1 INDAR, Máquinas Eléctricas SA
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1 INDAR, Máquinas Eléctricas SA
F5 INDAR, Máquinas Eléctricas S.A. “Modelo de gestión ” Nombre: INDAR, Máquinas Eléctricas S.A. Actividad principal: Diseño y fabricación de máquinas eléctricas rotativas. Sector: Siderometalurgia. Clientes: Su trayectoria viene avalada por la construcción de miles de motores y generadores para los sectores Industrial, Energético y Naval. Sus máquinas son conocidas y apreciadas por su robustez, calidad y máxima fiabilidad. Su especial dedicación al Sector Naval le ha permitido llegar a ser líder mundial en la fabricación de motores sumergibles de alta potencia. Historia: En 1997 fue comprada por el grupo INGELECTRIC TEAM. Plantilla media actual: 700 personas: 20% mujeres y 80% hombres. Edad media: 37 años. Persona de contacto: Luis Hernando. Responsable de RRHH Ana Gallego. Técnico de RRHH F5 “Modelo de gestión ” 1 F5 Dirección y teléfono: Polígono Industrial Txara s/n 20200 Beasain (Gipuzkoa) Tel: 943.02.82.00 Fax: 943.02.82.05 http://www.ingeteam.com F5 “Modelo de gestión ” 2 PRÁCTICA DESTACADA: Modelo de gestión Objetivos que se perseguían: Crecer manteniendo rentabilidad y fortalecer una Identidad única para alcanzar una posición de liderazgo de sus productos en los mercados en los que actúan. Proceso básico: El nuevo Director General impulsó hace dos años una nueva reflexión estratégica, cuyos ejes han sido: el mercado, los productos y las ventas. Uno de los cambios más visibles ha sido un nuevo modelo organizativo, con una estructura más plana y con una fuerte dosis de innovación. El objetivo final es crecer en facturación y resultados. Misión: La Misión se ha definido así: “Aplicar la ingeniería a la investigación, el diseño, la fabricación y la venta de productos y servicios en aquellos campos tecnológicos donde exista gran intercambio de energía, tanto en generación como en consumo, que favorezcan el cambio del modelo energético actual y contribuyan al bienestar del hombre”. Visión: Se ha concretado en: “Conseguir una posición de liderazgo de nuestros productos en los mercados en los que actuemos”. Este liderazgo lo han basado en: • Fundamentar la Estrategia Competitiva en alcanzar el liderazgo en cuanto al servicio a sus Clientes y fomentar alianzas. • Seguir distinguiéndose por su Innovación y Tecnología propia, manteniendo un gasto en I+D en torno al 3,5% de la facturación. Trabajar en la obtención de patentes y la protección de la propiedad Industrial. • Reforzar la Calidad, comprometiéndose con la competitividad, la eficiencia interna, el rigor, la prudencia y la mejora continua de manera que se avance hacia la Excelencia F5 “Modelo de gestión ” 3 empresarial. Los valores que constituyen sus señas de identidad corporativa son los siguientes: • El personal es la base fundamental de la empresa. • Apreciación de las actitudes y valores humanos. • No tener miedo a los errores. • Pensamiento positivo ¡Optimismo! • Trabajo en equipo • Creatividad y entusiasmo • Divertirse y hacer amigos en el trabajo • Conciliación de la vida laboral y familiar • El Cliente nuestra razón de ser • Honradez, transparencia y lealtad • Compromiso social La traducción de estos valores en conductas está siendo fuertemente impulsada por la Dirección General. Se ha dotado a las personas de gran autonomía y de un margen para equivocarse, lo que ha generado mayor implicación. El nivel de empowerment, de impulso a las personas para que innoven, propongan y prueben a hacer las cosas de nuevas maneras es muy alto. El trabajo en equipo y las reuniones son “formas de trabajo”. Por ejemplo, la reflexión estratégica se realizó en equipos de trabajo numerosos. En total participaron más de 60 personas, estando representadas todas las funciones, las unidades de negocio y de apoyo. El trabajo en equipo fomenta la participación máxima, facilitando el análisis y la decisión conjunta. De hecho, cualquier persona puede convocar reuniones. El número y formato de las reuniones depende de cada unidad de negocio, con sus especificidades de tipos de clientes y procesos. La comunicación es muy abierta y hay “permiso” para cuestionar el por qué y el cómo se F5 “Modelo de gestión ” 4 hacen las cosas. A nivel organizativo, han diseñado un modelo matricial por unidades de negocio y procesos. Esta estructura ha traído nuevos roles y puestos como: Key Account Manager, Responsable Técnico Comercial y Jefes de Proyecto. Las funciones de apoyo se han redefinido, determinando las conexiones con los procesos y los negocios. Además, se ha creado el puesto de Responsable de RRHH, cobrando así más relevancia el desarrollo de las personas. Se ha revisado profundamente la organización comercial: estructura, mercados y roles. Se han abierto a mercados hasta ahora inexplorados y ha aumentado el número de personas, incluyendo perfiles técnicos, en contacto con los clientes. Se ha realizado una nueva distribución en planta (lay-out), orientando las líneas en función de clientes. Este cambio de distribución, ha afectado no sólo a fabricación, sino también a los servicios de apoyo y oficinas. Antes estaban en diferentes pisos y organizados por funciones (Delineantes, Ingenieros,..). Ahora están cerca, comunicados físicamente y se conocen los problemas que afectan a diferentes roles en el momento. Posibles dificultades: Lo más costoso es vencer inercias, las formas de hacer tradicionales y más asentadas. Cuesta romper paradigmas para cambiar de sistema. Una frase: “el sistema puede ser un caos, pero es perfecto rechazando el cambio”. Posibles soluciones: Actuar sobre las personas que influyen en el día a día. Puntos clave: 1.- Dar oportunidad a las personas, con una orientación, pero confiando en ellos. Si no confías de verdad, no lo harán bien, lo notarán. 2.- Adecuada elección de los líderes. 3.- Exigir autonomía y liderazgo. Resultados: El objetivo era aumentar de manera importante las ventas y los resultados, impulsando cambios en todos los niveles de la organización. Y se ha conseguido. F4 “Modelo de gestión ” 5 Recursos empleados: • Aumento del número de personas con actividad comercial. • Exploración de mercados internacionales. • Inversión es selección y formación. • Reuniones. F5 “Modelo de gestión ” 6 Organigrama tipo de una Unidad de Negocio de INDAR F5 “Modelo de gestión ” 7