Alcanzando la cumbre.

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Recursos Humanos:
Alcanzando la cumbre.
Recursos Humanos
Alcanzando la cumbre
Contenidos
Alcanzando la cumbre
1
Principales resultados
1
Las personas son un factor crítico para la estrategia
1
Alineación estratégica
2
La importancia de gestionar el talento
3
RRHH y personas no son lo mismo
4
Recursos Humanos
Alcanzando la cumbre
Alcanzando la cumbre
Ya parece un lugar común decir que las
personas son uno de los temas de mayor
prioridad en la agenda empresarial.
Nuevos desafíos, como los en la
composición demográfica de la fuerza
laboral debido al envejecimiento de la
población, la globalización y la necesidad
de innovar, aumentar la productividad y
mejorar la respuesta ante clientes cada
vez más exigentes, explican este fenómeno
mundial. ¿Pero cuánto hay de discurso
y cuánto de realidad concreta? Es lo que
Deloitte indagó en el estudio Aligned at
the Top , realizado a inicios de este año
en Estados Unidos, en conjunto con la
Intellingence Unit de The Economist (EIU),
y que Deloitte Chile replicó en el mercado
nacional.
Principales resultados
Según los resultados del estudio, los temas
relacionados con la gestión de las personas
efectivamente están dominando la agenda
empresarial. Aún más, los altos ejecutivos
tienen una real conciencia de su
importancia, lo que además ha gatillado
una creciente presión a las áreas de
Recursos Humanos para mejorar sus
habilidades y responder con mayor
efectividad a las necesidades de la
organización. El estudio muestra
claramente que ha llegado la hora de que
las funciones de Recursos Humanos pasen
a jugar un rol más estratégico en las
empresas, fenómeno que también
comienza a observarse en algunas
organizaciones chilenas.
Temas que hoy son preocupación estratégica en la
organización e influencia de las personas en ellos
Global
56.6%
Aumentar la competitividad en su mercado
46.2%
Mejorar sus productos/ servicios
42.8%
Incorporar avances tecnológicos
Ingresar a los mercados emergentes
25.0%
Globalización
Chile
78.6%
71.4%
60.7%
36.6%
33.3%
17.9%
25.6%
35.7%
Cumplimiento de regulaciones y normas
Responder a los cambios demográficos
(envejecimiento de la población, baja de la natalidad, etc)
23.3%
17.9%
Fusiones y adquisiciones de empresas
10.4%
21.4%
Mayor sofisticación y externalización de los servicios de
apoyo al negocio
9.8%
0.0%
25.0%
32.1%
50.0%
75.0%
100.0%
Las personas son un factor crítico para la
estrategia
aspectos que el promedio de los ejecutivos
extranjeros.
El rol importante rol de las personas en
el desempeño de los negocios lleva a la
convicción de que es imposible excluirlas
entre los factores determinantes para la
toma de decisiones estratégicas de
negocio.
En términos generales, las percepciones
de los gerentes de empresas globales y
de empresas chilenas frente a esta
pregunta tienden a ser similares,
exceptuando la percepción respecto de
la influencia de las personas en el ingreso
a nuevos mercados (globales o
emergentes) y en la respuesta a los
cambios demográficos, donde la
preocupación local es menor.
Según el estudio, los ejecutivos afirman
que las personas influyen de manera
importante en la capacidad competitiva
de su empresa, en la mejora de productos/
servicios y en la incorporación de nuevas
tecnologías. Aún más, los ejecutivos
chilenos consideran que las personas
tienen una relevancia aún mayor en estos
1
Recursos Humanos
Alcanzando la cumbre
Alineación estratégica
Hasta hace poco, el gran desafío de las
áreas de RRHH era mejorar la capacidad
y la eficiencia en la entrega de los servicios
al personal. Ahora aparece una nueva
dinámica, que incorporara a Recursos
Humanos a los asuntos estratégicos del
negocio, excediendo el marco tradicional
de la operación y administración de
personas.
Pero de acuerdo a los resultados del
estudio, falta mucho camino por recorrer.
Tanto a nivel global como local, son muy
pocos los gerentes que creen que su
empresa realiza una gestión de personas
de “clase mundial” (3.9% a nivel global
y 0% en Chile), mientras que una
proporción importante cree que tienen
capacidades adecuadas, pero que
necesitan mejorar (49% en el estudio
global y 71,4% en Chile).
Resulta interesante observar que en Chile
la percepción respecto de la capacidad
de su organización para gestionar
personas es más favorable que la revelada
en el estudio internacional, lo que
denotaría que nuestros estándares pueden
ser menos exigentes que los de otros
países.
En relación a las personas y al éxito de
sus estrategias, la principal preocupación
se refiere al desarrollo del liderazgo, el
desarrollo de una cultura de alto
desempeño, la gestión del talento y la
capacitación. De hecho, resulta notable
la gran importancia que los ejecutivos
chilenos asignan a la cultura de alto
desempeño y al liderazgo en el éxito del
negocio, reconociendo su impacto en el
crecimiento, la competitividad y la
rentabilidad de las empresas.
La mayoría de los ejecutivos consultados
considera que desarrollar cultura de alto
desempeño y liderazgo es prioritario y
más crítico que las preocupaciones
tradicionales de RRHH, tales como las
2
Situación de la gestión de recursos humanos en la
organización
Global
Respecto a nuestra industria tenemos una gestión de personas
adecuada, pero necesitamos mejorar
Chile
49.0%
71.4%
17.4%
Somos de clase mundial en algunos aspectos de RRHH, pero
necesitamos mejorar en aspectos claves
14.3%
Nuestra gestión de personas es insuficiente,
necesitamos cambios radicales
7.8%
10.7%
21.9%
Tratamos de gestionar a las personas, pero debemos mejorar
sustancialmente
7.1%
3.9%
Nuestra gestión de personas es de “clase mundial”
0.0%
0.0%
25.0%
50.0%
75.0%
Frecuencia de respuestas
compensaciones, los beneficios y la
administración eficiente (aún cuando en
Chile hay mayor énfasis en estos temas
que a nivel internacional).
La principal preocupación de los ejecutivos
chilenos es la creación de una cultura de
alto desempeño y constituye un desafío
complejo, que involucra a la cultura
organizacional y la conducta de las
personas. La preocupación de Recursos
Humanos por el liderazgo es destacable,
considerando que hasta hace poco el
desarrollo de nuevos líderes era una
responsabilidad reservada exclusivamente
para la alta gerencia.
El estudio muestra que la cultura y las
actitudes son la base para el compromiso
de las personas, lo que es determinante
para alcanzar el desempeño y los
resultados deseados. La cuestión es
discernir el rol de RRHH en el desarrollo
de la cultura organizacional, lo que nos
lleva nuevamente a empujar a RRHH hacia
ámbitos de la estrategia del negocio.
Elementos de la gestión de personas muy críticos
para el éxito de la organización
Global
Chile
76.10%
85.7%
71.90%
67.9%
71.90%
89.3%
Desarrollo del liderazgo
Gestión de talentos
Creación de una cultura de alto desempeño
65.10%
60.7%
Capacitación y desarrollo
42%
Compensaciones y beneficios
Mejorar la operación de RRHH mejorando sus procesos
e incorporando tecnologías
53.6%
28.70%
39.3%
Cumplimiento de leyes y regulaciones relacionadas con
la gestión de personas
18.90%
10.7%
25.40%
3.6%
16.80%
14.3%
5.40%
14.3%
Anticipación y respuestas a eventos críticos (epidemias,
inclemencias ambientales, transporte público, etc.)
Integraciones con motivo de fusiones y adquisiciones de
empresas
Otros
0.0%
25.0%
50.0%
75.0%
Frecuencia de respuestas
100.0%
Recursos Humanos
Alcanzando la cumbre
La importancia de gestionar el talento
Otro resultado que destaca en el estudio
es la importancia asignada a la gestión
del talento, que en los países desarrollados
se asocia al retiro de los denominados
‘baby boomers’, forjadores del crecimiento
económico de post-guerra.
Sin embargo y por motivos diferentes,
nuestro país tampoco está libre de la
escasez de personas con los talentos
necesarios para competir en mercados
globales. Tanto es así, que al consultar a
gerentes chilenos respecto a este tema
responden que su mayor preocupación
es la retención de los talentos críticos,
incluso en mucho mayor grado que el
observado en el estudio global de Deloitte.
En este sentido, el estudio muestra que
en Chile el esfuerzo se focaliza en la
retención y el reclutamiento de personas
con las habilidades consideradas críticas
para el negocio y que, en contraste a la
tendencia en otros países, la atención
aún no se dirige a la búsqueda de talentos
entre los empleados actuales o en otros
mercados (incluyendo otros países).
Tampoco aparece como preocupación el
reemplazo de los talentos en tiempo de
jubilar.
Las estrategias de las empresas para
retener a sus talentos pueden ser muy
diferentes entre sí, pero es claro que deben
ajustarse a la estrategia del negocio y no
pueden basarse únicamente en incentivos
monetarios. Una alta rotación de talentos
en una organización puede ser síntoma
de otros problemas más profundos y
menos evidentes.
La clave para gestionar el talento
exitosamente reside en apoyar a todos
los empleados a desarrollar su potencial,
prestando atención extra a los individuos
y grupos de personas involucrados en las
funciones críticas para la estrategia del
negocio.
Importancia de ciertos aspectos de la gestión de
talentos para la organización
Global
Chile
77.0%
Retener a los talentos críticos
92.9%
75.0%
71.4%
Reclutar personas con los talentos críticos
73.0%
Identificar a los empleados con los talentos críticos
53.6%
Reclutar talentos en otros mercados
39.0%
10.7%
Reemplazar a quienes jubilan
30.0%
3.6%
0.0%
25.0%
50.0%
75.0%
100.0%
Frecuencia de respuestas
Fuentes de reclutamiento más valoradas
Global
Chile
88.5%
78.6%
Capacitación/ desarrollo del personal existente
Reclutar desde las empresas de la competencia
66.4%
35.7%
Reclutar desde empresas de otro sector industrial
61.2%
32.1%
55.3%
50.0%
Reclutar desde universidades 'top'
Reclutar desde proveedores u otras empresas
relacionadas con el negocio
37.6%
28.6%
Reclutar desde empresas clientes
29.7%
3.6%
22.1%
10.7%
Fusiones y adquisiciones
Reclutar desde otros países
17.9%
Otros
7.1%
0.0%
32.2%
17.2%
25.0%
50.0%
75.0%
100.0%
Frecuencia de respuestas
La creciente necesidad de contar con las
personas que posean las habilidades
requeridas obliga a desarrollar estrategias
innovadoras para atraerlas y reclutarlas.
En Chile, los resultados sugieren una
menor variedad de fuentes de
reclutamiento respecto de lo levantado
en el estudio global, ubicándose el
desarrollo del personal disponible y el
reclutamiento de graduados de
universidades ‘top’, entre las fuentes
favoritas de las empresas chilenas.
3
Recursos Humanos
Alcanzando la cumbre
RRHH y personas no son lo mismo
Aunque a nivel global el estudio
demuestra que los líderes de las empresas
otorgan cada vez más importancia a la
gestión de las personas, éstos no siempre
están convencidos de que RRHH esté
preparado para el desafío. Como se
observa en la figura, sólo el 25% de los
‘Otros Gerentes’ del estudio global cree
que RRHH juega un rol crucial en la
estrategia y éxito del negocio, en tanto
que el 34% de sus colegas a cargo de
RRHH cree que su rol si es crucial. En
nuestro país, en tanto, la diferencia de
percepciones entre gerentes de RRHH y
los ‘otros gerentes’ respecto a este punto
es más homogénea (36,4% vs 40%),
resultando más tímidos los gerentes de
RRHH.
En realidad, es destacable que al ser
consultados por el apoyo de RRHH a la
operación del negocio los ‘otros gerentes’
chilenos casi dupliquen con su 50% al
tímido 27% de sus colegas a cargo de
RRHH. Sin embargo, a la pregunta de si
el rol de RRHH es crucial, los ‘otros
gerentes’ no dan respuesta, habiendo
gran dispersión en este punto, tanto a
nivel global como en Chile. En todo caso,
la percepción general sería que RRHH es
crucial para la estrategia y éxito del
negocio, pero en calidad de apoyo a la
operación. Entonces, ¿cuál sería el real
rol de RRHH respecto de los asuntos
estratégicos?
Una directriz frecuente en gestión apunta
a promover el enfoque de los esfuerzos
hacia las funciones propias del negocio y
a externalizar todo aquello para lo cual
existen otros expertos que se pueden
contratar en el mercado. Atendiendo a
esto, preguntamos respecto de las
funciones externalizadas en las áreas de
RRHH.
En este ámbito se observa que el impulso
externalizador en Chile es bastante más
focalizado que en las empresas en el
4
analizar más profundamente el efecto de
la Ley de Subcontratación en este
resultado, pareciera que nuestras áreas
de RRHH aún tienen trecho que recorrer
en la tercerización respecto de sus
equivalentes de otros países.
exterior, siendo Remuneraciones y
Reclutamiento las actividades más
frecuentemente externalizadas por
nuestras áreas de RRHH, seguidas por la
capacitación y los sistemas de información
de apoyo al área. Aún cuando es necesario
Rol de RRHH en la organización
Otros Gerentes Global
Lideres RRHH Global
Otros gerentes Chile
Lideres RRHH Chile
25.0%
RRHH juega un rol crucial en la
estrategia y éxito del negocio
40.0%
34.0%
36.4%
26.0%
RRHH juega un rol crucial en la
operación del negocio
0.0%
17.0%
36.4%
30.0%
50.0%
RRHH apoya a la operación del negocio
RRHH no juega un rol importante en los
imperativos del negocio
RRHH es una actividad
fundamentalmente administrativa
34.0%
27.3%
6.0%
10.0%
5.0%
0.0%
7.0%
10.0%
4.0%
0.0%
0.0%
25.0%
50.0%
75.0%
Frecuencia de respuestas
Externalización de actividades clave de RRHH
Global
Chile
20.0%
Compensaciones y beneficios
3.6%
26.0%
Reclutamiento
25.0%
30.0%
Capacitación
14.3%
27.0%
Remuneraciones
32.1%
10.0%
Sistemas de RRHH y/o de autoservicio a los
empleados
14.3%
4.0%
Todo RRHH
3.6%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
Frecuencia de respuestas
50.0%
Recursos Humanos
Alcanzando la cumbre
Al continuar indagando en la capacidad
de gestión de las áreas de RRHH, se
confirma el hallazgo de que nuestros
líderes de RRHH aún no incorporan
suficientes prácticas de gestión, cada vez
más frecuentes en otras funciones del
negocio. Tal es el caso de hacer
seguimiento sistemático o benchmarking
respecto a ciertos temas de interés como
indica la siguiente figura.
Este resultado parece sugerir que, para
responder a la convicción general de que
la gestión de personas es relevante para
la estrategia del negocio, es necesario
introducir algunos cambios en las prácticas
de gestión de las áreas de RRHH y que es
probable que los perfiles de los Gerentes
de RRHH deban sufrir algunos cambios
que les permitan desempeñarse con mayor
solvencia en los ámbitos más cercanos a
la estrategia.
La interacción en la cumbre requiere
competencias nuevas. Nos queda por ver
cómo harán los Gerentes de RRHH y sus
áreas para desarrollarlas.
Temas de RRHH a los que se hace o planea hacer
seguimiento
30.0%
Productividad en relación a su industria
57.1%
35.0%
Dotación full time
17.9%
55.0%
60.7%
Capacitación por empleado
Costo de reclutamiento por empleado
38.0%
10.7%
Costo de la rotación
30.0%
21.4%
Costo de los beneficios por empleados
21.4%
Costo total de la función de RRHH
21.4%
54.0%
52.0%
Remuneraciones totales
88.0%
21.4%
12.0%
25.0%
Tiempo para lograr la eficiencia de nuevos ejecutivos y
empleados
12.0%
Tiempo invertido en la gestión de personas
25.0%
70.0%
Compensaciones totales
46.4%
18.0%
Otros
7.1%
0.0%
25.0%
50.0%
75.0%
100.0%
Frecuencia de respuestas
5
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