propuesta metodológica para el diseño de producto aplicada a la

Transcripción

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE
PRODUCTO APLICADA A LA INDUSTRIA DEL VESTIDO”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO E N CIENCIAS
EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA
NOEMÍ HERNÁNDEZ FRAGOSO
DIRECTOR DE TESIS
M. EN C. ULRICH SCHARER SAUBERLI
CODIRECTORA DE TESIS
M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ
MÉXICO, D.F.
2008
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México D.F., el día 24 de noviembre de 2008, quien suscribe Noemí
Hernández Fragoso, alumna del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial con
número de registro CGPI-B040864 adscrita a la Sección de Posgrado e Investigación de la
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería en Ciencias Sociales y Administrativs
del I.P.N., manifiesta ser autora intelectual del presente trabajo de Tesis titulado:
“PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE PRODUCTO APLICADA A LA
INDUSTRIA DEL VESTIDO”, el cual ha sido, realizado bajo la dirección y codirección
respectiva de los Maestros en Ciencias: Ulrich Scharer Sauberli y María Guadalupe
Obregón Sánchez. Asimismo a través de la presente, cede los derechos del mismo al
Instituo Politécnico Nacional para llevar su difusión con fines académicos y de
investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el pemiso expreso del autor y/o director del trabajo. Éste puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. En caso de que el permiso
sea otorgado, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del
mismo.
NOEMÍ HERNÁNDEZ FRAGOSO
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es plantear una metodología para el diseño de todo tipo
prendas de vestir, que considere aspectos básicos para la configuración de productos pero
también incluya el enfoque creativo y de moda que le añada valor a dichos productos y
asegure el éxito de los mismos, tanto entre los clientes de la empresa (internos y externos),
como entre el público consumidor.
Para lograrlo, la secuencia del trabajo inició con la realización de un análisis de la situación
que enfrenta la industria en la que se desenvuelve el mercado de prendas de vestir, tanto a
nivel mundial como nacional. Posteriormente se buscó información acerca del diseño de
productos y el diseño de modas, con el fin de identificar sus diferencias y comparar sus
procesos y etapas; dicha información constituyó una base para lograr una propuesta
metodológica completa. Hasta este momento, la forma de trabajo para la investigación fue
puramente documental.
Lo siguiente fue recopilar observaciones a partir de una investigación de campo en distintas
empresas del ramo, en donde se pudo conocer la forma de trabajo y herramientas (técnicas y
tecnologías) usadas para el diseño de productos. Finalmente, la propuesta se realizó a partir
de la información presentada en las etapas anteriores, no sin antes describir la forma en la que
se llegó a ella.
Como complemento a lo anterior, en la parte final se mencionan recomendaciones de lo que
las empresas deberían considerar antes de comenzar alguna implementación de procesos en
el área de diseño, principalmente para el caso de la metodología aquí propuesta, ya sea que
se realice de la manera en que aquí se menciona, o bien que se aplique con variantes le
permitan adaptarse a la empresa.
i
ABSTRACT
The objective of this work is to create a methodology‟s proposal of garment desing, which
considers basic aspects to products configuration and includes the creative and fashion grasp
adding value to this products and guarantee its success between the customers of the
company (internal and external) and the consumer.
To get it, the work started with an analysis about the situation where developed the market of
dressing garment around the world and inside our country. Later, I find information about the
design of products and the fashion design to identify its differences and compare its process
and phases; this information constituted a base to obtain a complete methodological proposal.
Until this moment, the way of the work to the investigation is only documental.
The following was to compile observations from a field research in some dressing industries,
where I was able to meet the way of work and tools (techniques and technologies) used to
design products. Finally, the proposal was made from the showed information on the previous
phases, describing too the way to get it.
Like a complement to the preceding, on the last part is the mention of recommendations of
what the industries would considerate before start some implementation of process in the
design department, especially in the case of the methodology proposed, both the original way
and making some changes to adapt it to the company.
ii
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE PRODUCTO
APLICADA A LA INDUSTRIA DEL VESTIDO
Resumen
Abstract
i
ii
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO 1. LA INDUSTRIA DEL VESTIDO EN MÉXICO Y LAS EMPRESAS DE LA
CONFECCIÓN
1.1 Antecedentes históricos.
1.1.1 El Tratado de Libre Comercio de Norteamérica.
1.1.2 El ingreso de China a la OMC.
1.1.3 Programas y acuerdos internacionales.
1.2 Situación actual de la Industria del Vestido en México.
1.2.1 Factores económicos.
1.2.2 Mercado.
1.2.3 Competitividad.
1.3 Descripción de la Industria del Vestido.
1.4 Relaciones cliente-proveedor en la Industria del Vestido.
1.4.1 Cliente A: Distribuidoras y Cadenas departamentales y/o de autoservicio.
1.4.2 Cliente B: Gobierno y convocantes a licitación.
1.4.3 Cliente C: Minoristas.
1.4.4 Venta directa al consumidor.
1.5 Descripción de las empresas de confección
1.5.1 Estructura de la organización
1.5.2 Gama de productos.
1.5.3 Procesos y subprocesos
1.6 Descripción general de las empresas de confección en México
1.6.1 Estructura
1.6.2 Localización
1.6.3 Empleo
1.6.4 Actividades productivas
1.6.5 Tecnología
1.7 Conclusiones acerca de la Industria del Vestido en México y las empresas que la
conforman
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CAPÍTULO 2. EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y EL DISEÑO DE MODAS
2.1 Concepto de diseño
2.2 El proceso para el diseño de productos
2.2.1 La retroalimentación en el proceso de Diseño.
2.3 Fuentes de información para el Diseño
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iii
2.4
Administración en el proceso de Diseño
2.4.1 División del trabajo (administración de tareas)
2.4.2 Delimitación de responsabilidades
2.4.3 Administración del tiempo
2.5 La innovación de productos como ventaja competitiva
2.6 Implicaciones para el Diseño de productos
2.7 Moda y Diseño
2.7.1 La Moda y el Diseño de Modas
2.7.2 Funciones de la moda
2.7.3 Categorías de la moda
2.8 Consumidores de moda
2.9 Proceso para el Diseño de modas
2.9.1 Preparación y propuesta de nuevas modas
2.9.2 Predicción y pronóstico de la moda.
2.9.3 El proceso de Diseño de modas
2.10 Ciclo de la moda
2.11 Modelos de empresas dedicadas a la moda
2.12 Conclusiones acerca del diseño de productos y el diseño de modas
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58
CAPÍTULO 3. PRÁCTICAS COMUNES PARA EL DISEÑO DE PRENDAS DE VESTIR.
3.14.1 Factores internos y externos que influyen en el diseño de prendas de vestir.
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3.2
3.3
3.4
3.1.1 Internos (del área de Diseño).
3.1.2 Externos (de la empresa)
3.1.3 Externos (de los clientes)
3.1.4 Externos (de los consumidores)
3.1.5 Externos (del Mercado)
Procesos y procedimientos de Diseño en la Industria del Vestido
3.2.1 Diseño creativo
3.2.2 Diseño operativo
Materiales y herramientas tecnológicas para el diseño de prendas de vestir
3.3.1 Diseño de nuevos estilos y su bosquejo
3.3.2 Trazo y transformación de patrones
3.3.3 Cortar muestra y confeccionar muestra
3.3.4 Revisar muestras y prueba de fit
3.3.5 Graduación
3.3.6 Envío a producción
Conclusiones acerca de las prácticas más comunes para el diseño de prendas de
vestir
CAPÍTULO 4. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO DE PRODUCTO
APLICADA A LA INDUSTRIA DEL VESTIDO (CONSIDERACIONES
PREVIAS Y PLANTEAMIENTO)
4.1 Necesidades que debe cubrir la metodología.
4.2 Elaboración de la propuesta metodológica.
4.2.1 Complementar el proceso de prendas de vestir con el proceso general de
diseño.
4.2.2 Integrar el enfoque del Diseño de modas.
4.2.3 Establecer parámetros para satisfacer las necesidades que debe cumplir la
metodología.
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iv
4.3
4.4
4.2.4 Detectar los puntos clave en el proceso para integrar los parámetros
establecidos.
Propuesta metodológica.
Conclusiones acerca de la propuesta metodológica
88
95
105
CONCLUSIONES
107
BIBLIOGRAFÍA
111
ANEXOS
114
Índice de Gráficas.
Gráfica 1. Comportamiento de la Industria Textil a partir del TLCAN (cambio porcentual).
Gráfica 2. Comportamiento de la Industria del Vestido a partir del TLCAN (cambio
porcentual).
Gráfica 3. Producto Interno Bruto nacional (variación porcentual anual acumulada).
Gráfica 4. Crédito en las Industrias Textil, Vestido y del Cuero.
Gráfica 5. Principales tipos de negocio de las empresas de la confección.
Gráfica 6. Conformación de la Industria del Vestido en México durante 2007.
Gráfica 7. Total de empresas de la Industria del Vestido de 1994 a 2006.
Gráfica 8. Comparación de las cifras de empleo desde 2002 (miles de empleos).
Gráfica 9. Empleos en la cadena Textil-Confección (Número de trabajadores).
Gráfica 10. Crecimiento de las importaciones vs. Crecimiento del empleo.
Gráfica 11. Porcentaje de empresas maquiladoras en la Industria del Vestido.
Gráfica 12. Porcentaje de actividades (subprocesos) que realizan las empresas de
confección.
Gráfica 13. Importaciones mexicanas de maquinaria para la confección de ropa.
Gráfica 14. Grado de tecnificación de las empresas de la confección.
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36
Índice de Figuras
Figura 1. Clasificación de la Industria del Vestido por tipo de productos.
Figura 2. Integrantes de la Industria del Vestido y flujo de la Cadena de Suministro.
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso de entrega para una empresa distribuidora o
cadena comercial.
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso de licitación de prendas de vestir.
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de compra-venta entre empresas minoristas y
fabricantes.
Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de compra-venta de empresas que realizan venta
directa al consumidor.
Figura 7. Ejemplo de organigrama funcional de una empresa de confección.
Figura 8. Diagrama de procesos para la manufactura de una prenda de vestir.
Figura 9. El proceso de Diseño.
Figura 10. Retroalimentación en el proceso de Diseño.
Figura 11. Modelo gráfico: EDT para el proyecto de Diseño de una prenda de vestir.
Figura 12. Calendario de equipo (Ejemplo de un Programa del equipo de Diseño).
Figura 13. El proceso de Diseño de Moda.
Figura 14. Etapas de la Moda.
Figura 15. Ciclos de la moda (periodicidad).
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v
Figura 16. Tipos de empresas de moda según su cadena de valor
57
Figura 17. Principales factores que influyen en el diseño de prendas de vestir.
60
Figura 18. Proceso de Diseño creativo (realización de muestrarios).
66
Figura 19. Proceso de Diseño operativo
69
Figura 20 Proceso de Diseño creativo (realización de muestrarios).
79
Figura 21.Proceso de Diseño operativo (realización de muestras).
80
Figura 22.El proceso de Diseño de producto dentro del Diseño de modas
79
(diseño creativo).
Figura 23 Secuencia lineal del Diseño creativo.
83
Figura 24 Relación del proceso de Diseño Creativo con el resto de las áreas productivas.
89
Figura 25. Relación del proceso de Diseño Operativo con el resto de las áreas productivas. 90
Figura 26. Mejora del producto, innovación e identificación del ciclo de vida en el
92
proceso de Diseño de prendas de vestir
Figura 27. Metodología propuesta para el diseño de prendas de vestir.
96
Figura 28. Ejemplo de Orden de creación de Muestrarios.
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Figura 29. Ejemplo de la Orden de creación de muestras.
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Figura 30. Ejemplo de Ficha Técnica.
102
Índice de Imágenes.
Imagen 1. Ejemplo de diferentes gamas de productos.
Imagen 2. Localización: Porcentaje de empresas por regiones en el país.
Imagen 3. Porcentaje de empleos generados por región del país.
Imagen 4. Ejemplos de ilustración de moda realizada con diferentes técnicas.
Imagen 5. Ejemplos de herramientas empleadas para la elaboración de trazos
Imagen 6. Ejemplos de pruebas de fit.
Imagen 7. Graduación de moldes por computadora.
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74
Índice de Tablas y Cuadros
Tabla 1. Evolución de las Industrias Textil y del Vestido en México.
Tabla 2. Precios relativos de los principales productos de confección importados por los
Estados Unidos (USD).
Tabla 3. Costos de mano de Obra y de Producción para Prendas de Vestir.
Tabla 4. Importaciones de Estados Unidos: los quince países más importantes.
Tabla 5. Principales minoristas de vestido en México.
Tabla 6. Cuadro comparativo de los países competidores de México en la Industria de la
confección y textiles.
Tabla 7. Cierre de fábricas de confección en 2004 y 2005.
Tabla 8. Cuadro sinóptico de Proceso de Diseño.
Tabla 9. Tablas de responsabilidad.
Tabla 10. Modelo escrito: EDT para los proyectos de Diseño de una empresa de
confección.
Tabla 11. Estrategias competitivas
Tabla 12. Clasificación de los consumidores de Moda.
Tabla 13. Descripción de los elementos resultantes de la interacción entre el Diseño y el
resto de los subprocesos productivos.
Tabla 14. Factores a considerar que afectan el desarrollo del proceso durante las etapas
del Diseño.
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vi
INTRODUCCIÓN
Propuesta Metodológica para el Diseño de Producto Aplicada a la Industria del Vestido
Introducción
INTRODUCCIÓN
Con la ropa se satisface una de las necesidades básicas del ser humano, pero también sirve para
diferenciarnos de los demás y expresar nuestra personalidad e incluso nuestro estado de ánimo.
La moda (como instrumento de creación y expresión), envuelve una manifestación de arte (una
diseñadora de modas trabaja con colores, siluetas, texturas, y su trabajo se basa en la inspiración,
imaginando cómo lucirán los diseños que desarrollará) pero también requiere la aplicación de
conocimientos científicos y tecnológicos.
El diseño tiene un gran impacto en el caso de las prendas de vestir. En el mercado, todos
adquirimos aquella ropa que más nos agrada, que nos ayuda a “estar in” o que nos hace ver y sentir
contentos con nuestro aspecto físico y cómodos durante la realización de nuestras actividades, si
encontramos algo que nos satisfaga confiamos en el proveedor o en la marca e incluso muchos se
vuelven seguidores de los productos que éstas ofrecen.
Otro factor importante es el precio y lo idóneo es encontrar el equilibrio entre éste y los ya citados.
Es común también, que alguna vez como consumidores de artículos de vestir éstos terminen no
siendo tan agradables al usarse como lucían en el aparador, o que no resultan prácticos a nuestras
necesidades a pesar de parecerlo. En la Industria, aquellos fabricantes que se especializan en un
estilo de ropa o productos básicos no enfrentan tantos problemas con el diseño de los mismos, pues
la experiencia les ha hecho perfeccionarlo a base de “prueba y error”.
Sin embargo en el ambiente actual, las exigencias de mercado ya no permiten experimentar durante
las actividades comerciales. Es por ello que cada vez, con mayor frecuencia para las empresas se
vuelve un requisito indispensable el cumplir no sólo con la armonía visual y estética que se perciben
a simple vista, sino también con las características técnicas que hagan a su producto agradable y
útil en todos los sentidos. No sólo es un valor agregado, es también la oportunidad que tienen las
empresas de ofrecer productos tales que los consumidores se sientan satisfechos al percibir que
éstos fueron hechos pensando en ellos.
En el caso de nuestro país, el problema radica en que la mayoría de las empresas dedicadas a la
fabricación de ropa no siguen un proceso integral para el diseño y desarrollo de los productos que
ofrecen. Éste por el contrario se basa en adaptaciones a la moda extranjera y copias de modelos
cuya propuesta ha sido bien recibida en el mercado o de las marcas y empresas que se mantienen
a la vanguardia. Todo ello conlleva tanto a deficiencias operacionales como técnicas de diseño y
mercadotecnia subdesarrolladas, baja capacidad para desarrollar nuevos productos, de moda o con
características que aporten un valor agregado, así como deficiencias en la calidad de los mismos.
2
Introducción
Es común que en la Industria del Vestido la importancia del diseño de productos y de la ingeniería
como herramientas para prever y solucionar problemas de funcionalidad y calidad, no sea
aprovechada en la mayoría de los casos, aún cuando varias deficiencias y mejoras pudieran surgir
a partir de ello sin necesidad de esperar a que surjan quejas del cliente para solucionarlo o tomar
medidas correctivas. Es por todo lo anterior que se vuelve necesario incorporar prácticas
estructuradas a las actividades que se realizan dentro de las empresas para dicho fin (el diseño).
Como se verá más adelante durante la descripción del contexto que vive la Industria, existen
problemas en la innovación y creación de productos con moda y valor agregado. Ante esto, el
diseño de producto puede constituir una herramienta útil para la asegurar la efectividad en el logro
de varios objetivos para elevar la competitividad de la cadena Fibras-Textil-Vestido, entre los
cuales están por ejemplo:
1) Recuperación del mercado de exportación: acceso a mercados clave,
2) Recuperación del mercado interno: promover la integración del comercio y creación de
marcas para productos de microempresas, promover las compras de gobierno como opción de
ventas,
3) Fomentar la transición de productos básicos a productos innovadores, con moda o
desempeño técnico superior que permita una mezcla óptima de fibras, textiles y confección.
Aunado a ello, existen otros motivos: aún cuando es cierto que la implementación de nuevas
tecnologías involucra una inversión para la empresa no siempre fácil de realizar y que la aplicación
de ingeniería y diseño en el producto no son la excepción y presentan varias disyuntivas al no
ofrecer mejoras inmediatas en el ámbito financiero, ya que su principal beneficio es la optimización
del producto desde su concepción misma para mejorar y facilitar el procesamiento (con lo que se
reducen costos finalmente), así como aportándole un valor agregado que lo distinga del resto de los
productos e incremente las ventas.
Con todo lo anterior podemos decir que si conjugamos las aplicaciones del diseño en pro de los
diversos objetivos que se han mencionado, encontraremos que éste es importante para la empresa
por diversos aspectos. Al final, todas las acciones encaminadas a mejorar el proceso de diseño,
ayudarán a que el resto de las actividades productivas así como la empresa misma sean más
competitivas.
El objetivo de este trabajo es proponer una metodología para el diseño y desarrollo de prendas de
vestir, en la cual se integren, mejoren, actualicen y complementen las diversas técnicas existentes
para que pueda utilizarse como una herramienta para incrementar la calidad e innovación de este
tipo de productos. Para ello, los objetivos específicos que se pretenden lograr son:
1) Analizar la situación actual de la Industria del Vestido, así como de las empresas dedicadas a la
fabricación de prendas de vestir,
2) Describir las técnicas para el proceso de diseño de productos y el diseño de modas, con el fin de
compararlas e identificar sus coincidencias,
3) Analizar las etapas y procedimientos que se siguen con mayor frecuencia para el diseño dentro
de las empresas dedicadas a la confección de ropa,
3
Introducción
4) A partir de la información presentada, proponer una secuencia de pasos para el diseño integral
de prendas de vestir que identifique cada una de las diversas actividades a realizar, con el fin de
que pueda ser adoptada por cualquier tipo de empresas del sector.
Con base en esto último es importante mencionar que, aunque se pretende que la propuesta a
plantear sirva a la mayoría de las empresas de la Industria del Vestido de nuestro país, la
investigación de campo de este trabajo está basada en lo observado dentro de cuatro empresas y
un centro de diseño, ubicados en el Área Metropolitana. Éstas son:
Diseños Mel S.A. de C.V., dedicada a la fabricación de ropa casual de dama y recientemente
de niña,
Industrial GyM S.A. de C.V., dedicada a producir ropa deportiva de niño y caballero, así como
chamarras para niños, bebés y caballeros.
Grupo Versatex S.A. de C.V., dedicada a producir playeras y camisas para caballero.
Minimoda S.A. de C.V., fabricante de ropa para bebés (niño y niña).
Centro de Diseño CNIV, dedicado al desarrollo de muestras y tendencias para diversas
empresas del sector.
Es por ello que la metodología aquí propuesta servirá únicamente a aquellas empresas en cuyas
actividades se desarrollen ya sea en mayor o menor medida, el diseño y desarrollo de los productos
y no a aquéllas que sólo se dediquen a la maquila, distribución o que subcontraten dichas labores.
También cabe recalcar que como se mencionó anteriormente, la metodología se enfocará
únicamente a prendas de vestir por lo que no considera otros artículos textiles como accesorios,
mantelería, ropa de casa, etc.
Este trabajo se divide en cuatro capítulos. Los dos primeros engloban todos los datos recabados
durante la etapa de investigación documental, algunos de los cuales a su vez se enmarcan dentro
de los anexos con el fin de que sirvan como comparativos entre lo que es la Industria del Vestido en
nuestro país y en algunos otros (principalmente China, su mayor competidor). Los siguientes
capítulos describen las observaciones obtenidas durante la investigación de campo en las empresas
y se enfocan al tema central de esta tesis: el diseño de ropa en México para por último, realizar la
propuesta de una metodología.
El capítulo uno presenta una descripción de los antecedentes y el contexto actual en el que desde
hace algunos años se ha venido desarrollando la Industria del Vestido tanto en nuestro país como a
nivel mundial. Asimismo se mencionan las características de las empresas que componen la
industria, las actividades que realizan y el tipo de relación que pueden establecer con sus clientes.
Esto proporcionará una visión de lo que actualmente se vive en el mercado o la Industria del
Vestido, y nos ayudará a identificar a las empresas para quienes como ya se mencionó, estará
dirigida la metodología.
En el segundo capítulo se plantearán los fundamentos teóricos que rigen al diseño. Partiendo de su
definición, sus etapas, procesos, así como algunas técnicas y modelos propuestos por algunos
autores para su administración y seguimiento, se muestra de un modo general, el concepto básico
del diseño de productos para luego adentrarnos en diseño de la moda y la forma de crearla.
Para ello se muestran puntos similares a los que se mencionó para proceso general de diseño, con
el fin de identificar las diferencias entre uno y otro, así como las convergencias que pueden tener a
fin de complementar a éste último.
4
Introducción
El capítulo tres describe las prácticas para el diseño de prendas de vestir que se realizan
comúnmente en las empresas, partiendo también de los factores que influyen en el desarrollo de las
mismas, para después describir al proceso de diseño y sus subprocesos. En esta parte además se
hace mención de algunas técnicas y herramientas de diseño que existen y a través de las cuales
puede llevarse a cabo el proceso de diseño.
En el capítulo cuarto se presenta la propuesta metodológica que persigue este trabajo. Comenzando
por los criterios a tomar en cuenta así como los pasos a seguir para lograrlo, la propuesta
metodológica para el diseño de prendas de vestir considera toda la información presentada hasta
ese momento y la utiliza para establecer una serie de pasos sencillos y con objetivos definidos.
Por último en las conclusiones, además de resumir los resultados de esta investigación, se
mencionan algunas de las implicaciones y factores a tomar en cuenta por las empresas para que
puedan adoptar de manera óptima la metodología aquí propuesta.
5
1
LA INDUSTRIA DEL
VESTIDO EN MÉXICO
Y LAS EMPRESAS DE
LA CONFECCIÓN
Capítulo 1
CAPÍTULO 1: LA INDUSTRIA DEL VESTIDO EN MÉXICO Y LAS EMPRESAS DE LA
CONFECCIÓN.
En este primer capítulo se presenta un panorama de la situación que ha vivido la Industria del
Vestido durante los últimos años tanto a nivel mundial como dentro de nuestro país. También se
proporciona una breve descripción de las empresas que se dedican a la confección de prendas de
vestir a fin de complementar una visión del contexto en el que se encuentra el sector y las
organizaciones que la integran. Esto servirá para analizar de forma más objetiva las necesidades y
tendencias del mercado que tanto la metodología a proponer como las empresas (y en
consecuencia la Industria misma) deberán enfrentar. Como complemento, se mencionarán
brevemente algunas características de los productos y procesos que para ello se llevan a cabo.
1.1 Antecedentes históricos.
A lo largo del tiempo, las Industrias Textil y del Vestido han desempeñado un papel importante en la
industrialización, el desarrollo económico y social de muchos países. En algunos países en
desarrollo y otros menos adelantados, la importancia del sector de los textiles y el vestido
permanece inalterable en lo que respecta a la creación de empleo, la producción manufacturera y la
exportación, sin embargo su importancia relativa ha disminuido en las principales economías
desarrolladas. Hasta antes de la década de los 80‟s el sector de la confección y manufactura textil
se cotizaba tranquilamente pero con la entrada de México al Acuerdo General sobre Comercio y
Aranceles (GATT por sus siglas en inglés), la apertura de mercado provocó que la Industria
compitiera con mercancías extranjeras en condiciones normativas desiguales.
1.1.1 El Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLCAN).
La firma del TLCAN en 1994, representó una oportunidad de crecimiento y dio ventaja respecto a
otros países competidores. Dentro de los primeros tres años del Tratado, México se convirtió en el
segundo proveedor más importante de Estados Unidos en productos textiles y del vestido con un
incremento de participación en su mercado de importación que pasó del 7% en 1995 al 11% en
20021. El sector se convirtió en uno de los más productivos, llegando a incrementar en tan sólo
cuatro años el total de empleos, de 350,000 a 850,000.
No obstante las cifras anteriores, a partir de 1999 la Industria del Vestido comenzó a enfrentar su
situación más crítica debido al incremento de competencia internacional por del ingreso de China a
la Organización Mundial de Comercio (OMC), el otorgamiento de preferencias unilaterales de EUA a
países de la Cuenca del Caribe (CBI), África Subsahariana y Pacto Andino, así como a la recesión
económica de EUA. La agudización de la competencia por los mercados se ha dado en especial con
países que no compiten con las mismas reglas laborales, ambientales y de apoyos de sus
gobiernos.
1
Informe del Grupo de Trabajo Trilateral sobre Textiles y Vestido de la Comisión de Libre Comercio del TLCAN
(GTTV TLCAN) dado a conocer por la OMC en la reunión celebrada el 7 de marzo de 2005, p. 95
7
Capítulo 1
Sin embargo, al cierre de 2003 la economía nacional creció tan solo el 1.5% cuando el promedio
mundial según la Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE) fue de 4.0% y la
maquila de textiles cayó 14% en ese tiempo. La Industria del Vestido se desplomó un 10% y perdió
60 mil empleos en 20022. La Tabla 1 y sus gráficas muestran el comportamiento de esta Industria
durante el TLCAN.
Tabla 1. Evolución de las Industrias Textil y del Vestido en México (cambio porcentual).
1994-2000
2001-2003
Textil
Vestido
Textil
Vestido
Producción
77.4%
40.6%
-19.8%
-27.9%
Exportaciones
147%
713%
-16.1%
-14.5%
Empleo
28%
119%
11.35
-13.4%
No. de empresas
6.75%
19.2%
-11.3%
-14.7%
Fuente: GTTV-TLCAN. Marzo 2005.
TEXTIL
Gráfica 1. Comportamiento de la Industria
Textil a partir del TLCAN (cambio porcentual).
150.00%
100.00%
Producción
50.00%
Exportaciones
0.00%
Empleo
-50.00%
No. de empresas
1994-2000
2001-2003
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del GTTV-TLCAN. Marzo 2005.
VESTIDO
Gráfica 2. Comportamiento de la Industria
del Vestido a partir del TLCAN (cambio porcentual).
800%
600%
Producción
400%
Exportaciones
200%
Empleo
0%
No. de empresas
-200%
1994-2000
2001-2003
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del GTTV-TLCAN. Marzo 2005.
2
Estudio Estratégico de un Programa Sectorial para Elevar la Competitividad y el Desarrollo Sustentable de la
Cadena de Fibras-Textil-Vestido. Elaborado por Consultores Internacionales S.C. para la Secretaría de Economía.
México, 2005. p. 38.
8
Capítulo 1
Las exportaciones totales de los socios del TLCAN tendieron a la baja en cada uno de los años
subsecuentes, cayendo a $19.9 mil millones de dólares en 20033. Conforme a datos de la OMC, el
comercio mundial de textiles y vestido alcanzó $395 mil millones de dólares en el 2003, 5.4 por
ciento del comercio mundial total. Para 2005 Asia representó el 45% del comercio mundial de
textiles y ropa en el mundo mientras que América del Norte participó con el 5.2%4.
Al mismo tiempo y debido a las disposiciones del TLCAN, los países asiáticos buscaron nuevas
formas para competir e implementaron una estrategia dual que consistió en reducir dramáticamente
sus costos en los productos básicos tomando como ventaja la gran cantidad de mano de obra
barata, también desarrollaron habilidades para manufacturar productos con mayor valor agregado.
Los productores de Asia y otras naciones incrementaron fuertemente la inversión para desarrollar
una base industrial en Centroamérica a fin de competir con México y Canadá como proveedores de
Estados Unidos.
Derivado de todo lo anterior, los problemas más urgentes que la Industria del Vestido enfrenta ante
el nuevo ambiente global son:
1) La competitividad ha aumentado. Tanto para los países que han obtenido un acceso similar al
otorgado por el TLCAN, -como los que conforman la Cuenca del Caribe- como para aquellos otros
que incrementaron sus exportaciones al ver eliminadas las cuotas multilaterales, utilizando sus
ventajas comparativas (China y la India). Las Industrias de la Cadena Productiva en la región de
Norteamérica también deben enfrentar prácticas de comercio desleal que proliferaran con la
eliminación de algunas ciertas cuotas arancelarias,
2) Mientras que la gran mayoría del comercio del TLCAN es originaria conforme a los términos del
Tratado, para Canadá y México los Niveles de Preferencia Arancelaria (NPA‟s) han mostrado un
alto grado de utilización en todos los años de su operación, otorgando una importante flexibilidad
para las industrias de ambos países: los NPA‟s para prendas de vestir se han utilizado totalmente
desde 19995.
3) México y Estados Unidos han experimentado un considerable aumento en casos de triangulación
y contrabando de productos textiles y del vestido que entran a la región principalmente
provenientes de Asia: cerca del 40% de todos los bienes textiles y vestido en México entran al
país ilegalmente6. Esto ha ocasionado que las empresas de ambos países insistan en la
aplicación de sanciones comerciales que disminuyan estas acciones.
1.1.2 El ingreso de China a la OMC.
La presión sobre los precios ocasionada por las exigencias durante las negociaciones con
mayoristas y el incremento de los costos de la mano de obra obligó a las empresas chinas a
abandonar su estrategia tradicional de competir a través de los bajos costos (la Tabla 2 muestra un
ejemplo). En su lugar, la ventaja competitiva de China comenzó a basarse en una buena calidad de
productos, mano de obra calificada, líneas de productos completas, mayor velocidad de respuesta,
etc., consolidados a través de políticas económicas estables. El 7 de diciembre de 1995, el
Gobierno de China solicitó la adhesión al Acuerdo de Marrakech por el que se establece la
3
Informe del Grupo de Trabajo Trilateral sobre Textiles y Vestido de la Comisión de Libre Comercio del TLCAN
(GTTV TLCAN) dado a conocer por la OMC en la reunión del 7 de marzo de 2005. p. 43.
4
Ibid.
5
Ibid.
6
Programa para la competitividad de la Cadena Fibras-Textil-Vestido. Secretaría de Economía 2003. p. 7.
9
Capítulo 1
Organización Mundial del Comercio7 (OMC) y para el 10 de noviembre de 2001 es emitida la
decisión de incluirla como país integrante.
Tabla 2. Precios relativos de los principales productos
de confección importados por los Estados Unidos (USD)
Promedio 1995 – 1998
Pantalón de caballero
T-shirts
Camisas de algodón
China
0.97
1.00
1.42
Costa Rica
0.95
El Salvador
0.78
0.64
Guatemala
0.81
Hong Kong
1.14
2.85
1.70
Honduras
1.00
0.88
0.77
Jamaica
0.91
México
0.98
1.01
0.77
Rep. Dominicana
1.00
0.80
0.86
Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Marzo 2001.
País
En ese tiempo, las exportaciones mexicanas de textiles declinaron como resultado de la
desaceleración de la economía de Estados Unidos (principal cliente comercial de México). Entre
2001 y 2002, las maquiladoras en México incrementaron sus exportaciones mientras que el resto de
las empresas continuaron perdiendo terreno en el mercado mundial.
Ambas situaciones pueden en gran medida explicarse por la competencia ejercida por China una
vez dentro de la OMC: con dicho ingreso, China redujo sustancialmente las restricciones a la
importación, eliminando cuotas y otras barreras no arancelarias y reduciendo los aranceles de 25%
a 7% en bienes industriales8. Para el 2003, China recuperó su primera posición como exportador de
textiles a Estados Unidos, incluyendo prendas de vestir; además se benefició entre otras cosas por
la eliminación de contingentes en artículos de vestuario y productos textiles (al suprimirse en 2005 el
Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido, pese a que se mantuvieron algunas cláusulas de
salvaguardia). El Anexo 1 muestra algunos comparativos entre México y el desempeño de otros
países dentro del ambiente de mercado mundial.
1.1.3 Programas y acuerdos internacionales.
El ámbito del sector textil ha sido uno de los más controvertidos en la OMC (como también lo ha
sido en el sistema del GATT). Desde 1974 hasta el final de la Ronda Uruguay9, el comercio de
textiles se rigió por el Acuerdo Multifibras (AMF), que sirvió como marco en acuerdos de tipo bilateral y
medidas unilaterales para establecer contingentes por los que se limitaran las importaciones de
países cuyo rápido aumento representara un grave perjuicio para las ramas de producción
nacionales.
La característica más destacada consistió en su gran discordancia con las normas básicas del
GATT y en particular del principio de no-discriminación, ya que los contingentes contrariaban la
preferencia general del GATT por aranceles aduaneros en vez de las restricciones cuantitativas.
También había excepciones del principio del GATT de igualdad de trato para todos los interlocutores
7
Informe del Grupo de Trabajo sobre la Adhesión de China-OMC, presentado en la reunión del 1 de Octubre de
2001, p. 3.
8
Paulo Bustelo, “Evolución reciente y perspectivas de la economía China”, Editorial Reverte. Madrid, 2002, p. 13.
9
La Ronda Uruguay de negociaciones comerciales multilaterales conducidas bajo el régimen del GATT, es un
acuerdo de comercio diseñado para abrir los mercados mundiales y es la precursora de la OMC.
10
Capítulo 1
comerciales, ya que se especificaban las cantidades que el país importador aceptaría de los
distintos países exportadores.
El 1 de enero de 1995 el AMF fue remplazado por el Acuerdo sobre Textiles y Vestido (ATV) de la
OMC, que establece un proceso de transición para la supresión definitiva de contingentes ya que
contiene las disposiciones para integrar los productos textiles y del vestido a las reglas del GATT,
así como para desmantelar de manera progresiva las restricciones cuantitativas asociadas a este
sector. Asimismo, incluye disposiciones tendientes a disminuir las practicas dumping y el
incumplimiento de las obligaciones del trasbordo, desviaciones en las rutas, la falsa declaración
referente al país o lugar de origen y la falsificación de documentos. El Acuerdo sobre los Textiles y
el Vestido expiró el 1º de enero de 2005 ante una aparente integración plena del sector a las
normas del GATT10.
1.2 Situación actual de la Industria del Vestido en México.
En México, la Industria del Vestido es una de las actividades productivas con mayor tradición y
sigue representando una fuente de empleo para un gran número de personas. Sin embargo, tanto la
situación que el país ha venido atravesando, como la falta de velocidad para reaccionar ante tales
desafíos por parte de los integrantes del sector, han hecho que el panorama para las empresas que
lo conforman no sea muy alentador. A modo de resumen, las condiciones en las que se encuentra
actualmente la Industria del Vestido, se pueden describir de acuerdo a tres factores:
1.2.1 Factores económicos.
Como se menciona en los antecedentes, México ha perdido competitividad frente a otros por el
incremento de sus costos de producción, especialmente de mano de obra y otros insumos indirectos
como energéticos, combustible y transporte entre otros. Asimismo existen condiciones
desfavorables de financiamiento que inhiben la inversión. La Tabla 3 al igual que los Anexos 1 y 2
muestran ejemplos de dichos resultados; cualquiera que sea el tópico, las cifras muestran un
decremento y en los casos de recuperación la diferencia es muy baja, aún más si se compara con
otros países (en su mayoría asiáticos).
Gráfica 3. Producto Interno Bruto nacional (variación porcentual anual acumulada).
Nacional
Manufacturero
Textil-Vestido
94
4.5
4.1
1.1
95
-6.2
-4.9
-6.3
96
5.1
10.8
15.7
97
6.8
9.9
10.5
98
4.9
7.4
3.9
99
3.9
4.2
3.1
00
6.6
6.9
5.4
01
-0.2
-3.8
-8.6
02
0.8
-0.7
-5.9
03
1.4
-1.3
-6.7
04
4.2
4.0
2.8
05 06 I 06II 06III
3.0 5.5 5.1
4.9
1.2 7.1 5.4
5.3
-2.6 1.0 -1.1 -1.0
Fuente: INEGI (a precios de 2003), 2006.
10
Estudio Estratégico de un Programa Sectorial para Elevar la Competitividad y el Desarrollo Sustentable de la
Cadena de Fibras-Textil-Vestido, op. cit. p. 5.
11
Capítulo 1
Tabla 3. Costos de mano de Obra y de Producción para Textiles y Prendas de Vestir.
Fuente: Secretaría de Economía con datos de los Censos Económicos 2004, INEGI, 2007.
Gráfica 4. Crédito en las Industrias Textil, Vestido y del Cuero*.
*Desde 1995, el crédito bancario a la Industria del Vestido ha caído el 80%.
Hasta finales del 2006, representa el 1.3% del crédito vigente total.
Fuente: Banco de México, 2005.
1.2.2 Mercado.
Como exportador (principalmente de los Estados Unidos), México ha perdido espacio frente a otros
países debido a que sus precios han dejado de ser competitivos a medida que los impuestos y
aranceles para otros países se reducen. Sin embargo su proximidad para abastecer el mercado
nacional y el de EUA es clave para ofrecer respuestas rápidas y flexibilidad para atender los
requerimientos de los clientes. Además, México cuenta con gran experiencia exportadora en este
sector y a nivel internacional es considerado como una fuente deseable de proveeduría por algunas
marcas y comerciantes detallistas (Anexo 3). La Tabla 4 muestra la Posición de nuestro país como
proveedor de prendas de vestir frente a EUA.
En cuanto al mercado formal, el de prendas de vestir se encuentra altamente concentrado: sólo
nueve empresas realizan más del 40% de las ventas de prendas (Tabla 5). El mercado total
12
Capítulo 1
minorista de
México se estima en aproximadamente $15 a $17 miles de millones de dólares,
sin embargo, más de la mitad de éstas ventas ocurren a través de canales no autorizados por lo que
otro problema grave es el del mercado informal e ilegal.
Tabla 4. Importaciones de Estados Unidos: los países más importantes.
País
2005 (USD)
2006 (USD)
2007* (USD)
China
15,142,868,861
18,517,641,260
21,400,326,465
México
6,078,330,175
5,297,113,407
4,217,860,673
Vietnam
2,724,655,277
3,222,054,177
3,993,934,276
Indonesia
2,875,418,600
3,670,298,445
3,680,888,827
India
2,976,174,912
3,186,893,788
2,972,079,336
Bangladesh
2,371,733,893
2,914,090,349
2,875,194,320
Honduras
2,622,309,655
2,440,262,965
2,308,349,196
Camboya
1,712,839,393
2,135,889,157
2,239,634,664
Hong Kong
3,510,573,186
2,810,977,624
1,862,905,892
Tailandia
1,807,786,771
1,839,711,260
1,636,020,105
68,713,250,825
71,629,828,458
68,83,3006,126
Total
*Datos al mes de noviembre
Fuente : The Office of Textiles and Apparel & U S Departament of Commerce , 2007.
.
Tabla 5. Principales minoristas de vestido en México.
Tiendas
departamentales
Liverpool
Suburbia
Sears
Palacio de Hierro
Total
Ventas
(%)
Autoservicio y
Supermercados
Ventas
(%)
Especializadas
Ventas
(%)
10.7 Walmart/Aurrera
3.3 Zara
2.4
10.7 Comercial Mexicana
2.2 Aldo Conti
1.6
Total
4
5.2 Gigante
1.6
Total
7.1
3.3
29.9
Fuente: Secretaría de Economía, 2001.
Aproximadamente el 58% del mercado nacional de prendas de vestir es abastecido por alguno de
los siguientes canales ilegales sin el pago de impuestos11 mientras que los productores legales en el
país sólo acaparan el 12%:
a) Producción ilegal de mercancías en México sin el pago de impuestos ni de las prestaciones
establecidas por Ley para los trabajadores (IMSS; INFONAVIT, SAR, etc.).
11
Programa para la competitividad de la Cadena Fibras-Textil-Vestido (2001-2006). Secretaría de Economía, p. 12.
13
Capítulo 1
b) Contrabando: tanto el “bronco” (introducción de mercancías extranjeras al país, sin pasar por las
aduanas), como el contrabando “documentado” (introducción de mercancías mediante falsa
declaración de origen, subvaluación12, clasificación arancelaria incorrecta o mal uso de los
programas Pitex, Maquila y Prosec13, para evadir el pago de impuestos o cuotas compensatorias
correspondientes, entre otros).
c) Robo de mercancías como consecuencia de las condiciones de alta inseguridad en nuestro
país,
d) Comercio ilegal de mercancías que también se realiza sin el pago de impuestos, ni de las
cargas sociales asociadas a los sueldos de los trabajadores y que frecuentemente se lleva a cabo
en la vía pública.
e) Piratería, a la cual se le suma la falta de marcas nacionales capaces de posicionarse en el
mercado interno y sustituir la demanda marcas internacionales, aún cuando la procedencia de los
mismos, sea falsa.
1.2.3 Competitividad.
Todas las cifras anteriores son principalmente resultado de problemas en la operación y una débil
integración de procesos productivos en la cadena de suministro, cuando por ejemplo, las tendencias
mundiales van hacia fabricar por “paquete completo”. Si bien la cadena Fibras-Textil-Vestido
requiere la implementación de acciones emergentes, también requiere tiempo para fortalecer su
posición competitiva y reducir las disrupciones externas para evolucionar hacia productos básicos
de moda, con una cadena productiva integrada, rápida, flexible y eficiente, para abastecer al
comercio intermedio.
La conformación de la Industria a nivel mundial se ha basado en aumentar la flexibilidad de la
producción y diversificar productos, lo cual implica una transformación en la estructura de la
producción para poder enfrentar cambios constantes en un mercado diferenciado y con un
acelerado desarrollo tecnológico; esto implica la incorporación de nuevos esquemas de
organización y calificación del trabajo, sistemas de abastecimientos rápidos y más baratos, e
incluso, modificaciones a las normativas gubernamentales que se actualicen para satisfacer las
necesidades de la Industria. La Tabla 6 resume de manera comparativa las ventajas y desventajas
de algunos de los países que compiten en el mercado internacional de prendas de vestir.
12
Es un tipo de fraude de importación que consiste en declarar para determinada mercancía, un precio con un valor por
debajo del real. Esto además de constituir un delito fiscal, propicia prácticas desleales entre empresas y competidores.
13
Hace algunos años fueron programas de la Secretaría de Economía que permitían que las empresas importaran
temporalmente materias primas, maquinaria y equipo necesario para la manufactura, exceptuándolas del pago de
impuestos al ingresar las mercancías. Tienen una estructura y beneficios similares a los del programa PITEX pero su
diferencia más notable es que el programa Maquila está diseñado para empresas cuya producción se destina a la
exportación de productos mientras que en PITEX, los productos que se fabrican se dirigen al mercado nacional. Aun así,
los dos programas tienen derecho a vender el 70% de su producción en México. En el caso de que una compañía
decida vender sus productos dentro del mercado nacional estará sujeto a el pago de impuestos de importación. El
programa PROSEC fue creado por la Secretaría de Economía para neutralizar el efecto de la industria doméstica en la
entrada de el articulo 303 y 304 del NAFTA que aplican a la importación de materias primas, maquinaria, y equipo que
no es originario de Norte América (Canadá, Estados Unidos, México). Básicamente el programa PROSEC permite a sus
usuarios a importar materias primas, maquinaria, y equipo, bajo una tarifa preferencial. El programa PROSEC es útil
para importar materiales de un país que no cuenta con ningún tratado con México.
14
Capítulo 1
1.3 Descripción de la Industria del Vestido
La Industria del Vestido se ubica en el último eslabón de la Cadena Productiva Fibras-Textil-Vestido,
siendo así la encargada de finalizar la transformación de textiles en prendas de vestir.
Algunos de los factores que la componen son:
a) Los nichos de mercado que no son otra cosa más que el segmento de mercado hacia el cual
está dirigido el producto. Una de las formas más sencillas de clasificarlos es según el usuario final.
Así, podemos encontrar la línea para Dama, Caballero, Juniors, Niños, Niñas y Bebés.
b) Línea de productos: La Figura 1 muestra la clasificación de los productos obtenidos en la
Industria del Vestido. En este caso se muestran divididos por su principal materia prima: el tipo de
tela (ya sea TEJIDO DE PUNTO o TEJIDO PLANO) y en base a ello, la línea de producto. Es importante
mencionar que existen productos capaces de ser fabricados tanto con tejidos planos como de
punto, en este caso los materiales dependerán del diseño o modelo de que se trate.
c) Integrantes (Cadena de Suministro). La Figura 2 ilustra a los integrantes de la Industria del
Vestido y el Flujo que sigue la Cadena de suministro, los cuales se describen a continuación:
Figura 1. Clasificación de la Industria del Vestido por tipo de productos.
Suéteres
Medias y
calcetines
Guantes,
corbatas,
pañuelos y
similares
Sombreros,
gorras
y similares
Ropa
interior
TEJIDO DE
PUNTO
Ropa
exterior de
punto
Ropa
deportiva
Sacos
Ropa
deportiva
Corbatas
Vestido
s
Corsetería
TEJIDO
PLANO
Chalecos
Pantalones
Trajes
Uniformes
Camisas
Otras prendas
exteriores y de
vestir
Uniformes
COMERCIO DE ROPA
Fuente: Elaboración propia.
Al principio de la Cadena de Suministro se encuentran los proveedores tanto de materias primas
para el proceso productivo, como de maquinaria y equipo necesarios para realizar y/o actualizar la
operación. En cuanto a las empresas productivas, pueden dividirse de acuerdo a los procesos que
realizan (por lo regular en dos tipos): las que realizan la etapa de manufactura de prendas y las que
proveen a las primeras de los servicios o subprocesos especiales o de acabado como lavado,
planchado, estampado, bordado u otros.
En el grupo de los clientes se encuentran todas las modalidades de compradores directos, ya sea
en grandes volúmenes como cadenas comerciales con sus respectivos sistemas de compra y
recepción de mercancía, o bien tiendas minoristas e incluso el mercado informal. Asimismo, es
posible que las empresas fabricantes oferten sus productos de manera directa al consumidor, por
lo regular a través de tiendas propias o de fábrica llamadas también „OUTLET‟.
15
Capítulo 1
Tabla 6: Cuadro comparativo de los países competidores de México en la industria de la confección y textiles.
País
Ambiente de negocios/clima
de inversión
Efectividad de la Cadena de
Suministro
Relaciones de Mercado
Jeans, básicos de
algodón
• Relaciones establecidas
con inversionistas de EU,
• Transacciones de ropa
ilegal son una preocupación
• Falta de proveedores de
paquete completo o estructuras
de cluster14.
• Envíos a EU más rápidos
• Fuerte relación con EU por el
TLC,
• Una pequeña parte del
mercado de ropa de la UE
•
Rápido
proceso
de
aprobación
•
Problemas
por
una
infraestructura bancaria y
comercial inadecuada
• Fuerte cadena de suministro,
• Mejoras en el sector textil,
• Oportunidad para mejorar el
desarrollo de productos
•
Global;
HK
añade
habilidades
comerciales y administrativas,
• Reputación de confiabilidad,
envío rápido y productividad
• 05-10: 9.5%
• 00-10: 8.2%
• Incentivos de inversión
cono
mejores tasas de interés,
• Problemas por burocracia y
falta
de infraestructura
• Desarrollo de producto y bien
organizada
cadena
de
suministro,
•
Falta
eficiencia
en
transportación y envíos
• Fuerte relación con EU y la
UE
• Gobierno invierte para
apoyar
relaciones de exportación
• 05-10: 6.0%
• 00-10: 5.1%
•
Financiamiento
e
infraestructura
inadecuada,
• Alto nivel de burocracia,
• Problemas de robo de
prendas.
•
Industria
textil
subdesarrollada,
• Puede desarrollar una mejor
cadena de suministro en
conjunto
con
proveedores
ASEAN
• Poco conocimiento de
menudeo
y distribución de mercados
clave
• Asociaciones promueven
visitas
para ver compradores de EU
• 05-10: 6.7%
• 00-10: 7.0%
México
China
India
Crecimiento anual
Esperado de importaciones de EU
Productos fuertes
• Fuerte en muchos
productos,
• Mayor ventaja de
costo
en
trajes de mujer,
sacos y faldas.
• Mayor % de
exportaciones son
telares, el tejido de
punto crece,
• Creciendo rápidosacos y productos
similares
Indonesia
• Más en los
básicos,
baja
habilidad
en
productos de moda
e innovación.
• 05-10: -3.7%
• 00-10: -2.7%
Nota: Las proyecciones de tasas de crecimiento anuales son resultado de un análisis de Kart Salomón Associates acerca del mercado de ropa de EEUU.
14
Es un agrupamiento de empresas de la misma actividad, las cuales tienen una estrategia común, se vinculan con los sectores so porte y mantienen entre sí lazos de
proveeduría y prestación de servicios. Se organizan con el propósito de elevar sus niveles de productividad, competitividad y rentabilidad.
16
Efectividad de la Cadena de
Suministro
Relaciones de Mercado
Crecimiento anual
Esperado de importaciones de EU
• Continuará mejorando a
medida que EU y Asia continúan
invirtiendo en la
región como resultado de AGOA
• Aunque sólo representa una
pequeña parte de los mercados
de EU y la UE, las
exportaciones están creciendo
• 05-10: 11.2%
• 00-10: 20.8%
•
Fuerte
en
productos de m oda
• La privatización,
infraestructura
• Hogar de minoristas con
y mejoras en telefonía ayudan
cadenas de suministro verticales
a promover la inversión,
e innovadoras
• Mano de obra no es muy
barata
• Ha perdido mercado
internacional producto más
barato de Asia,
• Competirá fuerte en m odas
• 05-10: -7.1%
• 00-10: -8.8%
• Bajo margen en
básicos
de
algodón,
desarrollándose
para producir ropa
más compleja y
sofisticada
• Fuerte en inversión en la
industria de la confección en
1999 con 39% de EU y 14%
de Corea
• Sin capacidad textil,
• Tratando de desarrollar
capacidad de paquete completo
• Relaciones fuertes con los
EU,
• Fuerte proveedor a la UE en
categorías clave como ropa
interior
• 05-10: -1.5%
• 00-10: -0.4%
• Mezclilla, camisas
de
punto
y
otros productos de
algodón
• Reestructurando la industria
a medida que el mercado se
abre,
• Ha atraído inversión de
compañías americanas
importantes como DuPont
• Fuerte relación con
• Fuerte capacidad de suministro
MERCOSUR y los EU,
en algodón pero débil en
• Exportación sin crecimiento,
sintéticos
• Importador de textiles y ropa
•05-10: 12.1%
•00-10: 9.8%
País
Productos fuertes
Ambiente de negocios/clima
de inversión
África
•
Desarrollando
habilidades
en
una variedad de
productos
• Fuera de Sud-Africa, falta
infraestructura y hay problemas de extrema pobreza y
problemas políticas
España
Honduras
Brasil
Capítulo 1
Nota: Las proyecciones de tasas de crecimiento anuales son resultado de un análisis de Kart Salomón Associates acerca del mercado de ropa de EEUU.
17
Capítulo 1
Figura 2. Integrantes de la Industria del Vestido y flujo de la Cadena de Suministro
V. Gobierno
I. Proveedores
Telas, ENTRETELAS, HABILITACIONES, Hilos, Maquinaria y equipo
II. Empresas
productivas
Diseño, Corte, Confección, Lavado, Planchado, Estampado, Bordado, etc.
III. Clientes
Centros de Distribución, Boutiques y tiendas minoristas, Mercado informal, etc.
IV. Consumidor final
VI. Instituciones y escuelas
Para completar la descripción de la Industria del Vestido a partir de su cadena de suministro, es
importante mencionar que fuera del flujo logístico se encuentran el gobierno, las instituciones y
escuelas los cuales aún con una participación indirecta, sin duda influyen considerablemente en el
ambiente y comportamiento de los elementos mencionados hasta ahora. Ya sea a través de
regulaciones legislativas, decretos, etc., como aportando mejoras tecnológicas a través de la
investigación, formación y capacitación de recursos humanos aptos para la industria.
1.4 Relaciones cliente-proveedor en la Industria del Vestido.
Esta parte del capítulo comprende una descripción de las distintas circunstancias y modalidades en
las que se pueden generar la compra, venta, entrega y recepción de la mercancía que ofrecen las
empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir según el tipo de cliente. Esto ya que aun
cuando básicamente tengan objetivos en común (comprar y vender ropa), la situación sobre la que
se da la compra-venta de estos productos puede incrementar drásticamente la complejidad de dicho
proceso así como las exigencias y requisitos a satisfacer tanto por parte del cliente, como de los
proveedores. Aunado a ello, no son la excepción el grado de competencia y de competitividad que
requiere a las empresas ser capaces de adaptarse a las expectativas de cada cliente, si es que se
quiere ser un proveedor tanto o más atractivo que las empresas del extranjero.
1.4.1 Cliente A: Distribuidoras y Cadenas departamentales o de autoservicio.
Características: Son empresas que compran en grandes volúmenes con la finalidad de distribuirlos
para su venta (por lo regular minorista) en tiendas que forman parte de una cadena comercial, por
ejemplo: Palacio de Hierro, Liverpool, Soriana, Santory, etc. Para ello pueden manejar marcas
propias, licencias e incluso la marca del proveedor. La Figura 3 ilustra el flujo del proceso de venta
para una empresa distribuidora o cadena comercial.
Previo a la cita con el (los) comprador(es) del cliente, el proveedor desarrolla un muestrario de
ventas con las propuestas de productos y moda que ofrecerá [1]. Durante una cita previamente
acordada, los vendedores (por parte del proveedor) presentan a los compradores (por parte del
cliente) productos propositivos y se reúnen para discutir sus características específicas (color,
materiales, diseño, etc.) así como las necesidades de compra (precio, tiempo de entrega, volumen,
etc.) [2]. Según lo acordado durante esta reunión, el proveedor realiza los cambios pertinentes
18
Capítulo 1
adaptando el muestrario de ventas y cotejando las necesidades de compra con la capacidad de
producción de la empresa [3]; el cliente las evalúa y en su caso aprueba las muestras [4] y procede
a la realización del pedido [5]. Comienza la producción por parte del proveedor [6] mientras que en
la organización del cliente se hacen actividades de vigilancia [7] como auditorias de calidad, y
recepción como aviso de pedidos de entrega [8]. Una vez concluida la producción, el proveedor
embarca la mercancía [9] y la traslada al sitio de entrega [10] en la fecha y hora señaladas (por lo
regular un centro de distribución). Generalmente antes o durante la recepción, el cliente cuenta con
mecanismos de inspección o revisión para corroborar la calidad del producto [11], lo cual dará como
resultado la recepción o rechazo del pedido [12]. Finalmente, una vez recibida la mercancía, el
cliente se encargará de distribuir el producto en las tiendas correspondientes [13] para su venta al
público [14].
Como puede verse, ésta es una de las modalidades más complejas ya que el proveedor debe
sujetarse a los procedimientos de compra de cada cliente, las cuales pueden variar incluso
dependiendo la marca o línea que se trate. Además, la estructura organizativa de éstos tiende a ser
más compleja incrementando el grado de burocracia y tendiendo a retrasar el tiempo de
aprobaciones de muestras, la comunicación interna del cliente y cliente-proveedor, así como el
levantamiento de pedidos. Es necesario comentar que actualmente las exigencias de este tipo de
clientes ha ido en aumento y que han comenzado a especializarse tanto técnica como
mercadológicamente, por lo que cada vez más resulta un reto para las empresas mantenerse en su
lista de proveedores.
Figura 3. Diagrama de flujo del proceso de entrega para una empresa distribuidora o cadena comercial.
PROVEEDOR
1. Desarrollo de
muestrario de ventas.
CLIENTE
2. Presentación de
productos propositivos.
3 Adaptación del
muestrario de ventas
4 Aprobación de muestras
5. Realización del pedido
6. Producción
8. Pedidos de entrega
7. Vigilancia
9. Embarque
10. Entrega
11. Inspección
Relación Cliente-Proveedor
12.
Recepción
rechazo
o
Proceso del Proveedor
Proceso del Cliente
13. Distribución
14. Venta
19
Capítulo 1
1.4.2 Cliente B: Gobierno y convocantes a licitación.
Características: Son aquellas instituciones que conforman al gobierno y que seleccionan a sus
proveedores a manera de concurso según la capacidad y características de éstos, por ejemplo:
dependencias de gobierno y empresas de giros diferentes al del vestido. Por lo regular, el objeto de
compra son uniformes o artículos de promoción, para lo cual tienen un volumen y tallas específicos a
cubrir y los periodos de adquisición suelen ser más largos. La Figura 4 ilustra el flujo del proceso de
licitación de prendas de vestir.
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso de licitación de prendas de vestir.
PROVEEDOR
CLIENTE
1. Identificación de
la necesidad.
2. Diseño de la
licitación
3 Publicación de la
licitación
4. Adquisición y/o
consulta de bases.
6. Licitación
7. Fallo al ganador
5. Reunión de
requisitos
(participación)
8. Pedido
9. Producción
11. Recepción
10. Entrega
12. Inspección
13. Penalización
Proceso del Cliente
14. Distribución o
entrega al usuario
El proceso de licitación comienza cuando el cliente identifica la necesidad del producto a adquirir,
tanto en forma como en cantidad [1] y lo formaliza dentro de un documento o „bases‟ donde se
declaren los requisitos y términos sobre los cuales desea llevar a cabo la compra [diseño de la
licitación 2]. Dicho documento es publicado en diversos medios [3] convocando así a los posibles
proveedores del (los) producto(s) en cuestión, quienes deberán adquirir y/o consultar las bases
para participar en la licitación [4], así como comprometerse a reunir y comprobar los requisitos en
ellas solicitados [5]. La licitación como tal es celebrada por el cliente de acuerdo a lo establecido en
las bases [6] y derivado de ella, el cliente selecciona a uno o más proveedores dándolos a conocer
al total de los participantes [7]. Una vez seleccionado el ganador, el cliente realiza el pedido de
manera directa con éste indicando los términos y condiciones, así como penalizaciones en caso de
incumplimientos al contrato [8]. Comienza la producción por parte del proveedor [9] quien la
embarca y entrega una vez concluida en los sitios donde le fue indicado [10]. El cliente recibe la
mercancía [11] y la inspecciona antes de distribuirla a sus propios clientes que por lo regular son los
usuarios finales [12]. En caso de hallar algún incumplimiento con lo acordado con el proveedor,
20
Capítulo 1
determina el tipo de sanción (reemplazo de mercancía o de tipo monetario) y lo hace saber al
proveedor para que lo cubra a la brevedad. [13]. Finalmente el cliente se encargará de distribuir el
producto a los usuarios finales para los que fue adquirido [14].
Las licitaciones son sin duda uno de los mejores negocios para las empresas proveedoras, ya que
dentro de éstas, tienen la posibilidad de vender sus productos a un mejor precio que al que los
venderían en el mercado abierto. No obstante, el volumen de compra puede llegar a ser aún mayor o
el tipo de producto y las sus especificaciones técnicas pueden requerir una infraestructura mayor
para asegurar el cumplimiento con la entrega.
También está presente un alto grado de burocracia ya que existe un elevado apego a la
documentación y a trámites tanto legales como administrativos. Lamentablemente, son pocos los
clientes que tienen experiencia o conocimientos técnicos en la adquisición de bienes de este tipo,
por lo que el ganador de la licitación no siempre es el más competitivo en ese ámbito, aunado a la
gran problemática de la corrupción que en innumerables ocasiones, influye en la selección del
proveedor.
1.4.3 Cliente C: Minoristas.
Características: Son empresas u organizaciones cuyas ventas se realizan en bajos volúmenes y
que por lo tanto requieren poca existencia de cada modelo y producto que ofrecen, por ejemplo las
boutiques o tiendas de ropa e incluso tianguistas. Para ello, contactan directamente a fabricantes, o
bien, recurren a distribuidoras. La Figura 5 ilustra el flujo del proceso de compra-venta de empresas
minoristas que adquieren mercancía con fabricantes.
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de compra-venta entre empresas minoristas y fabricantes.
PROVEEDOR
CLIENTE
1. Cita de venta
2. Realización del
pedido
3. Producción
4. Entrega
5. Recepción
6. Venta
Proceso del Cliente
Por lo regular sólo se da un acercamiento entre el cliente y proveedor antes de elaborar el pedido y
es durante la cita de venta cuando éste último ofrece al primero sus productos y muestrario [1]. Una
vez acordadas las características del producto y necesidades de entrega, el cliente realiza el pedido
que por lo regular es de pequeños volúmenes [2]. El proveedor realiza la producción del pedido (si
no es que la obtiene de su existencia) [3] y lo entrega al cliente [4], quien lo recibe casi de forma
inmediata [5] para finalmente colocarlo en su punto de venta y ofrecerlo al consumidor [6].
21
Capítulo 1
En este tipo de negocios, en comparación a los anteriores, la vigilancia por aspectos como calidad
está sujeta prácticamente a la experiencia de la persona que recibe y que comúnmente es la
persona con la que se estableció la compra y la propietaria de la empresa con la que se estableció el
trato. Según el tipo de mercado al que va dirigido, las prendas pueden requerir cumplir con un
mínimo de exclusividad en los diseños.
1.4.4 Venta directa al consumidor.
Características: Aún cuando el proveedor sigue siendo el mismo, en este caso el cliente resulta ser
el consumidor final y la relación que habrá entre ambos será casi nula, limitándose a la compra
directa del producto. Puede darse dentro de dos niveles de venta a partir de la empresa fabricante:
las tiendas de fábrica u outlets o bien, las tiendas exclusivas como lo han resultado ser Vanity, Carlo
Conti, Julio, Vicky Form, etc. La Figura 6 ilustra el flujo del proceso de compra-venta de empresas
que realizan venta directa al consumidor.
El proveedor desarrolla la colección a ofrecer en cada temporada, la cual una vez aprobada [1] es
producida en el volumen determinado por la propia empresa [2]. Cuando la producción [3] y los
procedimientos internos relativos a ésta son terminados, se lleva a cabo la distribución en tiendas
propias proveedor [4], donde se ofrecerán de manera abierta al público [5]. Es importante mencionar
que cuando se trata de tiendas de fábrica, el producto puede haberse también ofrecido para otro tipo
de clientes, por lo que el desarrollo de la colección con la exclusividad que esto implica, no se lleva a
cabo como tal.
Figura 6. Flujo del proceso de compra-venta de empresas que realizan venta directa al consumidor.
PROVEEDOR
CLIENTE
1. Desarrollo de la
colección
3. Producción
4. Distribución
5. Venta
6. Compra
Proceso del Cliente
La anterior es una de las formas más sencillas de compra-venta, sin embargo, requiere estrategias
de mercadotecnia y diseño más complejas e integradas que en el resto de las modalidades ya que
se debe asegurar al máximo el éxito de ventas, o lo que es lo mismo, de la colección. En realidad,
pocas empresas son las que ofrecen sus productos bajo esta perspectiva, ya que, una de las
características de ella, es la fuerte inversión y efectividad en cada uno de sus procesos para
asegurar el cumplimiento de las expectativas de venta.
22
Capítulo 1
1.5 Descripción de las empresas de confección.
Una vez planteada una visión general del contexto que vive el sector tanto a nivel mundial como
nacional, a continuación se buscará describir a las empresas dedicadas a la confección de prendas
de vestir. Con esto se completará el panorama de la Industria, en este caso, a nivel interno de las
principales organizaciones que la integran. Aunado a ello se mencionarán brevemente algunas
características de los productos y procesos que dichas empresas llevan a cabo.
1.5.1 Estructura de la organización.
Como punto de partida se tocará el tema de la organización. Es importante mencionar que el
siguiente modelo estructural de las empresas dedicadas a la confección, fue realizado a partir de lo
observado en algunas de ellas. Por lo tanto es una aproximación de la manera en que su estructura
está ordenada, pudiendo variar en la práctica de acuerdo a diversos factores tales como su tamaño,
actividades, funciones, procesos, infraestructura, entre otros. La Figura 7 representa un organigrama
funcional de una empresa de confección.
Ya que el objetivo de esta figura es principalmente describir la forma funcional de las empresas de la
Industria del Vestido, la explicación se enfocará al ámbito productivo; para ello, el modelo propuesto
divide a la estructura en áreas productivas, administrativas y de ventas, sin ahondar mucho en éstas
últimas. Se debe considerar también, que algunas de las funciones pueden realizarse de manera
directa por la empresa o bien, a través de subcontratistas que le vendan sus servicios a la empresa,
tanto para las de tipo administrativo como las de carácter operativo. Más adelante esta descripción
de las funciones se complementará con los procesos que se realizan en cada una de ellas.
En las Áreas Administrativas se pueden desarrollar actividades tales como: financieras
(contabilidad, cobranza), laborales (recursos humanos, seguridad, etc.) o incluso, los sistemas de
computación con lo que se apoya la empresa. En el nivel más alto se encuentra el Director general
quien puede ser a su vez el propietario de la empresa y recibe apoyo de su asistente.
En cuanto a la parte de producción, ésta se mencionará dividiéndola en áreas operativas de
acuerdo a la secuencia del proceso (el cual se detallará más adelante en este capítulo) y áreas de
staff o apoyo a las áreas anteriores. Éstas son:
a) Diseño: El área de diseño tiene dos objetivos. El primero de ellos es idear diseños de los estilos y
modelos a ofrecer y producir que sean lo suficientemente atractivos para asegurar las ventas y la
aceptación del público al que van dirigidos, y el segundo es el de configurar técnicamente dichos
modelos, de tal manera que su producción en mayor volumen sea factible tanto en realización
como en costo. Es así, que es un área estrechamente relacionada con las áreas de ventas, ya que
es de ahí de donde recibe mayor retroalimentación, y a la vez, se encarga de vincular a ésta con el
resto de las áreas productivas.
b) Corte: Como su nombre lo indica, comprende el corte de las telas para transformarlas en prendas
de vestir.
c) Confección: se compone principalmente por un taller cuyas actividades son tan especializadas
como cada una de las operaciones de costura, por lo que su función es puramente la manufactura
de prendas de vestir.
d) Acabado: Comprende la realización de algún proceso que sea necesario para completar el diseño
de la prenda tal como el estampado, lavado, planchado, bordado, etc., por lo que en caso de tener
una gama muy abierta, la empresa puede contar con una o más áreas o proveedores de cada tipo
de acabado.
23
Capítulo 1
Figura 7. Ejemplo de organigrama funcional de una empresa de confección.
Propietarios/ Dirección
general
Asistente
directivo
Producción
Administración
Facturación
y Cobranza
Contabilidad
Rec.
Humanos
Sistemas
Ventas
Diseño
Corte
Confección
Acabado
Calidad
Logística
Compras
Almacenes
Jefe de
Diseño
Jefe de
corte
Jefe de
taller
Jefe de
taller
Jefe de
Calidad
Jefe de
Logística
Compradores
Habilitación
Diseñador
creativo
Trazador
Costureras
Operarios
Auditores s
Chofer
Patronista
Cortador
Deshebradores
Inspector
de línea
Auxiliar
Graduador
Auxiliar
Revisadores
Telas
Auxiliar
Auxiliar
Producto
terminado
Auxiliar
Muestrista
24
Capítulo 1
Las siguientes, son áreas que aunque están estrechamente involucradas con las anteriores y
pueden considerarse de naturaleza operativa, no tienen la finalidad de transformar los materiales ni
el producto en cuestión, sino de apoyar de tal manera que la producción pueda llevarse a cabo de
manera eficiente y oportuna.
e) Calidad: Es un área de apoyo a las productivas o bien, un área staff, pudiendo ser también en
todos los niveles de la empresa y en cada fase del proceso productivo según el alcance de dicho
subsistema, por lo que sus integrantes pueden estar dispuestos en varios niveles y áreas de la
empresa.
f) Logística: Busca asegurar el abastecimiento de materiales y la entrega de productos al cliente.
Para este efecto en la práctica, las actividades de esta área están principalmente concentradas en
la entrega y el transporte de materiales así como de productos, incluyendo su embarque.
1.5.2 Gama de productos.
En la primera parte de este capítulo se describe a la Industria del Vestido dividiéndola por línea de
productos (véase el punto 1.3). En ésta se muestra una clasificación de acuerdo al tipo de materia
prima y de prendas de las que se trate. A continuación se tratará a los productos de las empresas
según su grado de complejidad y la línea de
mercado a la que van dirigidos, la cual para
Imagen 1. Ejemplo de diferentes gamas de productos.
ello está basada en la diferenciación de
productos así como en la descripción de
1) „Multi-estilo‟
consumidores (que a su vez se mencionará
con mayor detalle en el capítulo siguiente).
Esto quiere decir que entre las empresas de
confección de ropa (e incluso dentro de ellas),
la diversidad de productos es tal que la misma
prenda (camisa, falda, etc.) puede ser
fabricada dentro de diversas categorías las
cuales obedezcan a distintos nichos de
mercado, haciendo que el producto
pertenezca exclusivamente a aquel al cual fue
dirigido, otorgándole así características
propias (tiempo de vida, grado de innovación,
precio, etc.).
De acuerdo a lo observado dentro de distintas
empresas dedicadas a la confección, las
empresas de la Industria del Vestido pueden
clasificarse por la gama de sus productos en:
a) Empresas „multi-estilo‟. Como se les
llama comúnmente en la Industria, son
aquéllas que, aun cuando fabrican más de
un tipo de producto como pantalones,
suéteres, camisas, sacos, etc., o bien
cubren varias líneas de mercado como la de
niños, caballeros, juniors, etc., realizan a la
vez varios modelos o estilos de cada uno. A
2) Estilos variados pero sin modelaje
3) Estilos básicos
Fuente: Elaboración propia con imágenes extraídas
de la página electrónica de Guess ®.
25
Capítulo 1
esto también se le conoce como „modelaje‟ y parte de la idea de producir varios modelos en cada
temporada o ciclo de producción, por lo que sus actividades están fuertemente relacionadas con la
moda vigente y requieren mayor trabajo en el área de diseño. La ropa casual es un claro ejemplo
de este tipo de empresas, ya que es de las líneas que mayor variedad de prendas, estilos,
coloridos y texturas presenta en cada temporada.
b) Empresas con productos de estilos variados pero sin modelaje. Realizan productos muy
similares entre sí, pero diferenciados por aspectos o cualidades que varían su aspecto, calidad o
costo tales como: construcción de la prenda, tipo de tela e insumos utilizados, confección e incluso
algún proceso de acabado, los cuales finalmente, hacen que el producto esté o no dirigido a
determinado segmento de mercado. En realidad este puede ser un lineamiento a seguir por la
mayoría de las empresas sin importar su línea de producto, no obstante, en este caso es el
principal medio para distinguir cada partida de la anterior. Un ejemplo claro es el de las empresas
que realizan camisería, sastrería o corbatas.
c) Empresas con productos básicos. Este tipo de empresas se dedican a realizar productos
estándares con minúsculas variaciones que incluso pueden no ir más allá de las tallas o colores,
por lo tanto cada lote o partida es prácticamente idéntica a la anterior. En estos casos, la labor de
diseño se ocupa en su mayoría de realizar ajustes de configuración (medidas, graduación, etc.)
más que de crear nuevos modelos. Un ejemplo de este tipo de empresas es el de aquéllas que
producen jeans, ropa interior de niño y caballero, medias y calcetería, camisetas, etc. La Imagen 1
muestra ejemplos de los productos anteriores y su diferenciación.
1.5.3 Procesos y subprocesos.
Como complemento al modelo estructural de la organización en las empresas de la confección,
ahora se describirán las funciones, procesos y subprocesos que dentro de ellas se llevan a cabo, los
cuales al igual que durante el primer tema, se realizara según el orden en el que son llevados a
cabo. De nuevo es necesario destacar que cada empresa es diferente, por lo que los procesos
pueden o no efectuarse según las necesidades y forma de trabajo de cada una, así como tener un
impacto distinto en el resto de la producción. La Figura 8 muestra un diagrama de procesos para la
manufactura de prendas de vestir.
Figura 8. Diagrama de procesos para la manufactura de una prenda de vestir.
Diseño
creativo
Venta
Comprar
insumos
Suministro
de telas
Suministro
de avíos
Corte
Confección
Orden de
producción
Diseño
operativo
Acabado
Empaque
Entrega
Logística/Calidad
26
Capítulo 1
a) Diseño creativo. Puede describirse como la parte inicial del proceso de producción para una
prenda de vestir, sin embargo no todos los productos concebidos en esta fase serán producidos en
realidad. Se le llama „diseño creativo‟ al subproceso del área de diseño que consiste en crear
nuevos modelos acordes a las tendencias de moda actuales o bien, a las necesidades del cliente
por lo general previamente establecidas por el área de Ventas, teniendo como objetivo la
concepción de un conjunto de prendas prototipo o muestrario, el cual será utilizado para proponer
y/o ofrecer al cliente los productos que de acuerdo a sus intereses adquiriera posteriormente en un
mayor volumen.
Este subproceso del área de diseño es uno de los dos más importantes que se realizan en ella y en
sí de la empresa misma, ya que de la efectividad en realizarlo (la cual incluye una combinación de
calidad, creatividad, precio e incluso, velocidad de respuesta) depende en gran medida el éxito de
las ventas realizadas. Por lo regular estas actividades se intensifican de dos a tres meses antes de
cada cambio de temporada (primavera-verano u otoño-invierno) cuando los clientes comienzan a
programar las compras para el siguiente periodo de sus ventas.
A grandes rasgos, el proceso de diseño creativo se lleva a cabo de la siguiente manera:
1) El Coordinador o Director de diseño junto con el personal de ventas discuten las necesidades
del cliente en cuanto a productos y tiempo acordado para presentar propuestas. Estas
condiciones y lineamientos se utilizarán durante la realización del muestrario,
2) Los Diseñadores recopilan toda la información proporcionada en el punto anterior y la reúnen a
la que ellos obtienen respecto a la moda y tendencias actuales para crear nuevos diseños a
través de un proceso totalmente creativo. La etapa siguiente al bosquejo inicial, es la de los
ajustes técnicos y la configuración de los mismos; ésta comprende aspectos como el ajuste y
comportamiento de los materiales, las medidas por tallas, procedimientos de costura, etc.,
3) Una vez seleccionados los bocetos, se procede a la realización de moldes, el corte y la
confección de muestras. En muchas de las ocasiones y según el diseño, será necesario dar
acabados a la prenda,
4) Por último, antes de presentar el muestrario al cliente, cada una de las prendas que lo
componen es revisada y autorizada, en caso de presentar algún defecto o no ser aprobada, es
reparada, o bien se deberá realizar de nuevo con los cambios necesarios.
b) Venta y Orden de Producción. Aunque la función de ventas parezca una de las más distantes a
las de la producción, es en esta parte del proceso cuando ejerce una gran influencia para la
manufactura. Cuando presenta el muestrario, reúne todas las observaciones del cliente y en el
mejor de los casos, levanta el pedido de mercancía, mismos que hará saber a los integrantes de la
empresa. En el caso de las observaciones del cliente relativas al producto, las da a conocer al
departamento de diseño para que realice las modificaciones necesarias e incluso desarrolle un
nuevo muestrario. Los pedidos obtenidos son también comunicados y es aquí cuando inicia la
producción masiva de una prenda de vestir.
En cuanto a la generación de la Orden de producción, ésta resulta de gran importancia ya que
implica la comunicación formal a todas las áreas involucradas de cada pedido a través de un
documento que indica básicamente el modelo, la cantidad, tallas y tiempo de entrega o cancelación
establecido por el cliente. Con esta visualización se puede iniciar la planeación y programación de
actividades, y sirve como apoyo durante la realización de cada una de ellas.
27
Capítulo 1
c) Compra de insumos. Una vez realizada y entregada la Orden de Producción, comienza el
proceso de producción en volumen. Una de las primeras tareas es la de comprar materiales, para
lo cual es necesaria la planeación y programación de los mismos con el fin de evitar retrasos en el
resto del proceso. Por lo regular, esta actividad se divide en dos según el tipo de insumo:
Suministro de telas: Una vez definidas las características de la tela para cada modelo en
cuanto al tipo de tejido, color, acabado, etc., se procede a la realización del pedido del total de la
tela para la producción. Éste, es uno de los pasos fundamentales para el logro de los objetivos
ya que dependen en gran medida de la ubicación a tiempo de la tela en el punto de proceso, la
cual desgraciadamente en la Industria, con frecuencia presenta retrasos debido a una débil
relación cliente proveedor. Una vez recibida la tela, es necesario en mayor o menor medida,
revisar el material y hacer pruebas de calidad para reportar cualquier defecto, evitar que la tela
sea cortada en caso de no se conveniente y en su caso, devolverla al proveedor. El suministro
termina con la entrega de telas al área de corte para que pueda ser cortada.
Suministro de avíos o habilitaciones15: Las compras del resto de materiales como
habilitaciones de todo tipo, ganchos, etiquetas y bolsas, se realizan en esta parte del proceso.
Para ello, la variedad de proveedores puede ser mayor debido a la diversidad de productos
necesarios, así como los procedimientos de compra de cada uno. En muchos de los casos, las
características de las habilitaciones dependen a su vez de las características de la tela (color,
composición, acabado, masa u otras) e incluso, de una autorización previa del cliente. La
recepción de la tela involucra revisarla en forma y cantidad así como proporcionar el material
necesario para la realización de pruebas. Termina con el abastecimiento de materiales según la
cantidad indicada en la Orden de Corte (ver punto inciso e) a cada taller donde será
confeccionado el producto.
Estos pasos son relevantes en la efectividad y eficiencia del resto del proceso. Factores como
calidad, tiempo de entrega y confiabilidad por parte del proveedor influyen directamente en el logro
de objetivos. Ambos subprocesos cuentan con tareas en común tales como el cálculo total de
materiales, la búsqueda y selección de proveedores, la realización de pedidos, solicitudes de
compra, pagos, recepción de mercancía, etc., es por ello que en muchas ocasiones, la participación
por parte de otras áreas para con la compra, recepción, pruebas y uso de los insumos, entre otras,
sea necesaria.
d) Diseño operativo. Podría describírsele como la otra cara del área de diseño, ya que más allá de
la creatividad para realizar nuevos modelos y la atención por la estética y la innovación, está el
detalle en la técnica y en volver tangibles y eficientes los modelos que se realizaron en la etapa de
diseño creativo para hacer posible su producción en un volumen mucho mayor. A continuación se
describe brevemente en qué consiste:
1) Una vez recibida la Orden de producción, en el área de diseño se analiza el modelo a producir y
desarrolla el molde base del mismo. Es probable que parta de aquel con que se realizó la
muestra de ventas, o en caso contrario, que se realice desde el principio, pero al final, debe ser
afinado y aprobado conforme a las medidas especificadas y ajuste.
2) Con el molde aprobado se procede al corte y confección de la muestra de producción, y al
llenado de documentos como las Fichas técnicas, Hoja de costos, etc. pueden cortarse varias
muestras para la prueba de molde antes de que éste sea aprobado.
15
Las habilitaciones son todos los materiales que integran la prenda con el fin de que pueda ser utilizada,
como su nombre lo indica, que son necesarias para habilitar al producto para ser usado. Ejemplos: cierres,
elásticos, botones, broches, etc.
28
Capítulo 1
3) En caso de no presentar problemas o dificultades para la confección de productos en un mayor
volumen16, la muestra es aprobada e inicia su viaje por cada fase del proceso comenzando por el
siguiente paso: graduación.
4) Una vez que la muestra es aprobada, junto con el molde afinado se hace llegar a la graduadora
para que reproduzca el molde en cada una de las tallas a producir.
5) Por último, los moldes graduados y la muestra se hacen llegar al área de Corte.
e) Producción: Corte, Confección y Acabado. La producción en mayor volumen comienza con el
proceso de corte donde se conjuga la operación con el suministro de telas. La Orden de Corte
resulta un documento importante al revelarle al resto de la empresa las cantidades reales cortadas
por cada modelo a producir, los faltantes y sobrantes de tela. A grandes rasgos, la secuencia que
lleva a cabo el proceso de Corte es:
1) Inicia con la recepción de moldes graduados y la muestra como referencia.
17
2) A partir de los moldes, se realiza el trazo o marcada
de cada tela que es requerida para la
prenda, continuando después con el tendido y corte de la tela.
3) Prácticamente, esta etapa de la producción termina con el llenado de la Orden de Corte y el
revisado y acomodo de los bultos del corte para que puedan ser trasladados al taller de
confección.
La confección comprende la transformación de la tela cortada en prendas terminadas. En este caso
el proceso de confección depende de la construcción del producto y del modelo que se trate, por lo
que la diversidad de operaciones y grado de especialización varía en función de la gama de
productos de la empresa, aunque por lo regular se puede subdividir en fases:
1) Preparación: Va desde la distribución del corte en la línea hasta las operaciones que permiten
que la prenda pueda ser ensamblada como tal, es decir, la unión previa de piezas pequeñas,
planchado o marcado de algunas otras.
2) Ensamble: Se entiende como el total de las operaciones de costura necesarias para ensamblar
el cuerpo de una prenda, por ejemplo la unión de mangas y cuello al delantero y espalda de una
camisa.
3) Terminado: Una vez armada la prenda, se procede a realizar los toques finales para que pueda
ser usada, tales como unión de botones u ojales, deshebrado, planchado y revisado.
4) No en todos los casos las prendas son empacadas inmediatamente después de ser
confeccionadas.
Una vez armada la prenda y si el diseño lo requiere, puede ser sometida a un proceso de acabado
que le dé la presentación con la que será vendida al consumidor. Algunos ejemplos: lavado,
suavizado, planchado, estampado, bordado, etc. es importante mencionar que el proceso de
acabado no siempre será realizado una vez que la prenda ha sido confeccionada. Si es posible o
necesario, puede hacerse antes de la confección, o bien, interrumpir el proceso de costura para
realizarlo.
16
Los cuales por lo regular se detectan a través de retroalimentación con las personas involucradas en el desarrollo
de la muestra (diseñadores, patronistas, costureras, etc.).
17
Es una representación ya sea en tamaño natural o a escala, del acomodo que llevarán todos los moldes de la
prenda a fabricar de tal manera que las telas sean aprovechadas al máximo. Se utiliza durante el corte y de acuerdo
a la medida que ésta arroje, se hará el tendido de la tela para cortarla.
29
Capítulo 1
f) Empaque y Entrega. En el empaque además de colocar el etiquetado de venta (precio y marca
comercial), se realiza la distribución de las prendas por corrida de tallas (de la más pequeña a la
más grande) según el pedido del cliente y se coloca en cajas o contenedores según el
requerimiento de éste, para su embarque y entrega. Finalmente se realiza la entrega de mercancía
al cliente, lo cual se hará según el procedimiento de éste último pudiendo ser en un centro de
distribución o de manera directa dependiendo del tipo de cliente (como se mencionó anteriormente
en el punto 1.4).
1.6 Descripción general de las empresas de confección en México.
Para efectos de esta investigación es necesario plantear la situación actual en la que las empresas
dedicadas a la fabricación de prendas de vestir se encuentran. Esta parte del capítulo busca
complementar la descripción de la situación actual de la Industria del Vestido presentada en el Marco
Contextual (ver el punto 1.2), pero con un enfoque en las empresas de confección, principales
integrantes de esta Industria y quienes resienten de modo directo el impacto del entorno mencionado
en dicho apartado. Para ello los factores seleccionados han sido: Estructura, Localización,
Actividades, Empleo, Mercado y Tecnología.
1.6.1 Estructura.
En cuanto a la estructura, hasta finales de 2003 el tipo de negocio por el que se dirigían las
empresas de confección era prácticamente de carácter independiente (Gráfica 5), lo cual indica una
gran diversidad en varios aspectos funcionales tales como procedimientos, técnicas, administración,
etc. Asimismo, el tamaño más común de empresas por los que está conformada es prácticamente
por microempresas (Gráfica 6), con lo cual se complementa la información anterior.
Gráfica 5. Principales tipos de negocio de las
empresas de la confección.
Gráfica 6. Conformación de la Industria del
Vestido en México durante 2007.
Pequeña,
19%
Mediana,
8%
Grande, 3%
Micro, 70%
Fuente: Cámara Nacional de la Industria del Vestido, 2007.
Aunque a la fecha no existen datos actualizados de las cifras anteriores, la Gráfica 7 muestra la
cantidad de empresas de confección en el país de 1994 a 2006 (de las cuales, 8300 eran
30
Capítulo 1
microempresas hasta 2003), al tiempo que en la Tabla 7 presenta las fábricas que cerraron entre
2004 y 2005.
Gráfica 7. Total de empresas de la Industria del Vestido de 1994 a 2006.
Fuente: IMSS, Septiembre de 2006.
Tabla 7. Cierre de fábricas de confección en 2004 y 2005
Tamaño según el núm. de empleados
Grande ( más de 251)
Medio (101 a 250)
Pequeñas (11-110)
Micro (1-10)
Total anual:
2004
364
971
2142
8001
11478
2005
332
876
2088
7221
10517
Total
696
1847
4230
15222
21995
En la tabla anterior podemos observar que conforme se reduce el tamaño de las empresas, aumenta
la cantidad de empresas al cierre: la mayor parte del total de empresas de confección en el país, es
aquella que es independiente a ningún tipo de afiliaciones de negocio, pero también es la parte que
mayores bajas ha sufrido. Sin embargo, aún cuando el tamaño de la empresa es una característica
importante, no es el único factor por el que pueda determinarse el éxito o cierre de una empresa.
1.6.2 Localización.
La distribución de las empresas a lo largo de país se muestra en la Imagen 2, en donde se presenta
la localización porcentual de las empresas de confección en el país. En éste se observa la gran
concentración de empresas en la zona centro del país (lo mismo que las empresas textiles,
principales proveedoras de éstas, con un 80% en la misma zona). La seguridad, infraestructura y
apoyo/beneficios de los gobiernos estatales son las principales causas por las cuales las empresas
prefieren la región central del país18, sin embargo, a la vez esto provoca la competencia por ciertos
recursos tales como los empleados disponibles, los clientes, materiales, etc., lo cual incrementa los
costos y afecta la productividad. En contraste, las demás empresas están dispersas en el resto del
país.
18
Programa para la competitividad de la Cadena Fibras-Textil-Vestido (2001-2006). Secretaría de Economía,
pág. 45.
31
Capítulo 1
Imagen 2. Localización: Porcentaje de empresas por regiones en el país.
Fuente: Cámara Nacional de la Industria del Vestido con datos del IMSS, 2007.
1.6.3 Empleo.
Por otro lado, una característica particular de esta Industria, es el que la fuerza productiva está
constituida en su gran mayoría por mujeres en diversas situaciones (jóvenes, amas de casa, madres
solteras, etc.). Sin embargo, debido a las innovaciones tecnológicas en los procesos de producción,
la porción de empleo de mujeres en el sector vestido se ha reducido en los últimos años mientras
que la presencia de hombres en la Industria ha ido creciendo.
La Imagen 3 muestra el índice regional de empleos. Estas cifras son congruentes a las de la
localización de empresas ya mencionadas. En la gráfica siguiente puede observarse que 2006 ha
sido el año que mayor estabilidad de empleo mantuvo con respecto a los años anteriores, aún
cuando la cifra total haya reducido dramáticamente desde el 2002.
Imagen 3. Porcentaje de empleos generados por región del país.
Fuente: Cámara Nacional de la Industria del Vestido con datos del IMSS, 2007
32
Capítulo 1
Gráfica 8. Comparación de las cifras de empleo desde 2002 (miles de empleos)
Fuente: Cámara Nacional de la Industria del Vestido con datos del IMSS, 2006.
Según la Cámara Nacional de la Industria del vestido, hasta finales de 2007 la Industria del Vestido
genera más de 380,000 empleos y alrededor de 1,500,000 empleos indirectos. Como complemento
para obtener una visión global a nivel sectorial la Gráfica 9 refleja el porcentaje de empleos captados
por las Industrias textil y de confección; ésta última subdividida según el mercado al que va dirigido:
mercado interno o de exportación; puede verse que aproximadamente el 76% de los empleos son
generados por empresas de confección, pero también que una proporción similar de los empleos
perdidos (aproximadamente el 82%) pertenecen a la misma porción de la Industria. En la Gráfica 10
se aprecia la relación existente entre el crecimiento de importaciones de prendas de vestir y la
pérdida de empleos en la Industria, ya que, a medida que aumenta la cantidad de importaciones, el
número de empleos ha reducido.
Gráfica 9. Empleos en la cadena Textil-Confección (Número de trabajadores).
Fuente: Secretaría de Economía con datos del IMSS, 2007.
33
Capítulo 1
Gráfica 10. Crecimiento de las importaciones vs. Crecimiento del empleo (mercado interno)
Fuente: INEGI - Banco de Información Económica, 2005.
1.6.4 Actividades productivas.
Aunque durante este capítulo se describieron algunos de los procesos más comunes que se realizan
para la fabricación de prendas de vestir, es necesario recordar que no todas las empresas son
iguales y que por tanto no todas realizan las mismas actividades. Resulta interesante ver en la
Gráfica 11 cómo a pesar de que la confección es la actividad realizada en mayor cantidad por las
empresas, la cantidad de empresas maquiladoras comenzó a decrecer desde el 2002. Esto tal vez
refirma la tendencia en la Industria de la necesidad de las empresas por convertirse en proveedoras
de paquete completo como se mencionó anteriormente.
Gráfica 11. Porcentaje de empresas maquiladoras en la Industria del Vestido.
Fuente: Cámara Nacional de la Industria del vestido, Abril de 2005.
La Gráfica siguiente (12) muestra que las actividades que se realizan en el mayor porcentaje de
empresas son: confección, etiquetado, acabado, empaque, corte, seguidas por distribución, diseño y
patronaje. Las actividades que se realizan en menor porcentaje son: lavandería, manufactura de
telas y otras dentro de las que puede considerarse el estampado, bordado, etc.
El diseño es una actividad que se realiza en casi el 70% del total de empresas. No obstante, aún
cuando es una porción aceptable, debería ser una de las actividades realizadas con mayor
frecuencia por las empresas, ya que como se describió anteriormente, está al principio del proceso y
es de vital importancia para generar productos de calidad. Por otra parte, el sector apunta hacia una
nueva estrategia de mercado: la producción por “PAQUETE COMPLETO” agregándole el valor “diseño” y
“moda”.
34
Capítulo 1
"Cada vez más empresarios adoptan este proceso y se alejan de la maquila pura, ayudaría a
acelerarlo el reforzar condiciones que eleven su competitividad19". Esto es un reto para las
empresas, pues requiere cambios de diversos ámbitos y la adaptación de las mismas a una nueva
forma de trabajo.
Gráfica 12. Porcentaje de actividades (subprocesos) que realizan las empresas de confección.
Fuente: Cámara Nacional de la Industria del vestido, 2006.
1.6.5 Tecnología.
Finalmente en esta parte descriptiva (pero no menos importante) está el tema del nivel tecnológico
en que se encuentra la Industria. Hasta 2001, la tendencia de las importaciones de maquinaria para
la confección de ropa se mostraba a la baja (Gráfica 13) y aún cuando no existe una cifra
actualizada, en la gráfica siguiente se muestra un bajo grado de tecnificación tanto en diseño como
en procesos de confección. Como se muestra en la Gráfica 14, en su mayoría las empresas de la
Industria del Vestido cuentan con poca tecnificación, es decir, son plantas con líneas de ensamble
manual y con poco equipo programable.
Gráfica 13. Importaciones mexicanas de maquinaria para la confección de ropa.
Fuente: Secretaría de Economía – Bancomext, 2001.
19
Tony Kury, Presidente de la CNIV, tomado del diario El Porvenir, “Tejen arancel cero para fibras naturales y
artificiales”, México DF, 6 Noviembre de 2006.
35
Capítulo 1
Gráfica 14. Grado de tecnificación de las empresas de la confección
(Tecnología en diseño y en confección).
1.7 Conclusiones acerca de la Industria del Vestido en México y las empresas que la
conforman.
La Industria del Vestido es la parte final de la Cadena Productiva Fibras-Textil-Vestido. Está
formada casi en su totalidad por microempresas que realizan distintos tipos de productos, dirigidos
también a una gran variedad de nichos, clientes y consumidores finales. Es una de las actividades
productivas más antiguas de nuestro país y ha contribuido fuertemente a su desarrollo, así como a
la creación de empleos para sus habitantes (principalmente mujeres).
El TLCAN detonó para el sector una etapa de desarrollo y prosperidad por las ventajas de México
como proveedor de EUA, pero las empresas no supieron aprovecharlo y se concentraron en la
maquila de productos básicos sin agregar valor a sus productos y servicios, quedando en
desventaja una vez que iniciada la apertura comercial con otros países, y con el ingreso de China
a la OMC. Para entonces, México no pudo competir con los productos atractivos e innovadores,
que ofrecían las empresas extranjeras y ha perdido mercado tanto dentro como fuera del país.
Por lo anterior y para concluir este capítulo podemos decir que las empresas deben desarrollar
estrategias de comercialización que les permitan responder a las demandas del mercado. En este
sentido, el diseño juega un papel importante para generación de productos competitivos. No
obstante, para 2006 menos de las tres cuartas partes de las empresas realizaban esta actividad y
de ellas, sólo la mitad se apoya en tecnología reciente, el resto usa técnicas manuales (se
describirá técnicas y herramientas para el diseño durante el capítulo 3).
36
2
EL DISEÑO DE
PRODUCTOS Y EL
DISEÑO DE MODAS
Capítulo 2
CAPÍTULO 2. EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y EL DISEÑO DE MODAS.
Este capítulo concentra los conocimientos teóricos acerca del diseño. Para ello, la primera
mitad trata del diseño de productos y en ella se busca describir las bases teóricas del diseño
así como de algunas técnicas para el proceso de diseño de productos y su utilidad para la
competitividad de las empresas. En la segunda parte se tratan aspectos básicos del diseño de
modas con el fin de mejorar su comprensión y encontrar las afinidades y diferencias de éste
con el diseño de producto.
2.1 Concepto de diseño.
El término „diseño‟ se utiliza tanto para describir al conjunto de acciones dedicadas a la
concepción de objetos, como a la configuración que resulte de dichas acciones. Como proceso
es aplicable a todo tipo de objetos tangibles e intangibles que se relacionan con el hombre,
para lo cual se puede clasificar en „diseño industrial o de productos‟, „diseño gráfico‟ y „diseño
del entorno‟. Existen varias definiciones para describirlo, dos de las más completas son:
“Diseño es todo el conjunto de actos de reflexión y formalización material que
intervienen en el proceso creativo de una obra original, la cual es fruto de una
combinatoria particular (mental y técnica) de planificación, ideación, proyección y
desarrollo creativo en forma de un modelo o prototipo destinado a su reproducción,
producción, difusión y medios industriales20”.
“El diseño es una actividad creadora cuyo objetivo es dar forma a un ambiente
artificial armonioso que satisfaga lo más completamente posible las necesidades
materiales y espirituales del ser humano. Esta finalidad se alcanza determinando las
cualidades formales de los objetos producidos en la industria. Estas cualidades
formales no son sólo aspectos externos sino que constituyen un sistema en una unidad
funcional y compuesta, y contribuyen a mejorar la eficiencia durante su
producción21”.
El diseño industrial o de productos involucra los aspectos funcionales, estéticos, tecnológicos,
de fabricación e incluso de comercialización de los productos que serán producidos
industrialmente. “Es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a cada
producto un valor especifico, constituyendo un paso previo a la producción”. El resultado de la
decisión de diseño del producto se traducirá a operaciones en forma de especificaciones que
indiquen las características que se desea tenga el producto22.
20
British Design & Art Direction; “El Gran libro de diseño de productos”; Mc Graw Hill; México, 2001; Pág. 3.
Edgar Kreufmann. Tomado de “La Gestión del diseño en la empresa” por José Ma. Ibáñez Gimeno; Mc
Graw Hill; Madrid, 2000, p. 9.
22
José Ma. Ibáñez Gimeno: “La Gestión del diseño en la empresa”. Mc Graw Hill. Madrid, 2000, p. 19.
21
38
Capítulo 2
Las concepciones anteriores consideran varios de los aspectos que hacen del diseño una
actividad integral tanto para su ejecución como para que sus resultados sean realmente
efectivos. A partir de ellas puede proponerse una nueva definición y decir:
Que el diseño industrial o de productos es el proceso que se sigue para satisfacer
todo tipo de necesidades a través de la concepción y configuración de productos que
posteriormente serán fabricados en un volumen mayor. En este proceso intervienen
factores como la creatividad, el análisis y la evaluación de las opciones e ideas,
valiéndose de la técnica y el conocimiento con el fin de aprovecharlos y hacer posible la
producción a nivel industrial de un modo eficiente.
También existe el diseño de procesos cuya utilidad una vez realizado el diseño del
producto, es la de adaptar el proceso de fabricación a las características del producto. El
diseño de procesos incide en los costos, la calidad, el tiempo de entrega y la flexibilidad de
las operaciones para la fabricación del producto diseñado al determinar el tipo de proceso
productivo que conviene utilizar, el flujo que para ello seguirá y las características de las
líneas de producción.
2.2 El proceso para el diseño de productos.
El diseño es una etapa primordial en el lanzamiento de nuevos productos aún cuando el grado
de innovación de los mismos varíe en cada caso al igual que su aportación tecnológica e
impacto en el mercado. Tan es así, que también se puede hablar del „Rediseño‟ de productos y
seguir prácticamente los mismos pasos que en el diseño.
El modelo más detallado sobre el proceso de diseño, es el de Clive L. Dyn y Patrick Little,
quienes inicialmente lo dividen en tres etapas23:
Primera etapa. Generación o creación: Consiste en la creación de propuestas a través de
medios no especificados,
Segunda etapa. Evaluación: Las características del diseño son puestas a prueba contra
las metas, restricciones, políticas y criterios de diseño, organizacionales, etc.
Tercera etapa. Comunicación: Como su nombre lo indica, es la comunicación del diseño
final para que pueda ser llevado a cabo el siguiente proceso (productivo, comercial, etc.).
La Figura 9 muestra el modelo prescriptivo para el proceso de diseño, que también se resume
en el cuadro sinóptico de la Tabla 8. Éste inicia cuando se detecta la necesidad de crear un
nuevo producto o mejorar el de uno ya existente. La etapa de generación comienza con la
Definición del problema (I) a través del cual se definen y aclaran los objetivos de diseño,
requerimientos de clientes y usuarios, restricciones, etc., además, con todo lo anterior se
reunirá información necesaria para el correcto planteamiento del problema y con ello darle
solución.
En base a los resultados del planteamiento del problema se comienza el diseño conceptual
(II) que consiste en desarrollar conceptos o esquemas alternativos con los que se satisfaga las
necesidades detectadas. También, se delimitarán las funciones que debe atender el diseño del
producto (funcionales, simbólicas, estéticas, etc.) y su grado de importancia para el éxito del
23 Clive
L. Dyn y Patrick Little, “Proceso de diseño en Ingeniería: Cómo desarrollar soluciones efectivas”; Limusa
– Wiley; México 2002, p. 19.
39
Capítulo 2
mismo. Es importante decir que durante esta etapa ninguno de los conceptos creativos es aún
el diseño final, por lo que resultaría inconveniente comprometerse con alguno de ellos más que
con los demás durante los siguientes pasos del proceso. Para la correcta selección de las
alternativas, es necesario ser imparcial ante cualquiera de ellas a pesar de que resulte atractiva
al principio.
Figura 9. El proceso de Diseño
Planteamiento del
cliente
(Necesidad)
I. Definición del problema
1. Aclarar objetivos,
2. Establecer requerimientos de
usuario,
3. Identificar restricciones,
4. Establecer funciones.
Primera
etapa:
Generación
- Planteamiento del problema,
- Objetivos específicos,
- Restricciones
II. Diseño conceptual
5. Establecer necesidades de
diseño,
6. Generar alternativas
- Limitantes y requerimientos iniciales,
- Alternativas de diseño
III. Diseño preliminar
7. Modelar o analizar el diseño,
8. Probar y evaluar el diseño
Segunda
etapa:
Evaluación
- Diseño seleccionado,
- Evaluación del diseño seleccionado.
IV. Diseño detallado
9. Afinar y optimizar el diseño
- Especificaciones de fabricación propuestas,
- Revisión el diseño final
Diseño final
(Especificaciones
de fabricación y
documentación)
V. Comunicación del
diseño
10. Documentarlo
Tercera
etapa:
Comunicación
- Informe final al cliente con especificaciones y
justificación de fabricación.
Fuente: Clive L. Dyn y Patrick Little; “Proceso de Diseño en Ingeniería”.
El diseño preliminar (III) busca identificar las ventajas y desventajas de los conceptos
alternativos creados durante la fase anterior y así seleccionar el más viable de éstos. Para ello
puede valerse de diversas técnicas, reglamentos y legislaciones aplicables al producto tanto
para afinación de los detalles, como para la modelación, evaluación y selección del diseño final
aunque en la mayoría de las ocasiones es necesario ajustarse a la disponibilidad de recursos.
En esta etapa también resulta importante aprovechar la experiencia del diseñador durante cada
una de las actividades.
La fase del diseño detallado (IV) como su nombre lo indica, sirve para afinar y describir con
mayor detalle el diseño seleccionado para así convertirlo en el diseño final. Esto se logrará
concretando la esencia del diseño conceptual hasta definir las características del producto en
40
Capítulo 2
Tabla 8. Cuadro sinóptico de Proceso de diseño.
Etapas
GENERACIÓN
III. Diseño
preliminar
IV. Diseño
detallado
V. Comunicación
del Disñeo
Planteamiento del
cliente
- Planteamiento
modificado del
problema,
- Objetivos detallados
(ponderados) ,
- Restricciones,
- Requerimientos del
usuario,
- Funciones
- Diseño o
esquemas
conceptuales,
Especificaciones
de Diseño.
- Un diseño
seleccionado,
- Resultados de
prueba y
evaluación.
Especificaciones
de fabricación
Fuentes
- Literatura
actualizada sobre
Diseño,
- Expertos,
- Investigación de
Mercado,
- Códigos y
reglamentos
- Productos
competitivos,
- Grupos de enfoque
- Heurística
(reglas
empíricas)
- Modelos
simples,
- Relaciones
físicas
conocidas.
- Código de
Diseño,
- Manuales,
- Leyes y
reglamentos
locales,
Especificaciones
de componentes
de proveedores.
Retroalimentación de clientes y
usuarios,
- Sobresuministros.
Tareas
1. Aclara objetivos,
2. Establecer
requerimientos de
usuario,
3. Identificar
restricciones,
4. Definir funciones
5. Establecer
especificaciones de
Diseño,
6. Generar
alternativas de
Diseño.
- 7. Modelar,
analizar diseños
conceptuales,
8. Probar,
evaluar diseños
conceptuales
9. Afinar,
optimizar el
diseño
seleccionado
10. Documentar
el diseño
terminado
Datos de
entrada
Inicio
I. Definición del
problema
COMUNICACIÓN
II. Diseño
conceptual
Elementos
Planteamiento
del cliente
EVALUACIÓN
VI. Diseño final
(Especificaciones de
fabricación y
documentación)
Fin
Fuente: Dyn Clive L. y Little Patrick, “Proceso de diseño en Ingeniería:
Cómo desarrollar soluciones efectivas”, Editorial Limusa – Wiley, México 2002.Pág. 23.
41
Etapas
PlanteaElemenmiento del
tos
cliente
Algunos
Inicio
métodos
Algunos
medios
Resultados
(salidas)
Capítulo 2
GENERACIÓN
I. Definición del
problema
- Árbol de objetivos,
- Árbol de objetivos
ponderado,
- Árbol de uniones y
medios,
- Matriz de requerimiento
- Revisión de escritos,
- Lluvia de ideas,
Encuestas/cuestionarios
al usuario,
- Entrevistas estructurales
- Planteamiento
modificado del problema,
- Objetivos detallados
(ponderados),
- Restricciones,
- Requerimientos del
usuario,
- Funciones
II. Diseño
conceptual
- Método de
especificaciones de
desempeño,
- Despliegue de la
función de calidad,
- Tabla morfológica.
- Lluvia de ideas,
- Sinéctica y
analogías,
- Benchmarking
- Ingeniería inversa
(disección))24,
III. Diseño
preliminar
IV. Diseño
detallado
- Árbol de
CADD propio de
objetivos
la discliplina.
ponderados,
- Cuadro de
comparación por
pares.
- Definición de
- Revisiones de
sistemas de
diseño formales,
medición,
- Audiencias
- Experimentos de públicas (si
laboratorio,
aplicara),
- Desarrollo de
- Pruebas beta.
prototipo,
- Simulación y
análisis por
computadora,
- Prueba de
comprobación del
concepto.
- Diseño o esquemas - Un diseño
Especificaciones
conceptuales,
seleccionado,
de fabricación
- Especificaciones de - Resultados de propuestas,
Diseño
prueba y
- Revisión del
evaluación.
diseño final por
el cliente.
V. Comunicación del
Disñeo
No aplica
VI. Diseño final
(Especificaciones
de fabricación y
documentación)
Fin
No aplica
Informes finales al
cliente que contienen:
a. Especificaciones
finales de fabricación,
b. Justificación de las
especificaciones finales
Fuente: Dyn Clive L. y Little Patrick, “Proceso de diseño en Ingeniería:
Cómo desarrollar soluciones efectivas”, Editorial Limusa – Wiley, México 2002.Pág. 23.
24
El Benchmarking es una técnica administrativa que busca medir y comparar a una organización con otra(s) a fin de obtener inf ormación útil para
implementar acciones que ayuden a la mejora del desempeño. La ingeniería inversa es el conjunto de técnicas y procedimientos cuyo objetivo es
obtener información a partir de un producto accesible al público con el fin de determinar de qué está hecho, qué lo hace funcionar y cómo fue fabricado.
Se le denomina ingeniería inversa porque avanza en dirección opuesta a las tareas habituales de ingeniería, que consisten en utilizar datos técnicos
para elaborar un producto determinado.
42
Capítulo 2
dimensiones y características específicas. Durante esta etapa es importante estandarizar
elementos tanto físicos como de ensamble para su mejor producción y funcionalidad en el
mercado; también lo es la integración de criterios durante la afinación de detalles ya que
finalmente, el producto deberá funcionar como un sistema. Según la complejidad del producto,
puede ser necesaria la participación de especialistas en cada aspecto y componente del
producto.
La última etapa para llegar al diseño final es la Comunicación del diseño (V), que servirá para
formalizar las especificaciones de fabricación y calidad así como su justificación y asegurando
que sean acatadas durante la producción a través de la documentación. Ésta última puede
hacerse de diversas formas aunque el nivel del lenguaje técnico usado puede variar según la
persona a quién va dirigida.
2.2.1 La retroalimentación en el proceso de diseño.
En realidad, el proceso no es lineal ni secuencial. Existen dos constantes que harán posible la
selección y optimización de un diseño final. La primera, es la interacción o repetición que
sucede cuando se reitera o aplica un método o técnica común pero en diferentes puntos del
proceso de diseño. El siguiente complemento al proceso de diseño es la retroalimentación
que a su vez tiene dos variantes según la fuente de la que provenga (Figura 10):
a) Retroalimentación interna, en cuyo caso se llamará verificación y que involucra a todos los
clientes internos, y
b) Retroalimentación externa, en cuyo caso será validación.
Por lo general sucede que se repite varias veces las primeras cuatro etapas del proceso antes
de llegar a la conclusión de un diseño final. De ahí que sea importante mantener la objetividad
planteada al inicio del proyecto para evitar confusiones, desviaciones y divagar
innecesariamente durante el diseño.
Figura 10. Retroalimentación en el proceso de Diseño
Planteamiento
del cliente
(Necesidad)
I. Definición del problema
II. Diseño conceptual
Verificación
Validación
III. Diseño preliminar
IV. Diseño detallado
Diseño final
(Especificacion
es de
fabricación y
documentación)
V. Comunicación del diseño
Fuente: Clive L. Dyn y Patrick Little; “Proceso de Diseño en Ingeniería: Cómo
desarrollar soluciones efectivas”, Editorial Limusa – Wiley, México 2002.Pág. 23.
43
Capítulo 2
2.3 Fuentes de información para el diseño.
El cuadro de la Tabla 8 describe algunas fuentes de información y herramientas para llevar a
cabo las tareas de diseño. Para fines del proceso, pueden clasificarse de acuerdo a la fase en
que son útiles en:
- Fuentes para adquirir información, que comprende las que son útiles durante la etapa de
Generación del diseño,
- Fuentes para analizar la información y analizar los resultados. Aplicables a la etapa de
Evaluación del diseño, y
- Fuentes para generar retroalimentación. Que son más utilizadas durante la etapa de
Comunicación del diseño cuando se busca la respuesta del cliente o usuario final; no obstante
hay que recordar que la retroalimentación también surge dentro de la organización por lo
tanto es válida la adaptación de estas herramientas para su uso durante los pasos anteriores
de diseño.
2.4 Administración en el proceso de diseño
Durante el diseño, el proyecto debe alcanzar las metas establecidas para lograr un diseño
exitoso sin sobrepasar para ello los límites de recursos tales como el presupuesto y tiempo. “La
creación y el control del ambiente de diseño es parte de un proceso que se conoce como
„administración de diseño‟25”, para ello resultan útiles algunas herramientas administrativas,
sin olvidar antes seguir las etapas de todo proceso de administración (planeación, organización,
dirección, ejecución y control).
Clive L. Dyn y Patrick Little proponen para la administración del proceso de diseño, la atención
de cuatro aspectos importantes para el logro de objetivos. A continuación se presentan
ejemplos de las herramientas que son utilizadas para ello:
2.4.1 División del trabajo (administración de tareas).
Consiste en dividir las etapas del proceso en actividades o tareas y luego en subtareas para así
identificar todos los pasos que se necesitará realizar antes de iniciar la siguiente fase; la
división de tareas también permitirá clasificarlas de acuerdo a su especialidad, grado de
importancia, tiempo, etc. La Estructura de División del Trabajo (EDT) que se muestra en la
Tabla 9 es una representación jerárquica de todas las tareas requeridas para efectuar el
proyecto establecido. No es un organigrama, un diagrama de flujo ni una lista de tareas, sino
que divide las tareas en elementos prácticamente adecuados para estimar los recursos
necesarios de modo confiable.
2.4.2 Delimitación de responsabilidades
Una vez que definidas las tareas es necesario evaluar y asignar el recurso humano disponible
para así cubrir cada una de las tareas. La Tabla 9 de Responsabilidad Lineal enumera las
tareas a realizar y administrar y las asigna a todos los participantes del proyecto. Entre otras
cosas, esta herramienta permite no sólo definir responsabilidades, sino que también equilibra la
autoridad y el poder dentro del equipo para la ejecución de cada tarea.
25 Clive
L. Dyn y Patrick Little, op, cit. p. 98.
44
Capítulo 2
Tabla 9. Tablas de responsabilidad.
No.
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
2
3
4
4.1
4.2
4.3
4.4
5
6
6.1
6.2
6.3
6.4
7
Tabla de Responsabilidad
Entender los requerimientos del
cliente
Aclarar planteamiento del problema
Realizar investigación
Desarrollar árbol de objetivos
Bosquejar árbol de objetivos
Revisar junto con el cliente
Revisar árbol de objetivos
Analizar requerimientos de función
Generar alternativas
Evaluar alternativas
Ponderar objetivos
Elaborar protocolo de pruebas
Realizar pruebas
Informar sobre resultado de pruebas
Seleccionar diseños
Documentar resultado de diseño
Especificaciones de diseño
Preparar borrador de informe final
Revisar diseño junto con el cliente
Informe final
Administración del proyecto
Código:
1: Responsabilidad principal
2: Apoyo/trabajo
Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro Director Coordinador Consultor
1
2
3
4
5
del diseño del Cliente
externo
1
1
1
1
1
1
1
2
5
1
5
5
1
1
5
1
5
2
2
2
1
2
1
1
2
2
1
1
2
1
3: Debe ser consultado
4: Puede ser consultado
2
2
2
2
1
2
2
2
-
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
5
5
5
5
5
5
5
6
5
5
5
-
3
4
3
5
6
4
6
4
5
6
5
3
6
-
4
4
4
4
3
3
3
4
4
3
4
-
5: Revisión
6: Aprobación final
Fuente: Clive L. Dyn y Patrick Little, “Proceso de Diseño en Ingeniería”, op.cit. p.100.
45
Capítulo 2
Figura 11. Modelo gráfico: Estructura de la División del Trabajo para el proyecto de diseño de una prenda de vestir.
Diseñar una prenda de vestir
Entender los requeriientos del cliente.
Planteamiento
del proyecto
Requerimientos de
funcionamiento
Requerimientos
de función
Evaluar y
seleccionar
alternativas
Establecer
valores
Diseño detallado
Documentación del
proceso de Diseño
Administración de
proyectos
Desarrollo de
prototipos
Informe
preliminar
Planes de
Diseño
Revisar
resultados
Revisión de
prototipos
Revisión con el
cliente
Juntas
semanales
Aplicar valores
Revisión de
prototipos
Informe final
Monitoreo de
avances
Comparación
por pares
Investigación
De Tendencias
Árbol de
medios y funciones.
Técnica
Árbol de
objetivos
Ponderar
objetivos
Realizar árbol
de objetivos
Revisar árbol
de objetivos
Lluvia de ideas
y
funcionamiento
Selección
inicial
Bosquejo de
alternativas
Informe de
avances
Fuente: Elaboración propia con base en un modelo de EDT de Clive L. Dyn y Patrick Little.,
46
Capítulo 2
2.4.3 Administración del tiempo
Evidentemente resulta necesario administrar el tiempo para cumplir con la programación
establecida dentro del proyecto. Para ello pueden utilizarse varios métodos de apoyo, tal como
los que se muestran en la Tabla 10 y la Figura 11. Los calendarios de equipo similares a las
agendas, sirven para proyectar y visualizar los límites de tiempo o fechas de vencimiento en un
calendario convencional y tienen la ventaja de permitir un mayor compromiso del equipo para el
cumplimiento de los plazos por su fácil comprensión. Otras herramientas útiles son la gráfica
de Gantt y establecer una red de actividades que defina la ruta crítica.
Tabla 10. Modelo escrito: Estructura de División del Trabajo para los proyectos de diseño de una
empresa de confección.
PRIMAVERA – VERANO
ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO
Mes: Enero de 2006.
Semana No.: Uno
Todos los proyectos.
Proyectos de muestrario.
Línea
Niñas casual
Juniors casual
Niñas sport
Marca
Ice-cream
La‟more
Dolly
Proyectos de producción.
Línea
Damas sport
Juniors sport
Juniors casual
Marca
Cliente
Cantidad
Natalie Dreams Tiendas propias 1 conjunto (2 pzas.)
Sport-teens
Tiendas de lujo 1 conjunto (3 pzas)
Natalie Dreams Almacenes Lucía 1 playera
Cliente
Cantidad
Almacenes Lucía 3 prendas
Almacenes Lucía 2 prendas, 1 conjunto
Tiendas propias 4 conjuntos
Fuente: Elaboración propia con base en un modelo de EDT de Clive L. Dyn y Patrick Little, op. cit.
Figura 12. Calendario de equipo (Ejemplo de un Programa del equipo de diseño).
47
Capítulo 2
2.5 La innovación de productos como ventaja competitiva.
“La competitividad de la empresa está definida por la naturaleza de su relación con el mercado
a través del producto26”. El diseño de productos puede adoptarse como una estrategia
competitiva dentro de las empresas ya que “permite la diferenciación del producto y la
introducción de valores -agregados- funcionales, simbólicos y/o estéticos que justifican frente al
usuario, mayor precio de -o la propia venta- por la mayor calidad y adaptación de los productos
bien diseñados27”. Para ello, puede intervenir contribuyendo en diversos aspectos de la
organización:
a) En el proceso productivo: simplificando el número de componentes y fases del proceso
productivo (lo cual contribuye a reducir costos) o bien, aprovechando la tecnología existente
para la innovación, rediseño o diversificación de productos,
b) En la calidad y valores del producto: mediante la aplicación y mejora del diseño, la empresa
se especializa adaptándose a las preferencias y necesidades del mercado, y
c) En las ventas: porque a través de su diseño los productos transmiten el grado de calidad y
servicio de la empresa, el cual finalmente, persuade o no al comprador o usuario de la
conveniencia de su selección.
La Tabla 11 describe las estrategias que las empresas pueden asumir de acuerdo a sus
objetivos y ventajas competitivas. Algunas ventajas del diseño de productos que resultan útiles
para la estrategia competitiva de la empresa cualquiera que ésta adopte son:
- La introducción de aspectos de calidad y estética al producto, lo que contribuye a su
diferenciación,
- Racionalización de los procesos productivos y reducción de costos tanto de producción como
de materia prima,
- Mejora las ventajas del producto aumentando su valor funcional y por lo tanto, diferenciándolo,
- Diversifica los productos ofrecidos a partir de la tecnología existente, aprovechando los
recursos disponibles y diferenciando al producto al mismo tiempo,
- Sustitución oportuna de productos en declive,
- Como consecuencia, mejora la imagen y posición de la empresa.
Por último, es importante mencionar que pese a que en la empresa se establezca una sola de
las estrategias mencionadas y por ende la reducción de costos o la diferenciación de productos
sea la principal meta a cumplir, un diseño adecuado es aquel que procura todos los aspectos
del producto, aún cuando se tenga especial orientación al cumplimiento de ciertos objetivos.
Tabla 11. Estrategias competitivas
Ventaja competitiva
Mercado objetivo
Todo el mercado
Segmento de mercado
Diferenciación de
productos
Liderazgo de costo
Diferenciación
Concentración (ya sea por costo o diferenciación)
Bajo costo
Fuente: José Ma. Ibáñez Gimeno, “La Gestión del diseño en la empresa”.
26
José Ma. Ibáñez Gimeno: “La Gestión del diseño en la empresa”. Mc Graw Hill. Madrid, 2000, p. 23.
27 Pibernat Oriol. “El Diseño como instrumento de innovación y competitividad empresarial”; Editorial ADP, España 2004, p. 37.
48
Capítulo 2
2.6 Implicaciones para el diseño de productos
Toda incorporación de estrategias competitivas requiere adaptaciones y cambios en todos los
niveles estructurales de las mismas. Cuando la estrategia de la empresa se basa en el diseño
de productos, es necesario realizar principalmente tres tipos de cambios28:
a) Que se involucre al diseño en todas las actividades de la organización. Más allá de
prototipos y diseños propuestos documentados, el diseño debe concordar con el proceso real
que se seguirá para la fabricación de los productos así como familiarizarse con la problemática
y situación correspondiente de ésa área de la empresa, con el fin de mejorarla o darle solución
para que pueda responder a las demandas del mercado.
b) Compromiso de la dirección y el personal de la empresa con el diseño de productos. Es
común que en ocasiones se alteren las especificaciones de fabricación o del producto por
omisión a las mismas con el fin de ahorrar tiempo u otra clase de recursos en el proceso de
producción, así como en situaciones de contingencia. También lo es, que durante la etapa de
diseño se adelanten plazos de entrega o se restrinja el presupuesto al punto en que no sea
posible el desarrollo de nuevos diseños. Para que el diseño de productos sea realmente eficaz
y provechoso a los fines de la empresa, es necesaria la participación de todo el personal y que
esté consciente de la importancia del mismo, de lo contrario, los objetivos que se pretendan en
cada diseño y por lo tanto en la empresa a través del producto, nunca serán logrados.
c) Ajustes en la organización. Resulta evidente la realización de ajustes en la estructura de la
organización, los cuales deberán ser de acuerdo a las necesidades de la misma sin olvidar las
consideraciones anteriores y que permita la adopción de herramientas y técnicas apropiadas
para la gestión del diseño. Una alternativa común es la adquisición de servicios externos, ya
sea como apoyo, o bien como proveedores de diseño.
2.7 Moda y diseño
Como se dijo al principio de este capítulo, el objetivo del diseño es adaptar los objetos de tal
manera que por sus características sean capaces de satisfacer las necesidades de sus
usuarios. Como se verá más adelante, la moda nace de la necesidad de identificarnos como
individuos pero a la vez, de integrarnos a una sociedad que sigue ciertas pautas de
comportamiento en común.
¡Y qué mejor manera de demostrar que estamos a la moda, que la de nuestro vestuario!. A
continuación, complementando los conocimientos teóricos acerca del diseño, trataremos el
tema de la moda y la manera en que ésta es creada: diseñada, para con todo ello, tener un
soporte cognoscitivo de lo que el diseño y el diseño de moda pueden representar en la Industria
del Vestido y en particular, dentro de la metodología a proponer.
2.7.1 La moda y el diseño de modas.
No habiendo encontrado una definición que describiera al diseño de modas, partiremos del
concepto de moda para después proponer un concepto del diseño de modas.
28
José Ma. Ibáñez Gimeno, op. cit., p. 28.
49
Capítulo 2
1) La moda es una forma especializada de adornar el cuerpo creando “gustos pasajeros
que condicionan costumbres y tendencias en cualquier aspecto de la vida, aquello
que tiene la atención general centrada en sí, que ha creado un „momentum‟ a su
alrededor29”.
Otro concepto de moda dice:
2) “La moda es la imitación de un modelo dado y satisface la necesidad de apoyo
social, conduce todo lo singular hacia el camino que todos transitan…Además satisface
la necesidad de diversidad, la tendencia al cambio y a diferenciarse y distinguirse de
los demás30”
En resumen, la moda es el medio a través del cual el hombre comunica a otros, datos acerca
de su posición social, sus gustos, estilo de vida, aficiones e incluso sobre su estado de ánimo y
personalidad, sirviendo esto como base para establecer primeros contactos y socializar con
otras personas. Con lo que se ha mencionado hasta ahora, puede decirse que:
“El diseño de modas es aquel que se basa en la apariencia y signos visuales para
plasmarlos en productos de consumo personal (como la ropa, el calzado y los
accesorios), creando estilos diferenciados que se mantienen en constante cambio”.
En el vestido, existen dos maneras de diseñar moda:
a) Alta costura: Caracterizada por la exclusividad de modelos. Los diseños están cortados,
diseñados y hechos a la medida y se realizan de manera artesanal.
b) Pret a porter (listo para llevar): En esta rama de la moda, las prendas se fabrican en serie
basadas en medidas estándar y dirigidas a determinado mercado.
2.7.2 Funciones de la moda
Un aspecto propio de la moda es la preponderancia de los aspectos formales, simbólicos y
estéticos frente a los funcionales (lo que denota la diferencia entre el diseño de modas y el
diseño industrial). Las principales cuatro funciones en las cuales se basa su diseño son31:
1) Utilidad: Es la función básica para la cual está hecha la prenda, p. ej. para proteger el
cuerpo del ambiente.
2) Pudor: Además de la desnudez, la moda sirve también para ocultar y disimular
imperfecciones físicas que evitamos mostrar a la gente, p. ej. el traje de baño.
3) Atrevimiento o erotismo: Para realzar los atractivos sexuales y comunicar a los demás de
la disposición o madurez sexual del que lo viste (ejemplo: la minifalda, lencería),
4) Adorno: La moda sirve para enriquecer cualidades físicas y afirmar
individualidad ante los demás (p. ej. las corbatas).
creatividad e
George Sproles32 sugiere cuatro funciones más, las cuales como se verá, complementan a las
anteriores a través de otro enfoque a las mismas.
29
Carlos Campa Martín, “Concepto de Moda (¿Cómo se impone una moda)”;
http:\www.wikilearning.com\concepto_de_moda\wkccp\3761\3.html, Febrero de 2006.
30
G. Simmel; “La moda”, Editori Riuniti; Roma, 1985; Págs. 13-14.
31
Marc Alain Descamps “Psicología de la moda”. Fondo de cultura económica, México 1986, p. 13.
32
George Sproles, “Consumer behavior towards dress”, Prentice Hall, USA, 1979.
50
Capítulo 2
1) Diferenciación simbólica: A través de la moda, algunas personas afirman e indican su
pertenencia a alguna clase social, estatus de poder, profesión, estilo de vida, etc., ejemplo: la
ropa de los políticos.
2) Afiliación social: La gente viste de modo parecido para pertenecer a un grupo pues se
supone que al no ajustarse al estilo aceptado, tienen ideas divergentes y a la larga se
desconfía de ellos y son excluidos.
3) Autoestima: La moda es también un medio para que como individuos, las personas
impongan si identidad y la comuniquen al resto, entre las cuales se encuentran rasgos como
personalidad, estado de ánimo, etc.,
4) Modernidad: Porque la aceptación de la modernidad a través del vestido, es también un
indicador de la creatividad, adaptación y preparación de la persona que lo porta.
2.7.3 Categorías de la moda
La situación en la que una moda sea presentada e incluso adoptada, puede afectar la duración
e impacto de la misma; Marc Descamps33 clasifica a la moda de acuerdo a cinco niveles que
van del mínimo al máximo:
Primer grado: Es referente a la propagación repentina del uso de un producto o costumbre,
pero que sin embargo se mantiene a través del tiempo. Dicho de mejor manera, algún invento
cuya practicidad sea tal que su uso lo mantenga vigente a través de los años e incluso de la
cultura (ejemplo: los jeans),
Segundo grado: Cuando esta propagación inmediata se efectúa no obstante que, en este caso
sea por un motivo superfluo, o por el simple gusto de llevarlo a cabo (p. ej. coleccionar bolsos),
Tercer grado: En este nivel, la vigencia de dicha moda es mínima comparada con el corto
tiempo en que se difundió, hablando ahora de temporadas durante las cuales permanecerán
vigentes (p. ej. las crinolinas),
Cuarto grado: En sentido estricto, la moda es una sucesión ininterrumpida y lenta de
difusiones súbitas, en donde por lo tanto, las nuevas modas se opongan a las actuales, tal es el
caso de las que son adoptadas por determinadas generaciones y usadas por cierto tiempo,
Quinto grado: En este nivel, la moda no sólo es una sucesión ininterrumpida de difusiones
súbitas, sino que ahora el lapso de tiempo se reduce y suceden rápidamente (p. ej. las
colecciones de alta costura).
2.8 Consumidores de moda:
Dado que la vigencia de una moda depende del grado en que sea aceptada y por lo tanto, de la
cantidad de personas que la utilicen, es importante conocer el comportamiento y perfiles de los
consumidores a quienes puede estar dirigida. Como en otros ámbitos sociales, la participación
de cada individuo en la moda varía de acuerdo a diversos factores. La Tabla 12 describe a los
consumidores de moda dividiéndolos según sus actitudes en la primera parte, y según sus
preferencias de compra en la segunda parte.
33
Marc Alain Descamps “Psicología de la moda”. Fondo de cultura económica, México 1986, p. 35.
51
Capítulo 2
Tabla 12. Clasificación de los consumidores de moda.
No
Categoría
Descripción
a) Según el grado de moda.
1
Lanzadores
Personas excéntricas que tratan de
adelantarse al resto y llamar la
atención, para lo cual no escatiman en
gastos ni esfuerzos con tal de lograrlo.
2
A la moda o Cambian
de
guardarropa
cada
seguidores
temporada, desean distinguirse de las
masas a través de la moda pero no la
crean ni la proponen, solo la reflejan.
3
Clásicos
Masa social, aquellos que cambian de
ropa cuando ésta lo necesita y eligen
prendas lo suficientemente clásicas
para durar.
4
Anticuados
Se niegan a seguir la moda y
conservan su ropa por más de cinco
años, y usan vestimenta tradicionalista
o muy clásica.
b) Según sus preferencias de compra.
1
Oseznos
Aspiración a la tranquilidad y la
seguridad, el culto a la familia y
búsqueda del confort.
2
Pingüinos
Portavoces de la respetabilidad,
tradición y valores morales. Compran
pocas veces pero son leales a sus
marcas.
3
Zorros
4
Papagayos
5
Camaleones
Aventureros.
Viven
en
grandes
ciudades y son sensibles a la
publicidad.
Excéntricos, viven en barrios bajos o
cosmopolitas. Cultivan un aspecto
provocativo como forma de afirmar su
identidad. Invierten todos sus recursos
para ostentarse a través del vestido.
Son anticonformistas e intentan imitar
a la burguesía.
Visten lo que…
Segmentos de la
población
Tiene por lo menos
tres meses de
adelanto.
Creadores,
artistas,
gente
famosa,
clase
social alta.
Ricos,
jóvenes,
nuevos ricos y
personas
en
conquista sexual.
Clase media baja,
gente adulta.
Acaba de salir.
Ya es clásico (y
que lleva un par de
años de haber
salido).
Tiene por lo menos
cinco
años
de
haber salido del
mercado.
Proporciona
tranquilidad y el
conocimiento
previo de lo que se
va a llevar.
Solidez: lo que no
pasa de moda.
Productos
de
marca y prestigio.
Marcas clásicas y
tradicionales.
Es
sofisticado,
novedoso
y
funcional
Es
llamativo
cayendo
incluso
en el mal gusto.
Clases
bajas,
tercera y cuarta
edad, viudas, etc.
Adultos mayores,
gente de provincia.
Tercera y cuarta
edad.
Conservadores.
Jóvenes.
Clases
media alta y alta.
Jóvenes.
media baja.
Clase
Mercancía barata. Clase media baja y
Es difícil venderles baja.
moda.
Fuente: José Ma. Ibáñez Gimeno, “La Gestión del diseño en la empresa”, Mc Graw Hill. Madrid, 2000;
Pág. 38.
2.9 Proceso para el diseño de modas.
Aunque básicamente el proceso de diseño sigue los mismos pasos en todas las disciplinas en
que se aplique. También es cierto que dependiendo del tipo de productos o bienes que se
desee crear, las actividades a realizar siguen ciertas reglas e incluso, varían un poco en cuanto
a secuencia e importancia para lograr los objetivos.
52
Capítulo 2
En el caso del diseño de modas, para lograr productos exitosos es necesario que el proceso se
adapte a las normas y tiempos que rigen esta industria ya que la vanguardia que los caracterice
obedecerá a diversos factores y a su vez, a la aplicación de técnicas tanto operativas como de
investigación. A continuación, la mención de algunos de ellos y de las circunstancias que dan
pauta que el mundo de la moda sea tan cambiante e incluso glamoroso.
2.9.1 Preparación y propuesta de nuevas modas34.
Los industriales no son creadores de moda: son vehículos para llevar la moda a las masas
mediante la producción industrializada. En general toda moda propuesta por las empresas debe
adaptarse a los grupos sociales, de ahí que por lo regular esté dirigida a un mercado
segmentado. Las características de las nuevas colecciones de moda se determinan por una
serie de referencias, motivos y modelos culturales, los cuales estarán basados en dos
componentes:
a) Tendencias: Orientan el diseño de la totalidad o parte de la colección, están diferenciadas y
se plasman en otros elementos más técnicos como los materiales, colores, diseño y siluetas
de cada prenda. Determinan el estilo en general de la colección (por ejemplo Tecno, Safari,
Sideral, etc.) y están inspiradas en cuatro grandes temas: la naturaleza, la historia o el arte, la
geografía desde un punto de vista cultural o exótico, y
b) Estilos de vida: Las tendencias se expresan dentro de cuatro tipos de estilos de vida:
urbano y tecnológico, natural o cómodo, exótico o aventurero y elegante o sofisticado.
El contenido de las colecciones se prepara mediante tres documentos:
a) Cuadernos de tendencias: Contienen las tendencias generales de la moda para una
temporada, especificando estilos, materiales y líneas. Se elaboran en institutos de moda o de
tendencias,
b) Cuadros de colección: Son una adaptación de los cuadernos de tendencia a las
necesidades y características de la empresa,
c) Planes de colección: Establecen los objetivos de producción de las empresas en términos
de líneas de productos y modelos que forman parte de estas líneas, considerando el equilibrio
de la colección, mercado, etc.
2.9.2 Predicción y pronóstico de la moda.
El pronóstico de la moda se obtiene a través de una pequeña ramificación de la industria (que
también puede resultar lucrativa) que llevan a cabo analistas, especialistas e investigadores de
mercado. Los pronósticos se obtienen de servicios e informes demostrables en su mayoría
subcontratados, los cuales se basan en estudios estadísticos que evalúan la popularidad de
tejidos, colores, detalles y determinadas características. Otras compañías emplean „cazadores
de tendencias35‟
34
Marc Alain Descamps, op.cit., p. 216.
Son personas que se dedican a obtener constantemente información de la situación de la moda, estilos de
vida y novedades, mediante la observación de los consumidores en su propio ambiente social, con el objetivo
de identificar preferencias, gustos, tendencias de consumo, así como necesidades y expectativas de los
consumidores.
35
53
Capítulo 2
2.9.3 El proceso de diseño de modas.
El proceso para el diseño de modas sigue los siguientes pasos (Figura 13):
Primera fase: Preparación de la colección (de 14 a 12 meses antes).
El diseño de modas inicia con tres tareas fundamentales:
1) Investigación. Incluye la investigación comercial sobre la empresa para establecer la
estrategia y sus objetivos y la investigación técnica sobre los nuevos productos y procesos
para su posterior análisis.
2) Cuadro de colección. Indicando características principales, colores, materiales, etc., de la
colección,
3) Elaboración del plan de colección. Establece los modelos, precios, líneas, clientes y un
calendario de ejecución.
Figura 13. El proceso de Diseño de modas
Menos 14
meses
Investigación de
tendencias de moda
Estudio de
marketing
Investigación
técnica
Primera fase
Cuaderno de colección
Menos 12
meses
Segunda
fase
Menos 8
meses
Tercera fase
Menos 6
meses
Plan de colección
Análisis técnico
y financiero
1ra Precolección y
prototipos
Análisis
comercial
Ficha técnica modelo
Precolección
% Fabricado por
modelo
Presentación a los
compradores
Fabricación
Colección
Distribución
Salones
Cuarta fase
Fuente: Sue Jenkyn Jones, “Diseño de Moda”, Editorial Blue. España 2005. Pág. 23.
Segunda fase: Creación de la colección (de 12 a 18 meses antes).
Una vez establecido el plan de colección, se inicia el diseño con la creación de figurines
basados en las tendencias definidas en el cuadro de colección, se desarrollan los prototipos en
tamaño natural para analizar la factibilidad técnica y económica de producirlo en mayor
volumen realizando las correcciones pertinentes. Una vez concluidas las muestras, son
54
Capítulo 2
presentadas a los directivos para una preselección o aprobación de las mismas. De cuyos
modelos se realizará finalmente las fichas técnicas para la fabricación.
Tercera fase: presentación y venta de la colección (de ocho a seis meses antes).
Una vez corregidos o afinados, los modelos seleccionados en la etapa anterior son presentados
ante los compradores quienes realizarán los primeros pedidos. Estas presentaciones sirven
también para pronosticar las ventas posibles de cada modelo.
Cuarta fase: Fabricación y distribución.
Por último, las etapas de fabricación y distribución pueden no estar exentas de constituir algún
cambio al modelo, el cual sin embargo, no será tan distinto a las características originales.
2.10 Ciclo de la moda
La implantación de las modas sigue los mismos pasos desde que se introduce hasta que
declina y surge una nueva (ver Figura 14). Para el diseñador, la diferencia clave de su producto
se determina por el tiempo que pueda permanecer en el escaparate (la moda tiene una
caducidad incorporada). Como lo menciona Marc Descamps36, el impacto de las colecciones de
moda se determinan no sólo por sus características técnicas y un conjunto de elementos y
modelos culturales, también los está por el tiempo que puedan perdurar en el interés del
público.
Habitualmente, la moda se presenta en dos colecciones al año (Primavera-Verano y OtoñoInvierno). No obstante, la periodicidad de la moda tiene un comportamiento que puede
obedecer a uno de tres ciclos recurrentes (Figura 15):
a) A largo plazo: Se suceden los estilos determinados por su aspecto concreto que determina
la estética indumentaria de una época,
b) A mediano plazo: Tiene una duración de tres a cinco años, predominando un aspecto del
estilo,
c) A corto plazo: Se produce con apariciones espectaculares, rápidas e imprevisibles de
prendas que se ponen de moda y desaparecen tan rápidamente como aparecieron.
La Figura 15 muestra tres variantes del ciclo de vida que pueden tener los productos de moda.
La duración de éstos depende de la aceptación que el público consumidor tenga por dicha
moda. Esto a su vez se determina como ya se mencionó, por la denotación simbólica y estética
de los mismos, aunado a otras cualidades que puedan diferenciarlo (precio, funcionalidad, etc.).
2.11 Modelos de empresas dedicadas a la moda.
José Ma. Ibáñez37 describe cuatro modelos de empresas de moda de acuerdo a la posición en
la cadena de valor que ésta tenga:
1. La empresa imitadora. Es aquella que tiene una función complementaria a la cadena de
valor de otras empresas a las que produce por encargo de acuerdo a los modelos que copia u
obtiene del mercado o de su propio cliente. La actividad principal es la coordinación entre la
producción y las ventas, subcontratistas que realizarán la producción por su cuenta,
36
37
Véase “Categorías de la moda” en el apartado 2.7.3 de este capítulo.
José Ma. Ibáñez Gimeno, op. cit., p. 50.
55
Figura 14. Etapas de la Moda.
Capítulo 2
Figura 15. Ciclos de la moda (periodicidad).
Inicio
CARACTERÍSTICAS DE MODA Y ESTILO
Punto de saturación
Surge un estilo o tendencia
Puede
reaparecer
en épocas o
años
posteriores
Es adoptado por líderes de moda
VENTA
S
Aparece en prensa
Aparece en revistas de moda
a) A largo plazo
Introducción
Vestido por los que se preocupan por moda
Máx.
Introducción
Rebajas: Mal ajuste y estilo
Vestido por los seguidores de moda
Máx.
2da Temporada
MODAS PASAJERAS
VENTA
S
Final de la línea de ventas
Introducción
c) A corto plazo
Fuente: Sue Jenkyn Jones, “Diseño de Moda”, Editorial Blue.
España 2005. Pág. 28.
1ra Temporada
b) A mediano plazo
Los consumidores pierden interés
Nueva tendencia
Se
mantiene
en venta
VENTA
S
Demanda de mayor disponibilidad
MODAS CLÁSICAS
Versiones más baratas
Visto en prensa semanal y TV
1ra Temporada
Rápida
disminución
1ra Temp.
Difícilmente
reaparecerá
Fuente: Sue Jenkyn Jones, “Diseño de Moda”, Editorial Blue.
España 2005, p. 30.
56
Capítulo 2
2. Empresa licenciadora. Se encarga de la dirección artística de una colección que cederá a
terceros con los que deberá coordinarse. Estos últimos explotarán la licencia para producirla y
venderla con el nombre del licenciador,
3. Empresa subcontratadota-imitadora. Tiene dos procesos principales: el de comprar la
colección e ideas, y el de explotar las propuestas de la colección a través de una cadena de
proveedores.
4. Empresa comerciante-estilista. Coordina el diseño de la colección con la producción
realizada por subcontratistas que producen por su cuenta.
Según el autor, estos modelos son básicos, pudiendo existir combinaciones entre ellos,
cualquiera de ellas rentables dentro de los límites de los costos de transacción y de la situación
que presente la cadena industrial. La siguiente Figura ilustra los modelos anteriores:
Figura 16. Tipos de empresas de moda según su cadena de valor
Coordinación
Dirección
Dirección
Coordinación
Coordinación
Producción
Venta
1. Imitador
2. Licenciador
Compra
Compra
3. Subcontratadoraimitadora
Coordinación
Compra
Venta
4. Comercianteestilista
Fuente: José Ma. Ibáñez G., “La Gestión del Diseño en la empresa”. Mc Graw Hill. Madrid, 2000;
Pág. 56.
La moda, como parte del diseño, puede tener un carácter estratégico como elemento
condicionante de la competitividad de las empresas. Es importante recordar que en el diseño se
encuentra una herramienta para lograr la diferenciación de productos. En el caso de la moda,
esto se logra con una adecuada gestión de la moda en la empresa reforzando así la atención
en la creatividad e innovación de las colecciones y en la presentación de las mismas,
desarrollando con ello conceptos comerciales y de marketing que busquen acaparar la atención
del público. A este punto se vuelve necesario no sólo diferenciar el producto ofrecido, lo es
también entre las empresas y marcas del sector. Algunas estrategias para lograrlo son38:
a) Diferenciación mediante la personalidad de un creador reconocido. En este caso, la
diferenciación de la empresa depende de su capacidad de movilizar la atención de los medios
de comunicación, lo que hace necesario su presencia en las capitales de la moda (Paris,
Nueva York, Milán, etc.) con desfiles sofisticados y eventos elegantes, una producción tan
creativa como la colección y un adecuado manejo de franquicias y de marcas. Ejemplo:
Chanel, Christian Dior, etc.,
b) Diferenciación mediante el liderazgo de un tipo de prenda característico de la
empresa. El capital de la empresa, su imagen y marca están fuertemente ligados a un solo
producto. Ejemplo: Lacoste y sus playeras tipo polo, Levi‟s y sus jeans,
c) Diferenciación por especialización de un concepto determinado de moda. La publicidad
estará orientada a reflejar un estilo de vida que esté unido al concepto que produce la
empresa o al enaltecimiento de éste creando con ello un mito manifestado por el producto o
por los puntos de venta,
38 Pibernat Oriol. Op. cit., p. 37.
57
Capítulo 2
d) Diferenciación de la imagen por la publicidad. El prestigio de la empresa en este caso,
dependerá de la calidad y la duración del concepto publicitario en el que estén basados y
obviamente, de la inversión publicitaria para insistir y posicionar el nombre de la marca a tal
grado que éste mantenga la relación de confianza y afecto con el cliente potencial.
e) Competitividad por la posición de la empresa en el mercado. En una distribución con
varios pequeños distribuidores, las empresas deben ser rápidas y puntuales en sus entregas,
renovar rápidamente las colecciones, y ser capaces de reabastecer a sus clientes los
productos agotados.
2.12 Conclusiones acerca del diseño de productos y el diseño de modas.
En general, el diseño es la actividad de idear nuevos bienes y procesos, que tiene la finalidad de satisfacer
determinadas necesidades. El diseño industrial de productos sigue una serie de pasos, valiéndose de
técnicas y conocimientos que le ayudarán a configurar los nuevos productos para asegurar la
funcionalidad de los mismos y la optimización de recursos durante los procesos productivos. También
puede utilizar distintas herramientas para obtener información, administrar las actividades del proceso y
lograr los objetivos planteados.
La moda es un aspecto del diseño que surge de la necesidad de diferenciarnos como individuos, pero
también de identificarnos con un grupo o sociedad en particular, por lo que puede jugar un papel crucial en
el diseño prendas de vestir para que los productos sean exitosos y competitivos. Para ello es importante
recordar que la vigencia de una moda se determina por la aceptación con que sea recibida y usada entre
público consumidor y que su impacto puede aumentar con el uso de estrategias como publicidad, creación
de marcas, etc.
Como pudo verse en este capítulo, el proceso de diseño de modas es muy parecido al proceso de diseño
de productos, su principal diferencia radica en el especial enfoque que el primero tiene sobre la
comercialización de productos, para lo cual usa estudios de mercado e investigaciones previas de las
tendencias de moda preestablecidas. De lo anterior, podemos decir que la moda puede ser una
oportunidad de elevar la competitividad de las empresas, para lograrlo es necesario que las empresas no
sólo se concentren en la concepción de productos bonitos y atractivos, sino que también establezcan una
estrategia de fabricación integrada a la comercialización con la que refuercen y aseguren la demanda de
los productos.
58
3
PRÁCTICAS COMUNES
PARA EL DISEÑO DE
PRENDAS DE VESTIR
Capítulo 3
CAPÍTULO 3. PRÁCTICAS COMUNES PARA EL DISEÑO DE PRENDAS DE VESTIR.
Esta parte de la investigación busca analizar las etapas y procedimientos más comunes que se
siguen actualmente para el diseño del producto en las empresas dedicadas a la confección de ropa,
así como algunos de los factores que influyen para que éstos puedan llevarse a cabo. Lo anterior,
con el fin de que la información detectada sirva como base para la creación de la propuesta
metodológica durante el cuarto Capítulo.
3.1 Factores internos y externos que influyen en el diseño de prendas de vestir.
Como punto de partida para definir los factores que influyen en el diseño de prendas de vestir,
recurriremos al enfoque contextual y de la estructura que tienen en común las empresas de la
Industria del Vestido. No obstante, es necesario aclarar que el siguiente modelo se describe con
fines ilustrativos por lo que resulta una generalización de la manera en que funcionan, pudiendo
variar en la práctica de acuerdo a diversos factores tales como su tamaño, actividades, procesos,
infraestructura, entre otros. La Figura 17 representa un esquema que identifica los factores que
influyen en el diseño de prendas de vestir.
Figura 17. Principales factores que influyen en el diseño de prendas de vestir.
DISEÑO
ÁREA DE DISEÑO
EMPRESA
CLIENTES
MERCADO
De acuerdo a la figura anterior, los factores que influyen en la tarea del diseño, pueden clasificarse
por su origen en internos y externos. Bajo este concepto los factores internos son los que se originan
dentro del área misma de diseño por ser el lugar donde éste es concebido, mientras que los externos
surgen a partir del resto de la empresa, de los clientes que a su vez pueden representar las
exigencias de los consumidores y por último, del mercado que resulta una combinación de todos
ellos y de otros elementos como la competencia, el marco global, etc. Así, las principales variables
que repercuten en el diseño son39:
3.1.1 Internos (del área de diseño).
El punto de partida será el área de diseño donde se lleva a cabo todo el proceso hasta ahora
discutido. Aquellos que dependan directamente de lo que se realiza y ocurre dentro de ella, por
mencionar algunos son:
39 Clive
L. Dyn y Patrick Little, op, cit. p. 106.
60
Capítulo 3
a) El tipo de producto (nicho de mercado, línea de producto, prenda, temporada, uso final): En
conjunto, esta variedad de características determina en gran medida la complejidad y la carga o
nivel de trabajo a realizar dentro del Área de diseño, el cual aumenta al incrementarse el número
de líneas, prendas y estilos a producir. La temporada es un elemento fijo de acuerdo al tiempo, sin
embargo, determina el tipo de producto a fabricar y con éste, un posible cambio en los
procedimientos a realizar (ejemplo: un traje de baño de primavera puede requerir menos trabajo de
diseño que un abrigo para invierno). Del mismo modo, el uso final que se le dará a la prenda
repercutirá en la labor de diseño, al requerir que éste adecue las características de la prenda a la
función para la que será destinada (ejemplo: la ropa deportiva o los uniformes de trabajo).
b) Recursos disponibles (personal, materiales y equipo, tiempo, presupuesto, etc.):
Evidentemente, la disponibilidad de recursos es crucial para la óptima realización del diseño. La
carencia de alguno de ellos, hace que éste se vuelva deficiente y poco efectivo, evitando que se
cumplan los objetivos del diseño. Por mencionar algunos ejemplos, está la falta de personal
suficiente para realizar todos los pasos del proceso de diseño en el tiempo requerido, la existencia
de materiales para llevar a cabo las actividades (hilos, telas, papel, etc.), la disponibilidad de
maquinaria para costura, el correcto funcionamiento del equipo y, en caso de surgir un imprevisto
contar con presupuesto para subsanar cualquier problema con los recursos antes mencionados.
c) Experiencia del personal: La experiencia del personal es un factor importante durante todas las
etapas en el diseño, ya que proporciona una mayor cantidad de opciones para realizar el trabajo y
brinda mejores alternativas de solución para los problemas de configuración y operación al
momento de desarrollar las muestras que serán el prototipo a repetir durante la producción en
mayor volumen, incluso de una manera más aproximada a la fabricación en línea. El proceso de
diseño es probablemente dentro de la Industria del Vestido el que mayor grado de especialización
requiere, ya que para realizarlo adecuada e integralmente, es necesario no sólo saber de moda,
sino también de materiales, procesos de fabricación y de acabado, antropometría, maquinaria y
equipo, etc., todo esto de acuerdo a la línea de producto, tipo de prenda y uso final.
d) Nivel de tecnología para el diseño: Actualmente existe una gran diversidad de tecnologías y
productos para el diseño de modas, los cuales van desde programas de cómputo para el dibujo y
diseño de modas, el trazo y graduación de patrones, hasta sistemas que interconectan el diseño
con el resto de los procesos productivos (CAD-CAM). Lo anterior, con el fin de facilitar y agilizar el
flujo de diseños, más aún, el uso adecuado de los mismos resulta útil debido a la flexibilidad con la
que cada vez más, las empresas necesitan responder a sus clientes. No obstante, el grado de
tecnología debe ser acorde a las necesidades de la empresa y en particular, del área de diseño, ya
que mientras mayor es la carga de trabajo y variedad de prendas y estilos, más redituable resulta
la inversión en este tipo de herramientas avanzadas.
3.1.2 Externos (de la empresa).
Se consideran externos ya que incluyen todo el contexto que rodea al área de diseño, partiendo del
primer grupo de agentes con los que interactúa. Algunos de ellos:
e) Estructura y tipo de empresa. En primer capítulo se menciona una clasificación de las
empresas de confección según la gama de productos y el grado de diseño que éstos le requieren.
Lo anterior puede conformar una de las estrategias de la empresa lo cual, aunado a la estructura
de la organización, puede influir determinantemente en el papel que el diseño juegue dentro de la
empresa. Por lo regular, como ya se mencionó, entre mayor sea la variedad de productos y estilos
a trabajar, mayor será la complejidad del trabajo a realizar y es en este punto donde el área de
diseño puede ocupar un lugar jerárquicamente más alto o de mayor trascendencia que en aquellas
empresas donde la diversificación de productos es baja y los modelos prácticamente
estandarizados.
61
Capítulo 3
f) Costo: El costo es uno de los factores de mayor importancia al momento de diseñar. El precio de
venta y las características del modelo vendido resultan dos variables a equilibrar con el fin de que
la producción sea factible ya que ignorar cualquiera de ellos puede traer problemas como gastos
excesivos, utilidades mínimas o nulas, o bien, que el producto final que se le entregue al cliente
resulte más austero que aquel ofrecido durante la venta y por ello genere rechazos o
penalizaciones. Esto implica ajustar la configuración del modelo para facilitar su producción y el
análisis de los insumos que requiere con el fin de eliminar aquellos que sean superfluos.
Idóneamente el precio de venta debe haberse fijado una vez previstos los costos, no obstante, uno
de los problemas más comunes implica todo lo contrario ya que, con frecuencia las exigencias de
costos bajos por parte de los clientes resultan tan importantes como las de comprar un modelaje
atractivo y a niveles elevados de calidad (ver el tema: Relaciones cliente-proveedor, del capítulo1).
Esto en la industria no siempre es posible ya que como se mencionó en la descripción de la situación
que viven las empresas, éstas suelen no contar con las condiciones óptimas para lograrlo, pero sí
con la imperante necesidad de llevar a cabo la venta.
g) Materiales e insumos: Más allá del costo el cual se trató en el punto anterior, esta parte se
refiere a la gama de materiales e insumos que se manejan en la empresa para cada producto, las
características de los proveedores así como la relación con los mismos, y la disponibilidad de los
materiales en el mercado, ya que, aunque de una forma indirecta, la facilidad o la dificultad con la
que se consigan los materiales (sin olvidar la calidad de los mismos), puede obligar a buscar
opciones y hacer adecuaciones al respecto dentro del diseño.
h) Procesos de producción y equipo a usar: Uno de los factores que deben considerarse al
momento de diseñar, es el tipo de proceso productivo que se llevará a cabo y el equipo con el que
se fabricará el producto. Lo anterior, podría determinar algunos aspectos en la configuración de
éste con el fin de que las piezas que lo componen sean lo suficientemente adecuadas para evitar
problemas durante su ensamble.
3.1.3 Externos (de los clientes).
Tomando como ejemplo el del enfoque al cliente, donde debemos considerar las expectativas de
quienes adquirirán el producto, las cuales en este caso deberán ser cubiertas no sólo por el producto
sino también por el servicio que la compañía ofrezca, los principales factores que inciden en los
clientes son:
i) Parámetros de calidad: Los estándares de calidad son uno de los factores que en muchas
ocasiones dicta el cliente para los productos que ha adquirido. Éstos van desde requerimientos en
materiales como telas, hilos, etc., hasta acabados de confección determinados que aseguren la
duración y buena apariencia de la prenda. Ambos aspectos repercuten en el diseño con el fin de
cumplir con las exigencias del cliente, asegurar la satisfacción del mismo, e incluso influir en los
costos.
j) Tendencias: Como se mencionó en el punto 2.9.1, las tendencias son uno de los componentes de
las nuevas modas (o las vigentes) y por tanto resultan uno de los conceptos solicitados con mayor
exactitud por el cliente al momento de la venta o de requerir modelos propositivos para
determinado producto. Por lo tanto establecen la gama del diseño a realizar, en torno a la cual
situará el estilo de las prendas o el muestrario. Es importante decir que no solo la moda actual
determina la tendencia a seguir, ya que también pueden estar definidas por las necesidades
mercadológicas del cliente.
k) Línea de producto y nicho de mercado: Ambos aspectos que han sido mencionados con
anterioridad, pueden subdividirse o determinarse con frecuencia según las necesidades del cliente.
62
Capítulo 3
Esto a su vez provocará que la empresa maneje diversas líneas de producto de acuerdo al cliente
para el que está dirigido. Un buen ejemplo de ello son las tiendas departamentales, las cuales
llegan a variar sus líneas y el cliente al que está dirigido incluso entre secciones o departamentos
por ejemplo, en el departamento de bebés puede a su vez clasificar sus productos en ropa para
bebés en edad de lactancia, bebés en general, bebés niña, bebés niño, preescolar, etc. Con
respecto a esto, el diseño deberá hacer los ajustes necesarios ya sea en tallas, siluetas,
conceptos, adaptaciones para el uso final, materiales, o cualquier otro que repercuta en el tipo de
prenda o consumidor al que esté dirigido.
l) Marca: Ya que es el símbolo distintivo del producto y en varias ocasiones del cliente puede
también llegar a ser un factor determinante en el tipo de prenda a realizar. Normalmente, las
marcas propias de los clientes e incluso obtenidas a través de licencias, requieren mayor labor de
diseño o son más específicas en las características del modelo pudiendo éste ser diseñado por el
propietario de la marca o licencia con el fin de conservar la imagen de la marca. Aspectos como
colores, texturas, dimensionalidad de tallas entre otros, pueden llegar a ser celosamente vigilados
y controlados por el cliente con el fin de conservar el prestigio de la marca.
m) Exclusividad: Con frecuencia, la exclusividad y la marca son elementos que se combinan para
asegurar que en el mercado una tienda se diferencie del resto o bien, de la competencia. Para ello,
dichas tiendas (las cuales se encuentran entre los clientes de las Industria del Vestido), se
preocupan por restringir a sus proveedores la venta de los diseños que han sido adquiridos por
ellas, con el fin de ofrecer mercancía auténtica y aparentemente sin igual. Consiste en que un
diseño vendido a determinado cliente no puede ser vendido a otro en el mismo momento,
incluyendo un periodo de holgura, por lo que en caso de que sucediera así, el proveedor sería
fuertemente penalizado ya que estaría faltando a uno de los puntos del contrato. Es por ello que la
exclusividad es otro de los principios más importantes a la hora de diseñar ya que de nuevo
requiere de la creatividad en el diseño para idear variantes que se adapten tanto a las necesidades
del cliente como a las de la empresa sin que coincidan los modelos para uno u otro cliente y
mantenga los elementos de la tendencia o moda vigentes.
n) Grado de formalización del diseño durante la compra: Definamos así a las condiciones bajo
las cuales se desarrolla el diseño a ofertar y que también puede depender de los requisitos del
cliente, su operatividad o sus políticas de compra. Estas pueden variar entre otras cosas según la
especialización y dominio del cliente en los aspectos técnicos o el tipo de compra, e ir desde
requerimientos como documentar e ilustrar todas las características, condiciones y cambios con los
que deberá cumplir el producto adquirido, hasta procesos de compra más sencillos como la
realización de un pedido con tan solo observar la muestra prototipo. Lo anterior afecta la forma en
la que el diseño es desarrollado: la manera en que la información de éste es transmitida al cliente y
la cantidad de datos al respecto, los registros llevados durante el proceso de diseño, la
presentación y control del muestrario, etc.
3.1.4 Externos (de los consumidores).
De forma similar al enfoque al cliente ya mencionado, en el diseño de prendas de vestir es de vital
importancia considerar todos los gustos y necesidades de los consumidores y usuarios finales del
producto a producir. Para ello, algunos puntos pueden ser:
ñ) Uso final: No obstante que la finalidad de toda prenda de vestir es cubrir el cuerpo y apoyarse en
la moda para además decorarlo, el uso final de un producto de este tipo puede ir más allá de lo
anterior ya que:
- Existe ropa destinada específicamente a ciertas actividades, por lo que requiere ser
especialmente diseñada para ello.
63
Capítulo 3
- Algo que añade calidad a cualquier prenda de vestir es que esté adecuada para ser confortable y
práctica durante su uso.
El diseño tiene entonces, entre otros el compromiso de crear productos que permitan al usuario que
los utiliza, desarrollar las actividades que necesita hacer sin que la prenda entorpezca su
desempeño, ponga en riesgo su integridad, o bien que el producto mismo se estropee casi de
inmediato. Aunque es también cierto que las modas no siempre resultan cómodas o prácticas, más
que referirse a ello, la adaptación de los diseños al uso final se refieren a lograr que las prendas de
vestir sean lo suficientemente funcionales como para que quien las utiliza no se lamente de lo que
lleva puesto. Un claro ejemplo son los uniformes, la ropa deportiva y de trabajo, etc.
o) Características raciales y culturales: Las diferencias físicas que surgen entre personas de
distintas razas hacen necesaria la adaptación de siluetas y trazos a las prendas para asegurar su
buen ajuste, ya que así como no se puede diseñar de la misma manera para una niña que para
una adolescente, resulta distinto hacerlo para una persona de origen latino que para una europea.
Algo similar sucede con las diferencias culturales ya que, aun cuando el tipo de ropa es
determinado en su gran mayoría por el clima, un complemento de ello vienen a ser las creencias,
costumbres e ideas de las personas, ya que son algo a plasmar en el vestuario que usarán y que
por tanto hay que satisfacer con el fin de asegurar las ventas del mismo.
p) Nivel socioeconómico: Obviamente, el nivel socioeconómico del público a quien va dirigido el
producto, determina en gran parte su precio y en consecuencia el margen de costo para la prenda.
Sin embargo, esto no es todo lo que ello implica, ya que también las necesidades y exigencias de
cada nivel son distintas; calidad, vanguardia, complejidad, posicionamiento y diferenciación
simbólica, así como afiliación social entre otros, hacen la diferencia. Por lo regular son productos
más complejos, elaborados e incluso, con acabados más minuciosos tanto en materiales como en
confección, los que son requeridos por consumidores con mayores posibilidades económicas así
como de clases media-alta a alta. Aunque claro está, el impacto de la marca también interviene en
este factor.
3.1.5 Externos (del Mercado).
Por último en cuanto a estos factores. Es importante tener también presente todo lo que sucede en
el mercado en el que se mueven o desempeñarán los productos que se pretenden fabricar ya que la
interpretación y conocimiento del mismo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de
venta de un diseño por muy innovador y bueno que este sea.
q) Tipo de mercado: De alguna forma, el tipo de mercado delimita algunas pautas a seguir durante
el diseño de productos, algunas variables como el tamaño y las condiciones comerciales pueden
añadir requerimientos, ampliar o reducir el panorama para el diseño de la prenda ya que por
ejemplo, un mercado más amplio requerirá una documentación e investigación de nueva moda
más amplias y de acuerdo a la zona comercial con el fin de gustar al público, que aquella que
requeriría un mercado regional, además de que es bien sabido que en nuestro país, los productos
destinados a la exportación deben cumplir con requisitos más estrictos de calidad (determinados
por el cliente) comenzando por el diseño de los mismos. Este factor se conjuga con las
características raciales y culturales de los consumidores.
r) Competencia: La competencia es un elemento de mercado que influye en el diseño ya que el
consumo de los clientes puede dividirse entre los proveedores de determinadas prendas pudiendo
ser que éstos se especialicen en un estilo o determinadas características de las mismas. Por
ejemplo: en el caso de ropa íntima de dama puede suceder que un cliente tenga proveedores
específicos de ropa interior básica, otro de lencería fina e incluso otro que pueda surtirle un poco
de ambas. Evidentemente esto estará también determinado por las capacidades de la empresa
64
Capítulo 3
(véase los factores internos y de la empresa), no obstante, en cuanto al diseño, también
determinará un nivel de especialización en cada tipo de ropa a ofrecer. Otra forma en la que influye
la competencia para el diseño, es la frecuente copia de estilos y modelos que en esta industria está
tan al alcance como lo están las tiendas donde se venden productos tanto propios como de otras
empresas, el cual no se puede negar, de alguna forma enriquece de ideas y técnica, pero a la vez,
limita la innovación.
s) Estrategia competitiva: La estrategia competitiva de la empresa determina también algunos
lineamentos para el diseño, ya sea por reducir costos, por la especialización de productos, o por la
diferenciación de los mismos a través del diseño, innovación o calidad, la configuración del
producto debe adaptar al mismo para satisfacer las necesidades a cubrir y con ello, la estrategia
que busca la empresa.
t) Ciclo de vida de los productos: En el caso de la moda (ver punto 3.10), el ciclo de vida de los
productos está determinado en primera estancia, por el tipo de moda de que se trate. Otro punto a
identificar es la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto, incluyendo a qué altura
de la temporada se encuentra. Todo lo anterior, con el fin de crear productos acordes a la moda
actual y lo más importante, aprovechar al máximo su tiempo de vigencia y evitar que caduque
según la moda antes de ser comprado. Otro enfoque útil respecto a la duración o ciclo de vida de
los productos es uno que pocas veces es considerado, y es que ¿por qué diseñar productos con
una duración de tiempo mayor que el tiempo determinado por el ciclo de vida del producto?, es
decir, ya que la mayor parte de la ropa no es diseñada conforme al tiempo real que va a ser
utilizada y ocurre uno de las dos siguientes situaciones:
1. Que la prenda es dejada de usar no por encontrarse vieja o en malas condiciones, sino porque
ha pasado de moda y por lo tanto difícilmente es vuelta a utilizar,
2. Que la prenda es dejada de usar o bien, desechada, pero no porque haya pasado de moda o del
gusto del usuario, sino por encontrarse vieja, inservible o con mala presentación.
Ambas situaciones se dan y aunque es imposible evitarlo, lo óptimo sería que fuera con menor
frecuencia. En el caso 1 no se trata de omitir o ignorar la calidad en los materiales o durante la
producción de prendas, simplemente de que sus especificaciones sean congruentes a tipo de vida y
al uso a que son destinados para no resultar superfluos y derivar en costos más altos; en cambio, en
el caso 2, la configuración del modelo y el producto podrían usarse para prolongar el tiempo de vida
del producto y con ello, brindar al consumidor una mayor imagen de calidad y confianza.
Es entonces claro que el ciclo de vida juega un papel muy importante durante el diseño que muy
pocas veces es realmente tomado en cuenta. Pudiendo aportar además criterios útiles en la toma de
decisiones tales como la planeación y programación de materiales determinados, o la inversión en
operaciones o subprocesos de producción específicos, etc.
3.2 Procesos y procedimientos de diseño en la Industria del Vestido.
Aún cuando los procesos que se realizan en el área de diseño tienen actividades similares, para la
descripción de todas ellas se tomará como base la finalidad con la que se lleva a cabo cada
uno.
Bajo esta idea, dividiremos al diseño en dos partes o procesos: diseño creativo y diseño operativo40.
40
Al momento no existe teoría documentada del proceso de diseño de la industria del vestido, ya que en toda la
bibliografía consultada, el enfoque que se maneja en los libros de diseño de moda y de prendas de vestir, es
meramente técnico o estético. Es por ello que la información a partir de esta sección de la investigación se deriva
de la observación en campo dentro de varias empresas de confección y, luego de un análisis, propongo los
65
Capítulo 3
3.2.1 Diseño creativo.
Puede describirse como la parte inicial del proceso de creación para una prenda de vestir, sin
embargo hay que aclarar que no todos los productos concebidos en esta fase serán producidos en
realidad. Llamaremos „diseño creativo‟ al subproceso del área de diseño que consiste en crear
nuevos modelos, acordes a las tendencias de moda actuales o bien a las necesidades del cliente,
los cuales pueden en parte ser previamente establecidas por el área de Ventas, teniendo como
objetivo la concepción de un conjunto de prendas prototipo o MUESTRARIO con tendencias o
características en común, el cual será utilizado para proponer y ofrecer al cliente los productos que
de acuerdo a sus intereses adquiriría posteriormente en un mayor volumen.
Aunque no siempre sea identificado como tal, el diseño creativo es uno de los procesos más
importantes que se realizan en el área de diseño y en sí de la empresa misma, ya que de la
efectividad en realizarlo (la cual incluye una combinación de calidad, creatividad, precio e incluso,
velocidad de respuesta) depende en gran medida el éxito de las ventas realizadas y en
consecuencia, la demanda de producción.
En su mayoría estas actividades se intensifican de dos a tres meses antes de cada cambio de
temporada (primavera-verano u otoño-invierno) cuando los clientes comienzan a programar las
compras para el siguiente periodo de sus ventas. El tiempo de respuesta estimado debe acoplarse a
la fecha de Presentación al cliente definida y depende en gran medida del número de prendas,
complejidad de los diseños y otros aspectos, sin embargo para un número de una a tres prenda es
de aproximadamente 5 días. La Figura 15 muestra un diagrama de flujo del proceso de diseño
creativo.
1. Orden de creación
de muestrario
2. Bosquejo de
diseños
3. Transformación de moldes
6. Envío a proceso
7. Revisar muestras.
Prueba de fit.
8. Precosteo y
llenado de formatos
4. Cortar muestra
9. Reunión de
muestrario
5. Confeccionar
muestra
10. Presentación
al cliente
A grandes rasgos el proceso de diseño creativo se lleva a cabo de la siguiente manera:
1) Orden de creación de muestrario. La necesidad de presentar nuevos productos o estilos al
cliente origina la orden de creación de muestrario que por lo regular se hace de forma directa al
jefe del área de diseño y por lo regular consiste en una pequeña reunión que no dura más de un
par de horas. En este momento y antes de iniciar el desarrollo de muestras, el Coordinador o
Director de diseño junto con el personal de ventas (quien por lo regular es el enlace entre el
comprador y la empresa durante la compra) discuten las necesidades del cliente en cuanto a
productos pudiendo valerse de figurines, fotografías e incluso prendas similares a las que éste
desea, así como el tiempo acordado para presentar propuestas y otros requisitos de compra tales
términos de diseño creativo y diseño operativo para definirlos dentro del proceso de diseño, de acuerdo a los fines
para los cuales son realizados.
66
Capítulo 3
como formatos técnicos, número de prendas por modelo, tallas, etc. Estas condiciones y
lineamientos son muy importantes ya que se utilizarán durante la realización del muestrario.
2) Bosquejo de diseños. Los Diseñadores recopilan toda la información proporcionada en el punto
anterior y la reúnen con la que ellos obtienen respecto a la moda y tendencias actuales para hacer
las adaptaciones pertinentes o crear nuevos diseños a través de un proceso totalmente creativo.
La etapa siguiente al bosquejo inicial, es la de los ajustes técnicos y la configuración de los
mismos; ésta comprende aspectos como el ajuste y comportamiento de los materiales, las medidas
por tallas, procedimientos de costura, etc. Por otra parte, el registro y afinación de los bosquejos
puede llevarse a cabo a través de dibujos, trazos y notas que indiquen las características más
representativas de cada diseño (incluidos los materiales) y que sirvan para visualizarlos y en su
caso, elegir y desarrollar sólo los mejores.
El tiempo requerido para completar toda esta serie de pasos varía según el grado de moda e
innovación que realice la empresa, pudiendo incluso no llevarse a cabo cuando el producto a
desarrollar es un básico o cuando es una réplica o copia de uno ya existente.
3) Transformación de moldes. Una vez seleccionados los bosquejos, un diseñador(a) patronista
inicia la realización o transformación de moldes en la talla indicada por el cliente o la que se
acostumbre para presentarle. Es aquí donde comienza el desarrollo de la muestra poniendo detalle
en la silueta solicitada, los materiales a usar, las piezas que compondrán la prenda y los procesos
y operaciones que será necesario llevar a cabo para confeccionar y producir la prenda, esto ya que
todos los componentes poseen y requieren una configuración determinada que debe armonizar
con la del resto creando así el diseño final. Se llama „transformación‟ ya que por lo general se parte
de moldes o piezas base o plantillas a los cuales se les realizan cortes o adaptaciones hasta llegar
al molde con el que se cortará la tela del nuevo modelo, el tiempo promedio para llevarlo a cabo es
de aproximadamente 3 horas y varía según la complejidad del producto y modelo.
4) Cortar muestra: Normalmente el patronista es el encargado(a) de supervisar al menos hasta el
final de su ensamble, el desarrollo de la muestra cuyos moldes realizó ya que para ello debió tener
noción de la construcción de la prenda y lo que se requiere hacer para su elaboración. Es por ello
que una vez que los terminó, entrega los moldes a un cortador de muestras, indicándole los
materiales que deberá de emplear y algunas instrucciones para el corte de la prenda. En esta
etapa además de precisión se requiere del conocimiento de técnicas de corte, el comportamiento y
características de los materiales a usar. Tiempo estimado de realización: al menos una hora.
5) Confeccionar muestra: Como su nombre lo indica, consiste en armar la prenda utilizando los
materiales indicados y las instrucciones de costura brindadas por el patronista para dar a la
muestra los acabados de costura pertinentes. Esta etapa es una de las más importantes y
reveladoras en el proceso de diseño, ya que es en ella se genera la retroalimentación respecto a
los moldes, materiales e incluso el diseño que se pretende desarrollar por lo que se requiere una
abierta comunicación entre el costurero y el patronista para con ello detectar errores de corte y
trazo de la muestra, así como buscar alternativas de mejora al diseño cuando éste presente
características o requerimientos que puedan obstaculizar el correcto flujo de operaciones en
producción. Al igual que durante la transformación de trazos, el tiempo que se requiere depende
del tipo de prenda y estilo, aproximadamente, el tiempo de confección no sobrepasa las tres horas.
6) Envío a proceso: El proceso es aquel que se le da a la prenda antes o después de ser
confeccionada para que tenga un aspecto especial (lavado, planchado, estampado, bordado, etc.).
No en todas las ocasiones es necesario realizarlo ya que depende del diseño o del tipo de prenda
o de si el material del que está hecho sufre algún cambio considerable o no después de realizarlo.
De no ser así, el desarrollo de la prenda puede saltarse este paso. Por lo regular hay que
considerar de uno a dos días para que la prenda sea procesada y regrese al Área de diseño.
67
Capítulo 3
7) Revisar muestras, PRUEBA DE FIT: Una vez terminadas las muestras, son presentadas al Jefe de
diseño para que las revise junto con la persona que elabora los moldes (patronista) y las apruebe,
así como para que sean probadas en una persona o un maniquí (a lo cual también se le llama
prueba de fit) y se verifique que la silueta sea la requerida, y que la tela y la prenda tengan la caída
adecuada sobre el cuerpo. En caso de presentar algún defecto o no ser aprobada (y dependiendo
del tiempo disponible) la muestra deberá ser reparada, o bien se deberá realizar de nuevo con los
cambios necesarios. La revisión de una muestra, incluyendo la prueba de fit no lleva más de dos
horas.
8) Precosteo y llenado de formatos: Al mismo tiempo, es necesario hacer un presupuesto del
precio de venta y el margen de costo que se tendrá por modelo con el fin de que ambos sean
congruentes entre sí en caso de lograr la venta de alguno de ellos. El precio de venta puede
indicarse en cualquiera de los formatos que se llenan por modelo y que son solicitados por los
compradores como descripción del producto (Fichas Técnicas u Hojas de desarrollo de producto).
Por otra parte, es común que los formatos de control que requiere el cliente o comprador, incluyan
información tal como descripción de la prenda, una foto de la misma, descripción de materiales y
composición, línea, tallas, precio, colores, temporada, etc.; es conveniente que el área de diseño
conserve una copia de estos documentos ya que puede resultar muy útil un registro por modelos.
Es necesario contar con toda la información necesaria para llevar a cabo esta actividad, de ser así,
no debe sobrepasar las dos horas.
9) Reunión de muestrario: Esta etapa consiste en recopilar todas las prendas y formatos
necesarios para revisar que en conjunto estén listos antes de ser presentados al cliente. En
ocasiones, esto puede ir acompañado de una plática entre el área de diseño, la dirección de la
empresa y el área de ventas.
10) Presentación al cliente: Es el momento para el cual fue desarrollado el muestrario y en el que
se da la negociación de la compra-venta. Algunas veces, es oportuna la presencia del Jefe o
Coordinador de diseño con el fin de que se relacione con el comprador y conozca mejor las
necesidades y apreciaciones del cliente, y así pueda plasmarlas en los siguientes muestrarios a
presentarle. De igual manera, el muestrario puede no satisfacerle del todo al cliente y de ahí que
éste pueda solicitar cambios o modificaciones en base a los modelos mostrados, los cuales, para
continuar el proceso de compra, deban ser realizados y presentados de nuevo en una ocasión
posterior, es decir, desarrollar una nueva muestra. Para este paso, por lo regular se destina un día
completo.
3.2.2 Diseño operativo.
Llamaremos „diseño operativo‟ al subproceso del área de diseño que consiste en darle continuidad
al trabajo realizado durante el proceso anterior o „diseño creativo‟, ya que consistirá en iniciar la
producción de los modelos desarrollados durante éste y que fueron vendidos con éxito al cliente. Es
por ello que la tarea ahora será adecuar el total de los elementos del diseño y elaborar las directrices
necesarias para llevar a cabo la producción de cada modelo y de manera satisfactoria, solo que esta
vez, en un volumen mayor.
Por lo regular, el tiempo estimado para el desarrollo de una prenda para producción es de
aproximadamente 7 días. La Figura 19 muestra un diagrama de flujo del proceso de diseño
operativo, el cual a grandes rasgos se lleva a cabo de la siguiente manera:
1) Orden de producción: La orden de producción se resume en un documento que contiene la
información necesaria para llevar a cabo la fabricación de un artículo para un determinado cliente.
Por lo regular es realizada por una persona ajena al área de diseño (y a la mayoría de las áreas
productivas) una vez que se ha confirmado el pedido de compra por parte del cliente especificando
cantidad, tallas, fecha de entrega, colores, etc.
68
Capítulo 3
En el caso del diseño, esta información sirve para incluir en el producto todas las características que
han sido requeridas y permitir que la producción a entregarle cumpla con todas ellas; por otro lado,
también debe permitir que dicha producción sea posible de llevar a cabo a través de la adaptación
de tales características (en la medida de lo posible) al proceso que la empresa es capaz de realizar.
2) Afinar moldes base: Esta etapa es similar a la de „transformación de moldes‟ durante el proceso
de diseño creativo, pudiendo o no ser más sencilla que la anterior, dependiendo del grado de
avance del trabajo en ésta realizado y de la complejidad del modelo a producir. Consiste en hacer
afinaciones al molde base de la muestra, poniendo mayor detalle en el ajuste y porte de la prenda
en el cuerpo, en las características y comportamiento del material a usar durante la producción, así
como la adaptación de las piezas para eficientizar operaciones y acabados de producción.
Figura 19. Proceso de Diseño operativo.
1. Orden de
producción
10. Reunir
Muestra, Ficha
Técnica y
Moldes base
2. Afinar moldes
base
9. Llenar Ficha
Técnica
3. Cortar
muestra
4. Confeccionar
muestra
5. Revisión y
pruebas
8. Graduación
7. Aprobar
muestra
6. Envío a
proceso
11. Envío a
producción
3-5) Cortar muestra, Confeccionar muestra, Revisión y pruebas: En realidad, estas tres
actividades se realizan de la misma manera que durante el desarrollo de muestrarios, solo que
empleando los materiales a usar en producción y, a diferencia del diseño creativo, la revisión y
pruebas de la muestra resultan un paso imprescindible, ya que es necesario estar seguros de que
los acabados, las piezas y el ajuste de la prenda sean los adecuados para evitar que se descubra
lo contrario hasta la fase de producción.
En caso de no satisfacer las pruebas, son repetidos los pasos 2, 3, 4 y 5 hasta que se corrijan todos
los defectos. En total, la realización de estas actividades no deberían sobrepasar los tres días.
6) Envío a proceso: El envío a proceso es el complemento a la confección y desarrollo de la
muestra de producción. Sirve para visualizar el comportamiento de los materiales al ser sometidos
al mismo y la presentación final de la prenda una vez acabada.
7) Aprobar muestra: Una vez terminada la muestra por completo, puede llevarse a cabo una última
revisión y por último para la misma, ser aprobada para servir como ejemplo de lo que se va a
realizar en todas las fases de producción y por consiguiente, los moldes base con que se hizo y los
acabados de confección que se le dieron.
8) Graduación: Ya que los moldes base fueron aprobados junto con la muestra, pueden comenzar a
graduarse. Es decir, realizar la escala de tallas solicitadas por el cliente a partir de la talla en que
los primeros fueron hechos. En algunas ocasiones es necesario realizar otra muestra en alguna de
69
Capítulo 3
las tallas graduadas (por lo regular la más grande o pequeña) para asegurarse de que las
características y ajuste se mantengan. El tiempo necesario para completar la actividad de
graduación es de alrededor de cuatro horas.
9) Llenar Ficha Técnica: La Ficha Técnica es uno de los documentos más importantes en la
fabricación de prendas ya que en ella se concentra la información relativa a la prenda y se indican
detalles útiles para la correcta o eficiente fabricación. Aunque también se puede realizar en
paralelo al desarrollo de la muestra de producción, consideramos el llenado de Ficha Técnica en
esta etapa del proceso ya que generalmente es cuando puede ser totalmente llenada al ser
después de la graduación de moldes cuando se conocen las medidas exactas por talla, tanto para
dimensiones como para materiales.
10) Reunir Muestra, Ficha Técnica y Moldes: Este paso en realidad involucra la preparación de las
salidas del área de diseño hacia el resto de los departamentos y procesos. Ya sea que estos tres
objetos recorran el mismo camino juntos o que tengan objetivos distintos, es necesario asegurarse
de que todos los elementos esté correctos y sean congruentes entre sí. En su caso algunas
herramientas como fotos, copias, o registros de todos ellos son útiles para el control y seguimiento
de los modelos.
11) Envío a producción: Finalmente, la muestra, Ficha Técnica y moldes son enviados al resto del
proceso para continuar con las siguientes fases de la producción (ver punto 1.5.3).
3.3 Materiales y herramientas tecnológicas para el diseño de prendas de vestir.
En esta parte del trabajo describen algunos materiales y herramientas que se utilizan en el proceso
de diseño, así como algunas de las tecnologías más usuales para llevar a cabo cada uno de los
pasos, partiendo de la más sencilla para con ello, conocer alternativas para llevarlo a cabo.
3.3.1 Diseño de nuevos estilos y su bosquejo.
Obviamente, el diseño de nuevos estilos requiere de creatividad, pero también de algunos materiales
(principalmente para crear dibujos, imágenes y gráficos) para poder transmitir el total de ideas que
los componen. La presentación de los bosquejos en su mayoría dependen de la ocasión para la que
vayan destinados, es decir, presentación a clientes, publicaciones, ilustración de colecciones o
simplemente, para uso interno del departamento de diseño durante la creación de muestras. Del
mismo modo, las técnicas pueden variar tanto en complejidad como en costo, encontrando así,
figurines hechos a lápiz, color, tinta, etc., hasta otros más modernos y complejos hechos en
programas computacionales.
Ante esto, la ventaja que ofrecen los avances tecnológicos en el campo de la ilustración de moda es
entre otras:
La reducción de tiempos en las actividades de dibujo otorgando así mayor tiempo a la búsqueda
de tendencias, la creatividad y experimentación de ideas para lograr nuevos diseños,
Una mejor precisión en los detalles y otras mejoras como disminuir la necesidad de materiales a
una computadora e impresora de buena resolución, dejando de lado los lápices, colores, pinceles
y pinturas en la gama de colores necesaria y permitiendo también el uso de tonos y colores más
variados e incluso codificados en PANTONE®.
Oportunidad de experimentar virtualmente con la imagen sin que en cada ocasión se tenga que
comenzar desde cero o se pierda la información anterior.
70
Capítulo 3
La Imagen 4 muestra ejemplos de imágenes producidas en algunas técnicas de dibujo. Lo anterior
nos da pauta a la mención de sólo algunos ejemplos pues actualmente en el mercado existe gran
diversidad de productos para el diseño destinados a facilitar esta actividad:
Imagen 4. Ejemplos de ilustración de moda realizada con diferentes técnicas.
C. Ejemplo de programa para el diseño de
1
telas y estampados por computadora .
B. Tinta y lápiz a color
A. Lápiz.
D. Programa para la administración de la
2
información y el proceso de Diseño .
1
3
E. Programa para el Diseño de moda .
TM,
Nombre del programa: Vision Fashion Studio Gerber Technology .
Nombre del programa: Fashion Lifecycle Management™, Gerber Technology .
3
Nombre del programa: AccuMark V-Stitcher for Apparel/Fashion™, Gerber Technology .
2
Fuente: Elaboración propia con apoyo de imágenes obtenidas de www.gerbertechnology.com.
3.3.2 Trazo y transformación de patrones.
Aunque todas las técnicas de trazo y transformación de patrones de prendas parten desde una
misma base (la naturaleza del cuerpo humano), existen diversas formas de realizarse. Los
instrumentos básicos pueden reducirse a una cinta métrica, reglas, lápiz, papel, punzón y cartón, y a
partir de los conocimientos, hacer posible con ello un sin número de diseños y formas a plasmar más
adelante en tela y los materiales requeridos para cada uno de ellos. A través de la tecnología, una
vez más se han creado opciones virtuales para el trazo de moldes de una forma más precisa y veloz.
Es el caso de programas para el trazo de moldes base y transformaciones, algunos con
herramientas que permiten adaptarlos a la naturaleza y necesidades de los materiales a usar y otras
para simular la prenda terminada antes de confeccionarla y así aplicar correcciones en menos
71
Capítulo 3
tiempo y mejorando la precisión en el acabado de la misma. Otro método es el de realizar trazos de
manera convencional para posteriormente digitalizarlos y transformarlos de un entorno físico a un
archivo computacional. Ambas formas son aptas de acuerdo a las necesidades y capacidades de la
empresa. La Imagen 5 muestra ejemplos de dichas herramientas.
Imagen 5. Ejemplos de herramientas empleadas para la elaboración de trazos.
1
A. Forma
manual.
B. Programa para el trazo y transformación
1
de moldes por computadora .
C. Digitalización de moldes y su
manipulación en computadora.
D. Escáner para la digitalización de moldes.
TM
Nombre del programa: AccuMark PDS, Para Ropa y Moda ; Gerber Technology .
3.3.3 Cortar muestra y confeccionar muestra.
En realidad en el corte de muestras no existe gran variedad en herramientas y opciones de técnica.
Simplemente consiste, como su nombre lo indica, en cortar en tela las piezas que conforman la
prenda. Las herramientas también varían muy poco ya que esta actividad puede hacerse de forma
manual o con una máquina cortadora pequeña.
Idóneamente, la confección de muestras requiere tanta variedad de maquinaria como lo requieran
las operaciones y acabados de la prenda a construir, aún cuando las limitaciones de recursos,
aunados al ingenio de los diseñadores y operarios permiten aprovechar el quipo disponible creando
alternativas que se asemejan a lo producido en equipo especializado; no obstante, las diferencias y
variaciones entre cada una de ellas deben considerarse para la producción.
Una opción útil para las empresas que les permite la confección de muestras con la maquinaria
adecuada sin tener que invertir en ello dentro del área de diseño, es llevar a cabo esta actividad en
el punto de producción, es decir, los talleres de confección. Sin embargo, para ello es importante
evaluar los costos tanto de tiempo como de traslado y demoras a la producción en proceso que se
derivan de utilizar esta alternativa.
72
Capítulo 3
3.3.4 Revisar muestras y prueba de fit.
La revisión de muestras es una práctica que requiere únicamente del ojo crítico de quien la va a
realizar y de su experiencia en diseño. En cuanto a la prueba de fit (o de ajuste), como ya se
comento, requiere que la prenda sea probada físicamente para constatar su buena apariencia y
defectos de diseño en cuanto a los moldes, por lo que es necesario una persona que sirva como
modelo o un maniquí.
Hay que comentar que junto con las alternativas de diseño virtuales como las que se mencionaron
anteriormente, se han desarrollado también herramientas para observar el ajuste de la prenda de
una forma previa a la confección de la misma, permitiendo simularlo y así detectar problemas de
este tipo antes de continuar con el proceso. No obstante, en la mayoría de los casos resulta factible
aprovechar esta herramienta sin sustituir con ella a la tradicional prueba con modelos y materiales
reales ya que la simulación por lo regular no refleja algunas fuentes de variación tales como el
proceso de costura y el comportamiento real de los materiales a usar. La Imagen 6 ilustra la
realización de pruebas de fit.
Imagen 6. Ejemplos de pruebas de fit.
A. Prueba de ajuste en
maniquí.
B-1. Programa para la simulación de
1
ajuste de moldes .
1
Nombre del programa: AccuMark v-Sticher
Gerber Technology .
TM
;
1
B-2. Simulación de ajuste y materiales .
3.3.5 Graduación.
De igual forma en cuanto a la graduación, existen varias maneras de llevarla a cabo. Partiendo de la
forma convencional o también llamada “manual” por hacerse a través de operaciones y movimientos
numéricos de acuerdo a la talla deseada y de forma física, esta técnica basada en la forma más
elemental de llevar a cabo la graduación, requiere de los moldes en la talla base, una regla o escala
especial para graduación y los insumos necesarios para plasmar los nuevos moldes en las tallas
deseadas (cartón, papel, etc.).
Posteriormente a la graduación manual, surgieron aparatos diseñados para graduar moldes de una
forma mecánica y más precisa al dar las dimensiones y los movimientos requeridos. Con esta
herramienta no solo se mejoraba la precisión y calidad de la graduación, sino que también la
velocidad de producir los moldes, aunque de igual manera que en la técnica anterior, de uno por
uno.
73
Capítulo 3
Por último mencionaremos las herramientas virtuales, que en el ámbito del patronaje o trazo de
moldes, complementan a las que ya se han mencionado cerrando el proceso de diseño. Es el caso
de las herramientas incluidas en los programas de diseño, las cuales solo requieren la inserción de
datos y medidas por talla para desarrollar automáticamente la graduación de todos los moldes que
componen la prenda, reproduciendo en cada uno de ellos, la información y formato contenidos en el
molde base. La Imagen 7 ilustra algunas herramientas para la graduación de moldes.
Imagen 7. Graduación de moldes por computadora.
TM
Programa Gerber Designer ; Gerber Technology .
Fuente: www.gerbertechnology.com.
3.3.7 Envío a producción.
Ya que el envío a producción constituye el traslado de moldes e información de diseño a los
siguientes procesos de la producción, la manera en que éstos sean transmitidos depende además
de las prácticas y costumbres adoptadas en la empresa, de los medios de los que se dispone para
llevarlo a cabo. Obviamente, si en el área de diseño todas las actividades se realizan de manera
convencional, la única forma de hacerlo es físicamente; pero, en la medida en que se cuente con
herramientas de innovación tecnológica, tanto el equipo de diseño como el resto de las áreas
productivas y de mercadotecnia podrán tener contacto directo en tiempo real y desde ubicaciones
lejanas, incluyendo el envío y recepción de los productos que de ésta área se derivan.
3.4 Conclusiones acerca de las prácticas más comunes para el diseño de prendas de vestir.
El diseño de prendas de vestir es un proceso en el que influyen diversos factores. En este capítulo
se observó que intervienen varios de ellos, tanto desde el interior como fuera de área de diseño, así
como la manera en que lo hacen. Uno de ellos es el uso de la tecnología con que son realizadas las
actividades y como se mostró al final del capítulo, distintas herramientas tecnológicas para el diseño
de prendas de vestir las cuales van desde la realización de las tareas de forma manual, hasta el uso
de programas computacionales y equipo digital, reduciendo el tiempo de operación, permitiendo con
ello la atención en otros aspectos importantes para el producto tales como la gestión del proceso,
reducción de costos, etc.
74
Capítulo 3
De igual forma se describió el proceso que normalmente siguen las empresas para la creación de
productos, clasificando los pasos de acuerdo a su finalidad en dos fases: el diseño para la creación
de nuevos productos (diseño creativo) y el diseño para la fabricación de productos (o diseño
operativo), ambos repiten algunas actividades pero su diferencia radica en la atención que se aplica
en cada uno de ellos ya que en el primero tanto la creatividad, como la innovación y estética juegan
el papel más importante y en el segundo el objetivo es asegurar la funcionalidad y optimización del
producto para ser fabricado de acuerdo a las pautas de calidad, funcionalidad y factibilidad
establecidas por la empresa e incluso por el cliente.
75
4
PROPUESTA
METODOLÓGICA
PARA EL DISEÑO DE
PRODUCTO
APLICADA A LA
INDUSTRIA DEL
VESTIDO
Capítulo 4
CAPÍTULO 4. PROPUESTA METODOLÓGICA: CONSIDERACIONES PREVIAS Y
PLANTEAMIENTO.
En este capítulo se llevará a cabo el desarrollo de la propuesta metodológica de esta investigación.
Como ya se mencionó, para ello se utilizará como base aquella información compilada hasta ahora,
para lo cual, al principio del capítulo se describen los criterios a considerar para poder realizar la
propuesta de dicha metodología y en la segunda parte se realiza el planteamiento de la misma,
basado en lo ya mencionado.
4.1 Necesidades que debe cubrir la metodología.
Luego de haber expuesto en los capítulos anteriores una descripción de la situación actual de la
industria y sus necesidades, al tiempo que se proporcionó en el Marco Teórico tanto una
metodología con el enfoque del diseño de productos como del diseño de modas y los factores que
influyen en ambos, es posible identificar las necesidades a cubrir por la metodología que se
propondrá, de tal modo que sea congruente con la situación contextual interna y externa en la que se
implementará, así como también, cuente con los fundamentos teórico-prácticos para asegurar su
éxito. Por lo anterior, algunas de las necesidades que debe cubrir la metodología son:
1) Que permita integrar al diseño al resto de los procesos productivos de tal manera que
permita optimizar el proceso productivo tanto por mejoras en el diseño como facilitando la
implementación de técnicas de mejora en el resto del mismo, con la finalidad de que el
proceso de diseño se integre fácilmente al resto del sistema productivo y deje de ser una actividad
ajena a éste, facilitando la comunicación entre áreas y permitiendo resolver problemas con mayor
rapidez,
2) Que considere de alguna manera, la mejora e innovación de productos, así como el ciclo de
vida de éstos, ya que como se mencionó en los capítulos anteriores, una de las problemáticas que
enfrenta la Industria del Vestido, es que las prendas que se fabrican son en su mayoría productos
básicos, sin representar ningún tipo de innovación ni vanguardia, ni diferenciarlo del resto de
productos con los que competirá en el mercado;
3) Que siga los principios del diseño conjugando en su proceso elementos como el
conocimiento, creatividad y técnica, permitiendo así que los productos diseñados cumplan con
los requisitos de estética y funcionalidad, pero también con el de factibilidad de producción,
haciendo posible con esto último, la correcta y eficiente fabricación de los mismos;
4) Que considere los factores que influyen en el diseño así como las implicaciones que
pueden afectar su desarrollo (ver capítulo3), para prever posibles problemas y contingencias a
través de la toma de medidas preventivas a los factores que alteren los resultados buscados.
Las consideraciones anteriores aportarán lineamientos a seguir durante la etapa del diseño. Se
pretende que con ello los diseñadores y aquellas personas implicadas en el proceso, tomen en
cuenta durante su desempeño, ciertos aspectos que con la aplicación adecuada dentro de la
metodología, puedan volverse herramientas y fortalezas para las empresas y con ello, para la
Industria.
77
Capítulo 4
4.2 Elaboración de la propuesta metodológica.
Una vez definidos los lineamientos a seguir para que la propuesta metodológica se integre
favorablemente al resto de los procesos en la empresa, es posible comenzar a proponer una
secuencia de pasos que al satisfacerlos, pueda servir como guía para que las empresas dedicadas a
la confección organicen sus actividades durante el diseño de nuevos productos. Sin embargo, para
realizar la propuesta metodológica, es necesario definir previamente los pasos que se seguirán para
llegar a ella.
Es por esto que el planteamiento de la metodología se llevará a cabo después de haber concluido lo
siguientes puntos:
1) Complementar el proceso de prendas de vestir con el proceso general de diseño.
2) Integrar el enfoque del diseño de modas,
3) Establecer parámetros para satisfacer las necesidades que debe cumplir la metodología,
4) Detectar los puntos clave en el proceso para integrar los parámetros establecidos.
4.2.1 Complementar el proceso de prendas de vestir con el proceso general de diseño.
Esta etapa se trata de observar las diferencias entre el proceso general de diseño con el proceso de
diseño de prendas de vestir, con el fin de complementar a éste último ya que es nuestro objeto de
estudio. Partiendo del diagrama de flujo para el proceso de diseño Industrial presentado en la
primera parte del capítulo2 (Figura 9: El proceso de diseño), observaremos las fases o etapas que lo
componen, las actividades que se realizan, así como los resultados obtenidos durante cada una de
ellas. Dicha parte ofrece una perspectiva generalizada del diseño, por lo que servirá como guía para
crear la metodología a proponer.
Por otra parte, es necesario recordar los procesos de diseño descritos durante el capítulo anterior
para el desarrollo de muestrarios en la Industria del Vestido, en los cuales la Figura 18 muestra el
proceso para el diseño creativo, mientras que la Figura 19 muestra el proceso para el diseño
operativo. Luego de hacer un análisis, en las Figuras que a continuación se muestran (20 y 21) son
señaladas las etapas del diseño de productos en general dentro de las actividades del diseño de
prendas de vestir, tanto en el diseño creativo como el operativo, con el fin de enriquecer este último
enfoque, analizarlo y complementarlo.
En el diseño creativo, la definición del problema inicia con la orden de muestrario, en esta parte, las
características a cumplir y el planteamiento de las necesidades del cliente han de llevarse a cabo
antes de continuar con el bosquejo de diseños alternativos, o bien el diseño conceptual, en donde se
plasmarán todas esas características y necesidades a cumplir en varios modelos alternativos. Así se
completa la fase de generación del diseño. El diseño preliminar dentro del proceso para una
prenda de vestir se compone de las actividades para desarrollarla que van desde la creación de
moldes hasta la aplicación de procesos de acabado final para hacerlas lucir tal como se determinó
durante la conceptualización.
En cuanto al diseño detallado, en realidad tiene poca relevancia durante esta parte del diseño de
prendas de vestir, ya que como se recordará, la única finalidad del diseño creativo es desarrollar por
primera vez (y en ocasiones será la única) aquellos modelos que serán presentados al cliente de la
compañía con fines comerciales, es decir, su uso no va más allá de ser probado algunas veces
frente a éste para asegurar la capacidad de la empresa de realizar prendas con un buen ajuste. Por
78
Capítulo 4
lo tanto, el perfeccionamiento de los modelos no va más allá de la estética del producto y de cumplir
con requerimientos mínimos de calidad. Hasta aquí, la fase de Evaluación del diseño.
1. Orden de creación de
muestrario
2. Bosquejo de diseños
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
DISEÑO CONCEPTUAL
GENERACIÓN
3. Creación de moldes
4. Cortar muestra
DISEÑO PRELIMINAR
5. Confeccionar muestra
6. Envío a proceso
EVALUACIÓN
7. Revisar muestras, prueba de
fit
8. Precosteo y llenado de
formatos
DISEÑO DETALLADO
COMUNICACIÓN DEL DISEÑO
9. Llenar Ficha técnica
COMUNICACIÓN
10. Presentación al cliente
La comunicación del diseño inicia con la formalización de cada modelo creado a través del llenado
de formatos, seguido de la reunión del muestrario para conjuntar y revisar todas las ideas de moda,
hasta que el modelo es presentado al cliente en el momento indicado.
En el diseño operativo en cambio, la definición del problema inicia con la orden de producción. Para
entonces, las características a cumplir y las necesidades del cliente han de combinarse con las de la
empresa para llevar a cabo una producción eficiente y eficaz a las solicitudes del cliente. En realidad
el diseño conceptual ya no es necesario para la producción, pues todos los modelos solicitados o
propuestos han de desarrollarse forzosamente para cumplir con la venta realizada. Ha concluido
aquí la etapa de generación del diseño.
De nuevo el diseño preliminar se compondrá de las actividades para desarrollar cada prenda, sólo
que esta vez, todas las muestras que resulten al final del proceso serán utilizadas como prototipo
para producción. Iniciando con la afinación, corrección y adaptación de los moldes que fueron
hechos durante el diseño creativo para dar origen a los muestrarios, hasta la aplicación de procesos
de acabado final para verificar el comportamiento de los materiales ante los mismos. Aún cuando
más adelante se tratará el tema de la retroalimentación en el diseño, cabe mencionar que el diseño
preliminar durante el diseño operativo es una de las etapas que mayor retroalimentación requiere y
79
Capítulo 4
más repetitivo, ya que en este caso, es necesario asegurarse de que las muestras resultantes
cumplan con los estándares solicitados.
A diferencia del proceso de diseño creativo, en el diseño operativo el diseño detallado, juega un
papel importante para llevar a cabo la producción, ya que implica todas las correcciones finales para
optimizar el diseño, así como la reproducción de los moldes en las tallas indicadas. Todo ello
constituye la etapa de evaluación del diseño.
Figura 21. Proceso de Diseño operativo (realización de muestras).
GENERACIÓN
1. Orden de producción
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2. Afinar moldes base
3. Cortar muestra
DISEÑO PRELIMINAR
4. Confeccionar muestra
5. Revisar muestras, prueba de fit
6. Envío a proceso
7. Aprobar muestras
DISEÑO DETALLADO
EVALUACIÓN
8. Graduación
9. Llenar Ficha Técnica y formatos
COMUNICACIÓN DEL DISEÑO
10. Reunir muestra, FT y moldes
base
COMUNICACIÓN
11. Envío a producción
Lo anterior deriva en información clave para la producción que deberá ser plasmada en el inicio de la
comunicación del diseño, en formatos internos de la empresa. Finalmente, forma parte de esta
etapa también, la integración de todas las salidas del proceso (muestra, Ficha Técnica y moldes) y
su envío a las siguientes áreas de la cadena de fabricación.
4.2.2 Integrar el enfoque del diseño de modas a la propuesta metodológica.
Para dar forma a la metodología que se pretende, es necesario considerar el facto moda y su
proceso de creación dentro de los que se describieron anteriormente. Al final del segundo capítulo,
se menciona el proceso del diseño de modas y resumiendo en la Figura 13 los pasos del mismo.
Como siguiente paso para la realización de la metodología, identificaremos los pasos generales del
diseño del producto dentro del flujograma que se presentó en la figura señalada.
80
Capítulo 4
La siguiente Figura ilustra lo anterior. En ella se identifica al Estudio de mercado como las
actividades del diseño de modas en las que se define el problema ya que arrojará las necesidades y
demandas de determinadas prendas de vestir (por ejemplo de acuerdo a la temporada). El
Planteamiento del problema se lleva a cabo durante la Investigación de tendencias de moda y la
Investigación técnica, las cuales dan la pauta a las demandas en cuanto a estilos y características de
diseño para cada temporada y por otra parte, con la investigación técnica (realizada luego del
estudio de tendencias), se determinará las oportunidades y limitantes en cuanto a técnica y
tecnología se refiere. En este paso, se definen las inclinaciones estéticas a seguir dentro de los
estilos que serán diseñados; por lo tanto a partir de ello es posible plantear la problemática tanto
para la adaptación de los diseños, como para las necesidades posteriores de fabricación.
Figura 22. El proceso de Diseño de producto dentro del Diseño de modas (diseño creativo).
Menos 14
meses
Primera fase
Planteamiento
del problema
Definición del
problema
Investigación
de tendencias
de moda
Estudio de
mercado
Investigación
técnica
Diseño
conceptual
Cuaderno de colección
Menos 12
meses
Segunda
fase
Diseño
preliminar
Plan de colección
Análisis técnico
y financiero
1ra Precolección
y prototipos
Ficha técnica modelo
Precolección
Análisis
comercial
% Fabricado por modelo
Diseño
detallado
Menos 8
meses
Comunicación
del diseño
Tercera fase
Menos 6
meses
Planteamiento del
problema…vuelve a
iniciar en el Diseño
operativo!!
Salones
Presentación a los
compradores
Fabricación
Colección
Distribución
Cuarta fase
Fuente: Elaboración propia a partir de los modelos de Sue Jenkyn Jones y Clive L. Dyn, op. cit.
Una vez realizado lo anterior, inicia el proceso creativo para los nuevos diseños. Para entonces, las
pautas a seguir han sido determinadas en los pasos anteriores. El cuaderno de colección tiene el
81
Capítulo 4
objetivo de registrar los resultados del diseño conceptual, y será posible entonces iniciar el desarrollo
de cada idea creativa que se decida concretar.
El diseño preliminar se llevará a cabo desde que el Plan de colección es establecido, hasta que se
obtiene la primera precolección y sus respectivos prototipos, los cuales no son más las muestras que
se desarrollaron durante esta etapa y en su caso serán depuradas y perfeccionadas hasta obtener lo
que se denomina „precolección‟. El posterior llenado de Fichas Técnicas y otros documentos
relativos a la colección inicia consigo la Comunicación del diseño, la cual concluye cuando la
colección o muestrarios son presentados a los compradores.
Finalmente para el proceso de diseño de modas, se obtiene una colección para cada cliente al que la
precolección o muestrario fue presentada lo que también puede considerarse como el Planteamiento
de un nuevo problema, esta vez, para la realización del diseño operativo con el que también inicia la
fabricación de los modelos creados. Con lo que hasta aquí se ha descrito se puede observar que el
proceso de diseño de modas aplica únicamente para lo que hemos llamado diseño creativo, siendo
muy similar al también nombrado diseño operativo ya que comparten o repiten prácticamente todas
sus actividades. La única diferencia radica en que el primero de ellos incluye lo que para el diseño de
productos industriales es el diseño conceptual y durante el cual se lleva a cabo el proceso de
innovación y creación a partir de ideas y conceptos.
Ya que esto no sucede durante el diseño operativo, puede decirse que más bien el objetivo de éste
es el de hacer posible la producción al iniciarla y configurar todos los elementos y componentes de
cada modelo para hacer posible (y factible) su reproducción en mayores cantidades. En este caso, la
diferencia no contenida en el diseño creativo, es que durante la el diseño operativo, el enfoque es el
de optimizar recursos y perfeccionar cada diseño aceptado por el cliente (hacia la ingeniería de
producto) con tal de cumplir con el objetivo ya mencionado y con aquellos otros que han sido
establecidos.
Por último en cuanto a este punto, cabe decir que por lo tanto el proceso de diseño de prendas de
vestir tiene dos ciclos: el primero de ellos o diseño creativo, se encarga como su nombre lo indica, de
crear productos a partir de conceptos e ideas, así como de materializarlos en primeros prototipos
hasta formar una muestra o un conjunto de ellas (muestrario), esto implica un mayor trabajo creativo
e importancia por la estética e innovación de los productos. El segundo de los ciclos o diseño
Operativo tiene como finalidad la mejora de los prototipos o muestras que surgieron en la etapa
anterior, lo que se realiza a partir de retroalimentación durante la venta de los estilos al cliente y de la
total adaptación del diseño a los medios con los que cuenta la empresa; esto implica mayor interés
por la técnica y tecnología a utilizar, la optimización y el desarrollo de los productos.
Con lo anterior, para efectos de la metodología a plantear, resulta conveniente integrar y resumir las
actividades de diseño que comúnmente se realizan, de la forma más sencilla posible. La Figura 23
propone en secuencia lineal los pasos del diseño creativo a partir del proceso de diseño de modas y
el de producto, ya que antes de decidir si alguno de ellos pueden realizarse en paralelo con otros, es
importante identificar su orden y continuidad.
Para este momento, el estudio de marketing es una función previa al diseño de modas a partir de la
cual se identifican necesidades de mercado a satisfacer y que darán pauta a la orden de creación de
un nuevo muestrario (lo que para el área de diseño puede significar un pedido de producción) con la
que se comienza a definir el problema que deberá resolver. La investigación de tendencias de moda
será el primer paso para lograrlo y ayudará a plantear el problema de acuerdo con la moda vigente.
82
Capítulo 4
Con la investigación técnica se termina de definir el problema solo que el enfoque en este momento
será el de producción y el técnico, no el creativo.
Figura 23. Secuencia lineal del Diseño creativo.
Estudio de
marketing
muestrarios
1. Investigación de tendencias
de moda
Definición del
problema
Planteamiento
del problema
2. Investigación técnica
4. Cuaderno de colección
Diseño
conceptual
5. Plan de colección
6. Desarrollo de muestras
Diseño
preliminar
7 Revisar muestras (1ra.
Precolección y prototipos)
8. Análisis técnico y financiero
9. Reunión de muestrarios
(Precolección)
10. Precosteo y llenado de
formatos
Diseño
detallado
Comunicación
del diseño
11. Presentación a los
compradores
TERMINA
DISEÑO
CREATIVO
INICIA DISEÑO
OPERATIVO
(Cuarta fase)
12. Colección
Fabricación
% Fabricado
por modelo
Planteamiento del
problema…vuelve a
iniciar en el Diseño
operativo!!
Una vez más, el diseño conceptual se llevará a cabo desde el bosquejo de los diseños, hasta
conjuntarlos en un cuaderno de colección a partir del que se elaborará un plan de colección, el
desarrollo de muestras su revisión y aprobación [diseño preliminar]. Para el diseño detallado el
análisis técnico y financiero hasta reunir los muestrarios y, finalmente, la comunicación del diseño
que incluye el llenado de formatos y la presentación al cliente. La colección que se derive de éste
83
Capítulo 4
último paso determinará el planteamiento del problema para el diseño (en esta ocasión con un
enfoque operativo) donde el enfoque de diseño de modas, tendrá poca relevancia en esta ocasión.
4.2.3 Establecer parámetros para satisfacer las necesidades que debe cumplir la metodología.
De acuerdo a las necesidades identificadas en la primera parte del capítulo, pueden establecerse
cuatro parámetros a seguir, los cuales dotarán a la metodología que se propondrá, de características
que permitan satisfacer dichos requisitos:
Integración.
Con ésta se buscará que el proceso de diseño esté coordinado con el resto del sistema productivo y
se mejoren así la comunicación entre las áreas y el tiempo empleado para la solución de problemas.
En este caso, es necesario considerar aquellos elementos que se generan a través de la interacción
entre el diseño y cada uno de los subprocesos tanto en el logro secuencial de objetivos como
durante la retroalimentación que resulta de ello. En el Cuadro sinóptico de la Tabla 13 se muestran
dichos elementos según el tipo o etapa de diseño y subproceso productivo que se trate. A partir de lo
anterior puede resumirse que:
1) El diseño creativo de adentro hacia fuera genera:
- Los productos a ofertar ante los clientes y su respectiva información (los cuales son útiles a los
departamentos de Ventas, a la elaboración de la Orden de Producción así como al de Compras
una vez concretada y pre-iniciada la producción,
- Solicitudes de servicio y de materiales para poder llevar a cabo lo anterior.
2) El diseño creativo de afuera hacia adentro puede recibir:
- Solicitudes de servicio (creación de nuevas muestras y muestrarios) por parte del área de Ventas,
- Información retroalimentada acerca aspectos a contemplar tales como las necesidades de
mercado por satisfacer, las limitantes y capacidades técnicas de la empresa o bien, información
que a su vez proporciona opciones para realizar el trabajo de realizar nuevos diseños.
3) El diseño operativo de adentro hacia fuera genera:
- Muestras prototipo de cada diseño que servirán como una referencia física para el resto de los
procesos productivos, eventualmente el área de Ventas también solicita una,
- Moldes por talla y modelo para ser cortados y confeccionados,
- Información acerca de cada modelo a producir útil para que éste pueda ser procesado por resto
de las áreas y por consiguiente, del flujo de trabajo que seguirán,
- Especificaciones técnicas de corte, confección y acabado.
4) El diseño operativo de afuera hacia adentro recibe:
- Opciones y muestras de tela y materiales para su aprobación antes de ser compradas,
- Muestras de procesos de acabado para su aprobación,
- Información sobre: requerimientos técnicos a cumplir por los productos a producir y por
consiguiente, a considerar durante el desarrollo de prototipos, disponibilidad de materiales en el
mercado, capacidad y límites de corte, confección, acabado y empaque, etc.
- Retroalimentación acerca de las deficiencias de diseño detectados por el Área de Calidad.
Mejora del producto, Innovación y Ciclo de vida.
En la realidad, estos aspectos son poco considerados durante la creación y desarrollo del producto.
Quizá por la situación descrita bajo la que se encuentra la Industria del Vestido, hasta ahora ha sido
poca la atención se ha prestado en buscar la competitividad de los productos a través del
diseño,
84
Capítulo 4
Tabla 13. Descripción de los elementos resultantes de la interacción entre el diseño y el resto de los subprocesos productivos.
DISEÑO CREATIVO
Proceso
De adentro hacia afuera
De afuera hacia adentro
Ventas
Modelos y nuevos productos Solicitud de nuevos
para vender (muestrarios).
muestrarios y adaptaciones
de los mismos
Información técnica relativa a Información de las
los productos que se van a
necesidades de compra de
vender.
cada cliente.
Compra de Consumos estimados de tela Nuevos materiales para la
insumos
y avíos por modelo para
creación de los nuevos
poder efectuar la compra
modelos
DISEÑO OPERATIVO
En algunos casos,
Información sobre
muestras prototipo de la
requerimientos técnicos a
producción
cumplir para los productos
a producir
Suministro
de telas
Solicitud de telas y
entretelas41 para la creación
de nuevos modelos
Opciones de material para la
creación de nuevos modelos
Suministro
de avíos
Solicitud de avíos para la
Opciones de material para la
Información detallada
acerca de los materiales
que requiere cada modelo.
Muestras prototipo del
modelo a producir.
Información detallada
acerca de los materiales
que requiere cada modelo
modelo a producir.
Consumos finales de tela y
avíos por modelo para su
compra.
Información de los
materiales disponibles en el
mercado
Opciones y muestras de
tela y materiales para su
aprobación antes de ser
comprados.
Ninguno, el suministro debe
sujetarse a lo indicado en
las especificaciones de
diseño
Ninguno, el suministro debe
sujetarse a lo indicado en
las especificaciones de
diseño
41
Son aquellos tejidos que se utilizan para que las prendas o artículos a confeccionar tengan un mayor cuerpo y rigidez en ciertas zonas. En la mayoría
de los casos van adheridas mediante una resina al interior de la prenda (entre el forro y la tela de la vista exterior) y pueden ser de distintos materiales,
masas y composiciones.
85
Proceso
Corte
DISEÑO CREATIVO
Ninguno, el corte de muestras se hace dentro del Área de
diseño
Confección Ninguno, la confección de
muestras se hace dentro del
Área de diseño.
Acabado
Solicitud de muestras,
desarrollos y procesos de
acabado por modelo
Información acerca de las
capacidades y limitantes
técnicas de costura de la
empresa
Muestras de acabados para
cada nuevo modelo
Entrega
Logística
Ninguno, por lo regular las
muestras no se empacan
para su presentación al
cliente.
No aplica
No aplica
Información sobre el
comportamiento de los
materiales ante procesos de
acabado
Ninguno, por lo regular las
muestras no se empacan
para su presentación al
cliente.
No aplica
No aplica
Calidad
No aplica
No aplica
Empaque
Capítulo 4
DISEÑO OPERATIVO
Moldes para realizar
marcada
capacidades y limitantes de
corte
modelo a producir.
Especificaciones técnicas
de corte por modelo
de confección por modelo
capacidades y limitantes
técnicas de confección
modelo a producir.
Solicitud de muestras,
Información sobre el
desarrollos y procesos de
comportamiento de los
acabado por modelo
materiales ante procesos
de acabado
Muestras de acabados para
de acabado por modelo
cada nuevo modelo
Detalles e información para Información acerca de las
etiquetado por modelo.
capacidades y limitantes de
empaque por modelo
No aplica
Información acerca de los
procesos que deberá seguir
cada modelo
de producto a cumplir por
cada modelo.
No aplica
No aplica
Información acerca de los
errores y deficiencias de
diseño detectadas.
86
Capítulo 4
pero es también por ello que la innovación y mejora de los mismos constituyen una oportunidad para
darles un valor agregado tal, que en caso de ser aprovechado, el ciclo del diseño podría ser
finalmente complementado.
Lo que buscaremos a través de la innovación es la diferenciación de los productos haciéndolos
aptos incluso para constituir marcas o atacar mercados con determinadas exigencias. Para ello, no
solo basta con hacer estilos similares o acordes a las tendencias vigentes durante cada temporada,
es considerar junto con la estética, otros factores que adapten cada producto a las necesidades de
clientes y consumidores de una forma novedosa o diferente a la que tiene el resto de los productos.
Con la mejora de producto por otro lado, enfocaremos el desempeño del diseño hacia la
optimización de los productos en busca del cumplimiento con la estrategia competitiva de la
empresa. Por ejemplo, si la estrategia es de diferenciación a través del diseño, entonces se buscará
que el proceso de diseño satisfaga las necesidades de ésta logrando estilos vanguardistas y
atractivos; si la estrategia fuera diferenciar los productos a través de una alta calidad, el diseño
deberá tratar de mejorar constantemente la calidad de cada uno de los productos y estilos
desarrollados con el fin de que ésta se reproduzca en mayor volumen durante la fabricación de los
pedidos. En cuanto al ciclo de vida del producto, es necesario que el diseño considere la duración
estimada de la moda a la que se apegará el producto a desarrollar, esto con el fin de que su vigencia
sea suficiente para mantenerse en el interés del público consumidor y asegurar la venta de todas las
unidades producidas antes de que se descontinúe o se vuelva obsoleto.
Conocimiento, creatividad y Técnica
Con esta línea se pretende lograr un balance en la aplicación de los conocimientos, la creatividad y
técnica al momento de diseñar un nuevo producto. En el diseño de modas la creatividad juega un
papel muy importante para obtener como resultado estilos modernos y atractivos de acuerdo a las
tendencias que imperen en la temporada, no obstante para poder llegar realmente a concretar
dichos modelos en una prenda o producto tangible y que ésta contenga las características
determinadas durante la conceptualización y bosquejos, es necesario aplicar los conocimientos y
técnicas apropiados durante todo el proceso de diseño y Desarrollo a fin de controlarlos y
aprovecharlos hasta obtener el resultado final deseado. En caso contrario y como sucede
frecuentemente, la muestra obtenida (o peor aún, los productos finales de la producción) difiere del
boceto en algunas características que no fueron previstas durante su desarrollo.
Así pues, el papel que jugarán cada uno de estos conceptos son:
a) Conocimiento: Todos los conocimientos acerca cómo diseñar y elaborar una prenda y nuevo
modelo son importantes para la eficacia de lo planeado, así como conocer el comportamiento de los
factores que intervienen en él: maquinaria, equipo, materiales, prendas, productos, procesos de
confección y producción, uso final, etc., ya que aportan una visión global de las tareas a realizar y la
forma en que el producto se llevará a cabo, no solo a nivel del diseño, sino también en el impacto
que éste tendrá sobre el resto de los procesos (ver capítulo3).
b) Creatividad: Este elemento debería explotarse en mayor medida e ir más allá de reproducir los
colores y formas que se publican en las revistas de tendencias de moda. La creatividad puede
también consistir en la simplificación de tareas en los procesos o en crear propuestas de moda
adaptadas a la sociedad y actualidad que se encuentran en el mercado objetivo (ver capítulo3).
c) Técnica: En la técnica se conjugan y hacen posibles los objetivos planeados en los puntos
anteriores. Posterior al conocimiento de los factores que utilizaremos y que influirán en el diseño de
estilos, así como aquellos otros que resultarán del manejo de los primeros, está la técnica a través
de la cuál se lograrán los efectos deseados.
87
Capítulo 4
Considerar factores que afecten en el desarrollo del diseño.
Como se mencionó en el capítulo 3, existen factores tanto internos como externos que afectan el
buen desarrollo del diseño, impidiendo o dificultando así el logro de objetivos. Con esta línea se
busca que dentro del equipo de diseño se mantenga las condiciones óptimas para su buen
funcionamiento, o que por lo menos tome consciencia de aquellos obstáculos con los que habrá de
lidiar y esté preparado para ello.
Para toda la empresa es importante responder a tiempo a los cambios y contingencias que puedan
presentarse. Una de las formas es adaptándose a los requisitos del mercado en cuanto a precio,
productos e inclusive tiempos de respuesta. En este caso el Área de diseño también debe ser capaz
de solucionar este tipo de problemas con la mayor eficiencia y precisión posible: ser flexible.
4.2.5 Detectar los puntos clave en el proceso para integrar los parámetros establecidos.
Como se estableció al principio de este capítulo, para llegar a la metodología, una vez establecidos
los parámetros a seguir, así como se han depurado los pasos del diseño tanto creativo como
operativo, intentaremos la integración de dichas estrategias dentro del flujo del proceso identificado
para finalmente, elaborar la propuesta metodológica. Por lo que con este paso, lo que se busca es
detectar las actividades claves en las que las estrategias pueden apoyarse y la manera en la que se
han de aplicar.
Integración.
En las Figuras 24 y 25 se muestran la relación tanto del proceso de diseño creativo como operativo
con el resto de las funciones productivas de una empresa de la Industria del Vestido, indicando los
elementos que propician dicha relación, es decir, los que la producen ya sea para solicitar algo o
bien, para entregarlo. Las figuras ilustran lo que se describe en el cuadro de la Tabla 13 que se
resume también dentro de este capítulo al describir la primera línea estratégica.
En la figura del 24 se puede ver cómo la relación del proceso de diseño creativo con el resto de las
áreas es relativamente sencilla y la mayor parte de los elementos que se intercambian corresponden
a información, ya sea previa a la que arroje el diseño final (del área de diseño hacia fuera) o aquella
que sirva para llevar a cabo los nuevos diseños (de las áreas productivas hacia la de diseño); de
igual manera, son dos las actividades principales dónde se lleva a cabo tal interacción, éstas son la
„Orden de creación de muestrarios‟ que se vincula al inicio del proceso con el área de Ventas, y la
etapa de „Desarrollo de muestras‟ que para lograr su misión tiene influencia de las áreas de Ventas,
Compras, Suministro (de tela y avíos), Confección y Acabado. Si se analizan los elementos de
entrada y salida que se encuentran en la etapa de diseño creativo, puede decirse que su utilidad es
meramente para completar la creación de muestras, ya que consisten en la recopilación de
información y materiales útiles para la creación de nuevos diseños.
En cuanto a la otra mitad del proceso diseño (la parte operativa) y su relación para con las demás
áreas y funciones productivas, la Figura 25 del mismo anexo, muestra un mayor número de líneas de
interacción las cuales son a su vez más complejas ya que se encuentra que para una misma área, la
de diseño puede proveer de más de un elementos de salida y viceversa. Además, dichos elementos
no son únicamente del tipo informativo, sino que también entran en juego otros productos tangibles
tales como las muestras prototipo, los moldes, o las muestras de materiales que serán utilizadas
para la fabricación de las prendas. Una vez más el Desarrollo de prendas juega un papel importante
dentro del diseño operativo al igual que el Llenado de formatos.
88
Capítulo 4
Figura 24. Relación del proceso de diseño creativo con el resto de las áreas productivas.
- Nuevos muestrarios,
- Información
ESTUDIO DE
MARKETING
VENTAS
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
de muestrarios
- Solicitud de nuevos
muestrarios,
- Información del cliente
- Consumos
estimados de
materiales
1. Investigación de
tendencias de moda
PLANTEAR
EL PROBLEMA
- Propuestas de nuevos
materiales
COMPRAR
INSUMOS
2. Investigación
técnica
3. Bosquejo de
diseños
DISEÑO
CONCEPTUAL
4. Cuaderno de
colección
- Solicitud de telas
SUMINISTRO DE
TELAS
- Telas solicitadas
DISEÑO
PRELIMINAR
6. Desarrollo de
muestras
7 Revisar muestras
(1ra. Precolección y
prototipos)
- Solicitud de avíos
SUMINISTRO DE
AVÍOS
- Avíos solicitados
8. Análisis técnico y
financiero
DISEÑO
DETALLADO
9. Reunión de
muestrarios
(Precolección)
CONFECCIÓN
- Información técnica
10Precosteo y
llenado de formatos
COMUNICACIÓN
DEL DISEÑO
- Solicitud de
muestras y desarrollo
de procesos
11. Presentación a
los compradores
ACABADO
12. Colección
INICIA DISEÑO
OPERATIVO
(Cuarta fase)
- Muestras y servicios,
- Información del
comportamiento
de los materiales
Fabricación
89
Capítulo 4
Figura 25. Relación del proceso de diseño operativo con el resto de las áreas productivas.
VENTAS
Fabricación
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
Información y requerimientos
técnicos del cliente
- Consumos finales de materiales
COMPRAR INSUMOS
1. Desarrollo de
muestras prototipo
Opciones y muestras de materiales
p/ su aprobación
SUMINISTRO DE
TELAS
DISEÑO
PRELIMIN
AR
2. Revisión de muestras
SUMINISTRO DE
AVÍOS
- Moldes
CORTE
3. Aprobación de
muestras
DISEÑO
DETALLADO
- Especificaciones,
- Muestra
CONFECCIÓN
4. Graduación
- Solicitud de servicio
ACABADO
5. Llenado de formatos
EMPAQUE
COMUNICACIÓN DEL
DISEÑO
6. Reunión de productos
LOGÍSTICA
CALIDAD
- Información acerca de los
Errores de diseño detectados
Muestras prototipo
Información y especificaciones
90
Capítulo 4
De lo anterior puede resumirse que las actividades clave para integrar esta línea estratégica a la
metodología que se propondrá más adelante son:
a) La Orden de creación de muestrarios,
b) Desarrollo de prendas,
c) Llenado de formatos.
Para ello, los elementos de salida (los que el área de diseño entrega) se pueden clasificar en cuatro
tipos:
a) Muestras. Sea en conjunto (muestrarios) o individualmente, de nuevos diseños o prototipos para
producción,
b) Información. Preliminar o estimada acerca de cada diseño, de sus características técnicas así
como de los materiales que lo componen, etc.,
c) Solicitud de servicios y materiales. Todos aquellos que el área tiene que solicitar para poder
completar la elaboración de cada muestra o nuevo diseño,
d) Moldes. Particularmente en la etapa de producción, ya sea de la prenda o guías para poder hacer
determinadas operaciones.
En cuanto a los elementos de entrada (los que las áreas hacen llegar a la de diseño), estos son:
a) Solicitud de muestrarios o servicios. Cuando es necesaria la creación, corrección o ajuste de
una o más muestras, el desarrollo de nuevos estilos o cualquier otro relativo a la creación y
desarrollo de éstos,
b) Materiales y alternativas de materiales. Aquellos que solicitara el área de diseño para los
diseños a concretar, ya sea muestras, materiales, etc.,
c) Información: Toda aquella relativa a cada uno de los estilos que las demás áreas necesiten para
poder realizar la producción en apego al diseño de éstos.
Mejora del producto, Innovación y Ciclo de vida.
La Figura 26 de nuevo muestra el proceso de diseño para prendas de vestir. Esta vez, en paralelo
las etapas de diseño creativo y productivo con el fin de identificar las actividades de ambos en donde
más labor de mejora, innovación y determinación del ciclo de vida se realizan. Al respecto puede
observarse que:
La determinación del ciclo de vida del producto y la innovación de los mismos se realizan a lo
largo de la primera etapa debido a que es en ésta donde se configuran por primera vez las
características de cada nuevo diseño con fundamento en la información recopilada y las
necesidades detectadas a cubrir. En este caso, las actividades que considero clave para cada uno
de ellos son: al determinar o identificar el ciclo de vida del producto, dentro de la investigación de
tendencias de moda e investigación técnica, ya que es dentro de ambas donde el diseñador
percibe la fuerza con la que las nuevas tendencias entran y a partir de ello predecir o estimar la
vigencia que por consiguiente tendrán y, por otro lado, con la investigación técnica puede conocer la
naturaleza de las materias primas a utilizar, con lo que es posible conocer la durabilidad aproximada
del producto final.
En cuanto a la mejora del producto, (que resulta similar a la mejora continua), ésta puede estar
presente en ambas etapas del diseño ya que al ser necesario revisar y aprobar las muestras,
también será necesario realizar las mejoras y correcciones pertinentes tanto a las muestras como a
los moldes o acabados
91
Capítulo 4
Figura 26. Mejora del producto, innovación e identificación del ciclo de vida en el proceso de Diseño
de prendas de vestir.
ESTUDIO DE
MARKETING
DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA
Fabricación
de muestrarios
0. Orden de
producción
1. Investigación de
tendencias de moda
PLANTEAR
EL PROBLEMA
2. Investigación
técnica
DISEÑO
CONCEPTUAL
1. Desarrollo de
muestras prototipo
DISEÑO
PREELIMINAR
INNOVACIÓN
4. Cuaderno de
colección
DISEÑO
PRELIMINAR
CICLO DE
VIDA
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
2. Revisión de
muestras
MEJORA DEL
PRODUCTO
3. Aprobación de
muestras
6. Desarrollo de
muestras
7 Revisar muestras
(1ra. Precolección y
prototipos)
DISEÑO
DETALLADO
4. Graduación
8. Análisis técnico y
financiero
DISEÑO
DETALLADO
9. Reunión de
muestrarios
(Precolección)
6. Reunión de
productos
10Precosteo y llenado
de formatos
COMUNICA
CIÓN DEL
DISEÑO
COMUNICACIÓN
DEL DISEÑO
compradores
12. Colección
Fabricación
INICIA DISEÑO
OPERATIVO
(Cuarta fase)
Conocimiento, creatividad y Técnica
En realidad, es difícil pensar que estos conceptos no se apliquen o resulten inherentes al total de
operaciones del proceso de diseño ya que, aunque en un grado mayor en algunos y menor en otros,
tanto la técnica como la creatividad e indudablemente la técnica están presentes al momento de
diseñar. Sin embargo, como se mencionó en párrafos anteriores, el objetivo de esta estrategia dentro
92
Capítulo 4
de la metodología a proponer es hacerlos parte importante de la ejecución del diseño a lo largo de
todo su proceso.
En cuanto a la etapa de diseño creativo, el conocimiento encuentra una oportunidad para
actualizarse o incrementarse en los pasos de: investigación de tendencias de moda para obtener
toda la información del entorno (social, económico, cultural, etc.) que rodea al mercado objetivo y
que influirá en la moda en siguiente o simplemente como su nombre lo indica, para conocer las
pautas y tendencias que adoptarán los países expertos en generarla, del mismo modo, la
investigación técnica representa una oportunidad para complementar los conocimientos adquiridos
en el paso anterior, con el de las características y requerimientos técnicos que entrarán en juego
para hacer posible concretar las tendencias y perfiles estéticos que sea necesario plantear.
La creatividad evidentemente juega un papel sumamente importante durante esta etapa del diseño.
No obstante, su aprovechamiento puede ser mayor si se refuerza su aplicación en la fase del diseño
Conceptual (tanto en el Bosquejo de diseño como en la elaboración del Cuaderno de colección).
Por su parte, durante el diseño operativo, el conocimiento debería enfocarse principalmente a
obtener productos de calidad y a prevenir cualquier problema que pudiera presentarse dentro de la
producción o con el mismo producto, esto es, hacer del conocimiento una herramienta para lograr los
objetivos planteados en el proceso de diseño. Ya que la creatividad tuvo un mayor desarrollo en la
fase del diseño conceptual que se lleva a cabo durante la primera etapa del proceso de diseño
(creativo), para poderla aplicar al diseño operativo, el enfoque más bien sería, como se mencionó en
los párrafos anteriores, para eficientizar el proceso de diseño operativo.
Finalmente tanto para el conocimiento como para la creatividad, la técnica es un elemento de
primordial importancia ya que sin ella ni la creatividad ni los conocimientos podrían conjugarse para
plasmar un nuevo diseño en un producto tangible. Estará pues presente en ambos momentos del
diseño, tanto para crear como para operar o producir posteriormente. En este caso la parte que
atacará la estrategia, será la del desarrollo de muestras o muestrarios.
Considerar factores que puedan afectar el desarrollo del diseño.
Como se mencionó en el capítulo4, en el área de diseño existen factores internos y externos que
pueden influir en el desarrollo y los resultados de los procesos y actividades que se llevan a cabo
dentro de ella. Si los numeramos, tenemos que esos factores son:
- Internos (del área de diseño): (a) El tipo de producto, (b) Recursos disponibles: personal,
materiales y equipo, tiempo, presupuesto, etc., (c) Experiencia del personal, (d) Nivel de tecnología
para el diseño;
- Externos (de la empresa): (e) Estructura y tipo de empresa, (f) Costo, (g) Materiales e insumos,
(h) Procesos de producción y equipo a usar;
- Externos (de los clientes): (i) Parámetros de calidad, (j) Tendencias, (k) Línea de producto y/o
nicho de mercado, (l) Marca, (m) Exclusividad, (n) Grado de formalización del diseño durante la
compra;
- Externos (del consumidor): (ñ) Uso final, (o) Características raciales y culturales, (p) Nivel
socioeconómico;
- Externos (del mercado): (q) Tipo de mercado, (r) Competencia, (s) Estrategia competitiva, (t) Ciclo
de vida de los productos.
La Tabla 14 muestra los pasos del diseño creativo y operativo durante los cuales se considerarán los
factores mencionados en el párrafo anterior, una vez realizada la propuesta metodológica.
93
Capítulo 4
Tabla 14. Factores a considerar que afectan el desarrollo del proceso durante las etapas del diseño.
Etapa
DISEÑO CREATIVO
Definición del
problema
Operación
Plantear el problema
1. Investigación de tendencias de
moda
2. Investigación técnica
Diseño conceptual
4. Cuaderno de colección
a) El tipo de producto
b) Recursos disponibles: personal, materiales, etc.
d) Nivel de tecnología para el diseño
f) Costo
k) Línea de producto y/o nicho de mercado
l) Marca
m) Exclusividad
ñ) Uso final
p) Nivel socioeconómico
q) Tipo de mercado
s) Estrategia competitiva
j) Tendencias
o) Características raciales y culturales
c) Experiencia del personal
g) Materiales e insumos
r) Competencia
-
Diseño preliminar
7 Revisar muestras
9. Reunión de muestrarios
10. Precosteo y llenado de formatos
11. Presentación a compradores
12. Colección
i) Parámetros de calidad
n) Grado de formalización del diseño durante la compra
-
DISEÑO OPERATIVO
Definición del
problema
Diseño preliminar
1. Desarrollo de muestras prototipo
a) El tipo de producto
b) Recursos disponibles: personal, materiales, etc.
d) Nivel de tecnología para el diseño
f) Costo
l) Marca
h) Procesos de producción y equipo a usar
i) Parámetros de calidad
Ñ) Uso final
-
Diseño detallado
Comunicación del
diseño
Diseño detallado
Comunicación del
diseño
muestrarios
Factor a considerar
2. Revisión de muestras
3. Aprobación de muestras
4. Graduación
94
Capítulo 4
4.3 Planteamiento de la propuesta metodológica.
Hasta este momento tenemos ya, tanto un proceso de diseño definido en el que se identifican tanto
la fase de creación y la de adaptación de los estilos para su fabricación, como una serie de
necesidades y estrategias a satisfacer para llevar a cabo una secuencia de acciones que aseguren
el buen funcionamiento de dicho proceso, por lo tanto, es posible establecer al fin la metodología a
proponer dentro de este trabajo. Para ello, la mecánica a seguir obedecerá simplemente a la premisa
de describir en cada paso, las actividades que se deberían llevar a cabo antes de continuar con el
siguiente. Para ello, se visualizará al área de diseño como una pequeña organización externa o
independiente al resto de las áreas e incluso de la misma empresa; esto con el fin de que se
obtengan, consideren y entreguen todos los elementos necesarios y resultantes en cada paso del
proceso.
Así, la metodología propuesta obedece a dos etapas. En la primera de ellas, se realizará lo que ya
conocemos como “diseño creativo” mientras que en la segunda se tratará al diseño operativo. La
Figura 27 muestra un diagrama de la propuesta metodológica.
I. PRIMERA PARTE DE LA METODOLOGÍA: DISEÑO CREATIVO.
En esta primera mitad de la Metodología, el principal objetivo será el de captar todos los factores
mercadológicos que influyen en el producto para hacerlo atractivo a los intereses del cliente,
compradores y consumidores. Tomando como base los pasos planteados a lo largo de la
investigación, se sintetizará algunos de ellos y se complementará a otros con el fin de volverlos más
adaptables a la realidad de las empresas.
Inicio del proceso de diseño creativo: Orden de creación de muestrarios
Ya que es en esta parte del proceso donde se puede obtener información clave para el desarrollo de
nuevos diseños y productos, es importante considerar en ella aquellos factores que pueden
repercutir en el desarrollo del diseño, en particular los que tienen que ver con el producto y servicio
que han sido solicitados, tal como:
a) Del producto:
- El tipo de producto,
- Costo y/o precio de venta,
- Materiales e insumos,
- Línea de producto y/o nicho de mercado,
- Marca,
- Exclusividad requerida por la marca o el cliente,
- Uso final
- Características raciales y culturales de los consumidores,
- Tipo de mercado
- Competencia
b) Del servicio:
- Tiempo de entrega,
- Información y características que debe de cumplir el muestrario,
- Grado de formalización del diseño durante la compra.
Para esto se puede definir el problema durante la orden de creación de muestrarios, a través del
llenado de un formato similar al que se propone en la Figura 28.
95
Capítulo 4
Figura 27. METODOLOGÍA PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE PRENDAS DE VESTIR.
muestrarios
1. Planteamiento del problema:
Investigación técnica y de
tendencias de moda
4. Conceptualización: Bosquejo
y cuaderno de colección
5. Plan de colección o nuevo
muestrario
(llenado de formatos)
2. Revisión y aprobación de
muestras
7 Revisión y aprobación de
muestras
4. Graduación
9. Revisión de muestrarios
compradores
DISEÑO CREATIVO
DISEÑO OPERATIVO
1. Plantear el problema: Investigación técnica y de tendencias de moda.
Aquí, la Investigación de tendencias de moda y de aspectos técnicos que hasta este momento se
han manejado como dos pasos consecutivos al inicio del proceso de creación de diseños, puede
resumirse en uno solo que los incluya a ambos. La ventaja de ello, es que la información relativa a
cada tendencia, puede concentrarse junto con las limitantes o requerimientos técnicos para
desarrollarla dentro de la empresa. En este caso, se propone la creación de un archivo o carpeta
donde se documenten todas las fuentes de información, imágenes y datos respectivos a las
tendencias que se seguirán en cada temporada, indicando también los acabados, procesos, telas,
texturas, cartas de color, avíos, costuras y puntadas necesarias, etc. respectivos a cada una.
96
Capítulo 4
Figura 28. Ejemplo de Orden de creación de Muestrarios.
ANEXO 4-A. ORDEN DE CREACIÓN DE MUESTRARIOS.
FECHA:
CLIENTE:
TEMPORADA:
01-Abr-08
EL BUEN VESTIR
SOLICITUD NO.
AÑO:
LEGEND
PRIMAVERA-VERANO
MARCA:
A. INFORMACIÓN DEL PRODUCTO
NÚMERO DE DESARROLLOS:
4
CANTIDAD
PRODUCTO(S):
USO FINAL:
1 CAMISETA
VESTIR
1 CAMISETA
VESTIR
1 BLUSA
VESTIR
1 TOP
VESTIR
LÍNEA DE PRODUCTO:
MERCADO:
MATERIALES E INSUMOS:
JUNIOR CASUAL
NACIONAL
308
2008
COLORES:
BLANCO
NEGRO
ROSA
BLANCO
TIPO DE MERCADO:
AUTOSERVICIO Y CATALOGO
CHIFFON CON STRETCH
GRADO DE EXCLUSIVIDAD REQUERIDO:
ALTO
COMENTARIOS
REGULAR
BAJO
NULO
BÁSICOS. DESARROLLAR ESTAMPADOS
CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR:
TIEMPO DE ENTREGA SOLICITADO:
ALTO VOLUMEN DE COMPRA, BAJO COSTO
B. REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO
4 DIAS
FECHA:
5 ABRIL 08
CANTIDAD DE MUESTRAS POR PRENDA:
2
TALLA REQUERIDA:
MEDIANA (32)
TENDENCIA PROPUESTA:
NAVY
COMPLEMENTOS AL MUESTRARIO (INDIQUE EL NÚMERO DE COPIAS):
FICHA
TESTIGOS DE
DOS
TÉCNICA
UNO
TELA
HOJA DE
MUESTRA DE
DOS
COSTOS
UNO
PROCESOS
OTROS
DOS
TABLA DE MEDIDAS
(ESPECIFIQUE)
OBSERVACIONES:
MARINERO
ELABORÓ:
TODAS LAS PRENDAS ESTAMPADAS EN TÉCNICA DE SUBLIMADO, MOTIVOS DE
RECIBIÓ:
En cuanto a las estrategias planteadas anteriormente, tenemos que la Investigación de tendencias
de moda y la Investigación técnica (ahora planteamiento del problema), no impacta al desarrollo de
la metodología para el logro de la Integración, pero sí a las siguientes:
97
Capítulo 4
Estrategia 2: resulta prudente determinar el Ciclo de vida del producto y
Estrategia 3: puede aumentarse y/o actualizarse el conocimiento acerca de aspectos que rodean al
mercado objetivo (información socioeconómica, cultural, etc.) así como de las características y
requerimientos técnicos de los materiales y procesos para concretar los diseños,
Estrategia 4: además de las tendencias, se debe poner especial énfasis en conocer, las
características raciales y culturales de los consumidores, la experiencia del personal, los materiales
e insumos y sus características.
Para satisfacer la estrategia número dos en donde se determina el ciclo de vida del producto, es
importante estudiar antes las necesidades del cliente o conocerlo de antemano, al punto de saber
cuál es el tipo de ambiente en el que se ofrecerá el producto, ya que como se mencionó en el
capítulo2, el verdadero éxito de un diseño se mide no por el número de piezas solicitadas por parte
del cliente, sino por la velocidad con la que se venden esas piezas una vez que están en el
aparador, es decir, la demanda de las mismas.
Por ejemplo, si el pedido o la compra por parte del cliente de un lote de camisetas se cerrará a mitad
de la temporada primavera-verano y el mercado será la Cd. de México, en donde hay lluvia en
verano es probable que un diseño con estilo muy primaveral y demasiado ligero ya no sea tan
popular para cuando termine de fabricarse y llegue al punto de venta, por lo que para mejorar su
oportunidad de ser comprado, el diseño tendría que ser más adaptado a una temporada de calor
pero también de humedad ya sea por ejemplo cubriendo un poco más la parte de los hombros o
usando telas de peso medio a ligero y no solo ligero. Con ello la vigencia de la tendencia en la
temporada se alarga hasta una vez entrado el verano e iniciado el otoño.
La estrategia 3 y los datos que se sugiere conocer dentro de la estrategia 4, el conocimiento puede
partir de un estudio de mercado realizado previamente. En el caso de no contar con éste o que la
empresa no tenga los recursos para realizarlo, es importante que el equipo de diseño establezca
planes periódicos para obtener estos datos y así, sensibilizarse un poco más acerca del tipo de
mercado para el cual diseña.
2. Conceptualización de diseños: Bosquejo y Cuadernos de colección.
El bosquejo es el punto que se identificó como clave para la Innovación de productos. De la misma
forma que junto con la elaboración del Cuadro de colección, es la parte donde la creatividad puede
tener mayor impacto, por lo que son estos dos aspectos (Innovación y Creatividad), los que deberán
regir a la etapa de Conceptualización de diseños como una herramienta para elaborar modelos
competitivos y diferenciados de los que ofrece la competencia.
Para lograr lo anterior, es imprescindible que para este momento el diseñador cuente con
información útil acerca del producto que se necesita, lo cual debe haberse logrado durante la
Definición y el Planteamiento del problema y de igual forma, que sea capaz de aprovecharla al
máximo y aplicarla al resto del proceso creativo o bien, identificar o detectar con ello las necesidades
de sus clientes y usuarios, y satisfacerlas a través de un nuevo diseño o una mejora en el producto.
En la metodología que se propone, la actividad de bosquejo se cierra con la elaboración de un
registro de los modelos aprobados, el cual puede hacerse detallando las características ya sea con
imágenes, palabras o en la medida de lo posible, muestras de los insumos a utilizar. La Figura 29
muestra un formato propuesto para llevar a cabo este registro.
98
Capítulo 4
Figura 29. Ejemplo de la Orden de creación de muestras.
ANEXO 4-D. ORDEN DE CREACIÓN DE MUESTRAS.
FECHA:
CLIENTE:
TEMPORADA:
02-Abr-08
EL BUEN VESTIR
SOLICITUD NO.
AÑO:
LEGEND
OTOÑO-INVIERNO
MARCA:
308
2008
A. BOSQUEJO DEL PRODUCTO
Frente:
Espalda
Etiqueta
DESCRIPCIÓN:
TELA RAYADA
TOP PARA DAMA DE UN TIRANTE (LADO IZQUIERDO). ESTAMPADO EN FRENTE. EN
B. DESCRIPCIÓN DE MATERIALES E INSUMOS:
TELAS Y ENTRETELAS
HABILITACIONES Y AVÍOS:
1 CHIFFON STRETCH PRETEÑIDO (MNO/BCO)
1 2 2 3 3 4 4 C. PROCESOS Y ACABADOS
TÉCNICA:
PROCESO:
ESTAMPADO
DESCRIPCIÓN:
ARTE GRÁFICO).
ESTAMPADO EN FRENTE 3 CM POR ENCIMA DEL RUEDO, EN EL LADO DERECHO. (VER
OBSERVACIONES:
DOBLADILLOS Y COSTURAS EXTERIORES CON HILO COLOR ROJO
ELABORÓ:
SUBLIMADO
AUTORIZÓ:
99
Capítulo 4
3. Plan de colección o muestrario.
Una vez definidos y aprobados los diseños de cada prenda que constituirá el nuevo muestrario o
colección, es importante hacer un plan en el que se determinen las actividades a seguir para el
desarrollo de cada prenda. Éste debe incluir la fecha, hora y si es posible duración y persona que
estará a cargo de realizar cada actividad. Para ello, se pueden usar varias herramientas que útiles
para el registro de este tipo de datos, algunos de ellos fueron mencionados durante el Marco Teórico
de este trabajo.
4. Desarrollo de muestras.
Como se vio al principio de este capítulo y durante el tercer capítulo, el desarrollo de muestras se
compone de una serie de actividades que básicamente dependen del tipo de producto que se va a
realizar. Para este momento la ventaja de la metodología que se está proponiendo es que se ha
trazado un plan de operación y programado dichas actividades con el fin de evitar contratiempos y
errores durante la ejecución de cada una. Otra ventaja es que se han podido definir prioridades y el
tiempo estimado que se dedicará a cada prenda dado su grado de dificultad y los recursos
disponibles para ello.
Para llevar a cabo un buen desarrollo de muestras, acorde a las estrategias planteadas y de acuerdo
a los puntos y factores claves detectados con anterioridad, es necesario tomar en cuenta los
aspectos siguientes:
a) Parámetros de calidad y otros requisitos del cliente. Los cuales se resumen en información
valiosa que no debe quedarse solamente en las diseñadoras creativas o el jefe del área, ya que su
omisión dentro de la prenda resultante puede derivar en el fracaso de venta. Deben comunicarse
durante todos los pasos del subproceso de desarrollo (patronaje, corte y confección de muestras,
acabados, etc.), aquellos datos o requisitos que sean importantes para lograr la satisfacción de los
clientes, tales como: tabla de medidas finales y sus tolerancias, detalles de diseño,
especificaciones de materiales y calidad, etc.
b) Influencia de las áreas de Ventas, Compras, Suministro (de tela y avíos), Confección y
Acabado. Una actitud emprendedora requiere trabajar siempre con la mentalidad de que cada
producto a crear, volverá posteriormente a la empresa acompañado de un pedido, para la cual
deberá participar el resto de las áreas; por lo tanto todos los modelos que integrarán el muestrario,
deberían reflejar también lo que es capaz de producir la empresa en términos tangibles. Esto es,
no presentar prendas con acabados y características que en realidad la empresa no puede
producir y que, en caso de ser solicitadas por algún cliente, sean entregadas con dificultades de
calidad y producción.
De ahí la importancia de mantener una estrecha comunicación con las áreas involucradas
directamente con la construcción de la prenda a nivel producción. El área de Ventas para obtener
toda la retroalimentación posible del cliente, la de Compras y las de Suministros (tela y avíos) para
cubrir las necesidades de materias primas, las de Confección y Acabado para conocer el
comportamiento previo de los materiales, la maquinaria y el equipo que intervengan en la
transformación del producto.
En esta etapa, es necesaria una constante retroalimentación que más que de formatos y registros,
de la comunicación oportuna y objetiva y cada integrante del subproceso de desarrollo en la parte de
diseño, además de conocer el resto del proceso, debe detectar el contacto clave dentro del resto de
las áreas con el que está involucrada su función en la parte productiva. Por ejemplo: las patronistas
con los cortadores y las costureras para saber qué deficiencias pueden tener sus trazos)
100
Capítulo 4
c) Técnica. Por último en cuanto a la técnica en el desarrollo de prendas durante la parte creativa,
es importante que se perfeccione e identifiquen deficiencias a corregir antes de que el producto se
deba producir a un volumen mayor y los defectos y errores se repitan en cada una de las prendas
que conformen el pedido. Puede decirse que es la parte práctica que sucede a la investigación
técnica, de ahí que pueda también apoyarse en ésta para prever deficiencias y oportunidades de
mejora. Lo ideal además, es unificar todas las operaciones de tal forma que los diseños se
distingan a la empresa y no por sus diferencias con otros al diseñador, muestrista, patronista, etc.
que los elaboró.
5. Análisis técnico y financiero y Llenado de formatos.
En esta actividad se integrarán dos de los pasos que se mencionaron en la primera parte de este
capítulo con el fin de aprovechar la información derivada del análisis, registrarla directamente en los
formatos y ayudar a evitar que se omitan datos de los modelos entre la operación de los procesos
así como a llevar una documentación completa y estructurada de los mismos por cada producto
desarrollado. La idea es completar el análisis de la prenda a través del previo análisis de la
información que requiere el llenado de formatos en cuanto a aspectos como costo, calidad, tiempo,
etc. y en su caso, realizar modificaciones a la muestra para optimizar el producto.
La Figura 30 muestra un ejemplo de una Ficha Técnica. Es importante mencionar que dado que nos
encontramos en la etapa de presentar al cliente nuestra oferta de productos que a la vez, forma
parte del proceso de adquisición de éste, en muchas ocasiones deberemos sujetarnos a los formatos
internos del mismo o a proporcionar la información que para ello nos sea requerida.
Un ejemplo de ello, es el sistema “G-Mex” de Walmart que busca asegurar la calidad de los
productos de sus proveedores. Para ello, tiene implementada una serie de formatos que van desde
la Hoja de Compra, hasta una Hoja con una tabla de medidas por talla y un riguroso proceso de
revisión de las muestras antes de su aprobación y compra, el cual incluye aprobación de los avíos y
telas en cada color, pruebas de fit, información de los proveedores, Hoja de costeo, etc. Por casos
como el anterior, resulta importante un análisis técnico y financiero a conciencia con el fin de evitar
malos cálculos y comprometer erróneamente las ganancias o el cumplimiento de la empresa con lo
pactado.
6. Revisión y aprobación de muestras
Luego de concluir el desarrollo de los modelos, es necesario hacer una auto evaluación previa a la
presentación con el cliente para asegurarse de que llegarán a éste en las mejores condiciones y
evaluar si satisfacerán sus necesidades, asegurando la compra. En la reunión de revisión y
aprobación deben participar personas claves en la retroalimentación de los resultados, tales como el
responsable de ventas o quien se presentará a la cita con el cliente, el responsable de producción,
además del responsable del área de diseño.
Dicha reunión, bien puede aprovecharse para la mejora del producto. Para lograrlo, resulta útil
preestablecer los criterios de aceptación y rechazo de muestras, de ser posible, de una forma
cuantitativa que considere tanto las expectativas del cliente, como las limitantes de la empresa para
cumplirlas en el caso de una fabricación posterior.
Otro punto a determinar es el de los reprocesos y correcciones que se deriven de la revisión. En este
caso es importante que los puntos a corregir o cambiar se describan con el suficiente detalle para
poderlos llevar a cabo sin dar oportunidad a confusiones o mal interpretaciones. Me parece que la
forma más práctica es colocando notas ya sea temporales o permanentes sobre las propias
101
Capítulo 4
muestras y para evitar confusiones u omisiones, hacer un recuento de todos los ajustes y cambios
que se harán, antes de concluir la reunión de Revisión y aprobación de muestras.
Figura 30. Ejemplo de Ficha Técnica.
FICHA TÉCNICA (Hoja 1)
Fecha de orden:
Modelo:
Prenda:
Patrón:
Descripción
Tela 1
Tela 2
Material
Tela
Entretela
Forro
Cierre
Botón
Broche
Etiqueta CH
Etiqueta Gde
Etiqueta Talla
Etiq. colgante
Monarch
Gancho
FT 1
Ficha Número:
Línea:
Temporada:
Patronista:
Tallas:
Composición:
Composición:
Consumo
Código
Costuras
Ancho:
Ancho:
Observaciones
Medida
Máquina
Proveedor:
Colores:
Proveedor:
Colores:
Moldes
Pzas Tela Pzas Forro
Costuras
Habilitación
Medida
Entretela
Máquina
Telas
Hilo
Hilo en contraste
Telas
Costuras
PPP
Calibre aguja
Calibre hilo
Lavado
Planchado
Internas
Externas
Bordado
Tela
Combinación
Bordado
Ubicación
Tamaño
Observaciones
Fuente: Ficha Técnica elaborada para Diseños Mel S.A. de C.V.
102
Capítulo 4
7. Revisión de muestrarios.
Esta parte consiste en realizar una segunda revisión del muestrario, sólo que esta vez en forma
conjunta y no muestra por muestra. La revisión se lleva a cabo por todas las áreas involucradas con
el fin de asegurar el logro de objetivos planteados y durante ella se revisan aspectos como el
concepto o tendencia del muestrario, la presentación e imagen del mismo, y la satisfacción de los
requisitos del cliente, al tiempo que se aprovecha para otorgar nomenclatura a los mismos y tomar
fotografías para su posterior registro. Una vez aprobado el muestrario, es tiempo de presentarlo a los
clientes!.
8. Presentación a los compradores.
Durante la cita de ventas o la presentación del muestrario a los clientes, se habrá de comprobar la
eficacia de todo el proceso anterior. Es conveniente que asista el jefe o director de área de diseño, si
no en todas las ocasiones, al menos de vez en cuando para así obtener información directa de las
necesidades e impresiones de los compradores y retroalimentar así la función del área.
Muy probablemente se derivarán comentarios, cambios, ajustes y dudas de las muestras
presentadas, para resolver éstas últimas de inmediato es importante que las personas que presentan
los productos tengan completo conocimiento de las características técnicas y económicas de la
prenda, lo cual asegura una mejor negociación y se puede obtener de una estrecha comunicación
con el área de diseño o durante la revisión de muestrarios. En cuanto a las correcciones que sea
necesario hacer, habrá de nuevo que planear la operación para dar una pronta respuesta al cliente
sin afectar con ello el resto de la programación del trabajo de diseño.
II. SEGUNDA PARTE DE LA METODOLOGÍA: DISEÑO OPERATIVO.
Como se ha visto en la parte teórica y al principio de este Capítulo, el proceso de diseño operativo es
muy parecido al proceso de diseño creativo y su única diferencia radica en el enfoque con el que son
desarrollados. A partir de este punto de la metodología el principal objetivo será optimizar el
resultado de los pasos anteriores con el fin de que ello se refleje en el resto de la producción, en las
ventas que tenga el cliente de nuestro producto e incluso, en el gusto de los consumidores al usarlo.
Inicio del proceso de diseño operativo: Orden de producción.
De nuevo comienzan las tareas a partir de una solicitud de proceso, sólo que en este caso, bajo un
formato universal y aplicable a todas las áreas productivas de la empresa: la Orden de producción,
que para entonces, contiene ya algunos de los resultados de los que fue el diseño creativo. En ella
se deben incluir imágenes de la última muestra aprobada por el cliente e indicaciones de los cambios
o variaciones (en caso de que los haya) que debe hacérsele al producto durante todo el proceso
productivo.
Por lo regular, como se comentó anteriormente, la Orden de Producción suele ser hecha fuera del
Área de diseño, por lo que ésta más que realizar, debe informarse completamente de las
necesidades del cliente y especificaciones del producto. Lo cual se recomienda llevar a cabo en una
periódicamente antes de que inicie cada etapa productiva (cada semana, cada mes, cada inicio de
temporada, etc.) reunión en la que participe el resto de las áreas productivas involucradas. Lo
anterior refuerza la integración que se busca concretar como estrategia y para ello es recomendable
que la gente del Área se muestre abierta a las críticas y opiniones de los demás para que así el
producto satisfaga las necesidades tanto de los clientes externos como de los internos.
103
Capítulo 4
1. Desarrollo de muestras prototipo.
Una vez más, el desarrollo de muestras se hace presente pero esta vez, como la parte sustancial de
la fase operativa del diseño. Las actividades deberán de nuevo planearse y programarse de acuerdo
con lo que se mencione en la reunión de producción que ya se mencionó. Para asegurar la
factibilidad tanto técnica como económica de la fabricación que se va a iniciar, es necesario
considerar y simular la producción de cada lote o pedido de la manera más apegada a la realidad de
con que se hará en mayor volumen.
Del mismo modo, es responsabilidad del área de diseño llevar un registro de todas las
observaciones y problemas detectados, y aún más, de plasmarlos en los formatos en forma de
advertencia para las demás áreas (claro está, luego de darles solución). Los dos elementos de salida
vitales durante esta parte del proceso son: información y productos físicos (muestras), para los
cuales, es necesario establecer parámetros de calidad y canales de comunicación eficaces, ambos,
debidamente estandarizados con el fin de que aseguren el logro de los objetivos, tanto del producto
como administrativos y operativos.
Por último en cuanto al desarrollo de prendas dentro del diseño productivo, es importante considerar
y realizar pruebas con todos los materiales, maquinaria y equipo como parte de la simulación que se
mencionó al principio. Ya que con ellas se comprobará y asegurará que todos los medios e insumos
a utilizar puedan ser controlados durante la fabricación.
2. Revisión y aprobación de muestras.
Al igual que durante la fase creativa, se hace indispensable revisar las muestras antes de hacerlas
llegar al cliente. Esta vez, el panorama va un paso más lejos: más allá de la satisfacción del cliente y
lo que se acordó con éste, evaluar si la empresa podrá realizar la producción de la manera
propuesta, si en el punto de venta la prenda lucirá atractiva y gustará al público, si el usuario se
sentirá cómodo y contento con el producto, etc., por lo que el análisis deberá ser un poco más
riguroso en cuanto al aspecto funcional que al estético.
Para ello, más que acatar los criterios de aceptación y rechazo que previamente se establecieron, es
necesario constatar los resultados globales que dará el producto, esta vez, a través de pruebas al
producto terminado (prueba de fit, prueba de lavado, de planchado, de uso, de resistencia, etc.
3. Graduación.
Como se comentó anteriormente, la importancia de la graduación radica en que sin ella no sería
posible ofrecer productos de distintas tallas o medidas.
4. Llenado de formatos. El llenado de formatos es una actividad similar a la que se realiza durante
la etapa creativa, sólo que ahora, el enfoque que se aplica es el productivo. La información que los
formatos deben contener son:
a) de los materiales (características, especificaciones, cantidad, ubicación dentro de la prenda, etc.),
b) de los procesos (especificaciones de calidad, de procedimiento, así como recomendaciones para
llevarlos a cabo de la mejor manera),
c) del producto terminado (dimensiones, presentación final, procesos de acabado, etc.)
Asimismo, las cualidades que deberían poseer son:
1) Que integre toda la información de una forma práctica, sencilla, completa y funcional para que
pueda ser utilizada de manera oportuna y eficaz por todas las áreas involucradas,
104
Capítulo 4
2) Que a pesar de ser un documento completo, no revele información confidencial de la empresa,
3) Que su llenado se base en un procedimiento o metodología que asegure el correcto llenado del
formato para evitar vacíos de información o errores que comprometan la eficacia de los procesos o
la rentabilidad de la producción del pedido.
4) Que los formatos y su viaje durante la producción sean conocidos por todas las partes
involucradas para que éstos dominen su uso y aprovechen la información.
No hay que olvidar que como todos los procesos y actividades, el Llenado de formatos también es
susceptible de mejora. Es por ello que tanto los formatos como el procedimiento para implementarlos
deberán ser revisados y depurados varias veces antes de adaptarlo totalmente a las necesidades de
la empresa. Para ello, el Área de diseño deberá someter a prueba todos sus formatos y la eficacia de
éstos, apoyándose para ello, en la retroalimentación por parte del resto de las áreas.
5. Reunión de productos.
Este punto se refiere a la preparación de todas las salidas del área antes de enviarlas a sus
respectivos destinos. La finalidad es evitar que el trabajo de cada diseño se quede incompleto y se
den casos por ejemplo en los que la muestra está terminada y se envía a producción pero sin los
moldes graduados o sin las especificaciones del producto.
Con la reunión de productos además, se da oportunidad a dar una revisión final a todo el proceso de
diseño y también evitar incongruencias entre uno y otro (por ejemplo que la Ficha técnica solicite que
la prenda lleve tres botones, pero que la muestra tenga cuatro).
6. Envío a producción.
Finalmente, con el envío a producción, lo que se consolida es la llegada en tiempo y forma a los
siguientes puntos de la operación. Para ello, se requiere considerar los recursos y características de
la empresa para aprovecharlos en pro de esta actividad. Como se mencionó en el capítulo 3, existen
varios factores que influyen en el proceso de diseño, así como existen diferentes maneras (técnicas),
herramientas y tecnologías para llevar a cabo una misma operación y todas ellas. Todo ello puede
configurar la forma de enviar las salidas del área al resto de la empresa, pero algo que también se
debe considerar, es la responsabilidad y el control que se tenga sobre esta actividad para evitar
pérdidas de información, moldes e incluso de las muestras.
4.4 Conclusiones acerca de la propuesta metodológica.
Durante esta parte se llevó a cabo el planteamiento de la propuesta metodológica que se pretendía
durante esta investigación. Para ello al principio del capítulo se mencionó la forma en la que se llegó
a ella y los aspectos considerados.
En cuanto a la metodología propuesta, la etapa más larga es la del diseño creativo, debido a que
incluye pasos como el planteamiento del problema, la conceptualización de diseños y la planeación
de la colección que en conjunto comprenden los pasos para la creación de una nueva moda. De
igual forma, realiza dos revisiones antes de continuar con el proceso: una por producto o modelo y la
otra en conjunto por todo el muestrario. Esto se debe a que antes de la presentación a los
compradores, es necesario asegurar que no haya fallas o errores en las prendas y que el muestrario
cumpla con las expectativas del cliente.
La segunda etapa o diseño operativo es más corta debido a que no implica la creación de nuevos
productos y su finalidad es configurar aquellos que ya fueron aprobados y comprados por el cliente y
105
Capítulo 4
prepararlos para ser producidos en un volumen mayor. Otra diferencia es que el llenado de formatos
se realiza una vez que fueron revisadas las muestras y la graduación de tallas ya que la información
puede incluir datos por tallas y al igual que la muestra prototipo deberá estar autorizada a fin de
evitar cambios posteriores que se omitan durante el llenado de fichas técnicas u otros documentos.
Sin embargo es importante recalcar que ambas fases del proceso de diseño son importantes para la
empresa y se complementan entre sí, aunque en distintas etapas: uno para la captación de nuevos
pedidos y el otro para alimentar la producción de los pedidos captados, uno es el inicio del proceso
de comercialización y el otro el inicio del proceso productivo. Finalmente a modo de sugerencia para
las empresas que deseen implementar esta metodología, resulta importante predeterminar los
tiempos de operación en cada fase y programarlos de acuerdo a las temporadas propias que rigen al
diseño (primavera-verano y otoño-invierno), ya que el tiempo de respuesta y el cumplimiento de los
plazos puede llegar a ser un factor imprescindible para la empresa en ambos casos, pues como ya
dijo al inicio de esta investigación, las empresas deben cambiar sus hábitos de funcionamiento hacia
una capacidad de pronta respuesta a las necesidades de sus clientes y del mercado.
Finalmente, esta metodología reúne una secuencia de pasos sencilla y a excepción del primero de
ellos (orden de creación de muestrarios, el cual se propone al inicio del diseño creativo), no involucra
actividades que las empresas no realicen en su mayoría. La aportación de ésta es que dichos pasos
son establecidos en una secuencia lineal que obedece a los fines para los que se está diseñando
cada producto y así lograr un diseño efectivo en cada ocasión.
106
CONCLUSIONES
Conclusiones
CONCLUSIONES
En este trabajo de tesis se analizó la Industria del Vestido a varios niveles (mundial, nacional y
empresarial), con el fin de comprender cada uno de estos entornos y que así fuera posible
establecer una propuesta para el desarrollo secuencial del diseño que sea útil al desarrollo de las
empresas a partir del área de diseño.
Como pudo observarse en el primer capítulo y en los anexos, la Industria del Vestido en nuestro
país ha evolucionado relativamente en poco tiempo, pero sin buena respuesta a los cambios y
exigencias del mercado global e interno. Es por esto que los resultados han sido poco favorables y
el desarrollo hacia una Industria competitiva está muy lejos aún. Otros países por el contrario, han
sabido encaminarla de tal manera que en el desempeño de esta rama industrial son ahora de los
más competitivos a nivel mundial y han sabido convertirla en una de sus principales fuentes de
ingreso: es el caso de los países asiáticos y algunos latinoamericanos.
En este caso, las organizaciones dedicadas a la fabricación de prendas de vestir han resentido
también estos cambios, lo que se deja ver en el cierre de empresas, pérdidas de empleos y
problemas operativos que a su vez desembocan en debilidades para competir con los productos y
servicios que ofrecen las empresas extranjeras, las cuales contienen valor agregado para sus
clientes. Por lo anterior, México debe dejar atrás el enfoque de la maquila y convertirse en
fabricante integral, capaz de diseñar moda y producir calidad y volumen a los mejores precios,
añadiendo un valor agregado a sus clientes.
Asimismo, puede observarse un crecimiento mínimo de las empresas en comparación a las de
otros sectores en nuestro país, o iguales en otros países. Para que realmente crezca la Industria,
es importante tomar acción para resolver algunos problemas como la competencia de productos
importados en el mercado interno, no solo por precio, sino por calidad y moda. Se hace preciso
invertir en el recurso humano, la tecnología, innovación y el diseño, aunado a un aprovechamiento
de la situación actual de las empresas tales como su distribución a lo largo del país y su
integración con otras del resto de la cadena productiva Fibras- Textil- vestido.
El diseño ya sea que se adopte como estrategia competitiva, o simplemente que sea uno de los
procesos que desarrollan las empresas, ofrece una gran oportunidad para optimizar tanto
productos como operaciones, siendo varios los beneficios de llevarlo a cabo adecuadamente y
considerar todos los aspectos en los que puede influir: mejora de la calidad, innovación de
productos, reducción de costos, etapas de comercialización, etc. Lo anterior pudo observarse
durante el segundo capítulo cuando no solo se mencionaron técnicas y conceptos del diseño de
productos en general, sino que también se tocó el tema de moda e innovación, los cuales son de
vital importancia en la creación de prendas de vestir, ya que su producción y comercialización se
rige por ambos conceptos.
108
Conclusiones
Pero eso no es todo lo que hay que saber: en el proceso de diseño intervienen varios factores que
es necesario considerar para lograr el correcto funcionamiento del área a cargo del mismo dentro
de las empresas. No sólo es la organización y el medio ambiente interno los que influyen en su
desempeño, lo hacen también otros agentes como son el mercado, los clientes la cultura, etc.
Es importante considerar todos los factores en juego para el funcionamiento del área de diseño
para detectar los de mayor impacto en el mismo, así como las debilidades y fortalezas con las que
cuenta la empresa con el fin de darles una mejor solución o aprovechamiento y no hacer una
conclusión equívoca. Por ejemplo, si en cuanto a uno de los agentes más valiosos como lo es el
factor humano, carece de experiencia en algún aspecto, de nada serviría tratar de mejorar la
productividad del área adquiriendo equipo costoso que finalmente no podrá ser aprovechado al
cien por ciento debido a la falta de habilidades técnicas de quienes lo van a utilizar. En este caso,
podría ser más efectivo un programa de capacitación antes, con el que se reforzara la
competencia técnica del personal, antes que invertir en maquinaria.
Si bien es cierto que en realidad la propuesta metodológica que se realizó en el presente trabajo
no difiere mucho de lo que en la práctica se efectúa, también lo es que durante la recopilación de
la información, ninguna de las empresas observadas visualizaba las actividades de diseño en un
orden consecutivo de operación. Esto se debe a que, tanto lo que aquí se identifica como diseño
operativo y diseño creativo, es prácticamente lo mismo para quien lo desempeña y no le
representa una oportunidad para el logro de objetivos específicos de la organización.
Es decir, no hay diferencia ni objetividad plenamente definida para el área, para la empresa y
mucho menos para quien realiza las tareas, que indique cuáles son las actividades clave para el
logro de objetivos por parte de los diseños que son dirigidos a una cita de ventas, ni para los que
se destinarán a la fabricación en masa. Lo anterior, fue lo que me indujo a dividir al proceso de
diseño básicamente en las dos etapas para las que los productos son dirigidos (una para la
inducción del producto ante el cliente y otra para la fabricación y colocación del producto en el
mercado) y aun cuando las operaciones se repiten en ambos, la duración en las etapas de diseño
son distintas dependiendo del fin con que se diseña.
En cuanto al trabajo de investigación llevado a cabo, puedo decir que los objetivos planteados al
principio de la misma fueron logrados de forma satisfactoria al encontrar la información necesaria
para llevarlo a cabo, aún cuando no existen muchos datos actualizados de la situación que guarda
la Industria del Vestido y menos aún, de las características de las empresas de confección. Del
mismo modo, se encontró poca información documentada acerca del proceso de diseño de
prendas de vestir, ya que todo el existente se enfoca a técnicas de diseño, dibujo, trazo corte y
confección. De ahí que toda la información acerca del tema fuera obtenida a través de
observaciones en campo.
Es importante mencionar que la metodología propuesta en esta tesis, tiene como principio básico
el enfoque hacia el objetivo para el cual será realizado el producto. Así, aunque las operaciones
puedan repetirse para el diseño creativo al momento de presentar al cliente para lograr una venta,
de un modo similar al que podrían realizarse durante el diseño operativo cuando está en espera el
inicio de una producción en mayor volumen, las metas a lograr y los retos pueden ser distintos.
Con lo anterior, puede decirse que las aportaciones más sobresalientes de la propuesta
metodológica aquí realizada son:
109
Conclusiones
1) Que el proceso de diseño de prendas de vestir se compone de dos ciclos: el primero consiste
en la creación de nuevos productos y el segundo, busca desarrollarlos de tal manera que sean
conformes a las necesidades de los clientes y de la empresa misma.
2) Aunque las tareas puedan ser similares para ambos ciclos, es necesario reflexionar cuál es el
fin que se persigue en cada ocasión para con ello encauzar esfuerzos hacia el logro de un
mayor impacto,
3) Por lo tanto, más que un requisito a cumplir, el diseño puede ser una herramienta para
prevenir errores y asegurar la competitividad de la empresa. Es por ello que durante la
elaboración de la metodología se consideraron líneas estratégicas tales como la integración
del diseño entre las áreas de la empresa, la innovación, la técnica, el conocimiento, la
creatividad, etc.
4) Para llevar a cabo todo lo anterior, es necesario, también, contar con procedimientos y
herramientas de dirección y control que ayuden a guardar registros confiables de toda la
información y productos que en el área de diseño se generan. De ahí que durante la propuesta
se presentarán también formatos y documentos tentativos para lograrlo.
5) Por último, es importante no perder la secuencia entre uno y otros ciclos, ya que durante esta
transición hay información y otros aspectos que permanecen estáticos, a la espera de volverse
a activar una vez que el producto fue adquirido por el cliente para una fabricación en mayor
volumen, y hay otros datos y aspectos que continúan en evolución pudiendo causar
confusiones o demoras en el caso de no tenerse definidos. Esto puede lograrse por ejemplo
con una buena comunicación y un uso adecuado de controles y otras herramientas.
Finamente y como complemento a lo anterior, sólo resta mencionar que, según la delimitación de
esta investigación, la metodología que aquí se propone no ha sido implantada en una empresa
aún por lo que hacerlo podría ser tema para un siguiente estudio. Para ello, me parece útil realizar
las siguientes anotaciones:
1) Antes de buscar implementar un proceso de mejora en el área de diseño, como lo es la
aplicación de la metodología aquí propuesta, resulta importante definir la situación actual del
área de diseño con que la empresa cuenta. La capacidad de los recursos y actividades deben
ser congruentes con lo que la empresa le demanda para operar correctamente,
2) Es importante identificar el tipo de empresa que es de acuerdo a la cantidad de moda e
innovación que sus productos contienen. Sin olvidar, cuantificar las líneas y tipos de
productos que maneja.
3) La complejidad del mercado para el que los productos se dirigen.
4) Las personas internas y externas que trabajarán en la implementación de la metodología así
como la responsabilidad de cada una durante el proyecto.
5) La estructura del área de diseño y su papel dentro de la empresa.
6) Los plazos y tiempos de respuesta que los clientes le requieren.
7) El nivel de calidad a cumplir para la producción y entrega de productos.
Lo anterior con el fin de que la adopción de la metodología se lleve a cabo de manera
satisfactoria, y que realmente sirva al desarrollo de la organización al estar empatada con sus
metas, estrategias así como adaptada a las características que cada empresa tiene para ayudarla
desde el área de diseño a superar sus debilidades y a encaminarla hacia lo que la Industria
necesita: empresas competitivas que ofrezcan productos con un alto valor agregado.
110
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Secretaría de Economía,
México, 2005.
Informe del Grupo de Trabajo Trilateral sobre Textiles y Vestido de la Comisión de Libre
Comercio del TLCAN (GTTV TLCAN),
Organización Mundial de Comercio,
Doha, 2005.
Programa para la competitividad de la Cadena Fibras-Textil-Vestido (2001-2006),
Secretaría de Economía,
México, 2000.
113
ANEXOS
Anexo 1
ANEXO 1.
Cuadro comparativo de China y México como abastecedores
de prendas de vestir en el mercado global
1-1.
Importaciones de productos de la confección que ingresaron como PRODUCCIÓN
COMPARTIDA y contenido estadounidense de ellas durante 1997 (mdd)
Producción
Producción Total
Contenido
País
Total
compartida
compartida
(%)
estadounidense
(%)
México
6,586
5,187
78.80
3,368
64.90
Rep. Dominicana
2,349
2,154
91.70
1,358
63.00
Honduras
1,875
1,586
84.60
1,130
71.20
El Salvador
1,170
1,006
86.00
580
57.70
Costa Rica
827
791
95.70
524
66.20
Jamaica
422
382
90.50
309
80.90
Guatemala
1,150
706
61.40
305
43.20
Haití
225
211
93.80
155
73.50
Colombia
364
253
69.50
148
58.50
Nicaragua
232
76
29.90
47
70.10
Otros
38,374
599
1.60
99
16.50
Fuente: Comisión de Comercio Internacional, 1999.
1-2. Costos de mano de obra en la industria de la confección (USD/h)
País
Estados Unidos
Hong Kong
Corea del Sur
Costa Rica
República Dominicana
México
Guatemala
Honduras
China
India
Bangladesh
Indonesia
1996
1998
9.56
10.12
4.51
5.20
4.18
2.69
2.38
2.52
1.49
1.08
1.51
1.31
1.28
1.05
0.28
0.43
0.36
0.39
0.31
0.30
0.34
0.16
Fuente: Comisión de comercio internacional, 1999.
115
1-3.
Países abastecedores de productos de la confección: Posibles pérdidas y ganancias de
participación en el mercado estadounidense como resultado del ingreso de China a la
OMC y la eliminación de cuotas.
País
Mercado mundial
Estados Unidos
China
México y Canadá
Todos los demás
1-4.
Anexo 1
Aumento de más del 6%
Aumento de un 3%
Ligera reducción
Pérdida del 2%
Pérdida de un 3%
Pérdida del 4%
Fuente: Comisión de comercio internacional, 1999.
Tendencias y participación porcentual del empleo del sector del vestido en el empleo
manufacturero total, en una selección de países (1995-2005).
Pais
Año
Empleo Participación Año
Empleo
Participación
Bangladesh
1998 1,049,360
50 2004 2,000,000
NA
Camboya
1996
NA 2005
250,000
38
China
1995 14,710,000
6 2004 19,000,000
19
India
1998
398,618
5 2001
463,319
6
Pakistan
1996
26,915
1 2001
230,000
43
Sri Laka
1997
154,542
35 2000
165,388
34
Mexico
1997
72,660
5 2005
460,000
12
Guatemala
1997
66,800
NA 2005
104,464
23
Rumania
1007
286,300
14 2002
403,400
25
Turquia
1997
142,554
13 2000
164,353
15
Mauricio
1997
69,423
66 2001
76,963
66
Marruecos
1997
131,995
16 2002
176,894
18
Madagascar 1999
83,000
45 2001
87,000
45
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo, 2005.
116
Anexo 2
ANEXO 2. Factores económicos y de mercado: Indicadores de desempeño de la
Industria del Vestido en México.
2-1.
Volumen de producción (variación porcentual del promedio anual).
2-2.
Inversión extranjera directa (miles de USD).
117
2-3.
Anexo 2
Participación de México en las exportaciones mundiales de ropa (Millones de dólares)
70,000
Unión Europea(15)
China
EEUU
India
México
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
1990
1995
2001
2002
2003
Fuente: Consultores Internacionales, S.C., con datos de la OMC, 2005.
2-4.
Exportaciones totales (millones de USD).
Fuente: Dirección General de Aduanas, 2006.
118
2.5.
Anexo 2
Importaciones definitivas (millones de USD)
Fuente: Dirección General de Aduanas, 2006.
2-6.
Ventas por productos de confección en México durante el 2000 (millones de USD).
Fuente: Secretaría de Economía, 2001
119
2-7.
Anexo 2
Índice de ventas mensuales de ropa al menudeo.
Fuente: INEGI, 2006.
2-7.
Valor de las ventas en la Industria del Vestido.
Fuente: INEGI, Banco de Economía, 2004.
120

propuesta metodológica para el diseño de producto aplicada a la

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