en la era digital

Transcripción

en la era digital

139
REVISTA
DE ANTIGUOS
ALUMNOS
Octubre-Diciembre 2015
www.iese.edu
Sandalio Gómez
La formación dual y
la generación de empleo juvenil
Carlos García Pont
Principios para el buen
gobierno corporativo
Mireia Las Heras
Los retos de la contratación:
hallar la joya oculta
EL DIRECTIVO
EN LA ERA DIGITAL
´
MUNICH
COMO NUNCA LA HABÍAS VIVIDO
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16
17
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OCT
OCT
OCT
VISITAS A EMPRESAS
INNOVADORAS
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DE PRIMER NIVEL Y
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Í N D I
C E
PORTADA
EL DIRECTIVO EN
LA ERA DIGITAL
IDEAS
OS ESPERAMOS
EN LA
GLOBAL ALUMNI
REUNION 2015
12
CROSSROADS
COMITÉ HARVARD-IESE
El perfil de los
líderes del 2025
36
INTERNATIONAL FACULTY PROGRAM
El efecto multiplicador
de formar profesores
38
PROFESORES DEL IESE Y DE HARVARD
AÚNAN ESFUERZOS PARA MEJORAR LA
EFECTIVIDAD DE LOS CONSEJOS
Buenas preguntas: la respuesta
para un buen Consejo RESPUESTAS AL DESEMPLEO
La formación dual
y la generación de
empleo juvenil
Sandalio Gómez
Revista de Antiguos Alumnos IESE
Las empresas chinas redefinen
su estrategia internacional
20
PRINCIPIOS PARA EL BUEN
GOBIERNO CORPORATIVO
El Consejo y yo…
Carlos García Pont
40
GLOBAL CEO PROGRAM FOR CHINA
24
30
42
19 ENCUENTRO DE ALIMENTACIÓN
Y BEBIDAS
Consumir alimentos y bebidas:
el cambio a diez años vista
OCTUBRE-DICIEMBRE 2015 / Nº 139
44
3
Í N D I
C E
21 ENCUENTRO DE ICT & DIGITAL MEDIA
Internet de las cosas: la
próxima revolución industrial
CROSSROADS
46
El nuevo rol del CFO
49
IMPULSO AL
LIDERAZGO DESDE MÚNICH
6 ENCUENTRO DEL SECTOR QUÍMICO
Un impulso a la
industrialización
49
RECONOCIMIENTOS DE LA RED BUSINESS
ANGELS Y FAMILY OFFICES
¡Enhorabuena,
emprendedores!
AGENDA
32
EL CAMPUS EN ALEMANIA INICIA
SUS ACTIVIDADES
1 ENCUENTRO DE DIRECCIÓN FINANCIERA
54
55
PEOPLE
RITA ALMELA (EMBA ‘12) ES COFUNDADORA
DEL PORTAL ALMASHOPPING
No siempre se trata de dar
con la fórmula secreta 60
EL CLAUSTRO ESTÁ FORMADO
POR 101 PROFESORES FULL-TIME
Así son los nuevos
profesores del IESE 61
SOIS NOTICIA
62
LIFE
PEOPLE
IBUKUN AWOSIKA (GEMBA ‘04 Y GCP ‘13)
“EL CRECIMIENTO ECONÓMICO NO BASTA”,
INDICA RICARDO SETÚBAL
Graduación de la 2.ª promoción
del EMBA São Paulo
68
IESE MIAMI BUSINESS SUMMIT
Una receta para
la salud económica 70
DÍA DEL ANTIGUO ALUMNO
73
XVIII ENCUENTRO DE LA AGRUPACIÓN
TERRITORIAL DE LEVANTE
74
VIII ENCUENTRO DE LA AGRUPACIÓN
TERRITORIAL DE GALICIA
75
IX ENCUENTRO DE LA AGRUPACIÓN
TERRITORIAL DE BALEARES
76
CHAPTER NEWS
78
CLAUSURA DE PROGRAMAS 84
56
“CASTIGAMOS A
DEMASIADAS PERSONAS
POR CULPA DE LA PALABRA
FRACASO”
IESE & YOU
ALUMNI LEARNING PROGRAM
La calidad de siempre,
también en la Red
86
FINAL
MIREIA LAS HERAS
Los retos de la contratación:
4
88
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5
139
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS
Octubre-Diciembre
2015
www.iese.edu/alumni
Índice de Alumni
Alegre, Hugo (MBA ‘91) ...................... 78
García, Juan Ramón (PDG ‘14).......... 62
Parra, Íñigo (MBA ‘90)......................... 74
Almela, Rita (EMBA ‘12) ..................... 60
Gerber, Eyal (MBA ‘12)........................ 54
Peñaranda, Jaime (PDG ‘14).............. 62
Amor, Juan José (PDG ‘09) ................ 62
Gerber, Moshe (MBA ‘12).................... 54
Pérez Mackenna (MBA ‘88)................ 78
Armengol, Jaume (PDG ‘79) .............. 62
Ginestà, Albert (PDG ‘06).................... 62
Pérez Ruiz, Fernando (PDD ‘07)....... 62
Awosika, Ibukun
Gómez, Pablo (MBA ‘89)..................... 62
Perrier- Châtelain, Gloria
(GEMBA ‘04 / GCP ‘13) .................. 56
González, Loreto (PDD ‘08)................ 62
(EMBA ‘93 / AMP ‘10)..................... 78
Aznar, Eduardo (PDG ‘13)................... 74
González, Raúl (MBA ‘86)................... 76
Pineda, Marco (PADE Bilbao ‘14)..... 62
Barranco, Cristina (PDD ‘12).............. 62
Guerra, Francisco Javier
Puzo, José María (PDG ‘14)................ 62
(PDG ‘15)............................................ 84
Bataille, Laurence
(MBA ‘95 / AMP ‘14)....................... 78
Hickson, Steven (GEMBA ‘02)............ 19
Beneyto, José María (PADE ‘03)....... 62
Humet, Esteban (MBA ‘13)................. 62
Boza, Jordi (PDD ‘03).......................... 62
Íñiguez, Álvaro (PDG ‘12)................... 62
Brufau, Antonio (PDD ‘78).................. 62
Jiménez Delgado, Fernando
(PDD ‘05)............................................ 62
Bunster, Jorge Alberto
Quingles, Ernest (PDD ‘95)................. 62
Quiroga, Luis Fernando
(PADE ‘83).......................................... 75
Reinhard, Ulrike
(PLD Barcelona ‘15)........................ 84
Riera Michelotti, Felipe
(MBA ‘78)........................................... 40
Jiménez, Alfonso (PADE ‘03)............. 62
(EMBA São Paulo ‘15)..................... 68
Burdiel, Manuel (PDG ‘15).................. 62
Jottar, Patricio (MBA ‘88)................... 78
Riesgo, Juan Pablo (EMBA ‘12)......... 62
Cardona, Beatriz (EMBA ‘09)............. 62
Kunz, Franziska
Rodicio, Ana (PADE ‘15)...................... 84
Carmena, Ismael (PADE ‘11).............. 62
(PMD Múnich ‘15)............................ 84
Rodríguez, Álvaro (PDD ‘15).............. 84
Casas, Josep (MBA ‘13)....................... 62
Lanzaco, Irene (PDG ‘13).................... 62
Ros, Xavier (PDG ‘09).......................... 62
Cerero, Mercedes (PDG ‘13)............... 62
Larrea, Gabriel (PADE ‘15)................. 62
Santamaría, Pilar (PDD ‘01)............... 62
Chimeno, José Gabriel (PDG ‘95)..... 78
Li, Liza (GCPC ‘15)................................. 42
Santiago, Francisco (PDG ‘94)........... 62
Cordt, Almut (PMD Múnich ‘15)........ 84
Li, Oliver (GCPC ‘15)............................. 42
Schröter, Andreas (GEMBA ‘08)........ 62
Corriá, Julián (MBA ‘81)...................... 62
Lillo, Juan José (PADE ‘15)................ 84
Sendagorta, Enrique (PADE ‘75)....... 62
Cottet, Alex (PDD ‘11).......................... 62
Marina, Pablo (PDG ‘15)...................... 84
Sierra, Francisco (MBA ‘12)................ 62
Curiel, Álvaro (PDG ‘14)...................... 54
Marsà, Gemma (PDD ‘98).................... 62
Silwal, Kaushal (MBA ‘14)................... 62
De Jaraíz, Jaime (PDG ‘11)................ 12
Martín, Adela (PDD ‘08)...................... 62
Simões de Almeida, Rodrigo
Delgado, Ángeles (PDD ‘94)............... 12
Martínez, Marta (PADE ‘05)............... 12
Díaz, Andrés (PADE ‘15)...................... 62
Marzano, Nicola
(PLD Barcelona ‘15)........................ 84
Díez-Hochleitner, Eduardo
(PADE ‘09).......................................... 62
Slough, Pablo (MBA ‘02)..................... 70
Solé, Albert (PDG ‘08).......................... 62
(MBA ‘82)........................................... 62
Miralles, Santiago (PDG ‘02).............. 54
Díez, Gustavo (PDD ‘15)...................... 84
Morales, Álvaro (MBA ‘92)................. 70
Duro, Miguel (EMBA ‘10).................... 61
Muñoz, Javier (MBA ‘03)
Tavira, Antonio (EMBA ‘90)............... 73
Farga, Eduard (PDD ‘00)..................... 62
Navarro, Marcela (AMP ‘09).............. 40
Vendrell, Montserrat (PDG ‘07)........ 62
Fernández, Socorro (PADE ‘11)........ 62
Olavarría, Lionel (MBA ‘75)............... 70
Vizcayno, Federico (PDG ‘10)............ 62
Gallach, Laura (EMBA ‘15).................. 62
Oncins, Jordi (PADE ‘11)..................... 62
Von Boeselager, Georg
Gallart, Antonio (MBA ‘88)................. 78
Oriol, Jorge (MBA ‘89 / PDG ‘98)..... 54
(AMP Múnich ‘08)............................ 32
García Brusilovsky (PDG ‘05)............ 54
Orti, Juan (PDD ‘03)............................. 64
Wong, Sunny (GCPC ‘15)..................... 84
Suárez-Cantón, Nicolás
(MBA ‘95)........................................... 62
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.
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Índice de empresas
7-Eleven.....................................................................................28
Ábaco Capital...........................................................................62
Accenture...................................................................................78
ACR...............................................................................................62
Across Legal..............................................................................54
Afterschool Graduate Development Centre...............56
Agbar...........................................................................................46
Airbnb.........................................................................................46
AliBaba.......................................................................................44
Allianz.........................................................................................32
AlmaShopping.........................................................................60
Amazon......................................................................................28
American Express..................................................................62
Aznar Textil...............................................................................74
Banco Internacional de Pagos..........................................30
Banco Mundial........................................................................50
Banco Santander....................................................................49
Banesco......................................................................................75
Bankia Banca Privada..........................................................62
Barcelona Institute of Science and Technology........62
Barclays......................................................................................70
BASF SE......................................................................................30
Bci................................................................................................70
BDO..............................................................................................62
Benefit Brokers.......................................................................62
beQbe..........................................................................................54
BeRepublic................................................................................62
Bertelsmann.............................................................................32
Birchbox.....................................................................................60
BMW............................................................................................30
BNP Paribas Fortis................................................................30
Bühler..........................................................................................44
Buyfresco..................................................................................54
BuyVIP........................................................................................78
Cadbury......................................................................................56
Caixa Capital Risk...................................................................60
Carrefour....................................................................................28
Celpax.........................................................................................54
Chair Centre Group................................................................56
China Europe International Business School.............42
Cisco.............................................................................................46
ClinicPoint.................................................................................54
Cocunat.......................................................................................54
Columbia Business School.................................................61
Compañía Cervecerías Unidas.........................................78
Compañía de Petróleos de Chile (COPEC)....................40
Compañía General de Electricidad.................................78
Continental Tires....................................................................62
Copenhague Business School...........................................61
Cottet Óptica............................................................................62
Delivo..........................................................................................44
Deloitte.......................................................................................44
Dentsply Iberia.......................................................................62
Deutsche Bank........................................................................30
DNV GL Energy.......................................................................62
DouroAzul.................................................................................78
EADS............................................................................................32
Editorial Prensa Ibérica.......................................................62
EGADE Business School.......................................................28
El Corte Inglés..........................................................................44
Elkargi.........................................................................................62
Elzaburu.....................................................................................73
Embratel....................................................................................78
EMLYON Business School...................................................28
Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá..............70
EOS...............................................................................................30
Epson...........................................................................................62
ESE Business School.............................................................78
Euromonitor.............................................................................44
Evercore Partners..................................................................78
Facebook...................................................................................78
Ferrovial.....................................................................................62
Financial Times.......................................................................30
First Bank of Nigeria.............................................................56
FM Logistic................................................................................62
Franz Haniel & Cie.................................................................32
Fujitsu.........................................................................................12
Garrigues...................................................................................60
GE ................................................................................................30
Geenapp.....................................................................................54
Gerium........................................................................................54
Ghana Institute of Management and Public
Administration.................................................................38
Glassdoor...................................................................................88
Global Alumni..........................................................................54
Google.........................................................................................70
Grey..............................................................................................62
Grupo CELSA............................................................................52
Grupo Hedima.........................................................................62
Grupo OHL.................................................................................62
Grupo Onyria...........................................................................78
Grupo Pestana.........................................................................78
Grupo Villar Mir......................................................................62
Grupo ZenithOptimedia......................................................62
Haniel Group............................................................................32
Harvard Business School....................................................36
Hella.............................................................................................62
Henkel.........................................................................................32
Hitsbook.....................................................................................54
Hospital Monte Sinaí............................................................70
IBM...............................................................................................12
Ice Cream Factory Comaker..............................................74
iClassics Collection................................................................54
INALDE Business School.....................................................78
INSEAD.......................................................................................61
Instacart.....................................................................................44
Instagram...................................................................................88
Intel..............................................................................................44
Intellimedix...............................................................................12
Iristrace......................................................................................54
Itautec.........................................................................................68
J.S. Corrugating Machinery................................................42
Juvé & Camps..........................................................................62
Kakawa Discount House.....................................................56
Klikin............................................................................................54
Knox Mediahub.......................................................................54
Lagos Business School.........................................................38
Le Moustache Club................................................................54
LG ................................................................................................12
LinkedIn.....................................................................................88
LIS Cross-National Data Center........................................50
Logi-Serve.................................................................................88
Maersk Line..............................................................................78
MAN.............................................................................................32
Marsh..........................................................................................62
MásMóvil ..................................................................................62
Mayoral Moda Infantil.........................................................52
MDE Business School...........................................................52
Mennen Medical.....................................................................54
Metrovacesa.............................................................................61
Microsoft....................................................................................28
Microsoft....................................................................................62
Nautal..........................................................................................54
Neoris..........................................................................................62
Nexica.........................................................................................62
Nigerian Sovereign Investment Authority..................56
Nissan..........................................................................................62
NYU Stern..................................................................................50
Opel..............................................................................................32
Opticits........................................................................................54
PAD Escuela de Dirección...................................................78
Passnfly......................................................................................54
PeopleAnswers.......................................................................88
Pepsi Bottling Group.............................................................61
Performics.................................................................................62
Phoenix......................................................................................32
Plusfresc.....................................................................................62
Portobello Capital..................................................................49
PwC..............................................................................................70
Renta Corporación.................................................................62
Repsol..........................................................................................62
Riga Business School............................................................38
Roland Berger..........................................................................30
SABMiller...................................................................................70
Santander Private Banking................................................62
SAP...............................................................................................49
Schneider Electric..................................................................46
Seat..............................................................................................62
Seidor..........................................................................................62
SENER.........................................................................................62
Séntisis.......................................................................................54
Strathmore Business School.............................................38
Sybari Software......................................................................61
Talent Clue.................................................................................54
Talisman Energy.....................................................................62
Telefónica..................................................................................46
Tetra Pak....................................................................................28
The Graduate Center.............................................................50
The Royal Bank of Scotland...............................................40
Twitter.........................................................................................88
Ubiqum.......................................................................................54
Universidad Autónoma de Madrid.................................61
Universidad de Barcelona..................................................60
Universidad de Bocconi......................................................61
Universidad de Brescia.......................................................61
Universidad de Cambridge................................................61
Universidad de Oslo.............................................................30
Universidad de Vigo.............................................................75
Unplis..........................................................................................62
Uvinum.......................................................................................54
Venture Hive............................................................................70
Viscofan......................................................................................62
Volkswagen..............................................................................32
Wal-Mart....................................................................................28
WebEx.........................................................................................12
World Duty Free.....................................................................49
Xinjiang Yi’er High-Technique Agriculture..................42
Zagreb School of Economics
and Management...........................................................38
Zencap........................................................................................62
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.
8
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31.706 (Edición castellana)
5.350 (Edición inglesa)
Director
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Editora
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Redactora jefe
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Edición en inglés
Sally Davis
Colaboraciones
Mercedes Castelló
Lara Cummings
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Edu Ferrer Alcover
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Justine Kang
Macarena Kamal
Ismael Martínez
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Corrección de estilo
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Tel.: 93 544 12 34
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Edita
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Depósito legal: B.23.746-1963
ISSN: 1138/2333
La responsabilidad por las opiniones
emitidas en los artículos publicados
corresponde exclusivamente a sus autores.
Se autoriza la publicación de los artículos
de esta Revista indicando su procedencia.
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Revista de Antiguos Alumnos
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9
E D I
T O R
I
A L
PENSAR
EL FUTURO
ANTONIO
ARGANDOÑA
Director de la
Revista de
Antiguos Alumnos
[email protected]
H
ace muchos años, cuando yo, jovencísimo entonces, empecé a trabajar en el IESE, el profesor Antonio Valero, que fue nuestro primer director, daba a los empresarios algunas claves sobre cómo
pensar el futuro. Tenemos, decía, mucha información relevante
para nuestros negocios del futuro inmediato, el de la semana que
viene; algo menos del de dentro de un mes; muy poco del de dentro de un año,
y casi nada del futuro a largo plazo. Pero hemos de utilizar esos conocimientos,
muchos o pocos, para formarnos una idea de ese futuro, que luego nos servirá
para diseñar nuestra estrategia. Y, como es lógico, la llegada de nuevos conocimientos nos obligará a reconsiderar dicha estrategia, pero siempre a partir
de algo que ya ha ocupado un lugar en nuestros planes.
Estoy seguro de que al profesor Valero le gustaría leer este número de la Revista de Antiguos Alumnos, porque aquel mensaje suyo aparece aquí una y otra
vez. La noticia sobre la reunión del Comité Harvard-IESE nos invita a pensar
en el líder del 2025: poco sabemos de lo que pasará en los próximos diez años,
pero vale la pena que lo tengamos en nuestra mente, porque nosotros somos
esos futuros líderes, o tal vez los tengamos ya en nuestra empresa o en la de un
competidor, o puede que se estén formando en nuestras escuelas de dirección.
Por eso, la sección “Portada” se dedica al papel de la tecnología en la educación
de futuros directivos: también el IESE está oteando el futuro para ver cómo
se pueden utilizar los instrumentos que tenemos hoy, los que esperamos tener en el futuro próximo o los que tendremos que inventar para ofrecer a las
empresas y a la sociedad esos líderes del 2025 y todos los que vengan después.
Como siempre, la revista incluye otros temas que os interesarán. Sandalio
Gómez trata un asunto de gran interés para las empresas y que incide en su
responsabilidad en la creación de empleo para jóvenes: la formación profesional dual. Carlos García Pont escribe sobre los Consejos de Administración
y señala alguna de las virtudes que tiene que vivir un buen consejero. . En la
sección “People” entrevistamos a Ibukun Awosika, que transmite su experiencia sobre los emprendedores y sus valores, y en “Crossroads” encontraréis
información actualizada sobre la Global Alumni Reunion: os esperamos del 16
al 18 de octubre en Múnich, donde tendréis la oportunidad de visitar el campus del IESE en Alemania, de cuya puesta en marcha damos cuenta también
en el presente número.
10
Antes
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P O R T A D A
EL DIRECTIVO
EN LA ERA DIGITAL
12
La revolución digital no es solo un cambio innegable que se ha instalado
en el seno de empresas de todos los sectores. Es una tendencia global en
permanente desarrollo que ha traspasado todas las capas y actividades
de la sociedad: cómo nos comunicamos, cómo nos divertimos, cómo nos
informamos, cómo trabajamos y, por supuesto, cómo aprendemos. Todo
evoluciona con la digitalización a una velocidad de vértigo y, por ello, los
directivos deben estar más atentos que nunca a los cambios en su modelo
de negocio y en su estilo de liderazgo. El IESE, por su parte, afronta en
este contexto un doble reto: proporcionar la investigación más rigurosa al
respecto y adaptar sus servicios al perfil del directivo digital, sin perder
nunca su seña de identidad más clara basada en el contacto humano.
13
P O R T A D A
L
a digitalización progresiva de todas las
parcelas de la actividad humana avanza
muy rápidamente, produciendo cada vez
más información y aumentando su grado
de conectividad. Por ejemplo, los expertos aseguran que, en el 2020, más del 40%
del contenido digital del mundo estará relacionado con la
nube, es decir, comunicado entre sí.
A nivel empresarial y social, la magnitud de esta nueva
era es todavía impredecible en muchas de sus áreas. Sin
embargo, bajo una gestión adecuada, permite mejorar la
eficiencia y la productividad, y generar tantas oportunidades de negocio como uno pueda imaginar.
El profesor Javier Zamora afirma que el denominado
Internet of things, el big data o la impresión en 3D “son algunas de las manifestaciones de la densidad digital en la
que vivimos. En esta nueva era, todo el mundo puede ser
consumidor y, a la vez, productor y creador de valor, algo
que presenta multitud de oportunidades en las empresas
y en la sociedad”.
El cambio fundamental en las compañías se produjo
con la llegada de Internet, según el profesor Josep Valor:
“Con su aparición, el impacto potencial de las TIC en la
empresa es mucho más profundo, afectando a los modelos
de negocio y a la organización del trabajo”, afirma. “ Hoy en
día, casi cualquier persona interactúa con herramientas digitales. Cuando la tecnología afecta de manera sustancial
a la sociedad, tanto los objetivos como la manera en que
nos podemos organizar en la empresa se ven afectados. Por
tanto, el éxito solo llegará si sabemos integrar la tecnología
para conseguir ventajas competitivas reales”, añade.
LAS CUALIDADES DEL DIRECTIVO DIGITAL
Nos encontramos, por tanto, ante un entorno en el
l
cual el directivo debe adaptar su manera de trabajar,
pero también sus cualidades, su estilo de liderazgo y su forma de aprender. Así, el líder también afronta un cambio de
mentalidad que deriva en un nuevo perfil: el del directivo
digital.
En el artículo “Tres tendencias que cambiarán su forma
de dirigir”, publicado en la revista IESE Insight, los profesores Bruno Cassiman y Fabrizio Ferraro señalan que los
directivos afrontan una coyuntura incierta pero muy fértil
en oportunidades: “El cambio tecnológico ha obligado a
las empresas a reconsiderar sus estrategias por completo,
ha favorecido la aparición de múltiples competidores y ha
permitido la confluencia de distintas comunidades con
impacto en la creación y captación de valor. En este con-
LAS EMPRESAS TIENEN QUE
EMPEZAR A PENSAR YA EN CÓMO
APORTAR VALOR EN UN MUNDO
EN EL QUE LO FÍSICO Y LO DIGITAL
ESTÁN PERMANENTEMENTE
MEZCLADOS”
Evgeny Káganer,
profesor del IESE
14
texto, el directivo tiene que estar atento a unas reglas del
juego en constante evolución y debe aprovechar la reducción de costes de la experimentación para testar posibles
nuevos rumbos, sin miedo a equivocarse”.
Además, con la popularización de la tecnología, aparecen
nuevas necesidades. Según el profesor Evgeny Káganer, la
tecnología es hoy “asequible y disponible, algo que genera
una situación nueva: los individuos adquieren dispositivos
y sistemas de última generación que las empresas todavía
no han tenido ocasión de implementar. Esto provoca, en
ocasiones, que clientes y empleados jóvenes tengan expectativas que las compañías no son capaces de alcanzar”.
En este sentido, el papel del líder digital es “convertir
estos cambios en novedades de impacto en el negocio”,
afirma el profesor Káganer. Para ello, debe saber “identificar nuevas oportunidades y fomentar un entorno en el que
experimentar y aprender sea la norma. En el futuro, todos
los negocios funcionarán de manera combinada en entornos online y offline, así que las empresas tienen que empezar
a pensar ya en cómo aportar valor en un mundo en el que lo
físico y lo digital están permanentemente mezclados”.
Para el profesor Jordi Canals, director general del IESE,
“la tecnología permite aprovechar nuevas ventajas, pero no se
trata de que todo sea digital, sino de adaptarse a cada sector.
Al final, lo que tendremos serán modelos híbridos y cada organización deberá descubrir cuál se ajusta mejor al cliente”.
Más allá del modelo de negocio, el cambio incide en todas las facetas de la empresa: “El directivo digital tiene que
comprender los cambios sociales que provoca la aparición
de nuevos actores tecnológicos. Lo digital no es una función
o una industria, es una dimensión presente en toda la cadena
de valor”, sostiene el profesor Zamora.
“La estrategia digital gana cada día más peso en la estrategia general de la empresa –asegura por su parte la profesora
Sandra Sieber–. Ya no basta con que haya alguien en la organización que entienda bien la tecnología, sino que los directivos deben tener sus propios conocimientos para crear
propuestas de valor. Así, el líder tiene que impulsar tres
tipos de cambio en la compañía: el suyo personal –ser más
abierto y creativo–, el de su estilo de liderazgo –adaptándolo
a cada situación– y el de la aparición de nuevas estructuras y
procesos muy diversos. Por ello, es muy importante dedicar
tiempo a entender lo que está pasando y a experimentar”.
NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA APRENDER A DIRIGIR MEJOR
Si los directivos están viviendo una verdadera metal
morfosis con la irrupción de la era digital, las escuelas y las universidades deben ir un paso por delante para
responder a sus nuevas necesidades en cualquier lugar del
planeta, con una oferta y unos métodos cada vez más flexibles, innovadores y personalizados.
“El IESE no se va a convertir en una escuela online, basando su oferta en los MOOC o en otro tipo de cursos digitales”, aclara el profesor Canals. “De lo que se trata es
de estar atentos a lo que está pasando a nuestro alrededor
para poder adoptar aquellas innovaciones que mejoren
o que complementen la manera en que se aprende en el
IESE tradicionalmente y que más nos define, es decir, el
contacto personal”.
“El debate presencial es importante, pero podemos mejorar la experiencia de nuestros alumnos con nuevas metodologías. Y eso es lo que el IESE está haciendo. Ya vemos
ejemplos en los que el distance learning te permite hacer
cosas que quizá no podrían hacerse en el aula”, afirma el
profesor Káganer.
Según Giuseppe Auricchio, director de la Learning Innovation Unit del IESE, hoy la tecnología está reformando
sectores enteros, como el de la distribución, que se ha rein-
15
Las cualidades
del directivo digital
Los profesores del IESE Evgeny Káganer, Javier
Zamora y Sandra Sieber resumen en cinco las
habilidades clave del líder del siglo XXI:
1.
Aportar la propia visión pero también ceder
poder a sus colaboradores. Marcar el rumbo de la
compañía y a su vez dar espacio a las iniciativas
de los empleados.
2. Ceder control pero diseñar las opciones.
Influir en su equipo presentando las mejores
opciones para tomar decisiones.
3.
Ser prudente pero disruptivo. El líder debe ser
el puente entre lo viejo y lo nuevo. Mantener lo
viejo ayuda a afrontar la incertidumbre y apostar
por lo nuevo garantiza el futuro.
4.
Apoyarse en los datos pero confiar en la
intuición. Interpretar los datos es fundamental
para imaginar lo que vendrá.
5.
Ser escéptico pero abierto de mente. Usar
el método ensayo-error es básico para entender
mejor lo que nos permite hacer la tecnología.
16
ventado encarándose hacia el denominado “omnicanal”.
“Si somos capaces de reconvertir la formación directiva en
omniaprendizaje, conseguiremos enriquecer la experiencia actual y crear otras nuevas”, afirma. El omniaprendizaje va mucho más allá de la suma de la formación online y
offline. Debe integrar con facilidad la formación continua
en la actividad diaria del directivo, en cualquier lugar y
momento, desde la mayoría de dispositivos, con una aportación de datos personalizados sobre el rendimiento que
incrementen la motivación y garantizando un aprendizaje
de calidad. Conseguir ofrecer una experiencia formativa
de esta índole es un reto enorme, pero aporta unos beneficios evidentes.
Marta Martínez (PADE ‘05), presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, sostiene que una de las principales ventajas de la tecnología aplicada a la educación es
“la desaparición de las barreras de espacio y tiempo que
antes teníamos. Es decir, podemos acceder a la formación
en cualquier momento y desde cualquier lugar. Además,
la tecnología nos permite adaptar la formación a nuestras
agendas, interrumpiéndola o retomándola cuando mejor
nos convenga”.
Jaime de Jaraíz (PDG ‘11), presidente de LG España,
también destaca la flexibilidad como una de las ventajas
del aprendizaje a distancia y apunta que, gracias a esta
metodología, es posible “compatibilizar la actividad laboral con el aprendizaje, ya que se adapta perfectamente
NO SIEMPRE SE TRATARÁ
DE MEJORAR LAS SESIONES
ONLINE, A VECES LAS MEJORAS
CONSISTIRÁN EN INTRODUCIR
AVANCES EN LAS AULAS”
Giusseppe Auricchio, director de la Learning
Innovation Unit del IESE
a la disponibilidad y a las necesidades de los directivos”.
Pero, las posibles innovaciones van aún más allá de superar
restricciones de tiempo y espacio: “No siempre se tratará
de mejorar las sesiones online, a veces las mejoras consistirán en introducir avances en las aulas, como por ejemplo
aplicaciones para smartphones que permitan a los alumnos
interactuar en directo con la presentación del profesor,
que es algo que ya realizamos en algunas sesiones”, afirma Auricchio.
La cantidad de contenidos disponibles desde Internet
facilita el acceso a la formación, pero según Eric Weber,
profesor y director general asociado del IESE, la selección
de contenidos, el orden y la metodología con que se imparten son claves para una educación de calidad: “Aprender
es un camino, un recorrido, y no consiste simplemente en
consumir un contenido determinado. Por ello, gran parte
de nuestro valor añadido se basa en diseñar los mejores
currículums posibles para cumplir un objetivo concreto”.
Coincide en este punto Ángeles Delgado (PDD ‘94),
directora general de Fujitsu para España y Portugal, quien
apunta que “hay que ser muy selectivo en la formación y
en la información, y escoger lo que aporte un valor claro”.
Añade, además, que el aprendizaje online “amplía la capacidad de elección y permite adaptar nuestra formación a
aquello que específicamente necesitamos”.
Por otro lado, aprender desde fuera del aula exige un
mayor esfuerzo para mantener la atención. El profesor
Alejandro Lago recuerda que el periodo de atención
para un mismo tema en un vídeo o un intercambio online
de información no llega a más de 3 o 4 minutos, y plantea:
“¿Hasta qué punto la formación a distancia nos obliga a
usar formatos más instantáneos y efímeros y, por tanto,
menos profundos? Por eso es muy importante replantearse el formato para cada tipo de objetivo, ya que cada uno
requerirá un enfoque tecnológico diferente”.
En ello también incide el profesor Weber: “Es necesario adecuar el contenido a los distintos medios; sería un
error simplemente intentar traducirlo. Parte del esfuerzo
de adaptarse al uso de las nuevas tecnologías consiste en
entender qué tecnología nos sirve para qué”.“Las nuevas
tecnologías aportan el valor positivo de hacernos repensar
modos de docencia más eficientes y qué partes añaden valor online y offline”, concluye el profesor Lago.
EXPERIENCIAS VIRTUALES MUY REALES
Para mantenerse en la vanguardia de la formación dil
rectiva, el IESE aplica desde hace años métodos innovadores e iniciativas de formación online en todo tipo de
programas. “El IESE se ha adaptado muy bien a la nueva era
digital. Prueba de ello son programas como el Global Executive MBA, que fue pionero en la combinación de módulos
residenciales y online”, afirma Steven Hickson (GEMBA
‘02), CFO de Intellimedix y miembro de la junta directiva
del Southern Atlantic Regional Club de Alumni en EE. UU.
17
P O R T A D A
Así es una
sesión online
En el IESE, son sesiones de 90 minutos de duración
que se imparten a través de la plataforma Webex y
forman parte del currículum de algunos programas.
Se realizan online de forma síncrona, es decir, los
participantes se conectan desde sus ordenadores
en cualquier lugar del mundo, pero todos al mismo
tiempo. Para garantizar la calidad de la experiencia,
solo se admite un máximo de 50 participantes por
sesión. El contenido y desarrollo de cada sesión
están especialmente diseñados para cada programa, para que encaje a la perfección con el resto del
curso.
En la plataforma Webex, el participante dispone de
un entorno de trabajo en el que la pantalla se divide
en diversos espacios: vídeo y audio, un chat público,
la lista de todos los participantes y la presentación
de diapositivas u otros materiales.
El profesor imparte la sesión presentando los materiales previamente estructurados en el guion y el
participante puede seguir sus explicaciones a través
del vídeo y los altavoces de su ordenador.
INTERACCIÓN A DISTANCIA
A lo largo de la sesión, se fomenta la participación y
la interacción entre los alumnos, quienes pueden pedir la palabra en cualquier momento. Los participantes pueden intervenir en el chat público en paralelo
en todo momento, para expresar opiniones o dudas,
pueden hablar entre ellos y plantear preguntas al
profesor. Cuando el profesor les da paso, la pantalla
en la que se ve al profesor pasa a ser ocupada por el
alumno que en ese momento tiene la palabra.
“Las nuevas tecnologías juegan un rol muy importante
en la formación directiva. Aunque el contacto presencial
nunca se podrá reemplazar, la tecnología sirve como suplemento, da acceso a formación de primer nivel a directivos
que no pueden acudir a un campus y, además, permite trabajar de una manera muy similar a como muchos equipos
globales operan y se comunican hoy en día”, considera
Hickson.
Esta metodología de aprendizaje híbrido, en la que las
sesiones online complementan el contacto en las aulas,
se adopta también en programas como el AMP, el Global
CEO Program o los Custom Programs, que se realizan a
medida para empresas. “Año a año estamos perfeccionando el diseño de los cursos. Esto implica reflexionar sobre la
experiencia de aprendizaje y sobre cómo podemos aprovechar las herramientas tecnológicas para mejorarla”, afirma
Auricchio. “Lo que denominamos como híbrido o blended
es, en definitiva, la mejor solución posible aplicada a cada
situación”.
Roberto Macció, director de Custom Programs en el
campus de Madrid, explica que la escuela trabaja en el diseño de programas mixtos. “Se trata de programas custom
donde se busca facilitar el aprendizaje de los participantes aprovechando múltiples canales y metodologías integradas en un único itinerario de formación. Por ejemplo,
incluiremos sesiones online síncronas (a distancia y en
tiempo real), módulos online asíncronos (el participante
decide cuándo cursarlo), sesiones presenciales en el aula
y ejercicios de action learning con el apoyo de mentoring
individual. Así, gracias a los avances tecnológicos, el participante estará conectado de inicio a fin a un programa
flexible e innovador”, afirma Macció. En esta misma línea,
algunos Programas Enfocados se orientan también hacia la
Además, a medida que explica el contenido, el
profesor pide a los participantes que interactúen
mediante distintas herramientas, como un puntero
con el que pueden votar distintas opciones para dar
su opinión. La tecnología permite que el resultado
de esa votación se incluya en tiempo real en la
presentación que está mostrando el profesor. De
hecho, las presentaciones han sido rediseñadas y
son mucho más visuales, llamativas y adaptadas a
cada grupo y programa.
Además del profesor, es fundamental el papel del
productor, que participa en la preparación y en el
desarrollo en directo de la clase para garantizar que
la experiencia sea lo más completa y enriquecedora posible. Finalmente, tras la sesión, se realizan
encuestas de satisfacción a los participantes para
detectar vías de mejora.
18
metodología híbrida. En el 2016, “Traducir la creatividad
y la innovación a resultados” y “Dirección estratégica de
Recursos Humanos: personas, crecimiento y resultados”
incluirán actividades a distancia antes y después de las sesiones presenciales, tanto de manera síncrona como asíncrona. De todos modos, las clases presenciales seguirán
siendo la clave del proceso de aprendizaje, con profesores
dirigiendo debates en torno a casos sobre temas complejos.
Las actividades online ampliarán el aprendizaje y permitirán que los participantes compartan reflexiones con sus
compañeros y apliquen en sus puestos de trabajo lo aprendido en clase, además de dotarlos de ciertos conocimientos
básicos.
El IESE también está apostando por otras dos vías digitales para llegar cada vez a más personas en todo el mundo. Por un lado, se han lanzado tres cursos MOOC (Massive
Open Online Course) impartidos por profesores del IESE en
Coursera, una de las plataformas web más conocidas globalmente, que proporciona acceso universal y gratuito a
formación de alta calidad.
Por otro lado, se ofrece un porfolio de 24 webinars al año
disponibles para cualquier usuario, basados en contenidos especializados, gratuitos e impartidos en español y en
inglés. Los webinars del IESE permiten la participación,
a través de la aplicación Webex, de hasta 3.000 personas
simultáneamente, están moderados por un presentador y
cuentan siempre con una sesión de 30 minutos de un profesor de la escuela, con la presencia de un invitado especial
y con un espacio de 15 minutos para que los participantes
puedan formular preguntas. Para participar en un webinar,
basta con consultar la agenda en la página web www.iese.
edu/webinars e inscribirse. Además, la misma web facilita
el acceso a una selección de los webinars ya emitidos.
NUEVAS OPCIONES PARA LA FORMACIÓN PERMANENTE
A la hora de ofrecer formación continua a los antiguos
l
alumnos, la Alumni Association tiene muy presentes
las nuevas tecnologías. La comunidad de antiguos alumnos del IESE está formada por 45.000 directivos en 117
países. Según analiza el director de Alumni e Institutional
Development del IESE, Javier Muñoz (MBA ‘03), estos
antiguos alumnos “son cada vez más digitales, valoran
enormemente la movilidad y están cada día más adaptados
al mundo de las tecnologías. Por este motivo es fundamental que tengan acceso a todo el conocimiento del IESE a
través de ellas”.
El Programa de Continuidad, con 247 sesiones anuales,
es hoy en día el principal sistema para garantizar la formación permantente de los antiguos alumnos del IESE.
Actualmente, el 25% de estas sesiones es digital, ya sea a
través de conferencias emitidas en directo vía streaming o
de e-conferences previamente grabadas. “Uno de nuestros
principales objetivos es poder alcanzar el 50% de digitalización en los próximos años”, afirma Muñoz.
“Los contenidos online que ya ofrece la Alumni Association me parecen fantásticos. Nuestro aprendizaje no
terminó cuando nos graduamos y el contenido online nos
permite seguir perfeccionándonos y mantener el contacto
entre nosotros y con la escuela”, afirma Hickson.
“Además de aumentar el número de sesiones en streaming
–añade Muñoz–, también prevemos ampliar el año que viene la gama de contenidos online para nuestros miembros.
Así, lanzaremos los Leading Edge Management Courses. Cada
curso constará de tres módulos, con sesiones presenciales
que estarán disponibles online. Además, podrán incluir, según cada caso, materiales complementarios, vídeos, foros
de discusión o ejercicios concretos para los participantes”.
Para saber más:
hS
ervicios exclusivos para miembros
de la Alumni Association:
• Leading Edge Management Courses
• Sesiones en streaming
• Sesiones del Programa de Continuidad en digital
hA
uricchio, G., Káganer, E. “Cómo la digitalización
está cambiando la formación directiva”.
IESE Insight, n.º 26 (2015)
h “ Transformación digital: preparados, listos…”. IESE
Insight, n.º 18 (2013)
h www.ieseinsight.com.
Área de conocimiento:
Tecnologías de la Información.
h www.iese.edu/webinars
h www.coursera.org/iese
19
I D E A S
RESPUESTAS AL DESEMPLEO
LA FORMACIÓN DUAL
Y LA GENERACIÓN DE
EMPLEO JUVENIL
SANDALIO GÓMEZ
Profesor Emérito de
Dirección de Personas en
las Organizaciones, IESE
Ante el problema que
representa el desempleo
juvenil en Europa, es
necesario conseguir un
sistema educativo que
prepare a los jóvenes de
acuerdo a las necesidades
de la empresa. La Formación
Profesional dual, que
combina la teoría con la
práctica, puede facilitar
la incorporación laboral
y aportar ventajas a las
empresas.
ECONOMÍA • EDUCACIÓN • CREACIÓN DE
EMPLEO • FORMACIÓN PROFESIONAL DUAL
20
E
l desempleo juvenil en
Europa se ha convertido, con la crisis económica, en un grave
problema a resolver,
aunque en cada país
se ha vivido con distinta intensidad en
función de la tasa de paro, del grado
de implantación de la formación
dual, del apoyo de los interlocutores
sociales y del prestigio social de la
Formación Profesional. Mientras en
los países del centro de Europa la tasa
de paro juvenil crecía un 3% –excepto
en Alemania–, en España se alcanzaba un 50%. Además de contar con una
tasa de paro general de un 26%, en el
país no se daban ninguna de las circunstancias antes mencionadas para
favorecer el empleo juvenil.
El sistema educativo español carece de una línea argumental que transmita seguridad y coherencia. Demasiados cambios de rumbo según el
color político de los Gobiernos que
solo pueden provocar desconcierto
y desorientación en uno de los principales pilares de la sociedad. Es un
problema que tiene raíces estructurales, y exige una respuesta adecuada
para conseguir un sistema educativo
que prepare a los jóvenes de acuerdo
a las necesidades del mundo empresarial, que actualice los requisitos
curriculares y que ofrezca una formación práctica que los capacite para
incorporarse al mercado de trabajo y
puedan sentirse útiles a la sociedad.
Es necesario recuperar la empleabilidad de la generación de la crisis y,
sobre todo, crear las circunstancias
para que su situación no se vuelva a
repetir en el futuro. Una de las consecuencias de la falta de una política
educativa adecuada a la realidad es la
poca estima y reconocimiento social
de la Formación Profesional, que se
considera como la última opción
para aquellos que no pueden superar el Bachillerato y menos aún los
estudios universitarios. Al mismo
tiempo, tampoco ha logrado ganarse
el prestigio necesario en el mundo
empresarial.
CON MIRAS A EUROPA
La Formación Profesional necel
sita de una mayor coordinación
entre el Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte y el Ministerio de
Empleo, y una mayor cercanía entre
la empresa, los centros de formación
y la Universidad, como sucede en la
mayoría de los países de Europa, en
los que esa unión ha sido la base que
les ha permitido combatir con mayor
eficacia el desempleo juvenil. Hay
que recordar que la media europea se
sitúa ligeramente por encima del 10%
y en Alemania no llega al 8%. Para alcanzar el nivel europeo, la Formación
Profesional dual en España debe contar con el impulso que ha recibido de
la reforma laboral del 2012, con las
medidas posteriores que el Gobierno
ha ido adoptando y con un cambio de
actitud de los agentes económicos y
sociales, que son los verdaderos protagonistas de la creación de empleo.
¿EN QUÉ CONSISTE LA FORMACIÓN
PROFESIONAL DUAL?
Ante todo, hay que insistir en la
l
importancia de conseguir una
formación que responda a las necesidades reales de presente y futuro de
las empresas y de las instituciones, en
un mundo cada vez más tecnificado,
exigente y en continuo desarrollo.
Los cambios y los avances tecnológicos se suceden cada vez a mayor velocidad y, en consecuencia, se necesita
una mayor preparación de los jóvenes
para responder a los retos del “saber”,
es decir, para adquirir los conocimientos teóricos suficientes puestos
al día, y para “hacer”, es decir, para llevar esos conocimientos a la práctica,
en aquellas especialidades que se demandan. Es ahí donde adquiere toda
su importancia la Formación Profesional dual, porque combina la teoría
con la práctica y, además, prepara al
joven para incorporarse a la realidad
laboral y social de la empresa.
Alemania y Suiza son la cuna de
la formación dual, que acerca a los
21
I D E A S
ES IMPORTANTE
QUE EL
EMPRESARIO
CONTRIBUYA A
LA SOLUCIÓN
DE UNO DE LOS
PROBLEMAS MÁS
GRAVES QUE
TIENE NUESTRA
SOCIEDAD: LA
FORMACIÓN DE
LOS JÓVENES Y
SU INTEGRACIÓN
EN EL MUNDO
EMPRESARIAL
22
jóvenes al empleo a través del inicio
de una auténtica relación laboral.
Ahora bien, la formación dual admite
distintas interpretaciones y formas
de llevarse a cabo, en función del lugar donde se realizan las prácticas, el
porcentaje del tiempo dedicado a la
parte teórica y a la parte práctica y, en
especial, por el nivel de relación formal que se establece con la empresa
durante el período formativo. Veamos algunas de ellas:
1 La iniciativa parte del centro
educativo, que es el que busca y selecciona a los alumnos y se encarga de
tener sus propias instalaciones o, en
su caso, establece la relación con las
empresas en las que los alumnos van
a realizar las prácticas. La relación
formal se establece a través de la matrícula con el centro educativo y de las
becas con la empresa que los recibe en
los períodos de aplicación práctica de
sus conocimientos.
No resulta fácil encontrar la fórmula de aprovechar al máximo, desde
el punto de vista social y técnico, esos
cortos períodos de tiempo en los que
se trasladan a las empresas, porque se
necesita una gran coordinación con el
centro para adaptar la formación recibida al trabajo concreto a realizar.
En esta tarea, el papel de los tutores
en la empresa y el centro resulta fundamental.
Esta modalidad hay que apoyarla
y potenciarla con decisión, en efecto, pero se debe superar la difícil
conexión entre la formación teórica
recibida con base en los requisitos
curriculares marcados por el Ministerio de Educación y la especialidad
concreta a desarrollar en la empresa,
y no siempre resulta sencillo. La implicación de la empresa se consigue
de forma colateral y, muchas veces,
forzada, jugando el papel de mero receptor, lo que impide lograr de forma
plena los objetivos y la satisfacción de
todos los implicados en el proceso de
formación.
2 La iniciativa del proceso formativo parte de la empresa, que es la
que busca y selecciona a los alumnos y
establece con ellos una relación contractual, como es el caso de Alemania.
La base de esta fórmula es la relación
contractual que establece la empresa,
que en el caso de España se realiza a
través del contrato de Formación y
Aprendizaje, y que representa una
alternativa estratégica para la formación de su plantilla.
La implicación de la empresa en
este supuesto es total desde el inicio.
El porcentaje de tiempo dedicado
al trabajo práctico es mayor porque
desempeña un puesto de trabajo
concreto, se realiza una integración
social más completa y la formación
teórica se adapta de manera concreta a la especialidad, complementando
la que pueda marcar curricularmente
el Ministerio de Educación. Con ese
propósito, y para facilitar la coordinación entre conocimientos teóricos y
prácticos, el Ministerio de Empleo ha
creado los denominados “Certificados de Profesionalidad”, títulos con
reconocimiento oficial, que son más
flexibles, permiten incorporar especificaciones propias de cada empresa
y sirven de camino para completar los
requisitos del título de Formación
Profesional.
La implicación de la empresa en el
proceso permite ofrecer una formación completa y ajustada a sus necesidades, seleccionar a los mejores
candidatos y lograr un grado de identificación muy elevado con estos. Si se
añaden las ayudas concedidas por los
Gobiernos en forma de importantes
bonificaciones del coste de la Seguridad Social de este tipo de contratos,
sin perder ninguno de sus derechos, y
las ayudas de diverso tipo que conllevan, representan una gran oportunidad para las empresas. Se forma a los
jóvenes, se facilita su acceso al mercado laboral con una base contractual
y se consigue de forma natural la renovación de las plantillas. La formación teórica se puede impartir en los
centros de formación ya existentes
con los que la empresa establezca
una colaboración permanente o, en
el caso de que el tamaño de la empresa lo justifique, constituir un centro
propio dentro de la misma empresa.
Así, la formación puede estar dirigida
a obtener los “Certificados de Profesionalidad” o a obtener directamente
los títulos de Formación Profesional.
DIFICULTADES A SUPERAR
El tejido empresarial español
l
presenta unas características
peculiares que hacen difícil llevar a
la práctica la Formación Profesional
dual en cualquiera de las fórmulas
mencionadas. El tamaño medio de
las empresas es menor que en otros
países y la dispersión geográfica plantea problemas importantes a resolver
para desarrollar este tipo de formación. Un análisis de las posibles soluciones nos llevan a fórmulas de colaboración entre empresas pequeñas y
medianas de un mismo sector y ámbito geográfico, que establezcan contacto con centros que estén preparados
para ofrecer a los candidatos la formación profesional dual que necesiten,
con los medios adecuados para ello,
incluidos los métodos de formación
online, que solucionan, en gran parte,
el problema de los desplazamientos.
Las políticas de empleo están transferidas a las comunidades autónomas,
y cada una de ellas decide con criterios distintos la forma de concretar
la Formación Profesional dual, lo que
genera desconcierto, especialmente
a las empresas con centros de trabajo
en varias comunidades. Una mínima
coordinación entre ellas, bajo la dirección del servicio público de empleo
(SEPE) a nivel estatal, sería muy aconsejable, daría más seguridad a todos
los actores y facilitaría su aplicación.
Los sindicatos mantienen una
postura crítica con las modalidades
de contratación juvenil, tanto con el
contrato de Formación y Aprendizaje como con el contrato en prácticas
para recién graduados. En su opinión,
porque son discriminatorios, tienen
carácter temporal y generan incertidumbre a los jóvenes. Para ellos, son
contratos precarios. En la Reforma
Laboral de 1994 los tildaron de contratos “basura” por su falta de protección social, pero una vez conseguido
su propósito, no se deciden a verlos
como lo que son: una oportunidad
para los jóvenes de acceder al primer
empleo, de empezar a cotizar y asegurar no solo sus derechos sociales, sino
incluso, dado el sistema de pensiones
que tenemos, asegurar los derechos
de los mayores.
NIVELES DE FORMACIÓN
EN ESPAÑA Y LA UNIÓN EUROPEA (27)
Nivel 0-2
26%
22%
52%
ESPAÑA
Nivel 3-4
20%
27%
46%
23%
34%
EUROPA (27)
2005
50%
ESPAÑA
En las empresas existe precaución
a la hora de establecer una relación
contractual y prefieren utilizar becas
y convenios especiales, no solo con los
contratos de Formación y Aprendizaje,
sino incluso con los ya recién graduados, con los que solo cabe el contrato
en prácticas. Es un prejuicio falso que
habría que eliminar, derivado del miedo a la legislación y a la protección del
trabajador. En realidad, el contrato
de Formación y Aprendizaje resulta
beneficioso para la empresa, porque
consigue una formación de los jóvenes
adaptada a sus necesidades reales, a un
menor coste y sin indemnización al término del contrato, cuya duración es de
uno a dos años en el caso del contrato
en prácticas para recién graduados y
de uno a tres años en el de Formación
y Aprendizaje.
Es importante que, en aras de la
responsabilidad social corporativa, el
empresario contribuya a la solución de
uno de los problemas más graves que
tiene nuestra sociedad, que no es otro
que el de la formación de los jóvenes y
su integración en el mundo empresarial, a la que ayuda de manera especial
la Formación Profesional dual. Las
empresas deben dar un paso decidido
hacia adelante y demostrar el papel clave que juegan en la realidad económica
y social del país en la formación de los
jóvenes y demostrar de forma contundente que la contribución del empresario resulta decisiva para consolidar el
crecimiento y la generación de empleo.
Nivel 5-6
22%
31%
46%
24%
32%
EUROPA (27)
2009
46%
25%
47%
28%
ESPAÑA EUROPA (27)
2013
Fuente: Eurostat y elaboración propia.
Hasta primaria (0-2), hasta secundaria
y educación media (3-4), hasta educación
superior y doctorado (5-6).
23
I D E A S
PRINCIPIOS PARA EL BUEN
GOBIERNO CORPORATIVO
EL CONSEJO
Y YO…
CARLOS GARCÍA PONT
Profesor de Dirección
Comercial, IESE
El Consejo de
Administración se ha
convertido en el único
responsable de los
problemas de la empresa
en un momento en el que
buscamos “culpables”
cada vez que algo sale
mal. Más allá de la
proliferación de códigos de
buen gobierno, debemos
recordar la importancia
de la honestidad y de
observar unas normas de
comportamiento personal
que pueden ayudar a
mejorar el funcionamiento
de los Consejos.
ÉTICA EMPRESARIAL • CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN • CÓDIGO DE BUEN
GOBIERNO
24
L
a sociedad ha cambiado mucho y nos
hemos convertido en
una sociedad de “culpables”. Por razones
de sobra conocidas,
nos dedicamos a
buscar responsables
para todo, y las empresas no son
ajenas a esa tendencia.
Si hace algunos años a alguien
le salía mal una inversión en una
empresa, la responsabilidad recaía
normalmente en quien invertía.
Poco después, nos dedicamos a culpar a los auditores de las empresas
por no habernos advertido de lo
que iba a pasar, aunque esa no sea
su labor.
Con los años, y a falta de otros
culpables, lo que ha pasado es que
hemos hecho responsable único al
Consejo de Administración; con
todo, últimamente, lo primero que
se oye es la pregunta de “quién se ha
llevado el dinero”. Como si el riesgo
empresarial no existiera.
Por este motivo, se han elaborado códigos de buen gobierno corporativo, tanto en España como en
otros países, que reflejan los deberes y obligaciones de los consejeros como responsables del buen
hacer de la empresa. Los objetivos
de estos códigos son “velar por el
adecuado funcionamiento de los
órganos de gobierno y administración de las empresas españolas para
conducirlas a las máximas cotas de
competitividad; generar confianza
y trasparencia para los accionistas
e inversores […]; mejorar el control
interno y la responsabilidad corporativa de las empresas españolas; y
asegurar la adecuada segregación
de funciones, deberes y responsabilidades en las empresas…”, según
consta en el Código Unificado de
buen gobierno de las sociedades cotizadas, cuya versión más reciente
data de febrero del 2015, citando el
acuerdo del Consejo de Ministros.
Uno no puede estar más de
acuerdo con el objetivo general expuesto: conducir a las empresas españolas (o no) a las máximas cotas
de competitividad.
Mi problema con el resto del párrafo es que da la impresión de que
eso se consigue con trasparencia,
confianza y segregación de funciones. Pero lo cierto es que el éxito, la
creación de valor para la sociedad y
la competitividad se consiguen mediante una buena gestión, y la misión del Consejo es contribuir a ello.
Con trasparencia se consigue eso
mismo, trasparencia. No obstante,
esto no implica necesariamente
una buena gestión, la cual consiste
8
1
Respetar a
los demás
Ser honesto
7
2
Aprender
Razonamiento
claro
3
6
Ceder el liderazgo
5
Tener opinión
propia
Escuchar
a los demás
4
Trabajar
juntos
25
I D E A S
EL CONSEJERO
DEBE VELAR POR
LOS INTERESES
DE TODOS
LOS GRUPOS
DE INTERÉS,
INDEPENDIENTEMENTE DE
QUIÉN LO HAYA
PROPUESTO
COMO MIEMBRO
DEL CONSEJO
Y, PARA ESO, SE
NECESITA GENTE
HONESTA
26
en tener buenas ideas de negocio y
de creación de valor, y en ser capaces de implantar esas ideas de forma eficaz y eficiente, cumpliendo
así con las obligaciones contraídas
con todos los grupos de interés.
El problema de estos códigos
de buen gobierno es que, a veces,
se confunde el cumplimiento de
un código con el buen gobierno, y
no es lo mismo. Además del valor
que tienen los códigos, hay otros
principios que no está de más recordar aunque sean obvios: la independencia de los consejeros y la
honestidad.
Es habitual, y yo lo considero
algo normal, el esfuerzo que se hace
en definir lo que hace a un consejero independiente. Es cierto que si la
remuneración por pertenecer a un
Consejo supone una parte significativa de sus ingresos, el consejero tenderá a no ser independiente
y a alinearse con aquel que tenga
más poder a la hora de designar a
los miembros de este órgano de
gobierno. De la misma manera, si
está en la “red” de consejeros, tendrá poca independencia.
Es verdad que todas esas normas que se desarrollan pueden
contribuir a “medir” el grado de
independencia, pero no dejan de
ser meras aproximaciones. Lo que
hace independiente a un consejero
es la honestidad. Fijamos unas normas “objetivas” para poder decir si
somos honestos o no, pero nos olvidamos de que las normas son, únicamente, mecanismos de control
para conseguir el fin, no son el fin
en sí mismo.
Lo que de verdad queremos son consejeros
honestos, esto es,
personas que sean
consecuentes
con la responsabilidad que
les encarga el
sistema en el
que estamos
inmersos. Dicha responsabilidad consiste en
velar por los intere-
ses de la sociedad en una empresa;
la sociedad está representada por
los accionistas, los empleados, los
clientes, los proveedores y la comunidad en general. Es decir, el
consejero debe velar por los intereses de todos los grupos de interés, independientemente de quién
lo haya propuesto como miembro
del Consejo y, para eso, se necesita
gente honesta.
Ello implica que un Consejo precisa personas con valores, competentes, que trabajen y no acudan a
él a pasar el rato, con una visión amplia del mundo y, evidentemente,
sin conflictos de interés. Asimismo,
no estaría de más que supieran algo
sobre el sector y sobre la empresa,
aunque eso lo pueden ir aprendiendo con el tiempo.
Pero como el movimiento se
demuestra andando, me gustaría
proponer una serie de pautas de
comportamiento individuales que
deben ser tenidas en cuenta en un
Consejo de Administración:
1
Ser sincero en las
opiniones vertidas.
Para ser honesto, hay que ser sincero y, para ello, no se puede esconder
la ignorancia.
Un consejero al que le piden opinión no necesariamente está formado para darla. En el Consejo de
Administración tienen que estar
representados distintos saberes y
capacidades, y tan válido es expresar
una opinión como admitir que no se
está preparado para hacerlo.
2
Contar “historias” solo
cuando sea imprescindible.
Con frecuencia, asistimos a los archiconocidos “Cuando yo…”, lo que
a veces ocultan una inseguridad
a la hora de expresar las opiniones. Pues bien, las comparaciones
son odiosas y dos circunstancias
nunca son idénticas. Por este motivo, normalmente, es preferible
un razonamiento claro antes que
recurrir a las comparaciones; con
todo, a veces, estas últimas puedan
ayudarnos a expresar nuestros razonamientos con claridad.
3 Escuchar a los demás.
En las reuniones y en los Consejos
también son frecuentes las interrupciones y la falta de atención.
Todos y cada uno de los miembros
tienen que poder emitir una opinión y ser escuchados por los demás.
Escuchar, sin embargo, no implica haber entendido lo que se ha
dicho. Con más frecuencia de la
que estamos dispuestos a admitir,
no entendemos bien aquello que se
ha comentado. Todos somos conscientes de la dificultad para explicar con claridad los pensamientos
en situaciones complicadas. Una
regla útil en este sentido es que el
primer comentario a lo que dice
otro sea una pregunta aclaratoria;
de ese modo, nos aseguramos de
haber entendido el verdadero significado de la intervención de nuestro compañero.
4 Cambiar de opinión
no es pecado.
Nadie acude a un Consejo de Administración portando la verdad
absoluta. El objetivo es trabajar
juntos y pensar en lo mejor para la
comunidad y, para ello, reflexionar juntos y, como consecuencia,
poder cambiar de opinión. Esto no
supone perder estatus. Los demás
también tienen opiniones válidas, y
estas no siempre son coincidentes
con la primera que se exprese.
No se trata de tener razón, sino
de tener argumentos y de exponerlos a los demás para trabajar con
base en ellos.
6
No hace falta tener una opinión sobre todo.
No es necesario dominar la reunión; no hay por qué pontificar sobre todos los temas de la agenda; es
posible que otros tengan opiniones
mejor formadas. Es mejor ceder el
liderazgo y dejar la organización a
quien corresponda.
7
Aprender.
Parece evidente que, si se está en
un Consejo, o al menos es deseable
que sea así–, es porque se tiene capacidad para ello. Por ende, las opiniones de un consejero son siempre
relevantes.
Hay que aprender de los colegas
en el Consejo, conocer cómo piensan, no dejar nunca de aprender; y
conservar esa curiosidad que mantiene la mente abierta y que, sobre
todo, nos permite escuchar.
A VECES, SE
CONFUNDE EL
CUMPLIMIENTO
DE UN CÓDIGO
CON EL BUEN
GOBIERNO
8
Respetar a los demás
miembros.
De no hacerlo, nunca podremos
descubrir aquellas ocasiones en las
que están haciendo contribuciones
útiles.
No, no tenía intención de llegar a
la decena, no faltan dos. Tampoco
pretendía solucionar un problema
complejo en el artículo. Simplemente quería hacer una reflexión
sobre cómo podemos mejorar,
mediante nuestro comportamiento personal, aquellos Consejos en
los que estemos colaborando con
nuestra profesionalidad y responsabilidad.
5 No es necesario
convertirse en una veleta.
No he dejado de observar,
en algunas ocasiones,
lo frecuente que es el
cambio de opinión
en función de lo que
piense el que tiene
el poder, o cómo se
apuntan algunos al
criterio dominante.
Sin embargo, ser independiente significa
tener opinión propia.
27
I D E A S
BREVES
Estados Unidos,
destino de inversión
HEINRICH LIECHTENSTEIN, ALEXANDER GROH, KARSTEN LIESER Y MARKUS BIESINGER
¿Cuál es el mercado más atractivo para
la inversión? De todos los países analizados en el último Venture Capital and
Private Equity Country Attractiveness
Index, el líder vuelve a ser, por sexto año
consecutivo, Estados Unidos. Lo siguen
PARA SABER MÁS:
IESE Insight / Finanzas
Más
atractivos
CASO
Vender la estrategia
de compras
ESPERANZA SUÁREZ, CARLOS RODRÍGUEZ
LLUESMA Y JOSÉ RAMÓN PIN
En el 2007, Microsoft buscaba aumentar
la eficiencia de la empresa, reducir
costes y mejorar su rendimiento. Uno
de los principales objetivos era alinear la
28
el Reino Unido, Canadá, Singapur y
Japón. Todos estos países destacan por
tener un perfil riesgo/rentabilidad favorable para la inversión. El informe ha
sido elaborado por el IESE en colaboración con la EMLYON Business School.
Menos
atractivos
Datos no
disponibles
estrategia de compras con la estrategia
de negocio. Con bastantes dudas, Víctor
García, el nuevo director de Compras
para EMEA, se preguntaba qué estrategia
debía seguir para implementar una
nueva organización de Compras con
nuevas asignaciones de roles. También le
preocupaba la incertidumbre que se podía
generar en el equipo directivo y su posible
impacto. ¿Cómo convencerles de que el
cambio era para mejor? En definitiva, ¿qué
pasos seguir para asegurar el éxito de la
nueva organización de Compras?
MÁS INFORMACIÓN:
www.ieseinsight.com/review/es
TERCER
TRIMESTR
E 2015
• Nº 26
• iesein
sight.com
/review/es
RELEVA
NT
BUS
KNOWL INESS
EDGE
PRECIO
DEL
MANTENER EL
MODELO, CLAVE
PARA CRECER
¿POR QUÉ LA CORRUPCIÓN
PUEDE ADUEÑARSE DE
LA EMPRESA?
TIMO SOHL Y GOVERT VROOM
ANTONIO ARGANDOÑA
¿Quiere expandirse, pero no sabe
El profesor emérito del IESE Anl
en qué dirección? En un estudio
l
tonio Argandoña expone en su
reconocido por la Academy of Manaartículo “Las virtudes en el directivo”
gement, el profesor del IESE Govert
Vroom y Timo Sohl ofrecen dos conclusiones principales. La primera: que
la relación entre la afinidad del modelo de negocio y los beneficios es positiva, ya que los resultados mejoran
cuando se mantiene un modelo de
negocio similar en la diversificación.
Y, en segundo lugar, que la similitud
del modelo de negocio es más determinante para los resultados que el
sector en el que se opera. Entre las 84
empresas analizadas en el informe se
encuentran grandes grupos multinacionales como Walmart, Carrefour,
Amazon o 7-Eleven.
las causas por las que, a su juicio, la corrupción puede adentrarse en la empresa o, dicho de otra forma, las razones por las que los valores no logran
calar en el núcleo de la compañía. En
resumen, los seis motivos que cita el
profesor Argandoña son la naturaleza de la función directiva, la inercia en
los procesos de decisión, una cultura
empresarial poco sensible, la racionalización de las conductas (mensajes como “siempre se ha hecho así”),
el proceso de socialización (“así se
trabaja en esta casa”) y, por supuesto, los valores predominantes en esta
sociedad.
PARA SABER MÁS:
IESE Insight / Dirección Estratégica
PARA SABER MÁS:
IESE Insight / Ética empresarial y
Responsabilidad Social Corporativa
Lazos personales,
RR. HH. y Latinoamérica
ANABELLA DÁVILA Y MARTA ELVIRA
“No es lo que sabes, sino a quién conoces”, sobre todo
en Latinoamérica. La hipótesis de que, en esta región
del mundo, tener una relación estrecha es determinante en la contratación se ve confirmada en la investigación de la profesora del IESE Marta Elvira y de Anabella Dávila, de la EGADE Business School de México.
El artículo aborda la gestión
de RR. HH. en Latinoamérica desde
el punto de vista de
los contactos personales.
PARA SABER MÁS:
IESE Insight / Liderazgo y
Dirección de Personas
DOSSIER
INSIGHT
Desa
su lidrrolle
EJEMP
LAR: 18
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Y ADEM
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MICR
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Cómo
forma “vender” una
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ÓN DIR
ECTIVA
IESE Insight
Un liderazgo
de largo
alcance
Si siente que su carrera
profesional está a punto
de encallar, desarrollar la
capacidad de liderazgo le
ayudará a llevarla a nuevas
cotas. Los artículos del último
dosier de la revista IESE Insight
le pueden acompañar en el
proceso. Herminia Ibarra
recomienda transformar el
trabajo en una plataforma
de aprendizaje a través de
actividades ajenas al día a
día laboral; los profesores
Yih-teen Lee y Yuan Liao
remarcan la importancia
del bagaje multicultural
como base para un liderazgo
global efectivo, y Giuseppe
Auricchio, director de la
Learning Innovation Unit del
IESE, junto con el profesor
Evgeny Káganer, exploran
cómo la digitalización puede
mejorar la formación de los
directivos.
En otras secciones, Nick
Schreiber, antiguo CEO de
Tetra Pak, y el profesor Mike
Rosenberg identifican cinco
claves para dirigir con éxito
una organización matricial, y
Tim Gallwey ofrece consejos
para acallar los temores que
pueden surgir al afrontar una
nueva tarea.
El número 26 del IESE Insight
es, sin duda, un buen faro para
llevar su potencial de liderazgo
a buen puerto.
PARA SUSCRIBIRSE A LA REVISTA:
29
C R O S O
I A D S
S R O
GLOBAL ALUMNI
REUNION 2015
CONOCIMIENTO
EN EXPANSIÓN
Recepción de bienvenida y cóctel en el BMW Welt
Visita guiada a EOS
Visita guiada a BMW
Visita guiada a GE
30
Destacados líderes
empresariales y antiguos
compañeros del IESE os
esperan en Múnich
L
a próxima IESE Global Alumni Reunion,
que tendrá lugar entre los días 16 y 18 de
octubre en Múnich, será una gran oportunidad para el reencuentro y para compartir
y adquirir conocimientos de la mano de reconocidos profesionales y líderes empre-
sariales.
Los directores académicos de este año, los profesores
Heinrich Liechtenstein y Marc Sachon, han reunido a
un extraordinario grupo de profesionales y empresarios
para el evento, que lleva por título “Expanding Impact.
The Power of Excellence in Business” (‘Expandiendo el
impacto. El poder de la excelencia en la empresa’).
Entre los ponentes se encuentran Jaime Caruana,
director general del Banco de Pagos Internacionales, y
Janne Haaland Matláry, profesora de Política Internacional en la University of Oslo, que debatirán sobre riesgos geopolíticos y económicos en una sesión moderada
por Tony Barber, editor para Europa del Financial Times.
Por su parte, Michael Heinz, miembro del Consejo de
Administración de BASF SE, y Hans J. Langer, fundador
y CEO de EOS, intercambiarán opiniones sobre la competencia en la fabricación y la innovación.
La transformación digital será otro tema clave sobre
el cual tratarán Bruno Di Leo, vicepresidente sénior de
Ventas y Distribución en IBM, Charles-Édouard Bouée,
CEO de Roland Berger y María Garaña, vicepresidenta
de Microsoft Europe.
Además, un panel con emprendedores e inversores debatirá sobre el impacto emprendedor. Por su parte, Paul
Achleitner, presidente del Consejo de Deutsche Bank, y
Herman Daems, presidente del Consejo de BNP Paribas
Fortis, analizarán diferentes aspectos del gobierno cor-
porativo.Las sesiones estarán moderadas por profesores
del IESE, y se contará con la participación del director
general de la escuela, Jordi Canals.
PUERTAS ABIERTAS A LA CIUDAD Y AL CAMPUS
Las sesiones académicas se complementarán con
l
una serie de visitas guiadas y actividades culturales.
El día 16 de octubre, los participantes de la Global Alumni
Reunion podrán visitar empresas punteras en sus sectores; entre ellas, EOS, líder tecnológico y de mercado en
impresión 3D. También tendrán ocasión de participar
en una visita a GE, que incluirá una mesa redonda sobre
innovación y tecnología, y de conocer los laboratorios
sanitario y energético de la empresa. Además, se ha programado un tour guiado por una planta de BMW, con el
que se desvelarán los procesos clave en la fabricación de
automóviles.
Ya por la tarde, la recepción se celebrará en uno de los
lugares más emblemáticos de Múnich. Por sus características artísticas, arquitectónicas y medioambientales,
el Museo Welt (‘mundo’) de BMW, en Múnich, es uno de
los edificios más representativos de la ciudad. Con su
estructura helicoidal y sus 16.500 m2 de paneles solares,
la construcción es una obra maestra de la arquitectura
moderna que bien merece una visita, sea uno aficionado
al mundo del motor o no.
Tras las sesiones académicas del día 17, la cena de gala
del evento tendrá lugar en el hotel Bayerischer Hof.
Finalmente, el día 18, los participantes tendrán la ocasión de visitar el Museo del Transporte. Los más activos
también podrán participar en una carrera solidaria en
beneficio de la organización Mary’s Meals. También ese
día, los antiguos alumnos tendrán abiertas las puertas del
campus del IESE en Múnich y podrán conocer de primera
mano las nuevas instalaciones.
Sesiones académicas en el ICM
Cena de clausura en el hotel Bayerischer Hof
UNA APP PARA MEJORAR LA INTERACCIÓN
La nueva app del IESE incluye innovadoras funcionalidades para facilitar la interacción entre los participantes y los ponentes de la Global Alumni Reunion de
este año. Desde sus teléfonos móviles, los alumni podrán proponer preguntas para los ponentes. Entre las
consultas recibidas, los participantes votarán qué cuestiones
les parecen más interesantes, y
aquellas que reciban más votos
serán planteadas a los ponentes
para su debate. A través de esta
app, los alumni también podrán
consultar el programa de la reunión, saber quiénes asistirán a
ella y ponerse en contacto con
otros asistentes, incluso antes
del inicio del evento.
Carrera solidaria en el parque Maximiliansanlagen
Visita al Museo del Transporte
31
C R O S O
I A D S
S R O
1
EL CAMPUS DEL IESE EN ALEMANIA INICIA SUS ACTIVIDADES
IMPULSO AL LIDERAZGO
DESDE MÚNICH
Franz M. Haniel expuso las cualidades que necesitará la
próxima generación de líderes empresariales durante el inicio
de las actividades del campus del IESE en Múnich.
E
l liderazgo fue el denominador común de
muchos de los discursos pronunciados durante la puesta en marcha del campus del
IESE en Múnich el 29 de junio: qué significa,
qué requiere y cómo la escuela contribuirá
a hacer de la capital bávara una plataforma
internacional para su desarrollo. En su presentación, el director general del IESE, Jordi Canals, vaticinó que la nueva
sede será “un centro de referencia para el desarrollo direc-
tivo en las empresas internacionales”. El IESE es la primera escuela de dirección internacional que abre un campus
permanente en Alemania. “Nuestro objetivo es poner la red
internacional de campus, conocimiento y antiguos alumnos
del IESE al servicio de las empresas, en Múnich y en toda
Alemania”, añadió el profesor Canals.
El acto se inscribió en el marco de las celebraciones del 50
aniversario del MBA del IESE, que están teniendo lugar este
año en todo el mundo. Además de consolidar la presencia de
3
32
2
la escuela en Alemania, las nuevas instalaciones reforzarán
el estatus internacional de Múnich. Un aspecto que subrayó
uno de los invitados al acto, Joachim Herrmann, vice primer
ministro de Baviera: “El campus ayudará a fortalecer la posición de Múnich en Alemania y en el extranjero como centro
de innovación, investigación y tecnología”.
Herrmann manifestó ante las 300 personas que asistieron al evento, entre empresarios, directivos alemanes y
antiguos alumnos, que la escuela contaba con una “historia
extraordinaria” en Alemania. Animó al IESE a continuar esa
tradición “formando a muchos líderes empresariales que
harán avanzar el mundo”.
LAS APTITUDES DE LOS GRANDES LÍDERES
Franz M. Haniel, presidente del Consejo de Franz Hal
niel & Cie. y miembro del International Advisory Board
del IESE, incidió precisamente en el rol de los líderes empresariales en su discurso, titulado “El liderazgo del mañana”.
Según Haniel, “los grandes líderes” se caracterizan por
su capacidad, personalidad y empatía. “No extrapolan, sino
que prevén; son lo bastante valientes para abandonar una
práctica de éxito si es necesario; aceptan su responsabilidad
social; crean una cultura de confianza y colaboración, y empoderan a los demás”, afirmó. En su opinión, seis conductas
básicas definirán a los “grandes líderes del mañana”. Primero, anticiparse a los cambios que necesitará su modelo de
negocio. Así, es esencial dedicar tiempo a prepararse para
esa transformación e impulsar una cultura lo suficientemente ágil como para aceptarla. Para identificar de dónde
puede proceder el cambio, los líderes deben tejer redes lo
más diversas posible y estar atentos a cualquier discontinuidad.
Segundo, atreverse a dejar atrás el pasado. Lo que funcionó en su día no tiene por qué hacerlo en el futuro, de ahí que
Haniel inste a los líderes a adoptar un enfoque diferente.
En tercer lugar, deben promover un entorno de confianza
y colaboración: “No se avanza pisando a los demás. Si les
tratamos con respeto, fomentaremos su compromiso y
lealtad”. En tiempos de adversidad, quienes sientan que se
les ha tratado bien estarán dispuestos a secundar a sus líderes, añadió. Además, los grandes líderes deben actuar con
responsabilidad y sentido de la ética. “No basta con no hacer
nada malo, hay que asumir la responsabilidad del impacto de
la empresa en la sociedad”, afirmó.
Asimismo, los líderes han de esforzarse por comprender
qué es lo que motiva y empodera a los empleados. Por último, Haniel aconsejó a los líderes a “seguir las tres A: anticiparse, adaptarse y actuar”. Gestionar la incertidumbre y
reaccionar con celeridad al cambio es una clave de la ventaja
competitiva, por lo que destacó la importancia de empoderar a los empleados para obtener una respuesta rápida y
cumplir los objetivos.
1. Georg von Boeselager (AMP-Múnich-08), presidente de la Agrupación
Territorial de Alemania de la Alumni Association del IESE; Rudolf
Repgen, director de Executive Education en Múnich; Joachim Herrmann,
vice primer ministro de Baviera; Franz. M. Haniel, presidente del Consejo
de Franz Haniel & Cie y Jordi Canals, director general del IESE.
2. Franz M. Haniel pronuncia su conferencia.
3. Los discursos de los ponentes se pudieron seguir a través de pantallas
desde el exterior del edificio, donde tuvo lugar una recepción.
4. Empresarios y directivos internacionales se reunieron en las nuevas
instalaciones del IESE en Múnich el 29 de junio.
4
33
C R O S O
I A D S
S R O
UNA PRESENCIA INFLUYENTE EN ALEMANIA
2005
2011
2015
2016
LANZAMIENTO DEL
AMP-MÚNICH
LANZAMIENTO DEL
PMD-MÚNICH
INICIO DE LA
ACTIVIDAD EN EL
NUEVO CAMPUS
EMPIEZA EL
WORLD EXECUTIVE
MBA, QUE INCLUIRÁ
UN MÓDULO EN
MÚNICH
TODOS LOS AÑOS,
CURSAN EL MBA
MÁS DE...
EL CLAUSTRO
DEL IESE
CUENTA
CON...
Suiza
50
PROFESORES
ALEMANES
670
1.100
ALUMNOS
ALEMANES
15
Alemania
350
ALUMNI
Austria
10
ACTIVIDADES
ANUALES PARA
LOS ANTIGUOS
ALUMNOS
80
UNA BASE PERMANENTE PARA OFRECER SERVICIO A LAS EMPRESAS
En los últimos diez años, el IESE ha forjado una base sólida en Alemania, donde ofrece programas de formación
a medida para empresas (custom) y otros programas de
executive education a empresas de la talla de Allianz,
BASF, Bertelsmann, BMW, Deutsche Bank, EADS, Haniel
Group, Henkel, MAN, Opel, Phoenix y Volkswagen. El
campus de Múnich mejorará el servicio que el IESE
ofrece a los directivos de los mercados alemán y centroeuropeo, consolidando la oferta actual, que incluye
el Advanced Management Program (AMP) y el Program
for Management Development (PMD). El campus de la
capital bávara también acogerá un módulo del World
Executive MBA. La nueva sede contará con dos centros
de investigación, uno dedicado a la empresa familiar y el
otro, al estudio de la fabricación e innovación. Con más
de 50 alumnos de MBA al año y más de 1.000 antiguos
alumnos alemanes, la vinculación del IESE con este país
sigue creciendo. “El nuevo campus de Múnich no es más
que el comienzo”, señaló el director general del IESE,
Jordi Canals, durante el evento.
El nuevo campus de Múnich se
encuentra cerca del Parlamento
bávaro. El rediseño y la rehabilitación
del edificio han corrido a cargo del
prestigioso arquitecto André Behncke.
34
PUBLICIDAD
35
C R O S O
I A D S
S R O
Los profesores Pankaj Ghemawat (IESE), W. Carl Kester (HBS), Richard H. K. Vietor (HBS), Pedro Nueno (IESE) y Eric Weber (IESE).
EL PERFIL
DE LOS LÍDERES DEL 2025
Globalización, incertidumbre geopolítica, mercados
emergentes, millennials, digitalización, habilidades y
conocimiento son algunos de los retos de los CEO actuales.
Pero ¿cuáles afrontarán dentro de diez años?
36
y
nl
E
l perfil de los CEO que liderarán las empresas en el año 2025 fue el tema principal de
un panel integrado por profesores del IESE
y de la Harvard Business School (HBS), que
acudieron a Barcelona para la reunión anual
del Comité Harvard-IESE.
Celebrado en el marco del Programa de Continuidad,
el acto contó con la presencia de los profesores de la HBS
W. Carl Kester y Richard H. K. Vietor, y de los profesores
del IESE Pankaj Ghemawat, Pedro Nueno y Eric Weber,
director general adjunto.
Según los panelistas, la globalización seguirá dominando
el panorama empresarial mundial. Las compañías continuarán internacionalizándose y las cuestiones interculturales,
el gobierno corporativo, la responsabilidad social y la gestión del riesgo, así como el envejecimiento de la población,
entre otros desafíos, seguirán siendo relevantes. Pero los
profesores también identificaron una serie de “grandes fenómenos” que tienen visos de marcar el futuro.
En opinión del profesor Vietor, los CEO tendrán que
competir cada vez más en la escena global. Deberán dar
M
me
mbers
o
prioridad a la inversión extranjera, la externalización, la
deslocalización, la gestión de numerosas filiales, la variedad
fiscal y la exposición a divisas. Esto les servirá para abordar
tendencias que están afectando al comercio mundial, como
la revalorización del dólar y la devaluación del euro.
Vietor instó a los CEO a involucrarse más en las políticas
públicas, nacionales e internacionales. “Los CEO juegan un
importante papel en la regulación del mercado de trabajo, la
política monetaria y otros asuntos”, afirmó. “No solo deben
entenderlos, sino también participar en su definición. Todo
CEO que se precie se implicará proactivamente en ello”.
Para el profesor Kester, los CEO del mañana tendrán que
centrarse “en la gestión de los riesgos globales”. Asimismo,
advirtió que deberán hacerlo directamente, “sin delegar esa
función en los jefes de las unidades”.
EL DESAFÍO DIGITAL
Teniendo en cuenta que Facebook y Twitter eran unos
l
medios desconocidos hace apenas diez años, el profesor Ghemawat aseguró que los cambios impulsados por la
disrupción digital en la próxima década son casi imposibles
de predecir y añadió que “la actualización del conocimiento
y las habilidades es un imperativo para las empresas”.
El profesor Nueno coincidió en este punto y reflexionó
sobre el impacto del inminente “escenario 5G”. Tal vez no
afecte en exceso a los nativos digitales de la generación millennial, pero sí lo hará a una población activa cada vez más
envejecida. “No disponemos de los recursos para sostener el
aumento del coste de las pensiones y la sanidad que conlleva
el envejecimiento de la población”, afirmó. “A diez años vista, los directivos afrontarán el nuevo reto de cómo gestionar
a los empleados de más edad. ¿Cómo podremos ayudar a las
personas de 85 años a encontrar un empleo?”.
SEIS PRIORIDADES DE LOS CEO EN EL 2025
El profesor Weber, moderador de la sesión del 9 de jul
nio, planteó qué competencias clave debe desarrollar
hoy el CEO del mañana. Los panelistas señalaron seis áreas
de actuación:
1 Priorizar la sensibilidad cultural. “Los líderes han
de esforzarse por comprender las culturas en las que operan,
y a esto ayuda trabajar con humildad y respeto”, declaró el
profesor Nueno.
2 Forjar relaciones con los reguladores. “El CEO tiene
que participar en la formulación de las políticas públicas”,
apuntó el profesor Vietor.
3 Comprender la digitalización. Debe mantenerse al
tanto de los avances en la digitalización y estudiar cómo interactúan las generaciones más jóvenes de nativos digitales.
4 Apostar por el aprendizaje. Ha de procurar que el conocimiento y las habilidades de los empleados no se queden
obsoletos, y premiar la innovación impulsada por ellos.
5 Establecer los valores corporativos, que deben ser
claros y concisos, no solo para los clientes, sino también a los
empleados. Los millennials tienen un gran apego a su “contrato social” como profesionales, y el CEO tiene que adoptar
esta misma visión.
6 La cuestión energética. Según el profesor Vietor,
“importa, y mucho”. En su trato con Gobiernos y reguladores, los líderes deben tener muy en cuenta factores externos
como el calentamiento global y el cambio climático.
El Comité Harvard-IESE se creó hace más de 50 años y su
primera reunión tuvo lugar en Boston, en 1963. El Comité
ha ayudado a crear el MBA del IESE, el primer programa
de MBA de dos años en Europa. Desde entonces, la alianza
entre ambas escuelas ha hecho posible este foro para
intercambiar ideas y experiencias, abordar problemas
comunes, buscar nuevas perspectivas y favorecer la
colaboración y el aprendizaje mutuos. También respalda
iniciativas estratégicas, programas conjuntos y otros
proyectos. “Aprendemos muchísimo los unos de los otros”,
aseguró el profesor Kester. Este año, la reunión del Comité
tuvo lugar el 8 de junio en Barcelona, y el 9 de junio parte
de sus miembros compartieron sus ideas con los alumni
en una sesión del Programa de Continuidad.
PARA SABER MÁS:
http://blog.iese.edu/hbs-iese
Joan Enric Ricart, profesor de Dirección Estratégica del IESE; José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial del IESE; Jordi Canals, director
general del IESE; W. Carl Kester, profesor de Administración de Empresas George Fisher Baker Jr. de la HBS; Richard H. K. Vietor, profesor de
Administración de Empresas Paul Whiton Cherington y director asociado de la Iniciativa Asiática en la HBS; Eric Weber, director general asociado
del IESE y profesor de Contabilidad y Control, y Franz Heukamp, vocal del Consejo de Dirección del IESE a cargo de los programas MBA y profesor
de Análisis de Decisiones.
37
C R O S O
I A D S
S R O
EL INTERNATIONAL FACULTY PROGRAM EXTIENDE EL CONOCIMIENTO DEL IESE GLOBALMENTE
El efecto multiplicador
de formar profesores
“El principal reto del Internatiol
nal Faculty Program (IFP) es el
de mejorar la formación de los participantes como académicos. Es decir,
que alcancen un alto nivel docente y
no solo divulguen la ciencia generada
por otros académicos, sino que estén
en condiciones de realizar aportaciones propias”, explica el nuevo
director académico del programa, el
profesor Miguel Ángel Ariño. Según
el profesor Ariño, “un profesor universitario siempre debe estar en la
frontera del conocimiento e intentar
llevar más adelante esta frontera mediante su actividad investigadora”.
La 24.ª edición del IFP, con 21 participantes de 11 nacionalidades, tuvo
lugar a lo largo de tres semanas durante el mes de junio. El claustro de
profesores del IESE que, además de
incluir al profesor Ariño, estuvo formado por los profesores Juan Carlos
Vázquez-Dodero, Luis Palencia y
Mireia Las Heras, transmitió a lo
largo de 11 módulos metodologías
para la docencia en el ámbito de la
dirección de empresas. Además, formó a los profesores que cursaron el
programa en el método del caso, la
preparación de nuevos casos empresariales y la definición de planes de
estudios.
Uno de los alumnos de este año fue
James Wanjagi, presidente de la clase y profesor en la Strathmore Business School, de Kenia, quien considera que “este programa hace hincapié
en dos conceptos clave: rigor y relevancia. Ambos conceptos son importantes no solo para la investigación y
la docencia, sino también para un
desarrollo del profesorado que sea
sólido. Los métodos utilizados permiten a profesores de todo el mundo
entender mejor las competencias do-
38
El profesor Juan Carlos Vázquez-Dodero, miembro del claustro del programa IFP.
centes, lo que repercute en la mejora
Ghana Institute of Management and
de la calidad de la enseñanza”.
Public Administration y escuelas de
Wanjagi recuerda que “antes de
dirección asociadas al IESE, como la
asistir al programa IFP, había imLagos Business School. Los participartido varias clases utilizando el
pantes se benefician del intercambio
método del caso, pero notaba que no
de experiencias con docentes de todo
estaba aprovechando todo su potenel mundo; en esta edición los alumcial. Lo hablé con mi
nos procedían de
director de departaBulgaria, Croacia,
mento, que me recoEspaña, Ghana, Ir“El programa
mendó inscribirme
landa, Italia, Kenia,
ha cambiado
al IFP. Después de
Letonia, Nigeria,
completamente
cursarlo, he visto
Pakistán y Perú.
la forma en que
que tenía razón: mi
Desde 1991, el
imparto los
método era inadeIESE ha formado
casos”
cuado. Puedo decir
en este programa a
que el programa ha
más de 500 profecambiado complesores de 70 países
tamente la forma en que imparto los
de África, Asia, Europa y Latinoamécaso e, incluso, la interacción con los
rica. Los ya alumni del IFP investigan
alumnos”.
y enseñan en más de 200 escuelas de
Además de la Strathmore Business
dirección, facultades de economía y
School, otras de las instituciones preotras instituciones educativas, mosentes en el IFP 2015 fueron la Riga
tivo por el cual el programa tiene un
Business School, la Zagreb School
reconocido “efecto multiplicador”
of Economics and Management, el
del conocimiento del IESE.
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I A D S
S R O
PROFESORES DEL IESE Y DE HARVARD AÚNAN ESFUERZOS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS CONSEJOS
Buenas preguntas: la respuesta
para un buen Consejo
Un Programa Enfocado del IESE y la Harvard Business School explora
cómo los miembros de los Consejos pueden ser más efectivos y aportar
más valor.
¿Qué es lo más importante que
l
deben aprender los miembros de
un Consejo? Según Krishna G. Palepu, profesor Ross Graham Walker de
Administración de Empresas en la Harvard Business School (HBS), se trata
de formular las preguntas adecuadas.
“Los miembros del Consejo han de ser
inquisitivos”, explicó. “El equipo directivo es el que tiene la experiencia y el
conocimiento para concebir los detalles estratégicos. Sin embargo, los consejeros pueden aportar sentido común
y distancia para debatir sobre las ideas
de los directivos, y hacer preguntas que
den forma a esas ideas. Planteando las
cuestiones adecuadas, los miembros
del Consejo podrán inducir al equipo
directivo a buscar las respuestas oportunas, e instarles a que reflexionen en
profundidad sobre las soluciones que
están proporcionando”.
El profesor Palepu fue uno de los
miembros del claustro que impartió
el programa Value Creation Through
Effective Boards en el campus del IESE
en Barcelona entre los días 29 de junio y
2 de julio. Creado en el año 2014 en colaboración con la HBS, dicho programa
se centra en la mejora de la efectividad
de los Consejos de Administración,
abordando aspectos como la creación,
el papel y la supervisión de los Consejos y ofreciendo a los participantes
conocimientos prácticos para mejorar
sus aportaciones como consejeros.
Palepu equipara los Consejos a las
orquestas sinfónicas: “Cada instrumento aporta su propio sonido, pero,
al final, solo hay una única obra musical”. Una filosofía similar, de búsqueda
de la fuerza a través de la diversidad, se
ve reflejada en el claustro de profesores que imparte el programa. “En el
gobierno corporativo hay elementos
universales, pero los matices varían entre Europa y Estados Unidos”, aseguró.
“La experiencia que aportan el IESE y
Harvard es complementaria, de forma
que, al trabajar de forma conjunta, somos capaces de ofrecer una perspectiva más global”, concluyó.
EXPERIENCIAS DE
PARTICIPANTES
Marcela Navarro
(AMP ‘09)
DIRECTORA DE INNOVACIÓN PARA
EL CLIENTE, CORPORATE BANKING
DIVISION; THE ROYAL BANK
OF SCOTLAND.
“Para mí, como presidenta de un
Consejo, lo más importante que
he aprendido en el programa es
cómo asegurarme de que estoy
consiguiendo lo mejor de cada
uno de los consejeros. Obtienes
los conocimientos y el enfoque
adecuados, te involucras en la
clase y aprendes. Por otro lado,
como miembro de un Consejo,
una de las claves era, sencillamente, aprender de mis compañeros: el tipo de preguntas que
hacían y cómo trabajaban. Fue
realmente estimulante”.
Jorge Alberto Bunster
(MBA ‘78)
MIEMBRO DEL CONSEJO DE COMPAÑÍA
DE PETRÓLEOS DE CHILE (COPEC).
“El programa me ha enseñado
una serie de variables sobre los
diferentes asuntos que deben
tenerse en cuenta para ser un
buen consejero. No se trata tan
solo de ocupar tu silla, sino de
realizar una contribución real,
teniendo en cuenta tus responsabilidades en la continuidad,
el crecimiento y el éxito de la
empresa”.
El profesor de la HBS Krishna G. Palepu, en una sesión del programa
Value Creation Through Effective Boards.
40
PARA MÁS INFORMACIÓN:
http://www.iese.edu/boards
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El módulo del Global CEO Program for China impartido en el campus del IESE en Barcelona tuvo lugar del 17 al 22 de mayo.
GLOBAL CEO PROGRAM FOR CHINA
Las empresas chinas redefinen
su estrategia internacional
Al menos tres generaciones. Ese
l
es el tiempo que, según Liza Li,
presidenta de Xinjiang Yi’er HighTechnique Agriculture, se necesita
para crear un próspero negocio familiar en la industria vitivinícola. “Mi
función es cultivar las viñas; la de mis
hijos, desarrollar la tecnología, y la de
mis nietos –espero– será hacer crecer
la marca. Después de estas tres generaciones, quizá podamos decir que
nuestra empresa ha tenido éxito”,
afirma.
Su viñedo, con casi dos mil hectáreas cultivadas, todavía tiene un
largo recorrido por delante, asegura
Liza Li, quien ve en el Global CEO
Program for China la oportunidad de
adquirir las habilidades y los conocimientos necesarios para operar en un
mundo globalizado: “Este programa,
impartido en tres países distintos,
me está enseñando muchas cosas
sobre las economías desarrolladas,
donde existen técnicas muy avanzadas en materia de gestión. También
el concepto de liderazgo es diferente
en Occidente”.
Además de dotar a la empresa de
una visión global sobre la gestión y la
42
elaboración del vino, otra de las prioenvasado, atraviesa un importante
ridades es asegurarse de que su proproceso de cambio, motivado por
ducción sea cada vez más orgánica:
una nueva estrategia –centrada en
“Los productos orgánicos no debelos productos de gama alta– y por
rían ser sinónimo de lujo, sino de alisu creciente internacionalización.
mentos seguros y saludables. Ese es el
Aprender a lidiar con los problemas
espíritu de la comida orgánica, y solo
que ello genera es la razón por la que
así podemos alimentar la confianza
se inscribió al programa. “Tenemos
del consumidor”.
fábricas por todo el
Pensado para almundo, lo que plantos directivos chitea importantes re“No nos
nos, el Global CEO
tos de gestión, en
resulta nada
Program for China
especial, en el área
fácil introducir
ofrece a los partide Recursos Humanuestros productos
cipantes una expenos. Además, estaen países
riencia de aprendimos introduciendo
desarrollados”
zaje internacional a
nuestros productos
través de módulos
en países desarroen el IESE, la Harllados, pero, a pesar
vard Business School y la China Eude que somos una de las empresas
rope International Business School,
chinas más internacionales, no nos
impartidos en las ciudades de Barceresulta nada fácil”, asegura.
lona, Boston y Shanghái.
Por otro lado, en un momento de
ralentización del crecimiento de la
economía china, la experiencia de
VENDER MAQUINARIA AL MUNDO
Europa y Estados Unidos puede reOlivier Li, presidente y direcsultar útil. “Me interesa saber cómo
tor general de J.S. Corrugating
hacer crecer una empresa incluso en
Machinery, es otro de los particisituaciones en las que la economía
pantes del programa. Su empresa,
decrece”, concluye Olivier Li.
dedicada a la venta de máquinas de
l
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19 ENCUENTRO DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS
CONSUMIR ALIMENTOS Y BEBIDAS:
EL CAMBIO
A DIEZ AÑOS VISTA
M
decisiones de compra como una herramienta para influir
sobre las políticas de empresas y marcas, entre otras.
ientras cambian las preferencias y
hábitos de compra de los consumidores del sector de la alimentación,
surge la necesidad de anticipar los
productos y formatos que se impondrán en el futuro. Por ello, el 19 Encuentro de Alimentación y Bebidas organizado por el IESE
y Deloitte proyectó un escenario a diez años vista para el
sector de la producción y la distribución alimentaria, bajo
el lema “Hoja de ruta hacia el 2025”.
Daphne Kasriel-Alexander, consultora de Tendencias
de Consumo de Euromonitor, expuso algunas de las tendencias de consumo globales que marcarán la pauta en los
próximos años: el auge de las compras de conveniencia,
que apuestan por la comodidad y la flexibilidad horaria;
el triunfo de la distribución omnicanal; el fenómeno creciente de la economía colaborativa, con fórmulas como
particulares que cocinan para otros, o la concepción de las
1. El profesor Jaume Llopis, director académico del Encuentro.
2. Fernando Pasamón, socio
responsable de Industrias de Consumo y Distribución de Deloitte
España.
3. Ira Kalish, economista jefe
global de Deloitte.
4. Daphne Kasriel-Alexander, consultora de Tendencias de Consumo
de Euromonitor.
5. El profesor Íñigo Gallo.
6. Béatrice Conde-Petit, experta
en ciencia y tecnología alimentaria de Bühler.
7. Jorge Lang, director de Innovación para el sur de Europa de Intel.
8. La profesora Sandra Sieber.
9. Víctor del Pozo, director de
Compras de Gran Consumo de El
Corte Inglés.
44
1
MILLENNIALS
Buena parte de estos cambios llegarán por la influenl
cia que ejerce la generación de los millennials, nativos
digitales que presentan cinco diferencias clave en su forma
de consumir en comparación con la de sus progenitores,
según el profesor Íñigo Gallo: son menos leales a tiendas
y marcas, hacen compras de menor volumen pero más
frecuentes, investigan más para encontrar lo que quieren,
planifican menos sus compras y comen menos en casa.
NUEVA RUTA HACIA EL CONSUMIDOR
Para la distribución, el gran reto será el de “repensar la
l
ruta hacia el consumidor”, tal y como expuso la profesora Sandra Sieber. La multiplicación de la conectividad,
las interacciones digitales y la información, y, en definitiva,
2
3
4
el aumento de la densidad digital que todo ello comporta
están favoreciendo ya la aparición de nuevos modelos de
distribución. Por una parte, los modelos “directo al consumidor”, ya sean online (vía market places como Amazon
o Alibaba) u offline, como hacen ya algunas marcas que
apuestan por sus propias concept stores en ubicaciones
clave. Otros modelos están revolucionando el sector de la
distribución en la llamada “última milla”, ofreciendo soluciones de venta online y recogida en tienda (como Click &
Car o Click & Collect), y apostando por las entregas en el
mismo día realizadas por conductores privados con tiempo disponible, como hacen las empresas Deliv o Instacart.
Para Víctor del Pozo, director de Compras de Gran Consumo de El Corte Inglés, el reto está en ofrecer una experiencia de compra omnicanal única e integrada, porque “el
punto de contacto con el consumidor ha aumentado muchísimo” gracias a la conectividad e interacción que proporcionan smartphones, tabletas o redes sociales. Una circunstancia a la que ya están sacando partido gracias a la tecnología
big data. “Puedo saber que un cliente no nos compra la leche
porque está comprándosela a un competidor. Y, además, sé
a qué competidor”, afirmó Del Pozo.
LOS RETOS PARA LA INDUSTRIA
Aunque apenas podemos vislumbrar las oportunidades
l
de la industria de la alimentación a diez años vista, se
puede anticipar que será necesario apostar por nuevas tecnologías para mejorar la experiencia de compra del cliente,
así como desarrollar nuevas soluciones industriales para
responder a los retos globales del sector. Uno de dichos retos es encontrar fuentes alternativas a la proteína animal
para garantizar el aporte nutricional a la población de todo
el mundo (el futuro pasará por consumir más legumbres, algas e incluso insectos), según apuntó la experta en ciencia y
tecnología alimentaria de la multinacional Bühler Béatrice
Conde-Petit. En este sentido, Conde-Petit añadió que las
tecnologías de estructuración de las proteínas permitirán
5
6
7
optimizar el aporte nutricional de los alimentos que consumimos. Otra tendencia será desarrollar nuevas variedades
más eficientes de materias primas en crudo, en la línea del
tritordeum, un cereal híbrido creado mediante un cruce de
trigo duro y cebada silvestre desarrollado en España.
El profesor Jaume Llopis fue el director académico del
Encuentro, que tuvo lugar el 26 de mayo en el campus del
IESE en Barcelona. La jornada concluyó con la entrega del
Food & Beverage Global Award, un premio que en esta edición fue concedido a Georges Plassat, consejero delegado
de Carrefour.
ESTADOS UNIDOS,
EL MERCADO MÁS VORAZ
Estados Unidos, China y Alemania vuelven a
encabezar la lista de los países más atractivos para
el negocio del sector de alimentación y bebidas.
Sin embargo, Europa sigue siendo la región más
apetecible para la industria agroalimentaria, ya
que cinco de los países del top ten se encuentran en
el viejo continente: Alemania (3º), el Reino Unido
(5º), Francia (7º), los Países Bajos (8º) e Italia (9º).
Esto está recogido en el índice de atractividad por
países, incluido en el Vademécum de Alimentación y
Bebidas 2015 elaborado por el IESE y Deloitte, que
se entregó en exclusiva a los asistentes al Encuentro.
Esta publicación es una completa guía práctica para
la exportación que analiza un total de 82 países a
partir de seis indicadores clave: facilidad para hacer
negocios, seguridad jurídica, PIB per cápita, gasto
per cápita en alimentación y bebidas, población y
número de hogares de clase media.
8
9
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S R O
21 ENCUENTRO DE ICT & DIGITAL MEDIA
Internet de las cosas: la
próxima revolución industrial
Objetos conectados, tecnología big data, ciudades
inteligentes… El Internet de
las cosas, llamado a protagonizar una nueva revolución
industrial, ya está aquí.
Los expertos reunidos en el 21 Enl
cuentro de ICT & Digital Media
del IESE, el 16 de junio en Barcelona,
admitieron que “aquí aún estamos en
el año cero”, pero también coincidieron en que nada será igual tras la revolución que supondrá la generalización
del llamado “Internet de las cosas”.
Para el profesor y codirector académico del Encuentro, Javier Zamora, “la densidad digital es el verdadero motor de la transformación”,
y crece exponencialmente a medida
que proliferan los dispositivos conectados y se abaratan los costes de
fabricar y colocar sensores, generando una cantidad ingente de datos que
ya es posible procesar de forma masiva y rentable gracias a la tecnología
big data. “Lo interesante del Internet
de las cosas no es tanto el gadget, el
objeto en sí, sino la oportunidad de
acceder de forma económica a todo
un universo de datos”, matizaba el
profesor Zamora. Estos datos servirán a las empresas para optimizar los
recursos, controlarlos remotamente,
extender las prestaciones de un producto o desarrollar nuevos modelos
de negocio.
“Además de ser cosas, los objetos
tendrán también una ‘identidad digital’, con todo lo que eso conlleva”,
explicó David del Val, presidente y
consejero delegado de Telefónica I+D.
“Un objeto conectado también es un
sensor que detecta cuándo y cómo
se utiliza ese objeto, un elemento de
comunicación con los usuarios y, también, una puerta a un servicio”, afirmó.
La proliferación de objetos conectados coincide con la concentración de
la población en grandes ciudades. De
ahí que las ciudades inteligentes sean
el mejor escaparate para el Internet de
las cosas. En estas ciudades, la tecnología se está usando para aumentar la
eficiencia en la provisión de servicios,
fomentar la transparencia en las relaciones con la Administración, potenciar la innovación y desarrollar nuevos
modelos de negocio, según explicó el
profesor y codirector académico del
Encuentro, Joan Enric Ricart. En su
opinión, los dos últimos son los que
prometen el mayor retorno, ya que
son los que más determinan el nivel de
competitividad de la ciudad y su capacidad para atraer y retener inversiones,
talento y empleo a largo plazo.
DISRUPCIÓN EN LOS MEDIOS
Ya nada es igual en los medios aul
diovisuales: los nuevos modos de
consumo avanzan imparablemente.
“En dos años, se prevé que la inversión en publicidad en medios digitales
en EE. UU. supere la de la TV”, afirmó
Santiago Miralles, lecturer del IESE.
El Prof. Javier Zamora en el Encuentro de ICT & Digital Media, que contó con ponentes de empresas como Agbar, Airbnb, Cisco y Schneider Electric, entre otras.
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1 ENCUENTRO DE DIRECCIÓN FINANCIERA
El nuevo rol del CFO
El debate sobre las funciones del
l
director financiero o chief financial officer (CFO), una figura que ha
visto ampliadas sus responsabilidades
a raíz de la crisis económica mundial
desatada en el 2008, centró el debate
en la primera edición del Encuentro
de Dirección Financiera.
CUATRO FUNCIONES CLAVE
Hoy en día, las funciones de la dil
rección financiera no se limitan
únicamente a la auditoría, el control
y la tesorería, sino que abarcan tareas
más estratégicas. Según el profesor
José Manuel Campa, director del
Área de Relación con Supervisores
y Reguladores del Banco Santander,
todo CFO debe cumplir cuatro tareas: la planificación financiera de la
empresa, la identificación de nuevas
fuentes de financiación, la relación
con los inversores y la planificación
de la estrategia de dividendos. Todo
ello sin olvidar que la responsabilidad
social de un director financiero es garantizar el crecimiento sostenible de
la empresa. Llevar a cabo estas funciones con responsabilidad y diligencia,
El profesor José Manuel Campa, director del Área de Relación con Supervisores y Reguladores del
Banco Santander, David Jiménez-Blanco, CFO de World Duty Free, y Juan Luis Ramírez Beláustegui,
socio fundador de Portobello Capital.
tal como destacaron varios de los expertos reunidos, requiere aprender a
planificar escenarios para adelantarse
a las necesidades de socios y proveedores, ofrecer seguridad al inversor
para poder atraerle, involucrarse y
formar parte activa de la estrategia de
crecimiento de la empresa, mantener
siempre el control de las transacciones, favorecer la comunicación tanto
con los auditores externos como con
las diferentes áreas operativas y ser
preciso y eficiente.
El profesor Ahmad Rahnema y
Jesús Navarro, socio de Deloitte,
fueron los directores de este Encuentro, que contó también con la colaboración de SAP y tuvo lugar el 9 de julio
en el campus del IESE en Madrid.
PARA SABER MÁS:
http://goo.gl/Lb8TPv
6 ENCUENTRO DEL SECTOR QUÍMICO
Un impulso a la industrialización
El plan de reindustrialización de
l
la UE marca el objetivo de que la
industria ascienda hasta el 20% del
Antón Valero, presidente de la Federación
Empresarial de la Industria Química Española
(Feique) y de Dow Chemical para España y
Portugal, y el profesor Juan Roure, director
académico del Encuentro.
PIB de la UE en el 2020 y, en este contexto, el sector químico tiene mucho
que aportar. Las dos grandes prioridades para este sector son: “Conocer
el comportamiento de la demanda y
atraer inversión hacia nuestro tejido
industrial”, según Antón Valero, presidente de la Federación Empresarial
de la Industria Química Española y
presidente de Dow Chemical para Es-
paña y Portugal. Valero hizo esta afirmación en el 6 Encuentro del Sector
Químico del IESE, celebrado el 9 de
junio en Barcelona. Los representantes de la industria química reunidos
en el IESE debatieron sobre los retos
del sector: la inversión y el precio de
la energía como factor competitivo, la
internacionalización, la I+D, la logística y la política industrial.
PARA SABER MÁS:
http://goo.gl/wDUQgF
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S R O
Más
educación
para frenar la
desigualdad de
la renta
VI CONFERENCIA INTERNACIONAL DE TRABAJO Y FAMILIA
Siempre conectados:
pros y contras
Branko Milanovic, uno de los
l
mayores expertos del mundo en
distribución global de la renta, participó en el XIV Coloquio Servicio Público-Gestión Privada. En su discurso
apuntó las alarmantes repercusiones
socioeconómicas de la desigualdad
global de la renta.
Milanovic, ex economista jefe del
Departamento de Investigación del
Banco Mundial y profesor en el LIS
Cross-National Data Center y The
Graduate Center, advirtió de que el rápido crecimiento de la clase media en
Asia, junto con el estancamiento de la
de algunos de los países más ricos del
mundo, impulsa el surgimiento de una
“nueva plutocracia global”.
El economista concluyó que “facilitar más el acceso a la educación
y una rentabilidad más equitativa
de la inversión son medidas con las
que empresas e instituciones pueden
cambiar las cosas y garantizar que el
sistema no solo beneficie a una ‘élite’
que se autoperpetúa”.
El XIV Coloquio Servicio PúblicoGestión Privada tuvo lugar el 22 de
junio en el campus del IESE en Barcelona.
Las profesoras Lisa Leslie (NYU Stern) y Nancy Rothbard (University of Pennsylvania).
La tecnología nos permite ser
l
accesibles y trabajar desde cualquier sitio en cualquier momento.
Se trata de un cambio que hay que
conocer para “saber cómo gestionarlo”, destacó la profesora Mireia Las
Heras en la VI Conferencia Internacional de Trabajo y Familia.
En este sentido, Nancy Rothbard,
profesora de la University of Pennsylvania, analizó las oportunidades
e inconvenientes de las redes sociales: “Si bien hay un potencial por
las conexiones que nos permiten,
también se producen problemas de
reputación si revelamos demasiada
información”, afirmó. Por su parte,
otra de las ponentes, la profesora de
NYU Stern Lisa Leslie, reflexionó
sobre la conciliación de la vida laboral y la personal: “Hay que combatir
la idea de que conciliar los asuntos
personales aleja a los trabajadores
del compromiso laboral, porque no
es verdad”. Como ejemplo, citó a las
mujeres que vuelven al trabajo tras
una larga ausencia: “Su experiencia
en casa mejora sus habilidades en el
trabajo, porque su perspectiva ahora
es diferente”, concluyó.
La conferencia, organizada por el
Centro Internacional de Trabajo y
Familia del IESE (ICWF), que preside la profesora Nuria Chinchilla, se
celebró el 1 y 2 de julio en el campus
del IESE en Barcelona.
NACE LA PLATAFORMA I-WILL
Un espacio para antiguas alumnas
Branko Milanovic, ex economista jefe del
Departamento de Investigación del Banco
Mundial, en el IESE.
50
l Se ha creado una plataforma para
el intercambio profesional entre
antiguas alumnas: la 2.0 IESE-Women
in Leadership (I-WILL). Es un espacio
para antiguas alumnas de la escuela
y profesionales de prestigio. Sus
integrantes pueden participar
en actividades presenciales y a
distancia, organizadas por los clubs
que componen la plataforma, como
mentoring, solidaridad, trabajofamilia o arte y cultura.
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C R O S O
I A D S
S R O
Mayoral recibe
el Premio a la
Excelencia
Industrial
La empresa Mayoral Moda Infanl
til, con más de 70 años de historia,
fue galardonada el 10 de julio con el VII
Premio a la Excelencia Industrial 2015.
Desde su Cátedra CELSA de Competitividad en Manufacturación, el IESE
otorgó el premio a la matriz de la compañía española Mayoral, de propiedad
familiar. Francesc Rubiralta, presidente y CEO de CELSA Group y Jordi Canals, director general del IESE,
entregaron el galardón al consejero y
director general de Mayoral, Manuel
Domínguez de la Maza.
Mayoral es un grupo internacional
de referencia de la moda española en
todo el mundo, con una clara línea
estratégica de futuro, que pasa por un
relevo generacional asegurado con
herramientas para hacer sostenible
la presencia familiar en la compañía.
Su trayectoria ha sido siempre ascendente en facturación, resultados y
volúmenes, y la estimación de ingresos para el 2015 es de 300 millones de
euros.
El jurado concluyó que ello se debe
a la orientación al largo plazo, la reinversión constante de los beneficios,
la optimización de los sistemas de
información desarrollados internamente desde el inicio y la renuncia a
la financiación bancaria.
De izqda. a dcha.: Manuel Domínguez de la
Maza, director general de Mayoral; Francesc
Rubiralta, presidente y CEO de CELSA Group,
y Jordi Canals, director general del IESE.
52
Directivos de empresas de Costa de Marfil intercambiaron experiencias con empresarios europeos en
el evento que tuvo lugar en el campus del IESE en Barcelona.
LA ESCUELA IMPULSA EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS PRÁCTICOS
Un puente de ideas
entre África y Europa
Líderes africanos y europeos, reunidos en Barcelona,
compartieron consejos y experiencias en el IESE-Africa Think
Tank & Networking Event.
¿Cómo empezar a hacer negol
cios en el continente africano?
¿Qué se necesita saber? La respuesta
a estas cuestiones prácticas son las
que el IESE quiere facilitar con iniciativas como el IESE-Africa Think
Tank & Networking Event, que tuvo
lugar el 17 de julio en el campus de la
escuela en Barcelona.
“La gente ya está saturada de información sobre las grandes cifras
y la situación macroeconómica de
África”, sostiene el profesor Alejandro Lago, codirector de The Africa
Initiative. “En vez de eso, lo que nosotros queremos hacer es centrarnos
en las cuestiones operativas clave”.
El acto reunió a directivos europeos con CEO, presidentes y otros
altos ejecutivos de Costa de Marfil,
que se encontraban en Barcelona
con motivo del módulo del Advanced Management Program (AMP)
de la MDE Business School que se
cursa en el IESE. El evento se centró
en las industrias y sectores africanos
más interesantes desde un punto de
vista europeo. El intercambio de conocimiento tiene una doble función:
los directivos africanos comprenden
mejor lo que desean sus homólogos
europeos cuando buscan socios comerciales, mientras que los europeos
obtienen conocimientos prácticos
sobre las cuestiones operativas clave
en el continente africano.
Este evento estuvo organizado
por The Africa Initiative, que, desde
el 2009, coordina las actividades del
IESE en África. Estos intercambios
se potenciarán con nuevos eventos
a lo largo del año, aprovechando las
semanas en las que los participantes
de los programas AMP y Executive
MBA de las escuelas africanas asociadas al IESE acuden a los campus
de la escuela en Barcelona y Madrid.
PARA SABER MÁS:
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Y además...
• Microsoft: cómo “vender”
una nueva forma de comprar
• Cinco claves para gestionar con éxito
una organización matricial
• Cómo crear ventaja competitiva
a través de sus contactos
• Consejos para espantar
los demonios de la inseguridad
Para liderar, abandone
su zona de confort
Bagaje multicultural,
una buena base para el
liderazgo global
Cómo la digitalización
está cambiando
la formación directiva
Luis Maroto,
consejero delegado
de Amadeus IT Group
“Lo importante
no es la cantidad
de información,
sino su relevancia”
C R O S O
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RECONOCIMIENTOS DE LA RED DE BUSINESS ANGELS Y FAMILY OFFICES
¡Enhorabuena, emprendedores!
Para un emprendedor, conseguir
l
financiación es esencial para la
viabilidad de su proyecto empresarial.
Gracias al apoyo de la Red de Business
Angels y Family Offices del IESE, en el
curso 2014-2015, 22 jóvenes empresas
consiguieron este impulso financiero.
Fueron un total de 5 millones de euros, de los cuales 2,3 millones procedieron de los inversores de la Red
de Business Angels de la escuela, y el
resto se obtuvo de fondos de capital
riesgo, inversores institucionales o
bien otros inversores particulares
(business angels).
Los representantes de las 22 empresas acudieron el 8 de julio a los
campus del IESE en Barcelona y Madrid para recibir un reconocimiento
de la Red por sus logros.
La Red de Business Angels y Family Offices del IESE cuenta con más
de 140 inversores, ha organizado casi
100 foros de inversión y anualmente
analiza 350 start-ups. Desde el 2003,
ha hecho posible la creación de más
de 2.200 puestos de trabajo.
En Barcelona, de izquierda a derecha: Ignasi Fontanals (www.opticits.com), Marc Montserrat
y Guillermo de Barnola (www.clinicpoint.com), Nico Bour (www.uvinum.com), Javier Casares
(www.geenapp.com), Santiago Miralles (PDG ‘02) (www.knoxmediahub.com), Sharif Jano
(www.clinicpoint.com), Albert López (www.uvinum.com), Álvaro Portela (www.ubiqum.com),
Sara Werner e Ignasi Faus (www.cocunat.com), Bart Huisken (www.celpax.com), Louis Tag
(www.passnfly.com), Jorge Oriol (MBA ‘89 y PDG ‘98) (www.talentclue.com) y Octavi Uyà
(www.nautal.com). Primera fila, agachados: Ana Izquierdo (www.talentclue.com), Jaime Ferré
(www.geenapp.com) y Francisco Garriga (www.uvinum.com)
En Madrid, de izquierda a derecha: Jorge Peñalva (www.sentisis.com), Efrén García Artero
(www.iclassicscollection.com), Álvaro Curiel (PDG ‘14) (www.hitsbook.com), Andrés Areito
(www.buyfresco.com), Michel Charro (www.beqbe.com), Marta Matute e Isabel Morera
(www.globalalumni.org), Carlos Ruiz (www.lemoustacheclub.com), Gustavo García Brusilovsky
(PDG ‘05) (www.klikin.com) y César Mariel (www.iristrace.com)
PARA SABER MÁS:
www.iese.edu/businessangels
SE PRESENTAN SIETE NUEVOS PROYECTOS
Tecnología de jóvenes
empresas, en la Tech Fair
Finaves
desinvierte
en Gerium
l Los fondos de inversión del IESE
El centro de capital semilla del
IESE (Finaves) y ACCIÓ celebraron el 7 de julio una nueva Tech
Fair con el patrocinio del despacho
Across Legal. En esta feria tecnológica emprendedora se presentaron siete
proyectos que buscaban financiación,
colaboración o sinergias con inversores o miembros del IESE: SM Geno-
l
54
mics, Silversafe, Genomcore, Visual
Tagging, Pharmacelera, Smards y usMIMA. La jornada incluyó una mesa
redonda sobre los aspectos clave del
crowdfunding, moderada por el profesor Alberto Fernández Terricabras,
director de Finaves. La próxima Tech
Fair, que celebra dos sesiones anuales,
tendrá lugar en el mes de noviembre.
Finaves III y Finaves IV han cerrado la
venta de la participación que tenían en
la compañía israelí Gerium, fundada
por los MBA ‘12 Moshe Gerber y Eyal
Gerber. Tras apoyar el lanzamiento
del proyecto en el 2012, Finaves
III y Finaves IV permiten, con esta
operación, la entrada del distribuidor
Mennen Medical en Gerium.
www.twitter.com/iesealumni
AGENDA
OPEN DAYS
MBA
12 de diciembre, 2015
20 de enero, 2016
23 de octubre, 2015, Barcelona
7 de noviembre, 2015, Nueva York
13 de noviembre, 2015, Barcelona
29 de enero, 2016, Barcelona
PROGRAMAS DE
PERFECCIONAMIENTO
DIRECTIVO
EMBA MADRID
24 de noviembre, 2015, Pamplona
28 de noviembre, 2015, Barcelona
3 de diciembre, 2015, Madrid
17 de octubre, 2015
11 de noviembre, 2015
ENCUENTROS
SECTORIALES
22 ENCUENTRO DEL SECTOR
SANITARIO
Barcelona, 27 de octubre, 2015
30 IESE AUTO
Barcelona, 4 y 5 de noviembre,
2015
4 ENCUENTRO DE TURISMO
Barcelona, 3 de diciembre, 2015
50 aniversario del MBA
El 50 aniversario del MBA
continúa celebrándose en
ciudades de todo el mundo.
Más información en:
http://mba.iese.edu/50
SINGAPUR
3 DE NOVIEMBRE, 2015
NUEVA YORK
MIAMI
NUEVA DELHI
5 DE DICIEMBRE, 2015
BANCARIO
Madrid, 10 de diciembre, 2015
ENERGÉTICO
Madrid, 10 de febrero, 2016
2 ENCUENTRO IESE-IPADE DE
ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS
México D. F., 18 de febrero, 2016
PROGRAMAS ENFOCADOS
Responsabilidad social, compliance y buen gobierno:
de la teoría a la práctica
Madrid, 4 y 5 de noviembre, 2015
Comunicar con eficacia y persuasión
Barcelona, 10, 11 y 12 de noviembre, 2015
Madrid, 16, 17 y 18 de febrero, 2016
Ejecutar con éxito la estrategia
Pamplona, 11 y 12 de noviembre, 2015
Cómo gestionar mi propia cartera de inversión
Barcelona, 24 y 25 de noviembre, 2015
Negociar con eficacia y creatividad
Madrid, 24, 25 y 26 de noviembre, 2015
Excelencia en las operaciones:
clave para la competitividad
Barcelona, 2 y 3 de diciembre, 2015
Mujer y liderazgo
Barcelona, 2, 3 y 4 de febrero, 2016
Contabilidad y finanzas para directivos no financieros
Barcelona, 8, 15, 22 y 29 de febrero, 7 y 14 de marzo,
2016
Las cinco pirámides del marketing relacional:
CRM one-to-one
Barcelona, 9, 10 y 11 de febrero, 2016
FOCUSED PROGRAMS
Developing Leadership Competencies
Barcelona, 3, 4, 5 y 6 de noviembre, 2015
Las fechas de los programas pueden estar sujetas a variaciones de calendario. Consultar información actualizada en la web: www.iese.edu
55
P E O P L E
ALUMNI
Ibukun Awosika
(GEMBA ‘04
y GCP ‘13)
“Castigamos
a demasiadas
personas por
culpa de la
palabra fracaso”
Ibukun Awosika es CEO del Chair Centre
Group, una empresa que ella misma fundó
en 1989 y que hoy es líder en el sector
del mobiliario de oficina en Nigeria.
Como líder empresarial y cronista social,
aspira a generar un cambio positivo en
su comunidad.
I
bukun Awosika es una de los miembros más
recientes del International Advisory Board del
IESE. Es emprendedora, escritora y presentadora de televisión. Ferviente defensora de la ética
en los negocios, forma parte de los Consejos de
varias prestigiosas empresas, entre ellas, el First
Bank of Nigeria y Cadbury. Además, en el 2007 fundó el
Afterschool Graduate Development Centre, en Lagos,
para combatir el desempleo en Nigeria.
Usted puso en marcha su propia empresa de fabricación
apenas tres meses después de empezar a trabajar en
56
57
P E O P L E
ALUMNI
una empresa de venta de muebles. ¿Qué fue lo que le
inspiró para convertirse en una emprendedora?
En la universidad, estudié química. Más tarde, quería
ser contable, así que trabajé en la empresa que posteriormente se convirtió en Deloitte durante mi National
Youth Service. Pero, un año después, me di cuenta de que
no quería ser contable: ¡soy una persona inquieta!
Para mantenerme ocupada, acepté el primer trabajo que
pude encontrar en una compañía de muebles. Y, una vez
allí, aunque descubrí que se despertaba la parte creativa
que hay en mí, no me gustaba el sistema de valores de la
empresa.
Era, naturalmente, la euforia de una persona joven que
quiere cambiar el mundo. Y decidí que podía hacer lo mismo que hacía allí, pero con unos valores diferentes. En
realidad fue un acto de fe. No estaba planificado, tan solo
fue una casualidad de la vida que me reveló a qué podía
dedicarme.
¿Algún error del que haya aprendido?
No los considero errores, más bien los considero experiencias. Las cosas que no acaban de salir tal y como las
planeo me sirven para aprender lo que no hay que hacer.
Pero también he aprendido algunas lecciones que me
permiten avanzar.
Los caminos que conducen a algunos lugares no siempre son líneas rectas. Hay rodeos, y en esos rodeos encontrarás elementos que necesitas para llegar al lugar al
que en realidad querías ir. Nunca he pensado en llamarlos
“errores”. Siempre me digo: “Vale, esto no ha funcionado.
¿Qué puedo hacer ahora? ¿Y cómo?”, y sigo adelante. Soy
flexible. Tengo la confianza suficiente como para decir:
“Esto no está funcionando”.
Me parece que castigamos a demasiadas personas inteligentes, dinámicas y trabajadoras por culpa de la palabra
EL IESE ME HA
PARECIDO UNA
ESCUELA ESPECIALMENTE
ESTIMULANTE Y
DIFERENTE POR
EL HECHO DE QUE NO
SE AVERGÜENZA DE
HABLAR DE VALORES
7
58
“fracaso”, que es destructora de la pasión y la energía de
mucha gente. Yo considero que, en realidad, tan solo has
fracasado si abandonas tus objetivos por haber cometido
un supuesto “error” en el camino.
Es usted madre, escritora, cronista social, presentadora
de televisión, emprendedora y miembro de múltiples
Consejos de Dirección. ¿Cómo gestiona su tiempo y
energía?
Se me da bien delegar. No me considero la mejor en todo;
de hecho, tengo un principio personal basado en activos
y pasivos. Las cosas que mejor se me dan son mis activos.
Y las cosas que se me dan mal son mis pasivos. Pero para
otras personas, mis pasivos son sus activos, y para mí son
igual de importantes. Y como las considero importantes,
las trato con respeto, lo cual es un sencillo principio bíblico: ama a tu prójimo tal y como te amas a ti mismo. Al
hacerlo, facilito que cada persona pueda jugar su papel.
No me entrometo una vez que sé que puedes hacer lo que
tienes que hacer. Aunque, obviamente, ha de haber cierta supervisión y hay que establecer los parámetros y los
límites.
En los negocios, hay personas que dependen de mí,
pero son buenas en lo que hacen. Yo también soy buena
en lo que hago. Lo que sé que se me da bien es la estrategia
y la puesta en marcha. Me encanta el proceso de las ideas,
de transformar un concepto en una empresa real, motivo
por el cual soy una emprendedora en serie.
Cuando lo hago y la idea ya ha nacido, me aburro y delego en las personas a las que de verdad les gustan las operaciones, que yo detesto. Por otra parte, si haces lo que
te encanta hacer o lo que es importante para ti, siempre
encontrarás tiempo para ello.
¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrentan la
empresa y la sociedad?
A medida que la tecnología se hace más eficiente, se pierden puestos de trabajo. Pero todas las empresas tienen
la obligación de mejorar su eficiencia para poder ofrecer
más valor a sus stakeholders. Nos encontramos ante un
verdadero problema social: nos alegran los éxitos de las
empresas, pero ¿qué podemos hacer con las personas que
no encuentran trabajo?
Hoy, más que nunca, estamos en un mundo de emprendedores. Tenemos que educar a toda una generación de
emprendedores para que sigan creando empresas que
contraten e impliquen a la gente. Porque cuando las personas tienen un lugar al que ir por la mañana, se les activa
la mente, el tiempo y la vida. A lo mejor no tienen una
vida lujosa, pero el trabajo les da esperanza y la ocasión
de mirar hacia el futuro.
Pero observe a su alrededor: todos los países tienen
una tasa de paro elevada, incluso cuando la economía
empieza a remontar. Ese es el motivo por el que hoy hay
tanto malestar en el mundo. Hay demasiadas personas
que no están involucradas de forma activa. Es un problema importante, y cada día lo es más.
TENEMOS QUE EDUCAR A TODA UNA
GENERACIÓN DE EMPRENDEDORES
PARA QUE SIGAN CREANDO EMPRESAS QUE
CONTRATEN A LA GENTE
7
¿Cuáles son sus esperanzas de futuro para Nigeria y
para el resto de África?
Mi país es uno de los más incomprendidos del mundo.
Si ves los canales internacionales de televisión, podrás
sacar algunas conclusiones, pero cuando vienes a Nigeria, todo es muy diferente. Somos más de 170 millones de
personas. Somos un país dinámico y diverso. Tenemos
250 dialectos y lenguas diferentes, y somos muy multiculturales. Los nigerianos tenemos un fuego interno y un
dinamismo emprendedor naturales.
¿Qué es lo que crea esta mentalidad emprendedora en
Nigeria?
Hay que entender que, durante muchos años, no hemos
tenido nada de lo que necesitábamos. Y aun así, millones
de nigerianos han creado empresas. Se están esforzando. Son innovadores. Son creativos. Es como crear algo
de la nada. Pero si tuviéramos un liderazgo que generara
un entorno propicio para que todo cobrara vida, puedes
imaginarte qué clase de país podríamos tener. Porque los
líderes pueden marcar el paso y establecer los objetivos,
pero las personas también tienen que creer en ello y actuar de forma acorde para que se pueda crear la dinámica.
Si eso acaba ocurriendo, y esa es mi esperanza tanto para
mi país como para el resto de África, entonces creo que
el mundo se llevará una enorme sorpresa. Los recursos
ya los tenemos.
¿Por qué ha recurrido de forma repetida a la formación
empresarial?
Porque solo eres tan bueno como lo que sabes. Como dice
la Biblia, “mi pueblo fue destruido por falta de conocimiento”. Cuando alguien está en una posición de ventaja sobre ti, normalmente, esa persona sabe algo que tú
no sabes. Así que siempre vuelvo a la escuela. Antes de
cursar el Global Executive MBA en el IESE, hice el Chief
Executive Program en Lagos Business School, y lo que
aprendí allí me ayudó mucho. Pero quería más. Tenía
sed de conocimientos, sobre todo de los fundamentos,
de tener una base más amplia. Quería entender del todo
algunas de mis decisiones. El Global Executive MBA fue
una gran experiencia. Pero entonces vi lo que ofrecía
el Global CEO Program y decidí volver. Cuando tienes
un montón de jóvenes inteligentes que trabajan para ti,
no quieres decirles que lo que dicen ellos es incorrecto
únicamente porque tú no lo entiendes. Yo trabajo en los
Consejos de muchas empresas. Formo parte del Consejo
de First Bank, que es el banco más grande de mi país, y
presido el Consejo de su banco de inversiones, FBN Capital. También presido Kakawa Discount House, y estoy
en los Consejos de Cadbury Nigeria y Nigerian Sovereign
Investment Authority, que gestiona fondos soberanos. Y
en esos roles, haces un flaco favor si no das lo mejor de ti
mismo. Si asumo la tarea, asumo también la responsabilidad de prepararme, de asegurarme de que tengo lo que
se necesita. ¿Hay alguna escuela que pueda darme eso?
Sin duda, el IESE. Me hace sentir cómoda, convencida y
segura de lo que obtendré.
¿En qué sentido su paso por el IESE le ha ayudado a
comprender los valores presentes en el mundo de los
negocios?
El IESE me ha parecido una escuela especialmente estimulante y diferente por el hecho de que no se avergüenza de hablar de valores. Creo que muchas personas del
mundo de los negocios piensan que no es cool, como si
creyeran que “todo da igual mientras logres tu objetivo”.
Es cuando fracasas cuando todo el mundo tiene una opinión al respecto. En el IESE no falta el tema de los valores,
en torno al que hay mucho debate. Salí del IESE con una
idea que moldeó mi pensamiento empresarial en todos
los años siguientes: “Hacer el bien haciéndolo bien”.
Los MBA full-time realizaron una presentación a la clase del Global Executive MBA, y hablaron del Doing Good
and Doing Well. Se me quedó completamente grabado y,
desde entonces, he buscado propuestas de negocio o propuestas centradas en soluciones que busquen cambiar la
comunidad o el mundo que me rodea; proyectos que sean
rentables, pero que también tengan en cuenta el impacto
que causan más allá de los resultados económicos.
¿Cómo valora su nuevo rol en el International Advisory
Board del IESE?
Bien; en primer lugar, lo considero un gran, gran honor.
Siendo la primera persona africana en el Consejo, puedo
decir que, indudablemente, la escuela está haciendo un
gran trabajo de integración. Cuando ves cómo ha ayudado a crear escuelas de dirección en todo el mundo, entiendes que la misión del IESE es contribuir a crear un
mundo mejor.
59
P E O P L E
RITA ALMELA (EMBA ‘12) ES COFUNDADORA DEL PORTAL ALMASHOPPING
No siempre se trata de dar
con la fórmula secreta
No siempre se trata de
dar con el producto o la
fórmula secreta que lo
cambie todo. A veces, lo
más eficaz es estar atento
y encontrar un nicho en
un mercado potente. Eso
es exactamente lo que
hizo Rita Almela al apostar
por la cosmética online en
Latinoamérica.
“En el 2012, cuando lanzamos All
maShopping, el 95% de las marcas de cosméticos tenían presencia
online en Estados Unidos y Europa,
pero menos del 10% de ellas estaban
presentes en Internet en los países latinoamericanos”.
Ese es el motivo que llevó a Rita
Almela (EMBA ‘12) y a sus socios,
Ignacio Molins, Santiago Lorente y
Priscilla Maciel, a fundar AlmaShopping, “una empresa de e-commerce de
productos de belleza en la que agregamos valor generando contenido
para nuestra comunidad de más de
600.000 mujeres”, señala Almela.
EL IESE COMO LANZADERA
Después de graduarse en Econol
mía por la Universidad de Barcelona, Almela trabajó en Garrigues
y, más tarde, en Caixa Capital Risc:
“Durante esos años aprendí mucho
sobre equipos, inversores, clientes,
proveedores, captación, marketing
digital, expansión y finanzas. Fue una
etapa fundamental en mi desarrollo”,
apunta. Con la intención de dar un
paso más en su trayectoria y obtener
60
un conocimiento global de la empresa, en el 2010 Almela decidió inscribirse al EMBA del IESE, un programa
del que se llevó mucho más de lo que
esperaba: “Lo más importante que me
transmitió el IESE fue la fuerza, las
ganas, la amplitud de miras y el conocimiento para poder emprender con
nuevas herramientas hasta entonces
desconocidas para mí. Siendo emprendedor, necesitas conocer las posibilidades que te ofrece el mercado. Te
das cuenta de lo mucho que aprendes
cuando aplicas ese conocimiento a la
hora de resolver situaciones complejas del día a día”, explica Almela.
UN PROYECTO CON ALMA
AlmaShopping (www.almashopl
ping.com) nació tras observar
y estudiar numerosos modelos de
negocio de éxito internacional. “Al
interesarme mucho la cosmética, me
cautivó el modelo Birchbox, creado
por dos emprendedoras de Harvard
que decidieron monetizar los envíos
de muestras de cosméticos. Vimos
la oportunidad de lanzar ese modelo
adaptándolo a las necesidades de Latinoamérica, y así surgió AlmaShopping”, recuerda la cofundadora de la
empresa.
En su opinión, es “importantísimo”
consolidar un buen equipo de profesionales con perfil emprendedor “que
compartan la ilusión por hacer de la
empresa algo grande”. La rapidez es
otra de las claves del éxito para ser
un referente en el mercado. “La tecnología permite expandir la empresa
rápidamente y crear distintas líneas
de negocio en diferentes países. Es
importante conseguir un crecimiento acelerado para consolidarnos como
líderes en la región”, apunta Almela.
Rita Almela, cofundadora de la empresa de
e-commerce AlmaShopping
Otro factor “esencial” en el desarrollo de AlmaShopping ha sido el
apoyo que ha recibido del fondo de capital semilla del IESE, Finaves, tanto
económica como estratégicamente.
“No solo he recibido consejos y acceso a su red de contactos, sino que también he podido crear valiosas sinergias
con otras empresas participadas por
Finaves”, afirma.
“Llevar a cabo un proyecto emprendedor es duro y hay mucha presión,
pero cuando ves que tu propuesta tiene éxito y que llegan los resultados, te
das cuenta de que el esfuerzo vale la
pena. Espero que este proyecto contribuya a promover que muchos más
emprendedores lancen sus start-ups”,
concluye Almela.
EL CLAUSTRO DE LA ESCUELA ESTÁ FORMADO POR 101 PROFESORES FULL-TIME DE 31 NACIONALIDADES
Así son los nuevos
profesores del IESE
Este curso se han incorporado
al IESE cuatro profesores
y una post-doctoral fellow.
El claustro cuenta con 101
profesores a tiempo completo
de 31 nacionalidades.
Miguel Duro (EMBA ‘10) se
l
ha incorporado como profesor adjunto en el Departamento de
Contabilidad y Control. Tiene un
doctorado y un máster en Contabilidad por la Columbia Business School
y ha ocupado puestos directivos en
Sybari Software (Microsoft), Pepsi
Bottling Group y Metrovacesa. Sus
principales áreas de investigación
son las estrategias de implementación de la supervisión bursátil de la
SEC para aumentar su impacto en
el mercado de capitales y la idoneidad de diversos atributos contables,
como el fair value o el conservadurismo contable, entre otros.
Doctor en Estrategia, Iniciativa
Emprendedora e Innovación Tecnológica por la Copenhaguen Business School y máster en Inovación,
Estrategia y Organización por la
Universidad de Cambridge, Solon
Moreira es profesor adjunto del Departamento de Iniciativa Emprendedora. Sus investigaciones se centran
en la conexión entre innovación y
resultados en la empresa para encontrar las fuentes de heterogeneidad persistente entre empresas en
términos de capacidad para innovar
y generar ideas. Los campos de estudio del profesor Moreira son la
comercialización de la tecnología,
las estrategias de apropiación y los
mecanismos que permitan o restrin-
Álvaro San Martín, Giovanni Valentini, Katerina Antonopoulou, Solon Moreira y Miguel Duro.
jan la asimilación de conocimiento
externo.
Álvaro San Martín se incorpora
a la escuela como profesor adjunto
de Dirección de Personas en las Organizaciones, después de obtener su
título doctoral en Comportamiento
Organizacional en INSEAD. Licenciado en Economía por la Universidad Autónoma de Madrid, su área de
investigación es la psicología transcultural y socioecológica.
El trabajo del profesor San Martín ha sido publicado recientemente en la prestigiosa revista científica
Organizational Behavior and Human
Decision Processes.
Doctorado por el IESE y por la
Università degli Studi di Brescia,
Giovanni Valentini es profesor
agregado en el Departamento de
Dirección Estratégica. Ha ejercido
como profesor agregado de Estra-
tegia en la Università Commerciale Luigi Bocconi, en Milán. Sus
investigaciones analizan cómo las
empresas pueden combinar el conocimiento interno y externo para
ser más competitivas a través de la
innovación tecnológica y el crecimiento. Sus estudios han sido publicados en el Journal of International
Business Studies, Organization Science,
Research Policy y el Strategic Management Journal.
Katerina Antonopoulou se incorpora como post-doctoral fellow
al Departamento de Sistemas de
Información. Previamente, ha desarrollado su trayectoria investigadora en la University of Warwick. Está
especializada en el área de innovación y transformación digital de las
empresas. También investiga sobre
las estrategias digitales aplicadas en
proyectos de carácter emprendedor.
61
P E O P L E
ALUMNI
SOIS
NOTICIA
EMBA-A-12
Juan Pablo Riesgo ha sido
nombrado secretario de
Estado de Empleo.
GEMBA ‘08
Andreas Schröter ha sido
nombrado vicepresidente
ejecutivo para Europa
central y mediterránea de
DNV GL Energy.
MBA ‘81
¿ERES NOTICIA?
Nos interesa todo lo que quieras
contarnos. Envíanos tus comentarios a:
[email protected]
PDD-5-03. Un grupo
de compañeros de la
promoción se reunió
para celebrar sus 12
años como antiguos
alumnos del IESE.
Jordi Boza organizó el
encuentro.
EMBA-BCN-09
Julián Corriá es el nuevo
presidente de la Asociación
de Explotaciones
Frigoríficas, Logística y
Distribución de España
(ALDEFE).
MBA ‘82
Eduardo Díez-Hochleitner
es el nuevo presidente
del operador de telefonía
MásMóvil.
MBA ‘89
EMBA-BCN-15
Pablo Gómez, responsable
de la empresa de distribución FM Logistic en Europa
occidental, ha asumido la
dirección de Innovación del
grupo internacional.
BeRepublic ha incorporado
a Beatriz Cardona como
country manager para su
apertura en Chile.
62
Laura Gallach es la
nueva directora de
Comunicación y RSC de
Allianz Seguros.
MBA ‘95
Nicolás Suárez-Cantón ha
sido nombrado director de
Management Consulting en
BDO.
MBA ‘12
Francisco Sierra es el
nuevo director general de
Zencap España.
PADE-1-11
Jordi Oncins ha asumido
el cargo de presidente de
Plusfresc.
PADE-II-75
Europa occidental de la
nueva división internacional
de Aftermarket del
grupo Hella, cargo que
compaginará con el de
director general de Hella
para España y Portugal.
• • • • • • •
Socorro Fernández es
copresidenta de Women
Corporate Directors en
España.
PADE-Bilbao-14
Enrique Sendagorta,
fundador de SENER, ha
sido nombrado colegiado
y asociado de honor del
Colegio y la Asociación
de Ingenieros Navales y
Oceánicos de España.
PADE-A-09
Marco Pineda ha sido
nombrado director general
de Elkargi.
PDD-4-00
Eduard Farga es el nuevo
director general adjunto de
Seidor.
PDD-5-11
Rodrigo Simões de
Almeida es el nuevo
director general de Marsh
Portugal.
PADE-A-11
PADE-A-15. Amigos y compañeros de promoción se
reunieron en Pamplona con motivo de la festividad
de San Fermín en un encuentro organizado por la
empresa Viscofan, representada por Andrés Díaz y
Gabriel Larrea.
PADE-A-03. La promoción organizó el 15 de julio
una visita al Congreso de los Diputados gracias
al apoyo de José María Beneyto, diputado del
Grupo Popular por Cuenca en la actual legislatura,
y coordinada por Alfonso Jiménez, secretario de la
promoción. La visita coincidió con el debate sobre la
resolución del Consejo de Europa acerca de la ayuda a
Grecia, por lo que tuvo un alto componente económico
e internacional. Tras la sesión parlamentaria, el grupo
visitó algunas dependencias del Congreso.
y compaginará ambas
responsabilidades.
Alex Cottet es coresponsable de la creación
y lanzamiento de la
primera lente graduable
adaptada a las nuevas
wearables, como las Google
Glass, desarrollada por
Cottet Óptica.
PDD-II-78
PDD-I-95
Ismael Carmena ha sido
nombrado director para
El presidente ejecutivo
de Epson Ibérica,
Ernest Quingles, ha
sido nombrado director
general de Epson Francia,
El presidente de Repsol,
Antonio Brufau, ha sido
63
P E O P L E
ALUMNI
PDD-B-08
Agrupación
Territorial de
Aragón
El 18 de junio se celebró
en Zaragoza una sesión
del Programa de Continuidad. Participaron en
el acto el profesor Juan
José Toribio y Juan Miguel Villar Mir, presidente del Grupo Villar Mir
y del Grupo OHL. Bajo
el título “Innovar para internacionalizar e industrializar”, Villar Mir subrayó la necesidad de apostar por
la innovación para que las empresas españolas sean
competitivas en el mercado global.
reconocido con el Premio
AED al Directivo 2014.
El jurado ha valorado su
gestión al frente de la
compañía durante un
ejercicio en el que superó de
forma exitosa la expropiación de YPF y adquirió la
empresa canadiense
Talisman Energy.
PDD-V-98
Gemma Marsà ha sido
nombrada gestora de
captación de Renta
Corporación.
PDD-A-03
división Cloud & Enterprise
de Microsoft Ibérica.
PDG-1-07
Adela Martín ha sido
nombrada consejera
delegada de Santander
Private Banking.
PDD-B-12
Montserrat Vendrell ha
sido nombrada directora
general del Barcelona
Institute of Science and
Technology, creado por seis
de los principales centros de
investigación de Cataluña.
PDG-2-06
Nexica, empresa de cloud
computing, ha nombrado
COO a Albert Ginestà.
Cristina Barranco es
la nueva directora
general de Performics
España, parte del Grupo
ZenithOptimedia.
PDG-2-08
PDD-C-07
El Grupo Hedima ha
incorporado a Fernando
Pérez Ruiz como director
financiero.
PDD-C-08
Loreto González ha sido
nombrada directora de
Bankia Banca Privada para
la zona Madrid sur.
Albert Solé es el nuevo
director general de la
oficina en Barcelona de la
agencia de publicidad Grey.
PDG-2-09
PDD-R-01
American Express ha nombrado a Juan Orti nuevo director general de Servicios
Comerciales en España.
PDD-A-05
Continental Tires España
ha nombrado a Fernando
Jiménez Delgado
responsable del equipo de
Nuevos Canales.
64
Pilar Santamaría es la
nueva directora de la
Xavier Ros ha sido
nombrado vicepresidente
ejecutivo de Recursos
Humanos de Seat.
SI ERES EMPRENDEDOR,
recuerda que tienes un grupo de LinkedIn
IESE Entrepreneurs & Venture Capital Hub
EMPRENDEDORES
MBA ‘13
repartidores. Nacida en Barcelona, este otoño la
empresa empezará a operar también en Madrid.
PDG-C-10
Josep Casas y Esteban Humet,
compañeros de promoción, han lanzado su
segunda start-up tras su paso por el IESE.
Se trata de Unplis, una aplicación móvil
que permite hacer la compra en comercios de
proximidad y franquicias sin salir de casa,
realizándose la entrega mediante el crowdsourcing de
PDG-2-14
& Camps y vicepresidente
de la Cofradía del
Cava Sant Sadurní,
homenajeando su
dilatada trayectoria
de más de 45 años en
la comercialización de
vinos y cavas.
PDG-A-14
PDG-III-94
Neoris ha nombrado a
Jaime Peñaranda director
de Servicios Financieros
para EMEA.
José María Puzo
ha sido nombrado
vicepresidente general
manager de Dentsply
Iberia, compañía
dedicada a la fabricación
y distribución de
productos dentales.
PDG-I-79
La Generalitat de
Catalunya ha concedido
la Medalla del Trabajo
President Macià a
Jaume Armengol,
director de Ventas de Juvé
Federico Vizcayno, tras
más de 25 años de
experiencia en el mundo
de los seguros, ha
fundado Benefit Brokers,
una correduría experta en
el diseño e implantación
de soluciones
aseguradoras para
empresas que operan a
nivel local e internacional.
La compañía está
especializada en programas de seguros en el ámbito de
la previsión social (salud, vida, ahorro-pensiones), y
presenta propuestas innovadoras para personas con
movilidad internacional: expatriados, misiones,
asistencia en viaje, etc.
PDG-B-09
El Consejo de
Administración de ACR
Grupo ha nombrado
vicepresidente a
Francisco Santiago, hasta
ahora consejero delegado
de la compañía.
Juan José Amor es el
nuevo director de Ventas
de Microsoft Western
Europe.
65
¿ERES NOTICIA?
P E O P L E
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lo que quieras contarnos.
Envíanos tus comentarios a:
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ALUMNI
INICIATIVAS SOCIALES
MBA ‘14. Kaushal Silwal está participando en un proyecto de apoyo a las víctimas del terremoto que asoló
Nepal en abril de este año. Silwal forma parte de la Global Shapers Community de Kathmandú, una comunidad
de voluntarios perteneciente al Foro Económico Mundial. Durante los últimos meses, Silwal y sus compañeros
han trabajado para distribuir productos de primera necesidad entre los desplazados por el terremoto, así como
para facilitarles el acceso a la asistencia sanitaria. Además, han construido varios centros educativos para niños,
denominados centros temporales de aprendizaje. Más información en: www.ktmshapers.org.
PDG-B-12
PDG-B-14
Juan Ramón García,
hasta ahora director de la
Universidad Corporativa
de Ferrovial, ha sido
nombrado director de
Recursos Humanos de la
empresa.
de Ventas de Nissan
Iberia.
PDG-C-13
PDG-B-15
Álvaro Íñiguez se ha
incorporado a FM Logistic
Ibérica como director de
Desarrollo de Negocio.
PDG-B-13
Mercedes Cerero ha sido
nombrada responsable
de Administración y
Operaciones de Ábaco
Capital.
66
Manuel Burdiel
ha sido nombrado director
Irene Lanzaco,
adjunta al director
general de la AEDE,
ha sido nombrada
directora general del
gabinete de presidencia
de Editorial Prensa
Ibérica.
www.unav.edu
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67
Máster, Maestro/a, Magíster (Mg.), Magistra, Magister
Scientiae (MSc.)... hay distintas formas de decirlo: todas
convergen en la Universidad de Navarra.
L
I
F E
“EL CRECIMIENTO ECONÓMICO NO BASTA”, INDICA
RICARDO SETÚBAL, PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ITAUTEC
GRADUACIÓN DE LA 2.a PROMOCIÓN DEL
EMBA SÃO PAULO
P
ara los recién graduados del IESE en São
Paulo, no hay tarea imposible. La energía del
espíritu humano y la capacidad de ayudar a
los demás es lo que cuenta.
Ese fue el mensaje que transmitió Jordi
Canals, director general del IESE, al inaugurar la ceremonia de graduación de la promoción del
Executive MBA 2015 en São Paulo, el día 20 de junio. En el
evento se respiraba una atmósfera de optimismo y celebración para los 37 graduados que constituyen la segunda clase
que finaliza el nuevo programa.
El presidente de la clase, Felipe Riera Michelotti, también se dirigió a sus compañeros, con quienes comparte
–dijo– el compromiso de lograr un futuro mejor.
Retomó esta idea el ponente principal del evento, Ricardo Setúbal, presidente del Consejo de Itautec, quien
dijo a los graduados que “el crecimiento económico, por
sí mismo, no basta. Necesitamos una visión más amplia de
la sostenibilidad, con el objetivo de dejar un país habitable
para las generaciones futuras”.
Según Setúbal, la educación juega un papel fundamental
a la hora de enfrentarse a los retos del mañana, como tam-
68
bién lo hace el rol cambiante de los líderes empresariales.
“Es algo que va más allá de preparar documentos”, explicó
a los graduados del EMBA. “Un líder debe cultivar una visión innovadora y tener la capacidad de ejecutarla, a la vez
que ha de controlar los tiempos para asegurarse de que cada
proyecto es viable. En el mundo económico global de hoy
en día, este tipo de liderazgo es el que puede otorgar una
ventaja clara sobre la competencia”.
“El EMBA es una etapa de un largo viaje”, reflexionó Setúbal, quien instó a los graduados a proseguir este viaje con
formación continua y creatividad, además de pensando en
el futuro y manteniendo siempre una perspectiva ética.
“La tecnología está cambiando constantemente la forma en la que hacemos negocios”, admitió, “pero debemos
tener presente que Brasil está atravesando tiempos difíciles por haber adoptado una actitud negligente en asuntos
éticos”.
CREAR EMPRESAS, DESARROLLAR PAÍSES
El profesor Canals admitió que, en el complejo contexl
to político y económico de hoy en día, la tarea que tiene
por delante la promoción recién graduada puede parecer
imposible. No obstante, les animó a aprovechar cualquier
ocasión que se presente para transformar retos en oportunidades, trabajando por el cambio y por el crecimiento:
“El deseo de convertir nuestro mundo en un lugar mejor es
poderoso; es un deseo que puede ayudarnos a mejorar las
empresas en las que trabajamos, así como la sociedad que
nos rodea”. El director general del IESE insistió en la importancia de los valores en la labor que está por venir. “No
podemos crear una empresa ni ayudar a desarrollar un país
sin valores o referencias”, explicó. “Este es el modelo que
queremos para los emprendedores y directivos en el ISE y
en el IESE: líderes que sean plenamente conscientes de las
mejores ideas y técnicas de dirección, pero que, a la vez, sean
capaces de pensar en los demás, contribuyendo a su desarrollo y ayudándoles a crecer como profesionales”, añadió.
Coincidió con él José Paulo Carelli, director general del
ISE, quien hizo una llamada para que los líderes empresariales del mañana “den un paso adelante”. “Las verdaderas
necesidades de nuestra sociedad no son solo económicas o
políticas”, indicó. “Ya hemos experimentado crisis de esta
índole, en especial la crisis financiera que se inició a principios de la pasada década, y todas ellas son consecuencia
de una crisis mucho más profunda: la crisis ética”. Según
Carelli, centrarse excesivamente en la formación técnica
a expensas de la educación ética ha hecho que demasiadas
empresas caigan en manos de quienes “no reúnen las cualidades necesarias que exige un liderazgo ético”.
Finalmente, Carelli describió la promoción del 2015
como una fuente de optimismo y esperanza en el marco de
los retos a los que se tiene que enfrentar Brasil.
AGENTES DE CAMBIO
Como presidente de la clase, Riera rindió homenaje a
l
ese grupo de “37 agentes de cambio brillantes” y al “intenso viaje” que han compartido: “No menos de 36 fines de
semana, 5 semanas intensivas, un sinfín de horas de dedicación. No sé ni cuántos casos o páginas hemos leído a lo largo de los últimos 20 meses. Y nuestros profesores nos han
ayudado a realizar este viaje con una gran profesionalidad”.
Por último, Riera reflexionó sobre el rol del IESE en la
transmisión de conocimientos, herramientas y competencias basados en la ética, y destacó el compromiso de la escuela por generar una sociedad más positiva. “Todos nuestros esfuerzos han merecido la pena”, concluyó.
69
L
I
F E
S
IESE MIAMI
BUSINESS SUMMIT
UNA RECETA PARA LA
SALUD
ECONÓMICA
M
me
nl
y
El doctor Valentín Fuster
y otros destacados líderes
reflexionaron en Miami sobre
las claves del crecimiento
sostenible y la fortaleza
económica de los países
americanos.
mbers
o
egún Valentín Fuster, director de la Unidad
de Cardiología del Hospital Monte Sinaí de
Nueva York, suele pasarse por alto el papel de
la educación sanitaria en la mejora de la economía. En su discurso ante 200 directivos
internacionales y antiguos alumnos durante
el IESE Miami Business Summit celebrado el 29 de mayo,
el prestigioso cardiólogo español puso como ejemplo el
coste de 444.000 millones de dólares que las enfermedades
cardiovasculares han supuesto para las arcas de Estados
Unidos en los últimos años, una carga que podría reducirse
gracias a la educación.
Fuster hizo un llamamiento a los empresarios para que
promuevan la salud en sus organizaciones: “Más que en
las medidas preventivas, conviene poner el acento en lo
positivo y en el fomento de hábitos saludables”.
Durante el encuentro, tres mesas redondas debatieron
sobre la salud, la fortaleza y el crecimiento de las economías
americanas. En la sesión “Cómo fortalecer los negocios en
América: el punto de vista de las multinacionales”, Juan Manuel Ferrón, socio director de Consultoría Hispanoamérica
en PwC México, observó que, sumados, los mercados mexicano, colombiano, peruano y chileno son más grandes que
el brasileño. Por tanto, si se conectaran, las ventajas serían
considerables. De hecho, señaló Saúl Kattan, presidente de
la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), la interconectividad será cada vez más importante: “Los jóvenes
representan el 60% del uso de Internet en Latinoamérica”.
2
3
1
70
4
Y para tejer las conexiones que fortalecen los negocios, todos hemos de aportar nuestro grano de arena, remarcó Karl
Lippert, presidente de SABMiller Latinoamérica: “En una
región donde el 70% de las empresas no están registradas
porque no pueden permitirse pagar impuestos, la formalización de la economía debería ser la prioridad ‘número uno’
de los ministros de Hacienda. ¿Qué podemos hacer? Hablar
más con los Gobiernos. Si queremos mejores leyes, propongámoslas”.
En la sesión “Crecimiento sostenible de la banca: los retos
de un sector listo para crecer en Latam”, Teresa Foxx, directora general de Barclays en Miami, sostuvo que los bancos
deben “gestionar los costes de los cambios en el entorno
regulatorio, ya estén relacionados con el capital o con el
cumplimiento normativo, con la vista puesta en mantener
la capacidad de financiación del comercio en el mercado
latinoamericano”. Álvaro Morales (MBA ‘92), CEO de
Santander Private Banking, reconoció que las diferencias
entre las economías y mentalidades de la región suponen
un reto a la hora de buscar soluciones: “Pero ¿queremos que
Latinoamérica tenga un futuro brillante o solo miramos por
el presente?”, planteó. Lionel Olavarría (MBA ‘75), vicepresidente de Bci, alertó de que una parte de la banca ha descuidado su función como generadora “de riqueza y progreso
en la sociedad”. Para cumplir esta función, subrayó, los
bancos tienen que cambiar su manera de entender y utilizar
el capital. En el panel “Cuando la innovación y la iniciativa
emprendedora se unen: la encrucijada de la innovación, la
LOS BANCOS DEBEN
GESTIONAR LOS COSTES
DE LOS CAMBIOS EN EL
ENTORNO REGULATORIO”
Teresa Foxx, directora general de
Barclays en Miami
tecnología y el emprendimiento”, Pablo Slough (MBA ‘02),
responsable de Mobile Ad Solutions en Google, analizó el
impacto revolucionario de la tecnología móvil en nuestro
comportamiento y en los negocios: “Los micromomentos
[de la actividad humana] son macrooportunidades para nosotros. Hemos de ofrecer soluciones inmediatas”, afirmó.
Por su parte, Susan Amat, fundadora de Venture Hive, aseguró que la resolución de problemas no pasa por lanzarles
dinero: “Es una cuestión de confianza. A las empresas les
interesa contratar a quienes quieran innovar, y retenerlos”.
5
1. Valentín Fuster, director de la Unidad de Cardiología del Hospital Monte Sinaí, durante su intervención.
2. En una de las sesiones, los asistentes fueron
invitados a compartir sus teléfonos móviles.
3. Las propuestas novedosas y el intercambio de ideas protagonizaron la intensa jornada.
4. Pablo
Slough, responsable de Mobile Ad Solutions en Google; Susan Amat, fundadora de Venture Hive, y el profesor Josep Valor.
5. El profesor Mario Capizzani;
Juan Manuel Ferrón, socio director de Consultoría Hispanoamérica en PwC México; Karl Lippert, presidente de SABMiller Latinoamérica, y Saúl Kattan, presidente de ETB.
6. Antiguos alumnos y altos directivos de toda América se dieron cita en el IESE Miami Business Summit.
7. El profesor Javier Estrada;
Lionel Olavarría, vicepresidente de Bci; Teresa Foxx, directora general de Barclays en Miami, y Álvaro Morales, CEO de Santander Private Banking.
6
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Alumni
600 ALUMNI
VUELVEN AL CAMPUS
“LOS DATOS SE HAN CONVERTIDO EN EL PETRÓLEO DEL SIGLO XXI”, AFIRMÓ
JOSÉ MARÍA ÁLVAREZ-PALLETE, EN EL DÍA DEL ANTIGUO ALUMNO
A
lrededor de 600 antiguos alumnos acudieron
el 2 de julio al campus del IESE en Madrid
para celebrar el Día del Antiguo Alumno.
En el acto participó José María ÁlvarezPallete, consejero delegado de Telefónica,
quien ofreció una sesión sobre las notables transformaciones que la sociedad está experimentando debido a la enorme
influencia del sector de las TIC. “La tecnología lo está cambiando todo: el orden social, político, cultural y económico.
El impacto tecnológico que estamos atravesando no tiene
precedentes en la historia de la humanidad, y las posibilidades que se abren son casi infinitas”, afirmó Álvarez-Pallete.
En este contexto tecnológico, la capacidad de generar datos será determinante para el futuro de las empresas. “Los
datos se han convertido en el petróleo del siglo XXI”, aseguró el directivo de Telefónica. Por otro lado, la conectividad
plantea dilemas éticos relacionados con la seguridad y la privacidad. Álvarez-Pallete abogó por establecer unos valores
para actuar en este nuevo mundo conectado: “Europa debe
vigilar y hacer cumplir esos valores”, expuso.
El director general del IESE, Jordi Canals, el director de
la Alumni Association, Javier Muñoz, y el antiguo alumno
Antonio Tavira (EMBA ‘90), consejero delegado de Elzaburu, también participaron en esta jornada.
José María Álvarez-Pallete, consejero delegado de Telefónica.
73
L
I
F E
LOS ALUMNI
SE REÚNEN
XVIII ENCUENTRO DE LA AGRUPACIÓN
TERRITORIAL DE LEVANTE
V
alencia acogió el 27 de mayo el encuentro de
antiguos alumnos de Levante, que contó con
una asistencia de 237 personas. Los alumni fueron recibidos por Íñigo Parra (MBA
‘90), presidente de la Agrupación Territorial
de Levante, y Marisa Bombardó, directora asociada de la
Alumni Association. El profesor Frederic Sabrià impartió
una sesión titulada “La fábrica del siglo XXI” y moderó un
panel sobre las implicaciones de fabricar desde Valencia para
el resto del mundo en el que participaron Eduardo Aznar
(PDG ‘13), director general de Aznar Textil, y Guillermo
Lamsfus, director general de Ice Cream Factory Comaker.
74
L
I
F E
JORNADA
ENTRE
COMPAÑEROS
VIII ENCUENTRO DE LA
AGRUPACIÓN TERRITORIAL
DE GALICIA
L
a reunión de antiguos alumnos de Galicia se
celebró el 4 de junio en La Coruña. Luis Fernando Quiroga (PADE ‘83), presidente de
la Agrupación Territorial de Galicia, y Javier
Muñoz, director de la Alumni Association,
dieron la bienvenida a los 190 alumni que asistieron al acto.
El rector de la Universidad de Vigo, Salustiano Mato; el
presidente de Banesco, Juan Carlos Escotet, y el profesor
Antonio Argandoña también se dirigieron a los alumni
y reflexionaron sobre innovación, banca y recuperación
económica.
Empresas colaboradoras:
75
TARDE DE
REENCUENTRO
IX ENCUENTRO DE LA AGRUPACIÓN
TERRITORIAL DE BALEARES
C
alviá fue el punto de encuentro de los 71 antiguos alumnos de Baleares que asistieron el 9 de
junio a la reunión anual.
Abrieron el acto Raúl González (MBA
‘86), presidente de la Agrupación Territorial de Baleares; Javier Muñoz,
director de la Alumni Association, y
76
Antonio Asensio, director de Executive Education. La profesora Mª Julia
Prats impartió a continuación una
sesión sobre los retos a los que se enfrentan las empresas en el ámbito de la
innovación. El acto concluyó con una
sesión de Javier Rodríguez Zapatero, director general de Google Spain,
sobre el consumidor en la era digital.
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77
L
I
F E
Nueva York
Miami
México D. F.
Bogotá
NOTICIAS DE LAS
AGRUPACIONES TERRITORIALES
CHAPTER
NEWS
Lima
São Paulo
Santiago de Chile
Buenos Aires
Düsseldorf
Amberes
Cuando los órganos de dirección
de una empresa colaboran de forma constructiva, toda la organización
saca provecho de ello. Los empleados
ven su trabajo de forma más positiva,
son más productivos y están más
motivados.
En la sesión “Leadership: Expand
Your Horizons”, la profesora Anneloes Raes analizó qué debe tenerse
en consideración en la interacción
entre los distintos niveles de dirección y cómo fortalecer el sentimiento
de equipo, sobre todo entre los altos
directivos.
La Agrupación Territorial de
Alumni en Bélgica y Luxemburgo, presidida por Laurence Battaille
(MBA ‘95 y AMP ‘14), organizó un tour
por la ciudad de Amberes que culminó
con un almuerzo.
2 DE JUNIO
l
78
6 DE JUNIO
l
Londres
8 DE JUNIO
En una nueva edición de los Entrepreneurs Breakfast Meetings,
Gustavo García Brusilovsky (PDG
‘05), cofundador y CEO de BuyVIP
hasta que la empresa fue adquirida
por Amazon, habló sobre su aventura
l
empresarial y sobre las lecciones
aprendidas en la sesión “Entrepreneur & Investor: Lessons from BuyVIP
Case”. Compartió mesa y conferencia
con el profesor Juan Roure, quien
compartió su experiencia en el ámbito de la iniciativa emprendedora y
las inversiones.
9 DE JULIO
El profesor Jaume Ribera analizó las causas más comunes del
fracaso de un proyecto con el fin de
detectarlas y prevenirlas. Son muchas
las ideas que no logran obtener los
resultados esperados o que lo hacen
demasiado tarde o a un precio demasiado elevado. Aunque cada proyecto
l
En naranja: ciudades en las que se han celebrado eventos con motivo del 50 aniversario del programa MBA del IESE
Dublín
Londres
Copenhague
Múnich
Düsseldorf
Viena
Tokio
Ámsterdam
Overveen
Amberes
París
Singapur
Lisboa
MÁS FOTOS DE LAS SESIONES:
www.facebook.com/alumni.iese
es distinto, durante muchos años
se ha estudiado por qué fallan, y se
puede concluir que muchos lo hacen
por razones similares.
Tokio
8 DE JUNIO
Los profesores Yoko Ishikura,
de la Hitotsubashi University, y
Pedro Videla, del IESE, ofrecieron una
perspectiva general de la economía
global para centrarse, a continuación,
en el futuro de las “Abenomics”, palabra que define las políticas económicas aplicadas por el primer ministro
japonés Shinzo Abe desde que lograra
su victoria en las elecciones generales
de diciembre del 2012.
l
2 DE JULIO
El mundo actual se empieza a
definir con la sigla VUCA (volátil,
incierto, complejo y ambiguo, por sus
iniciales en inglés).
Esta realidad obliga a cambiar
rápidamente y pone el acento
en el liderazgo. Cuando las cosas
cambian rápido, se necesita una
gran capacidad de previsión en
una empresa. Además, con la gran
cantidad de información disponible,
filtrar la realmente relevante es
fundamental.
En esta sesión, el profesor Franz
Heukamp exploró las habilidades que
necesita un líder para adaptarse a
este nuevo entorno.
l
Dublín
9 DE JUNIO
La profesora Sandra Sieber
diseccionó el modelo de negocio
de Facebook en la sesión “The Rise of
the Social Web”, prestando especial
atención a cómo la empresa monetiza
su plataforma y a las consecuencias
que tendrá su crecimiento. Esta sesión
fue posible gracias a la colaboración de
Facebook y Marta Mateu, SMB partner
manager de Facebook en Irlanda.
l
Nueva York
11 DE JUNIO
Tanto los accionistas activistas
como las inversiones en fondos
l
79
L
I
F E
Viena
6 DE JULIO
El profesor Pedro Videla detalló
a los alumni los retos y tendencias macroeconómicas que marcarán
el futuro a corto y medio plazo en la
sesión “Macroeconomic Outlook 2015
to 2030. Where Are We Heading?”.
Accenture cedió sus instalaciones
en Viena para la celebración de esta
sesión.
l
Buenos Aires
16 DE JULIO
Tras su paso por Colombia, el
profesor Javier Estrada impartió
la conferencia “Un marco simple y
efectivo para gestionar sus ahorros”
en la sede del World Management
Advisors en la capital argentina.
l
El profesor Julián Villanueva analizó distintas opciones de inversión en la sesión impartida en Bogotá.
activistas han incrementado drásticamente en los últimos años. Además,
algunos de los fondos de inversión
más tradicionales han empezado a
jugar un papel más activo a través
de las empresas en las que invierten.
El profesor Jan Simon analizó las
consecuencias de esta tendencia con
la conferencia “For All the Noise, Do
Shareholder Activists Create Shareholder Value?”.
Ámsterdam
12 DE JUNIO
La Junta Territorial de Alumni de
los Países Bajos celebró, en una
reunión informal, la incorporación de
nuevos alumni a la Agrupación.
l
Bogotá
17 DE JUNIO
La capital colombiana fue el punto
de encuentro de los alumni que
atendieron a la conferencia “Un marco
simple y efectivo para gestionar sus
ahorros”, a cargo del profesor Javier
Estrada, quien analizó los temas más
importantes a la hora de tomar decisiones de inversión.
l
28 DE JULIO
El mundo digital está transformando la manera de hacer marketing
en casi todos los sectores. Los viejos
paradigmas van quedando obsoletos,
pero, al mismo tiempo, no siempre se
l
80
entienden los nuevos. Hoy, construir
marcas requiere de nuevas capacidades
que no siempre se encuentran en la
organización. Muchos directores generales se preguntan si sus equipos tienen
suficiente talento digital y no pocos
directores de marketing temen quedar
“obsoletos”. En esta sesión, organizada en la sede de EDIME, la unidad de
negocios de INALDE, el profesor Julián
Villanueva analizó algunos de los retos
a los que se enfrentan estos directivos.
Lima
19 DE JUNIO
Los alumni se reunieron en el
restaurante ámaZ, en Lima, donde
debatieron el caso “Tía María: ¿la minería en la encrucijada?” junto con Hugo
Alegre (MBA ‘91), presidente de la
Agrupación de Perú y profesor del PAD.
l
Overveen
28 DE JUNIO
La Agrupación Territorial de Alumni en los Países Bajos reunió a sus
miembros en Overveen para celebrar
una barbacoa veraniega.
l
París
6 DE JULIO
La Agrupación Territorial de Alumni en Francia, presidida por Gloria
Perrier-Châtelain (EMBA ‘93 y AMP
‘10), celebró de nuevo su tradicional
Dîner du Premier Lundi du Mois.
l
São Paulo
6 DE AGOSTO
Como ya hiciera en Tokio un mes
antes, el profesor Franz Heukamp
viajó a São Paulo para impartir la sesión “Volatile, Uncertain, Complex and
Ambiguous. Buzzwords or Reality?”
en las instalaciones del ISE.
l
Singapur
25 DE AGOSTO
Más de la mitad de la población
mundial vive en ciudades. Hacia el
2030 ya serán dos tercios, y en torno
al 2050 se calcula que la cifra aumentará hasta el 70%. Inevitablemente,
esta rápida expansión está poniendo
las infraestructuras, el ecosistema y la
demografía de las ciudades bajo presión. Muchas ciudades afrontan estos
cambios de forma proactiva, mejorando la calidad de vida de la comunidad.
Otras, en cambio, han descuidado las
necesidades de una población creciente y se ven colapsadas. Al mismo
tiempo, las empresas deben adaptar
sus estrategias a una base creciente de consumidores con distintas
necesidades y hábitos de consumo.
En esta sesión, el profesor Pascual
Berrone analizó cómo las ciudades
están afrontando estos retos, por qué
algunas se consideran “inteligentes” y
cuáles son las oportunidades de negocio surgidas de estos procesos.
l
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L
I
F E
Santiago de Chile
São Paulo
Copenhague
50 ANIVERSARIO DEL MBA
Las celebraciones del 50 aniversario del programa MBA del IESE se suceden en ciudades
de todo el mundo. Destacados líderes empresariales y profesores del IESE han compartido
sus puntos de vista con los alumni reunidos para conmemorar este hito del programa.
28 DE MAYO
el 2009, perdía 8 millones de dólares al día. En tan solo
un año, unas pérdidas de 533 millones de dólares se
transformaron en unos beneficios de 461 millones.
En el marco del IESE Miami Business Summit,
l
se celebró el aniversario del MBA en un evento
organizado con la colaboración del Bci y de su
Santiago de Chile
Miami
vicepresidente, Lionel Olavarría (MBA ‘75), también
presidente de la Agrupación Territorial de Alumni en
Chile. También participó en el evento Eric Weber,
director general asociado del IESE. Para ampliar
información, hemos dedicado un artículo a la Miami
Business Summit en la página 70.
Copenhague
4 DE JUNIO
En este acto, Søren Skou, CEO de Maersk Line,
l
explicó cómo un cambio en la estrategia de la
compañía logró poner fin a un periodo de tres años de
pérdidas, mejorando radicalmente los designios de una
empresa que, cuando Skou accedió al cargo de CEO en
82
17 DE JUNIO
La celebración en la capital chilena ofreció la
l
posibilidad de atender a las reflexiones sobre el
gobierno de la empresa en el largo plazo que ofrecieron
cuatro alumni del programa y destacados miembros de
la alta dirección de sus compañías: Antonio Gallart
(MBA ‘88), gerente general de la Compañía General de
Electricidad (CGE); Patricio Jottar (MBA ‘88), gerente
general de la Compañía Cervecerías Unidas (CCU);
Lionel Olavarría (MBA ‘75), vicepresidente del Bci, y
Rodrigo Pérez Mackenna (MBA ‘88), presidente de la
Asociación de Administradoras de Fondos de Pensiones
(AFP). La sesión contó con la participación del director
general del IESE, Jordi Canals, y estuvo moderada por el
director general del ESE, Mauricio Larraín.
Miami
Lisboa
Múnich
México D. F.
São Paulo
19 DE JUNIO
Lisboa
2 DE JULIO
José Formoso, CEO de Embratel, la mayor
empresa brasileña de telecomunicaciones, fue el
ponente invitado a este evento celebrado en São Paulo,
al que también acudió el director general del IESE,
Jordi Canals. Formoso afirmó que el mercado de las
telecomunicaciones a larga distancia “está sentenciado”
y animó a los directivos a apostar por el cambio para
lograr que su empresa siga siendo relevante en un
mercado con transformaciones constantes. El éxito de su
empresa, explicó, se fundamenta en tres pilares básicos:
la positividad, la conectividad y las personas.
Portugal, presidida por José Gabriel Chimeno
(PDG ‘95). La sesión académica se centró en la
situación del turismo en el país, con ponentes como
João Cotrim de Figueiredo, presidente de Turismo
de Portugal; Mário Nuno dos Santos Ferreira, CEO
de DouroAzul; Nuno Ferreira Pires, administrador
del Grupo Pestana, y José Carlos Pinto Coelho,
presidente del Grupo Onyria.
Múnich
México D. F.
l
29 DE JUNIO
El vice primer ministro de Baviera, Joachim
Herrmann, fue el invitado de honor en el primer
evento oficial del nuevo campus de Múnich. Le
acompañó Franz M. Haniel, presidente del Consejo
de Franz Haniel & Cie. y miembro del International
Advisory Board del IESE, quien, ante una audiencia
formada por 300 líderes empresariales internacionales
y alumni, ofreció la ponencia central del evento, titulada
“Leadership for Tomorrow’s World”. Haniel manifestó
que la imagen del líder como un superhéroe que todo lo
sabe es algo que pertenece al pasado. La crónica detallada
de esta sesión se puede consultar en la página 32.
l
El acto de celebración del 50 aniversario del MBA
l
coincidió en Lisboa con el Encuentro Anual de
Antiguos Alumnos de la Agrupación Territorial de
16 DE JULIO
La perdurabilidad de los valores centró las
l
reflexiones de Pedro Aspe, presidente y CEO
de Evercore Partners, durante el acto celebrado en la
capital mexicana, al que también acudió el director
general asociado del IESE, Eric Weber.
Como el cambio y la incertidumbre son la norma, es
más importante que nunca aferrarse a los valores y a
la educación, apuntó Aspe, e invitó a los directivos a
redefinir el éxito en unos términos que trasciendan
el mero impacto económico. También hizo hincapié
en el aprendizaje continuo y animó a los asistentes a
mantener la mente abierta ante todo lo que nos rodea.
83
L
I
F E
BIENVENIDOS A LA AGRUPACIÓN
CLAUSURA DE PROGRAMAS
DE EXECUTIVE EDUCATION
PADE-A-2015.
Presidente: Juan José Lillo Oviedo • Vicepresidenta: Ana Rodicio Miravalles
PDG-B-2015.
Presidente: Pablo Marina Reig • Vicepresidente: Francisco Javier Guerra Tobajas
PDD-C-2015.
Presidente: Gustavo Díez Gómez • Vicepresidente: Álvaro Rodríguez Galindo
84
Global CEO Program for China 2015.
PMD Múnich-Barcelona 2015.
Presidenta: Franziska Kunz • Vicepresidenta: Almut Cordt
PLD Barcelona 2015 - Spring Edition.
Presidente: Sunny Wong
Presidente: Ulrike Reinhard • Vicepresidente: Nicola Marzano
85
I
E S E
& YOU
ALUMNI LEARNING PROGRAM
LA CALIDAD DE SIEMPRE,
TAMBIÉN EN LA RED
Además de los tradicionales ciclos,
el Programa de Continuidad presenta
este año tres grandes novedades que
permitirán acceder a los contenidos a
través de Internet.
ACCEDE A LOS
CICLOS ONLINE
C
on más de 300 sesiones en más de 50 ciudades, los ciclos del Programa de Continuidad
arrancan con la intención de ofrecer formación
continua a los miembros de la Alumni Association del IESE. Como cada año, se han escogido temas
de actualidad, relevancia e interés para la empresa. Este
curso, como novedad, el online y el offline conviven en el
programa de ciclos.
CURSOS MIXTOS
SERIES ONLINE
Los Leading Edge Management
Courses (LMC) adoptan una metodología mixta. Sus tres módulos
constan de sesiones presenciales
que, además, se graban para su reproducción en línea. También hay
actividades online para los participantes. El primer LMC es Digital
Fundamentals, con los profesores
Káganer, Sieber y Zamora.
Presentamos el primer ciclo del
Programa de Continuidad ofrecido
íntegramente online, Building up
your skills, con sesiones a cargo
de los profesores Raes, Ribera y
Stein, quienes abordarán asuntos
de actualidad relacionados con la
toma de decisiones estratégicas y
los retos del liderazgo, entre otros
temas.
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INFOGRÁFICOS:
DOSIS DE
CONOCIMIENTO
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l claustro de profesores del IESE ha escogido los
temas que conformarán los ciclos del Programa
de Continuidad de este año académico. Cada ciclo
consta de varios cursos que, al agruparse, ofrecen
una visión global del área de conocimiento en cuestión. Así,
por ejemplo, encontramos ciclos como el de Economía, el de
Marketing Digital o el de Innovación. Para que no os perdáis
ningún detalle, los miembros de la Alumni Association
tendréis acceso a unos infográficos temáticos en los que se
incluyen los datos más relevantes de cada disciplina.
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DEMOGRÁFICA
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CURSO ACADÉMICO
2015-2016
1.
BUILDING UP YOUR SKILLS. ¿Cuáles son las características de un buen
líder? Nuestros profesores explican las más relevantes.
2.
COYUNTURA ECONÓMICA. Los profesores del Departamento de Economía
del IESE analizarán periódicamente la situación coyuntural de la economía en
España, Europa y el mundo.
3.
GRANDES SECTORES. Descubre el presente y el futuro de cada sector
y aprovecha la oportunidad de encontrarte con alumni que comparten tus
mismos intereses.
4.
DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL. Se tratarán temas relacionados
con la planificación de la trayectoria profesional a largo plazo, los cambios de
actividad y la generación de oportunidades de empleo.
5.
DIGITAL FUNDAMENTALS. Este curso ayudará a los participantes
a comprender por qué la digitalización se ha convertido en una de las
prioridades estratégicas de los directivos de todo el mundo.
6.
RESÚMENES
Este curso, condensamos las
sesiones para que las sigáis desde
casa. Os ofreceremos las clases de
nuestros profesores en “píldoras”
de unos veinte minutos adaptadas
al formato digital. De esta manera,
podréis acceder, a través de
Internet, a los contenidos ofrecidos
presencialmente, pero de forma
más concisa.
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11. MARKETING DIGITAL. Se analizarán las claves para implantar una
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examina la acción de gobierno a través del Consejo, atendiendo a las peculiaridades que lo hacen diferente y complementario a los órganos de dirección.
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10. GOBIERNO CORPORATIVO Y CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN. El curso
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8.
ÉTICA/FIRT. La cuestión ecológica y la sostenibilidad han ganado
importancia en la opinión pública y en el ámbito de la empresa. ¿Cómo puede
contribuir la empresa a cuidar la “casa común”?
9.
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7.
EMPRESA FAMILIAR. Se analizarán los retos del sistema familia-empresapropiedad y las estructuras y procesos de gobierno de una familia empresaria.
FINANZAS PERSONALES. En este curso se explicará cómo transformar
nuestros objetivos vitales en objetivos financieros para gestionar nuestras
finanzas personales de una manera sensata y exitosa.
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EMPRENDIMIENTO Y FINAVES. En este ciclo se examinarán todos los
aspectos clave en cada una de las fases del proyecto emprendedor.
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estrategia correcta en un mundo en el que el marketing vive un momento de
expansión y ofrece todo un mundo de oportunidades.
12. TECNOLOGÍAS DEL MAÑANA. Los profesores del Departamento de
Sistemas de la Información analizarán periódicamente las últimas tendencias
del sector: cibersecurity, economía colaborativa, etc.
13. LEADERSHIP DEVELOPMENT THROUGH THE CASE METHOD. Este año
recuperaremos la experiencia vivida en los programas discutiendo diferentes
casos con los profesores del Departamento de Dirección Comercial.
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87
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Los retos de la
contratación:
MIREIA LAS HERAS
Profesora Adjunta de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE
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ontratar a un nuevo empleado es, sin
duda, una decisión importante para
cualquier empresa. El proceso de
reclutamiento suele ser caro, y cometer un error en la contratación puede
resultar costoso. En la era digital, los procesos
de selección han cambiado mucho, por lo que las
empresas deben aprovechar las herramientas
digitales para encontrar a las personas adecuadas.
Las empresas necesitan empleados que demuestren ser maduros, productivos, con buenas
habilidades comunicativas y que estén alineados
con los intereses, la cultura y los valores de la
empresa. También deberán ser flexibles y tener la
capacidad de adaptarse a entornos cambiantes.
Si las características del trabajador son, en
esencia, invariables, ¿qué es entonces lo que ha
cambiado últimamente? Ha cambiado el mercado. La tecnología ha hecho que el proceso
de selección sea mucho más transparente. Por
ejemplo, las empresas, en la actualidad, tienen
acceso a la huella digital que los empleados dejan
en LinkedIn, Instagram, Facebook o Twitter.
Estos canales están difuminando la línea entre
la persona privada y la persona pública, pero, a
la vez, los empleados también se benefician de
esta nueva transparencia. Gracias a herramientas como LinkedIn o Glassdoor, pueden obtener
información sobre puestos de trabajo y salarios.
En cualquier caso, lo que no pueden hacer las
empresas es sentarse a esperar a que aparezcan
candidatos ideales, porque estos podrían no llegar nunca. Al contrario, deberían intentar llegar a
los potenciales candidatos que no necesariamente están buscando un nuevo empleo. Los currículos y las entrevistas no son ni la única ni la mejor
forma de encontrar talento.
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Han surgido nuevos métodos, como los consistentes en que empleados de una empresa
recomienden a personas que reúnen ciertos
requisitos para ocupar puestos de trabajo en ella.
En ocasiones, estas referencias llevan asociadas
incentivos económicos para los empleados. De
esta forma, las personas que ya conocemos nos
conectan con otras que crean un nuevo (y no
redundante) flujo de información. Se trata de
intentar que los individuos con talento atraigan
a otros que puedan contribuir y sumarse a los
planes de la empresa.
También existen los test psicométricos, como
los que ofrecen las empresas PeopleAnswers o
Logi-Serve, que van más allá de los test de personalidad y, de hecho, intentan predecir comportamientos, tomas de decisiones e, incluso,
compatibilidad con los valores de la empresa. De
forma similar, la llamada “gamificación” recurre a
mecánicas de juego para valorar habilidades tales
como el liderazgo o la capacidad de innovación.
Asimismo, podemos encontrar talento en las
asociaciones de antiguos alumnos o entre antiguos empleados que hayan dejado la empresa
buscando nuevos retos profesionales. Puesto
que estos ya conocen la organización por dentro,
necesitarán menos formación y podrán alcanzar
un mayor nivel de compromiso.
Las reglas han cambiado. En el lugar en el
que, hace no tanto tiempo, currículos en papel
(enviados por correo tradicional) se apilaban
hasta llegar al techo, ahora nos encontramos
con un espacio abierto. Ya no podemos limitarnos a escoger únicamente entre los que llaman
a nuestra puerta: resulta indispensable dar con
las personas que queremos, dondequiera que se
encuentren.
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en la era digital

Transcripción

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