Alcanzando confiabilidad operativa superior en la industria

Alcanzando confiabilidad operativa superior en la industria

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ALCANZANDO CONFIABILIDAD OPERATIVA
SUPERIOR EN LA INDUSTRIA DE UPSTREAM
Un caso para transformación
Hemant Kumar
Tabla de Contenidos
3........................................................ Resumen Ejecutivo
4������������������������������������������������������� Una Introducción al Proceso de Mejoramiento de la Confiabilidad - Un Escenario de
Mejoramiento de la Confiabilidad Hipotético
5������������������������������������������������������� Problemas Comunes en el Proceso Tradicional de Mejoramiento de la Confiabilidad
6������������������������������������������������������� Caso de Negocio Para la Transformación Del Proceso de Mejoramiento de la
Confiabilidad
7������������������������������������������������������� Principios Esenciales Para Alcanzar Una Transformación Del Rip Exitosa
8������������������������������������������������������� Conclusión
Resumen Ejecutivo
La industria de la Energía y del Petróleo (E&P) actualmente enfrenta duros desafíos comerciales. Existe una constante presión por maximizar la producción
y reducir el costo para mejorar el desempeño financiero. Al mismo tiempo, la industria está manejando problemas de activos envejecidos, disminución de
habilidades y estructura reglamentaria estricta, todo lo cual se añade a los desafíos naturales de la industria.
También existen desafíos operativos. A medida que los activos van envejeciendo, su desempeño cambia bajo la forma de un alto GOR, aumento del corte
de agua, producción de arena, y aumento de las oscilaciones de la presión, solo para citar algunos cambios. Los equipos de los activos sufren mayor fatiga,
adicional al desgaste normal debido a los años. Bajo estas condiciones la confiabilidad en operación es severamente puesta a prueba, ya que las nuevas
modalidades de falla o de postergación aparecen en los equipos de los activos.
En un ambiente de negocios como este, es necesario tener un alto foco en el mejoramiento de la confiabilidad continua para mantener el tiempo de
funcionamiento y garantizar una integridad de alto nivel de los activos. Debido a que las actividades de mejoramiento de la confiabilidad consumen
significativos recursos y dinero de la organización, es importante poseer un proceso de mejoramiento de la confiabilidad bien gestionado para que dichas
actividades generen valor y minimicen el desperdicio de gastos.
Aunque las organizaciones de E&P tengan algunos tipos de procesos de mejoramiento de la confiabilidad, sufren de algunos problemas comunes
relacionados con la gestión de la información y del conocimiento, con la colaboración y con la ineficiencia del flujo de trabajo. Estos problemas son
conocidos por tener impacto en la eficiencia y eficacia del proceso de mejoramiento de la confiabilidad e impide que las organizaciones logren el máximo
valor de sus iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad. Con base en nuestras experiencias con algunas iniciativas de transformación de procesos de
grandes negocios en varias organizaciones de E&P, creemos que estos problemas se pueden corregir con un programa de transformación holística.
El objetivo de este paper es presentar un caso para incluir el proceso de mejoramiento de la confiabilidad en la agenda de transformación de las
organizaciones y aumentar su eficiencia y eficacia. Hemos hecho un listado de los principios esenciales que deberían aplicarse para que el programa de
transformación genere el máximo valor.
3
Una Introducción al Proceso
de Mejoramiento de la
Confiabilidad - Un Escenario
de Mejoramiento de la
Confiabilidad Hipotético
• Verificar las listas de tareas de mantenimiento de rutina de los
trabajadores y los procedimientos de inspección, para ver si cumplen
con las mejores prácticas.
El siguiente caso hipotético ilustra un escenario de defecto recurrente
de equipo crítico que lleva a un programa de mejoramiento de la
confiabilidad de los equipos.
• Estudiar las auditorías de terceros previas realizadas sobre el
compresor y verificar si las recomendaciones fueron implementadas.
En una compañía de E&P, en una de las instalaciones de los activos,
un compresor de gas a inyección (del tipo centrífugo de alta presión)
se rompió debido a una falla de la junta de sellado del gas seco del
compresor. Como existe una restricción reglamentaria en cuanto a la
inflamación del gas, la producción de petróleo debe limitarse a los efectos
de mantener la ignición de gases dentro de los límites.
Además del costo de mantenimiento, hubo una postergación
inmediata de 15.000 barriles de petróleo por día debido a la pérdida
de producción. Como medida de corto plazo, el activo usó un equipo
sustituto suministrado por el OEM (Fabricante del Equipo Original) y
sobre la base de sus recomendaciones se decidió operar el compresor
por debajo de la capacidad proyectada, que había estado causando
una postergación diaria de la producción de 3.000 barriles de petróleo
debido a la contención de la producción.
• Examinar los últimos trabajos de mantenimiento preventivo realizados
en los equipos y ver si las recomendaciones se implementaron.
• Verificar los detalles de las últimos órdenes de trabajo para fallas
semejantes para evaluar la acción correctiva realizada y analizar la
efectividad de la corrección.
• Estudiar los detalles de los inicios pasados y compararlos con la
composición del gas de proceso informada.
• Verificar el histórico de fallas anteriores de otros componentes de
compresores, incluyendo un análisis de las causas primarias y los
detalles de las acciones correctivas.
• El objetivo esencial del programa es mejorar el Menor Tiempo Entre
fallas (MTBF, en inglés) a por lo menos 36 meses desde el nivel actual
de menos de un año.
• Para alcanzar sus metas, los equipos deberán entrevistar a diferentes
personas, incluso supervisores de turno, expertos en la materia, a los
OEMs y a equipos de otros activos. También deben analizar varios tipos
de información asociada con el equipo y con sistemas circundantes
para identificar la causa primaria y obtener una resolución apropiada.
Algunos de los tipos de información que el equipo necesitará analizar
se lista a continuación.
La junta de sellado del gas seco había fallado 5 veces en los últimos 2
años, llevando a pérdidas análogas. Después de la cuarta falla, el trabajo
de mejoramiento de la confiabilidad se realizó hace seis meses, pero no
fue efectivo y la falla volvió a ocurrir.
Datos de desempeño
La gerencia no está feliz acerca de esta situación, tomando en cuenta
el alto costo de las fallas y los daños a la reputación de la empresa.
Para buscar una solución, se inicia un programa de mejoramiento de la
confiabilidad. Se forma una fuerza-tarea con personas de varias funciones,
tales como operaciones, mantenimiento e integridad, ingeniería y
Ejecutivos de Salud y Seguridad. Se realiza una sesión de “brainstorming”
y se decide emprender varias acciones para analizar el problema en
detalle. Algunas de esas acciones son:
• Planos de la ingeniería
• Verificar el diseño del sellado del sistema de gas., evaluar su
adecuación a las operaciones actuales y si sus condiciones previas de
funcionamiento están de acuerdo con las recomendaciones del OEM.
• Modelos de proceso
• Remitirse al histórico de las fallas anteriores, estudiar los informes
de las averiguaciones previas y de los análisis de las causas primarias
efectuados por equipos anteriores.
• Datos de gestión del mantenimiento
• Datos de la corrosión
• Datos en tiempo real (presión, temperatura, vibración, etc.), eventos
críticos, alarmas
• Tareas rutinarias de inspección
• Datos de muestra
Modelos de equipo
• Modelo de la red de superficie
Documentos y registros
• Manuales de operación, manuales de los equipos, directivas de
mantenimiento
• Analizar la composición del gas del proceso y examinar las muestras
anteriormente registradas.
• Informes de resolución rápida de problemas
• Verificar si el restregador de succión presenta cualquier anomalía y
si hay cualesquiera observaciones registradas por los técnicos en el
pasado.
• Datos de la auditoría de terceros
• Verificar los niveles de vibración del compresor y compararlos con los
de compresores análogos en otros activos.
• Informes de los proveedores, límites del diseño de los equipos
• Mejores prácticas
• Políticas, estándares y directivas
• Fotos y filmaciones en vídeo del equipo
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Problemas Comunes en el Proceso Tradicional de Mejoramiento
de la Confiabilidad
A continuación, describimos problemas que se ven comúnmente en el proceso tradicional de mejoramiento de la confiabilidad en las organizaciones.
También se describe el impacto que estos problemas tendrían en las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad análogos al caso hipotético descrito
más arriba.
Problema común 1: La información, documentos y registros creados durante el ciclo de vida de los equipos son recolectados, almacenados,
procesados y archivados en varias bases de datos, drives compartidos o máquinas de usuarios finales. Los sistemas informáticos poseen integración
limitada y hacen difícil que los usuarios trabajen con la información de la manera que ellos anhelan. Los documentos y registros almacenados en
discos/drives compartidos, PCs individuales o en copias en papel son de difícil acceso.
Impacto: El personal debe gastar mucho tiempo buscando la información necesaria y convirtiéndola a un formato listo para el análisis. Existe
potencialidad de conflictos entre la información recibida de diferentes fuentes, creando dudas acerca de su fehaciencia. El resultado podría ser un
análisis inexacto o incompleto, o una tardanza en la conclusión de las actividades.
Problema común 2: El RIP requiere
que un equipo multidisciplinario trabaje
junto y compartiendo información
entre sí para analizar el problema desde
ángulos diferentes. Además, el personal
necesita comprometerse ante terceros,
entre ellos los OEMs y consultores
externos. En general, las organizaciones
no disponen de la infraestructura,
herramientas
y
procedimientos
necesarios para colaborar de manera
efectiva con los expertos ubicados en
diferentes localidades e integrarlos a
las actividades de mejoramiento de la
confiabilidad.
Problema común 3: El RIP en general implica las siguientes actividades clave:
Impacto: El personal no puede
comunicarse con efectividad o
compartir información crítica con
libertad con SMEs o consultores
externos y monitorear la ejecución
de la acción recomendada desde
una ubicación central. Esto lleva a un
diagnóstico pobre y a una resolución no
óptima del problema de confiabilidad.
Impacto: El personal enfrenta atrasos en las entregas, falta de visibilidad de las tareas
y silos de creación de la información con diferentes personas que mantienen sus
propios documentos y múltiples versiones de los mismos. Esto lleva a cuellos de botella
administrativos, tales como personal manteniendo múltiples rastreadores, rastreando
qué información pertenece a quien - lo que consume tiempo - y siguiéndola con varios
interesados, lo que genera una considerable pérdida de tiempo productivo.
• Identificación de la oportunidad del mejoramiento de la confiabilidad por medio de
la identificación de fallas o del monitoreo proactivo de las revisiones de desempeño.
• Evaluación del riesgo para visualizar y priorizar la oportunidad.
• Análisis que incluya el análisis de la causa primaria del problema subyacente y la
identificación del defecto.
• Identificación de la acción para reparar el defecto.
• Ejecución de los ítems recomendados de la acción.
• Revisión del desempeño después de la implementación, y cierre de la oportunidad.
• En general las organizaciones no disponen de un mecanismo de gestión del flujo
de trabajo estandarizado y bien definido para ayudar el personal a gestionar estas
actividades y generar dentro del mismo información de manera eficiente y efectiva.
La falta de una visión completa de toda la información generada durante iniciativas
de mejoramiento de la confiabilidad anteriores hace con que el personal no pueda
desarrollar una comprensión de la historia del equipo, lo que puede potencialmente
minar su análisis, llevando a una resolución no óptima.
Problema común 4: La mayoría de las resoluciones de problemas relacionados con la operación del equipo ocurre de manera no estructurada.
Las personas responsables por el equipo suelen comunicarse con sus pares y con los expertos de dentro o foráneos a la organización para buscar
asesoramiento o una solución. Esta comunicación ocurre por teléfono, vídeo, email, comunicador, wiki o en mesas de discusión.
Lamentablemente, la mayoría de las ideas, y las observaciones y percepciones esenciales surgidas durante esas actividades de colaboración no
siempre son capturadas en un formato estructurado. Este conocimiento precioso se pierde o permanece en silos cuando el personal que lo porta
se jubila o se muda a funciones, lugares u organizaciones diferentes.
Impacto: El personal no puede desarrollar una comprensión profunda de la historia y de los problemas pasados del equipo, y ello puede minar
la calidad y la profundidad de su análisis, llevando a una resolución menos que óptima.
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DESAFÍOS PARA LA INFORMACIÓN
Base de datos
DESAFÍOS PARA LA COLABORACIÓN
Oficina 1 Onshore Compañía
Instalación Activos Onshore 1
Internet de la Compañía
Manuales
Informes
Equipo de mejoramiento de
la confiabilidad (Operaciones,
Mantenimiento e Integridad,
Ejecutivos de Salud y Sanidad,
Ingeniería)
Instalación Activos Onshore 1
Oficina CEM
Sitios web de terceros
Oficina 2 Onshore Compañía
SME remoto
Fig: Desafíos de la información y colaboración en el programa de mejoramiento de la confiabilidad
Caso de Negocio Para la
Transformación Del Proceso
de Mejoramiento de la
Confiabilidad
En las secciones anteriores listamos los problemas más comunes que se
dan durante el proceso de mejoramiento de la confiabilidad. Aunque
la extensión del impacto de estos problemas pueda variar, todos ellos
pueden afectar gravemente la eficiencia y efectividad de las iniciativas de
mejoramiento de la confiabilidad que en última instancia resultan en el
atraso de la restauración del equipo o en la recurrencia del defecto con
el costo financiero y reglamentario asociado.
Sobre la base de nuestra experiencia en algunas iniciativas de
transformación del proceso en grandes empresas, creemos que se
pueden lograr grandes ganancias en eficiencia y efectividad en el proceso
por medio de una iniciativa de transformación que identifique y elimine
sistemáticamente estos problemas.
Sin embargo, esto requeriría un caso de negocios creíble para convencer
a la gerencia de que patrocinar un programa de transformación RIP podría
ser una iniciativa significativa que involucraría múltiples flujos complejos
de trabajo y a recursos críticos de la organización.
Más abajo presentamos un enfoque para desarrollar un caso de negocio
para comunicar el valor comercial de incluir un RIP en la agenda de
transformaciones de una organización. Para ilustración, usamos el
escenario hipotético que presentamos al principio.
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Un caso de negocio ilustrativo
Una ganancia en eficiencia del RIP sería la pronta restauración del
equipo a sus características y rendimiento originales, evitándose así las
postergaciones debidas al levantamiento de la producción limitada. Una
ganancia en la efectividad es la reducción en la frecuencia de las fallas (ej.
un aumento del MTBF) del equipo, llevando a la reducción inmediata de
las postergaciones y de los costos de reparación o reemplazo.
Ejemplo de trabajo: En nuestro caso hipotético, la postergación debida a
la rotura del equipo y de la producción restringida es de 15.000 barriles
y de 3.000 barriles por día, respectivamente. En cuanto a esto, asumimos
lo siguiente:
• tres días para la reparación del equipo
• USD 100.000 de costo por el reemplazo de la junta de sello defectuosa
• 50 días para concluir la iniciativa de mejoramiento de la confiabilidad
del equipo
• USD 100 como precio de un barril de petróleo crudo
Sobre la base de lo indicado más arriba, un mejoramiento modesto del
10% (cinco días) en la eficiencia del RIP resultaría en un ahorro, en una
única vez, de USD 1,5 millones, debido al adelanto en el levantamiento
de la producción restringida.
Además de ese costo de una única vez, el perjuicio es de USD 4,7 millones,
que podrían haber sido potencialmente ahorrados si se i asumiese que
un RIP altamente efectivo podría haber evitado la recurrencia de una falla
análoga dentro del MTBF.
En este caso, un valor total de una única vez para un solo equipo es de
aproximadamente USD 6 millones, y no incluye el costo de mano de
obra ni las implicaciones sanitarias.
Las organizaciones de E&P poseen una gran cantidad de equipo crítico
entre sus activos. Basándonos en nuestra experiencia en iniciativas de
mejoramiento de los procesos, las ganancias potenciales en eficiencia
podrían ser de entre el 30 y el 50%, debido a la estandarización y
automatización del proceso.
Si consideramos esos dos factores, creemos que los ganancias reales
podrían ser aún mayores en varios órdenes de magnitud. La ganancia
en eficiencia requeriría menos recursos para conducir iniciativas de
mejoramiento de la confiabilidad, liberando, por lo tanto, tiempo del
personal crítico para otras actividades generadoras de valor.
En general, creemos que existe un caso de negocio significativo para la
transformación del RIP
Principios Esenciales Para
Alcanzar Una Transformación
Del RIP Exitosa
Una vez que el caso de negocio fuera establecido, se debería establecer
un documento formal para el programa de transformación, con apoyo
total de la gerencia. Listamos aquí algunos de los principio esenciales que
parecen comunes a los programas de transformación de los procesos
comerciales en que participamos. Creemos también que ayudarán a las
organizaciones de E&P a obtener el máximo valor de sus iniciativas de
transformación del RIP.
A. Adoptar un enfoque centrado en el programa, para
asegurar la alineación con los objetivos del negocio
La transformación del RIP contiene múltiples flujos de trabajo relacionados
con la estandarización del flujo de trabajo, la colaboración, y la gestión
del conocimiento. Encarar cada flujo de trabajo como un proyecto
por separado puede traer aparejado el riesgo de desalineación con el
objetivo más amplio del negocio, más allá del desaprovechamiento de
sinergia entre los diferentes proyectos. La transformación del RIP debería
adoptar un enfoque centrado en el programa que reuniese varios flujos
de trabajo en paquetes auto-contenidos con una gobernanza común y un
conjunto compartido de recursos críticos, para lograr sinergia y alineación
con los objetivos en el negocio. La gobernanza del programa debería ser
análoga a la que se sigue para cualquier otra iniciativa de transformación
de los procesos comercias exitosos, con una combinación equilibrada de
representantes de las varias funciones clave.
B. Formular una escala de implementación para atender la
complejidad del programa
Dado el alcance poco claro y la alta complejidad de los flujos de trabajo,
el negocios debería desarrollar una escala que presentara resultados
comerciales bien definidos basados en fases. Esto ayudaría a ganar en
claridad y a construir confianza en las primeras fases del programa, así
como a asegurar que la comunidad de usuarios finales lo “comprase”.
C. Identificar sinergias con programas de mejoramiento
operativo existentes, para optimizar la ejecución del programa
La escala de implementación puede ser optimizada buscando sinergias
potenciales con iniciativas de transformación en marcha en cualquier otra
parte de la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones de E&P
poseen programas avanzados de centros de colaboración que incluyen
estandarización de los procesos comerciales y habilitación en TI como
componentes clave. Extendiendo el alcance de estos programas para que
incluyan el proceso de mejoramiento de la confiabilidad se puede ahorrar
mucho tiempo y costos haciendo economías de escala.
D. Identificar oportunidades de ganancia rápida para acelerar
los tiempos del programa
El negocio debería buscar oportunidades en los proyectos en trámite para
acelerar algunos de los componentes de la escala de la implantación. Esto
podría funcionar mejor en los casos en que se estén haciendo pruebas
de un nuevo sistema en la organización. Por ejemplo, si se estuviera
proponiendo la automatización de un flujo de trabajo, una prueba de
concepto podría incluir el proceso de mejoramiento de la confiabilidad
para evaluar la viabilidad de la tecnología y ahorrar esfuerzos futuros en
la selección de tecnología y en planes pilotos.
E. Identificar habilitadores clave de TI y dirigirse a ellos
adecuadamente en la Arquitectura de TI Empresarial
Dadas las diversas fuentes de información (tanto estructurada como
desestructurada), una integración sin roces de la información y del
conocimiento en un proceso de mejoramiento de la confiabilidad podría
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ser un emprendimiento de TI complejo. Muchos proyectos de TI locales
iniciados para corregir esos problemas no pudieron sostenerse debido a
la falta de soporte de la empresa, al diseño inconsistente y al alto costo
de mantenimiento.
Las organizaciones deberían construir un nivel apropiado de flexibilidad
en el diseño mismo de la arquitectura de la información de la empresa,
para atender las exigencias únicas de información del RIP con directivas
que apuntaran a la adecuación específica de los estándares y tecnologías.
Esto se podría asegurar incluyendo el RIP en el plan de capacidades del
negocio con el cual busca alinearse la arquitectura de la información. La
gobernanza de la arquitectura debería también extenderse de manera
análoga a habilitadores de TI de otros programas relacionados con la
colaboración, la gestión de flujos de trabajo y la gestión del conocimiento.
Esto ayudaría el equipo del programa a ahorrar tiempo y esfuerzo en la
evaluación y selección de soluciones técnicas para los habilitadores clave
de TI del programa.
F. Asegurar el conjunto correcto de habilidades para que el
programa construya credibilidad
Cualquier iniciativa de mejoramiento del negocio requiere los conjuntos
correctos de habilidades para entregar las varias fases del programa, tales
como evaluación, planificación e implementación. El programa debería
ser equipado con recursos humanos con fuertes antecedentes en gestión
de programas, en consultoría de procesos comerciales, en diseño de
arquitecturas de TI, en gestión de datos y en la gestión de cambios.
Basándonos en nuestra experiencia, poseer un equipo fuerte ayuda
a construir la credibilidad de ese programa en la organización y trae
calidad y mejores prácticas a los entregables del programa. En caso de
necesidad, el negocio debería buscar ayuda exterior para aumentar su
equipo interno.
Conclusión
Este paper se refiere a la importancia del Proceso de Mejoramiento de
la Credibilidad (RIP) y a los problemas comunes que afectan la eficiencia
y efectividad del RIP. También presentamos el potencial de valor de la
transformación del RIP usando un caso de negocio ilustrativo. Creemos
que un RIP transformado puede suministrar de manera consistente los
siguientes beneficios comerciales:
• Reducción del tiempo del ciclo de las iniciativas de mejoramiento de
la confiabilidad del equipo
• Identificación precoz o exacta de oportunidades para la mejora de la
confiabilidad
• Confiabilidad mejorada de los equipos por medio del perfeccionamiento
del MTBF (tiempo mínimo entre fallas) de los componentes
• Mejoramiento del desempeño de los activos en general, optimizando
el equipo circundante que pueda traer beneficio en la forma de
reducción en el consumo de combustible, reciclaje de residuos, etc.
Un buen punto de inicio para las organizaciones podría ser la realización de
un estudio de viabilidad para comprender la madurez de su RIP existente
y las ganancias potenciales de apuntar a un estado transformado del RIP.
Un estudio de viabilidad debería rever las iniciativas de mejoramiento de
la confiabilidad previas, así como sus resultados. Una vez que el caso de
negocio fuese establecido, el liderazgo superior debería comprometer
los recursos necesarios de la organización y dar todo su apoyo al
programa de transformación. Con eso, las organizaciones harían bien
en observar algunos de los principios que hemos listado anteriormente
para evitar escollos y maximizar el valor que reciban debido al programa
de transformación.
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Sobre el Autor
Hemant Kumar es el jefe de práctica de upstream de petróleo y gas de India, y está en la unidad comercial ENU de Wipro. Su foco es construir un dominio
alineado con la industria, soluciones y capacidades diferenciadas en las área de Campo Petrolero Digital, Servicios Petroquímicos y Gestión de Datos
de upstream. Hemant tiene una experiencia de más de 12 años, tanto en el dominio del core como en el de la consultoría, con experiencia significativa
en Operaciones de Producción, Vigilancia y Optimización, y en Gestión de Fuentes y Reservatorios. Posee amplia experiencia en O&G Super Majors,
Indepedendents y NOCs en Transformación de procesos comerciales, Campo Petrolero Digital y Gestión de datos. Hemant tiene un título de Ingeniero
Mecánico y posee un MBA en Operaciones y Marketing.
Acerca de Wipro Ltd.
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y de su visión de 360 grados de los “Negocios a través de la Tecnología” - ayudando a sus clientes a crear negocios exitosos y adaptables. Reconocida
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