APLICACIÓN LEAN SIGMA EN ORGANIZACIONES DE

APLICACIÓN LEAN SIGMA EN ORGANIZACIONES DE

APLICACIÓN LEAN SIGMA EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
¿Sería posible reducir simultáneamente los defectos y el tiempo de ciclo en los
procesos mientras aumentamos la satisfacción de nuestros clientes tanto
internos como externos?
La respuesta es si. Combinando la capacidad de la producción ajustada Lean para
dar velocidad a los procesos (procesos más ágiles), y la potencia de Seis Sigma para
resolver problemas de calidad, las dos metodologías de mejora continua más exitosas
en las últimas décadas, podemos llevar a cabo cambios drásticos en el funcionamiento
y desempeño de nuestras organizaciones. Actualmente el 40% de las grandes
compañías tienen programas Lean-Seis Sigma.
Conocer las más poderosas técnicas de mejora de la productividad (Lean
Manufacturing, Seis Sigma y Lean-Sigma) puede ayudar a evitar procesos de
subcontratación o retrasos en la ejecución de proyetos. Cada vez son más las
organizaciones que están descubriendo estas herramientas de mejora típicamente
asociadas a entornos manufactureros, pero lo que la mayoría desconoce todavía es
que las empresas de servicios (banca, hospitales, transportes, comunicaciones,
etc.), incluso las administraciones públicas también pueden beneficiarse del
potencial de estas herramientas de mejora.
FILOSOFÍA LEAN SIGMA
Lean Sigma es una estrategia de negocio que asegura mejoras espectaculares en la
cuenta de resultados de una organización, a través de la consecución de niveles de
calidad cercanos a la perfección, así como de una significativa reducción de los
desperdicios o mudas y de la variabilidad de los procesos, lo que se traduce en una
mayor satisfacción de los clientes y en una importante disminución de los costes.
Fig. 1 La rapidez y la calidad definen la excelencia
La calidad de una organización la definen los clientes. Esta definición casi siempre
incluye alguna combinación de los defectos del servicio, el precio y la rapidez de
entrega. Si se entrega un buen servicio pero a destiempo, no se cumple con la
definición de calidad, lo mismo si se entrega a tiempo un servicio incorrecto. El
objetivo de Lean Sigma es implementar los procesos que le ayuden a lograr, e
incluso superar, de forma constante la definición de calidad de sus clientes en
todos sus aspectos.
Los principios de Lean Sigma tratan inicialmente de trabajar los CTQ's (elementos
Críticos para la Calidad) de los clientes y aquellos que causan los tiempos de ciclo
mas largos del proceso.
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“La velocidad está generalmente asociada con trabajo mal hecho. Pero con Lean
Sigma, buscamos las oportunidades de mejorar los procesos clave eliminando
desperdicios al mismo tiempo que se mejora la calidad”
Con el compromiso de la alta Dirección y la implicación del personal de la
organización, una de las ventajas de esta metodología es que produce resultados
visibles en apenas de 3 a 6 meses.
Alinear la capacidad
con la demanda del
mercado
Cero desechos
Cero defectos
Optimizar el
rendimiento de
producción
Grupos de trabajo
eficaces
Impulsar el nivel
de EXCELENCIA
Fig. 2. La figura nos muestra los principios de la excelencia, implica el compromiso de toda la
organización, desde los niveles directivos a los niveles operativos
PRINCIPIOS DE LA METODOLOGÍA LEAN-SIGMA
El proceso de transformación de una organización comienza con un “cambio radical”
de la actitud de todo el personal de la misma. Los líderes de la organización deben
estar convencidos de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los
objetivos estratégicos, financieros y operativos.
Este cambio es necesario para reducir drásticamente el coste de no calidad y el
desperdicio crónico. El cambio radical de consigue mediante pequeñas
transformaciones en forma de proyectos.
Estos proyectos están basados en una serie de principios fundamentales:
•
Centrar a la organización en el cliente y en sus necesidades, adaptándose
continuamente a las mismas
•
Aumentar la velocidad de los procesos, eliminando tiempos muertos entre actividades
•
Asegurar que los procesos se encuentran bajo control y que sus resultados se ajustan
a las especificaciones del cliente
•
Eliminar el desperdicio o MUDA
•
Diseñar los productos y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, así
como los procesos necesarios para su producción
•
Poner en marcha acciones de cambio
•
Asegurar que los resultados obtenidos se mantienen en el tiempo
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RESULTADOS FINANCIEROS LEAN SIGMA
En el fondo de Lean Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar
una ganancia económica clara y tangible para mantener el compromiso diario de la
alta dirección con la iniciativa. Por tanto, los primeros proyectos deben ser muy bien
seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y
reales.
Qué objetivos persiguen los proyectos Lean Sigma:
•
•
•
•
Reducir inventarios hasta un 90%
Mejorar la entrega a tiempo en >80%
Reducir el tiempo de ciclo de meses a días
Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera
el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).
Esto es sólo parte de lo que podemos lograr si sabemos combinar efectivamente Lean
y Seis Sigma.
Resumen de caso práctico de aplicación de Lean Sigma en un entorno de
servicios
Esta medida innovadora dentro del ámbito de los servicios es un ejemplo de como la
combinación de herramientas de mejora de la producción utilizadas en el sector
industrial y el conocimiento de las características de una organización con vocación
de servicio al cliente puede dar como resultado una mejora de alto valor añadido a
los procesos.
Este nuevo enfoque, rompe con concepciones clásicas de racionalización de
procesos, en los que el estudio exhaustivo de los procesos y sus condicionantes
(normativa legal, documentación generada, tecnología utilizada), en un elevado
número de ocasiones finalizaba con la sensación de que el esfuerzo que se había
realizado en el estudio del proceso y la introducción de mejoras, no estaba a la altura
de los resultados obtenidos. Además, este trabajo generalmente se llevaba a cabo por
personal que no estaba directamente implicado en el proceso y con un conocimiento
superficial del lugar donde se realizaba físicamente el proceso.
A continuación resumimos el caso de una organización de servicios en la que se ha
implantado Lean Sigma con éxito.
Para las dos herramientas las actividades previas son las mismas:
1. Seleccionar el proceso o parte del proceso a mejorar
2. Definir los objetivos
3. Determinar que herramienta a utilizar teniendo en cuenta el objetivo que se persigue y
los condicionantes del proceso
La aplicación de ambas metodologías se ha adaptado a la realidad de la organización
y de los procesos, así como los requerimientos de los mismos.
Aplicación de Lean
Se decidió aplicar Lean en el caso de un proceso cuyo objetivo principal de la mejora
era aumentar la velocidad y eliminar las actividades que no aportaban valor, así como
estandarizar las fases del mismo.
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En el caso que se ha aplicado la metodología Seis Sigma se trataba de un proceso en
el que los requerimientos de calidad no se cumplían de manera sistemática y era
necesario el análisis del impacto de cada uno de los errores así como la identificación
de su procedencia. En este proceso se había detectado un elevado número de
devoluciones y reclamaciones por errores.
La aplicación de Lean se basa en lo que se ha denominado las Tres Revoluciones:
1. La organización debe focalizarse en el producto. Aunque la orientación de
un servicio es y debe ser el cliente, se debe prestar especial atención a los
servicios que se prestan, que llevan procesos de trabajo asociados.
Aunque esta afirmación puede parecer una obviedad, lo cierto es que se
debería establecer como prioridad, y analizar la relación entre el concepto de
servicio y el flujo de trabajo. Queda de manifiesto, que estos flujos que en un
principio nos parecían una obviedad, se han convertido en un buen “escondite
para el MUDA”.
La herramienta utilizada en esta primera revolución es el Mapa de Flujo de
Valor (VSM), se identifica el MUDA y las oportunidades de mejora.
2. Crear un sistema de producción pulsante con el merado. Para conseguir la
sincronización con lo que nos pide el cliente, debemos conocer el volumen de
esta demanda y averiguar así cual debería ser el Takt time. Los responsables
del proceso, deben conocer cual es la cadencia con la que se debe producir
para responder a las necesidades que impone nuestro mercado.
Conocer esta cadencia permitirá dimensionar la unidad que produce el servicio,
evitando sobre producciones innecesarias, y permitiendo la adaptación gradual
de la capacidad productiva a las necesidades del mercado.
Además conseguir esta cadencia implicará la introducción de un elemento de
vital importancia para cualquier sistema que pretenda la mejora de un proceso:
la estandarización.
La herramienta utilizada en esta segunda revolución es el cálculo del Takt
Time.
3. La mejora rápida. Es el factor por el cual se distingue la metodología Lean, las
mejoras no se discuten, se ponen en marcha y se evalúa su impacto en el
proceso. Se realiza un “Trystorming” (tormenta de acciones), no se trata de
exponer y defender ideas sino de ponerlas en práctica.
La herramienta utilizada en esta tercera fase es la semana de mejora rápida o
semana Gemba Kaizen.
Con la implantación de las acciones de mejora se agilizó el proceso, se consiguió
reducir en un 53% el tiempo de tramitación del servicio con respecto a la situación
inicial.
Aplicación de Seis Sigma
Para la aplicación de Seis Sigma se deben tener en cuenta las siguientes premisas:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Las soluciones al proceso de la mejora no deben ser obvias
Los problemas detectados han de ser crónicos, con posibilidad de obtener datos
La envergadura del proceso a analizar ha de permitir desarrollar las oportunidades de
mejora en un corto plazo de tiempo. Se deben seleccionar procesos bien delimitados
Los procesos o actividades han de permitir su medición
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Fases de un proyecto Seis Sigma:
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
Fig.3. Pasos básicos de la metodología Seis Sigma
1. Definir. Es la primera fase del proyecto, se identifican las necesidades de los
clientes del proceso. También se elaborará el diagrama de flujo del proceso
con el objetivo de comprender el funcionamiento del proceso y determinar que
actividades son críticas.
2. Medir. El objetivo de esta etapa es conocer la capacidad actual del proceso
para satisfacer los requisitos del cliente, en términos medibles.
También en esta etapa, deberemos conocer las variables que condicionan el
resultado del proceso, que factores influyen en el resultado final del proceso y
cual es su impacto (aplicaciones informáticas inadecuadas, intervención de
otras unidades externas que suministran datos con niveles de calidad distintos
a los exigidos para el proceso, etc.).
3. Analizar. El objetivo principal de esta fase es formular y estudiar soluciones
basadas en las hipótesis derivadas del estudio de los datos de la fase anterior.
Para ello, se establecerán las herramientas adecuadas que permitan evaluar
estas soluciones, como pueden ser los gráficos de Pareto, Histogramas, etc.
4. Mejorar. A partir de los datos anteriores, se aplican las soluciones formuladas,
previamente se ha observado cual sería su impacto en el resultado final del
proceso, como se pueden llevar a cabo con los recursos disponibles, etc.
5. Controlar. Es el paso que se caracteriza por su permanencia dentro de la
cultura de la organización. Con los pasos anteriores se han establecido los
mecanismos necesarios que nos permiten controlar el proceso. En esta fase se
debe vigilar que los resultados de las soluciones aplicadas sean los esperados,
detectar las posibles incidencias y desviaciones que afectan al resultado final
del proceso, así como, detectar nuevas desviaciones y aplicar de nuevo del
ciclo propuesto.
Para desarrollar el proyecto se prestó especial atención a la definición de los objetivos
y procesos a analizar, por ello se llevaron a cabo las siguientes actuaciones previas:
ƒ
Reuniones de trabajo con el equipo implicado en el proceso objeto de
estudio
ƒ
Identificación de los grupos de interés involucrados en el proyecto, e
identificación de las necesidades y expectativas de cada uno de ellos
ƒ
Definición de un plan de recogida de datos
ƒ
Tratamiento de los datos para detectar el nivel actual del rendimiento
del proceso
ƒ
El tratamiento de los datos revela problemas en los procesos:
a. Para problemas con una solución clara, se
establecerán sistemas para la resolución rápida tales
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como, evaluaciones de control de calidad, sistemas
anti-error (poka-yoke), etc.
b. Problemas con una solución no evidente
A partir del estudio estadístico de los datos recogidos del proceso objeto de estudio, se
analizaron las causas de los problemas “con una solución no evidente” y se
propusieron unas acciones de mejora con el objetivo de minimizar y/o eliminar dichos
problemas.
El resultado después de la implantación de dichas acciones de mejora, ha redundado
en una disminución clara del efecto de los problemas sobre el proceso objeto de
estudio, y en algunos casos la eliminación de los mismos.
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