Guía Práctica N°10 Gestión del Contrato

Guía Práctica N°10 Gestión del Contrato

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Gestión del
Contrato
Tabla de contenidos
Introducción
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¿Qué es un contrato?
3
¿Cómo se materializan los contratos de la Ley de Compras?
3
¿Qué significa gestionar los contratos?
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¿Para qué gestionar los contratos?
7
¿Cómo gestionar el contrato?
7
Gestión de contratos vigentes
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Evaluación de los contratos
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Introducción
La gestión de los contratos ha adquirido un importante rol en las organizaciones, tanto
públicas como privadas, pues poco sirve haber realizado todo el proceso previo de la
adquisición correctamente, si no contamos con una efectiva gestión para la aceptación
oportuna y efectiva de los bienes y servicios, para la gestión post entrega y para gestionar
la información generada en pos de mejores decisiones para nuevas adquisiciones.
En esta guía se describirá qué es un contrato, particularmente aquellos comprendidos en
la Ley 19.886 de Compras Públicas, cómo se materializan y cómo gestionarlos
adecuadamente. La guía profundiza en este último tema, partiendo de la base que el usuario
sabe cómo hacer y redactar un contrato y, por lo tanto, entregando las herramientas para
su correcta gestión una vez que ya se encuentra elaborado.
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¿Qué es un contrato?
Es un acuerdo de voluntades a través del cual una parte se obliga con otra a cumplir con
una determinada prestación. Esto implica que surgen, entre las partes, derechos y
obligaciones que deben ser cumplidas en los términos que señala el contrato.
Por ejemplo, cuando compramos cualquier bien, el comprador se obliga a pagar una
determinada suma de dinero (que llamamos precio) y el vendedor también adquiere la
obligación de entregar un producto. Ambas partes están de acuerdo en los términos y en
el objeto de ese contrato, independientemente de que éste quede o no escrito.
Contratos de suministros y servicios de la Ley de Compras Públicas
Los contratos de suministros y servicios, normados en la Ley 19.886 de Compras Públicas,
son una especie de contrato administrativo, a través de los cuales la administración del
Estado (comprador) celebra con un particular (proveedor) la compra o arrendamiento
de productos o servicios.
Los contratos administrativos se caracterizan porque las normas que los regulan son muy
distintas de las que regulan un contrato celebrado por dos particulares, debido a que
mediante ellos se pretende satisfacer una necesidad en la cual está involucrado el interés
público.
¿Cómo se materializan los contratos
de la Ley de Compras Públicas?
Como señalamos anteriormente, un contrato es, en términos generales, un acuerdo de
voluntades. Este acuerdo puede tener lugar de muchas formas, y mientras más avanza
la tecnología de la información, mayor es la posibilidad de expresar este acuerdo de modos
distintos a los tradicionales, ya sea presionando una tecla, manifestado voluntad
telefónicamente, etc.
contrato, puede variar desde una simple orden de
compra hasta un contrato escriturado complejo o muy extenso. Entre ambos
La forma específica de este
extremos podemos encontrar distintos matices, con contratos escriturados más simples
y breves.
Además, la forma específica del contrato
complejidad
generalmente dependerá de la
que presente nuestra adquisición, por lo que explicaremos cómo
se materializan los contratos en ambos extremos: compras estándares y compras complejas.
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Simple
Ejemplos de
Compras
Formas de materialización
de Contratos
Orden de Compra
Ej. Mantención de fotocopiadora
Ej. Papel de Catalógo Electrónico
Ej. Diseño e implementación de
Sistema Informático
Contrato escriturado
"simple" o "breve"
Contrato escriturado
"complejo" o "extenso"
Complejo
Compras simples y/o estándares
Estas compras son aquellas que realizamos de manera habitual, de bienes y servicios que
necesitamos frecuentemente y/o cuyas adquisiciones no revisten mayor complejidad. En este
caso la escrituración de los acuerdos no es indispensable.
Una adquisición estándar generalmente tendrá lugar a través del Catálogo
Electrónico
de Convenios Marco, por lo cual la única expresión escrita de este proceso será la
orden de compra que se envía al proveedor adjudicado.
Recordemos que, si bien no hay aquí un documento escrito mas allá
de la misma orden de compra, las contrataciones por medio del
Catálogo Electrónico sólo son posibles debido a que la Dirección de
Compras y Contratación Pública ha celebrado previamente con ese
proveedor un Convenio Marco mediante una Licitación Pública. Ese
Convenio (disponible en el sistema ChileCompra) regula las
contrataciones que nosotros realicemos mediante el Catálogo
Electrónico.
Si las compras estándar se realizan por medio del mecanismo de
trato directo, éstas
pueden culminar ya sea en un contrato escrito o bien con una simple orden de compra. En
ambos casos, igualmente debemos entender como parte del acuerdo, los
términos de
referencia que hemos previamente redactado y publicado en el sistema.
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Recuerde que, además, existen contratos en los que ud. puede
establecer una relación en el tiempo con un único proveedor. Se
establece una especie de contrato de abastecimiento, en el que
se realiza una sola licitación anual y se emiten órdenes de compra
cada vez que se requiera reabastecimiento, durante el periodo
que comprenda el contrato realizado
Compras complejas
En estos casos, la escrituración de los acuerdos suele ser indispensable. Además, mientras
más compleja la compra, probablemente el contrato también sea más complejo o extenso.
Existen varios criterios no excluyentes que podemos usar para calificar una compra como
compleja, por ejemplo:
Importancia estratégica para nuestra organización.
Compra de ejecución diferida en el tiempo, donde el proveedor debe ir
cumpliendo paulatinamente sus obligaciones (ej. informes mensuales) para
dar cumplimiento íntegro a la totalidad del contrato.
Compra de montos altos, adjudicada directamente a un proveedor sin un
llamado previo (a través de un mecanismo excepcional regulado por Ley).
Ante este tipo de contrataciones es conveniente que recurramos a la
escrituración del
acuerdo de voluntades. Ello nos permitirá tener una herramienta clara y precisa para la gestión
de nuestra relación contractual con el proveedor. Un buen contrato nos permitirá reaccionar
a tiempo y de la forma adecuada ante las situaciones que puedan ocurrir en el curso del
cumplimiento de las prestaciones a que el contrato obliga a las partes.
Si se utiliza el mecanismo de licitación, los antecedentes para elaborar el contrato estarán
integrados al menos por las bases, las preguntas y respuestas, las aclaraciones y la oferta del
proveedor adjudicado.
Por regla general, un proceso de contratación complejo se llevará a cabo mediante una licitación,
pero también es posible que excepcionalmente tenga lugar mediante trato directo. En ambos
casos hay que contar con un contrato escrito, que debe firmarse por cada parte
y recurrir a su texto y anexos cada vez que debamos tomar decisiones relacionadas con él.
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¿Qué significa gestionar los contratos?
Significa
definir
bien las
“reglas del juego”
entre la entidad compradora y los
proveedores - minimizando los riesgos del proceso - y manejar eficaz
y eficientemente
su cumplimiento.
Comprende la creación del contrato, su ejecución, la gestión de las entregas de los productos
o servicios y la relación con nuestros proveedores para que la compra llegue a un buen
término.
Una visión integral incluye además la gestión post entrega (o post venta), la evaluación de
los contratos, el registro y uso de la información generada en cada adquisición para planificar
las compras y tomar mejores decisiones cuando debamos seleccionar nuestros proveedores.
Ejemplo
Imaginemos que deseamos contratar una consultoría para estimar la demanda de
un nuevo servicio de nuestra organización. Hemos establecido en las bases que
la metodología más adecuada consiste en recopilar información sobre la demanda
histórica de servicios similares o complementarios en otras instituciones.
El estudio dura 5 meses, donde el proveedor debe entregarnos un informe de
avance al tercer mes con los resultados del análisis estadístico de la demanda
histórica de otras instituciones y un informe final con la demanda estimada para
nuestra organización. El valor es de $25.000.000, la mitad se paga contra aprobación
del primer informe y el resto contra aprobación del informe final. Además se explicita
que por cada día de atraso, el proveedor debe pagar una multa de 3 UF. Todos
estos antecedentes quedaron establecidos en el contrato.
La oferta del proveedor tenía previsto recopilar la información histórica en el
transcurso del primer mes. Sin embargo, este insumo fue remitido inclusive hasta
el tercer mes por algunas instituciones. De este modo, resulta imposible entregar
el informe de avance a tiempo, como también, atrasa la entrega del informe final.
Estas circunstancias no previstas, podrían entenderse como incumplimiento del
proveedor, con el consecuente pago de multas. No obstante, ambas partes están
de acuerdo en que las causales no son imputables al proveedor, en la importancia
de elaborar un buen informe -útil para la entidad licitante- y de crear una buena
relación que les permita ejecutar nuevos proyectos a futuro.
En este caso, resulta más conveniente extender el contrato por un plazo prudente
que aplicar las multas.
Si las variables que están poniendo en riesgo la prestación del servicio hubiesen
sido previstas en el contrato a través una o más cláusulas, ello facilitaría y
transparentaría la decisión tomada.
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¿Para qué gestionar los contratos?
Una buena gestión de contratos nos permite mejorar la:
Transparencia, ya que contamos con “reglas del juego” claras para comprador
y proveedor.
Eficiencia, debido a que disminuye los costos de las compras, al buscar
continuamente condiciones más ventajosas a nuestros contratos vigentes, así
como reduce los tiempos destinados a los procesos de compras al contar con
una gestión coordinada con nuestro proveedor.
Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los objetivos estratégicos y
el buen funcionamiento diario de nuestra organización, al contar con nuestros
requerimientos cuando y como los necesitamos.
¿Cómo gestionar los contratos?
La gestión de contratos debe ser una tarea permanente y no responder sólo a eventos aislados,
lo que nos permitirá mejorar continuamente nuestros procesos de compra.
En la medida que la compra sea más compleja, es probable que la gestión del contrato se
vuelva más compleja también. Así, por ejemplo, es sencillo gestionar un contrato para comprar
1.000 lápices pasta de color azul, pero puede resultar complejo gestionar la compra de un
sistema informático adaptado a las necesidades de nuestra institución.
Las actividades claves para la gestión de contratos de cualquier tipo de compra son:
Elaborar el contrato.
Definir roles y responsabilidades claras.
Gestionar la relación con el proveedor.
Gestionar la entrega del producto o servicio.
Gestionar el pago.
Gestionar la modificación o término anticipado del contrato.
Gestionar los servicios post entrega.
Registrar y evaluar el contrato.
Elaborar el contrato
La elaboración de los contratos es una tarea conocida por los departamentos jurídico y de
abastecimiento de nuestras organizaciones. Por ello, en esta guía no explicamos cómo
“hacerlos”, sino la importancia de contar con un buen contrato para gestionarlo posteriormente,
una vez que ya han sido “firmados”.
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Elaborar un buen contrato significa dejar claramente establecida las “reglas del juego” tanto
para comprador y proveedor. Como ya explicamos, un contrato puede variar desde una simple
orden de compra hasta un documento escriturado extenso.
Por lo tanto, los contenidos mínimos incluyen la individualización del comprador y proveedor,
los requerimientos, las fechas de entrega, forma de pago y el monto.
Destacamos entre estos elementos contar con una
buena definición de los
requerimientos, actividad previa cuyo resultado es la parte esencial de los términos de
referencia o de las bases técnicas de la compra. A su vez, estos documentos son el objeto del
contrato.
Para profundizar y aprender más sobre cómo definir los requerimientos de
compra, le recomendamos leer la guía de esta colección: DEFINICIÓN DE
REQUERIMIENTOS.
Un buen contrato además debe permitir minimizar
los riesgos del proceso, considerando
las eventuales fuentes de problemas y cómo se solucionan o castigan. Por ejemplo, posibles
problemas son:
Productos o servicios no entregados.
Atrasos en la entrega.
Subcontratación no deseada de servicios.
Productos o servicios entregados con menor calidad que la acordada.
Productos o servicios requeridos con mayor calidad que la prevista inicialmente.
Para ello, el contrato debe contar con cláusulas que determinen la posibilidad de modificarlo
o extenderlo bajo ciertas circunstancias, como también otras que permitan terminarlo
anticipadamente por incumplimiento, o bien, en estos casos, cobrar garantías, multas, etc.
En síntesis, un buen contrato es el que anticipa y contempla todas las variables para evitar
poner en riesgo la prestación del bien o servicio por parte del proveedor.
Para compras muy complejas, donde no es posible planificar o
pronosticar todos los requerimientos y el tiempo involucrado, es
recomendable que el contrato incluya algunas cláusulas de
flexibilidad para así manejar, adecuadamente, los cambios.
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En términos generales la Ley 19.886 de Compras Públicas permite la
subcontratación siempre que ésta sea parcial.
Sin embargo, podemos prohibir la subcontratación cuando lo
hayamos establecido en las bases, lo cual resulta especialmente útil
cuando optamos por un proveedor en consideración también a sus
cualidades personales. Esta prohibición debe quedar establecida
en el mismo contrato.
Desde la óptica del proveedor
El proveedor se va a regir por lo establecido en el contrato. Por lo tanto, si cambiamos las
reglas estipuladas, exigiéndole por ejemplo, una calidad distinta a la establecida u otros
resultados no estipulados en el contrato, el proveedor será contrario a ello, sobre todo si
implican cambios en los costos que afectan sus utilidades.
De ahí la importancia de elaborar un buen contrato, a partir de una buena definición de los
requerimientos y contar con cláusulas claras para su modificación o extensión.
Definir roles y responsabilidades claras
En toda compra debe haber un responsable de que el contrato llegue a buen término para ambas
partes.
Para las compras sencillas o rutinarias probablemente es suficiente que una sola persona sea
responsable de la gestión del contrato.
Para las compras complejas o estratégicas, es recomendable que sea un equipo experto a cargo,
que tenga los conocimientos y la disponibilidad de tiempo para cumplir con esta función. Es
conveniente que este equipo cuente con un responsable que sea la “cara” de contacto con el
proveedor, lo que facilita la coordinación. También es importante que los integrantes del equipo
no roten en la ejecución del proyecto, lo que facilita los acuerdos intermedios entre comprador y
proveedor y, por ende, los avances de los proyectos.
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Gestionar la relación con el proveedor
Mientras más compleja sea la compra, mayor importancia reviste manejar una buena relación
con el proveedor.
Ello significa mantener una relación abierta y constructiva, buscando resolver las tensiones y
controversias tempranamente, especialmente en aquellos proyectos de larga duración.
Búsqueda de mejoras
La entidad compradora puede querer mejorar el producto o servicio mientras dure el contrato,
especialmente en las compras donde era difícil prever el nivel de detalle requerido.
Una buena relación de trabajo puede lograr mejoras importantes, basado en el principio de
que las mejoras deben significar beneficios para ambas partes, no sólo para el comprador.
Los incentivos tales como mayores utilidades, motivan a los proveedores a mejorar. Por ello,
es importante contar con contratos flexibles, que permitan efectuar cambios en el transcurso
del proyecto, pero siempre de manera transparente.
Gestionar la entrega del producto o servicio
Una vez ejecutada la compra, el bien o servicio deberá ser provisto de la manera en que fue
acordada en el contrato. Una adecuada gestión de la entrega significa asegurar que el producto
o servicio fue entregado en:
La cantidad acordada.
La calidad acordada.
En la fecha (y hora) pactada.
En algunos casos resulta sencillo asegurar el cumplimiento de estos elementos, mientras que
en otros es más complejo. Así, es fácil gestionar las entregas “puntuales”, como por ejemplo,
20 resmas de papel blanco en determinada fecha, en nuestra oficina.
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Cuando las entregas definen una “relación discreta” de suministros o servicios en el tiempo o
una “relación continua” de suministros o servicios que se extiende en el tiempo, la gestión de
la entrega se vuelve más compleja y, en algunos casos, difusa. Un par de ejemplos:
La contratación de un estudio para mejorar la gestión financiera de nuestra
organización. En este caso, es importante gestionar el cumplimiento de todo el
proceso y de la entrega de cada uno de los productos intermedios (que
pueden ser informes parciales, presentaciones de avance, etc.) como del producto
final. Igualmente relevante es retroalimentar en forma oportuna al oferente
de las diferencias esperadas entre lo recibido y lo entregado. Ello permitirá cumplir
los proyectos en los plazos previstos.
La contratación de un servicio de aseo. Acá debemos contar con mecanismos que
nos permitan revisar periódicamente que el servicio esté bien realizado.
Gestionar el pago
En el contrato nos hemos comprometido a pagar de una determinada forma y en un plazo
determinado, una o varias sumas de dinero (que llamamos precio) contra la entrega de uno o
varios productos o servicios.
Aunque evidentemente el cumplimiento de los plazos y condiciones establecidos resulta muy
importante para los proveedores, también es muy relevante para nosotros. En la medida que
cumplamos con nuestros compromisos estaremos en mejores condiciones para exigir a la
contraparte y seremos reconocidos por ser “buenos compradores”, lo que traerá aparejado un
mayor número de proveedores que quieran trabajar con nosotros.
Desde la óptica del proveedor
Entre las cosas más relevantes para el proveedor se encuentra el pago del producto o
servicio. Si no pagamos o pagamos atrasados, ello puede ocasionarle un serio problema
(por ejemplo, retraso en el pago de sueldos a sus trabajadores). Lo anterior se traducirá
en que el proveedor se cubra de este riesgo, aumentando los precios en compras futuras
o prefiriendo no proveer de sus productos o servicios a nuestra institución o a otros
organismos públicos (ya que tenderá a generalizar que los “organismos públicos son
incumplidores”).
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Gestionar la modificación o el término
anticipado del contrato
Es posible que en el curso de una relación contractual entre la entidad licitante y un particular
ocurran hechos que, de alguna manera, alteren las circunstancias en que se contrató originalmente.
Los contratos no son una estructura rígida. Muy por el contrario, los contratos están para ser
deben ser elaborados contemplando la
posibilidad de que estas circunstancias se presenten y asegurar así su flexibilidad
útiles a la administración y, por tanto,
para adaptarse a nuevas necesidades.
La gestión de cada contrato, a través de los distintos aspectos que deben considerarse (entrega
de productos, relación con el proveedor, pago, documentación, etc.), permite identificar cuando:
Su ejecución no está cumpliendo los términos previstos.
Cuando cumple los términos previstos, pero éstos no se ajustan
a la necesidad que llevó a contratar.
En estos casos habrá que analizar si procede:
Introducir cambios que ajusten el contrato a las posibilidades efectivas
de cumplimiento.
Introducir cambios en los requerimientos para satisfacer las necesidades
públicas que motivaron la adquisición.
Si corresponde, ponerle término anticipado.
Un control periódico de las actividades y plazos establecidos en la
Carta Gantt o cronograma del proceso de compra, nos ayuda a
gestionar eficaz y eficientemente la relación con el proveedor, la
entrega del producto o servicio, su pago y los cambios en la
documentación del contrato.
No olvidemos que la modificación o terminación anticipada debiesen
ser un mecanismo de uso excepcional.
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Tanto la modificación como la terminación anticipada del contrato deben aprobarse mediante
resolución fundada del servicio que contrató con el proveedor y esa resolución debe
publicarse en el Sistema de Información ChileCompra dentro de las 24 horas siguientes a su
dictación.
Para profundizar y aprender más sobre cómo elaborar una resolución
fundada le recomendamos leer la guía de esta colección: TRATO
DIRECTO.
El fundamento para adoptar cualquiera de estas medidas tiene que enmarcarse dentro de las
causales que admite la Ley 19.886 de Compras Públicas:
a. Mutuo acuerdo de las partes
b. Incumplimiento grave de las obligaciones del contratante (proveedor)
c. Notoria insolvencia del contratante
d. Interés público o seguridad nacional
e. Causales que establezcan las bases de licitación y el respectivo contrato
Derechos que tiene el proveedor ante la terminación anticipada o modificación del
contrato
Los contratos administrativos tienen características especiales que lo hacen muy distinto
de un contrato común y corriente. Ello se traduce, entre otras cosas, en la facultad que tiene
la entidad o servicio que contrata de terminarlo anticipadamente o modificarlo, lo cual
puede, en la práctica, no ser culpa del contratante y además causarle un perjuicio económico
relevante.
Por eso, se han contemplado ciertas compensaciones a estas ventajas de la administración,
de forma de mantener el equilibrio económico del contrato entre las partes. La mantención
de este equilibrio se logra por medio de indemnizaciones y compensaciones que pueden
contemplarse en las mismas bases de la licitación para las causales de término anticipado
o modificación que en ellas se establezcan.
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Gestionar los servicios post entrega
En algunos casos, la gestión de los contratos no finaliza con la entrega puntual del producto
o servicio y el pago del mismo, sino que podría ir más allá de ese plazo, cuando subsisten
obligaciones para el proveedor. Por ejemplo, ha comprometido garantías o servicios post venta
en caso de fallas.
De presentarse problemas post venta, debemos recurrir al contrato para analizar las condiciones
establecidas y ver si podemos exigir garantías u otro tipo de servicios. Si éste no fuera el caso,
de todos modos debemos tratar de solucionar el problema con el proveedor, haciéndole ver
la conveniencia de mantener una buena relación para realizar otros trabajos a futuro y evaluando
cómo el proveedor responde a nuestros reclamos.
Registrar y evaluar el contrato
Por último, es importante contar con un registro que nos permita, en el transcurso de la compra,
poder ubicar rápidamente el contrato, las boletas de garantía y toda la documentación relacionada
de tal manera que la información esté disponible a los interesados para su lectura o modificación.
En el transcurso y término del contrato, debemos registrar información que nos sirva de material
de consulta y para la toma de decisiones del proceso presupuestario, de planificación de
compras y de adjudicación de nuevas compras.
El registro, necesariamente debe contar con campos que permita evaluar a nuestros proveedores.
Para hacer esta evaluación es importante que la unidad de abastecimiento establezca mecanismos
que permitan periódicamente conocer la satisfacción de los clientes internos respecto a las
compras realizadas.
A continuación, mostramos algunos registros sugeridos para cada contrato, recalcando que
sólo representan una guía y su organismo puede modificar algunos y/o definir otros registros
igualmente importantes. También se deben establecer los mecanismos y responsables del
llenado y uso de la información.
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Registros sugeridos
¿Qué registrar?
Contrato
N° u otro dato que lo identifique
ID
N° ID ChileCompra o sin ID (proceso no realizado
en ChileCompra)
Ubicación
Dónde encontrar el archivo físico y/o digital
Nombre de la Compra
Nombre de la Compra
Tipo Contrato
Nuevo o Renovado
Proveedor
Nombre y/o N° u otro dato que lo identifique
Mecanismo de Compra
Convenio Marco, Licitación Pública, Licitación Privada
(tipo de excepción), Trato Directo (tipo de excepción)
Rubro
Rubro de la compra
Monto
En Pesos y/u otra moneda (UF, USD o EUR)
Fecha de inicio
Fecha inicio del contrato
Fecha de término
Fecha de término del contrato
Breve Descripción (Opcional)
Breve descripción de la compra
Entrega oportuna de producto o servicio
Sí o No
Si no fue oportuna: Motivos (Opcional)
Señalar motivos cuando la entrega no fue oportuna
Modificaciones o extensiones del contrato
Sí o No
Si hubo modificaciones o extensiones: Motivos (Opcional)
Señalar motivos cuando hubo modificaciones
o extensión de contrato
Término anticipado del contrato
Sí o No
Si hubo término anticipado: Motivos (Opcional)
Señalar motivos cuando hubo término anticipado
Calificación general del Proveedor
1,0 a 7,0 u otra escala
Para profundizar y aprender más sobre cómo definir indicadores y
almacenar y utilizar información relevante sobre la gestión de contratos,
le recomendamos leer la guía de esta colección: GESTIÓN DE
INFORMACIÓN DE COMPRA.
Hasta ahora hemos analizado cómo gestionar cada contrato. A continuación, queremos destacar
dos aspectos en relación con la gestión de los contratos en su conjunto: la revisión de nuestros
contratos vigentes y la evaluación de nuestros contratos. Ambas tareas debemos realizarlas,
al menos, una vez al año.
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Gestión de contratos vigentes
Especial atención merece la gestión de los contratos vigentes en nuestras entidades. Dada su
relevancia, una de las etapas del
Programa de Mejoramiento de Gestión del
proceso de compras y contrataciones, tiene por finalidad la revisión de los contratos vigentes
y su evaluación, considerando la posibilidad de licitarlos en condiciones comerciales más
ventajosas.
Para ello debemos recopilar y estudiar los contratos vigentes de nuestra organización. Ello
implica adoptar un sistema de registro
dinámico, que permita constantemente hacer la
revisión, en forma periódica, planificada y oportuna.
Para cada contrato debemos determinar, en primer lugar, si estamos
satisfechos con los
productos o servicios de nuestro proveedor. Para ello podemos consultar a nuestros clientes
internos a través de encuestas, llamados telefónicos, vía mail, etc., o bien, esta información
podría ya estar contenida en nuestro registro, si contamos con mecanismos para ello.
En segundo lugar, debemos revisar si las condiciones
actuales son o no convenientes.
En la revisión podemos considerar los siguientes criterios:
Antigüedad. A mayor antigüedad, más revisión, ya que podría ser candidato
a una posible re licitación (un contrato nuevo no debiera requerir una
revisión).
Especificidad. Si es un producto o servicio poco específico o no diseñado
especialmente acorde a nuestras necesidades, más posibilidades de encontrar
mejores condiciones en el mercado.
Cláusulas de salida. Si conviene por pagos comprometidos o compensaciones
por términos anticipados.
Para aquellos que cuenten con cláusula de renovación automática o de término anticipado,
debemos indagar en el mercado si hay otros proveedores que nos ofrezcan mejores condiciones
para la compra, considerando para esta evaluación distintos factores (no sólo el precio).
Debemos tener presente que si el contrato excede las 1.000 UTM,
éste no puede contener cláusulas de renovación automática u opciones
de renovación para algunas de las partes, salvo que concurran dos
requisitos:
- Que existan motivos fundados para ello.
- Que así se haya establecido en las bases.
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Si el mercado revela mejores condiciones de contratación que el actual contrato, debemos
hacer un proceso formal por el sistema ChileCompra, de acuerdo a la Ley. En caso contrario,
cuando se cuente con mejores condiciones en el contrato vigente y optamos por renovarlo
haciendo uso de la cláusula, debemos mantener documentos que avalen la decisión.
La renovación automática genera una barrera de entrada para otros
proveedores que quieran participar en el negocio. Por lo tanto, sólo
debe utilizarse cuando sea estrictamente necesaria.
Para profundizar y aprender más sobre cómo gestionar contratos vigentes
le invitamos a leer el documento “GUÍA PRÁCTICA PARA APOYAR
EL CUMPLIMIENTO PMG” en el portal ChileCompra.
Evaluación de los contratos
Además de evaluar cada contrato, la información registrada debe permitirnos elaborar indicadores
que nos permitan tener una visión de conjunto y, de este modo, analizar los principales problemas
y causas que los originan. Con esta información, podremos mejorar continuamente nuestras
compras.
Por ejemplo, un indicador es el porcentaje de contratos con plazos de ejecución extendidos
en el año. Este indicador puede ser calculado en relación con el total de contratos, pero también
es recomendable estudiar los resultados con un mayor nivel de detalle (ej. por rubro).
Lo anterior nos permite ir encontrando información más fina para descubrir y mejorar los
problemas. Por ejemplo, puede ser que el porcentaje de contratos con plazos de ejecución
extendidos sea bajo (1%), pero en el rubro de consultoría sea elevado (25%). Lo más importante
es estudiar los motivos o causas que pueden estar afectando este resultado, para así poder
mejorar los errores que estamos cometiendo.
Para profundizar y aprender más sobre cómo definir indicadores y
almacenar y utilizar información relevante sobre la gestión de
contratos, le recomendamos leer la guía de esta colección: GESTIÓN
DE INFORMACIÓN DE COMPRA.
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Finalmente, le invitamos a responder una breve encuesta, que le permite evaluar preliminarmente
si tiene un problema con la gestión de sus contratos.
1. ¿Con qué frecuencia debo modificar o extender un contrato?
a. casi nunca
b. de vez en cuando
c. casi siempre
2. ¿Con qué frecuencia no estoy totalmente satisfecho con los
productos o servicios comprados o contratados?
a. casi nunca
b. de vez en cuando
c. con mucha frecuencia
3. ¿Con qué frecuencia los clientes internos se muestran insatisfechos
con las compras realizadas?
a. casi nunca.
b. de vez en cuando
c. casi siempre
4. ¿Con qué frecuencia recibo los productos o servicios en un plazo mayor
al establecido en el contrato?
a. casi nunca
b. de vez en cuando
c. con mucha frecuencia
5. ¿Con qué frecuencia pago en la fecha convenida en el contrato?
a. casi siempre
b. de vez en cuando
c. casi nunca
6. ¿Con qué frecuencia renuevo automáticamente los contratos vigentes
sin indagar otras opciones en el mercado?
a. casi nunca
b. de vez en cuando
c. con mucha frecuencia
7. ¿Con qué frecuencia uso la información de contratos anteriores
para efectuar nuevas adquisiciones?
a. con mucha frecuencia b. de vez en cuando
Si entre sus respuestas predominan las letras
c. casi nunca
b y c, entonces su organización tiene mucho
espacio para mejorar la gestión de contratos y le aseguramos que este mejoramiento permitirá
que sus compras sean más eficaces, eficientes y transparentes.
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