Situación ONO 2009 – 2014 - Programas de Máster y Experto de la

Situación ONO 2009 – 2014 - Programas de Máster y Experto de la

Situación ONO 2009 – 2014
Proyecto Batracio (2009)
Plan Titanium (2014)
CASO PRÁCTICO ONO
Máster en RR.HH. Universidad de Alicante
Antonio Rodríguez y Roberto Rodríguez
HISTORIA
En 1998 se
liberalizaron las
telecomunicaciones en
España. A partir de este
momento, ONO pudo
entrar a competir en los
concursos convocados
tras la entrada en vigor
de la Ley General de
Telecomunicaciones por
Cable 42/95. A cada
compañía solicitante se
le adjudicaron una serie
de territorios en los que
comenzar el despliegue
de la red. Entre 1996 y
1998, ONO obtuvo las
licencias necesarias para
prestar los servicios de
televisión y
telecomunicaciones por
cable en Valencia,
Castellón, Alicante,
Murcia, Cádiz, Huelva,
Cantabria, Mallorca y
Albacete a través de su
red propia y alternativa a
la del operador
dominante.
A medida que la
compañía desplegó en
sus regiones su propia
red de última
generación, los
consumidores
comenzaron a poder
elegir y a conocer las
ventajas de los servicios
‘triple play’. A finales de
2002, ONO ya estaba
presente en
aproximadamente uno
de cada tres hogares
preparados para recibir
sus servicios. Un año
más tarde ganó la
licencia para operar en
Castilla – La Mancha y en
2004 adquirió el
operador de
telecomunicaciones
Retecal, perteneciente a
Castilla y León.
En 2005 dio el salto
definitivo para adquirir
las dimensiones
nacionales de las que
actualmente goza.
Compró la empresa de
telecomunicaciones
Auna, que era la única
que desplegaba red
propia de cable en las
regiones donde no
estaba ONO. De esta
manera fusionó sus
servicios con los de otra
gran compañía para dar
lugar a la empresa que
conocemos hoy día, una
empresa con gran
capacidad de prestar
servicios, de dar ventajas
a sus clientes y de dar
respuesta a sus
necesidades con
soluciones fiables y de
alto rendimiento.
CONTEXTO
ONO es una compañía de comunicación y entretenimiento por banda ancha que cuenta
con la mayor red propia de fibra óptica de última generación disponible en España con
capacidad para prestar los servicios más avanzados de comunicación y entretenimiento.
Actualmente, conecta a más de siete millones de hogares y a miles de empresas a un
mundo nuevo de mayor velocidad y capacidad, con la mejor calidad garantizada que
proporciona una gran estabilidad en el hogar y empresa.
Esta nueva forma de entender las comunicaciones comenzó hace 14 años con el
despliegue de esta potente y moderna red de fibra óptica hasta completar un total de
45.000 km repartidos por toda la geografía nacional.
ANTECEDENTES
Desde una perspectiva
económica, la compañía
se encuentra en una
situación negativa de
falta de liquidez
necesaria para hacer
frente a las obligaciones
financieras contraídas
debido a la grave
situación económica
generalizada y el modelo
de negocio seguido
hasta la fecha.
ONO apostó por una
política expansionista y
de gran creación de
empleo, consistente en
el crecimiento
exponencial de su red de
negocio y su cartera de
clientes. Dicho modelo
de negocio supuso
grandes inversiones en
infraestructura, con una
amortización y
obtención de beneficios
a largo plazo.
En este sentido, a
diferencia de otras
compañías que
decidieron utilizar la
infraestructura existente
de Telefónica, ONO
prefirió el desarrollo de
una red propia, para lo
cual se embarcó en una
extraordinaria inversión
de más de 8.500
millones de euros
durante los 10 últimos
años.
El sector de las
telecomunicaciones es
altamente dependiente
de las fuentes de
financiación externa;
ONO ha basado su
expansión comercial
principalmente en el
acceso a financiación
externa, llegando a
alcanzar una deuda
cifrada actualmente en
3.600 millones de
euros, de los cuales
aproximadamente 3.200
millones se
corresponden con un
préstamo sindicado de
diversas entidades
financieras, que obliga a
la Compañía a un pago
continuado de fuertes
sumas de dinero en
concepto de intereses.
Es evidente, por tanto,
que la Compañía
necesita de una gran
disponibilidad de
liquidez o de lo contrario
se pondría en riesgo la
propia viabilidad del
proyecto empresarial.
No podemos olvidar que
la situación de crisis que
está afectando de
manera especial a
nuestro país, en el que
las caídas de renta y de
riqueza han supuesto el
freno al consumo, lo que
ha afectado a la oferta
de servicios de
telecomunicaciones por
parte de ONO.
Y, de la misma manera
que la financiación
externa no resulta
posible en el contexto
internacional actual, la
estructura del
accionariado del Grupo
ONO no le permite
llevar a cabo
operaciones de
refinanciación propia
mediante, por ejemplo,
ampliaciones de capital.
Así, debe señalarse que
el grueso de los
accionistas del Grupo
ONO está compuesto por
entidades de capital
riesgo y proveedores
financieros (cerca de un
73 por ciento) que se
han visto repercutidos
de manera directa por el
clima financiero
internacional.
No obstante, los
resultados económicocomerciales de la
Compañía distan mucho
de su nivel óptimo para
hacer frente a los pagos
de intereses y al
apremiante calendario
de amortización de la
deuda.
En este sentido, se ha
observado una
evolución negativa del
volumen de clientela de
la Compañía en los
últimos años cuando,
obviamente, el objetivo
no era únicamente
mantenerla, sino que
creciera
exponencialmente.
2007
2008
2009
Clientes residencial cable
1.856
1.853
1.852
Clientes residencial ULL
67
65
76
Total clientes residencial (miles)
1.924
1.918
1.901
El anterior escenario de reducción generalizada de los ingresos de ONO puso en
entredicho su capacidad para hacer frente a sus compromisos de devolución de deuda a
corto y medio plazo.
Adicionalmente, cabe recordar que el préstamo sindicado obtenido por la Compañía
tiene asociados unos compromisos con los prestamistas o “covenants” que se basan
en el cumplimiento del plan de negocio acordado, por lo que, de no alcanzarse unas
magnitudes de solvencia y liquidez determinadas, las entidades financieras prestamistas
podrían exigir el pago total e inmediato de la deuda sindicada, que, obviamente, ONO no
está en condiciones de afrontar en estos momentos.
A la vista de lo anterior, entre octubre y diciembre de 2008, ONO creó un grupo de
trabajo para identificar y definir las medidas y actuaciones que debían realizarse para
completar la consolidación de la Compañía que le permitiera hacer frente a sus
obligaciones más inmediatas con sus inversores y entidades crediticias. Los esfuerzos del
referido grupo de trabajo cristalizaron en un proyecto de gestión empresarial para el
periodo entre enero de 2009 y 2011, dirigido a la contención del gasto y la mejora de
la rentabilidad en la compañía.
Dicho proyecto, que recibió el nombre genérico de 'Proyecto Batracio', contempla
medidas de índole “organizativa”, dirigidas a la contención de costes, todo con el fin de
posibilitar el cambio de modelo de negocio desde un planteamiento expansionista y de
crecimiento, hasta un modelo de consolidación de beneficios.
El ‘Proyecto Batracio’, se centraba en los siguientes pilares principales:
1. Reducción de costes de personal y mejora de los resultados financieros a corto
plazo. A este respecto, la adecuación de la plantilla al nuevo modelo de negocio
con menor inversión supuso la reducción de capital humano en ONO
DIRECCIÓN
Canal On line
2008
2009
2010
32,00
44,00
54,00
Empresas y pymes
542,00
508,00
408,00
Finanzas
139,00
146,00
142,00
GCO
Presidencia
Recursos Humanos
7,00
6,00
3,00
69,00
51,00
53,00
94,00
92,00
80,00
Redes&Tecnología
1.054,00
895,00
827,00
Residencial
2.092,00
1.425,00
1.332,00
Sistemas
Total general
187,00
183,00
186,00
4.216,00
3.350,00
3.085,00
2. Redefinición del mix de canales de venta de la Compañía.
3. Renegociación de contratos con proveedores.
4. Mejora de la eficiencia de los procesos de la Compañía.
El primer punto del “Proyecto Batracio” contemplaba la adecuación de los recursos
organizativos y humanos de la compañía al nuevo modelo de negocio planeado.
Una compañía sobredimensionada, pensada para acometer grandes campañas de
captación de clientes y extensión de la infraestructura disponible, no encajaba en el
modelo de negocio basado en la consolidación de los beneficios actuales, la contención
del gasto y la optimización de los recursos disponibles.
Entre las medidas de reorganización empresarial interna acometidas destacan:
• Reorganización de las direcciones regionales de ventas hacia un modelo
centralizado, lo que ha supuesto una reducción del coste operativo del
departamento comercial;
• Mejora de los procesos y sistemas del área de Atención al Cliente, lo que ha
posibilitado una reducción de los costes asociados;
• Centralización del área de ingeniería de Red;
• Centralización de equipos de mantenimiento y operaciones, para su alienación con
la nueva estructura organizativa centralizada planteada para el área de ventas e
instalaciones.
Los citados cambios supusieron una reorganización intensa de la Compañía, lo que a la
postre se tradujo en la amortización efectiva de puestos de trabajo. En este sentido, en
fecha de 27 de octubre de 2008 tuvo entrada la solicitud de apertura de un Expediente de
Regulación de Empleo del Grupo Corporativo ONO ante la Dirección General de Trabajo
del Ministerio de Trabajo e Inmigración basado en causas económicas y organizativas.
Del total de 4.292 empleados del Grupo Corporativo ONO, se solicitó la autorización de la
extinción colectiva de 1.298 contratos de trabajo, si bien se alcanzó un acuerdo con los
representantes de los trabajadores en la Compañía para la extinción de un total de 988
contratos.
Desde enero hasta abril de 2009 se implementaron todos los cambios organizativos
antedichos, con un resultado final que supuso la salida de 845 empleados de la
Compañía, además de la amortización de 75 puestos de trabajo adicionales.
Cabe destacar que el ahorro obtenido mediante la reorganización empresarial antedicha,
alcanzó una cifra aproximada de 35 millones de euros anuales.
Adicionalmente a estas medidas en materia de recursos humanos, la Compañía ha ideado
un plan de reorganización empresarial y de reducción de costes a nivel directivo.
Desde un punto de vista organizativo y productivo, las medidas acometidas en la
Compañía han puesto en evidencia graves ineficiencias en su estructura de gestión, por lo
que, en el marco del plan de viabilidad de ONO, y en relación con la necesaria reducción
de costes laborales y la mejora competitiva de la actividad, una reorganización
empresarial se presentaba como imprescindible.
En el marco del “Proyecto Batracio” y de modo complementario, ONO se ha embarcado en
un profundo plan de reorganización interna de su estructura de dirección, aún
inconcluso, con el objeto de paliar la limitación técnica y de gestión de determinadas
direcciones y departamentos, y con la vista puesta en el futuro de la Compañía.
En este sentido, la reestructuración de la organización de la Compañía a nivel de
dirección tiene su razón en la necesidad de alinear la estructura interna de ONO con el
nuevo modelo de negocio adoptado, basado en una contención de costes y un
afianzamiento de nuestra posición en el mercado. El cambio afecta tanto al Presidente,
como al Consejero Delegado de la Compañía, así como a alguno de los Directores
Generales y otros miembros del Comité Ejecutivo y Comité de Dirección.
Es destacable, en cualquier caso que, de no mediar acción, ONO se enfrenta a una
situación de estancamiento de resultados en un entorno financiero en crisis y que pone
en riesgo la capacidad de hacer frente a los compromisos de devolución de deuda
adquiridos e incluso de incumplimiento de los compromisos de gestión adquiridos con
las entidades financieras.
Desde un punto de vista de las políticas de recursos humanos, ONO se encuentra
estancada en un ámbito de escasa formación, nula identificación del talento y por tanto,
obsolescencia en el ámbito del desarrollo.
Volcada en un ámbito expansionista, se apostó por un reclutamiento masivo, focalizada
en perfiles de carácter técnico y, preferentemente, comercial, donde, en un tiempo
récord, menos de un año, se llegó a contratar a 1.500 comerciales, atendiendo en
cualquier caso, a rotaciones del 250% en este perfil específico.
Muy focalizada a un ámbito eminentemente operativo, la presión sobre el cumplimiento
de los objetivos, imposibilitaba implantar una política de gestión de recursos humanos
basada en la identificación y el inventariado del talento.
Se realizan numerosas contrataciones de personal directivo, no apostando por el personal
propio, contrataciones que se realizan a base de ofertas singulares que penalizan el
crecimiento del negocio.
Entre 2007 y 2008, se pone en marcha un modelo de gestión de personal basado,
fundamentalmente, en la controversia de las decisiones abordadas, de esta forma, y en
este breve espacio de tiempo, se presentan 5 demandas colectivas y se multiplican los
casos de demandas individuales, incluso dentro del personal interno.
No existe un estudio del clima laboral, pero se intuye abatido, sobre todo, tras el cierre
del primer cuatrimestre del ejercicio 2009, momento en el cual se ejecuta el 3er
expediente de regulación de empleo, en un escaso margen de 6 años, habiéndose
incumplido un acuerdo escrito de no desarrollar, acuerdo suscrito a la finalización del ERE
2006- 2007, un nuevo expediente de regulación de empleo en los siguientes tres años.
ONO, tras sus últimos tres expedientes, siempre ejecutó la misma línea, volver a
dimensionar la plantilla e incurrir nuevamente en los mismos errores del pasado,
(sobredimensionamiento e incremento de los costes de personal), de nuevo y sin duda
alguna, fruto del ámbito expansionista que se respiraba, también apoyado por el
momento emergente de la economía española.
INICIATIVAS RRHH 2009 – 2013. PROYECTO BATRACIO
Con la situación descrita y a la luz de las acciones llevadas a cabo en el proyecto Batracio,
RRHH pone en marcha una serie de iniciativas que puedan cambiar el panorama de
desmotivación e incertidumbre reinante:
Reorganización del área de RRHH: se construye un modelo organizativo basado en la
figura del Business Partner que permite un mayor acercamiento a las áreas de negocio.
Valores y competencias: se revisan los valores antiguos, y se cambian por unos nuevos
más acorde con la situación de la compañía. De estos valores emanan unas competencias
que se utilizarán para la evaluación de desempeño.
Desayunos con el Presidente: los profesionales tienen la posibilidad de apuntarse a unos
desayunos donde pueden preguntar cualquier cuestión relacionada con la empresa al
Presidente; de esta manera podemos conocer de primera mano las preocupaciones de los
empleados.
Encuesta de clima: se lanza una encuesta de clima a toda la compañía que nos permite
ser conscientes de las fortalezas y debilidades de la compañía, al tiempo que nos
ayudana a diseñar planes de acción al respecto.
Evaluación y desarrollo de los directivos: planes de desarrollo ad hoc para la primera y
segunda línea directiva de la compañía.
ARQUIMEDES, Programa de desarrollo de managers: creación de un programa formativo
para gerentes y directores en el que se les desarrolla para mejorar sus niveles
competenciales en el ámbito de la gestión.
Sistemas de evaluación de desempeño: desarrollamos un sistema de evaluación de
competencias por el cual todos los trabajadores son comparados con un modelo de
comportamientos escalonado.
Mapa de talento: los gerentes y directores son evaluados también en un mapa de talento
donde no solo se evalúa el “como” (competencias), sino también el “que” (objetivos).
Reconocimiento (premios actitud): puesta en marcha de un concurso por el cual los
trabajadores presenten iniciativas ya realizadas y que hayan supuesto una mejora en el
negocio o en la actividad de la empresa.
Comunicación interna: diseño de una nueva estrategia de comunicación a través de un
portal interno donde el trabajador ahora es agente activo, y generador de información,
del proceso comunicativo, dejando el antiguo papel de la compañía como comunicador
único.
Nuevo sistemas retributivo y de compensación: desarrollo de un marco retributivo nuevo
basado en el sistema HAY. También se pone marcha un sistema de compensación flexible
mediante el cual el trabajador puede elegir como percibir parte de su retribución bruta
anual adaptándola a sus necesidades personales y familiares en cada momento.
Convenio colectivo: firma de un 2º convenio colectivo con las fuerzas sindicales que
mejora las condiciones de los empleados y establece un marco de paz social para los
próximos tres años.
Teletrabajo: avance en las políticas de conciliación de la vida familiar y profesional, por lo
que se ofrece la posibilidad de escoger la fórmula del teletrabajo a varios colectivos que
por su función puedan ser susceptibles de trabajar deslocalizados.
EJERCICIO PRÁCTICO
En 2014 la Compañía afronta un proceso de cambio profundo basado en su salida a
bolsa, y en el que trata de consolidar su posición en un mercado de las
Telecomunicaciones en pleno proceso de concentración.
Muchas de las políticas descritas a lo largo del caso dan forma a un modelo de
comportamiento que define a ONO como una empresa en la que las emociones colectivas
son predominantemente negativas, donde la gente lleva demasiados años haciendo lo
mismo, con escasa movilidad funcional y con el peso de varios EREs a sus espaldas.
La dirección de la compañía es consciente de la necesidad de un colectivo mucho más
profesionalizado, con niveles de compromiso muy superiores a los actuales y con
profesionales lo suficientemente maduros como para entender las circunstancias del
mercado y las decisiones impopulares adoptadas por la Compañía.
Ante los futuros cambios que se producirán, vuelve a dejarse entrever una situación de
reducción de empleo que recuerda a los profesionales de la Empresa tiempos pasados.
Ante esta situación, recursos humanos afronta la necesidad de diseñar y poner en marcha
una nueva cultura organizativa que ayude a llevar a cabo este proceso.
En la actualidad hay un plan de trabajo estructurado en base a una serie de puntos.
¿Cuál es tu objetivo en este caso?, esperamos que nos propongas ideas de calidad,
aplicables y bien razonadas para afrontar el proceso que ONO tiene justo delante. No
te dejes engañar por la abstracción del tema, necesitamos soluciones concretas que
se puedan implantar con facilidad y que ayuden a obtener resultados en periodos de
tiempo lo más corto posibles.
Los apartados del trabajo serían los siguientes:
1. Estrategia de Gestión de RRHH 2009 vs 2014.
2. Estructura propuesta de gestión de RRHH para soportar dicha estrategia en
función de los antecedentes mostrados.
3. Acciones, programas y políticas a desarrollar en 2014.
4. Establecimiento de prioridades.