Administrar los mejoresTALENTOS del negocio para asegurar la

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La idea de “alto potencial” ha sido tradicionalmente usada en las
organizaciones para designar a aquellos empleados talentosos
que por su desempeño sobresalen del resto y brindan perspectivas
para un rápido y sólido crecimiento en sus responsabilidades. Son
aquellas personas que generan la impresión de reunir las mejores
condiciones para asumir a futuro los roles centrales y decisivos en
la empresa.
Administrar los mejores TALENTOS
para asegurar la SUSTENTABILIDAD
del negocio
Por Alejandro Gardella, Gerente de Desarrollo de Liderazgo, ArcelorMittal
L
a condición de pertenecer al “selecto club”
de los altos potenciales, habitualmente
reporta beneficios varios: oportunidades de
carrera, viajes, cursos exclusivos, invitaciones
a eventos. La lista podría fácilmente continuar.
También conlleva el intangible halo de ser de los
más capaces. Indudablemente, la condición de
ser reconocido como alto potencial es algo que
la mayoría acepta de buena gana y pocas veces
es discutida.
Sin embargo, pertenecer a este grupo también
puede generar controversias y miradas cruzadas.
Debido a que se trata de un pronóstico sobre
el eventual rendimiento futuro de una persona,
entrecruza estimaciones algo subjetivas
sobre si alguien es o no “alto potencial”, con
otros métodos más objetivos. Hablamos de
subjetividad cuando asociamos este pronóstico
a la percepción en cierta forma intuitiva de que
alguien se está desempeñando de un modo
tal que nos da la confianza necesaria como
para pensar en delegarle responsabilidades
adicionales (“Este muchacho tiene buenas
condiciones; tal vez haya que empezar a
pensarlo como supervisor de su grupo”).
Predeciblemente, junto con la intuición, se
cuelan a veces otros elementos: políticos
(familiares que hacen sus pequeños lobbies
en las organizaciones para que una persona
sea mirada con buenos ojos) o emergenciales
(“Hagamos que tal persona levante vuelo y se
destaque, porque otro no hay”).
Esta asignación subjetiva del potencial es la más
rápida y extendida cuando no existe un abordaje
más estructurado, pero adolece de muchas
imprecisiones. En contrapartida, existen variados
métodos de medición y detección del potencial,
que van desde tests psicotécnicos (generalmente
individuales) hasta situaciones interactivas
y en grupo, que incluyen observadores.
Esencialmente, lo que todas estas pruebas
buscan es similar: predecir con el mayor grado
de exactitud posible cuál será el desempeño
futuro de una persona en posiciones de mayor
responsabilidad. Sin embargo, cabe decir que no
existen métodos predictores ciertos y probados,
lo que se entiende dada la complejidad del
comportamiento humano.
RECURSOS HUMANOS
La búsqueda de trabajadores
de “alto potencial”
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UN MODELO
Un marco de referencia útil para abordar esta
idea es el que nos proporciona el Corporate
Leadership Council –un prestigioso organismo
consultor en materia empresarial localizado en el
Reino Unido–. Este modelo define a una persona
de “alto potencial” como aquella que reúne 3
elementos centrales: habilidades, aspiraciones y
compromiso. Cuando estos factores convergen,
podemos decir que estamos ante alguien de
perspectivas más que promisorias, un alto
potencial.
Debemos aquí notar que no decimos “lo que trae
consigo” (que puede no ser puesto en ejercicio
en sus funciones o hacerlo en forma parcial y
limitada), sino lo que efectivamente pone en
juego y demuestra al trabajar. Algunas preguntas
pueden colaborar para reconocer el nivel de
habilidades de un empleado:
• “¿Es reconocido en su área de conocimiento
por colegas fuera y dentro de su
organización?”.
• “¿Tiene las habilidades de relacionamiento
críticas de un líder?”.
HABILIDADES
Es el conjunto de
conocimientos, prácticas
y experiencia que
una persona pone
en juego en su
desempeño.
ERRORES MÁS COMUNES
•
•
•
•
•
•
•
Criterio de “alto potencial” sin definir.
Proceso altamente vulnerable a presiones.
Alto grado de subjetividad.
Expectativas depositadas sin apoyo ni preparación.
Inmovilidad en función.
Falta de perspectivas de crecimiento.
Foco exclusivo en personal más joven.
• “¿Requiere nivel bajo de supervisión, aun en
tareas nuevas o poco familiares?”.
• “¿Suele adquirir nuevos conocimientos y
habilidades más velozmente que sus pares?”.
Las habilidades constituyen –en la estimación
del potencial– el elemento más obvio y conocido
de los tres. Por tanto, es el que conduce más
frecuentemente a conclusiones precipitadas
sobre el potencial de una persona (“Ella es muy
RECURSOS HUMANOS
inteligente: Sabe tres idiomas, ¿cómo no las vas
a poner de gerente?”). Sin embargo, se requieren
asimismo otros elementos importantes, como
detallan los siguientes párrafos.
ASPIRACIONES
Menos evidentes que las habilidades, las
aspiraciones se refieren al nivel de sana ambición,
a las perspectivas y proyecciones que una
persona persigue respecto de su propia carrera.
Este es un aspecto muy personal, directamente
relacionado con el nivel de dedicación y
sacrificio que entregará a su carrera en
detrimento –por ejemplo– de su vida privada.
La ecuación puede ser muy diferente en cada
persona. Aquellas que demuestren genuinas
aspiraciones a ocupar cargos de más alta
responsabilidad en una organización (con lo que
ello implica) serán quienes, en añadidura a sus
habilidades, tendrán más chances de escalar en
la jerarquía de la empresa. Algunas preguntas
que pueden ayudar a despejar interrogantes
sobre las aspiraciones son:
• “¿Tiene el empleado como objetivo asumir
mayores responsabilidades año tras año?”.
• “¿Demuestra el empleado predisposición
para tomar decisiones difíciles respecto de su
equilibrio vida-trabajo, apuntadas a dedicarse
al negocio?”.
• “¿Tiene por objetivo ser reconocido tanto
adentro como afuera de la organización?”.
• “¿Demuestra iniciativa para aceptar
responsabilidades más allá de su rol?”.
Las respuestas ayudan a visualizar hasta qué
punto las aspiraciones del empleado se alinean
con los objetivos de la organización.
COMPROMISO
Este es acaso el factor menos visible y más
profundo al mismo tiempo. El compromiso se
refiere al lazo afectivo que une al empleado
con su compañía, al también llamado “contrato
psicológico”, “ponerse la camiseta”, lo que
muestra que existe una fuerte ligazón entre el
empleado y la organización para la que trabaja.
El compromiso es el “amor” que una persona
demuestra por la empresa. Este es el tercer
y último factor que confluye en una persona
de alto potencial. El “alto potencial” “siente”
y “vive” a la organización de una manera
que va más allá de la mera contraprestación
rentada. Eso le permite contribuir con un papel
diferenciado; ir más allá de lo que se le pide.
Algunas preguntas que ayudar a dilucidar el
nivel de compromiso son:
Corporate Leadership Council: el alto potencial
Habilidades
Aspiraciones
Alto
potencial
Compromiso
• “¿Suele el empleado ‘saltar al ruedo’ y ayudar
a otros cuando tienen mucha carga de
trabajo?”.
• “¿Está involucrado personalmente con el éxito
de su organización y su equipo?”.
• “¿Establece un alto nivel de excelencia en los
resultados a ser alcanzados, motivando a su
equipo para satisfacer expectativas?”.
• “¿Es positivo respecto de la organización y de
su trayectoria dentro de ella?”.
El compromiso no se visualiza en las
capacidades aplicadas en sus labores
(habilidades) ni a partir de sus perspectivas
de crecimiento dentro de la organización
(aspiraciones), sino en el vínculo afectivo que
guarde con la organización. El compromiso le
conferirá el “combustible extra” que lo hace
sobresalir entre sus pares.
Cuando estos tres elementos se combinan en una
persona, es posible determinar con un razonable
grado de certeza que tiene un potencial alto
con vistas a mayores responsabilidades a
corto o mediano plazo. Está claro que todo
diagnóstico no deja de ser una foto en el tiempo
y que las cosas pueden modificarse a futuro.
Desde cambios de importancia en la vida del
individuo que hagan que mude parcialmente
su foco hacia otras áreas extralaborales (por
ejemplo, la maternidad) hasta algún suceso
dentro de la compleja dinámica organizacional
(una desilusión importante con el propio jefe,
por ejemplo) que afecte su compromiso con la
empresa. Pero siempre pueden implementarse
nuevas observaciones a lo largo del tiempo.
Sin embargo, si bien no es posible tener
certezas absolutas, es cierto que la mayoría
de las personas que muestran buen nivel de
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potencial en una fase de sus carreras, continúan
demostrándolo con diversos matices a lo largo
de las otras.
En resumen, lo que el modelo del Corporate
Leadership Council propone es que el alto
potencial se define por la confluencia de
altos niveles de habilidades, aspiraciones y
compromiso. Si algunos de nuestros empleados
reúnen conocimientos vitales para el negocio,
demuestran compromiso y poseen altas
aspiraciones, debemos preservarlos; son los que
cuentan con el potencial para tomar las riendas
de las grandes responsabilidades futuras.
¿QUÉ HACER CON NUESTROS
ALTOS POTENCIALES?
Existe un generalizado consenso en que la
identificación de altos potenciales no debe
acabar siendo una simple buena práctica
en aspectos de personal, sino un proceso
encuadrado en el planeamiento de largo
plazo de la fuerza de trabajo, así como en
el gerenciamiento de riesgos. Se está, al fin
de cuentas, trabajando en un aspecto de
largo alcance que implicará varias acciones
inmediatas. Está comprobada incluso su extrema
utilidad en casos de emergencia, como sucede
ante renuncias no programadas de personal
jerárquico. Para asegurar la utilidad de la
detección, una buena planificación implica la
implementación de un conjunto de acciones de
Recursos Humanos con respecto a esa población
identificada de altos potenciales.
Sin embargo, existen muchos y variados
errores en las empresas respecto de sus altos
potenciales. Entre los más corrientes podemos
citar:
a. la falta de claridad sobre quién puede ser
considerado un alto potencial;
b. el establecer un proceso altamente
vulnerable a las influencias y presiones de
quienes detentan cargos de importancia;
c. el revestir altos grados de subjetividad;
d. que una mayoría de altos potenciales
no reciban ningún tipo de preparación
diferenciada para asumir mayores roles en
línea con las expectativas que comienzan a
crearse en torno de ellos;
e. que se los mantenga ad infinitum en una
misma posición porque “son buenos”
(cuando sus aspiraciones piden a gritos
movilidad);
f. que no se los incluya en los planes de
reemplazo de la compañía; y
g. que se enfoque solamente en jóvenes
profesionales descuidando a otros más
avanzados con igual o mayor grado de
potencial.
Estos elementos impactan negativamente
en la población de empleados de más altas
proyecciones, quienes son –predeciblemente– los
más propensos a ser tentados por la competencia
o por otras industrias, para dejar nuestras filas;
lo que está demostrado, por ejemplo, en las
estadísticas de rotación de personal.
¿Qué hacer, entonces? Lo que toda organización
debe hacer es identificar (con la mayor
ecuanimidad posible) a sus altos potenciales
y luego articular una serie de acciones
especialmente dirigidas a ellos. Esto generará
algunas diferencias entre sus colegas y estará
en el mejor arte de cada departamento de
Recursos Humanos y sus respectivos equipos de
comunicaciones gerenciar esos efectos. No se
trata al fin y al cabo de crear un “club exclusivo”
(lo que podría afectar el clima laboral) ni de
delinear un “dream team”, sino simplemente de
dedicar especial atención a algunos empleados.
Dicho lo cual, habrá que armar un plan de
acciones articuladas. En la mayoría de las
empresas, estas se desarrollan sobre cuatro ejes
básicos:
1.
2.
3.
4.
Identificación de los altos potenciales.
Desarrollo.
Ratificación.
Retribución y motivación.
En el plano de la identificación, debe
establecerse un criterio único y compartido
sobre qué será definido como persona de
alto potencial. El modelo arriba descrito del
Corporate Leadership Council es un marco
de referencia posible, pero existen otros,
inclusive generados por la misma organización,
que es la que mejor se conoce. Con la
definición del criterio, debe acordarse qué
mecanismo de evaluación se aplicarán a las
personas (psicotécnicos, actividades grupales,
cuestionarios, comités funcionales, etcétera). Los
mejores métodos serán aquellos que respondan
más eficientemente al criterio elegido y sean
compartidos y aceptados por los líderes de la
organización. También pueden establecerse
criterios cruzados de identificación, como por
ejemplo nominaciones presentadas por la línea
funcional a ser cotejadas con nominaciones
elaboradas desde Recursos Humanos o por
consultores externos.
Identificados los altos potenciales, en el plano
del desarrollo hay varias líneas de acción
posibles: desde preparar un plan de capacitación
RECURSOS HUMANOS
grandes estrellas– tiene asegurado su puesto en
el campo, si no rinde. En la fase de ratificación
podrán volver a implementarse evaluaciones
o –lo que es más común– debatir en comité la
continuidad de la condición de alto potencial de
cada persona. Así, la organización se asegura
que sus altos potenciales provienen de una lista
sólida.
FASES DE UN PLAN PARA
ALTOS POTENCIALES
•
•
•
•
Identificación de los altos potenciales.
Desarrollo.
Ratificación.
Retribución y motivación.
personalizado a partir de los resultados de
cada evaluación individual, pasando por la
inclusión en listas de posibles reemplazos para
posiciones jerárquicas, hasta invitaciones a
eventos organizacionales u oportunidades de
exposición (viajes de negocios, presentaciones
ante Directorio). Una reunión informal con
el “número 1” de la empresa es también una
acción provechosa y de bajo costo que comporta
un mensaje poderoso al alto potencial. A su
vez, permite al líder conocer cercanamente a
sus empleados de mejores proyecciones. Las
acciones de coaching o mentoring también
contribuyen positivamente.
Hablar de ratificación no implica formar un
club exclusivo, ni se trata de una condición
que garantiza un “status vitalicio” sino que,
contrariamente, ser identificado como alto
potencial implica tener que “revalidar los
laureles” con cierta periodicidad. Tomando los
deportes y específicamente el fútbol a modo
de comparación, ningún jugador –incluso las
Finalmente, están la retribución y la motivación.
Estas pueden incluir consideraciones especiales a
nivel salarial, beneficios diferenciados (cobertura
médica, viajes, vehículos, planes de pensión,
capacitación seleccionada), promociones
aceleradas, rotaciones de puesto, comunicación
sobre posibles trayectorias de carrera dentro de
la organización, y otras medidas especiales de
reconocimiento.
CONCLUSIÓN: CRITICIDAD
PARA EL NEGOCIO
La identificación del talento organizacional
–los altos potenciales– es de gran relevancia
para la sustentabilidad de la organización.
Con dificultades o sin ellas, con estructura
profesionalizada o familiar, las distintas
compañías llevan adelante su misión comercial,
condicionada por un complejo entramado de
variables micro y macroeconómicas, legales
y sociales. Quienes dirigen y llevan adelante
esas organizaciones transitan un camino de
aprendizaje a lo largo del tiempo, a veces con
mayor éxito, a veces con mayores dificultades,
como lo demuestra cualquier caso de empresa
(lo que se hace al final del día visible en los
resultados tangibles del negocio).
En todos los casos, la gran pregunta que subyace
es: ¿Quién se hará cargo del negocio el día de
mañana? ¿Quién continuará la tarea de los
que están hoy al frente? ¿Quién tomará las
riendas de la empresa una vez que los actuales
líderes se marchen o se retiren? Ahí es donde
los buenos planes de sucesión o cuadros de
reemplazos hacen la diferencia.
Donde hubo previsión y planificación, donde se
hizo una identificación ordenada y sistemática
sobre cuáles eran los empleados a desarrollar
para heredar el timón, habrá una transición
más suave. Identificarlos anticipadamente
y trabajar con ellos a través de las acciones
adecuadas (exponerlos, capacitarlos, probarlos
con oportunidades de crecimiento) brinda esa
preparación que asegura transiciones ordenadas
y la robustez necesaria al momento de
implementar cambios. ••
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