Marco Referencial - Dirección de Aseguramiento de la Calidad :: DAC

Transcripción

Universidad de Atacama
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
1. INTRODUCCIÓN
En Chile, en estos últimos tiempos se ha observado desde todas las direcciones una gran
preocupación por la calidad de la educación. Esta situación ha generado debates y
propuestas diversas, es un problema multidimensional. Por consiguiente, se distinguen varias
unidades de análisis, entre ellas las vinculadas con el currículo de formación inicial, el clima
organizacional, la capacidad investigativa, el ambiente universitario, el desarrollo de la cultura
-en fin- demandas y distinciones variadas. Sin embargo, se ha asumido en este proceso de
autoevaluación una perspectiva íntegra y sistémica del problema.
Basándose en eso, los resultados de las autoevaluaciones y procesos de acreditación
anteriores demuestran-tal como se sabe por la experiencia nacional e internacional-que no
basta con que una Institución tan compleja como la universitaria establezca verticalmente
políticas, organismos, procedimientos y mecanismos. Es indispensable que todos los
integrantes de la comunidad universitaria hagan su y a la cultura de la excelencia académica,
la asuman y la apliquen mediante la praxis profesional, como una aspiración natural de su
quehacer.
Dentro de este marco, la Universidad de Atacama asume durante el desarrollo de la formación
inicial de sus profesionales que, mediante procesos de socialización y comunicación se
propicia la independencia cognoscitiva y la apropiación del contenido de enseñanza
(conocimientos, habilidades y actitudes). Para ello, deben facilitarse las condiciones en cuanto
a recursos humanos idóneos y la infraestructura e insumos didácticos respectivos. Concedido
esto, los procesos de formación están orientados a estimular el pensamiento reflexivo y
creativo de los aprendices. Enfatizando el desarrollo de experiencias educativas de| acuerdo
al enfoque pedagógico constructivista, a través de las cuales les permita cuestionar mediante
la acción-reflexión la realidad, con el propósito de llegar a la esencia del objeto de enseñanza
que se estudia, establecer nexos y relaciones y aplicar el conocimiento en situaciones
particulares de la cotidianeidad profesional. En tal sentido, el tránsito de lo teórico a lo
empírico y del conocer al saber hacer en forma efectiva, es materia de discusión permanente
al interior de las Unidades Académicas.
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MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL
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Todavía más, la Universidad ha organizado el proceso de autoevaluación a través de la
utilización de procedimientos teóricos (revisión bibliográfica, análisis de documentos
institucionales y estatales), empíricos (encuestas, entrevistas, observación científica e
informes analíticos) y matemático-estadísticos (medidas de tendencia central y porcentajes).
En él se consideraron reuniones periódicas de sus miembros, con los integrantes de los
cuerpos colegiados, con las autoridades de la Facultad y de las carreras respectivas. Al
mismo tiempo, las definiciones específicas establecidas en los instrumentos públicos definidos
por el Ministerio de Educación y las políticas y mecanismos utilizados por esta Institución. De
igual manera, el proceso desarrollado consideró la opinión vertida por informantes claves
(académicos, estudiantes, directivos superiores, empleadores y egresados).
Esto se llevó a cabo, siguiendo un curso lógico y sistemático, desde la identificación y
caracterización de los rasgos de la formación inicial, el análisis y valoración de los resultados
obtenidos, hasta la determinación de conclusiones y elaboración de alternativas de solución
en un plan de mejoramiento organizado en base a prioridades. Este proceso de
autoevaluación culmina con la presentación en forma escrita de los resultados del estudio
desarrollado, en correspondencia con las evidencias especificadas en anexos de orden
general y particular. Ciertamente, se ha focalizado la atención en forma especial al
comportamiento de los indicadores de impacto, los que han permitido retro informar respecto
a los procesos y resultados que se llevan a cabo en esta Organización Educacional.
Subyace en todos estos detalles que, este proceso de autoevaluación ha entregado
evidencias de la evolución que ha experimentado la formación inicial que se desarrolla en la
Universidad de Atacama y ha aportado valiosa información de los avances que ha logrado la
investigación y la vinculación con el medio que efectúa en forma general la Comunidad
Universitaria. De igual manera, ha permitido establecer el estado de actualización que poseen
los mecanismos de regulación de la gestión usados por la Institución, como lo son: los de
evaluación
y
comprobación
del
logro
de
objetivos,
los
destinados
a
definir
el
perfeccionamiento académico, los que determinan la efectividad y la mejoría de los procesos
de Enseñanza-aprendizaje, los que permiten entregar asistencia y apoyo a los estudiantes,
entre otros. Asimismo, este proceso ha permitido evaluar en forma objetiva la calidad del
equipamiento, la Infraestructura, la actualización del material de Biblioteca y por consecuencia
la de los Programas de Asignaturas.
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Por último, el análisis crítico de la calidad de la gestión académica, administrativa y financiera,
ha revelado el estado en que se encuentran los componentes del proceso de formación inicial,
dejando en evidencia su condición de implementación, desarrollo o consolidación. De igual
manera, este proceso ha dejado de manifiesto nuevas oportunidades y expectativas de
desarrollo para la Universidad. Lo que es más importante, lo que se requiere en la región y el
país, las necesidades puntuales que le presenta el mundo laboral a los nuevos profesionales y
técnicos de esta época.
La Universidad de Atacama es una Institución pública que ha consolidado procesos de
formación integra de capital humano. A su vez, ha generado un impacto social y cultural en
toda la III región, teniendo una participación y representación en todas las esferas del
desarrollo humano. Situación que reconoce la comunidad y que se manifiesta en la opinión
favorable de las autoridades y empleadores, lo que se traduce en la permanente demanda de
servicios profesionales de nuestros académicos y titulados.
Dr. Celso Arias Mora
Rector
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2. MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL
2.1 Reseña Histórica de la Universidad de Atacama
2.1.1 Origen de la Universidad
Las raíces de la Universidad de Atacama están históricamente ligadas a sus dos instituciones
matrices: la Escuela de Minas y la Escuela Normal de Copiapó.
La importancia de la actividad minera en Atacama se inicia con el descubrimiento del mineral
de plata en Chañarcillo, en el año 1832. El auge de esta actividad extractiva no tarda en
entregar a la capital chilena sus frutos económicos.
Esta es la razón por la que, en 1857, el presidente Manuel Montt fundara la Escuela de Minas
que tuvo como primera misión formar personal capacitado para laborar en las nacientes
faenas mineras del siglo XIX. La formación entregada en Copiapó pronto se extendió a
estudiantes provenientes de otras provincias y países vecinos, como Argentina y Bolivia, bajo
la importante influencia del científico Ignacio Domeyko, padre de la minería en Chile.
Esta Escuela de Minas, pensada para la instrucción de oficios básicos requeridos en aquel
tiempo para la explotación de minerales, tuvo sus instalaciones en el Liceo de Copiapó. Con el
correr de los tiempos, y hacia 1888, el gobierno dispuso el cambio de dependencia de la
Escuela de Minas al Ministerio de Instrucción Pública, pasando posteriormente al Ministerio de
Guerra. Del mismo modo, esta Escuela de Minas de Copiapó regresa al Ministerio de
Instrucción Pública para finalmente depender del Ministerio de Industria.
Apenas iniciado el siglo XX, el Director de la Escuela de Minas, el Ingeniero en Minas
Casimiro Domeyko, egresado de la Universidad Técnica de Freiberg –una Universidad
fundada en 1765-, adquiere, en 1903, la Casa Quinta perteneciente a la familia Gallo
Goyenechea, conocida como la "Casona de los Gallo". En ese año se trasladan las
instalaciones de la escuela de minas desde del Liceo de Copiapó a este local, actualmente
Casa Central de la Universidad de Atacama. En 1926, la Escuela de Minas comienza a
entregar el título de "Técnico de Minas", cuando después de pasar por distintas etapas,
adopta el nombre de "Escuela de Minas de Copiapó". Al año siguiente, dicha Escuela pasa a
depender administrativamente del Ministerio de Educación.
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Dos años más tarde, y sin haber al día de hoy las razones de lo ocurrido, un voraz incendio
destruyó casi la totalidad de la "Casona de los Gallo" perdiéndose una valiosísima biblioteca,
importantes documentos y la pérdida más valiosa, la de los laboratorios y talleres, una réplica
exacta de los de la Universidad de Freiberg y únicos en América Latina. Esta es considerada
una de las mayores tragedias de esta casa de estudios.
Uno de los hitos más relevantes en la historia institucional -1952- es la integración de la
Escuela de Minas de Copiapó a la Universidad Técnica del Estado (U.T.E.), la segunda
Universidad pública chilena después de la Casa de Bello, identificándose y reconociéndose
nuestra Escuela de Minas como sede Copiapó de esta Universidad.
Hacia el año 1957, se crea la Especialidad de Metalurgia Extractiva, en respuesta a la
necesidad de atender a los cambios tecnológicos producidos por la naciente Gran Minería del
Cobre y por las ya creadas Caja de Crédito y Fomento Minero, y Fundición Nacional de
Paipote. Esta especialidad y la de Minas son las que con el tiempo se consolidarán con los
Departamentos de Minas y Metalurgia de la Universidad Técnica del Estado Sede Copiapó, y
finalmente, de la actual Facultad de Ingeniería de la Universidad de Atacama.
Antes de ser nuestra Casa de Estudios una Universidad derivada, alcanzó por un breve
tiempo a ser Instituto Profesional de Copiapó, en 1981. La autoridad política de la época
decide reemplazar el Instituto Profesional por una Universidad, derivada regional de la ex
U.T.E, adoptando el nombre de Universidad de Atacama, un 26 de octubre de 1981.
La Escuela Normal de Copiapó, fundada en 1905, señero centro atacameño de formación de
extensas generaciones de profesores normalistas, tuvo entre sus grandes maestros al
ciudadano Rómulo José Peña Maturana y Abraham Sepúlveda Pizarro, ambos directores de
la Escuela Normal. El primero, en 1905 por ser su fundador; el segundo, en 1943, luego de
haber permanecido clausurada desde 1927 bajo el Gobierno de Carlos Ibañez del Campo. A
la fecha, no sólo la Universidad de Atacama celebra la tradición de la Escuela Normal de
Copiapó y sus más de 107 años de vida, sino también las autoridades políticas de todos los
partidos que han sabido ver en ella, la matriz en la que se forjan los valores de la cultura
nacional y atacameña, la reserva intelectual de nuestra historia y letras regionales, asimismo,
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el pasado a partir del cual se construye la mirada hacia el futuro de lo que actualmente es
nuestra Facultad de Humanidades y Educación.
En la actualidad la Universidad de Atacama tiene como principal misión formar profesionales
en las áreas de Ingeniería, la Educación y las Tecnologías, incorporando a su quehacer
académico a las Ciencias Naturales y Ciencias Jurídicas.
2.1.2 Mapa de ubicación
La casa central de la Universidad de Atacama se encuentra ubicada en Avenida Copayapu
N° 485 de la ciudad de Copiapó, a un costado de la Carretera 5 Norte, entre los
aproximadamente en el Km. 805, con una superficie total 36.948 mts2.
Ilustración 1. Mapa de Ubicación de la Universidad de Atacama
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2.1.3 Quehacer Académico de la Universidad
El quehacer académico de la Universidad de Atacama abraza los campos de la Docencia, la
Investigación y la Vinculación con el Medio. Pero también es cierto que las demandas de la
realidad social en la que se encuentra inserta la Universidad de Atacama, exigen la
priorización de determinadas áreas de desarrollo que se establecen en el Plan de Desarrollo
Estratégico 2010-2014, en el cual se define como estrategia general “Desempeñar un rol de
liderazgo en el Desarrollo de Capital Humano de Tercer Ciclo” La orientación de esta
estrategia se fundamenta en el crecimiento de la región y en su plan regional de desarrollo de
Atacama 2007-2017.
Ilustración 2. Estrategia General de Desarrollo de la UDA.
Así, entendiendo la necesidad de la región la Universidad de Atacama ha priorizado su
quehacer académico en las siguientes áreas:

Minería: Implica el desarrollo de conocimiento empírico, basado en el método
científico aplicado a los sistemas geológicos, mineros y metalúrgicos, considerando
además la optimización y desarrollo de nuevos procesos mineros y metalúrgicos, la
protección del medio ambiente, la gestión de las personas promoviendo su formación
continua y la generación de altos estándares de seguridad y compromiso con las
comunidades en las que se realizan las actividades mineras e industriales.
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
Educación: Implica el cultivo de las ciencias y tecnologías relacionadas con el
desarrollo de metodologías educativas que aseguren procesos de enseñanzaaprendizaje de calidad, el diseño de currículos pertinentes a las demandas de los
estudiantes y la sociedad contemporánea, la formación inicial y el perfeccionamiento
permanente de profesores, así como la gestión de organizaciones educativas.

Derecho y Sociedad: Considera el estudio, la investigación, y la producción del
conocimiento para apoyar el desarrollo eficaz del sistema jurídico, con especial
preocupación por el derecho público, el derecho privado, el derecho de los recursos
naturales, principalmente el derecho de minas y el medio ambiente, considera además,
la gestión de políticas públicas en el ámbito del desarrollo social.

Recursos Naturales, Salud y gestión del Medio Ambiente: Implica el cultivo de las
ciencias naturales, la salud y el medio ambiente y sus tecnologías asociadas, para
incrementar el conocimiento de las características del medio ambiente árido y
semiárido, de su flora y fauna, de la gestión de sus cuencas hidrológicas y el uso
eficiente del recurso hídrico, también considera la promoción de un estilo de vida
saludable y el desarrollo de las ciencias básicas y tecnologías asociadas a la salud.

Gestión de empresas y fomento al emprendimiento: Incluye el desarrollo de
conocimientos para incrementar las competencias en el ámbito de la gestión y manejo
económico financiero de empresas y organizaciones, de la gestión de la innovación,
del capital de riesgo y el desarrollo de las ciencias y tecnologías de la computación
asociadas a estos ámbitos.

Tecnologías: Considera la formación de técnicos y tecnólogos que posean las
competencias para satisfacer las necesidades del entorno social y laboral en que éstos
se inserten mediante la aplicación y desarrollo de conocimientos y aplicaciones
tecnológicas, focalizados en las áreas prioritarias antes descritas.
La Universidad da especial énfasis a la formación de equipos de académicos, docentes e
investigadores, que cultiven las ciencias básicas, para dar sustento a las actividades
institucionales vinculadas al desarrollo de estas áreas prioritarias.
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Esta formación de capital humano de tercer ciclo, basa su desarrollo a través del modelo
educativo, confeccionado por la Universidad en el año 2009, la característica principal de éste,
es que define un modelo de enseñanza centrada en el alumno a través del constructivismo y
pensamiento crítico, además de la armonización del currículo a través de un enfoque en
competencias.
En cada una de estas áreas prioritarias, la Universidad de Atacama en forma independiente
viene realizando actividades de distinta naturaleza. En la Minería, nuestra Casa de Estudios
tiene presencia regional, nacional e internacional en la colocación o posicionamiento de
nuestros exalumnos en destacados puestos de responsabilidad empresarial; realizamos
asistencias técnicas en el ámbito de la minería metalurgista a las más destacadas empresas
mineras de la región y del país; celebramos convenios de pasantías y prácticas con dichas
empresas, sumándolas al proceso de formación profesional de nuestros estudiantes. A su
vez, integramos a los más distinguidos gerentes de empresas mineras del país, además de
políticos y empresarios connotados de la región, en el funcionamiento y toma de decisiones
políticas universitarias de la Casa de Estudios pública de Atacama, especialmente en la
conformación del cuerpo colegiado más importante de la universidad, la Honorable Junta
Directiva; la Facultad de Ingeniería gestiona y ejecuta un número considerable de programas
especiales en horarios vespertinos, satisfaciendo las necesidades e intereses de formación
continua de profesionales de la región, cumpliendo así con el deber de posibilitar una real
movilidad social de estos grupos; nuestros estudiantes y académicos participan activamente
en la organización de seminarios, conferencias y congresos de la disciplina en forma
periódica; carreras de reciente formación como es el caso de Geología, tiene ya un indiscutido
reconocimiento de excelencia en el país y la región,
Departamentos académicos y sus
autoridades académicas han logrado establecer vínculos con el medio nacional e
internacional, en la ejecución de proyectos de interés regional o en la ejecución de acuerdos
interinstitucionales con distinguidas universidades europeas, principalmente alemanas,
austriacas y holandesa además de otras universidades del resto del mundo convenidas a
través de CRUCH y el CUECH donde se han desarrollado proyectos que involucran a todas
las Universidades Estatales, tampoco queremos dejar de lado los convenios de cooperación
mutua con Universidades de la región como es el caso de Perú, Bolivia y Argentina.
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2.1.4 Aporte Científico y Cultural a la Región
La Universidad de Atacama declara a la sociedad, en su misión, su rol científico y sociocultural principalmente en la tercera región, donde desarrolla una importante actividad en
estas materias. Por lo anterior cabe mencionar la labor que realiza la Universidad de Atacama
a través del Centro de Desarrollo Sustentable de Atacama (CRIDESAT), Centro que fue
fundado en el año 2008 con
aportes de Conicyt, Gobierno Regional de Atacama y
Universidad de Atacama, inyectando las instituciones nombradas con anterioridad recursos
de diferente índole, así también en sus estatutos obliga la participación de éstas en el
directorio del CRIDESAT.
Este Centro, actualmente, contribuye con su participación en proyectos de interés regional
basado en cuatro ejes, que se relacionan con sustentabilidad
medioambiental, desde
productividad en zonas áridas, componentes de flora y fauna, hasta pasivos ambientales
mineros presentes en la región. Cabe destacar desde el año 2010 a la fecha este centro se
ha adjudicado 44 proyectos aproximadamente, además, de 13 publicaciones ISI y 7
publicaciones Scielo. (ANEXO 1, PROYECTOS CRIDESAT).
CRIDESAT para su desarrollo debe obtener recursos a través de participaciones en proyectos
concursables, proyectos conjuntos con otros centros e instituciones, proyectos con actores
sociales (sindicatos, Organizaciones no Gubernamentales).
El centro, CRIDESAT, se ubica en el interior de la casa central de la Universidad, donde goza
de infraestructura, servicios generales y recurso humano que la Universidad proporciona,
más las contrataciones a honorarios de personal calificado necesario para la realización de los
proyectos. Actualmente participa en todas sus actividades con el RUT de la universidad, por lo
tanto no es una institución relacionada, debiendo asumir sus aspectos financieros la
Universidad.
Del mismo modo el Instituto de Investigaciones Tecnológicas (IDITEC) es el Instituto
encargado de investigar con, y a las empresas de la zona, todo aspecto necesario para la
toma de decisiones en sus respectivas faenas, por ejemplo, estados de saturación del agua,
determinación de leyes de los compuestos minerales, diferentes pruebas de lixiviación
principalmente en columnas, porcentajes granulométricos, etc. Al igual que CRIDESAT, éste
participa de todas sus actividades con el RUT de la universidad debiéndose su administración
a la UDA.
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El recientemente creado Instituto de Investigación en Ciencias Sociales y Educación al interior
de la Facultad de Humanidades y Educación con fecha 9 de enero de 2013 viene a cubrir el
área de las ciencias sociales con propósitos científicos investigativos (así cabe destacar su
actual proyecto sobre la momia de atacama en interacción con empresas de la región).
En el área del derecho y trabajo social, se desarrolla un proyecto, a través del Fondo de
Innovación a la Competitividad relacionado con un Observatorio del Empleo.
Con el firme propósito de cumplir con su misión de compromiso científico regional la
Universidad ha presentado para el año actual, 25 proyectos FIAC, el desarrollo de estos
proyectos será de ejecución propia y/o conjunta con instituciones de la región, superando
ampliamente la producción de años anteriores.
El Centro Cultural Caldera, se encarga de la interacción entre la comunidad y la cultura en esa
ciudad, en este Centro se realizan exposiciones de pinturas, artesanía, además de una rica
relación
con
el museo natural (cementerio natural de ballenas y tiburones)
de la
municipalidad de Caldera.
La universidad posee un importante patrimonio cultural dentro de su casa central como el
Palacete Viña de Cristo (patrimonio nacional), la primera locomotora a vapor en Chile que se
desplazó entre Caldera y Monte Amargo, así como un importante museo mineralógico que
posee una exclusiva y reconocida colección de minerales y rocas en general así destacamos
las únicas muestras de Rosicler de Plata extraídas de las entrañas de las minas del mineral
de Chañarcillo. Estas exclusividades culturales son circuito obligado de los turistas que visitan
la ciudad La UDA sale a la comunidad cultural de Copiapó y el país a través de expresiones
musicales con grupo de Tunas, Coro de Cámara, Grupo Folclórico UDA, todos ellos
financiados en su mayor parte de su presupuesto por la UDA
para la adquisición de
instrumentos, implementación y presentaciones nacionales e internacionales, caso de las
Tunas.
Por otro lado la Universidad logra impartir un importante número de programas de educación
continua, cuyos principales alumnos son profesionales de nivel técnico, egresados de liceos
técnicos como de institutos o centros de formación técnica, así la UDA logra reproducir uno
de los principales propósitos de una Universidad estatal como es la movilidad social en esta
región.
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La labor social de la Institución continua a través de la participación en diferentes mesas de
trabajo y comisiones
necesarias para la comunidad e instituciones gubernamentales,
(discapacitados, deportiva, consejo de la cultura, museos regionales, Corporación de la
Producción de Atacama, CORPROA que aglutina a más del 80% de las medianas y grandes
empresas mineras y otras razones sociales) de la cual somos socios fundadores,
Gendarmería, otros), que de alguna manera requieren del conocimiento y opinión de una
institución de educación superior en la toma de decisiones, organización de eventos y
patrocinios educacionales.
La universidad el año 1993 Creó la Fundación Universidad de Atacama FUNDAC, sin fines
de lucro, cuyo propósito es velar por la enseñanza de calidad a través de la administración
del establecimiento educacional secundario, Escuela Técnica Profesional, heredera de la
antigua escuela de artes y oficio que posteriormente se llamó Grado Técnico Profesional y
siempre ha estado ligada a la administración de la Universidad de Atacama.
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2.1.5 La calidad en la Universidad de Atacama
La calidad en la
Universidad de Atacama plantea dentro de su misión, visión y plan
estratégico un firme compromiso con la calidad en la educación, vinculación con el medio e
investigación, los esfuerzos de la dirección superior en los ejes anteriormente mencionados
han logrado resultados positivos en la medida que las gestiones se han podido realizar, así lo
demuestra la publicación del mercurio del año 2012 con fuentes citadas del SIES donde la
UDA se establece como la primera universidad del área docente del país, en el gráfico 1 se
observa que dicha institución obtiene una puntuación de 44,27% con respecto a las otras
instituciones, además de subir considerablemente dentro del ranking del Cruch escalando
desde el lugar 25 del año 2010 al lugar 17 el año 2012, en la gráfico 2 sin lugar a dudas los
resultados avalan nuestro compromiso con la calidad.
Los recientes reconocimientos por parte de la Asociación Brasileña de Incentivo a la Calidad
(ABIQUA) atestiguan en cierta medida los esfuerzos realizados por nuestra casa de estudios
en términos de calidad.
El importante porcentaje de profesionales 89% que ejercen su labor profesional en sus
respectivas carreras ya sea en minería, salud, educación, derecho y a nivel técnico, en todas
las ubicaciones o puestos en sus respectivas empresas, contribuyen a creer que realizamos
seriamente
nuestro
rol
de
universidad
estatal
con
énfasis
en
la
calidad
Las recientes evaluaciones realizadas por la UDA a nuestros académicos, con la cual
entregamos la dirección en la que se deben enfocar los académicos sumado al estudio sobre
la real carga académica de estos han permitido optimizar el recurso humano académico
dentro de la universidad, la implementación de tecnología en procesos administrativos que
permiten automatizar procesos de gestión de contabilidad, finanzas, abastecimiento y
recursos humanos así como la automatización del proceso académico que involucra matricula
en línea, cuenta corriente alumnos, notas, material de estudio, becas alumnos, nuevo sitio
web institucional y la próxima implementación de la homogeneización de todas las páginas de
las diferentes decanaturas
y departamentos profesionales a un determinado diseño base
ayudan a enfocar nuestro accionar con calidad Hacia nuestros estudiantes.
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Sin lugar a dudas reconocimos nuestra debilidad en infraestructura, por eso enfatizamos una
gran inversión en bienes inmuebles para el apoyo de las unidades que sus requerimientos
eran inobjetables, queremos que nuestros alumnos reconozcan un buen estándar en
laboratorios, salas de clases, sitios de estudios, si pretendemos que el aprendizaje sea
centrado en ellos.
El apoyo al cuerpo académico direccionado al establecimiento de estándares de la calidad se
refleja en la creación del proyecto en su momento y consolidación como unidad del Centro de
Mejoramiento Docente CMD, cuya misión es consolidar a los académicos en temas de
evaluación, Tics, métodos de enseñanza y otros asociados al mejor entendimientos de los
alumnos, además el CMD debe liderar el subproceso de armonización curricular a través del
mejoramiento continuo curricular en el establecimiento de los perfiles, mallas y contenidos
programáticos con un enfoque en competencias.
El apoyo hacia los estudiantes con el objeto de mejorar considerablemente los indicadores
de deserción, permanencia y retención se establece mediante el proyecto y también
consolidación como unidad del Centro Tecnológico de Aprendizaje, CTA, que da cuenta de
los sistemas y métodos de nivelación a que se someterán los estudiantes de los distintos
niveles correspondientes a sus respectivas especialidades. Esto con profesionales en el área
de la sicología, ciencias básicas, educación, psicopedagogía, vinculados a las distintas
unidades académicas de la UDA.
La posibilidad cierta de poner en marcha los convenios, debido a la confianza de
universidades extranjeras como Freiberg de Alemania y el instituto de aguas con la UNESCO
de Holanda,
para la realización de postgrados Conjuntos, da muestra de nuestro quehacer
con calidad y seriedad, así como el convenio con el gobierno de Alemania para la creación de
un centro de excelencia llamado Casimiro Domeyko en el que además participaran otras dos
universidades chilenas.
Otros postgrados basados en el nuevo reglamento de postgrados UDA, se encuentran en
ejecución, específicamente dos magister en el área informática están desarrollándose con
profesores propios (doctores) y extranjeros ( doctores españoles y brasileños) y un magister
en el área del derecho de minas y aguas que viene a reflotar nuestro instituto de minas y
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aguas, vale hacer notar que estos postgrados son sustentados con fondos de innovación a la
competitividad y tienen una gran aceptación entre quienes participan de estas disciplinas
Nuestro próximo esfuerzo como institución
radicará en la formalización con políticas claras
para el eje de la investigación, a pesar que las primeras semillas se encuentran engendradas
con algunas políticas anteriores, debemos pensar que estas en cierta medida carecen de
actualización, falta reforzar los principios de calidad y sustentabilidad, falta por ejemplo
definir si estaremos en la investigación pura y /o investigación aplicada. además de otras
políticas por definir.
. Fuente: SIES
Gráfico 1. Ranking Universidades Docentes
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Fuente: SIES
Gráfico 2. Ranking Universidades del CRUCH
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3. Proceso de acreditación anterior, ajustes y avances
3.1 Cumplimiento de las medidas de mejoramiento emanadas del proceso
anterior
Para dar cuenta de las observaciones del proceso de acreditación 2010-2013, se han extraído
del acuerdo de acreditación institucional N° 127, del 15 de diciembre del 2010, los siguientes
logros y debilidades en las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y finalmente,
Vinculación con el medio, respectivamente.
En el caso de los logros observados por los pares evaluadores se dará cuenta del cómo
mantenerlos y mejorarlos. Para el caso de las debilidades, se presentarán en diagramas de
causa efecto, en donde las debilidades (causas), se agruparan según los respectivos criterios
sometidos a evaluación y que representarán como impactan o afectan al área de evaluación
en cuestión.
3.1.1
Área de Gestión Institucional
La tabla 1, indica los logros observados y los ajustes que la institución realiza para mantener
dicha observación en el área de Gestión Institucional.
Tabla 1. Logros y Ajustes para el área de la Gestión Institucional
Logros
La
Universidad
de
Ajustes
Atacama
tiene
Para fortalecer esta observación, se ha
claramente definidos los propósitos, los
implementado un sistema de monitoreo del
cuales se encuentran alineados con el
PDE a través de una herramienta de tipo
plan estratégico.
BPM llamado Nimbus Control
Se ha comenzado a trabajar en el nuevo PDE
2014-2018
La institución cuenta con una estructura
En este sentido, se han fortalecido las
organizacional que se ha ido adecuando al
direcciones de reciente creación, integrando
desarrollo institucional
analistas a los equipos de trabajo, como es el
caso de la DAC, Dirección de Docencia de
Pregrado y en la Dirección de Planificación e
Inversiones
La universidad creó recientemente una
Esta
unidad
reúne
las
iniciativas
de
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unidad para realizar funciones de análisis
mantención y recolección de información de
institucional
la Institución y del medio externo. Para ello se
apoya en software orientado a la colección y
análisis de información adquirido con este fin
específico. Es una unidad estratégica y
depende de la Dirección de Planificación. Se
apoya en las otras Direcciones (Pregrado,
DAF y DAC)
La institución demuestra capacidad para
Existen varias instancias en las cuales se
realizar un diagnóstico de las condiciones
realiza diagnóstico. La información básica se
del medio externo e interno.
recopila en las siguientes unidades:
LA información académica se recopila a
través de la Dirección de Pregrado quién
coordina con la Secretaría de estudios y el
Centro de Computación los requerimientos
(Mineduc, acreditación, Sies, Ingresa, etc).
La información financiera se coordina con la
Dirección de Administración y Finanzas
La información del medio externo se coordina
a través de la Decru.
Con estas fuentes oficiales de información,
las
Direcciones,
Departamentos
diagnósticos
Facultados
Académicos
de
acuerdo
realizan
a
yo
sus
sus
requerimientos.
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Debilidades:
A continuación, en la ilustración siguiente, se presentan las debilidades observadas en
el acuerdo de acreditación en el Área de Gestión Institucional:
DEBILIDADES DETECTADAS PARES EVALUADORES ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL (2010-2013) AREA GESTIÓN INSTITUCIONAL
Planificación, Ejecución y Control de los Recursos Materiales
y Financieros de la Institución
Dado que la Universidad no muestra la
capacidad de generar excedentes en
forma permanente, los recursos
necesarios para implementar el Plan de
Desarrollo Estratégico (PDE) como el
nuevo Modelo Educativo (ME)
dependen en gran medida de fuentes
externas. Esto implica un grado de
vulnerabilidad de estos proyectos, ya
que su implementación no está
sustentada en fuentes de recursos
necesariamente bajo el control de la
Universidad.
Estructura y Organización Institucional
La operacionalización de los
propósitos y objetivos
institucionales es genérica y
transversales, tendiendo más a la
consecución de medios y
recursos estratégicos que al logro
de objetivos propiamente tales.
Del mismo modo, existe una
definición de áreas prioritarias de
desarrollo que no se encuentran
debidamente jerarquizadas.
El grado de
responsabilidad e
involucramiento de los
máximos organismos
colegiados,
especialmente la Junta
Directiva, debe ser
reforzado.
GESTIÓN INSTITUCIONAL
Existe un proceso de
instalación de capacitación de
gobierno y gestión
institucional de alta
envergadura, con muchos
procesos simultáneos, pero no
quedan claros los recursos
humanos y las capacidades de
coordinación que estos
procesos demandan (entre
planificación, análisis
institucional, finanzas y
aseguramiento de calidad).
Normas y Procedimientos Asociados a la Selección,
Contratación, Perfeccionamiento
y Evaluación del Personal
Ilustración 3. Debilidades detectadas en el área de Gestión Institucional
D1.- La operacionalización de los propósitos y objetivos institucionales es genérica y
transversales, tendiendo más a la consecución de medios y recursos estratégicos que al
logro de objetivos propiamente tales. Del mismo modo, existe una definición de áreas
prioritarias de desarrollo que no se encuentran debidamente jerarquizadas.
La Universidad en el periodo 2010-2013 ha operacionalizado su PDE, materializando planes
de inversiones anuales, sobre la base de las iniciativas estratégicas definidas en el PDE, y la
consecuente asignación de recursos (presupuesto estratégico) ambos aprobado por las altas
instancias Directivas de la Institución. Si bien la UDA en primera instancia define un PDE
enfocado en la obtención de recursos, la inversión en estos recursos se priorizan de acuerdo
TRADICIÓN + FUTURO
19
a las necesidades más urgentes de la Institución en materia de infraestructura, tecnología y
desarrollo docente. La política de inversiones de la UDA, enfocada en los recursos, se basa
en la obtención de activos tangibles e intangibles que sean los impulsores de procesos
académicos de excelencia, con los consecuentes resultados del quehacer académico.
D2.- El grado de responsabilidad e involucramiento de los máximos organismos
colegiados, especialmente la Junta Directiva, debe ser reforzado.
La dirección superior de la Universidad, ha definido un calendario de reuniones que facilita la
programación y consecuente asistencia de los directores de los cuerpos colegiados
especialmente la junta directiva, que cumpla con lo establecido en los estatutos de la
universidad, del mismo modo el trabajo directo con el Presidente de la Honorable Junta
directiva ha permitido la elaboración de las tablas con temas de relevancia estratégica para la
institución como son el proyecto de inversión, creación de nuevas orgánicas, revisión de
presupuesto e informes de auditoría, aprobación de carreras y temas de gestión en general.
D3.- Existe un proceso de instalación de capacitación de gobierno y gestión institucional de
alta envergadura, con muchos procesos simultáneos, pero no quedan claros los recursos
humanos y las capacidades de coordinación que estos procesos demandan (entre
planificación, análisis institucional, finanzas y aseguramiento de calidad).
La universidad realizó un levantamiento de los procesos más importantes de cada una de
estas direcciones, ello trajo como consecuencia la definición de funciones de cada una de
ellas, la incorporación de nuevo personal a la dirección de aseguramiento de la calidad y la
adscripción de la unidad de análisis institucional a la dirección de planificación e inversiones.
Por otra parte a partir del año 2011 los presupuestos
tanto estratégicos como de las
respectivas direcciones se distribuyen consensuadamente
y de acuerdo al programa
operativo anual, todas estas medidas han resuelto los problemas de coordinación y de
recursos humanos que se observaban en el proceso de instalación de capacitación de
gobierno y gestión institucional.
TRADICIÓN + FUTURO
20
D4.- Dado que la Universidad no muestra la capacidad de generar excedentes en forma
permanente, los recursos necesarios para implementar el Plan de Desarrollo Estratégico
(PDE) como el nuevo Modelo Educativo (ME) dependen en gran medida de fuentes
externas.
Esto implica un grado de vulnerabilidad de estos proyectos, ya que su
implementación no está sustentada en fuentes de recursos necesariamente bajo el control
de la Universidad.
De acuerdo a los resultados financieros demostrados por la Universidad, en el periodo 20082012, la Universidad demuestra capacidad de generar resultados operacionales positivos, ya
que en promedio los ingresos de la actividades docentes, deduciendo los egresos
operacionales de la institución muestran que en promedio la institución genera resultados
operacionales de 994 millones de pesos, que representa un 11% de los ingresos anuales
brutos generados en promedio durante los últimos cinco años.
Por otra parte, la política de diversificación de fuentes de ingresos implementada por la
Universidad, a partir del año 2011, ha permitido aumentar de manera importante los ingresos
y por ende los resultados no operacionales de la institución, que se explican principalmente
por arriendo de bienes inmuebles y rentas de inversiones financieras, que le permiten a la
universidad generar ingresos por aproximadamente 1.500 millones de pesos anuales, más
allá de las actividades de docencia, capacitación, investigación y extensión.
Finalmente, considerando el favorable escenario financiero de la institución, es posible
proyectar flujos de caja en un horizonte de cinco años, a partir del 2013, donde se programa
una inversión real de 14.000 millones de pesos, cuya fuente de financiamiento se encuentra
totalmente asegurada a partir de la venta de activos financieros que hoy se mantienen en
cartera, y que al cierre del ejercicio 2012 alcanzan los 25.174 millones de pesos.
F1.- La Universidad de Atacama tiene claramente definidos los propósitos, los cuales se
encuentran alineados con el plan estratégico.

Para fortalecer esta observación, se ha implementado un sistema de monitoreo del
PDE a través de una herramienta de tipo BPM (Bussines Process Management)
TRADICIÓN + FUTURO
21
llamado Nimbus Control, Spotfire que apoyará la toma de decisiones gráficamente
estas herramientas son manejadas por la DAC y direcciones superiores de la UDA.

Se ha comenzado a trabajar en el nuevo PDE 2015-2019, razón por la cual se han
comenzado las gestiones tendientes a licitar una consultoría externa que apoye dicho
proceso.

La UDA ha formulado separadamente los presupuestos estratégicos de los
presupuestos operacionales permitiendo la asignación de recursos a proyectos e
iniciativas alineados con el PDE. Se ha fortalecido la oficina de administración de
proyectos dependiente de la dirección de planificación incorporando nuevos
profesionales.

Se ha fortalecido la oficina de análisis institucional incorporando nuevos profesionales
que permiten un oportuno análisis del medio externo e interno de modo de informar la
toma de decisiones estratégicas.
F2.- La institución cuenta con una estructura organizacional que se ha ido adecuando al
desarrollo institucional.

En este sentido, se han fortalecido las direcciones de reciente creación, integrando
profesionales a los equipos de trabajo, como es el caso de la DAC, Dirección de
Docencia de Pregrado y en la Dirección de Planificación e Inversiones.

Se han creado en el marco del plan de desarrollo estratégico nuevas unidades como la
dirección de educación continua, centro de mejoramiento docente, centro tecnológico
de aprendizaje.

La Junta Directiva de la UDA ha aprobado la realización de un estudio encargado a
una consultoría externa tendiente evaluar y reformular la estructura orgánica de la
UDA acorde a la evolución del entorno del sistema de educación superior y al nuevo
plan de desarrollo estratégico
TRADICIÓN + FUTURO
22
F3.- La institución ha logrado equilibrar la operación financiera, solucionando los problemas
detectados en el área. Existen políticas formales y conocidas para el uso de infraestructura y
equipamiento. Asimismo, se han efectuado importantes inversiones en biblioteca y otros
recursos para la enseñanza, lo que ha mejorado las condiciones de docencia y de trabajo de
los estudiantes.

La UDA ha logrado mantener en el largo plazo, resultados operacionales positivos a
partir de un crecimiento acotado de la estructura de costo, y aumento de los ingresos
operacionales.

Para reforzar la posición financiera, la UDA se ha enfocado en la diversificación de sus
fuentes de ingresos, principalmente no operacionales, diversificación que se explica
por los ingresos obtenidos a partir de la renta de capitales mobiliarios y/o financieros, y
renta de capitales inmobiliarios (arriendo de derechos de agua).

Con el objetivo de mantener el liderazgo en la región, la Universidad mantiene un
fuerte plan de inversiones que fortalecen su infraestructura y equipamiento, queriendo
alcanzar en el período los 15 mil metros cuadrados construidos, cabe destacar que
dicho plan ha sido aprobado por la H. Junta Directiva y tiene estrecha relación con el
cumplimiento de los objetivos definidos en el PDE 2010-2014.
F4.- La institución ha logrado equilibrar la operación financiera, solucionando los problemas
detectados en el área. Existen políticas formales y conocidas para el uso de infraestructura
y equipamiento. Asimismo, se han efectuado importantes inversiones en biblioteca y otros
recursos para la enseñanza, lo que ha mejorado las condiciones de docencia y de trabajo
de los estudiantes.

La UDA ha logrado mantener en el largo plazo, resultados operacionales positivos a
partir de un crecimiento acotado de la estructura de costo, y aumento de los ingresos
operacionales.
TRADICIÓN + FUTURO
23

Para reforzar la posición financiera, la UDA se ha enfocado en la diversificación de sus
fuentes de ingresos, principalmente no operacionales, diversificación que se explica
por los ingresos obtenidos a partir de la renta de capitales mobiliarios y/o financieros, y
renta de capitales inmobiliarios (arriendo de derechos de agua).

Con el objetivo de mantener el liderazgo en la región, la Universidad mantiene un
fuerte plan de inversiones que fortalecen su infraestructura y equipamiento, queriendo
alcanzar en el período los 15 mil metros cuadrados construidos, cabe destacar que
dicho plan ha sido aprobado por la H. Junta Directiva y tiene estrecha relación con el
cumplimiento de los objetivos definidos en el PDE 2010-2014.
F5.- La universidad creó recientemente una unidad para realizar funciones de planificación
estratégica

En el continuo avance de nuestra misión, la Dirección de Planificación ha fortalecido
las funciones de control y seguimiento del PDE, implementando una unidad abocada al
monitoreo del PDE, la que cuenta con las herramientas adecuadas para realizar sus
funciones. En este sentido, además se dispondrá de recursos proveniente del fondo
de fortalecimiento de la UDA para
la incorporación de nuevos elementos de apoyo
tecnológico y capital humano para el cumplimiento de dichas funciones.
F6.- La institución demuestra capacidad para realizar un diagnóstico de las condiciones del
medio externo e interno.

El diagnostico que efectúa la institución de las condiciones del medio interno y externo
se ha fortalecido con la definición y aplicación de un proceso sistemático de
planificación y evaluación de las actividades de vinculación con el medio, que permite
retroalimentar los procesos de toma de decisiones, descrito en detalle en el área de
vinculación con el medio.

Las evaluaciones del medio, tanto interna como externas, se han fortalecido de
manera continua y sistemática, usando para ello la Unidad de Análisis Institucional, la
que se retroalimenta con unidades de apoyo del interior de nuestra Universidad y
exteriormente con la Red de Análisis de las universidades pertenecientes al CRUCH.
TRADICIÓN + FUTURO
24
3.1.2 Área de Docencia de Pregrado
La tabla 2 indica los logros observados y los ajustes que la institución realiza para mantener
dicha observación en el área de Docencia de Pregrado.
Tabla 2. Logros y Ajustes en el área de Docencia de Pregrado
Logros
Ajustes
En este sentido la universidad a través del
Centro de Mejoramiento Docente CMD ha
institucionalizado avances significativos en la
implementación del modelo educativo. En
efecto el CMD capacitó durante el año 20122013 a las 24 carreras de la universidad en la
La Universidad de Atacama tiene claridad en
sus objetivos formativos, lo cual se refleja en
la definición de un Modelo Educativo basado
en Competencias
definición de Perfil con enfoque basado en
Competencias, se dictaron 28 talleres con
175 asistentes. Al 54,7% de las carreras se
les ha validado el Perfil de Egreso. De un total
de
143
Académicos,
académicos
han
el
sido
37,8%
de
los
actualizados
en
conocimientos relacionados con el Perfil de
Egreso. El 78,3% de las carreras han
desarrollado una aproximación importante a
la
conversión
de
creditaje
en
créditos
transferibles (SCT).
La Universidad ha definido el perfil de ingreso
de sus estudiantes, identificando carencias y
deficiencias en su formación y desplegando
estratégicas
remediales
para
apoyar
el
progreso académico con diversos resultados,
destacando la aplicación de talleres de
reforzamiento de competencias genéricas
Para
fortalecer
y
homogenizar
los
rendimientos y la aplicación de medidas
remediales la institución ha instalado el
centro tecnológico de aprendizaje, cuyos
objetivos son nivelar competencias básicas
de entrada de estudiantes pertenecientes a
los primeros años y de prioritariamente los
pertenecientes a los Q1- Q2
La institución cuenta con estratégicas de
La aplicación permanente de la estrategia de
reclutamiento claras y transversales para
reclutamiento ha permitido aumentar desde
asegurar su dotación académica. Respecto a
un 38% a un 44% en el periodo comprendido
la dotación de planta a jornada completa, ésta
desde el año 2008 al 2012
se ha mantenido estable durante los últimos
Entre el periodo 2010 y 2012 la UDA ha
TRADICIÓN + FUTURO
25
años, aumentando la proporción de docentes
incorporado
post graduados gracias a sus políticas de
producto
perfeccionamiento,
perfeccionamiento
las
cuales
se
seis
nuevos
de
su
postgraduados
programa
académico
y
de
se
complementan con una política de calificación
encuentran en proceso de obtención del
académica
grado cuatro académicos magister y doctores
que
está
en
proceso
de
consolidación.
Con
el
objetivo
de
perfeccionar
los
mecanismos de evaluación de desempeño
académico la institución se encuentra en
proceso contratación de asesoría técnica que
concluya con un nuevo sistema de evaluación
y jerarquización académica.
La universidad exhibe tasas de retención que
han ido mejorando en los últimos años,
aunque estos resultados son disímiles en las
distintas unidades. Además, presenta mejoras
en sus puntajes de ingreso y aumento de
matrícula, resultados que deben consolidarse
en el futuro.
El
incremento
en
la
proporción
de
académicos con postgrado dentro de la planta
docente ha significado un fortalecimiento de
la investigación, lo cual se refleja en un
aumento importante de las publicaciones en
los últimos años
Con el propósito fortalecer la homogenización
estos resultados en todas las unidades, la
universidad ha encomendado dentro de uno
de sus objetivos
al
centro tecnológico de
aprendizaje como responsable de cumplir con
este propósito.
El
fortalecimiento
de
las
políticas
de
incentivos a las publicaciones así como las
políticas de reclutamiento,
jerarquización y
evaluación
personal
académico
ha
incremento
sostenido
del
permitido
del
un
número de publicaciones indexadas en el
periodo 2010-2012
TRADICIÓN + FUTURO
26
Debilidades:
A continuación, en la ilustración 4 se presentan las debilidades observadas en el acuerdo de
acreditación en el Área de Docencia de Pregrado:
DEBILIDADES DETECTADAS PARES EVALUADORES ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL (2010-2013) AREA DOCENCIA DE PREGRADO
Proceso de Enseñanza
Diseño y Provisión de
Carreras y Pogramas
Los procesos de
retroalimentación de
los planes de
formación y de los
perfiles de egreso son
disímiles entre los
diferentes programas
académicos, y no son
sistemáticos en la
Institución.
La implementación de los
programas y acciones remediales
(cursos, talleres, jefes de cohorte)
son disímiles entre las diferentes
unidades y sin evaluaciones de
impacto correspondientes.
DOCENCIA DE PREGRADO
El proceso de calificación
académica está en una
etapa inicial de
implementación, lo que no
permite observar aún su
impacto en el
mejoramiento académico.
Si bien se constata la existencia de una
estrategia de Perfeccionamiento docente
en aspectos pedagógicos, focalizados
en los aprendizajes de los alumnos, falta
asumir este proceso con mayor
intensidad si se pretenden lograr los
objetivos del Modelo Educativo.
Esfuerzo que se debe concentrar tanto
con profesores de jornada completa
como con jornada parcial.
Si bien es posible
visualizar un plan de
inversión en
equipamientos
orientados a la
formación de pregrado,
el desarrollo en este
aspecto de las distintas
Facultades es desigual.
Si bien se existe un
incremento relativo en las
investigaciones y
publicaciones, no hay
evidencia del impacto de
estas en la docencia.
Dotación Académica
La dotación de
docentes con jornada,
en relación al número
de estudiantes, podría
resultar insuficiente al
momento de
implementar el nuevo
modelo educativo.
Estudiantes
La universidad no cuenta con una
estructura apropiada para atender
y fomentar la participación y vida
estudiantil en diferentes ámbitos,
lo que se observa por un bajo
involucramiento estudiantil, lo que
podría afectar al logro del sello
que se pretende alcanzar
Ilustración 4. Debilidades detectadas en el área de Docencia de Pregrado
Se puede apreciar los ajustes y metas establecidas para cumplir con las debilidades
detectadas por los pares evaluadores.
D1.- Los procesos de retroalimentación de los planes de formación y de los perfiles de egreso
son disímiles entre los diferentes programas académicos, y no son sistemáticos en la
Institución.
La institución ha formalizado a través de un proceso único y en conjunto con
las unidades
académicas la revisión de perfiles de egreso, proceso liderado por la vicerrectoría académica
y operacionalizado por el centro de mejoramiento docente, ello ha permitido que en la
actualidad el cien por cien de los perfiles de egreso de las carreras de la UDA se encuentren
finiquitados.
En relación a los planes de formación actualmente se encuentra vigente la
contratación de un experto que asesora en la reformulación de los programas de ingeniería de
TRADICIÓN + FUTURO
27
acorde con el perfil enfocado en competencia, estimando en esta labor por ejemplo el número
de años de duración de las carreras y sistema de créditos transferibles. (Decreto N° 180/
2008).
D2.- La implementación de los programas y acciones remediales (cursos, talleres, jefes de
cohorte) son disímiles entre las diferentes unidades y sin evaluaciones de impacto
correspondientes.
Para
absorber
esta debilidad se ha creado el Centro Tecnológico del Aprendizaje,
dependiente de la Vice-Rectoría Académica
cuya función es mejorar el rendimiento
académicos y disminuir la deserción de los estudiantes de los primeros años,
fundamentalmente los que provienen de los primeros y segundo quintiles, favoreciendo el
desarrollo de competencias necesarias para afrontar de mejor forma los desafíos de la
integración a la vida universitaria, las exigencias académicas de primer año y la inserción
laboral. A través del CTA, se impulsara el autoaprendizaje basado en nuevas tecnologías
informáticas, el desarrollo e implementación de modelo de gestión institucional permanente,
mejoramiento significativamente de la retención de los estudiantes sobre todo los de primer
año, además, mejorar los niveles de aprobación de asignaturas y la titulación oportuna en las
carreras de Universidad de Atacama.
En el CTA-UDA, se realizarán intervenciones, tanto a estudiantes como a docentes,
orientadas a facilitar la inserción socio-académica de los estudiantes, proveyéndolos de
herramientas que les permitan mejorar el rendimiento académico.
D3.- Si bien es posible visualizar un plan de inversión en equipamientos orientados a la
formación de pregrado, el desarrollo en este aspecto de las distintas Facultades es desigual.
A partir del año 2012, la Institución ha implementado un proceso de formulación de
presupuesto operacional de las unidades académicas, donde el presupuesto de cada unidad
se construye a partir de una propuesta de las mismas unidades, en que se levantan las
necesidades de inversiones alineadas con el plan de desarrollo estratégico de la universidad.
Este proceso ha permitido asignar recursos financieros atendiendo a los requerimientos de las
unidades, sobre todo en lo referido a compras de maquinarias y equipos menores. Además, el
proceso de formulación del presupuesto estratégico de la universidad está basado en los
propósitos e iniciativas plasmadas en el plan de desarrollo estratégico institucional.
TRADICIÓN + FUTURO
28
Específicamente en lo que se refiere al crecimiento y mejoramiento desigual en la
infraestructura y equipamiento entre las distintas facultades, se debe señalar que los planes
de inversión aprobados para los años 2011 en adelante ha tenido en cuenta esta debilidad,
canalizando la mayor parte de los recursos a aquellas unidades que mostraban mayor
necesidad de mejoramiento.
La tabla 3 a continuación muestra los recursos asignados por unidad académica, donde los
volúmenes invertidos dejan evidencia de la priorización de las necesidades de mejoramiento.
Facultad
Tabla 3. Recursos asignados por unidades académicas
Proyectos
Presupuesto
Humanidades
Construcción edificio Facultad
y Educación
de Humanidades y Educación.
Ingeniería
Ingeniería
Construcción
edificio
Departamento Metalurgia
Remodelación
edificio
Departamento
Ingeniería
Estado
1.500.000.000
En desarrollo
1.200.000.000
En desarrollo
400.000.000
En desarrollo
400.000.000
En desarrollo
400.000.000
En desarrollo
364.892.070
Finalizado
364.858.658
Finalizado
Informática
Ingeniería
Instituto Tecnológico
Remodelación
Departamento de Matemáticas.
Construcción
Construcción
y Educación
Deportivos
Ciencias Jurídicas
Ingeniería
Ingeniería
laboratorios
Instituto Tecnológico
Humanidades
Ciencias Naturales
edificio
Construcción
de
Campos
laboratorios
Facultad de Ciencias Naturales
Remodelación edificio Facultad
de Ciencias Jurídicas y Sociales
Terminación
edificio
Departamento de Minas.
Remodelación
edificio
Departamento de Geología.
327.793.692
254.950.000
118.994.000
Finalizado
Finalizado
Finalizado
5.331.488.420
Total proyectos
TRADICIÓN + FUTURO
29
D4.- Si bien se constata la existencia de una estrategia de Perfeccionamiento docente en
aspectos pedagógicos, focalizados en los aprendizajes de los alumnos, falta asumir este
proceso con mayor intensidad si se pretenden lograr los objetivos del Modelo Educativo.
Esfuerzo que se debe concentrar tanto con profesores de jornada completa como con jornada
parcial.
La universidad a través del centro de mejoramiento docente CMD, ha implementado una
estrategia sistemática de perfeccionamiento en aspectos pedagógicos, así entre los periodos
2010-2012 dicho centro ha impartido un total de 28 talleres- seminarios focalizados en el
ámbito de la renovación curricular como por ejemplo, estrategia metodológica, evaluación de
los aprendizaje en educación superior, uso de Tic’s en docencia, capacitación en plataformas
e-learning, entre otras.
Dichos programas de actualización y perfeccionamiento han sido impartidos tanto a
profesores de jornada completa, jornada parcial y honorarios, cubriendo un total de 175
académicos.
D5.- El proceso de calificación académica está en una etapa inicial de implementación, lo que
no permite observar aún su impacto en el mejoramiento académico
Es necesario destacar que el proceso se ha realizado en forma sistemática desde su
implementación a partir del año 2010, en el cual se ha evaluado a 100% de los académicos
pertenecientes a la planta y a contrata. Es necesario hacer presente que las referidas
evaluaciones han permitido ratificar la calidad del cuerpo académico de la institución y en
consecuencia la pertinencia de los procesos de reclutamiento y selección de personal en
efecto, la generalidad del personal académico han sido evaluados en listas uno y dos.
Se ha comprobado que a partir de la implementación de los procesos de evaluación se ha
producido un aumento de la participación de académicos en la organización y participación en
actuaciones que son evaluadas por el instrumento en cuestión, tales como vinculación con el
medio, publicaciones, participación y organización de eventos académico y científicos,
TRADICIÓN + FUTURO
30
perfeccionamiento docente, organización y participación en programas de postgrado, entre
otros.
Todas estas actividades se encuentran debidamente detalladas y respaldadas en el cuerpo de
este informe.
D6.- La dotación de docentes con jornada, en relación al número de estudiantes, podría
resultar insuficiente al momento de implementar el nuevo modelo educativo.
El modelo educativo de la institución propugna a través de sus lineamientos que los procesos
están “centrados en el alumno” por tal motivo, progresivamente los académicos han sido
habilitados en estrategias metodológicas que permitan dar respuesta a esta declaración.
Además, muchos académicos deben multiplicar sus responsabilidades en lo que concierne a
la docencia, investigación y extensión universitaria. No obstante la administración actual ha
considerado pertinente invertir tiempo y logística en cuestiones propias al modelo educativo
institucional. A su vez se ha incrementado la planta académica (jornada parcial honorarios) lo
que avizora un tratamiento de los contenidos disciplinares a través de estrategia metodológica
centrada en el estudiante. Es necesario destacar que el crecimiento del número académicos
contratados por unidades da respuesta a las necesidades de renovación curricular, atendido
el estado en que se encuentra la operacionalización de dicho modelo. Esto, sin perjuicio que a
requerimiento de las unidades académicas se incorporan recursos en sus presupuestos
anuales para atender las necesidades de carga docente de académicos con respecto a la
contratación de personal
en calidad de planta o a contrata para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos asociados a la innovación metodológica.
D7.- Si bien se existe un incremento relativo en las investigaciones y publicaciones, no hay
evidencia del impacto de estas en la docencia.
El Modelo Educativo de la Universidad de Atacama asigna a la investigación científica que
desarrollan sus académicos el importante rol básico de nutrir y actualizar los contenidos
disciplinarios de las carreras que imparte. (2010: 22).
La docencia se describe como actividad que promueve conocimientos, es importante y
trascendente en el proceso de construcción y acumulación de saberes. Por otra parte, la
investigación representa un proceso sistemático de organización y comprensión del
TRADICIÓN + FUTURO
31
conocimiento, lo cual permite dar respuesta a los problemas con criterio científico. Cuando se
produce la inter-relación entre ambas partes y estas permiten fortalecer la formación inicial,
sin duda alguna el vínculo docencia-investigación ha sido concretado.
Lo consustancial al vínculo se relaciona con el incremento de la masa crítica, concretado en
las posibilidades que tienen los académicos de sociabilizar sus experiencias de investigación
y el impacto en la capacidad de pensar de los estudiantes. De acuerdo a esto, se concibe el
acto educativo no solo como una mera transmisión de conocimientos, sino que representa la
instancia durante la formación que puede fortalecer el pensamiento crítico.
Capacitar al futuro profesional para enfrentar los cambios y las necesidades actuales de
acuerdo al enfoque pedagógico que propugna el modelo educativo, implica que la formación
inicial debe favorecer las instancias que permitan el desarrollo del pensamiento crítico, evaluar
y emitir juicios de valor respecto a la realidad, de tal manera de estar más preparado para el
futuro. Resulta necesario, comprometer a los estudiantes en las actividades de investigación.
De esta manera, el cuestionamiento por parte de los estudiantes, favorece a su vez el
desarrollo académico. Cuando los estudiantes escriben respecto a las investigaciones de los
docentes -sin duda alguna- se favorece el cuestionamiento y el razonamiento epistemológico.
Vínculo Investigación Científica-Docencia en la UDA
Contenido
Investigación Científica
Objeto de Estudio
Búsqueda
Conocimiento
Aplicación
Objeto de Enseñanza
Docencia de Pregrado
Contenido
TRADICIÓN + FUTURO
32
En este diagrama se describe el proceso de vinculación docencia e investigación científica
que se lleva a cabo en la Universidad de Atacama. En este se puede apreciar que el vínculo
se establece a través de algunas acciones intelectuales que presentan validez instrumental
asociadas a la búsqueda y aplicación del conocimiento. Esto último asociado al esto, cuestión
o contenido disciplinar, el cual es desarrollado durante la investigación científica como objeto
de estudio y durante la docencia como objeto de enseñanza. A su vez, tanto las acciones
como las inter-relaciones permiten la construcción y reconstrucción del nuevo conocimiento.
Evidencias que atestiguan el vínculo
El vínculo docencia-investigación durante el tránsito de la formación inicial, se concreta
cuando se aprecia lo siguiente:

Los estudiantes en formación como profesionales aplican in situ las directrices dadas
por los académicos y a su vez estas provienen como resultados de investigaciones
científicas.

Los académicos han considerado en los programas de asignatura contenidos en
correspondencia con sus investigaciones científicas.

Los estudiantes frente a la necesidad de búsqueda y aplicación de conocimientos han
sido habilitados por los académicos en el método científico.

La utilización de los productos emanados del desarrollo de investigaciones científicas
han permitido hacer más aprehensible el objeto de enseñanza.

Se enseñan procedimientos y técnicas para recolectar, procesar e interpretar
información.

Se involucra al estudiante en el proceso investigativo llevado a cabo por el académico.
Ejemplos de lo anterior:
-
Seminarios de innovación
-
Charlas de los doctores en las distintas especialidades a los alumnos
Anexo B-31 (Listado de Charlas Nacionales e Internacionales 2008-2012, Pregrado)
TRADICIÓN + FUTURO
33
D8.- La universidad no cuenta con una estructura apropiada para atender y fomentar la
participación y vida estudiantil en diferentes ámbitos, lo que se observa por un bajo
involucramiento estudiantil, lo que podría afectar al logro del sello que se pretende alcanzar
La Universidad considera que el proceso de formación inicial, no solo comprende el desarrollo
de saberes asociados a cada disciplina. Por tanto se reconoce la importancia de los procesos
mediatizadores asociados al comportamiento y a la socialización de los futuros profesionales.
Esto permite una formación integral en la que se considera todos los ámbitos del desarrollo.
De acuerdo a esto, la institución, a partir del año 2011 coincidiendo con el cambio del
gobierno universitario, ha establecido relaciones con los estudiantes sobre la base de una
comunicación frontal y abierta.
La Universidad se ha comprometido con las inquietudes y necesidades de sus alumnos,
llevando a cabo iniciativas tales como:

Financiamiento de la asistencia de representantes estudiantiles a reuniones de
CONFECH. Montos anuales $1.500.000.-

Financiamiento de actividades de esparcimiento, especialmente celebraciones de
semana mechona. $5.000.000.- anuales.

Asignación de presupuesto al centro de responsabilidad correspondiente la Federación
de Estudiantes. Presupuesto anual mente $6.000.000.-

Implementación de proyectos de inversión que apoyan el cumplimiento de objetivos
relacionados con el aumento del bienestar de los estudiantes (construcción de casino,
iluminación de campus, pavimentación de estacionamientos, arborización, entre otros)
Tabla 4. Listado de proyectos ejecutados
Proyectos ejecutados
Monto en pesos
Iluminación Led campus Paulino
Estado
86.764.090
Finalizado
Estacionamientos.
195.990.620
Finalizado
Construcción casino área sur
370.320.589
Finalizado
Pavimentación caminos
171.497.088
Finalizado
Remodelación internados
73.578.000
Finalizado
del Barrio y Rómulo J. Peña.
TRADICIÓN + FUTURO
34

Se proyectan planes de inversión en consonancia con el bienestar estudiantil.
Detallados en la tabla siguiente :
Tabla 5. Planes de inversión Bienestar Estudiantil
Proyecto
Monto en pesos
Inicio
Construcción edificio
multipropósito.
1.500.000.000
Agosto de 2013
300.000.000
Diciembre 2013
Mejoramiento espacios
comunes.

Incremento sustantivo de recursos y planes destinados al desarrollo de actividades
culturales, físicas, deportivas y recreativas. Para esto se crea la oficina de
coordinación de actividades deportivas y recreativas, asignándole presupuesto para el
año 2012 por $77.461.000.
3.1.3 Vinculación con Medio
La tabla 6, indica los logros observados y los ajustes que la institución realiza para mantener
dicha observación en el área de Vinculación con el Medio.
Tabla 6. Logros y Ajustes del Área de Vinculación con el Medio
Logros
Ajustes
La universidad ha identificado ejes de
La Universidad ha fortalecido su proceso de
desarrollo de la vinculación con el medio
vinculación
que
oferta
formalización de las definiciones, políticas y
académica impartida, avanzando hacia la
mecanismos para la vinculación con el medio.
formalización de sus actividades en esta
Ver Res. Exta. N° 164 (2011) y Res. Exta. N°
área
280 (2012).
son
coherentes
con
la
La
con
Universidad
el
ha
medio
mediante
definido
un
la
proceso
sistemático de planificación de actividades de
vinculación con el medio de las
unidades
académicas, que incluye un proceso de
autoevaluación
de
las
unidades,
una
evaluación por Facultad o Instituto y una
evaluación
de
Dirección
Superior.
Este
proceso sistemático y socializado ha sido
utilizado los años 2011 y 2012, y ha permitido
mejorar el sistema de registro de actividades y
TRADICIÓN + FUTURO
35
retroalimentar a la institución en sus procesos
de toma de decisión.
La Universidad ha fortalecido este logro definiendo
en sus políticas de vinculación con el medio la
“Política de Vinculación con Instituciones Públicas
y Privadas” en Res. Exta. N° 164 (2011) y Res.
Exta. N° 280 (2012). Esta política Vincularse
activamente con instituciones públicas y privadas
a través de la administración central y de las
unidades académicas, para captar y colaborar con
las demandas del medio y retroalimentar el actuar
universitario.
La Universidad mantiene vigentes y potencia las
representaciones de Directivos y académicos en
La universidad participa en un conjunto de
organizaciones a través de las cuales se
busca una relación explícita y orgánica con el
medio relevante en las áreas de interés
estratégico.
Es
destacable
el
esfuerzo
institucional de alinear el Plan de Desarrollo
Estratégico con los lineamientos del Plan de
Desarrollo Estratégico Regional y buscar
alianzas con el gobierno de la región
diversas
actividades
instancias
públicas
y
privadas, tales como mesas, consejos consultivos
o redes universitarias. Ver Anexo 8.1.- Vinculación
2010, 2011 y 2012.
La ha desarrollado entre los años 2010 y 2012 un
total de 3045 actividades de vinculación con el
medio reafirman el compromiso de la institución de
influir en su entorno. Ver Anexo 8.1.- Vinculación
2010, 2011 y 2012.
La Casa de Estudios en el marco del cumplimiento
de su Plan de Desarrollo Estratégico y el Plan de
Desarrollo Estratégico Regional ha asumido el
desafío de llevar adelante variadas iniciativas
relacionadas a las problemáticas regionales, entre
las que se destaca: a) Plan de Inversiones 2010 –
2014, que busca dotar a la Universidad de todos
los recursos necesarios para asumir el Desarrollo
de su plan estratégico y la formación del capital
humano que requiere la Región por su elevado
crecimiento proyectado; b) Potenciar y asumir
parte importante del financiamiento del Centro
Regional
de
Investigación
y
Desarrollo
TRADICIÓN + FUTURO
36
Sustentable de Atacama (CRIDESAT), para dotar
la
Región
de
un
centro
que
potencie
la
investigación aplicada a problemáticas regionales;
c)Proyecto de reposición de 63 salas de clases,
casino y aula magna, financiado por el Fondo
Nacional de Desarrollo regional (FNDR); y d)
Proyecto de Continuidad de alumnos de la
Universidad del Mar de la sede regional, para
resolver
sus
problemas
de
continuidad
de
estudios, entre otros.
La Universidad ha seguido fortaleciendo los
recursos financieros y técnicos destinados al
apoyo de las actividades de vinculación con el
medio. De esta forma se puede resaltar el
importante incremento en el presupuesto de
operación otorgado a la Dirección de Extensión,
Comunicaciones
y
Relaciones
Universitarias
(DECRU) los años 2011 y 2012, que han permitido
aumentar el personal de apoyo a las actividades
de Vinculación,
de
la inversión en equipamiento
Se evidencia que la institución ha reforzado
técnico
computación,
amplificación,
de
sus recursos humanos, financieros y técnicos,
fotografía y filmación. Además se uniformó la
así como su voluntad de relacionarse e influir
imagen corporativa y los diseños de carpetas y
en el medio
lápices corporativos.
La voluntad de relacionarse e influir en el medio se
ha visto fortalecida con: la formalización de las
definiciones,
políticas
y
mecanismos
de
vinculación Res. Exta. N° 164 (2011) y Res. Exta.
N°280
(2012);
el
desarrollo
del
proceso
sistemático de planificación y evaluación de las
actividades de vinculación; el desarrollo de 4420
actividades de Vinculación con el medio desde el
año 2010 al 2012, lo que muestra una amplia
productividad desarrollada.
TRADICIÓN + FUTURO
37
Debilidades:
A continuación, en la ilustración 5, se presentan las debilidades observadas en el acuerdo de
acreditación para el área de Vinculación con el Medio.
DEBILIDADES DETECTADAS PARES EVALUADORES ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL (2010-2013) AREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO
Recursos Humanos, Financieros y Materiales
para asegurar el Desarrollo de
Actividades de Vinculación con el Medio
Definición y Aplicación de las
Políticas Institucionales
de Vinculación con el Medio
Con excepción parcial de los ámbitos de
Ingeniería, Derecho y Humanidades y de la
actualización de algunos planes de formación, la
retroalimentación desde el medio para
actualización de las actividades universitarias en
general es poco sistematizada. Las políticas y
acciones de vinculación están aún en una fase
de “adentro-hacia-afuera”. Falta un esfuerzo
sistemático de retroalimentación en los diversos
ámbitos de la vida universitaria.
Falta de coordinación
entre los ámbitos
corporativos y las
diferentes unidades en
actividades de vinculación
con el medio.
Vinculación con el Medio
Desconocimiento y una baja
valorización entre alumnos y
profesores del conjunto de las
experiencias de vinculación con
el medio en relación a la
docencia de pregrado.
El monitoreo del
impacto de las
actividades de
vinculación es
disímil, entre las
diferentes áreas de
la universidad.
Mecanismos e Instancias Formales
y Sistemáticas de Vinculacióncon el Medio
Ilustración 5. Debilidades detectadas en el área de Vinculación con el Medio
Ajustes y metas para el cumplimiento de las debilidades detectadas en el Área de Vinculación
con el Medio.
D1.- Falta de coordinación entre los ámbitos corporativos y las diferentes unidades en
actividades de vinculación con el medio.

Para mejorar la coordinación entre los ámbitos corporativos y las diferentes unidades
en las actividades de vinculación con el medio, la Universidad formalizó las
definiciones, políticas y mecanismos para la vinculación con el medio, mediante Res.
Exta. N° 164 (2011) y Res. Exta. N° 280 (2012). Esto permitió establecer los ámbitos
corporativos en el área permitiendo a las unidades académicas tener un marco de
TRADICIÓN + FUTURO
38
acción para el desarrollo de sus actividades. Además se definió un proceso sistemático
que incluye una planificación de actividades en las unidades académicas, un proceso
de autoevaluación realizado por las unidades académicas, una evaluación por
Facultad o Instituto y una evaluación de dirección superior. Este proceso sistemático,
ha permitido organizar y registrar las actividades de vinculación y las evaluaciones de
los planes de vinculación han permitido que las distintas instancias académicas y de la
Dirección Superior puedan incorporar en sus procesos de toma de decisión las
retroalimentaciones del proceso de vinculación y la distinción de los beneficios
observados, logrando identificar los principales resultados del proceso.

La revisión superior del Plan de Vinculación con el Medio, toma como insumo las
evaluaciones efectuadas por las Facultades e Instituto Tecnológico y participa el
Rector, el Director de Planificación e Inversiones y el Director de Extensión,
Comunicaciones y Relaciones Universitarias.

La totalidad de evidencias de la superación de esta debilidad se pueden revisar en
extenso en el desarrollo de este informe.
Anexo C-3: Tabla Resultados finales “Acta de dirección superior del plan de vinculación 2011” (Marzo 2012)
Revisiones de los Planes de Vinculación de las Macro unidades.
Unidad Académica: Facultad de Ciencias Naturales
Principales Retroalimentaciones, Dificultades y Beneficios Detectados
1.-Las actividades de vinculación han permitido obtener sistemáticamente una retroalimentación
positiva de la calidad de formación de las enfermeras y han permitido detectar del medio, sus
nuevas necesidades en cuanto a formación, para incorporarlas en los programas de estudio.
2.-Las actividades con el medio han logrado reafirmar la pertinencia de la carrera de enfermería,
por cuanto pueden tomar conocimiento de forma permanente de las oportunidades de trabajo para
los egresados de esta carrera.
3.-Las actividades de representación en mesas de trabajo o consejos consultivos del área de la
salud, han permitido que los Directivos de la unidad ratifiquen la necesidad de iniciar con tiempo el
proceso de acreditación de la carrera de enfermería, que esta pronta a cumplir los requisitos para
someterse a la acreditación.
4.- Las actividades de representación en mesas de trabajo o consejos consultivos del área de la
salud y visitas a otras instituciones han despertado en el cuerpo académico el interés de poder
contar con nuevas instalaciones de laboratorios de la carrera de enfermería.
TRADICIÓN + FUTURO
39
5.-La evaluación de las actividades de vinculación, han servido para identificar los aspectos
relevantes que se deben cuidar para poder cumplir de forma óptima los convenios con instituciones
del área de la salud.
6.-Los Directivos de la Facultad consideran que la participación en comisiones o representaciones
se han convertido en un mecanismo sistemático que ayuda a actualizar conocimientos, en especial
en los relativos a políticas públicas y sectoriales, permitiendo reorientar ya hacer más pertinente
las cátedras y el proceso de enseñanza aprendizaje.
7.-Las actividades de vinculación con el medio han hecho vislumbrar al cuerpo Directivo de la
Facultad, la oportunidad de fortalecer la presencia de la UDA en los colegios, reactivando las redes
que tiene la Facultad de Ciencias.
8.-Las actividades de vinculación con el medio, han permitido a los Directivos de la Facultad,
reafirmar que en el área de la Salud no está saturada la Carrera de Obstetricia, por lo que ellos
han decidido realizar un proyecto que evalué académica y administrativamente esta carrera.
9.-Las actividades de representación en las que participa la Facultad, han servido para tomar
conocimiento tempranamente de los cambios que se avecinan en la norma N°18 del Ministerio de
Salud.
10.-Los Directivos de la Facultad detectan que las actividades de vinculación que realiza la
Facultad con diversas instituciones, son profundas y relevantes. Por lo que se hace necesario que
ellos informen de forma regular la totalidad de actividades que desarrollan, para que el
Departamento de Comunicaciones de la UDA pueda darlo a conocer.
Unidad Académica: Facultad de Ciencias Jurídicas
1.-Los Directivos de la Facultad, consideran que las Actividades de vinculación del 2011 han
permitido contribuir a la construcción del conocimiento colectivo y a la validación de las
capacidades y nivel del cuerpo académico.
2.-Los Directivos de la Facultad, piensan que se ha logrado mantener activa la vinculación con los
actores relevantes del ámbito profesional, obteniendo información de políticas públicas y nuevos
conocimientos que contribuyen a hacer más pertinente nuestra docencia y al desarrollo de
investigación.
3.-Gracias a la revisión y evaluación de las actividades de vinculación con el medio, el cuerpo
Directivo de la Facultad, logró detectar que los actores del ámbito del derecho (Juzgados, Fiscalía,
Defensoría, otros) requerían capacitación, actualización y formación continua. Por lo que esta
unidad trabajará en atender este requerimiento.
TRADICIÓN + FUTURO
40
4.-Los Directivos de la Facultad, consideran que las actividades de vinculación de la Carrera de
Trabajo Social, permitieron obtener información, como un insumo del medio en que está inmerso,
para evaluar el mejoramiento en la formación de trabajadores sociales.
Unidad Académica: Facultad Humanidades y Educación
Principales Retroalimentaciones, Dificultades Y Beneficios Detectados
1.-El cuerpo Directivo de la Facultad al evaluar las retroalimentaciones emanadas de las
actividades de vinculación con el medio, considera que muchas veces los actores externos no
entienden adecuadamente la estructura de Departamentos y Escuelas, por lo que se hace
necesario que la Facultad evalúe la pertinencia de uniformar la estructura de la Facultad, entre
escuelas y Departamentos.
2.- Del proceso de vinculación con el medio ha permitido a los Directivos de la Facultad comprobar
la pertinencia de la participación de la Unidad en redes Universitarias, a través de sus
representantes, pues estas actividades constituyen un mecanismo sistemático para obtener como
insumo información que permita reorientar nuestras actividades y políticas.
3.- Los Directivos de la Facultad, en la evaluación de las actividades de Vinculación con el medio
consideran que las actividades de investidura que realiza el alumnado de sus carreras han
contribuido a instalar un sello y tradición, permitiendo además que los alumnos asuman su rol
profesional frente a la comunidad.
4.- El cuerpo Directivo de la Facultad, reconoce que las actividades de vinculación con Jardines
infantiles, escuelas y liceos, constituyen un mecanismo sistemático que permite complementar la
formación profesional de nuestros alumnos y son el insumo más importante para esta Facultad en
la actualización de conocimientos, necesidades de los profesionales del área y como elementos de
evaluación de la formación de nuestros egresados.
Unidad Académica: Facultad de Ingeniería
1.-Del proceso de evaluación de las vinculación con el medio a través de las actividades de
investigación, el cuerpo Directivo de la Facultad considera que sus Departamentos deberían
impulsar un aumento de las publicaciones en revistas de investigación para el año 2012, en
especial al considerar las nuevas señales que está dando Ministro de Educación sobre la
TRADICIÓN + FUTURO
41
importancia de la investigación en el financiamiento de las universidades.
2.- Los Directivos de la Facultad, consideran que la retroalimentación que les entregan las
actividades de Vinculación, permiten reafirmar que las actividades de vinculación se han convertido
en una forma sistemática que colabora con la actualización de conocimientos de académicos y
alumnos de la Facultad.
3.- El cuerpo Directivo de la Facultad, considera que algunas actividades es muy difícil financiar en
especial cuando no han sido planificadas en el plan original y han surgido desde el medio después
del proceso de definición de presupuestos de las unidades, por lo que se requiere una mayor
prolijidad en la confección del Plan de Vinculación en razón de los recursos presupuestarios de la
Unidad.
4.-Los Directivos de la Facultad, al revisar las actividades de vinculación con el medio, consideran
que la burocracia pública ha afectado la ejecución de actividades de vinculación, en especial por
los tiempos y procesos que involucra. Esto implica que los Directores de Departamento deberán
iniciar los trámites administrativos relacionados a las actividades de vinculación con mayor
antelación.
Unidad Académica: Instituto Tecnológico
1.-Las actividades de vinculación que involucran acercamientos a exalumnos, han permitido
reafirmar al equipo Directivo del Instituto, que se debe trabajar en los planes específicos de
continuidad de estudios para los egresados del Instituto y del CFT UDA
2.- En las relaciones con las empresas, producto de las actividades de vinculación con el medio, el
equipo Directivo del Instituto ha detectado que los profesionales del futuro requerirán fortalecer las
competencias valóricas y humanas, en las carreras que dicta el Instituto.
3.- Las actividades de vinculación relacionadas con las empresas, permiten también detectar
nuevos requerimientos que han surgido, de incorporar al proceso de formación actividades
relacionadas con el cuidado de la salud y el cuerpo, por el tipo de labores que desarrollan los
técnicos que laboran especialmente en la industria minera.
4.- El equipo Directivo del Instituto ha recibido como insumo de las actividades de vinculación con
el medio el conocimiento de los cambios tecnológicos en las especialidades imparte que han
permitido adquirir nuevos equipamientos y despiertan en ellos el deseo de poder modernizar
también los laboratorios donde se ubican esos nuevos equipos.
TRADICIÓN + FUTURO
42
2.- Evaluación de productividad de las actividades de vinculación con el medio.
Ámbito de las Actividades de vinculación con el Medio
2008
2009
2010
2011
Académico
77
218
629
915
Extensión, Artística - Cultural y Deportiva
329
433
452
461
Servicios
41
74
96
83
447
725
1177
1459
Total
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Se observa un incremento en
las actividades de vinculación del año 2011 con respecto a los años anteriores, con una
tendencia positiva que se arrastra de varios años. El ámbito tiene el incremento más
importante. El ámbito de extensión, artística – cultural y deportiva, se observa una tendencia
positiva similar a la de años anteriores y en el ámbito de servicios se detecta una pequeña
disminución. Este ámbito se vio afectado por las movilizaciones estudiantiles.
Actividades de Vinculación con el Medio Ámbito
2008
2009
2010
2011
Programas de educación continua y postgrado
2
7
8
8
Programas de asistencia científica o técnica
0
3
4
4
Seminarios especializados
3
20
30
23
Reuniones sobre problemáticas sociales
6
15
17
1
3
6
29
31
Publicaciones especializadas
0
5
30
61
Programas de televisión y radiodifusión
0
0
9
4
Difusión del quehacer académico en general
30
98
431
691
Otros relacionados ámbito académico
33
64
71
90
77
218
629
913
Académico
Talleres, coloquios, simposios, paneles, seminarios,
foros, mesas de discusiones
Total Actividades de Vinculación con el Medio
Ámbito Académico
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Se observa un incremento en
la difusión del quehacer académico en general y en los seminarios especializados, talleres,
coloquios, entre otros.
TRADICIÓN + FUTURO
43
2008
2009
2010
2011
Conciertos
0
0
1
0
Exposiciones de arte
1
3
6
0
Presentaciones de teatro
0
2
2
0
Ciclos de cine
5
9
6
0
Certámenes literarios
0
2
5
0
Ferias de artesanías
1
0
0
0
Talleres artísticos
70
83
104
100
Proyecciones folclóricas
0
0
1
0
Festivales musicales y coreográficos
2
2
5
5
Eventos artísticos de variada índole
163
170
161
218
31
35
59
3
29
36
30
21
27
91
72
114
329
433
452
461
Conferencias, charlas, seminarios, simposio, etc.
Sobre temas artísticos y culturales en general
Representación
y
participación
en
actividades
deportivas, recreativas y de salud
Otros relacionados con el ámbito de la cultura
Ámbito Académico
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Se observa una tendencia de
incremento en los talleres artísticos y los eventos artísticos.
2008
2009
2010
2011
9
28
16
9
1
7
56
33
Servicio de consultoría
1
0
0
1
Servicio de asesoría
2
1
1
5
Servicio de comunicaciones radiales
26
24
20
35
Otros servicios
2
14
3
0
41
74
96
83
Servicios
Capacitación
Controles, monitores, análisis de laboratorio y
certificación de calidad entre otros servicios
Ámbito Servicio
TRADICIÓN + FUTURO
44
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Existe una leve tendencia
positiva en los servicios radiales y una disminución en servicios de controles, análisis,
certificaciones que se vio afectado por los movimientos estudiantiles.
3.- Resultados de la Evaluación Superior
PRINCIPALES RESULTADOS
1.- De la revisión se observa que las Macro unidades tiene una importante productividad de
actividades de vinculación que se debe seguir difundiendo. Se decide contratar otro periodista
para aumentar aún más la difusión del quehacer académico en general.
2.- Pese a que la construcción de infraestructura no es parte la vinculación con el medio, El
Instituto Tecnológico y la Fac. de Ciencias Naturales, dan relevancia
a tener nuevas
infraestructuras. La Dirección Superior ratifica la relevancia de que se incluyan en el plan de
inversiones la construcción de los laboratorios de enfermería y de las carreras técnicas.
3.- Las Macro unidades han resaltado, los beneficios que logra por la Universidad, en sus
actividades de representación. Se decide mantener el apoyo a las actividades de representación
en instituciones externas.
4.- Existen señales del entorno que sobre la necesidad de carreras del área de la Salud. Se decide
preparar un proyecto que permita financias nuevas carreras del área.
5.- Se ha detectado en el área jurídica la necesidad de perfeccionamiento. Se decide impulsar la
creación de Diplomados en el área del Derecho.
6.- Se considera de gran relevancia poder acelerar la creación de los programas de continuidad de
estudios de las carreras tecnológicas. Se decide mantener y fortalecer las carreras de continuación
de estudios con la creación de una unidad de Educación Continua.
TRADICIÓN + FUTURO
45
Tabla Resultados finales “Acta de revisión superior del plan de vinculación 2012” (Marzo
2013)
Revisiones de los Planes de Vinculación de las Macro unidades.
Unidad Académica: Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales.
PRINCIPALES RETROALIMENTACIONES, DIFUCULTADES Y BENEFICIOS DETECTADOS
1.- En el proceso de evaluación de las actividades de vinculación, el equipo Directivo de la facultad,
reconoce que las actividades de vinculación tales como: congresos, encuentros, seminarios y
jornadas, fortalecen la valoración que los estudiantes efectúan de su proceso formativo, mejorando
su autoestima profesional, logrando un mejor posicionamiento de Facultad en el medio
disciplinario, contribuyendo en el proceso de formación de los alumnos y en la adquisición de
nuevos conocimientos.
2.- Los Directivos de la Facultad, consideran que las actividades de vinculación con el medio han
incluido una importante participación de los estudiantes de sus carreras, permitido reforzar en los
alumnos el sello de pensamiento crítico de la Facultad y extendiéndolo a la comunidad externa.
3.- El equipo Directivo valora positivamente el notorio incremento en la participación e interés de
estudiantes de Derecho y Trabajo Social, en la organización, participación y ejecución de
actividades de vinculación, lo que ha contribuido positivamente a su formación profesional.
4.- El equipo Directivo de la Facultad, considera que la vinculación con el medio ha permitido la
asociatividad de la Facultad con importantes organismos públicos de carácter nacional,
permitiendo extender a la región la actividad de estas organizaciones, como por ejemplo con el
Ministerio de Desarrollo Social y el Instituto Nacional de Derechos Humanos. INDH.
5.- El equipo Directivo, detectó la necesidad de tener una mayor rigurosidad en el proceso de
planificación de las actividades de vinculación, para lograr un menor grado de acciones sin
complimiento satisfactorio.
Unidad Académica: Facultad de Ingeniería.
PRINCIPALES RETROALIMENTACIONES, DIFUCULTADES
Y BENEFICIOS DETECTADOS
1.-El cuerpo Directivo de la Facultad en el proceso de evaluación de las actividades de vinculación
con el medio, detecta que el proceso de planificación y avaluación de las actividades de
Vinculación con el medio han permitido lograr un avance importante respecto de la forma en que
se desarrollan y registran las actividades de vinculación con el medio.
TRADICIÓN + FUTURO
46
2.- Al revisar la retroalimentación de las actividades de vinculación con el medio, los Directivos de
la Facultad reafirman su convencimiento de cómo la vinculación con el medio ha colaborados
sistemática y permanentemente en el proceso de formación de los estudiantes y su inserción en la
sociedad.
3.- Los Directivos de la Facultad, consideran que ha existido un importante incremento de alumnos
que han participado en actividades de vinculación con el medio y en especial las actividades de
vinculación que involucran la participación de los alumnos de la Universidad con estudiantes de
otras universidades, permitiendo que nuestros estudiantes reafirmen sus conocimientos y se
validen con sus pares.
4.- los Directivos de la Facultad han revisado el formulario de planificación de actividades de
Vinculación y proponen la necesidad de incorporar en el formulario una columna para los objetivos
de las actividades de vinculación, e incorporar en la columna de retroalimentación los beneficios
obtenidos.
Unidad Académica: Facultad de Ciencias Naturales
1.- El equipo Directivo de la Facultad, al evaluar las actividades de vinculación del 2012, considera
que el proceso de planificación, registro y evaluación de las actividades de vinculación con el
medio han generado un aumento en la vinculación formal con entidades externas, lo que fortalece
la red relacional de la Universidad y la capacidad de influencia recíproca.
2.- Los directivos de la Facultad consideran que los procesos de retroalimentación de las
actividades de Vinculación con el medio, han contribuido a detectar nuevos espacios para la
formación de educación continua y la investigación en el área de la salud.
3.- Las Actividades de Vinculación con el medio ha permitido a los Directivos de la Facultad,
identificar un aumento cualitativo y cuantitativo de estudiantes de enseñanza media, universitarios
y académicos en la participación en eventos científicos de las áreas de física, química y
enfermería.
4.- Los Directivos de la Facultad, reafirman que las actividades de vinculación con el medio se han
convertido en un medio sistemático que contribuye de forma relevante a retroalimentar a las
unidades para la actualización permanente de los programas de estudio.
5.-Los Directivos de la Facultad, valoran que las actividades de vinculación de la Facultad se hayan
orientado importantemente a contribuir a la solución de problemáticas coyunturales de la
comunidad Regional y del país, haciendo pertinente la vinculación y logrando una adecuada
retroalimentación del proceso de vinculación.
TRADICIÓN + FUTURO
47
Unidad Académica: Facultad de Humanidades y Educación
1.- El equipo Directivo de la Facultad, considera que con las actividades de vinculación realizadas
el año 2012, la Facultad ha respondido adecuadamente en al encargo social, desarrollando
actividades en diversas áreas de la educación, la salud, la discapacidad, la recreación y el deporte.
2.- Los Directivos de la Facultad, consideran que se ha incrementado y diversificado las actividades
artístico-culturales con la participación de alumnos, académicos y comunidad, de las cuales se
destacan actividades tales como: el show del talento, publicación de libros, programas radiales,
ballet, teatro y participación en columnas de medios escritos.
3.-En el proceso de Evaluación de las actividades de vinculación con el medio, el equipo Directivo
de la Facultad, considera que en algunas actividades relevantes de vinculación no se efectuó
adecuadamente la promoción y difusión, por lo que se ratifica la importancia de informar al
Departamento de Comunicaciones adecuadamente el desarrollo de todas las actividades de
vinculación, mediante el formulario existente y con tiempo.
4.- El Equipo Directivo de la Facultad, reafirma que las actividades de vinculación con el medio, se
han convertido en un mecanismo idóneo para contribuir a actualizar conocimientos, en la formación
de los estudiantes y el enriquecimiento académico de los cuadros docentes.
TRADICIÓN + FUTURO
48
Unidad Académica: Instituto Tecnológico
Principales retroalimentaciones, dificultades y beneficios detectados
1.- En la evaluación de las actividades de con el medio, los Directivos del Instituto valoran el
incremento que ha tenido la vinculación con instituciones públicas y privadas, lo que ha contribuido
a mejorar la empleabilidad de los alumnos, a la actualización de conocimientos, a complementar el
proceso de formación de nuestros estudiantes y a su vez a permitiendo detectar los nuevos
requerimientos de la industria para los profesionales del futuro, a fin de incorporarlo en las futuras
actualizaciones de los programas de estudio y perfiles de egreso.
2.- El cuerpo Directivo del Instituto, ha detectado que las actividades de vinculación a través de
proyectos han incentivado positivamente las actividades de investigación.
3.- Los Directivos del Instituto, consideran que el desarrollo de las actividades de vinculación han
contribuido al fortalecimiento del Instituto a través de la asociatividad con distintas organizaciones.
4.- Los Directivos del Instituto, valoran positivamente las actividades de vinculación como
seminarios y charlas, pues se han convertido en un pilar importante en la formación técnica y
valórica de los estudiantes.
5.- El desarrollo de la vinculación con el medio, según sus Directivos, ha permitido al Instituto
efectuar actividades de asistencia técnica y prestación de servicios.
2.- Evaluación de productividad de las actividades de vinculación con el medio
Ámbito de las Actividades de vinculación con
2008
2009
2010
2011
2012
Académico
77
218
629
915
1202
329
433
452
461
497
Servicios
41
74
96
83
85
Total
447
725
1177
1459
1784
el medio
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Se observa un importante
incremento de las actividades de vinculación del año 2012 con respecto a los años anteriores,
con una tendencia que debería iniciar un proceso de estabilización, donde el ámbito más
importante sigue siendo el ámbito académico. Respecto de las actividades del ámbito de
extensión, artística – cultural y deportiva, se persiste la tendencia positiva de años anteriores y
en el ámbito de servicios se detecta un nivel de estabilización que persiste en el tiempo.
TRADICIÓN + FUTURO
49
2008
2009
2010
2011
2012
2
7
8
8
22
Programas de asistencia científica o técnica
0
3
4
4
0
Seminarios especializados
3
20
30
23
21
Reuniones sobre problemáticas sociales
6
15
17
1
10
3
6
29
31
60
Publicaciones especializadas
0
5
30
61
51
Programas de televisión y radiodifusión
0
0
9
4
14
Difusión del quehacer académico en general
30
98
431
691
922
Otros relacionados ámbito académico
33
64
71
90
102
77
218
629
913
1202
Ámbito Académico
Programas
de
educación
continua
y
postgrado
Talleres,
coloquios,
simposios,
paneles,
seminarios, foros, mesas de discusiones
Total Actividades de Vinculación con el
Medio Ámbito Académico
Fuente: DECRU, confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Se observa
un importante incremento en la difusión del quehacer académico en general y en los
seminarios especializados, talleres, coloquios, etc.
Ámbito Extensión, Artística - Cultural y
2008
2009
2010
2011
2012
Conciertos
0
0
1
0
0
Exposiciones de arte
1
3
6
0
0
Presentaciones de teatro
0
2
2
0
1
Ciclos de cine
5
9
6
0
14
Certámenes literarios
0
2
5
0
0
Ferias de artesanías
1
0
0
0
0
Talleres artísticos
70
83
104
100
111
Proyecciones folclóricas
0
0
1
0
0
Festivales musicales y coreográficos
2
2
5
5
4
Eventos artísticos de variada índole
163
170
161
218
255
Deportiva
TRADICIÓN + FUTURO
50
Conferencias,
charlas,
seminarios,
simposio, etc. Sobre temas artísticos y
31
35
59
3
47
29
36
30
21
22
27
91
72
114
43
329
433
452
461
497
culturales en general
Representación
y
participación
en
actividades deportivas, recreativas y de
salud
Otros relacionados con el ámbito de la
cultura
Medio Ámbito Académico
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Continúa la tendencia de
incremento en los talleres artísticos y los eventos artísticos. Los demás ítems mantienen
tendencias.
TRADICIÓN + FUTURO
51
2008
2009
2010
2011
2012
9
28
16
9
14
1
7
56
33
26
Servicio de consultoría
1
0
0
1
1
Servicio de asesoría
2
1
1
5
6
Servicio de comunicaciones radiales
26
24
20
35
38
Otros servicios
2
14
3
0
0
41
74
96
83
85
Ámbito Servicios
Capacitación
Controles, monitores, análisis de laboratorio
y certificación de calidad entre otros
servicios
Medio Ámbito Servicio
Confeccionado a partir de los planes de vinculación informados. Se mantienen la tendencia
positiva de los servicios radiales y una disminución en servicios de controles, análisis,
certificaciones, etc.
Resultados de la Evaluación Superior
PRINCIPALES RESULTADOS
1.- Se impulsará por parte de la Dirección de Extensión un mayor control sobre los Decanos y
Director de Instituto para que se cumplan las actividades planificadas por las unidades. Se requiere
en el largo plazo implementar un sistema informático que permita incorporar en línea, indicadores
de gestión a los planes de vinculación.
2.- La evaluación positiva, de las actividades de vinculación donde participan alumnos, permite
ratificar la importancia de seguir apoyando este tipo de actividades, en especial las actividades
deportivas.
3.-Se considera el requerimiento de incorporar al formulario del plan de vinculación las
recomendaciones planteadas por la Facultad de Ingeniería. Las que se harán operativas en el
procese de planificación del año 2013.
4.-La Dirección de Extensión, apoyará con mayor énfasis la promoción de actividades de mayor
relevancia que le sean informadas.
5.- El equipo de revisión superior valora y ratifica la importancia de seguir apoyando e incentivando
las actividades de vinculación con el medio, por cuanto estas generan importantes beneficios a la
TRADICIÓN + FUTURO
52
Universidad y le permiten ser un actor relevante en el medio que nos rodea.
Evaluación Institucional
PRINCIPALES RESULTADOS DE LA EVALUACION
1.- Se impulsará por parte de la Dirección de extensión un mayor control sobre los Decanos y
Director de Instituto para que se cumplan las actividades planificadas por las unidades.
2.- Se decide seguir apoyando las actividades de vinculación donde participan alumnos.
3.- Se incorporarán las recomendaciones planteadas para el formulario del plan de vinculación.
4.- Se pondrá mayor énfasis en la promoción de actividades de mayor relevancia.
5.- Se decide seguir impulsando la vinculación, debido a los beneficios que se obtienen.

La totalidad de evidencias de la superación de esta debilidad se pueden revisar en
extenso en el desarrollo de este informe, en especial en las actas de evaluación de los
Planes de Vinculación con el Medio efectuados por las Facultades o Instituto
Tecnológico y los Planes de Vinculación con el medio autoevaluados.
D4.- Desconocimiento y una baja valorización entre alumnos y profesores del conjunto de las
experiencias de vinculación con el medio en relación a la docencia de pregrado.

Con la finalidad de superar esta debilidad se efectuaron diversas acciones dirigidas a
los alumnos y profesores. Para aumentar la valoración y conocimientos de los
académicos de las actividades de vinculación con el medio, las respectivas unidades
académicas al momento de diseñar sus respectivos planes, incorporaron activamente
la
participación
del
cuerpo
docente,
involucrándolos
directamente
y
responsabilizándolos del desarrollo de las actividades del plan. A su vez muchas de
las actividades desarrolladas involucraron la participación directa de alumnos en
distintas categorías (en la organización, como apoyo o como asistentes).

De igual forma el cuerpo académico se involucró más activamente a los planes de
vinculación con la aplicación sistemática de la evaluación del desempeño de la
actuación académica, la que evalúa las actuaciones de los académicos en materias
relacionadas a las actividades de extensión, sean estas académicas, artístico
culturales o de servicios.

Desde el punto de vista de la optimización de las comunicaciones, se contrató un
segundo periodista para mejorar la cobertura de las actividades realizadas por las
unidades académicas, permitiendo amentar gradualmente la información enviada a la
TRADICIÓN + FUTURO
53
comunidad universitaria, lo que ha generado una mayor participación de los
académicos aumentando a su vez la valoración de las comunicaciones y las
exigencias que efectúan las unidades académicas a la unidad de comunicaciones.

De igual forma se mejoran y diversifican los canales de comunicación, incrementando
la difusión del actuar académico en la radio universitaria y Red de Radios
Universitarias (REUCH), diseñando un nuevo sitio web, implementando un informativo
digital semanal denominado “Informativo UDA” que es enviado a toda la comunidad
universitaria por e-mail para luego alojarlo en la web institucional, mejora la
comunicación con medios externos radiales, televisivos y de prensa escrita para el
envío de columnas, comunicados y otros con fuerte apoyo de twitter para la
comunicación con los medios.
20%
9%
39%
32%
84 publicaciones el año 2013 (hasta 9 de abril)
387 publicaciones el año 2012
Gráfico 3. Publicaciones en Informativo UDA
40%
60%
26 Despachos el año 2012
17 Despachos el año 2011
Gráfico 4. Despachos a REUCH.
TRADICIÓN + FUTURO
54
35%
7%
44%
14%
65 Comunicados el año 2013 (hasta 9 de abril)
310 Comunicados el año 2012
189 Comunicados el año 2011
93 Comunicados el año 2010 (desde 01 de octubre)
Gráfico 5. Comunicados de Prensa enviados a Medios. Fuente: DECRU
F1.- La universidad ha identificado ejes de desarrollo de la vinculación con el medio que son
coherentes con la oferta académica impartida, avanzando hacia la formalización de sus
actividades en esta área.
 La Universidad ha fortalecido su proceso de vinculación con el medio mediante la
formalización de las definiciones, políticas y mecanismos para la vinculación con el medio.
Ver Res. Exta. N° 164 (2011) y Res. Exta. N° 280 (2012).
 La Universidad ha definido un proceso sistemático de planificación de actividades de
vinculación de las unidades académicas, que incluye un proceso de autoevaluación de las
unidades, una evaluación por Facultad o Instituto y una evaluación de Dirección Superior.
Este proceso sistemático y socializado ha sido utilizado los años 2011 y 2012, y ha
permitido mejorar el sistema de registro de actividades y retroalimentar a la institución en
sus procesos de toma de decisión.
F2.- La universidad participa en un conjunto de organizaciones a través de las cuales se
busca una relación explícita y orgánica con el medio relevante en las áreas de interés
estratégico. Es destacable el esfuerzo institucional de alinear el Plan de Desarrollo Estratégico
con los lineamientos del Plan de Desarrollo Estratégico Regional y buscar alianzas con el
gobierno de la región.
TRADICIÓN + FUTURO
55
 La Universidad ha fortalecido este logro definiendo en sus políticas de vinculación con el
medio la “Política de Vinculación con Instituciones Públicas y Privadas” en Res. Exta. N°
164 (2011) y Res. Exta. N° 280 (2012). Esta política Vincularse activamente con
instituciones públicas y privadas a través de la administración central y de las unidades
académicas, para captar y colaborar con las demandas del medio y retroalimentar el actuar
universitario.
 La Universidad mantiene vigentes y potencia las representaciones de Directivos y
académicos en diversas actividades instancias públicas y privadas, tales como mesas,
consejos consultivos o redes universitarias. Ver Anexo 8.1.- Vinculación 2010, 2011 y
2012.
 La ha desarrollado entre los años 2010 y 2012 un total de 3045 actividades de vinculación
con el medio reafirman el compromiso de la institución de influir en su entorno. Ver Anexo
8.1.- Vinculación 2010, 2011 y 2012.
 La Casa de Estudios en el marco del cumplimiento de su Plan de Desarrollo Estratégico y
el Plan de Desarrollo Estratégico Regional ha asumido el desafío de llevar adelante
variadas iniciativas relacionadas a las problemáticas regionales, entre las que se destaca:
a) Plan de Inversiones 2010 – 2014, que busca dotar a la Universidad de todos los
recursos necesarios para asumir el Desarrollo de su plan estratégico y la formación del
capital humano que requiere la Región por su elevado crecimiento proyectado; b) Potenciar
y asumir parte importante del financiamiento del Centro Regional de Investigación y
Desarrollo Sustentable de Atacama (CRIDESAT), para dotar la Región de un centro que
potencie la investigación aplicada a problemáticas regionales; c)Proyecto de reposición de
63 salas de clases, casino y aula magna, financiado por el Fondo Nacional de Desarrollo
regional (FNDR); y d) Proyecto de Continuidad de alumnos de la Ex - Universidad del Mar
de la sede regional, para resolver sus problemas de continuidad de estudios, entre otros.
F3.- Se evidencia que la institución ha reforzado sus recursos humanos, financieros y
técnicos, así como su voluntad de relacionarse e influir en el medio.
 La Universidad ha seguido fortaleciendo los recursos financieros y técnicos destinados al
apoyo de las actividades de vinculación con el medio. De esta forma se puede resaltar el
TRADICIÓN + FUTURO
56
importante incremento en el presupuesto de operación otorgado a la Dirección de
Extensión, Comunicaciones y Relaciones Universitarias (DECRU) los años 2011 y 2012,
que han permitido aumentar el personal de apoyo a las actividades de Vinculación, la
inversión en equipamiento técnico de computación, amplificación, de fotografía y filmación.
Además se uniformó la imagen corporativa y los diseños de carpetas y lápices
corporativos.
 La voluntad de relacionarse e influir en el medio se ha visto fortalecida con: la formalización
de las definiciones, políticas y mecanismos de vinculación Res. Exta. N° 164 (2011) y Res.
Exta. N°280 (2012); El desarrollo del proceso sistemático de planificación y evaluación de
las actividades de vinculación; el desarrollo de 4420 actividades de Vinculación con el
medio desde el año 2010 al 2012, lo que muestra una amplia productividad desarrollada.
7%
18%
19%
56%
5 Columnas el año 2013 (hasta 9 de abril)
15 Columnas el año 2012
43 Columnas el año 2011
14 Columnas el año 2010 (desde 01 de octubre)
Gráfico 6. Columnas redactadas
TRADICIÓN + FUTURO
57
4. Antecedentes Institucionales
4.1 Oferta académica de acuerdo a las áreas definidas por la UNESCO
Actualmente, la Universidad de Atacama, imparte carreras de los siguientes niveles y áreas
del conocimiento, según la clasificación de la UNESCO, como se puede apreciar en la tabla.
Tabla 7. Niveles y áreas que imparte la Universidad de Atacama.
Área
Nivel
del Conocimiento
Técnico
Profesional
Licenciatura
Tecnología

Educación


Derecho

Postítulo
Magister



Salud
Ciencias Naturales

y Matemáticas
Administración


Ciencias Sociales
y

Comercio
4.2.
Diplomado
Estadísticas Institucionales
4.1.1 Matrícula total
En la tabla 8, se puede apreciar, la cantidad total de alumnos matriculados en el período
2007-2012.
Tabla 8. Cantidad Total de alumnos matriculados en el período 2007-2012
Año
Vacantes
Nuevos
Total Matriculados
2007
655
559
2132
2008
740
706
2209
2009
785
772
2549
2010
815
806
2811
2011
815
708
2791
2012
830
802
2942
TRADICIÓN + FUTURO
58
En la gráfico 7, se puede apreciar un paralelo entre el total de alumnos matriculados con los
alumnos nuevos matriculados.
Gráfico 7 Cantidad Total de alumnos matriculados en el período 2007-2012
De acuerdo a cifras del Consejo Nacional de Educación, entre los años 2007 y 2012 la
matrícula de la institución aumenta en un 38%, en línea con el crecimiento que ha tenido la
matricula nacional en educación superior la que en el mismo periodo fue de 43%. Por área del
conocimiento, la universidad en términos generales muestra una positiva evolución de la
matrícula, ya que crece en línea con la matrícula a nivel nacional en áreas tales como:
administración y comercio; salud y tecnología; en derecho, cuando a nivel nacional en el
periodo 2007 2012 la matrícula ha caído fuertemente (-50%), la matrícula en la universidad
cae pero en menor proporción que a nivel nacional.
La evolución de la matricula total, la Institución muestra una buena evolución considerando
que en el periodo 2007-2012 el crecimiento de la matrícula total es de 38%, mientras que el
total de las universidades pertenecientes al CRUCH crece en un 12%.
TRADICIÓN + FUTURO
59
4.1.2 Matrícula de alumnos nuevos
La tabla 9, muestra la cantidad de alumnos vacantes, nuevos y totales por facultad que
ingresaron en el período comprendido entre 2007-2012.
Tabla 9. Cantidad de alumnos vacantes, nuevos y totales
FACULTAD /
INSTITUTO
2008
2009
2010
2011
2012
V
N
T
V
N
T
V
N
T
V
N
T
V
N
T
140
125
525
135
208
546
135
106
495
135
83
488
125
55
369
120
127
429
120
130
470
120
128
495
120
95
505
100
75
449
Ingeniería
265
298
922
320
341
1036
395
401
1243
395
389
1265
400
468
1518
Tecnológico
215
107
333
175
129
398
130
124
441
130
104
393
170
142
334
0
49
0
35
50
99
35
47
137
35
37
140
35
62
272
Humanidades
y Educación
Ciencias
Jurídicas
y
Sociales
Ciencias
Naturales
Nota: V: Vacantes, N: Alumnos Nuevos, T: Total de Alumnos
Como se observa en la Facultad de Humanidades y Educación existe una tendencia a la baja
de cantidad de alumnos nuevos ingresados por cada año, de lo anterior se concluye que la
cantidad de vacantes estimadas por la institución ha sufrido una disminución. Posteriormente,
en la Facultad de Ciencias Jurídicas, su cantidad de alumnos nuevos en los periodos 20072010 se ha mantenido estable y para el período 2011-2012 se observa una disminución
considerable. Por otra parte la Facultad de Ingeniería exhibe una mayor demanda en sus
carreras como se puede observar que en algunos periodos su cantidad de vacantes es
superada y finalmente la Facultad de Ciencias Naturales, en el período 2007-2008 no
presenta vacantes debido a que no contaba con oferta académica y para los posteriores
períodos existe una tendencia al alza debido a que la carrera que oferta actualmente posee
gran demanda en el mercado laboral. A continuación se muestra el detalle grafico de cada
facultad, correspondientes a la cantidad de vacantes, nuevos y matriculados según período
analizado en cuestión.
TRADICIÓN + FUTURO
60
4.1.2.1 Evolución Matriculados Facultad Ingeniería
En el gráfico 8, se puede apreciar la evolución de alumnos matriculados en la Facultad de
Ingeniería para el período comprendido entre 2007-2012.
Gráfico 8. Evolución de alumnos matriculados en la Facultad de Ingeniería
La Facultad de Ingeniería en el periodo 2007 – 2012 muestra una buena evolución de su
matrícula, considerando que los alumnos nuevos en el periodo crecen en un 103%, y los
alumnos totales crecen en un 82%. Comparado con la evolución a nivel nacional, de acuerdo
a cifras del Consejo Nacional de Educación, en igual periodo el crecimiento de los alumnos
nuevos es de un 68%, mientras que la matrícula total crece en un 66%.
TRADICIÓN + FUTURO
61
4.1.2.3 Evolución Matriculados Facultad Ciencias Naturales
Ciencias Naturales para el período comprendido entre 2009-2012.
Gráfico 9. Evolución de alumnos matriculados en la Facultad de Ciencias Naturales
En el año 2009 la Universidad comienza a dictar la carrera de Enfermería, matriculando en el
primer año 50 alumnos. Al 2012 la matrícula de alumnos nuevos asciende a 62 alumnos, y
una matrícula total de 272 alumnos.
La apertura de esta carrera se alinea con las tendencias a nivel nacional, que indica que en el
área de la salud en el periodo 2007-2012 la matrícula de alumnos nuevos aumenta en un
87%, y la matrícula de alumnos totales aumenta en un 107%.
TRADICIÓN + FUTURO
62
4.1.2.4 Evolución matriculados Facultad de Ciencias Jurídicas
Ciencias Jurídicas para el período comprendido entre 2007-2012.
Gráfico 10. Evolución de alumnos matriculados en la Facultad de Ciencias Jurídicas
En la facultad de ciencias jurídicas la matrícula de alumnos nuevos en el periodo 2007 – 2012
ha disminuido en un 29%, y los alumnos totales matriculados en el mismo periodo aumentan
en un 13%. Por carrera, derecho muestra una evolución negativa de la matrícula de alumnos
nuevos y alumnos totales, con una evolución de – 31% y – 5% respectivamente, tendencia
que se relaciona con las cifras a nivel nacional, donde la matrícula en esta carrera es de un 50% en alumnos nuevo y de -30% en alumnos totales.
TRADICIÓN + FUTURO
63
4.1.2.5 Evolución matriculados Facultad de Humanidades y Educación
Ciencias Naturales para el período comprendido entre 2007-2012.
Gráfico 11. Evolución de alumnos matriculados en la Facultad de Humanidades y Educación
La institución en las carreras de humanidades y educación muestra en el periodo 2007 -2012
una caída de 57% en alumnos nuevos y caída de 42% en alumnos totales. La evolución no se
asocia a las tendencias a nivel nacional, considerando que según cifras del Consejo Nacional
de Educación, en esta área en el mismo periodo muestra un crecimiento de 28% en el caso
de los alumnos nuevos y de un 35% en la matrícula total.
TRADICIÓN + FUTURO
64
4.1.2.6 Evolución matriculados Instituto Tecnológico
En el gráfico 12, se puede apreciar la evolución de alumnos matriculados en el Instituto
Tecnológico el período comprendido entre 2007-2012.
Gráfico 12. Evolución de alumnos matriculados en el Instituto Tecnológico
En carreras técnicas de nivel superior, la Universidad muestra un crecimiento de 49% en
matrícula de alumnos nuevos y de un 27% en matrícula de alumnos totales. Dicha tendencia
se relaciona con la evolución de matrícula en esta área del conocimiento a nivel nacional,
considerando que en el periodo 2007-2012 la matrícula de técnicos de nivel superior en
universidades creció en 18% en el caso de alumnos nuevos y en un 30% en la matrícula total.
TRADICIÓN + FUTURO
65
4.1.3 Evolución de los puntajes de ingreso
Para determinar la cantidad de alumnos que se encuentran en el rango de puntaje PSU, al
año 2008-2012, se procede a realizar una clasificación de acuerdo al puntaje obtenido y
carrera a la cual postula dentro de la oferta académica que dicha institución imparte en sus
Facultades respectivas e Instituto Tecnologico.
4.1.3.1 Distribución de alumnos por rango de puntaje año 2008
En la siguiente tabla 10 y gráfico 13, se pueden apreciar las cantidad de alumnos por rango de
puntaje PSU en el año 2008 por facultad e instituto.
Tabla 10. Cantidad de alumnos por rango de puntaje año 2008
FACULTAD
Sub-
RANGOS DE PUNTAJES
Y/O
Total
INSTITUTO
451-500
501-525
526-550
551-575
576-600
601-700
701-800
800 y +
y Total
Tecnológico
33
35
10
12
4
5
0
0
99
27
23
24
26
16
11
0
0
127
45
40
18
10
8
4
0
0
125
67
37
52
51
44
46
1
0
298
9
12
11
12
4
1
0
0
49
181
147
115
111
76
67
1
0
698
Ciencias
Jurídicas y
Sociales
Humanidades
y Educación
Ingeniería
Ciencias
Naturales
Total
Universidad
TRADICIÓN + FUTURO
66
Gráfico 13. Cantidad de alumnos por rango de puntaje año 2008
En el año 2008 se puede apreciar en la tabla, así como en la gráfica, que el puntaje de
ingreso a la institución se concentra mayormente en el rango de 501-575 que equivale al
53,44% del total de ingresados a la universidad. Ahora bien los alumnos con puntaje en el
rango de 601-700 ingresaron principalmente a la Facultad de Ingeniería con un 68,65%.
Finalmente el alumno que ingresó con puntaje sobre los 700 puntos ingreso a la Facultad de
Ingeniería.
TRADICIÓN + FUTURO
67
FACULTAD
Y/O
INSTITUTO
Tecnológico
Ciencias
Jurídicas
Humanidades
y Educación
Ingeniería
Ciencias
Naturales
Total
Universidad
RANGO DE PUNTAJE
Sub-Total
451-500
501-525
526-550
551-575
576-600
601-700
701-800
800- +
y Total
40
38
29
13
6
3
0
0
129
24
39
35
14
10
8
0
0
130
46
35
22
9
8
2
0
0
122
30
67
62
74
47
59
2
0
341
7
5
15
15
5
3
0
0
50
147
184
163
125
76
75
2
0
772
TRADICIÓN + FUTURO
68
En el año 2009 se puede observar que sigue la tendencia del año 2008 donde el puntaje de
ingreso se concentró en el rango de 501-575 que equivale al 61,14% del total de ingresados a
la universidad. Los alumnos con un puntaje de ingreso en el rango de 601-700 optaron
mayormente a la Facultad de Ingeniería con un 78,66%. Y los alumnos con un puntaje de
ingreso mayor a 700 también se concentraron en su totalidad en la Facultad de Ingeniería.
TRADICIÓN + FUTURO
69
FACULTAD
RANGO DE PUNTAJE
SubTotal
Y/O
451-
501-
526-
551-
576-
601-
701-
800-
INSTITUTO
500
525
550
575
600
700
800
+
Tecnológico
47
33
19
13
7
4
0
0
123
21
25
23
27
10
17
1
0
124
39
23
23
8
4
5
0
0
102
40
50
73
71
67
82
0
0
383
1
5
9
9
11
6
0
0
41
148
136
147
128
99
114
1
0
773
Ciencias
Jurídicas
Humanidades
y Educación
Ingeniería
Ciencias
Naturales
Total
Universidad
y
Total
TRADICIÓN + FUTURO
70
En el año 2010, el porcentaje de alumnos ingresados en el rango de 501-575 fue de 53,17%.
Ahora bien, a diferencia de los años anteriores, la cantidad de alumnos sobre los 600 puntos
aumento sobre el 90%. Por último el alumno que saco un puntaje sobre los 700 puntos
ingreso a la facultad de Ciencias Jurídicas.
TRADICIÓN + FUTURO
71
RANGO DE PUNTAJE
FACULTAD
Y/O
INSTITUTO
Tecnológico
Ciencias
Jurídicas
Humanidades
y Educación
Ingeniería
Ciencias
Naturales
Total
Universidad
Sub-
551-
576-
550
575
600
29
18
10
5
1
0
0
99
20
17
17
19
10
3
0
0
86
6
37
13
8
0
10
0
0
74
41
62
62
55
56
85
2
0
363
0
3
2
5
12
12
0
0
34
103
148
112
97
83
111
2
0
656
501-525
36
601-700
701-
Total y
526-
451-500
800
800- +
Total
TRADICIÓN + FUTURO
72
En el año 2011 los puntajes de los alumnos ingresados a la universidad bajaron en relación a
los años anteriores donde hubo un mayor número con puntajes mínimos que están en el
rango de 450-525 que equivalen al 38,26% del total ingresado a la universidad. Ahora bien
como ocurrió en los años anteriores la Facultad de ingeniería fue la opción principal para los
alumnos con un puntaje mayor a 600 con un 76,99%.
TRADICIÓN + FUTURO
73
En la siguiente tabla 14 y gráfica 17, se pueden apreciar las cantidad de alumnos por rango de
puntaje PSU en el año 2012 por facultad e Instituto.
RANGO DE PUNTAJE
FACULTAD
Sub-
Y/O
451-
501-
526-
551-
576-
601-
701-
INSTITUTO
500
525
550
575
600
700
800
Tecnológico
31
33
14
5
2
2
0
0
87
16
15
10
8
4
5
0
0
58
9
12
10
5
5
2
0
0
43
20
58
81
86
67
73
1
0
386
0
6
8
16
5
10
0
0
45
76
124
123
120
83
92
1
0
619
Ciencias
Jurídicas
Humanidades
y Educación
Ingeniería
Ciencias
Naturales
Total
Universidad
800- +
Total y
Total
TRADICIÓN + FUTURO
74
En el año 2012 los puntajes de ingreso de los alumnos aumentaron un poco en relación al año
2011 ya que se concentraron en el rango de los 500-575 que equivalen al 59,28% del total
ingresados a la universidad. Los alumnos con puntajes mayores a 600 puntos, sigue la
tendencia de los años anteriores, en el cual se inclinaron por la Facultad de Ingeniería con un
79,5%.
4.1.4 Evolución de titulados
En la siguiente tabla 15
se puede apreciar los titulados de las cohortes 2004-2008 por
facultad e Instituto.
Tabla 15. Titulados de las Facultades/Instituto Cohortes 2004-2008
Unidad Académica
INGENIERÍA
HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
CIENCIAS JURÍDICAS
INSTITUTO TECNOLÓGICO
CIENCIAS NATURALES
Año de la Cohorte
Titulados
2004
26
2005
11
2006
2
2007
0
2008
0
2004
84
2005
63
2006
50
2007
13
2008
1
2004
35
2005
26
2006
22
2007
8
2008
0
2004
50
2005
22
2006
26
2007
25
2008
10
2008
2
TRADICIÓN + FUTURO
75
Gráfico 18. Titulados de las Facultades/Instituto Cohortes 2004-2008
Gráfico 19. Tasa de Titulación de Facultades e Instituto de Cohortes 2003-2008
La mayor cantidad de titulados se concentra en la Facultad de Humanidades y Educación, lo
cual ocurre en las cohortes del 2004 hasta 2008. Ahora bien la que presenta una menor
TRADICIÓN + FUTURO
76
cantidad de titulados es la Facultad de Ingeniería a causa posiblemente a la permanencia y
duración real de la carrera con respecto a lo establecido en la malla curricular.
4.1.5 Antecedentes relativos al cuerpo académico
4.1.6 Tasas de rendimiento
4.1.6.1 Retención
En la siguiente tabla 16, se puede apreciar los porcentajes de retención de cada facultad
según el año de la cohorte del año 2006 a 2011, a excepción de la Facultad de Ciencias
Naturales que se muestran los años de las cohortes del 2008 al 2011 debido a que desde el
2008 se constituyó dicha Facultad.
Tabla 16. Retención de alumnos cohortes 2006-2008 de la Universidad de Atacama
UNIDAD
AÑO DE LA
MATRICULA DE
AÑO N°
AÑO N°
AÑO N°
AÑO N°
AÑO N°
ACADÉMICA
COHORTE
LA COHORTE
2
3
4
5
6
2006
235
71,06%
53,19%
36,60%
29,79%
28,09%
2007
223
70,85%
49,33%
40,81%
36,32%
31,84%
2008
298
71,81%
50,34%
39,93%
36,24%
2009
341
75,37%
61,29%
51,03%
2010
383
76,50%
58,75%
2011
368
70,65%
2006
136
83,09%
69,85%
58,82%
40,44%
19,85%
2007
127
85,04%
84,26%
91,21%
77,11%
59,38%
HUMANIDADES
2008
125
80,00%
64,00%
59,20%
37,60%
Y EDUCACIÓN
2009
122
72,13%
68,03%
54,92%
2010
102
79,41%
66,67%
2011
74
58,11%
2006
97
74,23%
67,01%
61,86%
55,67%
40,21%
2007
106
75,47%
61,32%
57,55%
55,66%
37,74%
CIENCIAS
2008
127
77,17%
65,35%
61,42%
57,48%
JURÍDICAS
2009
130
75,38%
67,69%
57,69%
2010
124
77,42%
61,29%
2011
86
58,14%
2006
71
83,10%
80,28%
42,25%
11,27%
4,23%
INSTITUTO
2007
95
80,00%
61,05%
33,68%
6,32%
2,11%
TECNOLÓGICO
2008
107
71,96%
61,68%
39,25%
22,43%
2009
129
80,62%
72,09%
38,76%
INGENIERÍA
TRADICIÓN + FUTURO
77
2010
123
74,80%
63,41%
2011
100
79,00%
2008
49
87,76%
83,67%
81,63%
CIENCIAS
2009
50
86,00%
74,00%
66,00%
NATURALES
2010
41
85,37%
73,17%
2011
35
77,14%
75,51%
En el siguiente gráfico 20 se puede observar la retención de la Facultad de Ingeniería hasta el
sexto año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 20. Retención de alumnos de la Facultad de Ingeniería
En la Facultad de Ingeniería se puede apreciar que en el segundo año la retención no sufre
grandes cambios en el transcurso de las cohortes con una tendencia sobre el 70% con un
promedio del 72,70%. Ahora bien en el tercer año las cohortes del 2006 al 2008 tuvieron una
baja retención con un promedio del 50,95%, sin embargo la retención aumento
considerablemente con las cohortes posteriores. En conclusión en la Facultad de Ingeniería
con el transcurso de los años hay una tendencia al alza en la retención de todas las cohortes.
Haciendo un análisis comparativo de la institución frente a las tasas de retención del sistema,
se puede señalar que las carreras de ingeniería muestran tasas de retención que muestran un
TRADICIÓN + FUTURO
78
comportamiento similar a las tasas del sistema. Según cifras del Consejo Nacional de
Educación, las tasas de retención promedio al segundo año alcanzan el 79% mientras que la
universidad alcanza en promedio 73%. Al tercer año la institución muestra una tasa de
retención de 55% en promedio, mientras que el sistema para las carreras de ingeniería civil
muestra una tasa de retención promedio del 65%.
Respecto a la tasa de retención correspondiente a la cohorte 2011, la universidad muestra
una tasa del 70% para el primer año, que cae respecto a la tasa de retención del primer año
de la cohorte 2010, lo que se explica principalmente por la deserción de alumnos con ocasión
de las movilizaciones estudiantiles del año 2011.
4.1.6.1.1 Retención Facultad de Ciencias Jurídica
En el siguiente gráfico 21 se puede observar la retención de la Facultad de Ciencias Jurídicas
hasta el sexto año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 21. Retención de alumnos de la Facultad de Ciencias Jurídicas
En la Facultad de Ciencias Jurídicas se comporta de la misma manera en el segundo año que
la Facultad de Ingeniería con un porcentaje sobre el 70% (a excepción del año 2011) con un
TRADICIÓN + FUTURO
79
promedio del 72,97%. En el tercer año igual existe una retención considerable con un
promedio del 64,53%.
Comparadas las cifras de la institución con el resto del sistema, las carreras de la facultad de
ciencias jurídicas muestran una retención al primer año de un 73%, mientras que el sistema
muestra una tasa promedio de 84%. Al segundo año la institución en esta facultad muestra
una tasa de retención de 65%, por su parte el sistema muestra una tasa de 76%.
4.1.6.1.2 Retención Facultad de Humanidades y Educación
En el siguiente gráfico 22 se puede observar la retención de la Facultad de Humanidades y
Educación hasta el sexto año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 22. Retención de alumnos de la Facultad de Humanidades y Educación
La Facultad de Humanidades y Educación se comporta de una manera más irregular que las
Facultad de Ingeniería y Ciencias Jurídicas. Aun así la tasa de retención promedio para el
segundo y tercer año para las diferentes cohortes es de 76,30% y 70,56% respectivamente.
Comparando las tasas de retención de la institución con el sistema, puede apreciarse que la
tasa para el primer año alcanza el 83%, mientras que el sistema llega al 87%. Al segundo año
TRADICIÓN + FUTURO
80
la institución muestra una retención del 73% frente a un 81% que muestra el sistema. Con lo
anterior, la retención mostrada por las carreras del área educación converge con las tasas del
sistema, lo que se refleja en los años de acreditación que muestran las mismas.
4.1.6.1.3
Retención Facultad de Ciencias Naturales
En el siguiente gráfico 23 se puede observar la retención de la Facultad de Ciencias Naturales
hasta el quinto año de las cohortes 2008 al 2011.
Gráfico 23. Retención de alumnos de la Facultad de Ciencias Naturales
La Facultad de Ciencias Naturales mantiene una alta retención en el transcurso de los años
para las diferentes cohortes, que están sobre el 80% en promedio en el segundo año y sobre
el 70% en el tercer año. Con todo, las tasas de retención de la facultad de ciencias naturales
cumplen con lo esperado por la institución.
TRADICIÓN + FUTURO
81
4.1.6.1.4 Retención de Instituto Tecnológico
En el siguiente gráfico 24 se puede observar la retención de la Facultad de Instituto
Tecnológico hasta el tercer año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 24. Retención de alumnos del Instituto Tecnológico
El Instituto Tecnológico tiene en promedio en el segundo año un 78,25% y en el tercer año 67,
70%. Después del tercer año la retención tiene una baja sustancial debido a que las carreras
del Instituto Tecnológico no tienen más de 2 años de duración según su malla curricular.
4.1.6.2 Deserción
En la siguiente tabla se puede apreciar los porcentajes de deserción de cada facultad según el
año de la cohorte del año 2006 a 2011, a excepción de la Facultad de Ciencias Naturales que
se muestran los años de las cohortes del 2008 al 2011 debido a que desde el 2008 se
constituyó dicha Facultad.
TRADICIÓN + FUTURO
82
Tabla 17. Deserción de alumnos de las Cohortes 2006-2011 de la Universidad de Atacama
UNIDAD
AÑO DE
MATRICULA
LA
DE LA
COHORTE
COHORTE
2006
AÑO N°
AÑO N°
AÑO N°
2
3
4
235
29,94%
25,25%
31,20
2007
223
29,15%
30,38%
17,17%
2008
298
28,19%
29,91%
20,67%
2009
341
24,63%
18,68%
16,75%
2010
383
23,50%
23,21%
2011
368
29,35%
2006
136
16,91%
15,93%
15,79
2007
127
14,96%
15,74%
8,79%
HUMANIDADES Y
2008
125
20,00%
20,00%
7,50%
EDUCACIÓN
2009
122
27,87%
5,68%
19,28%
2010
102
20,59%
16,05%
2011
74
41,89%
2006
97
25,77%
9,72%
7,69%
2007
106
24,53%
18,75%
6,15%
CIENCIAS
2008
127
22,83%
15,31%
6,02%
JURÍDICAS
2009
130
24,62%
10,20%
14,77%
2010
124
22,58%
20,83%
2011
86
41,86%
2006
71
16,90%
3,39%
2007
95
20,20%
23,68%
INSTITUTO
2008
107
28,04%
14,29%
TECNOLÓGICO
2009
129
19,38%
10,58%
2010
123
25,20%
15,22%
2011
100
21,00%
2008
49
12,24%
4,65%
2,44%
CIENCIAS
2009
50
14,00%
13,95%
10,81%
NATURALES
2010
41
14,63%
14,29%
2011
35
22,86%
ACADÉMICA
INGENIERÍA
TRADICIÓN + FUTURO
83
4.1.6.2.1 Deserción Facultad de Ingeniería
En el siguiente gráfico 25 se puede observar la deserción de la Facultad de Ingeniería hasta el
cuarto año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 25. Deserción de alumnos de la Facultad de Ingeniería
En la Facultad de Ingeniería la deserción tiene porcentajes considerables en el segundo y
tercer año los cuales se mantienes a niveles similares con un promedio del 27,29% y 25,46%
respectivamente.
Después en el cuarto año los niveles bajan considerablemente, con
excepción de la cohorte del 2006, con un promedio de 21,47%.
TRADICIÓN + FUTURO
84
4.1.6.2.2 Deserción Facultad de Ciencias Jurídicas
En el siguiente gráfico 26 se puede observar la deserción de la Facultad de Ciencias Jurídicas
hasta el cuarto año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 26. Deserción de alumnos de la Facultad de Ciencias Jurídicas
En la Facultad de Ciencias Jurídicas existe una tasa de deserción considerable en el segundo
año para todas las cohortes que ha mantenido niveles similares en todas las cohortes. Sin
embargo en el segundo año de la cohorte del 2011 existe un alza importante en la tasa de
deserción (41,86%) producida probablemente por el conflicto estudiantil de ese mismo año.
Ahora bien con respecto a los otros años de las cohortes, se ha comportado de manera
irregular, sin que exista una tendencia clara de dichas tasas.
TRADICIÓN + FUTURO
85
4.1.6.2.3 Deserción Facultad de Humanidades y Educación
En el siguiente gráfico 27 se puede observar la deserción de la Facultad de Humanidades y
Educación hasta el cuarto año de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 27. Deserción de alumnos de la Facultad de Humanidades y Educación
En la Facultad de Humanidades y Educación la tasa de deserción se comporta se manera
semejante a la Facultad de Ciencias Jurídicas en el caso de la cohorte del año 2011 donde la
tasa aumenta de manera considerable, por el mismo factor (conflicto estudiantil). Ahora bien,
indiferente a este caso, la tasa más alta siempre se cumple en el segundo año con un
promedio del 20,27, de ahí en adelante las tasas tienden a la baja generalmente.
TRADICIÓN + FUTURO
86
4.1.6.2.4 Deserción Facultad de Ciencias Naturales
En el siguiente gráfico 28 se puede observar la deserción de la Facultad de Ciencias
Naturales hasta el cuarto año de las cohortes 2008 al 2011.
Gráfico 28. Deserción de alumnos de la Facultad de Ciencias Naturales
En la Facultad de Ciencias Naturales generalmente las tasas de deserción en las cohortes
han sido bajas, en relación a las otras facultades. No obstante, como ocurrió en las facultades
de Ciencias Jurídicas y de Humanidades y Educación, en la cohorte del 2011 se produce el
desequilibrio por el conflicto estudiantil, tergiversando de cierta forma las bajas tasas de
deserción en la Facultad.
TRADICIÓN + FUTURO
87
4.1.6.2.6 Deserción Instituto Tecnológico
En el gráfico 29 se puede observar la deserción en el Instituto Tecnológico hasta el tercer año
de las cohortes 2006 al 2011.
Gráfico 29. Deserción de alumnos del Instituto Tecnológico
En el Instituto Tecnológico las tasas de deserción en el segundo año son las más altas, al
igual que todas las otras facultades con un promedio del 21,75%. Ya en el tercer año las
tasas empiezan a bajar generalmente sin grandes cambios en las cohortes.
4.1.6.3 Permanencia
En la tabla 18 y gráfico 30 se puede apreciar el promedio de la cantidad de semestres en que
los alumnos terminan sus carreras, agrupadas por Facultad.
TRADICIÓN + FUTURO
88
Tabla 18. Permanencia en la Universidad de Atacama
UNIDAD ACADÉMICA
PROMEDIO SEMESTRES
FACULTAD DE INGENIERÍA
16,21
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
13,2
FACULTAD DE CIENCIASS JURÍDICAS
14
Gráfico 30. Permanencia en la Universidad de Atacama
Como se puede apreciar la Facultad de Humanidades y Educación es la que presenta una
mayor permanencia de alumnos, ya que los 13,20 semestres en promedio, equivalen a un
poco más del triple a los semestres estipulados (4 o 5 semestres por carrera) en los cuales los
alumnos debieran terminar. En segundo lugar, aparece la Facultad de Ciencias Jurídicas con
14 semestres en promedio, que
equivale a un poco más del doble de los 5 semestres
estipulados. Esto se puede explicar de cierta forma (sea para la Facultad de Humanidades y
Educación y Ciencias Jurídicas), que cada semestre es equivalente a un año en las carreras
de modalidad anual y cualquier reprobación requiere esperar un año más la dictación de la
asignatura reprobada. Finalmente, la Facultad de Ingeniería obtiene un promedio de 16,21
TRADICIÓN + FUTURO
89
semestres, que equivalen solo a un 4,21 semestres en promedio más allá de lo estipulado (12
semestres).
4.2 Antecedentes financieros
4.2.1
Ejecución presupuestaria y presupuesto proyectado
PRESUPUESTO UNIVERSIDAD
EJECUCION
DE ATACAMA
Año
PROYECTADO
2010
2011
2012
2013
4.903.684
6.148.109
8.088.677
7.189.841
Venta de bienes y servicios
368.731
258.240
382.907
320.000
Renta de inversiones
40.336
265.700
1.523.079
1.000.000
4.494.617
5.624.169
6.182.691
5.869.841
428.355
489.282
622.534
477.095
4.066.262
5.134.887
5.560.157
5.392.746
480.000
22.202.122
700.000
9.063.000
-
21.218.122
-
-
Activos financieros
480.000
984.000
700.000
9.063.000
TRANSFERENCIAS
576.691
598.500
545.000
422.000
Del sector privado
17.660
-
-
-
559.031
598.500
545.000
422.000
ENDEUDAMIENTO
593.364
-
-
-
Interno
593.364
-
-
-
FINANCIAMIENTO FISCAL
1.490.752
1.526.426
1.560.015
1.510.000
Aporte fiscal directo
1.474.692
1.502.070
1.533.780
1.490.000
16.060
24.356
26.235
20.000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
609.510
899.091
1.319.904
678.000
8.654.001
31.374.248
12.213.596
18.862.841
669.849
444.501
1.640.867
421.500
9.323.850
31.818.749
13.854.463
19.284.341
INGRESOS DE OPERACIÓN
Aranceles de matrícula
Derechos básicos de matrícula
Aranceles por pago directo
VENTA DE ACTIVOS
Activos físicos
De
organismos
del
sector
público
y
entidades públicas
Aporte fiscal indirecto
RECUPERACION
DE
OTROS
PRESTAMOS
Préstamos inciso tercero, artículo 70, Ley
18.591
Otros préstamos
OTROS INGRESOS LEYES ESPECIALES
SUBTOTAL
SALDO INICIAL DE CAJA
TOTALES
TRADICIÓN + FUTURO
90
GASTO EN PERSONAL
6.782.658
6.345.872
7.026.658
7.381.094
816.662
889.366
943.389
984.240
Académicos
3.373.450
3.216.735
3.387.295
3.649.444
No académicos
1.995.536
1.613.029
1.685.826
1.837.460
Honorarios
457.775
463.242
922.097
700.000
Viáticos
58.607
44.436
46.751
82.550
Horas extraordinarias
1.693
1.467
3.164
5.200
-
-
-
-
Aportes patronales
78.935
117.597
38.136
122.200
COMPRA DE BIENES Y SERVICIOS
825.189
774.430
1.330.455
1.220.948
Consumos básicos
189.335
150.650
381.744
285.558
Material de enseñanza
50.818
19.400
75.403
101.774
26.687
43.280
80.436
39.858
Arriendo de inmuebles y otros arriendos
5.695
27.035
17.260
41.600
Gastos en computación
27.054
13.855
37.537
27.248
Otros servicios.
525.600
520.210
738.075
724.910
TRANSFERENCIAS
337.400
570.636
596.572
672.000
-
-
-
-
Becas estudiantiles
66.000
40.000
51.575
60.000
Fondos centrales de investigación
40.000
10.000
38.473
40.000
-
-
-
-
Otras transferencias
231.400
520.636
506.524
572.000
Consejo de rectores
6.051
6.636
-
-
Centro de alumnos
-
-
-
-
225.349
514.000
506.524
572.000
-
-
-
-
INVERSION REAL
331.212
434.910
852.958
8.000.000
Maquinaria y equipos
252.542
129.700
322.897
800.000
-
-
136.697
-
78.670
304.000
34.706
6.500.000
Proyectos de inversión
-
1.210
358.658
700.000
Operaciones de leasing
-
-
-
-
450.350
22.192.501
2.223.078
600.000
Directivos
Jornales
Servicios
de
impresión,
publicidad
difusión
Corporaciones de televisión
Fondos centrales de extensión
Otros
Cumplimiento artículo 113, Ley 18.768
Vehículos
Terrenos y edificios
INVERSION FINANCIERA
y
TRADICIÓN + FUTURO
91
Préstamos estudiantiles
-
-
-
-
Compra de títulos y valores
450.350
22.192.501
2.223.078
600.000
SERVICIO DE LA DEUDA
30.000
579.000
598.513
627.724
Interna
30.000
579.000
598.513
627.724
Intereses
30.000
203.405
245.565
160.082
-
375.595
352.948
467.642
122.540
135.590
105.329
170.000
8.879.349
31.032.939
12.733.563
18.671.766
444.501
785.810
1.120.900
612.575
Amortización
COMPROMISOS PENDIENTES
SUBTOTALES
SALDO FINAL DE CAJA
TRADICIÓN + FUTURO
92
4.2.2 Estados Financieros Auditados
TRADICIÓN + FUTURO
93
TRADICIÓN + FUTURO
94
TRADICIÓN + FUTURO
95
TRADICIÓN + FUTURO
96
TRADICIÓN + FUTURO
97
TRADICIÓN + FUTURO
98
4.2.3 Flujos de Caja Proyectados
Año
2013
2014
2015
2016
2017
Arancel básico pregrado
358.316
376.232
395.043
414.796
435.535
Arancel básico PTD
118.779
124.718
130.954
137.502
144.377
1.344.513
1.411.739
1.482.326
1.556.442
1.634.264
525.000
509.250
493.973
479.153
464.779
Arancel de matrícula PTD
782.603
821.733
862.820
905.961
951.259
Arancel básico postgrado
15.000
23.625
24.806
26.047
27.349
Arancel de matrícula postgrado
320.000
504.000
672.000
840.000
840.000
1.490.000
1.490.000
1.490.000
1.490.000
1.490.000
Aporte fiscal indirecto
20.000
21.000
22.050
23.153
24.310
Aporte suplementario
1.870.527
1.964.053
2.062.256
2.165.369
2.273.637
Becas
1.257.225
1.320.086
1.386.091
1.455.395
1.528.165
8.101.963
8.566.436
9.022.318
9.493.816
9.813.675
Prestación de servicios
320.000
384.000
460.800
552.960
663.552
Aportes por colocación
137.875
144.769
152.007
159.608
167.588
9.063.000
3.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
-
500.000
525.000
551.250
578.813
TOTAL OTROS INGRESOS
9.520.875
4.028.769
2.137.807
2.263.818
2.409.952
TOTAL INGRESOS
17.622.838
12.595.205
11.160.125
11.757.634
12.223.627
Sueldos
6.377.544
6.696.421
7.031.242
7.382.804
7.751.945
Indemnizaciones
221.000
70.000
60.000
50.000
50.000
Honorarios
700.000
735.000
771.750
810.338
850.854
Consumos Básicos
285.558
294.125
302.948
312.037
321.398
Proveedores
935.390
963.452
992.355
1.022.126
1.052.790
Inversión real
8.000.000
3.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
Viáticos
82.550
86.678
91.011
95.562
100.340
Gastos financieros
160.082
139.760
116.526
88.270
56.802
Amortización de la deuda
470.924
516.420
565.829
621.331
681.066
17.233.047
12.501.855
10.931.662
11.382.468
11.865.195
Arancel
de
matrícula
de
pregrado
Arancel
de
matrícula
años
anteriores
Aporte fiscal directo
TOTAL
INGRESOS
DE
OPERACIÓN
Venta de activos financieros
Otros Ingresos
TOTAL EGRESOS
TRADICIÓN + FUTURO
99
4.2.4 Plan de Inversión
Generar un crecimiento, mantenimiento armónico y funcional del equipamiento con el fin de
asegurar la existencia de infraestructura, equipamiento, plataforma tecnológica y de
comunicaciones, necesarios para el desarrollo y realización de las diversas actividades
institucionales que contribuya al desarrollo y ejecución
de
actividades tanto del área
académica como administrativas, permitiendo de esta forma que se lleven a efecto con la
mayor eficacia y eficiencia.
El proceso de gestión de la infraestructura y del equipamiento se relaciona con las
necesidades
de
crecimiento,
mejoramiento
y modernización
de
la
Institución.
La
priorización para el desarrollo, tanto de la infraestructura como de la adquisición y
renovación del equipamiento, es materia de análisis anual por parte de cada Facultad e
Instituto. Adicionalmente, las unidades dependientes de la Administración Central, pueden
detectar necesidades en lo referente a estas materias.
La Dirección de Planificación e Inversiones de la Institución, tiene entre sus funciones,
evaluar permanentemente las demandas presentes y futuras referidas a infraestructura,
equipamiento y además, analizar, registrar y mantener actualizada toda la información
relativa a inversiones y proyectos. Por su parte la Dirección de Administración y Finanzas,
en conjunto con la Dirección de Planificación e Inversiones de la institución, proponen
mecanismos de financiamiento para su concreción.
Una vez definidas las propuestas de futuras inversiones y su fuente de financiamiento, la
Honorable Junta Directiva, a proposición de Rectoría, avalada por el Consejo Académico,
Vicerrectorías y Dirección de Planificación e Inversiones , en lo referente a aspectos técnicos,
analiza y aprueba, tanto los proyectos de ampliación y remodelación de infraestructura,
como la adquisición de equipamiento, aplicando dos criterios: justificación según
reales
necesidades y concordancia con los objetivos y acciones estratégicas contenidas en el
PDE 2010-2014 de la institución.
Proyectos
Ejecutados
Proyectos en
Ejecución
Proyectos en
Etapa de
Licitación
Proyectos a Licitar
Total
$ 1.800.686.218
$ 2.639.498.670
$ 4.517.700.000
$ 3.025.850.000
$ 11.983.734.888
TRADICIÓN + FUTURO
100
4.3 Aportes a Investigación y Ediciones
La Universidad de Atacama en los últimos años ha enfocado sus esfuerzos a desarrollar y
potenciar la unidad de proyecto en especial orientada a la captación de recursos para
investigación y transferencia tecnológica de manera de que puedan ayudar a fortalecer y
actualizar el quehacer académico ocupándose de los problemas pertinentes a la región. Esto
se refleja en un aumento progresivo de la producción científica como se refleja en la tabla 16.
TRADICIÓN + FUTURO
101
Publicaciones
Tabla 19. Publicaciones Universidad de Atacama
2008
2009
2010
2011
2012
N° ISI
6
12
7
17
8
N°SciElo
1
4
3
6
3
7
16
10
23
11
Otras
Total
4.4 Extensión y Vinculación con el Medio
En el presupuesto de la institución existen recursos para apoyar la labor de extensión,
comunicación y relaciones universitarias, de los grupos artísticos, de la promoción de
carreras, de la Radio, el museo mineralógico y actividades derivadas de aquellas funciones
con el fin de responder a las necesidades culturales y artísticas de la comunidad universitaria
y región de Atacama. En la siguiente tabla se muestra el presupuesto destinado a estas
acciones, actualizado para el período 2010 -2013:
Tabla 20. Presupuesto asignados a unidades de la DECRU
Centro de Costo de la
Año 2010
Año 2011
Año 2012
Total
DECRU
($)
($)
($)
($)
Dirección DECRU
79.959.265
107.307.388
182.637.379
369.904.032
Museo Mineralógico
27.174.550
30.363.127
59.335.408
116.873.085
Salón Virtual
12.684.998
11.156.884
(*)
23.841.882
Centro Cultural Caldera
45.772.125
50.024.064
58.412.844
154.209.033
Total
165.590.938
198.851.463
300.385.631
664.828.032
Fuente: DECRU, según ANEXO C-4.
(*) El año 2012 el presupuesto del Salón Virtual se presupuesta junto con la Dirección de la
DECRU
4.4.1 Medios de Difusión
La Universidad ha definido en Res. Ex. N° 164 (2011), que la vinculación con el medio se
efectúa a través de las unidades académicas y la administración central, relacionada
activamente bajo la coordinación de la DECRU. De esta forma, en Res. Ex N° 164 (2011) y
Res. Ex N° 280 (2012), la Universidad de Atacama entiende como mecanismos para la
vinculación con el medio al conjunto de medios y actividades que hacen posible la vinculación
TRADICIÓN + FUTURO
102
efectiva. De esta forma ha definido una serie de mecanismos permanentes, asociados a cada
una de las políticas de vinculación con el medio, los que se detallan a continuación:
a) Política de vinculación con instituciones públicas y privadas. Para poner en
operación esta política se han definido los siguientes Mecanismos:

Mantener representación en diversas instancias de participación de la región.

Subscribir y ejecutar convenios.

Realizar extensión de servicios y académica.

Postular proyectos.

Realizar Seminarios revisión y actualización de Perfiles de egreso.

Mantener y fortalecer las vinculaciones existentes en docencia, investigación y
prestación de servicios con el sector público y privado, en especial a través del
accionar de Cridesat, Reúna e IDICTEC.
b) Política de vinculación con sus pares y participación en redes universitarias.
Para poner en operación esta política se han definido los siguientes Mecanismos:

Promover la participación en los concursos de investigación y creación artística.

Mantener los mecanismos de incentivo a la publicación en revistas ISI y
SciELO.

Promover la productividad científica y la extensión a través de la Evaluación
académica.
c) Política de Vinculación comunicacional. Para poner en operación esta política
se han definido los siguientes Mecanismos:

Mantener el Informativo UDA (informativo interno).

Publicar las actividades universitarias en la WEB.

Difundir las actividades universitarias en la Radio UDA.

Publicar las actividades universitarias en medios de comunicación tales como;
radios, televisión y prensa escrita.
TRADICIÓN + FUTURO
103
d) Política de Vinculación a la Cultura. Para poner en operación esta política se han
definido los siguientes Mecanismos:

Mantener vínculos con el Consejo de la Cultura y Artes de Atacama.

Promover la cultura a través del Museo Mineralógico de la Universidad de
Atacama y el Centro Cultural de Caldera.

Apoyar la difusión a través de la Radio Universidad Atacama.

Realizar extensión artístico-cultural.
e) Política de vinculación permanente con los egresados. Para poner en

Ofrecer
programas
académicos
de
educación
continua,
tales
como:
capacitación, Diplomados, Postítulos y/o Postgrados.
f)

Generar un programa de seguimiento de egresados.

Generar un programa de bolsa de trabajo.
Política de Vinculación Deportiva, Recreativa y de Salud. Para poner en

Mantener una coordinación de actividades deportivas para alumnos.

Facilitar recintos Deportivos a alumnos y funcionarios.

A través de la participación de Académicos en organizaciones y actividades
que promuevan la Salud y las Actividades recreativas.
4.4.2 Actividades deportivas, culturales y artísticas
La Universidad de Atacama, institución estatal ubicada en Copiapó ha desarrollado y
promovido a través de su Coordinación de Deportes, diferentes acciones que permitan el
mejoramiento de la calidad de vida de los estudiantes. Dicha Coordinación se encontraba
radicada en la Facultad de Humanidades, específicamente en el Departamento de Educación
Física, pero considerando que la actividad física y deportiva trasciende más allá que el
alumnado de una sola carrera o facultad,
e incorpora a gran parte del universo de los
alumnos pertenecientes a la mencionada institución, y si a lo señalado agregamos que las
labores del responsable de la Coordinación eran complementarias a la labor académica del
docente,
obtenemos como resultado una unidad limitada en su capacidad de gestión,
TRADICIÓN + FUTURO
104
afectando al óptimo desarrollo de la actividad física y progreso de las selecciones en las
respectivas disciplinas deportivas.
No obstante lo anterior, la coordinación señalada logró que principalmente las selecciones
deportivas universitarias se mantuvieran en la participación en campeonatos locales, eventos
zonales y nacionales universitarios. Es por todo lo anterior y considerando las políticas de vida
sana y alimentación saludable a nivel mundial y nacional es que se hizo necesario la
restructuración de esa unidad destinando su funcionamiento a la Dirección de Asuntos
Estudiantiles, área donde se centran todos los beneficios del estudiantado pretendiendo lograr
mayor transversalidad los alumnos de todas las carreras de la casa de estudios.
Para este fin y desde Agosto del 2012 se ha contratado a un profesional con jornada completa
y dedicación exclusiva para estas funciones quien debe:

Proponer y formular a la Dirección de Asuntos Estudiantiles el plan de desarrollo
operacional anual de la unidad.

Proponer las adecuaciones internas en procura de una organización eficiente para un
normal desarrollo de las actividades a desarrollar.

Dar a conocer a la Dirección de Asuntos Estudiantiles el presupuesto anual y el uso
óptimo de los recursos humanos, materiales y económicos.

Coordinar, controlar y evaluar la ejecución de proyectos y programas aprobados a nivel
interno como por instituciones externas.

Generar información de estado de avance y control de la coordinación hacia la
Dirección de Asuntos Estudiantiles.

Representar y relacionar a la Dirección de Actividad Física y Deportes con los
organismos externos en materias específicas del área.

Proponer convenios con organismos externos relacionados con planes, programas,
recursos humanos y materiales en el área deportiva.

Inventariar, controlar y mantener la implementación deportiva de la Dirección de
Actividad Física y Deportes.

Difundir, al interior de la Universidad, todas las actividades de carácter deportivo,
recreativo y físico organizadas por la Dirección de Asuntos Estudiantiles.
TRADICIÓN + FUTURO
105

Difundir, al interior de la Universidad, los resultados de las distintas ramas deportivas
de carácter selectivo, tanto en su participación en competencias externas a nivel local,
regional, zonal y nacional.
Además se ha propuesto un plan de trabajo para el 2013- 2014 que pretende direccionar y
guiar el trabajo, objetivos y metas de la nueva Área de Actividad de Física y Deportes. Para
esto y según Res. Exenta N°40 del 23.01.2013 se aprobaron $81.461.932 para la ejecución
de dicho plan. La presente tabla 21 muestra el desglose de actividades para el período 20102013 con sus respectivos montos asignados
Tabla 21. Actividades período 2010-2013 Área de Actividad Física y Deportes
NÚMERO DE
AÑO
PRESUPUESTO
ASIGNADO M$
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ESTUDIANTES
BENEFICIADOS
aprox.
Participación de selecciones deportivas
2010
30
en los diferentes campeonatos locales,
zonales y nacionales, junto con el
1.000
Campeonato Interno de Fútbol
2011
23
1.000
2012
32
1.000
4.4.3 Actividades de extensión institucionales
4.5 Misión
“La Universidad de Atacama es una institución Estatal de Educación Superior, de
carácter regional, que tiene como misión realizar un aporte relevante al desarrollo de la
Región de Atacama y del país, mediante la formación de profesionales altamente
TRADICIÓN + FUTURO
106
competentes y responsables socialmente; y la realización de labores de investigación,
consultoría y capacitación, en estrecha colaboración con la comunidad, empresas e
instituciones de la región, a fin de generar nuevas iniciativas que aporten a su
desarrollo.
Como institución asume como foco principal de su quehacer el proceso de aprendizaje
de sus estudiantes, con el propósito de promover su desarrollo integral y el cultivo de las
competencias que les permitan su plena inserción en el mundo del trabajo.
En el ámbito cultural, la Universidad tiene el compromiso de contribuir de manera
relevante al incremento de la calidad de vida de la comunidad regional, haciéndola
partícipe de las actividades recreativas, deportivas, científicas y culturales que
desarrolla”. (PDE 2010-2014: 23)
4.6 Visión
“Ser una Institución de Educación Superior del Estado reconocida por su
responsabilidad social y su gestión eficiente, acreditada como institución y en todas sus
carreras profesionales y grados académicos.
Reconocida y valorada socialmente por su contribución al desarrollo de la Región de
Atacama y desde ella al resto del país, por la calidad de los profesionales egresados, la
diversidad de su oferta educativa en distintos niveles de formación, y el aporte al sector
social y productivo mediante la gestión de proyectos de investigación y desarrollo, en
estrecha colaboración con éstos.
Reconocida por su contribución a la calidad de vida de la comunidad regional,
haciéndola partícipe de diversas actividades recreativas, culturales, científicas y
deportivas.
La comunidad universitaria será reconocida por el profesionalismo de sus integrantes,
su espíritu de colaboración y el liderazgo desplegado en el desarrollo de iniciativas en
conjunto con otras instituciones de la región, el país y el exterior, para responder a los
desafíos de su entorno”. (PDE 2010-2014: 25)
TRADICIÓN + FUTURO
107
4.7 Objetivos Estratégicos
De acuerdo al PDE, se pueden rescatar los siguientes lineamientos y objetivos estratégicos
que se desprenden de la Estrategia General, “Desempañar un rol de Liderazgo en el
desarrollo de capital humano en la región de Atacama”.
Tabla 22. Lineamientos y objetivos de la estrategia general del PDE
Estrategia General
Lineamiento Estratégico
Objetivo Estratégico
Asegurar la calidad de la docencia de
pregrado de acuerdo al conocimiento
científico
actualizado
y
los
criterios
establecidos por el Sistema Nacional de
1.-Desarrollo del quehacer
Aseguramiento de la Calidad.
académico con calidad
Desarrollar programas de Postítulos y
postgrados
Mejorar la calidad de vida de la comunidad
universitaria,
particularmente
de
los
estudiantes.
Desempeñar un rol de
Realizar
liderazgo en el
Investigación,
desarrollo
e
innovación, prioritariamente en áreas de
Desarrollo de Capital
interés estratégico para la región.
Humano en la Región
Desarrollar capacitación,
de Atacama
2. Vinculación efectiva con
el medio
perfeccionamiento,
consultoría
y
asistencia
servicios
en
técnica,
áreas
de
interés para la región.
Fortalecer la institucionalidad educativa
y cultural de la Universidad, afianzando
su aporte al desarrollo integral de las
personas y de su comunidad regional.
3.
Fortalecimiento
Institucional
Realizar
una
gestión
calidad,
eficiente
y
institucional
de
económicamente
sustentable, orientada a la concreción del
Plan de Desarrollo Estratégico.
(PDE 2010-2014: 54)
TRADICIÓN + FUTURO
108
5. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN
5.1 Descripción
En la sesión del 22 de octubre del 2009 de la Honorable Junta Directiva, en el marco del
proyecto de modificación de la Estructura Orgánica Superior de la Universidad de Atacama, se
aprueba la propuesta de creación de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad (DAC),
Atacama bajo el Decreto Exento N° 435. Dentro de su quehacer se define que es la unidad
dependiente de Rectoría encargada de gestionar los procesos institucionales destinados al
mejoramiento continuo de las funciones universitarias y a optimizar los resultados obtenidos
en la acreditación institucional y de carreras. A partir del año 2011, se hace efectiva la
operación de esta dirección, asumiendo todas las actividades relacionada con el
aseguramiento de la calidad de la institución.
El proceso de autoevaluación institucional de la universidad de Atacama tiene como principal
objetivo verificar, evaluar y certificar el cumplimiento de los estándares de calidad fijados por
la Ley N° 20.129 de aseguramiento de la calidad, en las áreas de Gestión Institucional,
Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio comprometidas en el proceso de
acreditación 2010-2013, con miras de enfrentar este nuevo proceso de manera organizada y
exitosa.
5.2 Organización del Proceso
El proceso de Autoevaluación Institucional de la Universidad de Atacama, está organizado
jerárquicamente por la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, la cuál es la encargada de
organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con el citado proceso de
aseguramiento de la calidad. Esta estructura es apoyada por dos analistas encargados
recopilar, analizar e interpretar la información proveniente de las diversas unidades que
intervienen en el proceso como surtidoras de información para ser integradas al informe de
autoevaluación. Además se suman a la definición tres comisiones ad hoc encargadas de
interpretar, desarrollar y redactar cada uno de los criterios exigidos por la Ley 20.129 de
aseguramiento de la Calidad en las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y
Vinculación con el Medio las cuales fueron sometidas voluntariamente a evaluación. La
siguiente estructura orgánica, representa lo anteriormente descrito.
TRADICIÓN + FUTURO
109
5.2.1 Estructura del Equipo de Trabajo
La estructura de organización del equipo de trabajo de la universidad de Atacama para el
proceso de autoevaluación 2013, se puede apreciar en la ilustración 6:
DAC
(1)
Analistas
(3)
Comisión Gestión
Institucional
Comisión Docencia de
Pregrado
(8)
(5)
Comisión
Vinculación con el
Medio
(3)
Ilustración 6. Estructura de organización del equipo de trabajo de la Universidad de Atacama
5.2.2 Integrantes del Equipo de Trabajo
De acuerdo a la Resolución Exenta N° 246, de 09 octubre 2012, se aprueba la conformación e
integración de las comisiones que participarán en el proceso de Autoevaluación Institucional.
Para tal cometido, se conformaron tres comisiones, una para cada área sometida a
evaluación. Como se indicó anteriormente, las comisiones
estarán bajo la coordinación
general, de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad a cargo del Sr. Manuel Monasterio
Cortés. A continuación, se presentan los integrantes de cada comisión.
Comisión Gestión Institucional:

Rector: Celso Arias M.( La precide)

Secretario Académico: Rodrigo Pérez L.

Director de Planificación e Inversiones: Héctor Fuentes C.

Director de Administración y Finanzas: Alejandro Díaz R.

Director de Extensión y Comunicaciones: Rafael Figueroa O.

Dirección de Asuntos Estudiantiles: Enrique Valenzuela M.
TRADICIÓN + FUTURO
110

Dirección de Investigación y Postgrado: Hugo Salinas P.

Contralora: Teresa Reyes A.
Comisión Docencia de Pregrado:

Vicerrector: Jorge Navea C. ( La precide)

Director de Pregrado: Mario Guevara B.

Secretario Académico: Jorge Reyes H.

Académico de Humanidades: Ximena Sapiains G.

Académico Ed. Física: Jorge Valdivia D.
Comisión Vinculación con el Medio:

Director de Extensión y Comunicación: Rafael Figueroa O. ( La precide)

Director de Asuntos Estudiantiles: Enrique Valenzuela M.

Director de Investigación y Postgrados: Hugo Salinas P.
Analistas:

Mauricio Cofré U. (Analista DAC), a cargo del sistema Nimbus Control y Spotfire
(Monitoreo PDE y tableros de mandos Directivos Superiores)

Daniel Vergara (Analista DAC),a cargo del sistema del Sistema Informático de
Acreditación (ACREUDA)

Christián Zurita Z. (Analista Institucional), a cargo de la generación e interpretación
de indicadores de gestión
TRADICIÓN + FUTURO
111
5.2.3
Descriptores de cargo
Con el fín de normalizar las actividadaes y funciones de cada miembro de las respectivas
comisiones, se adjuntan para cada una de ellas, los respectivos descriptores de cargo en
concordancia con la estructura orgánica presentada.

COMISIÓN ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL: Conformado de preferencia por
directivos superiores, en la cual a lo menos debiese estar representada por: Vice
Rectoría, Dirección de Administración y Finanzas y Dirección de Planificación e
Inversiones. La preside en primera instancia el Sr. Rector.
Tabla 23. Descripción de la comisión: Gestión Institucional
DESCRIPCIÓN DE LA COMISIÓN:
NOMBRE: CAI (Comisión Acreditación Institucional): Área Gestión
Institucional.
OBJETIVOS DEL
CARGO
:
:
Apoyar en forma permanente el proceso de
autoevaluación y acreditación institucional y en
particular el área asociada a la comisión.


FUNCIONES
PRINCIPALES DEL
CARGO


:
OTRAS
FUNCIONES


Solicitar a la DAC la información base para
elaborar el informe de la Gestión Institucional
Realizar el levantamiento y análisis de
información financiera necesaria para dar
respuesta a los criterios asociados al área
Informar sobre el estado de avance del
procesos de autoevaluación
Discutir
los
planes
de
mejoramiento
comprometidos
en
el
proceso
de
autoevaluación con la DAC
Socializar a la comunidad académica las
actividades e información asociada al área en
cuestión
Establecer un canal directo con la DAC que
permita obtener todo el apoyo necesario para
llevar a cabo con éxito el proceso de
Autoevaluación en el área de la Gestión
Institucional
TRADICIÓN + FUTURO
112

COMISIÓN ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO: Conformado de preferencia por el
Director de Pregrado más académicos en representación de cada Facultad. La preside
en primera instancia el Sr. Vice Rector.
Tabla 24. Descripción de la comisión: Docencia de Pregrado
DESCRIPCIÓN DE LA COMISIÓN:
NOMBRE: CAI (Comisión Acreditación Institucional): Área Docencia de
Pregrado.
: Apoyar en forma permanente el proceso de
OBJETIVOS
DEL
Autoevaluación y Acreditación Institucional y en
CARGO
:
 Solicitar a la DAC la información base para
elaborar el informe correspondiente a la
 Realizar el levantamiento y análisis de
información del quehacer académico necesaria
para dar respuesta a los criterios asociados a la
FUNCIONES
PRINCIPALES DEL
 Informar sobre el estado de avance del procesos
CARGO
de autoevaluación del área en cuestión
 Discutir
los
planes
de
mejoramiento
comprometidos
en
el
proceso
de
autoevaluación
OTRAS
con la DAC
FUNCIONES
:
 Socializar el proceso de autoevaluación a la
comunidad académica
 Establecer un canal directo con la DAC que
Autoevaluación
TRADICIÓN + FUTURO
113
COMISIÓN VINCULACIÓN CON EL MEDIO: Conformado de preferencia por el Director de
Extensión y Comunicaciones más representantes de Extensión de cada Facultad. La preside
en primera instancia el Director de la DECRU.
Tabla 25. Descripción de la comisión: Vinculación con el Medio
DESCRIPCIÓN DEL COMISIÓN:
NOMBRE: CAI (Comisión Acreditación Institucional): Vinculación con el Medio.
OBJETIVOS
CARGO
DEL
:
:
Apoyar en forma permanente el proceso
Autoevaluación y Acreditación Institucional y


FUNCIONES
PRINCIPALES
CARGO
DEL


OTRAS FUNCIONES
:


de
en
Solicitar a la DAC la información base para
elaborar el informe correspondiente a la
Vinculación con el Medio
Realizar el levantamiento y análisis de
información de las actividades relacionadas con
la Vinculación con el medio, necesaria para dar
respuesta a los criterios asociados a ésta área
Informar sobre el estado de avance del
procesos de autoevaluación del área en
cuestión
Discutir
los
planes
de
mejoramiento
comprometidos
en
el
proceso
de
autoevaluación con la DAC
Socializar el proceso de autoevaluación a la
comunidad académica
Establecer un canal directo con la DAC que
Autoevaluación
TRADICIÓN + FUTURO
114
5.3 Metodología adoptada
La metodología adoptada para el desarrollo del informe de autoevaluación se centra en el
trabajo colaborativo en que toda la comunidad universitaria se hace participe del proceso. La
organización y coordinación se centra en la DAC, la cual se coordina a través de tres
comisiones una por cada área sometida a evaluación. Dichas comisiones la conforman
principalmente directivos superiores y académicos. La recopilación de información se realiza a
través de la DAC
desde los principales focos surtidores de información y finamente la
redacción del preinforme borrador se realiza en reuniones de trabajo semanales con cada una
de las comisones, lideradas por la DAC y un analista institucional. Existe un apoyo
permanente en el proceso tanto de las unidades académicas como administrativas de la
universidad para dar respuesta a la informacióm solicitada por el equipo de autoevaluación.
Con el fin de tener una perspectiva global y simplificada de las etapas involucradas en el
proceso de autoevaluación. En la ilustración 7, se muestra el esquema del proceso de
autoevaluación institucional.
Ilustración 7. Esquema de autoevaluación institucional
TRADICIÓN + FUTURO
115
5.3.1 Etapas del proceso
A continuación, se representan las etapas más importantes del proceso de autoevaluación de
la Universidad de Atacama:

DAC: Todas las actividades involucradas en el proceso de autoevaluación
institucional, confluyen en la DAC (Dirección de Aseguramiento de la Calidad), en
donde se realiza la coordinación, análisis y redacción del informe de
autoevaluación, para ello, cada comisión se hace cargo de desarrollar cada uno de
los criterios asociados a cada área sometida a evaluación, según lo establecido por
la Ley N° 20.129 de Aseguramiento de la Calidad.

Diagnóstico: En esta etapa se realiza una revisión, análisis y control de la
documentación interna proveniente tanto del Plan de Desarrollo Estratégico como
del Plan de Mejoramiento involucrado en el informe de autoevaluación anterior.
Además se toma en consideración las observaciones externas provenientes del
acuerdo N° 127, producto del informe de pares evaluadores de la acreditación
2010-2013. Esta etapa constituye el punto de partida del actual proceso de
autoevaluación ya que, da cuenta del grado de avance o incumplimiento de los
compromisos asumidos por la institución.

Elaboración de anexos: En esta etapa se recopila y elabora tanto la información
exigible por el proceso de autoevaluación como la complementaria para el óptimo
entendimiento del informe de autoevaluación.

Normativa: En esta etapa se recopila y elabora la normativa que constituye el
marco regulatorio legal que rige a nuestra casa de estudio y que avala y respalda
el quehacer administrativo – docente que se informa en el desarrollo de los criterios
en cada área en evaluación.

Encuestas: En esta etapa se recogen las opiniones emanadas por los diferentes
informantes claves que forman parte del proceso de Enseñanza-Aprendizaje y que
sirve como ente validador de la información descrita en el informe de
autoevaluación.
TRADICIÓN + FUTURO
116

Centro de Información: son las distintas fuentes de información provenientes de
diversos sistemas informáticos dentro de los cuales se destacan: ERP institucional,
SC (sistema curricular) y NC (Nimbus Control) que alimentan al proceso de
autoevaluación.
Todas etapas mencionadas anteriormente, se realizan en forma concurrente en el desarrollo
de los criterios de evaluación de la calidad en cada una de las áreas sometidas a evaluación.
Luego, se recopila la información elaboradas por las distintas comisiones constituyéndose en
un preinforme borrador, que posteriormente será revisado por el comité de redacción,
tranformándose este último, en el informe final de autoevaluación institucional que será
enviado a la agencia de acreditación para su revisión y evaluación.
TRADICIÓN + FUTURO
117
5.3.2 Recolección de antecedentes para la autoevaluación
Tres principales focos surtidores de información son claves en la recolección de antecedentes
para la autoevaluación, estos lo constituyen:

Documentación para el Análisis y Diagnóstico: esta información es de vital
importancia para reportar el estado actual de la institución respecto a lo observado
en el último proceso de autoevaluación. Actualmente, la Universidad cuenta con
un Sistema De Control De Gestión que permite monitorear a través de las
herramientas informáticas Nimbus Control y SpotFire el estado del Plan de
Desarrollo Estratégico de la Universidad de Atacama. Para aquello, se han
confeccionado tableros de mandos con indicadores que permiten un control
efectivo del plan. Cabe destacar que en el diseño del sistema de control de gestión
del PDE, se han considerado las debilidades detectadas en el acuerdo de
acreditación N°127, en las área de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y
Vinculación con el medio sometidas a evaluación y su relación con el Plan de
Desarrollo Estratégo de la UDA. (citar anexo del proyecto)

Sistemas informáticos: para el levantamiento de la información necesaria para la
elaboración del informe de autoevañuación se han utilizado principalmente tres
sistemas informáticos, el Sistema de Información de Gestión Académica (SIGA),
que provee la información relacionada con el rendimiento y seguimiento curricular
de los alumnos de las distintas carreras que imparte nuestra universidad, el
Sistema ERP que proporciona información relacionada con la actividad contable,
financiera y de gestión de los recursos humanos y finalmente, el sistema de gestión
de control (Nimbus Control), el cual permite monitorear el PDE, generar tableros de
mandos y reportes de los procesos monitoreados. Por otro lado, se recopila
información de las diferentes unidades académicas y administrativas, decanatos y
direcciones superiores.

Encuestas: como instancia validadora se deben considerar la aplicación de
encuestas a diferentes informantes claves que son actores principales del proceso
de Enseñanza-aprendizaje. Se han elaborado instrumentos de consulta en
modalidad on line que serán aplicados a directivos, académicos, estudiantes,
TRADICIÓN + FUTURO
118
egresados y empleadores. A demás, se incluyen actividades focus groups para la
discusión de temas relacionados con el perfil de egreso de los estudiantes
provenientes de el Seminario de Perfil de Egreso. A continuación, se presenta en la
tabla 26 el universo a encuestar:
Tabla 26. Universo a encuestar
Informante Clave
Cantidad
Directivos
10
Academicos de planta
100
Académicos a Honorarios
40
Estudiantes Primer y segundo año
350
Estudiantes Especalidad
350
No académicos
32
Egresados
300
Empleadores
100
TRADICIÓN + FUTURO
119
Ahora bien las encuestas a realizar se dividen de la siguiente forma:

“Encuesta para Académicos”: Considera los académicos de planta y a honorarios que
forman partes de las 4 Facultades más el Instituto Tecnológico (INSTEC)

“Encuesta para Informantes Claves”: Considera los decanos de cada facultad,
directores de carrera y jefes de unidades administrativas.

“Encuesta para Alumnos”: Considera estudiantes de primer, segundo año y de
especialidad.

“Encuesta para Ex – Alumnos”: Considera a los egresados y titulados de la Institución.

“Encuesta para Empleadores”: Considera a los empleadores.
TRADICIÓN + FUTURO
120
INDICE DE CONTENIDOS
1.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
2.
MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL ..................................................................... 4
2.1
3.
2.1.1
Origen de la Universidad .................................................................................... 4
2.1.2
Mapa de ubicación ............................................................................................. 6
2.1.3
Quehacer Académico de la Universidad ............................................................ 7
2.1.4
Aporte Científico y Cultural a la Región ............................................................ 10
2.1.5
La calidad en la Universidad de Atacama ........................................................ 13
Proceso de acreditación anterior, ajustes y avances ..................................................... 17
3.1
4.
Reseña Histórica de la Universidad de Atacama ................................................... 4
Cumplimiento de las medidas de mejoramiento emanadas del proceso anterior . 17
3.1.1
Área de Gestión Institucional ........................................................................... 17
3.1.2
Área de Docencia de Pregrado ........................................................................ 25
3.1.3
Vinculación con Medio ..................................................................................... 35
Antecedentes Institucionales ......................................................................................... 58
4.1
Oferta académica de acuerdo a las áreas definidas por la UNESCO .................. 58
4.2.
Estadísticas Institucionales .................................................................................. 58
4.1.1
Matrícula total .................................................................................................. 58
4.1.3
Matrícula de alumnos nuevos .......................................................................... 60
4.1.4
Evolución de los puntajes de ingreso ............................................................... 66
4.1.5
Evolución de titulados ...................................................................................... 75
4.1.6
Antecedentes relativos al cuerpo académico ................................................... 77
4.1.7
Tasas de rendimiento....................................................................................... 77
4.2
Antecedentes financieros .................................................................................... 90
4.2.1
Ejecución presupuestaria y presupuesto proyectado ....................................... 90
4.2.2
Estados Financieros Auditados ........................................................................ 93
4.2.3
Flujos de Caja Proyectados ............................................................................. 99
4.2.4
Plan de Inversión ........................................................................................... 100
4.3
Aportes a Investigación y Ediciones .................................................................. 101
4.4
Extensión y Vinculación con el Medio ................................................................ 102
4.4.1
Medios de Difusión ........................................................................................ 102
4.4.2
Actividades deportivas, culturales y artísticas ................................................ 104
4.4.3
Actividades de extensión institucionales ........................................................ 106
TRADICIÓN + FUTURO
121
5.
4.5
Misión ................................................................................................................ 106
4.6
Visión ................................................................................................................ 107
4.8
Objetivos Estratégicos ....................................................................................... 108
PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN ........................................................................... 109
5.1
Descripción........................................................................................................ 109
5.2
Organización del Proceso .................................................................................. 109
5.2.1
Estructura del Equipo de Trabajo ................................................................... 110
5.2.2
Integrantes del Equipo de Trabajo ................................................................. 110
5.2.3
Descriptores de cargo .................................................................................... 112
5.3
Metodología adoptada ....................................................................................... 115
5.3.1
Etapas del proceso ........................................................................................ 116
5.3.2
Recolección de antecedentes para la autoevaluación .................................... 118
TRADICIÓN + FUTURO
122
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Logros y Ajustes para el área de la Gestión Institucional .......................................... 17
Tabla 2. Logros y Ajustes en el área de Docencia de Pregrado .............................................. 25
Tabla 3. Recursos asignados por unidades académicas ........................................................ 29
Tabla 4. Listado de proyectos ejecutados ............................................................................... 34
Tabla 5. Planes de inversión Bienestar Estudiantil .................................................................. 35
Tabla 6. Logros y Ajustes del Área de Vinculación con el Medio ............................................ 35
Tabla 7. Niveles y áreas que imparte la Universidad de Atacama. ......................................... 58
Tabla 8. Cantidad Total de alumnos matriculados en el período 2007-2012 ........................... 58
Tabla 9. Cantidad de alumnos vacantes, nuevos y totales ...................................................... 60
Tabla 10. Cantidad de alumnos por rango de puntaje año 2008 ............................................. 66
Tabla 15. Titulados de las Facultades/Instituto Cohortes 2004-2008 ...................................... 75
Tabla 16. Retención de alumnos cohortes 2006-2008 de la Universidad de Atacama ............ 77
Tabla 17. Deserción de alumnos de las Cohortes 2006-2011 de la Universidad de Atacama . 83
Tabla 18. Permanencia en la Universidad de Atacama ........................................................... 89
Tabla 19. Publicaciones Universidad de Atacama ................................................................ 102
Tabla 20. Presupuesto asignados a unidades de la DECRU ................................................ 102
Tabla 21. Actividades período 2010-2013 Área de Actividad Física y Deportes .................... 106
Tabla 22. Lineamientos y objetivos de la estrategia general del PDE ................................... 108
Tabla 23. Descripción de la comisión: Gestión Institucional .................................................. 112
Tabla 24. Descripción de la comisión: Docencia de Pregrado............................................... 113
Tabla 25. Descripción de la comisión: Vinculación con el Medio ........................................... 114
Tabla 26. Universo a encuestar ............................................................................................ 119
TRADICIÓN + FUTURO
123
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa de Ubicación de la Universidad de Atacama .............................................. 6
Ilustración 2. Estrategia General de Desarrollo de la UDA. ....................................................... 7
Ilustración 3. Debilidades detectadas en el área de Gestión Institucional ............................... 19
Ilustración 4. Debilidades detectadas en el área de Docencia de Pregrado ............................ 27
Ilustración 5. Debilidades detectadas en el área de Vinculación con el Medio ........................ 38
Ilustración 6. Estructura de organización del equipo de trabajo de la Universidad de Atacama
............................................................................................................................................. 110
Ilustración 7. Esquema de autoevaluación institucional ........................................................ 115
TRADICIÓN + FUTURO
124
TRADICIÓN + FUTURO
125

Marco Referencial - Dirección de Aseguramiento de la Calidad :: DAC

Transcripción

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