[P][W] MBA Nicolas Cruz - Repositorio Digital San Andrés

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Trabajo de Graduación del MBA
HAVANNA
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Plan de Marketing “Dulce de Leche granizado”
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Por: Nicolás Cruz
Mentor: Flavia Silveira Cardoso
Victoria, Provincia de Buenos Aires
15 de mayo de 2013
1
INDICE
1. Resumen
3
2. Análisis de la oportunidad
4
2.1 Entorno
4
2.1.1 El mercado Lácteo
4
2.1.2 El mercado de Dulce de leche
5
2.1.2.1
Relevamiento de mercado
2.2 Havanna
7
9
2.2.1 Performance de los productos (BCG)
9
2.2.2 Fuerzas de Porter (Rivalidad ampliada)
12
2.2.3 F.O.D.A.
16
3 Objetivos
3.1 Estimado de ventas
4 Marketing Mix
20
22
24
4.1 Producto
24
4.2 Precio: racional de precios de la compañía
26
4.3 Promoción
28
4.4 Plaza
33
5 Presupuesto
36
6 Cronograma (Gantt del proyecto)
38
7 Control y Seguimiento
42
8 Conclusiones
43
9 Bibliografía
44
2
1. Resumen
El dulce de leche es un producto ya existente dentro del mix de productos
Havanna. Pertenece a la unidad de productos tradicionales. Esta unidad tiene a su
cargo además, todos los productos históricos de Havanna. Los Alfajores,
Havannets, Galletitas de Limón, Torta Alfajor y la línea de Chocolates.
El plan de marketing tiene como objetivo la justificación del desarrollo y
lanzamiento del producto Dulce de Leche natural con chips de chocolate. Un
dulce de leche en frasco de 450 g listo para el consumo. El producto lanzará con
el nombre dulce de leche granizado Havanna. Dicho producto será una
extensión de línea y estará bajo la unidad de productos tradicionales su
posicionamiento estará alineado con la estrategia general de la compañía.
En la primera sección del plan, el análisis de la oportunidad, se explica cómo se
comporta el mercado lácteo en argentina y como fue evolucionando estos últimos
años. Al igual que el país, el sector lácteo pasó por una fuerte crisis y le tomó casi
8 años volver a los registros de producción record registrados en 1999.
Continuando con el análisis, se analiza la performance del producto Dulce de
Leche dentro del universo Havanna, cómo fue mejorando su participación a lo
largo del tiempo y como la compañía pasó a ponerle foco como un producto
estratégico, especialmente para su estrategia de comercio exterior.
En las últimas secciones del plan se desarrollará con mayor profundidad el mix de
marketing: Producto, Precio, Promoción y Plaza así como también el presupuesto
estimado para todo el proyecto incluyendo las etapas de desarrollo y lanzamiento
(comunicación) y para finalizar con el plan se detalla el cronograma (Gantt) desde
la concepción de la idea hasta la etapa de seguimiento y control.
3
2. Análisis de la oportunidad
2.1 Entorno.
2.1.1 El mercado lácteo
La producción mundial de leche se concentra en los países de la Unión Europea,
India y los Estados Unidos, que en conjunto explican 2/3 de la producción total.
Argentina en el sexto lugar, detrás de China y Rusia, da cuenta del 2% del total
mundial. (INET 2010).
Tabla 2.1. Producción mundial de leche (Centro de la industria lechera)
LA PRODUCCIÓN MUNDIAL DE LECHE CRUDA EN MILLONES DE TONELADAS
2010 vs.
2011 vs.
Países
2008
2009
2010*
2009
2011 **
2010
Argentina
10,01
10,35
10,60
2,4%
11,07
4,4%
Australia
9,50
9,33
9,40
0,8%
9,7
3,2%
Union Europea -27 133,85
133,70
134,20
0,4%
134,7
0,4%
Nueva Zelanda
15,14
17,40
18,90
-2,9%
18,64
10,3%
EEUU
86,17
85,87
87,45
1,8%
88,69
1,4%
Total Mundial
432,48
433,07
437,90
1,1%
446,1
1,9%
* preliminar **proyectado
Fuente: USDA-FAS enero 2011
El sector lácteo ha alcanzado un alto grado de desarrollo en nuestro país.
Actualmente representa el 8% del Producto Bruto Interno generado por la industria
alimenticia, ocupando el cuarto lugar en importancia dentro de la misma. (Centro
de la industria lechera).
La producción nacional de leche en tambo alcanza su máximo registro histórico en
el año 1999 con 10.350 millones de litros. A comienzos del 2000 la industria sufre
un retroceso significativo, que se revierte a partir de 2006 y logra alcanzar en el
año 2009 los 10.355 millones de litros de leche.
4
A raíz del resurgimiento, el sector fue tomando mayor
importancia y como
consecuencia en el 2009 vio registrada una fuerte inversión, traducida en una
mejora tecnológica.
Actualmente existen 14.000 tambos con 1.5 millones de vacas en ordeña y una
producción total de casi 11.000 millones de litros de leche. La mayor parte de la
producción es destinada al consumo interno, las exportaciones representan
aproximadamente el 15% de la producción. (Dirección Nacional de alimentación).
El sector está dividido en 5 grandes grupos:
 Compañías grandes de capital nacional: Por ejemplo Milkaut
 Cooperativas: Por ejemplo Sancor
 Firmas multinacionales: Por ejemplo Danone; Nestlé
 Empresas medianas de capital nacional: Por ejemplo Apymel
 Pequeñas empresas que en su conjunto representan la mayoría de las
empresas del sector.
2.1.2 El mercado de Dulce de leche
La producción y comercialización de dulce de leche es un negocio de pequeño
tamaño dentro del total del sector lácteo. Representa aproximadamente el 8%
anual de los productos derivados de la leche. (Ministerio de Agricultura, Ganadería
y Pesca 2013).
En la tabla 2.2 se puede observar el destino de la leche como materia prima.
Como conclusión se puede decir que la leche se destina principalmente a la
elaboración de leche pasteurizada entera, leche pasteurizada semidescremada y
yogur. Luego se ubican los quesos y por último el dulce de leche, los postres y
demás derivados.
5
Tabla 2.2. Destino de la leche según producto final
(Sub. De Lechería –MAGyP, sobre la base de datos suministrados por la industria)
La producción anual promedio durante la última década (2001-2010) fue de
115.500 toneladas, un 14,7% mayor que en la década de 1990. (La Nación 2011).
En el grafico 2.1 se puede ver la evolución de la producción de dulce de leche en
argentina. (La Nación 2011). Si bien hubo períodos donde bajó la producción
comparada con el año anterior (2001; 2002), la línea de tendencia es positiva
llegando al año 2011 con un crecimiento del 100% desde 1990.
6
Grafico 2.1. Evolución producción dulce de leche
En el 2011, el consumo de dulce de leche alcanzó un nivel récord
entre los
argentinos: 3 kilos por habitante al año en promedio. (La Nación 2011).
2.1.2.1 Relevamiento de mercado
El mercado se encuentra saturado de marcas con precios y posicionamientos muy
variados.
Las principales empresas son, por orden de relevancia, Sancor CUL, Mastellone
Hnos. S.A., Lactona S.A., San Ignacio y Suc. de Alfredo Williner.
7
Imagen 2.1. Marcas líderes del mercado dulce de leche.
Tabla 2.3. Listas de precios
Marca
Presentación
HAVANNA
Chimbote
450g
450g
Precio
Público
$30
$35
Ilolay
La Salamandra
Vacalín
La Serenísima Estilo Colonial
500g
454G
450g
500g
$10
$22,45
$16
$10,49
Poncho Negro
450g
San Ignacio
450g
Sancor
500g
Lapataia
450 g
(Elaboración propia. Relevo de mercado)
$24
$20,99
$9
$26
8
2.2 Havanna
Havanna es una empresa con más de 60 años de trayectoria,
de capitales
nacionales dedicada a la producción y comercialización de pastelería artesanal
reconocida principalmente por sus Alfajores.
La compañía cuenta con dos fábricas propias que se utilizan para la elaboración
de sus productos. La original que data de 1948, está situada en Mar del Plata, que
es donde se elaboran todos los productos tradicionales (Alfajores, Havannets,
Galletitas, Torta Alfajor) y la segunda, adquirida recientemente, se encuentra en
Bariloche, donde se elabora toda la línea de Chocolates.
La producción de dulce de leche y pastelería (cuadraditos tipo tortita envasados en
porciones individuales) se encuentra terciarizada por el momento. Para ello se
desarrollaron una serie de proveedores clave, poniendo especial atención en la
calidad de producción. En el caso de dulce de leche, se elaboro una formula
especial, propiedad de Havanna, para poder obtener un dulce de leche único e
irrepetible. De esta manera es posible contar con distintos proveedores y una
producción homogénea.
En 1998 Havanna comienza la expansión hacia un nuevo modelo de negocios,
comenzó con la apertura de los Havanna Café. Esto facilito la expansión de la
marca ya que permitió la apertura de nuevos locales a través de franquicias. Con
este nuevo modelo de negocios (Locales Cafeteros con venta de producto
tradicional) un franquiciado podía tener un local rentable operativamente ya que
los costos fijos pueden ser cubiertos con la venta de cafetería.
Hoy en día (2013) Havanna ya cuenta con 190 locales en Argentina y 70 locales
en el exterior.
2.2.1 Matriz de performance por línea de producto (tipo BCG)
Al no contar con informes de investigación de mercado (estilo Nielsen), resulta
difícil determinar a ciencia cierta, cuál es la performance de los productos
9
Havanna en el mercado. En otras palabras, resulta imposible determinar el market
share de cada línea de productos.
Es por eso que tomé como base la matriz BCG para analizar la performance
individual de cada línea de productos sobre la base del total facturado por
Havanna. De esta manera es más fácil identificar cómo rinde a la empresa cada
línea de productos y además evaluar si se está invirtiendo recursos y esfuerzos en
la línea adecuada.
En el grafico 2.2, a continuación, se muestra el posicionamiento de la cartera de
productos Havanna dentro de la matriz desarrollada.
En el cuadrante Interrogación están ubicados los productos recién desarrollados
o lanzados y aquellos próximos a su lanzamiento. Estos son líneas de productos o
productos con una fuerte inversión en los que se apuesta a la rápida aceptación
de los clientes. Aquí podemos encontrar la línea navideña que se lanzó en
noviembre 2012 y el futuro lanzamiento de Dulce de leche granizado.
Los productos Estrella son las líneas “Latte” y “Pascuas” que todavía tienen
potencial de crecimiento y es por eso que requieren de más inversión para
acciones BTL, comunicación y prensa.
Dentro de los productos Vaca Lechera se puede encontrar a toda la línea
tradicional de Havanna (Alfajores, Havannets, Galletitas de Limón) y a la línea de
Chocolates. Estos productos ya están posicionados fuertemente en la mente de
nuestros consumidores y son los que requieren menos inversión en comunicación.
Por último, se encuentran los productos Perro. En este caso en particular, se
puede observar 2 líneas de productos. Los Budines Havanna y la Torta Alfajor,
que se mantiene activa por decisión estratégica.
10
Grafico 2.2 (Matriz BCG)
Estrella
Interrogación
Línea Navidad
Alto
Crecimiento
|
Dulce de Leche granizado
Línea Pascuas
Perro
Cafés Lattes
Vaca lechera
Budines (discontinuados)
Bajo
Chocolates
Alfajores
Torta Alfajor
Havannets
Baja
Participación
Alta
(Elaboración propia)
El grafico 2.3 muestra la participación de cada rubro al cierre del año 2012 sobre
el total de kilos facturados en los locales propios. En el mismo se puede apreciar
que el dulce de leche tuvo una evolución positiva dentro del mix de ventas.
11
Grafico 2.3. Participación en kilogramos. Product Mix.
Mix en Kgs
100%
90%
Otros
4%
4%
3%
80%
4%
4%
5%
70%
Cafeteria
Chocolates
60%
Dulce de leche
50%
Pasteleria
40%
Galletitas
30%
20%
Havannets
10%
Alfajores
Rubro
Alfajores
Cafeteria
Havannets
Galletitas
Otros
Dulce de leche
Chocolates
Pasteleria
MIX
59%
9%
8%
8%
8%
5%
3%
0%
0%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
(Elaboración propia con datos históricos de la compañía)
2.2.2 Fuerzas de Porter (Porter 2008)
1.
Poder de negociación de compradores o clientes.
Si bien Havanna tiene un alto grado de dependencia de los canales de
distribución, al contar con una cadena de locales exclusivos repartida en distintos
Franquiciados, estos compradores no tienen un alto poder de negociación para
con la marca. Esto se da por dos grandes motivos. Primero los Franquiciados
firman contratos que limitan su poder y segundo, al ser una red de locales
repartida en muchos Franquiciados, el volumen que mueve cada uno es
relativamente bajo.
Además de la red de franquicias, hay que tener en cuenta al consumidor final.
Considero que estos últimos no poseen gran poder de negociación, principalmente
a causa de la “licencia” que otorga ser una marca Premium. Con esto me refiero a
que difícilmente cuestionen el precio y mucho menos la calidad del producto.
12
2.
Poder de negociación de los proveedores
Havanna no cuenta con planta propia para la elaboración del dulce de leche.
Terciarizar la producción tiene riesgos aparejados como la no homogeneidad de
producto, el control de nivel de calidad y pérdida de control en el abastecimiento.
Para la línea de productos “Dulce de leche”, Havanna cuenta con 3 proveedores
desarrollados para limitar el riesgo. Esto es una clara señal que los proveedores
en este caso tienen más poder que el deseado.
El costo de oportunidad de desarrollar es más bajo que el riesgo de tener un
quiebre de entregas de producto e incumplir con las mismas.
Los proveedores representan un riesgo ya que hay pocos en el mercado con las
capacidades para producir dulce de leche bajo los requisitos Havanna. Al no ser
proveedores exclusivos, es aun más riesgoso ya que Havanna depende de la
disponibilidad de la línea de producción, no pudiendo responder a excesos de
demanda en temporadas de alta rotación de producto.
3.
Amenaza de nuevos competidores
El mercado de dulce de leche está saturado de marcas y las barreras de entrada
desde el punto de vista productivo son bajas, por lo que representa una amenaza
la entrada de nuevos competidores.
Si bien la escala que tiene Havanna es relativamente baja ya que no vende
grandes volúmenes de Dulce de Leche en relación al mercado total, el valor de
marca juega un rol sumamente importante, minimizando el riesgo o amenaza de
nuevos competidores.
Por otro lado, para generar un negocio atractivo, cualquier nuevo competidor debe
tener la posibilidad de acceder a un canal de distribución y comercialización con
volúmenes elevados para poder satisfacer la demanda.
13
En conclusión, si bien las barreras de entrada desde el punto de vista productivo
son bajas, a la hora encarar la distribución del producto, los nuevos competidores
se encontrarán con una elevada barrera.
4.
Amenaza de productos sustitutos
Analizando el dulce de leche en un sentido más amplio, el dulce de leche cuenta
con un producto sustituto por excelencia, las mermeladas (Dulces, Jaleas, Nutella,
Miel).
Dentro del segmento mermeladas, al igual que en el de dulce de leche hay 3
grandes segmentos de precios.
a) Precios bajos: Son los dulce de leche de marcas blancas ubicados en todos
los supermercados. Estos apuntan a un público con un paladar menos
sofisticado. Su sabor y textura es más bien indefinido, sin tanta
personalidad.
b) Precios Medios: Estos dulce de leche, al igual que los de precios bajos, se
encuentran es supermercados. Dentro de este segmento se encuentran
marcas como “La Serenísima”, “Sancor”, “La Paila” entre otros. Su sabor es
más definido que los de bajo precio.
c) Precios Premium: Estos dulce de leche si bien se los puede conseguir en
supermercados,
generalmente
están
ubicados
con
los
productos
importados y/o Premium, además pueden estar en tiendas especializadas
de delicatesen, tiendas de productos importados, Free shop y dietéticas.
Ejemplos de marcas son “Havanna”, “Poncho Negro”, “La Salamandra”
entre otros.
5.
Rivalidad entre los competidores
Si nos referimos a competidores de Havanna propiamente dicho, no hay ninguna
marca que tenga a la venta algún negocio de igual o similares características.
14
Dentro del segmento dulce de leches, se puede apreciar que no hay grandes
movimientos, son siempre las mismas marcas las que se pueden encontrar en las
góndolas. Actualmente han lanzado al mercado nuevas marcas con un
posicionamiento más Premium, apuntando al segmento de precios altos
Grafico 2.4. Análisis de fuerzas competitivas de Porter.
Poder de
negociación
Clientes
Poder de
negociación
Proveedores
Amenaza de
nuevos
competidores
Rivalidad entre
competidores
Amenaza
productos
sustitutos
Fuerza alta
Como conclusión se puede decir que la fuerza que mayor riesgo representa para
este proyecto es la dos, el poder de negociación de los proveedores. Como se
menciono oportunamente, el volumen que demanda Havanna de dulce de leche
es bajo en comparación con la producción del proveedor. En otras palabras,
Havanna por el momento no es un cliente importante en términos de volumen.
15
2.2.3 F.O.D.A.
Fortalezas

El nuevo producto estará bajo el paraguas de la marca Havanna. Havanna
tiene 60 años en el mercado, con 190 de locales ubicados en el interior del
país, la costa atlántica, Capital Federal y el Gran Buenos Aires. Además
tiene presencia en el exterior en países como: España, Brasil, Chile y Costa
Rica, Perú, México entre otros (70 locales).

La empresa ya cuenta con una infraestructura para hacer frente a este
proyecto con oficinas administrativas y de planeamiento en Mar del Plata y
marketing y comercial en Acassuso, además cuenta con una amplia red de
distribución propia con deposito en Mar del Plata con distribución a todos
sus locales y cadenas propias y franquiciadas para la comercialización de
todos sus productos.

Los productos son reconocidos por su excelente calidad, y son elaborados
con materia prima de primera calidad controlada por el departamento de
calidad ubicado en planta. Es por esto que es la marca elegida por los
turistas extranjeros y los consumidores locales.

El Dulce de leche es conocido y aceptado en el mercado. Es un producto
cultural argentino, una “marca registrada” en sí misma. La Argentina
además es una región con tradición productiva de dulce de leche, y cuenta
con favorables condiciones agro ecológicas que generan ventajas
competitivas.

El producto innovador, ya que se desarrolla de un nuevo producto para el
mercado que nunca antes se ha comercializado, lo que le da una leve
ventaja sobre la competencia y las posibles imitaciones. En productos
innovadores, generalmente ser el primero y no un follower está bien visto y
es bien recibido por los consumidores.

Los alfajores Havanna son reconocidos y elegidos por su excelente Dulce
de leche y por el mejor chocolate, de esta manera estaríamos juntando lo
16
más rico de Havanna. El producto más consumido de la marca son los
alfajores de chocolate, es por este motivo que surgió la idea de
comercializar los principales componentes de este producto.

El producto puede ser consumido en diferentes momentos del día y de
diversas maneras. A diferencia del alfajor, puede ser consumido como un
postre en sí mismo, como un producto para untar, o como relleno de tortas.
Oportunidades

Es una marca con un gran reconocimiento en el mercado gracias a su
trayectoria y a la excelente calidad de sus productos.

Hay una oportunidad de crecimiento en el mercado de turistas, en el
exterior a través de la explotación de la red de franquicias que la empresa
posee en el exterior (Brasil, Chile, Perú, Venezuela, España entre otros
países)
y
localmente
gracias
a
la
red
de
sucursales
ubicadas
estratégicamente a lo largo de todo territorio argentino. Esta oportunidad se
presenta gracias a que el dulce de leche no solo es consumido en nuestro
país sino que también cada vez más en otros países. Las ventas de Dulce
de leche en FreeShops, aumentan año tras año. (fuente SAP).

Otra oportunidad sería el desarrollo de presentaciones especiales para
turistas.
Debilidades

Fácilmente imitable, dado que no tiene ningún componente secreto y la
materia prima es fácil conseguir por la competencia.

Producto que no entra en la categoría “Light” debido a su alto contenido
calórico (20 gramos del producto contienen 65 calorías), por lo que
seguiríamos desatendiendo ese nicho, tan importante en estos tiempos.
(producto a base de leche y azúcar con agregados de vainilla).

Producto perecedero, lo que no permite tener un gran stock de producto.
Esto es común para los productos alimenticios.
17

Cualquier persona puede realizar el producto en su casa mezclando los 2
componentes si así lo quisiera. Solo basta con tener Dulce de leche
tradicional y chips de chocolate. Es por ese motivo que en la producción del
Dulce de leche granizado Havanna los chips se incorporan cuando la
mezcla esta todavía tibia, para lograr que los ingredientes se emulsionen
levemente.

El producto puede llegar a canibalizar al Dulce de Leche tradicional.
Amenazas

El mercado está saturado de marcas, algunas con mucha trayectoria y ya
tradicionales para los consumidores, como por ejemplo La Salamandra,
Nestlé, Sancor, La Serenísima. Haciendo un relevo de las góndolas en los
supermercados nos damos cuenta que son muchas las marcas que tienen
presencia. Igualmente por el momento, Havanna no comercializa el Dulce
de Leche en supermercados.

Debido a los cambios en los hábitos de consumo, exista hoy en día una
mayor demanda y por consecuencia una mayor oferta de productos light, lo
cual puede representar para nuestro producto una porción más chica del
mercado potencial.

Inestabilidad
en los precios del mercado debido a los acuerdos
“unilaterales” del gobierno.
18
Tabla 2.4. Resumen F.O.D.A
Fortalezas
Debilidades







Recursos propios (Financieros y de
Infraestructura)
Marca con percepción de calidad y
producto conocido
Producto innovador
Empresa líder de mercado.
Puntos de venta propios
Fuerte aceptación del mercado ante
lanzamientos de la empresa.
Producto fácil de imitar.
 El producto no es considerado
saludable o light.
 Producto perecedero.
 Posible canibalización del dulce de
leche tradicional
Oportunidades
Amenazas







Marca Reconocida.
Mercado Externo
Moda Gourmet en explosión.
No existe actualmente una línea de
dulce de leche granizado natural
La posible aceptación de los nuevos
sabores permitiría ampliar la línea
de productos rápidamente.
Posibilidad de alianza con empresas
comercializadoras de productos
Gourmet
Mercado competitivo.
 Empresas competidoras fuertes
financieramente.
 Inestabilidad de precios
 Tendencias gourmet débiles en
ciudades de poca población.
 Crecimiento de la categoría Light.
19
3. Objetivos
A lo largo de los últimos lanzamientos y campañas, Havanna fue tratando de
renovar su cartera de productos apuntando a un público más joven,
discontinuando productos históricos como las Barritas de dulce de leche o los
budines para dar paso a una nueva de línea de productos. Estas nuevas líneas
apuntan a un público más joven. Para nombrar algunos de los últimos
lanzamientos, Mini alfajores, Mini galletitas de limón que apuntan a un público de
25 / 30 años y los Huevos de Pascua con licencia Disney que apuntan a un
público infantil, entre otros.
Objetivo generales del proyecto

Actualmente el dulce de leche representa el 5% del volumen de ventas
totales (expresado en kilos). El objetivo con este nuevo lanzamiento es
lograr que la participación del dulce de leche pese el 6% sobre el total de la
facturación.
Este incremental representa aproximadamente 42.500 kilos.
Objetivo Cualitativo

Aportar modernidad y juventud a la marca demostrando a los consumidores
su capacidad de adaptarse a las nuevas tendencias.
20
3.1. Estimado de ventas
Para fijar el objetivo y armar el estimado de ventas se tuvo en cuenta la
performance histórica del dulce de leche en el mix de ventas analizado en el
capítulo 2 (grafico 2.3) y además se analizo que participación tiene el frasco de
450 gramos de dulce de leche tradicional dentro del mix de la línea.
En resumen, la línea dulce de leche representa el 5% del mix de ventas de la
compañía, y el frasco de 450 gramos es un producto que representa el 60% de la
línea.
Grafico 3.1. Mix línea dulce de leche
250.000
213.285 kilos
200.000
184.927 kilos
14%
28.994
26%
55.896
60%
128.395
23.136
150.000
47.927
100.000
50.000
113.863
0
2011
2012
450 gr
850 gr
1 kilo
Como se puede ver en el grafico 3.2, las curvas de tendencia muestran que son
productos cíclicos o estacionales. Esto se debe principalmente a como se reflejan
las ventas por canal. En el caso de la venta a franquicias, impacta de lleno cuando
sale el pedido de logística. Cuando nos referimos a locales propios, las ventas van
impactando a medida que se factura a consumidor final.
21
Por otra parte, la frecuencia con la que piden dulce de leche las franquicias es de
una vez cada dos meses (6 veces al año).
Grafico 3.2. Comportamiento dulce de leche 450 gr.
20.000
18.547
18.000
15.675
16.479
16.000
17.939
16.898
15.286
14.004
14.000
13.795
13.981
12.000
10.000
8.000
6.000
10.762
7.987
7.578
8.581
7.493
7.067
6.583
5.944
5.052
4.000
3.753
5.060
6.039
6.392
5.918
5.443
2.000
0
2011
2012
Polinómica (2011)
Polinómica (2012)
Se previó para las estimaciones de la línea un crecimiento orgánico del 10%
respecto del año anterior teniendo en consideración que del año 2011 al 2012 la
línea tuvo un crecimiento del 15%.
Teniendo en cuenta que el objetivo inicial del producto es llevar a la línea a tener
una relevancia del 6%, esto representa un 33% de las ventas del frasco de dulce
de leche tradicional x 450 gramos. Se compara con ese producto ya que va a ser
el producto de referencia por similitud en tamaño y precio.
En función de lo mencionado, se armo el siguiente cronograma de producción y
estimado de ventas. El mismo plantea un escenario moderado y tiene revisiones
bimestrales para ajustar desvíos.
22
Tabla 3.1. Esquema de producción y proyección de ventas
Tradicional Producción
Ventas
Granizado Producción
Ventas
Tradicional Producción
Ventas
Granizado Producción
Ventas
Enero
20.000
11.838
Febrero
5.000
18.127
0
0
Julio
5.000
18.000
2.500
2.000
Marzo
16.000
6.539
0
0
Agosto
15.000
5.566
5.000
2.000
Abril
16.000
16.815
0
0
Septiembre
6.000
15.175
2.500
5.000
Mayo
5.000
15.379
0
0
Octubre
7.000
6.643
2.000
2.000
0
0
Junio
20.000
4.129
2.500
0
Noviembre Diciembre
15.000
7.031
15.404
5.000
2.000
5.000
Para dimensionar el negocio, esta proyección representa una facturación de más
de $1.000.000 teniendo en cuenta que el precio de venta al franquiciado lleva un
descuento.
23
4. Marketing Mix
4.1 Producto
El producto es un dulce de leche natural con chips de chocolate. Con este
producto lograremos desarrollar un nuevo sabor sobre un producto ya existente.
Los chips de chocolate otorgaran, además de un nuevo sabor, un juego de
texturas agradables al paladar. Una vez abierto el frasco (pierde el vacío), este
debe ser guardado en la heladera para su correcta conservación por un periodo
máximo de un año. El mismo será comercializado en una presentación de 450 grs.
en frasco de vidrio, con una etiqueta autoadhesiva diseñada especialmente para el
nuevo producto con polipropileno brillante para mejorar la durabilidad de la misma
y a su vez lograr resaltar el diseño y los colores. Se buscara con la etiqueta
comunicar los componentes que hacen único al producto. Utilizando diseño simple
con fondo amarillo para tratar de que el consumidor aliñe el dulce de leche con la
tradicional y tan conocida caja de alfajores.
Actualmente el dulce de leche tradicional se vende en frascos de vidrio de 450
gramos, 850 gramos y 1 kilo en pote de cartón.
Se opto para este nuevo lanzamiento por un envase de 450 gramos de vidrio para
que el consumidor pueda apreciar la diferencia de colores y texturas sin necesidad
de abrir el producto. Por otra parte el vidrio denota pureza y perfección virtudes
que queremos relacionar con nuestro nuevo producto.
El posicionamiento estará alineado con la estrategia general de Havanna,
posicionando a este nuevo producto como uno nuevo de la línea Premium de la
empresa. La principal promesa del producto es que como resultado de la
combinación de dos productos tradicionales se logra una nueva textura irresistible
al paladar del consumidor.
24
Este nuevo lanzamiento generará una canibalización o merma de ventas del dulce
de leche tradicional, ya que la persona que consuma los dos productos reducirá la
frecuencia de recompra por razones obvias, los productos van a durar más o bien
los actuales consumidores del dulce tradicional pasaran a consumir únicamente el
granizado.
Imagen 4.1. Frasco dulce de leche de 450 g en sus 2 versiones
25
4.2 Precio1
Tabla 4.1 Relevo de precios de la competencia
Marca
Presentación
Precio
final
HAVANNA Tradicional
HAVANNA Granizado (new)
Chimbote
450g
450 g
450g
$30
$33
$35
Ilolay
500g
$10
La Salamandra
454G
$22,45
Vacalín
450g
$16
La Serenísima Estilo Colonial
500g
$10,49
Poncho Negro
San Ignacio
450g
450g
$24
$20,99
Sancor
Lapataia
500g
450 g
$9
$26
(Elaboración propia con información de mercado)
El precio promedio de mercado es de $22 el medio kilo, es un precio bajo teniendo
en cuenta la política de precios de Havanna.
Para la fijación de precios del dulce de leche granizado se tuvo en cuenta el
posicionamiento de precios de la marca con respecto al mercado así como
también el diferencial del aumento de costos de producción por el agregado del
nuevo ingrediente.
Como muestra el grafico 4.1. el posicionamiento de precios de la marca la ubica
dentro del rango de los dulce de leche Premium.
1
Por cuestiones de confidencialidad, no se van a revelar datos de costos ni márgenes.
26
Grafico 4.1. Posicionamiento de precios de la competencia
$ 40
$ 35
$ 30
$ 35
$ 33
$ 30
$ 26
$ 25
$ 20
$ 15
$ 10
$ 24
$ 22,5
$ 21
$ 16
$ 10,5 $ 10
$9
$5
$0
Havanna trabaja con un proveedor que le entrega el dulce de leche en planta a un
costo determinado (dulce de leche tradicional incluyendo la materia prima, la mano
de obra y el Packaging).
Dado que Havanna trabaja todos sus productos con altos márgenes, es decisión
trabajar el dulce de leche granizado con un mayor margen que el tradicional, por lo
que se busco llegar a un +10% del precio del dulce de leche tradicional. Lo que
daría un mayor margen ya que el diferencial de costo no absorberá más del 1%.
En el caso de los Free Shop todos los productos tienen una fijación de precios
especial, los productos tienen un +30% del precio de venta de los locales. Es por
eso que el dulce de leche granizado se comercializara con un precio de +30% del
dulce de leche tradicional a precio de venta en el mismo canal.
Por política de la compañía, el canal de Free shop cuenta con precios más
elevados que los locales Havanna y el mix de productos no es el mismo. En el free
shop el surtido de productos es más limitado y las presentaciones son más
grandes con más unidades por presentación. (Datos de ventas Havanna).
27
El mix de ventas está compuesto por un 70% en locales y el resto en aeropuertos,
asumiendo que las ventas del nuevo producto mantendrán el mix en el mismo
porcentaje que el dulce de leche tradicional.
4.3 Promoción
Objetivo de comunicación:
Con el objetivo de lograr el posicionamiento deseado, la comunicación tendrá
como fin dar a conocer el nuevo producto y posicionarlo como un producto
Premium dentro del segmento ABC1, haciendo un fuerte hincapié en aquellas
personas interesadas en el buen comer, que disfrutan de la buena cocina y de
cocinar, dejando de lado la “contabilidad” de calorías.
Lograr a través de la comunicación una clara diferenciación con el Dulce de Leche
tradicional, y si bien puede llegar a funcionar como un producto sustituto, apuntar
a captar a su vez un nicho “gastronómico” o “gourmet”, que sería la gente que
cocina en sus hogares y le gusta aplicar nuevos productos a sus recetas.
Estrategia de comunicación
Se intentará concentrar en un primer momento toda la comunicación hacia los
clientes actuales de la marca. La estrategia que utiliza la marca frente a todos los
nuevos lanzamientos de producto es focalizar los esfuerzos de comunicación
dentro de los locales Havanna (comunicación in-store) apoyándose en los medios
digitales, especialmente en facebook que ya cuenta con más de 300.000
seguidores .
Se intentará dar a conocer el dulce de leche granizado dentro de los puntos de
ventas, aprovechando así la imagen que ya tiene estos clientes de nuestros
productos. De esta manera los clientes podrán asociar el nuevo producto con la
28
imagen de calidad y prestigio que ya tiene del resto de los productos de Havanna,
en especial los Alfajores de chocolate.
Los materiales de comunicación que se van a utilizar para el lanzamiento de este
nuevo producto son: Plotter de vidriera, Banner de Quilla, Insert de servilletero,
Flyer y Display A4 para colocar sobre la barra.
Plotter de Vidriera: Generalmente es la pieza de mayor impacto de la campaña. Es
un vinilo micro perforado autoadhesivo, impreso y pegado en los vidrios del local
que dan a la calle. Si bien no es una pieza de vía pública propiamente dicho,
cumple con la misma función ya que muchos de los locales Havanna están
ubicados en zonas de alto tránsito peatonal.
Imagen 4.2. Plotter vidriera local Havanna Café
29
Banners de Quilla: Son piezas de Pai (plástico) plotteadas con una imagen que se
coloca en la zona de estanterías (quillas) dónde se encuentra exhibido el producto.
Es la pieza de comunicación in-store de mayor tamaño con 1,8 metros de largo
por 50 centímetros de ancho.
Imagen 4.3. Banner de quilla montado sobre la exhibición.
Insert de servilletero: Es un material que reemplaza a lo que sería un table-tent.
Se usa para comunicar en las mesas de los Havanna Café. Si bien no tiene el
mismo impacto que un plotter en la vidriera o un banner de quilla, este material
está muy presente ya que todos los clientes que se sientan en la mesa, tienen
contacto con ese elemento.
Imagen 4.3. Folleto insert de servilletero.
30
Flyer promocional: Este material se entregar a los clientes que compren en el
local. El mismo va a ser desplegable (tiene 4 caras) y va a contar con descripción
del producto, fotos tentadoras de dulce de leche y una receta especial.
31
Imagen 4.4. Flyer plegable.
Display A4: Son piezas de foam o Pai con una impresión en papel pegada. Este
material se ubica al costado de la caja registradora, sobre la barra.
Para la acción en redes sociales se utilizaran las distintas plataformas donde
Havanna comunica habitualmente. Tanto en Facebook como Twitter se publicaran
fotos del producto los días previos al lanzamiento y comentarios de los clientes
durante la semana de lanzamiento. Con esta acción se busca que los clientes
participen del lanzamiento y compartan su experiencia con el producto. Se
publicaran recetas que utilicen el producto diariamente fomentando así la
participación de los fans.
32
4.4 Plaza
Havanna tiene un modelo de distribución exclusivo. Es muy selectivo a la hora
de la elección de los canales por una cuestión de imagen de marca y
posicionamiento deseado y por cuestiones de cuidado del producto.
El producto se comercializará en los puntos de venta propios de Havanna y los
locales franquiciados dentro del territorio argentino y los puntos de venta en
Aeropuertos (Free Shops). Luego se analizará la posibilidad de ampliar la plaza
hacia el mercado exterior (70 locales) y en una última instancia hacia los
supermercados (Havanna tiene presencia en 60 bocas de supermercados
ubicados en Capital Federal y GBA).
Esto representaría un total de 190 puntos de venta en el territorio nacional más los
2 puntos de venta en aeropuertos. La distribución de este nuevo producto se
manejará de la misma manera que la de todos los productos Havanna. Cada local
realizara su pedido a través de un sistema propio y la planta de distribución
ubicada en Mar del Plata despachara los pedidos hacia el local determinado.
(Aquellos locales con mayor rotación reciben pedidos hasta 3 veces por semana).
Para poder tener presencia en los locales del exterior es necesario cumplir con
una serie de requisitos de inscripción. Este proceso, al tratarse de un producto
alimenticio, puede llegar a demorar entre 60 y 90 días. Es por eso que una vez
que el producto se haya lanzado y testeado en el mercado domestico, y sea
decisión de la compañía mantenerlo, se va a comenzar con los registros
pertinentes para cada uno de los países.
La decisión de dejar como ultimo canal de ventas a supermercados es por una
cuestión de imagen. Havanna, al ser una cadena de retail propia, pone especial
atención en el cuidado de sus productos, tanto en lo que respecta a la calidad y
almacenamiento como también a la exhibición de los mismos. A su vez, los
franquiciados perciben al canal supermercado como un competidor directo, es por
33
eso que se pone especial atención a las bocas habilitadas para la venta de
productos Havanna.
Criterios de exhibición de producto
Havanna utiliza quillas para la exhibición de todos sus productos en locales. Las
mismas son columnas con estantes que facilitan el stock y favorecen la visibilidad
de cada producto individual.
Como puede apreciarse en la imagen 4.7, el dulce de leche granizado estará
exhibido en la zona caliente de las quillas de productos (utilizada para los
lanzamientos y los productos con menor rotación) ubicadas detrás de la caja
registradora abarcando toda una columna. Se la denomina zona caliente porque
es la zona en la cual el cliente permanece más tiempo ya que es donde el mismo
se dispone a realizar los pedidos para llevar y abonarlos y cuenta con más tiempo
para observar los productos.
Materiales de comunicación en el local
A esta acción se la va a reforzar con un Display A4 ubicado al costado de la caja
haciendo referencia al lanzamiento del nuevo producto y 2 más a lo largo de la
barra.
Además cada mesa del local va a contar con un insert de servilletero
promocionando el producto e invitando a los clientes a que se animen a degustarlo
y comprarlo.
Por último se distribuirán 500.000 flyers para que los empleados entreguen a los
clientes con cada compra de producto o cafetería.
34
Banner de quilla
* Dulce de leche granizado
Imagen 4.7. Zona de exhibición de local Havanna Café.
35
5. Presupuesto
Se trata de un presupuesto simple debido a que para la extensión de línea se
decidió no hacer campaña en medios (TV, Radio y medios gráficos). Esto se debe
principalmente a que es lo que más encarece el presupuesto y la línea no cuenta
con presupuesto asignado para este tipo de inversión.
El presupuesto total estimado para el lanzamiento del nuevo producto es de
$500.000.
Dicho presupuesto se encuentra dividido en 3 grandes rubros o grupos.
a) Diseño: Aquí es donde se encuentra alocado el fee de la agencia que
desarrollará el concepto para la campaña, el packaging y las piezas de
comunicación para in-store. En este caso se va a destinar un 15% del
presupuesto total.
b) Materiales: Aquí se encuentra el costo de la producción de todos los
materiales necesarios para “vestir” al local. En el caso de este lanzamiento,
se va a destinar un 65% del presupuesto total. Dado que no se va a hacer
una campaña en medios (con excepción de redes sociales), es normal que
se destine la mayor parte del presupuesto a la producción de materiales de
comunicación in-store.
c) Medios: Generalmente es la partida que se le destina la mayor porción del
presupuesto, pero en el caso de este lanzamiento como se va a utilizar
solamente medios digitales y redes sociales, se va a destinar solamente un
20% del presupuesto total.
La tabla 5.1. desglosa todos los ítems más relevantes a tener en cuenta a la hora
de presupuestar la acción de lanzamiento.
36
Tabla 5.1. Detalle del presupuesto estimado
DISEÑO
Honorarios Diseño
MATERIALES
DEL BAJO - Ambientacion gondolas
Banners de Quilla
Banner de Nicho
Banner Nicho Especial
Display A4
Insert de servilletero
Flyer
Vinilos microperforados
Instalación 99 locales CABA GBA
Instalación vinilos en MDQ y Cariló
MEDIOS
TV Abierta
Radio
Facebook y Redes
Honorarios Agencia
Evento lanzamiento
Alquiler Salguero Plaza
Catering
Sonido
TOTAL
$ 64.500
$ 64.500
$ 319.000
$ 57.000
$ 28.000
$ 9.000
$ 3.000
$ 7.000
$ 9.000
$ 16.000
$ 140.000
$ 35.000
$ 15.000
$ 67.000
$0
$0
$ 60.000
$ 7.000
$0
$0
$0
$0
$ 450.500
37
6. Cronograma
El desarrollo de dulce de leche granizado es un proyecto de 6 meses de duración
aproximadamente y se encuentra separado en cuatro grandes grupos de tareas
bien diferenciadas una vez identificada la oportunidad.
Grafico 6.1. Tareas y sub-tareas del proceso de desarrollo de producto.
DISEÑO
PLAN DE
ACCIÓN
• BRIEF AGENCIA
• EVALUACIÓN PROPUESTAS
• CIERRE ORIGINALES
• PRODUCCIÓN DE MATERIALES
• PEDIDO PRESUPUESTOS
(AGENCIA Y MAT. P.O.P.)
• FIJACIÓN DE PRECIOS
• ACTIVACIÓN CÓDIGOS
• COMUNICACIÓN A LOCALES
• LANZAMIENTO
• RECORRIDA LOCALES
• SEGUIMIENTO DE VENTAS
DESARROLLO
PRODUCTO
LOGISTICA
• BRIEF PLANTA
• EVALUACIÓN MUESTRAS
• PRESENTACIÓN A GERENCIA
• INSCRIPCIÓN PRODUCTO
(RNPA)
• PRODUCCIÓN
• ARMADO PLANILLA
DISTRIBUCIÓN
• ENTREGA P.O.P. EN
LOGISTICA
• DISTRIBICIÓN LOCALES
A grandes rasgos, el primer paso es la identificación de una oportunidad de
negocios, etapa en la cual se analiza el mercado, el potencial de crecimiento, la
competencia (en caso de que exista) y la factibilidad de desarrollo del producto.
El segundo paso arranca con el proceso de desarrollo propiamente dicho
mediante un brief al equipo de desarrollo y calidad (ubicado en la planta de Mar
del Plata) y otro brief en paralelo a la agencia de diseño. Generalmente se baja el
brief a 2 agencias para pedir presupuesto e idea conceptual y luego se elige a la
que va a llevar adelante el proyecto teniendo en cuenta el presupuesto y la calidad
de la idea. Tanto las tareas de diseño como de desarrollo de producto son las que
requieren de mayor esfuerzo y seguimiento porque son tareas secuenciales y
cualquier atraso en uno de los ítems genera un atraso en todo el proyecto,
obligando a posponer la fecha fijada para el lanzamiento.
38
Una vez disparado el proceso de desarrollo y diseño, se continúa con la
evaluación de propuestas tanto de producto como de diseño.
En caso de las pruebas de producto, se testean internamente con el equipo de
marketing extendido para poder dar una devolución a planta. Las propuestas de
diseño son evaluadas en función del objetivo planteado para la acción plasmado
en el brief inicial y se hace la devolución con correcciones a la agencia.
Una vez definido el producto y el diseño, es necesario hacer una presentación a la
gerencia, específicamente al Gerente General y al Gerente de Operaciones. Esta
presentación es crucial, ya que el proyecto depende de la aprobación del Gerente
General para seguir adelante.
Con la aprobación del Gerente General, el proceso sigue su curso y arranque la
parte más operativa del proceso.
-
Se cierran los originales de diseño (material necesario para mandar
a imprimir packaging y todas las piezas de comunicación).
-
Se manda a producir los materiales.
-
Se manda la Orden de Compra al proveedor para que arranque con
la producción de dulce de leche.
Luego es necesario mandar una comunicación a los locales para anticiparles la
novedad y explicando los lineamiento de la campaña, los criterios de exhibición y
el precio de venta.
Para finalizar con el proceso, se organiza una reunión con el departamento de
logística, ubicado en Mar del Plata, para anticiparle los materiales de
comunicación que van a recibir de los distintos proveedores y que posteriormente
tendrán que distribuir a los locales. Para esto es necesario armar una planilla con
la asignación de cuantos materiales van a ser entregados local por local.
39
Una vez lanzado el producto, se arma el cronograma de recorridas a los locales
para dar seguimiento y soporte a los vendedores. Estas recorridas son
sumamente importantes ya que se refuerza la comunicación enviada.
A su vez, sirven para recibir un feedback inmediato de cómo el cliente está
recibiendo el nuevo producto.
En el grafico 6.1 se puede ver el cronograma completo involucrando todas las
tareas del proceso.
40
Logistgica
Plan de
Accion
Desarrollo
Producto
Diseño
Proyecto
Planilla Distribución de Materiales
Entrega de Materiales en logistica
Distribución a Locales
Pedido de presupuestos
Diseño
Materiales POP
Fijacion de precios
Alta de códigos
Comunicación interna a Locales
LANZAMIENTO
Recorrida locales
Seguimiento de venta
Brief Planta
Evaluación muestras
Presentación a Gerencia
Inscipción del producto (RNPA)
Producción
Brief Agencias
Evaluacion Propuestas
Cierre Originales
POP
WEB
Producción de Materiales
Banners
Plotter Vidriera
Table Tent
Flyer
Display A4
Dulce de Leche Ganizado
Nace la IDEA
Abril
1°
Mayo
2°
3°
4°
1°
Junio
2°
3°
4°
1°
Julio
2°
3°
4°
1°
Agosto
2°
3°
!!
4°
1°
Agosto
2°
3°
4°
Grafico 6.2. Cronograma del desarrollo de producto
41
7. Control y Seguimiento
Para minimizar los riesgos, es necesario
efectuar controles y seguimiento
periódicos luego de lanzar el producto.
Control operativo
Es necesario seguir de cerca la evolución de ventas y hacer el comparativo con el
estimado de ventas elaborado previo al lanzamiento ya que la planificación de
producción se hace en función del estimado de ventas.
El área responsable de este seguimiento es Marketing, en conjunto con el jefe de
producción y el responsable de compras. Al tratarse de un producto terciarizado,
es necesario que participe el área de compras.
Control estratégico
En función de los resultados obtenidos a mediano plazo, la gerencia de Marketing
deberá decidir si el producto tuvo aceptación o no por los consumidores. En
función de las ventas, se corrige el plan. El resultado de este control determina si
el producto sigue como un producto de línea o si se discontinúa de la venta.
42
8. Conclusiones
Como resultado del plan se puede concluir que la extensión de línea de dulce de
leche es viable. Con una facturación inicial estimada de $1.000.000 para los
primeros 6 meses, va aportar mayor relevancia a la línea dentro del mix de ventas
total de la compañía.
Las condiciones macro que fueron analizadas al comienzo del plan donde se
explicó que el consumo doméstico de dulce de leche fue aumentando año a año
hasta posicionarse en un consumo promedio de 3 kilos por año por habitante (La
Nación 2011) junto con el aporte cualitativo que brinda el lanzamiento del nuevo
producto justifican el lanzamiento de este nuevo producto.
En resumen, el lanzamiento tiene el potencial de aportar a la marca:
Aggiornamiento a las nuevas tendencias en el mercado, a la vez que dará un giro
de modernidad y juventud que apunta a mantener a la marca vigente.
El lanzar nuevos productos al mercado demuestra dinamismo y capacidad de
adaptarse a las nuevas tendencias y hábitos de consumo.
Por otro lado, queda abierta la posibilidad de seguir extendiendo la línea (Dulce de
Leche) hacia nuevos sabores, desarrollando un mercado totalmente nuevo.
¿Por qué no Dulce de Leche con Nuez?
43
9. Bibliografía
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aprenderlo”. Prentice Hall.

Centro de la Industria Lechera. 2011. “Argentina productos lácteos”.
http://www.cil.org.ar/docs/Argentina%20%20Productos%20%20Lacteos.pdf
(Consultado 6/5/2013)
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Harvard Business Review.
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Tesis de licenciatura en Administración de empresas.
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Lechero. (Consultado 6/5/2013)
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John Mullins. 2003. “The new business road test”.
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práctica”.
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Kotler, P., & Armstrong, G. 1996. “Principles of marketing”. Englewood
Cliffs, N.J: Prentice Hall

La Nación. “La producción de dulce de leche alcanzó un nivel récord”..
http://www.lanacion.com.ar/1422011-la-produccion-de-dulce-de-lechealcanzo-un-nivel-record (Consultado 7/5/2013).

Porter, Michael. 2008. HBR. “Las cinco fuerzas competitivas que le dan
forma a la estrategia”.
44