Gestión de Talentos

Gestión de Talentos y
Competencias
Críticas
Juan Carlos Hayes M.
Agenda
Conceptos
Actualidad
Gestión de
Talentos
Desafíos
Capital Humano
• Empleados = Capital Humano. Valioso
activo organizacional que debe ser
desarrollado. Gestores del negocio y mas
importante variable de diferenciación.
• Principal desafío de las organizaciones
es alinear sus procesos y sistemas de
gestión de personas, con la estrategia de
la empresa, su misión y cultura.
Alinearse con qué
Declaración en la que se
describe cómo desea ser la
organización en el futuro
Declaración que describe el propósito
o razón de ser de una organización.
Describe porqué existe el negocio o función
Visión
Misión
Establecen expectativas
de comportamiento
de las personas
Valores
Metas y Objetivos
Estrategias
Resultados medibles que la
organización intenta alcanzar
al finalizar el período planificado
Son las “hojas de ruta”
que guían a la organización para
alcanzar o exceder los objetivos
CONCEPTOS
¿Qué entendemos por Talento?
Es la capacidad de una persona o grupo de
personas comprometidas para obtener
resultados superiores en un entorno y
organización determinados.
Capacidades
“Puedo”
Competencias
puestas en
acto.
Conocimientos,
Habilidades,
COMPETENCIAS
TALENTO
INDIVIDUAL
Acción Compromiso
“Logro”
“Quiero”
Actitudes
Una Competencia es...
CONOCIMIENTOS: Saber, ser
experto
en
el
uso
de
herramientas para resolver
situaciones en el trabajo.
HABILIDADES: Capacidades,
aptitudes y destrezas sociales,
intelectuales y motoras.
ACTITUDES: Motivaciones.
disposición hacia algo; preferencias;
actitud de búsqueda de desafíos,
atracción por el trabajo, afán de
logro.
Competencias Críticas
•
Son aquellas competencias que dadas las condiciones y/o
estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que
lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los
objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso.
•
Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una
fuente de fortalezas que caracterizan a las organizaciones de alto
desempeño.
•
Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan
en las organizaciones
Competencias Críticas
•
INICIATIVA
– Proponer soluciones novedosas a problemas existentes, implementando
soluciones concretas.
•
FLEXIBILIDAD
– Responder de manera rápida ante situaciones nuevas, manteniendo un alto
rendimiento y participando en la consolidación de los cambios.
•
APRENDIZAJE
– Incorporar y poner en práctica, en poco tiempo, nuevos conocimientos y
habilidades útiles para el logro de objetivos.
•
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
– Lograr los objetivos definidos, realizando las actividades necesarias para
alcanzarlos, pertenezcan o no a su ámbito de responsabilidad inmediata.
Sobrepasar los resultados esperados.
•
PROACTIVIDAD
– Realizar acciones concretas para enfrentar anticipadamente oportunidades y
problemas potenciales.
Competencias Críticas
•
ORIENTACIÓN AL SERVICIO
– Servir eficazmente a clientes internos y externos, contando con un alto
número de clientes satisfechos.
•
PROYECCIÓN PERSONAL
– Demostrar intereses profesionales definidos y congruentes con las
necesidades del Banco.
•
LIDERAZGO
– Influir eficazmente sobre las conductas e ideas de otros, tanto dentro como
fuera de su área, para el logro de objetivos laborales.
•
TRABAJO EN EQUIPO
– Ser competente para establecer rápidamente relaciones efectivas con
personas de su área u otras, promoviendo un clima de cooperación y
motivación.
Competencias Críticas de
Líderes
¿Cuáles son las
competencias
a medir en un líder?
O
D
N
RA
E
D
LI
D
O
D
N
IE
G
I
IR
HA
O
D
N
CI E
1. Competencias de Liderazgo
• Pensamiento Estratégico
• Versatilidad
• Visión
• Valentía, audacia
2. Competencias Gerenciales:
• Toma decisiones
• Habilidades de Planificación
• Habilidades de delegación
• Desarrolla personas
3. Competencias Funcionales
• Conocimiento Técnico
• Conocimiento Funcional
• Habilidades técnicas;
comerciales
• Certificación; licencia
Beneficios de aplicar Modelo de
Competencias
♦
Vincular los esfuerzos de las personas con la
Visión, Valores y Estrategias de la
Organización.
♦
Integrar sistemas y procesos de Recursos
Humanos, generando un marco de trabajo para
todas los Ciclos que lo componen.
♦
Evaluar la disponibilidad para el cambio,
determinando qué tan factible es realizarlo antes
de implementarlo.
Beneficios de aplicar Modelo de
Competencias
• Responder al cambio en el entorno de
negocios, entregando las herramientas para
enfocar a la gente en diferentes áreas.
• Guiar iniciativas organizacionales.
• Preparar para el futuro identificando el
potencial individual y desarrollar
adecuadamente las habilidades de la gente.
¿Por qué invertir en el talento
hoy?
Creciente globalización
y la necesidad de diferenciación
de las empresas hace de los
talentos un recurso estratégico y
escaso.
Creciente tecnología demanda
la presencia de talentos, interactuando
y sinergizando los proyectos en la
organización.
Una nueva ecuación de éxito
Tecnología x Talentos = Resultados
Cómo se administra el
talento hoy
• No es planificado, ni sigue estrategia
definida.
• Son casos puntuales.
• Sin presupuesto específico asignado.
• Falta compromiso de la línea
• Sólo para ejecutivos que han tenido éxitos
transitorios.
• Falta visión de futuro
¿Por qué retener y
desarrollar a las personas?
• Mayor retorno: Desarrollar vs.
Capacitar
• Menor costo: Retención vs.
Recambio
• Mejores resultados y valor
agregado
• Facilita la sustentabilidad del
negocio (Sobrevivencia)
• Mejora valor de la organización
Proceso Tradicional de Gestión de
Talentos
Adquirir
Ubicar
Desarrollar
Retener
• Aproximaciones tradicionales:
– No permiten a las personas y/o organizaciones la flexibilidad
para crecer
– Son costosas (gastan mucho más reclutando que entrenando)
– Más enfoque en medidas y resultados, que en el “talento”
– No logran encontrar “dónde” realmente se genera valor
Por qué es importante la
Gestión de Talentos
• El talento se hace escaso
• El enfoque tradicional es focalizarse en “adquirir
y retener” lo que lleva a:
– Alto costo
– No se hace cargo de los impulsores del compromiso
de las personas
• Clave: construir estrategias en relación a
elementos que valoren los empleados claves:
– Desarrollo o crecimiento
– Ubicarlos en trabajos o proyectos que los desafíen y
comprometan
– Conectarlos adecuadamente
Cambio en la Fuerza
de Trabajo
Consecuencias
Chile
Limita la productividad y la eficiencia
Limita la capacidad de innovar.
63%
45%
Limita la capacidad de conciliar requerimientos de
producción y necesidades del cliente.
Limita el logro de objetivos de calidad
Dificulta las relaciones con clientes
39%
48%
31%
•63% estima que una inadecuada gestión
de talentos limita la productividad y
eficiencia.
Fuente: Encuesta Deloitte aplicada a 1396 empresas a nivel mundial, de 60 países. De Chile participaron 126 empresas.
Temas críticos en Gestión de RRHH
Atracción de nuevos talentos
Retención de talentos claves
Equilibrio entre trabajo y vida personal
Competencias inadecuadas de nuevos profesionales
Nayor diversidad de la fuerza laboral
Administrar globalmente una fuerza laboral
Retiro de la generación baby boomer
Trabajo remoto /virtual
Chile
53%
56%
44%
34%
24%
42%
8%
10%
•56% estima que la retención del talento
es el tema más crítico
•53% se inclina por la atracción de nuevos
talentos como aspecto clave.
Cambio en la Fuerza
de Trabajo
Disposición de cambiar la cultura para mejorar las capacidades de atraer, retener y
desarrollar talentos
RESPUESTA
Sí
No, pero es una preocupación para la
empresa
No
No sabe
CHILE
55%
29%
12%
4%
¿Quiénes son empleados claves?
• Habilidades individuales
• Con potencial para asumir desafíos
futuros
• Know How del negocio
Empleados de Alto Potencial y
Desempeño Sobresaliente
Empleados con Alto Potencial
•Capaces de contribuir en roles de mayor complejidad,
_impacto y enfoque.
•Capaces de jugar diferentes roles en la organización
•Demuestran habilidad para ver cosas desde otra perspectiva
•Capaces de adaptarse rápidamente
•Difícilmente reemplazables
•Consistentemente tienen buenos resultados
Empleados con Desempeño Sobresaliente
•Clara y consistentemente demuestran logros extraordinarios en _sus
áreas de responsabilidad
•Rara vez igualados por otros que ocupan posiciones de
_responsabilidad comparable
Entonces, es clave
•
Desarrollar un Modelo de Gestión
del Desempeño que permita:
1. Identificar empleados claves o con alto
potencial
2. Impulsar el aprendizaje y crecimiento de
la organización
3. Motivar y desarrollar a los empleados
PARA TOMAR DECISIONES SOBRE
EL PLAN DE CARRERA E
INCENTIVOS
Definiciones
• Gestión de Talentos: grupo
integrado de procesos, programas
y tecnologías diseñadas para
desarrollar, potenciar y conectar a
los empleados claves para conducir
las prioridades del negocio.
• Estrategia de Talentos: oferta de
servicios que permiten a las
empresas contar con el talento
requerido para desarrollar la
estrategia de negocios.
Componentes de una estrategia de
Gestión de Talentos
Planificación
Planificación
de
de
Dotación
Dotación
Reclutamiento
Reclutamiento
Movilidad
Movilidad
Atraer, Retener
y Comprometer a
los empleados
claves
Compensación
Compensación
yy
Reconocimiento
Reconocimiento
Desarrollo
Desarrollo
Gestión
Gestión
Desempeño
Desempeño
Ciclo Desarrollar – Asignar Conectar
DESARROLLAR
Competencias
Compromiso
Alto
Desempeño
ASIGNAR
Alineación
CONECTAR
Facilitado por procesos de recursos humanos
Gestión del Talento
Ciclo Desarrollar – Asignar Conectar
DESARROLLAR
Competencias
Compromiso
Alineación
DESARROLLAR
• Apoyar a los empleados para que adquieran y
desarrollen las competencias que necesitan para
el logro de los objetivos establecidos.
•Favorecer el crecimiento
Desempeño
ASIGNAR
¿Cómo agregarle valor al empleado?
CONECTAR
Facilitado por procesos de recursos humanos
ASIGNAR
• Apoyar a los empleados para que encuentren
en la organización el lugar donde desarrollar su
potencial.
•Entregar a los empleados experiencias que
permitan su máximo desempeño (oportunidades)
CONECTAR
• Facilitar la conexión con otras personas claves
en la realización de su trabajo
Perfiles de los talentos
Nuevas Expectativas
“Cambio de Valores”
Algunas tendencias que aplican a trabajadores en
todas las demografías:
• Balance vida / trabajo
• Trabajo como una causa noble
• Crecimiento y desarrollo personal
• Orgullo y valor agregado
• Reconocimiento
• Confianza
• Expectativa de pares
Causas de Rotación de
Talentos
• Necesidad de Agregar Valor
• Oportunidad de aprender nuevas habilidades en el
puesto.
• Coaching / Retroalimentación del supervisor
• Naturaleza del trabajo
• Calidad de vida en el trabajo
• Habilidad de dirigir de la alta gerencia
• Reconocimiento por un trabajo bien hecho
• Trato respetuoso de supervisores
• Oportunidades de capacitación y desarrollo
• Estructura de responsabilidad y relación con pares
• Compensación y Beneficios
Líderes de Alto Potencial
Para la mayoría de Los Mejores Empleadores, el proceso de
revisión de talentos es una prioridad, y resulta en planes concretos
de acción para los individuos. (Mercer … USA 2005)
Porcentaje de Los Mejores Empleadores que están
“de acuerdo” o “muy de acuerdo” con lo siguiente
Los Mejores
Empleadores
Con frecuencia rompemos nuestras reglas de
compensaciones para premiar talentos de alto potencial
33%
Nuestro proceso de revisión de talentos tiene alta prioridad
84%
Nuestro proceso de revisión de talentos resulta en planes
de acción concretos para los individuos
80%
“Guerra por el talento”
• Existe una correlación entre desempeño económico
y percepción del talento ejecutivo de la compañía
(McKinsey)
• Competencia por el talento ejecutivo se ha
intensificado.
• Mayor dificultad para detectar, atraer y retener
Talentos
• Necesidad de administrar el capital intelectual y de
conservar talentos en tiempos de incertidumbre
• Necesidad de tener una ‘propuesta de valor’ para los
Talentos
Desarrollo de Talentos
• Importante tener una herramienta de gestión de
Recursos Humanos vinculado al talento
• Recoger información sobre potencial y desempeño
de personas. Profesionales con proyección
• Metodología que incluya tanto datos cualitativos
como cuantitativos
• La información es sistematizada y permite definir
alternativas para el desarrollo de las personas dentro
de la empresa, sobre bases objetivas
• Considera, además, información sobre trayectoria,
capacitación, intereses profesionales y contribución a
los planes de negocios
Ejemplo de Herramienta
• Se levanta información sobre perfil de
profesionales sobresalientes
• Validación objetiva sobre talentos
• Permite generar planes de desarrollo y
retención
• Se cubren posiciones relevantes –
estratégicas con personas de mayor
potencial y mejor desempeño
• Permite crear planes de sucesión
Cómo funciona
•
•
Cada profesional es ubicado en algún cuadrante de la siguiente
matriz.
Para cada cuadrante y persona, es posible definir alternativas de
desarrollo (capacitación, destinaciones, compensaciones, etc.)
+
Desempeño
-
+
1
3
6
Potencial
2
5
8
-
4
7
9
Gestión de Compensaciones
vinculada al Talento
La Estrategia de Compensación es una Poderosa
Herramienta de Comunicación en la Organización
¿Gana más, quién más se ajusta al cumplimiento de los
Objetivos Estratégicos en su Organización?
¿Está alineado su esquema de Retribución Total con el
incremento de Valor de la Empresa?
¿Paga más a quienes mejor
representan
Valores y Competencias en su
Empresa?
¿Su estrategia de Compensaciones está
alineada con los objetivos del negocio ?
¿Sus planes de incentivo se alinean con
el resultado del negocio?
¿Considera la información de las
Compensaciones a nivel de mercado?
¿ Sus Compensaciones reflejan
el valor de la Empresa?
Como Construir una
Estrategia y Estructura
de Compensaciones
Alineada con la
Declaración Estratégica
de la Organización
Desafíos para RRHH
Trabajar directamente con el CEO, el Equipo Ejecutivo y el Directorio para establecer la
dirección de la compañía, capitalizar el talento y mejorar el desempeño.
Moverse de la implementación estratégica al desarrollo de la estrategia
9Ayudar al CEO y demás líderes del negocio a idear estrategias que hagan sentido desde una perspectiva de las
personas, y que se traduzcan en acciones de contratación y desarrollo de programas que provean de los
talentos adecuados, para cumplir con la DEC.
Crear un ambiente de trabajo que ayude a que las personas den lo mejor de sí
9Anticiparse a las tendencias de mercado y a las internas, tomando acción rápidamente.
9Ofrecer soluciones creativas que ayuden a la empresa a crear valor.
Ejecutar impecablemente las principales transacciones de RRHH
9Entregar servicios de RRHH de clase mundial al menor coto posible – trabajar sin errores y transparentemente
ya sea que sean entregados a través de recurso internos, servicios compartidos, outsourcing y offshore, etc.
Llevar la delantera en la curva de la ética, cumplimiento, riesgo y gobierno
corporativo
9Velar por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales a nivel local, nacional e internacional.
9Identificar y resolver los temas críticos antes de que se traduzcan en problemas.
9Trabajar de cerca con el directorio para identificar los temas de gobierno de alto nivel, como la
selección de los miembros del directorio, asignaturas de los comités, planes de sucesión ejecutiva y
compensaciones.
Desafío
Posicionar dentro de las organizaciones, a nivel de directorios
los temas relacionados con la Gestión de Talentos.
Aumentar las inversiones en desarrollo y capacitación del
personal.
Desarrollar una cultura y planes comunicacionales internos, de
tal forma de alinear la gestión de recursos humanos a las
estrategias del negocio.
EN OTRAS PALABRAS, EL DESAFÍO DE HOY
ES PASAR DEL DIAGNÓSTICO A LA
ACCIÓN.