Transparencias del Profesor Patrick Gunnigle

Transcripción

Dirección de Recursos Humanos en las
compañías Multinacionales (MNCs)
en Irlanda y España, con un énfasis particular
en cómo las MNCs en Irlanda han gestionado
la crisis financiera
Universidad de Alicante, Marzo de 2012
Profesor Patrick Gunnigle, Kemmyy Business School,
University of Limerick
Human resource management (HRM) in
multinational companies (MNCs) in Ireland
& Spain with particular emphasis on how
Irish MNCs have dealt with the global
financial crisis
University of Alicante, March 2012
Professor Patrick Gunnigle, Kemmyy Business School,
University of Limerick
Tres Objetivos

Destacar el papel clave que juegan las MNCs en
Irlanda

Identificar las características principales de las
MNCs en Irlanda y España, basado en una
encuesta a gran escala

Considerar el impacto de la crisis financiera
global en la Dirección de RRHH en Irlanda
2. Three objectives

Highlight the key role played by MNCs in Ireland

Draw on recent large scale survey evidence to
provide a summary profile of the main features
of MNCs in Ireland and Spain

Consider the impact of the global financial crisis
on HRM in MNCs in Ireland
Fuentes de datos





Encuesta sobre Practicas de Empleo en MNCs en Irlanda: UL-ESRI
encuesta a 260 MNCs en Irlanda (ratio de respuesta: 63%) –
entrevistas personales, cubriendo todas las areas de RRHH
Encuesta sobre Practicas de Empleo en MNCs en España: Encuesta a 330
MNCs en España (ratio de respuesta: 30%), Working Paper Series,
IESE Business School
Proyecto de Regiones y MNCs en Irlanda: Proyecto en curso financiado
por IRCHSS, centrado en el papel de los agentes governamentales a
nivel subnacional en la atracción y retención de MNCs
Entrevistas clave: Entrevistas en profundidad con determinados
directores de RRHH u otros directivos senior y representantes de
sindicatos
Fuentes secundaria de datos: 3 fuentes claves (a) Industrial Relations News;
(b) European Industrial Relations Observatory (EIRO), and (c) the
European Restructuring Monitor (ERM).
3. Sources of data





Survey of Employment Practice in MNCs in Ireland: UL-ESRI survey of
260 MNCs in Ireland (63% response rate) – face to face interviews
covering all areas of HR practice.
Employment Practices of Multinational Companies in Spain, Survey
Report of 330 MNCs in Spain (30% response rate), Working Paper
Series, IESE Business School.
MNC Regions Project in Ireland: Ongoing study supported by IRCHSS
focusing on role of sub-national governance actors in the attraction
and retention of MNCs
Key informant interviews: In-depth interviews with selected senior HR
practitioners and trade union officials.
Secondary data analysis: 3 key sources (a) Industrial Relations News; (b)
European Industrial Relations Observatory (EIRO), and (c) the European
Restructuring Monitor (ERM).
¿Por qué estudiar las MNCs?
 Conductores de la globalización
 82,000 MNCs con 810,000 subsidiarias (UNCTAD 2010)
 77 millones de empleados
 76 de las 150 primeras entidades económicas son
MNCs
 Las exportaciones realizadas por filiales extranjeras
suponen un total de 1/3 de las exportaciones
mundiales de bienes y servicios
 Gran influencia económica (y política) e.g. US MNCs en
Irlanda
4. Why study MNCs?
 Key drivers of globalisation




82,000 MNCs with 810,000 subsidiaries
77 million employees
76 of the top 150 economic entities are MNCs
Exports by foreign affiliates account for 1/3 of total
world exports of goods & services
 Huge Economic (& Political) influence e.g. US
MNCs in Ireland
Comparación entre España e
Irlanda (CIA world factbook, 2012)
España
Irlanda
Población
47.1 millones (27º en el mundo)
4.7 million (119º en el mundo)
PIB (2010)
1.411$ trillones (14º en el mundo)
$182 billion (57º en el mundo)
Crecimiento del
PIB
0.8% (2011)
-0.2% (2010)
1.1% (2011)
- 1.6% (2010)
PIB per capita
36,600$ (43º en el mundo)
$39,500 (23º en el mundo)
PIB por sector
Agric 3.3% Industria 25.8% Servicios
70.9%
Agric 2% Industria 29% Servicios
70%
Población Activa
23.13 millones
2.21 millones
Población Activa
por sector
Agric 4.2% Industria 24% Servicios 71.7%
Agric 5% Industria 20% Servicios
76%
Desempleo
20.8%
14.3%
Deuda Publica
68.2%
109.2%
IED en España
634.2$ billones (8º en el mundo)
Exportaciones
5. Spain & Ireland compared
(CIA world factbook, 2012)
Spain
Ireland
Population
47.1 million (27th in world)
4.7 million (119th in world)
GDP
$1.411 trillion (14th in world)
$182 billion (57th in world)
GDP Growth
0.8% (2011)
-0.2% (2010)
1.1% (2011)
- 1.6% (2010)
GDP per capita
$36,600 (43rd in the world)
$39,500 (23rd in world)
GDP by sector
Agric 3.3% Industry 25.8% Services 70.9%
Agric 2% Industry 29% Services
70%
Labour force
23.13 million
2.21 million
Labour force by
sector
Agric 4.2% Industry 24% Services 71.7%
Agric 5% Industry 20% Services
76%
Unemployment
20.8%
14.3%
Public Debt
68.2% of GDP
109.2%
Inward FDI
$634.2 billion (8th in world)
Exports
Las MNCs ... Particularmente
importantes en Irlanda






Las MNCs juegan un rol clave en el crecimiento económico
(esp. EEUU IED)
Irlanda es una de las economías mas intensivas en cuestión
de IED (…es el quinto pais en el mundo en cuanto al ratio
de IED acumulada )
Política de ‘Industrialización por Invitación’ (a finales de los
50s)
2006: stock de IED americana de 52,5 billones de € - más que
la suma de las BRIC ( 46,5 billones de € )
Los últimos años  cambio a los servicios (esp. servicios
financieros)
Crecimiento de los flujos de salida de IED (excediendo los
flujos de entrada)
6. MNCs are particularly
important in Ireland


MNCs play a critical role in the world economy
Ireland is one the world’s most FDI-intensive economies (5th
highest ratio of FDI stock to GDP in world)




Product of long standing ‘industrialisation by invitation’ policy
(late ‘50s)
MNCs have played a key role in economic development (esp.
US FDI)
2006: stock of American FDI of €52.5bn - more than BRIC
combined (€46.5bn)
Change in recent years  shift to services (esp. financial
services) & outward FDI growth
Sin embargo, ¿quiénes son las
MNCs actualmente?
 Investigaciones previas no muy
representativas
-
‘MNCs grandes y famosas’
Listados incompletos o inexactas
Exclusión de las MNCs de propiedad
irlandesa
 Perfil de las MNCs in Irlanda…
13
7. But who are today’s MNCs?
 Previous research unrepresentative
- ‘large and famous’
- Incomplete or inaccurate listings
- Exclusion of home-owned MNCs
 Profile of MNCs in Ireland….
Por propiedad…. No
especialmente diversa
Resto del
Mundo
5%
Europa
Continental
24%
EEUU
39%
GB
14%
Irlanda
18%
15
8. By ownership….not
particularly diverse
RoW
5%
Cont Europe
24%
US
39%
UK
14%
Iris h
18%
16
España – mas diversa
Country of Origin
Spain; 18%
France; 17,59%
Rest of the
world; 1,80%
Germany;
14,60%
US; 20%
17
Japan and East
Asia; 3%
Rest of Europe
(not Spain);
8,50%
UK; 8,90%
Nordic Europe;
4,10%
The
Netherlands;
3,85%
Por sector… dominan los
servicios
Multisector;
9%
Manuf acturero;
39%
Servicios; 52%
18
9. By sector….services
now dominant
19
España
Sector of Operations
1,70%
48,30%
50%
Manufactures
Services
Others
N valid = 1085
10. Implications of GFC for
FDI & MNCs
Global decrease in FDI inc. shift from old order
to developing countries
 In Ireland many changes already afoot
 Accelerated by GFC
 Not all negative….for some MNCs recession can
be a good time to grow:
Economic recession + high unemployment = a buoyant labour
market/lower labour costs
But impact of GFC immense in Ireland….

10. Consecuencias de la crisis
en la IED y MNCs
Descenso global de IED, incluido un cambio de
IED en Europa y America a países en desarrollo
 En Irlanda hay ya muchos cambios puestos en
marcha
 Acelerado por la Crisis Financiera Global
 Pero no todo es negativo…. Para algunas MNCs
la crisis es un buen momento para crecer:
Crisis Económica + Alto desempleo = Mercado de Trabajo
Alcista/Menores costes laborales
Aunque el impacto de la crisis ha sido enorme en
Irlanda….

Caída dramática en el
crecimiento económico
GDP%
GNP%
15
10
5
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
-5
-10
-15
14. Dramatic fall in economic
activity
GDP%
GNP%
15
10
5
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
-5
-10
-15
Y la bolsa…
Irish stock exchange 1998-2010
10,000.00
9,000.00
8,000.00
7,000.00
6,000.00
5,000.00
4,000.00
3,000.00
2,000.00
1,000.00
0.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
15. & Equity market
Irish stock exchange 1998-2010
10,000.00
9,000.00
8,000.00
7,000.00
6,000.00
5,000.00
4,000.00
3,000.00
2,000.00
1,000.00
0.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Summary of impact of GFC in
Ireland (cf. Roche et al 2011 )
GDP (2007-2009): -11%
• volume of retail sales (2007-2010): -16.7%
• debt/GDP ratio (2008-2011): 44.4%
111% (est.)
• unemployment (2007-2011): 4.6%
14.6%
• net emigration (2007-2010): - 67,000
+ 34,500
• €85bn loan (bailout)from IMF/EU/ECB
• Effective nationalisation of financial system & state
capitalisation (€70bn)
•
Resumen del impacto de la Crisis
Financiera Global en Irlanda
PIB (2007-2009): -11%
Volumen de ventas al por menor (2007-2010): -16.7%
• Insolvencias (empresas): +80% (2008-2010)
Ratio deuda/PIB (2008-2011): 44.4%
111% (est.)
• Desempleo (2007-2011): 4.6%
14.7%
Emigración Neta (2007-2010): - 67,300
+ 34,500
€85 billones de préstamo (rescate) del FMI/UU/BCE
• Efectiva nacionalización del sistema financiero y
capitalización del Estado (€70 billones)
•
•
•
•
•
Puestos de trabajo perdidos
y ganados en MNCs
EXPANSION
PERDIDOS
“CHURN”
Aldi – 650 puestos de
trabajo
Dell -1900 puestos de trabajo
Hewlett Packard
- 133 / + 500
Ikea – 500 puestos de
trabajo
SR Technics – 1100 puestos
de trabajo
IBM -120/+100
Intel - 300 puestos de
trabajo
Option Wireless
– 150/+145
IVAX Phara – 165 puestos
de trabajo
Hibernian – 600 puestos de
trabajo
Pfizer -180/+100
Pfizer – 100 puestos de
trabajo
Tyco – 320 puestos de
trabajo
Dell continua contratando
IBM – 100 puestos de
trabajo
Waterford Crystal – 250
puestos
de trabajo
29
Pfizer Grangecastle?
Hewlett Packard – 500 puestos
de trabajo
18. Job Losses & Gains in
MNCs
EXPANSION
LOSS
CHURN
Aldi – 650 jobs
Dell Computers- 2000 jobs
Hewlett Packard
- 133 / + 500
Ikea – 500 jobs
SR Technics – 1100 jobs
IBM -120/+100
Intel - 300 jobs
Option Wireless
– 150/+145
IVAX Phara – 165 jobs
Hibernian – 600 jobs
Pfizer -180/+100
Pfizer – 100 jobs
Tyco – 320 jobs
Dell Computers!
IBM – 100 jobs
Waterford Crystal – 250 jobs
Pfizer
Hewlett Packard – 500 jobs
30
Impacto en la Dirección
de RRHH

Selección: “Job Churn” pero los niveles de empleo se han mantenido; poco interés
en trabajos a tiempo parcial y trabajo temporal. Sin embargo, se ha preferido reducción
de jornada; disponibilidad de mano de obra y productividad deja de ser una
preocupación (final o tregua en la “guerra de talentos”?)
Formación y Desarrollo:  gasto pero hay evidencias de que se ha priorizado
(centrado en la formación de directivos para la Gestión del Cambio). Reducción de la
formación estándar

Compensación: Congelación de salarios lo mas comun, seguido de recorte de

Benefits: cambios en los planes de pensiones y esquemas de beneficios compartidos
salarios (sobre todo en PYMES/sector servicios/empresas sin representación sindical)
y los ultimos aumentos de sueldo (especialmente en MNCs con representacion
sindical y grandes empresas irlandesas)
“Decidimos no tener recortes o congelacion de salarios aunque probablemente podríamos haber salido mejor
parados con ellos. Tenemos la idea de incrementar sueldos en un 2.5% el próximo año… Podríamos
no hacerlo pero es una tactica a corto plazo – podemos pagarlo y necesitamos ser justos”
19. Impact on HRM

Staffing: Job Churn but employment levels have held up well; little preference for PT
& temp but short time working popular; labour availability & turnover no longer a
concern (end or truce in ‘war for talent’?)
Training and Development:  expenditure but evidence of prioritisation
(managerial & change management focus). Decline in standard training

Pay: Pay freezes most common, then pay cuts (mostly SMEs/service sector/nonunion firms) & last pay increases (mostly unionised MNCs and some larger
indigenous companies)
“We decided not to have pay cuts or pay freezes even though we could probably get away with it. We are
looking at a 2.5% increase next year… We could give no pay increase but that’s a short term tactic –
we can pay and we need to be fair”
Benefits: changes to pension plans & profit-sharing schemes
Impacto en los RRHH en MNCs
(2)
Relaciones Industriales
poder de los sindicatos/influencia (compensación y beneficios)
•Clima de relaciones laborales cambiado y  maleabilidad del trabajador?
•  oportunismo de la dirección
•
“Esto es una oportunidad para recortar y deshacernos de los empleados con bajos resultados de
desempeño. La debilidad de los sindicatos ayuda en este caso”
 Demanda por parte de los sindicatos pero difícil encontrar un punto de acuerdo en las
expectativas de ambas partes. ¿Que pueden hacer los sindicatos?
Papel de la Dirección de RRHH/ Función RRHH
La evidencia a punta hacia un rompecabezas….
Los RRHH juegan un papel clave in proveer respuestas organizativas a la Crisis
Financiera Global (‘Conformist innovation, Legge, 1978?)
pero… ‘Dificultad para medir’ la evaluación de la contribución de RRHH resultante
en la racionalización y reconfiguración de los RRHH &  provision de servicios
compartidos
20. Impact on HRM in MNCs
(contd)
Industrial relations
union power/influence (pay)
•changed IR climate &  worker malleability?
•  management opportunism
•
“It’s an opportunity to cut deep and clear out poor performers. The weakness of the unions helps here”
 union demand but difficult to meet expectations – what can unions do?
Role of HRM/HR Function
Evidence points to something of a conundrum……
HR playing a key role in delivering org. responses to the GFC (‘Conformist innovation,
Legge, 1978?)
but… ‘hard metric’ evaluation of HR contribution resulting in rationalisation & reconfiguration of HR delivery &  shared service provision
Comentarios adicionales de
las entrevistas
Como parte de la dificultad actual la gente del HQ nos ha dicho: “un
momento, no solo estamos restringiendo producción o ingeniería,
necesitamos mirar también otras funciones como RRHH, finanzas, IT.
Tenemos que empezar a restringir RRHH”. Están pasando a un
modelo de centro de excelencia que trae despidos para RRHH. Tenia
ocho personas a mi cargo cuando empecé a trabajar aquí. Ahora
estoy yo y otra persona solamente, hubo despidos en RRHH, como
del 20%. Si tienes un asunto relacionado con RRHH, se traslada a
Servicios Compartidos. Están exprimiendo a RRHH como a los
limones. Ha sido un desafío enorme y en definitiva esto supone un
coste (reducir números, trabajar mas, especialización)
Hems pasado recientemente de una estructura de RRHH regional y
local descentralizada a un modelo “call centre”centralizado. Por
ejemplo, en (ciudad americana) tengo un director de RRHH
responsable de 1000 personas y otras 100 en la costa oeste mas un
call centre. Esto significa un director de RRHH mas un call centre
para 1100 personas. Y además este call centre también se utiliza
para otros empleados estadounidenses.
21. Additional interview
quotes
as part of this cost agenda people in HQ have said ‘ hang on a second we are
not just squeezing production & engineering…we need to look at enabling
functions like HR, finance, IT. We need to start squeezing you`’. They are
moving to a centre of excellence model which is driving redundancies in HR. I
had 8 people working for me when I started – now there’s me and one other..
there were [HR] redundancies, about 20%. If you have a HR issue, it’s gone to
Shared Services ...it [HR] has been stripped down to the bare bones. It has
thrown up a huge challenge and behind all this is cost - to drop the numbers,
push more work back to the line, drive specialisation
We have recently moved from a decentralised regional/local (HR) structure to a
more centralised ‘call centre’ model. For example, in [US city] I have one HR
manager responsible for 1000 people and another 100 on the west coast plus a
call centre – that’s 1 HR person plus a call centre for 1100 people & that call
centre also caters for other US employees.
Comentarios adicionales de
las entrevistas
Aquí hay menos interés en la parte de RRHH que mas brilla –
L&D, OD, algo en compensación y beneficios. Sin embargo hay
una demanda masiva en otros temas como habilidades en
negociación, despidos y también en el apoyo logístico y
administrativo que se necesira para dirigir la gran cantidad de
personas que conforman la organización
Esto (RRHH) cada vez tiene mas un papel estratégico que
involucra trabajar codo con codo con otros directivos claves
(e.g. cadena de suministro, ingeniería) en la evaluación de los
centros de trabajo, decidiendo si invertir o no invertir, si
subcontratar o no, evaluando los costes laborales. Para una
compañía como la nuestra, rica en activos líquidos, este ha sido
el mejor momento para una adquisición. RRHH juega un papel
clave en las adquisiciones.
21. Additional interview
quotes
there is less focus on …the sunshine side of HR – your L&D, OD,
being flathulach with comp & bens but a massive demand on the
other side: for skills on negotiations, redundancies..& the
administrative and logistical support needed to process large
pools of people exiting the organisation
This (HR) is an increasingly strategic role as it …involves working
with other key managers (e.g. supply chain, engineering) in
evaluating sites, deciding on investment/ divestment, outsourcing,
evaluating labour costs. For a company such as us, cash rich, the
time have never been better for acquisition. HR plays a key role in
acquisitions.
Practicas de RRHH en
Irlanda y España
Uso de Expatriados (Use of Expatriates)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
No
30.00%
Sí
20.00%
10.00%
0.00%
Irlanda (N=237)
España (N=330)
Practicas de RRHH
Sistemas Informaticos de RRHH (HRIS)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
No
30.00%
Sí
20.00%
10.00%
0.00%
Irlanda (N=254)
España (N=328)
Practicas de RRHH
Comite Internacional de RRHH (International HR
Committee)
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
No
Sí
Irlanda (N=258)
España (N=329)
Practicas de RRHH
Servicios Compartidos para RRHH (HR Shared
Services)
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
No
Sí
Irlanda (N=212)
España (N=247)
Practicas de RRHH
Sistema de Evaluacion del Desempeño (Performance
Appraisal System)
100.00%
80.00%
60.00%
Directivos
40.00%
MGE
20.00%
0.00%
Irlanda (N=259)
España (N=330)
Practicas de RRHH
Gasto en Formacion (Training Expenditure)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
Irlanda (N=226)
30.00%
España (N=72)
20.00%
10.00%
0.00%
0%
Hasta 1% Entre 1% y Por encima
4%
de 4%
Practicas de RRHH
Evalucion 360° (360-degree feedback)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
Directivos
30.00%
MGE
20.00%
10.00%
0.00%
Irlanda (N=233)
España (N=297)
Practicas de RRHH
Retribucion Variable (Variable Pay)
120.00%
100.00%
80.00%
Directivos
60.00%
MGE
40.00%
20.00%
0.00%
Irlanda (N=257)
España (N=330)
Practicas de RRHH
Planes de sucesion (Succession Planning)
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
No
30.00%
Sí
20.00%
10.00%
0.00%
Irlanda (N=258)
España (N=329)
Basado en…
RRHH en la Recesión – una
instantánea
RESTRUCTURACIONES Y REDUCCION DE COSTES
Horario reducido, recortes de sueldos, congelación de sueldos (Intel, Bausch & Lomb,
SR Technics, Dell) pero otros pagando (Apple, Pepsi, Pfizer, Abbott).
 despidos pero también acuerdos 
Ejemplos de Procesos
Medios de Comunicación Independientes: recortes de sueldos + nuevos horarios de
trabajo. Introducido unilateralmente, oposición de los sindicatos.
Aer Lingus: ‘Abandona y vuelve’ + cese voluntario. Liderado por los sindicatos,
pero lo peor está por venir?
AXA: nuevo sistema de evaluación y retribución de directivos + cese voluntario.
Acordado con los sindicatos
Element Six: horario reducido + cese voluntario. Acordado con los sindicatos. Ceses
obligados en períodos de baja producción – oposición de los sindicatos.
Dell Computers: 2000 despidos; Subcontratación; Sin sindicatos (pero cuentan con la
creación de una asociación de representación de empleados)
16. HRM in Recession – a
snapshot
FOCUS ON RE-STRUCTURING & COST REDUCTION
pay freezes/cuts, short-time working, redundancies (Intel, Bausch & Lomb, SR
Technics, Dell) but some others paying (Apple, Pepsi, Pfizer, Abbott).
 redundancies but settlements 
Examples
Independent News & Media: pay cuts & new working time arrangements. Unilaterally
introduced, Unions opposed.
Aer Lingus: ‘Leave and return’ + voluntary redundancies; changes in working
conditions & lower pay for new entrants. Initially union led, but worse to come?
AXA: voluntary redundancies, early retirement, new pay & performance mgt system
Agreed with unions
Element Six: short-time + voluntary redundancies. Agreed with unions. Compulsory
redundancies on lower terms – Unions opposed
Dell Computers: 2000 job cuts; off-shoring; Non-union (but led to creation of
employee representative association)
Puestos de trabajo perdidos y
ganados en MNCs 2000-2009
(Forfas 2010)
30,000
25,000
20,000
Gains
15,000
Losses
10,000
5,000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
17. Job losses & gains in MNCs 2000-2009
(Forfas 2010)
30,000
25,000
20,000
Gains
15,000
Losses
10,000
5,000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Cambio drastico en el
sector manufacturero
% Exportaciones sector Manufacturas
2000
2008
Total = 65.353 millones de €
Total = 86.218 millones de €
55
Source: A Devitt FORFAS based on data from CSO
55
12. Manufacturing base has
changed dramatically
% Manufactured Exports
2000
2008
Total = €65,353 million
Total = €86,218 million
56
Source: A Devitt FORFAS based on data from CSO

Transparencias del Profesor Patrick Gunnigle

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