Nunca lo vas a saber todo sobre un negocio

Nunca lo vas a saber todo sobre un negocio

12 | LUNES, 19 DE FEBRERO DE 2007 | EL BOLETIN DE EMPRESAS
Economía&dirigentes | 15 Empresarios líderes (XV)
El Perfil
ULTIMA ENTREGA Y FIN DE LA SERIE
Consejero director general de Nefinsa
15X15 EMPRESARIOS LÍDERES (y XV)
■ Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Valencia y
MBA por Babson Collage (EE UU). Actualmente y desde 1993, es consejero
director general de Nefinsa, S.A., vicepresidente de Air Nostrum, S.A. y consejero de Uralita, S.A.
La empresa
QUINCE EXPERIENCIAS DE ÉXITO
CONTADAS POR SUS PROTAGONISTAS
■ Nefinsa es un grupo empresarial cuyo objetivo es maximizar el valor para
sus accionistas a través de la gestión activa de una cartera equilibrada de
negocios. Sus principales inversiones son: Uralita,S.A. (Materiales de
Construcción) y Air Nostrum L.A.M., S.A. (Aviación Regional). Desde su creación en 1993, Nefinsa ha invertido buscando el liderazgo en sectores con
potencial de crecimiento, inicialmente en start-ups (aviación regional, distribución de telefonía y medio ambiente), y en una segunda fase en empresas
incipientes o establecidas (energías renovables, aeronáutico, materiales de
construcción y químico). En 2005 su cifra de negocios consolidada fue de
1.663 millones de euros y gestiona una plantilla de más de 7.000 personas.
Intervenciones de las jornadas «15x15. Quince días con quince empresarios líderes», celebradas entre el 9 de febrero y el 1 de junio de 2006 en la Escuela de
Empresarios, Fundación de la Comunitat Valenciana, EDEM, y recopiladas en el
libro «15x15», de Alberto Caparrós y Rosa Biot, patrocinado por Bancaja
Todos los capítulos en www.elboletin.es
Pablo Serratosa
«Nunca lo vas a saber
todo sobre un negocio»
Una compañía de altos vuelos cimentada con sólidos pilares. Nefinsa no
representa el clásico ejemplo del holding inversor al uso. Esta empresa
valenciana, de carácter eminentemente familiar, apuesta por gestionar los
activos en los que invierte, en lugar de convertirse en mero espectador o en
un financiero puro a la espera de recoger dividendos. Su “ventaja
competitiva” es, precisamente, “la creación de valor basada en la gestión”, y
el principal activo lo constituyen sus directivos. En la actualidad, es
propietaria de la aerolínea regional Air Nostrum, donde controla el 96,8% de
las acciones, y posee el 43,3% de las de Uralita. Por A. Caparrós y R. Biot
l germen del grupo se remonta a 1917, cuando José
Serratosa y Rafael Ridaura
(padre y abuelo respectivamente de
Emilio Serratosa, actual presidente de Nefinsa) fundaron Valenciana de Cementos, que tras situarla
líder nacional en el sector cementero fue vendida por sus herederos
75 años después. Además, en
1955, contribuyó a la creación de
Colebega, firma que nació para
distribuir los productos de CocaCola en la Comunidad Valenciana
y Murcia, y en la que llegó a tener
una participación del 20,6%. Sin
embargo, la clave que marca el devenir de la actividad de la familia
fue la operación de venta de Valenciana de Cementos a Cemex.
En aquel momento se produjo
un “vacío”, ya que la saga se encontró ante la tesitura de que disponía de capital, pero no de empresas. Con todo, Pablo Serratosa
(Valencia, 1964), cuarta generación y director general de la sociedad, tiene claro que “si alguien te
paga más de lo que tú crees que vale
la compañía la has de vender porque con ese dinero se pueden hacer muchas cosas”. En estos casos
se suelen plantear tres alternativas
en relación al patrimonio obtenido con una desinversión: gastarlo,
mantenerlo o aumentarlo.
Los Serratosa optaron por la última (que denominaron como la
“parábola de los talentos”) y, en
1993, fundaron Nefinsa. Para ello
fue necesario el “impulso” del padre de familia, quien asumió la presidencia pero delegó la gestión del
día a día en sus hijos, que “disponíamos de una preparación em-
ILUSTRACIÓN DE CARLOS RIVAHERRERA
E
presarial que queríamos desarrollar”. El primer paso fue la elaboración de un plan estratégico interno sin grandes pretensiones.
“Sólo teníamos caja”, recuerda su
director general. La intención era
definir a qué sectores con potencial
de crecimiento destinar la inversión
que había reportado la operación
de Valenciana de Cementos. Nefinsa detectó los segmentos del
transporte especializado, telefonía,
medio ambiente y energía como
potenciales receptores de su liquidez económica.
«Si alguien te paga por tu
compañía más de lo que vale
para ti, véndela»
sí, el 15 de diciembre de
1994 despegaba el primer
vuelo de la compañía Air
Nostrum, y con él, la primera start
up creada por Nefinsa. Serratosa
recuerda que a las siete de la tarde
de la misma víspera de iniciar las
operaciones, y con los asientos vendidos, la empresa obtuvo el último
de los permisos de Aviación Civil
necesario para iniciar esta aventura empresarial. Aunque esgrime
con orgullo que “ninguna compañía” había cumplido hasta ese momento con la fecha comprometida
para su bautismo aéreo, la anécdota le sirvió para aprender que
“nunca lo vas a saber todo sobre
un negocio”.
Esa máxima bien podría aplicarse al caso de Nefitel, la firma de
distribución de telefonía que la familia fundaría un año más tarde.
En este caso, los Serratosa asimilaron otra lección. Una compañía
como la suya, que valora por enci-
A
ma de todo la profesionalidad de
sus directivos, se topó ante el dilema de tener que prescindir del máximo ejecutivo después de no pocas vacilaciones.
Ahora, con la perspectiva que
ofrece el tiempo, aconseja “desprenderse de quien no comulgue
con tu filosofía y cultura. En este
caso, tardamos demasiado en sacarlo de la empresa por miedo al
agujero que podría suponer”. En
estos momentos, Serratosa no titubea a la hora de instar a tomar
este tipo de decisiones lo antes posible, porque a largo plazo “perderás menos y salvarás de su influencia a la organización”.
«Hay que gastarse lo que sea
necesario en estudios internos y externos antes de decidir una inversión»
l siguiente paso en la fase de
emprender nuevos negocios
se produjo en 1996 con la
puesta en marcha del denominado Complejo Medioambiental de
Andalucía (CMA) en el sector del
medio ambiente. Se trataba del
mayor depósito de seguridad de
residuos tóxicos de España y estaba radicado en Huelva. En apenas un trienio, se había cumplido
el objetivo de invertir en sectores
de futuro pero, pese a que “habíamos desarrollado nuevas empresas, nos empezaban a faltar ideas
para crecer”.
Por ello, Nefinsa optó por contratar a una consultora, en este
caso, Boston Consulting Group,
porque “aunque son caras, te aportan valor añadido”. El objetivo era
trazar una hoja de ruta para el pe-
E
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15 Empresarios líderes (XV) | Economía&dirigentes
Nefinsa elaboró su plan de
desarrollo hasta 2008 con
una consultora externa y
sus propios directivos
TRACK RECORD DE CREACIÓN DE VALOR DE NEFINSA
VALOR DE NEFINSA (MILES DE EUROS)
FUENTES DE CREACIÓN DE VALOR
TIR (1993-2005): 17%
Serratosa recomienda
tener ‘hambre empresarial’
antes de hacer una gran
operación de compra
Identificación y ejecución de oportunidades
Posicionamiento estratégico de los negocios
Directivos con cultura común
X7
Diversificación sectorial
X3,7
riodo 1998-2008. La compañía
valenciana abogó por un método
mixto, ya que sus directivos participaron directamente en la elaboración del plan junto a los consultores externos, pues “no se trata de
que te den una fórmula mágica sin
discutirla ni haber participado durante el proceso”.
Una de las máximas de la familia, aplicable a cualquier compañía, pasa por “gastar lo que sea necesario en estudios internos y externos antes de decidir cualquier
tipo de inversión”. En Nefinsa tienen claro que “si el proyecto no
sale, no pasa nada, ya que ahorras
dinero. Más vale gastarse 120.000
euros para darte cuenta de que una
operación no es propicia, que invertir 1,2 millones y luego obtener
una rentabilidad negativa ”.
Paralelamente, en el que debía
ser el primer año de ejecución del
Plan Estratégico se produjo uno de
los hitos fundamentales de la empresa, con la adquisición del 30%
de Gamesa Energía en el sector de
las energías renovables. En 2000,
la cabecera de esta compañía, dedicada también a la fabricación de
estructuras y componentes para el
sector aeronáutico, salió a Bolsa.
Previamente, el holding valenciano se quedó con el control del
21,3% de los títulos de la matriz,
como resultado del canje de títulos
que poseía en la filial. Nefinsa “no
vendió ni una acción”, ya que el
precio era “muy barato”.
«No es necesario conocer a
fondo un sector para gestionar bien una empresa, siempre que tengas ganas y hambre empresarial»
n plena fase de expansión, en
el año 2002, los propietarios
echaron el freno para acometer un proceso de desinversión
en aquellos negocios que habían
dejado de resultar estratégicos por
dejar de tener el crecimiento exigido y haber perdido su ventaja competitiva. Uno de ellos fue Nefitel.
Ese mismo ejercicio, la firma valenciana se deshizo de su histórica
participación en Colebega, debido
a la disparidad de criterios con los
gestores de la compañía. Además,
canjeó el 47,5% de sus títulos en
CMA por un 4,9% de su matriz
Befesa, líder español en el segmento del medio ambiente.
En este caso, el director general
de Nefinsa recuerda que se trata de
un sector con una rentabilidad “altísima, del 25% después de impuestos”. Sin embargo, representa
un nicho de crecimiento “muy limitado”, porque la instalación de
depósitos de residuos genera mucho rechazo social y resultaba muy
complicado obtener nuevas concesiones. Con todo, Serratosa en-
E
Capacidades corporativas
Disciplina financiera
X2
Efectividad de desinversiones
1993
Fase de start-up
1998
2005
Fase de expansión
COMUNICACIÓN INTERNA
“Los valores deben transmitirse hasta la última filial”
Pablo Serratosa define como un recurso intangible el concepto de cultura empresarial. Para diseñarla, y configurar
sus valores, en Nefinsa se han preguntado lo que quieren
ser. Las respuestas han esbozado su filosofía, que pasa por
fomentar el espíritu de equipo, mediante la conexión permanente de sus negocios con la matriz. Además, la empresa es una ferviente defensora de la transparencia (“la información no es poder”), de la apertura al cambio (“hay que
cuestionar en todo momento el modelo de negocio”), y
afán de superación (“se trata de asumir riesgos y discutir
las cosas. Si le digo que no a un directivo le explico el motivo, y si se equivoca puntualmente no pasa nada”).
Además, el círculo se cierra con la ambición por unos resultados excelentes (“que suponen una palanca para la
creación de valor”), el respeto y desarrollo continuo de las
personas (“que constituyen el principal activo”) y la respon-
fatiza que “el hecho de que vendas
una empresa no significa que vaya
mal, sino que para ti ha dejado de
ser estratégico, cosa que para el
nuevo propietario si que puede
cumplir sus expectativas”.
Se estaba gestando entonces otra
de las grandes operaciones de Nefinsa, que reforzaba su filosofía de
generar valor añadido a través de
la gestión activa de los negocios.
Serratosa entiende que “no hace
falta conocer un sector para gestionar bien, siempre que tengas ganas”. Además, y aunque aboga por
controlar los grupos en los que invierte para aplicar su modelo de
empresa, tampoco rechaza puntualmente participaciones minoritarias, que como en Gamesa pueden resultar muy interesantes: una
tasa interna de rentabilidad (TIR)
del 47% en apenas siete años respecto a la inversión inicial.
Otro de los puntos de inflexión
de la historia de Nefinsa se produjo en 2002, cuando fructificó la
primera OPA no concertada de la
historia de España. Fue el caso de
la lanzada por la empresa valenciana sobre el 43,4% de las acciones de Uralita, lo que suponía,
de alguna forma, volver a sus orígenes como proveedor del sector
de la construcción. Pese a la coincidencia temporal que se dio en
esta ocasión con las operaciones
de venta de otras participaciones,
Pablo Serratosa recomienda “no
unir nunca una inversión con una
desinversión”.
En este caso, “coincidió y fue
una alegría”, pero no debe tomarse como una regla fija. Además, los
gestores de la firma familiar acon-
sabilidad y compromiso social (“no lo hacemos por caridad, sino porque repercute en beneficios, como la atracción de directivos o inversiones”). Esta filosofía se transmite desde la cabecera a las filiales –que en función de sus
características cuentan con algún valor propio–, y éstas, a
su vez, hacia el conjunto de la organización, hasta el último
de los empleados, que “al final del proceso la entienden y
la aprecian”, un fenómeno que la familia fundadora ha
comprobado en actos, como la fiesta de Navidad que organiza cada año en Air Nostrum, que comparte con sus empleados. De esa forma, Nefinsa implanta sus valores a través de los recursos humanos y la Responsabilidad Social
Corporativa, donde la empresa ha desarrollado un plan de
acción con objetivos concretos sustentado en la formación, el medio ambiente y en actuaciones concretas con
los que denomina “grupos de interés”.
sejan “no comprar únicamente por
tratar de obtener más rentabilidad
que la que te reporta el mercado financiero”. En el ejemplo de Uralita, la entrada de Nefinsa tuvo mucho de intuición sobre lo que suponía una compañía cotizada en
Bolsa y bastante menos de conocimiento. Antes de acometer la operación, un consejero independiente les preguntó si tenían “hambre
empresarial”. La respuesta fue afirmativa y por ello les aconsejó llevar a cabo la inversión. Siguiendo
esa máxima, los Serratosa abogan
por plantearse esta cuestión ante
de emprender un nuevo negocio.
«El dinero se gasta cuando se
debe, no cuando se quiere»
l esqueleto de lo que es hoy
el holding familiar se completó en 2005, con dos nuevas desinversiones en negocios no
estratégicos. Por una parte, el grupo se deshizo de Aragonesas, una
firma de la división química de
Uralita. Por otra, la operación que
marcó el último de los hitos de Nefinsa hasta el momento fue la venta de su participación en Gamesa
por 637 millones después de haber
obtenido una importante rentabilidad. “Se trataba del precio mínimo objetivo que nos habíamos
marcado y, además, como éramos
minoritarios no teníamos capacidad de gestión”, razona Pablo Serratosa.
Ese capital, siguiendo la estela
que históricamente ha acompañado el devenir de la compañía, se
destinará a “la inversión en empresas con potencial de crecimiento y ventaja competitiva propia”.
E
Aunque en el instante de escribir
estas líneas no se ha tomado todavía esta decisión, el pasado avala
su trayectoria. De la simbólica facturación del año de constitución
del grupo (poco más de 200.000
euros en 1993) se ha pasado a los
1.663 millones con los que se cerró el ejercicio 2005. Además, la
rentabilidad anualizada ha sido de
un 17% en estos doce años.
Para ello, describió cuáles eran
sus posibles fuentes de creación de
valor y pasó a ejecutarlas, en un esquema bastante similar al que empleará en sus planeamientos de futuro. Nefinsa comenzó por identificar oportunidades de negocio. La
provechosa inversión en Gamesa
es un ejemplo de ello. Asimismo,
optó por establecer un posicionamiento estratégico de sus empresas. El caso de Air Nostrum y su
alianza estratégica con Iberia para
ganar tamaño ilustran esta teoría.
Para lograr sus objetivos, otra de
las claves ha sido la de contar con
un grupo de directivos que comparten una “cultura común”, que
pasa por los parámetros de la calidad y el compromiso.
Nefinsa dispone en su plantilla
de noventa ejecutivos de primer y
segundo nivel, de los que la mitad
han concluido estudios de postgrado. La compañía apuesta por la
diversificación sectorial, ya que
“somos capaces de gestionar cualquier tipo de negocio, ya que con
ganas y cohesión todo se aprende”.
Nefinsa sistematizó desde el primer
día que desembarcó en Uralita
“hasta el primer correo electrónico”. En este punto, el director general del holding considera que
“muchas de las cosas que haces, las
has de plasmar por escrito para que
el know-how no se olvide”.
No menos fundamental es la
“disciplina financiera”, que en su
caso comporta “una metodología
de inversiones en la que Nefinsa,
entendida como cabecera, ejerce de
filtro independientemente de la filial cuando se trata de una cuantía
definida importante”. De hecho,
Serratosa subraya que “el dinero
se gasta cuando se debe, no cuando se quiere”. Con estas premisas
por bandera, el objetivo marcado
en el plan estratégico 1998-2008
ya se superó en 2005, puesto que
Nefinsa ha triplicado ya su valor.
Por ello, se ha marcado el objetivo
de multiplicarlo por cuatro al término de dicho periodo.
«Nos basamos en el inconformismo continuo, que es
un valor muy importante,
aunque malo para nuestra
salud»
omo ya sucedió tras la venta de Valenciana de Cementos, la compañía ha desechado las ideas de ‘a vivir que son
dos días’ (gastar el patrimonio) y
la de ‘más vale pájaro en mano…’
(mantenerlo). Una vez más aboga,
haciendo gala de su permanente espíritu inconformista, por la Parábola de los Talentos, que para el
grupo representa “aumentar nuestro patrimonio”. Ahora bien, para
llevar adelante esta tarea nada queda al albur de la improvisación.
Para explicar su modelo de empresa, Nefinsa se vale de un esquema de la Harvard Business School, que deriva en la ventaja corporativa de la compañía.
El método que emplea la firma
valenciana parte de una visión, metas y objetivos, que se ven fortalecidos por una organización basada en los procesos –planes estratégicos, los sistemas informáticos y
sus órganos de gobierno–. El director general advierte de que “en
ocasiones, si una información tarda en llegar dos meses puede ser
demasiado tarde”. Por ello, Nefinsa apuesta por la coordinación
de todos los aspectos incluidos en
el esquema para generar su ventaja competitiva en el mercado.
La razón última de la empresa,
interiorizada como la visión del
grupo, es la gestión activa y eficiente de sus negocios, en los que
apuesta por la diversificación.
Frente a las teorías que abogan por
mantener un core bussines definido y, hasta cierto punto, encorsetado, los Serratosa no pone reparos a distribuir sus inversiones en
diferentes sectores. Con todo, su
director general matiza que la diversificación en sí misma no es negativa, ya que “se puede hacer bien
o mal”. La familia sufrió en sus
propias carnes el segundo caso.
El boyante negocio de Valenciana de Cementos provocó que el
cash-flow superara a sus necesidades de inversión, de ahí que la empresa optara por diversificar en
segmentos como el inmobiliario, el
C
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No hay que pagar con los
beneficios del negocio de la
matriz las pérdidas de las
inversiones diversificadas
Empresarialmente hay que
tener claro que lo que hoy
es bueno y diferente, mañana
puede dejar de serlo
agrícola, el azulejero o la ya referida incorporación al capital de Colebega. Sin embargo, la firma cementera aportaba el 60% de los
beneficios del grupo, mientras que
los gestores le dedicaban el 90%
del tiempo. Se trató de un error:
“hay que preocuparse por igual del
negocio principal que de los diversificados, porque sino al final pagas con el beneficio del primero las
pérdidas de los segundos”.
Con todo, Pablo Serratosa recurre a una cita de Boston Consulting Group para resumir su filosofía: “Las empresas se mueren si no
crecen y la única forma de crecer
de forma continuada y a largo plazo es diversificando”. Esta teoría
resulta, a su juicio, aplicable para
cualquier firma. Así, explica que
“si te dedicas a fabricar pilas, primero vendes en tu región. Cuando
has cubierto tu región, vendes en
tu país. Luego sales a Europa,
América, Asia… y después, ¿qué
te queda?, ¿la Luna?”.
«Los cambios en la economía
son continuos y las ventajas
competitivas no son para
siempre»
n términos empresariales, lo
que hoy es bueno y eficiente
puede dejar de serlo en cualquier momento. Nefinsa ha constatado esta realidad y, por ello, dispone de un modelo integrado de
organización y gestión, que le permite responder con agilidad a las
turbulencias que presenta el devenir de la compañía. El consejo de
administración, compuesto por
Emilio Serratosa y sus cinco hijos,
junto a dos consejeros independientes que “concilian, opinan y
aportan”, mantienen tres reuniones cada año, en las que se define
la estrategia conjunta del holding.
En la sesión que se celebra en
abril se examinan los resultados
del año anterior. En julio se aprueba el plan Estratégico a tres años y
se realiza la valoración del grupo
“por si alguien se quiere salir a un
precio justo” y, finalmente, en diciembre se aborda el presupuesto
del siguiente ejercicio. De esa forma, se logra la “transparencia total”. La gestión del día a día recae
sobre el comité ejecutivo, compuesto por el presidente, el consejero delegado y el director general
de Nefinsa y estos a su vez son apoyados por los cuatro directores
corporativos (directivos clave de la
compañía), que se ocupan de las
áreas financiera, legal, recursos humanos y planificación.
Pablo Serratosa destaca este último departamento, que considera “básico”, con especial énfasis,
E
ALBERTO SAIZ
Air Nostrum supuso para Nefinsa abrir negocio en un área apenas explotada en España.
TRANSFORMACIÓN
“Hay que reinventarse las veces que sea necesario”
Fieles a la parábola de los talentos y a su “hambre empresarial”, los propietarios del holding valenciano prevén
continuar en el futuro más próximo desarrollando sus señas de identidad. Para ello, ya ha identificado los criterios
para acometer una o dos nuevas inversiones en el presente trienio, aunque siempre con la “paciencia” por bandera, ya que “resulta peligroso disponer de potencial inversor y, por obsesionarte con la baja rentabilidad financiera que reporta, tomar una decisión errónea”. Nefinsa
busca negocios en los que poder aplicar su sistema de
gestión: “lo que nos diferencia de las empresas de capital
riesgo, que compran la gestión”.
En todo caso se trataría de una inversión de más de cien
millones de euros para lograr la mayoría accionarial –superior al 50% si se trata de una sociedad no cotizada y entre el
20 y el 50% si está presente en el mercado bursátil–, dirigida
a empresas con una facturación por encima de los 200 mi-
ya que “centra a toda la organización y permite que el accionista sin
poder ejecutivo conozca hacia
dónde va la compañía y se sienta
más cómodo. Además que obliga
al accionista ejecutivo a justificar
cualquier cambio”.
Normalmente, el grupo elabora
planes estratégicos a tres años vista, y cada doce meses se somete a
un exhaustivo análisis externo e interno de los sectores donde opera,
al tiempo que estudia la situación
de la competencia. En ese esquema organizativo los primeros ejecutivos de sus filiales (que a su vez
cuentan en su equipo con cuatro
directores corporativos que supervisan las mismas materias que los
de la cabecera) y los rectores de la
matriz examinan cada año si las
participadas mantienen sus ventajas competitivas y el posicionamiento respecto al mercado.
Una sola cultura
Los directivos corporativos de las
filiales comparten la cultura de la
saga fundadora, y son también Directivos Clave de Nefinsa. En estos momentos, Javier Serratosa,
uno de los hijos del presidente de
Nefinsa, ocupa el cargo de presidente ejecutivo de Uralita, al tiempo que el de consejero delegado de
la cabecera. Cuando los propietarios logren dar con un directivo
que asuma su filosofía depositarán
su confianza para que remplace a
Javier en la firma de materiales de
construcción. De esa forma, como
ya sucede en Air Nostrum, “les damos autonomía” controlándolos
llones ubicadas en España, ya que se trata de “tener primero
una base fuerte para luego crecer internacionalmente”.
Los cimientos son suficientemente sólidos como para
asegurar el éxito, aunque en el contexto económico actual lo
que has hecho bien ayer puede que no sea válido mañana.
En Nefinsa se ha interiorizado esta teoría, aunque tienen claro que la gestión, el término que más repiten sus propietarios, es la clave que les diferencia y les proporciona su ventaja competitiva. Con todo, la apertura al cambio –del cemento a la Coca-Cola, de la telefonía móvil al almacenamiento de residuos tóxicos, de la energía eólica a la aerolínea regional y los materiales de construcción– ha sido una
constante pretérita y de futuro. Porque ante las amenazas
surgirán oportunidades que den con la respuesta adecuada.
La senda está descrita y ante los vaivenes empresariales “no
vamos a tener miedo y nos acoplaremos como ya lo hemos
hecho históricamente”.
con indicadores, ya que consideran que “para crecer como empresa, es necesario delegar”. Así,
el máximo ejecutivo de cada filial
es el único interlocutor de la cúpula familiar, mientras que los directivos corporativos tienen una
dependencia funcional con los de
la matriz, de tal forma que se evitan reinos de taifas de los máximos
ejecutivos de las filiales”.
Así, con esta estructura, el grupo se examina de forma permanente para comprobar si el camino es el adecuado. El caso de Air
Nostrum respecto a Iberia resulta
paradigmático, hasta el punto de
que la compañía nacional de bandera sufriría una importante merma en su cuenta de resultados si no
contara con los servicios que le
ofrece la firma valenciana a través
del sistema de franquicia. Sin embargo, en la historia de Nefinsa se
han dado casos, como el de Nefitel, en el que los propietarios detectaron todo lo contrario.
Siempre al lado de grandes firmas (Coca Cola, Iberia y, en este
caso, Telefónica) los Serratosa percibieron que la empresa de distribución de telefonía había perdido
su posicionamiento, pese a disponer de cerca de mil empleados y 55
puntos de venta en toda España.
“Telefónica nos limitó el crecimiento por temor a que se generaran importantes grupos de distribución y, además, ya disponía de
canales de venta propios”. Por ello,
y pese a que se trataba de un negocio aceptable, se optó por la desinversión.
«Si quieres crecer como empresa has de delegar en tus
directivos»
ara llevar cabo los objetivos
de Nefinsa, los directivos
juegan un papel primordial.
Los propietarios no escatiman
elogios hacia ellos, hasta el punto
de situarlos como “principal activo de la compañía”. Los ejecutivos son entendidos como un recurso básico, y por ese motivo se
han desarrollado una serie de políticas dirigidas a aspectos como
la retribución o la formación, para
que no haya resquicio alguno de
improvisación.
Así, el grupo determina la política de sueldos para sus directivos
claves. El primer ejecutivo de cada
compañía y los directivos corporativos tanto de la matriz como de
las filiales estudiando y definiendo
los elementos del Paquete de Compensación Total, en el que se incluye la retribución fija, la variable
y el pago en especie, como los seguros médicos o los planes de pensiones. La empresa ha establecido
unas bandas salariales basadas en
la responsabilidad y el grado de
desarrollo de cada directivo.
En el diseño de estos parámetros
se toman en consideración referencias de mercado equivalentes,
que garantizan tanto la equidad interna como la competitividad de
las retribuciones ante otras empresas que pudieran tentar a los
ejecutivos de Nefinsa. La remuneración es revisada de forma periódico por consultores externos especializados, con lo que se logra
P
una “mayor objetividad”. De esa
forma, se asegura el equilibrio en
la estructura de la empresa y se obtienen referencias claras.
Al margen de la recompensa crematística, el grupo valenciano
apuesta por emprender políticas de
desarrollo de sus directivos clave,
en aspectos como la formación,
para lo que dispone de un presupuesto anual de carácter individual
para cada uno de ellos, en el que se
incluyen jornadas exclusivas en colaboración con prestigiosas escuelas de negocios. Asimismo, se potencia la comunicación interna con
la entrega de libros de management, artículos de interés profesional o un servicio de newsletter
con noticias destacadas de las empresas del grupo.
Dentro de este paquete de actuaciones, la propia Dirección General de Nefinsa realiza evaluaciones de objetivos y valores, además
de definir planes de actuación y
mejora, mediante entrevistas personales con los ejecutivos, que se
tienen en cuenta a la hora de determinar las retribuciones. Además, el departamento de Recursos
Humanos define las políticas de
desplazamientos y traslados, incorporaciones y salidas, e incluso
sobre las posibles conferencias o
seminarios en los que pudieran
participar los directivos.
En este último caso, Serratosa recuerda que los directivos tienen dedicación exclusiva, de ahí que su
participación en dichos eventos
queda condicionada a que se ingrese el importe íntegro de su colaboración a la Fundación Tierra
de Hombres. Todas estas iniciativas están encaminadas a lograr criterios homogéneos en todas las
empresas del grupo. En esta línea,
el holding familiar también ha estructurado su política interna para
evaluar en el seno de la organización a los empleados con alto potencial que podrán asumir en el futuro responsabilidades ejecutivas
al máximo nivel.
«El protocolo familiar es
un buen instrumento,
pero no resuelve todos
los problemas»
u tamaño y estructura no dejan resquicio alguno a la
duda pero, aún así, Nefinsa
reafirma su vocación al definirse
como “un grupo empresarial familiar con gestión profesional”.
Una frase que encierra toda una filosofía. El grupo valenciano ha definido como paradigma de la empresa familiar el método de gestión
que le diferencia de las que denomina MBA (firmas cotizadas), sin
que ninguno de ellos sea incompatible. Por ese motivo, y tras preguntarse cuál de los dos era mejor,
aboga por “utilizar, dependiendo
de cada momento, las ventajas que
ofrece cada una de ellas”.
Serratosa recurre a dos estadísticas concluyentes que refuerzan su
tesis sobre la bondad de mayor
longevidad y rentabilidad de las firmas familiares con gestión combinada. El índice McKinsey sobre las
compañías más longevas (1.000
S
EL BOLETIN DE EMPRESAS | LUNES, 19 DE FEBRERO DE 2007 | 15
15 Empresarios líderes (XV) | Economía&dirigentes
desde 1962) y el Forbes sobre las
más rentables (cien desde 1987)
ilustran la validez de su teoría. Serratosa considera que la empresa
familiar debe dar dividendos. Además, cree mucho en ella, aunque
puede unir mucho, puede suceder
todo lo contrario.
En Nefinsa no se ha aplicado la
teoría de Adrian Cadbury. Este
pionero en el estudio del gobierno
de la empresa familiar dejó escrito
que “sólo deben entrar en este tipo
de compañías los consejeros que
aporten algo”. El director general
del holding cree que es muy aconsejable que los consejeros estén formados para aportar a la empresa,
pero si un accionista familiar tiene
una participación que hace que
matemáticamente le corresponde
un puesto en el consejo, debe de
ocuparlo este formado o no.
Por otro lado, tiene que haber
una aportación recíproca entre accionistas familiares ejecutivos y los
no ejecutivos. Los primeros deben
de ser transparentes y los segundos
deben de apoyarlos y confiar en
ellos. Respecto al protocolo, entiende que “da estabilidad interna
a los accionistas y externa a los ejecutivos”. Además, una vez redactado y aprobado, “no debe meterse en un cajón y olvidarlo. Hay que
mantenerlo vivo”.
«La cultura empresarial hay
que tenerla en la cabeza,
desarrollarla y dar ejemplo»
on la visión y las metas definidas, la empresa estructurada y las políticas de recursos humanos consensuadas, la
plasmación definitiva de la razón
de ser del grupo se halla en sus negocios, y en sus líneas de actuación
para maximizar el valor de los mismos. En la actualidad, la compañía ha implementado dos modelos
distintos de crecimiento vía gestión. El de Uralita se enmarca
como una turnaround a rediseñar
la empresa adquirida) mientras
que Air Nostrum representa una
C
Para Pablo Serratosa, de
fiende la pervivencia de la
empresa familiar, a través
de la gestión profesional
Los empleados de una
empresa que cambia de
manos se sienten inseguros
si no reciben información
start up (emprender un negocio
nuevo). En el caso de la firma de
materiales de construcción (multinacional y centenaria), los Serratosa se toparon con una “compañía muerta”.
De hecho, entre 1999 y 2002 (fecha en la que culminó con éxito la
OPA sobre el 43% del capital) la
rentabilidad bursátil había caído
un 43%, sus resultados habían caído en picado en un contexto sectorial estable. Además, se trataba
de una empresa con limitada liquidez (sus títulos apenas cambiaban de manos por la falta de contratación en el parqué) y apenas
gozaba de seguimiento por parte
de los analistas y de los inversores.
Antes de la adquisición, Nefinsa ya
disponía del 4,7% de los títulos.
Entonces, pasó a gestionar una
empresa en el que el resto de propietarios (hasta un 57% de las acciones) no eran familiares, lo que
representa “una situación más delicada, que te exige mayor transparencia si cabe con los minoritarios”, aunque, en definitiva, “hemos hecho lo mismo que si lo fueran, porque la mejor forma de gestionar una compañía es hacerlo
con claridad”. Tras el desembarco
en Uralita (que disponía de 37 fábricas en diez países) se introdujo
un nuevo equipo directivo, se estableció un nuevo consejo de administración y se implantó un nuevo modelo de gestión.
En este punto, Pablo Serratosa
advierte de que “cuando accedes a
una empresa has de ser ágil, ya que
te puede perjudicar perder el tiempo convenciendo al resto de accionistas”. En el caso de la firma de
MIGUEL ANGEL MONTESINOS
P. Serratosa (Nefinsa) ha capitaneado la inversión de la familia en Air Nostrum.
materiales de construcción, se aplicó esta máxima al elaborar un plan
estratégico para el periodo 20042006. Paralelamente, los Serratosa tuvieron que conocer la compañía en tiempo récord, identificar
sus riegos y a los mejores directivos internos y externos para llevar
a cabo su estrategia.
Poder, negocio y dudas
Esta rapidez resulta fundamental
cuando una empresa cambia de
propietarios, ya que “si los empleados de la compañía adquirida no
reciben información continua de
las cosas que se están haciendo,
pueden sentir inseguridad”. A titulo de ejemplo, explicó como la
encargada de la limpieza reconoció su extrañeza por el hecho de
que los nuevos propietarios permanecieran en la empresa desde las
ocho de la mañana hasta las nueve de la noche, en un gesto que denotaba “una nueva cultura de seriedad y cumplimiento de los compromisos”. Se trataba de inculcar
la cultura de Nefinsa en una empresa en la que los directores generales de los departamentos de tejas y de yesos compartían edificio
pero hasta entonces “ni tan siquiera se conocían”.
Con muchas horas de trabajo se
dio con la fórmula para reflotar
una compañía en crisis como Uralita. Se acometió un profundo plan
de saneamiento, al eliminar las unidades de negocio que daban pérdidas y no generaban cash-flow.
Pese a que estas decisiones suponían añadir varios millones de euros en pérdidas, Pablo Serratosa las
defiende ya que, “lo que realmente interesa es el EBITDA (beneficios operativos), es decir, sin extraordinarios”. De hecho, en el periodo que la empresa ha permanecido bajo la batuta de Nefinsa, la
facturación de Uralita ha caído un
6%, mientras que los beneficios
han aumentado un 111%.
La clave ha estado en el incremento del EBITDA, que es el indicador que refleja “si un negocio
crea valor”. Para alcanzar esta situación, que vino acompañada de
un aumento significativo de la rentabilidad y del flujo de caja libre,
los Serratosa definieron objetivos
estratégicos ambiciosos y claros, se
desprendieron de las unidades de
negocio no estratégicas –como la
división química– y aplicaron su
sistema de gestión identificando a
los mejores ejecutivos, de los que
se mantuvo el 66%.
De hecho, Nefinsa optó por
aprovechar las capacidades que ostentaba la firma, como la central
de compras o su desarrollo internacional, para complementarlas
con su estilo empresarial. Así, fieles a su compromiso con la transparencia, esta filosofía se trasladó
a los mercados financieros, que
comprobaron que la compañía
cumplía con sus planes, lo que se
tradujo en la confianza de la Bolsa, ya que el TIR de Uralita se ha
elevado un 25% anual desde el acceso de la familia a la gestión.
Para Pablo Serratosa esta circunstancia demuestra que los inversores “nos han premiado y han
ratificado el cumplimiento de
nuestro plan estratégico”. Ahora,
siempre inconformistas, se amplía
el horizonte para, a partir de 2007,
crecer en los negocios que mayor
valor generan y abordar el desarrollo de nuevos productos.
“Hay que tener el cuenta las peculiaridades de cada mercado”
EL DESARROLLO DE UNA COMPAÑÍA AÉREA REGIONAL EN UN PAÍS EN EL QUE NO EXISTÍAN EXPERIENCIAS PREVIAS LE OBLIGÓ A ADAPTAR REFERENCIAS EXTRANJERAS
La innovación en Nefinsa alcanzó uno de sus puntos álgidos con
la puesta en marcha de una aerolínea de aviación regional privada, en 1994, con la que los Serratosa fueron pioneros en España.
“Estábamos un poco locos, pero
estaba estudiado lo mejor posible”. En realidad, “a veces inventas un negocio sin mirar a otros
países más desarrollados, cuando
en realidad los tienes delante”.
Air Nostrum es un ejemplo de
ello, ya que se trataba de una empresa perteneciente a un sector,
como el del transporte aéreo, que
se había liberalizado en España y,
pese a que estaba ampliamente
desarrollado en Europa, la aviación regional carecía de competencia en el territorio nacional. El
holding valenciano identificó un
posicionamiento estratégico en un
La firma suscribió una
franquicia con Iberia cuando
tuvo tamaño y calidad para
cumplir el servicio
segmento con alta capacidad de
crecimiento y en el que las barreras para la competencia son altas,
ya que requiere una importante inversión y elevados costes fijos.
Air Nostrum aprovechó el alto
potencial de las rutas desde Madrid y Barcelona, al tiempo que
desarrolló enlaces transversales
que hasta entonces no se ofertaban entre ciudades españolas secundarias, en primer término, y
luego con distintos puntos de Europa, conforme avanzó la compañía. Para llevar a cabo esta estrategia y liderar el mercado, la firma suscribió una franquicia ex-
clusiva con Iberia, que se consolidó en 1998, cuando la aerolínea
regional demostró que tenía tamaño suficiente y podía ofrecer un
servicio de calidad que complementara la oferta de la compañía
de bandera.
Marcar la diferencia
Air Nostrum ofrecía vuelos que
ésta no puede ofertar al no resultarle rentables por el escaso número de pasajeros que transporta
en un modelo de avión de mayor
capacidad de pasaje. La alianza
con Iberia es sometida a un exhaustivo seguimiento por parte de
Nefinsa, para constatar que la
misma sigue resultando rentable
para ambas partes. Air Nostrum
comenzó su andadura en 1994
con ocho rutas y dos aviones, y en
2005 concluyó el ejercicio con 117
trayectos (un tercio de ellos internacionales) y 62 aparatos.
Para posicionarse en el mercado, y pese a la amenaza de los vuelos de bajo coste, que para los Serratosa no es tal ya que consideran que se trata de un nicho de negocio diferente, turístico y de diversidad de pasaje importante, la
compañía ofrece un valor añadido diferenciado a sus clientes, entre los que destaca el servicio a
bordo (con dos azafatas para atender a cincuenta pasajeros), el ahorro de tiempo en el viaje que supone la posibilidad de realizar vuelos directos y con frecuencias elevadas en rutas en las que antes era
imprescindible realizar escalas, y
el alto grado de puntualidad.
De hecho, el perfil de los pasajeros de Air Nostrum es, mayoritariamente, el pasajeros en viajes
de negocios que, precisamente, reclaman este tipo de atenciones.
Además, la aerolínea ha salvado
el escollo inicial que suponía el empleo de turbohélices para realizar
sus vuelos, ya que ha convencido
a sus usuarios de la plena fiabilidad de esta clase de naves.
La trayectoria de la empresa
está marcada por un incremento
de rentabilidad del 35% en un sector “complejo”, que en los últimos
años ha estado marcado por el incremento de los precios del combustible. Pese a ello, la apuesta de
Nefinsa es a largo plazo, como demuestran los 1.200 millones de
euros de inversión realizados y el
desarrollo de infraestructuras
como el hangar de Manises, donde centraliza la reparación de su
flota propia y externa para ahorrar costes y optimizar recursos.