Estrategias de servicio al cliente para el sector de

Transcripción

Guía de estrategias de la industria
América Latina
Estrategias de servicio
al cliente para el sector
de telecomunicaciones
Estrategias de servicio al cliente para el sector de las telecomunicaciones
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Introducción
A las crecientes oportunidades de negocio que se presentan para el sector de
telecomunicaciones en América Latina, tales como las tecnologías de banda ancha y móvil y la
mayor penetración en los sectores de bajos y medianos ingresos, se suma ahora la presencia de
nuevos competidores. Las empresas tradicionales de telefonía ahora compiten con la televisión
paga, los proveedores de Internet inalámbrica, los integradores de tecnologías informáticas y de
comunicación, entre otros. Con más competidores intentando captar los mismos clientes con
los mismos productos, las empresas de telecomunicaciones ahora ofrecen paquetes de triple
play (Internet de alta velocidad, televisión y teléfono) e incluso cuádruple play (también
incluye servicios inalámbricos) como forma de generar más ingresos. No obstante, muchas
empresas no logran diferenciarse, no llegan a los clientes que probablemente tengan intención
de compra y tampoco aprovechan al máximo el valioso personal que poseen.
Las empresas de telecomunicaciones que logren hacer frente a estos desafíos serán
competitivas y prósperas. En este trabajo, analizamos el rol estratégico que cumplen los centros
de contacto en el sector de las telecomunicaciones, y cómo contribuyen a incrementar los
ingresos y reducir los costos, para lograr mayor rentabilidad y valor para los accionistas.
A continuación, presentamos las diez estrategias esenciales para mejorar la experiencia del
cliente, maximizar las oportunidades de cross-selling y up-selling y promover la productividad
y satisfacción de los agentes:
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Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada.
Ofrecer una “puerta de entrada” atractiva para el cliente.
Migrar a los clientes del teléfono a la Web.
Gestionar llamadas de manera más inteligente.
Proporcionar a los agentes la información que necesitan para operar.
Iniciar contactos proactivos.
Usar los datos y la segmentación de clientes de manera más eficaz.
Optimizar la ejecución de los procesos de negocio.
Migrar a la plataforma IP de estándares abiertos.
Mejorar la productividad de los agentes mediante el blending.
Asimismo, en este trabajo, explicamos cómo contribuye el Dynamic Contact Center de
Genesys a maximizar el tráfico de llamadas, los recursos internos y los resultados del negocio
en el mercado cambiante de hoy.
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Desafíos clave a los que se enfrenta la industria de
telecomunicaciones
La experiencia del cliente está cobrando más importancia
Nunca fueron tan alentadoras las condiciones del mercado de las
telecomunicaciones en América Latina. De hecho, la Telecommunications Industry
Association (TIA) augura un crecimiento de 10,5 % para la región. La teledensidad
en Latinoamérica ronda el 20%, porcentaje que está bastante por debajo del 60% o
más de las economías líderes. Esto que representa grandes oportunidades para vender
nuevos servicios.
“ El mercado se está
comoditizando y los
operadores deben tomar una
decisión clave: brindar
innovación a través de los
servicios, la marca o la
experiencia global del cliente,
o arriesgar a quedar fuera
del mercado.”
Las áreas de mayor crecimiento son la de los servicios móviles y de banda ancha. Un
estudio de mercado realizado por HOT TELECOM revela que los operadores
móviles en América Latina alcanzarán cifras de crecimiento de dos dígitos en la
cantidad de clientes hasta el 2009, y el sector, en general, logrará un crecimiento
anual compuesto de 11, 1%. Para el año 2011, se espera que la cantidad de usuarios
móviles llegue a 450 millones. En el 2006, la banda ancha creció a una tasa anual de
alrededor del 54%, lo que posicionó a América Latina como una de las regiones de
crecimiento más acelerado en el mundo en este tipo de servicios. No obstante,
OVUM, una reconocida consultora en materia de telecomunicaciones, software y
tecnología informática, informó que la penetración de los servicios de banda ancha
para fines de 2006 fue solo del 2,5%, una cifra considerablemente menor que el
promedio mundial de 5,4%. Para 2009, TIA pronostica que la penetración de la
banda ancha en la región alcanzará el 12,8%; es decir, se quintuplicará el nivel
registrado en 2006.
Ben Piper
Director, Broadband
Network Strategies Service
Strategy Analytics
Hogares con banda ancha en algunos países Latinoamericanos,
2004 y 2008 (en miles y como porcentaje del total de hogares)
Brasil
2,002 (4,4%)
5,894 (12,6%)
México
588 (2,5%)
1,758 (7,0%)
Chile
450 (11,1%)
862 (20,3%)
Argentina
393 (3,9%)
1,339 (12,6%)
2004
2008
Fuente: eMarketer, mayo 2005
www.eMarketer.com
Los líderes en materia de
banda ancha son Brasil,
México, Argentina y
Chile. A principios de
2006, estos países
representaban el 90% de
los usuarios de la región.
Sin embargo, tienen bajas
tasas de penetración y
están posicionados para
experimentar un
crecimiento significativo.
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Usuarios inalámbricos en América Latina
Usuarios inalámbricos en América Latina (millones)
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
La telefonía móvil ha superado
a la telefonía fija en todos los
países Latinoamericanos, con
excepción de Cuba.
A comienzos de 2007, había
más de 300 millones de usuarios
móviles contra 96 millones de
líneas fijas.
2002 2003
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
LatAm
Fuente:PricewaterhouseCoopers
La industria de telecomunicaciones de América Latina está dominada por un pequeño número
de proveedores. No obstante, el entorno competitivo es cada vez mayor, y en él participan no
solo los operadores tradicionales sino proveedores nuevos que han surgido con el advenimiento
de tecnologías como WiMAX, Wi-Fi y 3G. Por ejemplo, se espera que el uso de WiMAX crezca
a un 97,7% anual entre 2006 y 2012. Los clientes a los que apunta esta tecnología son los que
residen en las áreas rurales a las que no llegan las conexiones tradicionales y aquellos de las
zonas urbanas que buscan mejores precios. Además, los portales de Internet, la televisión paga,
los proveedores de Internet inalámbrica y los integradores de tecnología informática y de
comunicación, entre otros, están comenzando a ofrecer servicios más sofisticados que compiten
directamente con los de los operadores tradicionales.
El ingreso promedio por usuario (ARPU) de las compañías de la región es más bajo que el del
resto del mundo, con excepción de África. Y, como si esto fuera poco, la mayor competencia
afectará aún más a este indicador. Un ARPU bajo no necesariamente significa que los usuarios
pueden o están dispuestos a pagar; también podría indicar que los proveedores de servicios de
la región no han encontrado la forma de diferenciar su negocio del de sus competidores.
Quizás, la única forma en que los proveedores de servicios puedan diferenciarse en un mercado
cada vez más comoditizado sea a través de la excelencia en la experiencia del cliente, que, en
definitiva, es lo que determinará el éxito o el fracaso de las organizaciones. En efecto, es la
calidad de la experiencia del cliente lo que permitirá a las empresas de telecomunicaciones
incrementar sus ganancias y la lealtad de sus clientes. Para ello, sus centros de contacto deben
mejorar los procesos de atención a fin de satisfacer las necesidades de una mayor cantidad y
diversidad de clientes.
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El triple play (Internet de alta velocidad, televisión y teléfono) y el cuádruple play (que también
incluye servicios inalámbricos) surgieron por la necesidad de los proveedores de servicios de
contrarrestar la reducción de sus ingresos por el aumento de la competencia y de consolidar su
posición en el mercado. Por un lado, los competidores ofrecen paquetes de multiservicios para
incrementar sus ganancias, atraer a nuevos clientes y reducir la rotación (un problema histórico
en la industria de telecomunicaciones) así como los gastos de soporte técnico. Por el otro, los
consumidores adquieren estos paquetes por el descuento que obtienen en el precio. Sin
embargo, el hecho de que el precio sea lo más importante no significa que el servicio sea una
cuestión menor. De hecho, la experiencia del cliente también reviste importancia, y la
conveniencia, la confiabilidad y la capacidad de respuesta son factores cruciales para ganar y
retener clientes.
El centro de contacto es esencial para el crecimiento
Las ventas de triple y cuádruple play a clientes de altos y bajos ingresos constituyen una gran
oportunidad de crecimiento para el mercado Latinoamericano. En este contexto, el centro de
contacto es una herramienta clave para aprovechar esas oportunidades. Sin embargo, hay
mucho trabajo por delante.
La batalla por el negocio del triple y cuádruple play es despiadada entre los operadores de cable,
las empresas de telefonía fija y los proveedores de banda ancha y servicios móviles. En la
actualidad, la región está experimentando mayor crecimiento y penetración de ADSL que de
cable módem. Sin embargo, han sido las compañías de cable las que históricamente han
comprendido y atendido las necesidades específicas de sus clientes.
La penetración de ADSL supera a la de cable módem
Usuarios, crecimiento y penetración de cable módem
(2001-2006)
320,000
Usuarios, crecimiento y penetración de ADSL
(2001-2006)
591,000
345,000
521,000
316,000
158,000
46,000
2001
61,500
2002
94,000
49,000
2003
2004
2005
2006 (Mar)
2001
86,000
2002
141,000
2003
2004
2005
2006 (Jun)
Fuente: Paul Buddle Communication basado en ITU y Point Topic
La mayor penetración de ADSL favorece más a las empresas de telecomunicaciones que a las
compañías de cable.
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Desde el 2002, América Latina viene experimentando un aumento del PIB regional del 14,8%
anual. El resultado es que, ahora, la riqueza de la región es el doble en comparación del año
2002. Frente a la creciente demanda de servicios de telecomunicaciones, los proveedores no
pueden seguir ignorando a los sectores de medios y bajos ingresos. En el pasado, la
segmentación era simple: había clientes de altos ingresos y de bajos ingresos. Hoy, las
compañías deben segmentar clientes de manera dinámica: segmentos más específicos que
contemplan las necesidades particulares de cada cliente.
Los proveedores deben utilizar el centro de contacto para ofrecer servicios o paquetes
específicos a determinados segmentos, con facilidades que resulten interesantes y que les
permitan diferenciarse de sus competidores, quienes, por su parte, ofrecen los mismos paquetes
de telefonía fija, inalámbrica, Internet y televisión. Esto se aplica tanto al consumidor, como a
las pequeñas y medianas empresas y las grandes empresas.
Consumidor: Los proveedores de servicios deben ofrecer paquetes a distintos grupos de
usuarios en función de sus ingresos, intereses y hábitos de uso. Por ejemplo, los
consumidores más jóvenes y de ingresos más altos probablemente sean más proclives al
video on demand, las grabadoras digitales de video, la televisión IP y la voz sobre IP que
otros grupos de consumidores.
Pequeñas y medianas empresas (PyMES): Del mismo modo, los proveedores de
servicios deben conocer cuáles son los paquetes que mejor se adecuan a las PyMES, así
como su interés por los servicios de valor agregado; por ejemplo, software como servicio,
correo electrónico, hosteo de página Web y servicios de seguridad.
Grandes empresas: Además de los productos generales, los proveedores de servicios
deben desarrollar y vender paquetes específicos que agreguen valor a los servicios
centrales, tales como Internet y telefonía.
Por otra parte, los centros de contacto no están integrados como debieran. Es decir, la página
Web, el correo electrónico y los sistemas de autoservicio son silos independientes, sin conexión
alguna con los sistemas de asistencia y venta. Además, muchos usuarios utilizan Internet para
informarse sobre los servicios disponibles. Con este comportamiento, resulta muy difícil atraer
a los clientes en las etapas clave del proceso de decisiones, y las empresas pueden llegar a perder
ventas si no son capaces de ofrecer la información o la asistencia pertinentes.
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Resulta difícil mantener los costos bajos
Para poder atender a los clientes menos rentables, las empresas deberán centrarse en el margen
promedio por usuario (AMPU), que es la diferencia entre el ingreso generado por un usuario y
el costo de atenderlo. Por lo tanto, los centros de contacto tendrán que encontrar la forma de
mejorar la atención que brindan a sus clientes de una manera más económica. Pero al mismo
tiempo, también deben seguir ofreciendo el mejor servicio a sus clientes más rentables sin
causar un efecto perjudicial sobre las ventas. Si bien existen muchas técnicas para mejorar la
eficiencia y reducir los costos del centro de contacto (volumen de llamadas, duración del
servicio, fuerza de trabajo y gastos generales), lo que resulta verdaderamente difícil es mantener
el nivel de ventas y una buena calidad de atención.
• El volumen de llamadas es alto
Una transacción en el centro de contacto es considerablemente más costosa que una
transacción online. En un esfuerzo por reducir el tráfico de llamadas, las empresas de
telecomunicaciones están intentando migrar a sus clientes a la Web. No obstante, este
cambio es más lento de lo que debería ser, dado que las empresas temen que sus clientes
compren menos en Internet que a través del centro de contacto.
• La duración de las llamadas es demasiada prolongada
El hecho de que las empresas no puedan identificar automáticamente a sus clientes
cuando llaman y, por ende, rutearlos al recurso más apropiado prolonga
indefectiblemente la duración de la llamada. Más aún, difícilmente puedan acceder al
historial completo de consultas y llamadas, sobre todo, si las interacciones se realizaron a
través de múltiples canales, tales como teléfono, correo electrónico o la página Web. Y,
como resultado, el cliente tendrá que repetir la misma información una y otra vez, lo que
causará su frustración y prolongará la resolución de la llamada más de lo debido.
• Los costos laborales son altos
Los salarios que las empresas de telecomunicaciones pagan a los agentes de sus centros
de contacto son más altos que los de cualquier otra industria, y esto se debe al alto nivel
de conocimiento que se requiere para brindar soporte técnico. Como consecuencia, los
centros de contacto no pueden afrontar el costo que implica tener mucho personal
durante los períodos pico inesperados. Es por eso que deben encontrar la manera de
contar con recursos adicionales en tales períodos.
• La migración a IP es difícil
Las organizaciones continúan migrando a IP porque reconocen los incomparables
beneficios que les ofrece un entorno basado en estándares abiertos. Pero, a pesar de ello,
una de sus mayores preocupaciones es cómo aprovechar los sistemas que poseen. En
otras palabras, necesitan convencerse de que no solo obtendrán mayores facilidades y
utilidades, sino que también podrán conservar las aplicaciones y funcionalidades que
tienen. Y, además, es importante que tengan en cuenta que podrán seleccionar y
desplegar estas nuevas funcionalidades sin afectar la compatibilidad con las aplicaciones
existentes y nuevas, ni con los productos de terceros.
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• La ineficiencia del centro de contacto aumenta los costos operativos, tales como
las deudas incobrables
El problema de las deudas incobrables va en aumento, debido a que la mayoría de los
proveedores intentan cubrir mercados de clientes más jóvenes y con menor poder
adquisitivo. Y uno de los grandes responsables de esta situación es el centro de contacto
que no opera con la eficiencia que debería. Por ejemplo, algunas empresas de
telecomunicaciones no se esfuerzan demasiado en identificar a los clientes de alto riesgo
o en contactarlos en cuanto detectan alguna irregularidad de pago. Y, cuando surge el
problema, tienden a tratar a todos los morosos por igual, en vez de implementar
estrategias específicas y así remediar la situación.
Más aun, muchas empresas ni siquiera identifican al cliente moroso. No tienen agentes
asignados al cobro de deudas fuera del horario de trabajo, como ser a la noche o durante el fin
de semana, cuando es más probable encontrar al cliente en su casa. Tampoco les envían
recordatorios de pago en una determinada fecha de modo de evitar multas o interrupciones en
el servicio. Como los costosos procesos de cobro se realizan manualmente, las empresas
terminan por pasar a pérdida la deuda, porque les resulta menos oneroso que rastrear el pago.
El rol estratégico del centro de contacto en la industria
de telecomunicaciones
Desde hace tiempo, las compañías de telecomunicaciones son conscientes de la importancia
del centro de contacto para generar una excelente experiencia del cliente y mayores ingresos.
En la actualidad, las empresas exigen aún más de sus centros de contacto: la innovación
promueve nuevas ofertas de productos y servicios e invita a participar a otros sectores del
mercado.
En el entorno competitivo de hoy, los centros de contacto son un activo estratégico
fundamental de supervivencia, y será necesario esforzarse aún más para brindar valor a los
clientes. El centro de contacto es el camino hacia la calidad de atención y la diferenciación.
Algunos de los objetivos principales del servicio al cliente que deben fijarse los centros de
contacto actuales son: aprovechar las oportunidades de cross-selling y up-selling, en función de
las necesidades del cliente; y operar de manera más rentable, incrementado la productividad de
los agentes. Además, hoy en día, el centro de contacto es la herramienta clave para cambiar la
percepción que el público tiene de una empresa porque genera una experiencia excepcional en
el cliente y cumple los objetivos comerciales de la empresa.
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PRINCIPALES OBJETIVOS DE SERVICIO AL CLIENTE
EXPERIENCIA DEL CLIENTE: Las personas evalúan la relación comercial que tienen con la
empresa cada vez que se contactan; por lo tanto, es fundamental que la experiencia sea
excelente, ya que garantizará la adquisición y retención de clientes.
CROSS-SELLING Y UP-SELLING: Generar ingresos a través de operaciones de cross-selling y
up-selling, hoy, se ha transformado en una herramienta tan importante como el servicio al
cliente. Cada interacción, independientemente del canal que el cliente elija, debe ser considerada
una instancia de venta y, por ende, se deberá actuar en consecuencia.
PRODUCTIVIDAD Y SATISFACCIÓN DE LOS AGENTES: Dado que la mayoría de los costos del
centro son los agentes, cualquier intento de mejorar su productividad y satisfacción impactará
positivamente en el retorno de la inversión realizada
¿De qué manera puede alcanzar estos objetivos su centro de contacto? Dependiendo de la
antigüedad del centro y de los requisitos del negocio, a continuación, encontrará diez posibles
estrategias que contribuirán a la consecución de sus objetivos.
Estrategia 1: Facilitar las interacciones entre canales de manera consistente e integrada
El primer paso para garantizar una experiencia excepcional al cliente es ofrecerle múltiples
canales de comunicación: teléfono, fax, correo electrónico, SMS e, incluso, Web, chat. De
esta manera el cliente futuro como actual podrá hacer negocios en el momento y lugar que
desee.
Con una vista unificada de las interacciones del cliente a través de los distintos canales, las
empresas de telecomunicaciones pueden brindar una mejor atención, incrementar las ventas
(cross-selling y up-selling) y reducir los costos operativos. Cuando la experiencia del cliente en
todos los canales es transparente, las interacciones son consistentes y eficientes, lo que
consolidará la relación con él. Compartir los datos específicos del cliente en todos los canales
contribuye a generar perfiles más completos, que pueden utilizarse para identificar
oportunidades de cross-selling. Por último, maximizar el intercambio de datos y admitir la
colaboración en todos los canales de interacción asegura la eficiencia operativa del centro de
contacto.
En toda venta relacional, los agentes necesitan visualizar todas las interacciones de los
distintos canales para promover y vender servicios. En las etapas iniciales del proceso de venta,
las empresas de telecomunicaciones deben asegurarse de no ofrecer el producto/servicio que
el cliente ha rechazado en otros puntos de contacto, por ejemplo, en el call center y en la Web.
A medida que el cliente avanza en el proceso de compra, el agente puede seguir la operación
en cualquier etapa en la que el cliente esté, independientemente del canal que haya utilizado.
Por ejemplo: si una clienta (supongamos que se llama María) ha estado analizando en Internet
un paquete de triple play, el call center lo sabrá y seguirá los pasos necesarios para cerrar la
venta con ella.
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Estrategia 2: Ofrecer una “puerta de entrada” atractiva para el cliente
Cuando el cliente llama al call center, la primera impresión que recibe de la empresa es a
través del IVR (Respuesta Interactiva de Voz). Este sistema también se ocupa de orientarlo en
los servicios que ofrece el proveedor y determina la mejor manera de disminuir el tráfico de
llamadas, que debe atender un agente, o los tiempos de atención.
Los clientes se sienten frustrados cuando tienen que operar con los largos y confusos menús
del IVR. Como alternativa innovadora al IVR tradicional, surge la derivación de llamadas
basada en el reconocimiento de voz. Esta aplicación pregunta al cliente qué desea, reconoce
las palabras clave en lenguaje natural y se integra con las reglas de negocio y las estrategias de
ruteo. Gracias a este sistema, se pueden resolver las llamadas de la manera más eficiente.
Ejemplo:
• IVR: Gracias por comunicarse con Premier Communications Services.
¿En qué podemos ayudarlo?
• María: Estoy teniendo problemas para conectarme a Internet.
La aplicación Customer Front Door (puerta de entrada del cliente) automáticamente busca el
sistema operativo y el tipo de módem de María y envía su consulta a un agente de soporte
técnico especializado.
Estrategia 2: Ofrecer una “puerta de entrada” atractiva para el cliente
En el sector de telecomunicaciones, abunda la atención automatizada: los clientes pueden
solicitar nuevos servicios, agregar, cambiar o trasladar servicios, ver o pagar sus cuentas y
requerir asistencia. Además, a través del autoservicio en la Web, el cliente interactúa con la
empresa cuando él quiere, no solamente en el horario laboral del centro de contacto. Esta
modalidad mejora el servicio al cliente y ahorra costos. Libera a los agentes para que puedan
dedicarse a resolver consultas más complejas y a cerrar operaciones de venta, en vez de
responder llamadas de rutina que pueden resolverse fácilmente mediante el autoservicio.
La integración del autoservicio con el servicio asistido por
agentes permite a los clientes interactuar con el proveedor y
seguir recibiendo la misma atención personalizada que en el
call center. Mientras los clientes buscan información y hacen
transacciones online, se les ofrece la asistencia de un agente
para que su interacción les resulte tan sencilla como si
estuvieran hablando con un agente del call center.
Por ejemplo: María entra en la página Web de un proveedor
de telecomunicaciones para buscar un paquete triple play y un
paquete triple play premier.
Mientras los clientes
buscan información y
hacen transacciones
online, se les ofrece la
asistencia de un agente
para que la interacción
les resulte tan sencilla
como cuando se los
direcciona al call center.
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A medida que avanza en la lectura, aparece una ventana de chat que la invita a hablar con un
representante de servicio al cliente. María acepta la sesión y pide que le explique las
principales diferencias entre un producto y otro, y el representante responde. Después de
pensarlo unos minutos, María rechaza la oferta aduciendo que quiere analizar otras opciones.
El representante, entonces, le ofrece la instalación gratis si se suscribe al servicio, lo que le
significa a María un ahorro de US$50. Este incentivo es motivo suficiente para convencerla de
comprarlo.
Estrategia 4: Gestionar llamadas de manera inteligente
Para poder atender a los clientes menos rentables, las empresas deberán centrarse en el
margen promedio por usuario (AMPU), que es la diferencia entre el ingreso generado por un
usuario y el costo de atenderlo. Por lo tanto, los centros de contacto tendrán que encontrar la
forma de mejorar la atención que brindan a sus clientes de una manera más económica. Pero
al mismo tiempo, también deben seguir ofreciendo el mejor servicio a sus clientes más
rentables sin causar un efecto perjudicial sobre las ventas. Si bien existen muchas técnicas
para mejorar la eficiencia y reducir los costos del centro de contacto (volumen de llamadas,
duración del servicio, fuerza de trabajo y gastos generales), lo que resulta verdaderamente
difícil es mantener el nivel de ventas y una buena calidad de atención.
Con el ruteo por prioridades, las
compañías de telecomunicaciones
pueden hacer más rentable el
servicio combinando las
prioridades de atención con el
valor del cliente. Por ejemplo: a
los clientes más rentables, se les
ofrece prioridad de atención, y a
los menos rentables, se los
direcciona al autoservicio cuando
el centro de contacto experimenta
un pico de demanda.
Cuando se atiende una llamada, la prioridad es asegurar una buena
atención. Para satisfacer este requisito con total eficiencia y, al mismo
tiempo, aprovechar todas las oportunidades de generar nuevos
ingresos, las empresas de telecomunicaciones utilizan tres estrategias
clave: ruteo por habilidades, tecnología virtual hold y ruteo por
prioridades.
El sistema IVR no solo identifica clientes, también indica los motivos
por los que llaman. Con esta información, el ruteo por habilidades
determina a dónde debe dirigirse la llamada. Ya sea, a una aplicación de
autoservicio o a un agente de servicio al cliente o a un especialista de
soporte técnico con las habilidades para resolver la llamada sobre la
base de su conocimiento especializado, de su idioma, de sus habilidades
de venta o de su capacidad para procesar un determinado tipo de
consultas (servicio, facturación o ventas).
Gracias a la tecnología virtual hold, el centro de contacto, en picos de tráfico, puede devolver
la llamada al cliente en el momento adecuado, en vez de que este tenga que quedarse
esperando a ser atendido. Esta técnica mejora los tiempos de respuesta y aumenta los niveles
de satisfacción del cliente, y todo ello se logra sin incrementar los costos, porque no se requiere
personal adicional.
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A menudo, durante los períodos de bajo volumen de llamadas, es más fácil cumplir con los
tiempos de respuesta y los agentes pueden dedicarse a otras actividades; por ejemplo, llamar a
clientes para ofrecerles nuevos servicios o promociones. Por otra parte, el ruteo por prioridades
utiliza reglas para priorizar las llamadas en función del valor del cliente, el segmento, el recurso
disponible, el tiempo de espera y otros factores.
Por ejemplo, cuando María, una clienta que tiene un paquete de servicio telefónico e Internet,
llama por una consulta sobre facturación en un período de baja demanda de llamadas, se la
direcciona a un agente que se especializa en vender a clientes existentes y le ofrece una
promoción especial de tres meses gratis si se suscribe al servicio de televisión inalámbrica y
digital.
Con el ruteo por prioridades, las compañías de telecomunicaciones pueden combinar las
prioridades de atención con el valor del cliente. Por ejemplo: a los clientes más rentables, se
les ofrece prioridad de atención, y a los menos rentables, se los direcciona al autoservicio,
cuando es necesario.
Estrategia 5: Proporcionar a los agentes la información que necesitan para operar
Integrar la información del back-office con las actividades del centro de contacto ayuda a los
agentes a resolver llamadas con mayor rapidez y eficacia. El agente toma una llamada y se le
aparece una única pantalla con toda la información pertinente de ese cliente, de modo que el
agente no tiene que navegar manualmente por los distintos sistemas hasta encontrar la
información que necesita.
Los sistemas de gestión de flujo de trabajo permiten a los agentes seguir eficientemente todos
los pasos necesarios para resolver las inquietudes del cliente, y de esa manera, se reduce el
tiempo de respuesta. Gracias a la integración del back-office con el call center y la gestión del
flujo de trabajo, se reduce la duración promedio de la llamada y la cantidad de contactos que
el cliente debe hacer para solucionar su inquietud. Eso redunda en mayor satisfacción del
cliente, menores costos y carga de trabajo para el centro de contacto.
Estrategia 6: Iniciar contactos proactivos
Las compañías de telecomunicaciones utilizan el contacto proactivo como factor de
diferenciación. En un entorno tan competitivo como este, a los clientes les gusta saber que sus
proveedores los valoran. Con frecuencia, tienen una mejor impresión del proveedor después
de recibir una llamada de cortesía para agradecerles o para preguntarles cuán satisfechos están.
La gestión proactiva de contactos también opera como telemarketing automatizado, ya que
permite al centro de contacto generar operaciones de cross-selling y up-selling. Gracias a esta
solución, las empresas de telecomunicaciones notifican, de manera proactiva, a sus clientes
sobre nuevos servicios o promociones especiales. A muchos consumidores les gusta que los
mantengan informados acerca del servicio y de los productos que puedan interesarles.
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Además, el contacto proactivo es muy valioso para el cobro de deudas. Los clientes reciben
mensajes de las cuentas vencidas y del último plazo de pago para evitar interrupciones en el
servicio. Estas notificaciones se envían en cualquier momento, lo que resulta especialmente
conveniente para el cliente que, por lo general, no está en su casa en el horario en que opera el
centro de contacto. Como este servicio es automatizado, resulta menos costoso para el centro
de contacto rastrear las deudas incobrables. Esto da a las empresas más tiempo para cobrarlas
antes de contabilizarlas como pérdida. Más aun, el hecho de mejorar el sistema de cobros de las
cuentas vencidas o en litigio acrecentará el flujo de caja disponible del negocio.
Estrategia 7: Usar los datos y la segmentación de clientes de manera más eficaz
Debido a que muchos servicios son commodities vulnerables a la intensa competencia de
precios, algunos compañías de telecomunicaciones están abandonando la modalidad de venta
tradicional, y explorando estrategias de cross-selling y up-selling basadas en la relación que
establecen con sus clientes. En este nuevo paradigma, los centros de contacto ofrecen al cliente
paquetes de servicios y precios diseñados específicamente para atraerlos y satisfacer sus
necesidades.
Más aún, los clientes de alto valor pueden llegar a interactuar, cuando
fuera posible, con un agente que esté familiarizado con su historial y sus
La integración del front-office
necesidades. O se los puede direccionar a un agente con igual perfil
con el centro de contacto
demográfico. Y lo que se logra es una mejor relación con el cliente, ya que
contribuye a incrementar las
este interactúa con un agente con quien tiene cosas en común, tales como
ventas. Los agentes están en
el idioma, la edad, el grado de competencia técnica, etc.
condiciones de ofrecer al cliente
productos/servicios
personalizados en función de sus
recientes interacciones; a través
de todos los canales, de los
servicios que posee, de sus hábitos
de uso y del conocimiento
detallado de sus datos
demográficos, su estilo de vida y
su propensión de compra.
El éxito de la venta relacional se debe también a que la integración con el
front-office proporciona a los agentes una visión completa de los clientes,
y esto permite a las empresas centrarse en la rentabilidad a largo plazo que
les generan los clientes. Debido a que los agentes tienen acceso a la
información correcta de todos los puntos de contacto, pueden generar
interacciones eficaces con los clientes. Y estos, a su vez, pueden recibir
ofertas de productos o servicios personalizados sobre la base de su
comportamiento actual, de sus interacciones recientes a través de los
distintos canales, de los servicios que poseen, de sus hábitos de uso y del
conocimiento detallado de sus datos demográficos, su estilo de vida y su
propensión de compra.
Supongamos que María, una clienta de aproximadamente 60 años que solo tiene servicio
telefónico, llama por el servicio de identificación de llamadas. Esta llamada es ruteada a un
especialista en ventas del call center que tiene la misma edad de María. El agente, después de
comunicarle el costo del servicio, le comenta que sus cargos por el servicio de larga distancia son
bastante altos y le explica que puede reducir ese monto si agrega el servicio inalámbrico o si
adquiere el servicio de larga distancia con pulsos libres y a una tarifa fija. Después de recordarle
lo que está pagando por el servicio que contrató y de sugerirle otras opciones, María reconoce
que es un buen momento para adquirir el servicio inalámbrico. Gracias a esta decisión, el
proveedor logra acrecentar sus ingresos y afianzar la lealtad de María.
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Estrategia 8: Mejorar la ejecución de los procesos de negocio
Muchas interacciones requieren una gran cantidad de pasos: múltiples contactos con el cliente,
con departamentos internos y con terceros. El centro de contacto —el corazón de las
comunicaciones de la empresa— también puede utilizarse para automatizar y acelerar los procesos
de negocios que soportan estas comunicaciones. Cuando se integra directamente la aplicación de
software workflow engine (motor de flujo de trabajo) al centro de contacto, se eficientizan todos
los procesos de negocio.
Por ejemplo, un proveedor de servicios reduce el tiempo y esfuerzo invertidos en actividades.
Tales como captación de nuevos clientes, provisión de servicios, resolución de problemas de
soporte técnico y cobro de pagos atrasados, automatizando las diversas interacciones y
notificaciones que se necesitan para completar los procesos. Los agentes del centro de contacto
pueden, incluso, participar de estos y otros procesos gracias al workflow engine que permite rutear
la información del back-office al personal disponible. Y, en última instancia, la integración de los
procesos internos y externos con el personal genera transparencia y eficiencia.
Estrategia 9: Migrar a la plataforma IP de estándares abiertos
Gracias al Protocolo de Iniciación de Sesión o SIP, las organizaciones no tienen que eliminar los
sistemas legacy para migrar a IP. Este protocolo de estándares abiertos maximiza los beneficios de
las redes IP, ya que permite la portabilidad de las aplicaciones, la compatibilidad con los productos
de varios proveedores, la consolidación de la infraestructura de aplicaciones y un menor costo
total de propiedad.
Una de las piezas fundamentales de la tecnología IP es la virtualización. Un centro de contacto
virtual permite unificar a los agentes de diferentes zonas geográficas en un único equipo de trabajo
eficaz. Independientemente de la ubicación, los agentes pueden ser convocados, si están
disponibles, con el objeto de garantizar la mejor atención y el acceso a un experto, de ser
necesario.
En vez de intentar consolidar los centros de contacto físicamente, las compañías de
telecomunicaciones deben unificarlos a fin de crear un único centro virtual. Este enfoque no solo
contribuirá a liberarse de las preocupaciones sobre la calidad de servicio, sino que maximizará la
productividad de los agentes y reducirá los costos sin provocar un impacto negativo en la
atención. Las investigaciones han demostrado que el tiempo improductivo de los agentes en
centros de contacto de menos de 50 puestos es 50% mayor al tiempo ocioso de los centros con más
de 100 puestos de trabajo.
La virtualización también permite utilizar a los agentes tercerizados que pueden incorporarse
durante períodos pico para procesar llamadas sencillas, de modo de que se gestionen las más
complejas en el centro de contacto local.
Por ejemplo: María se está mudando y necesita transferir el servicio. Lamentablemente, llama al
centro de contacto durante un pico de tráfico, debido a una promoción de servicio que se ha
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ofrecido en la zona. Como el proceso de transferencia de servicio telefónico es sencillo, María es
direccionada al agente tercerizado en vez de tener que quedarse esperando en línea.
Estrategia 10: Mejorar la productividad de los agentes mediante el blending
Las empresas de telecomunicaciones se benefician cuando optimizan los tiempos de sus agentes.
Mediante el call blending, los agentes gestionan llamadas entrantes de servicio y llamadas
salientes de venta, siempre que lo permita el volumen de llamadas y sus habilidades. Por otra
parte, a través del task blending, los agentes ofrecen asistencia en los distintos canales de
interacción, por ejemplo, pueden responder correos electrónicos o chatear con los clientes.
Gracias a esta herramienta, los agentes son más productivos y sienten que su tarea no es tan
monótona.
El Dynamic Contact Center (centro de contacto dinámico
de Genesys
El Dynamic Contact Center (DCC) de Genesys transforma el servicio al cliente, debido a que
optimiza automáticamente el tráfico de llamadas, los recursos internos y los resultados del
negocio. Un centro de contacto tradicional se adapta manualmente a los cambios, mientras que
un centro de contacto dinámico tiene el know-how y la tecnología para realizar ajustes
automáticos en tiempo real. Debido a que el centro de contacto está cobrando cada vez mayor
importancia, las empresas de telecomunicaciones adoptan el DCC para optimizar la experiencia
del cliente, promover oportunidades de cross-selling y up-selling e incrementar la productividad
de los agentes.
El DCC brinda capacidades de atención, integradas y orquestadas para satisfacer los siguientes
objetivos:
El Dynamic Contact Center de Genesys
La experiencia
del cliente
Cross-selling
y up-selling
Productividad y
satisfacción de
los agentes
CustomerCentric
Routing
Business
Process
Routing
Gestión y
optimización
de la fuerza
de trabajo
Gestión
proactiva de
contactos
Autoservicio
integrado
Integración
de Internet y
Multimedios
Integración
remota, de
sucursales y
de expertos
Centro de
contacto
virtual
Recomendación
en tiempo real
Reporte y análisis
El DCC de Genesys brinda
capacidades de atención
integradas y orquestadas
tendientes a optimizar la
experiencia del cliente,
promover oportunidades de
cross-selling y up-selling e
incrementar la productividad y
la satisfacción de los agentes.
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• La solución Customer-Centric Routing elimina la frustración del cliente porque garantiza que
cada llamada se rutee al recurso mejor calificado y con la información correcta,
independientemente del lugar en que se encuentre en la organización. Esto contribuye a
incrementar la resolución de las transacciones en la primera llamada, a satisfacer los volúmenes
de tráfico variables con recursos limitados, a aumentar las operaciones de cross-selling y
up-selling y a mejorar la satisfacción de los agentes.
• La solución Business Process Routing integra el teléfono, el correo electrónico y el fax con los
proceso de negocio del back-office, con el objeto de mejorar la productividad de los agentes y la
calidad de atención. A través de esta integración, se incorpora a los agentes como parte
integrante del proceso de negocio, para que puedan manejar los reclamos, faxes, órdenes de
trabajo, etc. En suma, se modernizan los procesos del back-office y el centro de contacto y se
aprovechan al máximo las capacidades de los agentes.
• La gestión y optimización de la fuerza de trabajo es fundamental para controlar la
programación y la asignación de horarios de los agentes, de manera dinámica, en función del
tráfico de llamadas y de la disponibilidad de recursos en un entorno multisitio y multicanal.
• La gestión proactiva de contactos brinda a los clientes una experiencia personalizada, debido
a que envía notificaciones pertinentes en cualquier momento. Asimismo, permite crear,
modificar, ejecutar e informar sobre campañas salientes de voz y multimedios para mantener un
contacto proactivo con el cliente.
• El autoservicio integrado brinda a los clientes una experiencia integral y, al mismo tiempo,
reduce la duración de las llamadas y los costos de atención. Asimismo, permite el acceso por
tonos o por voz para identificar y resolver las llamadas sencillas y transferir las complejas al
agente mejor calificado para solucionarlas.
• Las capacidades de integración de Internet y Multimedios permiten al cliente interactuar en
el momento y de la manera que prefiera, a través de la voz, el correo electrónico, Web, chat, la
mensajería instantánea, e incluso, el video.
• La integración remota de sucursales y expertos permite ir más allá del centro de contacto:
gestiona interacciones basadas en las estrategias y los objetivos del negocio. Por ejemplo: los
clientes de alto valor pueden ser ruteados a un recurso altamente calificado que se encuentre en
la sucursal, en vez de direccionarlos al call center.
• El centro de contacto virtual, basado en tecnología VoIP, permite unificar a los agentes de
diferentes zonas geográficas en un único equipo de trabajo eficaz. Independientemente de la
ubicación, los agentes pueden ser convocados, si están disponibles, con el objeto de garantizar la
mejor atención y el acceso a un experto, de ser necesario.
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• La capacidad de recomendación en tiempo real permite capitalizar las operaciones de
cross-selling y up-selling. Ofrece capacidades para recomendar, en tiempo real, un producto o
servicio al agente, sobre la base de los antecedentes, el historial del cliente y el tipo de
interacciones.
• La capacidad de reporte y análisis permite evaluar el centro de contacto y la calidad de
atención, debido a que ofrece información histórica y en tiempo real de los indicadores de
desempeño del centro y de sus cambios a lo largo del tiempo.
Genesys en las empresas de telecomunicaciones
Genesys es el proveedor Nº 1 en software para Centros de Contacto.
Los líderes de 28 industrias en todo el mundo atienden sus llamadas con Genesys:
•
•
•
•
16 de las 20 empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo.
Más del 40% de las empresas de Global 500.
21 de las 25 empresas más grandes del mundo.
62 de las 100 empresas más grandes del mundo.
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Conclusión
Según se ha descripto en esta Guía de Estrategias, el sector de telecomunicaciones de América
Latina se enfrenta a desafíos sin precedentes en lo que respecta a centros de contacto. Pese al
abanico de oportunidades de crecimiento, la comoditización y la creciente competencia de
precios indica que el servicio al cliente cobra cada vez mayor importancia a la hora de obtener
nuevos clientes y retener a los existentes. Además, las compañías de telecomunicaciones deben
abandonar la modalidad de venta tradicional, y desarrollar estrategias de cross-selling y
up-selling en función de las necesidades específicas de cada cliente. En este escenario, en el que
la calidad de atención es tan prioritaria, también es preciso contemplar la reducción de costos.
Ésta es una tarea difícil entre muchas otras, como incrementar las ventas, y disminuir las deudas
incobrables, cuando los procesos manuales no se integran con los sistemas front-office y
back-office y existen complejos requisitos de soporte técnico.
Para hacer frente a esta situación, las empresas de telecomunicaciones deben implementar
Centros de Contacto Dinámicos que aseguren una excelente experiencia del cliente en todos los
canales, incrementen su lealtad, ejecuten estrategias de cross-selling y up-selling basadas en las
relaciones con el cliente y promuevan la productividad y satisfacción de los agentes.
Por dónde empezar
Estas poderosas estrategias de servicio al cliente pueden serle de gran utilidad. Pero ¿por dónde
se empieza? Genesys Business Consulting lo pone al corriente de las últimas tendencias en
servicio al cliente. Nuestra experiencia se sustenta en las estrategias de negocio, las prácticas
operativas y la tecnología que utilizan las empresas líderes del sector de telecomunicaciones.
Como consultores de confianza, le ofrecemos un interesante paquete de servicios de consultoría
en las siguientes áreas:
• Desarrollo de casos de negocio.
• Desarrollo de estrategias y mapa de ruta.
• Vínculos personalizados a fin de optimizar el centro de contacto, incluyendo ruteo por
habilidades, reportes de gestión, marketing inbound, etc.
Usamos nuestro extenso conocimiento sobre las mejores prácticas de centro de contacto para
evaluar las cuatro áreas clave de su empresa: estrategia del cliente, tecnología, individuos y
procesos. Además, examinamos más de 35 capacidades específicas, tales como segmentación de
clientes, Customer Relationship Management, y Reportes y Análisis para orientar a nuestros
clientes y brindar claros beneficios comerciales.
Usted conoce su negocio y los recursos con los que cuenta. Nosotros conocemos las mejores
prácticas y tecnologías en telecomunicaciones. Juntos podremos acelerar la innovación del
negocio y garantizar óptimos resultados.
OFICINAS EN AMÉRICA LATINA
> OFICINA REGIONAL NORTE & CARIBE
Monte Pelvoux Nº 111 Piso 2 ,
Col. Lomas de Chapultepec
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T. +571.638.6314
F. +571.621.1565
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Estrategias de servicio al cliente para el sector de

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