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el desarrollo de los recursos humanos a través del mentoring. el
TÍTULO: 1 EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS A TRAVÉS DEL MENTORING: EL CASO ESPAÑOL. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Objeto: El mentoring es una práctica para favorecer el desarrollo de los recursos humanos cada día más utilizada por las empresas. Sin embargo, la investigación sobre el tema presenta aún numerosos aspectos que no se han abordado lo suficiente. El objetivo de este trabajo es conocer esta práctica, analizar sus efectos y conocer que beneficios que reporta a los individuos y a las empresas que la utilizan, exponiendo una serie de indicaciones prácticas para que su aplicación resulte efectiva. Posteriormente, procedemos a contrastar los planteamientos anteriores, analizando el impacto del mentoring en el rendimiento, tanto a nivel organizacional como a nivel individual, en una muestra de empresas españolas. Los resultados reflejan que existe una relación causal directa entre el empleo de los programas de mentoring y el crecimiento de la empresa y su capital humano. 14 15 16 17 Diseño/metodología: [Tras el planteamiento teórico se procede a contrastar las hipótesis mediante la metodología de ecuaciones estructurales, realizando previamente un análisis factorial confirmatorio de las escalas de medida] 18 19 20 21 22 Aportaciones y resultados: [Los resultados muestran la existencia de un efecto causal y directo de la aplicación del mentoring y el rendimiento de las empresas de la muestra. De este modo validamos los planteamientos teóricos formulados y contribuimos a un conocimiento más profundo de esta práctica, sus condiciones de efectividad y los beneficios que reporta a la empresa] 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Implicaciones prácticas: [El mentoring se inicia con la incorporación del pupilo, un empleado con posibilidades de promoción y mejora, cuyo plan de carrera contempla la utilización de esta técnica. A partir de este instante, el siguiente paso será elegir el mentor, normalmente una persona con más experiencia y conocedora de la organización. Gran parte del éxito del mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por ello debe ser analizado de manera minuciosa, de manera que la pareja mentor-pupilo tenga afinidad, confianza y se desarrolle en un clima propicio. Por otro lado, el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues el mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura de la compañía, sus valores, normas estrategias, prepara los profesionales que proceden o son destinados a otros países, mejorando adaptación y conocimiento del país El pupilo que interviene en el proceso de mentoring conseguirá estará preparado para alcanzar posiciones de mayor responsabilidad en la empresa, de acuerdo con sus planes de carrera y estrategia de la organización.] 38 39 40 Valor añadido: [Este trabajo permite el avance en el conocimiento del mentoring en el ámbito empresarial y proporciona evidencia empírica de su utilidad para los directivos de recursos humanos] 41 42 43 Palabras clave: [MENTORING, RECURSOS HUMANOS, PRODUCTIVIDAD, DESARROLLO DE 44 Códigos JEL: [O15] CARRERA.] 45 46 TITLE: THE HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT THROUGH MENTORING: THE SPANISH CASE 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Purpose: [Mentoring is a practice to encourage the development of human resources increasingly used by companies. However, research on the subject still presents many aspects that have not been sufficiently addressed. Thus, the aim of this study is analyze the effects of this practice and its benefits in individuals and businesses, exposing a series of practical guidelines for its use to be effective. Then, we proceed to contrast the previous approaches, analyzing the impact of mentoring on performance, both organizational and individual levels in a sample of Spanish companies. The results show that there is a direct causal relationship between the use of mentoring programs and growth of the company and its human capital] 58 59 60 Design/methodology/approach: [Following the theoretical approach we proceed to test the hypotheses using structural equation methodology and confirmatory factor analysis of the measurement scales] 61 62 63 64 65 Findings and Originality/value: [The results show the existence of a causal and direct effect of the implementation of mentoring and businesses performance. This validated the theoretical approaches formulated and contribute to a deeper understanding of this practice, its conditions of effectiveness and benefits of the company] 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 Practical implications: [Mentoring begins with the incorporation of the protégé (an 78 79 Originality/value: [This work enables the advancement in knowledge of mentoring in employee with capacity for promotion and improvement and his career plan includes the use of this technique). From this moment, the next step is to choose a mentor, usually someone more experienced and knowledgeable about the organization. Much of the success of mentoring is based on the proper choice of the mentor, must be analyzed so thoroughly, so that the mentor-‐mentee pair has affinity, trust and develop in a climate. On the other hand, helps to provide mentoring and socializing new employees, as the mentor acts as a transmitter of knowledge and information about the company culture, values, norms, strategies, prepares professionals coming or for other countries, improving adaptation and knowledge of the country's pupil involved in the mentoring process, get ready to rise to positions of increasing responsibility in the company, according to their career plans and strategy of the organization.]Text Body] business and provides empirical evidence of its usefulness to staff of human resources] 80 81 Keywords: [MENTORING, HUMAN RESOURCES, PRODUCTIVITY, CAREER DEVELOPMENT.] 82 Text Body] 83 JEL Codes: [O15] 84 85 86 EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS A TRAVÉS DEL MENTORING: EL CASO ESPAÑOL 87 88 89 90 1. INTRODUCCIÓN 91 92 En el contexto actual de la economía global, las empresas buscan con esfuerzo 93 elementos que les ayuden a mejorar su situación competitiva prestando cada vez más 94 atención a cuestiones relacionadas con el área de recursos humanos, pues, como destacan 95 Becker y Huselid, (1999) éstos tienen gran influencia en el éxito organizacional. Por ello, los 96 directivos se están interesando por prácticas innovadoras que ayuden a desarrollar el capital 97 humano de la empresa. El desarrollo de carrera es un esfuerzo planificado de la organización 98 que comprende estructuras, actividades y procesos, los cuales son resultado de un esfuerzo 99 mutuo coordinado, entre empleados y organización. Ciertamente, el desarrollo de los 100 profesionales es uno de los aspectos claves de los sistemas de recursos humanos (Kim y Gao, 101 2010) y puede marcar la diferencia entre empresas con éxito y sin él, por su impacto sobre los 102 resultados de la organización y por su contribución a la flexibilidad de las empresas, ya que 103 facilita su adaptación a los cambios del entorno y hace posible que puedan seguir siendo 104 competitivas (Becker, Hyland y Acutt, 2006). 105 106 En la actualidad, el concepto de desarrollo de carrera ha evolucionado desde la idea 107 tradicional de promoción, hacia una nueva perspectiva llamada “nueva carrera” o 108 “boundaryless career”, en la que se incorporan nuevas técnicas y herramientas al proceso de 109 desarrollo del empleado, con el objeto de facilitar su movilidad y transferibilidad entre las 110 diferentes áreas de la organización (Zaleska y DeMeneses, 2007). Con estos métodos de 111 desarrollo, las capacidades, conocimientos y competencias se adaptan a los nuevos tiempos, 112 consiguiendo que los empleados ocupen una gama más amplia de puestos de trabajo y 113 desempeñen mayor número de funciones (Bird, 1994; Hall y Mirvis, 1995). Frente a la visión 114 tradicional de desarrollo de carrera, este nuevo concepto estimula la utilización de nuevas 115 prácticas como rotación, movimientos laterales del profesional ocupando distintos puestos en 116 el organigrama de la empresa, mentoring, coaching y autodesarrollo y han surgido como 117 alternativa a los sistemas establecidos para formar y desarrollar a los empleados y están 118 diseñadas a partir de teorías organizativas (Hezlett y Gibson, 2007). 119 120 Dentro de estas nuevas prácticas está el mentoring, que es un proceso de mejora 121 guiado y flexible, con un apoyo continuo, que logra el desarrollo a largo plazo del pupilo y le 122 capacita para la comprensión de temas personales, organizativos y políticos, que pueden 123 afectar el desempeño actual o futuro (Núñez-‐Cacho, 2010). Las investigaciones emergentes en 124 la materia indican que se debe considerar el mentoring como una actividad estratégica, clave 125 para alcanzar los objetivos empresariales, que será especialmente útil en aquellas empresas 126 que buscan crecimiento, atracción y retención del talento y que consideren el aprendizaje 127 como uno de sus atributos fundamentales (Hezlett y Gibson, 2007; Allen, Eby y Lentz, 2006).). 128 129 A pesar de la evolución que ha experimentado el mentoring en el ámbito empresarial, 130 al revisar las investigaciones sobre el tema se observa que no son numerosos los trabajos que 131 han analizado empíricamente sus efectos sobre los individuos y sobre el mentor, ni tampoco 132 aquellos que profundizan en el análisis de su impacto en el rendimiento de las organizaciones 133 (Baugh y Fagenson-‐Eland, 2007). Estas cuestiones ponen de manifiesto la existencia de un 134 vacío en la literatura de la materia que dificulta su comprensión, su aplicación práctica y 135 frenan, por tanto, el avance del conocimiento sobre la materia (Sherman y Freas, 2004). 136 137 Por ello, la empresa necesita conocer en primer lugar, cuál es la repercusión que tiene 138 esta práctica, no solamente en los profesionales que participan, sino en su propio rendimiento 139 organizacional, de manera que tenga certeza de la rentabilidad de los esfuerzos e inversiones 140 destinados a su implementación. En segundo lugar, las organizaciones necesitan conocer 141 cuáles son los beneficios concretos que se alcanzan con esta práctica y qué criterios se tienen 142 que seguir para resulten efectivo. Este trabajo busca dar respuesta a estos interrogantes 143 planteados, por ello, el objetivo será conocer los efectos que presenta esta práctica, 144 comprobando empíricamente si la empresa mejora su rendimiento gracias al mentoring. 145 Además, con el apoyo de la revisión teórica efectuada, se indicarán los beneficios que reporta 146 y las condiciones en que hay que llevar a cabo el proceso para su aplicación eficaz en el ámbito 147 empresarial. 148 149 De este modo este trabajo contribuye por un lado, al desarrollo de la literatura en la 150 materia y, por otro, a conocer la naturaleza de la relación de mentoring, mejorando su 151 aplicación práctica y sirviendo de guía a los gerente de empresa, ya que la investigación en el 152 ámbito de la empresa debe abordar las claves y los problemas de su gestión, desarrollando 153 cuestiones que resulten interesantes para las propias organizaciones, siguiendo las 154 indicaciones de Becker y Huselid (2006). 155 156 Para alcanzar el objetivo establecido se empleará el marco teórico de recursos y 157 capacidades ya que muchas de las ventajas competitivas sostenibles para la organización 158 provienen de los activos intangibles, como los recursos humanos, que son recursos valiosos y 159 difíciles de copiar. El mentoring contribuirá a que éstos sean únicos, pues resulta muy difícil 160 para los competidores imitar este proceso, tanto por las deseconomías de tiempo como por la 161 ambigüedad causal relatada por Rumelt (1984). 162 163 La estructura de este trabajo es la siguiente, tras este primer apartado introductorio, 164 un segundo donde se recogerá el marco teórico y conceptual, siguiendo con un tercer capítulo 165 donde se planteará el modelo de investigación aplicado a una muestra de empresas españolas, 166 el cuarto que es la presentación de resultados y en el quinto se presentan las conclusiones e 167 implicaciones prácticas para la gestión empresarial. 168 169 2. PLANTEAMIENTO 170 CONCEPTUAL. 171 172 El enfoque de recursos y capacidades (RBV) señala que los recursos que emplean las 173 empresas son heterogéneos y éstas difieren en la forma que tienen de gestionarlos, razón por 174 la que unas pueden obtener mayor rendimiento que el resto (Barney, 1991, Wernefelt, 1984, 175 Leiblein, 2011). La empresa dispone de una serie de recursos que son valiosos y escasos, sobre 176 los que puede apoyar su ventaja competitiva. Ahora bien, para que esta sea sostenible, los 177 recursos no puedan ser imitados o copiados por los competidores (Rumelt, 1984) y han de ser 178 aislados de algún modo. Los mecanismos de aislamiento incluyen la creación y mantenimiento DEL PROBLEMA: MARCO TEORICO Y 179 de barreras a la imitación y servirán para garantizar esta sostenibilidad de la ventaja 180 competitiva a lo largo del tiempo. 181 182 Conforme a los planteamientos del RBV, los recursos humanos verifican la 183 consideración de activo estratégico y permiten a la empresa generar una ventaja competitiva 184 sostenible, pues cumplen las características requeridas para ello por Barney (1991), Grant 185 (1996), Peteraf (1993) y Amit y Schoemaker (1993). El capital humano es un recurso valioso, 186 escaso, sostenible e inimitable, aspectos que conforme recoge Leiblein (2011), numerosos 187 autores han destacado su relevancia para la trasmisión de conocimiento (Macagnan, 2009) o 188 en los proceos de mejora continua de la organización (Marín-‐García y Carneiro, 2010) o lo han 189 considerado una fuente de ventaja competitiva para la empresa que contribuirán a su 190 crecimiento y rentabilidad (Fossas, 1999; Hatch y Dyer, 2004; Kim y Gray, 2005; Dánvila y 191 Sastre, 2007). Así, los recursos humanos tienen un papel integrador en la organización ya que 192 coordinan sus recursos y capacidades, elementos que necesitan del saber hacer de las 193 personas para llevar a cabo su conexión (Barney 1991), por lo que se convierten en un recurso 194 base intangible de gran importancia en la estrategia empresarial (Lorenzet, Cook y Ozeki, 195 2006). 196 197 Específicamente, los procesos de mentoring confieren a este recurso base valor 198 estratégico, pues trasmite al individuo la estrategia de la compañía y facilita la comprensión de 199 su misión y sus valores propios (Pérez, Montes y Vázquez, 2006). Además, el mentoring se 200 configura como un mecanismo de aislamiento para hacer sostenibles las ventajas competitivas 201 generadas mediante su capital humano, ya que para los competidores resultará muy complejo 202 copiar el capital generado de esta modo (Hatch y Dyer, 2004), por las deseconomías de tiempo 203 (Dierickx y Cool, 1989) y por la ambigüedad causal (Rumelt, 1984). Por tanto, contribuyen de 204 manera positiva al éxito competitivo de la organización y de acuerdo con los planteamientos 205 de RBV, los procesos de mentoring, confeccionados de manera única a medida de las 206 necesidades de la empresa, tienen un importante potencial para generar una ventaja 207 competitiva sostenible (Gainey y Klaas, 2003; Barney, 1991). 208 209 Beneficios del proceso de mentoring. 210 211 El núcleo básico de un proceso de mentoring es la relación que se establece entre los 212 dos intervinientes, el mentor y el pupilo o protegido. Esta relación “uno a uno” tiene la ventaja 213 de ser una instrucción personalizada diseñada a medida del pupilo y es además, un mecanismo 214 rápido de información sobre los resultados del proceso. En ella interviene el mentor, que ha de 215 ser un contrastado y experimentado supervisor, bien situado profesionalmente, que se toma 216 un interés personal por el desarrollo y la educación del pupilo menos experimentado a su 217 cargo. 218 219 Durante el proceso de mentoring, le proporcionará información relevante a su pupilo, 220 le servirá de modelo y participará en los procesos de toma de decisiones para conseguir que 221 estas resulten efectivas (Atkinson, 1994; Horgan y Simeon, 1990). Por otra parte, el pupilo que 222 intervendrá en el proceso será seleccionado por el área de recursos humanos en función de los 223 planes de carrera establecidos por la organización, que previamente habrá identificado y 224 evaluado los profesionales con potencialidad de desarrollo. 225 226 La importancia de una práctica en el ámbito empresarial está determinada por los 227 resultados que ofrece, por ello a continuación se comentarán los beneficios que pueden 228 percibir, empresa, mentor y pupilo. En relación con la empresa, el mentoring permitirá el 229 desarrollo profesional de los empleados, de manera que llegado el momento se encuentren 230 capacitados para promocionar dentro de la organización. Estos procesos motivarán al personal 231 y se mostrarán más comprometidos con la empresa (Bozionelllos y Wang, 2007; Lankau y 232 Scandura, 2002) tras implantarse reducen los índices de rotación laboral en los puestos 233 facilitando la retención del talento de la organización. Con todo ello, mejoran los indicadores 234 de productividad (Egan y Song, 2008; Alleman y Clarke, 2000). 235 236 El mentoring facilita la adaptación a la organización de los trabajadores que proceden 237 de otros países (Bowman et al., 2001), cuestión que, teniendo en cuenta el contexto 238 económico global donde se desenvuelven las organizaciones, es una de las cuestiones claves 239 para el éxito de la gestión de las personas, facilitando la comprensión de la diversidad cultural 240 de los miembros de la organización (Palmer y Johnson, 2005; Alleman y Clarke, 2000). 241 Ciertamente, los empleados procedentes de otros países que se incorporan a la empresa se 242 encuentran con problemas derivados de la cultura, de las diferentes actitudes, de las pautas de 243 comportamiento, costumbres, etc. (Celaya y Swift, 2006; Cushner y Brislin, 1996; Leong, 1995; 244 Thomas, 1990) y estos problemas pueden paliarse a través del mentoring. Igualmente, 245 numerosos estudios han encontrado una relación positiva entre la aplicación de procesos de 246 mentoring y la socialización de los profesionales, entendiendo por ésta el proceso mediante el 247 cual los empleados recién contratados se adaptan a su entorno de trabajo, aprenden la cultura 248 y valores de la organización y desarrollan nuevas habilidades necesarias para su desempeño 249 (Hezlett, 2005; Bauer y Taylor, 2001). 250 251 Además de las utilidades mencionadas, la relación de mentoring también se considera 252 un importante instrumento para facilitar la incorporación de la mujer en aquellos puestos en 253 los que esté en una situación de discriminación frente al hombre, como se contempla en los 254 trabajos de Blake (1999), recomendando emplear programas en la organización destinados a 255 promover la promoción de la mujer a los puestos directivos. 256 257 Por último destacar la utilidad del mentoring en actuaciones relativas al aprendizaje. 258 Así, Hezlett (2005) destaca su importancia como medio de apoyo a los empleados cuando se 259 lleven a cabo en la empresa cambios culturales o tecnológicos, de manera que adquieran 260 nuevos conocimientos, desarrollen habilidades o se impliquen en los cambios de actitudes o 261 motivación. 262 263 Figura 1: Beneficios del proceso de mentoring para la empresa 264 265 Fte: elaboración propia. 266 267 En lo que se refiere al mentor, se beneficiará del proceso de mentoring mediante 268 posibilidades de promoción aceleradas ofertadas por la empresa, además el proceso le 269 supondrá mayor reputación y reconocimiento entre sus colegas y superiores, por su 270 competencia para lograr que el pupilo desarrolle su potencial dentro de la organización (Allen 271 et al, 1997;. Kram, 1985; Ragins y Scandura, 1999).). El mentor puede experimentar una 272 satisfacción personal por observar y participar del éxito de la carrera de su pupilo (Parise y 273 Forret, 2008; Allen et al., 1997; Eby y Lockwood, 2005; Kram, 1985), y pueden experimentar 274 sentimientos de continuidad de su carrera al ver progresar a su protegido, deleitándose con 275 sus éxitos y mejorando como mentores en las experiencias que fracasan (Kram, 1985; Ragins y 276 Scandura, 1999). 277 278 Por otra parte, la relación puede enriquecer al mentor mediante el denominado 279 mentoring reverso en el que los pupilos ayudan al mentor proporcionándole nuevos puntos de 280 vista, conocimientos y competencias (Kram y Hall, 1989; Eby & Lockwood, 2005; Mullen & Noe, 281 1999; Lankau y Scandura, 2002), especialmente en cuestiones relacionadas con la tecnología y 282 los cambios del mercado. Con estos intercambios los intervinientes pueden llegar incluso a 283 convertirse en leales aliados dentro de la organización (Kram, 1985; Ragins & Scandura, 1999). 284 285 Figura 2: Beneficios del proceso de mentoring para el mentor 286 287 Fte: elaboración propia. 288 289 En relación con los beneficios que recibirá el protegido, el mentoring le servirá para 290 comprender cuestiones de estrategia y cultura de la empresa, los matices de las políticas de la 291 organización y conocerá cómo funciona el sistema organizativo, cuestiones que son difíciles de 292 hacer llegar por otras vías. De este modo se facilita la socialización del profesional en sus 293 relaciones con el entorno de su puesto de trabajo. También se beneficiará el pupilo de mejoras 294 en su carrera profesional (Colomo et al., 2007; Dreher y Ash, 1990; Scandura, 1992), pues los 295 procesos lo capacitarán para ocupar puestos de mayor relevancia en la empresa, 296 repercutiéndole en un aumento de sus ingresos (Dreher y Ash, 1990, Whitely, Dougherty y 297 Dreher, 1991) y mayor satisfacción con la carrera que está desarrollando en la empresa 298 (Fagenson-‐Eland, 1992). Por otro lado, el mentoring mejorará el desarrollo personal del 299 pupilo, sus capacidades de liderazgo y le proporcionará nuevas competencias (Hunt y Michael, 300 1983; Viator y Scandura, 1991; Levesque et al., 2005), de forma que se transformará su 301 actitud, será más adaptable a los cambios, compartirá conocimientos en mayor medida y 302 estará finalmente más capacitado para afrontar procesos de toma de decisiones (Ragins y 303 Scandura, 1999). 304 305 Figura 3: Beneficios del proceso de mentoring para el pupilo 306 307 Fte: elaboración propia. 308 309 Efectividad y aspectos operativos 310 311 Una vez vistos los beneficios del proceso, se van a exponer una serie de aspectos 312 operativos, sobre cómo se debe implementar esta práctica y cuáles son los factores que 313 influyen en su efectividad. El primero es la duración del proceso de mentoring, pues solo en un 314 plazo amplio se pueden trasmitir los beneficios derivados de este proceso, en este sentido 315 Nielson y Eisenbach (2003) señalan que para conseguir el desarrollo del pupilo la relación debe 316 estar orientada a largo plazo y tener una duración superior, al menos, al año. 317 318 Un segundo factor a tener en cuenta, es el tipo de relación que se establece, es decir, 319 si es de carácter formal (diseñada por la empresa) o si es de carácter informal (que ha surgido 320 de manera espontánea entre los intervinientes). La efectividad de un tipo de mentoring u otro 321 ha sido debatida por distintos autores sin llegar a un consenso sobre cual se muestra más 322 efectiva, algunos autores defienden que las relaciones informales son más duraderas y 323 producen un mayor desarrollo profesional del pupilo que las formales (Chao et al., 1992). Sin 324 embargo, otros como Egan et al. (2006), apuestan por la relación formal y señalan que cuando 325 se establecen objetivos el proceso es más eficaz, la relación más beneficiosa para los 326 intervinientes y se consigue mayor aprendizaje y transferencia de conocimiento. Además, el 327 hecho de que la relación sea formal permite al área de recursos humanos integrarla dentro de 328 los planes de carrera diseñados para el profesional y alinearse con la estrategia de la 329 organización. 330 331 El tercer factor que influye en la efectividad es la composición demográfica del equipo 332 (género y raza principalmente). Nielson y Eisenbach (2003) demuestran que en los casos en 333 que ambas partes tienen el mismo género y raza se alcanzan mejores resultados que en el 334 resto (Brown et al., 2008) y, además, cuanto más homogénea es la pareja mentor-‐pupilo, con 335 similares niveles laborales (Bozionelllos, 2007), afinidades, preferencias e inquietudes, 336 mayores son los rendimientos del proceso (Egan et al., 2006; Godshalk y Sosik 2003), debiendo 337 existir confluencia de orígenes e intereses entre el mentor y el pupilo (Hegstad y Wentling, 338 2004). Por su parte, Rusell y Adams (1997) concluyen a este respecto que la identificación con 339 su mentor es considerada como el factor clave de la relación, teniendo en consideración 340 características individuales como la personalidad o el carácter (Bozionellos y Bozionellos, 2010) 341 ya que cuanto más identificado esté con su mentor, mayor grado de desarrollo alcanzará 342 dentro de la fase inicial de su carrera profesional. 343 344 Hasta ahora se ha planteado el proceso de mentoring, sus beneficios y los factores que 345 afectan a su efectividad, exponiendo que desde la perspectiva de recursos y capacidades, los 346 recursos humanos son un activo intangible de primer orden que puede contribuir a la 347 generación de una ventaja competitiva sostenible, considerando que para ello se requiere que 348 el recurso tenga una serie de atributos, que sea valioso, escaso, no imitable y no sustituible 349 (Lippman y Rumelt, 1982) que permitan considerarlo estratégico. 350 351 El proceso de mentoring influye positivamente en el desarrollo del individuo, facilita su 352 socialización, los convierte en trabajadores más motivados y productivos (Hezlett y Gibson, 353 2005; Chao et al., 1992; Dreher y Ash, 1990; Fagenson-‐Eland, 1992; Koberg et al., 1994; Ragins 354 y Scandura, 1999; Turban y Dougherty, 1994) les ayuda a desarrollar sus competencias (Hunt y 355 Mitchel, 1983), y los capacita para la toma de decisiones (Ragins y Scandura, 1999). Mediante 356 el mentoring, el capital humano se convertirá en un activo intangible estratégico, difícil de 357 copiar para la empresa y valioso por los conocimientos, competencias y habilidades alcanzadas 358 a lo largo de la relación. Por tanto, se configura como un importante mecanismo de 359 aislamiento para la organización lo que le permitirá sostener su ventaja competitiva a lo largo 360 del tiempo. 361 362 De este modo el mentoring se muestra como una valiosa herramienta para alcanzar los 363 objetivos de la compañía, encontrándose relaciones positivas entre la realización de 364 programas de mentoring y el desarrollo de las personas (Gentry et al. 2008). Por otro lado, 365 esta práctica ayudará a la compañía a mejorar su productividad (Egan y Song, 2008), facilitará 366 la retención del talento y conseguirá un capital humano más comprometido y satisfecho 367 (Lankau y Scandura, 2002). Se podrá concluir que el mentoring es positivo para la 368 organización si el análisis empírico muestra la existencia de relaciones causales entre el 369 empleo del mentoring y determinados indicadores de rendimiento de las personas y del 370 crecimiento de la organización, comprobando que los efectos positivos influyen en las 371 empresas mediante el desarrollo de sus profesionales y la mejora de su nivel de desempeño 372 (Viator y Scandura, 1991) y que estos beneficios adquiridos enlazan con el rendimiento 373 organizacional (Wright et al., 2001). Por ello, las hipótesis planteadas son las siguientes: 374 375 H1: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen mejorar el rendimiento de 376 sus trabajadores. 377 H2: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen mejorar su rentabilidad. 378 H3: Aquellas empresas que emplean el mentoring consiguen el crecimiento de su 379 380 empresa. 381 Para medir el rendimiento de la empresa se han empleado 2 factores, el primero 382 rendimiento de los trabajadores (motivación, disminución de bajas voluntarias, capacidad para 383 retener el talento), y el segundo crecimiento de la organización (evolución en los tres últimos 384 ejercicios de la productividad, las ventas y la cuota de mercado), junto a la variable 385 rentabilidad. Estos indicadores se alinean con la definición de ventaja competitiva de Walkers 386 (2004) en el marco de RBV y han sido empleados en los estudios de Aragón et al. (2003), Chand 387 y Katou (2007), Huselid et al. (2005), Hernández y Peña (2008), Delaney y Huselid (1996) y 388 Hassam, Haggen y Daigs (2006). 389 390 De este modo, el modelo de investigación en su conjunto se recoge en la Figura 4. 391 Figura 4: Modelo propuesto H1 MENTORING H2 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA RENTABILIDAD ( ROA) H3 RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO 392 393 Fte: elaboración propia. 394 3. DATOS Y MUESTRA 395 396 Para estudiar los efectos del mentoring, se ha seleccionado una muestra de 603 397 empresas españolas pertenecientes de diferentes sectores productivos, y presentan las 398 siguientes características, su tamaño medio medido a través del número de empleados es de 399 174 y su antigüedad media 35 años, la productividad media de la muestra se encuentra en 400 torno al 6,27%, y la edad media es de 44 años 401 402 Sobre las características del proceso de mentoring indicar que en un 79% de los casos 403 el mentoring se ha programado desde la propia organización (procesos formales), 404 estableciendo objetivos, mientras que en el 21% restante han surgido desde la iniciativa de los 405 propios participantes (procesos informales). En lo que respecta a las relaciones mentor y 406 pupilo muestran un alto grado de compromiso en un 72% de los casos, lo cual indica el interés 407 de los participantes por este tipo de práctica. El mentor procede de la propia organización en 408 un 69% de los casos y se emplean mentores externos en un 31% de los casos. 409 410 La organización ha prestado un importante soporte al proceso en un 68% de los casos, 411 analizando detenidamente el perfil del mentor. La relación se ha orientado a largo plazo 412 (superior a 12 meses) en un 35% de los casos, mientras que en 37% se ha orientado en un 413 plazo entorno a 12 meses y en un 28% en un plazo inferior. Los pupilos que han participado en 414 los procesos se muestran muy satisfechos en un 53% de los casos, lo cual señala el buen 415 desarrollo de las relaciones y la satisfacción con la organización. 416 417 En lo que se refiere a las escalas empleadas para el contraste de las relaciones 418 planteadas, se utilizan como referencia indicaciones de trabajos previos, adaptando con 419 posterioridad su contenido al caso concreto de esta investigación, como aparece recogido en 420 la Tabla 1. 421 Tabla 1: Variables a medir. DIMENSIÓN VARIABLE REFERENCIAS La organización emplea un mentor para que el empleado se desarrolle como trabajador y persona Los procesos son programados por la organización Egan (2005); La organización establece objetivos en el programa Goldshark y Sosik (2003); Mentoring Los participantes tienen un alto grado de compromiso con el proceso Lai Wan (2007) y El perfil adecuado del mentor se estudia detenidamente Venter et al. (2005) Se utiliza un mentor externo Los procesos de mentoring se desarrollan a largo plazo Los participantes están satisfechos con la carrera que desarrollan Rendimiento recursos humanos Crecimiento del negocio Es muy raro que un trabajador abandone voluntariamente la empresa Aragón et al. (2003); La organización tiene capacidad para retener el talento Chand y Katou(2007); La motivación de los trabajadores ha aumentado Huselid et al. (2005); Hernández y Peña (2008; Mejora de la productividad de los trabajadores en los tres últimos ejercicios Crecimiento de sus ventas en los tres últimos ejercicios Delaney y Huselid (1996) y Hassam, Haggen y Daigs (2006) Crecimiento de su cuota de mercado en los tres últimos ejercicios De Grip y Sieben, (2009) Rentabilidad Tasa de retorno de los activos 422 Fte: elaboración propia 423 424 Para analizar el impacto del mentoring en el rendimiento de la empresa se han 425 elaborado una serie de constructos que aglutinan las variables planteadas, por ello la primera 426 cuestión que se ha analizado es la dimensionalidad de las escalas de medida, utilizando el 427 análisis factorial exploratorio. Los resultados aparecen recogidos en la tabla 2 y reflejan la 428 idoneidad de la agrupación de las variables en torno a la dimensión o constructo 429 correspondiente. 430 431 Tabla 2. Análisis de la dimensionalidad de las escalas Kmo/ Factor Variable Peso en el factor Barlett/ % Varianza Explicada Alpha de Cronbach IFC Nivel Sig. MENTOR1 0,915 MENTOR2 0,895 MENTOR3 0,909 MENTOR4 0,915 MENTOR5 0,924 MENTOR6 0,781 MENTOR7 0,915 Mentoring 1136,25 MENTOR8 Rendimiento RH Crecimiento 0,934 433 0,944 0,949 56,513 0,924 0,962 72,775 0,877 0,894 0,731 0,747 0,000 0,911 RENDRH1 0,755 0,648 RENDRH2 0,912 480,36 RENDRH3 0,884 0,000 CRECIM1 0,755 0,648 CRECIM2 0,912 480,36 CRECIM3 0,884 0,000 ESCALA EN SU CONJUNTO 432 80,230 Fte: Elaboración propia 434 Posteriormente se ha comprobado la fiabilidad de la escala, observando el coeficiente 435 α de Cronbach, y el índice de fiabilidad compuesto de cada constructo (IFC), indicadores que 436 señalan la consistencia interna en la medición del constructo. Los resultados muestran que los 437 valores del coeficiente α de Cronbach y del índice de fiabilidad compuesta están por encima de 438 0,7 en línea con lo recomendado por Bagozzi y Yi (1988), tanto en el caso de los factores, como 439 en el caso de todo el cuestionario (escala en su conjunto), esta información se recoge en la 440 tabla 2. El ajuste del modelo causal proporcionará información sobre la validez convergente de 441 las escalas, un buen ajuste de este indicará que las escalas presentan validez convergente. Por 442 otra parte, para apreciar la existencia de validez discriminante de las escalas se observan las 443 correlaciones entre los factores considerados, siendo éstas inferiores a 0,8 y además ninguna 444 de las correlaciones supera la α de Cronbach del factor correspondiente, comprobando de esta 445 modo la validez discriminante de la escala. 446 447 448 449 450 4. RESULTADOS 451 Una vez analizadas la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas, se procede al 452 contraste de las relaciones anteriormente indicadas mediante un modelo de ecuaciones 453 estructurales. Posteriormente, se ha estimado el modelo causal planteado y para comprobar 454 que el modelo se ajusta adecuadamente a los datos, se han evaluado, además de la χ2 455 escalada de Satorra-‐Bentler, el Steinger-‐Lind root mean square error of approximation 456 (RMSEA) y los índices de ajuste NFI, NNFI, CFI, IFI y MFI. Los resultados de la estimación 457 aparecen recogidos en la tabla y al evaluarlos los índices muestra un buen ajuste utilizando 458 criterios aceptados (Kline, 2005; McDonald y Ho, 2002). La la χ2 escalada de Satorra-‐Bentler 459 toma un valor de 109,3 con un p valor = 0,269. La revisión de la matriz de residuos 460 estandarizada no ha puesto de manifiesto ningún aspecto que requiriera cambios adicionales. 461 En el ajuste detallado se observa que todas las relaciones, excepto la planteada entre mentor y 462 rentabilidad, son significativas para un nivel de confianza p=0,05. Se ha comprobado también 463 que todos los indicadores de modificación del modelo eran pequeños, lo que sugiere que 464 restar o incorporar relaciones al modelo no mejoraría el ajuste, por ello no se han realizado 465 nuevas reespecificaciones del mismo, evitando de este modo la capitalización del azar y 466 manteniendo la parsimonia del modelo como recomiendan Goffin (2007) y Barret (2007). 467 468 A partir de los resultados de la estimación se verifica la primera relación planteada, es 469 decir, el mentoring está relacionado con el rendimiento de los recursos humanos, tal y como 470 muestra la significatividad y el signo del parámetro, siendo destacable el coeficiente de esta 471 relación (λ=0,463). Por su parte, el parámetro que mide el efecto del mentoring en el 472 crecimiento de la empresa es positivo y significativo (λ=0,268) confirmándose de este modo la 473 tercera relación planteada, es decir el empleo de prácticas de mentoring está relacionado con 474 el crecimiento de la empresa. Al observar los parámetros λ se aprecia que el mentoring tendrá 475 menor influencia sobre el crecimiento de la empresa que sobre el rendimiento de su capital 476 humano. 477 478 Como se ha destacado, la relación entre el mentoring y la rentabilidad de la 479 organización no es significativa para un nivel de confianza p=0,05, por lo que no se puede 480 confirmar esta relación. Se entiende que, o bien no existe un efecto directo del mentoring 481 sobre la rentabilidad medida a través de la tasa de retorno de los activos, o bien que aún 482 existiendo este efecto no tiene la suficiente trascendencia y posiblemente habría que 483 incorporar al modelo variables intermedias. 484 485 Finalmente, el efecto del mentoring se aprecia con más intensidad sobre los 486 indicadores relativos al rendimiento de las personas que n los relativos al crecimiento de la 487 organización, 0,46 los primeros frente a 0,26 los segundos. 488 489 Figura 5: Modelo causal estimado. RENDPE R1 MENTOR1 RENDPE R MENTOR2 0,463 MENTOR3 RENDPE R2 RENDPE R3 MENTOR4 MENTOR RENTAB1 MENTOR5 MENTOR6 0,268 CRECIM1 MENTOR7 CRECIM MENTOR8 CRECIM2 CRECIM3 490 491 Fte: Elaboración propia 492 493 Tabla 3: Medidas del ajuste del modelo causal MEDIDAS DEL AJUSTE 494 495 109,3 g.l. 120 P 0,269 NFI 0,918 NNFI 0,992 CFI 0,993 IFI 0,993 MFI 0,964 RMSEA 0,027 5. DISCUSION 496 497 χ2 498 A lo largo del trabajo se ha destacado la utilidad que presentan para las organizaciones 499 las prácticas que ayudan a desarrollar el capital humano de la organización. Dentro de las 500 denominadas “new career practices” esta investigación se ha centrado en el mentoring. El 501 objetivo perseguido era averiguar si la empresa podría apoyar su ventaja competitiva sobre 502 estas prácticas de acuerdo con lo expuesto por el enfoque de recursos y capacidades. Para 503 ello, tras llevar a cabo una revisión teórica de la literatura sobre la que se ha establecido un 504 marco teórico y conceptual, se ha desarrollado un modelo de investigación que analiza el 505 impacto de esta práctica en el rendimiento de las empresas aplicado mediante un modelo 506 estructural a una muestra de 603 empresas españolas. 507 508 La primera de las contribuciones de esta investigación es que los resultados muestran 509 la existencia de una relación causal directa entre la aplicación de procesos de mentoring y el 510 rendimiento de los recursos humanos de la organización, así la solución estandarizada del 511 modelo estructural ofrece un valor de 0,463 y con ello se confirma la primera hipótesis H 1. 512 Cuando la organización emplea un mentor para que el empleado se desarrolle como 513 trabajador y persona, los procesos son programados por la organización (mentoring formal), 514 incluyendo objetivos en el programa, se utiliza un mentor externo cuyo perfil ha estudiado 515 detenidamente el proceso se desarrolla a largo plazo con participantes satisfechos con la 516 carrera que llevan en la organización y comprometido con la relación del mentoring, mejorará 517 el rendimiento del capital humano. Por tanto, se muestra como una importante herramienta 518 para las organizaciones que busquen la motivación de sus empleados, retener el talento, la 519 adaptación de los profesionales procedentes de otros países, facilitar la socialización de las 520 nuevas incorporaciones y la promoción de la mujer a aquellos puestos de la organización en 521 que su presencia es menos frecuente. 522 523 De acuerdo con el enfoque de recursos y capacidades, el mentoring permite el 524 desarrollo de los profesionales de la organización y sus efectos se observan en la mejora del 525 desempeño que están llevando a cabo en la empresa. De este modo, se confiere carácter 526 estratégico a los recursos humanos y pueden generar una ventaja competitiva. Gracias al 527 mentoring, que actúa como mecanismo de aislamiento, la ventaja será sostenible en el tiempo 528 imposibilitando a los competidores su reproducción, ya que las competencias y conocimientos 529 así generadas son muy difícil de imitar por las deseconomías de tiempo y por la ambigüedad 530 causal. Los efectos del mentoring se apreciarán en primera instancia en el rendimiento 531 individual del pupilo que gracias al proceso se volverá más adaptable a los cambios, más 532 dispuesto a compartir el conocimiento y más capacitado para la toma de decisiones. No 533 obstante, nuestros hallazgos hasta el momento permiten asegurar el impacto del mentoring a 534 nivel individual y resulta arriesgado inferir al nivel de la organización. 535 536 De aquí se deriva la importancia de la segunda contribución de este trabajo, que da 537 solución al problema expuesto, los resultados de la estimación determinan la existencia de una 538 relación causal y directa entre la aplicación del mentoring y el crecimiento de la empresa, 539 siendo el valor recogido en la solución estandarizada del modelo estructural (0,26) con lo que 540 se contrasta la hipótesis H3. De este modo, se puede asegurar que los beneficios individuales 541 que obtiene el protegido gracias al mentoring y que han sido expuestos con anterioridad, 542 afectan directamente a la organización pues contribuyen a la mejora de la productividad de 543 los empleados, al crecimiento de sus ventas y al crecimiento de su cuota de mercado, 544 mejorando por tanto su posición en el mercado y reflejando estos indicadores la existencia de 545 una ventaja competitiva (Walkers, 2004). 546 547 Por otro lado, se puede apreciar que el mentoring impacta tanto sobre indicadores de 548 recursos humanos como en indicadores de crecimiento, aunque los resultados señalan que 549 tienen mayor influencia en indicadores relativos al rendimiento de los recursos humanos (0,46) 550 que en los de crecimiento de la empresa (0,26), ciertamente los efectos del mentoring se 551 apreciarán de manera inmediata en las personas que participan y su reflejo en la organización 552 será algo posterior, incluso conforme vaya desarrollando su carrera el individuo. Por tanto, en 553 el corto plazo, el mentoring está indicado especialmente para mejorar cuestiones relativas al 554 capital humano, tales como la motivación, la productividad y la reducción de los índices de 555 rotación. 556 557 Por último, la relación entre mentoring y rentabilidad, que reflejaba la hipótesis H2 no 558 ha resultado ser significativa para un nivel de confianza p=0,05, por lo que no se puede extraer 559 ninguna conclusión en este sentido, el efecto del mentoring sobre la rentabilidad se debería 560 analizar empleando alguna variable mediadora que proporcionara mayor información a este 561 respecto. 562 Implicaciones prácticas 563 Cuando la empresa diseña su estrategia en el ámbito de recursos humanos debe de 564 prestar atención a las prácticas que fomenten el desarrollo de sus profesionales. En el 565 ambiente competitivo en el que se desenvuelven es fundamental encontrar elementos que 566 contribuyan a mejorar la posición en el mercado. En los últimos tiempos han surgido nuevos 567 enfoques sobre el desarrollo de carrera que modifican los planteamientos tradicionales e 568 introducen prácticas alternativas a las ya existentes para mejorar el desarrollo de los 569 profesionales de la empresa. Entre éstas se encuentra el mentoring, proceso en el que 570 intervienen dos personas el mentor, que se encarga de instruir y orientar y el pupilo que es el 571 destinatario del mentoring. El proceso se inicia con la incorporación del pupilo, un empleado 572 con posibilidades de promoción y mejora, cuyo plan de carrera contempla la utilización de esta 573 técnica. A partir de este instante, el siguiente paso será elegir el mentor, normalmente una 574 persona con más experiencia y conocedora de la organización. Gran parte del éxito del 575 mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por ello debe ser analizado de manera 576 minuciosa, de manera que la pareja mentor-‐pupilo tenga afinidad, confianza y se desarrolle en 577 un clima propicio. Deben ser personas interesadas y comprometidas con el proceso, 578 satisfechas con su carrera dentro de la organización y cuyos niveles laborales no estén muy 579 distantes. Además, numerosos autores han destacado el mejor resultado de parejas del mismo 580 género y origen, por lo que será otra cuestión a tener en consideración. En lo que respecta a la 581 procedencia del mentor, puede ser interno (de la propia empresa) o externo, sin que ello 582 afecte a la eficacia del proceso. En toda la relación de mentoring es muy importante que la 583 organización de soporte para que la relación entre ambos se desarrolle en el mejor clima 584 posible de confianza y con una periodicidad determinada debe cómo está evolucionando el 585 proceso y si se están alcanzando los objetivos establecidos. 586 587 Por otro lado, el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues el 588 mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura de la compañía, sus 589 valores, normas estrategias etc. También es una práctica útil para la preparación de los 590 profesionales que proceden o son destinados a otros países, cuestión que en un entorno global 591 como el actual adquieren gran relevancia. En este sentido el mentoring les permitirá mejorar 592 su adaptación y el conocimiento del país al que son destinados. El pupilo que interviene en el 593 proceso de mentoring conseguirá desarrollar su carrera profesional, adquiriendo 594 conocimientos y competencias de aplicación en su desempeño actual o futuro, ya que ésta 595 capacitación puede llevarle a posiciones de mayor responsabilidad en la empresa, de acuerdo 596 con sus planes de carrera y estrategia de la organización. 597 598 599 Limitaciones del trabajo 600 601 La obtención de datos empíricos siendo el cuestionario el principal instrumento para la 602 recogida de información, tiene las limitaciones derivadas de la subjetividad del empleo de esta 603 herramienta. Por un lado, el investigador no se acerca al fenómeno objeto de estudio y el 604 encuestado tiene un margen de libre interpretación que puede distorsionar el objetivo 605 establecido a través de los indicadores. Por otro, los participantes que han respondido a 606 nuestro cuestionario pueden transmitir una información sesgada, ya que muchos ítems están 607 basados en la percepción del propio encuestado. 608 609 Otra limitación proviene del carácter transversal de la investigación. La información ha 610 sido recogida en un momento determinado del tiempo, con excepción de determinados 611 indicadores de rendimiento, Esta limitación motiva el análisis del efecto del mentoring en el 612 rendimiento de las organizaciones desde una perspectiva evolutiva, empleando para ello 613 periodos prolongados que aíslen los fenómenos temporales y circunstancias específicas que 614 puedan distorsionar el resultado de la investigación. 615 616 Futuras líneas de investigación 617 618 La primera sugerencia se deriva de las propias limitaciones detectadas en el trabajo, de 619 manera que sería interesante analizar el efecto del mentoring, no en un momento específico, 620 sino a través de un espacio temporal más amplio, mediante análisis longitudinales que 621 observen la evolución de las variables objeto de estudio. En concreto, se considera adecuado 622 medir el impacto del mentoring en el rendimiento empresarial a medio y largo plazo. 623 624 625 española. Si la investigación se centrara en sectores concretos, se enriquecería el análisis, ya 626 que se tendrían menores influencias externas sobre el rendimiento, comparando los 627 resultados obtenidos y analizando las particularidades de cada sector. Otra posibilidad sería 628 realizar la investigación en empresas de otro país y observar si siguen patrones semejantes en 629 los aspectos investigados. 630 El ámbito de estudio de este trabajo abarca los diferentes sectores de la economía 631 Finalmente, se plantea la posibilidad de incorporar al modelo variables moderadoras 632 del efecto de del mentoring en el rendimiento. Una de ellas podría ser la cultura de la 633 organización, como señalan Birdi et al. (2008) y se vería en este caso el efecto de las prácticas 634 de mentoring en el rendimiento en función de la cultura organizacional. También podría actuar 635 como moderadora la estrategia empresarial, comprobándose el impacto en función de la 636 estrategia empleada, ampliando la propuesta realizada por Dánvila y Sastre (2007). 637 638 Conclusión 639 640 641 desarrollo de los profesionales de su organización, cuando lo apliquen obtendrán importantes 642 mejoras del rendimiento de su capital humano, especialmente en su motivación y 643 productividad. El mentoring permitirá la adquisición de nuevos conocimientos, el desarrollo de 644 competencias y habilidades de los pupilos. Además, estos efectos individuales tendrán su 645 repercusión finalmente en la mejora del rendimiento de la compañía que podrá generar una 646 ventaja competitiva sostenible frente al resto de empresas a lo largo del tiempo. 647 Las empresas pueden considerar el mentoring como una eficaz herramienta para el 648 649 650 Referencias 651 LISTA DE REFERENCIAS 652 653 ALLEMAN, D. & CLARKE, D. L. (2000). 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