Arnold Ecomendero

III
Por:
Dr. Arnold Ecomendero Dávalos
C1
¿COMO CONTRIBUIR A LA LONGEVIDAD DE LA EMPRESA?
- DE LAS 1.000 PRINCIPALES EMPRESAS NORTEAMERICANAS DE 1992
(SEGUN SU VALOR BURSATIL)
- EN EL AÑO 2002, 380 EMPRESAS DE LA LISTA HABÍAN DEJADO DE
PERTENECER A DICHA LISTA, MUCHAS DE ELLAS POR HABER PERDIDO
POSICIONES DENTRO DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS O POR HABER SIDO
ABSORBIDAS POR OTRAS EMPRESAS.
- ENTRE LAS QUE SE HAN MANTENIDO CON MAYOR RENTABILIDAD Y
CRECIMIENTO EN VENTAS, DUPLICANDO LA MEDIA DEL TOTAL DE EMPRESAS,
COINCIDEN DOS CARACTERÍSTICAS SIMULTÁNEAMENTE: SU EXCELENCIA
OPERATIVA y SU INICIATIVA PARA MANTENER UN ELEVADO CRECIMIENTO.
- IGUALMENTE, SEGÚN. KAPLAN Y FOSTER EN 1980 LAS EMPRESAS TENIAN UNA
DURACION BAJA DE 35 AÑOS . EN EL AÑO 2000 LA DURACIÓN BAJA HASTA 20
AÑOS Y SE ESPERA QUE EN EL AÑO 2020 SEA DE 10 AÑOS.
C2
EMPRESAS ORIENTADAS AL ÉXITO Y A LA RENTABILIDAD
EXITO
MEDIDO EN
RESULTADOS
FINANCIEROS
SASTIFACION Y
FIDELIZACION
DE LOS
CLIENTES
EFICACIA
A CORTO PLAZO
GENERACION DE
VALOR A PARTIR
DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS
MOTIVACION
Y
LEALTAD
DEL PERSONAL
C3
LOS CUATRO FACTORES CLAVE DEL
ÉXITO A CORTO PLAZO
1. LA MOTIVACION INTRÍNSECA DEL PERSONAL
2. LA INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN Y LA CALIFICACIÓN
DEL PERSONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LOS
PROCESOS OPERATIVOS: CALIDAD DE SERVICIO, TIEMPO
DE ENTREGA, MOTIVACION
3. LA CONTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y A LA RENTABILIDAD
4. EL RECONOCIMIENTO EMOCIONAL Y ECONOMICO
A LA CONTRIBUCIÓN DE TODO EL EQUIPO Y A
TODOS LOS NIVELES.
FUENTE; Joan M. Amat
PhD
( Instituto de Empresa) España
C4
MAS ALLÁ DEL BALANCED SCORECARD: INDICADORES PARA MEDIR Y
ANTICIPAR EL ÉXITO Y LONGEVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
1. EL LIDERAZGO
2. LA MISIÓN
3. LA VISIÓN
4. LA CULTURA y LOS VALORES
5. LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA ORIENTADA AL
COMPROMISO
6. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
7. DESARROLLO INTERNO DEL TALENTO DIRECTIVO
FUENTE: Joan M. Amat, PhD. (Instituto) España
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INFORME MCKINSEY. DIEZ TENDENCIAS GLOBALES PARA EL
SIGLO XXI, PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN 2010-2050
1- LA INCORPORACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS ESTÁN
TRANSFORMANDO NUESTRA MANERA DE VIVIR Y DE INTERACTUAR.
IMPORTANTE IMPACTO EN LA TRANSFORMACIÓN DE LOS HÁBITOS
SOCIALES:
HACE QUINCE AÑOS APENAS SE CONOCÍAN LOS TELÉFONOS MÓVILES Y NO
HACE NI VEINTE LOS ORDENADORES PORTÁTILES.
Y EL 5% DEL COMERCIO MINORISTA MUNDIAL YA EMPLEA INTERNET. Y EL
70% DE LOS CONSUMIDORES EUROPEOS CONSULTA INTERNET PARA
REALIZAR SUS COMPRAS.
Y LA FORMA DE TRABAJAR DE LAS EMPRESAS ESTÁ CAMBIANDO: SE PUEDE:
ESTAR CONECTADO SIETE DÍAS A LA SEMANA Y 24 HORAS AL DÍA. Y, A
TRAVÉS DEL TELETRABAJO, TRABAJAR A MILES DE KILÓMETROS
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¿CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS PARA COMPETIR CON
ÉXITO EN EL MERCADO INTERNACIONAL?
G R A N T S E Ñ A LA C OM O LOG R A R U N A V E N TA JA C OM PE TITIV A :
1. LA VENTAJA DEL PRIMERO EN ENTRAR EN UN MERCADO: SE
CREA UNA REPUTACIÓN ENTRE SUMINISTRADORES, DISTRIBUIDORES Y
CLIENTES QUE EL SEGUIDOR NO PUEDE INICIALMENTE ALCANZAR.
2. A TRAVÉS DE UN MEJOR ACCESO A LA INFORMACIÓN RELEVANTE.
3. CUANTO MAYOR ES LA HETEROGENEIDAD EN LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES, MAYOR ES EL POTENCIAL PARA OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA.
4. LOS SECTORES EN LOS QUE SE PRODUCEN CAMBIOS EXTERNOS
IMPREDECIBLES, TALES COMO EL DE LAS TELECOMUNICACIONES,
SUJETO A RÁPIDOS CAMBIOS REGULATORIOS Y TECNOLÓGICOS,
OFRECEN OPORTUNIDADES PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS.
5. LAS VENTAJAS TAMBIÉN APARECEN GRACIAS A LAS INNOVACIONES
ESTRATÉGICAS. CUÁNTO MÁS COMPLEJO SEA UN SECTOR (EN
TÉRMINOS DE LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL
NÚMERO DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR) MAYOR SERÁ EL
POTENCIAL PARA MODIFICAR LAS REGLAS DE JUEGO.
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ESTRATEGIAS NO CONVENCIONALES Y VENTAJAS
COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS MEDIANAS
LAS PYMES EN AMÉRICA LATINA CONSTITUYEN ENTRE EL 90
Y 98 % DE LAS UNIDADES PRODUCTIVAS EN AMÉRICA LATINA,
GENERAN ALREDEDOR DEL 63 POR CIENTO DEL EMPLEO Y
PARTICIPAN CON EL 35 Y HASTA 40 POR CIENTO DEL
PRODUCTO TOTAL DE LA REGIÓN
LAS PYMES MEDIANAS, ENTRE 5 Y 500 PERSONAS, SON LAS
QUE PRESENTAN UNAS MEJORES EXPECTATIVAS DE
CRECIMIENTO Y DE UTILIZACIÓN DE SERVICIOS DE
CONSULTORÍA ...
PERO TAMBIEN SON LAS QUE AFRONTAN MAYORES
DIFICULTADES PARA TRANSFORMARSE DE EMPRESAS
FAMILIARES EN PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN E
INTERNACIONALIZACIÓN A EMPRESAS MEDIANAS
PROFESIONALlZADAS Y CON UNA CLARA PROYECCION
INTERNACIONAL
C8
ESTRATEGIAS NO CONVENCIONALES Y VENTAJAS
COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS MEDIANAS
PORTER SEÑALA: "EL 75% DE LAS EMPRESAS QUE CONOZCO NO
TIENEN ESTRATEGIA Y SE LIMITAN A IMITAR A SUS
COMPETIDORES. SI TODO EL MUNDO PERSIGUE EL MISMO
OBJETIVO, LAS COMPAÑÍAS TERMINAN POR PARECERSE CADA
VEZ MAS Y, ENTONCES, EL CLIENTE ELIGE EN BASE AL PRECIO.
( ... )”
LAS EMPRESAS NO DEBEN INTENTAR SER LAS MEJORES, SINO
SER SINGULARES. DESTINAR SUS RECURSOS A INNOVAR. Y
DESCUBRIR NUEVAS NECESIDADES QUE PUEDAN CUBRIR MEJOR
QUE NADIE.
SIN EMBARGO, LAS COMPAÑÍAS NO HAN SABIDO PONER LAS
DOSIS DE IMAGINACIÓN Y CREATIVIDAD QUE REQUIERE EL
ENTORNO ACTUAL. EN MUCHOS CASOS, LAS EMPRESAS SE
CONFORMAN CON OFRECER LO MISMO QUE HA VALIDO A SU
COMPETIDOR, SÓLO QUE LIGERAMENTE MAQUILLADO Y A MAYOR
ESCALA.
C9
LA EMPRESA MEDIANA TIENE INHERENTES
VENTAJAS COMPETITIVAS
* RAPIDEZ EN SALIR AL MERCADO
* FOCALlZACIÓN ESTRATEGICA
* CONCENTRACIÓN EN LA PROPIEDAD Y CAPITAL PACIENTE
* COSTES MÁS BAJOS
*
* CALIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO
*
* AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A MERCADOS
CAMBIANTES
* PERSPECTIVA A LARGO PLAZO
FUENTE: Joan Amat
C 10
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RETOS PARA EL CEO?
FUENTE. CONFERENCE BOARD
4. ESFUERZO SOSTENIDO ORIENTADO AL CRECIMIENTO
2. RAPIDEZ, FLEXIBILIDAD, ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
8. REFORZAR LEALTAD/RETENCIÓN DE LOS CLIENTES
4. ESTIMULO A EMPRENDER, INNOVAR, CREAR
5. MEJORA EN LOS COSTES A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN
6. DISPONIBILIDAD DE TALENTO DIRECTIVO INTERNO
16 GESTIÓN ESTRICTA DE COSTES
18. PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
9. APROVECHAMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES DE EXPANSIÓN EN ASIA
10. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS DENTRO DE LA EMPRESA
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CUALIDADES ESENCIALES DEL FRACASO DIRECTIVO
FUENTE: RAY & BERNDSTRON
1. ESCASO CONOCIMIENTO DE UNO MISMO, SOBREVALORACION DE LOS PUNTOS
FUERTES Y FALTA DE AUTOACEPTACION
2. IGNORAR LOS PUNTOS DEBILES
3. DESCONOCIMIENTO O SUPRESION DE LAS EMOCIONES
4. DIFICULTAD EN APRENDER DE LA EXPERIENCIA Y ADAPTARSE AL ENTORNO
5. METAS EXCESIVAMENTE AMBICIOSAS Y POCO REALISTAS
6. FALTA DE PERSEVERANCIA HACIA EL ÉXITO. ENFASIS EN EL A CORTO PLAZO
7. ORIENTACION AL PODER. A SERVIRSE DEL PUESTO
8. LIMITADO LIDERAZGO, INFLUENCIA, TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN
9. NECESIDAD EXCESIVA DE AUTOAFIRMACION
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EN LA ACTUALIDAD, ANTE EL ENTORNO INCIERTO ACTUAL, LAS PRINCIPALES
COMPETENCIAS DE UN BUEN DIRECTIVO SE CENTRAN EN:
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•
AGILIDAD ESTRATÉGICA
SABER CONTRATAR AL PERSONAL
CREAR ESPÍRITU DE EQUIPO
DIRIGIR A LOS DEMÁS
ELABORAR INFORMES DIRECTOS
HACER FRENTE A LA AMBIGUEDAD
COMUNICAR
MOTIVAR A LOS DEMÁS
NEGOCIAR
POR EL CONTRARIO PUEDE TENER PROBLEMAS SI HACE LO SIGUIENTE:
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SER RETICENTE A LOS CAMBIOS
ESTAR DEMASIADO CONCENTRADO EN sí MISMO CON EL OBJETIVO DE
CREARSE UNA CARRERA PROFESIONAL PROPIA.
SER DEMASIADO TÁCTICO Y NO SUFICIENTEMENTE ESTRATÉGICO
TRABAJAR DEMASIADO INDIVIDUALMENTE, EN SOLITARIO
NO DAR LA INFORMACIÓN SUFICIENTE A LOS QUE LE SIGUEN
TENER PERSPECTIVAS LIMITADAS
INTENTAR APABULLAR A LOS DEMÁS EN VEZ DE ESCUCHARLES
PRODUCIR UNA MORAL POBRE Y COMO CONSECUENCIA UNA ROTACIÓN DE PERSONAL
ELEVADA.
FUENTE: Joan Amat. (España)
C 13

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

“HACER MAS CON MENOS Y NUNCA MAS CON
MAS”
DIVERSIFICAR LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS:
(A MAYOR DIVERSIFICACIÓN, MENOR RIESGO
Y A MENOR RIESGO, MAYOR RENTABILIDAD)
ADMINISTRAR LA EFICIENCIA CON DISCIPLINA
FINANCIERA ESTRICTA.
FORMAR CAPITAL INTELECTUAL
IDÓNEO CON DIETA JUSTA Y TRABAJO DECENTE.

INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS.

HAY QUE INNOVAR, DARLE FORMA AL FUTURO.
LE S AC ON S E JA S U AM IG O:
[email protected] – [email protected]
LIMA- PERÚ
Nov. 2007
BIBLIOGRAFIA
1.
“Congreso de Management de Wharton.
Paul Tiffany, John Percival y Charles Dwger. Seminarium. Lima 2001
2. Gerens. “Balanced Scorecard. BSC Seminario Lima- 2002
5. Arnold Encomendero “LIDERPLAN”: Un Modelo de Planeamiento
Integral. Lima 2006 (Trabajo Premiado por UPC)
8. Arnold Encomendero “Gestión Cooperativa para ser Competitivos”
1era Edición. Lima 2001
5. Amat A. Joan “EL CONTROL DE LA GESTION: una Perspectiva
de Dirección”, Gestión 2000
6. Amat A. Joan “Transformarse o Desaparecer. La Estrategia de
la Empresa frente al Siglo XXI. DEUSTO. Abril -2008
•
Eccoler, Schatz. “LA REPUTACION Y SUS RIESGOS” Harvand Business.
Febrero 2002
8. Pizzolante Italo “ EL PODER DE LA COMUNICACIÓN ESTRATEGICA” Bogota – 2004
21. Encomendero Dávalos Arnold” La Competitividad Responsable y el
desafió de las Cooperativas Financieras Lima - 2007
ARNOLD ENCOMENDERO D.