Conviertiendo la Estrategia en Realidad
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Conviertiendo la Estrategia en Realidad
OpEx Una Publicación de TBM Consulting Group Review Agosto 2013 | Número 3 Convirtiendo Estrategia en Realidad Cómo Tres Compañías Implementaron un Nuevo Sistema de Gestión que Transformó sus Negocios Por Richard Holland El enfoque tradicional para ejecutar planes estratégicos resulta poco efectivo. El progreso es lento e incierto debido a que existe muy poca conexión entre la estrategia y las prioridades del día a día en un negocio. Existe una mejor manera de Los líderes empresariales luchan constantemente para poder balancear sus estrategias a largo plazo con la ejecución a corto plazo. En algún lugar entre las previsiones de ingresos bimestrales y las diferencias mensuales de presupuesto, entre el plan operativo y el reporte de producción, la estrategia a largo plazo se pierde en la lucha diaria de la operación de un negocio. Hay una razón primordial por la cual las compañías fracasan al intentar alcanzar sus metas estratégicas y no es debido a que no tienen una estrategia viable, o que han fallado al comunicarla. Es debido a que la estrategia no está conectada a aquello en lo cual los gerentes se enfocan, en cómo se mide su desempeño y en lo que el negocio diariamente. El hecho es que la mayoría de las compañías no tengan un proceso —o bien haya un proceso ignorado o débil— para presionar la ejecución estratégica hasta los niveles más profundos del negocio así como a las labores necesarias por parte de los empleados para que éste se lleve a cabo. Las nuevas organizaciones de hoy requieren una nueva forma de gestionarse, un nuevo “sistema de gestión” que alinee claramente la estrategia del negocio con la ejecución diaria. (continúa en pág. 3) llevarlo a cabo. TAMBIÉN EN ESTE NÚMOERO: 2| Pensamientos de Liderazgo: Replantear Sistemas de Gestión 6| Crecimiento: Idea Latente Ahora lidera el mercado 10| Sin Lucro: Previniendo VIH en Recién Nacidos. 12| Servicios: CEO de SavATree, Hacia el Crecimiento www.tbmcg.com (continuación de la pág. 1) ¿Qué es un Sistema de Gestión? Un sistema de gestión es “un conjunto integrado de procesos y herramientas que una compañía utiliza para desarrollar su estrategia, transferirla en acciones operativas y monitorear y mejorar la efectividad de ambas.” El sistema de gestión descrito en este artículo integra algunas prácticas familiares –como establecer una dirección estratégica, hacer cadenas de objetivos, priorizar las iniciativas y establecer indicadores claves de desempeño– y algunas responsabilidades gerenciales menos extendidas – reestructurar el comportamiento de liderazgo diariamente y crear una cultura de resolución de conflictos. El Sistema Impulsa la Ejecución Diaria COMPAÑIA Genzyme La empresa está localizada en Waterford, Irlanda. Sanofi, adquirió en 2011 la empresa ubicada en Boston. Produce medicamentos para raras enfermedades genéticas, enfermedades renales. Alstom Transport La subsidiaria británica de Alstom S.A. ubicada en París. Manufactura de trenes e infraestructura ferroviaria que provee mantenimiento y servicio de partes. Carlisle Companies Inc. Ubicadas en Charlotte, Carolina del Norte Una manufacturera global diversificada con cinco unidades principales de negocio. 1 RETO En 2008, el equipo de liderazgo de Waterford reconoció que el negoció estaba operando sobre una base potencialmente insostenible desde una perspectiva de costos. La planta necesitaba una transformación que le brindara operaciones sostenibles y competitivas a través de mejoras radicales de desempeño. En 2006, hubo una serie de situaciones de mantenimiento en una flota de trenes Pendolino de alta velocidad, operados por Virgin Trains. Esto causó que la compañía perdiera su objetivo de disponibilidad en sus contratos. A pesar de que el desempeño de la compañía en general estaba excediendo el índice SP&500, cada división y planta tenía un método diferente de rastrear y cuantificar lo que estaba haciendo. El nuevo Director General pensó que podrían desempeñarse mucho mejor y decidieron que la compañía necesitaba un sistema de gestión consistente. METAS RESULTADOS Reducción de costos operativos en un 70% • Duplicando la producción • Sin contratar empleados adicionales • Al aprovechar el aumento de volumen sin cambios en la plantilla laboral Al día de hoy • 66% de mejora de productividad de 2009 a 2012 • El aumento del portafolio a través de la manufactura de un nuevo proyecto en la planta, como resultado directo de una mejora radical de desempeño, permitiendo el uso de la presencia ya existente y de la plantilla laboral El objetivo inmediato: • Aumentar la disponibilidad de los trenes En tres años: • Incremento drástico en disponibilidad de trenes • Virgin Trains renovó su contrato de mantenimiento además del contrato de servicio Objetivo a largo plazo: • Crecimiento de ingresos en un 20% anual sin incrementar la plantilla laboral Cinco objetivos financieros que involucran a toda la compañía: Establecidos por el equipo ejecutivo Carlisle antes de que la recesión 2008-2009 surtiera efecto • $5 billones de dólares en ventas (de $3 billones anteriormente) • 15% en márgenes operativos • 30% en ventas globales • 15% en capital de trabajo como un porcentaje de las ventas • 15% en retorno de capital invertido A la fecha: • La disponibilidad de trenes aumentó de 36 a 47 trenes por día • Se duplicó la productividad 009: 2 • Rentabilidad más alta que el año pasado con 23% menos de ingresos 2012: • Aumento de un 12% en ventas más que el año anterior a $ 3.6 mil millones • Incremento de un 54% en EBITDA ($424 millones de dólares) • $90 millones de dólares documentados en ahorros obtenidos de sus esfuerzos de mejora operativa urante los últimos doce meses: D • Las operaciones de la manufactura ahora son muy competitivas, por lo cual Carlisle cerró tres fábricas en China y regresó su producción a Estados Unidos "Mastering the Management System," Harvard Business Review, Jan., 2008 OpEx Review | Agosto 2013 | www.tbmcg.mx | 3 ¿Cómo las Revisiones Diarias de Gestión Llevan a la Mejora del Negocio? Estado Actual Fuente: Genzyme Aumentar la Estabilidad del Proceso Mejorar el Rendimiento Levantar la Barra Implementar este enfoque requiere un equipo de liderazgo totalmente comprometido así como una voluntad para cambiar la forma en que los gerentes piensan acerca de su trabajo. Pero tal y como estos tres clientes y otros más pueden asegurar (Ver recuadro, página 3), esto puede acelerar dramáticamente el progreso y llegar al punto en que una compañía logre sus objetivos estratégicos más rápido y de manera más completa. Una vez que los objetivos estratégicos se hayan convertido en una obsesión para los líderes, el siguiente reto es que se vuelvan lo mismo para todo el resto de los empleados, a través de un proceso de revisión con frecuencia, semanal y mensual. Esto los mantendrá enfocados y les permitirá tener margen suficiente —antes de que terminen los reportes financieros bimestrales— para poder tomar acciones correctivas en caso de que cualquier proyecto o área comience a quedarse atrás. Convirtiendo la Estrategia en una Obsesión Acelerar la Resolución de Conflictos Primeramente, el equipo de gestión transfiere objetivos estratégicos a tres y cinco años en objetivos anuales, identifica proyectos específicos que contribuirán en formas cuantificables a lograr dichos objetivos, asigna responsabilidad a esos proyectos y define las métricas clave de desempeño en todos los niveles de negocio. Adicionalmente a las revisiones semanales y mensuales, los visitantes a aquellas compañías que utilizan el sistema de gestión de TBM podrán encontrar grandes pizarrones y otros indicadores visuales de desempeño localizados en toda la fábrica, oficinas y otros espacios de trabajo. Los tableros muestran el desempeño actual así como los objetivos definidos por hora, turno y día, incluyendo factores como seguridad, calidad, entrega y costo, además de cualquier otra medida clave de desempeño. Genzyme, por ejemplo, también rastrea la productividad. Después, orientar el progreso hacia los objetivos estratégicos debe convertirse en una obsesión casi brutal para los gerentes de alta dirección. Prácticamente todas las presentaciones y juntas deben incluir algún tipo de conversación relacionada con los objetivos. Alstom Transport, por ejemplo, creo un “cuarto de guerra” en sus oficinas centrales en Manchester, Inglaterra, en donde pegaban en la pared los objetivos de la compañía y los indicadores clave de desempeño al tiempo que mostraban el progreso hecho en relación con dichos objetivos. Para mantener los objetivos estratégicos de frente y centrados, inicialmente llevaron a cabo todas las reuniones gerenciales y del sindicato en ese cuarto. Carlisle Companies imprimió sus objetivos estratégicos en la portada de su reporte anual. Durante años el Director General David Roberts ha hablado de ellos virtualmente en cada presentación que hace. “Trabajamos con la mira en cinco objetivos estratégicos cada año. Nunca cambian… la consistencia es importante. No puedes estar cambiando los objetivos pues si lo haces, los empleados no van a tener idea alguna de cuál es la visión general de la compañía”, afirma. 4 | OpEx Review | Agosto 2013 | www.tbmcg.mx Los empleados discuten sobre la información transmitida en el Tablero de Responsabilidades del Supervisor, que es una herramienta visual utilizada como parte del Sistema de Gestión de la empresa. Los tableros sirven como puntos focales para las caminatas diarias de los miembros del equipo de gestión. Cuando son usados correctamente, las discusiones alrededor de dichos tableros de centran en los problemas actuales, lo que se necesita hacer y quién es responsable de asegurarse de que suceda. El propósito no es culpar a alguien. El atender los conflictos dónde y cuando ocurren acelera dramáticamente tanto el ciclo de reporte de información como el ciclo de resolución de problemas. Estandarizar los elementos que deben estar bajo supervisión hace que los gerentes pasen menos tiempo solucionando problemas y mucho más tiempo enfocándose en proyectos que harán que la organización continúe caminando en el rumbo correcto. Debido a los cambios que se requieren en el comportamiento y el proceso de pensamiento gerencial, toma tiempo llegar a implementar las revisiones diarias. Carlisle ha definido tres niveles de madurez. Cada nivel representa una etapa mayor de sofisticación. Después de una serie particular de prácticas han sido adoptadas, los gerentes saben lo que necesitan hacer y en qué trabajar para que el siguiente enfoque sea aún más efectivo. Todo Mundo se Convierte en un Solucionador de Conflictos Con el tiempo —cuando los gerentes aprenden qué tipo de preguntas hacer y cómo hacerlas para motivar a las personas— este ritual de gestión diario cambia por completo la jerarquía tradicional. En vez de que el líder sea quien está todo el tiempo evaluando opciones y tomando decisiones, él o ella escucha primero y luego aconseja al equipo cómo encontrar soluciones y tomar las decisiones correctas por sí mismos. En efecto, el trabajo del gestión consiste entonces en entrenar a la gente para llevar a cabo prácticas de resolución de problemas. Si se sigue este enfoque, herramientas de resolución de problemas tales como diagramas de Ishikawa (fishbone), análisis de causa raíz y A3’s se utilizan cuando y como sea necesario para resolver asuntos específicos. Al integrar un sistema disciplinado de gestión para tanto el trabajo diario como las iniciativas estratégicas a largo plazo, las empresas de todo tipo pueden mejorar el desempeño de su negocio, mantener el progreso y alcanzar sus objetivos estratégicos. Richard Holland, Vice Presidente y Director Ejecutivo de TBM Europa ha ayudado a desarrollar e implantar el Sistema de Gestión TBM para clientes globales que buscan el desempeño sostenible como un resultado final. OpEx Review | Agosto 2013 | www.tbmcg.mx | 5