¿Innovar y/o Investigar en la empresa?

¿Innovar y/o Investigar en la empresa?

¿Innovar y/o Investigar en la empresa?
José Luis Alfaro
MAEX XVII, INCAE Business School
[email protected]
Guatemala, C.A.
Innovación es una palabra muy utilizada por los expertos en negocios y discutida en libros,
revistas y blogs. Cada vez la vemos dentro de las palabras clave utilizadas para la descripción de
principios, valores, estrategias, políticas, empresas, proyectos y productos. ¿Será que se está
abusando de ella?. Definitivamente, existe desconocimiento de su significado real aplicado en la
empresa. No es lo mismo utilizarla en un slogan publicitario, que en un centro tecnológico o en un
negocio.
Según la Real Academia de la Lengua Española (RAE), Innovar: es mudar o alterar algo,
introduciendo novedades. Al visualizar la cultura empresarial de Latinoamérica y sus arraigadas
idiosincrasias, posiblemente se cuestiona la facilidad con que nuestras empresas pueden llegar a
alterar algo que está funcionando “correctamente” o haciéndolo “bien”. Al seguir la descripción de
RAE, no se queda con mudar o alterar, concluye con algo importante que es: introduciendo
novedades. Una novedad implica más allá que un detalle, son elementos o cambios producidos en
algo, tan abstracto como un compromiso, hasta tan tangible como un nuevo envase de producto. He
aquí un elemento adicional que hace más compleja su comprensión en la práctica.
¡Innovación es el resultado de un proceso y no de un golpe de suerte!. Muchas empresas se
soportan en una idea creativa afortunada y basan en ese espejismo su negocio. Creen haber
encontrado la mina de oro de la innovación. Sin embargo, con el pasar del tiempo es copiado,
mejorado y hasta enviado a la obsolescencia sin tener la trascendencia necesaria. Entonces, ¿Qué
pasó?
Para muchas empresas, las oficinas de Investigación y Desarrollo (I+D), han jugado un
papel muy importante en el trayecto de los años. Los grandes imperios corporativos han caminado
de la mano de oficinas enfocadas en la búsqueda de nuevos productos o servicios. Todos estos
esfuerzos y recursos orientados a un solo objetivo: innovar productos, procesos y servicios.
Hasta este punto todo parece bien para la I+D, pero cuando se revisan los presupuestos
dedicados a la investigación y el fruto obtenido de ella, es donde todo cambia. Se conoce de grandes
elefantes blancos dentro de las empresas que dan refugio a muchos problemas, pocos resultados y
enormes gastos. También existen casos de éxito con beneficios impresionantes como sucede en la
industria farmacéutica, automovilística, alimenticia y aeronáutica. Se debe resaltar la tendencia
actual hacia el otro extremo de muchas empresas globales, donde se lleva al mundo la
investigación. Esto se entiende como un outsourcing científico que se basa en redes y plataformas
tecnológicas públicas como InnoCentive o algo similar.
Entonces si hablamos de innovar como el resultado de un proceso, debe fundamentarse en
el tiempo y para lograrlo debe ligarse a la investigación.
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La Prof. Rosabeth Moss Kanter, experta en Estrategía e Innovación de Harvard Business
School, dice que una empresa es innovadora si logra adecuar este postulado: “ninguno tiene que
estar haciéndolo, su compañía tiene que ser la primera y aún así, posiblemente el resultado
obtenido sea algo bueno”. Para que esta palabra deje de ser estática, individualista o resultado de la
poesía estratégica, tiene que estar produciendo permanentemente resultados. Sus implicaciones
obligadamente deben trascender y propiciar nuevos elementos para alimentar el proceso innovador
desde su inicio. Al llegar a este nivel, se transforma en una ventaja competitiva que hace que
cualquier estrategia empresarial se consolide desde sus bases. El éxito no está seguro, pero mucho
más cercano frente a los demás competidores de su industria.
Por otro lado, el sobredimensionamiento de la investigación ha pasado una factura alta a los
procesos productivos, incrementando sus costos fijos cada vez más. Esto es el resultado del
alejamiento de la experimentación del piso de planta. Una idea que es interesante sacar a luz es la
“Enlightened Experimentation”, propuesta por el Prof. Stefan Thomke de Harvard Business School,
2001. Su propuesta está centrada en cuatro reglas interesantes: a) organizar la empresa para una
rápida experimentación, b) fallar pronto y con frecuencia pero sin errores (entendiendo errores de
una manera macro, como puede ser objetivos u horizonte de una línea de investigación), c)
anticipar y explotar la información cercana, y d) combinar tecnologías nuevas y tradicionales.
Entonces, ¿cuál ha sido el mal entendido?. Tomando como base la información
anteriormente expuesta, podemos proponer algunas ideas:
a. Innovación o Investigación: no se ha entendido la innovación como un proceso y por
ello ha llevado a múltiples definiciones.
b. Investigación Pura e Investigación Aplicada: un problema que puede llegar a
enfermar, es ese reto que se pone frente al investigador u oficina de I+D para hacer
ciencia. Esto quiere decir que puede desviar su norte y encontrar teorías o postulados
que lo lleven durante 30 años tratando de explicar algo. La investigación aplicada,
busca crear beneficios de manera científica, con un tiempo definido (corto posiblemente
para la Investigación Pura pero efectivo para la innovación empresarial buscada) y
mejor aún, con implicaciones financieras palpables para los accionistas.
c. Separación del piso de planta del I+D: ésta se ha dado durante muchos años en las
grandes empresas. Es importante que se pueda entender tanto en el proceso productivo
como en los encargados de guiar a I+D, las implicaciones que conlleva una
investigación.
El catalizador debe ser un interés común en la mejora continua de los procesos en
cualquiera de sus dimensiones. Es un elemento riesgoso propiciar una polarización de
profesionales élite netamente teóricos versus sus símiles profesionales prácticos que se
fundamentan en experiencias de muchos años.
d. Organización de Aprendizaje y desarrollo de las personas: una semilla sin buena
tierra no producirá buenos frutos.
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Se debe preparar a la organización para que asimile una nueva estrategia. Con Peter
Senge y su Quinta Disciplina de la mano, una organización debe propiciar esa
estructura organizativa que modele el ambiente, el liderazgo, los recursos y el entorno
necesario para vivir aprendiendo y realizarse al hacer su trabajo. Esto los convierte en
trabajadores del conocimiento, como indica el Prof. Guillermo Edelberg, INCAE, en su
artículo “Peter Druker en su centenario”, donde hace referencia a la manera en que
Peter Druker hacía llamar a las personas que trabajaban bajo esta filosofía. La
combinación descrita, catapulta el desarrollo de las personas a un nivel impensable,
eficiente y efectivo.
Éste elemento es complementario con el inciso b), todo el equipo debe estar
involucrado y activo en la investigación para obtener éxito. Es imperativo que se
propicie el desarrollo académico de profesionales y técnicos de responsabilidad
relacionados con el tema. Se debe introducir en la genética funcional de los equipos el
ABC del método científico. Paralelo a ello cursos de alto nivel en temas necesarios para
soportar la investigación en toda su dimensión (finanzas, ingeniería de procesos,
métodos cuantitativos, software, marketing, etc.). Los profesionales en el ejercicio de
sus trabajos, corren el riesgo de degradarse con el tiempo. Situación que podemos
observar como resultado de la experiencia, que no es la mejor compañera de trabajo,
pero que lastimosamente resuelve también problemas. La experiencia puede matar la
curiosidad, madre de toda innovación.
e. Relación academia - empresa: por muchos años han existido alianzas estratégicas de
academia y las empresas a nivel mundial. Las empresas han evolucionado y sentido con
el tiempo, la necesidad de este insumo. Lastimosamente en Latinoamérica la respuesta
de ambas partes (universidad y empresa) ha sido más lenta que en países desarrollados
y aún así, distinto en nuestra región. Las empresas se han enfocado en sus actividades
productivas y en comprar soluciones, sobredimensionando capacidades, altos márgenes
de seguridad, dependencia externa y altos costos. En muchos países se están generando
cada vez más proyectos conjuntos por medio de entidades que consolidan fortalezas. No
se puede dejar de mencionar casos importantes con resultados impresionantes en Brasil,
Colombia, Argentina, México y Chile. Se debe tener en cuenta que los mejores
investigadores están ligados a las universidades y a sus redes mundiales de contacto
científico.
Elementos importantes que deben resaltar ante un proceso formal de investigación aplicada
para propiciar la innovación empresarial como un todo son:
i.
Compromiso total de la Alta Dirección con una estrategia de innovación vista como un
proceso y una perspectiva con base científica.
ii.
Se genera una superación personal, profesional y una fresca idea de hacer ciencia
aplicada en el lugar de trabajo. Existe un aprendizaje continuo y que se socializa
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permanentemente hacia los compañeros de grupo, y se distribuye hacia el nivel
operativo como supervisores y operadores.
iii. El compromiso de la Alta Dirección, propicia políticas de desarrollo humano, enfocado
a la profesionalización de miembros de los equipos para consolidar el proceso a largo
plazo con programas de maestría y doctorados.
iv. La documentación y formalidad del método científico, hace crear un robusto entorno
de información que evita cometer los mismos errores.
v.
Los Resultados Colaterales a la columna investigativa, producen beneficios tangibles
que se pueden valorar e incluir en el retorno de la investigación. Muchos pequeños
buenos resultados son mejores que la esperanza de un gran descubrimiento.
vi. Se requiere la integración de grupos de alto rendimiento. Éstos son grupos temáticos,
multifacéticos y multidisciplinarios, claramente definidos y medidos. Significa
capacitación de trabajo en equipo, herramientas estadísticas, control de procesos,
resolución de conflictos, liderazgo, etc. Finalmente, y no menos importante, liderados
por personas responsables de mucha experiencia y toma directa de decisiones en planta
de las áreas involucradas en la investigación.
vii. Definición de biblioteca y repositorio público de documentos como centro de consultas
y abierto para todos.
viii. La exposición a congresos y eventos de investigación que propicien el intercambio
científico de los resultados y las aplicaciones obtenidas. Y la participación en redes
reales y virtuales de investigación que agrupan universidades, centros de investigación
y empresas.
Conclusiones
La innovación no camina separada de la investigación, no son excluyentes sino forman el
círculo virtuoso perfecto para apuntalar nuestra estrategia empresarial. La ventaja competitiva
resulta de la correcta sintonía del proceso en el tiempo, lo que la hace sostenible.
La atomización de la investigación a todos los niveles funcionales de la empresa, propicia
agilidad y valoración de la experimentación, resultados e información, descarga de los presupuestos
y obtiene resultados inmediatos con mucho atractivo para los accionistas.
Referencias
1. Moss, R. Innovation who else is doing. Blog HBR-Harvard Business School, 2010
(http://blogs.hbr.org/kanter/2010/06/innovation-who-else-is-doing-i.html)
2. Edelberg, G. Peter Druker en su centenario. Artículo Newsletter INCAE, 2010
3. Thomke, S. Enlightened Experimentation. HBR-Harvard Business School, 2001
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