TFM Procesos de implatación de dirección

Transcripción

INSTITUT UNIVERSITARI D’ECONOMIA SOCIAL I COOPERATIVA
MASTER OFICIAL EN ECONOMÍA SOCIAL
(COOPERATIVAS I ENTIDADES NO LUCRATIVAS)
ANÁLISIS DE LA IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN COOPERATIVAS DE
ENSEÑANZA DE LA COMARCA DE L’HORTA DE
VALENCIA
Trabajo Fin de Master
Presentado por: Encarna Aguilera Luque
Dirigido por: Dr. José Luis Monzón Campos
Valencia, septiembre 2011
Agradecimientos
A los profesores Dr. José Luis Monzón Campos por dirigirme este trabajo y al Dr. Joan
Ramon Sanchis Palacio por sus orientaciones.
A los directores, directoras y responsables de área, de las cooperativas de enseñanza que
propiciaron la recolección de información, además de compartir experiencias y visiones, en
especial a:
D. Albert Dasí i Aloi
D. Benet Delcán Zamudio
Director de Escola Gavina
Director de Calidad y Desarrollo de Florida Centre Formació
Dª Inma López Primo
Directora de La Nostra Escola Comarcal
D. Luís Cervellera Martínez
Director de Escuela 2
D. Lluís Montesinos Barbera
Gerente de Les Carolines
D. Pep Albors Orengo
Rpble. de Desarrollo de Proyectos de FEVECTA
"La labor cooperativa es una labor de acción social, eminentemente positiva de construcción de
un nuevo mundo"
Joan Salas i Antón.
1901. Revista Cooperativa Catalana
ÍNDICE
CONSIDERACIONES INICIALES.................................................................................................................. 6
1.-INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 6
2.-JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................................................... 7
3.-OBJETIVOS ................................................................................................................................................. 8
4.-METODOLOGÍA ......................................................................................................................................... 9
5.-HIPOTESIS ................................................................................................................................................ 10
6- ALCANCE .................................................................................................................................................. 10
7- ESTRUCTURA ........................................................................................................................................... 11
1- APROXIMACIÓN AL ORIGEN Y DEFINICIÓN DE LA EMPESA COOPERATIVA ............................................ 13
1.1-ORIGEN HISTÓRICO E IDEOLÓGICO DEL MOVIMIENTO COOPERATIVO ................................................ 13
1.2- LA ECONOMÍA SOCIAL Y LA EMPRESA COOPERATIVA......................................................................... 13
1.3- DEFINICIÓN DE LA EMPRESA COOPERATIVA ....................................................................................... 15
1.4- PRINCIPIOS DEL COOPERATIVISMO. ..................................................................................................... 17
1.5-TIPOS DE EMPRESAS COOPERATIVAS.................................................................................................... 18
2.- REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL COOPERATIVISMO EN ESPAÑA Y EN LA C. VALENCIANA ...................... 22
2.1-ORÍGENES DE LA EMPRESA COOPERATIVA EN ESPAÑA ........................................................................ 22
2.2-BREVE REFERENCIA A LA HISTORIA DEL COOPERATIVISMO VALENCIANO .......................................... 24
3.- UNA PRESENTACION EN CIFRAS DEL COOPERATIVISMO EN ESPAÑA Y EN LA C. VALENCIANA .............. 27
3.1.- LAS CIFRAS DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS EN EL ÁMBITO ESTATAL ....................................... 27
3.2.- LAS CIFRAS DEL COOPERATIVISMO EN LA COMUNIDAD VALENCIANA ............................................ 33
4- LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA: EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL ............................................. 37
4.1- EL SISTEMA EDUCATIVO EN NUESTRO PAÍS Y LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA .......................... 37
4.2- NACIMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA EN LA C.VALENCIANA ............. 38
4.3- LOS DIFERENTES TIPOS DE COOPERATIVAS EN EL SECTOR DE LA ENSEÑANZA ................................... 41
4.4- CIFRAS DE LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA EN LA COMUNIDAD VALENCIANA ............................ 42
5.- EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA ........................................... 46
5.1- MARCO TEÓRICO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................. 46
5.2- UNA APROXIMACIÓN A LA SITUACIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LAS COOPERATIVAS ...... 48
5.3. EL ENFOQUE INTEGRADOR DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 49
5.4-. MODELO DEL ENFOQUE INTEGRADOR ............................................................................................... 51
5.5. ANÁLISIS DE LOS CASOS Y RESULTADOS .............................................................................................. 55
A-Cooperativa Escola Gavina ....................................................................................................... 56
B-Cooperativa Les Carolines .......................................................................................................... 60
C-Cooperativa La Nostra Escola Comarcal .................................................................................... 64
D-Cooperativa Escuela 2............................................................................................................... 69
E-Cooperativa Florida Centre de Formació ................................................................................... 74
5.6- VALORACIÓN GLOBAL .......................................................................................................................... 79
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 83
FIGURAS, GRÁFICOS Y TABLAS ................................................................................................................... 87
BIBILOGRAFIA ............................................................................................................................................ 88
Consideraciones
iniciales
Análisis de los procesos de implantación de dirección estratégica en las cooperativas de enseñanza en la comarca de l’Horta de Valencia
Consideraciones iniciales
CONSIDERACIONES INICIALES
1.-INTRODUCCIÓN
El cooperativismo históricamente ha suscitado siempre un interés, siendo objeto de
diversos estudios y análisis. En España, en concreto, se deja ver un significativo crecimiento en
este tipo de investigaciones, sobre todo, a partir de la década de los años setenta del s. XX,
momento en el que irrumpe de una manera más evidente en nuestra economía, formas
societarias pertenecientes a la Economía Social, en concreto, cooperativas y sociedades
laborales.
Si bien, no era desconocido el hecho de las alternativas que este tipo de organizaciones
podían aportar al ámbito económico y empresarial, en cuanto a su forma de organización y
relaciones internas, y como el desarrollo de esas capacidades y valores podían trascender a la
sociedad. No fue hasta el momento en el que se ven a las cooperativas, como unos
instrumentos perfectamente validos para evitar la despoblación de zonas tradicionalmente
emisoras de migración, generar empleo directo estable, y , en definitiva, contribuir desde otras
formas al desarrollo económico y social; cuando realmente se despierta el interés por
profundizar en sus posibilidades desde todos los prismas, posibilitando de este modo, la
visibilidad de sus potencialidades. Virtudes que son reconocidas desde organismos
internacionales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI) y la Organización de las Naciones Unidas (ONU), entre otros.
En base a estas consideraciones, las cooperativas son necesarias para que una
economía se regenere y procure cambios en el modelo económico y social. El proceso
creciente en investigaciones de las empresas cooperativas, sugieren y apoyan la necesidad
de fomentar este tipo de entidades, sobre todo, en tiempos de crisis económica, como los
que estamos viviendo en la actualidad, con una fuerte recesión en el empleo, acompañada
de una cierta carencia de valores sociales.
Hoy día la inestabilidad, desafíos e incertidumbre que ofrece el entorno afectan por
igual a todo tipo de empresa, independientemente de su forma jurídica y de la filosofía que
envuelva a su forma y modo de actuar. Y este contexto, la empresa cooperativa debe hacer un
esfuerzo por mejorar y aumentar sus capacidades de dirección y gestión, sin dejar atrás sus
principios y valores.
Esta necesidad que la empresa cooperativa tiene, en cuanto a competir en igualdad de
condiciones con empresas capitalistas, hace aun más necesaria una mayor profesionalización
en su gestión económica (Sanchis y Campos, 2007), así como una introducción y desarrollo del
enfoque estratégico.
En este sentido, (Sanchis, 2002) cuatro son razones del por qué es necesario que las
empresas cooperativas trabajen desde el enfoque estratégico:
Por su importancia en la generación de empleo.
Para mejorar sus sistemas de gestión, que les permita competir en un entorno
empresarial caracterizado por un incremento continúo de la competencia y la
globalización económica.
Para evitar o reducir la posibilidad de crisis financiera. Es frecuente la
constitución de cooperativas en España con una base financiera y económica
débil, que las conduce a una alta tasa de mortalidad.
Para afrontar los intensos cambios que se producen en el entorno, sobre todo
Universitat de València
Valencia, septiembre 2011
Pág. 6 de 92
cambios legales y organizativos que atañe a la empresa cooperativa y que la
obliga a replantearse su forma de actuar.
Por estas razones, es necesario trabajar desde la reflexión estratégica, y ,de esta
manera, ayudar a la empresa cooperativa, a mejorar su rumbo a través de la generación de
estrategias, que le permitan su supervivencia y crecimiento en el mercado.
Sin embargo, las investigaciones de la empresa cooperativa desde este prisma no son
abundantes, y aún son menores sin nos ceñimos al caso concreto de las cooperativas de
enseñanza, objeto del presente trabajo. No existen unas conclusiones formales acerca de si en
ellas se está llevando a cabo verdaderos procesos de reflexión estratégica y en qué grado de
amplitud y profundidad. En algunas documentaciones un tanto desfasadas en el tiempo si
hemos encontrado alusiones a una cierta despreocupación por el área empresarial en beneficio
de centrar esfuerzos en el área pedagógica, esencia de su actividad y de la formación de base y
vocación profesional de los integrantes de este tipo de cooperativas.
Ahora bien, no podemos considerar a todas las cooperativas de enseñanza por igual. Su
situación varía en función de la etapa educativa a la que se dirijan y del tipo de formación,
reglada o no reglada. Los cambios económicos, sociales y, sobre todo, políticos y legales
plantean diferentes escenarios según oferten enseñanza concertada o no concertada, ya que en
función de ello el acceso a fondos públicos varía, incluso ser inexistente. Un número importante
de estas cooperativas se dedican a la enseñanza concertada, los conciertos educativos y las
ayudas públicas en general han permitido durante décadas un entorno menos agitado que al
resto de actividades económicas. Sin embargo, en los últimos años, las cooperativas de
enseñanza concertada se están encontrado con importantes cambios, que van desde
disminución de los conciertos educativos1 (sobre todo con los recortes presupuestarios de los
dos últimos años), pasando por una mayor oferta pública municipal de actividades
complementarias (ludoteca, escuela de verano etc.) a precios más competitivos, que abren la
posibilidad de que su público se desvíe hacia esta oferta, sobre todo si se dan situaciones de
disminución de renta familiar.
Quizá esta ausencia de entornos turbulentos ha desviado la atención de estudios sobre
cooperativas de enseñanza desde un enfoque empresarial, a favor de plantear otro tipo de
cuestiones o centrar análisis en otro tipo de cooperativas y actividades. Pero en la actualidad se
hace necesario conocer el estado en el que se encuentra la gestión y dirección de cooperativas de
enseñanza y apoyar con estudios y análisis la puesta en marcha, o en su caso ampliación y
profundización, de procesos de dirección estratégica.
2.-JUSTIFICACIÓN
En general las investigaciones que se han acercado a estudiar la cooperativa desde su
dimensión empresarial, concluyen que suelen ser dirigidas y gestionadas alejándose,
precisamente, de la vertiente empresarial. Se argumenta que , su filosofía, su cultura y su propia
idiosincrasia conducen a esta situación. Si bien hay que reconocer que se han dado pasos en el
ámbito de la gestión, no ocurre así en el área de dirección, donde la carencia de aplicación de
herramientas es todavía importante y aún lo es más si en cuanto a implantación de procesos de
dirección estratégica.
De todos los tipos de cooperativas y de actividades que pueden desarrollar, como ya
hemos comentado en la introducción, una de las menos analizadas en cuanto a proceso de
1
Los conciertos educativos tienen por objeto garantizar la impartición de la educación básica obligatoria y gratuita en
centros privados, mediante la asignación de fondos públicos destinados a este fin por la Administración
Valencia, septiembre de 2011
Página 7 de 92
7
planeación estratégica, son las cooperativas de enseñanza, constituidas en su gran mayoría bajo
el modelo de cooperativas de trabajo asociado. Existen estudios al respecto, que concluyen, que
sólo el 5% de las investigaciones que se llevan a cabo en el conjunto del cooperativismo, están
centradas en el análisis de las cooperativas de trabajo asociado, (Sanchis, 2001). Este porcentaje
se reduce considerablemente si centramos la atención en las cooperativas de enseñanza. Esta
situación, es la que nos mueve a realizar el presente trabajo, tratando de contribuir al
conocimiento de las cooperativas de enseñanza, en este caso concreto, de sus modos de
direccionarlas y del grado, de amplitud y profundidad, de la implantación de los procesos de
planeación estratégica.
Pretendemos abrir una ventana a posteriores estudios centrados en este tipo de
cooperativas. Creemos que es interesante, por lo que podemos aprender de ellas y necesario para
contribuir a mejorar sus prácticas directivas, ya que es esencial que su continua preocupación por
la educación y la renovación pedagógica, se vean reforzadas por herramientas directivas que las
potencie, a la vez que se incremente su visibilidad, pues son un baluarte importante en cuanto a
la aportación de valores, creatividad e innovación en el modelo educativo de nuestro país.
3.-OBJETIVOS
Planteamos el presente trabajo desde un objetivo general, fruto de un rastreo y búsqueda
de estudios relacionados con las cooperativas de enseñanza, en cualquiera de sus vertientes:
pedagógica, laboral, societaria, empresarial etc. Los resultados fueron un tanto desalentadores,
como ya hemos comentado, sobre todo, en la dimensión empresarial y directiva. Situación que
nos animó a trabajar para:
 Contribuir al interés por el estudio y análisis de las cooperativas de enseñanza en el plano
del pensamiento estratégico.
 Por lo tanto nuestra contribución la realizamos desde la esfera del estudio de la dirección
estratégica en cinco casos, pretendiendo alcanzar los siguientes objetivos específicos:
 Conocer la concentración de cargos de responsabilidad sobre una misma persona
(dirección pedagógica, empresarial, presidencia del consejo rector etc.)
 Detectar la profesionalización en el área de gestión empresarial, en especial de la
dirección pero sin olvidar al colectivo en su conjunto.
 Conocer los procesos de planeación estratégica que están llevando las cooperativas de
enseñanza, a cabo cinco cooperativas de enseñanza situadas en los alrededores de la
ciudad de Valencia, con la finalidad de conocer:
 Si se trabaja desde este enfoque y en el caso de que así sea, el grado de
implantación de sus fases y uso de sus herramientas.
 El momento y motivos por los cuales se decide trabajar desde la planeación
estratégica.
 La contribución de los integrantes del colectivo (socios trabajadores, no socios)
a su elaboración.
 La implicación real de la dirección en el uso de estas herramientas y general de
todo el colectivo integrante de la organización. Es decir detectar si la
planeación estratégica para la entidad es una realidad o una apariencia.
 La elaboración documental de planes estratégicos: Evaluar los apartados que
contienen, si siguen un formato estándar y la profundización en el estudio de
cada uno de los apartados.
Página 8 de 92
8
 Conocer la difusión que el pensamiento estratégico y sus herramientas tienen en el
entorno de las cooperativas de enseñanza.
4.-METODOLOGÍA
Nuestro análisis tiene un carácter cualitativo, centrado en el estudio de cinco casos, a
través de entrevistas personales con responsables de dirección. Las razones de esta opción
metodología radican en la posibilidad que ofrece para descubrir experiencias vividas por las
organizaciones estudiadas, las personas entrevistadas en cuanto a su relación con la dirección y
profundizar en ellas, manteniendo, a la vez, una sintonía con el protagonismo que desde la
cooperativas se le da a las relaciones y factores sociales.
También es importante destacar que este método de trabajo se desarrolla en el entorno
de la organización, es decir, todas las entrevistas se realizan en las dependencias de la propia
cooperativa, lo que significa tener una proximidad al objeto de estudio y así poder
complementar con técnicas de observación.
Por otra parte, el análisis basado en el estudio de casos permite un mejor acercamiento
a fenómenos poco estudiados ya que son el vehículo para profundizar y llevar a cabo un análisis
detallado y de conjunto
La selección de las cooperativas de enseñanza
Los criterios de elección se han basado en unas características comunes a todas ellas:
antigüedad similar, la consolidación en el entorno, su relativa proximidad, acceso a conciertos
educativos, tamaño semejante excepto uno de los casos, que se ha incluido en la muestra como
contrapunto a la dinámica que suponíamos nos íbamos a encontrar en las restantes. Nuestro
propósito era haber incluido alguna entidad más con diferente tamaño para estudiar la posible
correlación entre tamaño y la implantación de la planeación estratégica en la organización, pero
por diferentes motivos nos ha sido imposible llevarlo a término.
La concreción de las entidades seleccionadas ha sido el resultado de las aportaciones y
sugerencias de los profesores de la Facultad de Economía de Valencia Dr. J.L Monzón Campos y
Dr. J.R Sanchis Palacio, así como de D. P. Albors Orengo , Responsable de Proyectos de FEVECTA.
Instrumentos de la Investigación
La recolección de datos se ha llevado a cabo a través:
 De la realización de entrevistas semi estructuradas a directores y responsables de áreas
de cada una de las entidades. En concreto, aquellas que creíamos estaban al frente o
participaban de una forma significativa en los procesos estratégicos. Para ello nos
pusimos previamente en contacto telefónico con las personas objeto de la entrevista,
explicamos nuestro propósito y el tiempo aproximado que deberían invertir. La respuesta
fue satisfactoria en prácticamente todos los casos.
 Recopilación de documentación, se pretendía obtener el desarrollo de los planes
estratégicos de cada una de las organizaciones, propósito que no ha sido posible. Sí
hemos dispuesto en algunos de los casos de memoria e informe ejecutivo del plan
estratégico.
 Estudio de información disponible en las páginas web corporativas de las entidades.
 Observación directa, en el tiempo de realización de entrevistas, sobre todo aquello que
pudiera resultar relevante para el objeto de nuestro estudio.
Validación de la información
Página 9 de 92
9
Se ha llevado a cabo mediante la triangulación de toda la información, es decir,
del análisis de la información que hemos obtenido a través de la entrevista y la observación,
el estudio de materiales obtenidos y página web
Para una mayor validación, el estudio se realiza desde un análisis individual y una
valoración en conjunto.
Los datos obtenidos a través de todos estos canales se clasifican por categorías según
las etapas del modelo del enfoque integrador de Guerras y Navas (2007), que nos sirve de base
para llevar a cabo nuestra investigación:
 Categoría 1ª, compuesta de la Etapa I “Análisis Estratégico”, que a su vez se divide en
tres subcategorías: misión y objetivos, análisis interno y externo y análisis DAFO.
 Categoría 2ª: compuesta de la Etapa II “Formulación Estratégica”, que a su vez
contiene dos fases: diseño de opción estratégica y estrategias relacionales.
 Categoría 3ª: compuesta de la Etapa III “Implantación de Estrategia”, que tiene tres
subcategorias: evaluación y selección de la estrategia, puesta en práctica de la estrategia
y control estratégico.
5.-HIPOTESIS
Los estudios y análisis centrados en la implantación del pensamiento estratégico de las
empresas, con independencia de su forma jurídica, muestran, que cuanto menor es su tamaño,
más alejada está la empresa de implantar procesos de dirección estratégica.
En línea con esta conclusión, las dificultades son mayores sin nos referimos a
cooperativas. Su forma de entender la empresa, su filosofía y su cultura llevan a que sus
direcciones, se alejen aún más de una dirección empresarial que proyecte al futuro.
Nuestra hipótesis plantea que en el caso de las cooperativas de enseñanza estas
conclusiones no son, al menos tan categóricas, como algunos estudios tratan de concluir.
Consideramos que en los últimos años se ha producido un constante y creciente interés por la
profesionalización de los directivos de las cooperativas de enseñanza, así como por la
implantación de procesos de dirección estratégica.
Justificamos nuestra postura en base a qué, del mismo modo que las cooperativas de
enseñanza han tenido históricamente una preocupación constante por la innovación educativa,
tratando de incorporar a sus proyectos educativos nuevas propuestas. También, ese carácter
innovador trasciende hacia una preocupación por mejorar y profundizar en, sus métodos y
formas de, dirigir su entidad.
6- ALCANCE
Nuestro propósito es iniciar un proceso de investigación en el que se vean relacionadas la
dirección estratégica y las cooperativas de enseñanza. Nos habíamos propuesto una visión global
y general de la situación, a través de los análisis efectuados a las entrevistas realizadas,
documentación aportada, y en especial un estudio de los planes estratégicos
Ante la imposibilidad de acceder a estos documentos, nuestro trabajo alcanza a una
menor profundización de la prevista. No obstante, dejamos abierta la posibilidad de continuar
trabajando en el futuro estos detalles, que aporten un estudio y análisis exhaustivo y
pormenorizado de la estructura y formalización documental de los procesos estratégicos en las
cooperativas de enseñanza.
Página 10 de 92
10
7- ESTRUCTURA
El presente trabajo lo hemos planteado en 5 bloques, según el tipo de información que
pretendemos transmitir.
BLOQUE I
Aproximación al Origen y Definición de la
Empresa Cooperativa
BLOQUE II
Referencias Históricas del Cooperativismo en
España y en la Comunidad Valenciana
BLOQUE III
Una Presentación en Cifras del
Cooperativismo en España y en la Comunidad
Valenciana
BLOQUE IV
Las Cooperativas de Enseñanza: Evolución y
Situación Actual
BLOQUE V
El Pensamiento Estratégico en las
Cooperativas de Enseñanza: Estudio del
grado de implantación en cinco entidades
Página 11 de 92
11
BLOQUE I
APROXIMACIÓN AL ORIGEN Y
DEFINICIÓN DE LA EMPESA
COOPERATIVA
Aproximación al origen y definición de la empresa cooperativa
BLOQUE I
1- APROXIMACIÓN AL ORIGEN Y DEFINICIÓN DE LA EMPESA COOPERATIVA
1.1-ORIGEN HISTÓRICO E IDEOLÓGICO DEL MOVIMIENTO COOPERATIVO
Si hacemos una revisión de la historia de la humanidad, observamos que casi de sus
inicios nos encontramos formas cooperativas, desde los babilónicos, griegos, romanos o aztecas,
pasando por las organizaciones gremiales de Medievo, o las comunidades regantes y la cofradías
de pescadores, en todas las culturas y etapas de la historia nos encontramos formas de
relacionarse en torno a una actividad productiva, basadas en la cooperación.
Ahora bien, es comúnmente aceptado que el origen de cooperativismo moderno se
encuentra en la Inglaterra del último tercio del s. XVIII y principios del s. XIX. Fenómeno que
surge como una reacción espontanea, de los trabajadores industriales para superar las
dificultades en sus condiciones de vida. Situación que vivía una amplia masa de la población,
como consecuencia de las desigualdades que estaba ocasionando la Primera Revolución
Industrial. De esta manera, el origen del cooperativismo moderno se hace coincidir con la
creación de la Cooperativa de Rochdale en Inglaterra, en el año 1844, constituida por 28 obreros
(Monzón, 1989)
La importancia de esta cooperativa se debe a que fue la primera en establecer unas
normas de funcionamiento que identificarían y diferenciaría claramente una entidad
cooperativa de una que no lo es. Estas normas son las que se conocen como Principios
Cooperativos, totalmente vigentes en la actualidad.
A partir de la experiencia de Rochdale, las cooperativas despertaron el interés de diversas
posturas ideológicas, ello ha dado lugar a un pluralismo analítico, a la vez que ha definido una
característica propia de estas entidades, en cuanto a la diversidad de prismas desde los que se
puede estudiar una cooperativa. Es así como el movimiento cooperativo ha sido estudiado desde
enfoques socialistas, anticapitalistas, ricardianos, neoclásicos o keynesianos, sin olvidar algunas
de las figuras más representativas del pensamiento económico clásico y marxista (Monzón, 2003)
Con este panorama tan plural en analizar el movimiento cooperativo, varias son los
enfoques que han influido ideológicamente en su configuración, Lucas (1993): el socialismo
utópico, el pensamiento anárquico, la tradición marxista, el socialismo cristiano británico, el
guildismo socialista y el movimiento social católico. Todas estas influencias y enfoques de estudio
llevan al Cooperativismo a convertirse en un movimiento socioeconómico con unas
particularidades que permiten ubicarlo dentro del campo de la Economía Social.
1.2- LA ECONOMÍA SOCIAL Y LA EMPRESA COOPERATIVA
El término Economía Social surgió probablemente por primera vez en 1830, momento en
el que Charles Dunoyer publicó un “Traité d’économie sociale” en donde propugnaba un
enfoque moral de la economía2 (Chaves y Monzón, 2007).
Destacados economistas dieron un gran impulso al término durante la segunda mitad
2
En 1840 Ramón Sagra en España publica « Lecciones de Economía Social »
Página 13 de 92
13
del s. XIX, entre ellos John Stuart Mill3 y Leon Walras. El primero a través de su obra “Principios
de política económica”, en la cual aboga por fomentar las asociaciones de trabajadores, ya que
en ella veía verdaderas ventajas económicas y sociales que va analizando a lo largo de su obra.
Por su parte, L. Walras ve en este tipo de entidades una forma de resolver conflictos sociales, a
la vez que cumplen su función económica. Fomentando estas entidades no se persigue suprimir
el capital, sí hacer un mundo menos capitalista e introducir la democracia en el mecanismo de
producción (Monzón, 1989). De esta manera, es como a finales s. XIX se empieza a perfilar el
concepto actual de Economía Social.
La Economía Social engloba a aquellas entidades que cumplen no sólo una función
económica sino también una función social. En ella tienen cabida las organizaciones creadas
por los trabajadores como son las cooperativas y las mutuas4, que participan del mercado para
obtener un beneficio, en el que anteponen a la persona al capital; y aquellas que persiguen
fines no lucrativos como son asociaciones y fundaciones.
Es un sector de la economía, formado por las organizaciones cuya especificidad es la de
combinar dos estructuras: una asociación de personas y una empresa (o unidad de producción
de bienes o servicios) cuya producción está destinada a satisfacer las necesidades del grupo de
personas que son sus propietarias. Las cooperativas de trabajo asociado, las sociedades
laborales, las cooperativas sociales, las organizaciones no gubernamentales de cooperación al
desarrollo, las mutualidades de previsión social, etc., son ejemplos de entidades pertenecientes
a este sector de la economía, que es una realidad cada vez más visible en las sociedades
modernas y desarrolladas, ayudando a problemas sociales que el capitalismo por sí solo no
puede afrontar (desempleo de larga duración, exclusión social, calidad de vida de las personas
mayores etc.), de ahí el hecho de que se le confiera a la Economía Social una doble dimensión:
económica y social.
Un definición, producto de un amplio consenso político y científico que permite
cuantificar y hacer visible de forma homogénea y armonizada internacionalmente a la
Economía Social , es la que se formula Informe del Comité Económico Social y Europeo de la
Unión Europea sobre la Economía Social (Chaves y Monzón, 2007), según el cual:
“El Economía social está formada por un conjunto de empresas privadas organizadas
formalmente, con autonomía de decisión y libertad de adhesión, creadas para satisfacer las
necesidades de sus socios a través del mercado, produciendo bienes y servicios, asegurando o
financiando y en las que la eventual distribución entre los socios de beneficios o excedentes así
como la toma de decisiones, no están ligados directamente con el capital o cotizaciones aportados
por cada socio, correspondiendo un voto a cada uno de ellos. La Economía Social también agrupa
a aquellas entidades privadas organizadas formalmente con autonomía de decisión y libertad de
adhesión que producen servicios de no mercado a favor de las familias, cuyos excedentes, si los
hubiera, no pueden ser apropiados por los agentes económicos que las crean, controlan o
financian”.
Esta definición diferencia dos grandes subsectores dentro de la Economía Social: mercado
y no mercado, si bien reconoce unas características comunes a ambos, como son:
Entidades de carácter privado, con personalidad jurídica propia, autonomía de decisión,
libertad de adhesión, distribución del beneficio no en proporción al capital sino en función de la
actividad que desarrollen los socios dentro de la organización, la actividad económica que ejerce
3
J.S. Mill en 1852contribuyó decisivamente a la aprobación en Gran Bretaña de la Ley « Industrial and Provident
Societes Act ». La primera Ley del mundo que regulaba el fenómeno cooperativo
4
En España también se contemplan dentro del concepto de Economia Social las Sociedades Laborales.
Página 14 de 92
14
tiene el objetivo de satisfacer necesidades de personas, se gestionan de forma democrática y
participativa.
La diferencia entre ambos subsectores viene dada por tres características que definen a las
entidades pertenecientes al sector de mercado:
 Pertenecen al sector de mercado, aquellas organizaciones cuya producción se destina
principalmente a la venta en el mercado a precios económicamente significativos.
 Son empresas en las que se suele dar la doble condición de socio y usuario. Se crean
precisamente para satisfacer las necesidades de sus miembros.
 Se les está permitido distribuir beneficios pero no con respecto a las participaciones de
capital, sino de acuerdo a la actividad que los socios realizan en la organización.
Forman parte de este subsector: las cooperativas, las mutuas y mutualidades y grupos
empresariales de la Economía Social. En el caso de España también forman parte de este
subsector, las sociedades laborales, las empresas de inserción, las cofradías de pescadores,
centros de empleo y sociedades agrarias de transformación.
Por su parte, son características propias del subsector no de mercado: suministrar al
mercado producción a precios económicamente no significativos o de forma gratuita. Participan
de esta característica, principalmente, las asociaciones y fundaciones.
Se trata de entidades privadas organizadas formalmente, con autonomía de decisión y
libertad de adhesión que producen servicios de no mercado a favor de las familias, cuyos
excedentes, si los hubiera, no pueden ser apropiados por los agentes que las crean, controlan o
financian. (Monzón, 2010)
De todas las entidades que contempla la Economías Social, las cooperativas y las
asociaciones han contribuido de una forma más visible a construir la historia y las señas de
identidad propias de la Economía Social. Son por tanto, los ejes centrales en cada uno de los
subsectores; las primeras en el subsector de mercado, las segundas en el de no mercado.
Las cooperativas junto a las asociaciones populares han configurado históricamente el eje
central de la Economía Social, cuyo núcleo identitario común presente en todas las organizaciones
que la integran, se centra en que son entidades microeconómicas, empresas de personas, de
carácter libre y voluntario, esto es, creadas de la sociedad civil, y que con procesos democráticos
de decisión, desarrollan una actividad económica con el objetivo prioritario de satisfacer
necesidades de personas, antes que de retribuir o dar cobertura a inversores o a empresas
capitalistas, (Monzón, Antuñano y Marco, 2010).
1.3- DEFINICIÓN DE LA EMPRESA COOPERATIVA
La empresa cooperativa, como entidad participante de la Economía Social tiene una
dimensión económico-social, contribuyendo, por tanto, al desarrollo económico y mejora de
aspectos sociales en su ámbito de influencia. Para alcanzar estos dos importantes objetivos la
empresa cooperativa se gestiona de forma democrática, siendo éste uno de sus valores
fundamentales, junto al de autoayuda, autorresponsabilidad, equidad, igualdad y solidaridad.
Diversas son las definiciones de empresa cooperativa que se han formulado según el
enfoque sea laboral, legal, social o económico, o bien en función de la concepción que sobre
ellas tengan los autores que participan en su elaboración. Pero en todo caso, unas vienen a
complementar a las otras.
El Diccionario de la Real Academia Española (2011), define a la sociedad
Cooperativa como:
Página 15 de 92
15
“La que se constituye entre productores, vendedores o consumidores, para la utilidad
común de los socios”.
Una definición que centra el concepto de empresa cooperativa aspectos económicos
(vendedores, productores etc.) y sociales (utilidad común).
Una definición mucho más completa y aceptada por todos, es la que se acordó en la
Alianza Cooperativa Internacional (ACI), en su declaración de Manchester en 1995. Centra su
atención en los valores que caracterizan a una cooperativa y que son la bandera de su razón de
ser, de este modo la ACI determina que una empresa cooperativa es:
“Una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria para
satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales, mediante una
empresa de propiedad conjunta de gestión democrática”
Y añade:
“Las cooperativas están basadas en los valores de la autoayuda, la autorresponsabilidad,
la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores,
los socios cooperativos hacen suyos los valores éticos de la honestidad, la transparencia, la
responsabilidad y la vocación sociales”.
Otras definiciones, contenidas en diferentes estudios y análisis, aclaran algunas de las
características ya mencionadas, como es el caso de:
“Las cooperativas son organizaciones de autoayuda promovidas por ciudadanos (son de
carácter privado y no forman parte del sector público), organizadas formalmente, con autonomía
de decisión, y que para satisfacer las necesidades de sus miembros o el desarrollo de sus
actividades actúan en el mercado, del que obtienen su principal fuente de financiación. Están
organizadas democráticamente y sus beneficios no se distribuyen en proporción al capital social
aportado por los socios” (Chaves y Monzón, 2007).
Estos profesores clarifican aspectos importantes, a tener en cuenta, para identificar una
empresa cooperativa, entre ellos:
 Son entidades de carácter privado, es decir jamás son empresas o entidades
pertenecientes al sector público.
 Sus recursos los obtienen en el mercado, por lo tanto en él operan en igualdad de
condiciones, con cualquier otro tipo de entidad u organización.
 Si el resultado de sus actividades proporciona un beneficio, éste no se distribuye en
función del capital aportado, como ocurre en las empresas capitalistas, si no que su
reparto se lleva a cabo en base a otros parámetros, como puedan ser las aportaciones de
trabajo o producto.
Características que no siempre se traducen en un marco jurídico que las regule teniendo
en consideración sus particularidades. En este sentido, las cooperativas están sometidas, según
cada país a ordenamientos jurídicos muy variados, pudiendo ser consideradas sociedades
mercantiles, civiles, de difícil catalogación e incluso existir una ausencia total de regulación legal,
aspecto que obliga a las cooperativas a regularse según la normativa dispuesta para las
sociedades mercantiles
No es así en el caso de nuestro país, que sí dispone de una normativa legal, tanto en el
ámbito estatal como autonómico, para definir y regular a las entidades cooperativas. En
concreto, la Ley estatal de Cooperativas 27/1999 de 16 de julio, define a la Empresa Cooperativa
como:
Página 16 de 92
16
Art.1 punto 1- “La cooperativa es una sociedad constituida por personas que se asocian, en
régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de actividades empresariales,
encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales, con estructura y
funcionamiento democrático, conforme a los principios formulados por la Alianza Cooperativa
Internacional, en los términos resultantes de la presente Ley”.
Esta definición recoge las consideraciones globales que ya hemos observado en las
anteriores definiciones: libre adhesión, baja voluntaria, asociación de personas, satisfacción de
necesidades comunes etc. Y en lo particular, es decir funcionamiento, nos remite directamente a
las Principios Cooperativos, esencia y razón de ser de las entidades cooperativas.
En conclusión, todas estas definiciones y algunas otras que podemos encontrar en los
estudios realizados a las cooperativas, nos responden de una forma global a qué debemos
entender por empresa cooperativa. Recogiendo los principios que caracteriza a la empresa
cooperativa y en su caso poniendo alguno de ellos de relieve.
1.4- PRINCIPIOS DEL COOPERATIVISMO.
El cooperativismo como ya hemos comentado va más allá que el mero hecho de acoger
un tipo de estructura de empresa concreto, puesto que con su forma de funcionar y de
entender la realidad socio-económica ha contribuido a transmitir a la sociedad una serie de
valores esenciales que se encuentran recogidos en los Principios del Cooperativismo y que
desde el punto de vista empresarial propicia el esfuerzo de todos los integrantes de la empresa
cooperativa por colaborar en su gestión con miras a obtener un beneficio común.
En este sentido, organismos internacionales como la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) declara que se debe alentar el desarrollo y fortalecimiento de la identidad de las
cooperativas basándose en:
“a) los valores cooperativos de autoayuda, responsabilidad personal,
democracia, igualdad, equidad y solidaridad, y una ética fundada en la honestidad,
transparencia, responsabilidad social e interés por los demás.
b) y los principios cooperativos elaborados por el movimiento cooperativo
internacional”.
Los Principios Cooperativos nacen con la Cooperativa de Rochdale en 1844, si bien han
sido aumentados y reformulados por la ACI en el Congreso de Manchester en 1995
De esta manera, en la actualidad el movimiento cooperativo se rige por siete principios,
aceptados a nivel mundial por todas las cooperativas, con independencia del país de origen,
tipo o clase de actividad que realicen. Son por tanto la guía y punto de referencia para el
funcionamiento de todas las empresas cooperativas.
Primer Principio: Adhesión Voluntaria y Abierta
Las Cooperativas son organizaciones voluntarias; abiertas a todas las personas capaces de
usar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socios, sin discriminación
social, política, religiosa, racial o sexual.
Segundo Principio: Control Democrático de los Socios
Las Cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los miembros,
que participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisiones. Los
hombres y las mujeres escogidos para representar y gestionar las cooperativas responden
ante los socios. En cooperativas primarias los miembros tienen derechos al voto iguales (un
miembro, un voto) y organizan a las cooperativas en otros niveles también de manera
Página 17 de 92
17
democrática.
Tercer Principio: Participación Económica de los Socios
Los socios contribuyen equitativamente al capital de las Cooperativas. Una parte de este
capital es de propiedad común de la cooperativa. Por otra parte, las personas socias o socios
reciben una compensación limitada en relación al capital aportado y son quienes asignan los
excedentes para cualquiera o todos de los siguientes propósitos: el desarrollo de la cooperativa,
mediante la posible creación de reservas, de las cuales al menos una parte debe ser indivisible; los
beneficios para los socios en proporción con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo a
otras actividades, según lo aprueben los socios.
Cuarto Principio: Autonomía e Independencia
Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda gestionadas por las
personas socias. Si firman acuerdos con otras organizaciones, gobiernos incluidos, o bien sí
consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguren el control democrático
por parte de la masa social y mantengan la autonomía cooperativa.
Quinto Principio: Educación, Formación e Información
Las Cooperativas proporcionan educación y formación a las personas socias, a
los representantes escogidos, a los cargos directivos y a los trabajadores, para que puedan
contribuir de una manera eficaz, al desarrollo de las cooperativas. Estas informan al
público; especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, sobre la naturaleza y los
beneficios de la cooperación.
Sexto Principio: Cooperación entre Cooperativas
Las Cooperativas sirven a su tejido social de la manera más eficaz posible, y fortalecen
el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente con estructuras locales, nacionales,
regionales e internacionales.
Séptimo Principio: Interés por la Comunidad
Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades,
mediante políticas aprobadas por su tejido social.
1.5-TIPOS DE EMPRESAS COOPERATIVAS
Desde el siglo XIX se ha desarrollado una tradición centrada en agrupar las diferentes
clases de cooperativas en dos grandes bloques:
 De consumo, cuyo fin es la mejora de sus socios a través de una disminución de
sus gastos o un ahorro de sus rentas.
 De producción, en las que sus socios mejoran su situación gracias a un aumento
de sus rentas.
Autores como Schulze Delitzsch, Oppenheimer, Jacob y Fray han propuesto este tipo de
clasificación. Sin embargo, quien primero expuso de forma más depurada una tipología de
cooperativa fue Claude Pichette; de la denominada Escuela Americana (Pichette, 1971).
Pichette no sólo tiene en cuenta las funciones que desarrolla la Cooperativa, sino que
también toma en consideración las características de los socios, según sean éstos familias o
firmas. En cuanto a la clasificación según la función desempeñada, las cooperativas pueden ser
de aprovisionamiento, de comercialización o bifuncionales (Monzón, 2003)
Otra orientación en cuanto a su clasificación la aporta Vienney, que las clasifica yendo
más allá de sus funciones mercantiles, agrupándolas en cuatro grandes categorías, teniendo
en cuenta, tanto las relaciones de actividad y de asociación de la cooperativa con sus
Página 18 de 92
18
miembros, como las características socioeconómicas de éstos, establece cuatro grandes
categorías de cooperativas, (Vienney, 1982):
1ª. Cooperativas de empresarios individuales; agrupados para ejercer todas las
actividades necesarias para el funcionamiento de su “explotación principal” En este grupo
podemos incluir las cooperativas agrarias, de transportistas, de comerciantes etc.
2ª. Cooperativas de producción, obreras o de trabajo asociado; que agrupan a
trabajadores para el ejercicio en común su oficio.
3ª. Cooperativas de consumidores; en el sentido amplio del término, donde agrupan a
sus miembros como “usuarios” de bienes y/o servicios, suministrados por la cooperativa que se
constituye con la finalidad de surtir. Ejemplos de este grupo son las cooperativas de consumo
propiamente dichas, las de vivienda, seguros, etc.
4ª. Cooperativas de ahorro y crédito; que podrían ser distribuidas entre las
categorías 1ª y 3ª según si sus miembros utilizaran principalmente el crédito como empresarios
o como familias, pero que conviene considerarlas en un grupo diferente a los anteriores.
Con respecto a clasificaciones más recientes, la ACI5 considera que el modelo
cooperativo de empresa se puede aplicar a cualquier actividad económica. Si bien, existen
sectores económicos tradicionales en el movimiento cooperativo, tales como, agricultura, pesca,
los servicios financieros, vivienda y de producción. Sin embargo, en la actualidad existen
cooperativas que desarrollan su trabajo en un gran número de sectores y actividades como
son: el cuidado de niños, el cuidado social y de salud, servicios funerales, culturales como son;
grupos de orquesta y filarmónicas, escuelas, de deporte, turismo, las de energía, gas, agua y el
transporte.
Por su parte la Ley Estatal de Cooperativas 27/1999 de 16 de julio, clasifica las
sociedades cooperativas según la actividad que desarrollan y el objeto social. Es la primera, la
clasificación por la cual opta la Confederación Empresarial Española de la Economía Social
(CEPES)6.
Tabla 1-1.Tipos de Cooperativas según actividad
Trabajo Asociado
Consumidores y Usuarios
Servicios
Agrarias
Explotación comunitaria de la tierra
Transportistas
Del Mar
Crédito
Enseñanza
Vivienda
Sanitarias
Seguros
Iniciativa Social
Fuente: CEPES
5
6
www.ica.com
www.cepes.es
Página 19 de 92
19
Según el objeto social, la Ley de Cooperativas 27/1999 establece tres tipos de
cooperativas:
Cooperativas de trabajo asociado7: “Son cooperativas de trabajo asociado las que tienen
por objeto proporcionar a sus socios puestos de trabajo, mediante su esfuerzo personal y directo,
a tiempo parcial o completo, a través de la organización en común de la producción de bienes o
servicios para terceros” (Art. 80-1)
Cooperativas de consumidores y usuarios8: “Aquellas que tienen por objeto el suministro
de bienes y servicios adquiridos a terceros o producidos por sí mismas, para uso o consumo de los
socios y de quienes con ellos conviven, así como la educación, formación y defensa de los
derechos de sus socios en particular y de los consumidores y usuarios en general. Pueden ser
socios de estas cooperativas, las personas físicas y las entidades u organizaciones que tengan el
carácter de destinatarios finales” (Art. 88-1)
Cooperativas integrales9: “Aquellas que, con independencia de su clase, su actividad
cooperativizada es doble o plural, cumpliendo las finalidades propias de diferentes clases de
cooperativas en una misma sociedad, según acuerdo de sus Estatutos y con observancia de lo
regulado para cada una de dichas actividades. En dichos casos, su objeto social será plural” (Art.
105)
Ley de Cooperativas 27/1999 de 16 de julio
7
Artículos 80-87
8
Artículo 88
9
Artículo 105. Las cooperativas integrales también se les denomina cooperativas mixtas, es el caso de la Ley de
Cooperativas de la Comunidad Valenciana 8/2003 de 24 de marzo
Página 20 de 92
20
BLOQUE II
REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL
COOPERATIVISMO EN ESPAÑA Y EN
LA COMUNIDAD VALENCIANA
Referencias históricas del cooperativismo en España y en la Comunidad Valenciana
BLOQUE II
2.- REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL COOPERATIVISMO EN ESPAÑA Y EN LA
COMUNIDAD VALENCIANA
2.1-ORÍGENES DE LA EMPRESA COOPERATIVA EN ESPAÑA
En España, el desarrollo del movimiento cooperativo fue algo más tardío si nos
comparamos con su evolución en los países de nuestro entorno. Este retraso puede deberse a
una serie de variables de tipo político, social y económico, como fueron entre otras: pervivencia
de ideas heredadas del Antiguo Régimen, entrada tardía del liberalismo, débil industrialización,
inexistencia de una política de reforma agraria y predominio de los latifundios.
La consecuencia de esta situación fue el surgimiento de un tímido cooperativismo
periférico, centrado más en formas de trabajo asociado que de producción y situado en zonas
industrializadas, como el caso de Cataluña10. A diferencia de lo que estaba ocurriendo en otras
zonas de Europa, en las que el cooperativismo surgía como forma de paliar necesidades surgidas
de las desigualdades que ocasionaban las condiciones laborales y situaciones de desempleo, en
España el cooperativismo surge más centrado en razones ideológicas (pensamiento socialista),
que en razones económico-sociales.
No obstante, desde la primera mitad del s. XIX, se han ido buscando formulas jurídicas
para regular estas relaciones societarias. Si bien, será con la llegada de la democracia, en los
años setenta del s. XX, momento en el que no sólo se amplía y profundiza en materia legal, sino
que también la situación de estabilidad política, permite la prolongación en el cumplimiento de
la normativa promulgada a tal efecto. Ayudado e impulsado a su vez por un continuo y
creciente goteo de estudios e investigaciones, desde todas las vertientes, del cooperativismo en
nuestro país.
Haciendo un breve repaso a la historia legislativa en materia de cooperativas, nos
encontramos con una serie de momentos claves:
Los primeros intentos por legislar, los encontramos en 1837, momento en el que reina
regente María Cristina autoriza la creación de sociedades de socorros mutuos.11
El Decreto de 20 de Octubre de 1868 declara por primera vez el derecho de asociación,
que culminará en 1887 con la Ley de Asociaciones, que regulará las cooperativas de producción
y consumo.
No será hasta el siglo XX con la aprobación de la Ley de Sindicatos Agrícolas en 1906 y la
Ley de Cooperativas en 1931, cuando el cooperativismo vea un evidente a la vez a que efímero
apoyo. La Ley de 1906 contribuyo al desarrollo del cooperativismo agrario en España, se basaba
en conceder diversas ventajas fiscales a las actividades agrarias comunitarias, así como ayudas
a quienes se encargaban de su promoción, supuso una referencia en el futuro para el resto de
los sectores cooperativos.
Por su parte, la Ley de Cooperativas de 1931 incluía a todos los sectores y fue el
10
La primera cooperativa se constituye en Cataluña en 1840 la Asociación de Tejedores de Barcelona
Las sociedades de socorros mutuos se consideran los atencedentes de lo que hoy conocemos como Mutuas de
Previsión Social
11
Página 22 de 92
22
resultado de la necesidad de acometer reformas en profundidad con la llegada de la II
República.
No obstante, en todo el período que va desde finales del s. XIX hasta la Guerra Civil, el
cooperativismo se lleva
a cabo una a través de una lenta y progresiva asimilación, sobre todo de los principios
cooperativos tradicionales.
Con la Guerra Civil (1936-1939) se frena el reconocimiento y apoyo de las empresas
cooperativas y comunitarias en general. Este retroceso culmina con la promulgación de la Ley de
Cooperación de 1938, derogando la Ley de 1931. La nueva ley plantea un total sometimiento de
las cooperativas al control del gobierno. En realidad esta norma no llegó a aplicarse, puesto
que enseguida fue derogada por las siguientes leyes. En este sentido, tuvo más un significado
ideológico que práctico.
La Ley de Unidad Sindical Agraria de 1941 derogó los sindicatos agrarios de reconocidos
por la Ley de 1906 y decretó la integración , en la organización sindical del movimiento, de,
todos los sindicatos agrícolas, cajas rurales, cooperativas, federaciones y confederaciones.
En 1942 se promulga al Ley de Sociedades Cooperativas, que fomentó un cooperativismo
dócil, vinculado a la organización sindical del Estado. En esta Ley se reconoce a la cooperativa de
acuerdo a los principios de solidaridad y ayuda mutua, pero no se hace mención a su naturaleza
empresarial, y que como tal debe alcanzar unos objetivos económicos. (Julía y Gallego, 2000).
Entre 1942 y 1978, se desarrollo sobre todo un cooperativismo centrado en las
iniciativas agrarias y crediticias, en contraste con el estancamiento que sufrían las cooperativas
de trabajo asociado y consumo12, si bien, a partir de la década de los años 60, junto con las
primeras muestras de desarrollo económico e industrial, empiezan a aparecer tímidamente las
cooperativas de trabajo asociado en diversos sectores productivos.
Estas nuevas iniciativas, se ven respaldadas por la promulgación del Reglamento de
Cooperativas de 1971, cuyos objetivos se centraban en fortalecer la eficacia empresarial de la
cooperativa, fomentar el cooperativismo, reforzar la autonomía de la empresa cooperativa y
dotar a la sociedad cooperativa de un nuevo régimen jurídico más acorde a las necesidades del
momento.
Un nuevo empuje le llega al movimiento cooperativista de nuestro país con la
promulgación de Ley General de Cooperativas en 1974. En este texto se define a la cooperativa
como una sociedad que puede realizar cualquier actividad económico-social lícita, con el objeto
de la mutua y equitativa ayuda entre sus miembros.
Con la llegada la democracia, será la Constitución de 1978 quien vuelva a reconocer el
movimiento cooperativo, y así queda dispuesto en su artículo 129.2-:
“Los poderes públicos promoverán eficazmente las diversas formas de participación en la
empresa y fomentarán, mediante una legislación adecuada, las sociedades cooperativas”.
A partir de este momento, con su incorporación explícita en la Constitución española, la
cooperativa recibe la entidad que le corresponde y que se verá, a su vez, reforzada con la
instauración del Estado de las Autonomías y las continuas aprobaciones de leyes autonómicas
que regulan a estas entidades en cada uno de sus territorios. Fueron las primeras: la Ley de
12
Una excepción a este modelo de cooperativismo la encontramos en el País Vasco con el Complejo Cooperativo
Mondragón
Página 23 de 92
23
Cooperativas del País Vasco en 198213, a continuación la Ley de Cooperativas de Cataluña de
198314 dando respuesta a la aspiración del cooperativismo vasco y catalán. (Julía y
Gallego, 2000)
Ya en 1987 se promulga la Ley General de Cooperativas 3/1987 aplicable a aquellas
comunidades que no tenían transferida esta materia o no tenían todavía aprobada su propia ley.
Posteriormente se ha publicado otra Ley con carácter estatal: Ley de Cooperativas 27/1999. Y
con ellas las cooperativas adquieren el reconocimiento de entidades que juegan un papel
imprescindible en el desarrollo económico y social de nuestro país.
2.2-BREVE REFERENCIA A LA HISTORIA DEL COOPERATIVISMO VALENCIANO
Desde un enfoque ideológico, se considera que el cooperativismo en Valencia fluye a
través de dos corrientes, una ligada al movimiento obrero y sindical, más de inspiración
rochdaliana, en torno a la cual surgen las cooperativas de trabajo asociado y de consumo. Y otra
corriente, relacionada con el ámbito católico cuyo entorno de actuación fue el campo, dando
lugar al surgimiento de los sindicatos agrícolas y las cajas rurales.
En Valencia, entre los años 1837 y 1920, hay documentadas 269 cooperativas (se supone
que hubo algunas más) relacionadas con el cooperativismo obrero, ello se deduce de algunos de
los vocablos incluidos en sus denominaciones, palabras como: solidaridad, compañerismo
reforma etc. Y también, se encuentran datos de cooperativas relacionadas con los entornos
gremiales y religiosos (Álvarez, 1968). Ello da muestra de la importante actividad cooperativa y la
tradición que este tipo de entidades ha tenido la Comunidad Valenciana. De hecho, se considera
que, Valencia y Cataluña, son las dos zonas en las que mayor actividad se ha encontrado en
cuanto a cooperativismo en esta época histórica de nuestro país.
La primera cooperativa de la que se tienen datos, se sitúa en 1837, Escoberos de Torrente.
No se tardo mucho tiempo en fundar la segunda, así , en 1838 se constituye Papeleros de Buñol.
A partir de este momento, se da una continua fundación de cooperativas.
De entre los sectores en el que más proliferaron las cooperativas fue el sector textil, sobre
todo, entre los años 1857 y 1870. Si bien, también tuvieron importancia las cooperativas de
trabajo, ahorro y educación, todas ellas de tendencia obrerista.
La otra vertiente, el cooperativismo agrario, en Valencia tiene una evolución similar a la
del resto de España, en general su presencia fue reducida. No fue así el caso de las cajas rurales
que sí consiguen reunir un notable número de socios, y que fue el antecedente de las cajas
rurales tal y como las conocemos hoy día, así como las de crédito cooperativo agrícola y el crédito
no rural.
Con referencia a las cooperativas agrarias, tienen en Valencia un momento de auge
gracias a la Orden del Ministerio de Agricultura, Industria y Comercio de 1936, que otorgaba
prioridad a los agricultores organizados, en el reparto del contingente marcado por Francia, para
la exportación de naranja, ello dio como resultado un incremento extraordinario en el número de
cooperativas naranjeras.
Tras la Guerra Civil, al igual que en el resto de España, en Valencia el cooperativismo
obrero desapareció, sin embargo las cooperativas de corte rural alcanzarán un apreciable
desarrollo.
13
Ley 1/1982 de fecha 11 de febrero. Actualmente en vigor la Ley 4/1993 de 24 de junio de Cooperativas de Euskadi y
la Ley 6/2008, de 25 de junio, de la Sociedad Cooperativa pequeña en Euskadi.
14
Ley 4/1983 de fecha 9 marzo. En vigor la Ley 18/2002 de 5 de julio, de Cooperativas
Página 24 de 92
24
Entre la década de los años 60 y 70 del s. XX, en Valencia se dan dos corrientes bien
diferenciadas en torno al cooperativismo: la oficialista, aliada con el sindicato vertical, y la
reformista, vinculada al cristianismo social. La primera, estaba vinculada a las cooperativas rurales
y la segunda, se materializó en la experiencia Covipo, un ambicioso proyecto multisectorial que
pretendía abarcar todos los aspectos de la vida económica.
Sin embargo, fue con la llegada de la democracia, cuando el incremento de empresas
cooperativas en nuestra comunidad empieza a ser notorio. Parecía ser que el contexto
democrático era el marco idóneo para el desarrollo del cooperativismo. No obstante, tenemos
ejemplos de cooperativas en la Comunidad Valenciana que han convivido con distintos regímenes.
Superada la transición política en nuestro país y los primeros años de democracia, el
cooperativismo deja atrás posturas ideológicas y comienzan a surgir cooperativas más
preocupadas por temas económicos y de empresa, que por asuntos ideológicos. Y de todas las
modalidades de cooperativas, la que más se ha desarrollado en todo el país y en concreto en la
Comunidad Valenciana han sido las cooperativas de trabajo asociado. El motivo principal se
centra en el hecho de ser consideradas un instrumento de políticas activas de empleo. Fue de
este modo como, durante la crisis de los años 80 y el período de reconversión industrial del s. XX,
fueron un mecanismo para salvar puestos de trabajo y empresas en cierre.
Los cambios en nuestro modelo económico, con un incremento de la tercerización, dan
lugar a un continuo incremento de la presencia de formas cooperativas en el sector servicios.
Hecho que se puede observar tanto a nivel nacional como autonómico.. Y dentro de la multitud
de servicios que se prestan a través de cooperativas, destacan las cooperativas de enseñanza,
sobre todo en las comunidades que buscan una renovación pedagógica y una defensa de su
lengua, de su historia y de su idiosincrasia, tal es el caso de la Comunidad Valenciana.
Página 25 de 92
25
BLOQUE III
UNA PRESENTACIÓN EN CIFRAS DEL
COOPERATIVISMO EN ESPAÑA Y EN
Una presentación en cifras del cooperativismo en España y en la Comunidad Valenciana
BLOQUE III
3.- UNA PRESENTACION EN CIFRAS DEL COOPERATIVISMO EN ESPAÑA Y EN
3.1.- LAS CIFRAS DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS EN EL ÁMBITO ESTATAL
Como ya hemos hecho referencia en el punto 1.2 de este documento, las cooperativas
son una de las entidades protagonistas de todas aquellas que forman parte de la Economía
Social. Este status es la consecuencia de, su contribución a la creación de riqueza, de su presencia
en todos los mercados y ramas de actividad económica, de su impacto en la generación y
mantenimiento de empleo y de su capacidad asociativa (Monzón, 2010).
Según datos extraídos de la investigación sobre Las grandes cifras de la Economía Social
en España, referida al año 2008, (Monzón, 2010), las cooperativas generaron un VAB de
10.407.801,00€, que representa un 0,96% en el PIB (1.088.502,00 millones de €) del conjunto de
la economía española. Según se observa en la tabla 3.1, las cooperativas que mayor contribución
realizan al producto nacional son las de trabajo asociado con un 28,43%, las agrarias con un
21,29% y las de consumidores y usuarios con un 20,36%. Según el estudio realizado por la citada
investigación, entre las tres generaron el 72% del total de las ventas, el 63% de los socios
cooperativistas, el 83% del empleo y el 89% de las cooperativas. Estos datos evidencia el impacto
económico y social de este tipo de cooperativas, (Monzón, 2010)
Tabla 3-1- VAB por tipo de cooperativas año 2008 (En miles de €)
COOPERATIVAS
VAB
%VAB TOTAL
2.215.570,00
21,29%
51.966,00
0,50%
Trabajo asociado
2.958.758,00
28,43%
Consumidores y Usuarios
2.119.500,00
20,36%
614.935,00
5,91%
Transportes
48.741,00
0,47%
Enseñanza
488.428,00
4,69%
Sanitarias
24.859,00
0,24%
Viviendas
41.280,00
0,40%
1.717.780,00
16,50%
125.984,00
1,21%
Agrarias
Explotación de la tierra
Servicios
Crédito
Otras
TOTAL VAB de COOPERATIVAS
10.407.801,00
Fuente: Contabilidad Nacional de España, Encuesta CIRIEC-2008, Memorias de Empresas y
Entidades Singulares, CEPES
Como ya hemos comentado, en otros momentos de este trabajo, las cooperativas se
consideran el eje central del subsector mercado dentro de la Economía Social, apreciación que se
Página 27 de 92
27
contrasta, si observamos que del 1,34% con el que este subsector contribuye al PIB nacional, el
71,64%, es decir aproximadamente las tres cuartas partes, son generadas por la cooperativas.15
La contribución a generar empleo estable, y una cierta resistencia a su destrucción en una
situación de crisis económica, con importante pérdida en el volumen de empleo en el conjunto
de la economía, son dos de las bondades que se le atribuyen a las cooperativas. En la tabla 3.2 se
observa como la tendencia al crecimiento del empleo es más acusada que en el caso de su
reducción, e incluso, resulta llamativo observar como, en el año 2010, se da una pérdida en el
número de cooperativas y sin embargo se da un leve crecimiento del empleo, en torno a un
0,2%
Tabla 3-2. Total cooperativas y empleo directo generado en
España (2001-2011 2T)
Nº
cooperativas
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
16
2008
2009
2010
2011-2T
24.212
24.867
25.679
25.557
25.801
25.328
24.949
24.779
23.483
22.702
22.273
Tasa
variación
Empleo
directo*
Tasa
variación
277.385
284.675
319.755
308.808
313.972
317.806
317.542
311.922
298.013
298.514
2,71%
3,27%
-0,48%
0,95%
-1,83%
-1,50%
-0,68%
-5,23%
-3,33%
2,71%
2,6%
12,3%
-3,4%
1,7%
1,2%
-0,1%
-1,8%
-4,5%
0,2%
Fuente: D.G de Economía Social, T.A y R.S.E; y elaboración propia
En la tabla 3-3, observamos esta cierta rigidez a destruir empleo, sobre todo si se compara
con el ritmo que adquiere tanto el empleo del sector privado como el empleo total. En cualquiera
de los períodos, la tendencia de decrecimiento es notablemente menos acusada en las
cooperativas que en resto de los casos.
Tabla 3-3. Evolución del empleo en las cooperativas a nivel nacional. Período 2008-2010*
Situación profesional
2009(4TR)
Variación
2008-2009 (4Tr)
2010 (2Tr)
Variación
2009-2010 (2Tr)
%
Absoluto
298.013
-4,4
-13.739,00
271.754
-2,56
-7.113
18.645.900
-6,1
1.210.900,00
18.476.900
-2,47
-468.100
Empleo asalariado sector pvdo.
12.427.000
Fuente: EPA y D.G de Eco. Social, T.A y R.S.E
-6,4
-851.700,00
12.277.900
-3,22
-407.900
Empleo en cooperativas
Empleo total
%
Absoluto
*Tabla extraída de” Las Grandes Cifras de la Economía Social en España”, pág. 84
15
Según datos extraídos de la investigación sobre « Las Grandes Cifras de la Economía Social en España. Año 2008 »
Según los datos de la investigación citada en la nota 15, no son coincidentes con los datos que ofrece la D.G. de
Economía Social, T.A y R.S.E. (cap.2, pág. 78)
16
Página 28 de 92
28
La estabilidad, es otra de las características que presenta el empleo generado por las
cooperativas. Así, en el año 2008, menos del 18% de los trabajadores de estas entidades tienen
contratos temporales, desciende este porcentaje a un 16% en el caso de las cooperativas de
trabajo asociado (Monzón, 2010). No obstante, esta situación ha variado sensiblemente en los
años 2009 y 2010, si bien, todavía la tasa de temporalidad en las cooperativas se mantiene por
debajo de la que arroja el conjunto de la economía. A ello, hay que unir, que sólo el 17% de los
contratos laborales se acuerdan a tiempo parcial, es decir, en las cooperativas, a nivel de jornada
laboral, encontramos una mayor calidad en el empleo.
Con respecto a la contribución al empleo total, las cooperativas han aportado en torno al
2,2 %, 2,3% y 2,4% en los años 2008, 2009 y 201017. Se observa por tanto una creciente
representatividad en el cómputo global del empleo de nuestra economía. Un crecimiento en el
empleo de las cooperativas, tal y como se muestra en la tabla 3-2, junto a una continúa
destrucción en el conjunto de la economía, son posiblemente algunas de las causas de ese
progresivo incremento en la contribución del sector cooperativista al conjunto del empleo.
Las cooperativas, en contra de lo que un principio pueda parecer, son generadoras de
empleo por cuenta ajena. Así, en el año 2010, aproximadamente un 50% de cooperativas tienen
al menos una persona asalariada y en torno al 75,76% del trabajo que generan, cotiza a la
Seguridad Social como trabajo por cuenta ajena18.
En cuanto a la distribución por sectores19, para el año 2010, es en el sector servicios
donde se concentra el mayor número de cooperativas. Una tendencia hacia la tercerización
siguiendo así la trayectoria del conjunto de la economía española, y restando, de este modo,
protagonismo al tradicionalmente hegemónico sector industrial. Del estudio sobre la Cifras de la
Economía Social en España, podemos observar como en el año 2008 las cifras de ventas del sector
servicios en el conjunto de las cooperativas supusieron un 43%, frente al 41% del sector industrial
(Monzón, 2010).
Gráfico 3-1. Distribución del empleo cooperativo por
sectores en España. Año 2010
Agricultura
12%
Industria
21%
Servicios
63%
Construcción
4%
Fuente: D.G de E.S , T.A y R.S.E; y elaboración propia
Se observa en el gráfico 3-1, como el 63% del empleo se genera en cooperativas que
llevan a cabo su actividad en el sector servicios. Actividades en auge dentro de este sector como
son, la atención a la infancia y los mayores, servicios de ocio y auxiliares, se están ofreciendo de
17
Porcentajes obtenidos en base a la media de efectivos laborales trimestrales, según datos del Ministerio de Trabajo e
Inmigración, y el empleo directo recogido en la tabla 3-2
18
Datos obtenidos de la D.G. de Economía Social, T .A y R.S.E,
19
Idem. Nota 18
Página 29 de 92
29
forma creciente a través de la constitución de empresas cooperativas.
No obstante, las entidades cooperativas desarrollan actividades en todas las áreas
productivas de la economía. Los datos de la tabla 3-4, resultado de la identificación que CEPES
lleva a cabo de la capacidades de 466 cooperativas, muestran la versatilidad del sector
cooperativo en nuestro país, contribuyendo a generar actividad y empleo en aquellas poblaciones
en las que están instaladas. A modo de ejemplo mostramos las diez primeras, con un volumen de
empleo de 71.559 trabajadores y un facturación en global que asciende a 16.544,86 millones de
€.
Tabla 3-4. Las 10 empresas cooperativas más representativas en el conjunto de la
economía española. Año 2010
Nombre de la
Empresa
Grupo Eroski
Caja Laboral Popular
Coop. De Crédito
CONSUM
ORONA, S.COOP.
Sector
Empleo
Consumo y
distribución
Financiero
Agroalimentario y
distribución
comercial
Construcción
48.000
Facturación
Mill. €
8.427,00
2.432
1.585,00
9.064
1.584,10
2.847
1.394,60
Localidad
Elorrio (VIZCAYA)
Arrasate
(GUIPUZKOA)
Silla
(VALENCIA)
Hernani
(GUIPUZKOA)
COREN, SCG
Agroalimentario
3.884
966,00 Orense (ORENSE)
Fagor
Bienes de
2.719
679,91 Arrasate
Electrodomésticos
Consumo
(GUIPUZKOA)
CAIXA POPULAR
Crédito
310
637,00 Paterna
(VALENCIA)
Anecoop
Agroalimentario
198
439,21 Valencia
(VALENCIA)
An, S.Coop
Agroalimentario
397
420,40 Valle de
Aranguren
(NAVARRA)
Ulma C Y E.S.Coop.
Construcción
1.708
411,64 Oñate
(GUIPUZKOA)
Fuente: Confederación Empresarial Española de la Economía Social- CEPES
Del conjunto global de cooperativas, las cooperativas de trabajo asociado son las que
tienen un mayor protagonismo. Por término medio, entre los años 2001 y 2010, Han
representado el 65,55% de las entidades cooperativas de nueva creación, según podemos
constatar en los datos recogidos en la tabla 3-5. Se constituyen por término medio con 3,77
socios, número que se ha ido reduciendo sensiblemente en el último decenio. Quizá este débil
respaldo societario, conduce a una sensible reducción en la tasa de supervivencia, ya que en
torno al 50% no alcanzan los cinco años de vida y un 17% no sobreviven al primer año desde su
nacimiento20
Protagonismo de las cooperativas de trabajo asociado, que también se traduce en la
contribución que realizan a la generación empleo. Tal como se observa en la tabla 3-6, tomando
como referencia los años 2009 y 2010, del total de cooperativas, en torno a un 58% generan al
menos un empleo por cuenta ajena, de las cuales, en torno al 57% son cooperativas de trabajo
asociado. Cifras que se ven sensiblemente incrementadas si tenemos presente que, entre otras,
20
Según las estadísticas ofrecidas por la D.G. de Economía Social, T.A y R.S.E del Mº de Trabajo e Inmigración
Página 30 de 92
30
las cooperativas de enseñanza en su mayoría están constituidas bajo la forma de trabajo asociado,
también se da esta circunstancia en el caso de las cooperativas agrarias y construcción. Teniendo
en cuenta este hecho, del total de empleo generado por las cooperativas, aproximadamente un
55% corresponde a las de trabajo asociado, según se desprende de los datos contenidos en la
tabla 3-7.
Tabla 3-5.Alta cooperativas y socios iníciales: Conjunto total y
cooperativas de trabajo asociado (2001-2010)
Cooperativas
Cooperativas Trabajo
Socios CTA
Asociado
/total coop.
Nº altas
Nº socios
iníciales
Nº altas
Socios
iníciales
2001
2.515
19.699
1.926
7.790
2002
2.294
27.173
1.703
6.631
2003
2.126
28.450
1.500
5.727
2004
2.042
27.218
1.353
5.211
2005
1.609
35.357
1.020
4.648
2006
1.304
9.237
761
3.014
2007
1.140
9.491
711
2.891
2008
1.032
11.891
572
2.463
2009
1.021
8.742
656
2.632
2010
1.088
12.232
698
2.673
Fuente: D.G de Economía Social, T.A y R.S.E; y elaboración propia
39,55%
24,40%
20,13%
19,15%
13,15%
32,63%
30,46%
20,71%
30,11%
21,85%
Tabla 3-6. Cooperativas en situación de alta en la Seguridad Social
en España Nº de sociedades por clase (excluido Régimen de
Autónomos) (2009-2010)
Clase de cooperativa
2009
Trabajo asociado
7.869
57,43%
7.509
56,42%
Consumo y usuario
308
2,25%
303
2,28%
Viviendas
144
1,05%
135
1,01%
3.514
25,65%
3.487
26,20%
Explotación comunitaria de la tierra
425
3,10%
401
3,01%
Servicios
401
2,93%
389
2,92%
17
0,12%
17
0,13%
215
1,57%
220
1,65%
Seguros
1
0,01%
1
0,01%
Sanitarias
1
0,01%
1
0,01%
296
2,16%
296
2,22%
3
0,02%
3
0,02%
Agrarias
Mar
Transportistas
Enseñanza
Educacionales
Crédito
% s/Total
2010
% s/Total
82
0,60%
82
0,62%
Otras
215
1,57%
215
1,62%
Sin clasificar
210
1,53%
210
1,58%
Total con trabajo asalariado
13.701
Total cooperativas
23.483
Fuente: D.G. E.S, T.A y R.S.E; y elaboración propia
13.310
58,34%
22.702
58,62%
Página 31 de 92
31
Tabla 3-7. Distribución del empleo por cuenta ajena en
función del tipo de cooperativas en España. Año 2010
Trabajadores
% s/ total
Trabajo Asociado
90.218
39,89%
Consumo y Usuarios
16.666
7,37%
628
0,28%
Viviendas
Agrarias
67.013
29,63%
Exp.com. Tierra
2.144
0,95%
Servicios
9.243
4,09%
Mar
367
0,16%
Transportes
924
0,41%
30
0,01%
Sanitarias
1.008
0,45%
Enseñanza
13.557
5,99%
seguros
Educacionales
3
0,00%
18.598
8,22%
Otras
4.308
1,90%
Sin Clasificar
1.458
0,64%
226.165
100,00%
Crédito
Total
Fuente: D.G Economía Social, T.A y R.S.E; y elaboración propia
En el último decenio, el creciente volumen de empleo generado por estas cooperativas es
la consecuencia del trasvase de empleo que se ha ido produciendo desde el sector industrial
hacia sector educativo, servicios sociales y actividades sanitarias. Sectores en los que se ha dado
un constante crecimiento de la presencia de cooperativas de trabajo asociado, mientras que el
empleo en cooperativas de trabajo asociado destinadas a la construcción o la agricultura se
mantiene estable, según se desprende del análisis llevado a cabo por el estudio de “Las Grandes
Cifras de la Economía Social en España”, tabla 3-8
Página 32 de 92
32
Tabla 3-8. Evolución sectorial de las cooperativas de trabajo
asociado en España (2000-2008)
2000
2008
21
18.019
Agricultura
Industria
6,2%
30,3%
3,9%
17,3%
Construcción
16,6%
20,0%
Servicios
46,9%
58,8%
162.685
221.844
3,4%
3,4%
Industria
31,4%
22,8%
Construcción
13,2%
12,2%
Servicios
52,0%
61,6%
CTA activas con empleo
Empleo total
22
Agricultura y pesca
14.658
Fuente: CIRIEC-España (Informa de síntesis sobre la
Economía Social en España en el año 2000),Encuesta CIRIEC2008 y D.G. de E.S, T.A. Y R.S.E.
3.2.- LAS CIFRAS DEL COOPERATIVISMO EN LA COMUNIDAD VALENCIANA
Las cooperativas de de la C. Valenciana han representado en el conjunto de la economía
española, en el último decenio, aproximadamente un 12,23% Como se puede apreciar en la tabla
3-9, presenta una participación con un moderado y continuo crecimiento. Comportamiento que
ha propiciado que la Comunidad Valenciana se sitúe en el tercer lugar después de Andalucía y
Cataluña en cuanto a número de cooperativas activas.
Tabla 3-9. Participación de las cooperativas valencianas en el total de España (2003-2009)
2003
Total
Coop
25.679
Coop. C.
Valenciana
2889
%
11,25%
2004
25.557
3022
11,82%
2005
25.801
3170
12,29%
2006
25.328
3152
12,44%
2007
24.949
3247
13,01%
2008
24.516
3148
12,84%
2009
23.483
2818
12,00%
Fuente: D.G de E.S., T.A. y R.S.E., INE y elaboración propia
Sin embargo, se ha ralentizado su dinamismo en cuanto a generación de cooperativas.
Como se puede observar en la tabla 3-10, la C. Valenciana se sitúa en el sexto lugar, en cuanto a
número de cooperativas creadas anualmente.
21
« En el año 2000 no están contabilizadas las cooperativas de enseñanza, pudiendo estimarse su número en dicha
fecha en 450 »
22
«Las cifras de empleo disponibles del año 2000 no son comparables con las de 2008 por proceder de fuentes distintas.
Los 162.685 trabajadores de dicho año contabilizados por la DG de la Economía Social, TA y RSE tendrían que
compararse con los 172.554 que dicha DG contabiliza en 2008».
Página 33 de 92
33
Tabla 3-10. Autonomías con mayor núm. de cooperativas creadas . Año 2010
Andalucía
Euskadi
Murcia
Madrid
Catalunya
Valencia
173
161
137
135
115
104
Fuente:D.G de E.S, T.A y R.S.E
También muestra una tendencia inversa con respecto a los datos de crecimiento en el
conjunto de la economía española. En la tabla 3-4 del apartado anterior, se observa un
crecimiento en el número de cooperativas en 2010, sin embargo en la C. Valenciana se produce
una reducción del 2,9% 23
Esta evolución contraria a la contención en reducción que muestra el conjunto de las
cooperativas a nivel nacional, se evidencia de una forma más nítida si comprobamos que entre el
año 2009 y el primer semestre de 2011, el número de cooperativas en la C. Valenciana se ha
reducido en un 34,43%, lo que ha supuesto una reducción en el empleo asalariado del 38,93%.
Mejor comportamiento muestra la ratio de socios iníciales, se mantiene levemente por
encima del conjunto de cooperativas a nivel nacional. Así, en el caso de la C. Valenciana la cifra se
sitúa en 4,61 socios iniciales frente a los 3,77 de media nacional.24
No obstante, la evolución del cooperativismo en Valencia se ha caracterizado por una
progresiva consolidación. Así, entre los años 1995 y 2010, el número de cooperativas activas ha
crecido en un 15% y ha generado un 34% de empleo asalariado. Sin embargo, el número de
trabajadores se reduce sensiblemente, pasando de 13,69 de media en el año 2009 a 12,74 en el
año 2010.
Con referencia a la representatividad que muestran los diferentes tipos de cooperativas en
el conjunto, las cooperativas de la C. Valenciana tienen un comportamiento similar al que ya
hemos comentado para el conjunto de las cooperativas a nivel nacional. De esta manera, son las
cooperativas de trabajo asociado, las que tienen un mayor protagonismo; como se puede
observar en la tabla 3-11, entre los años 2003 y 2009 han supuesto entre un 60% y un 70% del
computo total de cooperativas en esta comunidad, dándose a su vez una progresiva
concentración hacia este tipo de cooperativas.
Tabla 3-11. Participación de las cooperativas de Trabajo
asociado en el total de la C. Valenciana. Período 2003-2009
Nº coop
Nº coop.
Trab. Asoc
% sobre
total coop.
2003
2889
1777
61,51%
2004
3022
1976
65,39%
2005
3170
1978
62,40%
2006
3152
1993
63,23%
2007
3247
2029
62,49%
2008
3148
2022
64,23%
2009
2818
1937
68,74%
Fuente: D.G de E.S, T.A y R.S.E; elaboración propia
23
24
Datos extraídos de la D.G. de Economía Social, T.A y R.S.E , Mº de Trabajo e Inmigración
Idem nota 23
Página 34 de 92
34
Por sectores, este tipo de cooperativa se concentra de forma significativa en el sector
servicios con un 55%, seguido de la industria con 20%, la construcción representa un 15,90%, la
enseñanza un 5,84% y el sector primario un 3,60% (Gráfico 3-2.)
Gráfico 3-2. Distribución tipo de cooperativas en la C. Valenciana 2010
15,90%
3,60%
55%
Servicios
Industria
Construcción
Primario
20,00%
5,84%
Fuente: Observatorio Valenciano de la Economía Social
Atendiendo a la diversidad de actividades productivas en las que participa el
cooperativismo valenciano, se puede decir que sigue una tendencia similar a la ya comentada
para el conjunto de país. Si bien, una de las actividades principales en la que las empresas
cooperativas valencianas tienen una significativa presencia, es en el sector agroalimentario. No
obstante, presentan una gran diversidad y dinamismo, así como un fuerte compromiso con el
entorno, hecho que se evidencia a través de su arraigo territorial. Son empresas que a pesar de
su crecimiento y expansión, mantienen sus centros de trabajo en las zonas de origen. Este
comportamiento es el valor que más percibe la sociedad valenciana del cooperativismo; el hecho
de que las empresas cooperativas generen y reviertan beneficios en la población en la cual
nacieron, se entiende como una forma acertada de generar empleo,(CONFECOVA, 2007).
.
Página 35 de 92
35
BLOQUE IV
LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA:
EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL
Las cooperativas de enseñanza: evolución y situación actual
BLOQUE IV
4- LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA: EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL
4.1- EL SISTEMA EDUCATIVO EN NUESTRO PAÍS Y LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA
El modelo educativo en España contempla dos grandes bloques: la formación reglada y la
no reglada. El primer caso es competencia del Ministerio de Educación, en cuanto a
establecimiento de etapas educativos y establecimiento del currículo mínimo y obligatorio para
todo el país, a partir de ahí, tiene las competencias transferidas a las autonomías, y son ellas
quienes se encargan del desarrollo del currículo, regulación del modelo y asignación de
presupuesto. El segundo caso es competencia de diferentes Ministerios
u organismos
autonómicos en función de los objetivos que se persigan con dicha formación.
La transferencia de competencias educativas a las comunidades autónomas da como
resultado un modelo educativo idéntico en líneas generales, para todo el territorio nacional, pero
con particularidades para cada una de las comunidades autónomas, según las políticas educativas
que se decidan en cada uno de los casos, eso no sólo confiere incorporar diferentes materias al
currículo, sino inclusive conferir más o menos protagonismo a las entidades privadas en cuanto a
su participación en el modelo educativo.
Las cooperativas de enseñanza, de una forma mayoritaria, se centran en ofrecer
enseñanza reglada. Es decir, en las etapas educativas de: educación infantil, primaria, secundaria,
bachillerato, módulos y enseñanzas universitarias. De todas estas etapas son obligatorias las
etapas de primaria y secundaria. También, aunque con menor importancia, cooperativas cuya
actividad sea la enseñanza de idiomas, de formación ocupacional, continua, danza, música y un
largo etc., todas ellas consideradas dentro del bloque de la formación no reglada.
Dentro de la enseñanza reglada, la presencia de las cooperativas de enseñanza es
mayoritaria en las etapas de educación infantil primaria y secundaria, reduciendo su presencia si
avanzamos en etapas educativas: módulos, bachillerato y enseñanza universitaria. Por tanto en el
modelo educativo de nuestro país conviven centros privados y centros públicos que imparten las
mismas etapas educativas. En el caso de los centros privados, la mayoría de ellos están acogidos a
“Conciertos Educativos”25 y que como ya hemos hecho mención a lo largo de este trabajo, son
convenios plurianuales con la administración educativa, que cubren el coste de la enseñanza en la
etapa obligatoria y que les supone el grueso de los ingresos de este tipo de entidades
Las cooperativas son centros educativos de titularidad privada y en su mayoría tienen
conciertos educativos, es decir, están dentro del área que se conoce como “enseñanzaconcertada”. Es el caso más generalizado en la C. Valenciana. Son entidades educativas que se
presentan como una oferta educativa con claros rasgos diferenciadores entre la escuela pública y
la privada: la democratización del sistema escolar y la calidad de la enseñanza (Fernández, 2000).
El primero, es el resultado de la propia filosofía del cooperativismo, basada en los principios
cooperativos, entre ellos el principio de “gestión democrática” y el segundo, es el resultado de
una constante renovación pedagógica, aparejada a una preocupación cada vez más creciente por
25
El « Concierto Educativo » se reguló por primera vez en nuestro país con la Ley General de Educación (LGE) de 1970,
que lo estableció como sistema para subvencionar a los centros privados con fondos públicos a efectos de garantizar la
gratuidad de las enseñanzas de Preescolar, EGB , FP1 y la ayuda al precio de otras enseñanzas
Página 37 de 92
37
incorporar herramientas de gestión empresarial. Ambos distintivos son reconocidos por el
legislador y se ven representados, en la preferencia que el modelo educativo confiere a las
cooperativas, para establecer conciertos educativos con entidades educativas privadas. Y así ha
sido recogido por las diferentes leyes en materia educativa que se han ido ordenando desde la
instauración de la democracia en nuestro país.
En concreto, la ley que regula en la actualidad nuestro sistema educativo, Ley Orgánica
2/2006, de 3 de mayo, de Educación, en su artículo 116 punto 2 así lo reconoce:
“(…) en todo caso tendrán preferencia los centros que, cumpliendo los criterios anteriormente
señalados, estén constituidos y funcionen en régimen de cooperativa”
4.2- NACIMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA EN LA
COMUNIDAD VALENCIANA
Las cooperativas de enseñanza en la Comunidad Valenciana comienzan a surgir en los
años del tardofranquismo26, y de la transición, es decir, a lo largo de la década de los años 70
del s. XX. Si bien, el crecimiento más significativo se da en los primeros años de democracia en
nuestro país. Tras esta etapa continúa su crecimiento hasta principios del s.XXI., pero de una
forma más moderada.
Esta última etapa de crecimiento ha estado más vinculada a cooperativas de enseñanza
relacionadas con la formación no reglada, y sobre todo con la educación infantil. También se
observa en esta misma etapa, un crecimiento interno de las relacionadas con la enseñanza
concertada, a través de desdoblamiento de líneas e incorporación de nuevas etapas educativas o
de formación no reglada.
Un movimiento cooperativista en el sector de la educación maduro y asentado en nuestro
territorio, que comparte rasgos similares en cuanto a su evolución histórica con el resto de
España, pero en particular con aquellas zonas con lengua propia, que desde siempre han buscado
hacer visibles las señas de identidad de su territorio. En especial, tienen un gran protagonismo en
el escenario educativo de nuestro país, las cooperativas de enseñanza de comunidades
autónomas como son Euskadi, Cataluña o la C. Valenciana.
En este sentido existen tres motivos esenciales que son la causa del surgimiento y
posterior desarrollo de las cooperativas en el entorno educativo de nuestra comunidad:
El primer motivo, y quizá el más representativo es, la apuesta por este modelo de gestión
empresarial afín a la ideología, a la forma de entender la educación y en general al entorno
socio cultural de los promotores. Se da en el primer momento de creación de las cooperativas, a
lo largo de la década de los años setenta del s. XX. Son constituidas por padres que buscaban una
nueva forma, para educar a sus hijos, alejada de la escuela tradicional religiosa de nuestro país.
Una escuela democrática, aspecto que se ve reforzado por unas posturas nacionalistas en aquellas
comunidades con lengua propia, tal es el caso de la Comunidad Valenciana. Ante estas
características, es la cooperativa la mejor opción. En un principio, se constituyeron como
cooperativas de consumidores, pero en fases posteriores al ir creciendo e incorporando cada vez
un mayor número de profesores, pasaron poco a poco ser de trabajo asociado o en algún caso a
ser mixta, es decir formadas por padres y trabajadores27.
Un segundo motivo llega con la imposición de requisitos que supuso la implantación de la
Educación General Básica. El cumplimiento de las condiciones que imponía la Ley General de
26
Ejemplos de las primeras cooperativas creadas y que hoy siguen activas son: Les Carolines Coop. V. (1972); La Nostra
Escola Comarcal Coop.V (1972), (Dato facilitado por FEVECTA jul-2011)
27
Un ejemplo situado en la comarca de l’Horta de Valencia es La Nostra Escola Comarcal.
Página 38 de 92
38
Educación (LGE) de 1970, suponía un alto coste y una baja rentabilidad, que era imposible asumir
por los pequeños centros privados que se venían haciendo cargo de la educación de muchas
zonas hasta ese momento. Evitar el desempleo y cubrir las necesidades educativas de algunas
zonas con escasos recursos educativos, llevo a que las instancias políticas vieran con un cierto
beneplácito, que los profesores de estos centros aunaran esfuerzos, constituyéndose en
cooperativas.
Y por último el tercer motivo, fue el más frecuente en la década de los años ochenta del s.
XX y coincide con la continua búsqueda de la mejora en la calidad de la educación y aliviar lo
problemas educativos causados por la afluencia migratoria hacia determinadas zonas de
España, sobre todo, aquellas que habían sido en los años anteriores receptoras de migración.
Si bien es cierto que la escuela pública había sufrido una revolución si precedentes, sobre
todo, porque empezaba a apostar por la renovación pedagógica y en este sentido empezaba a ser
bien vista por una sociedad que empezaba a ser cada vez más exigente en materia educativa.
Pero se le presentaba otro problema, atender las necesidades educativas de zonas con elevado
grado de concentración de población estudiantil e insuficientes recursos para atenderla. Una de
las vías de solución paso por implantar concursos de traslados, a través de los cuales, los
profesores se movían de un centro a otro sin criterio de ningún tipo. Ello ocasionaba una gran
inestabilidad y carencia de interés. Ante esta situación y con unas familias cada vez más exigentes
con la educación de sus hijos, buscaron escuelas que ofrecieran estabilidad docente y renovación
pedagógica. Y una vez más, parece ser la cooperativa, la forma más adecuada para dar respuesta
a estas necesidades. De esta forma, grupos de profesores que estaban sufriendo el fuerte
desempleo de la época deciden embarcarse en crear centros educativos bajo la modalidad de
cooperativa de trabajo asociado, con un proyecto educativo propio y situándose en zonas con
necesidades de plazas escolares, accediendo a los conciertos educativos, edificando centros
modernos que supusieron una fuerte inversión y un endeudamiento elevado (Moreno R., 2010).
Dentro del mundo cooperativista, una de las peculiaridades que tienen las cooperativas de
enseñanza surgidas a lo largo de estos años, es su fuerte convencimiento en un modelo que
acompasa a la perfección con tendencias e ideales progresistas. Hecho que se ve arropado por los
colectivos que buscan en ellas una forma de defender la lengua y cultura de una comunidad. En
este sentido, las cooperativas del Euskadi y Cataluña se ven recompensadas cuando sus
respectivos gobiernos aprueban las leyes28 que les permiten integrarse en la red de escuelas
públicas. No fue el caso de la Comunidad Valenciana, si bien, las cooperativas de enseñanza
activas en aquel momento lo intentaron, a través la formación de la Asociación de Cooperatives
d’Ensenyament per l’Escola Pública Valenciana (ACEEPV), no alcanzaron ni el reconocimiento
legislativo29 ni el hecho de optar a formar parte de las escuelas públicas de la comunidad.
No obstante el hecho de surgir de un pleno convencimiento en el modelo cooperativo, ha
llevado a las cooperativas de enseñanza surgidas en estos años, a gozar de una mayor estabilidad
con respecto a cooperativas dedicadas a otra actividad e integradas por otro tipo de colectivos.
Uno de los puntos más controvertidos que, de forma recurrente se le presenta a las
cooperativas de enseñanza de nuestra comunidad, es el no encontrar un espacio claro en donde
ubicarse con respecto a la escuela pública y la privada. En particular, aquellas que ofrecen
28
En el caso de Catalunya : Ley 14/1983 de 4 Julio, reguladora del proceso de integración en la red de centros docentes
públicos de diversas escuelas privadas
En el caso de Euskadi Ley 10/1988 de 29 de Junio, para la confluencia de las ikastolas y la escuela pública.
29
Ley 14/1983 « Participación al proceso catalanizador y su contribución a la renovación pedagógica »
Ley 10/1988 « importante labor en conservación y extensión de la lengua propia del País Vasco y por ser reconocidos en
diferentes precedentes normativos como centros docentes diferenciadores »
Página 39 de 92
39
enseñanza concertada o sostenida con ayudas públicas30 . Escuela pública y cooperativa, ambas
prestan un servicio de interés social y público, sostenidas con fondos públicos, sin
contraprestación de beneficio económico, excepto aquel que se revierte en mejoras y en
remunerar a los docentes y sometidas a los cambios en las decisiones políticas. Sin embargo, las
cooperativas son entidades privadas que se ven en la obligación de negociar en condiciones de
desigualdad con la administración pública, lo que puede llevar a una pérdida de su independencia
y afectar a su gestión democrática.
Desde hace una década, algunas incluso antes, la inmensa mayoría de cooperativas de
enseñanza están en un proceso de renovación, en cuanto al desarrollo de sus capacidades de
gestión y dirección de sus centros desde un enfoque empresarial, fruto de la necesidad por
mantenerse en el mercado y buscar nuevas formas que le permitan continuar siendo
competitivas. Esto está suponiendo un sobre esfuerzo por parte de los docentes, en cuanto a la
necesidad de formarse en materias relacionadas con el área de empresa.
Tienen las cooperativas de enseñanza una gran capacidad de diversificación,
característica que sin lugar a duda ha contribuido decisivamente a la consolidación de estas
entidades. En la actualidad, ninguna de ellas se limita a ofrecer exclusivamente el servicio inicial
por el cual fueron creadas, así han ido incorporado la oferta de otros servicios complementarios,
en algunos casos son especialmente innovadores.
Otro de sus puntos fuertes, y en consonancia con su filosofía, es buscar la cooperación,
interés que ha dado lugar a crear cooperativas de segundo grado. Ejemplos de ello es AKOE
educación y UCEV- Unión de Cooperativas de Enseñanza de Valencia, facilitando así la creación de
sinergias pedagógicas y empresariales.
El punto en el que realmente han destacado y en ese camino continúan, ya que es la clave
de su éxito, es su preocupación por una continua renovación pedagógica. Es reconocido por
todas aquellas instituciones, públicas y privadas, entidades y general toda persona relacionada e
interesada en el mundo de la educación, que las cooperativas de enseñanza son una perfecta
incubadora de innovación y renovación pedagógica, y en especial, así se les reconoce a las
cooperativas de la Comunidad Valenciana, consideradas punteras en el sector educativo.
Ahora bien, las cooperativas de enseñanza de nuestra comunidad también necesitan
mejorar algunos aspectos esenciales, entre ellos, incrementar su visibilidad. Si bien, en los últimos
años este aspecto se ha mejorado, la verdad es que históricamente han sido percibidas desde el
entorno como entidades alejadas y herméticas. Para paliar esta situación se trabaja y se muestra
un interés creciente por establecer una mayor relación con el entorno, mayor presencia en los
foros de decisión y en los medios de comunicación.
Uno de los problemas que se le empieza a plantear a estas entidades, es el relevo
generacional. La edad media de una cooperativa de enseñanza en la Comunidad Valenciana es de
30 años, si a eso unimos la estabilidad del empleo que muestra estas entidades, el índice de
envejecimiento de la plantilla es significativo.
Son situaciones que se necesitan mejorar y potenciar de cara a un futuro cada vez más
incierto, pero que no han impedido que la inmensa mayoría de las cooperativas enseñanza,
constituidas en la Comunidad Valenciana, continúen en activo y en muchos de los casos,
habiendo llevado a cabo procesos de crecimiento, o estar en ellos actualmente. Ofreciendo
estabilidad laboral y crecimiento del empleo, a la vez que han contribuido y contribuyen de forma
30
En la Comunidad Valenciana la ayuda a centros de educación infantil de primer grado a través del “bono escolar”,
competencia de la Conselleria d’ Educació de la Generalitat Valenciana
Página 40 de 92
40
decisiva y necesaria a dar un servicio educativo de calidad en su zona de influencia, siendo un
referente en cuanto a innovación pedagógica.
4.3- LOS DIFERENTES TIPOS DE COOPERATIVAS EN EL SECTOR DE LA ENSEÑANZA
La ley de Cooperativas 27/2009 define a las cooperativas de enseñanza como aquellas que
“desarrollan actividades docentes en sus distintos niveles y modalidades. Podrán realizar también,
como complementarias, actividades extraescolares y conexas, así como prestar servicios que
faciliten las actividades docentes”.
Así mismo, según la legislación pueden revestir dos modalidades en función del tipo de
socios: cuando asocian a padres o representantes legales de los alumnos, la entidad se considera
de consumo o usuarios. Si asocian a docentes, entonces es tratada como sociedad cooperativa de
trabajo asociado.
Pero además de esta clasificación, podemos clasificar estas entidades en función de la
contribución de los socios al proceso educativo:
Las sociedades Cooperativas de trabajo asociado
Agrupa a trabajadores relacionados con la actividad educativa – docentes, personal de
administración y auxiliar- llevan a cabo la prestación de su trabajo a través del cual ofrecen un
servicio educativo a terceros. Por tanto estamos ante una cooperativa de proveedores de la
educación, en su forma de trabajo asociado.
Es el tipo de cooperativas que representa un mayor porcentaje tanto en el conjunto
nacional como en el caso de la Comunidad Valenciana.
Las Sociedades Cooperativas de padres
Los promotores y socios de la sociedad son los padres de los alumnos o sus
representantes legales. Es la clásica cooperativa de consumo de un servicio, es decir, la actividad
cooperativizada es el consumo de la enseñanza en las mejores condiciones de calidad y precio.
Fueron frecuentes en los años 70, sobre todo, como ya hemos señalado en aquellas
comunidades con fuerte arraigo nacionalista, buscaban la educación en euskera, catalán o
valenciano, y ello era imposible alcanzarlo en otros centros educativos, dada la situación política
del momento.
Las cooperativas de padres a lo largo de estos años han ido cediendo paso a las
cooperativas de trabajo asociado de docentes
Las cooperativas de discentes de mayores de edad
Son cooperativas que reúnen a personas mayores de edad que buscan el acceso, mediante
un régimen cooperativo, a determinadas actividades educativas y culturales. Es otro tipo de
cooperativa de consumo, cuyos socios comparten necesidades e inquietudes culturales comunes.
Las cooperativas de discentes menores de edad (educacionales)
Son las conocidas como “sociedades cooperativas educacionales o escolares”. En ellas se
asocian estudiantes de uno o varios centros escolares y tienen por objeto procurarse, para el uso
o consumo, bienes y servicios relacionados con sus necesidades educativas y de ocio.
Es un modelo muy poco frecuente en España, a pesar de estar contemplado en las
diferentes legislaciones autonómicas. No ocurre así en otros países de Europa, donde su presencia
sí es significativa.
Las Sociedades Cooperativas de Servicios de Enseñanza
Página 41 de 92
41
Son las cooperativas de consumidores profesionales o empresariales. Los socios pueden
ser personas físicas o jurídicas titulares de explotaciones empresariales o de servicios
profesionales, ejercen su actividad por cuenta propia y tienen por objeto la prestación de
servicios de enseñanza.
Las Sociedades Cooperativas Integrales
Son aquellas que cumplen una actividad corporativizada doble o plural, cumpliendo las
finalidades propias de diferentes clases de cooperativas en una misma sociedad.
En concreto, dentro del campo de la enseñanza es aquella sociedad que reúne tanto a
quienes reciben las prestaciones docentes (alumnos) representados, en su caso, por sus
representantes legales (padres o tutores), como a los proveedores del servicio, que son los
docentes (y en su caso, no docentes).
Es un sistema complicado de gestionar, porque en ocasiones es una autentica complejidad
hacer converger aspiraciones de ambas partes, además de plantear un problema de
temporalidad de una de las partes, en concreto, los padres. Estas circunstancias hacen que sea un
modelo poco usado en la práctica.
De entre todas estas posibilidades de cooperativas que pueden operar en el entorno
educativo de nuestro país, el modelo más frecuente y que mayor representatividad tiene en el
conjunto, es la cooperativa de trabajo asociado de docentes (y cada vez más habitual, personal no
docente).
4.4- CIFRAS DE LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA EN LA COMUNIDAD VALENCIANA
Este tipo de entidades, como ya hemos comentado, y así disponen la legislación vigente,
abarcan un amplio abanico de actividades dentro sector educativo. En la distribución de entre
todas ellas, la mayor presencia la tienen las cooperativas de enseñanza obligatoria y post
obligatoria no universitaria 31(bachillerato y ciclos) con 54%, y las cooperativas de educación
infantil con el 42%, el resto agrupan otros servicios de educación, formación en idiomas e incluso
una autoescuela. Esta diversidad de actividades obliga a tener presente una casuística de
marcada diferencia entre unas y otras. Sobre todo, en la forma de obtener el grueso de sus
ingresos. Así, en el caso de las entidades que imparten enseñanza obligatoria, el grueso de sus
ingresos proviene de los conciertos educativos, que garantizan la cobertura total del coste de
plaza educativa y se caracterizan por una estabilidad plurianual, en concreto se conceden por un
período de cuatro años. Si bien hay que puntualizar que esta estabilidad, en cuanto a la cuantía,
se ha visto algo resentida en los últimos dos años por las políticas y presupuestos públicos
restrictivos.
Un caso diferente es la situación de los centros que imparten educación infantil de
primer grado, las ayudas públicas les llegan por dos vías : a través del “bono escolar”, es una
subvención autonómica por plaza escolarizada que concede la Conselleria d’Educació de la
Generalitat Valenciana, no cubre el coste de la plaza escolar y depende de la dotación
presupuestaria, de esta manera en los tres últimos años ha sufrido una importante rebaja, torno
al 50%32. También pueden recibir ayudas municipales, estás dependerán del municipio y de
diferentes criterios, desde no existir, o pasando por una cuantía fija e incluso concederla en
función de la renta familiar, es el caso del “cheque escolar” del Ayuntamiento de Valencia. En
definitiva una patente irregularidad en cuantías percibidas por aquellos centros que contemplan
31
32
En la Comunidad Valenciana Florida-Centre de Formació imparte enseñanza universitaria.
Bono escolar para alumnos de 1-2 años: 118€(2008/2009), 92€(2009/2010), 80€(2010/2011) y 65€(2011/2012)
Página 42 de 92
42
la educación infantil de primer grado, y que están llevando, en particular en este último año, a
cerrar unidades e incluso el cierre definitivo de la actividad.
Esta situación explica, en parte, la menor tasa de supervivencia de las cooperativas cuya
actividad es la educación infantil de primer ciclo. En la tabla 4-1 se puede observar como del total
de las cooperativas creadas, el 58,53% son centros de educación infantil pero también la
desaparición de éstas ha supuesto un 48%, en contraste con el 24% de las cooperativas de
enseñanza obligatoria.
La nueva incorporación de cooperativas de enseñanza obligatoria tiene un menor
dinamismo debido a uno de los requisitos para acceder al concierto educativo, sólo se podrá
acceder si en la zona existe necesidades de plazas educativas, sin embargo este requisito no se les
exige a los centros de educación infantil de primer grado, esto, junto a unas menores necesidades
de inversión, da como resultado una mayor tasa de crecimiento.
La creación de las cooperativas que están activas en la actualidad, ha tenido una
tendencia creciente desde los años 70 hasta la década actual. El 14% se constituyeron en los años
setenta , el 27% en los años 80, y el 28% en los años 90 del s. XX y el 30% en los inicios del s. XXI.
Estas últimas todas ellas son de educación infantil, consecuencia de la masiva incorporación de la
mujer al mercado laboral y una mayor percepción de las familias de la conveniencia de la
educación en los primeros años de vida del ser humano.
Tabla 4-1 Evolución y estado actual de las cooperativas de enseñanza en la C. Valenciana
(Datos 2011)
Primara/ESO
/Bach
/Ciclo
Coop de enseñanza en la
110 54%
60
actualidad
Desaparecidas a lo largo
77
38%
20
de la historia
Transformadas en
18
9%
5
sociedades de capital
Total cooperativas
205 100%
85
Fuente: Laura Albelda Randis- Revista SAÓ núm. 357
Infantil
71%
50
42%
24%
57
48%
6%
13
11%
100%
120
100%
Como ya hemos hecho mención, El tipo de cooperativa a través de la cual se constituyen
las cooperativas de enseñanza, es la de trabajo asociado. Como se puede observar en la tabla 4-2,
suponen un 5,50% de media sobre el total de cooperativas de trabajo asociado. En cuanto a la
tasa de permanencia, no se observan importantes alteraciones, teniendo la menor tasa de
mortalidad las cooperativas de padres, y en especial las mixtas.
El empleo que generan muestra una tendencia ascendente, tanto en socios como en
trabajadores por cuenta ajena, si bien esta tendencia se resiente en el ejercicio 2009, aun
habiendo aumentado en una unidad el cómputo total de cooperativas con respecto al año
anterior. Es posible que una explicación a esta tendencia, se encuentre en una mayor
desaparición de centros de educación infantil y una menor demanda de actividades
complementarias.
Página 43 de 92
43
Tabla:4-2 Cooperativas de enseñanza y volumen de empleo en la C. Valenciana. 2003-2009
Coop
enseñanza
Trabajo
Asociado
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
103
94
99
102
104
106
107
% Sobre Total
Coop . Trab.
Asoc.
Coop.
Enseñanza
Padres
Coop
Enseñanza
Mixtas
Socios
Trabajo
Trabajo
Cuenta
Ajena
Total
empleo
5,80%
4,76%
5,01%
5,12%
5,13%
5,24%
5,52%
7
7
7
7
7
6
6
3
3
3
3
3
3
3
1.076
1.187
1.296
1.212
1.312
1.328
1.312
886
795
802
843
807
856
807
1.962
1.982
2.098
2.055
2.119
2.184
2.119
Fuente: Observatorio Valenciano de la Economía Social y elaboración propia
No obstante, las cooperativas de educación infantil, es un sector que se considera
yacimiento de empleo, de forma reiterada se solicita el reconocimiento de esta etapa educativa
como obligatoria, ello supondría acceso a conciertos educativos y permitir de eso modo una
mayor estabilidad, las cooperativas que se dedican a esta etapa educativa. Ahora bien, sería
interesante realizar una análisis de aquellas escuelas que se repartirían el mercado, las franquicias
en este sector , la concentración empresarial y el aumento de los centros educativos municipales
gestionados en muchas ocasiones por empresas capitalistas, ponen en peligro las cooperativas
pequeñas que desde años cumplen una función social y educativa en su entorno.
En conjunto, son las cooperativas de enseñanza obligatoria junto a las de educación
infantil, las que mayor representatividad tienen en el conjunto del cooperativismo dedicado a la
formación en la C. Valenciana. Y si bien, hay que tener presente la menor tasa de supervivencia de
las escuelas infantiles, la realidad es que unas y otras están consolidadas en nuestra comunidad,
gozando de un gran prestigio en toda la comunidad educativa.
El resto de los casos, aquellas dedicadas a otros tipos de enseñanza, su representatividad
es mucho menor, no es el formula de la cooperativa la opción preferida para escuelas de idiomas,
de música, o cualquier otro tipo de disciplina o actividad educativa.
Es importante destacar que en la C. Valenciana existe un centro universitario constituido
en sociedad d cooperativa de trabajo asociado, Florida Centre de Formació, consolidado en el
conjunto educativo, que junto Mondragón Unibersitatea son los únicos dos casos existentes en
España de modelos cooperativistas impartiendo enseñanza universitaria.
Página 44 de 92
44
BLOQUE V
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN
LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA:
ESTUDIO DEL GRADO DE
IMPLANTACIÓN EN CINCO ENTIDADES
El pensamiento estratégico en las cooperativas de enseñanza: estudio del grado de implantación en cinco entidades
BLOQUE V
5.- EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA
5.1- MARCO TEÓRICO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
En las últimas décadas se está dando un aumento en el interés por las cuestiones
relacionadas con la “estrategia empresarial”, lo que ha dado lugar a una modalidad dentro de
Dirección Empresarial, conocida como “Dirección Estratégica Empresarial”, que como bien
algunos autores concluyen, no es algo ajeno o independiente a la dirección de la empresa, sino
parte de ella(Guerra y Navas ,2007).
Las empresas y las organizaciones trabajan con referencia a una estrategia, una forma
que trata de llegar a unos objetivos, pero que en muchas de las ocasiones no está formalizada, ni
documentada, simplemente permanece en la mente del empresario o de la dirección. En este
sentido, el objetivo principal de la Dirección Estratégica es, que las organizaciones realicen el
esfuerzo para hacer explícita, analizarla y racionalizar a la estrategia, ya que supone un factor muy
valioso para conseguir mejorar la posición competitiva de la empresa y en consecuencia de sus
resultados. El esquema lógico para llevar a cabo este proceso es, quizá la aportación principal que
ha hecho la Dirección estratégica a las empresas (Guerra y Navas, 2007).
El proceso de Dirección Estratégica pretende que la empresa no sea ajena a su entorno.
Es decir, trata de integrar a la organización en el mismo, de esta forma estará más capacitada y
podrá responder con mayor eficacia ante oportunidades que el entorno le ofrezca, pero también
sabrá responder en la misma línea ante situaciones desfavorables y amenazas. Todo ello, sin
perder la visión de los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con la que la propia
empresa cuenta, así como las debilidades que pueda tener.
Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base
en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten a la
empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica de tales
alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica, (Guerra y Navas, 2007).
Según Jhonson y Scholes (2006), la dirección estratégica se ocupa de la complejidad que
surge de situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la
organización y no a una determinada operación.
En otras palabras, dado que las organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez más
cambiante y complejo, se hace necesario que estas se adapten de forma adecuada a esos
continuos cambios. La elección de la forma en cómo se enfrentan a ellos es lo que se denomina
“elección de la estrategia empresarial” y es el resultado de un complejo conjunto de actividades
denominado “proceso de dirección estratégica” (Guerras y Navas, 2007).
Por tanto, la razón de ser de la dirección estratégica, se encuentra en el convencimiento
de que se puede mejorar el futuro a través de acciones estratégicas adecuadas y que son
determinadas en el presente. Y en consecuencia, el epicentro de trabajar bajo el enfoque de
Dirección estratégica, es precisamente, “la estrategia”.
Página 46 de 92
46
Pero ha sido esta misma situación cambiante la que no ha favorecido una unidad de
criterio en cuanto a la definición de Dirección Estratégica. No obstante, existen unas líneas
generales coincidentes sobre una serie de elementos aceptados, que llevan a un desarrollo
conjunto y consensuado de su definición. Esta diversidad de enfoques, ha llevado a considerar
que la estrategia tiene un carácter multidimensional ya que está presente en todas las áreas de la
empresa, con un hilo conductor conjunto, lo que da una visión de unidad a la entidad. Este
enfoque integrador lleva a que la estrategia se convierta en la estructura fundamental a través
de la cual la organización puede definir su continuidad y su adaptación al entorno.
En base a ello, la dirección estratégica implica una integración de diferentes ámbitos
(externo e interno), diferentes funciones (directivas y operativas), de diferentes factores (duros o
tecnoeconómicos y débiles o psicosociales), de diferentes perspectivas (pasado o futuro), y
también de diferentes actores (personal de la empresa, terceros y la misma empresa o otras
relaciones) y diferentes actitudes (reactivas y proactivas) a considerar en todas las fases del
proceso estratégico, (Tarazona, 2007)
El concepto de estrategia se empieza a relacionar con el mundo empresarial en la década
de los años 60 del siglo pasado. Y desde entonces hasta la actualidad su definición ha ido
evolucionando en la misma manera que han ido evolucionando y cambiando los sistemas de
dirección y los problemas a los que se han enfrentando éstos y sus empresas, tanto a nivel interno
como externo.
En este sentido, numerosas han sido las definiciones que sobre ella se han emitido sin que
se haya llegado a un consenso sobre el significado del término, si bien en la actualidad muchos
elementos que conforman la definición de estrategia empresarial están ampliamente aceptados
y plenamente desarrollados (Guerra y Navas, 2006).
De esta manera, es comúnmente aceptado que:
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Es decir, el entorno
influye en las decisiones que toma la empresa, pero también la empresa al formar parte de ese
entorno sus actuaciones influyen o condicionan a al mismo.
El objetivo de las decisiones estratégicas es tratar de hacer más competitiva a la
empresa. Es decir, que la empresa alcance y mantenga una ventaja competitiva respecto a sus
competidores, lo cual se traduce necesariamente en un aumento de su rentabilidad.
Son decisiones tomadas por la alta dirección, si bien en el caso de las cooperativas su
elección depende de la participación de un mayor número de miembros de la organización, en
algunos casos de todos sus miembros, fieles al principio cooperativo de democracia y
participación. Esta peculiaridad se considera hoy día un ventaja competitiva. Ahora bien, si este
modelo de gestión conduce a una situación en la cual se produzca un excesivo control por parte
de la asamblea general al gerente o al consejo rector, la ventaja competitiva termina siendo un
lastre para la organización (Sanchis, 2000).
En todo caso, con el ejemplo de las cooperativas comprobamos que estrategia no es
simplemente el resultado de un análisis, reflexión y decisión a priori, sino que también es el
resultado de algo que sin pensarlo se hace en la dirección correcta, así en el primer caso
estaríamos ante lo que la literatura denomina estrategia deliberada y en el segundo caso
estrategia emergente. Es decir convertir en estrategia aquello que funciona bien, sin que
necesariamente se haya planificado (Guerras y Navas, 2007)
La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa y se orienta hacia la
creación de oportunidades: mejora y explotación de los recursos y capacidades que la empresa
posee. Son decisiones que establecen objetivos y líneas de actuación a largo plazo, de carácter
Página 47 de 92
47
trascendental puesto que sus consecuencias son prácticamente irreversibles para la empresa
(Sanchis, 2000).
Deliberar una estrategia, pensarla, planificarla va más relacionado con propósitos que
supongan diversificación de producto, crecimiento, integración etc. Emerger es más afín a ir
creando capacidades, de forma lenta y paulatina, que procuran a la empresa una ventaja
competitiva a largo plazo. Ambas formas de llegar a formular una estrategia se dan en las
organizaciones y son necesarias para comprender de una forma adecuada la formulación de la
estrategia.
Las entidades de mediano y pequeño tamaño trabajan más desde la “prueba y el error”, lo
que permite aprender de la experiencia e ir adecuando y ajustando la estrategia, en la mayoría de
las veces sin tener una plena conciencia de ello.
En este sentido, en las cooperativas de enseñanza toman más importancia las estrategias
emergentes, pues a lo largo de su trayectoria han ido creando y procurando una mejora continua
en su forma de saber hacer, lo que le ha permitido encontrar una ventaja competitiva en su
modelo educativo, siempre en constante renovación pedagógica.
5.2- UNA APROXIMACIÓN A LA SITUACIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LAS
COOPERATIVAS
Diferentes análisis muestran un distanciamiento entre cooperativa y pensamiento
estratégico, esta actitud se justifica desde la propia organización, sobre todo aquellas de menor
tamaño, consideran que no son herramientas útiles para sus necesidades como propietarios y
trabajadores de la misma. En concreto, en las cooperativas de enseñanza, y según los escasos
trabajos que existen al respecto, las conclusiones son prácticamente unánimes, el distanciamiento
del que hablábamos es mucho más evidente, las limitaciones que la propia organización se
impone, en el caso de las cooperativas de enseñanza se manifiestan de una forma más evidente,
pues añaden la justificación de trabajar con personas, en particular niños, lo que en algunos
círculos se le conoce como “material sensible”.
Es cierto que la dirección estratégica siempre se ha vinculado a empresas capitalistas y no
menos cierto es que si pretendemos que las cooperativas se alineen con estos enfoques de
dirección empresarial, se deberá tener presente y considerar las particularidades que este tipo de
sociedades presentan, en este sentido podemos hacer mención al trabajo del profesor Sanchis
(2001), tratando de encajar la dirección estratégica en el modelo cooperativo.
Partiendo de las diferentes definiciones que acerca de la sociedad cooperativa hemos
esbozado al inicio del presente trabajo, comprobamos como se nos muestra una realidad de
sociedad diferente, con ciertas peculiaridades que nos lleva a considerar que los procesos de
dirección estratégica también deben contemplar esas particularidades procedentes de la
características y cultura cooperativas, de la relación entre dirección y propiedad. Muchos
acontecimientos del ámbito meramente social tienen gran importancia en la sociedad
cooperativa, de la misma forma que decisiones del ámbito empresarial, que afectan a los
intereses de algunos socios, obligan a que se considere la relación socio-empresa antes de ser
adoptadas. (García y Aranda, 2001).
En las últimas décadas, son muchos los trabajos que se han centrado en diversos
problemas y realidades de las empresas cooperativas; sin embargo, s o n l o s m e n o s l o q u e
llevan a cabo un análisis de estas sociedades desde una perspectiva de dirección estratégica
Entre los trabajos que se han analizado y que destacamos están: Martínez (1990), que
realiza un estudio centrado en las estrategias de integración de las cooperativas, en especial de
Página 48 de 92
48
la cooperación, de las fusiones y de las absorciones; Herrera y Sanchis (1993), en donde
pretenden llevar a cabo una implantación del modelo de dirección estratégica de los
recursos humanos en una empresa cooperativa; el estudio de Carrasco (1995), donde
realiza el análisis estratégico, centrado en el sector cooperativo vitivinícola; el trabajo de
Sanchis, (2001), donde se estudia sobre la caracterización de la investigación en dirección
estratégica en las cooperativas, analiza el estado de la cuestión, la situación actual y las
principales líneas investigadoras; el trabajo de García y Aranda (2001), donde hacen una reflexión
sobre el proceso de estrategias en las empresas cooperativas, desde una perspectiva
organizativa, sus aportaciones se centran en la propuesta de un modelo donde resalta los
procesos de aprendizaje, para potenciar los recursos y capacidades, los contextos culturales,
el contexto político y objetivos internos y externo; y por último, está el trabajo desarrollado
de Sanchis y Campos, (2007), que analizan la dirección de las cooperativas desde un enfoque
estratégico, insistiendo en el DAFO y en las estrategias de crecimiento interno y externo,
proponen un modelo determinado por los factores de contingencia como son: pequeño tamaño
organizativo, escasez de recursos financieros y limitaciones de profesionalización de la gestión.
La situación es más deficitaria si nos centramos en las cooperativas de enseñanza, en este
caso, estudios y análisis que en su reseña principal contemple algún componente de la dirección
estratégica son nulos, al menos en el proceso de investigación bibliográfica que hemos llevado a
cabo para el presente trabajo. Sí, existen algunos estudios que de forma colateral mencionan el
tema, dada su estrecha relación con una ausencia de dirección empresarial, aspecto
reivindicado como punto de mejora, casi desde los inicios del movimiento cooperativista en el
sector de la enseñanza en nuestro país. Entre otros trabajos nos encontramos:
El trabajo de Fernández J. (2000) que nos presenta los rasgos socio-económicos en los que
se desenvuelven las cooperativas de enseñanza, analizando como influye en el entorno en ellas;
Fernández, F. (2000) lleva a cabo una reflexión sobre la situación del momento para las
cooperativas y su futuro; Delcán, B.(2000) que de forma frontal nos plantea la necesidad de
cambios profundos en procesos claves de gestión, en toma decisiones planificadas, en la función
directiva, como consecuencia de un entorno que comienza a abandonar un estado ajeno a
turbulencias; Moreno, R. (2010) entre otros aspectos, analiza la situación empresarial de las
Los trabajos citados anteriormente, si bien, han hecho aportaciones interesantes al
proceso de dirección estratégica en las empresas cooperativas, también han mostrado la
carencia que presentan en estas herramientas y en el caso concreto de las cooperativas de
enseñanza, han contribuido a reseñar la ausencia en dirección empresarial.
5.3. EL ENFOQUE INTEGRADOR DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Los diferentes matices que presenta la dirección estratégica, así los aspecto que de una
especial manera se han puesto de relieve según autores, llevó a Mintzberg a identificar hasta
diez escuelas u corrientes dentro de la dirección estratégica y que a su vez logró agruparlas en
tres grandes enfoques:
El enfoque racional, preocupado de cómo deberían formularse las estrategias. Se inspira
en un modelo decisor racional y es la dirección la que posee la discrecionalidad necesaria para
poder planificar de forma adecuada
El enfoque organizativo, se centra en los procesos estratégicos, analiza cómo se toman
las decisiones no programadas, es decir cómo se formulan en la práctica las estrategias.
La aproximación integradora, pretende combinar los dos enfoques anteriores, es decir, la
formulación con la puesta en práctica.
Página 49 de 92
49
Desde un enfoque integrador de la dirección estratégica (Navas y Guerra, 2007) la divide
en tres bloques fundamentales: Análisis Estratégico, Formulación de Estrategias e Implantación
de Estrategias.
Es un enfoque planteado desde una perspectiva racional con ciertas particularidades que
precisamente hacen que se distancie del componente racional:
La existencia de estrategias deliberadas y emergentes. Las primeras responden a un
proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección que es quien tiene
competencia para elaborar una estrategia y ponerla en marcha, a través de un plan
predeterminado. Sin embargo, en la realidad la estrategia no surge siempre de esa manera,
surgen así las estrategias emergentes
Que nacen sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia de probar
algunas experiencias estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato o del puro azar. Es
decir, responden a la idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin que
necesariamente se haya planificado (Guerras y Navas, 2007). Ambos tipos de estrategias
conviven en la empresa
La racionalidad en el proceso de decisión estratégica. Algunos autores defienden que el
sujeto no siempre busca maximizar, sino que queda satisfecho con la optimización, con lo cual
estaríamos ante una racionalidad limitada. No siempre se implanta una estrategia completa,
más bien se fragmenta y se implanta parte de ella y con el aprendizaje que ello ocasiona se va
incrementando la estrategia, sería un poco volver a considerar la estrategia emergente. El
proceso de decisión no es aséptico, tiene un carácter eminentemente político ya que está
influenciado por las cotas de poder que tienen los grupos de interés. Junto a todas las
limitaciones anteriores, hay que considerar también el azar, que hace imposible controlar todos
los aspectos implicados en la toma de decisiones.
En la realidad, un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la
complementariedad entre los aspectos racionales y las aportaciones de los distintos
enfoques que sugieren aspectos menos racionales. La figura 5-1 recoge los distintos
enfoques del proceso de decisión estratégica.
.
Página 50 de 92
50
Figura 5.1 : Diferentes Enfoques del Proceso de Decisión Estratégica
RACIONALIDAD
LIMITADA DEL DECISOR
Información
incompleta
Satisfacción de
objetivos
Búsqueda de
alternativas
Realimentación del
proceso
ASPECTOS POLÍTICOS DEL
PROCESO
Grupos con objetivos
distintos
Importancia del conflicto, del
poder y la política
Los grupos con más poder
condicionan proceso y
decisión
APRENDIZAJE EN EL
PROCESO
Proceso fragmentado
Adaptación reactiva a
un entorno cambiante
Proceso de “prueba y
error”
Estrategias
emergentes
EL AZAR
Elementos no
controlables
Suerte, intuición
Idea brillante
Fuente: Guerras (2007)
Así mismo, Guerras y Navas (2007) mencionan que se debe de tener en cuenta que los
procesos de decisión estratégica no se producen de manera uniforme en cada situación dentro
de la organización ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. Más aún en las empresas
cooperativas donde los principios cooperativos y los valores son el pilar fundamental para el
planteamiento de su misión. Por ello debemos ver a este tipo de organizaciones desde una
perspectiva muy particular.
La necesaria complementariedad entre los aspectos más económicos – racionales del
proceso de dirección estratégica y aquéllos otros que en los que tendrían mayor peso el
enfoque organizativo. Por lo tanto, el adecuado equilibrio entre ambos aspectos facilita el éxito
de la estrategia, (Navas y Guerra, 2007)
5.4-. MODELO DEL ENFOQUE INTEGRADOR
Al analizar la relevancia del enfoque integrador, Navas y Guerras (2007) proponen un
modelo donde se identifican distintas situaciones en las que, a partir de un modelo racional, el
enfoque organizativo puede tener mayor incidencia. Este modelo ya fue planteado 2002 y
revisado en 2004 y se presenta en la Figura 5-2. Guerras (2004), presenta un modelo habitual
de dirección estratégica que adopta un enfoque de tipo racional y representa algo así como un
camino o guía sobre cómo elegir y poner en marcha una estrategia empresarial. Sin
embargo, cabe identificar algunos momentos o etapas en los que los aspectos
organizativos cobran especial relevancia; Guerras menciona algunos como son: los grupos de
interés en la definición de la misión y objetivos, la aparición de estrategias relacionales en la
formulación de estrategias, la aceptabilidad y el riesgo político en la fase de evaluación y
Página 51 de 92
51
selección de estrategias y los problemas vinculados con la implantación y el cambio
organizativo. Aspectos organizativos que consideramos son de mayor relevancia en las
Economía Social y en particular en el tema que nos ocupa, en concreto las cooperativas
Este modelo hace hincapié en los aspectos relacionado con los grupos humanos en la
organización, quienes toman relevancia como un elemento clave para el éxito de las
estrategias empresariales. Factores que se destacan en el campo de la empresa cooperativa,
que, entre sus objetivos principales esta la gestión democrática y la búsqueda de beneficios
compartidos en sus miembros; por tanto podemos considerar este modelo favorable para el
estudio que nos ocupa en este trabajo.
Figura 5-2 Modelo Integrador de Proceso de Dirección Estratégica
Grupos de Interés, Gobierno
de la Empresa, Responsabilidad
SocialCorporativa, Ética de los
Negocios
Estrategias
relacionales
Aceptabilidad
riesgo político
Implantación, diseño
organizativo,
liderazgo, dirección de
recursos humanos,
cultura organizativa,
cambio organizativo
Análisis
externo
Misión
Diseño de
opciones
estratégica
y Objetivos
Evaluación y
selección de
estrategias
Puesta en
práctica
Control
estratégico
Análisis
interno
Orientación
básica de la
empresa
Diagnóstico:
Oportunidades
, Amenazas,
Fortalezas y
debilidades
Análisis estratégico
Estrategias
corporativas y
competitivas
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Formulación
de estrategias
Revisión del
proceso de
dirección
estratégica
Soporte,
planificación
y estrategias
funcionales
Implantación de estrategia
Fuente: Guerras 2004
Así mismo, consideramos que este enfoque integrador visualiza el proceso estratégico de
manera más amplia y completa. Lo que respaldaría aún más nuestro estudio, sobre todo por la
ausencia de investigaciones de este tipo en el campo de la empresa cooperativa
Por tal razón, es preciso señalar cada una de las etapas y su contexto en la empresa
cooperativa, para así poder ratificarlo.
La primera etapa del modelo está constituida por el Análisis Estratégico que incluye la
definición de la misión y los objetivos perseguidos y el análisis externo y el interno. Estos dos
Página 52 de 92
52
últimos tienen contenido más técnico para la obtención de información, para identificar las
oportunidades y amenazas del entorno y las debilidades y fortalezas de la empresa. Sin
embargo, en la definición de los objetivos confluye un elemento crucial de fuerte contenido
organizativo.
Hoy en día, en una economía de mercado, nadie discute la necesidad de crear valor para
los accionistas como un objetivo empresarial esencial. En este punto, se ha ido abriendo
paso la idea de que este objetivo por sí solo no garantiza el éxito de la empresa, y más si entra
en conflicto con los objetivos de otros grupos de interés. El modelo señala que los grupos de
interés son especialmente importantes, ya que utilizan su poder para presionar a la dirección y
conseguir satisfacer sus intereses, de manera que si no se sienten satisfechos retirarán su
apoyo. Así en una situación de conflicto de objetivos, se corre el riesgo de entorpecer la
consecución de éstos y el éxito de la estrategia. El análisis de los grupos de interés y del
conflicto de objetivos remite a tres cuestiones de creciente relevancia y actualidad en el
ámbito de la dirección estratégica: el gobierno de la empresa, la responsabilidad social y la
ética de los negocios.
Dentro del contexto global de empresa lo que difiere a las cooperativas de las
capitalistas, son sus objetivos, ya que en el primer caso toman especial importancia los objetivos
sociales. La empresa cooperativa busca siempre la democracia en su organización y debe de
haber un total acuerdo de todos los cooperativistas a la hora de plantearse los objetivos. La
dimensión social que tienen las cooperativas a diferencia de las capitalistas, se concreta en una
responsabilidad social desde su misión, en donde ambas misiones ofrecen una imagen social
que las caracteriza (Sanchis y Campos, 2007).
En esta primera etapa del modelo del enfoque integrador, la empresa cooperativa se
distingue por el protagonismo que tiene los valores corporativos y su cultura organizativa, que
forman parte de su filosofía, que en sí misma puede suponer ciertas ventajas con respecto a las
empresas capitalistas. Esa cultura cooperativista permite formar un grupo en el que los
miembros se identifican y ello contribuye a plantear objetivos desde la cohesión y la lealtad al
grupo, que es en sí la cooperativa. La creación y pertenencia al grupo es especialmente
representativa en el caso de las cooperativas que ocupa nuestro estudio, es decir, las de
enseñanza. Las personas que en ellas participan, docentes en su mayoría, defienden el
trabajo en equipo, la participación y colaboración en las aulas. En definitiva, un enfoque de
trabajo que se trasfiere más fácilmente al entorno societario, que en el caso de las
cooperativas que desarrollan otro tipo de actividades. En base a esta peculiaridad, decimos
que las cooperativas presenta una ventaja y en particular más relevante para el caso de las
Otro de los factores relevantes, en la primera etapa del modelo planteado son los Grupos
de Interés. Las empresas cooperativas, parten de una relación democrática con su entorno, lo
que constituye el marco para construir una organización democrática. Por lo que se requiere un
equilibrio entre los diferentes grupos de interés en la definición de los objetivos de este tipo de
empresas.
Esta relación democrática o una dirección democrática implican participación en la
propiedad y en los resultados y participación en la gestión, decisiones y gobierno de la empresa.
Condiciones fundamentales para plantear, transmitir y alcanzar objetivos
Podemos concluir que esta primera etapa muestra una gran consistencia entre el modelo
planteado y las singularidades de las empresas cooperativas. Y por lo tanto, desde este prisma el
modelo se puede considerar favorable, para el estudio de las cooperativas desde la perspectiva
del pensamiento estratégico.
Página 53 de 92
53
Como segunda etapa se encuentra la “Formulación de Estrategias”: En esta fase se trata el
ámbito del diseño o formulación de la estrategia. Aquí el aspecto principal se centra en el
contenido de la estrategia, tanto si se aborda a un nivel competitivo o de negocio como si se hace
a nivel corporativo. El esquema de análisis gira generalmente en torno a dos aspectos
considerados: el entorno (competitivo) y la propia empresa (corporativo).
En esta fase hay un aspecto de la formulación de las estrategias que responde a un
problema de búsqueda de ventaja competitiva, lo que se denomina como: estrategias
relacionales. Estas consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno
más allá de las relaciones normales establecidas en contexto de mercado. El objetivo de
estas estrategias sería proteger a la empresa de la competencia, mediante la búsqueda de zonas
de seguridad que eliminen parte de la incertidumbre del entorno (Guerras, 2007).
En el contexto de la cooperativa, la estrategias relacionales comienzan desde e los
propios principios cooperativos de “cooperación entre cooperativas” e “interés por la
comunidad”, lo que facilita el planteamiento de acciones para estrechar relaciones con el
entorno, favoreciendo así relaciones a largo plazo que promuevan asentamiento y afianzamiento
de la empresa cooperativa, aspectos que se traduce en un aumento de la confianza de los socios
cooperativistas en la propia cooperativa. Esta situación lleva a una reducción de
comportamientos individualistas que busquen interés propio.
Estas peculiaridades que tiene la cooperativa dejan entrever la existencia de una ventaja
corporativa y competitiva, que sin lugar a duda se deben tener presente en la fase de
formulación estratégica.
La tercera fase se centra en “La Implantación de Estrategias”, esta última fase se refiere
al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha
una estrategia, de modo que se consigan la misión y objetivos estratégicos previamente
planteados (Navas y Guerras, 2007)
En esta etapa se tiene tres apartados importantes: la evaluación y selección estratégica, la
puesta en práctica y el control. Es importante destacar que otros autores en sus modelos de
planeación estratégica sitúan la evaluación y la selección estratégica en la etapa de
formulación, esta distribución por ejemplo la encontramos en Sanchis (2001).
En este caso mantenemos la distribución de fases llevada a cabo por Guerras y Navas y
por tanto las tareas de evaluación y selección de la estrategia las analizaremos en la fase de
implantación de la estrategia.
Los criterios que orientan la evaluación y selección final de la estrategia son de tres tipos:
adecuación, factibilidad y aceptabilidad. (Jhonson y Scholes, 2006)
Los criterios de adecuación y factibilidad pueden ser evaluados de manera más objetiva y
técnica, la aceptabilidad tiene un carácter esencialmente subjetivo asociado a los stakeholders o
grupos de interés relacionados con la empresa, por tanto es necesario identificarlos y determinar
el cómo les afecta la implantación de la estrategia y sus posibles reacciones.
Con referencia a la puesta en práctica de la estrategia hay que tener presente aspectos
relacionados con: la dirección y el liderazgo, el diseño de la estructura organizativa, dirección de
recursos humanos, la gestión la de la cultura organizativa y el cambio organizativo, son aspectos
cruciales para alcanzar el éxito en la puesta en marcha de la estrategia.
La última tarea en la fase de implantación es el control estratégico, donde se realiza la
revisión del proceso de dirección estratégica. Este control está destinado a asegurar que todas las
decisiones tomadas durante el proceso de dirección estratégica se llevan a cabo con eficacia
Página 54 de 92
54
(Guerras y Navas, 2007)
En el proceso de implantación de estrategias, el principio cooperativo de “Educación”
toma especial protagonismo. Considerada la educación como la regla de oro de la cooperación
(Vargas ,1995)., ya que es el principio que hace posible la observancia y aplicación efectiva de la
estrategia. Si se ha de ejercer la democracia y se ha de participar en la toma de decisiones, es
lógico pensar la importancia que tiene la educación y la comunicación que se tiene con los socios,
por lo tanto es importante tomar estas dos características a la hora de la evaluación y selección
de la estrategia, ya que se tiene que educar e informar a los socios; representantes elegidos;
directivos; cooperativistas y empleados de todas aquellas materias que sean necesarias para la
puesta en práctica de la estrategia.
En este sentido, varios son los estudios que otorgan una importancia especial a la
educación y formación, que junto con el compromiso de las personas, son los rasgos que
condicionan una alta prioridad de éxito a las empresas cooperativas. Tres claves que son
frecuentes encontrar en la cooperativas de enseñanza, entornos en los que se observa un fuerte
compromiso con la entidad consecuencia de las firmes creencias que los miembros tienen en las
bondades del modelo y el férreo compromiso con el eje central de la actividad corporativizada
que es la educación, resultado de una significativa vocación en la docencia.
Con lo expuesto anteriormente, podemos encontrar que el modelo que expone Guerras
y Navas (2007), y el contexto propio de las empresas cooperativas, nos dan una clara idea de los
aspectos relevantes a la hora de identificar los procesos estratégicos de éstas.
Recordemos que el objeto de estudio consiste en analizar los procesos estratégicos que
llevan a cabo las cooperativas de enseñanza, para ello nos basamos en el modelo integrador de
Guerras y Navas, y que de una forma esquemática acabamos de exponer.
Contrastar las tres fases del modelo con las realidades de las empresas escogida para la
muestra nos permitirá conocer los procedimientos que estás empresas llevan a cabo en el
ámbito del pensamiento estratégico y su grado de alcance e implantación, a la vez que
identificar , según sean los casos, aquellas formas más idóneas para una implantar una
estrategia con éxito
Trabajo que a su vez permitirá que algunas otras cooperativas puedan ver como factible
el trabajar desde el pensamiento estratégico y se animen a mejorar en esta área sus procesos o
en todo caso implantarlo. A la vez que esperamos contribuya a la visibilidad de las cooperativas
y en particular las de enseñanza y a promover análisis y estudios en el binomio dirección
estratégica-cooperativa de enseñanza.
5.5. ANÁLISIS DE LOS CASOS Y RESULTADOS
El análisis y los resultados que se presentan a continuación de manera individual, se
obtuvieron del proceso interactivo de las fuentes de información, centradas básicamente en
las entrevistas estructuradas, información extraída de las páginas web de las entidades
estudiadas, memorias y resumen final ejecutivo del plan estratégico, de alguna de las
cooperativas estudiadas. Reseñar que no hemos tenido acceso en ninguno de los casos al
documento que contiene el desarrollo de los planes estratégicos, hecho que ha supuesto una
merma significativa y determinante de información que se requería para el análisis del proceso
estratégico de cada una de las entidades.
Los resultados de cada uno de los casos que estudiamos, lo hemos estructurado en
las siguientes fases: descripción general de la empresa, el análisis estratégico, formulación
estratégica, la implantación de estrategia y conclusiones.
Página 55 de 92
55
En la descripción de la empresa, se da una visión general sobre los aspectos más
relevantes de la empresa. El análisis estratégico se desarrolla bajo el estudio de la misión y
objetivos, análisis interno y externo y el análisis DAFO. La formulación estratégica se desarrolla
bajo el estudio de la opción de la estratégica y las estrategias relacionales. Por último, la
implantación de la estrategia se desarrollo bajo el estudio de la evaluación y selección de la
estrategia, su puesta en práctica y control.
A- Cooperativa Escola Gavina
A) Descripción
Sociedad cooperativa de trabajo asociado del sector de la enseñanza reglada, abarca las
etapas educativas de segundo ciclo de educación infantil, primaria y secundaria, acogida a
conciertos educativos.
Esta forma de obtener ingresos por la actividad realizada, le permite una cierta estabilidad
económica lo que ha contribuido a dedicar constantes esfuerzos en buscar nuevas formas y
métodos educativos y participar en las vanguardias pedagógicas.
No obstante, estos ingresos los complementa con la oferta de actividades extraescolares,
si bien reconocen que el cometido de las mismas está más relacionado con aspectos sociales y
educativos que económicos. Es decir, contribuir a la conciliación de la vida laboral y personal de
las familias y mejorar el currículo educativo oficial, ya que se consideran deficitario y no cubre
las exigencias que está demandado el entorno en la actualidad.
Fue creada en el año 1975 con el objetivo de ofrecer un modelo educativo alternativo al
vigente en nuestro país en ese momento. En la actualidad cuenta con 27 socios y 330
alumnos.
Desde principios del s. XXI, la cooperativa ha mostrado un interés creciente por mejorar
aspectos de dirección y gestión, es así como desde el año 2001 viene implantando herramientas
y métodos de dirección estratégica, entre ellas, el plan estratégico. En estos momentos la entidad
está trabajando un plan estratégico con una proyección a 10 años, tomando como referencia el
anterior y siendo elaborado por los equipos de la dirección empresarial y pedagógica, en conjunto
ocho personas. El plan es consensuado por ambos equipos, emana del plan pedagógico y no se
vota en Asamblea.
Una de sus preocupaciones es trabajar hacia fuera, e intercambiar conocimiento, por ello
mantiene unas excelentes relaciones con el entorno: escuelas públicas de la población y
corporaciones locales de los ayuntamientos de las poblaciones de alrededor, así como con el
mundo cooperativista, formando parte de entidades y organizaciones como AKOE, cooperativa de
segundo grado formada por cooperativas de enseñanza y UCEV (Unió de Cooperatives
d’Ensenyament Valencianes)
B) Resultados
B.1-Análisis Estratégico
B.1.1.- Misión y Objetivos
La persona entrevista nos define la misión, si a ella unimos la información que se ofrece en
la página web, podemos concluir que la misión contiene las capacidades esenciales, los valores, y
de una forma muy elemental el campo de actividad. Hace referencia a los intereses de uno de los
grupos de los stakholders, en concreto las familias.
Página 56 de 92
56
No existe un estudio formalizado previo, de los intereses de estos grupos en su conjunto,
excepto la información que se puede recibir a través de la comunicación informal y en el caso de
las familias, a través de las encuestas para conocer las expectativas con respecto al centro.
Se definen los principios desde la vertiente pedagógica, que junto a los comentarios
extraídos de la entrevista, se podrían definir algunos principios globales y estrechamente
relacionados con los principios cooperativos. Si bien, hay que reseñar que no hemos tenido
acceso a su formalización en ningún documento.
En cuanto a objetivos estratégicos, define el global o corporativo y una serie de objetivos
competitivos que guardan una relación y consonancia con la idea general que se pretende
alcanzar. Junto a ello también se hace mención de aquellos recursos y sobre todo capacidades,
que han supuesto y permiten una ventaja competitiva a la organización.
Hasta donde nuestro análisis puede alcanzar, no se contempla de forma explícita, es decir,
no están presentes en la página web, no tienen un apartado propio en el documento que recoge
el plan estratégico (sólo conocemos los apartados, no hemos tenido acceso al contenido) los
valores de la entidad. Una de las causas de ello, se podría encontrar que se consideran aspectos
tan arraigados y se dan de una manera categórica por sentados, que no es necesario hacer
mención de ellos, no es una conclusión contrastada, ya que es el resultado de la percepción que
se ha tenido durante la realización de la entrevista, surgiendo principios como: participación
comunitaria, transparencia, profesionalismo, innovación, compromiso con el socio y con el
trabajador, trabajo en equipo cooperativo, crecimiento personal y profesional, adaptación y
compromiso con el entorno social.
B.1.2.- Análisis Interno y Externo
No se plantea un análisis estratégico. En el caso del entorno general se hace una
aproximación a un estudio muy básico, y no con el objetivo de anticiparse, puesto que se lleva a
cabo en la etapa de evaluación de resultados.
Con respecto al externo específico, se reconoce la existencia de barreras de entrada a la
enseñanza concertada, puesto que sólo se conceden conciertos si existen necesidades de plazas
escolares en la zona, y según parece no es el caso, o las necesidades de fuertes inversiones
iníciales. Siguiendo este mismo procedimiento se hace mención a clientes, productos
sustitutivos, capacidades, recursos etc. Que nos va configurando una serie de comentarios al
respecto que se alejan de la estructura, forma y procedimiento que requiere un exhaustivo
análisis interno y externo. Y en ello se refuerza con la escasa importancia que se le da en el
documento del plan estratégico, en donde no aparecen como puntos diferenciados.
En cuanto al análisis interno se sigue un modo de proceder parecido, muy centrado en
métodos de estudio informarles.
B.1.3.- Análisis DAFO
Dada la escasa presencia del análisis externo e interno la entidad no tiene clasificadas y
delimitadas las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, de lo que se deduce que no
utiliza la matriz DAFO para visualizarlas en conjunto y poder plantear aquellas acciones que
permitan su mejora o potenciación, según sea el caso.
B.2- Formulación Estratégica
B.2.1.-Diseño de Opción Estratégica
Se distingue entre estrategia corporativa y competitiva. En el primer caso, es una
estrategia presente desde hace algunos años. En cuanto a las estrategias competitivas, en líneas
Página 57 de 92
57
generales se conocen y están perfectamente integradas en la organización, dando como
resultado una ventaja competitiva que ha sido seña de identidad de la cooperativa desde su
nacimiento y fue el resultado de un ideal más que de una reflexión.
B.2.2- Estrategias Relacionales
Destaca la importancia que la cooperativa otorga a este tipo de estrategias. Las entiende
como una forma de generar sinergias que permitan compartir conocimiento y reconocimiento
de su labor en el entorno, además, de reforzar en conjunto la posición en el mercado de las
cooperativas de enseñanza. Todo ello, teniendo presente que con estas estrategias se está
llevando a la práctica el principio cooperativista de la intercooperación. En este sentido, la
organización mantiene alianzas con cooperativas, como es el caso de su pertenencia a la
cooperativa de segundo grado AKOE, además de colaborar y estar estrechamente vinculada con
entidades educativas y municipales del entorno.
Todo ello es el resultado de una serie de acciones que se han ido poniendo en práctica a
lo largo de su historia, se ve como una necesidad y así se entiende cuando se contempla de
forma explícita y como una línea estratégica para los próximos años “las relaciones”
De manera interna, estas relaciones se establecen a través de unos mecanismos
comunicación que permite participar a todos los integrantes de la organización, tanto en sentido
horizontal como vertical. En línea con la gestión participativa, propia de la filosofía
cooperativista.
B.3-Implantación de la Estrategia
B.3.1.- Evaluación y Selección
La ausencia de una estructura en la planeación estratégica conlleva a una dificultad para
establecer indicadores que ayuden a evaluar y seleccionar la estrategia. En realidad, a deducir
de la entrevista, en los últimos tiempos no ha existido una variabilidad estratégica ni el ámbito
corporativo ni competitivo. Tan sólo, en un cierto momento se plantea una remota posibilidad
de cambio estratégico, que da como resultado un continuismo estratégico.
Pero además, un proceso de reflexión estratégica es un trabajo en cascada, si no existe
un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, ello imposibilita conocer, al
menos con rigurosidad, la adecuación de la estrategia. Aspecto bien diferente es considerar que
es adecuada porque siempre se ha trabajado con ella.
Por su parte, en cuanto a la factibilidad de la estrategia, si que existe al menos una
evidencia empírica que demuestra su ajuste con la organización y los recursos y capacidades están
al servicio de su implantación, ello es consecuencia de la escasa variación que han tenido las
estrategias a lo largo de los últimos años.
Con respecto a la aceptabilidad de la estrategia, en este punto toman especial interés la
posición que tomen los grupos de interés, pues de su aceptación depende en gran medida el éxito
o fracaso de la misma. Dos grupos de interés se consideran que pueden incidir de un modo
especial en la aceptabilidad: las familias y los socios. El primer grupo participa a través de
sugerencias, tutorías, comunicación informal etc., y sobre todo por medio del AMPA (Asociación
de Padres y Madres de Alumnos), hay que tener presente que toda propuesta estratégica, de
objetivos o de acciones su fin último es satisfacer al cliente.
En el segundo caso, socios y trabajadores, se tiene un pleno convencimiento de la fuerte
cohesión y motivación del grupo para trabajar en el sentido que permita alcanzar tanto la
estrategia corporativa como mantener y fomentar las ventajas competitivas.
Página 58 de 92
58
B.3.2.- Puesta en Práctica de la Estrategia
El inmovilismo de la estrategia, lleva a que estas estén perfectamente asumidas e
implantadas, con lo cual el análisis del riesgo político que puede acarrear la implantación de
nuevas estrategias no es relevante. Se considera que la firme implantación es el resultado de
trabajar de una forma democrática, en donde todos los miembros de la organización se sienten
involucrados en su puesta en marcha y en la consecución de los objetivos estratégicos. Ese
grado de cohesión, facilitará los posibles cambios estratégicos, en caso de ser necesarios en el
futuro.
Con respecto a los medios de soporte organizativo que se necesitan para implantar las
estrategias consideramos:
La estructura organizativa, se establece por áreas educativas, según se deduce de la
entrevista no parece ser que haya sufrido cambio alguno en los últimos años.
La dirección y el liderazgo, la dirección aglutina las responsabilidades del área
empresarial y pedagógica, así como la presidencia del Consejo Rector, se da por lo tanto una
fuerte concentración de poder. En cuanto al liderazgo, se da un cambio de dirección que
promovió el comenzar a trabajar con visión estratégica. Sin embargo, se reconoce que
necesitan buscar formas de trabajar más y mejor en esta línea. La concentración de
responsabilidades sobre la misma persona y dotar de protagonismo a los aspectos educativos,
implica dificultades para poner en práctica las funciones que debe tener un auténtico líder
estratégico: crear visiones y estrategias a largo plazo, diseñar si es preciso cambios
organizativos, gestionar las presiones de los grupos de interés etc.
La dirección de RRHH, basa sus estrategias en promover y facilitar la participación y
democratización, siguiendo así las líneas de la filosofía cooperativista que a su vez le permite
unos recursos humanos alineados con la estrategia. Es importante destacar que esta
participación contempla a todos los trabajadores vinculados a la cooperativa, sean o no socios.
Además, como forma de dar completa integración en el proyecto, se procura la incorporación
de los trabajadores no socios a la cooperativa en calidad de socios trabajadores.
La cultura organizativa- No se identifican cambios, Destaca una fidelidad a sus creencias y
valores iníciales, claramente establecidos que son siempre considerados para plantear
estrategias o acciones. Y que, según se detecta, pueden estar ocasionando una rémora en la
agilización de algunos aspectos que la propia organización considera importantes, como es
trabajar en ampliar y profundizar en la dirección estratégica de la organización.
Por último la puesta en práctica de la estrategia se completa con el apoyo de los sistemas
administrativos, entre ellos, la elaboración de planes estratégicos.
Se elabora planes estratégicos desde el año 2001, con una periodicidad de largo plazo
(cinco o más años). Hasta donde alcanza nuestra información, el documento contempla una
estructura en la que no se observa los diferentes estudios necesarios para poder llevar a cabo
un adecuado proceso estratégico. Se presenta así una serie de líneas estratégicas por áreas,
sobre las cuales se pretende trabajar en los próximos años, para mejorar su ventaja competitiva.
Como ya hemos comentado, emana del plan pedagógico, y ello lleva a que se centre más
en las necesidades que de este se pueda derivar, como son el caso de las dotaciones e
instalaciones, que en las propias estrategias. Se trabaja de una manera inversa, pues el plan
pedagógico o el proyecto educativo sería más un resultado del proceso de reflexión estratégica,
es decir aquellas acciones que se deben poner en marcha, en el ámbito pedagógico, para
alcanzar el objetivo general resultado del proceso del análisis estratégico. En todo caso el plan
estratégico se considera un documento orientativo.
Página 59 de 92
59
Elaboran planes de acción y son los documentos base con los que se trabaja de forma
sistemática, regular y habitual.
B.3.3-Control Estratégico
Los indicadores para conocer el grado de implantación de una estrategia, se centran en
conocer la percepción que las familias tienen, a través de cuestionarios de evaluación.
C) Conclusiones
Esta empresa cooperativa, se caracteriza por tener un proceso de planeación estratégica
con grandes lagunas. De una manera informal se conocen estrategias, se conocen capacidades o
fortalezas, ventajas competitivas etc., algunas se conocen desde siempre, están asumidas, el
motivo de esta situación es la escasa variabilidad que hay en cuanto a definición de alternativas
a seguir por la cooperativa. La consecuencia es una carencia de estudios del entorno y de la
situación interna,
En cuanto a documentación, aparece formalizadas una serie de líneas de acción que son
resultado del plan pedagógico.
Existe una clara intención de trabajar desde un enfoque estratégico, tratando de
profundizar en esta materia, pero falta una clara voluntad de hacerlo y salvar las resistencias al
cambio, que permitan liberar de responsabilidades a la persona que debe ejercer el liderazgo
estratégico, así como equiparar el protagonismo educativo al empresarial.
La organización se esfuerza por implantar herramientas de planeación estratégica, como
es el caso de la elaboración de un plan estratégico, que es más una declaración de objetivos por
áreas, resultado de trabajar a la inversa, como ya hemos comentado.
En todo caso no se puede decir que estas ausencias de herramientas le hayan hecho
perder posición, pero esta situación es, en parte, resultado de haber desarrollado su actividad
en entornos poco turbulentos, a los que ya hemos hecho mención a lo largo de este trabajo
B- Cooperativa Les Carolines
A) Descripción
Sociedad cooperativa de trabajo asociado cuya actividad es la enseñanza concertada,
contemplando las etapas educativas de primer y segundo ciclo de educación infantil, primaria y
secundaria
Fue creada en el año 1972, con el objetivo de hacer partícipe de la gestión empresarial a
todos los trabajadores, a la vez que se ofrecía un modelo educativo basado en la renovación e
innovación pedagógica. En la actualidad, cuenta con 615 alumnos y 64 trabajadores, 31 de
ellos socios. Con respecto a los trabajadores por cuenta ajena, tras pasar el período de prueba
deben pasar a ser socios, se persiguen dos objetivos: financiación e integración en el proyecto.
Su firme creencia en la cooperación y no en la competencia les lleva a formar parte de
AKOE, una cooperativa de segundo grado formada por distintas cooperativas de enseñanza
Con respecto a la dirección empresarial, desde siempre ha utilizado herramientas de
planificación pero no con un enfoque estratégico, y además pocas veces documentado
formalmente. Se percibe una cierta yuxtaposición entre el interés por trabajar con herramientas
de planeación estratégica y el no ver la verdadera utilidad que ello le reporta a la cooperativa.
Muy centrada en el discurso de las particularidades que tiene trabajar en el sector de la
enseñanza, que parece que imposibilita para emplear técnicas de la dirección estratégica y
Página 60 de 92
60
herramientas empresariales.
No obstante, según datos de la entrevista, se está trabajando con un plan estratégico a un
plazo de 8 años, documento que tienen todos los miembros de la cooperativa y sobre cual emiten
sus valoraciones y opiniones. Si bien, se percibe más como un documento que recoge aspectos
concretos de un proyecto de inversión y sus necesidades de financiación.
B) Resultados
B.1- Análisis Estratégico
B.1.1.- Misión y Objetivos
La misión la extraemos del proyecto educativo que se presenta en la página web de la
entidad. En ella podemos distinguir dos de los tres componentes que deben contemplarse en su
definición. De esta manera queda claramente establecido el campo de actividad y las capacidades
esenciales. El tercer identificador, los valores y principios, se pueden deducir de los principios
pedagógicos, a la vez que se tienen presentes los principios cooperativos. Pero en todo caso, no lo
hemos podido contrastar documentalmente.
No hemos tenido evidencia documental de los valores. En el único soporte escrito que
manejamos, y que es la página web, no están contenidos.
En cuanto a la consideración de los stakeholders en la fase del análisis estratégico, se hace
mención de uno de ellos, las familias, en la definición de la misión, pero no tenemos constancia de
un estudio detallado de aquellos que mayor repercusión pueden tener en la organización.
Excepto, el caso de las familias, que sí se tiene una clara identificación: procedencia geográfica,
intereses, expectativas etc. Si bien, desconocemos si este estudio es el fruto de un proceso
estructurado o informal y en todo caso, si está documentado.
Por último, a través de la mención que hacen a su proyecto educativo, están haciendo
referencia a aquellos recursos y capacidades que le han permitido mantener una ventaja
competitiva.
B.1.2.- Análisis Interno y Externo
La persona entrevistada reconoce que no se hace ningún tipo de análisis interno ni
externo, no al menos de forma metódica y documentada. Cosa bien distinta es el conocimiento
que se tiene sobre estos ámbitos, generado por vías intuitivas e informales. De esta forma, sí que
hay una aproximación a detectar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la
entidad
La inexistencia de un análisis interno y externo impide la elaboración de una matriz DAFO.
No obstante, la ausencia de rigor en la documentación, no impide un conocimiento aproximado a
las situaciones en ambas esferas, tal y como hemos comentado en el punto anterior.
B.2.1.- Diseño de Opción Estratégica
En la entrevista se hace mención a la estrategia global o estrategia corporativa, así como a
las diferentes estrategias competitivas que han conducido a mantener en el tiempo una ventaja
competitiva.
La estrategia corporativa se redefinió hace unos años y en este proceso uno de los grupos
de interés que mayor protagonismo toma son los socios, mostrando parte de ellos resistencia a
su reformulación. La negociación entre aquellos que se resistían y quienes participaban de su
Página 61 de 92
61
implantación, fue el mecanismo para salvar la situación.
Con respecto a las estrategias competitivas están perfectamente alineadas con el
propósito global, asentadas y asumidas por toda la organización y se mantienen validas para la
redefinida estrategia corporativa.
En todo caso, en el diseño de la estrategia participan todos los socios, por una parte la
dirección plantea un primer diseño de una estrategia, el Consejo Rector aprueba el
planteamiento y en una tercera fase se le hace llegar a todos los socios para que trabajen sobre la
propuesta y aporten sus sugerencias. Se perfila la propuesta con las aportaciones realizadas por
los socios, el Consejo Rector aprueba y la Asamblea ratifica. Por tanto, se establece un proceso de
diseño en el que interviene toda la organización de forma vertical arriba abajo y viceversa y
horizontal, entre áreas y funciones.
B.2.2- Estrategias Relacionales
Con un planteamiento similar al del caso anterior, la organización reconoce la necesidad
de generar estrategias de intercooperación, que permitan reforzar su posición y facilitar una
mayor visibilidad a las cooperativas de enseñanza. También entiende como ventaja el
mantenimiento y fomento de las relaciones con el entorno, escuelas públicas, entidades
municipales etc.
B.3-Implantación de la Estrategia
Dado que no existe un análisis estratégico previo (externo, interno, grupos de interés
etc.) es complicado conformar unos indicadores que permita calibrar la estrategia con respecto
a estos análisis. Por ello, la cooperativa no lleva a cabo una evaluación previa a la
implementación de la estrategia, si no, que ésta se va realizando a la vez que se va avanzando
en su implantación, por tanto no se puede determinar si la estrategia es adecuada o no.
Con respecto al requisito de factibilidad, se puede considerar que la estrategia es
factible, ya que en la formulación de la misma han participado todos los socios lo que supone
una diversidad de enfoques que han llevado a concluir y concretar que las capacidades y
recursos que tiene la organización son adecuadas para poder implantar la estrategia.
Por último, el tercer requisito que se le exige a la estrategia es la aceptabilidad. Tras las
resistencias en la fase de diseño y su solución. En el momento de la implantación la estrategia es
totalmente aceptada por todos los miembros, puesto que ha sido el resultado de un proceso
democrático, hasta culminar con la ratificación por parte de la Asamblea.
Se considera que la estrategia está perfectamente implantada, en este sentido, no se
hace ningún análisis del riesgo político que pueda suponer su implantación, puesto que se
considera suficiente el haber sido el resultado de una forma de trabajar democrática y
participativa.
La puesta en práctica de la estrategia exige la definición de un soporte organizativo que
contempla aspectos como:
La estructura organizativa, no parece ser que haya sufrido cambio alguno en los últimos
años, mantiene una estructura organizativa por áreas educativas, con una dirección claramente
diferenciada entre el área empresarial y pedagógica. La dirección empresarial está liberada de
tareas docentes, centrándose en liderar estrategias a largo plazo, gestionar las presiones y dar a
conocer la organización a los grupos de interés.
Página 62 de 92
62
La dirección de RH, basa sus estrategias en promover y facilitar la participación, consenso
y democratización, que permita tener a los recursos humanos totalmente alineados con la
estrategia. Para ello, una de las políticas en esta área es procurar que los trabajadores no
socios, terminen formando parte como miembros de pleno derecho de la cooperativa.
La cultura organizativa- No se identifican cambios, destacar una fidelidad a sus creencias
y valores iníciales, claramente establecidos que son siempre considerados para plantear
estrategias o acciones. El dar por sentado una serie de particularidades en la actividad educativa
y en las personas que la llevan a cabo, plantea resistencias a autentica implantación de
procesos de planeación estratégica.
Si bien su esencia no la pierden, sí que es cierto que la firmeza y valores arraigados se ha
ido adaptado en algunos aspectos a la evolución de la sociedad y en particular de uno de sus
principales stakeholders, como lo son las familias.
La puesta en práctica de la estrategia también exige unos sistemas administrativos de
apoyo, como es el caso de la elaboración de planes estratégicos. Según la persona entrevista,
trabajan sobre un plan a muy largo plazo, aunque no respeta el formato de un plan estratégico
al uso. Según palabras textuales:
“Siempre se han elaborado documentos que recogían propósitos y acciones para su
consecución, pero no desde luego como la formalidad que se exige hoy día, y sí con el sentido
común que era necesario. Actualmente nuestro plan estratégico tampoco es un plan al uso”.
Elaboran planes de acción con propuestas a corto plazo que son el resultado de su
propósito a largo plazo y que es el eje central del documento que la organización considera
“plan estratégico”.
En todo caso, sí se tienen claramente diferenciados los criterios de planificar desde un
punto de vista pedagógico y un punto de vista empresarial.
B.3.3.- Control Estratégico
La gerencia es quien realiza el control y seguimiento del proceso, a través de reuniones
mensuales con el resto de miembros de la direcciones. Se analizan, entre otros temas, la
evaluación de las acciones que se están llevando a cabo con relación a la estrategia planteada.
C) Conclusiones
Esta empresa cooperativa, se caracteriza por tener un proceso de planeación estratégica
incompleto. Si bien, se lleva a cabo un proceso de reflexión para redefinir la estrategia
corporativa, éste no va acompañado de un análisis estratégico que apoye su elección, no al
menos de forma explícita. No se puede negar, que de una manera informal se conoce aspectos
de la situación externa e interna, pero no deberían considerarse como suficientes para avalar
dicha elección. En todo caso, existe una ausencia de estructura y formalización de esta
información en un documento escrito, que permita una visión de conjunto y una exhaustiva
revisión periódica para incorporar cambios, y de esta manera trabajar desde la proactividad.
Existe la intencionalidad de trabajar desde un enfoque estratégico, sin embargo el
discurso se centra en las particularidades que supuestamente hacen tan diferentes este tipo de
entidades, ya no por su forma jurídica y más allá, por su concepción filosófica, sino por su tipo
de actividad. Se entiende que existe una incompatibilidad manifiesta entre trabajar para
personas y trabajar con enfoque estratégico, entendido más cómo un enfoque empresarial que
busca un rendimiento económico.
En este sentido, el enfoque estratégico se entiende como algo que sólo es válido para
Página 63 de 92
63
quienes buscan un único beneficio y no para aquellas entidades que deben tener en
consideración otro tipo de rendimientos como el social o el personal.
Esta percepción, junto con las limitaciones que la propia organización se impone,
anteponiendo siempre el tipo de actividad y la formación de las personas que intervienen en
ellas, lleva a importantes lagunas en la planeación estratégica que pretende llevar a cabo la
organización.
Sin embargo, el tener claramente delimitadas la direcciones, el hecho de que la persona
que está al frente de la dirección empresarial tiene experiencia en gestionar y dirigir otro tipo
de empresas, el hecho de estar liberado de funciones docentes, si bien conoce perfectamente
la casuística de las aulas, junto con la preocupación de la cooperativa en conjunto por
estrategias que permitan crecer, es una de las fortalezas que esta sociedad tiene para trabajar
en la profundización de la dirección estratégica. Y que le permitirían llevar a término
planteamientos en un futuro, que no sean tan estables como el caso de la enseñanza
concertada en la actualidad.
C- Cooperativa La Nostra Escola Comarcal
A) Descripción
Cooperativa de enseñanza mixta (consumo y trabajo), son participes de la misma padres,
profesores y personal de servicio. Fue creada en el año en el año 1973 como cooperativa de
consumo (de padres) y en el año 1996 pasa a ser cooperativa mixta, y contempla tanto la figura
del socio como del asociado (familias que ya no tienen escolarizados a sus hijos en la
cooperativa, pero que siguen manteniendo su cuota de participación en la misma). Dada la
especial particularidad de ser una cooperativa mixta, su Consejo Rector está formado por
miembros de consumo y trabajadores, en concreto lo forman cuatro madres o padres y tres
trabajadores, la presidencia recae sobre un padre y la secretaría sobre un docente. Tal y como
hemos expuesto a lo largo de este trabajo, esta situación puede generar una situación de
contraposición de intereses. Si bien, según parece, no es el caso, el grupo de socios en conjunto
está perfectamente cohesionado.
Cuenta en estos momentos con 464 alumnos y 23 socios, así como un número variable de
trabajadores por cuenta ajena, cuyo propósito es vincularlos definitivamente al proyecto en la
medida que se consolide el puesto de trabajo dentro de la organización.
Comparte motivos de creación con las cooperativas analizadas anteriormente, es decir, un
grupo de padres que buscan un modelo educativo diferente para sus hijos, sus puntos de
referencia están en los movimientos de renovación pedagógica que estaban adquiriendo
protagonismo en Cataluña, pero sobre todo en Barcelona.
El grupo de padres promotor de la iniciativa aportaban su gran compromiso y vínculos
con el movimiento cooperativista de aquella época en Valencia, formaban parte de cooperativas
agrícolas, o socios de COINSER (Cooperativa industrial de servicios), Caixa Popular y l’Escola
Agraria de la Florida.
En cuanto a su actividad, se centra en la enseñanza obligatoria: primer ciclo de educación
infantil (a partir de los dos años), primaria y secundaria, toda ella acogida a conciertos
educativos. Y la complementa con actividades extraescolares que buscan reforzar el currículo
oficial y facilitar la conciliación de la vida laboral y personal de las familias.
Su interés por establecer vínculos con el entorno la lleva a formar parte de la Red de
Centros de Calidad del Instituto Valenciano de Evaluación y Calidad Educativa de la Conselleria
Página 64 de 92
64
d’Educació de la Generalitat Valenciana, así como de asociaciones y organizaciones
cooperativistas y solidarias
Esta entidad ha venido utilizando herramientas de planeación estratégica desde
prácticamente su nacimiento, si bien hace quince años comienzan a tomar un mayor interés por
trabajar desde este enfoque y hace diez años documenta toda esa labor en el primer plan
estratégico que elabora la entidad. Esta trayectoria es la herencia del referente en el modelo
mondragoniano que tuvieron los socios fundadores de la cooperativa. Aspecto que se ha visto
reforzado por su objetivo de mejora continua que le ha llevado a implantar el modelo de
excelencia EFQM.
La organización considera necesario una implantación en firme y total de enfoques
estratégicos y herramientas empresariales que permitan consolidar el proyecto educativo.
Su compromiso social y con el entorno le lleva a estar en estos momentos en un proceso
de implantación del sistema de gestión medioambiental ISO 14001.
B) Resultados
B.1- Análisis Estratégico
B.1.1- Misión y Objetivos
La misión está definida en torno a uno de sus grupos de interés: alumnado y sus familias,
describiendo cómo pretende a través de la formación incidir en este grupo, y de una forma más
indirecta hace referencia a las capacidades que tiene para poder alcanzar su propósito. Esta
mención se hace desde la consideración como diferente de su proyecto educativo.
Muestra un gran interés por sus stakeholders, en particular familias, alumnos y
trabajadores, interés que se ve reforzado por la implantación del modelo EFQM. De esta
manera formaliza un proceso continuo de indagación sobre su situación y expectativas.
Información que se toma en consideración para la elaboración del plan estratégico.
Define los valores, que han sido su seña de identidad durante todos los años en los que la
cooperativa ha estado desarrollando su actividad: una entidad democrática, participativa,
valencianista, integradora, innovadora etc. Algunos son consecuencia directa de los propios
principios cooperativos, otros son el resultado de querer trabajar un proyecto educativo con
claras señas de diferenciación. Si bien, parece tomar protagonismo el valor de la democracia
como factor necesario para adecuada convivencia, y así lo señala en su página web: “La
convivencia en nuestro centro está basada en la interiorización de los valores de la sociedad
democrática”
Con respecto a la visión, está más cerca a definir principios y objetivos, que ser realmente
una proyección de futuro. En este sentido, se describe la organización por lo que es y cómo es en
el presente: flexible, arraigada al entorno, comprometida con la mejora continua etc.
En cuanto a los objetivos, dada la trayectoria en la implantación de herramientas gestión
y dirección, entendemos que estarán contenidos en el documento que soporta la planeación
estratégica, al cual no hemos tenido acceso.
B.1.2.- Análisis interno y externo
Según datos extraídos de la entrevista, el actual plan ya contempla un análisis interno
estructurado, empujado en gran medida por la implantación del modelo EFQM. Implantar este
modelo supone entroncar con las diferentes fases de la planeación estratégica, y en concreto
con el análisis estratégico. Y ello se evidencia, con los mecanismos que este modelo contempla
para conocer la situación y expectativas de sus grupos de interés y del entorno. Ello supone una
Página 65 de 92
65
sustancial mejora en el proceso de análisis estratégico.
En el plan estratégico vigente, el análisis general del entorno se lleva a cabo por una
expresa externa, sobre todo en lo relacionado a estudios de mercado, población y su evolución
demográfica, viabilidad económico-financiera etc., se buscaba determinar las posibilidades que
tenían dos estrategias alternativas.
En el caso del análisis de los competidores, siguiendo las líneas de otras cooperativas
estudiadas, no se consideran la existencia de estos como tales, sino que son colaboradores.
Entiende que desde una postura de colaboración se pueden obtener más y mejores resultados
que desde una postura de competencia, ya que favorece el feedback de comunicación que evita
cometer errores o tener deficiencias.
Si bien, la implantación del modelo EFQM, es una de las líneas estratégicas que contiene
el plan que concluye este año. Su puesta en funcionamiento ha supuesto una importante
mejora para toda una serie de indicadores que permitirán un análisis más exhaustivo en el
próximo proceso estratégico.
Por lo tanto, en esta fase, la planeación estratégica y modelo EFQM, se apoyan
mutuamente y ambos salen enriquecidos.
En el plan estratégico vigente ya contempla
un estudio estructurado de las
oportunidades, amenazas, fortalezas, elaborando para ello una matriz DAFO. No hemos tenido
acceso al detalle de la misma por razones de privacidad.
El proceso de planeación estratégica es desarrollado por todos los miembros de la
cooperativa por diferentes fases y con una doble dirección de arriba abajo y viceversa. La
elaboración es función de la dirección junto con el equipo de gestión, si bien para su definición
se crean comisiones de trabajo y en caso de ser necesario se acude a asesoramiento externo,
según el tipo de área que esté tratando la comisión. El resultado de esta fase se hace llegar a
todos los miembros que de un modo u otro participan en la cooperativa, es decir socios
trabajadores y trabajadores no socios, el objetivo es que lleven a cabo una valoración y aporten
sus opiniones y sugerencias. A su vez, específicamente contribuyen los grupos que representan
o tienen responsabilidades en la cooperativa. Es decir, el Consejo Escolar emite de forma
consensuada valoraciones, evaluaciones y propuestas de mejora de la parte pedagógica, el
Consejo Rector hace lo propio con la parte empresarial, y el equipo de socios plantea
propuestas tanto para la parte pedagógica como empresarial. Una vez tenidas en cuenta las
sugerencias, valoraciones y aportaciones, aprueba por el Consejo Rector.
De la entrevista se deduce la importancia y la necesidad de plantear buenas estrategias
competitivas que le permitan mantener y mejorar su ventaja competitiva. En este sentido,
tienen planteadas líneas estratégica en recursos humanos, inversión-financiación, en gestión de
subvenciones, relaciones externas etc.
Estrategias que permitan no sólo consolidarse en el mercado, sino crecer como forma de
potenciar y mejorar su proyecto educativo. De esta forma, la cooperativa se muestra totalmente
alineada con un enfoque estratégico, que le facilita detectar las necesidades y llevar a cabo los
cambios que se requieran para poner en marcha la estrategia seleccionada.
Página 66 de 92
66
B.2.2.- Estrategias Relacionales
Su interés por trabajar mirando hacia fuera, su consideración de no ver competidores sino
colaboradores, y uno de sus principios que es el arraigo al entorno, llevan a la cooperativa a
plantear estrategias que promuevan las relaciones con entidades municipales, educativas y otras
cooperativas, a través de una participación activa por parte de la dirección del centro. De este
modo es miembro de UCEV, UECOE, FEVECTA y forma parte de AKOE cooperativa de enseñanza
de segundo grado. También colabora y es socia de entidades como Menuts del Mòn y Gent
Solidària de l’Horta Sud, entre otras.
B.3- Implantación de la Estrategia
Al establecer la estrategia con la participación de todos los miembros de la cooperativa y
tener presente el resultado del análisis de la disponibilidad de recursos y capacidades de los que
se tienen para alcanzarla, permite considerar que la estrategia se ajusta perfectamente a la
organización, es decir, es factible. La estrategia surge como resultado de analizar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, por lo tanto es adecuada y se adapta perfectamente a la
misión de la cooperativa. Pero además, en su elección se ha tenido presente el estudio de uno de
los grupos de interés más importantes para la organización, y de ello ha resultado que de dos
estrategias corporativas posibles, se ha optado por aquella que mejor se acerca a cubrir las
expectativas de las familias.
Por último, podemos considerar que la estrategia es aceptada, tanto por las familias, por
los motivos ya explicados, como por los miembros de la cooperativa pues ha sido el resultado de
un proceso participativo y democrático, ello le lleva a que su implantación tenga un escaso
riesgo político.
Las estrategias globales que han pretendido sacar a la cooperativa de su fase de
acomodamiento, han planteado la necesidad de poner en marcha algunos cambios
organizativos.
Se plantean cambios en la estructura organizativa
La estructura organizativa ha pasado por varios momentos, de ser los miembros del
Consejo Rector quienes llevaban a termino la dirección empresarial y pedagógica, se pasa a crear
una figura en la que el Consejo Rector delega los poderes de dirección empresarial y pedagógica,
es decir, una dirección general, de la cual cuelgan dos áreas : la pedagógica y la empresarial. Pero
esta figura también ha ido sufrido cambios, en un primer momento combina las funciones de
dirección con funciones docentes. Y en segundo momento, se vuelve a replantear la estructura
organizativa y se la libera de toda responsabilidad docente, para formarla en dirección
estratégica y centrar sus funciones en la implantación de un proceso estratégico.
Se plantean cambios de dirección y liderazgo
La dirección asume la función de liderar sobre todo la estrategia que en sí misma supone
implantar un verdadero proceso de reflexión estratégica, a su vez plantear estrategias que
permitan visualizar a la cooperativa en el largo plazo, que permitan anticiparse, es decir, ser
proactiva, que promueva cambios en el estilo de dirección de los recursos humanos, para
mantener a los socios en un alto grado de compromiso; que promueva cambios en algunos
aspectos culturales de la organización, sobre todo, en entender que es inviable el carácter
igualitario in extremis que se le confiere a todos los miembros de las cooperativas, y que por
tanto, debe tenerse en consideración las diferencias en funciones y cargas de trabajo de cada
Página 67 de 92
67
uno de los puestos de trabajo, sin perder el punto de referencia de la cooperativa, que es la
persona. En las propias palabras de la directora: “tener presente las curvas emocionales de las
personas”.
Se plantean cambios en la dirección de recursos humanos que:
 Potencien las capacidades de las personas.
 Difundan que el mejor socio es aquel que trabaja alineado con la estrategia
corporativa, la misión, la visión y los valores de la cooperativa. Aquel que
proyecta iniciativas innovadoras.
 Busquen canales para infundir entusiasmo y potenciar a los mejores socios.
 Definan y logren que asuman cada uno de los socios aquellos aspectos de su
trabajo que contribuyen a mejorar la cooperativa
Cambios en la cultura organizativa
Como ya hemos comentado, la cooperativa ha sufrido un cambio en algunos aspectos de
aquello que se consideraba establecido, es decir, en su cultura. Este cambio ha sido consecuencia
de los procesos de crecimiento y cambio de liderazgo en la organización. Se ha pasado de una
igualdad absoluta a una relativa, ya que se han ido introduciendo criterios para evaluar puestos
de trabajo, funciones y responsabilidades. Ha sido uno de las líneas estratégicas que tenía
contemplada la planeación estratégica vigente, y junto a ello, buscar un mayor compromiso y
seriedad en la contribución que los socios hacen a la cooperativa a través de su trabajo.
Complementado estos cambios organizativos, también se contempla el uso de
herramientas que ayuda a la puesta en marcha de la estrategia, tal es el caso del plan
estratégico y los planes de acción que de él se deriva.
El plan estratégico se elabora desde hace aproximadamente diez años, de él emanan los
planes de acción con una proyección temporal de un año y que son el punto de referencia del
trabajo regular y rutinario.
B.3.3.- Control Estratégico
Es la fase que reconoce la dirección que más cuesta llevar a cabo, así lo expresa:
“Considero que los docentes en general son muy buenos planificando, hecho que se
deriva de su hábito a elaborar programaciones y unidades didácticas, suelen tener ideas buenas
e innovadoras y les gustan los retos. No sé muy bien por qué, pero nos relajamos cuando llega la
hora de llevar a cabo un control. Reconozco que una de las cosas que más nos cuesta es
documentar el seguimiento del proceso, es decir, una formalización del mismo·”
Ahora bien, el hecho de que estén en un proceso de implantación del modelo EFQM,
supone que sus criterios de evaluación e indicadores de control arrojan resultados sobre las
líneas estratégicas planteadas.
El modelo viene a complementar un proceso estratégico incidiendo especialmente en la
satisfacción de los grupos de interés. En este sentido, planeación estratégica y modelo EFQM
deben estar perfectamente alienados y en este punto en el cual se encuentra la cooperativa,
tratando de alinear ambos enfoque de trabajo.
C) Conclusiones
Consideramos que la empresa cooperativa está realizando un proceso estratégico
completo, si bien están en un momento de incorporación de nuevas herramientas que le hagan
mejorar aquellas lagunas que pueda presentar el proceso, como pueda ser, la ya comentada,
fase de control estratégico, o como desde la dirección se reconoce abiertamente que existe
Página 68 de 92
68
algunas deficiencias en estrategias de comunicación interna ya que tiene mucho de informal y
poco de formal, con especial incidencia, sobretodo, en temas relacionados con la dimensión
empresarial de la cooperativa.
No obstante, el haber tenido siempre presente el modelo mondragoniano, entender que
no es posible acomodarse , que hay que anticiparse a los cambios, que sólo aquellas
cooperativas que en su momento incorporaron en su día a día un enfoque empresarial y
estratégico de su gestión y dirección, son las que han conseguido llevar a término no sólo
estrategias de crecimiento sino también de desarrollo de productos y diversificación, ha llevado
a la cooperativa a plantear el trabajar desde hace una década de un forma firme y exhaustiva
con enfoque estratégico, promoviendo los cambios necesarios tanto en la cultura de la
organización, sin alterar sus principios y valores esenciales, la estructura organizativa y en la
dirección de recursos humanos. Todo ello se ve potenciado por la implantación de modelos
como el EFQM, y sistemas de gestión que la proyecta hacia el exterior haciéndola más visible
por su compromiso activo con el medioambiente y el entorno en general.
D- Cooperativa Escuela 2
A) Descripción
Cooperativa de trabajo asociado, acogida al concierto educativo, imparte las etapas
educativas obligatorias de primaria y secundaria junto al segundo ciclo educación infantil.
Además acoge a alumnos con necesidades educativas especiales. Complementa su oferta
educativa con actividades extraescolares , que cumplen tres objetivos: dar un servicio para
aquellas familias que consideran beneficioso que sus hijos acudan a diversas actividades después
del horario escolar, facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar, así como tratar de obtener
algún rendimiento de las instalaciones y espacios de los que dispone el centro educativo.
La cooperativa nace como forma jurídica en 1983, de un parvulario que venía funcionando
desde 1967 con una filosofía totalmente alejada de los postulados cooperativistas. Será la
segunda generación quienes plantean una estrategia de crecimiento progresiva hasta completar
toda la etapa educativa de la Educación General Básica (EGB), escogiendo por convencimiento
constituirse en cooperativa para llevar a cabo su proyecto educativo.
Se inició con 8 socios, actualmente tiene 33 socios y 350 alumnos. Cuenta además con la
colaboración de 20 trabajadores por cuenta ajena, en puestos de trabajo que son imposibles de
consolidar en la cooperativa. Ya que, todo puesto de trabajo consolidado cubre una jornada
completa y es ocupado por un socio, de esta manera se busca implicar plenamente a las
personas en el proyecto cooperativista y educativo.
Muestran interés por llevar a cabo una gestión y dirección empresarial profesionalizada, en
este sentido, dan pasos importantes como por ejemplo plantear una separación de poderes o
grandes responsabilidades. Así, de este modo recogen en sus estatutos la imposibilidad de que
sobre una misma persona recaiga la presidencia del Consejo Rector, la dirección pedagógica y la
dirección empresarial. Tratan de implantar un sistema de calidad y de trabajar bajo los
parámetros y criterios del modelo EFQM, todo ello con el propósito de dotar de sistematización a
la gestión y recuperar un proceso que se inició en los primeros años del s. XXI para implantar una
adecuada planeación estratégica.
Su interés por la participación e implicación con el entorno, le lleva a poner en valor el
principio cooperativo de la interoperación. En base a ello, forma parte del AKOE cooperativa de
enseñanza de segundo grado, de entidades relacionadas con el mundo cooperativista como UCEV
y UECOE, con entidades no lucrativas como la Coordinadora por la Defensa de los Bosques en
Página 69 de 92
69
Valencia, y otro tipo de organizaciones como son las sindicales.
Una cooperativa que muestra una continua preocupación por el medioambiente y de
cómo transmitir ese interés a su alumnado. Este interés les lleva a incorporar en su activo
recursos naturales que faciliten una educación medioambiental in situ.
B) Resultados
No tiene una misión, visión, principios y valores producto de un proceso de reflexión y
consenso, se conoce, se intuye pero no está formalizado y mucho menos documentado el esta
parte del análisis estratégico.
La necesidad de definir una misión y visión surge a raíz de tratar de implantar un sistema
de calidad, se define pero más como forma de cubrir un requisito, que por una voluntad
verdadera de aunar esfuerzos en un único sentido.
En estos momentos, se está en una fase de redefinición y concreción, se han planteado
para ello grupos de trabajo, se ha invertido tiempo, pero en palabras propias del director “no
hemos sabido poner en valor ese trabajo”. Es decir, no son parte real de le entidad como grupo
de personas, no está verdaderamente asumida y por lo tanto no existe una voluntad real de
trabajar alineados a la misión y visión.
Entiende que existe un ideal de misión y visión, pero con una gran dispersión y matices,
que lleva a reforzar una dinámica de trabajo que da la sensación que no se avanza en el camino.
Puede ser el resultado de trabajar basándose en un modelo muy asambleario, se fidelizan los
principios cooperativos pero a cambio se pierde eficiencia.
No obstante, analizando la presentación que se hace en la página web de la entidad, sí
podemos entresacar algunas pinceladas de lo que sería la misión, que contiene dos de los tres
requisitos que se le exigen a su definición: hacer referencia a los grupos de interés, en este caso
hace mención al más importante, los alumnos; y la actividad, es decir, enseñanza.
En este mismo documento, en su apartado de compromiso, también podemos extraer
algunos principios y valores como: laicismo, democracia, participación igualitaria, compromiso
con la sociedad, cooperación y sobre todo uno es que seña de identidad, la inclusividad. En
cuanto a principios se refiere, hace mención directa a los principios cooperativos.
Tienen presente el trabajar alineados con los grupos de interés, en especial las familias.
Para ello tienen establecidos canales abiertos de comunicación y participación en la gestión y
organización de la escuela, con el Consejo Escolar y el AMPA
Los objetivos, en la misma línea que los casos anteriores, están escasamente
desarrollados y algunos de ellos los podemos extraer de la información contenida en su página
web: ser creativa, innovadora, implantar el modelo EFQM.
En estos momentos se tiene un mayor interés en realizar un análisis interno que externo,
prueba de ello es el hecho de haber estado trabajando en el análisis de las competencias básicas
que han estado presentes en los últimos diez años y que han favorecido le éxito de su proyecto,
también trabajan para detectar aquellas procesos y formas que han supuesto un freno a la
consecución del proyecto. En definitiva, ordenar y estructurar las fortalezas y debilidades con el
objetivo de incidir en propuestas de trabajo sobre las debilidades.
Página 70 de 92
70
Si bien no se ha realizado ningún análisis externo, sí que están familiarizados con su
dinámica de trabajo, ya que llevaron a cabo uno hace siete años aproximadamente. En todo caso,
no lo considera excesivamente necesario, la justificación que dan a ello es cierta medida la
estabilidad que le procura el concierto educativo y el hecho de que las actividades extraescolares
o complementarias no suponen unos costes importantes.
Es más, en este sentido, a lo largo de la entrevista se plantea como se puede desdibujar el
linde entre amenaza y oportunidad. Se reconoce perfectamente con respecto a una situación
concreta, según decisiones de terceros, puede ser una cosa u otra, en todo caso al día de hoy les
lleva a estar paralizados en esa línea de trabajo. Esta reflexión, deja entrever hasta qué punto es
necesario llevar a cabo un exhaustivo análisis externo sobre variables que no dependen en
ninguno de los casos del control ni la decisión de la entidad.
El estudio del entorno más especifico, sobre todo en cuanto a competidores, no se
considera la existencia de los mismos, y siguiendo el mismo planteamiento que los casos
analizados anteriormente, se consideran que son colaboradores. Según las propias palabras de la
persona entrevistada: “Hay sitio para todos”. Con respecto a clientes, se conoce su situación y
expectativas, dado que hay una comunicación directa con aquellos estamentos que representan a
los padres en el ámbito educativo, y como ya se ha hecho mención, no sólo están abiertas las
líneas de comunicación, sino que se procura su participación en la gestión de la escuela.
Podemos deducir de lo comentado hasta ahora que están en un momento de impulsar el
trabajo desde la planeación estratégica, ello implica no tener en la actualidad una matriz DAFO
actualizada. Ahora bien, sí tienen una base en la cual trabajar, dado que tienen elaborada una
matriz DAFO, resultado del primer intento de implantar herramientas de dirección estratégica,
impulsadas a su vez por el interés de implantar un sistema de calidad.
Esta matriz DAFO junto con el documento “Nuestros Retos”, que definiremos en el punto
siguiente, se reconocen según palabras de su director como: “Los documentos que han estado
en la base del pensamiento estratégico de la entidad en estos años, son documentos de continua
referencia y sobre los que se basan los planes de gestión”
El elemento impulsor de la estrategia es la gerencia, piensa y visualiza hacia donde
podría ir la entidad. A partir de aquí, se trabaja y se concretan las líneas estratégicas con la
dirección pedagógica, para que sean revisadas por el Consejo Rector que será quien las aprueba y
por último la Asamblea las ratifica.
Esta forma de proceder tan directa e inmediata se pone en práctica para plantear
estrategias que no comprometan en exceso el futuro de la cooperativa. En el caso contrario,
como pueda ser plantear estrategias de crecimiento, lo que supone un compromiso fuerte en
cuanto a necesidad de recursos financieros, y por lo tanto puede comprometer la liquidez y
solvencia de la entidad, el modo de trabajo es a través de equipos de trabajo que analizan y
realizan prospecciones en cuanto conocer la posibilidades y viabilidad que tendría esa estrategia.
Con respecto a la diferenciación entre estrategias, se reconoce y distingue la corporativa
de las competitivas. En estos momentos están en una fase de replantearse la estrategia
corporativa pero su selección depende de variables externas que de momento se mantienen
inalteradas. Por su parte, las estrategias competitivas, están perfectamente asumidas por todos
los miembros de la entidad, si bien no siempre se saben reconocer por la falta de sistematización
Página 71 de 92
71
y formalización del proceso. Tratan de mejorarlas y potenciarlas de tal manera que mantengan y
mejoren su ventaja competitiva, que marca una clara diferencia con las ventajas que puedan
tener centros educativos del entorno.
Reconoce que en los momentos de redefinición de la estrategia corporativa, no se han
llevado nunca a cabo estudios previos. Se han basado más en la observación, por ejemplo cuando
deciden incorporar la etapa de EGB, fue el producto de observar como las familias matriculaban
directamente a sus hijos en aquellos colegios que impartían ambas etapas educativas, del apoyo
de la propuesta por parte de los padres y del componente emocional, por el deseo de continuar
con el proyecto que habían iniciado los padres de los socios fundadores de Escuela 2.
Las líneas estratégicas básicas, sobre las cuales se pretende trabajar, están definidas y
documentadas en el documento “Nuestros Retos”, que se puede considerar un preámbulo al plan
estratégico.
B.2.2-EstrategiasRelacionales
La intercooperación según se destaca, parece ser que es uno de los principios
cooperativos que mayor importancia tiene para la organización. Se considera un mecanismo que
permite un continuo intercambio de conocimiento, y ello permite mejorar las estrategias
existentes e idear nuevas, compartir errores para aprender y fomentar el arraigo al entorno.
Estas consideraciones llevan a que la cooperativa forme parte de diferentes ámbitos y
foros relacionados con el mundo de la educación y el cooperativismo, sirva como ejemplo: UCEV,
UECOE, FAE , AKOE, Consejo Escolar, entidades solidarias, organizaciones no gubernamentales y
sindicatos.
En el caso concreto de su pertenencia a AKOE, se busca además herramientas que
permitan una mayor profesionalización de la gerencia y una formación del profesorado en esta
área, que facilite el que todos puedan hablar con el mismo código.
Como ya hemos comentado a lo largo de este trabajo, tres condiciones se le exige a la
estrategia para ser seleccionada: educación, factibilidad y aceptabilidad.
El no tener un mapa actualizado de oportunidades y amenazas y le hecho de no haber
planteado redefinición de estrategias implican una ausencia de indicadores que permitan
conocer la adecuación o no de la estrategia.
En el caso que se plantee una redefinición de estrategia, sí se podría evaluar su factibilidad
en base al mapa de recursos y capacidades, al que hemos hecho referencia en el punto oportuno.
El alto grado de participación que tienen los grupos de interés y el carácter asambleario de
los socios, dan como resultado unas estrategias refrendadas y consensuadas por todos, ello se
traduce en un alto grado de aceptabilidad y un escaso grado de riesgo político.
Las estrategias que se han ido llevando a la práctica han requerido una serie de cambios en
los enfoques y criterios organizativos y que han preparado a la organización para acometer
verdaderos procesos de reflexión estratégica
Estructura organizativa
En un primer momento la cooperativa no tenía una separación de poderes, todas las
responsabilidades, empresariales, pedagógicas y societarias recaían sobre la misma persona. En
Página 72 de 92
72
una segunda fase, cuando se entiende que es necesario una autentica diversidad de enfoques
sobre una misma situación, se lleva a cabo la separación de poderes, de esta manera
encontramos tres figuras con responsabilidades diferenciadas y delimitadas: director
empresarial, pedagógico y presidente del Consejo Rector, importante reseñar, que esta
separación está contemplada en los estatutos de la cooperativa. A su vez, el director
empresarial está liberado de responsabilidades docentes.
No existe un diseño de estructura organizativa que se vea claramente las relaciones y
jerarquías, así mismo tampoco las competencias, funciones y responsabilidades de cada uno de
los puestos de trabajo.
Dirección y liderazgo
Se reconoce la función básica de la dirección: pensar, visualizar hacia donde debería ir la
cooperativa e impulsar dicha visión a través del planteamiento y difusión de posibles estrategias
para su consecución. En esta línea está, en la actualidad, trabajando la dirección; buscando
herramientas que favorezcan el trabajo desde la dirección estratégica.
Dirección de recursos humanos que:
Se ve como necesario el hecho de que todos aquellos puestos de trabajo que están
consolidados en la cooperativa, estén ocupados por socios trabajadores de la misma. Según
hemos podido observar no se aplica esta estrategia por igual según sean puestos relacionados
con la docencia o con otro tipo de servicios. Se está trabajando en este sentido, del mismo modo
que también se trata de considerar como puestos consolidados aquellos que sólo cubren una
jornada a tiempo parcial.
Una de las tareas que tiene prevista asumir la dirección, es la incorporación de nuevas
herramientas, como la definición de un organigrama que represente la estructura de jerarquías y
dependencias, así como una definición de los puestos de trabajo. Buscando romper el arraigo
cultural del carácter excesivamente asambleario e igualitario del que participan en general todos
los integrantes de la cooperativa.
Cambios en la cultura organizativa
Como ya hemos comentado, la dirección está en la línea de trabajar por algunos cambios
que inciden de forma directa sobre las costumbres de la sociedad, entre ellas su marcado
carácter asambleario, e igualitario. Pero sobre todo, uno de los aspectos que la dirección
considera más urgente modificar, es el carácter asistemático en sus formas y procesos de trabajo,
cuyas consecuencias es: pérdida de referencia, de tiempo y por lo tanto una continua carencia de
eficiencia. Se trabaja para que el conjunto sea más sistemático, por un compromiso por parte de
los socios para participar en el área empresarial, ya que siempre se ha considerado algo al
margen de la propia cooperativa.
Como apoyo a estos cambios organizativos y en general a proceso de planeación con el
cual se pretende trabajar, se están utilizando herramientas como la elaboración del plan
estratégico y planes de gestión. En el caso del plan estratégico, se encuentra en proceso de
elaboración, se han recogido las definiciones de misión, visión y valores y las grandes líneas
estratégicas, pero no se ha continuado con su desarrollo y difusión. Por su parte los planes de
gestión no derivan del plan estratégico, sino que se elabora de forma independiente a él y
después se analizan los puntos de conexión.
Intentando ofrecer un refuerzo a las herramientas de gestión y dirección, se implanta un
sistema de calidad que busca dotar de sistematización a los procesos de la cooperativa, a la vez
que se implanta trabajar con el modelo EFQM, que permita reforzar el enfoque estratégico.
Página 73 de 92
73
B.3.3.-ControlEstratégico
A tenor de los comentarios efectuados en los apartados anteriores, es obvio que la entidad
no dispone de unos indicadores que permitan un control de la estrategia.
En el ámbito empresarial se declara de forma manifiesta la ausencia de indicadores, sobre
todo en el largo plazo, sólo se contemplan valoraciones en el corto plazo para objetivos de
gestión trimestral, eso sí, de forma intuitiva y prácticamente sin documentar.
A) Conclusiones
Desde la propia dirección se ve la necesidad de trabajar para implantar un verdadero
proceso de planeación estratégica, en palabras del director:
“Trabajar el pensamiento estratégico supondría trabajar de forma concatenada la
plantear una estrategia, sus objetivos a largo y corto plazo, y las acciones para poderlos alcanzar”
Se reconoce que trabajan de una forma muy asistemática lo que genera trabajo perdido,
sensación de no avanzar. Ello supone no sólo perdida de eficiencia sino, que en ocasiones
también puede generar desanimo entre los miembros de la cooperativa.
Los pasos que dan en la mejora y profesionalización de la dirección empresarial no han
tenido una traducción real en la práctica. Se nos reconoce abiertamente, que el tratar de trabajar
desde un enfoque estratégico ha estado muy parado, no se ha tenido una voluntad real de
continuar con un proceso de implantación de dirección estratégica que se trato de llevar a cabo
hace algunos años. Según la dirección es un asunto prioritario para el curso que empieza, está
firmeza en la decisión, se algo debilitada si a colación surge el tema de la creatividad. Planificación
y creatividad no casan bien, y no se puede dejar atrás en una actividad como es la educación. Una
vez más surge la contraposición entre educación y dirección.
E- Cooperativa Florida Centre de Formació
A) Descripción
La sociedad se constituye bajo la forma jurídica de cooperativa de trabajo asociado en
1986, si bien la filosofía y cultura cooperativista estaba incorporada a su forma de trabajo desde
el inicio de la actividad en 1977.
Un modo de trabajar cooperativista en perfecta sintonía con la óptica empresarial,
aplicando herramientas de gestión y dirección, siendo su referente el Grupo Cooperativo
Mondragón.
Desde sus inicios ha estado muy vinculada a las enseñanzas profesionales, ello le ha
llevado a centrar su actividad educativa y de formación en la etapa de la ESO, Bachillerato, Ciclos
Formativos, estudios universitarios, postgrados, formación continua y ocupacional e idiomas, que
ha ido incorporando en sus sucesivas etapas de crecimiento y diversificación, hasta llegar a
prestar servicios de consultoría a empresas, actividad que le ha servido entre otras cosas, para
estar cerca de la problemática y casuística de las empresas del entorno y de esta manera acercar
la realidad a su actividad formativa y docente.
Es así como ha llegado a contar en la actualidad con aproximadamente 4.000 alumnos
matriculados en enseñanza reglada (no se contempla formación ocupacional, continua e idiomas),
en torno a 250 trabajadores, socios y no socios con dedicación completa, y alrededor de 500
personas con colaboraciones esporádicas a lo largo del ejercicio.
Su ámbito de influencia principalmente se centra en la Comunidad Valenciana, en menor
medida el resto de España y tratan de expandirse hacia otros países.
Desde mediados de los años ochenta del s. XX empiezan a trabajar con herramientas de
Página 74 de 92
74
planificación integradas y dirección estratégica, implantando estrategias que conducen a un
continuo crecimiento y desarrollo, llegando a constituir un grupo de sociedades con actividades
diversas que se complementan y refuerzan.
Todo ello, junto a su arraigo al entorno, su preocupación por la formación y su interés por
la constante profesionalización, han dado como resultado un referente en formación profesional
y un saber hacer en la gestión y dirección empresarial en empresas educativas y de enseñanza.
Unos valores arraigados y una ética en los negocios, facilita trabajar desde la
transparencia y la responsabilidad social, y prueba de ello, es la elaboración e implantación del
Plan de Igualdad de Oportunidades entre hombres y mujeres, elaboración y publicación de la
Memoria de Sostenibilidad, así como la incorporación de su historia, estrategias, trayectoria y
logros en su página web.
B) Resultados
Dado que la cooperativa es una fiel seguidora de los modos de trabajo desde enfoques
estratégicos, desde mediados de los años ochenta del s. XX se llevan a cabo procesos de reflexión
estratégica cuya consecuencia, entre otras, había sido definir la misión y principios, si bien no
entendida con la nomenclatura actual ni documentada. En 1995, momento el que se empieza a
relacionar esta terminología con el mundo de la empresa, es cuando se redefine, estructura y
documenta la misión, los valores y principios.
La definición de la misión hace mención a la actividad, las capacidades esenciales para su
consecución, contempla los valores y creencias que quedan perfectamente definidos. Por lo
tanto, contiene los requisitos que desde la teoría del análisis estratégico se le exige a la misión.
En esta misma línea, se plantea la necesidad de conocer los grupos de interés, sus
motivaciones y expectativas, con el objetivo de que la misión éste totalmente alineada a ellos. La
cooperativa realiza análisis a cerca de sus grupos de poder y en concreto, el principal y más
directo implicado, como son los alumnos y sus familias.
Con respecto a los valores, se hace especial mención a aquellos que sitúa a la persona por
encima del capital, reparto de resultados con criterios colectivos, espíritu democrático, solidario y
respetuoso con el entorno. Uno de sus valores que más identifican a esta entidad es su
transparencia, prueba de ello es toda la información que ofrece en su página web.
Desde su creación tiene definidos dos principios básicos: la profesionalización de la
dirección y la reinversión de los recursos generados para la creación de puestos de trabajo, a los
cuales posteriormente se le suman principios como el de la calidad, entendida como factor clave
para la satisfacción del cliente, la creencia en la persona y en conjunto todos los principios
cooperativos promulgados por la ACI.
La visión corporativa la plantea desde lo que es y no desde lo que quiere ser. Es decir, una
visión de futuro siguiendo los planteamientos de diversos autores que proponen la definición en
estos términos como forma de clarificar la trayectoria, que debe seguir la entidad. En otras
palabras, visualizar la diferencia entre lo que se es –misión – y lo que se quiere llegar a ser – visión
Los objetivos a largo plazo nacen de las grandes líneas estratégicas (denominados Ejes,
según Resumen Final Ejecutivo del Plan Estratégico 2011-2013), cada una de ellas contiene un
número de objetivos particulares, además de tener una serie de objetivos comunes. Los objetivos
a corto plazo están definidos con detalle en los planes de gestión.
Página 75 de 92
75
En el proceso de reflexión estratégica se contempla la elaboración y análisis de la matriz
DAFO, ello supone haber hecho un estudio previo de las amenazas y oportunidades del entorno.
Estudio que se refuerza con la existencia de un Departamento de Innovación, cuya función es
atender a las señales del entorno y trabajar para crear nuevas oportunidades de negocio que
satisfagan dichas señales.
En esta misma línea, se llevan a cabo análisis y estudios relacionados con posicionamiento
de productos, servicios, definición de competidores y áreas de influencia
Todo ello se completa con un mapa de stakeholders, en el que se analiza la relación de
fuerza que tiene cada uno de ellos con respecto a la organización, como operan y los canales de
comunicación abiertos con cada uno de ellos.
De todos ellos, la organización muestra un especial interés por el cliente, su enfoque
siempre ha sido hacia él y ello se ha visto reforzado por la implantación de modelos como el caso
del EFQM, de esta manera tienen siempre abiertas líneas de comunicación a través de encuestas,
reuniones, entrevistas etc.
En una actividad en la cual los recursos humanos son una de las ventajas competitivas, y la
constante preocupación que la organización muestra por la formación, adecuación y
profesionalización de éstos, lleva a la necesidad de realizar estudios periódicos de sus
capacidades para poder llevar a cabo planes de mejora. Si bien, no hemos tenido oportunidad de
contrastarlo, es razonable pensar que en esta misma línea también se llevan a cabo análisis de los
recursos, entre otras cosas, porque como ya hemos comentado, se elabora una matriz DAFO.
Ya hemos comentado en el punto anterior que la cooperativa elabora una matriz DAFO,
resultado de haber detectado sus oportunidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Esta
matriz se completa con la elaboración de la matriz CAME (Corregir, Afrontar, Mejorar y Explotar) 33
De la combinación de ambas salen las posibles líneas estratégicas.
Si bien, como ya hemos comentado, desde sus inicios la cooperativa ha trabajado desde el
enfoque estratégico, no es hasta mediados de los ochenta cuando queda perfectamente
definida la estrategia corporativa y aquellas estrategias necesarias para alcanzarla.
Una estrategia asentada en el crecimiento con diversificación de productos y servicios,
acompañada de una serie de ejes o retos estratégicos que se formulan en términos de cadena de
valor en función de los distintos mercados a los que se dirigen.
Adelantarse a otras entidades en cuanto a plantear procesos de dirección estratégica, les
ha supuesto importantes ventajas competitivas, uno de los ejemplos fue la incorporación de la
entidad como centro piloto para implantar la reforma de las enseñanzas medias, de tal manera
que cuando se implantó de forma oficial en todo el territorio, la empresa tenía perfectamente
incorporados todos los procesos que suponía el trabajar con un nuevo modelo educativo.
Con respecto al proceso de elaboración de la estrategia, se inicia en un equipo de trabajo
formado por la dirección y el Consejo Rector, de este proceso de reflexión surge un documento
33
DAFO/CAME : Las Debilidades se Corrigen, las Amenazas se Afrontan, las Fortalezas se Mejoran y las Oportunidades
se Explotan
Página 76 de 92
76
con una serie de ejes a considerar, estos ejes se trasladan a los equipos de trabajo de cada una de
las áreas, quienes reflexionan sobre su contenido, aportando o desestimando líneas de
actuación.
Con este nuevo documento se confeccionan unas plantillas por áreas (secundaria, estudios
superiores, empresa etc.) y se trasladan a los equipos de trabajo en los que participa todo el
colectivo (en ocasiones se ha hecho a través de asistencia obligatoria y otras voluntaria). Estos
equipos de trabajo reflexionan sobre los puntos contenidos en la plantilla, y a su vez aportan o
desestiman algunos de sus contenidos.
La aportación de cada una de las plantillas se lleva al documento inicial, para terminar su
configuración. Una vez concluidas todas las aportaciones, será el documento definitivo que se
llevará a aprobación por parte del Consejo Rector.
B.2.2-EstrategiasRelacionales
La organización entiende la intercooperación como un elemento estratégico, siguiendo
esta concepción forma parte de organizaciones relacionadas con el área educativa, cooperativa,
empresarial etc. Sirva como ejemplo:
AKOE, de donde han surgido sinergias y alianzas que ha planteado abrir nuevas líneas de
negocio y por otra parte ha contribuido a que cooperativas del sector, tomen conciencia de la
cada vez mayor necesidad de profesionalizar las direcciones, para que facilitar procesos de
dirección desde el enfoque estratégico.
Forma parte de la Asociación para la Cooperación de la Economía Social (ASCES), como
forma de cooperar con sociedades cooperativas ajenas al sector educativo y con un fuerte
potencial en la Comunidad Valenciana lo que le permite un flujo continuo de conocimiento en
métodos y procesos
Es miembro de asociaciones y federaciones relacionadas con la Economía Social y
cooperativismo, entre otras FEVECTA, CEPES, UCEV etc.
Está vinculada a organizaciones como, la Asociación Empresarial de Catarroja (AECA),
Agrupación Comarcal de Empresarios Alaquàs-Aldaia (ACE), Club de Gerentes de Torrent etc.
Está adherida al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, reforzando su responsabilidad
social y ética, a través de la defensa de los derechos humanos, defensa del medioambiente y
defensa de los trabajadores.
La consecuencia de un trabajo detallado en las etapas analizadas da como resultado unas
estrategias perfectamente alineadas con la organización, con sus capacidades y con los grupos de
interés. En definitiva la estrategia que se seleccione en esta fase del proceso, cumple sin lugar a
dudas los tres requisitos que se le exige para ser seleccionada: adecuación, factibilidad y
aceptabilidad.
La dilatada trayectoria que esta organización lleva en materia de planeación estratégica le
permite plantear la puesta en práctica de la estrategia sin ningún de limitación. Si bien, hay que
considerar algunos de los cambios que han ido realizando en su estructura organizativa, dirección,
cultura etc. Para llegar al punto en el que se encuentran hoy día.
Página 77 de 92
77
Desde los años ochenta del s. XX se ha tenido siempre un interés especial en la
profesionalización empresarial de los docentes, es decir formarlos en instrumentos de dirección.
En aquel momento suponía un cambio determinante en la filosofía y cultura de la empresa. Surge
el debate que como resultado se llega al gran cambio en la cultura de la organización. Los
profesores se forman y comienzan a compatibilizar sus tareas de docentes con las tareas de la
gestión y dirección empresarial.
La estructura organizativa, en cuanto a órganos de gestión, está asentada sobre la
separación entre miembros del equipo de dirección y miembros del Consejo Rector, quien delega
el equipo de dirección para dirigir y ejecutar el plan de gestión anual. Por su parte, la Asamblea
marca las directrices de la política a seguir.
La dirección está perfectamente delimitada por áreas y competencias, y está asumido
que una de sus funciones es pensar para visualizar e impulsar el futuro de la cooperativa.
Los miembros del equipo directivo están en constantes procesos de formación y mejora,
sin perder la perspectiva del aula, ya que en torno al 90% de ellos compatibilizan su función
directiva con impartir algún tipo de formación.
En Recursos Humanos, tiene las políticas y las estrategias, en línea con todo su proceso
estratégico y su cultura, principios y valores.
Entre otros aspectos podemos destacar que:
Es una entidad que históricamente su máxima preocupación ha sido proveer de una
mayor y mejor formación al entorno, también traslada esta inquietud a la organización interna.
De esta manera, una de sus centros de atención es la constante y adecuada formación de los
trabajadores de la cooperativa, socios y no socios. Entienden que es el único vehículo que lleva a
una mejora y desarrollo de las competencias de cada uno de los perfiles laborales.
Se disponen y fomentan mecanismos que conduzcan a sensibilizar en la igualdad de
género, en el uso del lenguaje no sexista etc. En este sentido se ha diseñado e implantado el Plan
de Igualdad entre hombres y mujeres.
La política retributiva se apoya en un sistema de valoración de puestos de trabajo, existe
por lo tanto una diferencia salarial entre aquellos puestos que tienen más funciones y
responsabilidades y los que no, con ello se pretende una equidad de distribución salarial.
Por otra parte, y como ya hemos venido mencionando a lo largo del presente análisis, la
puesta en práctica de la estrategia requiere de apoyo de herramientas administrativas. En el caso
que nos ocupa, disponen de un documento que recoge de forma pormenorizada todo el proceso
estratégico, se elabora con carácter bianual , Además del plan estratégico, que es aprobado por
el Consejo Rector y ratificado por la Asamblea, también elaboran el resumen ejecutivo del plan
estratégico y material de apoyo para poder comprender el proceso de reflexión estratégica. A su
vez, del plan estratégico surgen los planes de gestión anuales con los objetivos estratégicos a
corto plazo.
B.3.3.-ControlEstratégico
Definen un sistema de indicadores que permiten el seguimiento y control de la estrategia
implantada.
Los sistemas de gestión implantados en la organización refuerzan los indicadores del
control estratégico. En este sentido, operan la certificación en calidad contra la Norma ISO:9001,
si bien hay que reseñar que no todas las actividades están certificadas. El desarrollo de un Sistema
de Garantía Interno de Calidad (SGIC) y la implantación del modelo EFQM, entre otros.
Página 78 de 92
78
Por otra parte, se lleva a cabo un control mensual del plan de gestión, en especial en su
apartado presupuestario, comparando aquello que se ha alcanzado con las previsiones elaboradas
al principio del período, tomando las medidas oportunas para corregir las desviaciones
presupuestarias.
C) Conclusiones
La trayectoria de esta cooperativa, nos muestra como la cultura connatural a un modelo
cooperativo no está reñida con incorporar y asumir formas de gestión y dirección vinculadas
tradicionalmente a empresas capitalistas.
Es evidente que un momento crítico para la sociedad, fue el debate entre los partidarios
de incorporar estas herramientas y formar en ellas a los integrantes de la cooperativa, y aquellos
que consideraban que los docentes debían estar alejados de ellas. Triunfa el binomio cooperativaempresa y el resultado después de tres décadas es visible, de una escuela profesional con serias
dificultades, pasa a una senda de continuo crecimiento, diversificación, prestigio y
reconocimiento. Y fueron precisamente personas que se dedicaban a la docencia quienes
iniciaron este recorrido.
Hoy día está en constante renovación, incorporando todo aquello que suponga una
mejora para sus dos grandes pilares: la formación y la dirección empresarial.
5.6- VALORACIÓN GLOBAL
El estudio individualizado de las anteriores cooperativas nos lleva a observar una clara
diferencia en la concepción que se tiene del proceso de planeación estratégica aplicado a
entidades educativas. El mayor o menor interés por trabajar desde estos enfoques no es
consecuencia, según nuestro estudio , del tamaño, ni tampoco a la propia condición de ser
cooperativa, o incluso del hecho de pertenecer al sector educativo.
De los datos resultantes, podemos extraer una evidente conclusión: trabajar próximas o
con herramientas de dirección estratégica, es el resultado de la cultura de la entidad, fraguada
en los inicios de cada una de ellas, teniendo en aquel momento un fuerte protagonismo y
posterior arraigo, el enfoque con el que los socios fundadores comenzaron a trabajar en el
proyecto. De este modo, aquellas en las que sus socios vieron un referente en el modelo
mondragoniano, se trabaja desde el pensamiento estratégico, con independencia del tamaño, es
el caso de La Nostra Escola Comarcal y Florida Centre de Formació, y que además, sobre todo,
en el segundo caso, entendió desde muy pronto las posibilidades que estas herramientas
ofrecían. El firme convencimiento que estas cooperativas tenían de trabajar en esta dirección, les
he llevado a salvar esas y otras condiciones limitantes como es la incompatibilidad que en
algunos casos se ve entre educación y empresa.
No obstante la valoración en conjunto es alentadora, ya que no podemos concluir
categóricamente que las cooperativas de enseñanza den la espalda a trabajar con planteamientos
de dirección estratégica. Es más, las menos avanzadas en estos procesos, entienden la necesidad
de implantar un modelo de pensamiento estratégico, que contribuya a alcanzar un buen grado de
sistematización, de orientación y pautas a seguir en el medio y largo plazo, buscando cuanto
menos su consolidación, a través de garantizar su competitividad y aumentar su eficiencia.
Aspecto diferente es el interés real que se tiene en profundizar y situarse en un autentico
avance, que se traduzca en el corto plazo en la implantación de una dirección basada en la
planeación estratégica. Sin embargo, la realidad es que este grado según hemos podido entrever
en las entrevistas está limitado por dos condicionantes:
Errores de base, es decir, o bien limitar el propósito que se puede alcanzar trabajando
Página 79 de 92
79
desde enfoques estratégicos, o bien directamente tener un problema conceptual
En el primero de los casos, nos encontramos la idea de ya comentada a lo largo de este
trabajo, de considerar, en ocasiones, que estas herramientas son útiles solo para alcanzar
beneficio económico y por lo tanto no se pueden calibrar y evaluar otro tipo de beneficio, tan o
más importantes como el económico, en el caso de las cooperativas de enseñanza, como es el
beneficio social. En realidad se da una dualidad de discursos, quizá tenga mayor protagonismo el
que reconoce la necesidad, pero la realidad es que aflora el argumenta el argumento del
beneficio. Y ello limita la capacidad de empuje que se pueda estar teniendo en dirección a la
implantación de una autentica planeación estratégica.
Pero además, hablar exclusivamente en términos de beneficios económicos o
rentabilidades monetarias, es ver al proceso de planeación estratégica más como un
presupuesto de gestión, es decir, estamos ante un problema conceptual. El hecho es, según
nuestra percepción, que se cae con suma facilidad en la simplificación del proceso, se piensa en
términos estratégicos y se reduce a términos exclusivamente monetarios y ello conduce a
confundir un plan estratégico con un plan de gestión e incluso un presupuesto. En las
entrevistas, hemos comprobado cómo en ocasiones se habla de forma indistinta de plan
estratégico, de gestión o de plan presupuestario.
A tenor de los análisis anteriores, queda demostrado que aquellas cooperativas que han o
están superado esta fase de condicionantes, alcanzan a ver con claridad las ventajas que puede
reportar, e inician con una mayor firmeza el proceso de implantación o en otros casos el proceso
continuo de mejora.
No obstante, no se avanza al ritmo deseado, según nuestras percepciones, por varios
motivos:
 Es la dirección quien debe mirar al futuro e impulsar estrategias, pero ello
requiere dedicación de tiempo del que no disponen, dado que recaen
demasiadas responsabilidades sobre una misma persona (director empresarial,
pedagógico, presidente del consejo rector, profesor etc.)
 La concentración de poder supone focalizar la visión en un único sentido, se
desalienta el proceso y se pierde la riqueza que ofrece la diversidad de
perspectivas.
 La dirección tiene una visión cortoplacista, ello supone centrar su atención en la
gestión del día a día.
 Dar entidad a una particularidad de las cooperativas de enseñanza, que desde
nuestro punto de vista creemos que no la tiene, y es el hecho de trabajar con
“material sensible”, entendido como la combinación de personas-niñoseducación-socios. Apostillar sobre esta condición supone incapacitar sin razón
aparente a las cooperativas de enseñanza para implantar procesos de planeación
estratégica.
 Ver en la planeación estratégica un enemigo de la creatividad. Se entiende que a
más formalización, más perdida de creatividad Ahora bien, si tenemos en cuenta
que un exceso de creatividad tiende a generar procesos de trabajo asistemáticos.
Sería interesante que algunas de las cooperativas analizadas reflexionaran para
encontrar el punto intermedio entre creatividad y formalización, de tal manera
que ambos extremos salgan beneficiados.
 El acomodamiento. Las cooperativas de enseñanza en todo el tiempo que llevan
desarrollando su actividad han vivido en un entorno poco cambiante. Quizá al
principio de su existencia su situación resultaba más inestable, pero ello cambió
Página 80 de 92
80
con la llegada y mejora de los conciertos educativos, de los cuales obtienen el
grueso de sus ingresos y que han sufrido escasos cambios en las últimas décadas.
Este acomodo puede fomentar el no considerar necesario mirar a largo plazo.
 Considerar a la estrategia como algo muy reflexionado y deliberado que llevaría
casi a la redefinición de la entidad, cuando realmente una de las características de
este tipo de entidades, es que predominan las estrategias emergentes sobre las
deliberadas. Pero la realidad es que no le dan la entidad que le otorgan a la
estrategia deliberada, y por tanto, muchas de las veces no encuentran
justificación suficiente como para trabajar desde la planeación estratégica.
En definitiva, trabajar desde este enfoque le supone a la cooperativa una mayor confianza en su
grado de estabilidad, necesario para que continúen motivadas a seguir buscando esos modelos
educativos que las hacen diferentes y que tan buena imagen dan al exterior. Y en ello, coinciden
todas las personas entrevistadas: “La percepción que en otras comunidades autónomas se tiene
de las cooperativas de enseñanza valencianas, es que han encajado a un buen nivel dirección
empresarial y pedagógica, mostrando una proactividad y dinamismo en ambas áreas”.
Página 81 de 92
81
CONCLUSIONES
Conclusiones
CONCLUSIONES
En los momentos de cambios turbulentos que estamos viviendo tanto a nivel económico
como social y que inciden con especial protagonismo en el ámbito empresarial, necesitado de
una redefinición de sus valores y de anclajes que permitan una reorganización de sus procesos y
modos de gestión. Cada vez más algunos estudios en materia de dirección y organización de
empresas, se inclinan por una remodelación, modificar el “diseño de organización vertical” para
dar una mayor garantía de éxito a las estrategias propuestas. En este modelo, los directivos
toman las decisiones y el resto de la organización se limita a aplicarlas. Un replanteamiento de
este modelo, pasa por reconocer que quienes tienen el conocimiento, son los empleados de
todos los niveles de la organización y es en ese ámbito, es en donde se da un cambio constante.
Por tanto, se está proponiendo una tendencia hacia modelos más horizontales, en los que todos
los miembros de la organización puedan generar y compartir conocimiento, base fundamental
para obtener una ventaja competitiva. En este qué hacer, las cooperativas van muy por delante,
pues su propia razón de ser se centra en la democratización de la organización.
Democratización que, en el caso de las cooperativas de enseñanza, se ve reforzada desde
su colectivo más importante, los docentes, un colectivo proclive a favorecer la participación, y de
ello hacen gala los modelos educativos implantados en las últimas décadas, centrados en el
fomento del espíritu crítico, democrático y participativo de los alumnos. Estas inercias de trabajo
y el convencimiento que con ello el ser humano alcanza su autonomía y desarrollo personal, se
deja ver de una forma mucho más acusada entre los educadores que forman parte de las
cooperativas de enseñanza, entre otras consideraciones, porque llegaron a ellas por el puro
convencimiento en el modelo cooperativista.
Y así lo hemos podido constatar en los casos que hemos estudiado, todos y cada uno de
ellos promueven y favorecen la participación de todos los integrantes de la cooperativa, sean o no
socios cooperativistas, bien de forma directa, bien a través de equipos de trabajo, pero se procura
que todos participen en los procesos de gestión y toma de decisiones.
El paso necesario que permita pasar de estos modos de trabajo, que generan sinergias en
el corto plazo, enriquecedoras para la organización, las personas vinculadas a ella y el entorno, a
implantar y profundizar en los modelos directivos de planeación estratégica, pasa por flexibilizar
algunos aspectos muy arraigados de la cultura y filosofía de la mayoría de cooperativas, y sobre
todo de las de enseñanza, que sitúan por encima de cualquier consideración, lo que ellas
consideran particularidades de su actividad, centrando la mayor parte de su tiempo en el ámbito
pedagógico, situación que se ha podido evidenciar en el trabajo de campo realizado, si bien de
una forma menos acusada de la que un principio cabría esperar. No obstante, no podemos huir de
la realidad, en el trasfondo del discurso se vislumbra la jerarquía entre pedagogía y empresa.
Estos cambios que abran un camino hacia la dirección estratégica en las cooperativas de
enseñanza, necesitan ser respaldados por un modelo de pensamiento estratégico adaptado y
sobre todo simplificado, que permitan descubrir, entender y asumir, sin muchos entresijos, las
bondades que ofrece el trabajar de una forma planificada.
Es necesario que esas ventajas competitivas que tienen las cooperativas de enseñanza, y
que se basan en la gran capacidad de creatividad, de renovación, compromiso y responsabilidad,
se potencien hacia el área de la dirección. Y se hace necesario, porque cada vez es más evidente
el cambio de aquella situación de la que partían estas cooperativas, con un entorno estable, sin
grandes cambios, poco agresivo, con escasa competencia, puesto que contaba con barreras de
Página 83 de 92
83
Conclusiones
entrada (importantes dotaciones en inversión inicial, concesión de conciertos educativos sólo en
el caso de necesidad de plazas escolares) y con un crecimiento sostenido hasta hace unas décadas
gracias a la explosión demográfica y los movimientos migratorios (las cooperativas de trabajo
asociado del sector de la enseñanza se creaban en aquellas zonas con grandes necesidades de
plazas escolares por una continua recepción de migración interna).
No obstante, podemos concluir que las entidades siguen inmersas en un proceso de
cambio estratégico. La propia estrategia en sus inicios era, precisamente, darle entidad al
componente empresarial de la actividad, para pasar desde hace algunos años, a dotar a esa
dirección de aquellas herramientas y mecanismos, que permitan unas posiciones más
competitivas que den una mayor garantía de seguridad. Las cooperativas que están este estadio
acuden a un verdadero cambio en el paradigma de la organización.
Trabajar desde la estrategia, supone implementar una primera estrategia que es
precisamente implantar las forma de trabajo bajo el prisma de la planeación estratégica. En esa
situación, según nuestro estudio, es en la que se encuentra un importante número de
cooperativas de enseñanza. Y sin lugar a dudas, es un paso decisivo para alcanzar a trabajar desde
el pensamiento estratégico.
Página 84 de 92
84
ACRÓNIMOS
TABLAS
GRÁFICOS
BIBLIOGRAFÍA
ACRÓNIMOS
ACE
ACI
AECA
AMPA
ASCES
CAME
CEPES
CIDEC
CIRIEC
DAFO
EFQM
EGB
ESO
FEVECTA
ISO
LGE
LODE
LOE
LOGSE
OIT
ONU
PIB
SGIG
UCEV
UECOE
VAB
Agrupación Comarcal de Empresarios Alaquàs-Aldaia
Alianza Cooperativa Internacional
Asociación de Empresarios de Catarroja
Asociación de Madres y Padres de Alumnos
Asociación para la Cooperación de la Economía Social
Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar
Confederación Empresarial Española de Economía Social
Centro de Información y Documentación de Economía Pública Social y
Cooperativa
Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública,
Social y Cooperativa
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
European Foundation for Quality Managenment
Educación General Básica
Enseñanza Secundaria Obligatoria
Federación Valenciana De Cooperativas De Trabajo Asociado
International Organization for Standardization
Ley General de Educación
Ley Orgánica Reguladora del Derecho a la Educación
Ley Orgánica de Educación
Ley Orgánica de Ordenación General del Sistema Educativo
Organización Internacional Del Trabajo
Organización de Naciones Unidas
Producto Interior Bruto
Sistema de Garantía Interno de Calidad
Unió Cooperatives d’Ensenyament Valencianes
Unión Española de Cooperativas de Enseñanza
Valor Añadido Bruto
Página 86 de 92
FIGURAS, GRÁFICOS Y TABLAS
Pág.
FIGURAS
5-1
Diferentes enfoques del proceso de dirección estratégica
51
5-2
Modelo integrador del proceso de dirección estratégica
52
GRÁFICOS
3-1
Distribución del empleo cooperativo por sectores en España. Año 2010
29
3-2
Distribución tipo de cooperativas en la C. Valenciana. Año 2010
35
TABLAS
1-1
Tipos de Cooperativas según actividad
19
3-1
VAB por tipo de cooperativas año 2008 (miles de €)
27
3-2
Total Cooperativas y Empleo Generado en España. Período 2001-2007 2T
28
3-3
Evolución del empleo en las cooperativas a nivel nacional. Período 2008-2010
28
3-4
Las 10 empresas cooperativas más representativas en el conjunto de la
economía española. Año 2010
30
3-5
Alta cooperativas y socios iníciales: Conjunto total y cooperativas de trabajo
asociado. Período 2001-2010
31
3-6
Cooperativas en situación de alta en la Seguridad Social en España Nº de
sociedades por clase (excluido Régimen de Autónomos)
31
3-7
Distribución del empleo por cuenta ajena en función del tipo de cooperativas
en España. Año 2010
32
3-8
Evolución sectorial de las cooperativas de trabajo asociado en España. Período
2000-2008
33
3-9
Participación de las cooperativas valencianas en el total de España. Período
2003-2009º
33
3-10
Autonomías con mayor número de cooperativas creadas. Año 2010
34
3-11
Participación de las Cooperativas de Trabajo Asociado en el total de la C.
Valenciana. Período 2003-2009
34
4-1
Evolución y estado actual de las cooperativas de enseñanza en la C.Valenciana.
Año 2011
43
4-2
Cooperativas de Enseñanza y Volumen de Empleo en la C. Valenciana. Período
2003-2009
44
Página 87 de 92
BIBILOGRAFIA
ALBA BENACHE, N. (2006): La empresa más humana. Episodios de historia cooperativa en la
Comunidad Valenciana (1975-2005). CONFECOVA
ALBELDA RANDIS, L. (2011): Cooperativisme educatiu valencià: vocació pública amb gestió
cooperativa. Revista SAÓ núm. 357
ÁLVAREZ RUBIO, A. (1968): Història del cooperativisme al País Valencià. Lavinia, Barcelona
ANTHONY, R.N. y GOVINDARAJAN, V. (2003): Sistemas de control de gestión. McGraw Hill,
Madrid, 10ª Ed.
ARTHUR, A.; THOMPSON JR, y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección y Administración
estratégicas: conceptos, casos y lecturas. Addison-Wesley Iberoamericana. Administración
ARCO ÁLVAREZ, J.L.(1975): Las cooperativas en la enseñanza. REVESCO, Nº 35
CHAVES AVILA, R. y MONZON CAMPOS, J.L. (2007): La economía social en la Unión Europea.
Informe Comité Económico y Social Europeo. CIRIEC.
CARRASCO CARRASCO, M. (1995): El cooperativismo vitivinícola del Condado Onubense: análisis
estratégico y plan de restructuración, Universidad de Huelva. España
CONFEDERACIÓN ALEMANA DE COOPERATIVAS, (2004): Aplicación práctica del Cuadro de Mando
Integral a las cooperativas.
CONFEDERACIÓ DE COOPERATIVES DE LA COMUNITAT VALENCIANA, (2007): Imagen del
cooperativismo en la Comunidad Valenciana.
DAVID, F.R. (2003): Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación, México 9ª
DELCÁN ZAMUDIO, B. (2000): Reflexiones sobre las claves de gestión futura de las cooperativas de
enseñanza. Calidad, mejora continua y servicio como base de la excelencia educativa. REVESCO Nº
71
HERNÁNDEZ MORENO, R., MONZÓN CAMPOS, J.L. dir. (2010): La Economía Social en España en el
año 2008. Ámbito, magnitudes, actividades y tendencias. Cap.6: Las cooperativas de enseñanza.
CIRIEC-España
FERNÁNDEZ BLANCO, F. (2000): Realidad actual y perspectivas de las cooperativas de enseñanza.
REVESCO Nº 71
FERNANDEZ GUADAÑO, J. (2000): La prestación del servicio educativo por las sociedades
cooperativas frente a los centros públicos y privados convencionales. Cuadernos de Estudios
Empresariales, Nº 10.
FUENTES VIÑAS, A.M., LORENZO DELGADO, M. y CORCHÓN ÁLVAREZ, E. (2002): Las cooperativas
de enseñanza como tercera vía dentro de nuestro sistema educativo: las cooperativas de trabajo
asociado. Percepciones de sus directivos. Revista Enseñanza Nº 20.
GARCÍA- GUTIERREZ, C. (2000): La intercooperación de las sociedades cooperativas en la actividad
de la educación. Revista REVESCO, Nº 71
GARCÍA MARTÍ, E. y ARANDA OGÁYAR, M. (2001): Una reflexión sobre el proceso de dirección
estratégica en la sociedad cooperativa: apuntes para la propuesta de un modelo. CAYAPA Revista
Venezolana de Economía Social, Nº 2-Noviembre.
Página 88 de 92
GUADAÑO FERNÁNDEZ, J. (2001): Estudio de los flujos económico-financieros de las sociedades
cooperativas en la educación: un enfoque de concentración empresarial. Universidad
Complutense de Madrid
GUERRAS MARTÍN, L.A. (2004): Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica.
Universia Business Review, núm. 1
GUERRAS MARTÍN, L.A. y NAVAS LÓPEZ, J.E. (2007): La dirección estratégica de la empresa: teoría
y aplicaciones. Thomson-Civitas
HERRERA GÓMEZ, J. y SANCHIS PALACIOS, J.R. (1993): Hacia una dirección estratégica de los
recursos humanos en las empresas cooperativas. CIRIEC-ESPAÑA Nº 14
JOHNSON, G.y SCHOLES, K. (2006): Dirección Estratégica. Editorial Pearson Prentice Hall. 7ª Ed.
JULÍA IGUAL, J.F. y GALLEGO SEVILLA, L.P., (2000): Principios cooperativos y legislación de la
sociedad cooperativa española. El Camino hacia el Fortalecimiento de su Carácter Empresarial”,
Revista de Estudios Cooperativos, Nº. 70.
LUCAS MARTÍN, A. (1993): El papel de los valores en algunas experiencias de democracia
industrial”, Revista de Trabajo y Seguridad Social, julio – septiembre.
MINTZBERG, H. (1994): The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall
MONZON, J.L (1992). DEFOURNY, JACQUES (DIR.) (1992): Economía Social, entre Economía
Capitalista y Economía Pública”, CIRIEC-España, Valencia.
MONZON CAMPOS, J.L. (2003): El cooperativismo en la historia de la literatura económica CIRIECEspaña
MONZON CAMPOS, J.L., ANTUÑANO MARURI, I. Y MARCO SERRANO, F. (2010). Sectores de la
nueva economía 20+20. Fundación EOI.
MONZON CAMPOS, J.L. (dir.) (2010): Las grandes cifras de la Economía Social en España. Ámbito,
entidades, y cifras clave. Año 2008. CIRIEC-ESPAÑA
PÉREZ –JIMÉNEZ PEÑA, G. (1975): Las cooperativas de enseñanza en España. REVESCO, Nº 35
SÁNCHEZ ALONSO, M. (1975): Cinco consideraciones sobre las cooperativas de enseñanza.
REVESCO, Nº 35
SAINZ DE VACUÑA ANCÍN, J.M. (2003): El plan estratégico en la práctica. ESIC
SANCHIS PALACIO, J.R., (2001): Panorama actual sobre la investigación en economía social y
cooperativa en España desde la perspectiva estratégica. Revista de Economía Pública, Social y
Cooperativa, Nº. 38.
SANCHIS PALACIO, J.R. (2002): Dirección estratégica de empresas cooperativas, Editorial
Promolibro, Valencia.
SANCHIS PALACIO J.R. Y CAMPOS CLIMENT, V. (2007): La dirección estratégica en la economía
social: utilización de herramientas de análisis estratégico en las cooperativas”. Revista de
Economía Pública, Social y Cooperativa, Nº. 59, pp. 237-258.
SCHEIN, E. (1997): Organisational Culture and Leadership, 2ª Ed. P.6
TARAZONA LLÀCER, F. (2007): Dirección estratégica de RRHH en la administración española:
propuesta y constraste de un modelo integrado. Valencia: Universitat de València.
Página 89 de 92
VARGAS SÁNCHEZ, A. (1995): La identidad cooperativa y la cooperativa como empresa: luces y
sombras. REVESCO, Revista de Estudios Cooperativos nº 61.
VIENNEY, C. (1982): Socio-économie des organisations cooperatives. CIEM
VVAA (2006): Estudio económico y laboral del cooperativismo en la Comunidad Valenciana.
http://biblioteca.florida-uni.es/web_empresa/confecova/estudio.swf (01-08-2011)
WHEELEN T.L Y HUNGER J.D. (2002): Concepts in Strategic Management and Business Policy. Ed.
Prentice- Hall . 8ªEd.
ZABALA SALASAR, H. (2006): Planeación estratégica aplicada a las cooperativas y demás formas
asociativas y solidarias. Universidad Cooperativa de Colombia.
LEGISLACIÓN
Constitución Española de 1978
Ley de Cooperativas de la Comunidad Valenciana 8/2003 de 24 de marzo
Ley de Economía Social 5/2011 de 29 de marzo
Ley Estatal de la Cooperativas 27/1999 de 16 de Julio.
Ley General de Educación 14/1970 de 4 de agosto (LGE)
Ley Orgánica Reguladora del Derecho a la Educación 8/1985 de 3 de julio (LODE)
Ley Orgánica de Ordenación General del Sistema Educativo 1/1990 de 3 de octubre (LOGSE)
Ley Orgánica de Educación 2/2006 de 3 de mayo (LOE)
WEBGRAFÍA
ACI- Alianza Cooperativa Internacional www.ica.cop [F. consulta 15-07-2011]
AKOE-Educació www.akoe.org [F. consulta 17-08-2011]
BOE-Boletín Oficial del Estado, www.boe.es[F. consulta 20-07-2011]
CEPES- Confederación Empresarial Española de la Economía Social www.cepes.es[F. consulta 1607-2011]
CONFECOVAConfederació
de
Cooperatives
www.confecova.ecsocial.com[F. consulta 10-08-2011]
Comunitat
Valenciana
CIERIEC-ESPAÑA. Centro Internacional de Investigación sobre la Economía Pública, Social y
Cooperativa. www.ciriec.es. [F. consulta 20-08-11]
Escuela 2 Cooperativa Valenciana de Enseñanza, www.escuela2.es[F. consulta 06-08-2011]
Escola La Gavina.Cooperativa d’Ensenyament, www.escolagavina.cat[F. consulta 05-08-2011]
FEVECTA- Fedaración Valenciana de Cooperativas de Trabajo Asociado, www.fevecta.coop[F.
consulta 15-07-2011]
Florida Centre de Formació, Cooperativa
consulta 07-08-2011]
Valenciana d’ Ensenyament www.florida-uni.es[F.
FOCOOP-Foment del Cooperativisme. Fundació de la Comunitat Valenciana. [F. consulta 15-072011]
La Nostra Comarcal. Cooperativa Valenciana d’Ensenyament, www.lacomarcal.com[F. consulta
12-08-2011]
Página 90 de 92
Les Carolines. Cooperativa Valenciana d’Ensenyament, www.lescarolines.com[F. consulta 10-082011]
Estudio
económico y laboral del cooperativismo en la Comunidad Valenciana.
http://biblioteca.florida-uni.es/web_empresa/confecova/estudio.swf [F. consulta 20-08-2011]
INE- Instituto Nacional de Estadística www.ine.es[F. consulta 18-07-2011]
Ministerio de Trabajo e Inmigración. www.mtin.es[F. consulta 19-07-2011]
Observatorio Español de la Economía Social. www.observatorioeconomiasocial.com[F. consulta
19-07-2011]
Observatorio Valenciano de la Economía Social www.observales.org[F. consulta 19-07-2011]
RAE-Academia de la Lengua Española (03/07/2011) www.rae.es [F. consulta 10-07-2011]
UECOE- Unión Española de Cooperativas de Enseñanza, www.uecoe.es[F. consulta 14-08-2011]
UCEV- Unió de Cooperatives d’ Ensenyament de Valencia www.uecoe.es[F.consulta 14-08-2011].
Página 91 de 92

TFM Procesos de implatación de dirección

Transcripción

Documentos relacionados