administración de recursos humanos

Transcripción

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCION ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
,
CAPITULO 1
_ Bobtander,
G. Y Spell, S.
(1999). Administración de Recursos
Humanos. 14 a . Edición. México: Cengage Learning Editores, S.A.
(Parte 1, Capítulo 1)
Compilación con Fines Académicos y se respetan los Derechos
de autor.
El desafío de la
administración de
recursos humanos
DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO USTED ESTARÁ EN
CONDICIONES DE:
Identificar cómo las empresas
ganan ventaja competitiva
sustentable a través de la gente
— Explicar cómÓ la-globalización
influye en la administración de
recursos humanos
\\-e---
m ^'c
--Distinguir cómo influyen la
administración de calidad en
los sistemas de recursos
humanos
Describir el efecto de la
tecnología de la información
en la administración del
personal
Analizar el efecto de la presión
de los costos so re los políticos
de recursos humanos
Identificar la importancia de
administrar el cambio
Analizar la situación demográEstablecer la función de los
recursos humanos en el
fica y de los empleados y su
relación con la ARH
desarrollo del capital intelectual
Dar ejemplo de los roles y
funciones del administrador de
RH actual
4
PARTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
ay un chiste que dice:
H
La organización del futuro tendrá una tecnología tan avanzada que sólo será
necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargará de
alimentar al perro y éste se encargará de que la persona no toque nada.
En el pasado, la gente tenía miedo de que, algún día, las máquinas llegaran a eliminar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo con-1 1
trario. En las organizaciones de hoy, las personas son más importantes que nunca;
antes. Según Robert Reich, exsecretario del Trabajo de Estados Unidos, " competitividad es aquello que una compañía hace en forma singular" y la capacidad del personal
de la compañía es lo que la singulariza.'
Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las personas tienen en sus organizaciones. La expresión "recursos humanos" implica que las
personas poseen capacidades que impulsan el desempeño organizacional (además de'
otros recursos como los económicos, materiales, de información' etc.). Otras expresiones como "capital humano" y "activos intelectuales" tienen en común la idea de''
que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización.
Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de,
personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la administra
ción de los recursos humanos (ARH).
¿Por qué estudiar administración de recursos humanos (ARH) ?
A medida que avance en este curso, se preguntará cómo se relaciona la administración de recursos humanos (ARH) con sus intereses y aspiraciones'profesionales y por
qué estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si
usted piensa trabajar en un departamento de RH o no. Definir al personal de la organización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores,
identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los
empleados, todas estas actividades que se identifican genéricamente como ,aspectos
de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de línea como para los gerentes del
departamento de RH.
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comp or-tamiento-humano-y-tener-conocimientos-sobre-los-diversos-sistemas-y-prácticas
disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diéstra y motivada. Al
mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos económicos, tecnológicos,
sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organizacionales.
Ventaja competitiva a través de la gente
Aspectos medulares de
competencia
Conjunto de conocimientos integrados dentro de
una organización que las
distingue de sus competidores y otorga valor
agregado a los clientes
Aunque las personas
han sido
_actualidad han adquirido una fui cón t dav á másimpo ta
cre ción de vena
tajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias ue venden conocimientos, como las de servicios de software y de información, el 'xito depende cada
vez más del "know-how de las personas participantes", del cono miento, las habilidades y capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.] De hechó, un número creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de una¡empresa
se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia
—conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organiza ion que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes—. McDonáld's, por
ejemplo, ha desarrollado factores competitivos medulares en la administración de
te ei(la
CAPÍTULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
5
eficiencia y capacitación. Federal Express posee factores competitivos medulares en el
envío y entrega de paquetería, así como en relaciones laborales. Canon Corporation
tiene factores competitivos medulares en mecánica de precisión, óptica fina y microelectrónica. 3 Los factores competitivos medulares tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnológicas, desarrollo de
productos y suministro de servicios.
Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: 4
1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta
cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar
algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. Los programas de cesión de autoridad, las iniciativas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento en compañías como Corning y Schreiber Foods están diseñados para incrementar el valor de los empleados en lo determinante.
2. Los recursos deben. ser únicos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de
la competencia. Compañías cómo Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey invierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejores empleados y a
los más inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores.
3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear
culturas únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del trabajo en
equipo) y son difíciles de imitar.
4. Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar
en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compañías como Spyglass Inc., una
empresa de software, y AT&T han invertido en tecnología de la información para ayudar a distribuir y rastrear tareas para proyectos temporales. El trabajo en
equipo y la cooperación son otros dos métodos persuasivos para asegurar una
fuerza de trabajo organizada.
Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la proximidad de la ARH a la administración estratégica. En una encuesta reciente de USA
Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la
--importancia-de-la-ARH-en-sus-empresas-había-aumentado-en-forma-sustancial-duran-te los últimos 10 años, y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se consideran ahora como una inversión estratégica, más que como un simple costo que
debe minimizarse. 5 Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades
de los empleados se encuentran entre los recursos más distintivos y renovables con
que puede contar una empresa, su administración estratégica es más importante que
nunca. Como dice Thomas J. Watson, fundador de IBM,"es posible obtener capital y
construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa". 6
Aunque la "competencia a través de las personas" puede ser un tema de la administración de recursos humanos, la idea permanece sólo como un marco de referencia
para la acción. Con base en la experiencia cotidiana, los gerentes se centran en desafíos y cuestiones específicas que pertenecen a los recursos humanos. En la figura 1.1
se presenta un marco de referencias globales para la administración de recursos humanos. Con base en esta figura es posible observar que la ARH debe ayudar a mezclar
6
Marco de referencia global RH
APÍO
G®MPETITIÚ
ADMINISTRACIÓNsDE
RECURS:OS;HUMANÓS
Glbalizacion
Teenologra
Admini stracron pa ra
eI;cembio
Caprtal'hurnano
espuestareádox
Cio nrol
± o d_e eósôs
Planeación ,_
Reclutamiento
Definición de puestos
e Diseño de,puestos_,
Capacitación y. desarrollo
é "Evaluación de desempeño'
^® -Comunicacionés'
e Compensaciones y
prestaciones.
•
ones laborales
Jr'
.1r1kct^
Y.M^
N;TERESESDEL-", OS
TRABAJADORES
deentornos
stribucion de: edades'
Diversidad
Cuestiones dé;gériero
iveres'educoti:vos
:Derechos..lab r es
e
.Privacidad,
Àctitudeszhac a,el
:;Íntereses f m liares
ti
d
trabajó
a
cori
13 finîIi
M.^
muchos aspectos de la administración; por ahora éstos tan sólo se clasificarán en "desafíos competitivos" o "asuntos o intereses de los empleados". Al equilibrar algunas
veces las demandas de competencia, la ARH desempeña una importante función en
maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que
satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se.utilizará como base para el análisis que se desarrollará en el resto de este jcapítulo.
Desafíos competitivos y administración de recursos humanos
f
Durante más de una década, la Society for Human Resource Management y la Commerce Clearing House han patrocinádo un estudio constante de las tendencias compe___titivas_-y_aspectos_nás_importantes__que_enfrentan__los-RH. P_er-se,L-estas-tendencias
clave se extienden más allá de los "aspectos del personal", aunque todas se centran en
la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hábil y flexible para competir en el
siglo xxi: 7
Hacia la globalización
Incorporación de nueva tecnología
• Administración del cambio
• Desarrollo de capital humano
• —Respuesta-al-mercado
• Control de costos
•
•
Desafío 1: hacia la globalización
Para crecer y prosperar; muchas compañías buscan oportunidades d negocios én mercallos . globales. La competencia y la cooperación con compañías tranj eras 1 se han
vuelto puntos focales cada vez más importantes para los negocios d sde principios de
la década de los ochenta. De hecho, casi 17% de los activos coreo ativos de Estados
Unidos está invertido en otros continentes.
7
Impacto de la globalización
Mediante. la asociación con empresas en otras regiones del mundo y el empleo deecnología informativa para coordinar partes distantes de sus negocios, compañías como
Motorola, General Electric y Nissan han mostrado que su visión para el futuro es ofrecer a los clientes "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte" del
mundo.
Sin embargo, la globalización no es sólo algo de interés para las grandes emGlobalización
Terldencia ala apertura de
presas. Aunque las estimaciones varían bastante, la competencia internacional afecmercados de los países
ta entre 70 y 85% de la economía estadounidense actual. Seven Seas Petroleum, por
paria él comerci'r la
ejemplo, es una pequeña compañía con sólo seis trabajadores de tiempo completo con
Jmversión internacional
sede en Houston, Texas, que trabaja en la exploración de petróleo y gas en todo el
mundo. Desde sus inicios en 1995,. la compañía ha trabajado en más de 60 proyectos
en más de 20 países, incluyendo Colombia, Argentina, Australia, Papúa, Nueva Guinea. Otras pequeñas compañías, como SpringHill Greenhouses en Lodi, Ohio, están
asociadas con floristas a través de asociaciones como FTD y Teleflora para trabajar
con cultivadores en países como Holanda (tulipanes y azucenas) y Colombia (rosas)
para abastecer a los clientes de todo el mundo. 8
'Los esfuerzos paró disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales
BNTERNET a la libre circulación de bienes, servicios y capital entre las naciones, han crea.''
do tres zonas de actividad económica. En América del Norte, el TLC (11:atado de
Libre Comercio para Norteamérica) se creó para facilitar el comercio entre MéxiConozca más del
co, Canadá y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se
TLCconsultando
oponen al TLC teman perder sus empleos en favor de Canadá y México, donde,
NARFTAnet, patrocinada poro
los sueldos son más bajos, quienes apoyan el TLC argumentan que el àcuedo
el Foro de-America dei
está ayudando a eliminar impedimentos de comercio e inversión, con lo que se
Norte L'a pagina propor
créán fuentes de trabajo .9 Mientras el TLC se centra en los mercados del Hemisciona informalclon- y recurferio Occidental, la Unificación Europea (UE) se centra en la integración de EusosErelativos al TALC'.
ropa, y la Cooperación Económica Asia-Pacífico (CEAP) ha ayudado a establecer
http://www. nafta . n et/
un comercio más libre entre los países de la cuencardel Pacífico. El impacto de
naftagre.htm
estos acuerdos sobre el comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que
sólo-el- GAT-T-- (Acuerdo- General- sobre- Tarifas-y , Comercio)--agregue--33 0-000-- millones de dólares a la economía mundial al permitir que las compañías compitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas. lo
Efecto de la globalización sobre la ARH
A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir "hacia,la globalización", deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionadós con geografías, culturas, leyes y prácticas de
negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de
estos asuntos e incluyen puntos cómo identificar gerentes expatriados capaces que vivan y trabajen en el extranjero; diseñar programas de capacitación y oportunidades de
desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensión de los gerentes sobre culturas
y prácticas empresariales extranjeras; ajustarplanes de compensaciones para asegurar que los esquemas de remuneración sean justos y equitativos para todas las personas que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos.
Así, a la vez que la administración a través de las fronteras proporciona nuevas y
mayores oportunidades a las organizaciones, también representa un salto cuántico en
la complejidad de la administración de recursos humanos. De hecho, el escenario internacional para la ARH es tan importrante al respecto, que se ha dedicado todo un
capítulo (el capítulo 15) al análisis de sus implicaciones competitivas, culturales y
prácticas.
ll
8
PARTE 1 Administración de recursos humanos en- perspectiva
Desafío 2: incorporación de nueva tecnología
En la actualidad, gracias a los avances de la tecnología de las computadoras, las compañías pueden aprovechar la explosión de información. Así, las redes de computadoras, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras, desde sólo llevar registros hasta controlar equipos complejos. El efecto
es tan impresionante que, en un plano general, las organizaciones han cambiadoda
forma de hacer negocios. El uso de la Internet para las transacciones comerciales se
ha generalizado a tal grado tanto en compañías grandes como pequeñas, que el comercio electrónico está convirtiéndose, a pasos agigantados, en el desafío de las organizaciones para el nuevo milenio. "Las organizaciones virtuales" ¡ están conectadas por
vía de relaciones mediadas por las computadoras y se han convertido en el origen de
una nueva generación de trabajadores "virtuales", que trabajan en casa, hoteles, au-
tos ydondequiera que les lleve su trabajo. Las ímplícácíones pata la ARHison, aveces, apabullantes.
"" EN IIIITER111ET
Tendencia de mano de obra no calificada hacia mano de obra
calificada
La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la¡cantidad de puestos
que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que equieren considerable destreza. En general, esta transformación se denomina cambio de'"mano de
obra no calificada" a "mano de obra calificada". 0 En muchos casos, es posible
volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten funciones y nuevas
responsabilidades. No obstante, también es necesario dar nueva capacitación a
http: / / www. m a n power.
los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se prese italaparadoja de encom/
contrar páginas y páginas de anuncios en los periódicos solicitando personas con
Desde ahí también tendrá
capacitación técnica o científica, mientras millones de busdadores de émpleo sin
acceso al Centro Global de
esta capacitación se registran en las agencias de empleo.
Aprendizaje de Manpower:
La capacitación tecnológica representa una-parte cada-vez mayor de la capacitación
formal que ofrecen los empleadores de Estados Unidos. Elda actualihtt ://www:man owernet.
dad,
un
tercio
de los cursos están dedicados a la capacitación en las habilidades
com/'
de cómputo (en comparación con 25% por ciento de 19961). Manpower Inc., la
oficina de empleo más grande de Estados- Unidos, ofrece capacitación gratis en
tecnología informática por vía de su Centro Global de Aprendizaje en (wwn mánpo. _
Mano de obra calificada
Empleados cuya responsawernet.com), una universidad en línea para sus dos millones de empleados. El centro
bilidad va más allá de la
de aprendizaje permite que los éstos tengan acceso amplio a divérsos temas técnicos.
ejecución física del trabajo,
De
hecho, Manpower está tan interesada en desarrollar las habilidades técnicas de
incluyendo toma de
sus
posibles empleados que ha establecido el sistema de modo q Ge hasta las personas
decisiones y resolución de
que sólo mandan su currículum tengan acceso a cierta información sobre la capacitaproblemas
ción y la planeación de carreras. »
Para más
información sobre
Manpower, consulte el sitio
de-la compañía en.
Influencia de la tecnología en la ARH
Sistema de información de
recursos humanos (SIRH)
Método computarizado
que proporciona información correcta y actualizada
de los empleados para
fines de control y toma de
decisiones
-Por--supuesto,–la-tecnología-de la-información ha-modificado-el-aspecto-de la ARH en
Estados Unidos y otras partes. Tal vez la utilización más importante de la :tecnología
en ARH sea un sistema de información de recursos humanos 1SIRH) de' la organización. Como puede verse en la definición al margen, rebasa F1 simple almacenamiento y recuperación de información para incluir aplicaciones más amplias como
producción de reportes, previsión de las necesidades de RH, planeación etratégica,
planeación y ascenso dentro de la organización y plan de carrerl y;evaluación de las
políticas y prácticas de RH, tema que se analiza con más detalle' en el capítulo 4.
En una encuesta reciente se encontró que el uso más frecuente de la tecnología
de la información incluye el archivo de registros de los trabajadores, la supervisión de
CAPÍTU LO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
la nómina, el manejo de registros; de ausentismo y vacaciones y la administración
de programas de reclutamiento y capacitación. 13 El Army's Careerand Alumm -Program (ACAP) estadounidense, por ejemplo, utiliza un SIRH para integrar todas lasactividades de transición federales y locales 'existentes para los alumnos del ejército. El
SIRH busca correspondencia entre las habilidades de veteranos del ejército y-las necesidades de la industria privada. 14 En fecha reciente, Federal Express fusionó su pro_ cesode retroalimentación de_investigácidn_de trabajadores consusistema de información de recursos humanos corporativo y creó un programa automatizado que
dispone de 99% de trabajadores en todo Estados Unidos y Canadá. El proyecto PeopleView de Alcoa ha integrado todos los datos mundiales de recursos humanos y
nómina en un sistema de información central. La tecnología reduce las transacciones
de RH, las procesa con más rapidez, proporciona mejor capacidad analítica y. aunado
a otros cambios en los RH ha ahorrado a la compañía más de 40 millones de dólares
al año. ls
Es evidente que la Internet ha revolucionado nuestra capacidad de acceso a la tecnología. Cada vez son más las compañías, por ejemplo Sun Microsystems, Intel y Silicon Graphics, que la utilizan, así como "intranets" específicas de cada compañía,
para establecer páginas internas que permiten a los empleados leer ofertas de
EN INTERNET empleos vacantes o incluso solicitar los puestos en línea (véase el capítulo 4).
Los administradores, equipados tan sólo con una PC y un módem, pueden aprovechar los servicios en línea diseñados especialmente para los departamentos de
Para•mas
RH (véase Aspectos importantes de la ARH 1). ManCom Team, Inc. ofrece uno
infórmación-sobre
de estos servicios (www.mancom.com/index.html); se trata de un proveedor de
The MancomíTeam,lnc, un
servicios de recursos humanos en línea, que ayuda a sus clientes a administras,
prestador deservidos de RH
reclutar, capacitar y desarrollar a sus trabajadores. ManCom ofrece información
en línea consulte el sitio
actualizada y páginas Web de diversas categorías, entre ellas, definición de puesWeb de la compañía en:
tos, carreras, retroalimentación para los empleados, capacitación, salud y seguhttp:/Imancom.com/
ridad en las ocupaciones; seguridad y otros similares. Además, la Society for Human Resource Management tiene una página Web (www.shrm.org/) que conecta
a los usuarios, con más de 73 000 profesionales de RH, y les permite buscar, con
10
ARH 1
U`Ía de sitios en
El aberc
ocias, re ^ ^ ,^ .
gúnos sitios dei
e'rnet
I
oral de-ÊH una cene, grande y''var ada, de iecuisos para investigar, no=
y organizaciones La siguiente lista contiene al
i redes cI i i
net'rela cenados con los RH.
Red parados trabajadores afiliados afila AFLT: CIO (wwwaflcio.org/home:htm) Noticias de los sindica
tos, documentos publicados;' boletines de , prensa, nexos con sitios de trabajo
• American ME
1ssociati
.amanet.org/start htm). Miembros de la AMA, programa
.a pacitacióo,
nahome<ucoe/I.e . ii5ulir_(.vvvvuv...i,iidywiéi
li
n am r^(las de prestaciones.
u os sitios Web del gobierno.
wwfedívorldgov/) Un portal par
Internet^paia^'píofésionáles,de RH ..
nsol 'ution
I).iii Nexos-icen i página
i nadas con EJ
HRD
licac
.1
euuLainie
ora
_;
os,h'
os rélácionadós con lá C
ii
rec
ecnologla;=kH y.comunicaciones(wwwrnforamp
enéiasde R'H, programes para. grupo, etcétera
elecomunicaetón telPtreháio v oficir ás alternativ s
anos flexibles'"'
rota/)
HE
vi'deoconterenci g). Videoc
vcn!ciordon :com/) Telecomunicac An
vi he-
ircado de tiabljon
f
Jepartamen o del Trabajo de Estados Unidos (wwwidol.gov/), ,Eanco'de trabaos, éstadísticas labo
ales,.boletines de.prensa, ayudas, intormaa n de;contratos.
3
rapidez, materiales de referencia, informarse de seminarios y conferencias, leer boletines de prensa, revisar asuntos gubernamentales y adquirir productos de software relacionados con los RH. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 2 contiene una
lista de algunas compañías de software y los productos que ofrécén para administrar
al personal.
Cada uno de estos ejemplos muestra que la tecnología está clmbiando [él rostro
de la ARH, es decir, :está modificando los métodos para recabar iüfoimacrón para el
empleo, acelerando el procesamiento de datos y mejorando el pro eso de la omum
cación interna y externa. Dadas estas implicaciones, los gerentes deF línea y RH deben
planear juntos su puesto en practica. Sobre todo en las compañías pequeñas, los gerentes deben tomar en cuenta los siguientes factores cuando tienen que evaluar un
SIRH:
11
Í
ARH 2
Compañías qué ofrecen só tware
para recursos' humanos
Abra Software (wwwabra:com); St. Petersbu gFlorida
gistrar y reportar prestaaonesj.asister cía nóminas e. impuestos, costeó
tunidades en el empleo, 'pagó de indemnizaciones a empleadas, OSFI
• Advanced Personnel Systems, Inc (w-wwaps:com), Oceansrde, California m rn)94 .ouu Sr 1^ ' `
Search2 (SS2), un sistema , de.administración de empleoscon basé en scanner
Soluciones'estrat gicar
Criterion.Iñcorporated-(wwwciterroninc com), Irving, Texas, (800)
autoimiattzar: ely desarrollo de la can"era/planeaei-ón d i _ .
af
para>admin. istrarrla.diversidad/acco iirmative,
sucesión; administr'aaen-dé capacitació nen-línea.
sist
2):4;-; X
ybdrg S y s te m s , Inc"(wwwicyborg..com), Chicage 1 nois
s
tración
d
e
_ursos
humanos,
procesamiento
de, nomiación de , RH ', Solution Seres, dfrece adminis
nas y . administración de prestacidnes.
manos, car
Software d,
^r
HRQirect,', l c:' (w vv.`hrdi( t1` n^ %e(, Delàv are,•(800)146
al 1 800
^ [tila noíde personal v produ tosmotivacteles.`con lasleves labdra1
1
(800)_847-22
047,221
782-1818.
1867 L i s
r
mi ir r
desarrollo; administración ii. de competencia, e c
Human Resoúrce t7icrosystems (wwwhrms.cóm), San rrancisco, Ca1iforrna, ro l"3) 562 8400. Sistema de admir istraadn de prestaciones Fl bles y ,iastre r-rpleados, así como,softvoare para sr
trear a solicitantes
lyannis, Ma
ruse tts, ' (800) 725 7668. Módulos di
Iñfinitur-n Software,. Inc. (w.ww 's2k
n de ' carreras
d ustnal:
stáoonE .
^^
nanas, capacitación, administras
. :id traba
ificación de i sucesión y fluj j O
PR/ Assocates, Inc. wnmiriassoc.com. , Durham, No Chi Carolina (91_9)493-7534: Reportes de acción afim ativa, "utilización, metas, plantade trabajadores, grupo de trabajo'y efectos adversos.
Súnnyvale;rCalifornia4d8).744 3800. Definición automatizad
Resumrx, /no.
de puestos y soluciones para administración de habilidades, tecnología de sistemas expertos, procesamiento de imágenes, arquitectura de prestadores/clientes ytecnologra de bases de datos para producirsistenias electirónicosde procesamiento. de cuirícula
Peop'IeS^ft Human Resources (wwwpeoplesoft.com) Pleasáñton, California, (800) 9477753" R'e
dutamiento, ' 'administración'de puestos, admihistraciondé salarios, capacitación y desarrollo, seguridad y salud, inventario de habilidades, planeación ,de carreras, p[aneaaón de IOE o.n .i afirmati
va, prestaciones, ete
Spectrum Human Resource Systems ôrporatron, (wwwspectrumhr.cóm), Denver,.Colorado, (303
5348813 .:Necesidades de nóminas, capacitación y,desarrollo;y administración de prestaciones.
Watson Wyatt Software, (wwvuw tso vvyatt.com/homepagelindexásp), Lake Osvvego, Oiegon,',
(503) 620-9800. Administración de,prestacopes, pensiones, adminrstr'aaon dé` compensaciones, ad
ministración del desempleo/encuestas. entre, empleados, registro de usistencia horarios.
1
12
PA RT E 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
EN INTERNET
El sitio.dela
,Society for
HumanResoúrce:
Management ofreceinfor-mación a sus miembros, asi
como recursos y nexos con
otros del.campo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento
Coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados
Posibilidad de actualizarlo
Mayor eficiencia y ahorro de tiempo
Compatibilidad con sistemas actuales
Facilidad de uso
Disponibilidad de apoyo técnico
Necesidad de adaptación
Tiempo requerido para su implantación
Tiempo de capacitación requerido para RH y nómina"
De entrada, los gerentes de línea y RH pueden identificar métodos para introducir tecnología nueva que reduce al mínimo las alteraciones, así como los temores y las preocupaciones de los empleados. Sobra decir que la comunicación con los
empleados tiene un papel fundamental, toda vez que la gerencia debe mostrar un aü
téntico compromiso de apoyo al cambio mediante la asignación de puestos, 'la capacitación, el rediseño de los empleos y los sistemas de compensaciones.'En concreto
los gerentes de RH pueden proporcionar directrices a los gerentes de línea, a efectos
de garantizar que identifiquen ybusquen, en los empleados nuevos, las habilidades
tecnológicas correctas, así como desarrollar programas de capacitaéión para conocer
la tecnología. Además, RH puede identificar y evaluar los cambios en las relaciones
de la organización que produce la nueva tecnología. En este sentido,Elas cuestiones relativas a la privacidad han adquirido una importancia creciente. Por último, RH debe
trabajar con los gerentes de linea para desarrollar estructuras nueras que utilicen la
tecnología para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos 117
r
Desafío 3: administración del cambio
La tecnología y la globalización son sólo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en
las organizaciones y en la ARH. Según lo plantea Jack Welch, funcionario ejecutivo
en jefe de General Electric: "debes estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a
mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pais con otro pro
ducto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o 'hay uniavance
tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es` cierto para cualquier segmento de cualquier negocio en cualquier país del mundo" "
Tipos de cambios
Cambio reactivo
Evolución que ocurre
después de que fuerzas
externas han afectado el
desempeño
Cambio proactivo
Evolución iniciada para
aprovechar oportunidades
que se presentan
Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte fde personal, reir geniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizacio nes que están haciendo cambios para modificar la forma en que ope an a fin de tener
más éxito. Algunos de estos cambios son reactivos; ocurren después que las fuerzas
externas-afectan-el-desempeño-de-la-organización. Otros-cambios' Lon más proa ¿tivos: los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que lse presentanpar ticularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tienen éxito. Por ejemplo; Jack Welch reconoció la necesidad de GE ¡para cambiar,
aunque el desempeño de la compañía era bastante aceptable, ypuslo en marcha una
serie de acciones para convertirla en líder de todos sus negocios. Su meta era lograr la
"pérdida de fronteras" dentro de la compañía al promover una mayo cooperación entre las partes de la empresa. Para lograr este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresidente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado "Workoút!" Este programa estaba diseñado para estimular la participación de los trabajadores en la
13
implementación de innovaciones y mejoras continuas. 19 Estos tipos de iniciativas de
cambio no están diseñados para solucionar problemas que se presentan en la organización, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave
de éxito.
Administración del cambio á través de los RH
En una encuesta reciente de la American Management Association (AMA), 84% de
los ejecutivos encuestados dijo que en sus organizacionés había por lo menos una iniciativa de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con la experiencia en GE, isólo alrededor de 65% señaló que sus compañías cuentan con algún
tipo de programa formal para cambiar la administración a fin de apoyar estas iniciativasj 2° Este hecho es desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de manera-fácil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por qué pueden fracasar los esfuerzos de, cambio son factores relacio ad`ós con los RH. A
continuación se enumeran algunas de las razones más importantes: 21
1. No establecer una sensación de' urgencia.
2.
irr
No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo.
3. Falta de visión por parte de los dirigentes.
4.
Falta de comunicación adecuada dé "objetivos" por parte de los dirigentes.
5. No eliminar obstáculos para la nueva visión.
6. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación sistemática
para alcanzarlos.
7.
Cantar victoria antes de tiempo.
8. No afianzar. los cambios en la cultura corporativa.
Capital`humano
Coñócimientos y habilidades de los individuos que
tienen valor económico
para la organización
----Casi--todos-los-empleados -independientemente-de-su-ocupación-entienden-que--- la forma en que se hacían las cosas hace , cinco o diez años es enteramente distinta de
cómo se hacen hoy (o de cómo se harán dentro de cinco o diez años). Tanto las responsabilidades como las asignaciones y los procesos laborales cambian. Además, el
cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuente
que las personas se resistan a cambiar porque ello entraña que deben modificar o
abandonar las formas de trabajar que han tenido éxito, o cuando menos les resultan
conocidas. Como dijera la doctora Marilyn Buc1mer, presidenta del National Training
Systems: "Los factores humanos que no son de orden técnico ni son atendidos, de
hechosepres entalLeLproblemasnás drecuente_en_los_pioyectos_de_cambio_queíracasan". Los ejecutivos y lbs administradores que quieran implantar cambios deben tener visión de futuro, comunicar esta visión a sus empleados, establecer expectativas
claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla, mediante la reorganización del personal y la reasignación de los activos. Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos los administradores, inclusive los de
RH, deben desempeñar un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre
todo contribuyendo a comunicar a los empleados cuáles son las necesidades del negocio y escuchando las preocupaciones de los empleados. 22
Desafío 4: desarrollo de capital humano
La idea de que las organizaciones "compiten a través de las personas" pone de relieve
el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano. Capital humano es una expresión genérica que se
14
utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden
no aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa. Según Lewis Platt, funcionario ejecutivo en jefe de Hewlett-Packard, "las compañías con éxito del siglo xxi serán las que
realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los conocimientos de su gente". 23
1;
Capital humano y ARH
El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de
la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una
de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, posee su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la
EN INTERNET compañía en capacitarlos y desarrollarlos.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y
Para mayor "
experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir pues 1'1'
información sobre
tos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talenla forma en que'Skandia
to disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de
administra su capital
definición detpuestós para mejorar las habilidades, en especial en áreas que no
humanó, consulte el sitio de
es posible transferir a otra compañía en caso de que un individuo deba salir»
la eompania que tiene una
Además, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto
sección. especial acerca de
La inteligencia más valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades ¡
capital-,intelectual:
aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente. 25 En consecuencia, los gerentes deben realizar un buen trabajo para propordionar tareas de dehttp:IIwww.skandia_ofs.
sarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto "
com/
sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje.
Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las or
ganizaciones deben encontrar medios para utilizar él conocimient© ya existente. Muy
a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De! acuerdo
con Lief Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insibrance, "el! valor de
la administración de conocimientos proviene de la aplicación, no del almacenamiento". En los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participación
e involucramiento-de manera más completa-se utiliza el capital hu lmano-disponible .
[La delegación de autoridad' a los trabajadores (empowerment) se estudiarálcon ma
yor detalle en el cap. 3.1
En compañías como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, se evalúa a lgerentes
y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas.
se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisición de nuevas capacidades E
En un número creciente "de casos, la remuneración se asocia con esta adquisición d
conocimientos y habilidades. La remuneración con base en habilidades, poriejemplo, ,,u
recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desempeñar.
--iemuneracion_con-base_en_habilidades(o-pagó por_conocimientos)ise_analiza'óon más,
detalle en el capítulo 9.
Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, también pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio delconocimientos
aprendizaje mutuo. La comunicación efectiva (sea cara a cara o mediante . la tecnolo
gía de la información) contribuye a compartir del conocimiento i ponerlo á disposición en toda la organización. Como ha observado Dave Ulrich, plofesor de ytadministración en la University of Michigan: "La capacidad de aprendiza e es g multiplicada
por g: una capacidad empresarial para generar nuevas ideas multijplicada poi su peri
cia de generalizarlas en toda la; compañía". 27
o
La
y el
15
Los programas y las asignaciones son, muchas veces, el conducto para transferir
el conocimiento de un empleado a otro. Una encuesta reciente de la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las compañías entrevistadas pensaba que su
grupo de RH desempeña un papel fundamental para desarrollar su capital humano.
Hughes Space & Communications Company, el productor mundial de satélites comerciales de comunicación más grande, ha creado una "arquitectura de lecciones
aprendidas" en Internet, dondé todas las áreas de la compañía pueden almacenar el
conocimiento aprendido. Al utilizar la Web, porciones iniciales de información y capital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de electrónica de la compañía. Luego, los equipos editoriales analizaron y consolidaron esta información. Como resultado, el personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado directamente de
Internet. Los ejecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural
ha reducido el costo de desarrollo de un satélite en como 25 millones de dólares. 2s
Los gerentes de RH y los gerentes de línea desempeñan un papel importante en
la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios
para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas cuestiones se tratan a lo largo del texto, en particular en los capítulos 7 y 8, dedicados a capacitación
y desarrollo de carrera.
Desafío 5: respuesta al mercado
Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización. Además de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también deben
satisfacer los requerimientos- del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y
sensibilidad. Estos estándares a menudo separan a los ganadores de los perdedores en
el mundo competitivo actual. ¿Cuán bien comprende una compañía las necesidades
de sus clientes? ¿Con qué rapidez puede desarrollar y colocar un producto nuevo en
el mercado? ¿Cuán efectivamente ha respondido a situaciones especiales? "Mejor,
más rápido, más barato...". Estos estándares requieren que las organizaciones ajusten
--sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. Innovaciones gerenciales como la administración de calidad total (o TQM, por sus siglas en inglés) y
reingeniería de procesos son sólo dos de los métodos globales para responder a los
clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH.
La administración de la calidad total y la ARH
Administración de la
calidád total (ACT)
Serie de principios y
-;O liticas cuya idea
'primordial incluye el
entendimiento de las
necesidades del cliente,
hacer las cosas bien la
primera vez y esforzarse
para alcanzar la mejora
continua
La administración de la calidad total (ACT) representa un conjunto de principios y
prácticas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer
las_cosas_bien desde_la_primera vez_y_esforzarse_por1.nejorar_constantemente._Larevolución de la ACT empezó a mediados de los años ochenta, encabezada por compañías
como Motorola, Xerox y Ford. No obstante, los criterios establecidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige han sido los que han llevado a las compañías,
grandes y pequeñas, a reconsiderar su forma de ver la ARH. Custom Research Inc.,
una de las ganadoras más recientes, es una empresa dedicada a las investigaciones
mercadotécnicas, bastante pequeña, que sólo cuenta con 105 empleados. 29
Desafortunadamente, los programas de la ACT no han sido una panacea para
responder a las necesidades de los clientes ni para mejorar la productividad. En muchos casos, los administradores consideran que la calidad es una solución rápida y se
desilusionan cuando los resultados no llegan con facilidad. Cuando las iniciativas de
la ACT funcionan, suele ser gracias a que los administradores han hecho cambios
mayores en sus filosofías y programas de RH. Una encuesta aplicada a 307 ejecutivos
de las 1000 compañías de Fortuna y a 308 ejecutivos de empresas más pequeñas (con
más de veinte empleados) arrojó que las técnicas más importantes para mejorar la
16
calidad hacían hincapié en cuestiones de recursos humanos: motivar a los empleados,
cambiar la cultura de la empresa y educar al personal. Las organizaciones afamadas
por la calidad de sus productos y servicios creen firmemente que los empleados son
la clave de esa calidad. 30
Una de las razones por las que los programas de RH son esenciales para la ACT
es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. De acuerdo con Laurie Broedling, vicepresidente senior de RH y calidad en McDonnell Douglas, "un conjunto de fuerzas
(la necesidad de orden y control) empuja todo negocio al estancamiento, mientras que
otro conjunto de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) lo impulsa a la
desintegración". 31 El enfoque de la ACT en la mejora continua dirige el sistema hacia
el desequilibrio, mientras que el enfoque de la ACT en los clientes, los sistemas de
administración y cuestiones semejantes proporcionan las fuerzas restrictivas que
mantienen unido el sistema. Las prácticas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar
estas dos fuerzas.
Reingeniería y ARH
Reingeniería
Planeación fundamental y
rediseño radical de los
procesos de la empresa
para alcanzar mejoras
dramáticas en costos,
calidad, servicios y
velocidad.
En años recientes las organizaciones han ido más allá de los programas de ACT, hasta un método más extenso para el rediseño de procesos denominado reingeniería. 32
La reingeniería requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas y cómo estructurar organizaciones completas. 33 Las cuestiones de RH son básicas para tomar estas decisiones. Primero, la reingeniería requiere que los gerentes
elaboren un entorno para el cambio y, como ya se mencionó, aspectos de RH para manejarlo. Segundo, los esfuerzos de reingeniería dependen de procesos de dirección y
comunicación eficaces, otras dos áreas relacionadas con la ARH. Tercero,. la, reingeniería requiere la revisión y modificación de los sistemas administrativos. Selección,
descripciones de puestos, capacitación, planeación de desarrollo profesional, evaluación de desempeño, compensaciones y relaciones laborales son candidatos; para el
cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos déla reingeniería.-En el! capítulo 7 se abordarán de nuevo estos temas y se hablará más directamente de las herramientas de desarrollo organizacional necesarias para llevar a cabo la reingeniería.
1
Desafío 6: control de costos
Las inversiones en reingeniería, ACT, capital intelectual, tecnología, globalización, etc.,
son muy importantes para la competitividad organizacional. Sin embargo, al mismo
tiempo hay presiones crecientes sobre las compañías para bajar costos y mejorar la productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mano de obra son úr o de los
gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de servicios y
en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios Métodos
para disminuirlos, en particular los de mano de obra. Éstos incluyeñ recorte de personal, contratación externa y subcontrataciones, y mejoras en la productividad; cada uno
de los cuales tiene un impacto directo sobre las prácticas y políticas dle los RH.!
Recorte de personal
Recorte de personal
Eliminación planeada de
puestos
El recorte de personal (dowsuzing)es,la eliminación planeada de puestos. Pór ejemplo, cuando en L. L. Beanse dieron cuenta de que las ventas habían caído en l.995, lá
compañía emprendió varios esfuerzos para identificar lo que denominaron "reducción
inteligente de costos". Las actividades ACT de Bean ayudaron a que la compañía pudiese identificar los problemas de calidad y ahorrase un estimado de 30 millones dé
dólares. Sin embargo, los recortes no bastaron, y últimamente Leon Gormaü, presidente de la empresa, y Bob Peixotto, vicepresidente de RH y calidad, se dieron cuenta
17
CAP ¡TU LO 1 El desafio de la administración' de recursos humanos
de que la compañía requería eliminar algunos puestos. Pero en vez de simplemente despedir personal, la empresa puso en marcha programas de retiro anticipado y de
separación voluntaria. Luego, en 1996, la compañía ofreció sabáticos a los empleados
para permitirles continuar con sus estudios. 34
Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicación con los trabajadores,
ayudaron a aligerar el golpe de los despidos en L. L. Bean. Sin embargo, la pena del recorte de personal se ha distribuido a lo largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmente todas las corporaciones importantes del país han pasado por algún ciclo de recorte
de personal. Desde 1980 las compañías estadounidenses han suprimido más de 43
millones de puestos debido al recorte de personal. Lo anterior significa que los despidos afectan a casi 3/4 partes de las viviendas del país. Históricamente, los despidos
tendían a afectar a empresas de manufactúrá, y en particular a los trabajadores de línea. No obstante, desde Mediados de la década de los 80 los puestos más afectados
corresponden al personal de oficina y administración. En las firmas estadounidenses
más grandes, 77% de los puestos eliminados desde 1989 son de oficinistas. 35
La figura 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de personal despidieron en los años noventa, registraron aumento de productividad. Desafortunadamente, el récord de los recortes correspondiente a casi todas las demás empresas no fue tan
positivo. Sólo alrededor de la mitad de las compañías que han eliminado empléos registraron un aumento de utilidades. En realidad, en casi 20% de los casos, las utilidades disminuyeron después de los recortes. Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos de RH
arrojó que alredédorde la tercera parte pensaba que su compañía había despedido a demasiados empleados. Asimismo, que una tercera parte de las compañías adelgazadas
a partir de 1994, más adelante volvió a ocupar los puestos que había recortado. 36
- Desde el punto de vista de los -recursos humanos, estos resultados no son-nada
extraños. Como dijera Dick Lidstad, vicepresidente de RH en 3M: "Es imposible obtener productividad y empleados comproráetidós si, al primer indicio de tiempos malos, uno les demuestra que son prescindibles." Además del decaído ánimo de los sobrevivientes, el adelgazamiento ocasiona otros costos de RH para la compañía, pago
de liquidación, desembolsos por días de vacaciones y licencias por enfermedád_ácumulados, colocación en otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y costos administrativos.
> Las diez empresas que despidieron a más personal
PORCENTAJE 'DE CAMBIO (1990'A 1995)
EN:E MPLEADOS
Q
=u
'Digital Eqüipment
McDonnell Douglas' ""
General Electric
[(asa rt
GTE
IBM
General Motois
General Dinamics
Boeing
Sears
TOTAL DE LAS. DIEZ COMPAÑÍAS
-50 Z% `
-47x 5
-25.5
32.4
-31.2
-315
6.9
71-.7
EN PRODUCTIVIDAD
+ 82:0%
+38.0
40 2
+32.5
+23.4
+5 7
6.6
9.8
29.1
+27.9
y1. ,sL
r
fy;S.Y
Fuente: Gene Koretz, "Big Payoffs from Layoffs", Buiines Week, 24 de febrero de 1997, p. 30.
Reproducido del número del 24 de febrero de 1997 con autorización de Business Week, © 1997 de
McGraw-Hill Companies, Inc.
e
18
Algunas compañías, como Continental Airlines, Dial Corporation y L.L. Bean
(mencionadas antes), han enfocado los recortes con más inteligencia, esforzándose por
recapacitar y reasignar a los empleados en puestos nuevos cuando eliminan sus empleos. Ello es congruente con la filosofía de que los empleados son un activo, por ser un
capital intelectual. Según Dick Lidstad, la política de 3M es: "RH tiene la obligación de
contribuir a conservar la relación entre la compañía y sus empleados. Los recortes son
dolorosos, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes de dar el último paso". 37
Outsourcing y
Outsourcing
Contratación de
organizaciones externas
para realizar funciones
anteriormente ejecutadas
por empleados de la
empresa
Arrendamiento de
empleados
Procedimientos mediante
los cuales se despide a
varios trabajadores; para
que otra compañía (que
maneja todas las actividades
de
recursos humanos)
-contrate los servicios de
dichos empleados para
trabajar de nuevo donde
los despidieron
subcontrataciones
Outsourcing significa la contratación de organizaciones externas para realizar funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contratan los servicios de despachos de contaduría, por ejemplo, para que se encarguen de
los servicios financieros. El interés en el outsourcing ha sido estimulado por ejecutivos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor:
sus aspectos medulares de competencia. Cada vez más, actividades como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nómina son delegadas a empresas externas con
el fin de incrementar la flexibilidad de la organización y disminuir los costos de los
gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en San Francisco, es un ejemplo de una
pequeña compañía con alrededor de 100 trabajadores que utiliza al outsourcing como
una forma para competir contra gigantes de la industria. Los creadores independientes conciben la mayor parte de los productos de Galoob, mientras. diseñadores e ingenieros externos concretan las ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a
vendedores en Hong Kong y distribuye los juguetes a través de detallistas en masa como Toys R Us, Wal-Mart y Kmart.
Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing; de ellos, uno
tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen probabilidades de perder su
empleo cuando el trabajo se da a terceros, la moral y la productividad pueden caer con
rapidez. Para minimizar los problemas, los gerentes de línea y dé RH deben trabajar
juntos para definir y comunicar planes de transición, minimizar las incógnitas y ayudar a los empleados a identificar sus opciones de trabajo. 38
En algunos casos,en realidad en otras compañías podrían contratar a los empleados despedidos. Por ejemplo, M.W. Kellogg, Inc., una compañía del ramo de los servicios de petróleo con sede en Houston, en fecha reciente subcontrató a todo su personal
-administrativo -a-McBereompany-una-oficina de-empleo temporáL-McBer-contrató a
casi todo el personal secretarial de Kellogg, de modo que el mismo fue empleado por
otra compañía, pero sus puestos y su ubicación quedaron igual. Este proceso se llamó
arrendamiento de empleados y lo analizaremos con más detenimiento en el capítu lo 4. El arrendamiento de empleados ha crecido con rapidez y, según un análisis dé
Bankers Trust, en el año 2005 la industria podría representar ganancias por 185 mil
millones de dólares y más de 9 millones de empleados. El valor del arrendamiento dé
empleados radica en el hecho de que la organización conserva, én esencia; sus relaciones laborales, pero traslada los costos administrativos de los servicios médicos, la
jubilación-y-las-prestaciones-a-otra-compañ- ía-. 39
-,
Mejoras de productividad
Las actividades destinadas solo a abatir costos, por ejemplo el adelgazamiento, la subcontratación y el arrendamiento, podrían resultar inteivencionés decepcionantes si
los administradores las utilizan únicamente como soluciones paró resolver problemas
complejos. de desempeño. Dar demasiada importancia a los costos laborales tal vez
haga perder de vista el tema mayor de las mejoras de la productividad.
1
Dado que la productividad se podría definir como "el produzcto: derivado de. una
cantidad fija de insumos", las organizaciones pueden elevarla si disminuyen los insu-
19
mos (el enfoque de los costos) o si aumentan la cantidad producida por los empleados. Es muy posible que, cuando los administradores bajan los costos, descubran que
la productividad baja a una velocidad incluso mayor. Por el contrario, pueden comprobar que, cuando, invierten más en los empleados (aumento de costos del trabajo),
obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento de la productividad. Salvo
en organizaciones que cuentan con muy poca liquidez, los administradores suelen
descubrir que la mejor manera de aumentar el valor de sus organizaciones es buscar
otras vías para elevar la productividad.
En términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo el país más productivo del
mundo. No obstante, casi todos los estadounidenses están preocupados porque en la
actualidad su país ocupa el décimo segundo lugar entre los trece países más industrializados en cuanto al " crecimiento del producto por trabajador". En la Unión Americana, el crecimiento anual del producto por trabajador fue, en promedio, de 1% durante la mayor parte de los años ochenta. En los años noventa, la productividad de las
actividades manufactureras básicas mejoródigeramente. Después de un ciclo de adelgazamientos, de nuevos contratos con sindicatos y del cierre o la modernización de
plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos ha reanudado su trayectoria con una tasa de 3% de crecimiento.
La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la moti vación de los empleados combinadas con el entorno laboral. Cuando la productividad
baja, o con un tono más positivo, cuando la productividad sube, usualmente°eneori,tramos que el origen de ello radica en una mayor cantidad de habilidades `y: motivación o en un entorno laboral conducente al buen desempeño. En general, esto se
resumiría con la siguiente ecuación:
Desempeño = f (capacidad, motivación, entorno)
Si alguna de estas tres dimensiones es pequeña, la productividad muyprobablémente se verá afectada. Según la encuesta de USA Today/Deloitte & Touche que mencionamos antes, tres cuartas partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas podrán
mejorar su productividad en los próximos años si se concentran más en cuestiones de
-RH: La figura-l-:3-muestra-algunos de los temas-que-cubrimos en-este libro -Y que ara- -dan a los administradores a elevar la productividad de sus organizaciones.
1.-
Desempeñó
ultúr
Mejoras de productividad
(4
20
Preocupaciones demográficas y de los trabajadores
Además de los desafíos competitivos que enfrentan las organizaciones, los gerentes
en general —y los de RH en particular— necesitan interesarse en los cambios en la
composición y expectativas de su gente. Como se observó al inicio de este capítulo, la ARH implica ser un abogado de los empleados, estar al tanto de sus intereses y
asegurarse de que el intercambio entre organización y trabajadores sea mutuamente
benéfica. En Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos
sociales en la ARH. A continuación se analizarán algunas de estas cuestiones y a lo
largo del libro volverán a abordarse con mayor detalle.
Cambios demográficos
Los cambios demográficos que ocurren en Estados Unidos representan uno de los mayores retos que afrontan los administradores en la actualidad. Debidos que estos cam
bios (antecedentes, edad, género y grado de estudios de los empléados) afectan a la
plantilla de trabajadores de una empresa, se trata de temas que se deben analizar.
ARH 3
1
s000aes
Cuestiones
Cambios demcciiáficos.
i
n
^_e
t,
o:
`.'m5a;y,yieja.
E
i
p.00ieuiuu econ^rnicarraer^?te-acuna
? nria.nn tlana mucha
radicionales
i
la.experienc
mencionar`loss
ARH
de a
,'
mcac , nar? tnrinc
ue iús
lnc
a,.
us anivel de;' ctivl
v
Menor, resely e
• Prestaciones dejub lag u sr
Diferencias Individuales `
esarrollo de;hábillâ
•
Aportaciones a la Seguridad Social
Jso de 'emplE
tet e ore ,*
.
ea r il ala el viraje hiriizacidin
empleados: Es_
'Del echoistdébempleac
¡.res ^saoil
des'-Entr us temasrteroet ebligacior
dr
lduos
que
tratan
v
^
r erecho al trabajo
•
I
•
•
rlpleo voluntario
•
•
CO.M0-Orábletiro
estaciones obligatorias
•
r
de
',ctitúdrs hacia ehtra_b-jo ir t la familia. D. id
que trababan, q'
rs empleadgs tieñén ma} o.
por las cuestione
^^
res se demanda el rE_
3 milla. Entre
y
li
tuarderías
Puestos compartidos
Cuidado de ancianos
Licencia por paternidad
_-
l
,^.
en 'la actualidad existe una mayor cantidad c
meVil, idad y que'ha surgido un1 mayorpreocu^nhiento y;apoyo a los asunlos.relaci'on'ados
Horarios flexibles
Horarios de trabajo' ¡alternativos
Rotación de puestos
j'.
Telecomunicación
21
1
dos mujeres;
ertenecientes a(minozías,
prenden a ublizjcir el
vcióscopio Domo parte de,
star
capacitad©n Rara llegar
set ayudantes e médicos`:
Antecedentes diversos
Por supuesto que los trabajadores estadounidenses seguirán constituyendo un grupo
muy diverso. En el año 2006, : en Estados Unidos las minorías representarán una proporción de la población económicamente activa mayor que la actual. Si bien los
blancos aún constituirán el porcentaje mayor de los trabajadores, la proporción
de negros pasará de 10 a 11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asiático-americanos y otros grupos de 3 a 5.4%. Se supone que estos grupos de sectores no
blancos
sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de aquí al 2006.
i quiere mayor
Gran
parte
del crecimiento se deberá a la llegada de inmigrantes que, muchas
información
veces,
están
en edad de trabajar y tienen antecedentes laborales y educativos
sobreel-éxitode 7-Eleven
muy
diferentes
de los que presenta la población estadounidense. 41 En la actualipara atraer franquicias
de
.
dad,
en
ciudades
como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y
minorías, consulte el sitio
Detroit,
las
minorías
representan más de la mitad de la población.
Web de-la co'mparüa, que
Muchas
organizaciones
que tratan de adaptarse a los cambios demográficos,
[
sección
con
".tiene una
han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar a más trabajadores de oríInformación relativa a este
tipo de contratos llamada
genes diversos. En este sentido, un grupo de 600 empresas, como Chevron,
"relaciones con los
AT&T y Monsanto, han constituido una organización llamada Inroads, que duinversionista s' ":
rante veinticinco años ha identificado a estudiantes promisorios pertenecientes
a minorías, en el último año de su educación media superior, para ofrecerles internados durante el verano. Darden Restaurants, más conocido por sus cadenas
Olive Garden y Red Lobster, desde muchos años recluta a empleados de minorías. Es más, 7-Eleven, la cadena de tiendas de abarrotes, ha acelerado sus esfuerzos
por atraer a candidatos de minorías que quieran poseer una de sus franquicias. 42
Distribución por edad de los empleados
Las fluctuaciones de las tasas de natalidad de Estados Unidos han producido cambios
abruptos en la composición de la población económicamente activa. La cantidad de
trabajadores mayores (de 55 años o más) ha empezando a aumentar porque los baby
boomers están llegando a la edad de jubilarse y se espera que en el 2006, llegue a
15.2%. Por otra parte, se espera que la proporción de la población económicamente
activa correspondiente a los jóvenes (entre 16 y 24 años) baje 16% para el 2006, lo
22
PA RTE 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
cual afectará. a las empresas que busquen a empleados recién ingresados al mercado
de trabajo. 43
El desequilibrio de la distribución de los trabajadores estadounidenses, debido a
la edad, tiene muchas implicaciones para los empleadores. Compañías como Pacific..
Gas. and Electric y Bethlehem Steel han descubierto que una parte importante de sus
plantillas está próxima ' a jubilarse. Además de la cantidad de empleados que tendrán
que sustituir, los administradores están preocupados porque es probable que, muy
pronto,, la compañía pierda la experiencia de estos empleados. Las, empresas han tomadouna medida de contención que consiste en atraer a empleados mayores, sobre
todo a los que han optado por una jubilación anticipada. "Nos hemos empeñado en
reclutar a más trabajadores mayores —dice Lynn Tayloi; directora de Robert Half International, empresa dedicada a las investigaciones y la colocación de personal, con
sede en Menlo Park, California—. Su vasta experiencia es inapreciable e insustituible;
además, a nuestros clientes les emociona aprovechar esa experiencia." Por ejemplo,
los trabajadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes y ausentismo significativamente más bajas que los jóvenes. Es más, suelen reportar calificaciones más altas
en su satisfacción laboral. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades
cognoscitivas pueden haber empezado a decaer (más o menos, a partir de los 25 años),
casi todas las personas encuentran la manera de compensar esta declinación, de
modo que no existe un efecto perceptible sobre su desempeño. 44
Existe un viejo dicho: "No es posible enseñar trucos nuevos a un perro viejo".
Quizá sea necesario revisarlo para decir "No se puede enseñar a un perro viejo igual
que a un cachorro". Para abordar el hecho de que las personas mayores aprenden de
varias formas, McDonald's, un importante reclutador de trabajadores mayores, ha
creado su programa McMasters, en el cual las personas mayores de reciente) contratación trabajan con empleados experimentados, de modo que en cuestión de cuatro
semanas es posible que se independicen para trabajar por su cuenta. 'El programa de
capacitación está diseñado para ayudar a las personas mayores a 'desaprender" viejos comportamientos a la vez que adquieren nuevas habilidades. A lo largo del libro
se hablará sobre otros de estos programas.
°
El otro problema ocasionado por el desequilibrio en la población trabajadora, a
causa de la edad, se podría llamar el efecto de "eco del boom". Coreo ha;_ocurrido con
las tendencias de los baby boomers, los que constituyen el' üueve prote de población
experimentan mas competencia para avanzar proveniente de otros de alrededor de su
misma edad.-Esta sitüacion: uri reto-15 ara lainveñti"vs dé lós d ümstradórés qúé
deben desarrollar patrones para las carreras de los empleados que eliminen las;diferencias entre los grupos y los tipos de trabajadores. 45
Distribución de géneros de la fuerza de trabajo
Según proyecciones de la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres seguirán ingresando a la población económicamente activa de Estados Unidos y, para el ario
2006, representarán alrededor de 47.4% de la nlisma. 46 Los patrona s están bajo cons- ;
tante iónpara asegurar_igualdadpara las_mujeres_conrespecto al_empleo oportu_'
nidades de avance y compensaciones. También requieren dar cabida a madres y padres trabajadores mediante licencias 'por nacimientos, empleo por horas,; horarios
flexibles de trabajo, puesto compartido, telecomunicación y serva cros de guardería.
Además, como cada vez hay más mujeres que trabajan, los patrones son más sensibles a la creciente necesidad de contar con políticas y procedimie.itos para eliminar
el acoso sexual en el ámbito de trabajo. Algunas organizaciones tienen programas especiales de orientación para informar a todo el personal del problema y advertir de las
consecuencias a posibles infractores. Muchos patrones están demandando qúe gerentes y supervisores refuercen' vigorosamente su política sobre el coso sexual. (Los
componentes fundamentales de dicha política se presentarán en cap. 2.)
23
Elevación de los niveles educativos
En años recientes han ascendido marcadamente los logros educacionales de la
fuerza de trabajo estadounidense. No por casualidad, los sectores de empleo más
Los ,,sitios del Deseguros y de crecimiento más rápido durante las últimas décadas corresponden
paramentodel
a áreas que requieren niveles superiores de educación. 45 En la figura 1.4 se muesTrabajo y el Dlepartamento
tra el ingreso mensual medio por nivel educativo.
de' Educación de Estados
Es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza de tranidos son buenas fuentes
bajo sigue aumentando, hay una separación cada vez más amplia entre los letrade informácic n sobre el
dos y los iletrados. En el extremo inferior del espectro educativo, muchos patroempleo yla educación:
nes están obligados a tratar con analfabetas funcionales —es decir, son incapaces
de leer, escribir, calcular o resolver problemas a un nivel que les permita realizar
http ,,\ivwwol.gov/
incluso las tareas técnicas más simples—. A continuación se presentan algunas
estadísticas espeluznantes: un estudio reciente efectuado por el U. S. Departament of Education sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de enseñanza media son capaces de resolver problemas matemáticos que comprendan fracciones, decimales, porcentajes, geometría elemental y álgebra simple. Además, un
estudio conjunto efectuado por la Society for Human Resource Management y la
La educación reditúa
$80,,000
$70,000
$60,000
$50,000
$40',000
w
Z
$ 30 ,0003 .,.
$20,000
$1.0,000 :,.. .
á^.
iñ
v:
Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos.
O
V
ú
O
V -;
1ñ
z
ó
o
02'
24
Diversidad gerencia)
Acción de estar consciente
de las características
comunes entre los
empleados, considerando
también a cada:trabajador
como individuo
Commerce Clearing House sugiere que alrededor de 64% de las organizaciones encuestadas contratan, a sabiendas o no, trabajadores que carecen de habilidades básicas.
En un discurso pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns,
director y funcionario ejecutivo en jefe de Xerox Corporation, afirmó que "la fuerza
de trabajo estadounidense está en gran peligro. Nos estamos quedando sin gente calificada. Si continúan las tendencias demográficas y económicas actuales, las empresas estadounidenses tendrán que contratar anualmente un millón de trabajadores
nuevos que no saben leer; escribir o contar"."
Los gerentes de RH están interesados en estas tendencias laborales debido a sus
efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, dado que la participación de
minorías y de mujeres sigue en aumento en la fuerza de trabajo, los gerentes de RH
a menudo analizan la forma en que cada grupo está representado .en empleos de crecimiento rápido y lento. Las mujeres, por ejemplo, están bastante (bien representadas
en empleos de crecimiento rápido como servicios de atención a la salud, aunque tam bién están representadas en empleos de crecimiento lento como secretariales, procesamiento por computadoras y procesamiento de registros financieros. Para afroamericanos e hispanos, los datos son menos alentadores. Los hispanos están mal
representados en los empleos de alto crecimiento, en cambio, se concentran con los
afroamericanos en varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en
estos datos se han emprendido varias acciones para alentar el reclutamiento, la selección y la capacitación de minorías.
Sin embargo, éstos son sólo esfuerzos iniciales para contar con un entorno general en que se valore y utilice una fuerza de trabajo diversa. Diversidad gerencial
significa estar consciente de las características comunes entre los empleadols, considerando también a cada trabajador corno individuo. Esto quiere decir no sólo tolerar
o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas yutilizarlas en
beneficio de la organización. 49 En la figura 1.5 se muestran los resultados de4un estudio reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas én la diversidad gerencial en pequeñas compañías.
' Encuesta de la lógica de la diversidad
Los motivos básicos que tendría
una empresa para administrar
la diversidad son...
Mejor
aprovechamiento
del tal el nto(93°ío)
'ner a
(80%
compredsion,er
puestos de'licierazáo
Fuente: Datos de una encuesta de Gail Robinson y Kathleen Dechant, "Building a Business Case for Diversity", Acaden 1 y of Management
Executive 11, No. 3 (agosto de 1997), pp. 21-31; autorización conseguida por medio de Copyright Clearance Center, Inc.
25
Cambios culturales
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad constituyen una parte integral de su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comportamiento en el trabajo y en el entorno de la empresa, influyen en sus reacciones hacia tareas laborales, estilos de dirección y sistemas de recompensas. Al igual que los entornos
externo e interno de los que forma parte, la cultura experimenta cambios continuos. En
consecuencia, las políticas y prácticas de RH deben ajustarse para enfrentar este cambio.
Derechos de los trabajadores
Durante las últimas décadas, en Estados Unidos la legislación federal ha cambiado
radicalmente las reglas de la administración de personal al concederles muchos derechos específicos. Entre éstos hay leyes que'garantizanel derecho a la igualdad de oportunidades laborales (cap. 2), representación smdicalen caso de ser deseada (cap. 14),
un entorno de,trabajo seguro y saludable (cap. 12), un plan de pensiones fiscalmente
razonable! (cap 1`1), igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo en esencia (cap. 9) y privacía en el sitio de trabajo. En el capítulo 13 se presentaun análisis detallado , de las áreas específicas en que los derechos y las responísalilidades son de interés para los patrones y los trabajadores, incluyendo el
multicitadb principio del empleo a voluntad
Preocupación por privacía
Los gerentes de RH y sus equipos de trabajo, así corno los gerentes de línea en posicionesde responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la discreción en el manejo de todo tipo de información sobre los empleados. A partir de la aprobación de la
Ley Federal de Privacía de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atención
a la privacía: Aunque la ley se aplicar casi exclusivamente a registros conservados por
agencias del gobierno federal, ha llamado la atención-sobre la importancia de la privacía y ha conducido a la aprobación de legislación sobre la privacía en varios estados.
Las--respuestas-de los-patrones-a--la-cuestión deprivacía-de-la-información-.varíanen forma amplia. IBM fue una de las primeras compañías que mostró interés por la
manera en que se manejaba la información personal sobre los empleados. Comenzó
por restringir la salida de información desde 1965 y en 1971 desarrolló una extensa
política de privacía. Cummins Engine Company, Dow Corning Corporation, Avis y
Corning Glass Works son otras empresas que han desarrollado programas de privacía. 5° En el capítulo 13 se analizará el contenido de tales programas y se presentarán
algunos lineamientos recomendados para la privacía.
--Cambio-de-actitudes-hacia-el-trabajo
Otra tendencia bien establecida es que los empleados definen el éxito en términos de
autoexpresión personal y aplicación de su potencial en el puesto. A menudo los empleados están menos obsesionados en la adquisición de riqueza y ahora consideran la
satisfacción de la vida como algo más accesible a través del equilibrio entre los retos
y las recompensas laborales con los.de sus vidas personales. Aunque la mayor parte
de las personas siguen disfrutando el trabajo y quieren superarse en él, tienden a centrarse en encontrar un trabajo interesante y pueden ejercer varias carreras en vez de
conformarse con sólo "tener un trabajo". Parece que las personas también están buscando formas de vida menos complicadas pero con más sentido. Estos nuevos estilos
de vida no pueden ayudar 'a administrar y motivar al personal, aunque tienen un impacto en la forma en que esto se lleva a cabo. Como consecuencia, la ARH se ha vuelto más complicada de lo que era cuando el interés básico de la fuerza laboral era la supervivencia económica. 5 '
26
A medida que aumenta la
cantidad de empleados que
buscan equilibrar las
exigencias de sus trabajos
con las de sus familias, las
empresas han respondido
ofreciendo mayor flexibilidad
en el centro de trabajo.
Equilibrio entre el trabajo y la familia
El trabajo y la familia están relacionados de muchas formas sutiles y no tan sutiles
en lo social, económico y psicológico. Debido a las nuevas formas que ha asumido la
familia, por ejemplo, la familia con dos ingresos y la familia con im solo padre (o ma=
dre), las organizaciones laborales encuentran necesario proporciónar al personal másopciones amistosas para la familia. 'Amistosas para la familia" es una expresión ge
nérica que puede incluir horarios no convencionales, guarderías, trabajo por horas;
puesto compartido, licencias por gravidez o nacimiento, transferencias de ejecutivos,
participación conyugal en la planeación del desarrollo profesional, asistencia para resolver problemas familiares y telecomunicación. Estas consideraciones se han vueltó
importantes para todos los gerentes y se analizan con mayor detalle en el capítuló 11
En la figura 1.6 se muestran algunos de los intereses más importantes de los geren .
tes respecto del equilibrio entre el trabajo y el hogar.
Algunas de las compañías más progresistas, como Américan Express, Levi
Strauss, Bank of America, PepsiCo y Schering-Plough, promue1en la flexibilidad en
todas sus organizaciones. 49 En general, estas compañías consideran que ocuparse de
las necesidades y circunstancias de las personas es una forma poderosa de atraer y retener personal de alto calibre. Aetna Life and Casualty, por ejemplo, ha reducido la
rotación a 50% porque comenzó a ofrecer licencias por nacimiento de seis meses a padres y madres junto con una opción de trabajo por horas al reintegrarse a su trabajo.
Bank of America proporciona hasta seis semanas de permiso coi goce de sueldo a los
padres. Además, alienta a todos sus empleados a utilizar dos horas cada semana para visitar las escuelas de sus hijos o apoyar como voluntarios en cualquierl escuela, á
> Temas centrales de los administradores que quieren equilibrar el trabajo y el hogar
Los reclutadores de ejecutivos dicen que 754ss de los candidatos a puestos administrativos
altos y88 "o de los administradores .de niveles medios manifestaron su interés por equilibrar
el trabajo el hogari'Cuestiones centráles:
emasiádos viajes
¿e'
Flexibilización de los arreglos
de trabajo
Más vacaciones
Arreglos para la telecomunicación
Oposición
a
-kg
la reubicación
11.1151,
Riente: Association of Executive Search Consultants (encuesta de asociados). Utilizado con autorización de la Association of
Executive Search Consultants, http://www.aesc.org .
I
cargo del tiempo de la compañía. Hugh McColl, director del banco, comenta sobre lo
anterior: "Puede parecer inconsistente que solicitemos a los empleados que trabajen
más ahora, pero la necesidad de pellizcar algunas monedas, y reducir la cantidad de
personal valen a corto plazo, mientras que la flexibilidad es importante para nuestra
salud a largo plazo". 52
Arthur Andersen ha desarrollado un programa de trabajo flexible que permite que
los padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo hasta por tres años. Sin embargo,
hay costos reconocidos. En empresas profesionales, como de contaduría y leyes, los
modelos para un plan de carrera y las secuencias de promoción están programados en
filas cerradas. El tiempo ausente del puesto puede reducir, y en algunos casos detener,
el avance profesional de una persona.
Además, las ,compañías que piensan en la familia tal vez ahuyenten a las personas que no obtienen beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden
beneficiarse con estas políticas son, de hecho, mty pocósMás de 60 % dejos trabajadores no tiene hijos menores de 18 años. Las mujeres que tienen hijos de menos de
6 años (el grupo que constituye el blanco central de estas políticas) sólo representan
8% de la población económicamente activa. Una encuesta entre compañías que tienen programas que piensan en la familia, realizada recientemente por Conference
Board, arrojó que 56% de las mismas reconoció que los empleados que no tienen hijos guardan resentimientos contra los que sí los tienen. 53
Compañerismo de los gerentes de línea y los departamentos de
w
Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desafíos competitivos y sociales actuales para reforzar la idea de que la administración de personas no es algo que ocurre en una habitación segundona denominada departamento de RH. La administración de personas es la actividad de todos los gerentes de administración, y las
28
organizaciones exitosas son aquellas que combinan la experiencia de los gerentes de línea con la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de
los empleados hasta su máximo potencial. Afrontar cuestiones de RH rara vez es res ponsabilidad exclusiva de la sola actuación de los departamentos respectivos. En vez
de ello, los gerentes de RH trabajan conjuntamente con los gerentes de línea para solucionar cuestiones relacionadas con el personal de la organización. Y aunque esta relación no siempre ha alcanzado su ideal, la situación mejora con rapidez. Los gerentes
de RH están asumiendo un papel más importante en la planeación administrativa y
en la toma de decisiones al más alto nivel, tendencia que refleja la conciencia creciente entre los ejecutivos de que la ARH puede hacer contribuciones importantes al éxito
de una organización. Una edición reciente del Academy of Management Tournal se dedicó por completo a investigaciones que demuestran que la administración eficaz de
los recursos humanos posee una relación clara con el desempeño de una organización. 54
Responsabilidades del gerente de recursos humanos
Aunque los gerentes de línea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus respon sabilidades son distintas, así como sus funciones y destrezas. Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes: ;
1. Asesoría y consultoría. El gerente de RH a menudo funciona como consultor
interno de supervisores; gerentes y ejecutivos. Dados sus conoéinüentos sobre
cuestiones internas de empleo (políticas, acuerdos laborales, pr?ácticas pasadas e
intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencia externas (datos
económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden
ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de
casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los
gerentes y supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidosIde que
el equipo de RH está ahí para ayudarlos a aumentar su productividad,no 'para_ _obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no sólo la destireza del ejecutivo
de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de
línea y los supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con ellos. 55
2. Servicio. Los gerentes de RH también participan en una varieciad de actividades
de servicio como reclutamiento, selección, aplicación de pruebes, planeación___
y conducción de programas de capacitación, además de escuchar las
preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de
estas áreas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del diseño e
implementación del programa de RH.
3. Formulación e implementación de políticas. Los gerentes de
suelen proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver problemas
recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales,
propician estas políticas a los ejecutivos más importantes de 1 áorganización,
quienes rellmente decretan la p^líticas. Lqs gerentes de RH puédenmonitoreaz_
el desempeño de los departamentos de línea y otros departamentos para Í
asegurar su conformidad con las políticas, procedimientos y prácticas de RH.
Quizá lo más importante es que son un recurso al que los otro gerentes pueden
acudir para efectos de interpretación de las políticas.
4. Defensa de los trabajadores. Uno de los papeles duraderos de lps gerentes de
RH es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y
representar sus demandas frente a los gerentes. Las relacionesggfectivas con los
empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los carhbios
perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales.
29
En el proceso de administrar recursos humanos, cada vez se presta más atención
a las necesidades personales de los participantes. Por lo tanto, a lo largo de este libro
no sólo se recalcará la importancia de las contribuciones de los RH a la organización,
sino que también se considerarán seriamente sus efectos sobre las personas y la sociedad.
De manera creciente, los empleados y el público en general demandan que los patrones demuestren mayor responsabilidad social en la administración de sus recursos
humanos. No es raro enterarse de inconformidades en el sentido de que algunos trabajos reducen la vitalidad y dañan la salud de los trabajadores. Algunos patrones reciben demandas de discriminación con respecto a la contratación, capacitación, avance
y compensaciones a mujeres, minorías, discapacitados y ancianos. Cuestiones como
ingresos iguales para actividades iguales, alto costo de las prestaciones para la salud,
servicio de guardería para los hijos de los empleados y horarios de trabajo alternos son
aspectos que deben afrontar muchos patrones a medida que la fuerza laboral crece de
manera mas diversa
Todos los patrones están descubriendo que la privacía y confidencialidad de la información sobre los trabajadores son asuntos serios que merecen la mayor protección
posible.
Donde los trabajadores están organizados en sindicatos (tema que se aborda en
el cap 1 4),,l'os` patrones pueden encontrar proposiciones costosas de negociación colectiva, emplazamientos a huelga y demandas sobre políticas laborales injustas. Otros
riesgos que los patrones contemporáneos deben tratar de evitar son litigios legales, petición de acciones conectivas por parte de organismos gubernamentales, fallos costosos en respuesta a juicios contra los trabajadores, e intentos por desgastar el principió delempleo a voluntad evaluadopor lospatrones.-(Estos-temas serán estudiados con' más detalle en el cap. 13.)
La administración al más alto nivel suele reconocer las aportaciones que el programa de RH puede hacer a la organización, por lo que espera que los gerentes de RH
adopten un papel más amplio en la estrategia organizacional global. Así pues, los gerentes de RH deben recordar el concepto de bottom lene si quieren cumplir su papel.__
Competencias del gerente de recursos humanos
Así como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel más
amplio en la estrategia organizacional global, muchos' de ellos requieren adquirir un
conjunto complementario de funciones. 56 Estas funciones se resumen a continuación
yse ilustran en la figura 1.7.
Los profesionales de RH deben conocer a fondo el negocio
de sü orga-nizá-ci -ñ. Esto requiere comprender sus capacidmdes ecoñómicas y
financieras de modo que puedan "unirse al equipo" de gerentes de
administración. También requiere que desarrollen habilidades en relaciones
públicas centradas en sus clientes.
2. Dominio de los RH. Los profesionales de RH son los expertos de la organización
en ciencias del comportamiento. En áreas como definición de puestos,
desarrollo, evaluación, recompensas, integración de equipos y comunicaciones,
deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios.
3. Dominio del cambio. Los profesionales de RH deben poder administrar
procesos de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente
con las necesidades administrativas de la organización. Esto significa contar
con habilidades interpersonales y para resolver problemas, así como con
capacidad de innovación y creatividad.
1.
Dominio del negocio.
30
°
°°•°•••°
DOMINIO
DE LOS RH
DeCini ion de pu stos
o.E rluacion de d acmpeñ
Si_.:cm d_ r_o mp n.,_^c
Comunicación'
4' Diseñe organizacional
Modelo de funciones en recursos humanos
DOMINIO
DEL-CAMBIO
Habilidades
mfluenc1
intar,p ru^nhlas
H ,bilida i . P 1
,r aolu r pioblémas
;,
e cf FS d T,C,
Sistémi d^ r compe ns as
in1 ovacionxy cPeatiuidgd
rús
Fuente: Arthur Yeung, Wayne Brockbank, y paye Ulrich, "Lower Cost, Higher Vajue: Human Resource
Function in Transformation." reimpreso con permiso de.Human Resource Plannirjg, Vol. 17, No. 3 (1994).
Derechos 1994 de The Human Resource Planning Society, 317'Madison Avenue,lSuite 1509, New York,
NY 10017, Teléfono: (212)490-6387, Fax: (212)682-6851
— 4.
Credibilidad personal. Los profesionales de RH deben establecer su credibilidad
personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza
se adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los
valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la relación con los demás.
Es fundamental tener la capacidad para integrar las aptitudes para los' negocios,
y el cambio. Los profesionales de los RH contribuyen a que sus organizaciones consigan una ventaja competitiva sostenida y también aprenden a administrar
muchas-actividades,-con- lo-cual-se-convierten-en-asociados-de-los-negocios Los-direc tores generales que tienen visión para el futuro, como Carly Fior ná, de Hewlett-Pac kard, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, y George Fishei; de Eastman Kodak, se
aseguran de que sus ejecutivos de RH, de nivel más alto, dependan de ellos directamente y les ayuden a abordar cuestiones centrales.
En niveles inferiores de la organización, un número creciente de compartías como. Ford, Intel y Corning asignan representantes de RH a equipos de negocios para
asegurar, que los asuntos de RH se resuelvan en el trabajo y que los represetantes de
RH, a su vez, estén enterados sobre. cuestiones de negocios, en vez de lirriitarse a la
función administrativa.
los RH
CAPÍTU LO 1
El desafío de la administración de recursos humanos
31
Rol del gerente de línea
No importa cuánto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el análisis final
la administración de personas depende de supervisores y gerentes de línea eficaces.
Como lo plantea un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son demasiado importantes para dejarlos en manos del departamento de personal". Aunque los gerentes de RH son responsables de coordinar programas y políticas que pertenecen a cuestiones relacionadas con personas, a fin de cuentas los gerentes y los trabajadores son
los responsables de llevar a cabo estas funciones.
Comprendemos que la mayor parte de los lectores de este libro serán gerentes de
línea y supervisores, más que especialistas en RH; por consiguiente, el texto está
orientado a ayudar a que las personas dirijan de manera más efectiva a las personas,
sin importar que se conviertan en supervisores de primer nivel o directivos. Los estudiantes que están preparándose para hacer carrera en las organizaciones, encontrarán
que el estudio de la ARH proporciona un entorno valioso en posiciones gerenciales y
de supervisión. Los análisis concernientes al papel del departamento de RH pueden
servir para comprender mejor las funciones desempeñadas por este departamento. Familiarizarse con el papel de los RH debe ayudar a entablar una cooperación más estrecha con el equipo de trabajo del departamento y a utilizar de manera más completa la ayuda y los servicios proporcionados por este recurso.
RESUMEN
- Las personas siempre han -sido - esenciales - habilidad. Esta transformación se denomina cainbio de
para las organizaciones, pero su importanmano de obra no calificada por mano de obra calificacia estratégica está en aumento en las inda. Dicha transformación desplaza algunos trabajadodustrias actuales cuyo desarrollo se basa en
res y requiere volver a capacitar a otros. Además, la tecel conocimiento:. El éxito de una organización depende
nología de la información ha afectado la ARH a través
cada vez mas_del_conocimiento,-las habilidades--y--las-----de-los-sistemas-de-información-derecursos -humanosdestrezas de los trabajadores, en especial en la medida
(SIRH) que vuelven más eficiente el procesamiento de
en qúé ayudan a establecer un conjunto de aspectos
datos y hacen más accesible la información sobre los
ni.edtilares de competencia que diferencian una organitrabajadores a los gerentes.
zación de sus competidores. Cuando el talento de los
empleados es valioso, raro, difícil de imitar y organizaLas iniciativas de cambio proactivo y camdo, uña empresa puede alcanzar ventajas competitivas
bio reactivo requieren que los gerentes de
que se apoyan en las personas.
RH trabajen con gerentes de línea y ejecutivos a fin de crear una visión para el futuro,
La globalización influye en 70 a 85%de_la_ estáblecer urea arquitecturá nue_permita_el cambio_y_-coeconomía estadounidense y afecta el flujo limunicar a los empleados los procesos de cambio.
bre de comercio entre los países. Lo anterior
afecta el número y tipo de puestos disponiPara "competir a través de las personas",
bles y requiere que las organizaciones equilibren un
las organizaciones deben realizar un buen
complicado conjunto de factores relacionados con la adtrabajo de administración del capital huministración de personas en geografías, culturas, entormano (es decir; el conocimiento, habilidanos legales y condiciones empresariales diferentes. Es
des y capacidades que tienen valor para las organizanecesario ajustar funciones de RH como la definición de
ciones). Los gerentes deben desarrollar estrategias para
puestos, capacitación, compensaciones, etc., para tomar
identificar; reclutar y contratar los mejores talentos
en cuenta las diferencias en la administración mundial.
disponibles; desarrollar a estos individuos de' manera
orientada a la empresa; ayudarlos a generar nuevas
La tecnología avanzada tiende a reducir la
ideas y generalizarlas a través de la compañía; alentar
cantidad de puestos que requieren poca hala información compartida, y recompensar la colabobilidad y aumentan los que precisan mucha
ración y el trabajo en equipo.
32
Para responder mejor, más rápido y de manera
menos costosa a las necesidades del cliente,
las organizaciones han instituido la administración de calidad total (ACT) y programas de
reingeniería. Cada uno de estos programas requiere que
los RH participen en cambiar procesos de trabajo, capacitación, diseño de puestos, compensaciones, etc. También surgen aspectos de RH cuando se comunica a los
empleados los nuevos sistemas de trabajo, así como
cualquier iniciativa de cambio.
Para abatir costos, las organizaciones han
acudidó al recorte de personal, el (outsourcing) y la subcontratación de trabaj adores, así
como a mejorar la productividad. El papel de
los RH es mantener la relación entre una empresa y sus
empleados, a la vez que implementa los cambios.
La fuerza laboral es cada vez más diversa y
las organizaciones están dedicándose más a
tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones
otorgadas a éstos. Los cambios demográficos, las diferencias sociales y culturales, y el cambio de actitudes
\v o
hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de variedad para las organizaciones; pero para beneficiarse
de la diversidad, los gerentes deben reconocer los intereses potenciales de los empleados y asegurarse de que
el intercambio entre la organización y los empleados
beneficie a ambos.
Al trabajar con gerentes de linea para hacerse cargo de los desafíos de la organización,
los gerentes de RH desempeñan varios papeles importantes; se les requiere para proporcionar asesoría y consultoría, realizar varias actividades
de servicios, formular e implementar políticas y defender a los empleados. Para desempeñar eficazmente estos papeles, los gerentes deben apoyar las funciones del
negocio, utilizar procedimientos de vanguardia en los
aspectos de RH y la administración del cambio. A final
de cuentas, la administración de personas rara vez es
responsabilidad exclusiva de la función de RH. El traba jo de cualquier gerente es administrar personas y las
compañías exitosas, combinan las habilidades de los especialistas en RH con la experiencia de los gerentes de
línea para desarrollar y utilizar los talenítos de los en],
pleados hasta su máximo potencial.
TÉRMINOS CLAVES
:
administración de calidad total
cambio reactivo
(ACT)
capital humano
globalización
administrar la diversidad
aspectos medulares de competencia mano de obra calificada
cambio proactivo
outsourcing
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
\4^V^^¡¡0tlC
R^J O
,,o
,,,J
ó
0
•e
1. ¿Las personas son siempre el activo más valioso de una organización? ¿Por qué?
Suponga que su jefe le solicita resumir los intereses primordiales relacionadas don el personal al abrir una oficina en Tokio. ¿Qué
cuestionessncluiría_eu_s_u_lista?
¿La tecnología eliminará la necesidad de los
gerentes de recursos humanos?
¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del
cambio? ¿El cambio beneficia o no el desempeño organizacional? ¿A usted le agrada el
cambio? ¿Por qué?
5. ¿Puede imaginar una situación en que, si
una persona en particular abandona una organización, las habilidades de ésta disminuyen con rapidez?
:
recorte de personal
reingeniera
sistema de información de
recursos humanos (SIRM)
subcontratación
I
«JO
o
^,JO
}S,J 0
,M^
En una ocasión alguien dijo que "la ACT es
como pavimentar' caminos' de herradura" ¿Qué cree que significa esto en relación con
lag reingeniería?
¿Las presiones en el control de costos son ad:versas ala administración eficaz de las personas? ¿Por qué? i
8. ¿Cuáles son los pros y contras de contar con
f más diversa? ¿Estados
una fuerza de trab ajo
Unidos está en una mejor posición pana
competir mundialmente debido a su población diversa?
9. En su opinión, ¿cuáles el p }pel más importante de los gerentes de RH?(1
CAPITULO 1
1. dé
en la
reingen1el la y el
los 'R
ei
c ,libo
,
Siemens Rolm
33
Siemens Rolm Communications, con sede en Santa Clara, California, es una compañía operadora de Siemens, el proveedor de sistemas eléctricos y electrónicos. La
compañía, Rolm, que emplea a 5 800 personas, antes pertenecía a IBM, pero en 1988
cuando la empresa estaba perdiendo 1 millón de dólares diario, IBM la vendió. Como
nuevos propietarios, los ejecutivos de Siemens estaban determinados en transformarla, aunque estaban conscientes de que para lograrlo era necesario efectuar muchos
cambios. Debido a que Siemens es una empresa basada en el know-how, tenía que
reestructurarse a sí misma como organización de aprendizaje a fin de seguir siendo
competitiva en el nuevo entorno empresarial.
Para comenzar el proceso de cambio, Bonnie Hathcock, vicepresidente de RH, reunió a un equipo de gerentes para diseñar un nuevo proceso de evaluación. El nuevo sistema elimina el obstáculo sobre el desempeño y alienta el autodesarrollo de los trabajadores. El presidente de la compañía, Karl Geng, está dedicado al seguimiento de las
evaluaciones de elementos clave. La compañía también trabajó en una transformación
cultural que recalcó "velocidad, agallas y movimientos dramáticos " . Más de 600 gerentes —en pequeños grupos a lo largo de Estados Unidos— asistieron a un "instituto de
administración de clase mundial" de dos días, una conferencia sobre desarrollo que reforzó el mensaje. Por último, la empresa sometió a reingeniería sus políticas de pagos
y recompensas. RH recortó una porción del presupuesto para méritos a fin de recompensar a los empleados que mejoraron sus habilidades en el periodo previo. Además,
el nuevo programa flexible de recompensas permitía que los gerentes recompensaran
hasta con 25 000 dólares a empleados que recorriesen "las cinco millas extras".
A medida que la compañía evoluciona hacia una organización de aprendizaje, los
RH mismos se transformara en una nueva criatura, un ser que permite realizar la tentativa de Siemens Rolm de alcanzar la excelencia. Hathcock solicita que el personal de
RH-trabaje-sobre-tres habilidades:-1j-dominio-del-negocio; 2---domino-del-cambio -y delproceso y 3) credibilidad personal. Para lograr lo anterior, RH ha der ribado los "silos" entre definición de puestos, capacitación, compensaciones, etc., y los ha reorganizado en
cinco equipos. El equipo de estrategia y diseño estudia los planes empresariales de Siemens-Rolm y establece estrategias de RH que complementan estos planes. El grupo de
servicios de asesoría ayuda a influir en la cultura de la compañía y decide la mejor forma de distribuir a las personas para lograr las metas de RH. El área de integración del
programa de RH asegura que los gerentes de RH reproduzcan sus destrezas a lo largo de
la compañía, de modo que ésta pueda mantener su mejor sistema de prácticas. La división de educación_ayuda al desarrollo de los empleados, y el centro de servicios de RH
se encarga de los asuntos administrativos cotidianos de RH de lis éiñpleadds.
Según Bonnie Hathcock, "no podemos pensar en nosotros como un simple apoyo. Debemos estar ahí". Estos esfuerzos, considerados en su conjunto, han ayudado
transformarla compañía, yen 1996 la firma fue galardonada con el Optimas Award
for Managing Change otorgado por el Personnel Joumal.
a
Fuente: "HR's Advances Reengineer a Restructuring", Personnel Journal, enero de 1996, 60 Reimpreso con
autorización.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo pueden las tareas de RH ayudar a que Siemens se convierta en una organización de aprendizaje?
2. ¿Qué otros métodos podrían ayudar a la organización de RH a desarrollar las funciones que requiere?
3. ¿Qué problemas, en caso de haberlos, observa en la estrategia de cambio de Siemens?
34
El "estrés de
papi" en Baxter
Healthcare
Las mujeres llevan muchos años divididas entre familia y carrera. Ha llegado la hora
de que los hombres también lo estén. En el entorno actual, algunos han empezado a
reconsiderar sus prioridades. En ocasiones quieren estar más cerca de sus hijos de lo
que sus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionados por sus
esposas para que dediquen más tiempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere,
combine estos motivos con un mercado con poca oferta de mano de obra, una tecnología que permite a los empleados trabajar en casa y una generación de jóvenes ejecu tivos y verá el inicio del cambio en el centro de trabajo de las compañías.
"Algunos de los más altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problema,
que les afecta a ellos y a sus empleados. Por ejemplo, Harry M. Jansen Kraemer jr., jefe de Baxter International, de 44 años, se ha propuesto salir de su oficina a las 6 p.m.
para cenar con su esposa y sus cuatro hijos". "Harry Kraemér pertenece a una nueva
generación. Se dio cuenta del problema (equilibrio trabajo/existencia) hace tres años,
cuando Baxter; fabricante de productos médicos, aplicó una encuesta entre sus empleados y descubrió que los conflictos entre el trabajo y el hogar provocaban disturvios en la compañía. Para su sorpresa, fueron más los hombres que las mujeres que
dijeron sentirse presionados. Observe la división 'de género: 49% de los hombres ante
39% de las mujeres dijo que estaban buscando otro empleo debido al conflicto en
tre el trabajo/existencia.
"Kraemer lo entendía muy bien. A diferencia que los jefes de la generación anterior, con esposas que los apoyaban en cada paso del ascenso,, la suya había sido banquera hasta el nacimiento de su cuarto hijo, hacía dieciocho, meses. Los dos viajaban
mucho. Se turnaban para llevar a los niños a la guardería. Eri cierto ocasión, Kraemer
llegó tarde a una junta porque cuando arribó a su oficina, dn Deerfield, Illinois, encontró a su hija de tres años en el asiento trasero del auto.¡ Preguntó: "Papi, ¿dónde
estamos?" En su prisa, pensó que la había dejado en casa dé la niñera:
"Kraemer no sólo es simpatizante del tema, sino que les un empresario que lo
practica en un mercado de trabajo estrecho. Por ello, apoya quedos empleados tengan
horarios flexibles de trabajo. En tres años, la cantidad de empleados de Baxter (hombres y mujeres) que recurren a arreglos laborales alternatrv'os se duplicó en Estados
Unidos, hasta llegar a los 2310. Éstos no necesariamente tienen que tolerar una reducción salarial, sino que simplemente no acuden a la oficijia dentro de los horarios
tradicionales y, en cambio, trabajan todo o parte del tiempo n su casa o cumplen con
su trabajo en cuatro días en lugar de cinco. Algunos empleados cuelgan el 'horario de
oficina' en sus puertas.
"Para asegurarse de que sus administradores practiquen lo que él predica, sus aumentos salariales dependen, en parte, de la evaluación que presenten sus subordina dos respecto a qué tan bien ofrecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Kraemei también publica un bólétín mensual que generalmente empieza con úrr relato
gracioso de la vida en su hogar.
J
"Kraemer sabe que los empleados calibrarán la sinceridad¡del ca Ibio a partir de
su propia existencia. No ha abandonado su calendario de viMajes, pero cuando está en
la ciudad generalmente abandona su oficina a las'6 para cenar con su familia, jugar
un poco de béisbol con sus hijos o ayudarles con la tarea escolar: De las 10 p.m. a la
1 a.m. corre un rato y se encarga de su correo de voz y el dlectrónico! 'En cualquier
compañía, las personas están buscando indicios — dice—. Guando meven salir a una
hora razonable, saben que todo lo que estamos haciendo no es por pura apariencia'.
,CAPÍ:TULO 1 El desafío de la administración de recursos humanos
35
"¿Todo esto es bueno para el negocio? Kraemer está convencido de que así es. Habladel departamento de logística de Baxter: Treinta de sus 100 empleados (cuatro de
ellos hombres) trabajan con algún tipo de horario alternativo, pero el volumen se ha
duplicado en los pasados seis años.
"En relación con sus subordinados inmediatos, Kraemer dice que ya no insiste en
que estén siempre allí. 'Sea que su personal está en Chicago, en su casa o en otro país,
mientras exista una comunicación razonable, ¿qué le preocupa con cuánta frecuencia
ve a estas personas?' Lo que quiere son resultados".
Fuente: Mary Beth Grover, "Daddy Stress", Forbes 164 no. 5, 6 de septiembre de 1999, pp. 202-8. Reproducido con autorización de Forbes Magazine © 1999 Forbes.
PPREGUNTAS
1.. ¿Qué diferencias existen entre las presiones de la familia/trabajo de los hombres
y las de las mujeres?
2. ¿Qué pueden hacer las compañías para garantizar que exista un entorno laboral
que piense en la familia?
3. ¿Qué métodos concretos de la ARH apoyaría una organización que piensa en la
familia?
en"Deloitte
En 1992, Deloitte & Touche, LLP, celebró el décimo aniversario en que alrededor de
50% de sus nuevas contrataciones eran mujeres. Debido a que se requiere casi una
--década-para-convertirse eri soci , la émpresá córi sede en -Wilton, Cfrinectrcüt, esperabaque las mujeres intentaran conseguir la sociedad.
Sin embargo ocurrió algo inesperado. En vez de observar un incremento en el número de mujeres solicitantes a convertirse en socios, Deloitte & Touche vio una disminución. Las mujeres talentosas estaban abandonando la empresa, lo que representaba Una gran fuga de personas capaces. En una empresa de know-how intenso como
ésta, el problema rebasó la conciencia social. El éxito de la firma estaba en juego. No
podían resistir la pérdida de socios valiosos.
Para resolver el problema, la compañía formó la Task Force on the Retention and
Advaneement of-Womerrpara-averiguar-la razón por-la-que-las-mujeres-se-estaban yendo. Este comité llevó a cabo una iniciativa de recolección masiva de información,
entrevistó a las mujeres de todos los niveles de la compañía e incluso entró en contacto con las que se habían salido de la empresa. El comité de tarea descubrió tres
áreas principales de inconformidad: 1) entorno laboral que limitaba la oportunidad
de avance, 2) exclusión de las funciones de consejería y trabajo en red y 3) aspectos
de la relación trabajo-familia.
Trabajo en red y consejería parecían ser los factores más problemáticos. En una
actividad dominada. por los hombres, éstos a menudo se confabulan para excluir a las
mujeres. Para abordar este problema, Deloitte & Touche rediseñó el entorno laboral.
Efectuó cambios tales como comprometerse nuevamente a llegar a condiciones laborales flexibles, cargas de trabajo reducidas y horarios flexibles. La empresa también
desarrolló planes para trabajo en red subsidiados pór la compañía y planeación formal de desarrollo profesional para las mujeres. Además, los 5 000 socios y gerentes
36
de la firma asistieron a talleres de dos días denominados "Hombres y mujeres como '
colegas" con un costo para la empresa de casi 3 millones de dólares.
Los resultados fueron extraordinarios. La permanencia de mujeres en todos los ;?
niveles aumentó y, por primera vez en la historia de la empresa, la rotación de gerentes senior (justo antes de volverse socios) fue más baja para las mujeres que para los
hombres. Además, en 1995 la compañía promovió su porcentaje de nuevos socios
más alto, los cuales fueron mujeres (21%). Deloitte & Touche está disfrutando su
nueva reputación de empresa amistosa con las mujeres: ahora la mayor parte de sus ''.
trabajadores son mujeres (52% de nuevas contrataciones). Esto les proporciona reconocimiento externo en el mercado y no sólo les ayuda al reclutamiento, sino que también les otorga una reputación loable con sus clientes. Aparte de los aspectos concernientes estrictamente a la diversidad, las razones empresariales para efectuar tales
cambios se verán bastante pronto. Debido a sus esfuerzos, Deloitte & Touche fue galardonada en1996 con el Optimas Award for Competitive Advantage otorgado por el
Personnel journal.
Fuente: "Firm's Diversity Efforts Even the Playing Field",.PersonnelJournal, enero de 1996, 56. Reimpreso con
autorización.
PREGUNTAS
1. En primer lugar ¿cómo ocurrieron los problemas en Deloitte & Touche?
2. ¿Los cambios resolvieron los problemas subyacentes? Explique su respuesta.
3. ¿Qué otra recomendación haría a sus gerentes?
NOTAS Y REFERENCIAS
s
1. Michael A. Verespej, "Invest in People", Industry Week,
Learning", en G. Ferris (ed.), Research in Personnel and
248, no. 3 (1 de febrero de 1999), pp. 6-7.
Human Resource Management, vol. 14 (jAlPress,
Greenwicyh, Conn., 1996, pp. 61-90).
2. C.K. Prahalad y G. Hamel, "The Core Competence of
the Corporation", Harvard Busines Review 68, no. 3
5. "The Importante of HR", HRFocus 73, no. 3 (Marzo
de
r
(1990), pp. 79-91.
1996), p. 14.
--3. -Dorothy Griffiths,-Max Boisot,Veronica-Mole; Strategy----6.: TJ.-Watson, ji.,-A-Business-and-lts-Beliefs: The Ideas
for Managing Knowledge Assets: A Tale of Two
That Helped Build IBM, McGraw- ill, Nueva-York,
Companies", Technovation 18, no. 8/9 (agosto/
1963.
septiembre de 1998), pp. 529-539; P. M Wright, G.C.
7. William J. Rothwell, "Trends in HRM", Cómrrierce
McMahan, B. McCormick, S.W. Sherman, "Strategy,
Clearing House and Society for Hlman Resource
Core• Competence, and HR Involvement as
Management. Véase también Dav^ Ulrich, "The Euture
Determinants of HR Effectivenes and Refinery
Calls for Change", Worlrforce 77, no. 1 (enero! de 1998),
Performance", Human Resource Management 37, no. 1
pp. 87-91; William J. Rothwell, Rdbert K. Prescott y
(primavera de 1998), pp. 17-29. Véase tambien G.
Maria Taylor, "Transforming HR iiito a Global
Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future
Powerhouse", HRFocus 76, no. 3 marzo de 1999),
(Harvard Business School Press, Boston, 1994); J. B.
pp_7_8; Gerald R. Fen:is, Wayne A. Hochwarter, M.
Quinn, "The Intelligeñt Bnterprisd: A Ñew P radigm",
Ronald Bucldey, Gloria Harrell-Cóok y Dwiglit D.
Academy of Management Executive, no. 4 (1992),
Frink, "Human Resources Managment: Sone New
pp. 48-63.
Directions", Journal of Management 25, no. 2 (1999),
4. Russell W. Coff, "Humán Assets and Management Dipp. 385-415; R.A. Shafer, A.B. Shbstak, R.J. l lanagan,
lemmas: Coping with Hazards on the Road to Resource
J.A. Alutto y B. H. Harvey, "Professing HR Trends",
Based Theory", Academy of Management
HRMagazine 44, no. 11 (1999), p. 44-59.
Review 22, no. 2 (abril ide 1997),, pp. 37-402; S.A. Snell,
8. Bruce E. Laziei; "Seven Seas Petroleum Inc.," ,Oil & Gas
M.A. Youndt y P.M. Wright, "Establishing a Framework
Investor 18, no: 4 (abril de 1998(,1p. 84; Leslie Haines,
for Research in Strategic Human Resource Manage"Spreading Their Wings", Oil & Gas Investor 19, no. 1
ment: Merging Resource Tlieory and Organizational
(enero de 1999), pp. 46-50.
H
1
"rfhe Real NAFTA Winner", Business Week, 27 de
n septiembre del1'999, p. 34; David Ensign, "NAFTA:
'Ayo rSides óf "trae Coin", Spectrum 70, no. 4 (otoño de
1997); pp. 1-4
10 EM. Destlér, "Trade Policy at a Cross Roads", Brookings
YeHZiéw 17) n
1 (invierno de 1999), pp. 26-30.
Perer E Druc er, " Knowledge-Worker Productivity: The
Bi gest Challenge", California Management Review 41,
no 2 (inviern¿ de 1999), pp. 79-94; Michael Schrage,
"It Seeinéd Bnlliant at the Time", Fortune 140, no. 7
i
(111 de octúbr l de 1999), p. 324. Véase también D.P.
Erpal y S.A. 8nell, "The Human Resource Architecture:
Ti0ward a Thebry of Munan Capital Development and
Allocation'f, ALCademy of Management Review 24, no. 1
(19x99)7 pp.) 31 1 48.
"Ik`dústry Repert 1998: Information-Technology
Tiainüig; Trafning 35, no. 10 (octubre de 1998), pp.
63=68; BarIi Có1e-Gomolski, "Recruiters Lure Temps
with Free IT Training", Computerworld 33, no. 31 (2
de agosto de 1999), p. 10.
13: Colin Richardd-Carpenter, "Make a Difference by Doing
IT ' Beefér", Peo)ple Management, 13 de junio de 1996,
pp 39-40. Véase también Kenneth A. Kovach y Charles
E. ;Caticart, Jr, "Human Resource Information Systems
(HRIS): Providing Business with Rapid Data Access,
Information Exchange and Strategic Advantage", Public
Personnel Management 28, no. 2 (verano de 1999),
pp. 275=81
14. Scott A. ' Sriell,! Patricia Pedigo y George M. KrdWiee,
"Managing the Impact of Information Technology on
Human Resource Management", en Gérald R. Ferris,
Sherman D. Rosen y Darold T. Barnum (eds.),
landbook of Human Resources Management
(Blaekwell Publichers, Okford, RU, 1995), pp. 159-74.
Véase también Bill Roberts, 'Taus ori akiñg --Einployee Data Pey", HRMagazine 44, no. 11 (1999),
pp. 86-96.
15. Rósa V. Lindahl, "Automation Breaks the Language
Barrier", HRMagazine 41, no. 3 (marzo de 1996), pp.
-83; "Alcoa Heads toward Eliminating
79 ,
Administration", Employee Benefit Plan Review,
19.96, p. 50.
16e Ruth E. Thaler-Carter, "The HRIS in Small Companies:
TipsiorWeighing the Options", HRMagazine 43, no. 8
(julio de i998(, pp. 30=37.
7'. Erik R. Eddyj Dimana L. Stone y Eugene F. StoneRomero; ," TSe Effects of Information Management
Policies'on Reactions to Human Resource Information
Systems: An Integration of Privacy and Procedural
Justice Perspectives", Personnel Psychology 52, no. 2
(verano de 1999), pp. 335-5$; Joan C. Hubbard, Karen
A. Forcht y Daphyne S. Thomas, "Human Resource
Iuformntion Systems: An Overview of Current Ethical
md Legal Issues", Journal of Business Ethics 17, no 12
(septiembre de 1998), pp. 1319-23.
18: EM. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practica
of the Learning Organization, Doubleday Currency,
Nueva York, 1990; I. Nonaka y H. Takeuchi, The
Knowledge-Creating Company: How Tapan ese
37
Companies Create the Dynamics of Innovation (Oxford
Press, Nueva York, 1995).
19. Stratford Sherman, "A Master Class in Radical Change",
Fortune, 13 de diciembre de 1993, pp. 95-96.
20. Jennifer J. Laabs, "Change", Personnel Journal, julio de
1996, pp. 54-63.
21. John P. Kotter, "Leading Change: Why Transformation
Efforts Fail", Harvard Business Review, marzo-abril de
1995, pp. 59-67.
22. Lee G. Bolman y Terry E. Deal, " Four Steps to Keeping
Change Efforts Heading in the Right Direction", Journal
of Quality and Participation 22, no. 3 (mayo/junio de
1999), pp- 6-11; Shannon Beske y Kevin Stallings,
"Current Practices: Leading Strategic Change: Tools and
Tecnhiques", Human Resource Planning 21, no. 2
(1998), pp. 9-10; Brenda Paik
Sunoo, "Reinventing Government", Workforce 77, no.
2 (febrero de 1998), pp. 60-61; Gillian Flynn, "It Takes
Values to Capitalize on Change", Workforce 76, no. 4
(abril de 1997), pp. 27-34; Noel Tichy, "Revolutionize
Your Company", Fortune, 13 de diciembre de 1993,
p. 115.
23. Marilyn Martiny, "Knowledge Management at HP
Consulting", Organizational Dynamics, otoño de 1998,
pp. 71-77; Jerry Bowles y Josh Hammond, "Competing
on Knowledge", Fortune, 9 de septiembre de 1996,
pp. S1-S18.
24. Thomas A. Stewart, "Intellectual Capital", Fortune, 3
de octubre de 1994, pp. 68-74. 25. Gary S. Becker, Human Capital (Columbia University
Press, Nueva York, 1964); S.A. Snell y J.W. Dean; Jr.
"Integrated Manufacturing and Munan Resource
Management: A Human Capital Perspective", Academy
of Management Journal 35, no. 3, pp.- 467-504.
26. K.T. Huang, "Capitalizing in Intellectual Assets", IBIVI
Systems Journal 37, no. 4, 1998, pp. 570-83; Roberta
Fusaro, "IBM/Lotus to Taclde Information Overload",
Computerworld 32, no. 26 (29 de junio de 1998), p. 24;
Nick Bontis, "There's a Price on Your Head: Managing
Intellectual Capital Strategically", Business Quarterly,
verano de 1996, pp. 41-47; Jerry Bowles y Josh
Hammond, "Competing on Knowledge", Fortune, 9 de
septiembre de 1996, pp. S1-S18.
27. Sherman, "Master Class", 95-96.
—Titéllectual-Capital.
28. Joseph E. McCann, Managing
Setting the Agenda f or Human Resource Pro f essionals
(Human Resource Planning Society, Nueva York, 1999);
Bowles y Hammond, ""Competing on Knowledge",
S1-S18.
29. Susan Greco, "Choose or Lose", Inc. 20, no. 18
(diciembre de 1998), pp. 57-66; Ron Zemke, "The Little
Company That Could", Tl.aining 34, no. 1 (enero de
1997), pp. 59-64.
30. Y.K Shetty, "The Human Side of Product Quality",
National Productivity Reviw 8, no. 2 (primavera de
1989), pp. 175-82. Véase también Rosabeth Moss
Kanter; Barry A. Stein y Todd Jick, The Challenge of
Organizational Change - How People Experience It and
Manage It (Free Press, Nueva York, 1991).
38
PARTE 1 Administración derecursos humanos en perspectiva
31. Laurie A. Broedling, "The Business of Business Is
People", discurso pronunciando antela Quality
Conference, Washington Deming Study Group, George
Washington University, Washington, D.C., 8 de abril de
1996.
32. M. Hammer y J. Champy, Reengineering the
Corporation (Harper Collins, Nueva York, 1994). Véase
también Michael Hammer, Beyond Reengineering. How
the Process-Centered Organization Is Changing Our
Work and Oru Lives (Harper Business, Nueva York,
agosto de 1996).
33. Ellen J. Quinn y Sharron L. Emmons, "Riding
Rouglishod over Reengineering", Workforce 77, no. 4
(abril de 1998), pp. 101-4; Shari Caudron, "Integrate
HR and Training: Working Together toward Shared
Goals", Workforce 77, no. 5 (mayo de 1998), pp. 88-93;
David H. Freed, "The Role of the Human Resource
Department in Hospital Reengineering", Health Care
Supervisor 14, no. 3, 1996, pp.' 37-45; S. Davis y
W. Davidson, 2020 Vision: Transform Your Business
Today to Succeed in Tomorrow Economy (Simon &
Schuster; Nueva York, 1991).
34. "Up to Speed: L.L. Bean Moves Employees as
Worhloads Shift", Chief Executive, julio-agosto de
1996, p. 15.
35. Charles R. Greer, Stuart A. Youngblood y David A.
Gray, "Human Resource Management Outsourcing:
The Make or Buy Decision", Academy of Management
Executive 13, no. 3 (agosto de 1999), pp. 85-96; Dawn
Anfuso, "Save jobs: Strategies to Stop the Leyoffs",
Personnel jourüdl,'junióde 1996, pp. 66-69; Jennifer J.
Laabs, "Detailing HR's Top Two Concerns in 2005",
Personnel Iournal, enero del 996, p. 36.
36. Gene Koretz, "Big Payoffs from Layoffs", Business
Week, 24 de febrero de 1997, p. 30; Sherry Kuczynski,
"Help! 1 Shrunk the Company!", HRMagazine 44, no. 6
(junio de 1999), pp. 40-45.
37. Anfuso, "Save lobs", pp. 66-69.
38, -James Br-ian Quien--"Str-ategic-Outsourcing:-EeveragingKnowledge Capabilities", Sloan Management Review,
verano de 1999, pp., 9.21; William C. Byham y Sheryl
Riddle, "Outsourcing: A Strategic Tool for a More
Strategic HR", Employment Relations Today 26, no. 1
(primavera de 1999), pp. 37-55; Grover N. Wray, "The
Role of Human Resources in Successful Outsourcing",
Employment Relations' Today 23, no. 1 (primavera de
1991 pp. 17-23.
39. Jay Finegan, "Look before You Lease", Inc. 19, no. 2
_(febrero de 1997)pp• 106_7;_Alex Mnrton, "How to
Cut Costs with Employee Leasing", Folio, 1996, p. 54;
Sarah Bergin, "Flexible Employees: Your Most Valuable
Assets", TI-aining and Developrnent, marzo de 1996,
pp. 112-16
40. Shlomo Z. Reifman, "The Forbes/Bridge Economic
Forecast Report", Foibes ' 163, no. 7 (5 de abril de 1999),
p. 481 Robert E. Hall y Charles I. Jorres, ' "Levels of
Economic Áctivity ,across Countries", American
Economic Review 87, no. 2 (mayo de 1997),
pp. '73-77.
41. La Oficina de Estadísticas Laborales ¡del, Departamento
del Trabajo de Estados Unidos cuenta con proyecciones
y porcentajes actualizados de estas categorías. Los
lectores interesados pueden acceder a esta información
por vía de www.stats.bls.gov/ . Véase ¡también A. M.
Rappaport, C.A. Bogosian y C.A. Klann, "Population
Trends and the Labor Force in the YYars Ahead'!,
Benefits Quarterly, cuarto trimestre; 1998, pp. 8-9.
42. Milford Prewitt, "Hispnics Find Job Niche in
Restaurant Industry", Nation's Restaurant News 33,no. 5 (1 de febrero de 1999), pp. 41-46;.`Doors Openinl
for Minority Students", Advertising Age 70, no. 7 (15 de
febrero de 1999), p. 7.
43. La Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento
del Trabajo de Estados Unidos proporciona proyecciones
y porcentajes actualizados de estas categorías..Los
•il
lectores interesados pueden accederla esta información
por vía de www.stats.bls.gov/ . Véase; también
Rappaport, Bogosian y Klann, "Population Trends",
pp. 8-9.
44. Shelley Donald Coolidge, "Retired And Ready to Worl;:
Selling Slow-Built Wisdom in a Churn-It-Out World,
Senior Workers Get a Handle on the Hot Job Market",
Christian Science Monitor, 25 de octubre.de 1999,
p. 11.
45. Lisa Goff, "Don't Miss the Bus!", Azrrerican
Demographics 21, no. 8 (agosto de 1999), pp. 48-54;
Alison Stein Wellner; "Workplace Trends", Incentive
173, no. 9 (septiembre de 1999), pp. 153-56.
46. La Oficina de Estadísticas Laborales: del Departamento
del Trabajo de Estados Unidos proporciona proyecciones,
y porcentajes actualizados de estas.categorías. Los
lectores interesados pueden acceder;a esta.infonmación
por vía de www.stats.bls.gov/.
47. La Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento
del Trabajo de Estados Unidos properciona.proyecciones
y porcentajes actualizados del grado deestudio
requerido para distintos tipos de trapajo. Los lectores
----interesados pueden-acceder-a-esta-información por-vía
de www.stats.bls.gov/news.release/ecopio.table5htm.
48. El Departamento de Educación de Estados Unidos ha
encargado o realizado varios estudiós sobre el índice de
alfabetismo en ese país. Los lectores interesados pueden
tener acceso a esta información palla Web en
www.ed.gov/offices/OVAE/AdultEdLInfoBoard/f-4.html.
49. Rose Mary Wentlingy,Nilda Palma) 'vas, "Current
Status and Future Trends of Divers Initiatives in the
workplace: Diversity exper,ts' persp ctive", Hurnan
Resource . Development_Quarterly_9Lnd._3 (otorño_de___
1998), pp. 235-53.
G
!'
50. Para algunas recomendaciones prácticas sobre cómo
evitar demandas' judiciales por invasión de la intimidad,
véase Linda E: Shostak, Gregory D. Wong y Jocélyn S.
Sperling, "Protecting Emp'loyers Against E-Mail
Lawsuits", HRFocus; ocubre de 1992,:Supplemént:
Special Report on' Emplyment Law, S4; James'Á. Burras,
Jr., "Personal Relationships of EmplDyees: Are TheyAny
Business of an Employer?", Employee Relations Law
fauna/ 23, no. 4 (primavera de 199 (, pp. 171-77.
CAPÍTULO 1
éase también N. Ben Fairweather, "Surveillance in
VEmployment:
The Case of Teleworking", Journal of
Business Ethics 22, no. 1 (octubre de 1999), pp. 39-49.
l ian Barling, Kathryne E. Dupre y C. Gail Hepburn,
51.. hal
"Bffects of Parents' Job Insecurity on Children's Work
Beliefs and Attitudes", Journal of Applied Psychology 83,
rúm 1 (febrero de 1998), pp. 112-18; Patricia L. Smith,
Stanley J. Snits y Frank Hoy, "Employee Work
Áttitudes: The Subtle Influence of Gender", Human
Relations 51, no. 5 (mayo de 1998), pp. 649-66;
yue-Wah Cháy y Samuel Aryee, "Potential Moderating
Iüfluence of Career Growth Opportunities on Careerist
Óüentation and Work Attitudes: Evidence of the
Brotean Career Era in Singapore", Journal of
Organizational Behavior 20, no. 5 (septiembre de 1999),
pp.. 613-23; Brian Dumaine, "Why Do We Work?",
Fortune, 26 de diciembre de 1994, pp. 196-204.
52. Alan Deutschamn, "Pioneers of the New Balance",
Fórtune, 20 de mayo de 1991, pp. 60-68; William
H. Miller, "AÍNew Perspective for Tomorrow's
Workforce", lndustry Week 240, no. 6 (6 de mayo de
4991), p. 6.
53 Dan Seligman, "Who Needs Faimily-Friendly
Cornpanies?", Forbes 163, no. 1 (11 de enero de 1999),
pp. 72-76. '
39
54. Para una investigación reciente del efecto que los RH
tienen sobre el desempeño, véase todo el número 4 de
Academy Management Journal 39.
55. Bill Leonard, "What Do HR Executives Want from
CEOs", HRMagazine 43, no. 13 (diciembre de 1998),
pp. 92-98; Jennifer Laabs, "Why HR Can't Win Today",
Workforce 77, no. 5 (mayo de 1998), pp. 62-74; Robert
Galford, Laurie Broedling, Edward E. Lawler III y Tim
Riley, "Why Doesn't This HR Department Get Any
Respect?", Harvard Business Review 76, no. 2
(marzo/abril de 1998), pp. 24-40.
56. Michael R. Losey, "Mastering the Competencies of HR
Management", Human Resource Management 38,
no. 2 (verano de 1999), pp. 99-102; Wayne Brockbank,
Dave Ulrich y Richard W. Beatty, "HR Professional
Development: Creating the Future Creators at the
University of Michigan Business School", Human
Resource Management 38, no. 2 (verano de 1999),
pp. 111-17; Dave Ulrich, "The Future Calls for
Change", Workforce 77, no. 1 (enero de 1998),
pp. 87-91; David Ulrich, Wayne Brockbank, Arthur
Yeung y Dale G. Lake, "Human Resource
Competencies: An Empirical Assessment", Human
Resource Management 34, no. 4 (invierno de 1995),
pp. 473-95.

administración de recursos humanos

Transcripción

Documentos relacionados

Como Obtener una Placa Verde

gerentes calificados - Invierta en Colombia