Gestión de Procesos de Negocio

Transcripción

Modelos Generales
Concepto de Madurez
Taxonomía del Modelo
VICTOR SANCHEZ CUBAS
Project Director
PRIME Assessor
apdp
Organizaciones de Manufactura vs Organizaciones de Servicios.
Evolución de Organizaciones.
Calidad Controlada
Tiempos de Ciclo Optimizados
Costos Optimizados
Garantías Máximas
Productos Internacionales
Calidad Semi-Variable
Tiempos de Ciclo Planeados
Costos Planeados
Calidad Variable
Garantías Normales
Tiempos de Ciclo Variables Productos Nacionales
Altos Costos
Calidad Ocasional
Algunas Garantías
Tiempos de Ciclo Indefinidos
Productos
Regionales
Producción
Altos Costos
Nulas Garantías
Productos Locales
Producción
Artesanal
Pre-Revolución
Industrial
Producción
Maquinal
1ª. Revolución
Industrial
?
Producción
Orientada a
Servicios
Producción
Computarizada
en Serie
2ª. Revolución
Industrial
3ª. Revolución
Industrial
4ª. Revolución
Industrial
1
Qué espera la Alta Dirección
de sus proveedores de TIC?
Conceptos Básicos sobre Organizaciones.
Planear
y
Organizar
Dirigir
y
Controlar
• Fijar Rumbo (metas,
objetivos e ideales )
• Asignar recursos
• Guiar a metas,
objetivos e
ideales
• Aplicar
acciones
correctivas
Evaluar
y
Aprender
• Medir Dempeños
• Aprender de
Aciertos y Errores
Aprendizaje Organizacional
2
Reingeniería de procesos
Pasado, Presente y Futuro
• Casi cada década una gran idea domina el pensamiento
de los gerentes por varios años.
• En los 60´s y 70´s fueron las estrategias corporativas, en
donde firmas luchaban con temas de curvas de
experiencia, planeación de portafolio y cadena de valor.
• Los 80´s se convirtieron en mas operacionales, con una
creciente atención en “Quality Management”, y el role de
las Tecnologías de Información.
• En los 90´s fue la década largamente recordada de la
reingeniería.
• Como best seller, miles de empresas de los sectores
públicos y privados implantaron iniciativas de
reingeniería. Consultores internos y externos
participaron en las múltiples iniciativas.
3
– En las etapas tempranas había un consenso sobre su
significado.
– Sin embargo la reingeniería tiene diferentes
significados para muchas personas.
– En la vista “clásica”, reingeniería significa:
“Un cambio radical con rediseño de funciones a lo
largo de todo un proceso de negocio con el objetivo
de ganar un orden de magnitud en el desempeño del
proceso, frecuentemente apoyado por la integración
de tecnologías de información”.
– Entre la audiencia general de negocio, sin embargo,
este uso se ha convertido en la mitad del alcance que
tiene. En un lado del espectro reingeniería significa
cualquier esfuerzo para cambiar la forma en que el
trabajo es hecho, aun con cambios pequeños en las
funciones de proceso. Del extremo mas ambicioso
reingeniería es sinónimo de transformación
organizacional, o cambios mayores simultáneamente
en relación con la estratégica, procesos, cultura.
– Viendo a la reingeniería en el largo plazo es un
proceso de transformación de “destrucción creativa”
de la estructura funcional dominante .
4
• Orígenes
– Peter Druker es entre muchos reconocido como el
originador de la idea de reingeniería cuando publico
su libro “Reingeniería de la Corporación”. Sin
embargo los componentes para la reingeniería ya
existían con anterioridad, especialmente en las áreas
de manufactura donde se utilizaban parte de los
conceptos de una manera no estructurada. La
Reingeniería es la síntesis de las ideas previas.
– Muchas d estas ideas provienen de áreas como
mantenimiento, logística, inclusive la misma cadena
de valor de Michel Porter.
– Otro aspecto clave de la reingeniería es el de “Inicio
en papel blanco” para el diseño de un proceso.
Aunque las firmas frecuentemente desagregan
restricciones en el nuevo proceso de negocio, las
restricciones deben ser consideradas durante la
implantación, al menos que una nueva estructura
organizacional sea creada. De cualquier forma, esta
idea no es nueva para la reingeniería fue utilizado en
GM, Topeka, General Foods, que tomaron los
principios de diseño de trabajo-actividades.
– La reingeniería típicamente involucra el uso de TI
para habilitar nuevas formas de trabajar. Esta idea ha
sido discutida desde la formación misma de IT, sin
embargo no ha sucedido en la realidad.
5
– Durante los años 90´s fueron publicados dos
artículos sobre reingeniería y cada uno
incorporo los componentes primarios del
concepto como lo conocemos hoy en día (
“Reengineering Work; Don´t Automate”
Hammer)
– La reacción a estos artículos fue muy positiva
y muchas compañías comenzaron iniciativas
de reingeniería. Algunos muy temprano y
particularmente los adoptadores tempranos
fueron agresivos en sus iniciativas.
• El estado Actual de la Reingeniería
– La reingeniería tiene varios años ya y de algún
manera ha perdido el empuje inicial. Es muy posible
que en este punto echar un vistazo a que ha ocurrido,
como prevalece que tipos de proceso fueron
rediseñados y que proyectos han sido exitosos y
cuales han fracasado se un buen punto de referencia.
– A finales de los noventas varias encuestas indicaban
que en terminas de esfuerzos de reingeniería entre el
69% y el 75% de las grandes corporaciones tenían
una iniciativa vigente de reingeniería.
6
– En esta misma encuesta se indagó acerca del
tipo de procesos que fueron sujetos a un
proceso de reingeniería, entre los resultados
podemos destacar los siguientes puntos:
•
•
•
•
Servicio a Clientes 25%
Procesamiento de Orden 16%
Procesos de Manufactura 15%
Adquisición de clientes 11%
7
• Futuros
– Incorporación o integración con otras
disciplinas
– Process Management
– Reingeniería integrada con principios de
Knowledge management
– Ingeniería Participativa
– Integración en Reingeniería de Servicios
– Reingeniería de la Cadena de valor
La Consultoría en la historia
• Nace como parte de funciones de Contabilidad
• Es un área de profundo conocimiento sobre la
industria (eso es lo que se vende).
• Da velocidad a la solución
• Nace de la necesidad de obtener una ventaja
competitiva.
8
Como ha venido evolucionando
Tecnología y
sistemas
Resultados
Financieros
Registros
Controles
y
Practicas
Procedimientos
y procesos
Enfoques de acercamiento
• Define un nombre o reputación
• Entendimiento del negocio
– Operativo
– Financiero
– Mercado
– Competencia
9
Conocimiento de la Empresa
• Entrevistas de Enfoque
• Talleres interdisciplinarios
• Estudios de piso
•
•
•
•
Supervisor study
Análisis de varianza
Análisis de throughput
Eficiencia operativa Administrativa
Ejemplo de Supervisor Study
• Supervisión Activa
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Ver pendientes
Indicar trabajos
Asignaciones
Inspección de trabajos
Rondas
Llenado de reportes
Programa de trabajo
Anotar / leer libreta de turno
Programación equipos de trabajo
10
• Supervisión Pasiva o Reactiva
– Espera de reportes
– Aguarda por material
– Recepción de proveedores
– Ronda x por el área sin plan
– Inspección de equipos reparados
– Visita al almacén
• Administrativo
•
•
•
•
•
•
•
•
Escribir OT’s
Llenar reportes
Registro de avances
Firmar vales
Control de nomina e incidencias
Llamadas asuntos varios
Llenar requisiciones
Reportes a dirección
11
• Entrenamiento
– A personal interno
– Recibir entrenamiento
– Platicas de seguridad
• Trabajo Manual
• Moviendo equipo
• Realizado funciones de
operación
• Reparación de equipos
12
• No disponible para supervisión
– Fuera de planta
– En oficinas
– En espera
Estudio de Supervision
50
No disponible
Horas
40
Manual
30
Entrenamiento
20
Administrativo
Pasiva
10
Activa
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Supervisor
13
Componentes de un Sistema de
Información
Información
Computadora
Usuario
Modelos
Datos
Procedimientos
Organización
Sociedad
Niveles Organizacionales
(Anthony)
Estratégico
Táctico
Operacional
14
Tipos de Decisiones (Simon)
Estratégico
No Programadas
Táctico
Operacional
Programadas
Tipos de Sistemas de
Información (Dickson)
Estratégico
Táctico
Operacional
Soporte de decisiones
Reporte de Información
Procesamiento de datos
15
Sistemas de Información (Dickson)
Nivel
Requerimientos
Responsables
Estratégico
Decisiones del
Futuro
Dirección
Táctico
Correcciones del
Pasado
Gerencia
Operacional
Vision de lo que
pasa Hoy
Operación
Evolución de la Informática
Ingeniería
Finanzas
Compras
Producción
Ventas
16
Ingeniería
Finanzas
Compras
Producción
Ventas
Ingeniería
Finanzas
Compras
Producción
Ventas
17
Ingeniería
Finanzas
Compras
Producción
Ventas
Ingeniería
Compras
Finanzas
ERP
Producción
Ventas
18
Ingeniería
Compras
Finanzas
CRM
ERP
Producción
Ventas
SCM
Logística
Ingeniería
Compras
Finanzas
CRM
ERP
Producción
Ventas
19
SCM
Logística
Ingeniería
Compras
Finanzas
CRM
ERP
Producción
Ventas
Evolución de la informática
SCM
Logística
Ingeniería
Compras
Finanzas
CRM
ERP
Producción
Ventas
Knowledge Management
& Data Warehousing
20
Vista de Alto Nivel
Nivel 2
21
Detalle de Nivel 2
Nivel 3
22
Detalle de Nivel 3
Visión General de Diseño
Negocio
Clientes
Empleados
Proveedores
Sistemas de Negocio
Procesos
De Negocio
Subprocesos
Servicios
Aplicaciones de
Negocio y empleados
23
Características de las Actividades
• Las actividades enfatizan alguna característica:
– Eficiencia
•
La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción. Se
define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe
confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
– Efectividad
•
Ejemplo: matar una mosca de un cañonazo es eficaz (o efectivo: conseguimos el objetivo) pero poco
eficiente (se gastan recursos desmesurados para la meta buscada). Pero acabar con su vida con un
matamoscas, aparte de ser eficaz es eficiente. Stephen Covey define la efectividad como el equilibrio entre
la eficacia y la eficiencia, entre la producción y la capacidad de producción. E= P/CP. Para ello se basa en la
fabula de Esopo, La gallina de los huevos de oro, comparando los huevos de oro con la producción y la
gallina con la capacidad que tiene de producirlos.[1]
– Eficacia
•
En filosofía la eficacia es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto. No tenemos concepto
del todo propio e inmediato de lo que es esta capacidad, de aquí que sean posibles las dudas, en algunos
casos muy tenaces, de que exista y que haya por ende verdadera causalidad. El problema se ofrece en
particular tratándose de causas inadecuadas que parecen tener tan sólo como de prestado un poder eficaz.
Mas a poco que se considere, se ven acciones de hecho eficaces debidas a causas inadecuadas. Dos
caballos arrastran un carro que ninguno de los dos pudiera arrastrar. Cada uno es causa incompleta, pero de
cada uno se dice con verdad que produce un efecto superior a su fuerza de tracción.
Características de las Actividades
• Las actividades enfatizan alguna característica:
– Ética
•
La ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen
vivir.[1] La ética estudia qué es lo moral, cómo se justifica racionalmente un sistema moral, y cómo se ha de
aplicar posteriormente a los distintos ámbitos de la vida personal y social. En la vida cotidiana constituye una
reflexión sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilización de un sistema moral u otro.
– Estética
•
La estética es la rama de la filosofía que tiene por objeto el estudio de la esencia y la percepción de la
belleza. Formalmente se le ha definido también como "ciencia que trata de la belleza de la teoría
fundamental y filosófica del arte". La palabra deriva de las voces griegas αἰσθητική (aisthetikê) «sensación,
percepción», de αἴσθησις (aisthesis) «sensación, sensibilidad», e -ικά (ica) «relativo a». La estética estudia
las razones y las emociones estéticas, así como las diferentes formas del arte.
– Tiempo
•
El tiempo es la magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos sujetos a
cambio, de los sistemas sujetos a observación, esto es, el período que transcurre entre el estado del sistema
cuando éste aparentaba un estado X y el instante en el que X registra una variación perceptible para un
observador (o aparato de medida). Es la magnitud que permite ordenar los sucesos en secuencias,
estableciendo un pasado, un presente y un futuro, y da lugar al principio de causalidad, uno de los axiomas
del método científico. El tiempo ha sido frecuentemente concebido como un flujo sucesivo de situaciones
atomizadas en la realidad.
– Control
•
En administración, control hace referencia al sistema que se encarga de verificar que ocurra lo que debería
ocurrir;
24
High Level
Taxonomía del Modelado de
Procesos de Negocio
25
Taxonomía de los Procesos de Negocio
• Los procesos de negocio han sido desarrollados a lo
largo de los años siguiendo diferentes principios que van
desde los enfoques de ingeniería industrial hasta los
modelos de comportamiento.
• Se ha notado que varios de estos enfoque quedan
cortos al momento de la definición ya que en su puesta
en marcha se encuentran brechas que deben de ser
cubiertas durante la implantación y originan un ajuste o
rediseño del proceso de negocio.
• Hay dimensiones que son importantes de considerar
cuando se habla de procesos de negocio y que
metodología seleccionar dado el caso.
26
• Distintas fuerzas influyen en la organización para
integrar modelos o metodologías asociadas al desarrollo
de procesos de negocio.
• Entre las mas importantes podemos mencionar
– Ingeniería
– Operaciones,
– Tecnología de Información,
– RH
– Finanzas.
• Todas ellas tienen un concepto particular de un proceso
de negocio y que dimensiones deben de ser integradas
al momento del diseño.
• Esto ha representado para las organizaciones el tener
que alinear diferentes perspectivas y tratar en la medida
de lo posible la alineación de estas perspectivas con los
objetivos organizacionales.
• Sin embargo esta alineación rara vez sucede
completamente y dependiendo de la importancia relativa
de cada organización domina una visión sobre las otras.
• Recientemente y dada la integración de la tecnología
con los procesos de negocio se ha intentado desarrollar
modelos como CoBIT con el fin de tratar de alinear a la
organización los procesos basados en un fuerte
componente de tecnología.
27
• Cambio Organizacional y Administración de
Sistemas de Información
– El pensamiento basado en procesos para el cambio
organizacional puede ser visto desde una perspectiva
como UN PROBLEMA DE DISEÑO.
– Desde varios puntos de vista este problema de
diseño esta íntimamente relacionado con problemas
de información, toma de decisiones y resultados.
– Un proceso de negocio puede ser visto como una
serie de procesos de toma de decisiones donde cada
en proceso de decisión, se ejecutan varias tareas
secuenciales para poder obtener un resultado que es
esperado.
• Una tarea es la unidad más pequeña de un
proceso de negocio y el arreglo de las tareas es
crítico para determinar la eficiencia de un
proceso de negocio.
• Los procesos de negocio hoy en día son
complejos y afectan de diferentes maneras a los
diferentes niveles de la organización.
• La importancia de contar con un modelo es
permitir a las organizaciones asignar las tareas
y esquematizar la forma en la que las diferentes
actividades tomaran lugar y poder predecir su
eficiencia, eficacia y efectividad del proceso.
28
• Por el otro lado, la evolución de la tecnología de
la información ha permitido integrar nuevas
tareas y actividades que apropiadamente
integradas en los procesos de negocio permiten
a la organización establecer una ventaja
competitiva.
• Sin embargo esta evolución de la tecnología
debe ser cuidadosamente analizada para poder
ser integrada a los procesos de negocio ya que
pueden interferir con la ejecución del proceso de
negocio y entorpecer cada actividad a
desempeñar.
• Los procesos de negocio basan su modelado en
diferentes metodologías y están soportados por técnicas
y herramientas, una visión de esta idea se puede
representar de la siguiente manera:
29
• Un Marco para la evaluación de BPM/ISM
• El modelado de procesos de negocio (BPM) o de
Sistemas de información (ISM) pueden ser utilizados en
una variedad de contextos, por ejemplo procesos de
negocio de ingeniería, diseño de aplicaciones,
evaluaciones de inversión, etc.
• Estos contextos pueden ser utilizados de acuerdo con el
iniciador o propósito de un área en particular.
• Por ejemplo algunos estarán mas interesados en la
parte de comunicación dentro de la empresa, mientras
otros estarán más interesados en la eficiencia de la
operación o alguien estaría interesado en la
simplificación del proceso.
• Metas y requerimientos de BPM/ISM
30
• De acuerdo a esta tabla las metas y objetivos deben ser
directores del modelo a utilizar. Las técnicas de
modelado difieren en el grado en el cual su construyen
los pasos relevantes que responden los
cuestionamientos sobre el proceso.
• Se pueden agrupar las diferentes necesidades en 4
grupos fundamentales, que son los siguientes:
– Perspectiva funcional (los “que” del proceso)
– Perspectiva de comportamiento (los “cuando” y “como” del
proceso)
– Perspectiva Organizacional ( los “donde” y los “quienes”)
– Perspectiva de Información ( los “daos” e “información” a
Producir)
• Para el marco de evaluación del proceso
normalmente se utilizan tres criterios para
la selección del modelo
– Amplitud (Breath)
– Profundidad (Deep)
– Ajuste (Fit)
31
Fit
System
Documentation
System Analysis
and Design
System Project
Management
Software
Reengineering/Sy
stem
Development
Organizational
structure
representation
Role Redesign
Human Resource
Management
Workplace
Design
Business Process
Documentation
Business Process
Reengineering
BPR Project
Management
Workflow Design
Behavioral
Workflow
Execution
Functional
Task
Documentation
Task Design
CPI/TQM project
Management
Quality
Assurance/
Control
Automated Task
Information
Organizational
Deep
Understanding &
Communication
Breadth
Process
Improvement
Process
Manageme
nt
Process
Developme
nt
System Operation
and Maintenance
--------------------
Process
Execution
• Podemos notar del modelo los siguientes dos conceptos
– Enfoque Horizontal: dentro de la perspectiva del modelado es
consistente con un enfoque formal hacia el análisis y diseño de
sistemas.
– Enfoque Vertical: busca la combinación de objetivos de negocio
y tecnología.
• Cabe mencionar que las divisiones entre los cuadros del
modelo no son planas, esto es la frontera entre ellas no
son necesariamente un corte definitivo, sino que por el
contrario es solo una sugerencia de orden que puede
ser ajustada.
• Por ejemplo ejecución del flujo de trabajo y ejecución
automática de tareas son prácticamente inseparables.
32
• Dentro de las técnicas a
utilizar se tienen de
manera general las
siguientes:
• Veremos los principios
fundamentales de cada
técnica
BPM
ISM
BPM1 Flowcharting
ISM1 Data Flow
Diagramming
BPM2 IDEF
ISM2 Entity Relation
diagramming
BPM3 Petri Nets
ISM3 State
transition
diagramming
BPM4 Simulation
ISM4 IDEF
BPM5 Knowledge
base
ISM5 UML
BPM6 Role Activity
diagramming
• Diagramas de Flujo “Flowcharting”
– Flowcharting es una representación grafica del
proceso, esta técnica se utiliza desde los años 60´s
para representar las actividades del proceso sus
entradas (inputs), sus salidas (outputs), la generación
de información, y los puntos de decisión.
– Da seguimiento al flujo de proceso sin considerar los
elementos físicos de ejecución o de creación de
datos e información.
– Su gran ventaja radia en establecer un modelo
común de entendimiento entre diferentes áreas.
– Su desventaja es que los procesos de negocio en el
caso de servicios tecnológicos cambian rápidamente
y tienen diferentes versiones por lo que el mapeo se
puede volver complicado.
33
• IDEF
– IDEF es la familia de técnicas de modelado que fue
desarrollado con un conjunto de notaciones formales
para representar y modelar procesos y estructuras de
datos de manera integral.
– IDEF consiste de un número de técnicas
independientes la mas conocida es
• IDEF0 (modelado de funciones),
• IDEF x (modelado de datos)
• IDEF3 (descripción del proceso de captura).
– Nos concentraremos en IDEF0 e IDEF3 ya que IDEF
x será tratado mas adelante.
• El método IDEF0 esta diseñado para modelar las
decisiones, acciones y actividades de una organización
u otros sistemas y como tal esta orientado hacia el
modelado de funcionalidad.
• Como herramienta de comunicación IDEF0 se orienta a
mejorar a través del dominio de expertos, consenso en
al toma de decisiones a través de elementos gráficos.
• La principal fortaleza de IDEF0 es su simplicidad y su
estructura de notación ICOM para entradas, controles,
salidas y mecanismos.
• Sus principales desventajas radican en que la
representación de las actividades es estática y no puede
representar las perspectivas de comportamiento o
información.
34
• Como representación grafica IDEF0 puede
ser representado de la siguiente manera:
• IDEF3 fue desarrollado para subsanar las limitaciones
de IDEF0.
• IDEF3 es una técnica de modelado de procesos basado
en escenarios de flujo de proceso.
• Describe al proceso en una secuencia ordenada de
eventos o actividades y basado directamente en la
captura de la actividad precedente y las relaciones
causales entre la situación y el evento.
• La meta de IDEF3 es proveer un método estructurado
de expresión del conocimiento de expertos acerca del
“como” un sistema particular u organización trabaja (en
contra posición de IDEF0 quien esta mas enfocado al
“que” de las actividades que desempeña una
organización)
35
• IDEF3 utiliza dos diagramas complementarios para la representación de los
modelos de proceso
– Diagrama de Flujo de Proceso: que
representa el flujo de las actividades dentro
del proceso
– Diagrama de Transición de estado del objeto:
que representa los diferentes estados de las
entidades a lo largo de su flujo en el proceso.
• IDEF3
36
• Diagramas de Petri “Petri nets”
– Estrictamente no son técnicas de procesos de
negocio, debido a que nacieron originalmente desde
la perspectiva de modelado de sistemas. Sin
embargo, esta técnica es una de las que más ha
recibido atención en base a la creciente participación
de la tecnología en los procesos de negocio.
Básicamente los Diagramas de Petri son
representaciones matemáticas de sistemas que
buscan asistir al análisis de estructuras y
comportamiento dinámico del sistema modelado,
especialmente sistemas con interacción con
componentes existentes.
• Un Diagrama de Petri net esta compuesto de
un conjunto de estados y un conjunto de
transiciones.
37
• Los Diagramas de Petri es reconocido por ser
simples o suficientemente manejables para ser
útiles en el modelado de alto nivel de procesos
de negocio complejos. Para este fin existen un
sin numero de extensiones en el estándar que
incluyen usualmente notaciones de color,
tiempo y Jerarquía.
• Simulación
– La idea básica de la simulación es simple,. Se desea adquirir
conocimiento y alcanzar algunas decisiones relacionadas con
el mundo real.
– Debido a la complejidad de representar el mundo real se
procede indirectamente y estudiar otra entidad
(suficientemente similar) que esta suficientemente apegada a
la realidad y nos proporciona suficiente conocimiento de lo
que seria verdadero en el modelo en estudio.
– La simulación puede tomar muchas formas (discretos,
continuos, eventos discretos, dinámica de sistemas, Monte
Carlo o simulación cualitativa).
– La simulación de eventos discretos y sistemas dinámicos son
los que han tenido mayor aceptación en relación a BPM
38
• Simulación de Eventos Discretos
– “El proceso de diseñar un modelo de un sistema real
y conducir experimentos con este modelo con el
propósito de entender el comportamiento del sistema
o de evaluación de estrategias (dentro de los limites
impuestos por el conjunto de criterios) por la
operación del sistema.
– La simulación practica de modelado origina una
percepción de gestión del problema y las decisiones
requeridas o entendimiento.
– El problema se puede referir o involucrar la operación
de sistemas complejos en los cuales la
experimentación directa puede se impráctica debido
al costo, tiempo o restricciones físicas o humanas.
• De hecho la simulación del modelado de
procesos dentro de una organización,
puede permitir el entendimiento del
comportamiento de la misma en relación a
tareas, procesos o actividades que
puedan ser superadas por la capacidad
misma del sistema.
39
• Sistemas Dinámicos
– Sistemas dinámicos (SD) fue desarrollado en los 50´s
por el MIT como un conjunto de herramientas para
una cierta estructura de elementos complejos para
medir su desempeño a través del tiempo.
– Estos modelos son basados en el principio de causa
efecto (conocidos como loop causal o diagramas de
influencia) y diagramas de tubería.
– El propósito de estos diagramas es crear un modelo
mental explicito acerca del sistema en estructura y
estrategia.
– La palabra estructura es utilizada para implicar
información de retroalimentación, por lo que estos
modelos reaccionan en función de la información de
retroalimentación que reciben.
• Ejemplo de un diagrama de simulación dinámica
40
• Técnicas de Modelado Basados en Conocimiento
– En los últimos años las técnicas basadas en inteligencia
artificial (AI) han empezado a aparecer como bloques
superpuestos en el modelado de procesos de negocio.
– Estas técnicas están enfocadas principalmente a tratar la
liga entre los procesos de negocio, las reglas
organizacionales y objetivos de negocio en una manera
formal.
– Dentro de las técnicas de AI propuestas, la de sistemas
basados en conocimiento y simulación cualitativa han
captura la mayor atención en la industria.
• Simulación Cualitativa
– Siguiendo el mismo enfoque de AI y empleando
tecnología cualitativa de simulación para desarrollar
modelos o procesos organizacionales para informar
de análisis y rediseño de procesos.
– La simulación cualitativa es una tecnología de
razonamiento “inteligente” acerca de los fenómenos
modelados.
– La simulación cualitativa habilita entidades y su
relación a ser modelada y codificada aun con el
mínimo entendimiento o información acerca del
proceso.
– El resultado de la simulación es una descripción de
los posibles comportamientos esperados por el
modelo del proceso.
41
• Desde luego que la simulación cualitativa es
poderosa en entender posibles
comportamientos, sin embargo en la practica
presenta las limitaciones que permitan a través
de datos una evaluación profunda del proceso.
• Así pues la simulación cualitativa debe de estar
asociada también a un método de simulación
cualitativa que permita generar datos para
establecer los casos de negocio o evaluaciones
financieras.
• Role Activity Diagraming
– Son notaciones de diagramación que se concentran en el modelado
de roles de un individuo o grupo dentro de un proceso, sus
componentes para las actividades y sus interacciones en conjunto
con eventos externos y la lógica que determina que actividades están
llevadas al cabo y cuando.
42
• RAD difiere de los demás procesos diagramáticos en
utilizar roles en lugar de actividades como el primer
punto de análisis de procesos.
• Debido a este foco son mucho mas factibles para los
contextos organizacionales donde el elemento humano
es critico
• Técnicas de modelado de SI
– Diagramación de flujo de datos
• Data Flow Diagraming (DFD) es una técnica
grafica que describe el flujo de datos entre las
entidades externas, internas, pasos internos de
procesamiento y almacenamiento en un proceso
de negocio. DFD es utilizado para documentar
sistemas enfocándose en el flujo de datos dentro,
fuera, y alrededor de las vecindades del sistema.
• En este respecto DFD son comparables con los
flowcharts donde difiere principalmente el foco de
análisis
43
• Diagramación de flujo de datos
– DFD se ha convertido en una técnica ampliamente
utilizada y se ha convertido en una notación estándar
en el desarrollo, análisis y diseño de sistemas de
información.
– Sin embargo esta técnica tiene sus limitaciones,
primero su foco inicial es únicamente a nivel de
datos, y no provee ninguna diagramación de flujo de
trabajo, personas, eventos o elementos de proceso
de negocio.
– En segundo lugar no provee información sobre el
proceso de decisión o toma de decisiones dentro del
proceso.
– Como otras Técnicas de modelado es una técnica
que describe el proceso de manera estática.
• Diagramas Entidad de Relación
– Diagramas de Entidad de Relación (ER) es otra técnica
ampliamente utilizada . ER diagrama modelos de redes que
describen datos almacenados en un formato dentro de un
sistema.
– ER se concentra en el modelado de datos in un sistema y sus
interrelaciones in una manera enteramente independiente al
proceso que puede tomar lugar. Las interrelaciones son
suficientemente complejas.
– Para el modelaje de procesos de negocio los diagramas ER
poseen limitaciones similares a DFD, mas específicamente, se
enfocan en los datos y sus interrelaciones y no proveen
elementos para la construcción de los elementos de proceso de
negocio.
44
• Diagramas de estado de transición
– Diagramas de estado de transición (ST) se originan
del análisis y diseño de sistemas en tiempo real.
– ST intenta sobreponer las limitaciones que aparecen
desde la naturaleza estática de DFD y ER, mediante
la provisión de información explicita acerca de la
relación de tiempo de la secuencia de eventos
dentro de un sistema.
– La notación usada por ST es muy simple, consistente
en solo cajas rectangulares que representan los
estados y flechas que representan los cambio en el
estado.
– Aunque los ST solventan estas limitaciones de otras
técnicas de modelaje, su principal foco esta en los
datos de un sistema.
• IDEF x
– IDEF x fue diseñado como una técnica para el
modelado y análisis de la estructura de datos para el
establecimiento de requerimientos de sistemas de
información.
– IDEF1 x difiere del tradicional modelado en que no
esta restringido al modelado de elementos de datos
que están siendo manipulados , sino se extiende a
las aplicaciones también.
– El potencial de IDEF1 x para integrar BPM puede ser
enlazado cuando estos diagramas son combinados
con IDEF0 e IDEF3.
– Debido a que ellos pertenecen a la misma familia de
técnicas.
– Los modelos IDEF son complementarios unos con
otros y dan una perspectiva general de el TODO en
un modelado de proceso de negocio.
45
• Lenguaje Unificado de Modelado (Unified modeling
Language)
– Iniciado en 1997 y soportado por la mayoría de empresas lideres, el
lenguaje unificado de modelaje (UML) ha sido rápidamente aceptado
a través de las tecnologías orientadas a objetos como un lenguaje
grafico estándar para especificar, construir, visualizar y documentar
sistemas con un uso intensivo de software.
– La razón principal para el desarrollo del lenguaje es simple:
• Aunque existe una amplia variedad de lenguajes de notación, la mayoría de los
lenguajes están alineados con un análisis particular y método especifico.
– Esta variedad representa un problema complejo al momento de
integrar procesos y en algunos casos son incompatibles o no pueden
coexistir
46
• Para BPM el caso de UML, esta relacionado con el
modelado de sistemas aunque existe una “extensión para
modelado de Negocio”.
• Especialmente por su origen de programación orientada a
objetos, no le da la flexibilidad para modelar procesos de
negocio tradicionales.
47
Perspectiva
de
Modelado
BPM/ISM técnicas
Profundidad
Funcional
Comportamiento
Organizacional
Informacional
Flowchart
Si
No
No
Limitado
IDEF 0
Si
No
Limitado
No
IDEF 3
Limitad
Limitado
No
Limitado
Peri Nets
Si
Si
No
No
Discrete event Simulation
Si
Si
Si
Limitado
System Dynamics
Limitado
Si
Si
Limitado
Knowledge Base Techniques
No
Si
No
No
Role Activity Diagram
No
Limitado
Si
No
Si
No
Limitado
Si
Entity Relation Diagram
No
No
No
Si
State Transition Diagram
No
Limitado
No
Limitado
IDEF x
No
No
No
Si
Si
Limitado
Limitado
Si
Data Flow Diagram
UML
Modelos Generales
Concepto de Madurez
Taxonomía del Modelo
VICTOR SANCHEZ CUBAS
Project Director
PRIME Assessor
apdp
48

Gestión de Procesos de Negocio

Transcripción

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