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Froblem&s Y enfoques
analíticos
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A.
CONTINENTAI,, S.
EDITORIAL
COMPAÑIE
DE C. V. MEXTCO
1
a
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v
230 Métodos
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
{
ELECTRO INDUSTRIES, lNC. (C)
f,
{
{
{
{
{
{
formales de planeación estratég¡ca
1.
2.
3.
4.
¿Qué problemas cree usted que está enfrentando la Electro?
¿Cuál es la situación del fluio de efectivo de la corporación?
¿Qué se puede aprender de los Anexos 3, 4 y 5?
¿Qué se puede aprender de los Anexos 6,7 y 82.
J. ¿Qué
recomendaciones haría usted como miembro del Consejo:
a) en términos de un análisis más detallado?
b) en términos de especificaciones?
Atractivo del
mercado;
eva luación de la
posición de I negocio
ü
{
{
{
{
{
)
Una etapa crucial en la elaboración de un plan estratégico de mercado consiste en determinar una misión apropiada para cada negocio. Se debe deter-
minar una ln.Hlli!_para cada parte cuando se puede subdividir a un negocio
9! pq¡lg¡.de acuerdo á diféiénciáléñ el-énÍoqué éatr;téei¿ó o-lá opoituni-
dad del mercado. ¿La unidad o subunidad de negocios habrá de recibir fondos para inversión? ¿Qué metas se deben fijar para crecimiento de las ventas, participación de mercado, redituabilidad y flujo de efectivo? Estas de-
cisiones proporcionan un contexto dentro del cual se pueden plantear
políticas de mercadotecnia, de manufactura, de investigación y desarrollo
y de otras funciones.
Las gráf icas de cartera que se describieron en el Cap. 4 permiten a los
administradores realizar una revisión visual de diversas relaciones estratégicas importantes, incluso el equilibrio interno del f lujo de efectivo, la participación de mercado y las trayectorias de crecimiento en comparación con
los competidores. Sin embargo, los usuarios de las gráficas de cartera de productos reconocen que esos conocimientos, aunque son necesarios y útiles,
en la mayoría de los casos, resultan insuficientes para tomar por sí mismos
decisiones de inversión que afectan la misión de un negocio. Los criticos señalan sus tres principales desventajas:
1.
En muchas circunstancias, otros factores diferentes de la simple parti-
pación relativa del mercado y del crecimiento de la industria desempeñan un papel considerable al influir sobre el flujo de efectivo.
2.
Se puede considerar que el
f
lujo de efectivo
es menos importante que
el rendimiento sobre la inversión como base para comparar el atractivo de iñvertir en una unidad de negocios en comparación con otra.
232
Métodos formales de planeación esttatég¡ca
3.
Ig*gÉlis-ar d-e..ff-r!g¡g proporcionan
Atractivo del mercado; evaluación de la posición del negocio 233
p9,q,9f c94991¡nt9{9s
üggrcr
acerca de cómo se podría comparar una unidad de negocios con otra
eI-télmTñ-os -d- opqrtr"ifm ¿" ¡n"ers¡ Por ejemplo, ¿es cada
"esiiéfifñecesailaméñté mejo-que una "vaca productora de efectivo"? ¿Cómo se debe comparar un "signo de interrogación" con otro en
términos de si le debe convertir en una "estrella" o si se le debe permitir oue decline?
La preocupación por estos puntos ha dado como resultado el desarrollo de un método al que se denominará "evaluación de la posición del
negocio y el atractivo del mercado". Al igual que con el análisis de cartera,
se utilizan gráficas bidimensionales para ilustrar la situacién de una unidad
o subunidad de negocios específica y cada negocio se representa en la gráfica
através de un círculo cuya área es proporcional a las ventas. Sin embargo,
en vez de uttltzar la tasa de crecimiento de la industria y la participación relativa de mercado, los ejes se identifican como "atraciivo del mercado" y
"posición del negocio". En gran medida, este métddo"propóialoná una ma--+*_F_
nerá-forrnafde reportar e ilustrar las clases de análisis que se describieron
en los Cap. 2 y 3.
En el caso más general, cuando se trazan en una gráficabidimensional
algunas medidas compuestas del atractivo del mercado y de la posición del
negocio, se pueden obtener algunas conclusiones acerca de la oportunidad
general de inversión, de acuerdo al lugar en el que se encuentra el negocio
sobre la gráfica. En ocasiones, se dividen esas gráficas en tres "bandas", como se muestra en la Fig. 1. Un negocio con un atractivo general alto se
ubicaria, por ejemplo, en la parte superior izquierda de la gráfica.
Alto
o
o
E'
lu
$
o
':o
Medio
o
Fl¡in
ATRACTIVO DEL MERCADO Y POSICIÓN DEL NEGOC¡O
Parece que dos coniuntos importantes de factores influyen en
el atractivo
relativo de la inversión en una unidad de negocios. En primer lugar, ¿qué
,un'ágüiugglE;@en el que se ubica el negocio? Por ejemplo. Les-
ta.iilGffiffii-ffi
'-n'.Tá'e"!slde-_qq!$9?¿EIi'ggkT*qrlE;
léeuñdó Grminó,-¿quetán
bien equ-pado v.g11É".k1-big[gpq_eg se encuentra el negocio para aprovechar las oportunidades del mercado? Por
ejemplo. ¿tiene el !!d9fq!q:!slS!"1óeico? ¿Bajos costos d" nglglgSlgd
¿una alta p#tíóiü¿l¿;óñ dm-é,ü¿o¿. tp"r-¿áñórá, ullf iza;ém;;l a pal ab;
"ñégó¿io" iinAFé¿lfiC; la forma en que pudiera definirse o a qué nivelde
agregación se debe llevar a cabo el análisis. Al igual que en capítulos anteriores, se podria definir un "negocio" en forma tan estrecha como un producto individual o un segmento de mercado, o en forma tan amplia como
una división.)
Asi, las gráficas de cartera que se describieron en el Cap. 4 podrían
considerarse como un caso especial de una teoría más general que relaciona
las variables del mercado y de la empresa con el desempeño. En el caso especial del método de carteia, el desempeño se mide en términos de f lu jo de
efectivo, se considera que el crecimiento es la única variable de mercado
que afecta el desempeño, y que la participación relativa de mercado es la
única variable de la empresa que se considera que afecta al desempeño
Fuerte
Media
Déb¡l
Posición del negocio
Gráfica de 3 x 3 que ilustra
ilTJintrr,o.d
relativa de inversión.
¿Qué hace que un mercado sea "atractivo" o que la posición de un negocio en un mercado seaí'fuerte"? La experiencia ha mostrado que los factores que se listan en la Tabla 1 que aparece en seguida se encuentran entre
los más importantes.l Por lo general, esos factores se agrupan baio cinco encabezados principales: factores de mercag!-o, factores de*la-c,o-tlpglg_ttStg,
v
fsslgerj
ii9ll!Ss159:_r-K9l.-r:_
-@'"'
"anctsres
tgi¡ppditrcq
Observe ,iüé€ito requieié ié-uüüóñéi'iós óatos que se
pueden obtener de los análisis que se sugirieron en los Caps.2 y 3.
La Tabla 1 pretende ser sólo un coniunto de sugerencias. Se le debe
usar como punto de partida. Algunos conceptos se eliminarían y otros se
1 Para una descrioción mucho más detallada de las formas de evaluar el
"atractivo del merca-
do"yla"posicióndel negocio",véaseWilliamE.Rothschitd, PuttingttAll Together:ACuideto
Strategic Thinking, New York Amacon, 1976. Véase también Peter Lorange, "Divisional Planning: Setting Effective Direction," Sloan Management Review, Otono de 1975, Págs.77'9'l
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t
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Tabla
I
Atractivo del mercado; evaluación de la posición del negocio 235
_F4cLo_IEq _QUEy coNrRtBUyEN AL ArRAcflvo
pEL
MERcApo A LA pQlgló¡¡ oer rveCóCró
ATRACT|Vo DE 5U MERCADo
coNptctóN o postctóN
FACTORES DEL MERCADO
Tamaño (dólares, unidades o ambas)
Tamaño de los segmentos clave
Tasa de crecimiento por año:
Crado de concentración
tipo y mezcla
Cambios en el
Ingresos y salidas
Cambios en la part¡cipación
Sustitución por tecnología nueva
Urados y tipos de integración
FACTORES FINANCIEROS Y
ECONÓM,ICOS
Márgenes de contribución
Factores de apalancamiento, tates
como
economias de escala y de experiencia
^
tlarreras
al ingreso o a la salida (tanto
financieras como no f inancieras)
._
Utilización de la capacidad
FACTORES TECNOLÓCrcOS
Madurez y volatilidad
Complejidad
Diferenciación
Patentes y derechos reservados
Tecnología de proceso de manufactura
que
se requ¡ere
añadirian, dependiendo de la situación, como se describe más adelante en
su NEcoctd
participación (en términos
equivalentes)
5u participación de los segmentos
clave
Su
5u tasa anual de crecimiento:
Total
De los segmentos
Diversidad de su particípación
Su influencia en el mercado
Total
De fos segmentos
Diversidad del mercado
Sensibilidad al precio, a las caracteristicas
del servicio y a factores exrernos
Ciclos
Temporadas
Poder de negociación de los proveedores
de la parte superior de la línea
Poder de negocíación de los proveedores
de la parte baja de la línea
COMPETENCIA
Tipos de competidores
DE
Demoras o ádelantos en sus ventas
{
t
rfl
t
il
t
Leyes y reglamentos de agencias
guoernamentales
Influencia con grupos de presión y
representantes gubernamentales
Factores humanos, tales como
sindicalización y aceptación de la
comunidad
Los análisis reales que se necesitan para elaborar esas medidas resumidas específ icas requieren de habilidad considerable. En ocasiones; ciertos
planteamientos "en prosa" acerca de diversas características son más reve-
ladores que eus simples estimaciones numéricas. En la Tabla 2 se muestra
un análisis de ese tipo para sólo dos de los cinco principales conjuntos de
variables que contribuyen al atractivo del mercado (factores del mercado v
factores de la competencia). Este análisis hipotético del mercado de los televisores a color muestra la cantidad de detalle que podría ser necesaria para elaborar una evaluación cuidadosa de un mercado y de la posición que
Poder de negociacíón de sus proveedores
Poder de negociación de sus
clientes
En dó-nde ajusta usted,
cómo se compara
en términos de productos,
de capacidad de
me¡cadotecn i a, servicio, fortaleza
pr;J;.;;"
t¡nanciera y administración
-rona,eza
Segmentos a los que usted
ha abandonado
ha entrado o
Su cambio relativo en partrcipación
>u vulnerabilidad ante tecnología
nueva
Su propio nivel de íntegración
Tabla 2
EXTRACTO DE UNA MUESTRA DE ANALISIS DE UN MERCADO
DE APARATOS DE TELEVISIÓN A COLOR DE LOS EUA
ATRACTIVO DEL MERCADO
MERCADO
o Mercado grande: se vendieron cuando menos 7.6 millones de aparatos en 1975,
con aproximadamente $3 mil millones en ventas.
e Crecimiento errático, se correlaciona con el PNB, y con el ingreso personal
disponible (lPD).
Indice
Sus márgenes
PNB
5u escala y experiencia
IPD
100
\5<
Barreras.a su propio ingreso
o salida (tanto
rnancreras como no financieras)
5u propía utilización de la capacidad
Real
_
Su habiJidad para manejar los
cambios
rrotundidad de sus habilidades
Tipos de sus habilidades tecnológicas
5u protección mediante p¿tentes
5u tecnología de manufactura
FACTORES SOCrcPOLíTICOS
EN 5U
MEDIO AMBIENTE
Actitudes sociales y tendencras
el capítulo.
La capacidad de respuesta y
flexibilidad de
su compañía
La capacidad de su compañía paÍa
actuar
La agresividad de su empresa
Las relaciones de su empresa
1
970
+
Ventas $M
(en $ de 1971)
a-
P¡eysq¡¿dq->
1975
-
1980
- Crecimiento anual compuesro
f971-75
x "/o
197680:
más probable y 9á
más alto
Y1
más baio
f2
- La saturación puede deflacionar el crecimiento hacia 1980.
La mezcla está cambiando hacia una mayor cantidad de modelos de mesa, y
menos consolas;.por tanto, existe una presión para reducir el precio promedio
pof
aparato.'
/
No es probable que los segmentos de clientes cambien en forma signif icativa
como porcentaje del total.
No habrá nuevos segmentos de productos relacionados que sean significativos
hasta 1980:
- Videocaseteras $x millones hacia 1980
- Pantalla grande $y
- Video
5z
236
Métodos formales de planeación estatégica
Atractivo del mercado; evaluación de la posición
del negocio
o
o Relativamente concentrada:
Pa
(jh
Mag.
f:Tc
. La CE puede retirarse.
'¡ f9 gsnera que la Magnavox (philips) se vuelva más agresiva.
Varían
las estrategias apa¡.entes de:
¡o!p-
Zenith
RCA
Sears
ra
l,lys;üüi$_tl:
gr rl,
j"
ffitffiffiH
Panasonic
c
artera.
Sony
En seguida se abordan los tres puntos que
se mencionáron.
-cE
Magnavox
-
- CTE
o Pare_ce
o
La resolución de los tres puntos anteriores
depende en gran medida de
el desem
g¡i-tg¡lgf]nglmr
Iuar la oportunidad de.inversión rito signirica que
,"" ¡ü;r; ;;e muestre
un elevado atractivo der mercado y unJposición
fuerte a"et negocio no necesariamente señala frujos de efectivo eievados.
Esto es ciertJen especial
en las industrias con crecimiento arto, en las
cuares un Rsr elevado puede
estar asociado con er frujo de efectivo negativo.
En ra parte restante del
capítulo, se supondrá que el criterio utilizaáo es
el RSl. eo, ,rpr"r,o,
contrasta con el criterio de frujo de efectivo que se
utirizó en el anárisis"rro
de
del mercado pertenece a 3 proveedores
-
necesario ponderar cada uno de los factores que
contribuyen, y que
se-utilizan en cualquier medida compuesta
del i,atractivo,,á tu',,porl_
ción", dependiendo de su importancia relativa.
Es
rticipación de mercado
si el
50%o
reraciones.
¡
COMPTTENCIA
?3%
Es necesarío identificar ra rista rerevante
de factores que contribuyen
en una situación dada.
Es necesario determinar ra dirección y
ra forma de ras
'
EXrRAcro DE uNA MuErs"lli'?D(ffft1r,r,, o,
uN MER.AD.
DE ApARAToS DE TELEVtstór,¡ R cot_on
DE Los EUA
232
Sylvania
el hincapié de los líderes se da en el desempeño:
-que de la
Calidad
imagen.
Frecuencia de la reparación.
Características que diferencian al corto plazo. por
e,¡emplo,
Los líderes hacen mucha publicidad; estimaciones:
-
- Zenith
- RCA
- cTE
.IDENTIFICACóN DE LOS FACTORES RELEVANTES
el
zoom de Zenith
$x
$y
sz
una compañía ocupa en ér. Esos anárisis se eraboran
a partir de un
detallado de las características de ros crientes, ros competidores, examen
ár n'"r.udo, el medio ambiente externo y ra compañía misma,
como
se esbozó en er
Cap. 2.
t/
CONSI DERACIONES PRACTICAS
Por desgracia, existen tres probremas craros que
es necesario tomar en
cuenta al realizar evaruaciones der atractivo der
mercado
del negocio:
"
á"-ru
iori.ion
Es
probable que
cada industria sea un tanto distinta en términos de cuáles
son los factores importantes, ro cuar depende más que
nada de ra naturare:
producto.y.de la conducta de los cql¡r.lq{do¡=g_5_po,
.1u,d,"1
productos m uv d if erenc ¡ á_dól páiá l,c; ¿ úle;
"¡"rnpfo,'.ái
innovac ión
tecnológica y algún otro beneficio especial, una"|.ilániu:--urr.a
posición tecnorógica rerativa puede resultar clave para una posición f uerte der
negocio, y u-na protecc.ión de patente puede ser un factor importante que
determine el atractivo
del mercado. Para productos de .onrun.''o popurar, unos costos bajos
de
manufactura y pocas barreras ar ingreso pueden ser contribuyentes
importantes para la posición del negocio y er atractivo der
mercado, respectivamente. Los analistas que utilicen este método necesitan
basarse y en gran
medída en el juicio y la experiencia de ros administradores y
deben evitar
hacer generalizaciones apresuradas acerca de qué
factores específicos son
refevantes. Por la misma razón, ros administradores
de niver superior, cuando se Jes pide aprobar recomendaciones de inversión
con base en esos análisis, deben tener el cuidado de comprender por qué
se incruyen ciertos factores en el análisis y por qué se excluven otros.
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A
-fl
238 Métodos lormales cie planeaciÓn
estratég¡ca
Atractivo del mercado; evaluación de la posición del negocio 239
ASOCIACIÓN DE LOS FACTORES CON EL ATRACTIVO
DEL MERCADO Y LA POSICIÓN DEL NEGOCIO
da que otra compañía, que se encuentre en un medio ambiente de mercado
distinto, podría, y esto sería bastante apropiado, producir una lista diferente.
Cada factor puede aumentar o disminuir el atractivo del mercado o la posición del negocio. Por lo general, la relación no es simple. Suponiendo, por
ejemplo, que se considerara que la concentración de proveedores fuera una
PONDERASÓN DE LOS FACTORES
variable que tal vez afectara el atractivo del mercado, ¿una elevada concentración au¡nenta el atractivo? ¿Bajo cualquier circunstancia? ¿Una industria con dos compañías tiene el doble de atractivo que una que tenga
cuatro competidores importantes? Por lo general, es posible tener sólo unos
pocos lineamientos claros, dado que las respuestas a esas preguntas con
{i¿.!L-"_@qgpenden de la compañía esptcmtt¡asr.rs rnercáfrs Al icr"l
que añtes, se requGreluiiió por parte-de loi;iim.lñisr"ádores. Como
Ahora es necesario diseñar un procedimiento para traducir las evaluaciones
de los diferentes fáctores que contribuyen, tales como la tasa de crecimiento y la madurez, en medidas resumidas del atractivo del mercado y de la posición del negocio, respectivamente. Esto puede tomar una de dos formas:
en pr¡mer lugar. se puede determinar,.a juicio, una medida resumida generaf a partir de las diversas calif icaciones-Ftáiio","medio" y "bajo" asigna-
ejemplo, en la Tabla 3 se resumen los juicios que hicieron los ejecutivos de
una compañía industrial importante acerca de qué es lo que hace que un
medio ambiente de mercado resulte "atractivo". Se debe señalar de entra-
ATRACTIVO DEL MERCADO
Tabla 4
IFACTOR
Tabla 3
TEMA: ¿QUE ES UN MEDTO AMBTENTE ATRACTTVO?
PREFERENCIAS DE LOS EJECUTIVOS EN UNA CORPORACIÓN IMPORTANTE
ALTO
MEDIO
BnJo
cARAcrERisr tcAs DE MERCADo
Tamaño
Crecimiento
Más de $500 millones
Más de 15%o al año
1. Tanraño del mercado
2. Crecimiento del volumen
(unidades)
3. Concentración
4, Financie¡o
5. Tecnologia
J
.c
1G15%
Ciclos
COMPETENCIA
Contraciclico
Tipo
Los EUA domina
Concentración
Los principales tres
Los prirreros
con el 75oZ (uno es
el lider reconocido)
co con el
Ciclico
'Alta =
Media
Los EUlValgunas
Dominio extranjero
l3aja
=
PONDERAcIÓN itR^RQUtzActÓN
l5
7.5
0
30,0
0
15
1.0
30
.5
.5
25
lvlenos de $250 millones
Por debbjo del 1O%o
$25G500
15
12.5
7,5
100
67.í
1.0
=
0.5
0.0
rmporracrones
F'NANC'fRAS
lntensidad del capital Alta
(planta y eqtripo)
cirr
75Yo
(dos alternan
como lider)
Media
lFAcTorr
Ba
ja
-Tecnologia nueva
Posibilidades de
protegerse
Evolución Y existen
posibilidades de
que se diferencie
Se pueden proteger
las patentes
Establé
En proceso de
revolución
5e puede prote
ger los procesos
Es
fácil de seguir
dencias positivas re-
0
0
.c
LV
.c
t0
5
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10
5
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.c
10
0
l0
l0
5
100
35
20
2. Marrufactura
-
[ scala
-
Experiencia
Ef
iciencia
-Distribución fisica
3. Mercadotecnia
soctoPoLiTtcos
Existen muchas ten-
CALIFIC^CIÓN. PONDERACIÓN JERARQUIZACIÓN
1. Tccnología del producto
-Calidad actual
TECNOLOC'iA
Madurez
Tabla 5
POSICIÓN DEL NEGOCIO.
Fragmentado
t5rn iloefJ
-Ventas
-Servicio
Muchos/algu- Pocas tendencias o
nos e¡ conflicto tendencias negat¡vas
af irmadores
-{
cALtHcAclÓN'
'Alto =
1.0
Media = O.5
Baja = 0.0
.5
5
fl
240
Métodos lormales de planeación estratég¡ca
Atractivo det mercado; evatuaciónde /a posiciolf{",
\
das a los factores o, por otra parte, se pueden asignar calif icaciones a cada
En las Tablas 4 y 5 se muestra un procedimiento a través del cual los
administradores pueden asignar ponderaciones o pesos a los diversos factores, dependiendo de su importancia relativa. (Muchos de los factores que se
listaron en la Tabla 1 simplemente se han ignorado en esta ilustración.) Al
igual que siempre, lo que se debe incluir o excluir, y la forma en que se
habrán de calificar o ponderar, es un simple asunto de juicio y experiencia
de los administradores.
EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD FUTURA
El análisis de la posición actual de un negocio que se acaba de escribir es
mecánico. Los analistas experimentados diferirán en cierta medida en sus
evaluaciones de los factores individuales, pero es probable que logren un
acuerdo considerable con respecto a la posición actual de un negocio en la
CONSTRUCCIÓN DE LA GRAFICA DE OPORTUNIDAD
ACTUAL DE INVERSIÓN
factor conduce al final a algunos juicios generales
acerca de cuál es la posición de una unidad (o subunidad) de negocios en
cada uno de los ejes de una gráfica bidimensional. Por lo general, y al igual
que en el análisis de cartera, la unidad de negocios se representa en la gráf ica a través de un círculo cuyo tamaño (diámetro o área) corresponde a su
volumen de ventas. Los eles pueden dividirse en categorías de alto, medio,
o bajo, o se pueden asignar "calif icaciones" de 0 a 100 para cada e¡e, utilizando algún sistema previamente acordado de ponderaciones, tal como el
que se acaba de ilustrar.
100
r;--ffi.i;
;1;tl
ti-¡-L:rlLi i:i. rl,Ei'iüi..1
\..r.
El resultado final de ese análisis. utilizando las calif¡cliones resumi
das que se presentan en las Tablas 4y 5, se muestra en la Fig.2. Se puede
.t'
pensar que esto es una clasificación de la oportunidad actual que tiene el ne-;r*'"
gocio, utilizando su estrategia actual, sus competidores, y las condiciones
actuales de la industria en la que el negocio opera.
factorydespuésponderar|asycombinar|a5..,-.F
La evaluación de cada
W+Hllriru'¡ rq
gráf ica.
Evaluar la oportunid ad futura es mucho más dif ícil. Un método que se
utiliza con frecuencia consiste en hacer una sola evaluación del atractivo
del mercado en alguna fecha futura cercana (por ejemplo, un año después)
y omitir la evaluación actual. Después, se exploran diversas opciones estratégicas que podrían cambiar la "posición del negocio" en comparación con
aquella evaluación. Aunque este método ahorra tiempo, no maneja en forma explícita los cambios del medio ambiente de mercado que alteran su
atractivo con el tiempo.
Un método más riguroso consiste en realizar un análisis completo tanto del medio ambiente como de la posición actuales y f uturas. En primer lugar,.se habrá de llevar a cabo esto suponiendo que no se hacen cambios importantes en la estrategia. y después se le debe repetir varias veces para
explorar nuevas opciones estratégicas.
Esto se ilustra en la Fig.3, para un mercado en el que se pronostica
que se va a reducir el atractivo. 5i no se hacen cambios considerables en la
I
estrategia, e puede esperar que el negocio decaiga en forma vertical en
la gráf ica. En forma alternativa. se puede mover el negocio hacia una posición de liderato en un mercado con atractivo decreciente (estrategia 1), o se
puede permitir que la posición se reduzca conforme decline el atractivo
(estrategia 2), lo cual implica un proceso anal ítico en dos etapas:
OÉñ
t' JU
0
fit
Etapa 1: Exploración del impacto
o
1
de una estrategia de "no cambiar"
o0
Posición del negocio
Figura 2
Gráfica de las evaluaciones para los negocios que se analizaron en las Tablas 4 y 5;
el área del círculo señala las ventas.
El análisis que se requiere en esta etapa es una repetición exacta del análisis
corriente, excepto que las evaluaciones se hacen en algún punto futuro del
,tiempo, por lo común tres o cinco años después, dependiendo del ciclo de
Flaneación.
l
{
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{,
d
242
Métodos formales de planeación esttatégica
Atract¡vo del mercado; evaluación
de
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o
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g
o
E
e
f
tf
o
¿Qué cambios del medio ambiente ocurrirán?
¿eué cambios se pueden esperar en la torma de ta
competencia?
Esto es argo más que "pronósticos de ventas", y
abarca un conjunto de fac_
tores y relaciones mucho más complejo que influye
sobre el atractivo
f uturo.
Una vez que se han pronosticado esos.cambios,
el siguiente paso consiste en dererminar qué
dd negocio
bimcambiostecno|ógicos,|oscambiosdelmedio
ambiente externo, los cambios en ra participación de mercado,
ros cambios
en el desempeño financiero o ros cambios en costos debidos
a la experiencia, para nombrar sólo unos cuantos. Además, por lo generar
ra unidad de
análisis es un "producto" y no un "negocio" o ,,mercado,,.
Existen otras diversas teorías parciales,2 pero ninguna de eilas es ro
suficiente ampria como
para dar una ayuda considerabre en esta etapa
der proceso a" filn"u.ion.
Por tanto, evaluar er futuro es en gran medida un proa"ro-áe
¡uicio
cualitativo. lmplica responder a preguntás como:
Véase Derek Abell, "Competitive Market strategies: some
Generalizations and
Report Núm. 75-1o7. váa:e también Wiiliam
t. n¡","áih,
neth wayne, "Limits of the Learning curve," Harvard Busines,
n"r**, !ó,
octubre de 1974). pág. 109.
ilj,ll::i.::i::^1"::¡:i,",
¿Cómo cambiará,la conducta de los
o ¿Cómo cambiarán los costos?
o ¿Cómo se afectará el desempeño financiero?
un análisis de este tipo requiere de una habiridad considerabre.
se
tienen que hacer pronósticos sobre la forma.en que el mercado
evoruciona_
rá en términos de la competencia, ra tecnorogía, er medio
ambiente, y sus
aspectos financieros. Por desgracia, las teorías sobre la evolución
del mercado se encuentran aún en embrión.
La teoría del ciclo de vida del producto, como se señaró
en er cap. 2,
es la teoría mejor conocida sobre la evolución, pero
se concentra sólo en un
número muy pequeño de ras variabres que se requieren para
evaruar er
{g:ljpde1.mercado. su mayor hincapié se hace en las variablddüil';;
y nrezcla de mercadotecnia. No se hace una inclusión
explícita J"ffi
2
posición del negocio 243
consumidores?
r ¿Cómo se verá afectada la segmentación?
r ¿cómo redefinirán ros competidores sus actividades?
r ¿cómo cambiarán los competidores sus
estrategias de inversión?
r ¿Cómo cambiarán ras estrategias funcionare;ü
r ¿Cómo cambiará la tecnología del prooucto? .u;;p!,i¿or"rl
r ¿Cómo cambiará la tecnología de proceso?
r
Figura 3
Exploración de opciones estratégicas.
il
a
t
a
+:
)ñ
Posición
-
{
-
GfÁ'
!-/qv w
.-j!.
la
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, *"*
ijir:'¿;;;i,J;;;
impacto tendrán sobre ra;;rd;;;
Jolrrrr" ,¡n_
gún cambio significativo. en ra estrategia.
Resurta d; ;;;i';;;ortancia
comprender, como se esbozó en er Caf . 2, ra ¡orma
en que puede cambiar
con la evolución der mercado er "a¡uste" Lntre
ra ."p".i¿"i
de
la empresa y los requerimientos dei mercado.
"rilc¡f¡ca
Aun cuando esta
evorución
sea cualitativa, proporcíona cierta base para
hacer ¡uicioi
¿" la fortaleza futura de la posición de un n"gotio
a fa luz de lo, "."r."
.r,n'¡o, que se
pronostican.
Etapa 2: La decisión de la estrategia
La decisión sobre la estrategia a seguir
exige que se repita varias veces el
proceso que se acaba de describir.
sin embargo, no se elimina el supuesto
de "ningún cambio en los pranes" a favor
de cambios pranificaios en ra
estrategia para ajustarse ar mercado que
evoruciona. cada vez que se repite
el proceso, se hacen suposiciones diferentes
acerca de ros objetivos y ras inversiones que se deben hacer en el negocio.
una selección fínal de estrategia exige estimar los costos y ros
benáfrcios a rargo prazo de ros cambios
que se contemplan.
De nueva cuenta. esta tarea es muy dif ícír.
Las estimaciones de costos
exigen cuando menos una idea aproximada
de ras estrategias funcionares
actuales, de los presupuestos y-de
ras inversiones fijas neces.-arias para poner
en.práctica una opción específica. una
estimación de los beneficios requiere de una evaluación der desempeño
esperado der mercado y de ras finanzas, y que es resultado de un cambio
estratégico. fs de primoudial im_
portancia considerar la reacción de
ros competidores ante cuirquier cambio
!
244
Métodos lormales de planeación
estratégicá
Atractivo del mercado; evaluación
de
estratégico' Con enorme f recuencia
se- ignora esta. fa.ceta der
anárisis, y esto
c ias
fi::[!ffi
iT,n'fl'"".'Jen
o"'"
I
i'
"r".t
ividad r¡;"t
;;' i;;
camb
la
*
posición
del negocio
fl
T
ios
a
Por ro generar' existen diversas
opciones
importantes de inversión
estratégica. Corresponden en
forma urt*t,u'a ras que
se describieron en
cap' 4' La princípaf diferencia
el
es que las aftJrnat¡uas,de
estrategia se expre_
san en términos de cambios
en fa ';posiciJiru n"*o.ios,,,
que es un conjun-
I
;
;
::,ti:",TTJi:i,Ti.TTIr'":¡j$nl*'ino,¿";;;;;;:sanaro
1.
245
F
F
F
F
F
rnvert' para conservar con.ra
cuar se pretende mantener
la posición
,rfi.i;;;;;ru uruun,u,' los
que se producen por la
cambios
evolución del ;";.;r.
En la Fig. 4 se muestra
esta estrategia
actual. Requiere de inversión
en un mercado aon utruat¡uo que
se reduce.
J
Figura 5
Invertir para penetrar.
3' Invertir
para reconstruir (.Fig.6)
en ra cuaf se pretende restaurar
posición que se ha perdido.-tr; ;;""i,"1;;ción,,puede
una
requerir de in_
si et mercado uru
;il':ff:;jiderabtes
"ntr"ndo
a su
iudrr",
o
F
6
7
I
7
É
F
É
ts
F
F
F
F
'J1
eÁ
Figura 4
Invertir para mantenerse.
I
2' lnvertir para penetrar (Fig. 5) con ra
cuar
se pretende mejorar ra pcsición der negocio' Requiere de una
inversón suficiente para mover
al
negocio hacia ra parte izquierda
de ra f igura. po, ro generar,
esa estrategia se emprende durante er desarrorfo
áprano de la fase de crecimiento de un mercado.
,;
é
Figura 6
Invertír para reconstruir.
F
JF
F
f,
f
f
f
f
f,
f,
J
{
{
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r{
{
{
{
{
246
Métodos tormales de planeación estratégica
Atractivo del mercado; evaluación de
la posición de! negocio 247
4. con Ia versión selectiva (Fig.7)
se pretende fortalecer posiciones en,iF
segmentos de la actividad en los que pareciera que los beneficios
defi
la penetración o de la reconstrucción superan a los costos y se preten-;,,.
de permitir que la posición se debilite en los casos en que
exceden a los
beneficios.
lor.orür;.
,,¡:i
bargo, esto puede llevarse a cabo a lo largo
de un
bastante profongado. A corto prazo, se pueden espacio de tiempo
hacer inversiones serectivas con vistas a una eventuar venta
der negocio a ros mayores
precios posibles.
En ra práctica, ros praneadores inexperimentados
tienden
masiado tiempo en ra evaruación der atractivo.gener",'".lrli', a invertir de.
¿'emasiado
poco tiempo en la más dif ícir tarea de evaruar
ros cambios futuros y
ras op
ciones estratégicas para manejarros. Esto es n.aturar,
q"¡ra-, ¿"üij" a que to
primero es relativamente más_ sencillo y
e¡!"' es más
difícil y requiere de
,a, .rn..anilo;lfii*.
€.9
I
'o
E
e
una mucho mayor'cantid"¿ ¿u
ir¡.¡árv
a
o
'i:
o
DEFINICIÓN DE LA UNIDAD DE ANALISIS
g
Posicón del negocio
Figura 7
lnversión selectiva.
J. Con Ia
baja inversión (Fie. 8) se pretende la ,,cosecha,, del negocio. por
lo general la posición del negocio es cambiada por efectivó. sin
em-
como se mencionó antes, estos métodos anaríticos pueden
apricarse a di_
versos niveles de agregación, suponiendo que
es posible obtener medi_
ciones significativas de ros diversos factores.
En teoría,
p"ir¡" ser un
producto individuar, una rínea de productol
un ,"gr"nto"rL
det mercado, una
unidad de negocios o incruso una división.
rn ta piectici por'io !'un"rur, ur
nivel de agregación que.se erige es signif
icativo en términos ertrui¿g¡cor; es
decír' se escoge un nive, en eicuar p"r"¿*
torurr" decisiones eJatégicas
en forma algo independiente ¿e ras'dec¡siones
estratégicas de otras unidades de la organización. por eto,
es más prc,babre que se haga un anárisís para el negocio de ros terevisores
a coro, que para er negocio de ros aparatos
de televisión como un todo, e
incruiría ,,ááár ros aparatos de coror, en
vez de
concentrarse en algún tamaño o modelo
específico.
La decisión der niver ar actuar se
debe ri"uu, u cabo ra evaruación de ra
posición del negocio y del atractivo
del mercado es responsabitidad de los
administradores. No existen recetas
senciilas. Con frecuencia,
Eo
o
IEc
E
!,
F----+
o
0
E
Pcición del rcgocio
Figura 8
Baja inversión.
er anárisis
puede repetirse a diversos niveres. por
ejempro, ros administradores a niver
corporativo pueden estar interesados
en'evaiuar el atractivo de invertir fon_
una unidad específica q9 nesolios, le pedirían
al gerente general
I
ft_:l
de
esa unidad de negocios que llevara
a cabá el análisis; u r,-iu"r, el gerente
general podría pedir a sus
administradores subordinadá, a" piocrur" qr"
presenten un análisis de ra oportunidad
de inversión en cada uno de diversos,productos o segmentos de mercado
importantes. También en ocasiones
se dividen los negocios. para propósitos
de praneación, con base en productos y después con base en industrias
uruuiiu, o mercados geográficos. En
esos casos se pueden repetir ros procesamientos
anaríti.os a"to iargo de ca_
da una de estas dimensiones.
RESUMEN
Los anárisis que se describieron en este
capíturo se basan en evaruaciones
separadas del atractivo del m-ercado y
de ia posición
del negocio, y en la
24a Mébdo' to¡¡¡'arí de
ptanea.ión
esttatésj.a
I
I
eráfica de los resu¡tados en una fisura b¡dimenr¡onat. Et anát¡si, det poten.
I
cra¡ oe tñverlon procede en tres etapas distintas. En primer lucar_
eé re,ti_ |
zanevaluacionesdelatract¡vodelmefcadovdel".poii.ia"a.rl"s..io"i.
tuales. En segundo lugar, se repite el anál¡sis para ilustrar la posicián
nueva
de un negocio at .aÁoia' Ias .oni¡lioi"' ¿a mercado, sin que
ocLrrran
camb¡os en la estrateaia. En te¡cer lugar, se erplo." 1",
i"
estrateg¡as atternativas almed¡o ambiente demercado que "¿"pl.i""",
ha evolucionaOo.
La evatuación del atractivo del mercado y de l¿ posición
de nesocio.
se concentra en el potenciai de¡ re¡dimiento sobre la inversión
oaia mi
II
II
TEX-FIBER IilDUSIRIES: DlVlSlÓl{ DE
PRODUCI0S Dt PETR0L0IDES
({t
I
I
f¡nales de enero de 1975, elsl. J.T. (Jack) simmons, Cerente Ceneralde la
I ATex-Fiber
industries; División de Producror de petroioides (Dpp) convocó a
;.;i";;;- | principales
tut
I dcerca de lo queadministr¡dores a una reunión para rolicitar sus opiniones
él cons¡deraba que era una riruación cada vez más srave
| en el área de pedidot
y acumulación de pedidos ararados.
-.- - f
ta
DPP
de
la
Tex'fiber
había atcanzado nivetes histor¡cos de ventas
| yutit¡d¿deren
1924, apesarde Unaseverarecesióneconómicayderápidosy
I crecrentes costos de materia prima.
fstimülada por una gran cantidad de
I pedidos
atrasados y acumulados, la planta habia operado a toda su capaci_
I oao ourante tos tres pr¡meros
trimestr€s del año. Los administradores se
I
fijado entonces dos objerivos primordia¡es: áumentar los precios pa_
I habi¿n
ra ev¡tar p.esión sobre las ut¡lidades, y obtener una mezcla de productos
I que
aro¡ara
sion€s estraté8icas alternat¡vas de un nesocio. En
.entid..
ta el anális¡s de c¿rtera que se ocupa más que nada
"st"
de las implicactnes de
una efrates¡a en términos del l¡ujo de €fectivo
v ae tos equ;iiUr;os eene,ares, tamDren en térm¡nos de efectivo, entre l¿s diversas
unidades de-un¿ di.
visión o de una cartera a nivel de
compañ¡a.
.
las máximas ventas y utilidades con los recufsos disponibl€s.
J
I
I
I
I
I
I
f
I
I
f
I
|
I
I
I
l;
Sin embargo, hacia el cuarto trimestre de 1974, parecÍaque la recesión
iba a tener un impacto directo y severo sobre la industria. Se comenzaron a
reducir los pedidosatrasadosyacumulados,y lospedidosnuevossereduie_
roñ hasra ,,una ins i8n ificancia,, (véase et Anexo .l). A principios de 1925, la
ur¡tización de ta planta se habia reducido al60% de su capacidad. El Sr.
Simmons temta que,.sin una acción rápida y dec¡siva, ta redituabilidad y la
tqu¡dez para 197S se verian seriamenre amenaz¿dar.
La Div¡sión de productos de pefoloides era un tanto única entre los
hegocios de ja Tex-Fiber y representaba la única parrjcipación diecta de la
comp¿ñíaen la indust¡ia petroquimica. Seoperabacomo una unidad de nesocios (UN) sem¡autónoma,dentro det Crupo de Materiates. Todas las de¡nás d¡v¡s¡ones de ta Tex-Fiberse ocupaban de activ¡dades retacionadas con
texti¡es o f¡bras sintét¡cas, o sir¡ilares. t-a T€x-F¡ber IndLrstries se encontraba
entre las prirheras 50 corporacjon€s ¡ndustriales de las 50O de mayor tama_
ño, de acu€rdo a ld revist¿ Fodune.
ta DPP se había formado como producto de la activ¡dad de investigay
l:-c¡ón desarro¡to ttevada a cabo en tos taborarorios de ta Tex-F¡ber en FilaPens¡tvania. Durante ta década de 1940, tos c¡ent¡ficos de eso5 laboli delfia,
rato.¡or habian estado invest¡gando el uso de petrolo¡d€s pafa fibras textill
Cuando se descubrió que era probable que ¡os petroloides tuvieran
liles.
h'rchas orras aplicacioner indüstr¡ales aún no exploradas, se creó Ia Divi_
lí
l*'t'ru .u
I¡}
&
re p..pa,u¿" rv
John Crais €n corabo¡¿ció¡ con Dérek
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^b€r¡.