Juntos salimos!

Plan Estratégico 2013-2016
Juntos salimos!
1
Traslado mi gratitud en esta presentación del Plan Estratégico 2013 - 2016 de GAIA, a
todos los asociados y demás colaboradores por vuestro compromiso, creatividad y
aportaciones al Plan, iniciativa que sólo juntos podemos y debemos materializar.
El Plan Estratégico 2013 - 2016 es el resultado de las ideas de todos en el proceso de
reflexión que hemos vivido en estos últimos meses, y en el que el reto ha sido
encontrar y definir las líneas de actuación que, en un escenario complicado como el
que estamos viviendo, nos permitan mirar el futuro de nuestras empresas con
optimismo.
El lema del plan “Juntos salimos!” resume el espíritu y actitud de este plan:
“Juntos” reafirma que el trabajo que nos espera es un trabajo en cooperación, en alianza con
competidores y empresas de otros sectores, y con complicidad público-privada.
"Salimos” reafirma el compromiso de todos por superar la coyuntura de crisis actual y representa el
reto de posicionarnos en nuevos mercados como la mejor estrategia para garantizar el futuro de
nuestras empresas.
Por último, reiterar la necesidad de seguir contando con vuestro compromiso e implicación en la
materialización de este Plan, traduciendo en acción los Programas y Proyectos que hemos definido para
alcanzar los resultados positivos que nuestras organizaciones requieren. A ello os animo en el
convencimiento de que Juntos salimos!
Manuel Salaverria, Presidente de GAIA
Índice
Pag.
1.
Balance Plan Estratégico 2009-2012 …………………………………………..
4
2.
Plan Estratégico 2013-2016 ……………………………………………………..
14
3.
Valoración del Especialista en Ciencia y Tecnología del BID ………………..
41
Anexos
I.
Fichas de Programas
II.
Fichas de Proyectos
III. Segmentos Objetivo
IV. Regiones Preferentes
3
1. Balance Plan Estratégico 2009-2012
4
Balance Plan Estratégico 2009-2012
El presenta apartado recoge de forma esquemática el Balance, resultados, en el cierre del
vigente Plan Estratégico 2009 – 2012 de la Asociación GAIA.
Un Plan Estratégico que, con el lema “Suma de Personas”, se definió y acordó en un
escenario económico que, no presentaba una situación del mercado como la que en los años
de vigencia del Plan hemos y estamos viviendo.
No obstante, como muestran los datos que a continuación presentamos, podemos decir que
el sector y la asociación, a pesar de la coyuntura desfavorable, han conseguido dinamizar y
desarrollar un alto nivel de actividad en el periodo.
5
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Principales Magnitudes
2005
Empresas Asociadas
Proyectos / Empresas
nº Infraestructuras
Facturacion
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
164
170
217
231
242
263
268
265
47/70
53/75
60/88
66/95
83/112
85/119
89/130
90/140
1
1
2
3
4
4
5
6
2.123 M 2.484 M 3.032 M 3.315 M 3.060 M 2.994 M 2.911 M 2.900 M
Exportacion
655 M
682 M
702 M
749 M
765 M
850 M
943 M 1.000 M
I+D
89,5 M
104 M
115 M
125 M
120 M
120 M
124 M
120 M
9.108
10.150
11.085
12.053
12.000
11.400
11.410
11.900
Empleo
6
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Proyectos en Colaboración con otros Cluster
7
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Proyectos en Colaboración con miembros de la RVCCT
3
2
2
2
2
IK4
Nº Proyectos Trabajados
2
TECNALIA
Nº Proyectos Presentados
Nº Proyectos Aprobados
8
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Proyectos Estratégicos por Segmentos
24
21
19
16
15
11
11
10
9
7
6
5
5
3
Salud
Energía
Nº Proyectos Trabajados
3
Transporte
Nº Proyectos Presentados
TICs
Electrónica
Nº Proyectos Aprobados
9
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Valores Trabajados
Incremento del valor agregado de los productos y soluciones TEIC.
Lograr el bienestar de las personas con el uso de la Tecnología.
Posibilitar nuevos modelos de negocio servicios.
Asegurar la calidad en el resultado final de cualquier desarrollo tecnológico.
Reducir la curva de aprendizaje y posibilitar la “aceptación” de la tecnología por las
personas.
Mejorar la reputación empresarial, lo que se traduce en un incremento de serviciosconfianza en negocio electrónico.
Incrementar el despliegue “social” de las soluciones telemáticas y, en consecuencia,
proporcionar un ahorro de costes importante para administraciones y empresas..
10
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Resumen de Medición del PE
Áreas Clave
• 83 % de las actuaciones identificadas
Proyectos
• 86 % de los proyectos
Marcos de Innovación
• Living Lab
• Evolución Gaia
• Proyectos País
- Atendidos
+ Atendidos
• Compra pública innovadora
• Tracción Sociedad
• Proyectos complicidad público-privada
• Nuevas Infraestructuras
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Balance Plan Estratégico 2009-2012
Esquema GAIA
Redes
CONETIC
Labs
APROINET
GNE
CÁMARAS
TRANS-TEC
MOBILITY LAB
Unidades de I+D
ERGOLAB
I-SARE
BiskayTIC
INTERBASQ
BIRD CENTER
ETIC
TIM
…….
12
Balance Plan Estratégico 2009-2012
Oferta de Modelos
Empresas
CCTT &
Universidades
Clusters
Servicios
Proyectos
Red
Alianzas
Proyectos
Servicios
Living Lab
Estrategia
Mercado
Proyectos
Proyectos
Estrategia
Mercado
Servicios a
través de
Clusters o LL
Proyectos
Marca
Mercado
TIK
Clusters
Sociedad
Admon
Soluciones
Marcos de
colaboración
Soluciones
Proyectos
Estrategia
Mercado
Servicios
Capacitación
Proyectos
Red
Marcos de
trabajo
Infraestructuras
Proyectos
Redes
Información
Proyecto
Territorio
13
2. Plan Estratégico 2013-2016
14
Plan Estratégico 2013-2016
En la situación económica actual, con las incertidumbres de mercado y la acelerada evolución de
las tecnologías y las infraestructuras, es más necesario que nunca marcarnos una orientación clara
y compartida de nuestro camino para los próximos años. Es por ello que visualizamos este
ejercicio como un pensamiento estratégico que hemos de integrarlo en nuestras actuaciones, para
identificar y explotar las oportunidades que se van a presentar.
El ejercicio de reflexión que hemos concluido evidencia dónde están los retos de las empresas del
sector y hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos la asociación, para apoyar los objetivos priorizados
por sus asociados, conscientes de que las condiciones del mercado han cambiado de forma tan
drástica desde la anterior reflexión estratégica.
EL RETO para todas las empresas de cualquier sector industrial del país es la
Internacionalización y como tal ha sido identificado y asumido como el vector principal de
desarrollo para este Plan Estratégico 2013 – 2016. Actuar de forma decidida en lograr el avance en
la Internacionalización es la única garantía de seguir creciendo para nuestras empresas.
El nivel de Internacionalización de las empresas de GAIA es desigual en los dos subsectores
Electrónica Profesional (con amplio posicionamiento internacional especialmente de las grandes
empresas) y Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (con un posicionamiento
internacional anecdótico). Las empresas asociadas de GAIA hemos definido como objetivo de este
Plan Estratégico lograr que, desde el 32 % actual, superemos el 50 % de la facturación del
conjunto de sus asociados en el ámbito internacional. Un reto - objetivo sin duda exigente.
15
Plan Estratégico 2013-2016
Lograr este objetivo, sobre todo para las empresas del sector TIC muy focalizadas en una oferta de
servicios y con un tejido atomizado, no es reto sencillo de conseguir. Por tanto hemos definido dos
Retos adicionales, que apoyan la consecución del Reto Tractor del Plan, que es la
Internacionalización:
La Excelencia. Avanzar de forma decidida en la creación de actividades referentes en todas las
soluciones, procesos y modelos que competen a nuestras empresas, Certificaciones de Calidad de
nivel Internacional, Organizaciones Excelentes y Abiertas, Emprendizaje, Modelos de Colaboración
y Trabajo …
La Convergencia. Buscar un dimensionamiento adecuado de las organizaciones para abordar
con garantías los retos y oportunidades que los mercados ofrecen, aportando valor singular y
referente, soluciones en tiempo y forma, favoreciendo la entrada en nuevos nichos de negocio y/o
regiones. Convergencia en oferta, en cocreación de productos innovadores que aporten valor
singular, en posicionamiento internacional, en desarrollo tecnológico, en modelos financieros, … en
todo aquello que nos ofrezca nuevos espacios de actuación en los que poder crecer.
Estos Retos sólo son viables si se abordan desde la cooperación interempresarial, multisectorial y
público-privada, escenario que está en el ADN de GAIA. La culminación de estos retos por nuestro
Sector TEIC constituirá un referente de acción sectorial.
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Plan Estratégico 2013-2016
La elaboración del Plan Estratégico es una reflexión para la acción. Hemos acordado las Líneas
Maestras de la acción para este periodo en forma de Programas, marcos que dibujan las “vías” de
trabajo con las que, los asociados en cooperación y la propia asociación, pretendemos alcanzar los
objetivos marcados.
Hemos definido 10 Programas (desde “Factorías” al “Emprendizaje”, pasando por “Living Lab´s”,
“Fondos Multilaterales” …) en los que el liderazgo de los asociados, y los formatos de cooperación
son claves. Hemos definido 2 Programas adicionales que conciernen de forma directa a la
estructura y liderazgo de la asociación, como son acciones Intercluster e Internacionalización de la
estructura de GAIA.
Estos Programas enmarcan y “dan sentido” a la acción concretada en Proyectos. Varios de estos
Proyectos, que están ya en marcha, se integran en este Plan y se han diseñado otros adicionales
en este proceso de reflexión.
Se han identificado así mismo las tendencias y factores que marcan la evolución de nuestras
empresas, de los servicios y productos hacia la Excelencia. Estos Atributos de Excelencia son
criterios que cualifican los Proyectos diseñados y los que surjan a lo largo de la vida del Plan,
priorizando en torno a un valor preferente.
17
Plan Estratégico 2013-2016
En el periodo de vigencia de este Plan Estratégico podrán surgir, como decimos, nuevos
Programas y surgirán sin duda nuevos Proyectos que darán respuesta a las oportunidades que
detectemos en el escenario de acción.
A la hora de enfocar las acciones diseñadas en el Plan Estratégico se han identificado los sectores
en los que las TEIC pueden aportar más valor y en los que su evolución presenta mayores
oportunidades a nuestras empresas. Estos Segmentos Objetivo (como Energía, Salud,
Manufacturing …) orientan los Proyectos en cooperación y los recursos de la asociación de forma
preferente. Especial atención, por su escasa presencia actual en nuestra actividad, merece la
promoción de proyectos dirigidos hacia los ciudadanos y particulares.
Por último, consecuentemente con el reto principal de avance de este Plan Estratégico, se han
analizado las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores. Se ha debatido sobre menores
barreras y mayor potencial para enfocar las acciones de Internacionalización de las empresas de
nuestro sector. Hemos identificado un conjunto de Regiones Preferentes, que guiarán la
configuración de acciones en cooperación de las empresas asociadas y la propia GAIA. Estas
Regiones son Estados de Brasil, Uruguay, Países del Pacífico en Latinoamérica y la Unión
Europea.
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Plan Estratégico 2013-2016
Con estos componentes nos dotamos del Plan Estratégico 2013 – 2016. Un Plan que debe de ser
vivo y que evolucionará con las oportunidades y desarrollo de las acciones que en su marco se
emprendan. Los Proyectos deberán ejecutarse, rediseñarse y crearse nuevos, para mantener las
máximas oportunidades que la coyuntura evolutiva ofrezca para dar respuesta a los retos
marcados: Internacionalización, Convergencia y Excelencia.
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Plan Estratégico 2013-2016
Suma/integración de los Planes
Estratégicos de las empresas
asociadas ?
Guía estratégica para las
empresas asociadas ?
20
Plan Estratégico 2013-2016
Conjunto estructurado de Programas y Proyectos
…
… realizados en cooperación, …
… que aceleran o apoyan el logro de los objetivos
estratégicos …
… de cada una de nuestras empresas, …
… en el periodo 2013-2016,
21
Plan Estratégico 2013-2016
Los Retos
Internacionalización de la
empresas
Convergencia empresarial
Estrategias de integración de oferta,
de operaciones, de empresas …
Excelencia
Emprendizaje, valor diferencial,
calidad y certificaciones con
reconocimiento internacional
EL NUESTRO, UN SECTOR DE REFERENCIA
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Plan Estratégico 2013-2016
Los Retos
Internacionalización
Cooperación
interempresarial, multisectorial y publico privada
Metas
Valores Programas
23
Plan Estratégico 2013-2016
Los Retos
Cooperación
interempresarial, multisectorial y publico privada
Metas
Valores Programas
24
Plan Estratégico 2013-2016
Los Objetivos
Los Objetivos del Plan Estratégico en el 2013-2016 para el sector TEIC son:
Incremento de la facturación
15 / 20%
Facturación en el mercado Internacional
50 %
Incremento de inversiones en el exterior
80 %
Incremento de profesionales en el exterior
30%
Incremento de la talla operativa media de las empresas
100%
Incremento de la innovación en modelos de negocio
50 %
25
Estructura PE 2013-2016
Acción
• Programas
Marco de actuación en el que establecen Objetivos, Perfiles y Resultados priorizados
• Proyectos
La acción acotadas en tiempo y recursos que responden a los Programas
Atributos de Excelencia
Los Proyectos que posean los Atributos de Excelencia determinados en este PE se
consideran de mayor valor para la evolución estratégica del Sector TEIC
Segmentos Objetivo
Los Proyectos de los que se deriven Soluciones Avanzadas dirigidas a los Sectores
de Actividad determinados en este PE se consideran de mayor valor para la evolución
estratégica del Sector TEIC
Regiones Preferentes
Los Proyectos que se afecten al Reto de Internacionalización se dirigirán
preferentemente a las Regiones que se determinan en este PE
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Estructura PE 2013-2016
Programas y Proyectos
2013
Metas
Valores
2014
2015
2016
PROGRAMA 1
PROGRAMA 2
PROGRAMA 3
PROGRAMA n
PROYECTOS
Se integran los Proyectos “en marcha”
Anualmente se determinan los Proyectos a lanzar
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Los Programas
Los Programas del PE son de dos naturalezas:
S. Programas que se configuran por cooperación entre las empresas
G. Programas en los que su desarrollo lo realiza la Estructura de GAIA
La relación preliminar de Programas es:
S1. Acción Concurrente
S2. Factoría colectiva de componentes y estructuras
S3. Comunidades Abiertas
S4. Living LABs
S5. Comunidad de profesionales
S6. Acreditación internacional
S7. Referente Soluciones Avanzados
S8. Acción por Mercados
S9. Marco de Acción Multilateral
S10. Emprendizaje
G1. Acción Intercluster
G2. Internacionalización de GAIA (Open Cluster +)
28
Los Programas
S1.
Acción Concurrente
Varias empresas acuerdan generar estructuras en las que comparten funciones y/u
operaciones de su Cadena de Valor. Desde componentes determinados de su actividad,
hasta integraciones societarias.
S2. Factoría colectiva de componentes y estructuras
Constitución de infraestructuras que producen componentes y estructuras de uso
común en la generación de valor de cualquier naturaleza, que de forma recurrente están
produciendo de forma simultánea varias empresas.
Esta Factoría dará servicio tanto a las empresas promotoras como al resto de empresas
del mercado
S3. Comunidades Abiertas
Lanzamiento de nuevos modelos de trabajo en red, en los que la estrategia se basará
en compartir desarrollos y recursos de otro tipo entre empresas, profesionales o
usuarios.
29
Los Programas
S4.
Living LABs
Infraestructura estable para la cocreación de soluciones, posicionando al
usuario
en el eje central, en el que se encuentran demanda y oferta de
soluciones
avanzadas, con el objeto de garantizar la calidad de las mismas. El Living LAB puede
tener una focalización sectorial o de otro tipo.
Esta infraestructura dará servicio tanto a los promotores como al resto del mercado.
S5.
Comunidad de profesionales
Proyectos de generación de comunidad para los profesionales, presentes y futuros, del
sector TEIC, que promueven el orgullo de pertenencia y la evolución cultural y de actitudes
con la realidad y futuro del sector.
S6.
Acreditación internacional
Proyectos de promoción de las acreditaciones de reconocimiento internacional para los
procesos y los profesionales.
30
Los Programas
S7. Referente Soluciones Avanzados
“Proyectos País” que permitan a consorcios de empresas, con la complicidad de las
AAPP, construir oferta y disponer de referentes a nivel internacional, para los Sectores
de Referencia, y con Atributos de Excelencia.
S8. Acción por Mercados
Establecimiento de red de relaciones internacionales y promoción de proyectos para
asociados o, preferentemente, para consorcios de empresas en las Regiones
Preferentes.
S9. Marco de Accion Multilateral
Proyectos que propicien el acceso de las empresas de GAIA a licitaciones publicadas
por organismos Multilaterales como el BM o BID.
S10. Empredizaje
Apertura del sector al fomento de nuevos negocios en el ámbito empresarial y social,
que propicie la diversificación de las oferta.
31
Los Programas
G1. Acción Intercluster
Proyectos de convergencia con otros Cluster, bien por la configuración de proyectos
conjuntos, bien por la concurrencia en factores de la estructura o servicios que prestan a
sus asociados.
G2. Internacionalización de GAIA (Open Cluster +)
Proyectos de apoyo a la constitución de asociaciones que promuevan la cooperación
interempresarial en el sector TEIC y la complicidad público-privada en las Regiones
Preferentes. Para la configuración de estos proyectos habrá que contar con
financiación de fondos Multilaterales, de la Administración en la que se constituyen y de
las AAPP de nuestro entorno,
El objetivo es establecer una red de relaciones profundas entre GAIA y estas
asociaciones, que sirva de plataforma para la internacionalización de
nuestras
empresas asociadas.
32
Programas versus Metas
33
Los Proyectos
Mapa General
PROGRAMA
Proyectos Integrados en el PE 2013-2016
S1.
Acción Concurrente
S2.
Factoría de colectiva
de componentes y
estructuras
Comunidades
Abiertas
S3.
ERP Colectivo
S1.010
Proyecto Qatar S1.020
Nuevos Proyectos PE 2013-2016
CAU Colectivo S1.030
GO TIC S1.040
Convergencia
Tractores S1.050
Factory de Software S2.010 Factory de Contenidos
S2.020
Mobility S4.010
Marca de Confianza
S3.010
GNE-Interconexión de
Sistemas de Gestión
S3.020
Sportis S4.020
Ergolab S4.030
Salud Modelo de
Agenda Saludable
Open Data Colectivo
Atención Centrado en el para Menores S3.040 S3.050
Domicilio S3.030
S4.
Living LABs
S5.
Comunidad de
profesionales
S6.
Acreditación
internacional
CMMi S6.010
ISO 20000 S6.020
AD Oferta S6.030
Oficina Intervencion
Contratación S6.040
S7.
i-Sare S7.010
S3-Road S7.020
AD Micropymes /
autonomos S7.030
AD AAPP S7.040
Sol. Integradas
Rehabilitación
S7.050
S8.
Referente
Soluciones
Avanzados
Acción por Mercados
Smart Building. Centro
de Excelencia S8.010
Acción Directa en Mercados Preferentes S8.020
Country Reseach
Manager S8.030
Unidad Digital de
Localizacion S8.040
S9.
Marco Multilaterales
S10.
Emprendizaje
G1.
Acción Intercluster
G2.
Internacionalización
de GAIA
(Open Cluster +)
e-Jobs Observatory S5.010 Modelo Empresarial
Siglo XXI S5.020
Acción en Organismos Multilaterales para Mercados
Preferentes S9.010
Country Reseach Manager
S8.030
Sol. Integradas
Rehabilitación S7.050
Interoperabilidad
G1.030
Open Cluster+
Mercados Preferentes
G2.010
34
Subsectores / Segmentos vs. Proyectos
35
Proyectos
Marco de Financiación 1/3
36
Proyectos
Marco de Financiación 1/3
37
Proyectos
Marco de Financiación 1/3
38
Atributos de Excelencia
Los Atributos de Excelencia son los que poseen los proyectos más alineados con el PE
2013-2016.
La relación de Atributos de Excelencia para este PE es la que sigue:
Eficiencia para nuestros clientes
Interoperabilidad
Ubicuidad
Servicios de Valor Añadido
Sostenible
Basados en comunidad abierta
Creatividad
Intercluster
39
Segmentos Objetivo
La relación de Segmentos Objetivo para este PE 2013-2016 es la que sigue:
Consolidados
Futuros
Energía
Salud
SMART Cityes
Transporte
Manufacturing
Rehabilitación
E-Administración
Comunidades
Saludables
Movilidad
Comunidad
Turismo Inteligente
Aplicaciones Ciudadanía
40
Regiones Preferentes
La relación de Regiones Preferentes para este PE 2013-2016 es la que sigue:
Mercados
Alianzas Referentes Excelencia
Mercosur: Estados de Brasil
Uruguay
LA Pacífico:
Estados Unidos
•
Chile
•
Colombia
•
Perú
•
México
Israel
LA oportunidades:
•
Costa Rica
•
Panamá
Europa
41
3. Valoración del Especialista en Ciencia
y Tecnología del BID
42
Rafael Anta
Rafael Anta es Especialista Líder en la División de Competitividad, Tecnología e
Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo. Trabaja en el diseño de políticas
para la promoción de las TIC en las empresas, desarrollo de banda ancha, innovación y
emprendimiento sobre tecnologías móviles y también desarrollo del sector TIC, con el
fin de aumentar la capacidad de innovación y la productividad de las firmas. Antes de
incorporarse al Banco en 2005, Rafael fue consultor Senior en Accenture, donde diseñó
estrategias tecnológicas, gestionó el desarrollo e integración de sistemas informáticos
complejos, e investigó sobre tecnologías emergentes para empresas de
telecomunicaciones, media e Internet, instituciones de salud y entidades financieras en
Europa y América Latina. Previamente, Rafael fue consultor en KPMG, donde lideró la
práctica de Information Risk Assessment en la oficina de Barcelona. Rafael obtuvo su
titulación de Ingeniero en Informática en la Universidad Ramón Llull, con Matrícula de
Honor.
43
Reflexión sobre el Plan Estratégico 2013 – 2016 de GAIA
En primer lugar trasladar que mi valoración del plan es muy positiva. Decidir que el vector principal es el
reto de la Internacionalización, considero que es la estrategia acertada, y apoyarla en los retos de
Convergencia y
Excelencia, me parece que es un enfoque práctico, además de correcto. La
conjunción de estos tres retos hace viable el objetivo de superar la actividad del sector en el área
internacional del 33% actual, a más del 50% en los próximos cuatro años.
Respecto a la estructura del Plan en Programas y la definición de estos, en mi opinión personal, los
agruparía en cuatro grandes líneas que me parecen relevantes para la proyección de esta estrategia.
Acciones concurrentes y colectivas, que promuevan el incremento de la dimensión de las
empresas y generen nuevos modelos de trabajo colectivo.
Living Labs, que faciliten la implicación, como eje principal, del usuario final en las actividades de
identificación, creación y diseño de las soluciones que genere el Sector.
Desarrollo del capital humano (comunidad de profesionales y emprendizaje), que es la en base de
crecimiento del Sector, al ser "las personas" el principal y único activo real del sector.
Internacionalización, en sus diferentes formatos y en sus diferentes estrategias (ayuda al
desarrollo, cooperación con iguales y aprendizaje con los más avanzados).
44
Entre los Proyectos que el Plan nos ofrece, las iniciativas que más han llamado mi atención, o a los que
asigno un valor singular son los siguientes:
El compromiso por las acreditaciones, manifiesta una forma consistente de evidenciar la
excelencia de las empresas del Sector, y un factor clave para avanzar en la internacionalización.
ISO 20000, CMMI, …
Las iniciativas de desarrollo conjunto de tecnologías y de servicios colectivos, donde se persigue
lograr economías de escala y la reutilización de muchos componentes y sistemas. CAU Colectivo,
Factoría de Software, …
La apuesta por los marcos multilaterales, como espacios de oportunidad en los que ganar
transfiriendo tecnología y modelos, y crear networking.
El compromiso por abrir el modelo de trabajo de GAIA a otros espacios geográficos, para transferir
lenguajes de comunicación y colaboración entre empresas, con administraciones públicas y con la
sociedad.
Dentro de esta mención a los proyectos me han sorprendido dos iniciativas por su innovador enfoque,
me refiero al proyecto GOTIC, que evidencia un compromiso por promover el uso eficiente y eficaz de
las tecnologías en todo tipo de organizaciones; comprometiendo a las empresas del sector y a GAIA más
allá de su actividad directa de negocio.
45
El otro proyecto que me ha llamado la atención es SPORTIS, que vincula al deporte el concepto de
salud y turismo, a través de las TEIC. Estoy convencido puede dar grandes resultados, y es una
magnífica plataforma para trabajar en referenciar internacionalmente las experiencias en esta área de
las empresas del Sector.
Sí bien tengo que manifestar que me cuesta identificar áreas de mejora, echo en falta la presencia
relevante del turismo como segmento estratégico, dado que actualmente representa la segunda o
tercera fuente de ingresos en muchos de los países objetivo del Plan, sector que está experimentando
una revolución en el uso de las TEIC cambiando completamente los modelos de prestación de servicios
y de interrelación.
También noto la ausencia de actuaciones en relación a los países más desarrollados en el uso de las
TEIC, como pueden ser EEUU o Israel, con quienes a buen seguro se puede compartir tecnología y
visión, y desarrollar nuevos modelos y soluciones que sean referentes a nivel global. En el ámbito de los
países objetivo, propongo que consideréis Costa Rica o Panamá, países en los que entiendo que por su
tamaño, nivel tecnológico y pujanza de sus economías, pueden configurarse oportunidades muy
interesante de negocio.
Por último, estimo que es preciso reforzar en el plan el concepto de capital humano en todas y cada
una de las actuaciones. Soy consciente que para el Sector TEIC de Euskadi, representa el único activo,
sí bien hay que construir nuevas propuestas que ayuden a que los jóvenes y desempleados puedan
avanzar y apoyar al sector, pese a la compleja coyuntura económica que estamos viviendo.
46
Proyectos de innovación abierta, redes sociales, comunidades abiertas,… pueden ayudar a reforzar el
capital humano del sector para poder responder con mayores garantías a los futuros retos, que a buen
seguro este sector va a gestionar en los próximos años.
Por último considero que el objetivo de crecimiento en internacionalización puede convertirse en un
magnífico referente para todas las empresas del sector. Mayor volumen de empresas, mayor volumen de
negocio en otros países, más diversificación de segmentos internacionales, un networking más
estructurado, ágil y con claros resultados positivos, entre otros, van a ser las claves para que este
sector se pueda desarrollar con éxito en los próximos años.
El Plan Estratégico 2013 – 2016 de GAIA os va permitir hacer realidad "Juntos Salimos"
47
Plan Estratégico 2013-2016
Juntos salimos!
48