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12 Empresas
DOSSIER EMPRESARIAL
9-15 DE ABRIL DE 2010
ÓPTICA
Tecnoláser trata 10.000
pacientes nuevos al año
VECINOS. EL 60% DE LOS CLIENTES DE ESTE INSTITUTO OFTALMOLÓGICO EXTREMEÑO,
D.E.
JAVIER ÁLVAREZ AMARO
MÉRIDA
E
INNOVACIÓN. Para alcanzar este
punto se han unido el afán expansivo de Sánchez Trancón y
su apuesta decidida por la innovación tecnológica. Entre 1994
y 2000 siguió ampliando poco a
poco su clínica pacense y en el año
2000 abrió el centro de Sevilla, al
que en 2002 seguiría el de Cádiz.
Actualmente, Tecnoláser cuenta
en su base de datos con un total de
200.000 pacientes, una cifra difícil
de imaginar en aquellos primeros
años.
Para estar al tanto de todo lo
que ocurre en el siempre complejo mercado oftalmológico cuenta
con un departamento de cambio
tecnológico. «Tenemos más tecnología que la Seguridad Social
y que cualquier otra clínica aquí
en Extremadura, y al mismo nivel
que cualquiera otra de España»,
afirma rotundo Borreguero.
I+D. Tecnoláser ha apostado desde su nacimiento por la innovación
TECNOLÁSER
CUENTA CON UNA
PLANTILLA
DE 60 PERSONAS
LA COMPAÑÍA DISPONE
DE UNA BASE DE DATOS
DE 200.000 PACIENTES
TRATADOS
Recientemente han dado un paso
más y han alcanzado un acuerdo para ofrecer en exclusiva en
Extremadura durante los próximos dos años un tratamiento nuevo
contra la Degeneración Macular
Asociada a la Edad, la braquiterapira emacular, que sustituirá con una
sola sesión al único tratamiento contra esa enfermedad, que consistía en
inyecciones directamente sobre el
ojo y de manera regular. De momento, este equipamiento en España
sólo está disponible en Tecnoláser
y en el IMO de Barcelona (Instituto
de Microcirugía Ocular).
En la 'recámara' está el acuerdo,
ya cerrado, para incorporar un
nuevo láser para operar la vista
EL CEMENTERIO ESTÁ
LLENO DE HOMBRES
IMPRESCINDIBLES
ANTONIO AGUSTÍN
A
QUE FACTURA CERCA DE 3 MILLONES DE EUROS, PROCEDE DE PORTUGAL
n el año 1990, el oftalmólogo
de Plasencia Ángel Sánchez
Trancón abrió una pequeña
consulta oftalmológica en el centro
de Badajoz. Hoy, 20 años después,
está a punto de inaugurar una
nueva clínica en la capital pacense con seis quirófanos. Gestiona
también otros dos centros en Cádiz
y Sevilla y es el máximo responsable de una empresa que cada año
recibe 10.000 nuevos pacientes.
Juan Borreguero, coordinador
gerente del Instituto Oftalmológico
Extremeño Sánchez Trancón,
también llamado Tecnoláser, explica que todo comenzó después de
que Sánchez Trancón abandonase
la Seguridad Social y crease una
consulta «unipersonal». Pero su
vocación, como ha demostrado su
trayectoria, siempre ha sido la de
seguir creciendo. Por eso, cuando
apenas habían pasado cuatro años
de su 'desembarco' en la sanidad
privada creó una clínica oftalmológica e incorporó a los primeros
dos profesionales.
Hoy en día Tecnoláser es un
'monstruo' con tres clínicas por
las que pasan cada año 10.000
nuevos pacientes, con un incremento aproximado del 5%, tanto
en pacientes vistos como en operaciones. Tiene una plantilla total
de 60 personas y en el último año
facturó 2,8 millones de euros.
TRIBUNA
cansada, «para lo que no hay ningún
tratamiento». Habrá que esperar
hasta el verano, puesto que el nuevo
equipo se instalará en la clínica que
la empresa está construyendo en la
capital pacense.
Éste es, precisamente, el mayor
proyecto que tienen entre manos,
sus nuevas instalaciones. «Es
nuestra apuesta de crecimiento
en estos momentos», apunta Juan
Borreguero. Por la actual clínica de
Tecnoláser en Badajoz pasan 300
pacientes al día, «pero tenemos una
lista de espera de 2 meses, un inconveniente para una clínica privada».
De ahí la necesidad de contruir un
nuevo centro.
Por otra parte, si hay algo que caracteriza a Tecnoláser, es el peso
de la clientela portuguesa. Los vecinos lusos suponen el 60% de sus
clientes. Con estos datos parecería
lógico abrir también una clínica en
Portugal, pero «nos encontramos
con muchas trabas administrativas». Otro detalles es su política de
precios, puesto que no ha incrementado las tarifas desde que la clínica
comenzó a funcionar. Y
preciado Juan:
Hoy, por pura casualidad
he coincidido en el restaurante
con personas que trabajan en
el área comercial de la empresa que tú diriges. Cuando ha
llegado el momento de tomar
el café, les he pedido que se
acercaran a mi mesa y me
contasen chascarrillos de tipo
cómo les iba y les afectaba la
crisis, qué tal estaban de ánimo y demás lugares comunes.
Todo bien. He aprovechado
también para preguntarles
sobre algunas de las personas
que yo conocía, que trabajan
en su departamento y no sabía
de ellos desde hacía tiempo.
«Ya no trabaja en la empresa».
«¿Qué ha pasado? ¿Tampoco
Miguel?». «No, se ha reorganizado toda la división, y como
consecuencia, han quedado
varias personas desubicadas
que finalmente han aceptado
las condiciones económicas (o
sea, pasta) para irse». «¿Después de 25 años? No me lo
puedo creer».
Conozco la historia de Miguel
muy de cerca. Él procedía de
otra empresa que fue absorbida
en su día por la tuya y cayó en
manos de nuestro común amigo
Felipe. Él -director tuyo- le
enseñó a anudarse la corbata, a
escribir sin faltas de ortografía,
a ponerse una chaqueta que no
cantase con los pantalones ni los
calcetines y a sentir a fondo los
colores de la marca. A Felipe en
primera instancia y a sus sucesivos jefes después - que actuaron
siempre como hombres de la
casa- les debe Miguel todo su
activo profesional.
Pero tampoco quiero centrarme tanto en Miguel como
en el hecho. Claro, él, Miguel,
cobraba un pastón si lo comparas con los nuevos aspirantes.
«Los resultados son los resultados, me dirás». Permíteme
estar parcialmente de acuerdo.
Tu empresa, la empresa que
diriges, es lo que es en buena
parte por toda la gente que
ha trabajado y trabaja en ella.
Había y hay un estilo de la casa,
y a los nuevos que he visto,
permíteme la confianza, no se
lo he sabido descifrar (al menos
por implicados).
Captar clientes por precio, lo
hemos discutido muchas veces,
no es siempre una buena opción
porque gastan menos que los
habituales y gastan poco. El
precio no fideliza nunca. Y me
da que los de la nueva hornada
no llevan la camiseta tan ajustada ni con tanto orgullo como la
llevaba Miguel.
Estoy siendo, como tantas
veces, precipitado y tal vez
un pelín irrespetuoso, pero te
escribo, créeme, al dictado del
corazón.
La eficiencia o ineficiencia
de las grandes organizaciones
como la tuya se garantiza, entre
otras cosas, por lo identificados
que se sientan quienes trabajan
allí. Miguel habría muerto por
la empresa. Porque se lo debía
todo. Y lo sabía.
Las decisiones no pueden ser
únicamente numéricas. Haber
soltado a Miguel y sustituirlo
por dos nuevos aspirantes (con
CAPTAR CLIENTES
POR PRECIO
NO SIEMPRE ES
BUENA OPCIÓN,
YA QUE ÉSTE NO
FIDELIZA NUNCA
la mitad de sueldo) que cuando
lleven seis meses –con suertesepan dónde están, se habrán
cansado o habrán mostrado
ya su ineficiencia a tu director
de área. El tiempo pasado sin
migueles y el tiempo de formar y
finalmente conseguir la identificación de las personas con el
equipo también es dinero.
Y no me digas como excusa
que en una organización con
miles de personas siempre
queda un punto para la equivocación. Pues claro, solo faltaría.
El caso es que tu empresa hoy
ha tenido un pequeño fracaso
que de verdad confío en que sea
aislado. Porque se ha prescindido de una pieza que formaba
parte de una maquinaria muy
bien engrasada.
Lo siento, es lo que pienso. Me
ha dado por la vena filosófica. Tratando de personas no
podemos ni debemos pensar
sólo en números. Y que conste
que siempre estaré convencido
de que imprescindible lo que
se dice imprescindible, no hay
nadie. El cementerio está lleno
de los que se lo han creído.
Un fuerte abrazo de tu amigo,
Antonio. Y
Filósofo y Consejero de Empresas