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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Postgrado e Investigación
PONENCIA
LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE
SOFTWARE.
Autores:
M. en A. Patricia Luna Vilchis
Dr. Gabriel Muro González.
Dirección:
Centro Universitario
Tel. Institución: (42) 1 92 12 00 Ext. 5405
[email protected]
[email protected]
Mesa de participación:
Cultura organizacional
Noviembre de 2007
LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE
SOFTWARE.
I. RESUMEN
Este artículo es parte de un proyecto de investigación llevado a cabo con el fin de
estudiar la problemática de la pequeña empresa y la importancia de la cultura de
calidad para lograr una ventaja competitiva en un mundo globalizado. Este trabajo
toma como unidades de análisis las empresas y empresarios del estado de
Querétaro dentro de la industria del software, con entrevistas a profundidad que
muestran datos básicos sobre cultura y calidad, tales como antecedentes del
empresario, su situación actual y el papel que juega la globalización en la
industria, estrategias y cambios empresariales, cultura organizacional y modelos
de calidad.
En el análisis de estas primeras entrevistas, se percibe que se ha suscitado la
creación de micro y pequeñas empresas desarrolladoras de software como una
manera de sobrevivir, que el microempresario de esta rama industrial sabe que
tener cultura de calidad es una necesidad imperiosa en este mundo globalizado,
pero aún cuando pone atención en determinados factores indispensables para el
debido trabajo de sistemas de calidad, tales como servicio primordial al cliente y
una relación fuerte y duradera cliente – empresa – proveedor, no está poniendo
atención en la calidad total, ni tiene una clara cultura de la misma.
Palabras clave: 1. Globalización, 2. Industria de software, 3. Pymes, 4. Querétaro,
5. Calidad, 6. Cultura de calidad, 7. Servicio.
II. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones desarrolladoras de software mexicanas deben preocuparse
por implantar estándares de calidad, no nada más porque el fenómeno de
globalización esté exigiendo desarrollar productos que sean competitivos, sino
también por la exigencia gubernamental de trabajar con ciertos controles si se
quiere participar en el mercado.
La aplicación de estándares de calidad debe ser una necesidad imperiosa para
las empresas desarrolladoras de software, por lo que es necesario saber cómo
interactúan con la estructura y con los recursos de la empresa, sin embargo en el
centro del país y específicamente hablando de Querétaro, aún cuando se ha
suscitado la creación de muchas micro y pequeñas empresas desarrolladoras de
software, se percibe que el microempresario de este tipo de organizaciones, no
están poniendo atención en la calidad, ni se ha generado una cultura de la misma.
Con base en la incertidumbre en la que trabaja actualmente y el medio ambiente
que circunda a su empresa, el directivo puede llegar a ser muy creativo y un gran
visionario, pero no contempla en su trabajo actual un modelo, una infraestructura o
estrategias de calidad, lo cual podría dar lugar a implicaciones al no lograr la
competitividad necesaria para la supervivencia del negocio.
El artículo se divide en: antecedentes sobre el desarrollo de la calidad en este
tipo de empresas, una fundamentación teórica sobre la calidad y la cultura de
calidad en la industria de software, la metodología para llevar a cabo el estudio,
los resultados y por último algunas conclusiones.
III. ANTECEDENTES SOBRE EL DESARROLLO DE LA CALIDAD
Tanto a nivel internacional como nacional el tema de la calidad debe ser un motivo
de preocupación para cualquier empresa sea cual fuera su tamaño y giro.
Diversos estudios muestran que es un hecho que la obtención de un producto con
calidad, implica la utilización de estándares para el análisis, diseño, programación,
o pruebas que le permitan hacer uniforme el trabajo, lograr una mayor
confiabilidad, y elevar la productividad. Existen varios autores que mencionan la
importancia de tener calidad en la industria del software y la relación entre ésta y
el costo y la obligación legal de tener productos certificados, así Norris y Rugby
(1994) indican que el mejoramiento de la calidad de software debe ser una
obligación legal además de un modelo centrado en la calidad; al mismo tiempo
que debe mejorar la calidad, debe incrementar la productividad, bajar el costo del
producto y la permanencia en el negocio (p.120).
El desarrollo de la calidad en la industria del software en México ha ocurrido en
su mayoría con base en los esfuerzos de las propias empresas desarrolladoras.
La escasez de programadores e ingenieros calificados y la carencia de
infraestructura adecuada y de buenos administradores, dificultan la posibilidad de
lograr productos con calidad. Hoy en día existen algunas empresas mexicanas
que ya cuentan con esquemas de calidad para su desarrollo y que están
certificadas en algún instituto como ISO o CMM; sin embargo la gran mayoría no
cuentan con proceso estandarizados para el desarrollo de software en parte por el
costo de implantación, capacitación y utilización de dichos estándares (Villarruel,
2005, p.7).
El Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT),
muestra en su Anuario 2006 las empresas certificadas por algún estándar como
CMM, CMMi y Moprosoft, cuyos números por estado se observan en la tabla núm.
1.
Tabla No. 1, Número de empresas/Centros certificados por Estado.
ESTADO
EMPRESAS/CENTROS
CERTIFICADOS
Aguascalientes
3
México
3
Nuevo León
4
Chihuahua
1
Distrito Federal
16
Jalisco
8
Sinaloa
3
Monterrey
3
Sonora
2
Querétaro
2
Zacatecas
1
Coahuila
1
Total
48
Fuente: Elaboración Propia basada en el Anuario Prosoft 2006
En general la mayoría de los estándares de calidad tienen lo que las empresas
necesitan pero es necesario adaptarlos a los proyectos específicos (Ríos, 2004, p.
51) y estructurar sus componentes de acuerdo con la situación particular de la
empresa o del proyecto (Feigenbaum, 1986, p. 219).
Varios estudios realizados en centros de investigación han demostrado la
importancia de la calidad en las empresas, de esta manera se llevó a cabo un
proyecto de investigación en la UNAM propuesto como tesis doctoral sobre los
factores necesarios para que una empresa de software sea competitiva (Herrera,
2007) con un modelo que brinda elementos para identificar las fuentes que pueden
generar fortalezas competitivas, con rubros como la calidad en el servicio y calidad
en el producto.
Aldaco (2006) en su tesis de posgrado, evalúa los factores que influyen en el
desarrollo de la industria del software y el estado actual de la misma, sus
resultados demuestran que la calidad es un factor crítico en el desarrollo de la
industria de nuestro país pero no se está acostumbrado a trabajar con ella, que es
necesario profundizar en una cultura de calidad, trabajar con ella desde los niveles
básicos de educación.
Pulido (2005), en su trabajo sobre los factores principales que determinan el
funcionamiento de la industria del software encuentra como agentes importantes el
apoyo gubernamental que recibe la industria en cada país, el inglés como primera
lengua, la cultura organizacional, la capacidad de responder con alta velocidad de
respuesta debido a los medios de comunicación, los costos totales de desempeño,
la disponibilidad de mano de obra especializada, el empleo de estándares de
calidad y la administración y organización de la misma.
De la misma manera, Pulido (2005) en su trabajo sobre un análisis
comparativo entre India y México en las empresas de software, encontró que la
industria mexicana es pequeña y carece de financiamiento para crecer, es
necesario que primero se consolide en el mercado interior para después acceder
al mercado mundial y competir internacionalmente. México se percibe en el plano
internacional como un país sin capacidad de desarrollar tecnología, la exportación
de software no es sencilla, sobre todo por la falta de conocimiento de los
mercados exteriores y la carencia de certificados de calidad; además existe el
problema económico de pequeña industria de software pues al considerarse ésta
como una empresa de servicios, las garantías no son fácilmente cuantificables y
sus activos no resisten un crédito tradicional.
La industria del software es incipiente en México, Prosoft (2007) muestra
alrededor de 2094 empresas que componen a la industria de tecnología de
información en México, de diferentes tamaños y con variadas especialidades
técnicas y de servicios. Aunque no existe un padrón exhaustivo de esta industria
que proporcione información exacta, la siguiente tabla muestra el perfil actual de la
industria que es en su mayoría micro y pequeña, con un nivel inferior a 50
empleados.
Tabla No. 2. Perfil en Porcentaje de la Industria de Software
NUMERO DE
NUMERO DE
PORCENTAJE
EMPLEADOS
EMPRESAS
(%)
Micro
1 a 10
619
41
Pequeña
11 a 50
629
42
Mediana
51 A 100
130
9
Grande
Más de 100
114
8
Fuente: Anuario Prosoft 2006
A pesar de ser mayoría, las micros y pequeñas empresas no llegan a cumplir
cinco años debido a que no cuentan entre otras cosas con procesos de calidad. El
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 planteó el objetivo de elevar y extender la
competitividad del país, mediante la estrategia de promover el uso y
aprovechamiento de la tecnología y de la información. En mayo de 2003, surgió el
Modelo de Procesos para la Industria de Software (MOPROSOFT), una norma
mexicana que a través de diferentes apoyos gubernamentales ayuda al
empresario de software a trabajar con calidad, y generar una estructura de los
procesos, acorde con la estructura de las organizaciones. Actualmente para lograr
una mayor productividad, las empresas de tecnología de la información del país
han decidido unirse en Clusters, que son organizaciones integradas por empresas
privadas, instituciones académicas y secretarías de Gobierno Federal y Estatal,
con el fin de ayudar en la promoción y vinculación de los productos y servicios que
se ofrecen en materia de las tecnologías de información, y buscando mejorar las
capacidades de la empresas a través de certificaciones que permitan ofrecer
servicios de clase mundial.
IV. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE CALIDAD Y CULTURA DE
SOFTWARE.
Para poder llevar a cabo la parte empírica del proyecto de investigación es
necesario estudiar algunos aspectos teóricos sobre la calidad y cultura en las
industrias de software dentro del proceso de globalización.
Conforme las actividades comerciales e industriales han evolucionado hasta
compenetrarse fuertemente dentro de la globalización, las organizaciones de todo
el mundo han tenido que ir adaptando sus sistemas tecnológicos y administrativos
para poder operar en forma rentable. es indispensable el estudio de los procesos
de cambio en la internacionalización empresarial, como son las diferentes
estructuras organizacionales, la revaloración de clientes y trabajadores y los
procesos que conforman la cultura organizacional; sin embargo un elemento
significativo para decidir el éxito o fracaso de cualquier organización a largo plazo
es ofrecer productos y servicios de calidad atractivos para el consumidor que
proporcionarán a la empresa una ventaja competitiva (Evans, 2005).
Software. Software es “la producción de un conjunto estructurado de
instrucciones, procedimientos, programas, reglas y documentación contenida en
distintos tipos de soporte físico (cintas, discos, circuitos electrónicos, etc.) con el
objetivo de hacer posible el uso de equipos de procesamiento electrónico de
datos” (Aldaco, 2006).
El trabajo de la industria de software es especial ya que es diferente al trabajo
llevado a cabo para un producto de manufactura. En efecto el producto de un
proyecto de software es intangible, es flexible, el proceso de desarrollo de
software no es estandarizado, muchos proyectos de software son proyectos que
se hacen una sola vez y no son parecidos a ningunos otros proyectos (Fairley,
1993, P. 32).
El pequeño empresario de software considera su trabajo como una labor de
servicio más que de manufactura, existiendo algunos contrastes del servicio con la
manufactura.
1. Es difícil identificar y medir las necesidades de los clientes y los estándares
de desempeño, porque los clientes definen cuáles son éstos y cada cliente
es diferente.
2. La producción de servicios requiere de un mayor grado de personalización
que la manufactura.
3. La calidad de la manufactura se puede evaluar comparándola con las
especificaciones de diseño de la empresa, pero la calidad del servicio sólo
se puede medir comparándola con las expectativas y las experiencias de
los clientes.
4. Muchos servicios se deben llevar a cabo según la conveniencia del cliente.
5. Los clientes participan en el proceso de servicio y están presentes mientras
se lleva a cabo
6. Es necesario prestar mucha atención a la capacitación y la integración de
la calidad en el servicio, como medio de asegurar la calidad. (Evans, 2005)
Calidad en el software. La calidad se define como la capacidad de atender
durante todo el tiempo las necesidades del cliente, con una adecuación entre las
características del producto y las expectativas de dicho cliente. (Chiavenato, 2002,
p. 683)
Para entender mejor lo que es la calidad se puede dividir en dos agregados, el
que habla sobre organización y eficiencia de la producción y el que da cuenta de
los valores, la cultura y la filosofía que apoya a la calidad. El primer agregado
obliga a las organizaciones a mejorar el proceso de producción, cuidar el diseño
del producto final, eliminar desperdicios, reducir defectos. El segundo agregado
indica que la calidad debe de ser transmitida como un valor, con actitudes y
comportamientos en el trabajo y en la vida privada de los trabajadores, buscando
los estándares deseables y toda una filosofía atrás del estilo de vida del trabajador
y de la empresa, donde lo principal es la entrega al trabajo y al servicio (Espinosa
y Pérez, 2007).
La calidad del software es el conjunto de cualidades que lo caracterizan y que
determinan su utilidad y existencia. La calidad es sinónimo de eficiencia,
flexibilidad, corrección, confiabilidad, mantenibilidad, portabilidad, usabilidad,
seguridad e integridad. Para controlar la calidad del software es necesario ante
todo, definir los parámetros o indicadores de medición, una vez seleccionados los
índices de calidad, se debe establecer el proceso de control.
Verdines (1992) indica que para determinar el estado actual de los productos
de software en una organización, hay que situarse dentro de los límites de alguno
de los tres niveles importantes de la escala de calidad:
1. Nivel inferior. La responsabilidad del producto terminado recae totalmente
en la persona que tiene que crear, revisar y probar el software. El proceso
de desarrollo es una actividad individual, enfatizando la solución de
problemas en un contexto puramente técnico. La etapa de pruebas,
correcciones y mantenimiento del software es muy costosa en tiempo y en
dinero, el grado de confiabilidad de sus productos es el mínimo aceptable,
la ventaja competitiva de los productos de software es nula y perjudicial
para el crecimiento global de la organización.
2. Nivel intermedio. Se cuenta con métodos y procedimientos de desarrollo,
ordenados y consistentes, pero no tomados en cuenta en cada una de las
etapas del ciclo de desarrollo del producto de software. El personal todavía
tiene un poco de la actitud artesanal e individualista característica del nivel
inferior, pero existe cierta interacción entre los equipos de desarrollo y el
usuario actual y/o potencial del producto, se muestra interés por supervisar
la calidad del producto una vez que ha sido desarrollado. La situación de
las organizaciones que se ubican en este nivel de calidad es crítica, pero
tienen una esperanza de superación con la capacitación del personal y con
una visión de cambio hacia la filosofía de calidad aplicada al desarrollo de
software.
3. Nivel superior. Existe un grupo de aseguramiento de calidad del software,
responsable de establecer estándares para conseguir la calidad de cada
uno de los productos generados en la organización, y que trabaja en forma
completamente independiente del grupo de desarrolladores de software;
con el fin de alcanzar el nivel máximo de calidad, es necesaria la actitud de
creatividad individual de los desarrolladores de software, compatible con el
espíritu de equipo necesario para llevar a cabo revisiones técnicas
formales.
Cultura de calidad. Es el conjunto de valores y hábitos que poseen una persona,
que complementado con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar
diario, le permite colaborar con su organización para afrontar los retos que se le
presenten en el cumplimiento de su misión. Los hábitos son los comportamientos
observables que reflejan los valores internos de la persona, tales como mejora
continua, responsabilidad del trabajo, prevención de errores, planeación de
actividades en corto y largo plazo, evaluación constante de su desempeño,
disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos. (Cantú, 2001,
pp.70-90). El aspecto fundamental de un cambio de cultura organizacional y de
calidad es el programa educativo, éste representa una actividad permanente, que
comprende todos los aspectos de capacitación para la calidad y tiene dos
propósitos principales: concientizar a todo el personal respecto a la naturaleza,
alcances y objetivos del control total de calidad e iniciar su capacitación sobre su
metodología de análisis y aspectos técnicos (Acle, 1990, p.181).
Además de poner en práctica un juego de técnicas, considera la creación de
una cultura de calidad que abarque a la organización entera. Las características
de tal cultura incluyen: dedicación a la satisfacción de cliente, enfasis en la mejora
continua, el trato de proveedores como socios del negocio, comunicación y trabajo
en equipo, empowerment a los empleados y compromiso de la dirección. Así, un
programa que conduce al establecimiento de un sistema de calidad debe
desarrollar estándares y procedimientos en todas las actividades, pero siempre y
cuando los miembros de la empresa acepten la calidad como el valor central de la
compañía, mediante capacitación y ciertas iniciativas de dirección y del mismo
personal. (Sanders y Curran, 1998, p. 11-41). La siguiente tabla muestra los pasos
principales para llevar a cabo un programa de calidad, considerando la
implementación del programa cultural como parte esencial de ello.
Figura No. 1. Implementación del programa de cultura de calidad.
Fuente: Sanders y Curran, (1998)
Rodríguez, Bozzo y Arnold (1999), mencionan que entre las fortalezas de una
empresa con cultura de calidad se tienen:
1. Una tendencia al cambio francamente favorable.
2. Las raíces culturales marcadas en los modelos de calidad.
3. Un excelente lugar de trabajo.
4. No hay oposición a los proyecto de calidad total.
5. Existe una primacía hacia el trabajo en equipo participativo.
6. Existe el compromiso de la alta gerencia.
7. Personal altamente entrenado y dispuesto al cambio (96-103).
Evans (2005) menciona que existen ciertas características de las pequeñas
empresas que afectan de manera negativa la implantación de los principios de la
calidad total.
1. La falta de influencia en el mercado, lo que impide que sus proveedores
participen conjuntamente con las empresas en los esfuerzos de calidad.
2. El hecho de no reconocer la importancia en la participación y
capacitación relacionada con la calidad.
3. Que el enfoque de la empresa sea a corto plazo.
4. Falta de conocimiento y dominio técnico.
5. La naturaleza informal de la comunicación y la falta de sistemas de
información estructurados, que inhiben la implantación.
6. Falta de reconocimiento por parte del director de que un enfoque en la
calidad ofrece beneficios y lleva al logro de los objetivos de la
organización. (p.73).
Las pequeñas empresas en general, son las que tardan más en adaptar los
modelos de calidad, en la mayoría de los casos por la falta de conocimiento de lo
que es necesario hacer y cómo hacerlo, ya que los administradores se ocupan de
actividades empresariales rutinarias y casi nunca cuentan con recursos necesarios
para establecer y mantener sistemas de calidad más formales. Sin embargo desde
la perspectiva de los tres principios de la calidad total, un enfoque hacia los
clientes es vital para las pequeñas empresas y la mayoría de ellas viven debido a
cómo se relacionan con los clientes. Pero los otros dos principios de la calidad: el
trabajo en equipo y el enfoque hacia la mejora continua, casi nunca se orientan en
forma apropiada.
Para el caso de México, Cantú (2001) indica que si bien se cuenta con una
gran cantidad de mano de obra disponible y los salarios bajos representan una
ventaja competitiva muy importante, la falta de capacitación es una limitante muy
grave para el logro de la productividad, la calidad y el desarrollo de tecnología
propia. (p.21).
Por último hay que mencionar lo que indican Clarke y Clegg, (1998) sobre el
movimiento de calidad: que si bien, ha representado el más consistente esfuerzo
por alcanzar el cambio y mejoramiento organizacional de una manera continua,
sistemática, paciente y consistente, y es una fuerza potente para el cambio
organizacional, su implementación efectiva es una parte bastante difícil (p.216).
V. ESTUDIO DE LAS EMPRESAS.
El estudio llevado a cabo y presentado en este artículo es parte de un proyecto de
tesis doctoral que pretende estudiar a las pymes dentro de un contexto globalizado
y un medio ambiente cambiante, compitiendo con productos de calidad, con
compañías con tecnologías y capitales muy fuertes. Este estudio pretende
responder a la hipótesis que afirma que la pequeña empresa del centro del país,
puede enfrentar y adaptarse a las nuevas circunstancias del trabajo empresarial
en la globalización mediante una cultura y productos de calidad.
Las unidades de análisis son las empresas y empresarios de algunos estados
del centro del país en la industria química y de software, considerando a éstas
debido al perfil tecnológico con el que cuentan, y los recursos económicos y
conocimientos más avanzados que requieren para sobrevivir dentro de la
globalización.
Este artículo presenta, los resultados preliminares de las entrevistas hechas a
microempresarios dela industria de software, llevadas a cabo en el estado de
Querétaro, con el fin de investigar su cultura, la influencia familiar y de algunos
personajes en los negocios, motivaciones de trabajo, modelos, estándares y
cadenas de calidad empleados, y relación clientes – empresa – proveedores.
VI. RESULTADOS
Los resultados de los empresarios entrevistados hasta la fecha en las pequeñas
empresas de software, han dado resultados muy similares entre sí, y son los
siguientes:
a) Al pequeño empresario no le interesan implementar estándares de
calidad en su trabajo diario, por razones de costo de implementación,
capacitación y actualización de modelos de calidad.
b) El pequeño empresario no considera necesario tener estándares de
calidad, ya que sus clientes generalmente son pequeños empresarios
de otras ramas industriales y personas físicas que no exigen normas de
calidad.
c) Aún cuando la Secretaría de Industria pretende exigir la certificación con
la norma de calidad denominada Modelo de Procesos para la Industria
de Software (MOPROSOFT), el pequeño empresario no ve clara esa
exigencia, ni el apoyo que pueda dar el gobierno a través del
PROSOFT.
d) Sin embargo, al pequeño empresario sí le interesa obtener alguna
certificación en algún rubro propio de su trabajo, que va a utilizar y le va
a redituar ingresos a corto plazo.
e) El pequeño empresario no considera a la gran empresa como un
competidor fuerte que pueda perjudicarlo seriamente, ya que considera
que su trabajo va más bien en razón de cliente y servicio. En efecto, el
empresario considera una alta correlación entre un buen servicio y la
alta participación en el mercado, por tanto pretende no competir en
grandes proyectos o en precios bajos con las macro empresas, pero si
pretende competir en servicios.
f) Por ello, la empresa pequeña de software tiene interés en el cliente, en
lo que requiere y de que manera puede allegárselo. Para ello, lo
acompaña desde el principio del proyecto, estudiando con él sus
necesidades hasta la entrega del producto y su documentación
respectiva.
g) Todavía más, en la mayoría de los proyectos, lo sigue acompañando
aún después de entregado el trabajo. Sabe que con ello tiene un cliente
seguro y otros futuros clientes.
h) La subcontratación es parte fundamental de sus proyectos y de su
trabajo diario, con ello se evita contrataciones de personal de base y
capacitaciones que probablemente no sirvan para otros trabajos. La
subcontratación va en las dos direcciones:
a. De la pequeña empresa a otras pequeñas empresas.
b. De otras empresas hacia la empresa pequeña.
i) Por tanto existe una relación fuerte y duradera de mercadotecnia: cliente
– empresa – proveedor. Esto es, aunque no se tienen cadenas de
calidad, si hay una unión en el trabajo con clientes y proveedores.
j) Debido a su empeño en el trabajo con base en subcontrataciones,
solamente tiene uno o dos personas de contratación permanente, su
estructura organizacional es muy básica, no tiene equipos formales, no
tiene staff ni directores de calidad.
k) Como generalmente son los socios o los directivos los trabajadores de
planta de la empresa, si existe un trabajo en equipo, aunque de carácter
informal, con liderazgo compartido.
l) Existe un líder del proyecto, que generalmente es quien tiene el poder y
la autoridad sobre el proyecto, pues conoce el trabajo u obtuvo la
contratación.
m) Se considera que el pequeño empresario desconoce como trabajan algunos
factores de calidad tales como justo a tiempo, kaisen, mejora continua.
n) El pequeño empresario de la industria de software al parecer tiene
interés en participar en los denominados clusters, que pueden darle
ayuda y orientación sobre su trabajo.
VII. CONCLUSIONES.
El pequeño empresario considera vital el servicio al cliente en la industria de
software. Este es un resultado lógico, al considerar a la industria de software como
una empresa de servicios, en que el producto es intangible, con un proceso no
estandarizado y proyectos y productos diferentes entre sí, donde cada cliente es
diferente y requiere un mayor grado de personalización.
Aunque los empresarios opinan que trabajar sin estándares de calidad se debe
principalmente al costo que esto conlleva, se tiene la percepción de que se debe
principalmente a la falta de cultura y conocimiento de los directivos sobre los
beneficios de un enfoque de calidad. Además, el enfoque que tienen los
microempresarios es generalmente a corto plazo, por lo que su interés no es sobre
proyectos y metodologías a largo plazo, y por tanto desconocen el valor agregado
que pueda dar la metodología de calidad a sus productos y servicios.
Aunque algunas veces en las microempresas ya existen métodos y
procedimientos de desarrollo de software ordenados y consistentes, el personal
todavía trabaja con métodos tradicionales e individualistas, aun cuando lleve a
cabo interacciones entre los equipos de desarrollo y el cliente del producto.
El pequeño empresario sí muestra interés por supervisar la calidad del
producto una vez que ha sido desarrollado y durante su desarrollo, aunque al no
tomar en cuenta estándares bien definidos, el costo de corregir errores puede ser
alto.
Es indispensable considerar ciertos métodos o principios básicos de la calidad,
siempre y cuando los miembros de la empresa y sobre todo los directivos, acepten
la cultura de calidad como el valor central de la compañía, mediante capacitación y
ciertas iniciativas de dirección y del mismo personal. Definitivamente la
capacitación del personal y el intercambio de conocimientos con instituciones de
educación superior por medio de una visión de cambio hacia la filosofía de calidad
son factores relevantes para el éxito y el crecimiento de este tipo de empresas.
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pp. 6-7.
PONENCIA: “CULTURA DE INNOVACIÓN EN LAS PYMES DE
HERMOSILLO, SONORA”
RESUMEN
La innovación es considerada como uno de los factores mas importantes
para el desarrollo de una ventaja competitiva y para lograr implementarla,
investigaciones al respecto señalan que se requiere de una cultura de
organización en la cual se consolide esta innovación, así mismo, se considera
que la cultura organizacional es un factor que determinará en gran medida si la
compañía tendrá posibilidades de ser una organización innovadora.
Esta investigación recogió el nivel de aplicación y el punto de vista de los
administradores de pequeñas y medianas empresas acerca de los factores que
la literatura señala como determinantes en la cultura organizacional que
promueve e impulsa la innovación. En el estudio participaron 86 pequeñas y
medianas empresas (Pymes) de los tres sectores productivos localizadas en el
Municipio de Hermosillo, Sonora, México.
La información obtenida nos refleja el grave problema que atraviesan las
Pymes ocupando la mayor parte del tiempo y esfuerzos a la alta rotación de
personal que experimentan, lo cual dificulta en gran medida el proceso de una
organización hacia una organización innovadora. Así mismo, los gerentes
expresan una preocupación por dos valores fundamentales: la honestidad y la
responsabilidad.
Se confirma que las variables: desarrollo de habilidades, liderazgo,
estrategia, valores y estructura, efectivamente conforman un factor que
podemos identificar como cultura organizacional que impulsa la innovación.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Guanajuato, Gto., México
8,9 y 10 de Noviembre de 2007
PONENCIA: “CULTURA DE INNOVACIÓN EN LAS PYMES DE
HERMOSILLO, SONORA”
MESA DE TRABAJO: CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
AUTORES:
Dra. Elva Leticia Parada Ruiz
Tel. (662) 2605253, correo: [email protected]
Dra. Josefina Ochoa Ruiz
Tel. (662) 2601021, correo: [email protected]
Dr. Amado Olivares Leal
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Universidad de Sonora
Reforma y Colosio. Col. Centro. C.P. 83000
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2
Contenido
Página
Introducción
4
Cultura organizacional
7
Método
7
Sujetos y escenario
7
Instrumento
8
Análisis de datos
9
Resultados
10
Conclusiones
16
Referencias
18
Anexos
20
3
Introducción
Actualmente la innovación es considerada como uno de los factores mas
importantes para el desarrollo de una ventaja competitiva (Slater, Narver,
1995), por su parte Tidd (2001) considera la innovación como el factor clave
para que la empresa sobreviva y crezca a largo plazo; a pesar de que se ha
estudiado intensamente la innovación, ésta representa un concepto muy amplio
al que se les han aplicado diversas concepciones así como clasificaciones.
McAdam, Armstrong y Kelly (1998) definen a la innovación como el
proceso de dirigir nuevas ideas eficaz y provechosamente para tener clientes
satisfechos, es también la producción, asimilación y explotación exitosas de la
novedad, ofrece nuevas soluciones a los problemas y así, hace posible cubrir
las necesidades tanto del individuo como de la sociedad, también citan a DTI,
CBI y Nacional Manufacturing Council, (1993) quienes la definen como un
proceso de continua renovación que involucra a la compañía entera y es una
parte esencial de la estrategia de negocios y de la práctica diaria.
Según Assink (2006), la innovación es el proceso de crear exitosamente
algo nuevo, que tenga valor significativo a la unidad relevante de adopción.
En el Manual de Oslo se considera la innovación como la introducción de
un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio) de un
proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo estudio
organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar
de trabajo o las relaciones exteriores.
Lundvall (1992) en Avermaete et. al. (2003), define la innovación como el
proceso de experimentar, investigar, explorar con resultados en nuevos
4
productos, nuevas técnicas, nuevas formas de organización y nuevos
mercados.
Cultura organizacional
Muchas investigaciones señalan que para que las compañías logren ser
innovadoras requieren de una cultura de organización en la cual se consolide
esta innovación, así mismo, es considerado que la cultura organizacional es un
factor que determinará si la compañía podría ser innovadora, la posesión de
características culturales positivas provee a la organización los ingredientes
necesarios para innovar (Pervaiz, 1998)
La cultura organizacional se define como las creencias y valores
profundamente arraigados de las organizaciones, sugiere ser el patrón de
comportamiento adoptado por un grupo, incluye las formas institucionalizadas y
las creencias, valores y premisas que lleva implícita la conducta (Pervaiz, 1998)
Las funciones de la cultura incluyen la integración de los participantes, la
socialización de nuevos miembros, creación de límites de la organización, el
sentimiento de identidad entre el personal y el compromiso con la organización
(Martis, Terblanche, 2003)
Existen algunos modelos para describir la cultura organizacional como el
de Shate, que se centra en la influencia del liderazgo, los sistemas de la
organización
y
el
personal
en
los
patrones
reales
previstos
del
comportamiento. Martins desarrolló un modelo para describir la cultura de la
organización basada en la organización ideal típica y la importancia del líder en
la creación de la cultura organizacional, así mismo, las suposiciones del
5
personal de la organización sobre cómo actuar y comportarse, tendrá un
impacto en el grado de creatividad e innovación. Este modelo fue analizado por
Martis, Terblanche (2003) para diferenciar los determinantes de la cultura
organizacional que impulsan o inhiben la innovación e incluyeron la estrategia
(que clarifique las prioridades y valores hacia la innovación), la estructura
(plana, autonomía y equipos de trabajo), los mecanismos de soporte
(recompensas, reconocimiento y disponibilidad de recursos), el reclutamiento,
selección, contratación y mantenimiento de personal es también un recurso
importante para la innovación exitosa, la comunicación (abierta y transparente)
y el comportamiento que fomenta la innovación, en este último se refiere a la
manera en la cual los errores son manejados para que el personal pueda
sentirse libre de innovar, la tolerancia a los errores, también es considerada en
esta dimensión como elemento esencial para desarrollar la cultura de la
innovación, así como la creación de ambientes donde se hable abiertamente y
se aprenda de los errores, también la evaluación justa de las ideas apoya y
motiva la creatividad.
El conocimiento como detonante de la innovación, tiene ideas divididas,
El Manual de Oslo lo considera cada vez mas como
un determinante del
crecimiento y de la innovación: compartir el conocimiento, el acceso al mismo,
la disponibilidad y su utilización se consideran fundamentales para el desarrollo
de la ventaja competitiva (Manual de Oslo, 2005), “Es necesario que las
organizaciones aprovechen sus conocimientos no sólo para mantener la
competitividad, sino también a adoptar una actitud innovadora (Gupta, Iver,
Aronson, 2000), uno de los beneficios de la Gestión del Conocimiento es mayor
6
innovación.
Por su parte Wickramasinghe (2003) considera que la
Administración del conocimiento no tiene gran impacto en la innovación,
solamente en hacer sus procesos mas eficaces y eficientes, sin embargo, se
relaciona fuertemente con la cultura organizacional y la estructura organizativa.
Por otra parte, Palafox de Anda (Artículos Pyme) coincide también en
sentido de señalar que para lograr un ambiente favorable para la innovación,
los gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos
fundamentales: la estructura (menos especialización, menos reglas, mayor
descentralización), la cultura organizacional (aprender de los errores, premiar el
éxito y el fracaso, aprender de los errores, aceptar la ambigüedad, tolerar el
riesgo y el conflicto) y la dirección de personal (comunicación fluida, estimular e
incentivar las innovaciones, capacitación y desarrollo).
Objetivo
Esta investigación recogió el nivel de aplicación y el punto de vista de los
administradores de pequeñas y medianas empresas acerca de los factores que
la literatura señala como determinantes en la promoción de la innovación.
Método
Sujetos y escenario
En el estudio participaron 86 pequeñas y medianas empresas de los tres
sectores productivos localizadas en el Municipio de Hermosillo, Sonora,
México.
7
Participaron 63 pequeñas empresas, de las cuales 29 pertenecen al
sector comercio, 29 a servicios y 5 a la industria. De las empresas medianas,
13 del sector comercio, 3 a servicios y 2 a la industria, solo 5 empresas no
contestaron completamente el cuestionario.
En cuanto al tamaño de las empresas, el 44% son empresas con 13 o
más años en actividad y su forma de constitución es de sociedades mercantiles
que trabajan de manera independiente, es decir, no forman parte de cadenas,
ni son proveedoras importantes de grandes organizaciones.
Instrumento
Se aplicó un cuestionario a los propietarios-gerentes o administradores
de las empresas incluyendo variables en las que se analizaron algunos
aspectos demográficos presentes en las empresas para definir características
de la plantilla del personal, se solicitó la opinión a los gerentes acerca de
relación con el personal a su cargo, así como una definición de las actividades
que desempeñan en el tema de la Administración de Recursos Humanos,
también se les cuestionó acerca de los valores que promueven en sus
organizaciones.
Se incluyeron también variables definidas en la literatura como parte de
la cultura organizacional que promueve la innovación, así como variables
señaladas por los gerentes como determinantes en el crecimiento de las
Pymes, entre ellas: el desarrollo de habilidades (incentivos, compensaciones
derivados de innovaciones, participación de las personas promotoras de
innovaciones), características de los líderes (perseverantes, tolerantes al
8
riesgo, comprometidos con la misión y visión, reconocen el esfuerzo de su
personal), estrategia para la innovación (objetivos claros, comunicación
adecuada
de
objetivos,
contar
con
un
plan
estratégico),
valores
organizacionales ( franqueza, confianza, aprendizaje a partir de los errores,
tolerar el conflicto, preocuparse por la calidad, alto grado de humanismo,
igualdad de trato y oportunidades, desarrollar relaciones de amistad,
creatividad,
aprendizaje),
tipo
de
estructura
(baja
especialización,
descentralización, comunicación efectiva, flexibilidad para organizar el trabajo),
trabajo en equipo (facultamiento, capacitación para aprender a trabajar en
equipo, utilización de procedimientos para analizar y solucionar problemas en
el trabajo en equipo), y la Administración del Conocimiento (conocimiento de
habilidades y competencias del personal, organización y documentación de
experiencias, compartir el conocimiento, organizar el conocimiento de los
empleados)
Análisis de datos
Se procesaron los resultados para obtener estadísticas univariadas
como frecuencias, en el caso de variables discretas y medias y desviaciones
estándar en las variables continuas, se sometió la información a un análisis de
correlaciones bivariadas de Pearson y posteriormente se realizó un análisis
factorial para determinar la correspondencia de las variables en diferentes
factores.
9
Resultados
Caracterización de la persona entrevistada
Se entrevistaron a los directivos, gerentes, administradores de las
empresas, la mayor parte de las personas (46.3%) que respondieron el
instrumento, tienen una antigüedad entre 1 y 5 años, por lo que se observa que
son personas con poca antigüedad, en cuanto al género, el 61% son hombres y
35% mujeres.
El 69% de estas personas en puestos gerenciales han realizado
estudios de nivel licenciatura, seguido de un 20% con nivel medio y medio
superior; el nivel de posgrado no participa en este tipo de organizaciones.
El 69% de los propietarios de estas empresas, ocupa también el puesto
de mayor relevancia en la empresa, el 10% ha delegado la administrador a una
persona contratada para tal efecto.
La edad promedio de los propietarios de las empresas es de 47 años y
ha iniciado este negocio por tener un conocimiento previo amplio del mismo.
Características de la plantilla de personal
El personal dedicado a las actividades de tipo directivo o gerencial
cuentan con una antigüedad promedio que fluctúa entre 6 y 10 años, el
personal que cubre los espacios operativos tiene un promedio de antigüedad
en el rango de 1 a 5 años, se observa de esta manera que existe rotación
importante en los niveles operativos de las PYMES. La edad promedio de los
directivos está en el rango de 39 a 45 años, en cambio en el nivel operativo, el
10
rango promedio de edad es de 25 a 31 años, incluso, no se aprecia que se
ocupe mayormente personal joven de menos de 25 años.
La conformación de la plantilla con respecto a tiempos completos y
tiempos parciales, se comporta de la siguiente manera: en el nivel directivo el
90% es de tiempo completo, igual que en el nivel operativo donde solo el 10 %
del personal ocupado en este nivel es contratado en tiempo parcial.
Relaciones con el personal
Se le pidió a los Gerentes que de acuerdo a su percepción, calificara en
una escala del 1 al 5 la calidad de la relación que guarda con el personal,
donde 1 es pésima y 5 es excelente, el promedio de respuesta quedó ubicado
en 4 (desv. std. .67), también se le cuestionó acerca de la importancia que le
confiere a las prácticas de Recursos Humanos en su empresa y en una escala
del 1 al 5, la respuesta que expresaron fue de 4 (desv. std. 1.2) en promedio,
se observa mayor variación en las respuestas, es decir, las opiniones no son
tan similares en este tema.
Se le preguntó a los gerentes acerca de la problemática mas común con
el personal y se les solicitó que señalaran en una escala del 1 al 5 (menos a
más) la medida en que se les presentan situaciones como la falta de
preparación técnica, falta de preparación académica, problemas de actitud,
falta de responsabilidad, falta de interés u otros y las respuestas fueron muy
similares, todas en un promedio de 2, al parecer, no están percibiendo
problemas significativos con su personal en estos temas.
11
Personal encargado de las actividades relacionadas con el Recurso
Humano
Las tres tareas y actividades prioritarias a las que se dedican las
personas encargadas del manejo y administración del recurso humano se
presentan con mayor frecuencia en el siguiente orden:
En primera instancia señalan que la actividad que mayormente les
consume tiempo es la de seleccionar y contratar al personal (24%) y enseguida
la actividad de mantener el registro y cálculo de la nómina del personal con un
20%
En segundo orden, un 21% señala el mantenimiento del registro de
personal y elaboración de la nómina
De nuevo las mismas actividades son nombradas en la tercera actividad
como son la selección y la contratación de personal (11%) y los registros y
elaboración de la nómina con un 5%
Entonces, podríamos señalar que la actividad que mayor tiempo
consume a las personas que se encargan de actividades relacionadas con el
manejo de personal son, en primer lugar, la selección y contratación de
personal y enseguida el manejo del registro y cálculo de la nómina del mismo.
En este sentido, podríamos observar el hecho de que la rotación de
personal sigue siendo un problema muy importante en las PYMES ya que
estas nuevas contrataciones no se refieren a nuevas plazas o espacios
derivados del crecimiento del negocio, con el consiguiente trabajo que se
deriva del registro del nuevo personal en el IMSS (Instituto Mexicano del
12
Seguro Social) y otros pagos de Ley que los patrones deben efectuar por
concepto de la relación obrero-patronal.
Valores para la cultura organizacional.
Se presentó a los gerentes una lista de prácticas y valores
organizacionales a los cuales debía responder en una escala del 1 al 5 de
acuerdo a grado en que promueven estos valores, entre éstos se incluyeron: un
ambiente de franqueza y confianza, aprender de los errores, tolerar el conflicto,
enfocarse a objetivos, preocuparse por la calidad, alto grado de humanismo,
valoración a los empleados, igualdad de trato y oportunidades, compartir
conocimientos, desarrollo de relaciones de amistad, realizar ceremonias,
celebraciones, incentivar la creatividad, aprendizaje y el promedio de respuesta
en todos ellos se señala en 4.4. Sin embargo, al solicitársele directamente que
mencionara los tres valores más reconocidos y promovidos en sus empresas
presentan una gran variedad de opiniones, pero una gran coincidencia en la
mayor frecuencia de menciones:.
En primer lugar, señalan como valor principal la honestidad (24%)
En segundo lugar, de nuevo mencionan la honestidad (14%) dividido de
cerca con el valor de la responsabilidad con un 12%
En tercer lugar, se señalaron mayor número de valores teniendo mayor
frecuencia la responsabilidad (7%) y la honestidad (6%)
Entonces, la opinión de los empresarios de las PYMES, es muy clara y
contundente al preferir como valores fundamentales para sus empresas la
13
honestidad y la responsabilidad y son éstos los valores que buscan promover
como parte de la cultura organizacional de sus empresas.
La
opinión de los empresarios en cuanto a los tres factores que
consideran son determinantes para el crecimiento de las PYMES
Como primer factor para el crecimiento han señalado la importancia de
conocer el negocio al que se dedican con un 16% y la innovación con un 10%
de preferencia.
Como segundo factor, han dividido las opiniones en las cuales, un 10%
menciona de nueva la importancia de conocer el negocio y un 9% se inclina por
la importancia en la calidad.
El tercer factor mencionado fue de nuevo la innovación y el trabajo en
equipo con la misma preferencia, un 6% cada uno.
De esta manera, si presentáramos un orden en los factores que los
empresarios y directivos de las PYMES han mencionado en orden de prioridad
serían: en primer lugar: conocer el negocio, segundo: innovación y tercero:
calidad.
Resultados de las variables analizadas como parte de la cultura
organizacional
Del conjunto de variables incluidas en el estudio, consideradas como
parte de la cultura organizacional, la de menor aplicación en el caso de las
Pymes fue la Administración del Conocimiento, sobre todo en la parte que se
refiere a la organización y documentación de las experiencias del personal así
14
como el compartir las mismas, le siguen el desarrollo de habilidades, el trabajo
en equipo y características de la estructura organizacional, es decir, estas tres
variables presentan aplicaciones o cualidades consideradas como impulsoras
de la innovación, de una escala del 1 al 5 (de menor a mayor) en un promedio
menor a 4 y en el caso de la Administración del Conocimiento, menor al 3 (ver
en anexos tabla no. 1)
En el estudio de correlaciones, la mayoría de las variables se
correlacionaron fuerte y significativamente excepto el trabajo en equipo y la
Admnistración del Conocimiento la cuál se relacionó, tal como su naturaleza lo
señala, con aspectos relacionados con el desarrollo de habilidades y estructura
organizacional básicamente (ver en anexos tabla no. 2)
Utilizando el método de extracción de factores, análisis de componentes
principales, se pudo obtener un factor conformado por las variables
habilidades, liderazgo, estrategia, valores y estructura, de otro lado quedaron
segregadas las variables de trabajo en equipo y Administración del
Conocimiento, siendo ésta última confirmada como un elemento no relacionado
significativamente en el tema de la cultura organizacional, tal como se señala
por la literatura correspondiente (ver en anexos tabla no. 3)
15
Conclusiones
En el caso de las Pymes, sigue estando presente el fenómeno de la
rotación de personal como un problema que afecta al desarrollo de las
personas en el sentido de que no se cuenta con tiempo suficiente para la
madurez del personal en sus puestos y la posibilidad de capacitación, así como
el escaso espacio que le resta a las personas que podrían dirigir acciones
desarrolladoras de las personas, cuando el tiempo les es consumido por
actividades propias del reclutamiento, selección, contratación y todos los
registros y cumplimiento de disposiciones legales que de esto se deriva.
En cuanto a los valores organizacionales, se observa, por un lado, que
los gerentes y administradores están interesados en promover una serie de
valores en sus organizaciones, sin embargo, expresan una preocupación por
dos valores fundamentales: la honestidad y la responsabilidad.
En el ejercicio de sus actividades, las Pymes consideran como factores
determinantes para su estabilidad y crecimiento en el mercado, el enfocarse a
conocer el negocio, la innovación y la calidad.
En cuanto a la cultura organizacional, se observa que tal como señala la
teoría, la mayoría de las variables incluidas en el estudio conforman un solo
factor. Las variables que no forman parte de este factor son el trabajo en
equipo y la Administración del Conocimiento, aunque presenta mínima
correlación con el tipo de estructura, habilidades para la innovación y trabajo en
equipo, de esta manera, para los administradores de pequeñas y medianas
empresas, no representa una práctica prioritaria el trabajo en equipo y la
16
administración del conocimiento, sin embargo, podría afirmarse que existe un
interés en el desarrollo de aquellos aspectos que en teoría conformarían una
cultura organizacional que estaría acorde a los retos que los nuevos tiempos
demandan.
17
Referencias
Assink, M. (2006) “Inhibitors of disruptive innovation capability: a conceptual
model”. European Journal of Innovation Management. Vol. 9 No. 2.
Avermaete, T., Viaene, J., Morgan, E., Crawford, N. (2003) “Determinants of
innovation in small food firms”. European Journal of Innovation Management.
Vol.6 No.1
Gupta, B., Iver, L., Aronson, J. (2000). “Knowledge Management practices and
challenges” Industrial Management + Data Systems. Vol. 100 Issue 1.
Manual de Oslo (2005). Tercera Edición. OCDE y Eurostat.
Martins, E., Terblanche, F. (2003) “Building organizational culture that
stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation
Management. Vol. 6, No. 1
Mc Adam, R., Armstrong, G., Kelly, B. (1998). “Investigation of the relationship
between total quality and innovation: a research study involving small
organizations”: European Journal of Innovation Management. Vol.1 No. 3
Palafox, G. “Creatividad e Innovación. Recuperado en el sitio:
http:www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todosloarticulos/cratividaddeinnovacion
.htm
Pervaiz, A. (1998) “Culture and climate for innovation”. European Journal of
Innovation Management. Vol.1 No. 1
Slater, S., Narver, J. (1995) “Market orientation and the learning orientation”.
Journal of Marketing. Vol. 59 No. 3.
18
Tidd, J., Bessant, J. Pavitt, K. (2001). “Managing innovation: integrating
technological, market and organisational change”. Snd. Ed. Wiley, Chichester
en Assink, M.
Wickramasinghe,N. (2003). “Do we practise what we preach?”. Business
Process Management Journal. Vol. 9 No.3
19
Anexos
Tabla no. 1 Estadística descriptiva para variables de cultura organizacional
habilidades
N
81
Min.
1.00
Max.
5.00
Media
3.1564
Desv.
estándar
1.16461
Alfa
Cronbach
.87
liderazgo
80
2.56
5.00
4.4102
.60651
.84
estrategia
81
1.00
5.00
4.0809
.85037
.72
valores
81
1.75
5.00
4.4260
.71441
.93
estructura
80
1.67
5.00
3.7933
.71905
.59
trabajo equipo
66
1.00
5.00
3.3101
1.20900
.89
Adm. conocim.
81
1.29
5.00
2.9847
1.12018
.90
Tabla no. 2 Matriz de correlaciones
habilidades
liderazgo
estrategia
habilidades
1
liderazgo
.452(**)
1
estrategia
valores
estructura
trabajo
equipo
.217
.559(**)
1
valores
.382(**)
.790(**)
.609(**)
1
estructura
.366(**)
.559(**)
.304(**)
.528(**)
1
.134
.179
1
.087
.477(**)
.341(**)
trabajo
.174
.104
.351(**)
equipo
Adm. del
.357(**)
.039
.094
conocim.
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Adm. del
conocim.
1
Tabla no. 3 Tabla de componentes
Componentes
habilidades
1
.590
2
-.051
liderazgo
.867
-.352
estrategia
.759
-.024
valores
.857
-.294
estructura
.809
.023
trabajo equipo
.369
.689
Adm. conocim.
.399
.751
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a 2 components extracted.
20
ARCHIVO DE IDENTIFICACIÓN
Título de la ponencia:
“Cultura Organizacional y Desempeño en Empresas Bogotanas”
Autores:
Rafael Ricardo Bray
Ignacio Gómez Roldán
Institución de adscripción:
Universidad de La Sabana
Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
Grupo de Investigación “Cambio e Innovación Tecnológica”
Dirección particular:
Carrera 13 # 155-88 Interior 21
Villas del Mediterráneo
Conjunto Residencial Alejandría
Bogotá D.C.
Colombia
Teléfono particular:
678 4952
Dirección institucional:
Campus Universitario del Puente del Común
Km. 21, Autopista Norte de Bogotá, D.C.
Edificio E
Oficina 221
Chía, Cundinamarca, Colombia
Teléfono institucional:
861 5555 extensión 1841
Correos electrónicos:
[email protected]
[email protected]
Mesa de participación:
# 2. Cultura en las Organizaciones
2
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Guanajuato, México
8, 9 y 10 de noviembre de 2007
Ponencia
“Cultura Organizacional y Desempeño
en Empresas Bogotanas”
Mesa # 2
Cultura en las Organizaciones
Rafael Ricardo Bray
Ignacio Gómez Roldán
Universidad de La Sabana
Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
Grupo de Investigación “Cambio e Innovación Tecnológica”
3
Resumen
La cultura influye en el comportamiento de los miembros, y por lo tanto en el
desempeño de las organizaciones. La literatura ha documentado una variedad
de resultados de desempeño organizacional que se relacionan con la cultura.
Estas consideraciones plantearon la conveniencia de realizar una investigación
sobre las culturas de organizaciones bogotanas en aras de conocer su
influencia en el comportamiento de sus miembros y en el desempeño
organizacional. Esta ponencia constituye el primer avance de resultados de
investigación. La investigación se basó en el modelo de cultura de Denison, el
cual sustenta las interrelaciones que existen entre la cultura, los
comportamientos o prácticas gerenciales, y el desempeño y la efectividad de
las organizaciones. El modelo resalta la importancia de vincular los
comportamientos o prácticas gerenciales con los supuestos y creencias
subyacentes al estudiar la cultura organizacional, el desempeño y la
efectividad.
Los resultados obtenidos señalan que las empresas de la muestra han
realizado un avance importante en la clarificación de sus destinos estratégicos
y que poseen ya un potencial de valor apreciable en la postura actitudinal de
sus colaboradores. De acuerdo con el modelo de cultura de Denison, en las
empresas de la muestra existe un balance entre los cuatro sesgos culturales de
flexibilidad, estabilidad, foco externo y foco interno. En esta ponencia se
describen las estimaciones sobre las principales asociaciones entre
características culturales e indicadores de desempeño organizacional.
1. Introducción
El proyecto de investigación que sustenta esta ponencia se propuso los
siguientes objetivos:
Evaluar las características de las culturas existentes en una muestra
de organizaciones bogotanas a partir de la aplicación de la encuesta
sobre cultura organizacional de Denison (Denison Organizational
Culture Survey).
Evaluar la influencia de las características de las culturas de las
empresas mencionadas en un conjunto de indicadores críticos del
desempeño organizacional.
4
Proponer y sustentar recomendaciones para la administración de
culturas
que
propicien
el
mejoramiento
del
desempeño
organizacional.1
Esta ponencia constituye el primer avance de resultados de investigación de
dicho proyecto. Para comenzar se describe la metodología utilizada y luego se
explican los fundamentos teóricos. Posteriormente se presenta el modelo de
cultura de Denison a partir del cual se hizo el estudio.
A continuación se
analizan y describen los primeros resultados. Al finalizar se presentan algunas
conclusiones sobe los logros del proyecto de investigación.
2. Metodología
Se aplicó el Denison Organizational Culture Survey (DOCS) constituido por 60
preguntas cerradas a una muestra de los miembros de cada una de 39
organizaciones radicadas en Bogotá, Colombia, que participaron en el estudio.2
1655 encuestas individuales conformaron la base de datos. El DOCS se ha
venido utilizando por más de 20 años, habiendo alcanzado un sello global ya
que ha sido traducido a más de 30 idiomas.3 La encuesta de Denison ha sido
diseñada para generar un análisis directo, sistémico y comprensible de la
cultura organizacional por medio de la evaluación de los comportamientos o
prácticas que influyen en el desempeño. Se entiende por evaluación el método
sistemático que se aplica para obtener evidencias
por medio de pruebas,
exámenes, cuestionarios, encuestas y otras fuentes colaterales que permitan
establecer inferencias sobre las características de un objeto o fenómeno en
función de un propósito específico. (Foxcroft & Roodt, 2002). Para el caso de
esta investigación, la encuesta registra las percepciones de cada miembro
sobre 60 comportamientos o prácticas específicos que manifiestan los índices
1
El grupo de investigación “Cambio e Innovación Tecnológica”, responsable del proyecto, obtuvo la categoría A por parte de
COLCIENCIAS.
2
El tamaño de la muestra asume un nivel de confianza del 95% y un margen de error de 5 puntos. Equipos de estudiantes por
empresa aplicaron la encuesta y tabularon los datos. Posteriormente, estudiantes asistentes de investigación prepararon la base de
datos agregada para el conjunto de la muestra de empresas.
3
Las diferentes versiones del DOCS (Denison Organizational Culture Survey) se pueden encontrar en el link respectivo (online
demos) en www.denisonconsulting.com. Para este estudio se utilizó la traducción española oficial para América Latina que aparece
en dicha página.
5
constituyentes de las características básicas del perfil cultural de su
organización. De acuerdo con las ciencias cognitivas, se define la percepción
como el proceso mental de adquisición, interpretación, selección y organización
de
información
sensorial.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Perception).
La
percepción de un individuo particular recibe las influencias de una variedad de
factores que incluyen la intensidad y las dimensiones físicas de los estímulos,
las experiencias pasadas, y factores de atención tales como la disponibilidad
para responder a los estímulos, y la motivación y el estado emocional.
(Robbins, 1998). Denison y Mishra (1995) afirman que esta encuesta no solo
se enfoca en los comportamientos o prácticas internos, sino que también
examina los comportamientos o prácticas que definen las interacciones de la
organización con el entorno.
Para cada una de las cuatro características culturales básicas el modelo define
tres índices, y posteriormente mide cada uno de los doce índices resultantes
con cinco ítems o preguntas. Cada ítem evalúa un comportamiento o práctica
específico para un total de 60. Una vez tabulada la información, se obtuvieron
los promedios de los puntajes recogidos en las encuestas que respondieron los
miembros de las empresas de la muestra,
por características culturales,
índices, ítems e indicadores de desempeño. A nivel de ítem, los encuestados
tuvieron cinco opciones posibles de respuesta de acuerdo con el diferencial
semántico de Likert, tal como se indica a continuación:
Muy en
desacuerdo
1
En desacuerdo
2
Neutral
De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
4
5
3
De acuerdo con Davidson (2004), una escala de clasificación, como el
diferencial semántico de Likert, se puede definir como una agrupación de
planteamientos, palabras o símbolos que facilitan el registro de la fuerza de una
variable particular. Según Babbie y Mouton (2001), el valor de la escala de
Likert es la ordinalidad clara de las categorías de respuesta y su capacidad
para medir la intensidad de los diferentes ítems
6
A continuación se corrieron las correlaciones entre los promedios agregados
de las características básicas de la cultura de la muestra de empresas y los
promedios agregados de un conjunto de indicadores críticos del desempeño
organizacional en las áreas de finanzas, ventas, participación de mercado,
innovación, calidad de productos y servicios y satisfacción de empleados. En
síntesis, la investigación realizada fue inicialmente del tipo descriptivo ya que
se reseñaron las características o rasgos y demás componentes del fenómeno
objeto de estudio. En este caso, se buscó describir las características, los
índices e ítems que muestran en detalle la constitución de las culturas propias
de las organizaciones de la muestra. De igual manera, la investigación tuvo
elementos de tipo correlacional ya que tuvo como propósito mostrar
asociaciones, no relaciones causales, entre las características de la cultura
organizacional y un conjunto de indicadores de desempeño organizacional.
(Bernal, 2006, p.112, 113).
3. Cultura y Desempeño Organizacional
3.1. El Concepto de Cultura
Por lo general, las definiciones de cultura organizacional o corporativa asocian
explícitamente el concepto de cultura con algo sostenido en común o
compartido entre los miembros: creencias, supuestos, valores y normas.
(Jacques, 1952, p. 25; Pettigrew, 1979, p.574; Siehl y Martin, 1984, p.227; Trice
y Beyer, 1993, p.2; Smircich y Stubbart, 1985, p.727; Walsh y Ungson, 1991,
p.60). Aun más, según la definición muy conocida de Schein, los supuestos
fundamentales constituyen el aspecto central y más importante de la cultura
organizacional. Según este autor, la cultura se refiere al “patrón de supuestos
básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado mientras
aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa y de integración
interna, y qué ha funcionado tan bien para ser considerado válido, y que por lo
tanto, se enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas”. (Schein, 1985, p.6).
El
concepto de cultura representa entonces, en un sentido amplio y holístico, las
7
cualidades de un grupo humano específico que se trasmiten de un generación
a otra porque se cree que son útiles para la supervivencia y la adaptación.
Para el caso de las organizaciones, Denison (1990, p.2) afirma que la cultura
organizacional aporta los valores, creencias y principios que sirven como
fundamento para el sistema gerencial de una organización, como también los
comportamientos y prácticas que tanto ejemplifican como refuerzan esos
valores, creencias y principios básicos. Tanto estos como los comportamientos
o prácticas permanecen porque tienen sentido para los miembros de una
organización. (Denison ,1990)
3.3. Estudios sobre Cultura y Desempeño
Dado que la cultura organizacional es compartida, o sostenida en común, se
puede utilizar como marco básico para el análisis y la interpretación de los
fenómenos organizacionales. En concreto, por ser compartida, la cultura guía
los patrones cotidianos de comportamiento e influye profundamente en la toma
de decisiones de los individuos y de los grupos al interior de las
organizaciones. Al final, por dirigir el comportamiento de las personas, y por lo
tanto el desempeño organizacional y la capacidad de respuesta a los retos del
entorno, la cultura determina en gran medida el éxito o fracaso frente al logro
de resultados buscados por las empresas. En otras palabras, la cultura
organizacional puede impulsar o entorpecer el logro de una ventaja competitiva
real. Siguiendo a Schein, puede afirmarse que la cultura organizacional puede
aumentar la efectividad de las personas si sus creencias y supuestos
fundamentales motivan patrones de comportamientos favorables a los
indicadores críticos de desempeño organizacional. En la misma dirección,
Goffee y Jones (1998) plantean que la cultura organizacional es tal vez la
fuerza individual más poderosa para la cohesión interna en la organización
actual. Los líderes pueden influir en la forma de evolución de la cultura, y
posicionar de esta manera la organización hacia una ventaja competitiva
sostenida que no pueda ser fácilmente copiada por sus competidores. Las
prácticas o comportamientos en un contexto cultural
pueden establecer la
diferencia entre una organización exitosa y otra en camino al fracaso. Quick
8
(1992) por su parte, argumenta que la cultura es el tejido connectivo que
articula y mantiene unida a la gente de una organización de tal forma que
pueda tener éxito frente a los retos.
En apoyo a los anteriores planteamientos, la literatura especializada ha
documentado empíricamente una variedad de resultados de desempeño
organizacional que se relacionan con la cultura. Por ejemplo, se ha encontrado
que la cultura organizacional se relaciona con el crecimiento de la firma (Calori
y Sarnin, 1991) y el desempeño global de la firma (Denison, 1990; Denison y
Mishra, 1995; Kotter y Heskett, 1992). Otros estudios han señalado que su
efecto se puede observar directamente al nivel individual, en resultados tales
como
el
compromiso
organizacionales
(O’Reilly
también
han
et
al.,
desarrollado
1991).
Los
tipologías de
investigadores
las
culturas
organizacionales para describir a las firmas exitosas. (Cheng, 1998; Denison y
Mishra, 1995, O’Reilly et al., 1991). Por su parte, Kotter y Heskett (1992)
relacionaron el desempeño promedio en un período de diez años con medidas
de la fortaleza de la cultura corporativa y encontraron que, entre industrias, las
firmas percibidas con culturas fuertes generalmente tenían superiores niveles
promedio de retorno sobre la inversión, crecimiento del ingreso neto, y cambios
en el precio de la acción. De igual manera, Gordon y DiTomaso (1992) hallaron
que el desempeño de compañías de seguros aumentó en la medida en que
había consenso alrededor de los valores culturales. También Denison, al usar
evidencia cuantitativa y cualitativa, afirmó que el consenso alrededor de los
valores organizacionales aumenta la efectividad organizacional. (Denison,
1990). Es claro que estos investigadores han partido del supuesto de que la
cultura
organizacional
es
un
fenómeno
susceptible
de
medición.
Adicionalmente, la revisión de resultados de los estudios mencionados tiende a
ver la cultura organizacional más como un activo competitivo susceptible de ser
intervenido y administrable en términos del desempeño, y menos como un
fenómeno natural y orgánicamente emergente. (Baker, 2002, p.2) Al respecto,
Schein argumenta que el liderazgo hoy en día es esencial para la creación, la
administración, y, de vez en cuando, para la destrucción y reconstrucción de la
9
cultura. De hecho, este autor afirma, “la única cosa de importancia que los
líderes hacen es crear y administrar la cultura” y “el único talento de los líderes
es su habilidad para comprender la cultura y trabajar con ella” (Schein, 1992,
p.5).
4. El Modelo de Denison para el Diagnóstico Científico de la
Cultura
Organizacional en Función del Desempeño4
En general, este modelo presenta las interrelaciones que existen entre la
cultura organizacional, los comportamientos o prácticas gerenciales, y el
desempeño y la efectividad de la organización.
El modelo resalta la
importancia de vincular los comportamientos o prácticas gerenciales con los
supuestos y creencias subyacentes al momento de estudiar la cultura
organizacional, el desempeño y la efectividad. La cultura organizacional está
compuesta por una serie de supuestos y creencias compartidas por los
miembros sobre los clientes, competidores, proveedores, accionistas, ellos
mismos y otros. Según Denison, esos supuestos y creencias no permanecen
ocultos, sino que se manifiestan en una serie de comportamientos o prácticas
visibles. Dado que son observables, esos comportamientos pueden ser
medidos, cuantificados y correlacionados con variables de resultados críticos
para el desempeño organizacional. Estos comportamientos o prácticas a su vez
refuerzan las creencias y supuestos fundamentales de donde se originan. El
comportamiento de las personas termina por generar la cultura que las mismas
personas y otros experimentan. Aun más, si bien es cierto que las creencias y
supuestos
dirigen
el
comportamiento,
también
es
verdad
que
el
comportamiento dirige los resultados. En consecuencia, si a los gerentes les
interesan los resultados, es tanto práctico como apropiado diagnosticar la
cultura a través de su expresión más obvia, los comportamientos o practicas de
las personas. (Fisher, 2000)
4
La descripción del modelo se basa extensamente en el texto de Daniel Denison: Organizational Culture: Can it be a Key
Lever for Driving Organizational Change? June 2000. International Institute for Management Development.
10
De acuerdo con Denison, la utilización de la cultura en el análisis y
apalancamiento del cambio organizacional demanda una estrategia persuasiva
para
los
administradores.
Esta
estrategia
debe
responder
a
sus
preocupaciones legítimas sobre el valor instrumental del cambio cultural. Según
este autor, los gerentes han de ser concientes de la evidencia que conecta la
cultura con el desempeño organizacional. También hay que ayudarles a
entender los impactos, tanto positivos como negativos, de la cultura en sus
propios negocios. Igualmente, es necesario hablar de la cultura en un lenguaje
que tenga sentido para los gerentes y que pueda conectarse rápidamente con
los comportamientos suyos y de los miembros organizacionales. (Denison,
2000),
Por las razones anteriores, Denison ha desarrollado, en sus propias palabras,
un modelo de cultura organizacional basado en el comportamiento; diseñado y
creado dentro del entorno de los negocios; expuesto en el lenguaje que se
utiliza en el manejo de asuntos de negocios; articulado a los resultados de
gestión; rápido y fácil de aplicar; y aplicable a todos los niveles de cualquier
organización (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison, Cho, y Young,
2000). En síntesis, el modelo describe y aplica una teoría de la cultura
organizacional que se articula al desempeño de la empresa desde una
perspectiva gerencial orientada, naturalmente, a resultados críticos para la
supervivencia y viabilidad de las organizaciones. En desarrollo de lo antes
expuesto, el modelo se fundamenta en la tradición investigativa sobre cómo la
cultura influye en el desempeño organizacional, y se enfoca en aquellas
características culturales que, según los resultados de investigación, tienen un
impacto clave en el desempeño de las organizaciones.
Así pues, el modelo se basa en cuatro características culturales que han
mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional:
compromiso (involvement), consistencia, adaptabilidad, y misión.
enfatiza la asociación positiva entre
Denison
estas características culturales y el
desempeño total de las empresas. Según Jaffee, la regulación normativa a
11
través de estas características culturales es la forma más efectiva, en términos
de costo beneficio, de control de la conducta humana. (Jaffee, 2004). Cada una
de estas características se mide a través de tres índices, y cada uno de estos
índices se mide a través de cinco ítems de cuestionario. Este modelo se ha
desarrollado a partir de investigaciones realizadas durante más de 20 años en
más de 3,000 organizaciones y con más de 100,000 personas encuestadas
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale, 1996).
El modelo de Denison primero recoge información de miembros de varios
niveles de la organización sobre sus percepciones de la cultura organizacional,
tal como se manifiesta a través de sus acciones y actividades. Posteriormente,
los datos se describen por medio de un modelo bidimensional que destaca los
asuntos cruciales del enfoque interno versus el enfoque externo y de la
flexibilidad versus la estabilidad y sus impactos en el desempeño y viabilidad
de la organización. De acuerdo con Denison, Lief y Ward, estas dos
dimensiones deben verse más como transacciones (tradeoffs) relativas antes
que opciones radicales, dado que tanto un enfoque interno como un enfoque
externo son necesarios para el éxito de los negocios, al igual que tanto la
flexibilidad como la estabilidad. (Denison, Lief y Ward, 2004) Este modelo de
cultura organizacional es un mecanismo que facilita la generalización, sin
descartar la peculiaridad de cada organización. De esta manera se pueden
establecer comparaciones entre diversas organizaciones. Una vez se aplica el
cuestionario
de
diagnóstico
cultural,
se
pueden
identificar áreas
de
mejoramiento y diseñar un curso de acción que ayude a corregir debilidades y
a acentuar fortalezas culturales. Dado el caso, por ejemplo, se puede diseñar
un plan de acción que fortalezca aquellas características que fomentan la
innovación y la respuesta ágil y efectiva a los cambios en el entorno
organizacional.
El siguiente gráfico representa las características e índices que constituyen la
cultura organizacional según Denison.
representan
las
cuatro
Los cuatro cuadrantes del modelo
características
básicas
de
cualquier
cultura
12
organizacional.
A
su
vez,
cada
cuadrante
incluye
tres
índices
de
comportamientos o prácticas que se conectan con cada una de las
características. Las características y los índices se representan en términos de
dos dimensiones subyacentes, flexibilidad versus estabilidad sobre el eje
horizontal y de los focos externo e interno sobre el eje vertical.
Gráfico 2. El Modelo de Cultura Organizacional de Denison5
A continuación se describen esas cuatro características culturales:
4.1. Involucramiento (Involvement)
Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas
alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los
niveles. Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo
y sienten que poseen una parte de la organización. Las personas, a todos los
niveles, sienten que tienen al menos alguna influencia en las decisiones que
5
Organizational Culture: Measuring and Developing It in Your Organization. William H. Mobley, Lena Wang, and Kate Fang.
Harvard Business Review China. March, 2005, page 6.
13
afectan sus trabajos y que estos están directamente conectados con los
objetivos de la organización. En síntesis, esta característica demuestra que
tanto la organización se orienta a la construcción de la capacidad, el sentido de
propiedad y la responsabilidad humana. En términos de una pregunta; ¿Están
las personas alineadas y comprometidas con la organización?
Esta
característica se mide con tres índices:
Facultamiento (Empowerment). Los individuos tienen autoridad, iniciativa y
habilidad para administrar su propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad
y responsabilidad hacía la organización.
Orientación al Equipo. Se valora el trabajo cooperativo en función de los
objetivos comunes, de
los cuales
todos los empleados se
sienten
responsables. La organización confía en el esfuerzo de los equipos para que se
haga el trabajo.
Desarrollo de Capacidades. La organización invierte continuamente en el
desarrollo de las habilidades de los empleados con el propósito de mantener y
mejorar la competitividad y satisfacer las necesidades actuales del negocio.
4.2. Consistencia.
Las organizaciones son efectivas en razón de su consistencia e integración
interna. El comportamiento de las personas se fundamenta en un conjunto de
valores centrales (core values), los líderes y sus seguidores poseen la habilidad
de lograr acuerdos (aún cuando existan diversos puntos de vista), y las
actividades de la organización están bien coordinadas e integradas. Las
organizaciones que poseen esta característica tienen una cultura distintiva y
fuerte que influye significamente en el comportamiento de las personas. Un
sistema compartido de creencias y valores funciona como un sistema de
control internalizado. La consistencia es entonces una fuente poderosa de
estabilidad e integración interna que resulta de un marco mental (mindset)
común y de un alto grado de conformidad. En síntesis, esta característica
señala
hasta
donde
la
organización
se
orienta
a
la
definición
y
operacionalización de valores y sistemas que sean la base de una cultura
fuerte. En una sola pregunta: ¿El sistema organizacional como un todo genera
14
el apalancamiento que exigen sus actividades específicas? Esta característica
se mide con los siguientes índices:
Valores Centrales. Los miembros de la organización comparten un conjunto de
valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
Acuerdo. Los miembros de la organización son capaces de lograr acuerdos en
asuntos críticos. Esto incluye tanto el nivel subyacente del acuerdo como la
habilidad de reconciliar diferencias cuando ellas ocurran.
Coordinación e Integración. Diferentes funciones y unidades de la organización
son capaces de trabajar juntos bien para lograr sus objetivos comunes. Las
fronteras organizacionales no interfieren con la realización del trabajo.
4.3. Adaptabilidad.
Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen
riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la
creación del cambio. Estas organizaciones están continuamente mejorando su
capacidad de entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en
adaptabilidad generalmente experimentan crecimiento en las ventas y de su
porción de mercado. En breve, esta característica señala que tanto la
organización convierte las demandas del entorno de los negocios en acciones
de respuesta. Puesto en una pregunta: ¿La organización “escucha” a su
mercado? Esta característica se mide con los siguientes tres índices:
Creación de Cambio. La organización es capaz de generar estrategias
adaptativas que sirvan para enfrentar necesidades cambiantes. También es
capaz de “leer” el ambiente de negocios, reaccionar rápidamente a las
tendencias actuales y anticipar cambios futuros.
Enfoque en el cliente. La organización entiende y responde a sus clientes y
anticipa sus futuras necesidades. Esto refleja el grado hasta el cual la
organización es impulsada por la preocupación de satisfacer a sus clientes.
Aprendizaje Organizacional. La organización recibe, traduce, e interpreta las
señales del entorno y las transforma en oportunidades de estímulo a la
innovación, ganancia de conocimiento, y desarrollo de capacidades.
15
4.4. Misión
Tal vez la característica cultural más importante sea el sentido de misión. Las
organizaciones que no saben para donde se dirigen terminan generalmente en
cualquier parte. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de
propósito y una dirección que define las metas organizacionales y los objetivos
estratégicos y que expresa la visión de lo que la organización quiere ser en el
futuro. En pocas palabras, esta característica muestra hasta donde la
organización ha definido una dirección a largo plazo con sentido para sí misma.
En términos de una pregunta: ¿Sabe la organización hacia donde se dirige?
Esta característica se mide a través de los siguientes índices:
Dirección e Intención Estratégicas. Claras intenciones estratégicas comunican
el propósito de la organización y explicitan la contribución de cada miembro y
cómo cada quien puede dejar su huella.
Metas y Objetivos. Un conjunto claro de metas y objetivos se articula a la
misión, la visión, y la estrategia, y le suministra a cada quien una clara
dirección para su trabajo.
Visión. La organización posee una visión compartida de un estado futuro
deseado. Ella incluye los valores centrales y captura los corazones y las
mentes de los miembros de la organización, al mismo tiempo que les da guía y
dirección.
4.5. Administración de Tensiones Culturales
Este modelo se enfoca sobre un conjunto de tensiones o contradicciones que
hay que administrar. Algunas de ellas son la tensión entre estabilidad y
flexibilidad y entre enfoque interno y enfoque externo. Estas tensiones son las
dimensiones básicas que subyacen al modelo. Adicionalmente, se presentan
las tensiones diagonales entre consistencia interna y adaptación, y entre la
misión definida desde arriba en la jerarquía y el compromiso que se genera
desde abajo. En el núcleo del modelo, de acuerdo con Schein, están las
creencias y supuestos subyacentes. (Schein, 1985), Aunque estos niveles más
profundos de la cultura organizacional son más difíciles de medir, ellos
constituyen la fuente donde se originan el comportamiento y acción de los
16
miembros organizacionales. Las creencias y los supuestos acerca de la
organización y su gente, el cliente, el mercado y la industria, y las propuestas
de valor básicas de la firma crean una lógica compacta que mantiene a la
organización firmemente unida.
El Involucramiento y la Consistencia enfrentan la dinámica interna de la
organización pero no la interacción de la organización con el ambiente externo.
En contraste, la Adaptabilidad y la Misión se enfocan en las relaciones entre la
organización y el ambiente externo. De otro lado, el Involucramiento y la
Adaptabilidad enfatizan la capacidad de la organización para la flexibilidad y el
cambio. Por el contrario, la Consistencia y la Misión enfatizan la capacidad para
la estabilidad y la dirección. Un sistema organizacional orientado a la
adaptabilidad y el involucramiento introducirá más variedad, más insumos y
más soluciones posibles en una situación dada que un sistema orientado hacia
un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de misión. En contraste, un
sesgo hacia la consistencia y la misión reducirá la variedad y colocará un
mayor énfasis en control y estabilidad.
4.6. Características Culturales y Desempeño Organizacional
Denison estudió la correlación entre las características culturales del modelo
(Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad y Misión) y un conjunto de
medidas de efectividad organizacional. Al respecto, Misión y Consistencia
(Estabilidad) impactan medidas de desempeño financiero tales como retorno
sobre activos, retorno sobre inversión y retorno sobre ventas. En cuanto a
Involucramiento y Adaptabilidad (Flexibilidad), estas características impactan el
desarrollo de productos y la innovación. Esto típicamente significa mayores
niveles de innovación en productos y servicios y creatividad, al igual que una
respuesta rápida a las cambiantes necesidades de clientes y empleados. En
referencia a Adaptabilidad y Misión (Enfoque Externo), ellas impactan el
ingreso y el crecimiento en las ventas y en la participación de mercado. Por su
parte, Involucramiento y Consistencia (Foco Interno) reflejan su efecto en
indicadores de calidad, retorno sobre inversión y satisfacción de los empleados.
17
La siguiente tabla resume los impactos de la cultura en las variables críticas del
desempeño organizacional:
Rentabilidad/Retorno
sobre Activos
Crecimiento en
Ingresos/Crecimiento
en ventas
Participación
de Mercado
Innovación
Calidad de
Productos &
Servicios
Satisfacción de
los Empleados
Soportados por
Soportados por
Soportados
por
Soportados por
Soportados por
Soportados por
Misión
Misión
Misión
[Misión]
Involucramiento
Adaptabilidad
Involucramiento
Adaptabilidad
Adaptabilidad
Involucramiento
Adaptabilidad
Consistencia
Involucramiento
[Adaptabilidad]
Consistencia
Consistencia
Tabla 1. Impacto de la Cultura en las Variables Críticas del Desempeño.6
Aunque, por lo general, las cuatro características culturales del modelo tienen
un impacto positivo en el desempeño organizacional, al menos en la superficie,
algunas de ellas puede parecer que contradicen a otras. Por ejemplo, culturas
consistentes en grado extremo pueden llegar a ser muy cerradas y volverse
muy resistentes al cambio. En contraste, las culturas muy adaptables pueden
tener problemas en el logro de altas metas de eficiencia y de sentido
compartido de propósito que se encuentra a menudo en culturas bien
integradas. De manera semejante, la misión y el compromiso pueden parecer
contradictorias: el sentido y la dirección establecidos por la misión
organizacional
pueden
limitar
el
compromiso
de
algunos
miembros
organizacionales. Tal como muchas organizaciones han descubierto, la simple
declaración de una nueva misión organizacional no implica necesariamente el
apoyo y el compromiso de los miembros organizacionales. Por la misma razón,
el alto compromiso entre los miembros organizacionales no implica
necesariamente un sentido claro de dirección y propósito. No obstante lo
anterior, según Denison, la cultura de una organización efectiva debe incluir las
cuatro características representadas en el modelo aquí descrito. Así pues, una
6
Denison, D.R., & Neale, W.S. Denison Organizational Culture Survey. Facilitator Guide. Denison Consulting. Ann Arbor.
Michigan. 1996.
18
organización efectiva ha de tener una cultura que sea adaptativa, pero también
muy consistente y predecible. De la misma manera, dicha cultura debe
estimular un alto compromiso en el contexto de un sentido compartido de
misión.
5.
Tendencias de los Perfiles Culturales en las Organizaciones del
Estudio
5.1. Características Básicas y Sesgos Culturales
El siguiente gráfico recoge los promedios agregados de las 39 empresas del
estudio sobre las cuatro características básicas y los cuatro sesgos posibles de
la cultura. El promedio para cada característica se construyó a partir de los
promedios de sus respectivos índices. En el caso de los sesgos, sus promedios
se produjeron a partir de los promedios de las características que los
sustentan.
Foco Externo
3,67
Adaptabilidad
Misión
3,61
3,73
Flexibilidad
Creencias y
Estabilidad
3,65
Supuestos
3,67
Involucramiento
Consistencia
3,70
3,62
Foco Interno
3,66
Gráfico 3. Características Básicas y Sesgos Culturales
19
Aunque todos los promedios son todavía modestos, se destaca misión como la
característica cultural más fuerte seguida por involucramiento. Tal parece que
las organizaciones de la muestra han avanzado hacia la definición de un claro
sentido de propósito y una dirección que define las metas organizacionales y
los objetivos estratégicos y que expresa la visión de lo que las organizaciones
quieren ser en el futuro. De otra parte, las organizaciones demuestran
progresos significativos en el facultamiento de sus miembros, la construcción
de sí mismas alrededor de los equipos de trabajo, y el desarrollo de
las
capacidades humanas a todos los niveles. En breve, los resultados obtenidos
dan a entender que las empresas de la muestra ha realizado un avance
importante en la clarificación de sus destinos y que poseen ya un potencial de
valor apreciable en la postura actitudinal de sus colaboradores. De acuerdo con
los resultados obtenidos, hay un balance entre los cuatro sesgos culturales de
flexibilidad, estabilidad, foco externo y foco interno.
5.2. Características Culturales e Índices
La siguiente tabla recoge los promedios agregados de las 39 empresas del
estudio sobre las cuatro características básicas y los respectivos índices que
las conforman. Para este nivel de análisis se identificaron los dos índices de
más alto promedio y los dos índices de menor promedio para el conjunto de las
cuatro características.
20
Características y sus Índices
1. Involucramiento
3,70
Facultamiento
3,79
Orientación al Equipo
3,77
Desarrollo de Capacidades
3,54
2. Consistencia
3,62
Valores Centrales o Fundamentales
3,78
Acuerdo
3,53
Coordinación e Integración
3,54
3. Adaptabilidad
3,61
Creación del Cambio
3,51
Enfoque en el Cliente
3,67
Aprendizaje Organizacional
3,65
4. Misión
3,73
Dirección e Intención Estratégicas
3,77
Objetivos y Metas
3,83
Visión
3,59
Más Alto
Más Bajo
Más Bajo
Más Alto
Tabla 2. Características Culturales e Índices
Los índices objetivos y metas, y facultamiento obtuvieron los más altos
promedios agregados. Tal parece que las organizaciones de la muestra tienden
a poseer un conjunto claro de metas y objetivos que se articula a la misión, la
visión y la estrategia, y le suministra a cada quien una clara dirección para sus
actividades cotidianas. De otra parte, la fortaleza en facultamiento expresa que
las personas, por lo general,
perciben que tienen autoridad, iniciativa y
habilidad para administrar su propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad
y responsabilidad hacía la organización. Los índices más débiles son acuerdo y
creación del cambio.
5.3. Índices e Ítems
Para este nivel de análisis se identificaron el ítem de más alto promedio y el
ítem de menor promedio en cada uno de los índices para las 39 empresas de la
muestra. La tabla siguiente resume los promedios agregados para la
característica involucramiento y sus índices e ítems.
21
INVOLUCRAMIENTO
3,70
FACULTAMIENTO
3,79
1. La mayoría de los empleados se involucran activamente en su trabajo.
Más
3,87
Alto
2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra la información
más adecuada.
3,74
3. La información se comparte ampliamente para que esté disponible para
Más
todos cuando la necesiten.
3,70
4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo.
3,82
Bajo
5. La planificación empresarial es un proceso continuo que involucra a todos en
cierto grado.
3,85
ORIENTACIÓN AL EQUIPO
3,77
6. Se alienta activamente la cooperación de todos en los diferentes niveles de la
Más
organización.
3,63
7. Las personas trabajan en equipo.
3,79
Bajo
8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarquía o a los
jefes que vigilan.
3,77
9. Los equipos de trabajo son nuestros componentes primarios o básicos.
3,80
10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la relación que
Más
existe entre sus funciones individuales y las metas de la organización.
3,84
DESARROLLO DE CAPACIDADES
3,54
Alto
11. La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta
propia.
3,43
12. La capacidad de las personas está mejorando constantemente.
3,81
13. La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los
empleados.
3,45
14. Las capacidades de las personas son una fuente importante de ventajas
para la empresa que le ayudan a competir mejor.
3,80
15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las destrezas necesarias
para realizar el trabajo.
Más
3,21
Bajo
Tabla 3. Involucramiento y sus Índices e Ítems
La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
consistencia y sus índices e ítems.
22
CONSISTENCIA
3,62
VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES
3,78
16. Los líderes y gerentes hacen lo que dicen.
Más
3,59 Bajo
17. Existe un estilo gerencial característico y un conjunto específico de prácticas
gerenciales.
3,69
18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras
prácticas empresariales.
19. Si ignoramos nuestros valores básicos nos metemos en un aprieto.
3,85
Más
3,90
Alto
20. Existe un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos indica lo que
debemos y no debemos hacer.
3,86
ACUERDO
3,53
21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahínco para obtener soluciones de
beneficio mutuo.
3,64
22. Existe una cultura sólida.
3,60
23. Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa incluso frente a problemas difíciles.
3,49
24. A menudo tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos clave.
25. Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas.
Más
3,21 Bajo
Más
3,71
COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN
3,54
26. La metodología que seguimos en nuestro negocio es consistente y predecible.
3,72
Alto
27. Las personas que están en diferentes partes de la organización comparten una
perspectiva común.
3,54
28. Es fácil coordinar proyectos entre las diferentes partes de la organización.
3,46
29. El trabajar con una persona que está en otra parte de esta organización es como
Más
trabajar con una persona de otra organización.
3,31 Bajo
30. Las metas están alineadas en todos los niveles.
3,68
Tabla 4. Consistencia y sus Índices e Ítems
La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
adaptabilidad y sus índices e ítems.
23
3,61
ADAPTABILIDAD
CREACIÓN DEL CAMBIO
3,51
31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fácilmente.
3,36
32. Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno comercial.
33. Continuamente se adoptan métodos nuevos y mejorados para realizar el trabajo.
Más
3,82 Alto
3,74
34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar cambios.
Más
3,04 Bajo
35. Las diferentes partes de la organización generalmente cooperan entre sí para
realizar cambios.
3,58
ENFOQUE EN EL CLIENTE
3,67
36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen cambios.
37. Las sugerencias de los clientes influencian nuestras decisiones.
Más
3,76 Alto
3,74
38. Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las necesidades de los
Más
clientes.
3,53 Bajo
39. Nuestras decisiones generalmente ignoran los intereses de los clientes.
3,68
40. Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los clientes.
3,62
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
3,65
41. Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar.
42. Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos.
43. Muchos detalles importantes pasan desapercibidos.
Más
3,97 Alto
3,45
Más
3,17 Bajo
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores cotidianas.
3,95
45. Nos aseguramos de que “la mano derecha sepa lo que hace la izquierda”.
3,71
Tabla 5. Adaptabilidad y sus Índices e Ítems
La tabla siguiente resume los promedios agregados para la característica
misión y sus índices e ítems.
24
MISIÓN
3,73
DIRECCIÓN E INTENCIÓN ESTRATÉGICA
3,77
46. Existe dirección y un propósito a largo plazo.
3,86
47. Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su método de
competencia en la industria.
48. Existe una misión clara que le da significado y dirección a nuestro trabajo.
49. Existe una clara estrategia para el futuro.
50. No es clara nuestra dirección estratégica.
OBJETIVOS Y METAS
51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas.
52. Nuestros líderes fijan metas ambiciosas, pero realistas.
3,65
Más
3,93 Alto
3,83
Más
3,56 Bajo
3,83
Más
3,77 Bajo
3,79
53. Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que intentamos
alcanzar.
3,83
54. Seguimos continuamente nuestro progreso en relación a las metas que hemos
establecido.
Más
3,90 Alto
55. Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos a
largo plazo.
3,83
VISIÓN
3,59
56. Compartimos una visión común acerca de cómo será la organización en el
futuro.
57. Nuestros líderes tienen una visión a largo plazo.
58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo.
59. Nuestra visión estimula y motiva a nuestros empleados.
3,79
Más
3,90 Alto
Más
2,89 Bajo
3,69
60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer nuestra visión a
largo plazo.
3,66
Tabla 6. Misión y sus Índices e Ítems
La especificidad de los significados de los ítems cuyos promedios agregados
fueron lo más altos y los más bajos expresa por sí misma su relevancia para la
interpretación de aquellos como fortalezas y debilidades culturales para esta
muestra de empresas. Al respecto, el ítem 41, vemos nuestras fallas como una
oportunidad para aprender y mejorar, obtuvo un promedio agregado de 3,97,
constituyéndose en el resultado más alto dentro del total de 60 ítems. Este ítem
encabeza el índice aprendizaje organizacional cuya importancia estratégica
para la supervivencia y el desarrollo de las organizaciones ha sido ampliamente
25
reconocida. (Senge, 1992). Sin embargo, paradójicamente, el ítem 34,
generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar
cambios, obtuvo un promedio agregado de 3,04, constituyéndose en uno de los
resultados más bajo dentro del total de 60 ítems. Tal parece que se ha tomado
conciencia del análisis de las fallas como punto de partida para el aprendizaje
que propicia el cambio, pero existen fuertes factores de resistencia que
entorpecen la implementación de las iniciativas de mejoramiento. El ítem 58,
las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visión a largo plazo,
obtuvo un promedio agregado de 2,89, constituyéndose en el resultado más
bajo dentro del total de 60 ítems. El resultado en este ítem señala una debilidad
cultural que podría neutralizar los buenos resultados obtenidos en otros ítems.
El cortoplacismo es endémico en muchas organizaciones, no sólo colombianas
sino de todas las latitudes. Además de generar estrés, desgaste y
desmotivación en las personas, este fenómeno tiene graves consecuencias
negativas para la capacidad estratégica de adelantarse y estar preparados para
los retos del futuro.
Análisis e interpretaciones similares a los anteriores se podrían hacer para los
promedios agregados resultantes en cada característica, índice e ítem. De esta
manera se obtendría una valoración sistémica en detalle de las fortalezas y
debilidades culturales y de sus implicaciones estratégicas para las 39
empresas investigadas. Las limitaciones de extensión de esta ponencia obligan
a presentar sólo un ejemplo de las posibilidades analíticas e interpretativas del
DOCS (Denison Organizational Culture Survey).
Sin embargo, este breve
ejercicio demuestra la capacidad de la encuesta para la evaluación de las
características de las culturas existentes en esta muestra de organizaciones
bogotanas. De todas maneras, la simple presentación de promedios mayores y
menores a nivel de característica, índice e ítem permite de entrada la obtención
de una visión general sobre las tendencias agregadas de los perfiles culturales
presentes en la muestra de empresas. Se invita entonces al lector a examinar
los resultados obtenidos para la muestra de empresas, y de esta manera
26
pruebe por sí mismo las potencialidades analíticas e interpretativas del DOCS y
la teoría que lo sustenta.
6. Tendencias de los Perfiles de Desempeño en las Organizaciones del
Estudio
6.1. Indicadores de Desempeño
Además de las 60 preguntas básicas sobre comportamientos o prácticas que
expresan el perfil cultural, el DOCS incluye 7 preguntas sobre percepciones
sobre el desempeño de la organización. Tales preguntas apuntan a identificar
la evaluación que cada encuestado otorga a su empresa en 6 indicadores
críticos para su desempeño estratégico y la percepción global del encuestado
sobre ese desempeño. A nivel de indicador de desempeño, los encuestados
tuvieron cinco opciones posibles de respuesta de acuerdo con el diferencial
semántico de Likert, tal como se indica a continuación:
Bajo
1
Promedio
2
3
Alto
4
5
La siguiente tabla presenta los promedios agregados de los indicadores de
desempeño para la muestra de 39 empresas. En general, los resultados son
todavía modestos. En efecto, todos los indicadores se ubican en un rango de
3,62 a 3,89.
Se destaca el indicador calidad de productos y servicios con el
mayor promedio 3,89, por encima del indicador desarrollo de nuevos productos
y/o servicios (innovación) que alcanza un promedio de 3,64. Tal parece que en
las organizaciones de la muestra se han hecho esfuerzos por el mejoramiento
de la calidad. Sin embargo, las empresas pueden estar rezagadas en el
impulso a la innovación. Este indicador de desempeño es especialmente crítico
para la competitividad organizacional en el entorno de la globalización. De otro
lado, el indicador satisfacción de los empleados obtuvo el más bajo promedio,
3,62.
Este
resultado también muestra el atraso de estas empresas en el
27
mejoramiento de este indicador igualmente crítico para la competitividad
organizacional.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
1.Crecimiento en ventas e ingresos
2. Participación de mercado
3. Rentabilidad y rendimiento del activo
4. Calidad de productos y servicios
5. Desarrollo de nuevos productos y/o
servicios
6. Satisfacción de los empleados
7. Desempeño general de la empresa
PROMEDIO
3,72
3,62
3,67
3,89
3,64
3,62
3,88
Tabla 6. Indicadores Agregados de Desempeño
6.2. Correlaciones entre Indicadores Agregados de Desempeño y
Características Culturales Agregadas
La siguiente tabla presenta las correlaciones entre indicadores agregados de
desempeño y características culturales agregadas para la muestra de 39
empresas bogotanas. Todas las correlaciones son positivas. Aun más, 14 de
28 correlaciones están en el rango de 0,31 a 0,41. La correlación más alta,
0,41, se dio entre el indicador satisfacción de los empleados y la característica
consistencia. Esta característica señala hasta donde la organización se orienta
a la definición y operacionalización de valores y sistemas que sean la base de
una cultura fuerte. De otro lado, la correlación entre el indicador satisfacción de
los empleados y la característica involucramiento aunque menor, 0,36, sigue
siendo positiva. Esta característica demuestra que tanto la organización se
orienta a la construcción de la capacidad, el sentido de propiedad y la
responsabilidad humana. De acuerdo con el modelo de cultura de Denison,
involucramiento y consistencia (foco interno) deben reflejan su efecto en el
indicador satisfacción de los empleados. La correlación menor, 016, se dio
entre el indicador rentabilidad y rendimiento del activo y la característica
consistencia. De acuerdo con el modelo de cultura de Denison, misión y
consistencia deben influir en el resultado de este indicador. Estudios realizados
28
por Denison y asociados también encontraron asociaciones de valores
semejantes a los hallazgos para la muestra de empresas bogotanas.
(http://www.denisonconsulting.com/dc/Portals/0/Docs/Paper_Psychometric_Ov
erview.pdf)
INDICADORES AGREGADOS DE
DESEMPEÑO/ CARACTERÍSTICAS
CULTURALES AGREGADAS
INVOLUCRAMIENTO
CONSISTENCIA
ADAPTABILIDAD MISIÓN
61. Crecimiento en ventas e ingresos
0,19
0,18
0,23
0,23
62. Participación de mercado
0,19
0,21
0,19
0,24
activo
0,17
0,16
0,20
0,18
64. Calidad de productos y servicios
0,31
0,31
0,35
0,34
y/o servicios
0,31
0,32
0,33
0,33
66. Satisfacción de los empleados
0,36
0,41
0,37
0,32
67.Desempeño general de la empresa
0,35
0,33
0,37
0,34
63. Rentabilidad y rendimiento del
65. Desarrollo de nuevos productos
Tabla 7. Correlaciones entre Indicadores Agregados de Desempeño y
Características Culturales Agregadas
7. Conclusiones
Los resultados obtenidos demuestran que el DOCS (Denison Organizational
Culture Survey) facilitó la medición de los comportamientos o prácticas que
constituyen los índices, las características y los sesgos culturales en una
muestra de empresas bogotanas. Adicionalmente, fue posible medir la
asociación de las características culturales básicas con una serie de
indicadores críticos para el desempeño organizacional.
Este primer avance de investigación señaló el gran potencial del modelo de
cultura de Denison para el conocimiento científico y la administración de
nuestras organizaciones. Cultura y desempeño son factores claves para el
análisis organizacional contemporáneo, tanto desde la perspectiva académica
como desde la visión gerencial. El modelo de cultura de Denison es consistente
con este planteamiento ya que facilitará la convergencia de intereses entre los
29
que buscan el desarrollo de la ciencia de las organizaciones y aquellos que
requieren lograr resultados de gestión en entornos cada vez más competitivos.
La intención del proyecto es ampliar gradualmente la muestra de empresas.
Para el final del año 2007 se aspira a tener una base datos conformada por
100 organizaciones. De esta manera, se podrá tener una visión más exhaustiva
de las semejanzas y diferencias en perfiles culturales y de sus asociaciones
con los indicadores críticos del desempeño organizacional. Será factible
realizar comparaciones intersectoriales e involucrar variables como tamaño de
empresa, años de funcionamiento, participación de inversión extranjera, etc.
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V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
“DESARROLLO RADIOFONICO UN CASO DE ÉXITO E INNOVACIÓN EN
LA OPERACIÓN DE LAS ESTACIONES DE RADIO EN LA CIUDAD DE
SANTIAGO DE QUERETARO”
Autor: M.C. Ángel Federico Montiel Cárdenas
Mesa 2: Cultura en las Organizaciones
Universidad Autónoma de Querétaro.
Mariano Perusquia # 107, Fracc. San Ángel, C.P. 76030
Teléfonos: 442 2 39 03 82
Correo Electrónico: [email protected]
INDICE
Abstract
3
Antecedentes
4
Marco Metodológico
5
Conclusiones
14
Bibliografía
19
2
ABSTRACT
La indagación para elaborar esta investigación es un Estudio de Caso. La
investigación es descriptiva no experimental. La investigación está basada en
entrevistas semiestructuradas bajo un enfoque Administrativo, Tipo de gestión,
Humanismo y Comportamiento Organizacional, Toma de Decisiones e
Inteligencia Emocional. Los resultados son que el Sistema Administrativo de la
Empresa Desarrollo Radiofónico S.A. está bien estructurado; tiene bien claros
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo; y le dan una gran preponderancia
al talento de los trabajadores y directivos, lo que marca la diferencia con otras
empresas del mismo ramo. La ética de los trabajadores y de la empresa
conserva la imagen social y comercial. La Misión de la empresa es revisada
dinámica y continuamente considerando las tendencias administrativas,
tecnológicas, gubernamentales, sociales, locales e internacionales de los
mercados.
(Palabras clave: Comunicación, innovación, competitividad, creatividad, talento,
flexibilidad, confianza)
3
ANTECEDENTES.
Partiendo de una necesidad social de entretenimiento, diversión y
negocio, nació la empresa que dio origen a Desarrollo Radiofónico S.A., y que
ha sido fiel testigo y protagonista del desarrollo industrial, económico, cultural,
tecnológico y demográfico del Estado de Querétaro. Sus orígenes parten de la
instalación y funcionamiento de la Estación de Radio XEJX en 1941, a la cual
se agregó la XENA en 1949.
Se aborda la investigación como un Estudio de Caso, apoyado en un
análisis desde el punto de vista de la administración Estratégica, del
Humanismo Organizacional, del estilo de Gestión, la Toma de Decisiones; así
como de considerar en forma preponderante el entorno económico, político,
gubernamental, jurídico, cultural, social, tecnológico, demográfico, etc.
confrontado todo esto con la realidad; al igual que el considerar las tendencias
que tienen los diferentes entornos antes mencionados. Para profundizar la
información se hicieron entrevistas semiestructuradas: En una primera parte,
se entrevistaron a los señores Manuel Hurtado, Rafael Lozada, Alfredo García
y Álvaro Rico, quienes trabajaron y vivieron los inicios de la Radio en
Querétaro. En la segunda parte se entrevistaron a los señores C.P. Javier
Arvizu, Sr. Joaquín Sanromán, Lic. Andrés Estévez, e Ing. Jaime Robledo, a
quienes les toco vivir y trabajar desde el inicio de Desarrollo Radiofónico S.A.
en 1977 hasta la consolidación, desarrollo y éxito de la empresa a la fecha.
Se encuentra una gran similitud en la forma de administrar la empresa
en la evolución de su existencia. En la primera parte no se contaba con las
herramientas administrativas y técnicas que actualmente se tienen, pero esto
se superaba con amor y entrega a la empresa, con gran entusiasmo así como
con mucha creatividad. Hay que considerar que era de suma importancia el
hacer una buena transmisión desde el punto de vista técnico. En la segunda
parte se suma el hacer una buena transmisión con el aspecto mercadológico,
donde se dirige la programación a un nicho especifico de la población, y la
capacitación que ya existía en los inicios de la Radio en Querétaro, la cual se
4
daba en una forma rudimentaria y empírica, a la actual, en la que hay técnicas
especificas de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa. Un
ejemplo de esto es la implantación
del Sistema de Calidad que los llevó
posteriormente a ganar el Premio Estatal de Calidad y que a partir de esto se
instala en la empresa y trae como consecuencia el mejoramiento de la empresa
donde se involucra a sus empleados, a sus clientes y a la empresa misma en
forma permanente.
La ética de la empresa ha sido una constante desde el inicio de esta a la
fecha. La creatividad, la competitividad, el respeto al radioescucha, a sus
trabajadores y a su entorno ha dado como consecuencia el prestigio y el éxito
de Desarrollo Radiofónico S.A.
MARCO METODOLOGICO
En 1941 inicia la XEJX, seguida de la XENA en 1949, estas dos
estaciones de Radio posteriormente serian Desarrollo Radiofónico en el año de
1977, misma empresa que ha sido seleccionada para llevar a cabo el presente
trabajo de investigación y que parte de la inquietud de dar respuesta a la
siguiente pregunta: ¿Cuáles son los factores que han determinado la
permanencia en el mercado de la radio comunicación a “Desarrollo
Radiofónico”?
Como toda organización
social, en el momento de su creación
y
nacimiento, lo hace con una serie de ilusiones y esperanzas de no sólo
permanecer en el incierto futuro y hacerlo exitosamente cumpliendo
plenamente con la visión
que su(s) originador(es) usaron como base para
darle vida.
Ahora bien, es obvio que todo ser vivo,-y las organizaciones sociales lo
son-, esta sujeto a un ciclo vital, cuya duración depende de múltiples factores y
de la manera que estos son atendidos, pudiendo estar ubicados, éstos, tanto al
interior del propio sistema, como en su entorno bajo múltiples y diferentes
formas, cuya influencia debe ser identificada con precisión y oportunidad, para
que sus efectos puedan ser, -al menos idealmente- utilizados como medios
positivos que coadyuven al desarrollo de la entidad en cuestión y, de esta
manera
se fortalezca e impulse su desarrollo y permita encontrar las
5
estrategias para superar los momentos que puedan llevar, a la organización,
hacia su declinación y eventual desaparición.
Han transcurrido ya 66 años desde el momento en que se inicia lo que
seria Desarrollo Radiofónico, hecho que por si solo brinda un mensaje, que
durante este prolongado tiempo, ha logrado, no únicamente sortear los
principales obstáculos que se le han presentado, sino que adicionalmente
continua mostrando una imagen pública de fortaleza y brindando señales de
una actividad innovadora que hace que su futuro sea promisorio.
La investigación tratara de validar la Hipótesis siguiente: La permanencia
de Desarrollo Radiofónico en el mercado de la comunicación en México, -y en
particular en el Estado de Querétaro-, se ha determinado por la creatividad y
atributos intelectuales, técnicos y humanos de los directivos y empleados que
integran la organización en estudio.
El estudio tendrá un carácter descriptivo y longitudinal, es decir se
analizarán las causas y efectos de los factores que han sido la clave durante
esta ya larga trayectoria de la organización, buscando encontrar, a través de
entrevistas de tipo etnográfico semiestructuradas, en que participaran los
principales actores que han colaborado a su desarrollo, los “comos” y los
“cuándos”, tuvieron los actos sociales , de carácter colectivo, que han ido
integrando la actual cultura de la empresa en cuestión, y como está, en su
continua modulación, sigue siendo una de las principales fuerzas que les da la
consistencia y los impulsa
hacia un sostenido desarrollo en su campo de
actividades.
Para el desarrollo de esta investigación se hará uso del Método del
Estudio de Caso y de procedimientos etnográficos propuestos principalmente
por R. Yin (1991), R. Stake (1995), J.P. Spradley (1979), J.Hamel et al (1993 y
H Garfinkel 2002), así de los múltiples autores e investigadores de las ciencias
sociales y administrativas dado el carácter eminentemente público que tienen
las funciones de la Radiodifusora en estudio.
Empresa consistente, líder, exitosa, con gran reconocimiento social y
comercial por lo que se considera que es de suma importancia el estudiarla,
para lo cual se establece y considera que la mejor forma de abordarla es a
través del Estudio de Caso (Stake Robert 1995), si bien los fenómenos del
comportamiento humano son de carácter sumamente complejo, pudiendo ser
6
analizados desde diversos enfoques, en el presente trabajo este tema se
abordará principalmente desde el punto de vista administrativo (Fred David R
1997, Whittington Richard 2001), también se utilizaran otros enfoques como
son el Humanismo Organizacional ( Maslow
Abraham 1998/2003, Fernández
Aguado Javier 2005, Reyes Ponce Agustín 2004), el Estilo de Gestión (Héller
Robert 1998), Drucker Peter F. 2002, Quinn James Brian, Anderson Philip,
Finkelstein Sydney 1996), La toma de Decisiones
(Héller Robert 1998),
Innovación (John Seely Brown 1991), en este caso que se trata de una
empresa que su herramienta principal es la comunicación
el interés se
centrará en aspectos tales como las redes y flujos de comunicación en la
organización , los medios de comunicación, los tipos de mensajes
que se
emiten, la sobrecarga de información, la distorsión y la omisión de la
información entre muchas otras facetas que se irán
abordando en el
transcurso del desarrollo de la investigación, se considerara en capítulos
posteriores el entorno Económico (Instituto Nacional de Estadística Geografía e
Informática. INEGI 2003), Cultural (Departamento de Estadística Secretaria de
Educación Publica, SEP 2005), Social y Demográfico (Consejo Estatal de
Población, COEPO 2005), Político (Fortson R.James 1987). Jurídico (Orozco
Gómez Javier 2003), Todos los diferentes enfoques se estarán confrontando
con la realidad a través de la investigación empírica realizada.
A continuación se vera en forma breve
cada uno de los diferentes
enfoques y sus características generales, iniciando con el Estudio de Caso del
cual se espera que se abarque la complejidad de un caso en particular, con
una complejidad única, se busca el detalle de la interacción con sus contextos,
con su particularidad, de su complejidad, de su singularidad y así poder
comprender su actividad en circunstancias globales.
¿Cómo se deben seleccionar los casos? El primer criterio debe ser la
máxima rentabilidad de aquello que aprendemos. Una vez establecidos los
objetivos ¿Qué casos pueden llevarnos a la comprensión, a los asertos, quizás
incluso a la modificación de las generalizaciones? Se considera que el tiempo
de que se dispone
para realizar la investigación empírica y el acceso es
“limitado” pues se trata de no interferir o estorbar en el funcionamiento
cotidiano de la empresa y de sus trabajadores. Se eligió esta empresa porque
además de ser una de las de más éxito y consistencia en el estado, da las
7
facilidades requeridas
para su estudio y hay una gran disposición
de los
informadores y estos están dispuestos a dar su opinión sobre los materiales
recabados. Se considero con atención la unicidad y la particularidad de la
empresa así como los contextos en los que se encuentra. Se estudiara a
profundidad para que de la generalización de que se parte sin llegar a una
nueva, si a una modificada mas precisa.
Se toma este caso para llegar a conocerlo bien, para ver que es lo que
hace y así llegar a una comprensión del mismo. Según Fred Erickson, la
característica más distintiva de la indagación cualitativa es el énfasis en la
interpretacion1. Se destacara la interpretación en el campo para observar el
desarrollo del caso, se recogerá con objetividad y cuidando no haya juicios de
valor, y se examinara
su significado y si hay necesidad se reorientara la
observación para precisar los significados. Existe la posibilidad de cambiar las
preguntas iniciales. El objetivo es entender el estudio en su totalidad, si las
primeras preguntas no funcionan, si aparecen temas nuevos, se cambiara el
diseño. Malcom
Parlett y David Hamilton2 (1976), lo llamaron “enfoque
progresivo”.
La interpretación es una parte fundamental de cualquier investigación,
pero la función en esta investigación cualitativa en el proceso de recogida de
datos es que se mantenga con claridad una interpretación fundamentada. Los
investigadores sacan conclusiones a partir de las observaciones y de otros
datos obtenidos. Erickson
los llamo asertos, una forma de generalización.
Sabiendo que existen otras interpretaciones
además
de las de los
investigadores, el buen investigador presenta una o mas de esas otras, quizás
atribuyéndolas a una fuente real o a una fuente genérica. Se considera que un
buen Estudio de Caso es paciente, reflexivo, dispuesto a considerar otras
versiones de estudio de caso. La ética de la precaución no esta reñida con la
ética de la interpretación3.
1 En el capitulo titulado ”Qualitative Methods in Research on Teaching” Erikson (1986) define el trabajo cualitativo como
estudio de campo en el que las interpretaciones clave que se deben perseguir no son las del investigador, sino las de
las personas objeto del estudio. En el en el estudio de caso, esta ambigüedad se afronta cuando se plantea la autoría
de las interpretaciones que se presentan y se destacan.
2 Parlett, M y Hamilton, D (1977). Evaluation as illumination: A new approach to the study innovate programmes. En
Hamilton D. y otros (Eds.), Beyond the numbers game. London MacMillan.
3 Stake R: E: (1998) Investigación con estudio de caso, ediciones Morata, S.L. (1999) España.
8
El crecimiento de Corporación Multimundo en Querétaro no solo se debe
a los estrechos lazos que han tenido los directivos con el comercio local y
global, sino también al trabajo que los directivos han hecho para generar
estrategias que refuercen los vínculos de los empleados con la empresa y entre
ellos mismos. Por ende el Humanismo Organizacional tendrá un papel muy
importante en el proceso de la investigación y en su análisis.
Uno de los precursores de esta corriente y además, uno de los que más
aportaron en este sentido es Abraham H. Maslow4 que de su autoría se toman
las siguientes líneas:
“Esto no trata de nuevos ardides, de nuevas tretas o técnicas
superficiales
de gestión que se puedan emplear para manipular con mas
eficacia a las personas. Mas bien es una clara confrontación entre un conjunto
básico de valores mas nuevo que dice ser eficaz y verdadero. Se basa en unas
consecuencias realmente revolucionarias del descubrimiento de que la
naturaleza humana no se ha tratado como se merece” Maslow (1932)
El humanismo en las organizaciones, empresas humanistas, no es una
moda, trabajan desde este nuevo paradigma que irrumpe en la vida
empresarial con mas fuerza que nunca y lo han hecho otro modo de entender
las relaciones humanas en el trabajo.
El humanismo en las organizaciones, originado en su concepción mas
renacentista, en un nuevo resurgir de unos valores y de una visión que coloca a
las personas en el centro del universo, en un nuevo orden universal en el que
estamos inmersos. Y es que las organizaciones empresariales no son sino
pequeños fragmentos de este universo donde se reproducen los modelos
sociales a escala.
Organizaciones de todo el mundo han abordado su misión y valores
basados precisamente en este paradigma. Algunas sin conocer exactamente
sus conceptos, otras presionadas por la moda del nuevo liderazgo
motivacional, pero esos si, todas convergen en lo mismo.
4 Maslow Abraham H. (2005) El Management según Maslow, de la traducción, Genis Sánchez Barberán. Ediciones
Paidós Ibérica, S.A.
9
Siguiendo con los enfoques anteriormente mencionados, se aborda la
aplicación de la Planeación Estratégica, se describirá esta técnica de
administración
en una forma básica; se plantean los beneficios de la
Administración Estratégica y la gran importancia que tiene la ética empresarial.
En primer lugar, se dice que la comunicación es la clave del éxito de la
administración estratégica. El proceso de la administración estratégica es más
importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación
en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar
apoyo a la organización. El dialogo y la participación son ingredientes
esenciales.
En segundo lugar, hay que tener en cuenta que las consideraciones de
orden global repercuten en casi todas las decisiones
estratégicas. Las
fronteras de los países ya no pueden imponer límites a nuestra imaginación. En
estos días, contemplar y apreciar el mundo desde la perspectiva de otros es
vital para la supervivencia de un negocio. La base de la administración
estratégica parte de lo que los gerentes comprendan a los competidores, los
mercados, los precios, los proveedores, los distribuidores, los gobiernos, los
acreedores, los accionistas y los clientes de todo el mundo. El precio y la
calidad de los productos y los servicios de una empresa deben ser competitivos
en un ámbito mundial y no local.
En tercer lugar, hay que considerar que el ambiente se ha convertido en
un elemento fundamental de la planeación estratégica. Tras la caída del
comunismo y el fin de la guerra fría es probable que la mayor amenaza para los
negocios y la sociedad sean el menoscabo y la explotación constante del
medio ambiente.
Ética empresarial y Administración Estratégica. La ética empresarial se
podrá definir como los principios de conducta de las organizaciones que sirven
de guía para su toma de decisiones y comportamiento. La ética empresarial
sólida es requisito indispensable para la administración estratégica acertada:
¡Una ética sólida es igual a un negocio sólido!
Actualmente y en sus inicios, la toma de decisiones en Corporación
Multimundo ha sido determinante para adecuarse a los tiempos y movimientos
de Querétaro, que es una ciudad que exige estar al corriente de las
necesidades y demandas
que implica una modernidad y un desarrollo
10
acelerado. La competencia ha surgido con el transcurrir del tiempo, por lo que
se ha visto en la necesidad de innovar constantemente para mantenerse en los
primeros lugares del raiting y en el primer lugar de confianza con el cliente. A
continuación se describirá en qué consiste en forma general la Toma de
Decisiones. uno de los cometidos de un directivo es tomar una serie de
decisiones, sean importantes o secundarias. Tomar la decisión correcta en
cada situación es un objetivo que bien merece la pena esforzarse por alcanzar.
Antes de tomar una decisión hay que examinar todas las posibilidades.
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo
que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema,
ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de tomar
decisiones. Si se cree que las decisiones previas siguen siendo válidas, hay
que seguir aplicándolas.
¿Quién toma las decisiones? Una decisión consiste en elegir
entre
diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión
puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de
identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una
decisión, debe decirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir
entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de
tomarlas son fundamentalmente en la gestión.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de
emergencia, estratégicas y funcionales.
Muchas decisiones son rutinarias: Se repiten las mismas circunstancias
y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin
embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en
ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de
emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo.
La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las
decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en
decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones
secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con
problemas
del
personal,”contratar
y
despedir”,
requieren
un
manejo
especialmente delicado. Una de las mejores maneras de llegar a tomar una
11
decisión es discutir con los colaboradores. Cuando las personas se reúnen, se
les pueden ocurrir soluciones inesperadas.
De la mano de la toma de decisiones el Comportamiento Organizacional
es igual o tan importante como el tomar una buena decisión, los gerentes son
aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro
de una organización. Una organización es una entidad coordinada que busca
lograr una meta o varias metas en común.
En las actividades de un gerente se distinguen cuatro etapas:
Planeación, Dirección, Organización y Control. La gerencia cumple roles muy
importantes dentro de una organización, por ende debe ser capaz de
desarrollar habilidades técnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia
adquirida; habilidades
humanas como capacidad de trabajar con otras
personas; y habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas 6.
En la etapa de recaudación de datos e información se encontró que una
de las herramientas utilizadas para capacitar a los empleados de una empresa
es común y frecuente el seminario con el material de Stephen R. Covey 7, razón
por la cual se integro a este autor en esta investigación el cual encontró que en
los libros acerca del éxito publicados en los Estados Unidos desde 1776, se
centraban en lo que podría denominarse <la ética del carácter> como cimiento
del éxito: en cosas tales como la integridad, la humildad, la felicidad, la mesura,
el valor, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia. La
ética del carácter enseñaba que existen principios básicos para vivir con
efectividad.
5 Heller, Robert. 1998. La toma de decisiones. Grijalbo.
6 Robbins,Stephen P. y Coulter,Mary 2005. Octava Edición. Pearson Educación, México.
7 Covey StephenR. 1997. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones en castellano, Paidos Ibérica, S.A.
12
Corporación Multimundo no podría edificarse como una empresa exitosa
si no contara con un equipo humano que la administre; no sólo al equipo físico
que en ella se necesite para funcionar, sino al equipo humano que en ella
labora. Por lo que han hecho una gran labor en cuanto a relaciones Humanas.
En esta época en que los aspectos humanos –invocados con sinceridad, o aún
como mero slogan- invaden la literatura, existen pocas materias que despierten
tanto interés como las Relaciones Humanas: En ella se estudia la manera de
coordinar e integrar los intereses del empresario y de los trabajadores, a fin de
satisfacerlos al máximo.
Dentro de los estudios de Administración general se señala que el
personal – el elemento humano-, es el común denominador de la eficacia de
todos los demás factores, ya que estos son operados por los hombres. Por ello,
la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados que se obtengan en
todos los demás aspectos: Producción de bienes o de servicios, ventas,
finanzas, compras, registros, conservación y aún la misma Administración
General. Los mejores capitales, las mejores maquinas, los mejores sistemas,
sirven de poco si son manejados con apatía o desgano, o lo que es peor, en
plan de no utilizarlos bien, o aún destruirlos, por descontento del personal.
El factor humano influye de tal manera en la Administración General,
Appley ha llegado a decir que la Administración General se identifica con la
Administración de Personal (Managemenet is personal Administration).
El término de Relaciones Humanas es incompleto e impreciso:
Relaciones Humanas son también las que hay entre padres e hijos, entre
amigos, entre esposos, etc. Ni siquiera seria suficientemente connotativo hablar
de Relaciones Humanas en el seno de la empresa, puesto que también
existen dentro de ella relaciones jurídicas, económicas y sociales las que,
aunque tengan punto de contacto con las que estudiamos, no se identifican con
ellas.
Se considera que el término más preciso es el de Administración de
Personal, ya que este señala el género próximo –Administración-
y la
diferencia específica –de Personal- que corresponden a esta disciplina.
¿Qué busca el Empresario con la Administración de Personal? Los
diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden
resumirse en lo siguiente: Que el personal tenga en cada puesto y nivel la
13
capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su más amplia
colaboración.
Como se vera en el transcurso de la investigación como influyo la
conducta gubernamental en el desarrollo de la empresa investigada, a
continuación se establecerá en forma básica las condiciones que se requieren
para la instalación de una empresa de nueva creación y las diferentes
necesidades de los diferentes actores que participan. Esto se vera a través del
Sistema General de Análisis, partiendo de las siguientes premisas; la toma de
decisiones gubernamentales esta vinculada con los procesos sociales
generales. La innovación que es un tema de suma importancia en esta
investigación se estará tocando en forma frecuente en el transcurso de la
investigación. El sistema político es uno de los subsistemas que conforman al
sistema social general. Son cuatro los ámbitos fundamentales de la evolución
y comportamiento de la sociedad: Social, Económico, Político, Cultural.
Uno más de los entornos que se maneja en esta investigación y que
coincidentemente a la elaboración de esta, ha generado muchas controversias
es la Ley de radio, televisión y cinematografía, y siendo la comunicación el
producto que comercializa esta empresa se abordara en forma sucinta.
CONCLUSIONES
Los directivos de cualquier empresa, en este caso particular, los de
Desarrollo Radiofónico, quieren que ésta perdure. No que perdure dos o tres
años, sino cincuenta o cien años; y no sólo quieren que perdure cien o más
años, sino también les gustaría que su empresa u organización crezca de
manera sana.
Se ha visto que muchos directivos que hablan de la Teoría de la
Organización piensan a largo plazo, con amplitud, desde el punto de vista de
los valores. Creen que adoptan una postura práctica y realista si utilizan como
criterios de una buena gestión o de la buena salud de la empresa, el hecho de
que la plantilla sea más estable, de que haya menos ausentismo laboral, de
14
que la moral y la autoestima sean elevadas, de que haya más beneficios.
Deben de considerar preponderantemente la autorrealización y el desarrollo
personal.
Es muy fácil demostrar que si se adopta una perspectiva a largo plazo, el
realismo, los beneficios y todo lo demás, exigen prestar mucha atención a lo
que podríamos llamar desarrollo de personal y también se puede llamar
formación de directivos adecuados, formación de trabajadores, cambio de clima
de la organización. Esto se comprobó constantemente en el desarrollo de las
entrevistas realizadas, las cuales además se ratificaron al hacer triangulación
de la información recabada. Está claro que si todas las partes implicadas en
una empresa comprenden con toda claridad los objetivos, las directrices y las
metas últimas de la organización, casi todo lo demás se reduce a simples
cuestiones técnicas sobre la coincidencia entre medios y fines.
Tiene importancia fundamental para desarrollo Radiofónico el hecho de
que hay muchos tipos de retribución aparte del dinero, que la importancia del
dinero como tal disminuye progresivamente a medida que aumenta la
prosperidad y a medida que madura el carácter, y que la importancia de otras
formas más elevadas de retribución aumenta progresivamente.
Desarrollo Radiofónico tiene una estrategia bien definida, formal,
estructurada y constante, que sigue un curso bien definido.
Las empresas pequeñas y grandes, las instituciones no lucrativas, las
organizaciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales utilizan
en su mayoría el proceso de la Administración Estratégica cada vez más. El
proceso que”faculta” a gerentes y empleados con el poder de decidir traerá
como consecuencia un sinfín de beneficios.
Las organizaciones
deben adoptar una posición activa y no una
reactiva, y deben luchar por influir, anticipar y emprender hechos; no sólo
responder a ellos. El proceso de la Administración Estratégica representa esa
posición para la Toma de Decisiones. Representa un enfoque lógico
sistemático y objetivo para determinar el rumbo futuro de la empresa, y en el
caso de desarrollo Radiofónico lo tiene como una parte muy importante de su
filosofía y operatividad.
Por regla general, hay demasiado en juego como para que los
estrategas apliquen sólo la intuición, que en el caso de la empresa en estudio
15
siempre va acompañada de un profundo análisis y razonamiento para elegir
entre varias alternativas de toma de una decisión. Los buenos estrategas se
toman el tiempo para pensar en sus negocios, en qué punto se encuentran con
esos negocios y que quieren ser como empresa y, después, implementan sus
programas y políticas a efecto de avanzar desde el punto en donde se
encuentran al que quieren llegar en un plazo razonable.
Cuando se tomo la determinación de participar en el Premio Estatal de
Calidad en Querétaro y el haberlo ganado, ratificó a la empresa que el Modelo
de Administración que eligieron era el adecuado entre otras muchas cosas que
influyen en el éxito y permanencia de Desarrollo Radiofónico en esta ciudad y
estado; corroborando que el atractivo principal de todo enfoque administrativo
es la expectativa de que mejoraría los resultados de la organización. Lo
anterior es especialmente cierto en el caso de la Administración Estratégica.
Los gerentes y los empleados, gracias a su participación en las actividades de
la Administración
Estratégica, logran entender mejor las prioridades y las
operaciones de la organización. La administración estratégica permite que las
organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas.
Aunque la Administración Estratégica no garantiza el éxito de la organización,
el proceso permite la toma de decisiones activa, en lugar de reactiva. La
Administración Estratégica puede representar un cambio radical en la filosofía
de algunas organizaciones, por lo tanto, los estrategas se deben preparar para
adelantarse y responder, de manera constructiva, las preguntas y los
problemas conforme van presentándose.
Desarrollo Radiofónico tiene un propósito y una razón de ser singular.
Esta singularidad se refleja en la declaración de su misión: Corporación
Multimundo, -que es la marca de desarrollo Radiofónico- es una empresa de
comunicación con el compromiso de superar las expectativas de los
anunciantes a través de medios exitosos que entretengan e informen a la
sociedad de forma honesta y creativa. La naturaleza de su misión representa
una ventaja o una desventaja competitiva para la empresa. La empresa
consigue un magnifico sentido de su propósito cuando sus estrategas, gerentes
y empleados elaboran una misión clara de la empresa y la comunican. Drucker
dice que elaborar una misión
clara de la empresa es la “responsabilidad
primordial de los estrategas”.
16
Una buena declaración de la misión
como lo es la Desarrollo
Radiofónico, revela a los clientes de la empresa, sus productos o servicios,
mercados, tecnología, interés por la supervivencia, filosofía, concepto de si
misma, interés
por la imagen pública e interés por los empleados; estos
elementos son el marco práctico para evaluar y redactar la declaración de la
misión. Ésta por ser el primer paso de la Administración Estratégica, marca el
curso de todas las actividades de planificación.
Una declaración de la misión bien diseñada resulta esencial para
formular, poner en práctica y evaluar la estrategia. La declaración de la misión
siempre debe ser sometida a revisión. Se suele revisar la declaración de la
misión una vez al año, en el caso que nos ocupa esta investigación se hace en
una forma dinámica y continúa. Cuando la declaración de la misión es eficaz
aguanta la prueba del tiempo.
Actualmente y debido a una mayor turbulencia en los mercados y las
empresas de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte
vital y explicita del proceso de la Administración Estratégica. Es indispensable
reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva, y estar
pendiente de sus tendencias.
Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para
que estos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar fuerzas externas
clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y en
consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades,
y poner en riesgo a la empresa. Sin embargo, la labor de inteligencia y los
sondeos que en forma continua se hacen de las variables anteriormente
mencionadas, permiten a Desarrollo Radiofónico minimizar los riesgos y
aprovechar las oportunidades.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en
encargarse
de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa,
utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de
inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Es muy importante
entender las tendencias y los acontecimientos clave.
El mundo empresarial de hoy en día reclama el compromiso firme de
cambio y un claro sentido de dirección. El liderazgo visionario es el mecanismo
17
que llevará a cabo este cambio, proporcionando los ideales que conformarán la
estrategia y la energía para aplicarla. Los líderes pueden transmitir a sus
empleados éste sentido final y transformar su trabajo en juego. A pesar de las
alabanzas a la figura del líder, los teóricos clásicos más cautelosos siguen
insistiendo en la importancia del trabajo diario y concienzudo de los
trabajadores, que son los que transforman las visiones en realidad. Esto lo
tienen muy claro tanto directivos como empleados en desarrollo Radiofónico, lo
que ha traído como consecuencia la permanencia y el éxito de esta empresa
en Querétaro.
Ser un buen estratega no es suficiente. El liderazgo implica mucho más
que adaptar la estrategia al entorno comercial, consiste en adaptarse
al
entorno social.
Por otra parte, la obtención del Premio Estatal de Calidad trajo como
consecuencia que la empresa en estudio tenga una nueva cultura
organizacional: los ejecutivos de la compañía muestran una actitud de apoyo a
la búsqueda de las formas de conservar las valiosas capacidades y valores de
su personal, además que empezaron a escuchar atentamente lo que decían
sus empleados para descubrir la forma de responder. Es así que la motivación
tiene lugar en una cultura, refleja un modelo de comportamiento organizacional
y precisa habilidades de comunicación.
La motivación también
requiere descubrir y entender los impulsos y
necesidades de los empleados, ya que se originan en el individuo. Es
necesario reforzar los actos positivos que ellos realizan a favor de la empresa,
como generar satisfacción en los clientes mediante el servicio personalizado.
Además, están más motivados cuando tienen objetivos claros que alcanzar.
Las necesidades, el esfuerzo, los objetivos, las expectativas y los sentimientos
de equidad son los temas principales de esta empresa.
18
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21
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Postgrado e Investigación
PONENCIA
EL PERFIL DE LA EMPRESA Y DEL MICROEMPRESARIO
EN LA INDUSTRIA DE SOFTWARE QUERETANA
Autores:
M. en A. Patricia Luna Vilchis
Dr. Gabriel Muro González.
Dirección:
Centro Universitario
Tel. Institución: (42) 1 92 12 00 Ext. 5405
[email protected]
[email protected]
Mesa de participación:
Cultura organizacional
Noviembre de 2007
RESUMEN
El texto aborda el problema de la carencia de suficientes impulsos en la actividad
empresarial de las pymes de Querétaro. Se muestran resultados provisionales de
una investigación sobre los aspectos culturales de los pequeños empresarios, los
cuales muestran, a través de la formulación de un tipo ideal y su contrastación con
la realidad observada, la ausencia de elementos fundamentales que exige el
actual proceso de globalización, para desarrollar una sólida cultura empresarial y
de calidad, que los haga mucho más eficaces y competitivos frente a los grandes
capitalistas, sobre todo extranjeros. Asimismo, se presentan observaciones sobre
las circunstancias que enfrentan las pymes y las cualidades que deben poseer
para sobrevivir, una de las cuales es el desarrollo de una cultura de calidad.
Palabras clave: 1. pymes, 2. cultura organizacional, 3. cultura empresarial, 4.
cultura de calidad, 5. tipo ideal, 6. análisis cualitativo, 7. Querétaro, 8. Centro de
México.
INTRODUCCIÓN
México enfrenta un escenario de un profundo e incesante cambio debido al
proceso de globalización, que ha generado un nuevo mapa económico y crisis
económicas recurrentes desde la década de 1980. En tal escenario las empresas
nacionales, sobre todo las pequeñas y medianas, encuentran cada día
condiciones más difíciles para subsistir en el tiempo y en un medio que les es
adverso y desconocido, para ello tienen que desarrollar productos que sean
competitivos y que cuenten con una calidad que les permita la comercialización a
nivel internacional, todo esto llevado a cabo en un trabajo organizacional dentro de
su misma cultura empresarial.
Por tanto es un imperativo llevar a cabo la investigación en la administración y
dirección en las pequeñas y medianas empresas que tienen una presencia
predominante en la industria nacional y un papel vital en este nuevo contexto. Es
indispensable entender los diferentes procesos de la globalización, los valores y
conceptos centrales de las organizaciones, su enfoque hacia la cultura
organizacional y su administración para poder innovar; nos interesa saber, por
consiguiente, cómo enfrenta el empresario el reto de tener que introducir y trabajar
con productos y procesos de calidad, con una organización que posee
actualmente culturas e infraestructuras que no contemplan un modelo de trabajo
competitivo a nivel internacional, con una administración que debe estar preparada
para actuar ante la constante incertidumbre y un medio ambiente cambiante que
circunda a la empresa.
Nos parece necesario estudiar cuál es la cultura actual del empresario de las
pequeñas y medianas empresas (en adelante pymes) y cuáles sus rasgos
particulares, y qué deben hacer los empresarios nacionales para formular
estrategias empresariales adecuadas que permitan a la organización producir,
comercializar y distribuir sus productos y servicios con calidad, dentro de un
ambiente y tecnología del siglo XXI.
Por lo expuesto, estamos desarrollando un proyecto de investigación con el fin
de analizar cómo están enfrentando los pequeños empresarios del centro del país
el ambiente de globalización actual, en el cual las grandes empresas que se han
instalado en las últimas tres décadas parecen abarcar cada vez más espacios en
los que se desplaza o se subordina a los pequeños y medianos empresarios.
Hemos elegido estudiar, particularmente a los empresarios de la industria de
software y química, porque podemos contrastar dos tipos de empresarios: los
primeros (tal vez más jóvenes), enfocados a una actividad novedosa y con
grandes perspectivas de desarrollo, y los segundos, con mayor permanencia,
presencia y experiencia en un campo económico que ha tenido gran importancia
en la región.
En este escrito nos proponemos identificar las características compartidas de
los pequeños empresarios de software en Querétaro, a través de un tipo ideal, que
nos conduzca a explicar pautas culturales que han seguido los pequeños
empresarios en la región. Por ahora, sólo podemos presentar resultados
provisionales sobre su cultura empresarial, y pretendemos mostrar la plausibilidad
de la siguiente hipótesis: los pequeños y medianos empresarios de la región no
han desarrollado una cultura de calidad, básica para conformar una sólida
competitividad, porque sus patrones culturales no han sufrido las “adecuaciones
necesarias” que los conduzca a una proyección empresarial de gran escala.
El artículo se divide en cinco partes. La primera presenta algunas perspectivas
teóricas sobre las pymes; la segunda, esboza los principales problemas de la
cultura organizacional de las empresas mexicanas; la tercera, expone la
formulación del tipo ideal; la cuarta, muestra los resultados, y la quinta apunta
algunas conclusiones del trabajo.
ESTUDIOS SOBRE EL DESARROLLO RECIENTE DE LAS PYMES
Hasta 1980, existía un modelo proteccionista del gobierno que propició el
florecimiento de un mercado nacional sustentado en la presencia de micros,
pequeñas y medianas empresas (Martínez, 2000, pp. 125-126). A partir de 1983 la
exportación de manufacturas fue el punto central de la nueva política económica
del país de acuerdo con la aceptación oficial de la propuesta neoliberal (García de
León y Flores, 2000. p. 95). A principios de la década de 1990, las empresas en
pequeña escala cobraron un renovado interés debido a su importante papel en el
combate a la pobreza y la generación de empleos, logrando consolidar su
presencia en diversos sectores económicos. Sin embargo, al aumentar la crisis
económica, la incapacidad productiva se hizo más evidente en las pymes; a partir
de diciembre de 1994, la devaluación del peso mexicano provocó un cierre de
19,300 micro y pequeñas empresas, de las cuales 88.9% correspondían a las
microempresas, 9.9% a pequeñas y 1.2% a las medianas, proceso en el cual se
perdieron 250,000 plazas de empleo (Martínez., 2000, p. 129).
L.E. Hernández (1997) estudió el comportamiento de empresarios queretanos
ante este tipo de crisis; puso de manifiesto que los directivos no estaban
preparados para enfrentar cambios bruscos en su administración, que el
empresario mexicano prefiere instrumentos de control y es partidario de cambios
graduales por encima de cambios bruscos; prefiere estructuras planas y, aunque
no comprende claramente el proceso estructural, reconoce el soporte que una
buena estructura y el conocimiento de medios internos y externos se deben tener
(pp. 45, 225, 272).
Marcela Hernández (2004), por su parte, menciona que en el país no se
puede hablar de un solo tipo de empresario, ni de configuraciones estáticas.
Presenta tres clases de empresarios: la de los más evolucionados, que dan
importancia a los valores de la calidad, el mercado y la competitividad, que pueden
convertir a sus empresas en globales, que reinvierten y se modernizan; la de los
grandes que han crecido bajo la tutela del gobierno, reclaman constantemente su
protección y se han rezagado frente a los primeros, y la de empresarios que
conducen micros, pequeñas y medianas, que aunque reconoce la necesidad de
mejorar su posición en el mercado, no planean, no integran tareas de producción;
su tecnología es atrasada y las relaciones laborales tienen una buena dosis de
informalidad (pp. 117-118).
Dávila y García (2003) mencionan que el estilo gerencial proviene de patrones
culturales heredados de una administración familiar; la confianza en los
subalternos es racional al no pertenecer éstos al núcleo familiar; los mecanismos
de control son sociales y se premia con la jerarquía. Se es paternalista en función
de proporcionar lo material y fraternal en el sentido de ayudar a los familiares. Por
lo tanto, la empresa mexicana tiene una alta tolerancia hacia la incompetencia
dada la importancia de proteger el círculo social que conecta a los individuos con
la familia, la organización y la comunidad.
Las características de las empresas mexicanas identificadas por Castañeda y
De la Cerda y Núñez (citados por Dávila y García, 2003) representan a
organizaciones que compiten en contextos locales y ambientes estables, aquellas
de las estructuras autocráticas. En esta coinversión encontramos pocos niveles
jerárquicos, comunicación horizontal a través de equipos multifuncionales y
comités de trabajo, reuniones constantes, información en línea, innovación en el
diseño del trabajo y formas constantes de evaluación del trabajo. En cuanto a los
procesos humanos de dirección encontramos un sentido de auto-desarrollo y
superación, una visión urgente del tiempo y un respeto a los acuerdos de grupo.
Andrade y Fernández (2000) mencionan que al entrevistar a directores de
empresas sobre sus objetivos y estrategias para los próximos tres años en el área
administrativa de su empresa, se observó que las empresas grandes y exitosas
tienen como objetivos principales convertir a la planta en exportadora, introducir
mejoras de acuerdo a las necesidades de los clientes internos y externos y
formalizar sistemas en todos los flujos de información; la empresa mediana se
enfoca a organizar todas las operaciones con el fin de instalar estándares de
calidad, relacionar las áreas de producción, mercado, personal y en general la
cultura de la empresa con los manuales ISO y el concepto de mejora continua, así
como fortalecer las bases para ocupar un lugar de liderazgo en el sector; mientras
que las empresas pequeñas tienen como objetivo principal únicamente asegurar
su liquidez, romper las murallas de entrada que en los canales de distribución han
levantado las empresas grandes, fortalecer las bases para posicionarse en un
nicho en el sector y asegurar su supervivencia (pp. 29-30).
De la misma manera, el empresario mexicano de las micro, pequeñas y
medianas empresas ha perdido de vista que las relaciones laborales y las
relaciones sociales son relaciones de intercambio sujetas a retribuciones; además
busca salir de la crisis únicamente a partir de la ayuda brindada por las políticas
públicas tendientes a apoyar la estabilidad de las empresas, tales como reducción
de impuestos, financiamiento, apoyo tecnológico y capacitación (Martínez, 2000,
p.135).
Pulido (2005) menciona que los estilos mexicanos de dirección y
administración no son puramente autóctonos ni totalmente determinados por el
predominio de la práctica de los países desarrollados, observándose mezclas
cuyos fundamentos pueden encontrarse en el carácter dependiente de la
industrialización mexicana, y por la necesidad de adaptarse a las exigencias
tecnológicas y de competencia gerencial a través de emplear administradores con
los criterios de los países avanzados.
Existen algunos trabajos de investigación sobre la competitividad y la situación
actual de las empresas mexicanas, como el realizado por Castañón (2005), que
reconoce que un factor influyente en la competitividad es la capacidad de la
empresa de combinar actividades internas con la cooperación tecnológica con
universidades (p. 58).
Otra investigación (Herrera, 2007, p. 96-97) estudia los factores necesarios
para que una empresa de software sea competitiva identificando las fuentes que
pueden generar fortalezas competitivas determinadas con base en su naturaleza
estratégica, de infraestructura, producción y calidad del producto y del servicio.
Aldaco (2006), por su parte, habla sobre los factores que influyen en el
desarrollo de la industria mexicana de software y muestra algunos problemas
particulares de México, tales como falta de capital humano capacitado, falta de
cultura empresarial, carencia de un mercado interno por esa falta de cultura
tecnológica y falta de financiamiento, debido a que no consiguen proyectos de un
buen tamaño que les permita solventar sus costos, dificultad que representa
certificarse en un modelo de calidad, sea por el precio asociado o por la cantidad
de tiempo que es necesario invertir, aunque sea el único medio por el que pueden
ser competitivos a nivel mundial.
Pulido (2005) también menciona los factores principales del funcionamiento
de la industria del software: el apoyo gubernamental, el uso de la lengua inglesa,
su cultura organizacional, exportaciones, disponibilidad de mano de obra
especializada, estándares de calidad, disponibilidad de recursos humanos en
cantidad y calidad. Sin embargo, existe actualmente en México una contradicción
importante entre los objetivos de corto plazo, demandados por los sectores
productivos nacionales, y las visiones más integrales y de largo plazo planteadas
por las instituciones educativas.
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
Para explicar el comportamiento de los empresarios mexicanos, debemos
considerar algunos elementos de la cultura organizacional que nos orientan en su
tipificación.
La cultura organizacional puede definirse como un patrón de supuestos
básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerada válida y para enseñar a los miembros
nuevos de la organización la forma correcta de percibir, pensar y resolver esos
problemas (Dávila y Martínez, 1999, p. 81). La cultura organizacional supone
orientaciones compartidas entre los miembros de la organización, que deben ser
estudiadas enlazadas a los orígenes de
la empresa, a sus fundadores, a su
historia y evolución. Asimismo, el contenido cultural debe buscarse en los
símbolos, los patrones de comunicación y el tipo de lenguaje existente de la
organización (Ibid. pp. 21-30).
La cultura organizacional puede analizarse como adaptable y no adaptable,
como lo muestra el siguiente cuadro.
Características de cultura adaptable y no adaptable
Normas de comportamiento
Cultura adaptable
Cultura no adaptable
Los administradores prestan
Los administradores tienden a
atención a todos los aspectos
comportarse
e inician el cambio cuando
burocráticamente
deben servir a sus legítimos
aislado.
intereses,
estrategias con prontitud para
incluso
si
esto
significa asumir riesgos.
No
política
de
y
modo
modifican
sus
ajustarse al cambio en sus
ambientes de trabajo.
Valores compartidos
Los administradores velan por
Los
los clientes, inversionistas y
principalmente por sí mismos o
empleados.
gran
por su grupo inmediato de
valor a las personas y a los
trabajo. Atribuyen más valor al
procesos que pueden crear
orden y a la reducción de
cambios útiles.
riesgos
Atribuyen
administradores
en
administrativos
los
que
velan
procesos
a
las
iniciativas.
Fuente: Chiavenato, 2002, p. 184
Charles Handy (citado por Cantú, 2001), establece los factores que afectan a
la cultura de una organización: la historia y propiedad, el tamaño, la tecnología. el
medio y el personal (pp. 81). También pueden mencionarse dos aspectos
fundamentales en el cambio de la cultura organizacional, en aras de volver a sus
empresas competitivas: el programa educativo que representa una actividad
permanente (Acle, 1990, p.181), y el espíritu emprendedor que deben tener sus
directivos, personas capaces de conducir a las organizaciones, resolver sus
problemas, generar nuevas ideas, crear nuevos productos y servicios, tener
nuevos medios de satisfacer al cliente (Chiavenato, 2002, 194-195).
También no es posible desligar de la cultura organizacional un factor central
del trabajo empresarial de calidad: la cadena de valor. Las relaciones naturales de
cliente-proveedor entre individuos, departamentos y funciones, integran la cadena
de clientes en toda una organización, que conecta a todos los individuos y
funciones con los clientes externos y los consumidores, formando así la cadena de
valor de la empresa (Evans y Lindsay, 2005, p. 161).
Sin embargo, hay otros tres importantes factores, fuertemente entrelazados,
que deben considerarse para analizar la cultura organizacional: la globalización, la
innovación y el liderazgo.
Globalización
La conexión múltiple que se ha dado entre las diferentes partes del mundo ha
ocasionado el tránsito fácil y masivo de bienes, conocimiento, servicios, capitales y
personas (Stiglitz, 2006, p. 352).
Este fenómeno ha traído nuevos desafíos al administrador, puesto que
requiere proximidad a clientes, competidores, proveedores y reguladores
gubernamentales; necesita localizar e integrar sus operaciones a lo largo de
diversas fronteras internacionales, con una actitud nueva y abierta frente a las
prácticas de la administración internacional. El directivo debe tener capacitación
profesional y saber trabajar con el personal para desempeñar sus actividades, lo
cual le exige comprender idiomas, culturas y costumbres diferentes, y debe
integrar a su empresa, el conocimiento, lo cual supone inversión en educación y
tecnología.
Innovación
La innovación se ha convertido en una necesidad para sostener la viabilidad en
muchos mercados de hoy: las empresas tienen que ser más rápidas, más
inteligentes, más sensibles al mercado y más flexibles, para tener éxito. La
complejidad ambiental orienta hacia la innovación, pues a medida que la
organización atiende proveedores y clientes diferentes y heterogéneos, enfrenta
competidores también diferentes y heterogéneos, por lo que necesita utilizar
diversos tipos de comportamiento para tratar esos elementos ambientales
(Chiavenato, 2002, p.88).
Liderazgo
El papel que juega el líder en la organización y en las modificaciones necesarias
para emprender cambios es trascendental. El cambio organizacional se da cuando
el directivo o empresario decide adecuar su administración estratégica
(Hernández, L. .E. 1997, p. 289). Un buen ejecutivo observa el horizonte sin
perder de vista su posición actual; es responsable de los resultados a corto y largo
plazo, por tanto el management debe ser emprendedor, innovador y disciplinado,
aunque un obstáculo a la innovación en las organizaciones es la dificultad que
tienen los directivos para desprenderse de los éxitos del pasado y renunciar a
decisiones ya adoptadas (Magretta, 2002, pp. 189-205).
Katz (citado por Chiavenato, 2002) observa que para ser un director líder,
dependerá más de su desempeño que de sus rasgos particulares de personalidad.
Hay tres tipos de habilidades importantes para el desempeño administrativo
exitoso: las técnicas, que consisten en el uso de conocimiento especializado y la
facilidad de ejecución de técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos
de ejecución; las humanas, relacionadas con el trabajo y las personas y se
refieren a la facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales, y las
conceptuales, que estriban en la visión de la organización como un todo, la
facilidad para trabajar con ideas y conceptos, teorías y abstracciones.
También el director requiere competencias o cualidades para enfrentar con
éxito profesional todos los desafíos: el conocimiento, la perspectiva y la actitud,
que es la más importante, pues el administrador debe ser agente de cambio
organizacional al promover innovación en la mentalidad, la cultura, los procesos,
las actividades, los productos o servicios (Chiavenato, 2002, pp. 19-21).
La calidad en las empresas mexicanas
Con los factores enunciados, se han dado cambios muy notables en los últimos
años en el desempeño de las empresas, cuya preocupación fundamental es la
competitividad, término que conduce a modificar comportamientos, enfoques y
estrategias. Vale la pena mostrar, con el fin de contratación, un esbozo de la
situación de las pequeñas empresas mexicanas.
Para finales de la década de 1980, muchas empresas mundiales
empezaron a ver la calidad como la forma de acceder a las expectativas del
cliente (Evans y Lindsay, 2005, p. 16), lo cual significaba realizar cambios
importantes en sus procedimientos. Por tanto, conocer las expectativas de los
clientes, rebajar costos, lograr el compromiso de los empleados y asegurar la
mejora continua, se enmarcaban en la consecución de una cultura de calidad, de
tal manera que se creara una administración muy activa y eficiente (Clarke y
Clegg, 1998, p. 254).
En México, el sector industrial tiene la siguiente clasificación con respecto al
número de trabajadores: microindustria, hasta 15; industria pequeña, entre 16 y
100; industria mediana, de 101 a 250, y más de 250, la gran industria. Según
datos de la Secretaría de Economía, las pymes componen el 99% de los
establecimientos en México, generan el 60-70% del empleo y aportan el 50-60%
del PIB (Palomo, 2005, p. 28).
Existen varios problemas que limitan el trabajo de las pequeñas empresas en
el
mundo
globalizado:
participación
limitada
en
el
comercio
exterior,
desvinculación con los sectores más dinámicos, falta de vinculación con el sector
académico, carencia de cultura de innovación de procesos y desarrollo
tecnológico, capacitación deficiente de sus recursos humanos y acceso limitado a
fuentes de financiamiento. La mortandad de las micros y pequeñas empresas se
debe principalmente a dos tipos de causas: las estructurales y las que provienen
del entorno (Martínez, 2000, p.130-131). Dentro de las primeras, están las fallas
de dirección en la administración, tales como falta de un sistema administrativo
formal, crecimiento por encima de lo sostenible, deficiencia en el control de costos,
inversiones improductivas etc. Otros problemas son: ausencia de especialización,
sistemas costosos y anticuados de mercadotecnia y de producción, características
del producto y relaciones humanas (Palomo, 2005, p. 28).
Frente a la nueva realidad de los negocios globales, las organizaciones
mexicanas requieren realizar muchas modificaciones no sólo en sus aspectos
organizacionales y tecnológicos, sino también en los aspectos relacionados con la
cultura y la mentalidad, para mejorar su desempeño mundial. Es cierto que México
cuenta con una gran cantidad de mano de obra disponible y los salarios bajos
representan una ventaja competitiva muy importante, pero la falta de capacitación
es una limitante muy grave para incrementar la productividad, la calidad y el
desarrollo de tecnología propia (Cantú, 2001, p.21).
EL TIPO IDEAL DE EMPRESARIO EXITOSO Y SU CONTRASTACIÓN
Al estudiar las pymes y sus empresarios dentro de un medio ambiente cambiante
y una competencia desigual, nos pareció conveniente la formulación de un tipo
ideal de empresario exitoso, que nos orientara en un análisis concreto para poder
contrastar la hipótesis central de nuestra investigación: la ausencia de un contexto
histórico-cultural motivador del desarrollo empresarial de quienes conducen las
pymes para generar una cultura de calidad, para enfrentar y adaptarse a las
nuevas circunstancias del trabajo empresarial en la globalización.
Se trata entonces de estudiar cualitativamente al empresario de las pymes
para identificar y comprender sus condicionamientos culturales que nos lleve a
formular un modelo que explique su comportamiento, como el que se expone
enseguida.
Figura 1. Modelo de condicionamientos de las pymes
Fuente: Elaboración Propia
El análisis contempla analizar los siguientes puntos:
 Antecedentes del empresario: Origen, formación, influencia familiar,
creencias.
 Organización de la empresa: modelo organizacional, estándares de calidad,
cadena de calidad, relación clientes – empresa – proveedores.
 Globalización: la situación actual de la empresa, el papel de la
globalización.
 Estrategias: Planes de expansión
 Toma de decisiones, trabajo en equipo.
 Cambios
empresariales:
Adaptación
a
los
cambios,
motivación,
capacitación, inversiones.
 Modelos de calidad: productos, procesos, diferentes estándares.
Un análisis inicial y parcial, basado en entrevistas a pequeños empresarios y
directivos y en la bibliografía utilizada, nos han permitido seleccionar las
características que debería tener el empresario exitoso de una organización
pequeña de software (pero que podría ser de cualquier otro tipo), con el fin de
compararlo con el perfil encontrado.
Este modelo ideal se divide en varias partes como se muestra en la siguiente
figura:
Figura 2. Factores en que se divide el modelo del empresario exitoso.
Fuente: Elaboración Propia
A) Rasgos personales:
1. El empresario ha heredado una cultura de estudio y de actividad
empresarial, de la familia, el trabajo o de su institución educativa.
2. Tiene un especial hábito de trabajo y gusto inherente por éste y por las
responsabilidades; prefiere dirigir que ser dirigido, autodirección y
autocontrol, alto grado de imaginación, ingenio y creatividad.
3. Sus valores son: responsabilidad, compromiso, responsabilidad social,
respeto, honestidad, justicia, lealtad.
4. Le gustan los desafíos y, por tanto, enfrentar riesgos y trabajar en
ambientes cambiantes.
5. Le interesa su familia y sus amigos.
6. Es emprendedor, innovador y disciplinado.
B) Conocimientos y trayectoria empresarial:
1. El empresario debe posee buenos conocimiento e intuición en el manejo de
recursos humanos, materiales y económicos.
2. Sabe trabajar con todo tipo de personal, lo cual lo hace apto para aprender
idiomas, culturas y costumbres diferentes.
3. Se
capacita
y actualiza
constantemente,
con
el fin
de
obtener
conocimientos técnicos sobre su área, así como conocimientos básicos de
administración y de cultura en las organizaciones, y poder diseñar mejores
estrategias.
C) Liderazgo:
1.
El empresario realiza su labor empresarial basada en la focalización en el
cliente y el mercado, con prácticas orientadas hacia el cliente, entendiendo
sus necesidades y expectativas a corto y largo plazo.
2.
Establece relaciones con clientes, proveedores, trabajadores y socios, a
través de compromisos que promuevan la confianza.
3.
Tiene capacidad y criterio para resolver problemas emergentes, generar
nuevas ideas para satisfacer al cliente y enfrentar a los competidores.
4.
Su organización está basada en el liderazgo participativo, pero integrando
las tareas de los proyectos.
5.
Tiene presente que las relaciones laborales y sociales son de intercambio,
sujetas a retribuciones.
6.
Por tanto, motiva a los empleados con base en incentivos de acuerdo a los
resultados alcanzados.
7.
Planea estratégicamente, pero con resultados a corto plazo, esto es,
observa el horizonte sin perder de vista su posición actual.
8.
Innova en procesos y desarrollo tecnológico, con base en la capacidad de
sus recursos humanos y de búsqueda de fuentes de financiamiento.
9.
Por tanto, invierte en educación y tecnología con energía, pero al mismo
tiempo con prudencia.
10.
Posee flexibilidad para adaptarse a exigencias ambientales.
11.
Efectúa alianzas estratégicas con otras organizaciones, después de haber
estudiado a conciencia la situación.
12.
Ha desarrollado habilidades para divulgar la cultura participativa y
democrática con palabras y con el ejemplo.
D) Papel organizacional:
1. El empresario permite que todo el personal participe en forma activa en la
planeación.
2. Trabaja con base en empoderamiento y equipos de trabajo, respetando los
acuerdos de grupo.
3. Acepta que su posición del líder depende del proyecto con el que se trabaje
y del medio ambiente circundante.
4. Trabaja con base en relaciones laborales formales e informales según sea
necesario, con equipos flexibles, ágiles y transitorios.
5. En aras de mantener la calidad, consigue el compromiso de los empleados
para asegurar la mejora continua.
6. Labora con una organización en torno de la cadena de valor.
E) Dinamismo y cambio:
1. El empresario es creativo y de espíritu emprendedor para responder a
nuevos proyectos, nuevos mercados o nuevos clientes.
2. Es precursor de las mejores ideas y tecnologías, invirtiendo en capacitación
o trabajando mediante outsourcing con proveedores y clientes.
3. Se vincula fuertemente con los sectores más dinámicos de la industria y
cooperación tecnológica y con el sector académico. De preferencia está
inscrito y trabaja con algún cluster o asociación de la localidad.
4. Lucha constantemente y sin miedo por lograr la competitividad en los
precios, innovación, calidad, flexibilidad y especialización.
5.
Busca nichos donde pueda ser el mejor.
RESULTADOS
Una primera contrastación apunta que hay una generalizada herencia familiar en
las actividades empresariales, aunque son siempre en un nivel micro o pequeño.
Los sujetos se sienten portadores de una cultura empresarial y con inspiración por
sus padres o por algunos empresarios exitosos. Sin embargo, sus motivaciones se
dan como una reacción contra la idea de ser asalariados, más que como una clara
vocación empresarial.
Hay también una marcada profesionalización de los sujetos, de manera
especial en el área de Informática, pero en general tienen amplia experiencia en la
rama de software. Sin embargo, hay una fuerte tendencia a combinar las
actividades empresariales con otras actividades laborales, como el ejercicio de la
docencia, y no desarrollan habilidades administrativas y saberes empresariales.
Se da un punto de partida común en el comienzo de la actividad
empresarial, puesto que los sujetos comienzan con trabajos individuales y
observando con prudencia las oportunidades de tener un negocio propio, para
después crear una empresa en forma. Asimismo, una vez que la empresa tiene
ganancias y opera en forma estable, no se plantean una ampliación a gran escala,
y más bien se conforman con asegurar servicios a las empresas. No muestran
audacia para actuar en gran plan.
No innovan ni invierten en tecnología, en parte porque no disponen de
recursos económicos, pero tampoco se preocupan por conseguirlos en las
instituciones financieras ni a través de ayudas gubernamentales porque no tienen
confianza en el gobierno, pero también porque prevalece un ambiente de
conformidad, puesto que prefiere vivir una vida con suficientes comodidades y
buena salud, que obtener muchas ganancias a costa de éstas. Por ello, sólo
trabajan con proyectos de acuerdo con sus capacidades técnicas y laborales.
Como la subcontratación es parte fundamental de sus proyectos, tratan de
evitar contratar personal de base y menos aún capacitarlo; cuando es necesaria la
contratación de personal, es por lo general de manera temporal. Su estructura
organizacional es muy básica: pequeña y plana; no tiene equipos formales; no
tiene staff ni departamentos especializados, como de planeación o de calidad.
Puesto que no hay personal permanente, no hay sujeto de motivación.
No obstante que procuran participar en clausters, donde pueden tener
ayuda y orientación en sus actividades, no se han interesado en crear o mantener
un modelo de calidad. Aunque sí buscan las certificaciones en algún rubro propio
de su trabajo, puesto que consideran que éstas si reditúan ingresos y prestigio a
corto plazo.
Finalmente, en cuanto al reto que presenta la globalización, existen
divergencias de opiniones en cuanto se perciba como una amenaza, pero resulta
claro que en términos generales no están interesados en abrir líneas de
exportación. Quienes ven el fenómeno como posibilidad de nuevas oportunidades,
se lo plantean en términos de insertarse en el mercado del outsoursing, es decir,
consideran que la competencia es entre los grandes empresarios; más bien habrá
que insertarse en las grandes empresas exitosas. Así, puede deducirse que su
éxito consiste en tener capacidad de obtener buenos contactos, disponer de
capital, tener paciencia, suerte, visión y ganas de trabajar. Aunque consideran el
conocimiento primordial, no se plantean su gestión ni técnica ni administrativa.
CONCLUSIONES
Una primera inferencia que se puede proponer es que para analizar con mayor
profundidad los problemas de las pymes en México, además de una observación
cuantitativa y contextual del medio en que se desarrollan, es que se debe
identificar los aspectos culturales de los pequeños empresarios que se reflejan en
el funcionamiento de sus empresas. Resulta fundamental observar en qué medida
estos empresarios no han desarrollado una cultura empresarial y de calidad,
puesto que su formación ha sido muy empírica y situada en un contexto regional,
familiar y profesional, donde hay una enorme carencia de referencias de acción
empresarial.
La segunda es que la formulación de un tipo ideal nos conduce a una mejor
identificación de las características y rasgos particulares de los sujetos de estudio.
La contrastación realizada nos sugiere con bastantes detalles la enorme distancia
entre un empresario “globalizado" y un pequeño empresario típico del centro de
México, quien no sólo no pretende desarrollar una actividad de gran alcance sino
que se desenvuelve con mucha comodidad en la frontera de una actividad
profesional y una empresarial. Por ello mismo, no se ha preocupado por generar
una cultura de calidad.
Por último, la caracterización de nuestros sujetos de estudio nos debe
conducir a una investigación mucho más escrupulosa y precisa sobre los
contextos histórico-culturales donde se desenvuelven, con el fin de conocer qué
sentidos se han dado en la actividad empresarial, por qué se han dado así y qué
debe hacerse para introducir nuevos sentidos que genere una cultura empresarial
más sólida y con mayor proyección.
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Facultad de Psicología
INVESTIGACIÓN
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN EL
DESEMPEÑO
EN MEDIANAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE XALAPA”.
Mesa de Participación: Cultura Organizacional.
Investigadores:
M. Psic. Clara Apodaca Victoria
Fac. de contaduría y Administración
Universidad Veracruzana
Tel. Of: 2288421742 Part: 2288125649
[email protected]
M. Direc. Rosendo López Morales
Facultad de psicología
Universidad Veracruzana
Tel . Fac: 2288155599
[email protected]
Psic. Ana Lorena López Apodaca
Fac. de psicología
Universidad Veracruzana.
Tel. Part: 228162262
[email protected]
Xalapa, Ver. Septiembre de 2007
Universidad Veracruzana
Facultad de Contaduría y Administración
Proyecto de Investigación:
“Cultura Organizacional, Desempeño e Innovación
en Medianas Empresas de la Ciudad de Xalapa”.
1. Resumen
Las empresas Mexicanas reconocen que su organización no es solo un grupo de
personas que se reúnen para producir y/o brindar servicios a la sociedad, se
reconocen como una entidad con personalidad propia, única., ya que cuenta con
características propias que cada uno de sus miembros conoce y en general se
identifica y comparte con ella, es decir cuenta con una cultura organizacional,
la que ha desarrollado a lo largo del tiempo y que se encuentra arraigada en
creencias y tradiciones, mitos, ritos, valores sólidos y sentido de pertenencia ,
con los que el capital humano debe tener una fuerte identidad y contar con fuerzas
que operen de manera constante tales como: la Misión, la Visión y la filosofía de
la organización, ante las cuales todos y cada uno de sus integrantes debe estar
plenamente identificado.
Revisar la cultura organizacional de una empresa de manera conjunta con
quienes la integra, es una tarea de vital importancia ya que se logra la reflexión,
identificación y propuestas personales de cambio que permiten a la institución
seguir en el camino de la productividad. Ya que el capital humano es lo más
importante que tiene una empresa sin importar el tamaño de la misma.
Es claro que los niveles de desempeño competitivo de las empresas están
determinados de manera significativa por las culturas organizacionales. Las
características de una cultura organizacional pueden ayudar o entorpecer el logro
de una ventaja competitiva, así mismo, puede aumentar la efectividad del capital
humano si sus creencias y valores motivan comportamientos y resultados
favorables para los objetivos organizacionales.
La cultura es un factor determinante y explicativo, entre otros, del desempeño
organizacional, y en especial, de los procesos y resultados de los esfuerzos de
innovación.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Describir la cultura organizacional
que prevalece en las medianas empresas
xalapeñas. Considerando los siguientes factores:
•
CREENCIAS Y TRADICIONES: comportamientos y acciones programadas de
forma rutinaria que poseen un carácter simbólico.
•
MITOS Y RITOS: son construcciones ideativo-emocionales que sirven para
“interpretar la realidad”; historias idealizadas y siempre concordantes con los
valores organizacionales.
•
VALORES: definidos como principios valederos o deseables compartidos por los
miembros de la institución.
•
SENTIDO DE PERTENENCIA: alude el nivel en el que los miembros se identifica
con la institución..
Planteamiento del problema/ pregunta de investigación
En la actualidad dada la situación económica, política y social que se vive a nivel
mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividad de las
empresas.
La necesidad de conocer la cultura organizacional bajo la cual laboran las
medianas empresas en nuestro País y en específico en la Ciudad de Xalapa es
de suma importancia, ya que la cultura ejerce una gran influencia en el
funcionamiento de esta y en la forma como es percibido por el capital humano de
estas organizaciones. Si se logra crear una cultura de servicio en donde los
clientes internos compartan la filosofía, visión, misión y objetivos de la
organización las posibilidades de obtener como resultado un alto grado de
competitividad en este tipo de empresas son definitivamente mayores, y desde
luego lograr su permanencia en el mercado.
¿Cómo se manifiestan las creencias y tradiciones, mitos, ritos, valores y sentido
de pertenencia en las culturas de las medianas empresas y cómo se vinculan con
el desempeño organizacional?
Justificación
Las organizaciones difieren unas de otras en multitud de aspectos. Sean
éstos tangibles o no, formales o informales, todos ellos dan cuenta de una manera
de hacer las cosas, de una inspiración de la gestión que, de forma más o menos
deliberada, se ha ido conformando a lo largo de la historia de la organización. De
forma similar al hecho de que la mezcla de factores genéticos y de aprendizaje
determinan la personalidad de un individuo, las organizaciones modelan su forma
de ser a partir de sus orígenes y su historia. La apariencia de instalaciones y
oficinas, el estilo de decoración, las maneras de vestir, la formalidad en el trato, la
profusión de normas y procedimientos que se emplean, la tendencia a la
promoción interna o externa, las técnicas de integración de nuevos empleados, la
orientación en materia de recompensas según rendimiento, las conductas
aceptables en el trato a clientes, la forma en que se toman las decisiones, la
actitud ante los conflictos y crisis., todos ellos son aspectos que vienen
fuertemente condicionados por la personalidad de cada organización: por su
cultura organizacional.
Es de suma importancia que el capital humano de toda organización empate su
filosofìa de vida personal con la de la empresa que labora, o ya sea que la
compartan, lograndose crear una cultura de trabajo en donde el capital intelectual
este de acuerdo con los objetivos buscados y su meta principal sea lograrlos,
dandose un mejor ambiente laboral asegurando asì la permanencia del personal
en las organizaciones, evitando la costosa e innecesaria rotación de personal. De
esta manera se demuestra la influencia que existe entre la satisfacción laboral y la
cultura organizacional que se crea y mantiene al interior de las organizaciones.
Es necesario destacar la pertinencia de no caer en la cómoda actitud de
analizar solamente aquellos aspectos visibles (las características físicas de la
organización y las de su entorno) al margen de analizar aquellos aspectos que por
ser más difusos son difíciles de investigar (la cultura). Éstos extienden su
influencia hasta extremos que sería difícil concebir a priori, llegando a ser
catalogada por algunos autores como el auténtico determinante del éxito final de la
estrategia de la organización.
La cultura organizacional es un fenómeno cambiante. Su contenido en
determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la
misma. Es decir, un estilo de trabajo de cualquier organización en un determinado
tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de trabajo. Pero, si se aplica un
proceso de cambio planeado y dirigido, puede que en otro momento tanto los
métodos de trabajo como los valores de la organización no sean los mismos.
La Cultura organizacional desde la perspectiva integral (Smircich, 1983),
conlleva a dejar de considerar a las organizaciones desde el enfoque mecanicista
(donde se comprobó que los mejoramientos tecnológicos y la división del trabajo,
estaban centrados en incrementar la productividad laboral).
La globalización demanda mayor competitividad a las empresas sin
importar su tamaño y su tipo, haciendo necesario impulsar la administración de la
cultura. El conocimiento genera poder y este, a su vez, facilita el logro de los
grandes propósitos sociales. En consecuencia, a mayor conocimiento científico de
la cultura organizacional, su administración se dirigirá al más alto desempeño de
las organizaciones en los diversos ámbitos de la acción colectiva.
En el contexto de La Universidad Veracruzana, este proyecto de
investigación responde coherentemente a su Proyecto Educativo Institucional y a
las exigencias de los planes
de estudio la Facultad de Contaduría y
Administración y de la facultad de Psicología en el área organizacional.
MARCO TEÓRICO
Cultura Organizacional
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas
están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas
tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la
urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.
Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como
referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas
modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse
en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja
un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una
comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse
en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles
al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus
líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización
piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento
para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la
mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte
el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se
deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se
emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual
establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las
culturas organizacionales.
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los
diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la
cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas
implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los
años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora
dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y
desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura
organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de
trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al
personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también
son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del
mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que
no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una
u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos
son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los
miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.
Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares,
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión
de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo
que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva,
además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus
miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto
o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de
las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual
trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interacción de los distintos individuos y de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el
compromiso del individuo con respecto a la organización.
Funciones de la Cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. La cultura
es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de integración.
Integrando las aportaciones de Shein y Smircich, en el estudio de la
cultura
organizacional podemos decir que algunas de sus funciones son:
 Definir limites internos (comportamiento de los empleados) y externos
(marca la
diferencia con otras organizaciones)
 Facilitar que se genere el sentido de identidad
 Facilitar que se genere el compromiso con la organización.
 De Adaptación Externa: La Organización busca adaptarse al entorno y
sobrevivir en él, fundamentalmente bajo las acciones de planeación y control.
Se encuentran siempre cargadas de amenazas y oportunidades. Ejemplo: la
mercadotecnia es una herramienta que les permite adaptarse a los cambios de
exigencias o necesidades de los clientes. La certificación de calidad. Etc.
 De Integración Interna: La organización necesita dotarse de homogeneidad y
consistencia y la cultura es un medio de cohesión por ejemplo:
 Proporciona lenguaje y conceptos propios y comunes.
 Determina los criterios de pertenencia y exclusión del grupo estableciendo los
límites de la misma.
 Establece criterios de jerarquía, el status, el poder, forma de reparto de
recompensas, sanciones y vías aceptables de promoción.
 Determina el clima afectivo de la organización, regulando las relaciones
interpersonales, las relaciones de amistad etc.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de integración.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura
organizacional se pueden mencionar:
Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la
satisfacción del cliente.
Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
Flexibilidad.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a
continuación:
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el
control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los
recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus
responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad,
como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las
empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las
estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la
cultura de una organización dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.
Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una organización,
así como también la médula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran
la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a
lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en
la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de
la cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno
complejo que depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:
Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso
fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícitos.
Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la
empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o
incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador,
debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo
moderno.
Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado,
la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está
constituida por los mecanismos de recompensa existente.
La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un
mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formación. El
verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la
incorporación de otras nuevas.
Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental,
economía, etc., de cada país también influye significativamente sobre las
creencias y valores de sus empresas.
Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre
competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema
de creencias y valores de la empresa.
La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre
los valores sociales y los valores empresariales.
Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de
creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus
resultados.
Importancia de los valores organizacionales
Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de
la conducta humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización,
crea una sentido de identidad del personal con la organización.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los
resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si
nuestra organización tendrá éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que
comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una
opción con bases ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales.
Objetivos de la Cultura organizacional
Para
objeto
del
presente
trabajo
los
agruparemos
en
dos
elementos
fundamentales retomando a Allaire y Firsirotu (1992):
Sistema cultural. Incluyendo a la persona le brinda la capacidad para interpretar,
decidir y buscar su propia satisfacción, es decir, la persona al ingresar a la
organización se adaptará o no a partir de la cultura que existe en la misma,
compartiendo puntos comunes con los demás miembros. Él nuevo integrante al
ingresar a cierto departamento o área de trabajo, mediante una lectura o
interpretación consciente o inconsciente de la cultura existente, se identificará con
las personas de la misma, compartiendo ideas que llevan un mismo fin.
Sistema sociocultural. Representando las condiciones estructurales del trabajo y
a las compensaciones las provee de significado; es decir, situar personas
competentes y motivarlas en el tiempo y el lugar necesarios, desarrollando un
sistema de incentivos para compensar al empleado por realizar eficaz y
eficientemente su trabajo; esta eficiencia se logra más fácilmente situando
correctamente a las personas en el lugar de trabajo que les corresponde.
Modelos para su estudio
La cultura organizacional, más que un término novedoso que se incluye en el
discurso, es un plano que se incorpora para proporcionar una nueva visión de las
organizaciones, es decir, invitar a comprenderlas más como una microsociedad,
como un grupo de personas que practican las mismas ideas o no, que poseen un
cúmulo de ideas acordes o no con la tarea que realizan y que dicho cúmulo les
permitirá afrontar o no los cambios tanto internos como del entorno que se les
presenten.
Antes de revisar los modelos conceptuales es importante comentar que
para comprender la cultura de una organización, por lo menos, hay que considerar
tres niveles, que son los siguientes (Alvesson: 1992:):
l. La cultura del entorno en el que opera.
2. La cultura de la empresa tomada como entidad.
3. La subcultura de la empresa.
Es decir, cuando se hable de cultura de una organización se debe precisar
si realmente se está hablando de la cultura de la misma o de la cultura del medio
en el que opera o, en su caso, si, se está hablando específicamente de la cultura
de algún subgrupo que existe en la organización.
De acuerdo a Alvesson (1992: ), los niveles de cultura que son posibles de
identificar para aclarar la ambigüedad del término cultura organizacional son
diversos. Un esquema que permite tener una visión integral del estudio de la
variable cultural en las organizaciones y que retoma la idea de Alvesson, es el
siguiente:
Esquematización de los niveles de cultura en INTEGRAREC
Cultura nacional: Orientada hacia la centralización, el
individualismo y la aversión a la incertidumbre.
La
cultura
corporativa
orientada hacia la satisfacción
de intereses personales y a la
manipulación de los elementos
culturales para hacer más
eficiente a la organización. Se
maneja solo en el discurso
La cultura industrial no
forma parte del estudio y
no contamos con bases
para
exponer
sus
características básicas.
La cultura de los trabajadores
difiere
totalmente
en
su
composición de lo que se
pretende generar de acuerdo
con la cultura corporativa,
pero le confiere identidad a
los empleados de los niveles
medios y operativos
Cultura
departamental
sin
representación uniforme, carece
de
unidad,
legitimidad
y
reconocimiento, por lo que no
genera
mecanismos
de
identificación en sus miembros.
La cultura profesional no
fue identificada por el
estudio.
Fuente: Elaboración propia con base en el modelo de los niveles de cultura de Alvesson
Fuente: relaborado a partir de: Alvesson (1992: ) y De la Rosa y Gómez (2004:).
Por otra parte, el esquema que se presenta a continuación (Allaire y
Firsirotu 1984: ), nos ayudará a comprender de una manera más amplia el
funcionamiento de los sistemas culturales, además de que nos permitirá observar
la forma en la que se agrupan las variables, su influencia y peso especifico al
estudiar la cultura organizacional.
Sociedad
Historia
Los sistemas cultural
social, político y jurídico.
El nacimiento y la historia
de la organización, que incluyen
la visión del fundador y los
valores de los líderes pasados
Contingencias
Sistema Cultural
Mitos
Sistema Socioestructural
¿justificando?
Valores
Metáforas,
eslóganes,
léxicos,
glosarios.
Sagas,
Historias,
leyendas,
tradiciones.
Estructuras
Estrategias
Políticas
Procesos
¿sosteniendo?
Ideologías
Ritos,
rituales y
costumbres
La tecnología, el mercado
la competencia y las reglas
que caracterizan la
organización y la industria
Artefactos
simbólicos,
lógos,
arquitectura,
diseño.
Objetivos
y metas formales
y estrategias.
Reclutamiento,
selección,
formación y
educación.
Estructura
de autoridad
y de poder y
mecanismos
de control.
Recompensa
y motivación.
Estilo y
procesos,
gerenciales.
Normas, estatutos
y funciones.
Capacidades y experiencia
Idiosincrásicas.
Empleados particulares
Personalidad y conocimientos
Producto organizacional
Saber, competencia cultural, valores,
Necesidades, motivaciones, papeles,
Supuestos y esperanzas.
El flujo de acciones motivadas
por el interés personal y que
toma un significado colectivo
Allaire, Y., Firsirotu, M.E.(1984) “Theories of Organizational Culture” in Organization Studies. Vol.5, No.3, 224
Este diagrama presenta una forma integral de medir la cultura
organizacional, que abarcara sin duda al sistema cultural que es la parte que
reportan los actores que componen una organización y el sistema sociocultural
que representa los principales procesos que se llevan a cabo dentro de la
organización.
La presente investigación se avoca a la identificación del sistema cultural que
prevalece en las medianas empresas de la ciudad de Xalapa.
MARCO CONTEXTUAL
Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por
definición es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes
y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o
proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la
ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente,
proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas
potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas
a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico
y tecnológico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites
formales.
Importancia de la pequeña y mediana empresa
La Administración de las Empresas ha entrado en una nueva fase de su evolución.
la complejidad, cada día en aumento, de las actividades, de las operaciones, así
como el ininterrumpido crecimiento de las empresas, la competencia, etc., obliga a
los hombres de negocios a entender dónde están situados hoy y dónde estarán en
un futuro cercano.
La administración en las empresas modernas pequeñas y medianas está dividida
entre los diversos agentes a los que van a darse atribuciones y funciones
especializadas, que deben articularse en un conjunto coherente. Integra
empresarios y promotores; administradores, técnicos y especialistas, que ocupan
las posiciones clave en la organización y cuya acción se hace sentir en todas las
áreas de la empresa.
Históricamente, la empresa pequeña y mediana ha ofrecido una alternativa para el
proceso de la industrialización. También reconocido que la pequeña y mediana
empresa ofrece una oportunidad para una continuada expansión del sistema
económico del país.
Las pequeñas y medianas empresas existen en tres ramas principales, éstas son:
la industria, la comercial, y la de servicios. Cada una de estas ramas tienen
características específicas que las identifican, pero tienen un papel esencial en
nuestra economía. Estamos plenamente convencidos que la pequeña y mediana
empresa tienen un papel esencial en el entorno económico presente y futuro. Por
ello es necesario evitar que fracasen este tipo de organizaciones, esto puede ser
mediante una adecuada administración, la cual es imprescindible para una
eficiente operación.
El censo industrial de 1971 reportó un total de 118,740 establecimientos de la
industria de transformación, de los cuales el 64.4% son industrias medianas y
pequeñas, el 34.92% talleres y artesanías y sólo el 0.44% equivalen a 523
industrias con capital contable mayor de 25 millones de pesos.
La pequeña y mediana industria contribuyen a elevar el nivel de ingresos de la
población, al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y
amigos que son quienes forjan una idea e inician una actividad industrial en
pequeña escala.
Es casi imposible predecir con exactitud los detalles de la tendencia futura de
estas empresas, sin embargo, existen indicios al respecto:
Aumento en la especialización.- Paralelo al avance tecnológico, ha aparecido la
división del trabajo en casi todas las actividades productivas.
Tendencia hacia la fusión.- La mayoría de las empresas se califican como
medianas y pequeñas. La mayoría de éstas comienzan a una escala relativamente
modesta y experimentan solo un crecimiento moderado; sin embargo, en nuestro
medio se ha visto, aunque en forma moderada la "fusión".
.
Ascendiente interdependencia.- Al mismo nivel que el hombre se ha especializado
más en sus habilidades y esfuerzos productivos, se ha hecho más dependiente de
los demás para obtener bienes y servicios que requiere, por ejemplo: vestido,
alimento, servicio médico, etc.
No obstante que la pequeña y mediana industria poseen una posición importante
en la generación de empleos en el país, se enfrentan a una serie de problemas
que obstaculizan su desarrollo. Esto determina condiciones de desventaja en su
competencia
con
las
grandes
empresas
y
sobre
todo
con
empresas
transnacionales. Algunos de estos problemas son:
Inflación.- La incidencia del proceso inflacionario, en el aumento de los precios y
costos de producción, ha provocado que las limitaciones de una pequeña
producción dificulten la absorción de los incrementos señalados.
Administración.- Uno de los problemas de mayor importancia al que debe
enfrentarse y resolver la pequeña y mediana empresa es su incapacidad en la
administración, ya que cuentan con un administrador, que no es especialista, sino
un "generalista".
La pequeña y mediana empresa tienen una importante función que desempeñar;
existen de manera predominante y en ocasiones casi absoluta en los países
subdesarrollados como es el caso de Mèxico y coexisten con las grandes
empresas aun en los países más avanzados, por lo cual es necesario ir
eliminando las causas principales que frenan su desarrollo.
El éxito de una empresa depende, en gran medida, de su cultura interna,
conocimiento de técnicas administrativas modernas y
de la capacidad de su
capital humano para ponerlas en práctica.
Un perfil de la pequeña y mediana empresa puede ser el siguiente:
Existen una serie de características que son comunes a este tipo de empresas. A
continuación se citan algunas de las más generalizadas características y son:
a) Poca o ninguna especialización en la administración.- Esencialmente, la
dirección en la pequeña y en ocasiones en la mediana empresa se encuentra a
cargo de una sola persona que cuenta con muy pocos auxiliares y en la mayoría
de los casos esta persona no está capacitada para llevar a cabo esta función.
b) Falta de acceso al capital.- Este es un problema que se presenta con mucha
frecuencia en la pequeña empresa debido a dos causas principales: la ignorancia
por parte del pequeño empresario de la existencia de fuentes de financiamiento y
la forma en que éstas operan; y la segunda, la falta de conocimiento a cerca de la
mejor manera de exponer la situación de su negocio y sus necesidades ante las
posibles fuentes financieras.
c) Contacto personal estrecho del director con quienes intervienen en la empresa.La facilidad con que el director está en contacto directo, con sus subordinados,
constituye un aspecto muy positivo ya que facilita la comunicación.
d) Posición poco dominante en el mercado de consumo.- Dada su magnitud, la
pequeña y mediana empresa considerada individualmente se limita a trabajar un
mercado muy reducido, por lo que sus operaciones no repercuten en forma
importante en el mercado.
e) Intima relación con la comunidad local.- Debido a sus escasos recursos en
todos aspectos, sobre todo la pequeña empresa, se liga a la comunidad local, de
la que tiene que obtener bienes, personal administrativo, mano de obra calificada y
no calificada, materias primas, equipo, etc.
El empresario mexicano
Al empresario, en el proceso de desarrollo económico, hay que considerarlo como
un portador de la innovación tecnológica y agente de modernización; y antes de
que produzcan un cambio, es el resultado de la dinámica que operan dentro de la
sociedad. Por lo cual es un "factor estratégico en el desarrollo, no es el iniciador
del desarrollo", nos dice el autor Yusif A. Sayigh.
El papel del empresario es el de un agente social, consciente de las tensiones
existentes, que intenta reducir la presión de las fuerzas encontradas, y que a la
vez, utiliza aquéllas que son favorables a sus propósitos, explotando así al
máximo su capacidad de influir en el medio ambiente.
Existe una fuerza interna que influye en el comportamiento empresarial en México
con relación a la industria misma, generada por su estructura, en términos de
tamaño y producto. Las características específicas de la industria condicionan el
comportamiento empresarial.
El empresario, además de su gran contribución al desarrollo económico, también
contribuye indirectamente a la modernización de las estructuras y a la inserción de
los nuevos valores culturales, mostrándose así como un poderoso agente de
cambio social.
Los empresarios están muy arraigados en su tierra, y no pueden prosperar si no
es en un medio ambiente económico y social adecuado. No todas las sociedades
favorecen el desarrollo del empresario. En algunas, las consideraciones de
prestigio social tienden a desviar a algunos empresarios potenciales hacia otras
direcciones.
El empresario es parte importante del sistema económico del país. Sin duda, gran
parte de nuestro éxito económico se ha logrado gracias a los esfuerzos y a las
innovaciones introducidas por los empresarios al sector privado.
Es importante recordar que el que maneja una pequeña empresa y advierte la
existencia de problemas y los soluciona, guiará a su empresa mucho mejor de lo
que podría hacerlo aquél que sea incapaz de realizar estas funciones. De igual
forma el administrador de un pequeña empresa debe mantener buenas relaciones
con sus clientes si es que quiere convertirlos en sus clientes habituales, lo mismo
debe hacer con sus empleados para fomentar la eficiencia en el trabajo;
finalmente también debe estar atento a las necesidades y motivaciones de la
clientela para poder instruir adecuadamente a sus empleados en el buen trato a
ésta.
Cabe señalar que también muchos empresarios encontraron en su trabajo una
actividad agradable y de satisfacción.
La situación del empresario en la sociedad y sus relaciones con otros grupos
sociales se determinan, por una parte, mediante las condiciones sociales
peculiares creadas por la revolución; y por otra, por el proceso industrial mismo
que modifica las funciones económicas.
Los industriales mexicanos perciben a la sociedad mexicana como una sociedad
capitalista industrial moderna en la cual los protagonistas del desarrollo reciben
atención especial. Se prefieren las nuevas profesiones a las tradicionales,
mientras que en la sociedad preindustrial, el terrateniente, el militar, etc.,
disfrutaron de gran prestigio. Se consideran más preciadas las posiciones
logradas que las posiciones heredadas; la riqueza por sí sola ya no es símbolo de
categoría social sino que ha sido reemplazada por el ejercicio activo de una
profesión y del poder económico, o sea, la posesión pasiva de la riqueza sola ya
no otorga posición, como sería en el caso de la sociedad tradicional, donde el
comercio, el trabajo manual y en general, el trabajo no intelectual eran
despreciados. Los empresarios tienen en gran estima la educación que, junto con
el poder económico, consideran un factor de prestigio
Las medianas empresas en México
En México, las PyME representan el 94%, generan el 79.6 por ciento del empleo y
aportan el 52 por ciento del PIB de las empresas; por esta razón, es vital su
permanencia. Al respecto la Secretaría de Economía ha creado diversos
programas para apoyarlas. Uno de ellos es la "Aceleración de Negocios", que
consiste en facilitar a las micro, pequeñas y medianas empresas la utilización de
esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimización de
procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que las prepare para
competir en el mercado global.
Dicho apoyo consiste en facultar a organismos capacitados para ayudar a las
PYME buscando aquellos aspectos que impiden su crecimiento.
Importancia de las mipymes en la actividad económica Mexicana
Las MiPyMEs contribuyen al desarrollo regional, entre los estados con mayor
participación de MiPyMEs se encuentran siete entidades federativas: Estado de
México (12.1 %), Distrito Federal (11.4 %), Jalisco (7.1 %), Veracruz de Ignacio
de la Llave (6.1 %), Puebla (5.5 %), Guanajuato (5.0 %) y Michoacán de Ocampo
(4.7 %). En total suman el 52 por ciento.
¿Cómo estas afectando la globalización a las medianas empresas en
Veracruz?
La globalización es el proceso por el cual la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados,
sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan un carácter global. Así, los modos de
producción y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria,
mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado
la «sociedad en red». En este marco se registra un gran incremento del comercio
internacional y las inversiones, debido a la caída de las barreras arancelarias y la
interdependencia de las naciones
En veracruz, se han instalado muchas franquicias y grandes empresas extranjeras
lo que termina afectando a las MEDIANAS empresas locales, ya que les roba el
mercado local.
Ventajas Competitivas de las pequeñas y medianas empresas
•
La absorción del pago por derechos por traslado de dominio en la compra
de terrenos para la instalación de empresas,
•
Gestoría ante el programa federal “Marcha hacia el Sur” con apoyo de 10
mil pesos por cada empleo que se genere; este recurso es a fondo perdido
para ser utilizado en infraestructura y/o capacitación de personal.
•
Becas de capacitación por tres meses y hasta por seis meses si es trabajo
especializado.
•
Acceso a los principales mercados del mundo, gracias a los 32 Tratados de
Libre Comercio que ha firmado México.
•
Modernas vías de comunicación
Programas de apoyo a las medianas empresas
El Instituto Veracruzano para la Calidad y la Competitividad (IVECAD) es un
Organismo
Público
Descentralizado,
que
contribuye
al
desarrollo
competitivo de las organizaciones públicas, privadas y sociales del Estado
de Veracruz y de las personas que las integran, a través de la coordinación
estratégica de las acciones que fomenten la calidad, la productividad y la
competitividad.
La Ventanilla Única de Gestión Microindustrial gestiona, orienta y asesora
en trámites y permisos Estatales y Federales para la instalación y operación
de las empresas industriales.
El Programa Producto Veracruzano es la suma de voluntades del Gobierno
Estatal, el Sector Empresarial y la Sociedad, con el fin de estimular el
consumo interno de los productos y servicios Veracruzanos, fortalecer
nuestros mercados y defener la competitividad de los diferentes sectores
del Estado.
Los Centros de Desarrollo Empresarial Veracruzanos (CEDEVER) apoyan
a las micro, Pequeñas y Medianas Empresas Veracruzanas en su creación,
operación y consolidación mediante servicios de información, asesoría,
consultoría y capacitación.
El Fideicomiso Relacionado con el medio Empresarial (FIRME) es un
fideicomiso público que apoya con incentivos crediticios a empresas
constituidas o estén por constituirse, y que presentes proyectos viables y
rentables económicamente; que con sus actividades generen empleos
permanentes y la derrama económica en el estado.
Estado del Arte
Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeño Organizacional
En primer lugar, han aparecido numerosas anécdotas sobre los efectos de la
cultura organizacional en el desempeño de las empresas. Al respecto, es muy
conocido el texto de Peters y Waterman. (Peters y Waterman, 1982). Por otro
lado, la literatura especializada ha documentado empíricamente una variedad de
resultados de desempeño organizacional que se relacionan con la cultura. Por
ejemplo, se ha encontrado que la cultura organizacional se relaciona con el
crecimiento de la firma (Calori y Sarnin, 1991) y el desempeño global de la firma
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Kotter y Heskett, 1992).Otros estudios
han señalado que su efecto se puede observar directamente al nivel individual, en
resultados tales como el compromiso (O’Reilly et al., 1991). Los investigadores
organizacionales
también
han
desarrollado
tipologías
de
las
culturas
organizacionales para describir a las firmas exitosas. (Cheng, 1998; Denison y
Mishra, 1995, O’Reilly et al., 1991).
Frente a esos resultados, según Sorensen (Sorensen, 2002), un buen número de
académicos han propuesto la hipótesis de que las culturas fuertes, definidas como
“un conjunto de normas y valores que se comparten ampliamente y se mantienen
fuertemente a través de la organización”, mejoran el desempeño de las empresas.
(O'Reilly y Chatman, 1996, p.166)
Los teóricos han propuesto tres explicaciones interrelacionadas de los beneficios
de las culturas fuertes para el desempeño (Kotter y Heskett, 1992). Primero, el
consenso y respaldo amplios alrededor de los valores y normas organizacionales
facilitan el control social. Las acciones correctivas pueden venir de distintos
lugares en la jerarquía formal. Aun más, el control social informal puede ser así
probablemente más efectivo y costar menos que las estructuras formales de
control. (O'Reilly y Chatman, 1996). También se supone que el amplio acuerdo
acerca de los valores y supuestos básicos en la firma debe aumentar la
consistencia comportamental (Gordon y DiTomaso, 1992) y por lo tanto mejorar el
desempeño organizacional. En segundo lugar, las culturas corporativas fuertes
mejoran la alineación de metas. Si tienen claridad sobre los valores y normas
corporativos, los empleados enfrentan menos incertidumbre acerca del curso de
acción apropiado cuando confrontan situaciones inesperadas y pueden reaccionar
apropiadamente. La alineación de metas también facilita la coordinación ( Cremer,
1993; Hermalin, 2001). Finalmente, esta hipótesis se basa en parte en la idea de
que las organizaciones se benefician de tener empleados altamente motivados y
dedicados a metas comunes. (Peters y Waterman, 1982; Deal y Kennedy, 1982;
Kotter y Heskett, 1992).Al respecto, las culturas fuertes pueden mejorar la
motivación y el desempeño de los empleados porque estos perciben que pueden
escoger libremente sus acciones (O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman, 1996).
En consecuencia con esa hipótesis de la correlación entre cultura y desempeño,
un gran conjunto de esfuerzos investigativos parten del supuesto de que la cultura
es una característica medible de las organizaciones (O'Reilly y Chatman, 1996).
(O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman, 1996). En efecto, estudios que han definido la
fortaleza cultural en términos del grado de acuerdo y compromiso con los valores y
normas organizacionales encontraron evidencia a favor de la conexión entre
cultura y desempeño. Por ejemplo, Kotter y Heskett (1992) relacionaron el
desempeño promedio en un período de diez años con medidas de la fortaleza de
la cultura corporativa y encontraron que, entre industrias, las firmas percibidas con
culturas fuertes generalmente tenían superiores niveles promedio de retorno sobre
la inversión, crecimiento del ingreso neto, y cambios en el precio de la acción.
Gordon y DiTomaso (1992) hallaron que el desempeño de compañías de seguros
aumentó en la medida en que había consenso alrededor de los valores culturales.
Denison, por su parte, al usar evidencia cuantitativa y cualitativa, afirmó también
que el consenso alrededor de los valores organizacionales aumenta la efectividad
organizacional. (Denison, 1990)
A partir de los planteamientos expuestos es evidente la importancia crítica de la
cultura organizacional como un factor determinante y explicativo, entre otros, del
desempeño organizacional en general, y en especial, de los procesos y resultados
de los esfuerzos de innovación. Esta posición es compartida por Baker, quien
afirma que la literatura sobre cultura organizacional ha demostrado que la cultura
es esencial tanto para el cambio organizacional exitoso como para la
maximización del valor del capital humano. También es claro que la administración
de la cultura se ha convertido en una competencia gerencial crítica.
Esta
competencia involucra, por supuesto, que el administrador pueda determinar cual
es el tipo de cultura más efectiva para su organización, y que cuando se necesite,
pueda establecer los cambios que esa cultura requiera. (Baker, 2004, p.1)
7. Metodología
Muestra
Esta investigación de tipo descriptivo se realizará con un grupo de 39 medianas
empresas (clasificaciòn de acuerdo al numero de empleados que va de 101 a 250)
siendo 13 de ellas del ramo comercial, 13 del de servicios y 13 del industrial, todas
ellas ubicadas en la ciudad de Xalapa.
Etapas metodológicas:
Revisión Bibliográfica
Sensibilización a las Empresa de la Muestra
Para desarrollar el estudio realizò una sensibilización a las empresas del sector
con el propósito de presentar el proyecto y los beneficios que el mismo representa
para las respectivas empresas, lo mismo que su utilidad académica.
Desarrollo del marco teórico
Diseño de la encuesta
Prueba piloto
Aplicación de encuestas
En esta etapa se aplicará la encuesta de cultura organizacional elaborada para
efectos de la presente investigación, a una muestra representativa de los
miembros de cada organización participante en el estudio.
Procesamiento de datos
Análisis de datos
Una vez elaborados los perfiles de diagnóstico de la cultura organizacional por
empresa, se correrán las correlaciones entre las características básicas de la
cultura por sector y posteriormente en general para la mediana empresa.
Elaboración de Informes
Se presentará un informe parcial y uno final que contendrá los perfiles culturales
de las organizaciones participantes y los análisis comparativos entre las mismas.
Además, planteará las conclusiones generales del estudio. El informe propondrá
igualmente
algunas
estrategias
cuya
implementación
ayude
a
dichas
organizaciones a una mejor administración de sus culturas, y por ende a un mejor
desempeño y competitividad.
Productos
Se elaborará por lo menos un artículos para ser publicados en una revista
especializada indexada. También se presentarán los resultados del estudio en
eventos académicos tanto nacionales como internacionales donde se trate el tema
de
la
cultura
organizacional
y
su
impacto
en
el
desempeño.
Cronograma
Año
Mes
Actividades
Revisión
bibliográfica
Desarrollo de Marco
teórico y Contextual
.
.Sensibilización
a
las empresas de la
muestra
Diseño
de
la
encuesta
Recolección
de
datos:
Prueba piloto
Aplicación de
Encuestas al
total de la
muestra.
Procesamiento
datos
Elaboración
resultados
preliminares
_____________
Correlación
datos
entre
diversos tipos
empresas.
Elaboración
informe final
resultados
propuestas
soluciòn .
07
07
07
07
08
07
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
1
2
3
4
5
6
█
█
█
█
█
de
█
de
de
los
de
del
de
y
de
█
______
_________
█
_____
█
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pp. 363-368.
La Cultura Organizacional en la Escuela Secundaria:
Un Estudio de Caso
Hugo Alberto Gijón Mitre, Alejandro Hernández Solis
Universidad Pedagógica Nacional Unidad 213 Tehuacán
Dirección: Fraccionamiento el Humilladero S/N, domicilio conocido en el
interior del colegio de Bachilleres. Tehuacan Puebla
Teléfono de la Universidad: 01-238-38-3-53-05 (03)
Teléfono particular: 01-238-38-2-65-67 (Alejandro Hernández Solis)
Teléfono celular: 045-238-10-42-903 (Alejandro Hernández Solis)
Teléfono particular: 01-238-38-2-52-02 (Hugo Alberto Gijón Mitre)
Teléfono celular: 045-238-10-80-989 (Hugo Alberto Gijón Mitre)
Universidad del Valle de Puebla, plantel Tehuacán
Dirección: 5 poniente # 237 col. La Predrera, Tehuacan Puebla
Teléfono de la Universidad: 01-238-38-4-82-36 (37)
Teléfono particular: 01-238-38-2-65-67 (Alejandro Hernández Solis)
Teléfono celular: 045-238-10-42-903 (Alejandro Hernández Solis)
Correos electrónicos:
[email protected] (Alejandro Hernández Solis)
[email protected] (Hugo Alberto Gijón Mitre)
Mesa de participación: Cultura en las organizaciones
Tema: La Cultura Organizacional en la Escuela Secundaria: Un Estudio de
Caso
Mesa: Cultura en las organizaciones
Autores: Gijón Mitre Hugo Alberto, Hernández Solis Alejandro
Colegio de Bachilleres del Estado de Puebla plantel 30 Tlacotepec
de Benito Juárez Puebla.
Dirección: Carretera a San Marcos Tlacoyalco S/N San José Valsequillo
Tlacotepec de Benito Juárez Puebla.
Teléfono del Bachillerato: 01-238-37-1-10-68
Universidad Pedagógica Nacional Unidad 213 Tehuacan
1
Dirección: Fraccionamiento el Humilladero S/N, domicilio conocido en el
interior del colegio de Bachilleres.
Teléfono de la Universidad: 01-238-38-3-53-05 (03)
Universidad del Valle de Puebla, plantel Tehuacan
Dirección: 5 poniente # 237 col. La Pedrera, Tehuacan Puebla
Teléfono de la Universidad: 01-238-38-4-82-36 (37)
Resumen
El presente trabajo da cuenta de la cultura en la escuela secundaria “Ing.
Jorge L. Tamayo”, como la trama de significaciones que van construyendo y
recreando desde la cotidianidad los actores de la misma, en el que se muestra
desde la vida interior del plantel, la cultura escolar como la obra constructora de
los actores que actúan en su interior.
Para poder compartir esta experiencia se opto por el enfoque cualitativo
para tener una visión holística y naturalista de la escuela secundaria utilizando
el estudio de casos, así pues, el análisis y la interpretación de los distintos
datos que arrojaron las técnicas aplicadas a la luz de los referentes teóricos,
permitieron comprender la cultura de la escuela secundaria, en este sentido,
es posible decir que las instalaciones, creencias, valores, rituales, pautas de
conducta y asunciones, que desde el escenario escolar los actores van
construyendo, resignificando y transmitiendo, convirtiéndose así en héroes,
sacerdotes, murmuradores y narradores que entretejen el rumbo de la
institución otorgándole un estilo y una singularidad que la hacen única.
2
Construcción de la Trama
El estudio de la cultura no debe limitarse a investigar tribus y pueblos
exóticos, que corresponde al antropólogo cultural, sino llegar al estudio de la
cultura de las organizaciones como lo son las instituciones escolares.
Este tema ha adquirido fuerza por estar ligado a los cambios sociales,
así como a las preocupaciones de los administradores por buscar que sus
organizaciones tanto empresariales como educativas se vuelvan más
eficientes. En este sentido, el “poco énfasis otorgado a factores de carácter
social y tal vez como resultado de los movimientos postmodernos, el análisis de
la cultura de las instituciones educativas ha surgido recientemente como un
nuevo paradigma dentro de la administración,”1 así, es posible decir que, en la
década de los 90 es cuando empieza a tener auge el estudio de la cultura en
las instituciones educativas, cuando
investigadores como Elsie Rockwell,
Etelvina Flores, Maria Bertely Busquets, Julián López Yánez, I. Ángel Pérez
Gómez, Andy Hargreaves, entre otros, dan cuenta de la cultura escolar desde
un enfoque cualitativo, donde vierten opiniones diversas que se generan al
interior de las instituciones educativas, considerándola como un espacio en el
que se crea, se vivencia y se resignifica la cultura de la institución escolar, por
parte de los miembros de la escuela potenciando o bien limitando el rumbo de
la institución.
1
Nora H. Martínez y Anabella Davilla. “Preguntas y respuestas sobre un espacio vacío de
investigación: el estudio de la cultura en instituciones educativas”, en: Revista Mexicana de
Investigación Educativa. p. 11.
3
El concepto de cultura organizacional es deudor del concepto más
general de “cultura” analizado y estudiado desde la sociología, la antropología y
la estética, pero aplicado al campo de las instituciones educativas tiene unas
connotaciones peculiares. Así, para Ángel Pérez Gómez es
“El conjunto de significados y comportamientos que genera la escuela
como institución social. Las tradiciones, costumbres, rutinas, rituales e inercias
que la escuela estimula y se esfuerza en conservar y reproducir, condicionan
claramente el tipo de vida que en ella se desarrolla y refuerzan la vigencia de
valores, creencias y expectativas ligadas a la vida social de los grupos que
constituyen la institución escolar”2.
Aunque hace dos décadas casi no se investigaba ni escribía respecto a
la cultura organizacional en el ámbito educativo, hoy en día parece ser tema de
interés para los investigadores en la educación, mostrando interés al indagar
tópicos relacionados con la cultura organizacional dentro del marco de las
instituciones educativas como lo es el nivel básico.
La
escuela
secundaria
en
México
ha
sufrido
importantes
transformaciones a lo largo del siglo XX a partir de los procesos de
modernización, el incremento poblacional, la diversificación y especialización
del sistema educativo, así como las políticas que en materia educativa han
transformado a este nivel, llegando a ser hoy día, obligatoria para todos los
ciudadanos mexicanos en edad escolar. Ello, ha tenido repercusiones en la
forma en que se construye cotidianamente la cultura escolar y el sentido que
los estudios y las experiencias formativas y de convivencia han permeado para
todos los actores de la comunidad escolar. El significado de ser maestro,
2
Á. I. Pérez Gómez. “Encrucijada de culturas”, en: Las Culturas en la Escuela y la Cultura de la
Escuela., p. 19
4
alumno o director de una escuela secundaria y la manera en que éstos se
relacionan entre sí han ido cambiando y adecuándose a los distintos contextos
de manera imperceptible y en forma paulatina.
Hoy, la escuela secundaria es un espacio público; es la institución social
que sigue aglutinando y educando a un significativo número de jóvenes en
edad escolar para cursar el nivel medio básico en una secundaria general. En
este sentido, los actores que participan en la escuela secundaria con los
saberes que han aprehendido mediante la práctica cotidiana en los distintos
espacios de la institución escolar, así como fuera de ella, generan una
dinámica cultural que se expresa en las prácticas y relaciones de los actores.
Las circunstancias anteriores han favorecido que la escuela secundaria “Ing.
Jorge L. Tamayo” se le considere un auténtico mosaico sociocultural;
representativo de la sociedad actual de Tehuacán.
Pero no todo es disciplina, trabajo o infraestructura en este marco, la
excelencia académica, que se dice, ha caracterizado desde sus inicios a esta
escuela, provoca que la demanda siempre sea superior a la capacidad de
recepción, este aspecto, lejos de ser negativo se ha convertido en una fuerza
para el plantel, ya que permite seleccionar a los alumnos de nuevo ingreso,
siendo este fenómeno generador de compromisos en cada curso escolar, ya
que los alumnos que llegan tienen interés real de cursar su secundaria en la
institución. La gran mayoría de los alumnos proceden de fraccionamientos y
colonias de la ciudad de Tehuacán, pero también asisten alumnos de las juntas
5
auxiliares e inclusive de otros municipios cercanos. Esa gama multicultural
refleja valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de la comunidad
institucional que llegan a licuarse para verse traducida en la cultura
organizacional de la secundaria, que sirve como marco de referencia a los
miembros de la institución.
No obstante, se tuvo la oportunidad en numerosas ocasiones, durante la
estancia dentro y fuera de la institución como parte de los primeros
acercamientos con el objeto de estudio, escuchar a directores y a maestros de
la zona escolar, comentarios respecto a la Secundaria “Ing. Jorge L. Tamayo”,
algunos favorables y otros no tanto. En cierta ocasión, la entonces directora del
nivel de secundarias generales en el Estado de Puebla, visitó las instalaciones
de la escuela, mencionando los alcances que ha logrado dicha institución y la
trascendencia que ha tenido a nivel estatal, calificándola de una escuela
modelo del estado, lo que generó aún más preguntas e interés por conocer la
vida escolar que entretejen los actores desde la cotidianidad; pero no sólo los
cometarios de autoridades educativas, directores o maestros de la zona
escolar, sino también la conducta de los padres de familia llamaron
particularmente nuestra atención, como un fenómeno que se suscita año con
año, durante el periodo de preinscripción (sacar fichas en febrero) para los
alumnos de nuevo ingreso. Hay quienes se quedan toda la noche para poder
sacar una ficha, otros prefirieron madrugar y llegar desde la 1:00 a. m., también
hay padres de familia que tienen “amistad” con el director y/o con el personal
6
administrativo de la institución escolar y no hacen esa espera y algunos que no
madrugan y no conocen a nadie de la escuela suelen no alcanzan lugar.
Ante esta situación se preguntó de manera informal a algunos padres
de familia por qué tanta insistencia en colocar o inscribir a sus hijos
precisamente en esta institución escolar, haciendo comentarios que apuntaban
a lo siguiente “es una buena escuela“, “aquí los disciplinan”, “tiene buenas
instalaciones “, todo ello llevó a cuestionar y reflexionar un poco mas allá de lo
que palpan las personas en un primer momento, interesándonos aún más por
el objeto de estudio. Así pues era necesario preguntarse ¿Por qué se le
considera como una institución escolar sólida y exitosa? ¿Será por los
docentes, el director, la participación social, la opinión pública o
la
infraestructura?, ¿Habrá conflictos dentro de la institución educativa o siempre
es armonía? ¿Qué hay detrás de esa institución escolar que a simple vista no
se puede palpar?, Planteándose el siguiente
problema
de investigación
¿Cómo es la Cultura organizacional de la Secundaria “Ing. Jorge L. Tamayo
de la ciudad de Tehuacán Puebla?
El escenario
El propósito de este apartado es ubicar al lector en el contexto o medio
ambiente significativo, es decir, en el lugar donde acontece el entramado.
El escenario se llama Escuela Secundaria General Ingeniero Jorge L
Tamayo, ubicada en Tehuacán, segunda ciudad más importante del estado de
7
Puebla y localizada al sureste de la entidad poblana; limita al norte con la
región de Ciudad Serdán, al este con el Estado de Veracruz, al sur con
Oaxaca, al oeste con la región de Izúcar de Matamoros y al noroeste con la
región de Puebla. Tehuacán es cabecera regional integrada por 38 municipios
colindando al norte; con los municipios de Tepanco de López, Chapulco,
Santiago Miahuatlán y Nicolás Bravo; al este, con San Antonio Cañada
y
Ajalpan; al sur con Zapotitlán, San Gabriel Chilac y Altepexi, y al oeste con
Atexcal que la hace favorecida por la inmigración, dado que está rodeada de
zonas rurales de las que emanan individuos en busca de mejores
oportunidades, originando en los últimos años, el crecimiento poblacional de la
ciudad y por ende, demandas en cuanto a la prestación de servicios, como el
trazo de calles, creación de colonias, drenaje, luz, agua y por supuesto, la
demanda educativa por parte de los padres, para que sus niños en edad
escolar asistan a la escuela como una alternativa en vías de fortalecer el nivel
de vida familiar.
La escuela Jorge L. Tamayo llegan a solicitar ficha para el examen de
admisión,
alumnos que egresan de las 69 instituciones de nivel primaria
(formal e indígena) y a la vez, es fuente de población potencial para los 36
bachilleratos en sus distintas modalidades del municipio y más tarde, para las
10 universidades del municipio. En el escenario antes descrito, los actores (Ver
apéndice A.1, A.2) cotidianamente construyen una cultura escolar como
organización.
8
El paradigma naturalista: arquetipo para la investigación cultural en las
instituciones educativas
Existen dos paradigmas diferentes a la hora de acercase al estudio de la
Cultura Organizacional en las instituciones escolares: el positivista y el
naturalista. De ahí que, para el presente trabajo se ha optado por el paradigma
naturalista, llamado también “paradigma cualitativo, emergente, interpretativo,
alternativo, constructivista”3 centrándose en comprender la realidad desde los
significados de las personas implicadas y estudiar sus creencias, intenciones,
motivaciones y otras características del proceso educativo no observables
directamente ni susceptibles de experimentación.
En esta investigación, la cultura es entendida como metáfora (corriente
interpretativa, que permite analizar la realidad concreta en la que se
desenvuelven los actores) y que es congruente con la
visión de distintos
autores como Deal y Kennedy (1982) y Geertz (1987), Pérez Gómez (1992,
1995), Yánez (1995), Hargreaves (1998, 2000), Sandoval (2000), quienes
sustentan que la cultura es entendida como una metáfora porque se genera en
el seno de las organizaciones como resultado de interrelaciones sociales
cotidianas en condiciones materiales, sociales y espirituales que dominan un
espacio y un tiempo, manifestándose a través de significados, valores,
sentimientos, pautas de conducta, leguaje, rituales, costumbres, objetos, tanto
materiales como simbólicos que rodean la vida individual y colectiva de la
3
Esteban Sandin y Mª. Paz. Investigación cualitativa en educación. Fundamentos y
tradiciones. p. 30
9
comunidad escolar. Los autores antes mencionados consideran a la cultura
como punto medular en el éxito de las organizaciones, para ellos las
interrelaciones y la serie de significados que se suscitan en su interior, son las
que mueven y orientan el rumbo de tal o cual organización limitándola o bien
potenciándola. Por lo que el paradigma naturalista es el arquetipo para dar
cuenta de la organización escolar.
Congruente con la corriente Interpretativa que exige ser especialmente
cuidadosa y reflexiva para advertir y describir los hechos cotidianos en el
escenario escolar, tratando de identificar el significado de las acciones de esos
acontecimientos desde los diversos puntos de vista de los propios actores; es
necesario apuntar que ésta es la finalidad de la presente investigación,
preocupada por la fidelidad al contexto y las interrelaciones que vivencian
cotidianamente los actores, que por el método se inscribe en un estudio de
caso, así pues “una familia, una escuela, una clase, un claustro de profesores,
son algunos ejemplos de unidades sociales educativas que pueden describirse
a partir de un estudio de caso”4. Sin duda alguna, este método se basa en el
razonamiento inductivo, caracterizándolo por el descubrimiento de nuevas
relaciones y conceptos más que en la verificación o comprobación de una
hipótesis.
Toca aquí describir el proceder metodológico en torno al estudio de caso:
4
Gregorio Rodríguez Gómez et al. Metodología de la Investigación Educativa, p. 45.
10
Mientras se observaba la realidad escolar, se diseñó un cuestionario que
desde la investigación naturalista es “un procedimiento de exploración de ideas
y creencias generales sobre algún aspecto de la realidad, su elaboración parte
de los esquemas de referencia teóricos y experiencias definidas en relación
con el contexto del que son parte”,5 de tal suerte que el cuestionario fue en su
gran mayoría de preguntas abiertas que permitieron obtener respuestas en el
propio lenguaje de los que contestan -los alumnos-, así pues, el cuestionario se
agrupó en preguntas que fueran respondiendo a las categorías universales:
“contenido, orientación y la trama social”6.
Se realizaron entrevistas a seis docentes, dos administrativos, cuatro
padres de familia y un intendente. Es necesario apuntar, que las 13 entrevistas
que se realizaron fueron grabadas previo consentimiento de los informantes,
transcribiéndose después, siendo una de las tareas más laboriosas dentro de
la fase de trabajo de campo, pero al mismo tiempo una oportunidad más para
escuchar nuevamente a los informantes para interpretarlos.
En síntesis, las técnicas de recogida de información fueron: la
observación, el cuestionario y la entrevista; y como ya se dijo, una vez
recopilados todos los datos a través de instrumentos como el cuestionario, la
guía de observación, el diario y las trascripciones escritas, se procedió a la
sistematización de los mismos, considerando la propuesta de Francisco
5
Ibid. p. 186.
Las categorías de contenido, orientación y la trama social son abordadas por diversos autores como
Deal y Kennedy (1982), Geertz (1987), Pérez Gómez (1992, 1995), Yánez (1995), Hargreaves (1998,
2000), Sandoval (2000)
6
11
Covarrubias, quien dice que una forma de hacerlo es mediante la construcción
de categorías.
Es necesario apuntar que las categorías universales o constructos
sustentados por autores que cumplieron la función de ordenar y orientar el
pensamiento en la búsqueda del conocimiento cotidiano nunca se perdieron de
vista y fueron aterrizadas de manera empírica mediante la triangulación de
técnicas, donde fue posible construir categorías procesuales, subrayando
después los conceptos y la representación que de ellos hacían los actores (se
ha mencionado ya que todas las entrevistas se transcribieron). Una vez hecho
este ejercicio, se procedió a la argumentación, ya que en “los estudios de caso
[como lo es éste], tienen que utilizarse las herramientas teóricas preexistentes
y su capacidad explicativa del comportamiento específico en los procesos
particulares que se están analizando”7.
Lo que interesa es comprender el comportamiento de los actores de la
comunidad escolar y recrear la cultura desde la inspiración del día a día.
Recreando la cultura
7
Francisco Cobarrubias Villa. “La construcción de categorías lógicas, ontológicas y sustantivas”, en: El
modo científico de apropiación de lo real, p. 33.
12
Así pues, el análisis
y la interpretación de los distintos datos que
arrojaron las técnicas aplicadas a la luz de los referentes teóricos, permitieron
comprender la cultura de la escuela secundaria “Ing. Jorge L. Tamayo”.
Por tanto, la cultura organizacional, la hace diferente de las demás
desde la apariencia física, existe una total penetración de este punto, ya que
todos los actores coinciden en que sus instalaciones son bonitas, agradables,
que generan confianza, comodidad y seguridad a los estudiantes, facilitando el
proceso de enseñaza porque cuentan con el material necesario y sobretodo
porque la estructura física está bien distribuida para cada una de las
actividades que pretenda realizar la comunidad escolar.
El reglamento implícito es base de la cultura en la institución educativa
ya que, aunque no sea visible ni está escrita, cruza de forma sutil el quehacer
cotidiano de la escuela secundaria orientando y moldeando tanto la forma de
pensar como el comportamiento de los actores. Este resultado de significados
que se crean, seleccionan, intercambian y propagan en la comunidad educativa
enmarcan su actuación en el escenario de “símbolos construidos” y en torno a
los cuales puede haber mayor o menor identificación por parte de los actores.
En fin, hablar del reglamento implícito es desenterrar el mundo oculto que rige
la vida de la institución educativa, delineando el rumbo de la cultura, mediante
las pautas de conducta, el lenguaje, los valores y las asunciones, que los
actores recrean cotidianamente los espacios de la institución escolar.
13
Sin duda el éxito de la institución se debe más al trabajo individual o de
pequeños grupos que al colectivo escolar, de tal suerte que la individualidad,
es el punto de partida que va consolidando la escuela secundaria; entre los
elementos que hacen todavía más posible y que favorecen la individualidad
están la diversidad de materias que se imparten, exigiendo con ello una amplia
gama
de personal especializado, generando con ello la formación de
subgrupos entre el equipo docente con base en dicha profesionalización, pero
también por afinidad y por cuestiones políticas, y si a esto le aunamos las
difíciles condiciones de trabajo, así como la ausencia de espacios colectivos de
interlocución profesional, el resultado es la individualidad donde el modelo de
un profesor, su asignatura, su curso en un aula durante un año, conduce a vivir
la profesión como un ejercicio de intervención donde el éxito es individual. Por
tanto no existe una consideración del éxito colectivo aunque así se asuma
como comunidad escolar y así lo exprese la sociedad, lo que en realidad está
sucediendo es
una gestión individual (Sacristán 1992), donde cada quien
cumple con sus obligaciones laborales de asistencia a la institución, de trabajo
frente a grupo que desempeña, de la entrega de calificaciones, ellos
consideran que su función principal es ser buenos maestros y enseñar bien a
los alumnos, ya que el aula es el espacio donde construye y desarrolla un
estilo de trabajo, donde se generan estrategias propias para la enseñanza,
donde se adaptan los programas, se interactúa con los alumnos; en fin, el
resultado de esta individualidad no es un proyecto colectivo, sino la suma de
múltiples proyectos individuales lo que caracteriza a la escuela secundaria “Ing.
Jorge L. Tamayo”, y es que los actores se involucran desde sus trincheras,
14
desde su posibilidades, comprometiéndose con la tarea educativa
según
convenga a ellos, para ello es necesario diferenciar el individualismo de la
individualidad (Lukes y Andy Hargreaves: 1998), el primero supone una
anarquía y una atomización social, es decir, el aislamiento y la soledad del
docente de secundaria que no favorece a la institución educativa y la segunda
(la individualidad) es una condición del ser humano que permite la creatividad,
la imaginación, la iniciativa y el compromiso personal de dar más de si mismo
y que ha sido estratégico en el éxito institucional ya que la forma que utilizan
los profesores para construir y crear activamente sus pautas individuales de
trabajo como respuesta a las contingencias cotidianas de su ambiente laboral,
ha beneficiado y potenciado el prestigio colectivo.
Así, la cultura institucional de la Tamayo como una organización viviente
la define el reglamento implícito que ha sido transmitido históricamente, y que
incluyen las pautas de conducta, el lenguaje, los valores, las creencias, las
ceremonias y los rituales comprendidos y quizás en distinto grado, por los
actores de la comunidad escolar.
No obstante la institución se propone impartir una mejor educación con
dos finalidades, preparar a sus alumnos para la vida y para la carrera
profesional, todo ello en un buen ambiente de trabajo, de tal manera que ésta
es la asunción básica que expresan los actores de la institución. Así pues,
explícitamente dan por hecho los actores que es la mejor institución, esto se
debe a la disciplina, responsabilidad y el trabajo, que se ve traducido en los
15
desfiles, actividades extraescolares y en concursos académicos, generándoles
orgullo y satisfacción tanto a docentes, alumnos y padres de familia. Muestra
de ellos son los valores
que se comparten y que la escuela ha logrado
consolidarlos a lo largo del tiempo. Por tanto es posible hablar de cinco valores
que se comparten y que la escuela ha logrado configurar a través de estos
treinta años. La responsabilidad que se asume desde el momento que
cualquier actor ingresa a la institución educativa, derivada de los comentarios
que la misma sociedad hace. La disciplina como valor que caracteriza a la
institución ya que desde su creación fue planeada con una estricta formación
disciplinaria, que se ve traducida en la forma de vestir, pero también de
constancia al estudio, del sentido de responsabilidad, de puntualidad y
asistencia, el hábito a la lectura y valores como el respeto y la tolerancia. La
identidad a través de símbolos como el himno de la institución educativa, el
lema de la institución y en algunos docentes en las estrategias didácticas,
mismos que le han valido ser reconocida por la sociedad, además de
proporcionarle un sentido claro de identidad y peculiaridad. La puntualidad que
se ve reflejada en la hora de entrada, por parte de todos los actores de la
institución educativa, en la entrega oportuna de documentos y las tareas. Estos
cuatro valores expresados han contribuido al prestigio social adquirido.
Si los valores son el punto medular que hace diferente a la institución
educativa, la trama social desempeña un papel fundamental en la transmisión
de esos valores y creencias institucionales, porque la que mejor personifica a
un héroe como tal es la fundadora quien con su espíritu de trabajo, la visión
16
como líder nato que poseía, el estilo disciplinario que le impuso permitió
consolidar a la institución educativa como una secundaria de renombre y
prestigio de la sociedad de Tehuacán. Asimismo quienes mejor simbolizan a
los sacerdotes en la institución educativa son algunos docentes, quienes
permanentemente aconsejan a los alumnos, algunos velando por los intereses
de su grupo asesorado, así como la resolución de problemas que pudieran
presentarse dentro del aula. Por otra parte, los mejores narradores son los
padres de familia, así como los maestros, sin olvidar a los exalumnos. Todos
ellos cuentan historias, leyendas, anécdotas en torno de la escuela, de los
docentes, de la maestra María Antonieta, fundadora de la escuela. Los más
murmuradores son los alumnos, ya que la información que está en constante
circulación la recrean en las aulas, el receso, las horas libres, donde confluyen
distintas percepciones, entorno a un mismo tema, transformando el contenido
inicial de un salón a otro, igual que de un actor a otro.
Es posible decir que la orientación de la cultura tiene elementos
retrospectivos como prospectivos, ya que entorno al primer sentido es posible
afirmar que sigue haciéndose extensiva toda la filosofía de la maestra María
Antonieta y que aún sigue prevaleciendo como modelo para los nuevos actores
de la institución educativa; también los distintos actores visualizan a la escuela
mucho más moderna y no sólo en el aspecto tecnológico o entorno a las
instalaciones, sino también con respecto a que se tengan sólo a los mejores
profesores, así mismo los actores destacan la necesidad de directivos con
capacidad de liderazgo.
17
Por tanto, es necesario reconocer que la institución educativa está llena
de elementos tan complejos como los valores, la filosofía de la institución, las
pautas de comportamiento donde está implícito el lenguaje que utilizan para
comunicar su cultura. Las pautas de comportamiento transmiten los valores de
la institución y estos a su vez, configuran las creencias de la cultura
institucional.
Así pues, la cultura es fuerte y sólida por dos motivos principales, el
primero, por la visión que tuvo la directora fundadora y segundo, por su
condición socio-histórica construida por los directivos, docentes, administrativos
e intendentes, alumnos y padres de familia.
Recapitulando, es posible decir que, la escuela secundaria Ing. Jorge L.
Tamayo”, va construyendo su propia cultura, dotándola de un sentido y una
singularidad que la hacen única, expresándolo mediante el conjunto de
significados y comportamientos, donde los rituales e inercias que crean los
actores condicionan claramente el tipo de vida que en ella se desarrolla y
refuerzan la vigencia de valores, expectativas y creencias ligadas a la vida
cotidiana como miembros de la
institución escolar. La cultura escolar que
recrean los actores de la institución educativa proporciona una identidad a los
miembros de ella, diferenciándola de las demás aún cuando sean grandes las
semejanzas entre las secundarias, permitiendo con ello hablar de una
idiosincrasia escolar y una peculiaridad que se ve reflejada en las instalaciones,
18
sus asunciones y los valores que han generado los distintos actores como
organización.
La escuela es entendida como un espacio; donde las vivencias
cotidianas que se sistematizaron a través de las categorías como el contenido,
la orientación y la trama social, dotan de conocimientos formales e informales a
un significativo número de alumnos, que les hace sentirse identificados como
parte de una escuela exitosa en Tehuacán.
La reflexión va en torno a que es necesario transitar de la individualidad
a la colaboración, pasar de la suma de individualidades a compartir metas
exitosas comunes, que permitan construir una cultura colaborativa, una escuela
con valores orientados a la participación de la decisión, que se centra en las
necesidades de los alumnos, respecto a las oportunidades de aprendizaje.
Para terminar reflexionando
Si bien es cierto que la individualidad utilizada por los profesores para
construir y crear activamente pautas de trabajo como respuesta a las
contingencias cotidianas de su ambiente laboral y que hasta la actualidad es lo
que ha sostenido a la institución educativa, hoy en día, parece que “las reglas
cambian” ante un mundo cada vez más globalizado, donde la educación y las
escuelas en todos sus niveles se vuelven el centro de atención del proceso
educativo y el despegue de un país.
19
Es necesario preguntarse si las pautas de individualidad responderán al
nuevo orden mundial o bien, se necesitan nuevas formas de organización. Por
lo que el reto de la escuela secundaria general “Ing. Jorge L. Tamayo”, es
transitar hacia una cultura de colaboración, como principio articulador e
integrador de la acción, la planificación, el desarrollo, la organización y la
investigación, aprovechando el potencial de las dos subculturas que se están
gestando por iniciativa propia y el compromiso que de manera individual han
asumido la mayoría de los actores, orientando sus intereses a la mejora de sus
haceres cotidianos.
Así, la colegialidad como alternativa, incluye varios elementos desde la
concepción de Hargreaves que permiten un mayor desarrollo del trabajo en
equipo hacia la consecución de los objetivos institucionales en un ambiente de
armonía. Por tanto, si se enfatiza en la colaboración como punto de partida
hacia el éxito organizacional, es posible hablar de un apoyo moral, en donde la
colaboración refuerza la resolución, permitiendo que los aspectos vulnerables
se pongan en común y salgan a la luz y ayuda a que las personas superen las
limitantes que acompañan los cambios en su primera etapa que, en otro
caso, las sofocarían e impedirían. Además se logra el aumento de la eficiencia,
ya que la colaboración elimina las duplicaciones y la redundancia entre
profesores y asignaturas, directivos y prefectos, dado que las actividades se
coordinan y las responsabilidades se comparten. Mejora de la eficacia al elevar
la calidad de la enseñanza de los profesores.
20
La colaboración estimula la asunción de riesgos, una mayor diversidad
de estrategias docentes y una sensación de mayor eficacia entre los
profesores, dado que los estímulos positivos y la retroalimentación sobre las
consecuencias de las acciones fortalecen la confianza en si mismos, de tal
forma que se reduce el exceso de trabajo, atenuando las cargas y presiones
que se derivan de unas demandas de trabajo intensificadas y del cambio
acelerado, a través del diálogo y la acción, así como de una fuente de
retroalimentación y de comparación que incita a los profesores a reflexionar
sobre su propia práctica, que permite una capacidad de respuesta de la
organización reuniendo los conocimientos, pericias y capacidades del
profesorado, directivos, prefectos y administrativos.
La colegialidad trae como consecuencia el perfeccionamiento continuo,
que estimula a los profesores a no contemplar el cambio como una tarea que
termina, sino como un proceso sin fin de perfeccionamiento en una búsqueda
asintótica, de la máxima excelencia, por una parte, y de nuevas soluciones a
los problemas que surgen
con mayor rapidez. Por otra, promoviendo la
reflexión compartida, el aprendizaje profesional y el intercambio de saberes y
destrezas, la colaboración constituye una premisa fundamental del aprendizaje
en la institución educativa.
Finalmente es importante el papel del directivo en la construcción de la
cultura institucional ya que, si bien es cierto que los procesos de mejora
continua no son patrimonio exclusivo del director y subdirectores, sí son los
21
responsables de su diseño. Por tanto un director que actúa con cuidado y con
preocupación por los demás, siendo sensible a la diversidad, a la dinámica y a
la naturalidad de la vida escolar, se verá traducido en el cambio efectivo en la
cultura escolar. Para ello, se requiere de:
La
profesionalización
de
la
función
directiva,
con
una
visión
multirreferencial, que permitan orientar el trabajo y las acciones
cotidianas de cada uno de los actores hacia la consecución de los
objetivos institucionales.
El compromiso de los actores educativos, donde el actual director tiene
que evolucionar en el conocimiento de la organización escolar,
proponiendo continuidad en el trabajo de manera creativa e innovadora.
Unos docentes que comprometidos con la tarea educativa, trabajen
colegiadamente en el mejoramiento del proceso enseñanza aprendizaje
y que en espacios de reflexión, contribuyan en la toma de decisiones
en aras de seguir transformando centro escolar.
Unos administrativos y personal de apoyo (prefectos e intendentes) que
se articulen con los tiempos académicos, desde su lugar con la tarea
educativa.
Una escuela donde todos lo actores conocen el proyecto escolar.
Un modelo de gestión que transite de la individualidad a la colegialidad.
22
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26
APENDICE A.1
Datos de personal que labora en la institución.
Total de Personal de Ambos Turnos
Directivos
Docentes
Personal de Apoyo
Total de personal
4%
58%
38%
3
47
30
80
Planta Docente de Ambos Turnos
Mujeres
Hombres
51%
49%
24
23
Total de personal
47
Personal docente de Ambos Turnos
Edad Promedio
44 Años
Tiempo en el magisterio
19 Años
27
Planta Docente de Ambos Turnos
Distribución de tiempos de la Planta
Docente
Tiempo Completo
14
30%
Tres Cuartos de Tiempo
11
23%
Medio Tiempo
18
38%
4
9%
Horas
1/2
Tiempo
38%
3/4
deTiempo
23%
Horas
9%
T. C.
30%
Planta Docente de Ambos Turnos
T.M.
13%
6
T.V.
21%
10
Ambos Turnos
66%
31
Planta Docente de Ambos Turnos
Imparten una materia
66%
31
Más de una materia
34%
16
28
Planta Docente de Ambos Turnos
Bachillerato Terminado
4%
2
Carrera Técnica
4%
2
INBA
4%
2
Pasantes de Normal Superior 30% 14
Titulados de Normal Superior 30% 14
Pasantes de Licenciatura
4% 2
Titulados de Licenciatura
4%
2
Médico cirujano
2% 1
Pasantes de Ingeniería
4% 2
Pasantes de Maestría
13% 6
APENDICE A.2
Datos de alumnos
Total Alumnos Ambos Turnos
T.M.
50% (49.6 %) 954
T.V.
50% (50.4 %) 971
Total Alumnos
1925
Alumnos Ambos Turnos
Hombres
46%
882
Mujeres
54%
1043
29
METAFORA
CULTURAL
Y
ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL:
UN
ACERCAMIENTO MÁS PROFUNDO A LA NATURALEZA HUMANA DE LAS
ORGANIZACIONES
Por: Mtra. Rosario Castro Córdova
Estudiante de Doctorado en Estudios Organizacionales en UAM-A
Profesora de la Universidad del Valle de México. Academia de Ciencias de la
Comunicación.
UVM Campus San Rafael
Sadi Carnot No. 57
Col. San Rafael
C.P. 06470
Del. Cuauhtémoc, México, D.F.
Teléfono.: 5628-6300
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Mesa de trabajo
2. Cultura en las Organizaciones
METAFORA
CULTURAL
Y
ANALISIS
ORGANIZACIONAL:
UN
ACERCAMIENTO MÁS PROFUNDO A LA NATURALEZA HUMANA DE LAS
ORGANIZACIONES
ABSTRAC
Lejos de una postura eminentemente funcionalista, el presente artículo pretender
describir, como a partir de la metáfora de organizaciones como culturas, es posible
desarrollar investigaciones profundas sobre la naturaleza humana de las
organizaciones. Desde esta perspectiva entenderemos a las organizaciones como
comunidades expresivas donde se crean significados, interpretaciones de la
realidad que trascienden la visión objetiva del análisis organizacional y nos
permiten descubrir el pensar y sentir de los actores organizaciones.
1
INTRODUCCION
Sin duda hemos elegido un objeto de estudio sumamente complejo, las
organizaciones, a las que podemos observar desde muy distintos ángulos. En
este sentido Perrow (1984) habla de un arenal organizativo, donde como niños
jugamos entre la arena a construir nuestros propios mundos. Describe también a
la organización como una “bestia” misteriosa, a propósito de una fábula hindú en
la que seis hombres ciegos se encuentran con un elefante en medio de la selva y
comienzan a
palparlo. El tacto que hace cada uno de ellos, les revela su propio
descubrimiento: quien toca el colmillo determina que se trata de una espada, quien
palpa la trompa considera que es una serpiente, quien acaricia la rodilla imagina
que se trata del tronco de un árbol y así cada uno de estos hombres, a partir de
su tacto, va definiendo el objeto encontrado. De manera semejante explica el
autor, nos acercamos a las organizaciones y nos dedicamos a observar o analizar
sólo una parte, un segmento reducido que le llamaremos estructura o toma de
decisiones, estrategia, cultura, poder etc. Cada investigador elige su porción a
explorar y no toca el resto del paquidermo.
En este sentido varios autores afirman, que dado este basto universo
organizacional, con frecuencia nos acercamos a ciegas al elefante. Casi con una
venda en los ojos, por todo aquello que aun nos resta por conocer, nos acercamos
a la “bestia que intentamos describir.
¿Qué parte queremos ver de ella?... ¿Sus
patas, su cerebro, sus músculos? ¿Nos quedaremos solamente con la metáfora
sistémica que entiende las organizaciones como seres vivos que se adaptan a su
ambiente? O ¿Estudiaremos como la matriarca elefanta impone su poder? ¿El
sentir del elefante en cautiverio?¿O cuál es la capacidad de aprendizaje que
tienen los pequeños paquidermos? Desde su rugosa piel o hasta la propia
inteligencia del elefante ¿Qué es lo que nos interesa ver?
¿Aquello que nos
seduce desde nuestro placer intelectual? ¿O aquello que ciertos grupos quieren
ver para poder ejercer su dominio?
2
La óptica del análisis organizacional podría diversificarse, para descubrir que
hay más allá de la rugosa piel de nuestro elefante, para conocer donde
se
concentra su mirada, sus ojos son pequeños, pero desconocemos el universo que
abarca su mirada. Es decir, podríamos acercarnos al sentir del paquidermo, con la
intención de conocer
al sentir de los seres humanos que interactúan en las
organizaciones.
Para este propósito, un punto de partida fundamental es entender a las
organizaciones como comunidades sociales. En otras palabras, comprenderlas ya
no sólo desde el punto de vista funcional, sino ampliar la perspectiva de análisis
hacia aspectos subjetivos e incluso irracionales de la organización.
Es decir,
entender a los actores organizacionales dentro de su propia naturaleza.
Regresando a la metáfora, deseo detenerme en la mirada de la bestia, o en sus
múltiples miradas, porque las organizaciones son en realidad un conjunto de
múltiples ópticas,
visiones del mundo que tienen cada uno de los actores
organizacionales o de los grupos al interior de las mismas.
Así el lado humano de las organizaciones, implica desde mi punto de vista,
acercarse a estas formas de percibir, representar y de simbolizar. Dicho en otros
términos, jamás podremos entender a las organizaciones en su totalidad si no
consideramos su cultura o conjunto de subculturas organizacionales. En efecto,
las
múltiples realidades que han quedado al descubierto a partir de las
pretensiones postmodernas y sus implicaciones en la teoría de la organización,
han puesto en tela de juicio, como escribe Montaño: “...las bases epistemológicas
y metodológicas del discurso científico convencional, enfatizando en los aspectos
no racionales de la acción colectiva organizada” (1994:68). Es decir la perspectiva
3
se amplia más allá de las visiones racionales y objetivas de la organización, hacia
aspectos subjetivos, e incluso mágicos
como apunta Morgan, que revelan la
dimensión cultural de las organizaciones.
ALGUNOS
ANTECEDENDES
DEL
ESTUDIO
CULTURAL
EN
LAS
ORGANIZACIONES
Acercase desde esta óptica
cultural a los estudios de las sociedades en
general y de las organizaciones en particular, es buscar realidades que antes
fueron ignoradas por análisis funcional de eras pasadas:
“El triunfo del positivismo y del cientificismo a lo largo del siglo XIX hizo soñar a los
teóricos en la necesaria transferencia del prototipo de las ciencias exactas a los
campos de las ciencias humanas, las cuales prisioneras de su propia técnica, se
convirtieron cada vez más en ciencias y fueron cada vez menos humanas” (Barba
y Solís: 1997:15)
En opinión de estos autores la visión cultural de la organización, plantea nuevas
posibilidades para el análisis más profundo de los procesos organizacionales y sus
implicaciones humanas, mismas que durante la mayor parte del siglo pasado
fueron apenas tratados por la teoría de la organización dentro del propio discurso
de la modernidad. En dicha etapa, según Michael Reed (1999) ciertas regiones
del
mundo,
como
Inglaterra
y
Estados
Unidos,
fueron
drásticamente
transformadas por la implementación del capitalismo. Es entonces cuando inicia el
crecimiento de la sociedad industrial, lo cual en términos discursivos fue entendido
como el predominio de la racionalidad y el progreso (ibid). La metanarrativa,
4
explica este investigador se centró en torno a la garantía de ofrecer un progreso
material y social, que sólo podría darse a partir del desarrollo de la tecnología, la
industrialización de
las sociedades, la supervisión, el control, la eficiencia, la
productividad etc. En este contexto, la modernidad se convierte en sinónimo de
progreso y bienestar, en base a los cuales se orienta el desarrollo del hombre y
surge como consecuencia la necesidad de una sociedad organizada. En este
contexto sería Frederick Taylor quien daría lugar al inicio de la Teoría de la
Organización a partir de la Organización Científica del trabajo.
En aquella época, explica Reed (1999) existía una gran presión para encontrar
un modelo organizacional, debido a los roles que la sociedad moderna imponía,
tenía que concebirse entonces deliberadamente, una organización planeada, que
jugara su nuevo rol en el mundo.
Antes de la modernidad según Barba (2000:14)
“previa a la empresa moderna dominaba la empresa tradicional que, en términos
generales, era sólo una unidad operativa, dirigida por una sola persona o un grupo
reducido de personas desde una oficina, ocupada de una sola función económica,
comerciando con una sola línea de productos…El mercado y los precios orientaban las
actividades de las empresas tradicionales y eran dirigidas personalmente por su
propietarios”
En contraste explica el autor, la empresa moderna es por naturaleza multiunitaria y
es dirigida por un conjunto de mandos directivos y medios (ibid). Es decir, habría
que organizar a los antiguos artesanos o campesinos en las nacientes
organizaciones industriales. En este contexto comenta Reed (1999) se dio la
creencia de que las modernas sociedades deberían ser dominadas por la “lógica
de la organización”, promoviendo a su vez el principio de la organización social, en
la cual la racionalidad se materializaba en funciones técnicas extremadamente
estructuradas.
Mismas
que
pueden
ser
entendidas
como
entidades
5
socioeconómicas, basadas en el ejercicio de la autoridad y el comportamiento
individual, grupal y de clases (ibid). Con lo cual se logra de acuerdo a Saint Simon
una nueva estructura de poder basada en la experiencia técnica y contribuye al
mismo tiempo al funcionamiento de la nueva sociedad (Reed:1999). Así comienza
la era de la organización que demanda una profesionalización jerárquica,
subordinación y autoridad, estricto control, eficiencia y mayor productividad. Dicho
en otros términos la modernidad se desarrollo teniendo como punto de partida, la
metáfora mecánica.
En contraste, explican Trize y Beyer (1993) que en las décadas finales del siglo
XX la perspectiva cultural revela muchos aspectos de la vida organizacional
ignorados
predominantemente en las teorías racionales de la organización,
debido a que un análisis organizacional sólo pensado en categorías racionales
puede perderse en simplificaciones de la complejidad y la diversidad. En cambio la
investigación cultural intenta acercarse a realidades más amplias. “En efecto se
trata de abarcar más de las complejidades y el desorden de la vida real,
incluyendo los aspectos no racionales” (1993:xiii-xiv) (T de A).1
Como apuntan Barba y Solís (1997) la teoría de la organización se ha
caracterizado por una orientación instrumental más que explicativa. Esto puede
advertirse, debido a que durante casi un siglo tanto el análisis como las prácticas
organizacionales fueron planteados principalmente
a través de las metáforas
mecánica y orgánica. Es decir, la organización era entendida primero como una
máquina, y después como un organismo vivo. En este contexto Smircich (1983)
explica
1
que a lo largo de la teoría y práctica administrativa teóricos de la
Cuando aparezca las letras (T de A) después de alguna cita, léase traducción propia.
6
organización y managers han usado una gran variedad de metáforas o imágenes.
Usadas frecuentemente para facilitar el entendimiento de la complejidad
organizacional.
organización
La metáfora de mecanicista, expone esta autora, se refiere a la
como un instrumento para el logro de la eficiencia, como una
máquina consistente en múltiples partes, los engranajes.
Otra concepción ampliamente elaborada, agrega Smircich, es la metáfora de
organización como organismo vivo. Desde esta noción se fundamenta la teoría de
sistemas aplicada a la organización. Donde las organizaciones son representadas
como seres vivos que se esfuerzan
por sobrevivir dentro de los cambios del
medio ambiente (ibid).
A partir de las metáforas anteriores, con mayor énfasis en función de la
primera, no tiene lugar el reconocimiento del elemento humano, éste es
simplemente un engranaje más de la maquinaria, mismo que tiene que estar
sujeto al rigor de la administración científica del trabajo
y más adelante a la
normatividad de la burocracia. Donde prácticamente se da una despersonalización
de los actores organizacionales, por tanto, la explicación de la organización se
concreta sólo a aspectos de eficiencia. Entonces se habla del ser humano más en
función de su utilidad práctica, que en relación a su propia naturaleza. Por lo que
el análisis cultural parece estar fuera del contexto organizacional, sin embargo,
caeríamos en un error al afirmar que antes de los años 70´s y 80´s el término
cultura fue totalmente excluido de este campo de estudio.
“Reconocer la importancia del factor cultural en una época de transformaciones,
lleva implícita la contratésis de que su importancia no existía en el pasado, o por
lo menos era menor” (Mendoza y Luna 2000 : 28). En este mismo sentido estos
7
autores agregan que es necesaria
la aplicación del estudio cultural dada la
naturaleza ontológica del mismo. Por esta razón, de acuerdo con Solís (1994) las
organizaciones, deben ser estudiadas de manera interdisciplinaria, es decir, con la
orientación teórica procedente de varias
disciplinas que permita
un mayor
acercamiento al fenómeno organizacional. En sus palabras, en la búsqueda de
una “antropología fundamental”. Con la
finalidad de poder comprender al ser
humano en una organización, en interacción compleja con un contexto societal
más amplio. Debido que para este autor, asimilar al individuo como un actor al
interior de las organizaciones contempla también la necesidad de comprender la
significación de estas entidades (ibid).
A pesar de ello, lo reiteramos, en las primeras décadas del siglo pasado el
análisis del comportamiento humano en las organizaciones se circunscribía casi
por completo aspectos racionales, en otras términos, no era contemplado ningún
otro aspecto que no comprendiera los aspectos formales de la organización, lo
que no tardaría en ser cuestionado por el movimiento de las relaciones humanas.
Como lo explican Barba y Solís (1997)
como respuesta a la Organización
científica del trabajo en los años 20´s surgen las primeras críticas a los métodos
tayloristas.
“Y bajo la influencia del inconsciente (Freud) y de los motivos no racionales (Pareto), la
escuela de las “relaciones humanas” postuló que las relaciones formales rara vez
satisfacen las necesidades sociales del hombre y que este se siente obligado ante todo
hacia los grupos primarios de amigos y hacia la familia. En consecuencia, era necesario
prestar mayor atención a las actividades informales y a los factores que influyen en la
formalización y el carácter de los grupos de trabajo”( Silverman1970 : 43)
Al parecer esta fue una de las primeras tentativas de
organizacional, aspectos
incluir en el análisis
que no caían dentro de los rasgos estrictamente
8
mecanicistas. Surgiendo así la emergencia de la metáfora orgánica (Barba y Solís
1997), dando lugar
en una
pequeña escala, en relación a los estudios
contemporáneos, a aspectos subjetivos dentro de la investigación organizacional.
El considerar por primera vez la conducta informal se orientaba al menos en una
mínima proporción a lo que más tarde sería uno de los principales tópicos de los
estudios culturales dentro de los estudios organizacionales, las relaciones
informales. A este respecto Barba y Solís (1997) consideran que en la escuela de
las Relaciones Humanas se siembra “el germen de la metáfora cultural.
A partir de los estudios de la Teoría de las Relaciones Humanas
en sus
distintas fases y sobre todo, como producto de la investigación de sus principales
promotores es como comienza a ampliarse el panorama hacia nuevos tópicos
dentro de la teoría de la organización. A este respecto Montaño (1991), destaca el
papel de autores como Elton Mayo, quien a partir de su trabajo teórico basado en
la obra de algunos pensadores europeos como: Durkheim, Malinowsky, Piaget,
Pareto, Henderson, da paso a un discurso propio dentro de la teoría de la
organización. Un discurso que describe al ser humano como tal al interior de la
organizaciones. Asimismo autores como Roethlisberger y Dickson empiezan ha
hablar de la organización como sistema social y dicen que para su estudio es
necesario contemplar primero las influencias del medio ambiente, porque éste, es
una parte inseparable de cualquier organización. Pero además demandan una
visión más amplia del análisis organizacional. Roethlisberger (1982) se pronuncia
por un mayor acercamiento a la organización industrial, sin limitarse a términos de
eficiencia y en torno a ello escribe:
9
“En las organizaciones industriales modernas hay una tendencia a separar las funciones
económicas de todas las interacciones sociales y a creer que, en la resolución de los
problemas económicos, no es necesario tomar en consideración ningún otro aspecto de la
organización humana” (Roethlisberger :1982:112).
Por ello este teórico subraya, que una organización industrial es algo más que una
pluralidad de individuos que actúan sólo en relación a sus intereses económicos y
entonces insiste.
“Esos individuos tienen también afectos y sentimientos, unos hacia otros, y en sus
asociaciones cotidianas entre sí tienden a construir pautas rutinarias de
interacciones. La mayoría de los individuos que viven entre pautas, llegan a
aceptarlas como verdades evidentes y necesarias, reaccionando de acuerdo a sus
dictados” (ibid: 112)
Como puede observarse en las propuestas de estos autores, ya se presentaba
algún precedente de una visión antropológica a raíz del planteamiento de
interacciones informales entre los actores. Además como puntualizan Barba y
Solís (1997) es notoria esta primera influencia de la disciplina antes mencionada,
hacia la teoría de la organización en el campo de las Relaciones Humanas. En
función de la aplicación del método etnográfico con la intervención indirecta de
algunos antropólogos, como Malinowski,
que se aplica en el laboratorio de
observación de la Hawthorne (ibid). Sin embargo como aclaran estos mismos
autores, estos estudios lejos de mayores pretensiones sólo permitieron el
descubrimiento de un nuevo mecanismo para ejercer la autoridad, mediante el
control de sus sentimientos orientada a limitar el poder de los grupos informales
(ibid):
10
Los párrafos anteriores constituyen algunos precedentes del estudio cultural en
las organizaciones, que tuvieron lugar dentro del análisis organizacional
tradicional, donde las organizaciones eran vistas metodológicamente (entre otras
metáforas) en primer término:
a través de la metáfora mecánica y después
mediante la metáfora orgánica
Por ello es que el análisis cultural no se extiende
más allá de unos pocos intentos, debido a que la legitimización impuesta por la
racionalidad, no requería de mayores alcances tanto en el aspecto teórico, como
en el aspecto práctico de la vida organizacional.
SURGIMIENTO DE LA METÁFORA CULTURAL
Es hasta en la década de los 70 cuando la metáfora orgánica, comienza a
debilitarse: el mismo Von Bertanlanfty2, como señala Harmon y Mayer (2001),
reconoce las limitaciones de esta materia para la comprensión exacta del mundo
social. En torno a este debate pronto surgirían nuevas propuestas. En este sentido
Allaire y Firsirotu
(1992) explican que la metáfora cultural, surgió como una
necesidad de ampliar la perspectiva, hacia mayores alcances en relación a las
metáforas precedentes, que relacionaban a la organización con una máquina o un
organismo, partiendo de una nueva analogía que consiste en comparar a las
organizaciones con sociedades en miniatura:
“ La metáfora que dice que las organizaciones son pequeñas sociedades, sistemas
sociales dotados de procesos de socialización, así como de normas y estructuras
sociales, ha resultado útil a buen número de autores. Es precisamente dentro de este
contexto amplio donde tiene sentido el concepto de cultura organizacional. Si las
organizaciones son sociedades en miniatura entonces deben tener característica
culturales” (ibid:4)
2
Autor considerado como la principal influencia para la visión biológica de las organizaciones (Barba y Solís: 197)
11
A partir de esta visión que estudia a las organizaciones como culturas, agregan
estos autores, hoy es corriente atribuir a las organizaciones características
culturales, donde se engendran valores, creencias y significados etc, pero ”... se
corre el peligro – recalcan - de transformar un concepto complejo y difícil pero
germinativo, en un concepto superficial y sin mayor sentido” (ibid).
Por su parte Smiricich (1983) afirma que el uso de cultura como metáfora es
realmente distinto a las analogías entre organización y organismo u organización y
máquina, debido a que representa un cambio desde la comparación con objetos
físicos, por la comparación que se hace ahora con fenómenos sociales, donde a
su criterio, esta nueva comparación va más allá de la visión instrumental que
precedió a las metáforas anteriores y al respecto anota:
“ La cultura como metáfora promueve el punto de vista de organizaciones como
formas expresivas, como manifestaciones de la conciencia humana.” (Smircich:
1983 :347: T de A). Como recalca esta autora, con esta postura las organizaciones
pueden ser entendidas y analizadas primordialmente, no en términos económicos
o materiales, el énfasis recae en cambio, en términos de su expresividad
ideacional y sus aspectos simbólicos. Por consiguiente se pretende explorar los
fenómenos y experiencias subjetivas de la organización, así como los modelos de
acción posibles (ibid). En base a ello se explica la aproximación antropológica a
los estudios organizacionales, que consiste en estudiar los sistemas de
representación, o los distintos lenguajes simbólicos en relación con los actores y
la acción organizada. Hoy con mayor énfasis se habla de estudio de los mitos, las
historias, el lenguaje, los rituales, como hechos o artefactos culturales en torno a
12
los cuales se construye la acción social dentro de las organizaciones. Entorno al
este tema Morgan (2001 :109) argumenta:
“... las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de
cultura y subcultura(...)Tales patrones de creencias compartidos, divididos o integrados y
soportados por varias normas operativas o rituales pueden ejercer una influencia decisiva
en la eficiencia de la organización”.
Por tanto el reconocimientos de estas “mini sociedades” (Allaire y Firsorotu: 1997)
o de organizaciones como culturas, nos lleva a un entendimiento más amplio del
fenómeno organizacional (Barba :2002). Ya que la realidad organizacional como
explica Morgan (2001) implica significado, comprensión y sentidos compartidos:
En este sentido el autor agrega que la metáfora cultural aporta varias ventajas
para el análisis organizacional:
-“La mayor fuerza de la metáfora cultural, reside en el hecho de que dirige la atención al
significado simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más racionales de la
organización.
-La segunda ventaja se deriva del hecho de mostrar que la organización descansa en su
sistema de significados compartidos y en esquemas interpretativos que crean y recrean
significados, la metáfora ofrece un nuevo foco y avenida para la creación de la acción
organizada.
-Esta también nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones
organización entorno. Igual como podemos comprender el modo en que la organización
siente su entorno como modo de representación social.
-Y finalmente otra ventaja de metáfora cultural es la contribución que hace a nuestra
comprensión del cambio organizacional” (ibid:122-124)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Como hemos podido notar, la metáfora cultura, amplia nuestra mirada sobre la
bestia, ya nos es posible quizá sentir su rugosa piel o sus pies cansados, o hemos
podido descifrar sus lenguajes. Sin embargo, una visión cultural de las
Organizaciones no esta libre de debates, no todo acercamiento cultural tiene
13
necesariamente una intención por descubrir aspectos humanos a través de la
investigación científica. En contraste la palabra cultura puede generar infinidad
derivaciones.
De esta manera, para Mary Jo Hach (1997) por ejemplo, dice que la sola idea de
aproximarse al concepto de cultura organizacional parece una tarea arriesgada.
“Cultura Organizacional es probablemente el concepto organizacional más difícil
de definir” (Hact:). En este sentido Smircich (1983) explica que el concepto de
cultura es altamente subjetivo y promisorio, dado que en su opinión hay una larga
lista de supuestos acerca del estatus de la realidad social en las organizaciones.
Sólo por citar algunos ejemplos,
para Martin (1982) y
Pettigrew (1979), la
cultura es formada y transmitida por historias, mitos y símbolos; Schein
(1982,1983) ve a la cultura como
modelos de “supuestos básicos” que se
comparten a través de vehículos simbólicos entre los miembros de un grupo,
mientras que Schwartz y Davis (1981) prefieren el término de “expectativas”. Van
Manen (1976,1977, 1983) y Louis (1983) frecuentemente escriben de cultura como
un marco de “entendimientos” compartidos, ”interpretaciones” o “perspectivas”
(Barley: 1983: 393).
En efecto como escribe Martin (1992) se vive una especie
de caos conceptual en torno a cultura organizacional, por lo que todavía no existe
una definición clara en torno a la metodología empírica para el análisis cultural
de las organizaciones. Al igual que Czarniawska-Jeorges (1992), Alvesson (1993)
dice que el término cultura puede tomarse como una “sombrilla de conceptos” que
se explica debido naturaleza ontológica de los estudios culturales. A pesar de ello
dentro de este “código de muchos colores”, como veremos renglones adelante a
partir del trabajo de Smiricich (1983); el concepto de cultura y el tipo de análisis
14
dependerá del tipo de análisis que se desee realizar. La autora explica que hay
diferentes concepciones de cultura y organización que han sido desarrolladas por
varios investigadores, así como distintos métodos de análisis,
dentro de los
cuales se pueden hacer dos grandes planteamientos.
El primero que proyecta el estudio la cultura como una variable, y el segundo que
aborda el estudio de la cultura como una metáfora organizacional.
Dentro de la
primera perspectiva la cultura es vista como una variable más dentro del enfoque
contingencial de la teoría la organización, ya sea una variable interna que
comprende el estudio de la cultura corporativa, es decir, la cultura que es creada
dentro de la organización para otorgar identidad y sentido de compromiso en los
actores organizacionales. O bien como una variable externa, ello comprende lo
que se ha denominado el análisis del Croos Cultural o management comparativo
que aborda las diferencias que existen en la manera en que por ejemplo los
líderes de distintas latitudes actúan en comparación con otros. En otras palabras,
se trata de estudiar las influencias que las culturales nacionales producen en las
organizaciones, con el fin de hacer comparaciones con fenómenos similares entre
distintas naciones.
Asimismo, la segunda visión considera a la cultura como una metáfora para los
estudios de la organización, donde la autora incluye tres temas de investigación.
El primero se refiere se dirige a la cognición organizacional, donde que la cultura
es considerada como un sistema de conocimientos compartidos. Desde este
enfoque la mente humana genera
a la cultura a partir de la creación de
significados y de un infinito número de roles. El siguiente tema de investigación se
refiere al que simbolismo organizacional, que comprende a las organizaciones
15
como modelos de discursos simbólicos.
Desde esta visión las organizaciones
funcionan de acuerdo a la interpretación de distintos lenguajes. Se trata de una
visión simbólica e interpretativa que busca incursionar en los procesos colectivos
de significación y construcción de la realidad organizacional, mediante el estudio
de las interacciones entre símbolos y los actores organizacionales.
Por último Smircich
al hablar del estudio de organización como metáfora,
explica que otro de los temas de investigación se refiere a los procesos
inconscientes y a la organización, es decir la psicodinámica. Donde se considera a
la cultura como una proyección de la mente humana, y sus procesos
inconscientes, desde la perspectiva universalista de Levi- Strauss.
En este contexto, la autora expone que provenientes de estas perspectivas,
algunos teóricos investigadores dan prioridad a la generalización y control es
decir, al estudio de cultura como variable y otros a los procesos de significación
que se presentan en la vida organizacional. Dicho en otros términos, hablaríamos
de un enfoque funcionalista en el primer caso y un enfoque interpretativo en el
segundo.
Sin embargo sobre todo a partir del interés que despertaron los best seller de
Peter y Waterman “En busca de la excelencia” o “Cultura corporativa de Deal y
Kennedy”; la emergencia de nuevas formas de organización de las que habla
Alvensoon (1997) o de nuevas formas de control, parece ser mucho más
predominante el interés por el estudio o la aplicabilidad de los estudios de cultura
como variable. Los modelos de cultura corporativa, como la administración de
excelencia o la reingeniería, aunque reconocen las existencia de otras culturas,
consideran que las fuentes de la cultura se encuentran en la empresa misma (de
16
la Torre : 2001: 58). Dado que
la creación de “una cultura fuerte” (Peter y
Waterman: 1984) prometen en opinión de sus principales promotores una especie
de “varita mágica” para incrementar la productividad de las empresas.
En este contexto la cultura organizacional se platea como motor de identidad y
tiende a definirse como un sistema de valores y de creencias compartidas en
interacción con los miembros de la organización (De la torre: 2001:58). Es decir el
estudio cultural se plantea sólo en términos de ”compartir” en función de la
efectividad económica de la organización. Desde esta óptica sólo es posible ver
una parte de la vida organizacional, apenas una porción de lo que implican los
estudios culturales. En tal caso, para Adams y Hill (1990) el concepto de cultura
es esencialmente perdido al aplicarlo al estudio organizacional, e incluso para
estos autores resulta irónico utilizarlo, porque dentro de un “contexto cultura” se
aplica como una técnica racional.
De la misma manera Hatch (1997) afirma que existe una fuerte tendencia a
inclinarse al tratamiento cultural de las organizaciones con un propósito
instrumentalista de carácter económico.
En este aspecto Alveenson (1993) al igual que Smiricich(1983) reconoce que el
estudio de cultura y el tipo de análisis puede variar de acuerdo al punto de vista
que se quiera estudiar. El primer punto de vista puede ser la cultura como un
factor para promover la efectividad de la acción managerial y el segundo – según
este autor- se refiere a un entendimiento; a una reflexión crítica sobre la vida y el
trabajo dentro de la organización y no a una subordinación a los intereses
manageriales.
17
Sin embargo como ya indicamos hay una marcada predominancia por el estudio
de la cultura como variable. Lo que en opinión de varios teóricos de la
organización, (Alvensoon: 1993, Turner: 1990, Hacth: 1997) significa reducir el
estudio de cultural en las organizaciones . El reduccionismo consiste en limitar el
análisis cultural al estudio de la cultura de empresa (De la Torre: 2001). En otras
palabras, esto significa comprimir la visión global de las expresiones culturales
únicamente a la formación de una “cultura fuerte” mediante la configuración de
valores y creencias creados por los managers. Se trata en realidad más de una
manipulación de la cultura, que de un estudio cultural al interior de la organización
(Turner: 1990).
Y aunque
aún existe controversia en esta discusión, muchos autores como
Rowlinson y Procter (1999) coinciden con la posición de Turner debido a que
consideran a la cultura corporativa, más que una aproximación cultural al
tratamiento de las organizaciones, como una forma de manipulación ideológica y
de control del management estratégico. Lo que pudiera tomarse, como
una
disminución de la mirada organizacional, donde escapan del lente aspectos que
aunque pudieran parecer superficiales, como la convivencia informal: los
sentimientos y emociones de los miembros, la expresiones verbales de los actores
etc; son de gran relevancia, ya que nos hablan de una realidad colectiva que se
construye día a día en las organizaciones
¿Con qué clase de lente nos queremos aproximar,
con la funcional o la
interpretativa? ¿Con la variable o la metáfora?
ASPECTOS SIMBÓLICOS DE LA VIDA ORGANIZACIONAL
18
Sin duda, desde nuestra perspectiva elegimos la metáfora, porque entendemos
a las organizaciones como comunidades simbólicas. Donde los símbolos son
fragmentos con los que se construye la realidad social. Estudiar estos fragmentos,
nos puede llevar un entendimiento más profundo del aspecto humano a interior de
las organizaciones. En opinión de Alvenson y Berg (1992) los símbolos son
fragmentos mencionados en relación a las culturas. Los símbolos son palabras,
objetos, actos, o rituales que las personas desarrollan en su interacción social;
conversaciones, los emblemas de rango o el estatus que se le atribuye a la
tecnología. Incluso la decoración o la infraestructura es considerada un símbolo; la
limpieza o suciedad de una fábrica; las cualidades materiales del trabajo y entre
otras cosas, sólo por citar algunos ejemplos, la forma de vestir de los empleados
puede tener una connotación simbólica.
El uso cultural prestado de la antropología ha descubierto nuevos aspectos de la
vida organizacional, como los chistes, coffe breaks, las fiestas o reuniones entre
trabajadores al interior de la organización, los ritos … (Alvensson:1993). Es decir,
entender a las organizaciones significa también explorar las creencias de sus
empleados, sus roles informales, así como analizar mitos, lenguajes etc.
(Jones:1983). El mundo social no parece medible, dado que es construido por
personas y reproducido por símbolos y significados (Alvensson:1993).
El proceso de significar es parte de la vida de los seres humanos, porque estos no
son únicamente racionales, son también seres que en base a sus emociones y
experiencias interpretan símbolos para darle un sentido a su realidad.
“Los
símbolos
representan
nuestro
intento
por
entender
sucesivas
transformaciones” (Turner: 1990:4). Dado que los símbolos son objetos, conceptos
19
o formas lingüísticas, que por su misma ambigüedad multiplican significados. El
símbolo es el puente entre diferentes significados (ibid). Lo que para este Turner
representa la posibilidad de evocar los sentimientos y emociones que motivan a la
acción.
Además
agrega
frecuentemente se refieren
que
los
símbolos
y
las
acciones
simbólicas
a problemáticas que son centrales no sólo en las
organizaciones, sino también en las sociedades.
Por otra parte el autor explica que el interés por la aproximación simbólica al
estudio de las organizaciones surgió en gran medida por el desaliento que en años
recientes han provocado los estudios cuantitativos de las organizaciones. Puesto
que estos sólo contemplan determinados
parámetros de carácter funcional
fundamentados básicamente en la eficiencia. De acuerdo con el mismo
investigador, los intentos por tratar a las organizaciones como “máquinas de
autoridad” o como ensamblajes cibernéticos han sido de utilidad práctica, pero en
su opinión, la aplicación de estas metáforas a la investigación pudiera llegar a sus
límites
porque
hay
otros
rasgos
organizacionales
que
no
han
sido
adecuadamente contemplados en estudios cuantitativos y al respecto señala:
“La organización es una creación humana, por lo tanto, todos los aspectos de la
vida humana pueden ser potencialmente tratador para analizar sus actividades
(…) Sí las acciones y las relaciones humanas son más que comunicación,
comando y control, eso también son las organizaciones” ( Turner:1990:3)
En este sentido, el punto de partida que el propone para el análisis organizacional
es entender a las organizaciones como culturas, por consiguiente como realidades
simbólicas. Al respecto Trice y Beber:1987) señalan que el entendimiento de una
organización estaría incompleto sino incluye el conocimiento de lo tradicional, las
20
interacciones simbólicas etc. En otras palabras, desde un enfoque cualitativo,
para poder entender la naturaleza humana de las organizaciones, es necesario
trascender el análisis ortodoxo centrado en elementos objetivos, racionales.
Esta aproximación simbólica interpretativa procede del supuesto de que las
culturas son socialmente construidas, esto se refiere a la idea de que en grupos,
organizaciones y sociedades la realidad no es formada por condiciones naturales
o del mundo físico, sino que es creada mediante interacciones sociales que
comprenden procesos de significación e interpretación (Hacth:1997). La sociedad
es producto de lo humano escriben Berger y Luckman (2001). De esta forma
continua Hacth la aproximación simbólico interpretativa en los estudios de cultura
organizacional
se
centra
en
la
descripción
de
cómo
las
realidades
organizacionales son construidas socialmente.
Smiricich (1983) coincide con esta postura y en base a ello destaca la importancia
del trabajo antropológico, basado entre otras cosas en la observación etnográfica
que permite profundizar en la complejidad organizacional. Desde esta perspectiva
se entiende a las organizaciones como producto de múltiples dimensiones que
rompen con el esquema tradicional de orden organizacional y ponen en relieve
variadas formas de pensar y de hacer las cosas
CONCLUSIONES
Como se ha explicado, la aproximación simbólica nos puede llevar por
interesantes senderos, que describen muchas otras posibilidades dentro del
estudio de las organizaciones. Ya no existe un único camino para su
entendimiento, sino múltiples vericuetos por recorrer. Desde la perspectiva
posmoderna, los individuos tienen, metafóricamente hablando, la oportunidad de
21
pintar libremente con el color de su elección. En el caso de las organizaciones de
manera similar, estas tienden a definir sus propias tonalidades. Es decir, emergen
desde sus propias culturas o subculturas y en base a diversas racionalidades y
experiencias subjetivas
que también son parte fundamental para que se
desarrolle la actividad organizacional.
De esta forma los estudios en nuestro campo, que parten de la metáfora de
Organizaciones como Culturas, muestran el lado social de las organizaciones,
ampliamente ignorado por el análisis positivista. Y aunque no podemos
caracterizar a la organización sólo por el uso de sus símbolos, el reconocimiento
de los elementos cualitativos o experiencias subjetivas que existen paralelamente
a aspectos racionales, nos pueden dar como resultado una visión más completa
de los entornos organizacionales. Ello se explica porque la observación
etnográfica tiende a revelarnos varias facetas del comportamiento humano, es
decir, busca situar al hombre dentro de su propia naturaleza.
Sin embargo, la tarea interpretativa no parecer ser sencilla, el camino no esta
claro en este sentido, no hay un acuerdo teórico metodológico definido para todos
los casos. El estudio de lo simbólico plantea
muchas abstracciones, como la
metaforización de conceptos o la misma interpretación de los símbolos. Sin duda
se trata de un camino basto por recorrer, no libre de complicaciones, dado que las
investigaciones no está libres de la subjetividad del investigador (Roliwson y
Procter:1999). La realidad organizacional puede ser leída de manera distinta por
varios observadores.
Sin embargo, vale la pena correr el riesgo, entre la ambigüedad y
la
fragmentación que prevalece en las organizaciones contemporáneas (Barba
22
2002), ya que una mayor aproximación a las interpretaciones de lo simbólico
implican, como hemos reiterado, un mayor acercamiento a la complejidad
organizacional. Donde ya no sólo importa la manera en cómo se hacen las cosas,
además es necesario analizar cómo es el entorno en estas se realizan.
Las organizaciones son construidas socialmente. En otras palabras las
organizaciones
existen no sólo en su planeación formal y objetivista, existen
también a través de los significados que los actores les otorgan. Por lo que el
estudio cultural no se puede concretar a criterios gerenciales de culturas unitarias
o culturas “fuertes”. En contraste nosotros planteamos el estudio de la
organización como culturas o pequeñas sociedades donde se contempla a la
organización dentro de un nivel más amplio, es decir sitúa a la misma dentro de un
macronivel cultural, que es al mismo tiempo un conjunto de supculturas
(Hact:1997)
De ahí se desprende la capacidad holística de las aproximaciones culturales a
los estudios organizacionales para trascender algunas tendencias unilaterales de
los estudios funcionales, para buscar, dentro de la medida de lo posible, una
pintura más completa de ese “código de muchos colores” (Smirich:1993).
23
24
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27
Universidad Autónoma de Querétaro
Facultad de Contaduría y Administración
Doctorado en Administración
División de estudios de Posgrado
METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL POR COMPETENCIAS,
UTILIZANDO RECURSOS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION PARA APOYAR LAS LINEAS DE GENERACION Y
APLCACION DEL CONOCIMIENTO DE LOS CUERPOS ACADEMICOS DE LA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE
QUERETARO
PRESENTAN:
M.S.I. LILIA LOPEZ-VALLEJO (1), MA. ANA LETICIA RODRÍGUEZ DURÁN (2), MC. RENÉ MARTÍNEZ ÁVILA (3).
Alumna del Doctorado en Administración de la Facultad de
Contaduría y Administración y PTC de la Facultad de Informática de la
Universidad Autónoma de Querétaro _ Dirección: Centro Universitario
Cerro de las Campanas s/n c.p. 76010 Querétaro, Qro. Teléfonos: Oficina_ 01
(1). [email protected]
(442) 1.92.12.00 ext. 5923 y 2153383.
Alumna del Doctorado en Administración de la
Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma
de Querétaro . Dirección: Centro Universitario Cerro de las Campanas
s/n c.p. 76010 Querétaro, Qro. Teléfonos: Oficina_ 01 (442) 2 16 28 62 y 2153383.
(2). [email protected]
(3).
Facultad de Ciencias Administrativas. Dirección: Av. El Sauz SN. Col
Los Laurles c.p. 38020, Celaya, Gto. Teléfonos: Oficina_ 01 (461) 6140242.
MESA No. 2 CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES.
RESUMEN
Se realizó un análisis de los resultados obtenidos de las entrevistas y
cuestionarios aplicados a investigadores de la UAQ, que generan nuevo
conocimiento en las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento. Se llevó
a cabo un análisis para identificar la información que se requirió para administrar
el conocimiento por competencias de los investigadores, partiendo desde el perfil,
adscripción, antigüedad, valores, aportación a la Institución, importancia del tema,
género, logros, beneficios, trabajos futuros, urgencia; entre otros. El resultado de
las encuestas se almacenó para su posterior recuperación y uso, así mismo se
incluyó el modelado dinámico de sistemas con la herramienta de Tecnologías de
Información, con lo que se hizo dinámica la manera de actualización a través del
tiempo de la información referente a las necesidades de los investigadores, para
identificar de manera permanente cómo evolucionan dichas necesidades, con lo
que es posible percibir los cambios en las necesidades de manera continua a
través del tiempo, por medio de técnicas de obtención de información en apoyo y
beneficio de los investigadores de la Institución. De manera esencial se
documenta el concepto de administración del conocimiento, se han tomado la
información de fuentes bibliográficas, sitios electrónicos, se han consultado bases
de datos electrónicas, los cuales ayudan a entender el concepto de
Administración del conocimiento y el modelo propuesto de cómo debe funcionar la
administración del conocimiento de una Organización como la Universidad
Autónoma de Querétaro, con lo cual podemos introducir y hacer uso de las ideas
aplicadas en los cuestionarios a los investigadores quienes son los creadores de
nuevo conocimiento en la Institución. Se emplean estudios estadísticos a las
entrevistas y cuestionarios obtenidos, se lograron obtener gráficas en las cuales
se exhibe la resultancia que valida las propuestas que soporta esta investigación y
las interpretaciones a los argumentos que el receptor de este trabajo pueda tener
con referencia a la Administración del conocimiento generado por los
investigadores de la UAQ Se generó una metodología de cómo administrar el
conocimiento de los actores que generan nuevo conocimiento en la UAQ. Por
último, se diseñó y probó un prototipo referente a un software para toma de
decisiones grupal electrónico, como un resultado adicional de esta investigación.
(Palabras clave: Administración del conocimiento, Competencias, Líneas de
Generación y aplicación del conocimiento, generación de conocimiento,
Investigadores.)
SUMMARY
An analysis was taken with the results obtained from the interviews and
questionnaires applied to the researchers from the Universidad Autonoma de
Queretaro, that have generated new thoughts in the applied knowledge in
generating over the lines (lineas de generacion y aplicacion del conocimiento). A
study was taken for identifying the information which has been required for
management the knowledge for competing between the researches, it will star
from the department, staying values, and benefit to the Institution, main topic,
gender, goals, futures jobs, emergency, among others.
The results from the interviews were gotten and used from the dynamic model
from the systems with the tool was included in the Information Technologies, which
has been actualized through the time. It also identified the evolution of those
needs. It is necessary to get the changes of those needs; we used the techniques
from the information and helped the benefits to the researches of the institution.
Thus, the concept is written into of the knowledge of management which has been
taken the information from the bibliography, and websites, and also has been
consulted the Databases will help to understand the concept of the knowledge
management and the proposed model and its function of that, we can introduce an
do the used of the applied ideas in the questionnaires to the researches whom are
the creators of the new knowledge in the institution. It includes the statistics
studies to the interviews and questionnaires already obtained, also has been
gotten the graphics which has been shown we the results and the valid proposals
which support these research and the interpretation of the arguments and the
receptor in this job in reference to the generated knowledge of management by
the researches of the UAQ. It has been generated a Methodology as well as to
manage the knowledge of the actors whom generated the new knowledge in the
UAQ. At last, has been designed and proof prototype related to the software for
taking the decision in electronic group as an additional result in this research.
Key words: Knowledge of management, competing, applied knowledge in
generating over the lines, knowledge generating of the researchers.)
INDICE.
RESUMEN
SUMMARY
1. INTRODUCCION
2. ANTECEDENTES.
2.1. Utilidad de las estrategias de conocimiento.
3. JUSTIFICACION
4. METODOLOGIA
5. RESULTADOS
6. CONCLUSION
7. BIBLIOGRAFÍA.
ANEXO A. ENCUESTA.
1
2
5
5
6
11
17
18
22
23
27
1. INTRODUCCIÓN
Todas las organizaciones usan el conocimiento de muchas maneras en cada
nivel. En este sentido, la administración del conocimiento (KM) no es algo nuevo.
El reconocimiento formal del conocimiento como un recurso intelectual para ser
creado, capturado, y usado deliberadamente para el beneficio de la compañía es
algo nuevo, al igual que el uso de la tecnología moderna para hacer eso. Los
administradores exitosos siempre han reconocido y utilizado recursos intelectuales
y han reconocido su valor. Pero esos esfuerzos no eran sistemáticos, no
aseguraban que el beneficio del conocimiento fuera compartido y distribuido
apropiadamente para el beneficio máximo de la organización.
2. ANTECEDENTES.
La administración del conocimiento ha sido practicada desde tiempos ancestrales.
Las tradiciones orales pasaron de generación en generación. Cuando se inventó
la escritura, las tradiciones orales fueron escritas y codificadas en historias y
leyes. Lápidas de Bibliotecas, luego pergaminos y después libros, los cuales
contenían el importante conocimiento de todos los tiempos.
Al principio de la época industrial, las organizaciones mejoraron su eficiencia,
eficacia y de ahí su ventaja competitiva, mediante la automatización de labores
manuales y reduciendo la redundancia. Ahora, en la era del trabajador del
conocimiento, muchas organizaciones han ido tras masivas reestructuraciones
para eliminar trabajos y puestos o trabajadores redundantes. Algunas veces estos
esfuerzos son en el sentido de la reingeniería de los procesos del negocio. El
proceso de compactación (Downsizing) da como resultados mayores pérdidas,
algunas veces irreparables, del centro del recurso del conocimiento cuando los
empleados se van con su conocimiento. (Con frecuencia algunas firmas
recontratan empleados como consultores a un costo muy alto). El efecto, de tanto
conocimiento disipado es el de atrofiar la innovación, el trabajo en equipo y la
productividad.
En los 90’s, la naturaleza de la competencia cambió radicalmente por el
incremento de la conectividad global, las habilidades distribuidas, y ciclos mas
cortos de desarrollo de productos. Las organizaciones están haciendo mas
eficientes sus procesos y explorando formas de trabajo mas inteligentes a través
de la mejora en la colaboración y en la comunicación.
2.1. Utilidad de las estrategias de conocimiento.
Una estrategia de conocimiento identifica los recursos de conocimiento que deben
ser comparados contra el conocimiento basado en temas del negocio que surgen
de las estrategias globales de la empresa. Una vez que la estrategia de
conocimiento es definida, la firma tiene un mapa que puede ser usado para
identificar y priorizar las herramientas de administración del conocimiento y
organizarlas de forma que apoyen la realización de los objetivos estratégicos del
negocio a largo plazo. (Loshin, 2001)
2.2.
Las
estrategias
de
conocimiento
comprenden
algunos
componentes discretos.
Una estrategia de negocio articulada y objetivos.
Una descripción de conocimiento basado en las cuestiones del negocio.
Un inventario de los recursos de conocimiento disponibles.
Un análisis de los apoyos del conocimiento recomendados.
La implementación de una estrategia de conocimiento efectiva debe de proveer a
la firma con la habilidad de competir en nuevas o diferentes formas. En lo que
respecta a esto, una estrategia de conocimiento puede ser pensada teniendo una
relación recursiva con la estrategia de negocio de la empresa.
Peter DRUCKER (2002), quien afirma: “ EL conocimiento se esta convirtiendo en
el factor crítico de la producción. Tiene dos líneas: El conocimiento aplicado a lo
nuevo es innovación; y el conocimiento aplicado a los procesos existentes,
servicios y productos es productividad.”
2.3. Conocimiento.
El autor: Peter DRUCKER (2002), estableció que el conocimiento se convertirá en
la única fuente sustancial de ventajas competitivas mientras nos movemos más en
el presente siglo.
Los recursos de conocimiento deben ser definidos en cualquiera de las
siguientes tres categorías: capital de conocimiento, capital social y capital
de infraestructura.
Alavi y Leidner (1999) creen que el conocimiento es una creencia personal
justificada que incrementa la capacidad de un individuo para tomar acción en algo.
Ellos usan la idea de Churchman de que “ el conocimiento reside en el usuario y
no en la colección de información”. Acción se refiere a habilidades físicas y
competitivas, actividades cognoscitivas o intelectuales, o ambas ( Gray, 1999).
La elegante definición de O’Dell et al. (1998) : El conocimiento es información en
acción.
2.4. Capital de conocimiento.
El capital de conocimiento incluye todo el conocimiento tácito y explícito de la
organización. En esencia, es el contenido de la firma, desde una perspectiva de
conocimiento e información. El capital de conocimiento existe en muchas formas,
incluyendo en manera plasmada, implícita y representada. El conocimiento es
plasmado en las mentes de los conocedores, así como en comunidades de redes
de conocedores. Este tipo de conocimiento, algunas veces se refiere a el “ know –
how” , se basa en las experiencias colectivas de los conocedores, perspicacia, y
contexto de individuos y grupos de conocedores( lo cual genera aprendizaje
grupal). Por esta razón, es altamente tácito y generalmente difícil o imposible de
codificar, representar o transferir.(LOSHIN, 2001).
El capital de conocimiento también debe estar implícito en las rutinas de trabajo,
procesos y procedimientos, roles de trabajo, y responsabilidades, y en la
estructura de una organización. El conocimiento implícito en este sistema se usa
regularmente para representar tareas o procesos de trabajo que deben tener un
considerable nivel de calidad, a menudo los actores carecen del expertis o el
conocimiento para desempeñar estas tareas ausentes en este sistema. (LOSHIN,
2001)
Capital social. En su último artículo de capital social, Nahapiet and Ghoshal (1998)
proveen una excelente visión del tema, y de su relación con la administración del
conocimiento:
2.5. Capital social.
“ El capital social se define como la suma de los recursos actuales y potencia
implícitos, validos y derivados de la red de relaciones que posee un individuo o
una unidad social. La preposición central de la teoría del capital social es que las
redes de relaciones constituyen un recurso de valor para la conducción de
asuntos sociales, proveyendo a sus miembros con el capital colectivo que se
tiene, una credencial que les da crédito, en varios sentidos de la palabra. “
2.6. Capital de infraestructura.
Capital de infraestructura es toda la infraestructura de tecnología de información
puede ser considerada capital de infraestructura de la firma. El capital de
infraestructura también incluye la estructura de la organización., los roles
codificados y las responsabilidades, y la localización geográfica de la oficina que
provee presencia física en varios mercados.
Davenport y Prusak (1998) afirman que el conocimiento se deriva de la
información así como la información se deriva de los datos. De acuerdo con ellos,
la información se convierte en conocimiento a través de un proceso de
comparación, conexión (entender relaciones), conversación (descubrir lo que otros
piensan de la misma información), y consecuencias (¿cómo la información afecta
a las decisiones?).
EL conocimiento trivial es el conocimiento que no tiene ningún impacto importante
en la organización (Clarke, 1998).
2.7. Capital intelectual.
El Capital intelectual es otro término para nombrar al conocimiento. Ulrich (1998)
define al capital intelectual como la competencia de un individuo y su
compromiso de contribuir con los objetivos de la organización (Capital intelectual =
competencia X compromiso).
2.8. Conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
El conocimiento tácito esta usualmente en el dominio subjetivo, cognoscitivo, y
experimental, mientras que el conocimiento explícito se desarrolla más con el
conocimiento de objetivos, racional, y de conocimiento técnico (datos, políticas,
procedimientos, software, documentación, etc) y en más personas y muy difícil de
formalizar (Nonaka and Takeuchi, 1995).
El conocimiento tácito, también es conocido como conocimiento implícito
(Badaracco, 1991; Madhaven and Grover, 1998), es generalmente localizado en
los cerebros de los individuos o embebido en las interacciones grupales de un
departamento o de una rama de la oficina.
Las transferencia exitosa o el compartir conocimiento tácito usualmente pasa en
asociaciones, pasantías, aprendizaje, conversaciones, y otras formas de
interacciones sociales e interpersonales, o en incluso en simulaciones. Nonaka y
Takeuchi (1995) afirman que cosas intangibles como perspicacia, intuición,
corazonadas, presentimientos, valores, imágenes, metáforas, y analogías son los
recursos mas ignorados de las organizaciones, conocido como “información soft”,
ó información blanda, la cual es aquélla que es confusa, difusa, nebulosa,
implicita, vaga, o sea: poco clara. Es labor de los expertos en Tecnologías de
Información el dar tratamiento a esta información para lo cual utilizamos ocho
técnicas formales de tratamiento de información basado en la Ingeniería de
Requerimientos (IEEE830), así como tres métodos de entrevistas estructuradas
(Turban, 1998), con lo cual se convierte esta información soft en información:
concisa, precisa e importante.
El conocimiento explícito es el de las políticas, guías de procedimientos, reportes,
diseños, productos, estrategias, objetivos, misión, y competencias de la empresa y
de la información de la estructura tecnológica. El conocimiento que ha sido
codificado en una forma que puede ser distribuido a otros sin requerir de
interacciones interpersonales o transformarlo en un proceso o estrategia.(Turban,
2005)
Leonard y Sensiper (1998) sugieren que la mayoría del conocimiento cae entre los
extremos de lo tácito y lo explicito. Algunos elementos ( explícito) son objetivos /
racionales y otros ( tácito) son subjetivos / experimentales y creados en el “ aquí y
ahora”. Como sea, continúan diciendo que el hecho de ser tácito no significa que
no pueda ser codificable.
2.9. Tres características claves de la creación del conocimiento.
El conocimiento táctico también sugiere tres características mas de la
creación de conocimiento que se relaciona con la manera en la que lo táctico
puede hacerse explícito: 1. Expresar lo inexpresable, para lo cual se confía sobre
todo en el lenguaje figurativo y en el simbolismo; 2. Diseminar el conocimiento, ya
que el conocimiento personal de un individuo debe ser compartido con otros; 3. El
nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigüedad y la redundancia.
3. JUSTIFICACION
En términos de un modelo general para KM, un modelo descriptivo es una
propuesta integrada de conocimiento explicito, conocimiento tácito, y la
infraestructura. Conocimiento explicito y el conocimiento tácito tienen una relación
simbiótica a través del cual el conocimiento tácito contribuye al conocimiento
explicito y viceversa. Algunos ejemplos de conocimiento explicito se encuentran
en los siguientes: publicaciones comerciales; registros de negocio organizacional;
e-mail; red (web); Groupware; intranets; bases de datos; y material de auto
aprendizaje. Similarmente, algunos ejemplos de conocimiento tácito son reflejados
en: conversaciones cara a cara, ambos formal e informal; conversaciones
telefónicas, ambos formal e informal; el conocimiento individual que poseen en
sus cabezas así como en su cajón de escritorio y gabinete de archivos.
Hacer el KM efectivo, trae conocimiento explicito y conocimiento tácito juntos en
una infraestructura que es absolutamente esencial. El tipo de infraestructura es
dependiente de la complejidad de la compañía y los recursos disponibles para
apoyar el KM, y por encima de los objetivos y metas de la compañía. La
infraestructura puede incluir simple o sofisticada tecnología de información, apoyo
a los altos mandos, capital social, una base de verdad, mentolado, benchmarking,
capacitación y desarrollo de empleados, acompañando la asignación del
suficiente presupuesto para investigar en iniciativas KM. Aquí el punto de partida
es esa infraestructura que es más amplia que la tecnología de información. La
tecnología de información es solamente una sustracción del tejido conectivo para
la infraestructura.
Varias figuras son proveídas para un entendimiento del conocimiento explicito,
conocimiento tácito, e infraestructura tecnológica y sus relaciones. El primer
diagrama esquemático en la figura 2 establece un modelo general para el KM.
Este enfatiza las relaciones entre el conocimiento explicito, conocimiento tácito y
su actual dependencia en la infraestructura. Cada una de estas llaves en esta
ilustración pueden ser exploradas en un mejor nivel de detalles. El mas básico es
quizás el conocimiento explicito como se ilustra en el modelo “proveedor” y el
modelo de “formas” de un conocimiento explicito en la figura 4.
El conocimiento explicito es relativamente seguido, aunque todavía menos
reconocido. Sin embargo, es con el conocimiento tácito que KM entra a un
territorio
largamente
inexplorado,
entusiasmo
para
sistemas
expertos
notwhitstanding. Algunos de los componentes de son mostrados en la ilustración
de la figura 5. KM depende de y solo puede utilizarse por una infraestructura
tecnológica, la cual se representa en la figura 6.
Otra forma de ver el KM es como la contribución de sistemas de información
existentes y entusiasmo con dos nuevos elementos relativamente: la conciencia
de la importancia del capital intelectual; la conciencia de la importancia del capital
social para permitir y promover el despliegue y utilización del capital intelectual. En
otras palabras, hay un cambio en el énfasis lejos de la tecnología de información,
aun vital no obstante, el reconocimiento juega un papel crucial para el capital
social. Esta vista es graficada en la figura 7
Conocimiento
disponible
internamente y
externamente.
Conocimiento de
la gente
(personal interno
y expertos
desde afuera).
Recurso de Conocimiento
Explicito
(Explicito Explicito)
- Publicaciones
Comerciales
- Registro de
Negocio
Organizacional.
- E-mail
- Web
- Intranet
- GroupWare
- Bases de Datos
Recurso de Conocimiento
Tácito
(Tácito Tácito)
Infraestructura de Conocimiento y
Tipos
-Tecnología de
- Medidas.
Información
- Aprendizaje.
- Conocimiento de
- Mentolado.
Clientes.
- Arreglos
- Soporte de Alta
Entretejidos.
Administración
- Benchmarking
- Capital Social
- Viajes de
(Cultura, verdad,
estudio.
- Conversaciones
Cara a cara.
- Conversaciones
Telefónicas.
- Conocimiento
Individual.
- Otros.
Figura 3.1. Modelo de Administración del Conocimiento (T. Kanti Srikantaiah
1/18/1999).
Tecnologías
de
Información.
Análisis de
Negocios
Financieros
Especialistas
en Bibliotecas
de
Información.
Consultores
y Otros.
Archivo de
Registro de
Administradores.
Especialistas
Legales.
Proveedor de
Conocimient
o Explicito
Científicos.
Especialistas
en Salud
Gobiernos
Local, Estatal y
Federal.
Sector
Especialista
(Agricultura,
Educación e
Industria).
NGOs
Vendedor de
Software.
Expertos en
Aprendizaje
Organizaciona
l.
Figura 3.2. Proveedor de conocimiento explícito (T. Kanti Srikantaiah 1/18/1999).
.
Data
Warehouse.
Data
Warehouse.
Transacción
de Datos.
Reportes internos.
Memorando, word
perfect, e-mail.
Registros de
Administradores.
Consultores.
Formas de
Conocimient
o Explícito
Base de Datos
Externas.
- Texto
- Financiero.
Biblioteca/
Centro de
Información.
Selección de
Información
Diseminada.
Figura 3.3. Formas: Conocimiento Explícito..
Planes y
Politicas.
Periódicos.
Conversacion
es Telefónicas
E-mail.
Capital Social
(verdad y Cultura).
Conversacion
es cara a
cara.
Conocimient
o Tácito.
Soporte de
Alta
Administración
.
Mentolado y
Entrenamiento
Conocimiento
del Cliente.
Conocimiento Individual
(personal y expertos de
afuera).
Figura 3.4. Conocimiento Tácito.
Sistemas en
linea.
Medidas.
Tecnología de
Información.
Infraestructur
a Tecnológica.
Benchmarking
.
Intranet
GroupWare
Figura 3.5. Infraestructura Tecnológica.
Sistemas
Sistema de Administración de
Base de Datos.
Reingeniería de procesos de
Negocios.
Sistema de Administración de
Información.
Sistema de Soporte a la
Decisión.
Administración del Inventario
Justo a Tiempo.
Administración de Calidad
Total.
Sistemas Empresariales.
Data Warehousing
Minería de Datos.
Intercambio de Datos
Electrónicos.
Selección de Información
Diseminada.
Administración de Recursos
de Información.
Amplio Análisis de Información
de la Empresa.
+
Capital
Intelectual
+
Capital
Social
=
Administració
n del
conocimiento.
Figura 3.6. Evolución de la Administración del Conocimiento Integrando el Capital
Intelectual.
4. METODOLOGIA
Se llevó a cabo un análisis de los resultados obtenidos de las entrevistas y
cuestionarios aplicados a investigadores de la UAQ, que generan nuevo
conocimiento en las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento. Se llevó
a cabo un análisis para identificar la información que se requirió para administrar
el conocimiento por competencias de los investigadores, partiendo desde el perfil,
adscripción, antigüedad, valores, aportación a la Institución, importancia del tema,
género, logros, beneficios, trabajos futuros, urgencia; entre otros. El resultado de
las encuestas se almacenó para su posterior recuperación y uso, así mismo se
incluyó el modelado dinámico de sistemas con la herramienta de Tecnologías de
Información, con lo que se hizo dinámica la manera de actualización a través del
tiempo de la información referente a las necesidades de los investigadores, para
identificar de manera permanente cómo evolucionan dichas necesidades, con lo
que es posible percibir los cambios en las necesidades de manera continua a
través del tiempo, por medio de técnicas de obtención de información en apoyo y
beneficio de los investigadores de la Institución.
5. RESULTADOS
RESULTADO DE LAS ENCUESTAS
Figura A.1 Representa la antigüedad de encuestados.
Tabla A.2. Los encuestados opinan que el conocimiento se puede o no
almacenar.
Gráfica A.3. Los encuestados opinan que el conocimiento se puede o no
almacenar.
Gráfica A.4. Género de los encuestados..
Gráfica A.5. Rangos de edad de encuestados..
Gráfica A.7.Grados académicos de encuestados..
Gráfica A.8.Experiencia en investigación de encuestados..
Gráfica A.9. Antigûedad en la Institución.
Gráfica A.10. Logros esperados/obtenidos.
6. CONCLUSION
Se emplean estudios estadísticos a las entrevistas y cuestionarios obtenidos, se
lograron obtener gráficas en las cuales se exhibe la resultancia que valida las
propuestas que soporta esta investigación y las interpretaciones a los argumentos
que el receptor de este trabajo pueda tener con referencia a la Administración del
conocimiento generado por los investigadores de la UAQ Se generó una
metodología de cómo administrar el conocimiento de los actores que generan
nuevo conocimiento en la UAQ. Por último, se diseñó y probó un prototipo
referente a un software para toma de decisiones grupal electrónico, como un
resultado adicional de esta investigación
7. BIBLIOGRAFÍA.
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ISBN:84-8088-844-X País: España.
Entrevista a Dr. Francisco Javier CARRILLO.
ITESM Campus Monterrey, Monterrey, Nuevo León.
Martes 4 de julio de 2006. Edificio del CETEC Torre
Norte 3er. Piso
Inicio entrevista 11:40 horas, termina entrevista:
12:20 horas.
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ANTEPROYECTOS E INFORMES DE
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TIME LIFE, 2006
SRIKANTAIAH, T. Kanti y Michael E.D KOENIG,
Knowledge Management for the Information
Professional Edt. ASIS Monograph Series Año:
2000 País: Estados Unidos. p 11.
El Valor del Conocimiento. Editorial: FT Prentice
Hall Año: 2000 País: España ISBN: 84-205-3022-0
DECISION SOPPORT SYSTEMS AND
INTELLIGENT SYSTEMS. Fifth Edition. TURBAN,
Efraim Prentice Hall. 1998. Printed in USA
DECISION SOPPORT SYSTEMS AND
INTELLIGENT SYSTEMS. Seventh Edition.
TURBAN, Efraim. Aronson, Jay E. Aronson, Liang
Ting-Peng, Prentice Hall. 2005. Printed in USA.
ISBN: 0-13-046106-7.
Desarrollo Curricular por Competencias
Profesionales. VARGAS Leyva Ruth. UAQ-ANUIES.
17, 18, 19 Julio 2006. Universidad Autónoma de
Querétaro, curso de ANUIES. Aula Magna Edificio
Ex-prepa Centro.
TIME LIFE. Gran enciclopedia, Diccionario
Enciclopédico, XIII Tomos, Impreso en España,
edición 2006, Tomo XI, isbn: 84-95630-07-9(Obra),
isbn: 84-95630-I0-9, p.541.
ANEXO A. ENCUESTA.
Universidad Autónoma de Querétaro
Facultad de Contaduría y Administración
Doctorado en Administración
División de estudios de Posgrado
Encuesta para obtener información concerniente a la Tesis: Administración del
Conocimiento Organizacional por Competencias, utilizando recursos de TI para
apoyar las Líneas de Generación y aplicación del conocimiento de los Cuerpos
Académicos, de los investigadores de la Universidad Autónoma de Querétaro.
Nombre del Encuestado:
Fecha: dd/mm/aaaa
_________________________________________________________________
Nombre del área, departamento, Facultad o Centro de Investigación:
_________________________________________________________________
_Nombre del Cuerpo Académico al que
pertenece___________________________
Puesto que desempeña:
_________________________________________________
Correo Electrónico:
____________________________________________________
Domicilio del área, departamento Facultad o Centro de Investigación:
________________________________
Antigüedad en la Institución:
_____________________________________________
1.- Número de personas que labora en área, departamento o Facultad:
□ a) 1- 10 □ b) 11- 50 □ c) 51- 250 □ d) 251 o más.
2.- ¿Cuántos años tiene su área ofreciendo sus servicios a la comunidad en la
Institución y en Querétaro?
_________________________________________________________________
_
3.- ¿Cree usted que el conocimiento táctico y explicito de la UAQ lo pudiéramos
almacenar y recuperar?
_________________________________________________________________
3.1.- ¿Cree usted que tendría importancia?
□Si
□No
4.- Cuales son los principales objetivos de:
a) Un investigador de la UAQ.
b) Un académico.
c) Un estudiante, un egresado.
5.- ¿Qué cree usted que espera la sociedad Queretana y de nuestro país de un
profesor investigador de la UAQ?
6.- ¿Cree usted que podemos almacenar el conocimiento de los investigadores de
la UAQ y re-utilizarlo?
7.- ¿Cuáles son las creencias y valores de un profesor de la UAQ y de un alumno
o ex alumno?
8.- ¿Podemos percibir a Querétaro como una ciudad del conocimiento?
9.- ¿Qué conocimiento cree Usted que se ha generado en Querétaro y que hace
que compañías importantes elijan a Querétaro para invertir aquí?
10.- ¿Qué opina Usted del desarrollo del conocimiento por competencias?
11.- ¿Cuáles son los principios de un investigador de la UAQ?
12.- ¿Usted con sus conocimientos acerca de la UAQ, hasta donde cree que
podemos llegar con la UAQ como institución a nivel país?
¿Podremos llegar a ser el Número 1?
13.- ¿Cómo transferir ese objetivo a la realidad?
14.- ¿Cree usted que la Universidad Autónoma de Querétaro es una organización
que aprende?
15.- ¿Qué ha aprendido la comunidad de la Universidad Autónoma de Querétaro?
16.- ¿Actualmente Usted tiene recursos asignados a su área para administrar el
conocimiento de la misma?
17.- ¿Usted como profesor de al Universidad Autónoma de Querétaro, cuales son
las materias que ha impartido y en que Facultad?
¿De esas materias o proyectos de cuales esta más satisfecho?
¿Cuál considera o cree usted que es su principal aportación a la Universidad
Autónoma de Querétaro como profesor Investigador?
18.- Perfil del Docente - Investigador.
Marque las características personales en cada una de las siguientes preguntas.
18.1.- Género □ Masculino □ Femenino
18.2.- Años cumplidos □ 25 a 30 años □ 31 a 40 años □ 41 a 50 años □ más de
51 años
18.3.-Situación Civil:
□ Casado □ Soltero □ Otro________
18.4.- Nivel de estudios □ Licenciatura
□ Maestría □ Doctorado
19.- Institución de origen:
Nivel Universidad:
Licenciatura:
Postgrado Maestría.
Postgrado Doctorado:
20.- Años de experiencia como docente-Investigador.
□1 a 3 años □ 4 a 8 años □ más de 9 años
21.- Experiencia laboral:
¿Usted ha trabajado en el sector empresarial?
□ Si, años______ □ No.
Pública
Privada
¿Usted ha trabajado en proyectos con el sector empresarial?
□ Si, años______ □ No.
V CONGRESO INTERNACIONAL
DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ÉTICA E
INTERVENCIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
Homenaje a Eugène Enriquez
Hotel Real de Minas. Guanajuato, Gto., México
8, 9 y 10 de noviembre de 2007
Mesa de trabajo: Cultura en las Organizaciones
Ponencia
PRÁCTICAS COMUNICATIVAS, IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL E IMAGEN CORPORATIVA: UNA
REFLEXIÓN TEÓRICA
Por: Dra. Aída Alvarado Borrego* y Dr. Rigoberto Soria Romo**
Organizan:
FACULTAD DE RELACIONES INDUSTRIALES DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
RED MEXICANA DE INVESTIGADORES EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
POSGRADO EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
CUERPO ACADÉMICO ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD UAM-I
*
Profesora de Tiempo Completo de la Universidad de Occidente, Unidad Los Mochis. Correo
electrónico: [email protected]; [email protected]
**
Profesor Investigador Titular de Tiempo Completo adscrito al Departamento de Administración del
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guadalajara,
Periférico Norte 799, Módulo G 203, Zapopan, Jalisco, México, C.P. 45100, Teléfono (01) 33 37793404 y 3770 3300 ext. 5272.
Miembro del SNI, Nivel I. Correo electrónico: [email protected]; [email protected],
teléfono (01) 33 3651 2738.
Ambos autores son Doctores en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma
Metropolitana, Unidad Iztapalapa.
Los autores agradecen el apoyo de nuestras respectivas instituciones en la elaboración del presente
proyecto, que es parte del marco teórico de una investigación aplicada en proceso.
PRÁCTICAS COMUNICATIVAS, IDENTIDAD ORGANIZACIONAL E IMAGEN
CORPORATIVA: UNA REFLEXIÓN TEÓRICA
Resumen
La identidad organizacional es el conjunto de factores que posibilitan a la organización
distinguirse y diferenciarse de otras organizaciones que viven en su entorno. Aquí se muestra que las
prácticas comunicativas juegan un papel fundamental en la construcción y consolidación de la
identidad de las organizaciones. A su vez la identidad organizacional es determinante en la
conformación y evolución de la imagen corporativa de la organización. Para que una organización
logre la identidad e imagen corporativa deseada, se requiere que la planeación comunicativa siga las
líneas de comunicación estratégica planteadas por Rebeil Corella en diversos trabajos o
comunicación productiva de acuerdo a lo postulado por Nosnik de manera reiterada.
Abstract
Organizational identity is the set of characters that make possible to distinguish and
differentiate an organization from other entities in the same environment. In this paper, we show that
communicative behavior and practice play an important roll in determining and constructing identity in
an organization. In turn organizational identity is an important factor in shaping corporate image in
organizations. In order for an organization to get the organizational identity and corporate image it
wants it is necessary to put in place planning devices according to strategic communication guidelines
developed by Rebeil Corella and productive communication as proposed by Nosnik in several papers.
Palabras clave: identidad organizacional, comunicación organizacional, imagen corporativa.
Key words: organizational identity, organizational communication, corporate image.
Página 2 de 16
- -
Introducción
¿Cuál es el impacto de las prácticas comunicativas en la construcción de la
identidad organizacional? ¿Cuál es la relación entre identidad organizacional e
imagen corporativa? Las anteriores son preguntas que pretendemos abordar en la
presente ponencia. La reflexión es a nivel conceptual, ya que es parte de un marco
teórico que sobre el tema se encuentra en proceso de elaboración.
Para lo anterior se define en primera instancia el concepto de identidad en
general como base del desarrollo de la identidad organizacional. Posteriormente se
estudia el impacto de las prácticas comunicativas en la conformación de dicha
identidad. El siguiente paso es reflexionar acerca del impacto de los públicos de la
organización en la identidad organizacional para posteriormente analizar la imagen
corporativa.
Se concluye que el discurso y las prácticas comunicativas son tan importantes
en la construcción no sólo de la identidad, sino de la imagen corporativa, que es
necesario fortalecer los mecanismos de planeación de la comunicación en la
organización y orientarlos de manera estratégica y productiva.
2
La noción de identidad
Según el Diccionario de Filosofía, la identidad se refiere al “carácter de un
individuo ... del que se dice que es “él mismo” en diferentes momentos de su
existencia” (Lalande, 1991, 455). Por otra parte desde la perspectiva psicológica, la
identidad se entiende como el resultado de un proceso de socialización, que lleva al
sujeto a singularizarse respecto de otros que se mueven en el mismo espacio social,
y que le otorga la conciencia o el sentimiento de unidad y de continuidad en el
tiempo.
La identidad reúne una doble cualidad, por un lado, presenta una
permanencia y estabilidad en el tiempo y el espacio, pero paradójicamente, es
propio de ella su carácter dinámico y de transformación permanente. La identidad se
construye y transforma a través de múltiples interacciones del sujeto con su medio,
con los intercambios no sólo en el nivel interpersonal sino también en el nivel socioPágina 3 de 16
- -
estructural (cultura, instituciones, historia, ideología). Contextos de transición o de
cambio, situaciones amenazantes, nuevos referentes, nuevas experiencias y los
permanentes intercambios con el medio que realiza el sujeto y sus necesidades de
adaptación, llevan a las personas a reacomodar aspectos de su identidad, tratando
siempre de mantener una cierta coherencia y valorización de sí mismo (Camilleri,
1999).
La identidad tiene dos dimensiones, distintas aunque interdependientes. En
primera instancia puede entenderse como las construcciones o representaciones
que otros hacen de un sujeto (identidad construida por otro), o bien como las
construcciones que un actor efectúa acerca de sí mismo, es decir, identidad
construida por sí (Barbier, 1996).
2
Identidad social e identidad organizacional
La identidad es un fenómeno social que tiene lugar en la vida cotidiana y se
da en la interacción entre los individuos. Éste es un proceso de identificacióndistinción, donde se ponen en juego los mundos sociales en los que todo sujeto
acciona; porque en él están implicados simbólica y objetivamente prácticas
comunicativas,
espacios,
configuraciones
de
tiempo,
experiencias,
rutinas,
conocimientos, todo esto compartido en la red de relaciones organizacionales.
Una de las primeras definiciones de identidad organizacional la planteaba
como un conjunto de características que los miembros de una organización
consideran centrales, perdurables y distintivas de ésta (Albert y Whetten, 1985). En
la actualidad su definición ha evolucionado hacia una concepción más dinámica, la
cual favorece una postura adaptativa ante un mundo globalizado (Gioia, Shultz y
Corley, 2000).
Desde otro punto de vista, la identidad se entiende como una construcción
compleja, multifacética y fluctuante. Los individuos poseen identidades que se
interceptan, creando una identidad amalgamada, por lo que su estudio debe atender
esas intersecciones, estudiando también sus cuatro niveles de análisis: individual,
grupal, organizacional y societal; esto es para comprender y conocer que algunos
Página 4 de 16
- -
procesos no sólo dependen de los miembros individuales de la organización o sólo
visto como un efecto de la identidad organizacional (Nkomo y Cox, 1996).
Según Etkin y Schavarstein (1989) la identidad se materializa mediante su
estructura (los recursos de que dispone y el uso que se hace de ellos), por las
relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que éstas adoptan y
por los propósitos que éstas orientan las acciones y los programas para su
implantación y control, entre otros factores. Mencionan que definir la identidad de la
organización es distinguir una figura de un fondo y que toda organización posee una
identidad-esquema, exoidentidad, que es la que comparte con las organizaciones de
su rama, y una identidad-construcción, endoidentidad, que surge y se elabora en su
interior y permite su singularidad; por lo tanto, es esencial en el análisis
organizacional distinguirlas y analizar su congruencia, pues la identidad es la fuente
de la cohesión interna, que distingue a la organización como una entidad separada y
distinta de otra.
Desde otra perspectiva, Giménez, (2002, 38) sostiene que
“… la identidad es el conjunto de repertorios culturales interiorizados
(representaciones, valores, símbolos), a través de los cuales los actores sociales
(individuales o colectivos) demarcan sus fronteras y se distinguen de los demás
actores en una situación determinada, todos ellos dentro de un espacio históricamente
específico y socialmente estructurado”.
Desde la óptica del análisis organizacional, la identidad en una organización
la constituye todo aquello que permite distinguir a la organización como singular y
diferente de las demás, es decir, la personalidad de la entidad. Esta personalidad es
la conjunción de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también
está formada por sus prácticas comunicativas, sus comportamientos cotidianos y las
normas establecidas por la dirección.
La identidad organizacional se materializa a través de una estructura. Se
determina por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las
relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas
relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas
existentes para su implementación y control.
Así, la identidad tiene múltiples manifestaciones: está en sus prácticas
comunicativas, los roles y su tecnología, en sus sistemas de información y control,
Página 5 de 16
- -
en los modos en que se toman las decisiones, en los procesos de socialización de
sus miembros, en la disciplina que imparte, en las formas que asumen el poder y la
autoridad, en los modos de interacción entre sus integrantes, en su logística y su
equipamiento, en sus recursos y en sus discursos.
De esta manera se puede señalar que la identidad normaliza un campo de
asignación de significados en forma tal que sus participantes internalizan los rasgos
fundamentales y se transforman en verdaderos componentes de un todo, en el cual
el todo se contiene y reproduce en cada una de sus partes, por lo que posibilita la
reproducción comunicativa de la cultura, es decir, el sistema de valores que se
expresa a través del lenguaje verbal, la vestimenta y las prescripciones para el
desempeño de los roles.
Desde una perspectiva estrictamente comunicacional, Tejada Palacios (1992),
sostiene que la identidad es el yo de la organización, es el conjunto de atributos que
una organización quiere proyectar para ser reconocida de una única manera por los
públicos de la organización.
Otro aporte a esta perspectiva lo hace Capriotti (1999), quien analiza la
identidad de una organización desde dos perspectivas: la filosofía corporativa y la
cultura corporativa. Define a la primera como la concepción global de la organización
establecida para alcanzar sus metas y objetivos, es decir lo que la institución quiere
ser. Respecto a la cultura corporativa, se trata de los principios básicos que las
personas que conforman una organización comparten y aceptan, es decir, las pautas
generales que orientan los comportamientos personales y grupales. La identidad
además de ser, cumple un rol, su trabajo es semiótico, de producción de discursos.
Las herramientas de este trabajo son los signos, relaciones entre significantes y
significados que los miembros de la organización establecen para identificar a la
organización y cumplir con su trabajo. Una vez compartidos estos signos, establecen
regulaciones consensuales y dan pie a la generación de imágenes.
A través del tipo de interacciones comunicativas que generan y que la
generan, la identidad suele presentarse como imagen en el sentido amplio del
término no restringido a lo meramente visual. La definición de la identidad
corporativa es el elemento básico de la estrategia de imagen corporativa, ya que
Página 6 de 16
- -
constituye su base y es el aspecto globalizador y unificador de la comunicación
corporativa.
3
La identidad y los públicos de la organización
Los actores organizacionales, reciben información tanto interna, mediante su
conducta y su acción comunicativa, como la proveniente del entorno. Una vez
recibida por el individuo, éste la procesa conjuntamente con la que ya posee y así,
se forma una estructura mental en la memoria, generándose una imagen de la
organización. Es decir que los individuos basándose en las experiencias pasadas
realizan una actividad simplificadora, pero significativa entre la nueva información y
la ya existente, otorgando a las organizaciones un conjunto de características o
atributos por medio de los cuales éstas se identifican.
Estos esquemas simplificados de la organización se incorporaran a la
memoria de las personas y son recuperados en el momento en que los individuos
los necesitan para reconocer, identificar y diferenciar a una organización respecto de
otra. Estos esquemas significativos son, por lo tanto, estructuras mentales cognitivas
ya que por medio de ellas se identifica, reconoce y diferencia a las organizaciones.
La imagen corporativa es una de dichas estructuras mentales que se forma
por medio de las sucesivas experiencias de las personas dentro y con la
organización. Dicha imagen se integra por un conjunto de atributos que la identifican
como sujeto social y la diferencian de las demás organizaciones del sector.
Esta red de atributos significativos es un conjunto de creencias sobre la
institución, que el individuo cree que son correctas y que constituyen el parámetro de
evaluación de la organización. De esta manera una organización es identificada por
una persona como perteneciente a un sector organizacional y con una determinada
forma de manifestarse por medio de una serie de características o atributos
significativos que la diferencian de otras. En este sentido, Henderson Britt define a la
imagen como el retrato mental que la gente se hace con respecto a productos y
organizaciones. De este modo una organización no puede crear una imagen. Solo
un público es capaz de hacerlo, al seleccionar de manera consciente e inconsciente
las ideas e impresiones en que basa esa imagen.
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- -
La imagen no es lo que la organización cree, dice Bernstiein, sino lo que el
público cree de la organización, todo ello a partir de su experiencia y observación. La
cuestión radica entonces, en la forma de orientar o guiar la percepción del público
para que la imagen que se forma por si mismo guarde relación con la identidad de la
organización. Algunas de las razones del cuidado de la imagen de la organización,
según Joan Costa (1993) son:

Destacar la verdadera identidad de la organización.

Transmitir notoriedad y prestigio.

Reflejar la auténtica importancia y dimensión de la organización.

Conseguir una opinión pública favorable.

Organizar el futuro de la organización.
En la comunicación de imagen es fundamental el concepto de público y su
formación en relación con la organización. Según Capriotti (1999) el estudio de los
públicos debe enfocarse analizando las relaciones individuo-organización para llegar
a conocer el vínculo fundamental que se establece entre ambos que llevará a que
cada público tenga unos intereses particulares en relación con la organización.
Así pues, los públicos se establecen a partir de las consecuencias de la
acción de la organización sobre las personas o viceversa. Surge un vínculo, una
relación entre los dos en base a dichas consecuencias. De esta manera las
personas al reconocer las consecuencias de la organización sobre ellos, pasan a
constituirse en públicos de la institución. La noción de vínculo es fundamental ya que
a partir de la relación establecida entre la organización y los individuos se forman los
diversos públicos, los cuales tienen intereses específicos en función de dicho
vínculo.
Por otra parte, de la interacción entre la organización y los individuos se
deriva la identificación de los individuos con una posición determinada en relación
con la organización, y con una serie de obligaciones y expectativas en función de
dicha posición. Por consecuencia, el público no es un grupo heterogéneo de
personas sino que es la posición compartida por un conjunto de individuos, status y
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- -
rol de público que tienen expectativas y obligaciones compartidas, con respecto a la
organización.
Para las organizaciones es de vital importancia conocer su estructura de
públicos, del entorno interno, del entorno de trabajo y del entorno general,
destacando cuáles de entre ellos son prioritarios y cuáles secundarios, conocer
cómo se forman y cuáles son sus intereses ya que en función de esto tiene que
establecer su acción comunicativa. La planeación de la comunicación fija objetivos
específicos para cada uno de los públicos involucrados con la organización en
función de sus intereses.
La construcción de la identidad organizacional, puede observarse como un
modelo de proceso de comunicación relativo a la generación, circulación y consumo
de información al interior de las organizaciones y con su entorno. En este modelo, el
papel específico lo asumen los diferentes públicos, dado que la identidad de una
organización se puede generar en ellos. Así pues, la identidad organizacional no es
un recurso de la institución, es algo que está en los diferentes públicos y por ello es
importante estudiarla. Por esta razón el trabajo de una organización estará dirigido a
establecer vínculos de relación y comunicación con los públicos (internos y
externos), para intentar influir en su cultura e identidad que ellos se forman. Para la
organización es de vital importancia conocer cuales son los atributos según los que
se estructura su imagen en cada actor, ya que de acuerdo con ellos deberá
establecer su acción comunicativa para intentar reforzarla, mantenerla o modificarla
dependiendo de sus intereses.
4
Identidad de la organización e imagen corporativa
La base del mensaje corporativo es la identidad de la empresa o institución.
Es decir lo que la organización es. Una cosa es la identidad actual y otra la que se
desea crear, para consolidar su imagen corporativa. Lo habitual es que de entre los
símbolos de identidad, se destaca lo más significativo para construir una imagen
corporativa adecuada. Además de esto, la identidad corporativa también se forma
con otras características que no son propias del producto o servicio, que provienen
del entorno, pero que son adecuadas para crear dicha identidad.
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- -
Es posible controlar la imagen corporativa que aparece en los medios, pero
no controlar la interpretación de los receptores. Los elementos que conforman la
identidad de la organización son relativas al nombre o identidad visual, al logotipo, a
su simbología gráfica, también se considera la identidad cromática, por supuesto la
identidad cultural, su arquitectura y los indicadores objetivos de la realidad.
Así, la identidad se compone de:

Rasgos conductuales: elementos más fuertes, acciones.

Rasgos físicos: arquitectura, nombre, logotipo.

Rasgos culturales: relacionada con las prácticas comunicativas,
cuando la empresa habla y nos cuenta quién es; por ejemplo
mediante declaraciones, entrevistas etc.
Por su parte Hatch y Schultz (2000), establecen que la interacción entre las
definiciones internas y externas de la identidad organizacional puede ser entendida
por medio de la comprensión de las interacciones entre los conceptos de cultura
(interior) e identidad e imagen organizacionales (exterior).
Así, estas autoras establecen cuatro procesos:

Autoreflejo: la identidad se refleja en las imágenes de otros.

Reflejo: la identidad se inserta en las creencias y valores culturales.

Expresión: la cultura se da a conocer por medio de las exigencias de
identidad.

Impresión: a través de la cual las expresiones de la identidad dejan
impresiones sobre los otros.
Estos
procesos
construyen
la
identidad
organizacional
como
una
conversación o danza entre la cultura y las imágenes organizacionales.
5
Discurso organizacional y prácticas comunicativas e
identidad
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- -
Por otro lado, los aspectos que también se consideran en la creación y
conformación de la identidad de una organización son las prácticas comunicativas y
los recursos verbales que en ella se insertan.
Como seres humanos queremos dar sentido a lo que contamos. Las
explicaciones y narraciones que damos son parte de este querer dar sentido a
nuestras actitudes, emociones, acciones e interpretaciones de situaciones en
nuestra vida. Es así como actuamos, nos emocionamos e interpretamos desde
discursos. En este sentido, un discurso es una narrativa, historia o cuento en el cual
se puede observar un conjunto de distinciones, proposiciones, significados,
metáforas e imágenes, que nos permiten dar sentido a los acontecimientos de
nuestra experiencia y de los demás en un dominio particular.
Un discurso es una estructura que aparece y se desarrolla como producto del
intercambio entre individuos a través del lenguaje. Se construye colectivamente en el
lenguaje. Como dice Vivien Burr “Cuando las personas hablan entre sí, el mundo se
construye”. Es así como los discursos pueden ser transformados, cambiados y
nuevamente construidos en el lenguaje y por los cambios que se presenten en el
mundo y que los afectan. De esta manera, nuestros discursos no son solo realidades
individuales, diferentes para cada persona u observador, sino que en un dominio
específico un grupo de personas tendrán y actuarán con base en un mismo discurso.
En nuestras vivencias diarias con las demás personas de nuestra organización,
vamos construyendo continuamente los sentidos que atribuimos a las actividades
que hacemos, formando así la realidad social de nuestra organización. Por estas
razones se habla de discurso organizacional; el cuál es un discurso que posee el
grupo de personas que conforman la organización, con base en el cual interpreta
sus emociones y actúan.
Entonces al observar y escuchar discursos organizacionales, impregnados de
metáforas, caemos en la cuenta que son clave para conocer la estructura de una
organización. Según Etkin y Schvarstein (1994), entendemos la estructura de una
organización como la forma concreta que asume una organización en un aquí y
ahora específicos, definida por las relaciones entre las partes que conforman la
organización, los canales de comunicación existentes en la organización, las
interacciones y relaciones entre las personas, el cumplimiento de propósitos y en fin,
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- -
todas las relaciones necesarias para producir los servicios y productos que ofrece la
organización. Lo anterior se presenta en el esquema 1.
Esquema 1.- El discurso organizacional en la conformación de la identidad organizacional de los
actores
IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL
ACTORES
ORGANIZACIONALES
PRÁCTICAS
COMUNICATIVAS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Elaboración de los autores (2007)
Este enfoque permite visualizar la organización, como una colectividad social,
que se produce, reproduce y transforma por medio, entre otras, de las prácticas de
comunicación habituales, interdependientes y deliberadas de sus miembros, pues
éstas sólo existen en la medida en que sus miembros las crean por medio del
discurso (Mumby y Clair, 2000). Esto no quiere decir que las organizaciones sean
nada más que discurso, sino que éste es uno de los principales medios que permite
a los miembros de una organización crear una realidad social coherente que
encuadra la percepción que tienen de su propia identidad.
Para sintetizar se puede señalar que el estudio del discurso organizacional
permite abordar la relación entre el habla en la organización cotidiana y otros
aspectos más amplios de la estructura y el significado sociales. Cuando los
investigadores
de
la
comunicación
organizacional
examinan
las
prácticas
comunicativas de los miembros de una organización es para determinar de qué
manera éstas intervienen en el proceso organizacional y de construcción de la
realidad social. Como sostiene Boden (1964):
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- -
“Por medio de las llamados telefónicos, las reuniones, las sesiones de planeamiento,
las charlas de ventas y las conversaciones en los pasillos, las personas se informan,
se entretienen, se ponen al día, comentan, revisan, reevalúan, razonan, instruyen,
corrigen, argumentan, debaten, contradicen y de hecho constituyen los momentos, los
mitos y, con el tiempo, la estructuración misma de las organizaciones”.
6
Prácticas
comunicativas,
identidad
y
estructura
organizacional
Los discursos y las prácticas comunicativas contribuyen a conformar la
identidad organizacional, que a su vez determina la estructura organizacional.
Lo anterior semeja un proceso de auto-organización del que surge una
estructura para hacer posible la implementación de las tareas y actividades
necesarias para producir los bienes y/o servicios ofrecidos por la organización al
entorno. Estas actividades a su vez, estarán guiadas por los discursos contemplados
en la identidad organizacional y si estos discursos cambian, la identidad cambia y la
estructura organizacional se transforma en consecuencia. Es decir, los cambios en
los discursos que construyen la identidad organizacional producen cambios en la
Esquema 2.- La organización y el reflejo de su
identidad
DISCURSOS Y PRÁCTICAS
COMUNICATIVAS
ORGANIZACIÓN
IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Elaboración de los autores (2007)
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- -
identidad y por consiguiente, cambios en la estructura.
De esta manera, comenzarían a aparecer nuevas relaciones entre las partes
que integran la organización y entre la organización y el entorno relevante. La
modificación de los discursos organizacionales sobre los cuales se establece la
identidad organizacional, así como la introducción de un nuevo discurso
organizacional hace que aparezcan nuevas relaciones en la organización
produciendo cambios en la estructura, así como es posible que emerjan nuevas
actividades con autonomía en la organización. De aquí que los discursos intervienen
en la estructura de una organización. Los cambios relevantes en dichos discursos o
la introducción de nuevas prácticas comunicativas modifican la estructura
organizacional.
7
Conclusiones y comentarios finales
Es necesario entender a la organización como un ente provisto de una
identidad, la cual nace y evoluciona en un ambiente comunicativo. La aportación de
la presente ponencia consiste en resaltar la importancia que tienen las prácticas
comunicativas en la construcción de la identidad organizacional y, a través de ésta,
de la imagen corporativa. Se ha mostrado que, a nivel teórico, las prácticas
comunicativas y los discursos que permean la organización son un determinante
importante en la conformación, estructuración, construcción y reconstrucción de la
identidad organizacional en un proceso continuo de realimentación entre estos
factores y la estructura de la organización. Un manejo exitoso de la comunicación
organizacional coadyuva en el logro de metas y objetivos, sustentando la identidad
de la organización.
Por su parte, la identidad organizacional juega un importante papel en la
conformación, cambio y evolución de la imagen corporativa. La organización, debe
asegurarse que su percepción pública sea significativa y la más próxima a su
identidad original, esto le permitirá una mejor comunicación tanto interna como
externa, contribuyendo en un mejor desempeño organizacional y a la construcción
de una imagen corporativa acorde a los objetivos de la organización.
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- -
La construcción de la imagen corporativa deseada debe basarse en una
cuidadosa planeación comunicativa, por lo que sus mecanismos deben orientarse de
acuerdo a la comunicación estratégica planteada en diversidad de trabajos por la
Dra. Rebeil Corella (2006, 2006 a) y comunicación productiva postulada por
Abraham Nosnik (1988, 1991, 1991 a, 1995, 1995 a, 1995 b).
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V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
Relaciones interculturales y grupos de trabajo en empresas chinomexicanas. Caso Max Ray
Mesa de trabajo: Cultura organizacional
Dra. Rosalinda Gámez Gastélum
Facultad de Estudios Internacionales y Políticas Públicas
de la Universidad Autónoma de Sinaloa.
Prol. Josefa Ortiz de Domínguez s/n.
Ciudad Universitaria, Culiacán, Sin. C. P. 80040
Tels. 16677 12 79 37 y 016677 52 14 20, Ext. 25
Tel 016677 23 24 77.
e-mail: [email protected]
Dra. Gloria Nerty Navarro Castro,
Facultad de Contaduría y Administración,
de la Universidad Autónoma de Sinaloa.
Prol. Josefa Ortiz de Domínguez s/n.
Ciudad Universitaria, Culiacán, Sin. C. P. 80040
Tels. (71), 76 11 67
e-mail: [email protected].
1
Relaciones interculturales y grupos de trabajo en empresas chinomexicanas. Caso Max Ray
Rosalinda Gámez Gastélum/Gloria Nerty Navarro Castro
Resumen
Este trabajo analiza la comunicación organizacional en el seno de la
empresa chino-mexicana Max Ray, partiendo de las dimensiones de Flujos de
comunicación formal e informal, comunicación no verbal y formas de
comunicación intercultural, así como grupos informales y liderazgo. Este trabajo
utiliza la metodología cualitativa y pretende responder a la pregunta principal de
investigación: ¿Cómo se generan los procesos de comunicación organizacional
en una empresa global, en donde sus actores organizacionales tienen distintas
culturas de origen?.
Introducción
El análisis de la comunicación organizacional engloba las
prácticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organización; en
donde se pone énfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los
canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los
flujos de comunicación se encuentran compuestos por el conjunto de estos
canales de comunicación y representa en sí la estructura de la organización
desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicación; lo cual puede
ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que
se logre transmitir efectivamente un mensaje.
La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia
de cualquier organización o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión
de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta
actividad durante todo el día, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un
grupo que no tenga comunicación; es decir, la transmisión de algo con sentido
entre los miembros que lo componen.
2
En esta investigación se analiza cómo se generan esos procesos de
comunicación formal e informal, pero también como enfrentan distintas barreras
por la confluencia de trabajadores de distintas culturas de origen. Este trabajo
también explora que ocurre con los grupos formales e informales en el seno de
la organización, así como con el liderazgo informal.
1. Referentes de la comunicación organizacional
Es indudable que la comunicación es importante en cualquier ámbito de
nuestra vida. Como seres vivos que tenemos la característica del raciocinio por
encima de las demás especies, tenemos también la capacidad de
relacionarnos con otros individuos y, al mismo tiempo, ser interdependientes
para lograr nuestros objetivos o satisfacer ciertas necesidades fisiológicas, de
seguridad, aceptación, reconocimiento y auto-realización.
A lo largo de nuestra vida establecemos un sin fin de relaciones con otras
personas, siempre dentro de alguna organización: la escuela, el trabajo, clubes,
hospitales, sindicatos, restaurantes, entre otras; es decir, desde que el hombre
nace hasta que muere, siempre va a estar relacionado con las organizaciones,
que, de alguna manera, van a decidir nuestro destino, desde el punto de vista
religioso, económico, cultural, político, gubernamental. En la actualidad todos
nosotros, hombres y mujeres, somos seres de organizaciones.
Debido a que pasamos la mayor parte del tiempo que estamos despiertos en
organizaciones, es evidente que los problemas de nuestras ciudades,
universidades y negocios son problemas de organizaciones. Podría decirse
que, si hemos sido capaces de desarrollar una tecnología
que nos ha
permitido conquistar el espacio exterior, también deberíamos de estar en
condiciones de resolver los “problemas humanos” que se plantean diariamente
en nuestras complejas organizaciones. También podría decirse que, tomando
en cuenta a la psicología social deberíamos ser capaces de minimizar los
conflictos externos e internos de los grupos así como los problemas de moral y
de motivación que están asociados con la dirección de las organizaciones.
Hoy en día, según las investigaciones de los expertos, la mayoría de las
organizaciones siguen apegadas al modelo militarista y al control ejercido
desde la cúspide de la pirámide jerárquica. Las organizaciones siguen siendo
inflexibles a pesar de implementar programas de capacitación sensible,
3
dinámicas de grupo o seminarios sobre organización. Los gerentes afirman ser
personas nuevas con distintas actitudes con respecto a su vida y a su trabajo,
pero tan sólo necesitan unas pocas semanas para retornar a los viejos
sistemas directivos basados en la filosofía del “premio y el castigo”.
Las crisis de las organizaciones continuarán produciéndose mientras los
gerentes, superiores y líderes mantengan esta estructura básica en su actitud,
es decir, mientras “el poderoso trate a los impotentes como objetos, al tiempo
que mantiene las anacrónicas estructuras organizacionales que destruyen el
sentido individual del valor propio y del trabajo realizado”(Levisón, 1986)
Desde 1938, fecha en que Chester Barnard, dijo que la tarea más importante
de un ejecutivo era la comunicación, se ha demostrado continuamente, que el
hombre (y la mujer) de una organización es una persona comunicativa.
La comunicación organizacional como hemos visto y escuchando a lo largo de
nuestra carrera, ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e
influencia al medio ambiente; implica personas, sus actitudes, sus sentimientos,
sus relaciones y habilidades. Las organizaciones son creaciones humanas con
un conjunto de reglas que nos obligan a ser creativos para generar alimento;
son medios para que la sociedad pueda sobrevivir y enfrentar su ecosistema (
Nosnik, 1995). Pero, las organizaciones también tienen un medio ambiente
interno con el que deben empezar a generar un clima de comunicación
efectivo, y, el cual, será el inicio de una excelente comunicación hacia el
exterior.
El factor más significativo para un programa exitoso de comunicación con los
empleados, es el liderazgo de quien ejerce la autoridad en la organización. Él
debe estar comprometido con la noción de que comunicarse con los empleados
es esencial para el logro de las metas de la institución. Si lo anterior se cumple,
entonces fluye el resto de la organización. Estrechamente relacionada con el
compromiso de los directivos, está la acción gerencial. Cuando los mensajes
implícitos enviados contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se
transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con
los empleados.
Otro factor relevante en la comunicación organizacional es el flujo de la misma,
es decir, los programas ineficaces están dominados por la comunicación
4
descendente. Los programas exitosos tienen un compromiso con la
comunicación de dos vías: descendente y ascendente.
Las compañías deben promover la comunicación ascendente y estimular el
diálogo con el empleado. Las organizaciones donde los empleados tienen la
oportunidad de interactuar con los altos niveles jerárquicos y al mismo tiempo
son tomadas en cuenta sus opiniones desarrollan un clima de trabajo
productivo y armonioso, los empleados se “ponen la camiseta” y se
comprometen con la misión y los valores de la organización.
La cantidad máxima de información puede transmitirse a través de una
conversación cara a cara. La comunicación imparcial, abierta, de igual manera
con los empleados presenta a los ejecutivos como gente viviente, que respira,
que entiende las necesidades y preocupaciones de los trabajadores.
Los gerentes tienen la responsabilidad de asegurar que los empleados estén
bien informados y de que las implicaciones de los cambios se vuelvan más
específicas según como fluyan hacia abajo en la jerarquía de la organización.
En ese sentido detectamos lo que conocemos como comunicación formal y
ésta dada por la jerarquía organizacional, la cual puede ser ascendente,
descendente, horizontal y diagonal.
No podemos negar que quienes trabajamos dentro de una organización,
siempre deseamos que las cosas que suceden se nos digan de frente y no
enterarnos a través de comunicaciones informales.
En ese sentido, el
empleado con frecuencia prefiere enterarnos por su jefe inmediato acerca de
los cambios que podrían afectarnos, no por medio de los mismo compañeros.
Esto significa que los gerentes medios e inferiores deberán compartir
rápidamente su información con su grupo de trabajo a fin de minimizar la
ambigüedad. La comunicación informal se presenta cuando existen vacíos que
llenar y cuando la alta gerencia no está proporcionando la información clave.
La comunicación informal con frecuencia toma la forma de rumor o grapevine,
en donde los trabajadores operan como enlaces en la transmisión de
informaciones
determinadas.
De
acuerdo
con
Dalton
(Citado
por
Goldhaber,1997) más del 70 % del mensaje de la comunicación informal suele
ser verdadero, pero el 30 % restante está altamente distorsionado. En algunas
ocasiones la alta gerencia utiliza la comunicación informal como una estrategia,
para conocer cuál es el ambiente organizacional.
5
Cabe destacar que las organizaciones con una comunicación eficaz con los
empleados no tienen miedo de enfrentar las malas noticias. Cada vez más
corporaciones están utilizando las publicaciones internas para mantener
actualizados a los empleados sobre noticias tanto pesimistas como optimistas.
Todas las organizaciones se enfrentan alguna vez, a fracasos en el producto,
retrasos en la entrega, quejas de los clientes o problemas similares. La
cuestión es, analizar en que medida los actores organizacionales se sienten
bien al comunicar los problemas y deficiencias Es importante tener presente
que cuando las malas noticias se informan de manera parcial, se crea un
ambiente en el cual la gente no teme ser honesta y las buenas noticias
adquieren credibilidad. En suma, se requiere avanzar hacia una comunicación
capaz de hacer que emisor y receptor se entiendan, tomando en cuenta el
contexto. Es decir, que los jefes y subordinados sean capaces de tener una
comunicación efectiva y que ésta permite alcanzar las metas organizacionales
y elevar la calidad de vida de los trabajadores. A esto se le denomina
comunicación productiva (Nosnik, 2003) y lo ideal es que todas las
organizaciones la logren.
2. Comunicación no verbal en la organización
Conceptualmente, el término no verbal es susceptible de una gran
cantidad
de
interpretaciones,
exactamente
igual
que
el
término
de
comunicación. Por ejemplo, para Eisenberg y Smith (1998; citados por Gibson,
Ivancevich y Donelly) la comunicación no verbal son “mensajes sin palabras”.
Applebaum (1986; citado por Brislin) y otros contribuyen definiéndola como
“hablar sin palabras… indicios que no son parte del lenguaje pero que son
transmitidos por personas y por el medio ambiente en las situaciones de
comunicación”.
A su vez, Gibson y Donelly (1998) definen a la comunicación no verbal
como aquella que se refiere a los mensajes que no son hablados. Las
conductas no verbales pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar,
acentuar y regular las señales verbales. El mensaje no verbal puede
contradecir el mensaje verbal. Cuando cualquier conducta no verbal contradice
a la conducta verbal, la primera determinará el impacto total del mensaje. Por
regla general, la comunicación verbal transmite el contenido básico en las
6
situaciones de comunicación, mientras que la comunicación no verbal transmite
emociones, sentimientos, gustos, significados personales y preferencias.
2.1. Las dimensiones de la conducta no verbal
La conducta no verbal se puede englobar en tres dimensiones
básicamente y son:
1. El cuerpo; su conducta y su apariencia: Cara (boca y ojos), gestos,
contactos físicos, posturas y forma.
2. Volumen, tono, ritmo, pausas y no fluidez.
3. El medio ambiente: Espacio y territorio, tiempo, arquitectura y
objetos.
Los tres componentes del paradigma de la comunicación de la
organización (gente, mensajes y medio ambiente) puede generar su propia
conducta no verbal. Las personas se comunican por medio de sus cuerpos; los
mensajes se comunican por medio de sus características vocales; y el medio
ambiente se comunica por medio del espacio, el tiempo, el diseño y los
artefactos.
Examinando la primera dimensión, Brislin (1986) fue el primero que
estudio el cuerpo, su conducta y apariencia creando una ciencia demonizada
“kinesics”. Donde la conducta física del cuerpo puede agruparse en cuatro
categorías: la cara, posturas, gestos, contactos físicos y la forma general del
cuerpo. La boca y los ojos proporcionan casi toda la información relacionada
con la expresión facial. Los gestos y las posturas pueden relacionarse con el
estatus que se ocupa dentro de la organización, mientras que el cuerpo
humano puede ser descrito según tres formas principales: ectomorfo,
endomorfo y mesomorfo.
En la segunda dimensión, la voz puede ser estudiada examinando
características como el tono, volumen, velocidad, resonancia y ritmo o
estudiando vocalizaciones como pausa, falta de fluidez, risas, lloros y bostezos.
Los estudios de la voz han recibido el nombre de “paralinguísticos”.
Por último, la tercera dimensión, nos muestra como el territorio implica
la propiedad y la defensa de cierta área. En lo que se refiere al espacio
7
personal, este se define como aquel espacio que una persona sitúa entre ella y
los demás, suele ser flexible y acompaña al individuo en función se su cultura,
medio ambiente, relaciones, y personalidad. Hall denominó al estudio del
espacio y territorio como “proxemincs”, e identificó cuatro distancias: la
distancia íntima, la distancia personal, la distancia personal y la distancia
pública. En cuanto al factor tiempo, su importancia varia según el tipo de
cultura (Gibson y Donelly, 1998: 225).
3. Aspectos Interculturales presentes en la Comunicación
organizacional
La crisis de las ideologías y la desaparición de las utopías han dejado un
gran vacío en el mundo contemporáneo. La globalización no es un fenómeno
exclusivamente económico, es también un fenómeno geo-político y cultural. La
unipolaridad y la homogeneización cultural puesta en marcha por la
globalización están generando a su vez comprensibles respuestas adversas.
Se está produciendo un retorno a lo étnico como espacio de resistencia cultural
y como lugar de construcción de las identidades. De esta manera los conflictos
interculturales han pasado a ser parte de la agenda internacional.
En un mundo complejo e interconectado estos conflictos cobran cada
vez más importancia y el desconocimiento de ellos torna incomprensible la vida
política e inmanejable la convivencia social. Aprender a convivir manejando
razonablemente los conflictos interculturales es indudablemente uno de los
grandes desafíos del mundo actual.
3.1. Barreras de la comunicación intercultural
De acuerdo con Stephen P. Robbins (1998), la comunicación eficaz es
difícil de lograr en las organizaciones, incluso en las mejores condiciones. Los
factores interculturales tienen el potencial de incrementar los problemas de la
comunicación. Se han identificado cuatro problemas específicos relacionados
con las dificultades del lenguaje en las comunicaciones interculturales, los
cuales mencionamos a continuación:
8
Primero, hay barreras causadas por la semántica: las palabras significan
diferentes cosas para distintas personas. Esto es particularmente cierto para
gente con culturas nacionales diferentes.
Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de la palabra:
las palabras implican diferentes cosas en distintos idiomas.
Tercero, hay barreras causadas por las diferencias de tono: en algunas
culturas, el tono cambia dependiendo del contexto: la gente habla diferente en
casa en situaciones sociales y en el trabajo.
Cuarto,
hay
barreras
causadas
por
las
diferencias
entre
las
percepciones: la gente que habla diferentes idiomas en realidad ve al mundo
de diferentes formas.
3.2 Reglas para reducir las barreras en la comunicación intercultural
Al comunicarse con gente de una cultura diferente, pueden surgir malos
entendidos,
interpretaciones
erróneas
y
evaluaciones
equivocadas.
A
continuación se presentan cuatro reglas que pueden ser de utilidad para reducir
las barreras en la comunicación intercultural antes mencionadas:
1. Asuma que hay diferencias hasta que se comprueben las
similitudes. La mayoría de nosotros supone que los demás
son más similares a nosotros que lo que son en realidad. Pero
la gente de distintos países con frecuencia es muy diferente
de nosotros. Así que tal vez esté más lejos de cometer un
error suponiendo que los otros son diferentes de usted, en
lugar de asumir que hay similitud, hasta que la diferencia se
compruebe.
2. Enfatice la descripción en lugar de la interpretación o la
evaluación. La interpretación o evaluación de lo que alguien
ha dicho o hecho, en comparación con la descripción, se basa
más en la cultura del observado y en la experiencia que en la
situación se observa. Como resultado, no elabore juicios hasta
que haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar
las situaciones de las diferentes perspectivas de todas las
culturas involucradas.
9
3. Practique la empatía. Antes de enviar un mensaje, póngase en
el lugar del receptor. ¿Cuáles son sus valores, experiencias y
marcos de referencia? ¿Qué sabe acerca de su educación,
crecimiento y antecedentes que puedan darle un mayor
conocimiento? Trate de ver a la otra persona como realmente
es.
4. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. Una vez
que usted haya desarrollado una explicación de una situación
nueva o piense que tiene empatía con alguien de una cultura
extranjera, trate su interpretación como una hipótesis que
necesita mayor examen, en lugar de una certidumbre. Evalúe
con cuidado la retroalimentación provista por los receptores,
para
ver
si
comunicados
confirma
su
importantes,
hipótesis.
verifique
En
con
decisiones
otros
o
colegas
extranjeros y del país para estar seguro de que sus
interpretaciones son correctas (Mc Entte, 1998)
3.3 Conflictos interculturales a nivel interpersonal y organizacional
Los conflictos están latentes siempre en las organizaciones; sin embargo
pueden o no manifestarse dependiendo de la capacidad de negociación de los
actores organizacionales. Es importante mencionar que cualquier tipo de
conflicto se puede definir como la oposición, controversia, choque o batalla; el
cual puede ser prevenido pero no evitarse.
Los conflictos interpersonales, son aquellos que surgen entre dos
personas y representan un serio problema porque afectan profundamente sus
emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:
El cambio organizacional.
Los choques de personalidad.
Las amenazas del status.
Lo más común, por percepciones y puntos de vista contrarios.
En estos conflictos se requiere proteger la auto imagen y autoestima contra el
daño que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de sí mismo se
10
ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora dando lugar
al conflicto.
Una vez, realizado este recorrido teórico advertimos como la comunicación
organizacional es un campo de estudio muy pertinente en el ámbito de los
Estudios Organizacionales, la cual resultado del proceso global incorpora la
variable intercultural por el encuentro de actores organizacionales de diversas
culturas en el ámbito del trabajo.
Precisamente, la investigación que a continuación presentamos fue realizada
en una empresa chino-mexicana, ubicada en Culiacán, Sinaloa, México, en
donde analizamos el fenómeno de la comunicación organizacional intercultural.
5. Grupos y liderazgo
5.1 Definición de grupo
Son dos o más personas que interactúan, son independientes y se han unido
para alcanzar objetivos particulares. Según Shaw, experto en dinámica de
grupo, sostiene que todos los grupos tienen unas cosas en común: sus
miembros interactúan. Por consiguiente define un grupo como dos o más
personas que se influyen entre sí. Más aún, señala el psicólogo social John
Turner (2005)
que los grupos se perciben así mismo como “nosotros”, en
contraste con “ellos”. Los grupos pueden existir por diversas razones: para
satisfacer una necesidad de pertenencia para proporcionar información, para
suministrar las recompensas, para lograr metas (Turner, 2005).
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes y que se han ajustado para lograr objetivos particulares
(Stephen P. Robbins, 1998).
5.2 Naturaleza de los grupos
Existe un sinnúmero de definiciones de grupo, pero en este caso en particular
nos interesa revisar que ocurre con el grupo en el seno de la organización. En
ese sentido encontramos cuatro enfoques:
11
1. El grupo en función de la percepción: Para que un conjunto de individuos se
considere grupo sus integrantes deben percibir sus relaciones con los demás.
2. El grupo en función de la organización: Los sociólogos ven a los grupos
primordialmente en función de las características de la organización y definen
al grupo como: Un sistema organizado dos o más individuos que se
interrelacionan para desarrollar alguna función que cuente con un conjunto
estándar de observaciones entre los papeles de sus integrantes y normas que
reglamenten la función del grupo y de cada uno de ellos (Davis, 1997).
3. El grupo en función de la motivación: El grupo en su conjunto de individuos
cuya existencia como conjunto recompensa a los individuos. Es decir el grupo
que no ayude a satisfacer sus necesidades difícilmente se mantendrá viable y
los empleados que no satisfagan sus necesidades dentro de cierto grupo
buscarán otro que les ayude a encontrar satisfacción a sus necesidades
importantes (Ibíd.)
4. El grupo en función de la interacción: Grupo es cierto número de personas
que se comunican entre sí durante cierto periodo de tiempo, cuyo número es
suficiente reducido para que cada persona se pueda comunicar con todos los
demás cara a cara.
A. Razones de la formación de grupos
El ser humano es gregario por naturaleza. Desde que nace pertenece al grupo
familiar y a lo largo de su vida se va integrando a diversos grupos, de tal
manera que encontramos como grupos primarios de socialización: La familia, la
iglesia, el barrio y los amigos, así como la escuela. Posteriormente, cuando
crece su principal grupo lo constituye la escuela y el trabajo. Las personas
forman grupos por diversos motivos, tales como la satisfacción de necesidades,
la cercanía, la atracción, las metas y la economía
1. La satisfacción de las necesidades: Una motivación importante para formar
grupos puede ser el deseo de satisfacer las necesidades, ya sea de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
12
2. De Seguridad: Algunos empleados podrán sentirse desamparados ante la
Gerencia y ante toda la organización al no contar con un grupo en quien
apoyarse cuando se aportan las exigencias gerenciales; esta soledad provoca
inseguridad, siendo el empleado miembro de un grupo puede participar en las
actividades de éste y discutir las exigencias de la gerencia con otros
integrantes que tengan puntos de vista de respaldo. La interacción y
comunicación entre los integrantes del grupo amortiguan el efecto de las
exigencias gerenciales.
3. De Tipo Social: La sociabilidad de la gente estimula su necesidad de
afiliación; el deseo de formar parte de un grupo resalta la intensidad de las
necesidades sociales.
4. De estima: A los empleados con mucha necesidad de estima, pertenecer a
un grupo de esta naturaleza puede proporcionarles satisfacción.
5. Cercanía y Atracción: Cuando las personas trabajan muy cerca de otros
tienen oportunidades para intercambiar ideas, pensamientos y actitudes acerca
de actividades de trabajo y ajenas a él. Tales intercambios fomentan la
formación de grupos.
6. Las Metas de los Grupos: Las metas de un grupo pueden constituir las
razones para que una persona se sienta atraído hacia él. Pero no siempre es
posible identificar las metas de los grupos. La suposición de que los grupos
formales cuentan siempre con metas claras se debe moderar mediante la
compresión de que la percepción, las actitudes, la personalidad y el
aprendizaje pueden distorsionar las metas.
7. La Economía: En muchos casos los grupos se integran porque los individuos
piensan que si se organizan pueden obtener mayores beneficios económicos
de su trabajo. Al trabajar y cooperar como grupo los individuos pueden percibir
beneficios
económicos
más
altos
((2006,
“Los
grupos
de
trabajo”,
www.enfenix.webcindario.com.).
13
B. Características de los grupos
Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas
características: estructura, jerarquías, papeles, normas, liderazgo, cohesión y
conflicto. Los grupos están integrados por miembros y enfrentan desde una
etapa de iniciación (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el grupo
termina), pero también atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está
en etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y sanciones.
Luego viene la integración, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza mayor
cohesión. A continuación revisaremos a detalle las características del grupo:
1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algún
tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia,
agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posición
dentro de él y el patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la
estructura del grupo.
2. La Jerarquía de Status: Es status que se asigna a una posición particular, es
consecuencia de ciertas características que distinguen una posición de otra.
Factores como la antigüedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en
algunos casos determina el status de la persona.
3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que
desempeñan, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante
de esa posición. Pero además existe el papel percibido y el desempeñado.
El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que
ocupa un puesto piensa que debe desempeñar, en ciertos casos el papel
percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeñado es el
comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente
estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los
percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias
entre los tres papeles.
14
4. Las Normas: Son estándares generalmente aceptados del comportamiento
del grupo y del individuo que se desarrollan a raíz de la interacción de los
integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en
relación con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar
escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las
normas en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros sólo
parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del
grupo. Los grupos establecen normas sobre asignación de recursos y normas
de desempeño.
5. El Liderazgo: El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el
grupo formal el líder ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el
grupo es respetado reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas,
que satisfagan sus necesidades, el líder es la personificación de los valores, los
motivos, las aspiraciones de sus integrantes, además representa los de vista
de su grupo cuando interactúa con líderes de otros grupos; es mediador en los
conflictos del grupo.
6. La Cohesión: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo,
la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la
cohesión en el grupo también se incrementa el nivel de acatamiento de las
normas del grupo. El grado de cohesión del grupo puede arrojar efectos
positivos o negativos según el grado de coincidencia ente las metas del grupo y
la de la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla
cohesión del grupo, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la
cohesión del grupo se recomienda lo siguiente:
Reducir el tamaño del grupo.
Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
Estimular la competencia con otros grupos.
Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
Si fuera posible aísle físicamente al grupo.
Para desalentar la cohesión del grupo:
15
Aumente el tamaño del grupo.
Desintegre al grupo.
Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.
No aísle físicamente al grupo.
7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos
de la organización por diversas razones y las consecuencias pueden ser
buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce
a la productividad, resultado de la competencia, así como al cambio
organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando éste se
apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.
5.5 Roles de liderazgo en el grupo
Los grupos tienden a requerir dos tipos de liderazgo, el líder de tareas y el líder
social. El trabajo del líder de tareas en una junta es ayudar que el grupo logre
sus objetivos y no los pierda de vista. La idea es proporcionar la estructura
necesaria para que se exprese el problema, se presenten y busquen hechos
pertinentes, se resuman periódicamente los avances y se busque consenso.
La función del líder social es restaurar y mantener las relaciones de grupo
mediante le reconocimiento de contribuciones, la conciliación de desacuerdos y
desempeño de una función de apoyo que ayude al desarrollo del grupo.
Cuadro I. Roles del liderazgo
Roles de tareas
Roles sociales
Definir un problema u objetivo para el grupo.
Apoyar
las
contribuciones
de
otros
y
alentarlos mediante reconocimientos.
Solicitar hechos, ideas u opiniones a los
Percibir el estado de ánimo del grupo y
participantes.
ayudar
a
que
sus
miembros
tengan
conciencia de él.
Aportar hechos, ideas u opiniones.
Reducir la tensión y conciliar desacuerdos.
Aclarar situaciones confusas, dar ejemplos o
Modificar la posición propia y admitir los
brindar estructuras.
errores.
Resumir el análisis o las discusiones.
Facilitar
la
participación
de
todos
los
16
integrantes.
Determinar si se llegó o no a un acuerdo.
Evaluar la efectividad del grupo.
Establecer un compromiso verbal o por
Llevar
escrito.
culturales, que permitan la interacción del
a
cabo
actividades
sociales
y
grupo.
Fuente: Adaptado por la autora de Davis (1997)
5.6 Tipos de grupos
Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales,
los cuales generan que el actor organizacional le dé un significado especial a la
tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es
decir, el trabajador siente que no es solo un número más en la nómina, sino
que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organización,
mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen
actividades, en los grupos formales, las metas de la organización
estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a
alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización
a conseguir sus metas.
El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de
mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de
las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se
entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por
ellos y sus subordinados, y simultáneamente pertenecen a grupos de mando
compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo
formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional
17
especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe
una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de
crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de
trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en
los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se
crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua.
En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida;
se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan
que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la
formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los
primeros están formados por los subordinados que reportan a un determinado
supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de departamento
y los
supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este
grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los
empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de
manera formal ni determinadas por la organización. Estos son
formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como
respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de
manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura
organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny,
Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designación oficial por
parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las
relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional
específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos
18
formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar
su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial
de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en
formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que
los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar
como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales
específicos: de interés y de amistad. En el primero los individuos que no
pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para
conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos no están
relacionados con los de la organización. Los grupos de amistad se forman
porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias
políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo
sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los
grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que
deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
Naturaleza de los grupos informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman
parte de todas las organizaciones sociales, la organización formal comprende
los mecanismos de control que han sido establecidos explícitamente con el
objeto de garantizar la consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de
sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra
esta estructura formal, consignando la diferenciación de funciones, así como la
estructura de poder y de comunicación inherentes. La asignación de las
personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele
hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades
para trabajar juntas.
Factores determinantes de los grupos informales
Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos
informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades
19
personales de los integrantes de los mismos, como características de la propia
organización.
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los
siguientes:
1.
Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma
profesión.
2.
Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3.
Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas
4.
Consenso entre los integrantes
5.
Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y
sociales de sus miembros.
Características de los grupos informales .
Las principales características de los grupos informales pueden agruparse
teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la
relación que establecen con la propia organización.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas:
1.
Perpetúan los valores sociales y culturales comunes.
2.
Proporcionan satisfacción social, status y seguridad.
3.
Ayudan a sus miembros a comunicarse.
4.
Ayudan a resolver problemas.
20
5.7 Funciones psicológicas del grupo
Debido a que los miembros de la organización llevan consigo una variedad de
necesidades ya que la formación del grupo puede llenar muchas necesidades,
podemos realizar una lista de funciones psicológicas que los grupos suplen a
sus miembros:
Un ambiente que llene las necesidades de afiliación: necesidad de
amigos, apoyo y amor.
Un apoyo para desenvolverse mejor o confirmar el sentido de identidad
y mantener la autoestima. Siendo miembro de un grupo, una persona
debe desenvolverse o confirmar algunos sentimientos de quien es,
puede ganar estatus y por tanto mejorar su sentido del autoestima.
No hay un límite definido, desde el punto de vista psicológico, entre un
conjunto de personas y un grupo, como tampoco hay una distinción
clara entre grupos grandes y pequeños.
Hay cuatro características que aparecen cuando una colección de
individuos se constituye formando un grupo estas son:
Los miembros del grupo comparten las motivaciones y las metas que
indican la dirección hacia la que el grupo se moverá.
Las normas establecidas por los miembros del grupo ponen unos
límites, dentro de los cuales se pueden establecer relaciones y realizar
actividades.
Los roles se establecen mediante una interacción continua.
Se establece entre los miembros del grupo una red de atracciones y
rechazos.
Es la pluralidad de personas que en un momento determinado
establecen una interacción precisa y sistemática entre sí. Es decir que
en toda agrupación psicológica, las personas se conocen y se
identifican.
El grupo psicológico se define como la unidad consistente en un numero
plural de organismos, que poseen una percepción colectiva de su
unidad, y que tiene el poder de actuar o ya esta actuando de un modo
unitario frente al ambiente.
21
El grupo psicológico forma, pues, una estructura u organización que esta dada
por la convivencia; en tanto esta y la serie de vínculos originados, determina en
los participantes tipos de conducta en la que el grupo es vivido como un
contexto. Es decir, el grupo brinda apoyo y permite que los trabajadores tengan
una
mejor
respuesta
a
un
clima
organizacional
de
tensión
y
desconfianza.(2005, “Psicología organizacional”, www.monografias.com).
6
Investigación empírica: Max Ray
China, la llamada “fábrica mundial” hace su arribo a Sinaloa hace siete
años, mediante el establecimiento de las fábricas textileras Tex Ray (Culiacán)
y Max Ray (Navolato). Primero se establece en Culiacán con la empresa Tex
Ray, que forma parte del grupo textilero del mismo nombre, dedicada a la
industria textil y confección de ropa. La textilera opera con capital chino y
taiwanés. El personal del área de calidad y supervisión de Max Ray, incluso
recibió capacitación en Culiacán antes de que se abriera la industria.
Cuenta con una planta de alrededor de 400 trabajadoras, en donde
ubicamos a obreras, costureras, personal de calidad y mantenimiento, así
como administrativo y alta gerencia,
las cuales tienen la misión de ser
excelentes en el ámbito mundial como empresa productora de ropa, tela y otros
textiles, a través del tejido y teñido altamente calificado; basado en un
programa de marketing, ofreciendo un mejor servicio que nos coloque dentro
de las más competentes dentro del ramo textil.
El mercado va dirigido a otras empresas del ramo textil en lo que se
refiere al diseño, corte y confección de prendas casuales y deportivas. Los
clientes frecuentes de la organización son: Puma, Nike, Coppel, Tommy
Bahama, California Concept, Anchor, Ralph Lauren, entre otros clientes
extranjeros.
Cabe mencionar que la empresa TR México S. A. De C. V. Se estableció
en Culiacán, Sinaloa hace apenas siete años, durante el sexenio de Juan S.
Millán, cuando se les otorgaron apoyos fiscales y todo tipo de facilidades, para
que generarán empleos y Sinaloa no quedará rezagada del proceso de
globalización que se vive en forma intensa en países como China.
22
7. Descripción de la metodología utilizada
Este trabajo de investigación se centra en la utilización del paradigma
cualitativo de la investigación por estar enfocada al análisis de las formas de
comunicación organizacional a partir de la variable intercultural en la empresa
Max Ray, ubicada en la zona industrial de la ciudad de Navolato.
Cabe
mencionar, que la primera idea de diseño metodológico no incluía la parte de
comunicación intercultural, pero una vez en el campo nos percatamos de que la
investigación necesariamente tenía que incluir este aspecto por ser una
organización, en la cual confluyen empleados de diversas culturas de origen y
eso afectaba sus procesos de comunicación organizacional verbal y no verbal.
Por ejemplo: el personal obrero y costureras, así como de mantenimiento son
de Sinaloa, al igual que personal administrativo de mandos intermedios, pero
en la alta gerencia y en trabajos de supervisión se ubican únicamente chinos y
taiwaneses.
Es importante también aclarar que las seis entrevistas semi-estructuradas
que se realizaron fueron llevadas a cabo fuera de la organización y con
personal que recientemente ha dejado de laborar en esa empresa, debido a
que la compañía no permite a sus empleados otorgar la información por política
de la organización.
En cuanto a la observación, fue posible realizarla gracias al apoyo de
estudiantes de la Facultad de Estudios Internacionales y Políticas Públicas,
quienes habían laborado en esa organización como personal del área de
calidad.
Respecto al diseño de la investigación, primero se establecieron las tres
dimensiones de investigación:
1. Flujos de comunicación organizacional. Aquí se trabajo con las
categorías de formal (ascendente, descendente, horizontal, diagonal)
e informal (rumor y grapevine)
2. Comunicación no verbal
a. El cuerpo; su conducta y su apariencia: Cara (boca y ojos), gestos,
contactos físicos, posturas y forma.
b. La voz: Volumen, tono, ritmo, pausas, no fluidez
23
c. El medio ambiente: Espacio y territorio, tiempo, arquitectura (diseño del
edificio y habitación, disposición de los asientos) y Objetos (vestidos,
arte, esculturas, artefactos, colores).
3. Formas de comunicación intercultural: En esta tercera dimensión de
investigación se analizaron las barreras interculturales y el choque
cultural.
4. Grupos y liderazgo: En esta dimensión se analizaron las categorías de
grupo formal, grupo informal y liderazgo.
Una vez delimitada la investigación en estas cuatro dimensiones construimos la
como pregunta principal de investigación (PPI), la cual nos sirvió de faro a lo
largo del trabajo:
¿Cómo se generan los procesos de comunicación organizacional en una
empresa global, en donde sus actores organizacionales tienen distintas
culturas de origen?
De esa PPI se desprenden las siguientes preguntas secundarias que se
tratan de dar respuesta en este trabajo: ¿Cómo se presentan sus flujos de
comunicación? ¿en las formas de comunicación intercultural, cuáles son los
conflictos más frecuentes?, ¿cómo se presenta la comunicación no verbal en
cada grupo cultural al interior de la organización? ¿cómo logran superar los
problemas más comunes de la comunicación intercultural?, ¿qué rol juega el
grupo formal e informal en la satisfacción del trabajo?, ¿cómo se ejerce el
liderazgo formal e informal?
Es importante establecer que esas interrogantes son importantes en la
medida en que estamos frente a una organización global. Los actores que
conviven al interior de Max Ray
provienen de tres culturas de origen con
marcadas diferencias: chinos, taiwaneses y mexicanos se enfrentan a diversas
barreras para comunicarse, principalmente el idioma, su cultura, sus intereses
personales, manera de pensar, entre otros.
Esta investigación es de tipo cualitativo y
se utilizaron las siguientes
técnicas de recolección de información: Observación con diario de campo, seis
entrevistas semiestructuradas a empleadas y directivos de nivel intermedio, así
como análisis de documentos.
24
En este trabajo se realizaron las siguientes etapas, tratando de establecer
una metodología:
Construcción de marco teórico.
Diseño de la investigación
Revisión de documentos
Ingreso al campo
Contrastación de resultados con la teoría
7. Principales hallazgos
Los hallazgos los agrupamos de acuerdo a las dimensiones de
investigación, a fin de darle mayor orden y claridad al documento.
7.1 Flujos de comunicación formal e informal
En la primera dimensión de flujos de comunicación formal e informal
detectamos lo siguiente:
La comunicación formal no se visualiza fácilmente, ya que la estructura
del organigrama es muy grande. Los lideres por jerarquía son personas que
dominan un idioma o más, principalmente el chino o el inglés. Aquí se
reconocen solo a tres líderes, sus estudios profesionales son los idiomas y no
una carrera, acorde al giro de la organización. No-solo los idiomas son un
punto importante, para tener estatus dentro de la empresa; existe un racismo
de los taiwaneses hacia los chinos; por lo que éstos últimos no pueden aspirar
a puestos importantes dentro de la organización, sino a ser sumisos y acatar
todas las ordenes, sin la oportunidad de dar una opinión válida respecto a un
tema benéfico para la organización. Observamos, que los flujos de
comunicación presentes son los de tipo descendentes (de la alta jerarquía a los
empleados), los cuales generalmente toman la forma de órdenes, tareas,
acciones de mantenimiento, etc. La comunicación ascendente (de los
empleados hacia la alta jerarquía) no se da, porque enfrenta la gran limitante
del idioma. Esto significa, que los jefes hablan chino-mandarín o inglés, pero no
español y los empleados de nivel obrero (costureras, personal de la línea de
calidad, mantenimiento, etc.) solo hablan español. La comunicación de tipo
25
horizontal se da entre personas del mismo nivel jerárquico y es la que está más
presente en este tipo de organización (altos directivos con sus homólogos;
costureras-obreras-mantenimiento y personal de mandos intermedios con sus
iguales en la jerarquía). La manera como fluye la comunicación formal deja
lugar a espacios, los cuales tienden a ser llenados con la comunicación
informal.
En flujos de comunicación informal, detectamos que se genera una gran
cantidad de rumores, sobre todo en los empleados de nivel jerárquico bajo
(costureras, obreras, mantenimiento, calidad, etc), quienes comparten el uso
del idioma español y generalmente tienden a presentar rumores, considerados
de acuerdo a la tipología, como de castillos en el aire, por ejemplo: habrá
suspensión de labores el 12 de diciembre por ser día de la Virgen de
Guadalupe; nos mejorarán las condiciones de trabajo, etc.
7.2 Comunicación no verbal en la organización
En esta tercera dimensión se analizan, como categorías, la comunicación
verbal y no verbal. La verbal entendida como el uso de la palabra hablada o
escrita (como signo lingüístico) para ver los contenidos de los mensajes. En
tanto, la conducta no verbal se analiza bajo tres subcategorías:
1) El cuerpo, su conducta y su apariencia: cara, gestos, contactos físicos,
postura y forma.
2) La voz (volumen, tono, ritmo, pausas y no-fluidez)
3) El medio ambiente (espacio, territorio, tiempo, arquitectura y uso de
objetos, tales como vestido, arte, escultura, artefactos culturales y colores).
A continuación se detallan los resultados obtenidos en la primera
dimensión de estudio de comunicación, analizando específicamente las
conductas no verbales:
En Max Ray las barreras del idioma hacen necesaria la utilización más
intensa de la comunicación no verbal. Los puestos directivos son ocupados por
taiwaneses. Solamente tres personas hablan el idioma español y solo dos a la
perfección. Uno de ellas se encuentra en el área de producción y las otras dos
en administración, en la cual algunos empleados hablan el idioma inglés, lo
cual facilita más el proceso de comunicación.
26
Ahí se observa que las expresiones corporales más usadas son:
Cuadro No. I Expresiones corporales de los actores organizacionales
Expresiones corporales
Los gestos comunes que
pueden sustituir ciertas
palabras.
Los
gestos
que
acompañan sirven de
complemento al lenguaje
hablado
Gestos que controlan
interacciones orales.
Los indicios corporales
que indican
el estado emocional de
las personas
Indicios corporales que
indican
el
estado
emocional
de
las
personas
Otros gestos aprendidos
en la infancia y que
tienen
propósito
específico
Chinos
El cruzar los brazos y temblar en señal de que el aire
acondicionado esta muy frió en la oficina; El levantar los
manos y la cabeza en búsqueda de una respuesta o
comentario a una situación que está ocurriendo.
Los taiwaneses y los chinos han aprendido palabras
básicas del español que los ayudan a mejorar la
comunicación con sus trabajadores, sobre todo en el
área de producción. Algunas de ellas son: checar, sirve,
no sirve, rápido, igual, no igual (diferente), mucho, poco.
Estas palabras son acompañadas de señales
corporales, como por ejemplo, el apuntar con el dedo
índice algún número en el reporte de producción de la
textilera y decir la palabran “checar, checar”
complementará el mensaje de que debe revisarse de
nuevo los números plasmados en el reporte.
Básicamente tendrían los trabajadores que hablar el
mismo idioma, por ejemplo, en el área de administración
los gerentes y sus empleados hablan el inglés, dentro de
la conversación los movimientos verticales de la cabeza
señalan que se está de acuerdo o no con lo que se dice
verbalmente, de igual forma desviar la mirada indica que
no sé esta interesado en el tema.
Los taiwaneses expresan su enojo, algunas veces,
permaneciendo callado durante algunos momentos y
con una expresión dura en su rostro.
Mexicanos
El ceño fruncido es señal
de que se está enfadado
con alguien o alguna
situación no prevista. La
sonrisa del trabajador
expresa que se está
contento con alguna
situación que favorezca
a ellos o la empresa.
Expresan su enojo con
señales
groseras
y
malas palabras.
Los taiwaneses expresan su enojo, algunas veces, Los
trabajadores
permaneciendo callados durante unos minutos y con una mexicanos,
expresión dura en el rostro.
específicamente los de
planta, demuestran su
enojo,
en
alguna
situación con señales
groseras
y
malas
palabras.
El hecho de que los taiwaneses fumen demasiado en las
oficinas, a pesar de los letreros de no fumar, es una
expresión de que no respetan las reglas.
Fuente: Elaboración propia
27
Cuadro No. II
Dimensiones de la comunicación no verbal
Dimensiones
El
cuerpo,
conducta
y
apariencia
Chinos
su Evitan el contacto visual; es como sí siempre
su estuvieran ahí y no hubiera ninguna novedad
en el paisaje
Gestos y posturas
Se da la transposición de umbrales. Es muy
usual que los directivos se acerquen a los
empleados (en el área de administración) para
ver que información están tecleando, lo cual
significa una postura para establecer
superioridad
y
vigilancia.
Connotan
desconfianza.
Contactos físicos
No utilizan contacto físico, para expresar sus
emociones.
Forma
Cuidan su
apariencia.
cuerpo,
pero
descuidan
su
Mexicanos
Acostumbran
decir
“Buenos
días”,
“Buenas
tardes”,
como expresión de
bienvenida al lugar y
como una formula de
cortesía.
Para los empleados
estas actitudes de sus
jefes puede traducirse
en desconfianza, que
los lleva a adoptar
una postura tensa y
un
clima
organizacional a la
defensiva. Tienden a
sentirse más relajados
cuando se relacionan
con personas de su
mismo
nivel
jerárquico.
Son
altamente
expresivos,
para
demostrar
su
agradecimiento
o
felicidad ante alguna
situación especifica,
mediante
abrazos,
saludos de mano, una
palmadita
en
la
espalda, etc.
Descuidan su cuerpo,
pero
disimulan
la
apariencia con ropa
llamativa, cosméticos
*
y perfumes.
Fuente: Elaboración propia
Otro elemento de gran relevancia en esta investigación se refiere a la voz.
Las investigaciones en la voz humana han demostrado que los oyentes pueden
predecir ciertas características de los oradores. Desde características físicas
como la edad, altura, peso, tipo corporal hasta rasgos de personalidad como
los valores, vocación, intereses personales, etc.
*
Los taiwaneses no tienen el hábito de bañarse diariamente, ni de cepillarse los dientes diariamente,
además acuden a la empresa con ropa casual; es decir ropa inapropiada para hacer negocios en occidente.
En cambio, los mexicanos cuidan más su apariencia y visten ropa formal, y presentan hábitos de limpieza,
aunque su cuerpo tenga una forma endomorfa, tendencia al sobrepeso, porque su alimentación se basa en
comida grasosa y bebidas gaseosas.
28
El tono, volumen, resonancia, velocidad, ritmo, las pausas, así como las
características vocales como reír, bostezar y llorar permiten identificar ciertas
emociones
de
los
oradores;
tartamudeos,
sonidos
incoherentes,
equivocaciones y omisiones, por ejemplo, se relacionan con sentimientos de
ansiedad y tensión.
En general, los taiwaneses y chinos utilizan un volumen de voz muy
fuerte, pareciera que están molestos todo el tiempo; sin embargo, debido a que
en su lenguaje las palabras llevan pocas vocales y muchas consonantes
suenan más golpeadas. Los empleados nuevos, al entrar a trabajar en la
empresa, pueden percibir un ambiente violento si escuchan hablar a los chinos.
A pesar de no comunicarse en el mismo idioma, es muy claro que los
actores organizacionales llegan a percibir situaciones difíciles en el tono de voz
que utilizan en ocasiones los directivos cuando se comunican entre sí. Por
ejemplo: cuando los directivos están molestos elevan aún más la voz e incluso
golpean el escritorio, reafirmando ideas. De igual forma si bajan el volumen de
su voz apenas para escucharlo, es que hay una situación difícil que los
preocupa.
En cuanto a la categoría de medio ambiente, encontramos los siguientes
aspectos relevantes en las prácticas organizacionales en la vida cotidiana de la
organización:
Espacio y territorio
Territorialidad es la denominación que se la da al hecho de que las
personas y los animales lleguen a extremos insospechados por defender su
territorio (Mc Entee, 1999: 223). En este trabajo analizamos el uso del espacio
y el territorio como una forma de comunicación no verbal, en donde se
transmite un cúmulo de significados.
Como en cualquier otra organización del mundo, los directivos taiwaneses
tienen su propia oficina, la cual es muy amplia y elegante. Cuenta con un baño
personal, una antesala de espera y una sala de juntas para discutir algunos
temas importantes. Para llegar a estas oficinas hay que pasar primeramente
por las oficinas de los empleados (alrededor de 10 en la misma oficina) y luego
la de los mandos medios (cuatro personas en la misma oficina); esto es parte
de la protección. Mientras más estatus tenga la persona mayor será su
29
territorio. Es necesario contar con autorización, para poder tener acceso a
ellos; el vigilante de la empresa sube a estas oficinas y pide autorización, para
poder pasar a los visitantes. Los directivos tienen acceso a cualquier área
dentro de la organización.
En cuanto al espacio personal, la distancia que una persona impone entre
ella y los demás. La distancia social es la más empleada en la empresa Max
Ray va de un metro veinte hasta tres metros sesenta.
Tiempo
Otro elemento importante en la llamada cultura oculta y que forma parte
de la conducta no verbal es el manejo del tiempo. De acuerdo a Edward Hall
(1996) el tiempo puede ser usado en forma poli cromática (realizar muchas
actividades al mismo tiempo) o monocrónica (una sola actividad a la vez). Los
sinaloenses tienen un manejo del tiempo flexible, policromático y circular
(Gámez, 2003). Es decir, solo lo utilizamos como un referente en el tiempo. En
tanto, la cultura china maneja el tiempo con una mayor tendencia a ser
monocromático. En ese sentido se presentan conflictos que a continuación
revisamos.
En Max Ray se da un bono de puntualidad a los trabajadores, los cuales
pueden llegar cinco veces antes de las 8:05 AM o acumular 15 minutos en una
quincena antes de perder ese bono.
Hace algún tiempo se presentaron algunos problemas porque el camión
que los conduce al lugar de trabajo llegaba 15 minutos antes de la hora de
entrada y salía 20 minutos después de la hora de salida, los trabajadores
sentían que perdían mucho tiempo en el trayecto que es alrededor de 30
minutos del centro de la ciudad a la textil era, como para todavía esperar ese
tiempo para entrar y regresar a sus hogares. Se hicieron unas negociaciones
dejando igual la hora de entrada y saliendo 10 minutos antes de lo que estaban
saliendo. Ahora están mucho más contentos con ese cambio, porque regresan
más temprano a sus hogares. Otro aspecto relevante en la comunicación no
verbal son los espacios externos, los cuales analizaremos a continuación:.
Arquitectura (diseño del edificio y habitación, disposición de los asientos)
30
Las oficinas de Max Ray se encuentran en la segunda planta y tienen
grandes ventanas hacia en área de producción, pero ninguna hacia el exterior
de la organización en que haya que cruzar por medio de ellas, para llegar a las
oficinas de los mandos medios, aquí solo se encuentran cuatro personas que
están muy bien interconectadas. El gerente general se encuentra en el mismo
pasillo al fondo. Debido a su difícil acceso, las personas solo acuden a él, para
resolver un problema mayor. Esto, además, no le permite al gerente conocer
las situaciones que diariamente vive la organización, ya que se encuentra muy
escondido. Por lo cual, no se da la transposición de umbrales. El área de
producción esta en la primer planta muy alejada de la de administración. La
comunicación entre estas dos áreas es casi nula. Hay mucha división. Ahí toda
esta acomodado, según el proceso de producción y el espacio que ocupan las
máquinas.
En el área de comedor, podría decirse que es la única área en donde se
establece la comunicación informal. Los empleados del área administrativa
comen en la planta alta en la sala de juntas, que es el lugar que se determinó
para esto. Es necesario señalar que los taiwaneses y chinos pasan a los
comedores del hotel, en donde residen que se encuentran ubicados frente a la
organización.
Tienen su propia cocinera que les prepara los platillos
tradicionales chinos. Esto no permite más comunicación con ellos y los
mexicanos que la indispensable. De esta manera la empresa les proporciona
todos los elementos, para funcionar de manera adecuada en occidente y evitan
que se dé el choque cultural.
Objetos (vestidos, arte, esculturas, artefactos, colores)
En lo que a objetos y artefactos se refiere, la empresa cuenta con unos
muy particulares. Al establecerse en esta ciudad, se conservaron 10 rocas de
aspecto muy singular que hoy están colocadas en una repisa por uno de los
pasillos como símbolos de la buena suerte para la organización. Cuadros con
formas chinas y pintorescas, cubren las paredes. Un buda se encuentra en la
última oficina, como representante de su religión. Estos y muchos otros
artefactos dan una sensación de misterio y despiertan el interés de los
visitantes.
31
En suma, observamos que las formas y prácticas organizacionales entre
estos grupos son distintas, pero que se genera un conflicto transcultural en las
relaciones de los sinaloenses y los chinos por sus grandes diferencias; en tanto
que las relaciones con los taiwaneses tienden a ser más consensuadas.
Concluimos que las diferencias culturales sí tienen un impacto importante en
las prácticas organizacionales, pero que la cultura china logra transferir sus
formas organizacionales como dominantes.
7.3 Formas de comunicación intercultural
De acuerdo con Mc Entee, la comunicación intercultural es el encuentro
de personas con distintas culturas de origen, las cuales tienen distintos marcos
de referencia que se expresa en sus creencias, ideologías, valores y
supuestos. Es decir, se refleja además en sus artefactos culturales. Es común
detectar barreras entre distintos grupos socioculturales, lo cual se refleja con
mayor fuerza en una organización como esta en donde confluyen actores
organizacionales de tres culturas de origen diferentes.
a. Barreras interculturales de comunicación
El idioma: Los principales conflictos presentados por esta barrera son los
malos entendidos al momento de querer realizar un trabajo y al acatar una
orden. En TR se hablan cuatro idiomas: Español, inglés, taiwanés y mandarin.
Los dos últimos se suelen utilizar en las relaciones comerciales y el inglés es el
idioma para negociar con sus contrapartes estadounidenses en la exportación
de los productos. El español lo utilizan las empleadas en el área de producción.
El taiwanés y mandarín lo utilizan en sus comunicados oficiales. Lo cual genera
una barrera semántica con las empleadas del más bajo nivel jerárquico.
La religión. El catolicismo y el budismo son las
principales religiones
practicadas por los trabajadores de la empresa. Es importante resaltar que hay
un gran número de ofrendas realizadas por los trabajadores de oriente hacia
sus dioses. Algunas de ellas, como la colocación de frutas en el recibidor como
señal de bienvenida al director general, así como las colocadas en la figura de
Buda de metal en el interior de la oficina principal. Esta situación genera
conflictos transculturales, puesto que las empleadas mexicanas insisten en
32
festejar a la virgen de Guadalupe y que se les otorgue el 12 de diciembre como
dic no laborable, pero la empresa se resiste.
Cultura de trabajo: Es bien conocido que para las personas de medio
oriente, el trabajo duro y la responsabilidad de entregar buenos resultados es
importante. Dedican todo el tiempo a garantizar buenos resultados; mientras,
que los trabajadores mexicanos, ocho horas diarias son suficientes y no están
dispuestos en trabajar horas extras para obtenerlos. El trabajo intensivo y los
bajos salarios parecen ser la constante en oriente. Ellos visualizan al trabajo
como una gran responsabilidad y es prioritario entregar buenos resultados. En
tanto, para los mexicanos y los sinaloenses el trabajo se constituye como una
pesada cruz o una gran carga (Díaz Guerrero,1994: 89). Esto da lugar a malos
entendidos y conflictos transculturales que no han podido ser resueltos.
Relaciones interpersonales: Los trabajadores de oriente no son muy
amigables con los demás compañeros, no les gusta establecer relaciones con
personas de niveles inferiores, ni de cultura distinta. Prueba de ello, es que los
comedores están separados (mexicanos, taiwaneses y chinos), y en las horas
de trabajo no se permite la comunicación informal.
Es decir, el silencio
prevalece y no se permite que sea llenado por palabras, como ocurre en la
cultura mexicana.
Es importante destacar que otro de los hallazgos es que se detectó que el
clima organizacional es de defensa y tensión; por lo cual el ambiente de trabajo
se vuelve muy pesado, ya que las personas de origen oriental solo se enfocan
a obtener resultados, sin motivación al personal. No existe interés por
establecer comunicación entre ellas en aspectos que no sea el relacionado con
el trabajo.
4. Grupos y liderazgo
En esta dimensión de investigación detectamos, mediante las entrevistas y la
observación que existe un grupo informal muy cohesionado entre las
trabajadoras de más bajo nivel jerárquico. Ese grupo informal está integrado
por costureras y obreras de calidad, quienes se reúnen a compartir los
alimentos a la hora de la comida, que les otorga la alta gerencia para sus
alimentación. En una primera etapa, se sentaban a las afueras de la fábrica y
33
salian a tropel, de tal manera que quienes no alcanzaban lugar en el
improvisado y pequeño comedor comian, platicaban y reian durante una hora
afuera de las instalaciones. En ese periodo se podían observar pequeños
grupos informales que compartían bromas, canciones y sus historias
personales. Actualmente, lo hacen en un comedor que la textilera construyó
para las empleadas.
El grupo informal que empezó a integrarse desde hace siete años ha cambiado
de manera radical, dado que existe una alta rotación de personal por las
condiciones de trabajo. Sin embargo, las empleadas entrevistadas (que
actualmente ya no laboran en la fábrica) aseguran que el grupo informal fue la
razón por la que permanecieron en esa empresa tanto tiempo ( el periodo
oscila entre tres meses y dos años). Una de las entrevistas, a quien
denominaremos E1, afirma:
“A veces me preguntó ¿porqué me quede tanto tiempo ahí, si me trataban tan
mal y me pagaban una miseria. Claro, era porque soy madre soltera y
necesitaba el dinero para mantener a mis hijos, pero era además porque me
divertía mucho con las muchachas a la hora de comer, todo mundo sacaba sus
frijolitos, o lo que fuera y nos convidaban…No sabe, aquello era…bueno, una
gran camaradería de la plebada de Navolato o de los ranchos cercanos. Todas
nos llevabamos bien, pero en grupitos, porque teníamos que protegernos. El
ambiente era muy pesado, cada grupo defendía su gente y su territorio. Una
vez en los baños hubo hasta una picada”
La empleada del área de calidad explica que una de sus compañeras en una
ocasión resutó herida con un arma blanca (una navaja), porque existían
conflictos intergrupales y el ambiente era tenso.
Sin embargo, explica que existía una elevada cohesión grupal cuando tenían
que enfrentar a una china, quien supervisaba el trabajo y lo hacía de manera
prepotente y a gritos o bien en las escasas reuniones que sostuvieron con el
director general de Max Ray. Al respecto otra de las empleadas (costurera)
entrevistada, a quien denominamos E2, expresa:
“El ambiente era tenso, pero estabamos muy unidas por grupitos. Una vez
fumigaron la planta, para las cucarachas y las ratas, pero nos obligaron a ir a
trabajar, pero como todo era cerrado sin ventanas; entonces nos intoxicamos,
pero ni así la china que nos vigilaba nos dejaba salir. Ella decía que no, que
34
no…Entonces, una compañera que tenía un hermano que trabajaba en
Protección Civil en Navolato le llamó al celular y fue como nos rescataron”.
Las extrabajadoras de Max Ray coinciden en afirmar que lo que las salvó fue el
liderazgo informal que ejercía una de sus compañeras, quien tenía estudios
universitarios y trabajaba en el área de calidad, dado que por la barrera
semántica que enfrentaban era para ellas imposible dialogar con su jefe
respecto a las condiciones infrahumanas que tenían en esa organización.
Explican que en una ocasión sostuvieron una reunión grupal con la alta
gerencia de la organización, pero que actuaba como interprete la china, quien
las supervisaba en el área de calidad, pero hablaba al jefe en inglés y ellas no
sabían si realmente traducía o no sus inquietudes, pero la empleada con
estudios universitarios, quien ejercía el liderazgo informal de tarea y social se
percató de la situación y empezó a hablar con el director general también en
inglés y a explicar lo que realmente acontecía en esa organización. Sobre el
particular E3, explica:
“Estabamos en una reunión después que nos habíamos intoxicado y la china le
decía al jefe puras mentiras de lo que nosotros decíamos. No nos servía
realmente de intérprete, entonces yo empecé a hablar en inglés y a explicarles
las condiciones tan malas en que trabajabamos y a pedir que las cosas
cambiarán. Eso provocó que la reacción del jefe de inmediato cambiará y me
dijera que sí que hacia yo con las costureras y de calidad sí tenía estudios
universitarios. Yo le dije que lo que me interesaba en ese momento era
defender a mis compañeras y que se les pusiera un comedor y mejores
condiciones laborales”.
La extrabajadora narra que después de eso empezó a ser llamada de
manera insistente por la alta gerencia y le ofrecieron pasar a trabajar a las
oficinas, pero ella no acepto, porque ya había decidido que no quería seguir
más en esa empresa. En la organización Max Ray se considera elemental que
se manejen idiomas, para que la persona se encuentre en mandos intermedios
y en la alta gerencia, más que contar con una carrera profesional
Es importante reflexionar que en esta investigación detectamos que el
grupo formal e informal no son antagónicos, sino que se complementan. Por
ejemplo: las relaciones informales de las empleadas en la hora de comer se
manifestaron en la esfera formal al momento de las negociaciones con su jefe,
cuando los lazos de amistad y afecto cultivados a la hora de la comida generó
35
que una de las empleadas asumiera un rol de liderazgo informal. En ese caso
en particular, también observamos que el liderazgo informal puede pasar al
ámbito de liderazgo formal; es decir, que el liderazgo informal es un fuerte
semillero de líderes formales que posteriormente están en la parte alta de la
jerarquía de la organización y que entonces su rol cambia, al igual que su
comportamiento organizacional.
Conclusiones
La comunicación intercultural en el seno de la organización es un campo
de conocimiento de gran relevancia, para entender los procesos de
comunicación que se desarrollan en las denominadas organizaciones globales
(Gámez, 2006), ya que el ser humano es un ser gregario por naturaleza y
necesita comunicarse con otros, para desarrollar su trabajo de manera
productiva.
En el estudio de caso presentado, observamos la gran pertinencia de
incorporar la variable cultural a los estudios de la comunicación, para poder
entender a otros actores organizacionales con quienes tenemos que compartir
información respecto a órdenes, tareas, objetivos, etc.
Sin embargo, cada quien ve al mundo desde su propia ventana cultural y
eso genera con frecuencia un choque cultural y conflictos organizacionales; por
lo cual consideramos clave que se realicen este tipo de investigaciones, sobre
todo con países con quienes estamos en una intensa relación comercial, como
es el caso de China, el nuevo gigante de la economía mundial.
En suma, la comunicación intercultural que hace su entrada triunfal en la
década de los ochenta en Estados Unidos y México, actualmente tiene un
redimensionamiento con la utilización de la variable cultural para entender que
pasa con los actores de diversas culturas en las empresas globales. También
queremos reflexionar sobre la importancia del grupo informal como elemento
de cohesión e identidad organizacional aún en empresas globales, en donde no
existe la humanización del trabajo.
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Archivo de Identificación
Título
USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION, EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACION, PARA PERSONAS
CON CAPACIDADES DIFERENTES EN LA CIUDAD DE
CHIHUAHUA
Autores:
Dra. Myrna García Bencomo
M. A. Gerardo Reyes López
M. S.I. Rene Arroyo Avila
Institución:
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Autónoma de Chihuahua
Domicilio:
Circuito Universitario s/n
Nuevo Campus Universitario
Chihuahua, Chih. México
Número de teléfono y fax:
Dirección electrónica:
01-614-4-42-00-67 y 01-614-4-42-00-61
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Dirección para correspondencia:
Misión de Satevo No. 6150
Col. Campanario C. P. 31245
Chihuahua, Chih.
México
Mesa de Participación:
Cultura en las Organizaciones
PONENCIA
Título
USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION, EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACION, PARA PERSONAS
CON CAPACIDADES DIFERENTES EN LA CIUDAD DE
CHIHUAHUA
Mesa de Participación:
Autores:
Cultura en las Organizaciones
Dra. Myrna García Bencomo
M. A. Gerardo Reyes López
M. S.I. Rene Arroyo Avila
USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION, EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACION, PARA PERSONAS CON CAPACIDADES DIFERENTES EN LA
CIUDAD DE CHIHUAHUA
RESUMEN
El objetivo del proyecto fue evaluar el uso de tecnologías de información, en las
instituciones de educación, para personas con capacidades diferentes en la
ciudad de Chihuahua. El diseño de la investigación fue no experimental
transaccional descriptivo. La población de interés fueron instituciones
dedicadas a ofrecer educación básica para personas con capacidades
diferentes dentro de la ciudad de Chihuahua tales como: la auditiva, del habla y
visual. El marco muestral comprendió el 100% de las instituciones que se
ubican en la ciudad de Chihuahua. La unidad de análisis estuvo enfocada a las
instituciones que se dedican a impartir educación básica a las personas con
capacidades diferentes, durante el periodo enero a junio del 2006, se trataron
tres discapacidades las cuales son: la auditiva, la del habla y la visual. La
recolección de los datos se llevó a cabo a través del cuestionario, el cual se
aplico a cada una de las instituciones existentes dentro de la ciudad de
Chihuahua. Los principales resultados indican que el uso de tecnologías de
información dentro de las instituciones para personas con capacidades
diferentes se utiliza de una manera correcta para poder ayudar realmente a las
personas con discapacidades auditivas, del habla y visual. Se concluye que es
necesario implantar en todas las instituciones educativas de la ciudad de
Chihuahua tecnologías de información aptas para poder incrementar el
aprendizaje de las personas que asisten a estas instituciones y que en poco
tiempo se puedan agregar a la vida productiva de la sociedad.
Palabras claves: (Uso de tecnologías de información, educación,
personas con capacidades diferentes).
INTRODUCCION
La incorporación generalizada de las computadoras en la educación para
personas con capacidades diferentes a nivel mundial durante la pasada década
trajo, consigo un gran avance y grandes expectativas en la educación. La
computadora había llegado para que los alumnos aprendieran más y mejor en
un tiempo menor, con la ayuda de sus profesores de las instituciones se fue
progresando poco a poco y en estos tiempos la educación para personas con
capacidades diferentes ya no es un gran problema.
Los cambios sustantivos en la educación no se podrán observar en el corto
plazo; como todo proceso de renovación social, los efectos del uso de la
tecnología en las estrategias de enseñanza y los logros patentes en el
aprendizaje precisan una estimación en el largo plazo.
La educación especial transforma sus acciones y se perfila como apoyo de la
educación básica, orienta sus servicios, toma los fundamentos filosóficos y
principios de la integración educativa como estrategia participativa y
democrática en la vida del alumnado con Necesidades Educativas Especiales
(NEE).
Tratándose de menores de edad con discapacidades, esta educación
propiciará su integración a los planteles de educación básica regular. Para los
que no logren esa integración, esta educación procurara la satisfacción de
necesidades básicas de aprendizaje para la autónoma convivencia social y
productiva.
ANTECEDENTES
En América Latina se estima que hay cuatrocientos veinte millones de
personas con alguna limitación y discapacidad diferente, de los cuales el 80%
no logra terminar la primaria, el 40% es analfabeta y tiene mala alimentación.
La pobreza extrema discapacita día a día a mas personas, muchos niños van
quedando disminuidos intelectual y físicamente para mas tarde enfrentar la vida
con desventaja, mientras tanto quienes son los llamados a dar solución a esta
problemática se limitan a lanzar propuestas, formar comisiones, armar
tinglados y seguir disfrutando de sus privilegios dejando de lado la
responsabilidad de dar solución a los problemas de los cuales son concientes y
alguna vez lamentaron.
En la República Mexicana se encuentran un millón setecientos noventa y cinco
mil trescientas personas con algún tipo de discapacidad de las cuales el 35%
no tiene acceso a prótesis, mientras que un millón doscientas mil personas con
deficiencias físicas y en edad productiva, no tiene empleo, como se muestra en
el cuadro 1. México es uno de los países mas prósperos en América Latina, en
ese país están las más grandes industrias exportadoras de esta parte del
mundo y en contraposición se dan estas citas de segregación, discriminación,
marginación y exclusión.
En el estado de Chihuahua existen cincuenta y seis mil ciento ochenta y siete
personas con algún tipo de discapacidad, ya sea intelectual, auditiva, motora o
visual, como se muestra en el cuadro 2, según cifras del Instituto Nacional de
Estadística, Geografía e Informática (INEGI, 2000).
De estas personas, 52%, tienen una discapacidad motora, el 21% es débil
visual o ciego, la discapacidad auditiva equivale a 15%, la discapacidad del
lenguaje la padecen dos mil veinticuatro, la discapacidad mental ocho mil
setecientos ochenta y dos y otras discapacidades no especificadas quinientos
sesenta personas tal como se aprecia en la grafica 1, del total de
discapacitados, el 75 por ciento están en edad para trabajar.
Cuadro 1. Población con discapacidad según tipo de discapacidad para cada entidad
federativa.
%
Entidad
federativa
Estados
Unidos
Mexicanos
Aguascalientes
Baja California
Baja California
Sur
Campeche
Coahuila
de
Zaragoza
Colima
Chiapas
Chihuahua
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
México
Michoacán
Morelos
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla
Querétaro
Quintana Roo
SanLuis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatán
Zacatecas
Motriz
Auditiva Del lenguaje
Visual
Mental
Otra
45.3
15.7
4.9
26.0
16.1
0.7
49.5
55.7
48.0
14.7
12.0
13.9
3.6
3.4
4.3
21.5
16.3
22.2
18.1
17.6
18.9
1.1
0.7
0.6
40.5
51.3
15.0
13.8
5.3
3.4
37.7
21.4
13.9
16.1
0.6
0.6
46.0
40.3
51.8
50.3
51.3
47.6
42.1
38.8
48.5
45.2
44.9
43.5
43.1
50.9
37.8
43.1
45.6
37.8
42.4
45.7
50.1
33.3
48.0
45.5
38.3
41.3
46.1
15.4
14.9
15.2
16.2
14.1
15.4
16.6
19.0
14.6
15.4
17.2
17.8
16.5
13.1
18.7
17.6
15.6
14.5
17.8
13.9
13.9
12.8
14.0
17.4
16.9
15.1
17.0
3.9
8.7
3.6
3.1
3.7
4.1
7.8
6.4
3.4
4.5
4.8
4.8
4.6
3.6
7.4
6.5
4.5
6.5
5.4
5.2
4.1
6.0
4.9
5.7
6.5
4.5
4.3
29.2
28.0
20.7
19.8
23.9
26.1
27.6
31.2
22.3
23.8
26.8
28.1
28.1
21.8
31.2
26.8
25.5
34.6
29.5
23.0
21.7
43.5
24.9
25.9
32.7
37.0
26.3
14.6
15.7
15.6
17.2
14.7
15.2
15.4
14.5
18.2
17.5
14.9
15.1
16.9
17.3
13.8
14.6
16.1
15.6
15.1
19.8
17.4
15.4
15.9
14.0
15.0
14.1
15.3
1.1
0.5
0.5
0.9
0.5
0.8
0.3
0.8
0.9
1.2
0.8
1.1
0.7
0.6
0.4
0.6
1.2
0.6
0.8
0.6
0.6
0.4
0.5
0.8
0.4
0.7
0.4
Nota: La suma de los distintos tipos de discapacidad puede ser mayor a cien por la población que presenta más de una
discapacidad
Fuente: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda 2000. Base de datos
Cuadro 2. Población con discapacidad por entidad federativa según grandes grupos de edad,
Entidad federativa
Estados Unidos Mexicanos
0 a 14 15 a 64 65 y más No
años
años
años
especificado
795 235 969 915 142
628 825
15 364
Total
1
300
Aguascalientes
17 021
Baja California
35 103
Baja California Sur
6 835
Campeche
15 778
Coahuila de Zaragoza
46 558
Colima
13 022
Chiapas
49 823
Chihuahua
56 187
Distrito Federal
159 754
Durango
32 052
Guanajuato
88 103
Guerrero
50 969
Hidalgo
47 176
Jalisco
138 308
México
189 341
Michoacán de Ocampo
85 165
Morelos
30 195
Nayarit
21 600
Nuevo León
69 765
Oaxaca
65 969
Puebla
82 833
Querétaro Arteaga
22 165
Quintana Roo
12 186
San Luis Potosí
48 190
Sinaloa
48 370
Sonora
42 022
Tabasco
38 558
Tamaulipas
52 484
Tlaxcala
12 498
Veracruz de Ignacio de la Llave 137 267
Yucatán
47 774
Zacatecas
32 229
2 707
5 255
919
1 998
5 949
1 532
8 412
6 520
17 015
4 100
12 780
6 864
6 654
17 695
29 702
10 904
3 536
2 747
8 108
8 594
11 666
3 573
2 199
6 338
6 284
5 499
4 929
5 850
1 861
16 567
5 204
4 008
8 227
18 967
3 709
8 204
24 635
6 659
26 162
28 997
82 399
16 092
42 297
24 766
23 634
67 551
106 035
40 412
14 925
10 723
37 007
31 850
40 709
10 788
6 939
22 838
25 398
21 646
21 230
26 884
6 130
71 403
23 316
14 610
Fuente: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda 2000. Base de datos
5 977
10 669
2 159
5 479
15 656
4 731
14 826
20 273
59 772
11 592
32 099
18 357
16 385
51 811
52 414
32 639
11 417
7 996
24 332
24 651
29 808
7 614
2 989
18 408
16 368
14 644
12 075
19 303
4 458
47 669
18 998
13 256
110
212
48
97
318
100
423
397
568
268
927
982
503
1 251
1 190
1 210
317
134
318
874
650
190
59
606
320
233
324
447
49
1 628
256
355
Grafica 1. Diferentes tipos de discapacidad en personas que viven en la ciudad de Chihuahua
2%
24%
27%
6%
16%
25%
discapacidad motora
discapacidad visual
discapacidad auditiva
discapacidad de lenguaje
discapacidad mental
otras discapacidades
Fuente: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda 2000. Base de datos
Actualmente los niños se han incorporado a centros o instituciones especiales
pero, un gran porcentaje se encuentra integrado en instituciones regulares con
el firme propósito de superarse y ser, en el futuro, personas productivas.
Cada día más, las personas con alguna discapacidad dejan de permanecer
encerrados y relegados, aunque aún falta mucha concientización por parte de
la sociedad. Según la experiencia de los empresarios que les han brindado
oportunidades a este grupo poblacional, son trabajadores potenciales, evitan la
rotación de personal en la empresa, gracias a su responsabilidad y puntualidad
con la que laboran. La población debe prestar atención a la gente en
condiciones de desventaja, y particularmente a aquellas que padecen de
discapacidad física o mental.
Por tal motivo el INEGI, en el año 2000 incorporó en los censos de población
preguntas acerca de este segmento de la población, con el objetivo de generar
información que ayudará a otorgar un mayor conocimiento para su
rehabilitación e incorporación más plena a la sociedad.
Según información del Directorio Nacional de Asociaciones de y para Personas
con Discapacidad , correspondiente al censo del año 1999 los Estados Unidos
Mexicanos cuentan con un total de 337 Asociaciones de Personas que
atienden a la discapacidad visual en las diferentes áreas, actualmente en la
ciudad de Chihuahua se cuenta con varias instituciones para tratar estos tipos
de discapacidades.
Las instituciones que se dedican a trabajar con discapacitados de tipo visual
son:
Albergue de invidentes Club de Leones San Felipe el Real
Domicilio: Calle 42 No. 2008, Col. Pacifico
Tel:418-96-67
E-mail: No tiene
Pagina Web: No tiene
Actividades: Educación especial, capacitación Laboral, deportivos y recreativos
Responsable: Dr. Luis Romero Verduzco
Centro de Estudios para Invidentes, A.C.
Domicilio: Periférico Ortiz Mena No. 3807
Tel./Fax: (614) 418-23-01
E-mail: [email protected]
Página Web: www.ceiac.org
Actividades: Crear opciones profesionales para los invidentes. Proporcionar a
los invidentes los apoyos necesarios para que puedan permanecer o
incorporarse al sistema educativo posterior a la enseñanza primaria.
Desarrollar programas y material educativo para invidentes, promover la
capacitación del personal docente especializado, establecer vínculos con
instituciones similares y de apoyo, obtener y promover la aplicación de la
tecnología para invidentes.
Responsable.- Lic. Myrna Vega Villa.- Directora y Lic. Carla Herrera Guerrero
(Presidente del Consejo Directivo)
Departamento de Educación Especial de Gobierno del Estado
Domicilio: Antonio de Montes No. 4700 Col. Panamericana
Tel: (614) 429-13-35 Ext.- 3070-3071-3072
Responsable.- Maestra. María del Rosario Ríos Rangel
Escuela para ciegos y débiles visuales “Benito Juárez”
Domicilio: Tamborel No. 47 Lealtad Uno
Tel: (14) 150-510
E-mail: no tiene
Actividades: Proporcionar ayuda a los discapacitados.
Las instituciones que se dedican a trabajar con discapacitados del tipo de
audición, voz y lenguaje son:
Centro de atención múltiple 6
Domicilio: tecnológico no. 2907 col. Altavista
Tel: 414-79-82
E-mail: No Tiene
Pagina Web: No tiene
Escuela “José David” de sordos
Domicilio: calle 14 No. 1210 col. Centro
Tel 416-77-25 y 416-14-55
E-mail: no tiene
Pagina Web: no tiene
Instituto de lenguaje
Domicilio: Universidad Moscú 8701 col. Lomas universidad.
Tel: 425-04-47
E-mail: no tiene
Pagina Web: no tiene
El sentido de la investigación fue detectar el uso de las tecnologías de
información dentro de todos los institutos educativos que existen en la ciudad
de Chihuahua para personas con diferentes capacidades.
MARCO TEORICO
Conceptos relacionados con la discapacidad.
Fundación ONCE (2005) considera discapacidad toda restricción o ausencia,
debida a una deficiencia de capacidad para realizar una actividad en la forma,
dentro de lo considerado normal. Es una limitación funcional,
consecuencia
de una deficiencia.
Se pueden distinguir tres tipos:
De movilidad o desplazamiento.
De relación o de conducta.
De comunicación.
La minusvalía, se define a su vez como la situación desventajosa en que se
encuentra una persona, como consecuencia de una deficiencia, o discapacidad
que limita o impide el cumplimiento de una función.
En la actualidad, una persona con discapacidad es un individuo que se ha
encontrado con una falta de capacidad debido a las barreras del entorno,
económicas y sociales que dicha persona debido a su minusvalía o deficiencia
no puede superar en igualdad a otros ciudadanos. Es la sociedad, la que tiene
que superar dichas barreras.
La minusvalía se caracteriza por la discordancia entra la actuación del individuo
y las expectativas del grupo a que pertenece, que se derivan del hecho de
tener alguna deficiencia o discapacidad.
No toda deficiencia supone discapacidad, ni toda persona con deficiencia o
discapacidad se encuentra en una desventaja que se pueda definir como
minusvalía. Hoy, aparece la idea de que la deficiencia, produce la
discapacidad, y su interrelación, el individuo y su entorno pueden dar lugar o
no, a una minusvalía.
La Asamblea General de las Naciones Unidas en su cuadragésimo octavo
período de sesiones, mediante resolución 48/96, del 20 de diciembre de 1993
comento que los estados deben reconocer el principio de la igualdad de
oportunidades de educación en los niveles primario, secundario y superior para
los niños, los jóvenes y los adultos con discapacidad en entornos integrados, y
deben velar por que la educación de las personas con discapacidad constituya
una parte integrante del sistema de enseñanza.
La responsabilidad de la educación de las personas con discapacidad en
entornos integrados corresponde a las autoridades docentes en general. La
educación de las personas con discapacidad debe constituir parte integrante de
la planificación nacional de la enseñanza, la elaboración de planes de estudio y
la organización escolar.
La educación en las escuelas regulares requiere la prestación de servicios de
interpretación y otros servicios de apoyo apropiados. Deben facilitarse
condiciones adecuadas de acceso y servicios de apoyo concebidos para
atender las necesidades de personas con diversas discapacidades.
Los grupos de padres y las organizaciones de personas con discapacidad
deben participar en todos los niveles del proceso educativo.
En los Estados en que la enseñanza sea obligatoria, ésta debe impartirse a las
niñas y los niños aquejados de todos los tipos y grados de discapacidad,
incluidos los más graves debe prestarse especial atención a los siguientes
grupos:
a) Niños muy pequeños con discapacidad.
b) Niños preescolares con discapacidad.
c) Adultos con discapacidad, sobre todo las mujeres.
Para que las disposiciones sobre instrucción de personas con discapacidad
puedan integrarse en el sistema de enseñanza general, los Estados deben:
a) Contar con una política claramente formulada, comprendida y aceptada en
las instituciones y por la comunidad en general.
b) Permitir que los planes de estudio sean flexibles y adaptables y que sea
posible añadirle distintos elementos según sea necesario.
c) Proporcionar materiales didácticos de calidad y prever la formación
constante de personal docente y de apoyo.
Los programas de educación integrada basados en la comunidad deben
considerarse métodos complementarios para facilitar a las personas con
discapacidad una formación y una educación económicamente viables. Los
programas nacionales de base comunitaria deben utilizarse para promover
entre las comunidades la utilización y ampliación de sus recursos a fin de
proporcionar educación local a las personas con discapacidad.
En situaciones en que el sistema de instrucción general no este aun en
condiciones de atender las necesidades de todas las personas con
discapacidad, cabria analizar la posibilidad de establecer la enseñanza
especial, cuyo objetivo seria preparar a los estudiantes para que se educaran
en el sistema de enseñanza general. La calidad de esa educación debe guiarse
por las mismas normas y aspiraciones que las aplicables a la enseñanza
general y vincularse estrechamente con esta. Como mínimo, se debe asignar a
los estudiantes con discapacidad el mismo porcentaje de recursos para la
instrucción que el que se asigna a los estudiantes sin discapacidad. Los
Estados deben tratar de lograr la integración gradual de los servicios de
enseñanza especial en la enseñanza general. Se reconoce que, en algunos
casos, la enseñanza especial puede normalmente considerarse la forma más
apropiada de impartir instrucción a algunos estudiantes con discapacidad.
Debido a las necesidades particulares de comunicación de las personas sordas
y de las sordas y ciegas, tal vez sea más oportuno que se les imparta
instrucción en instituciones para personas con ecos problemas o en aulas y
secciones especiales de las instituciones de instrucción general. Al principio
sobre todo, habría que cuidar especialmente de que la instrucción tuviera en
cuenta las diferencias culturales a fin de que las personas sordas o sordas y
ciegas lograran una comunicación real y la máxima autonomía (ONU, 1993).
Tipos de tecnología utilizada aprendizaje de discapacitados.
En el mercado se pueden encontrar
varios tipos de tecnología para
discapacitados los cuales son de mucha ayuda para el buen aprendizaje del
alumno algunos de ellos se comentan a continuación.
Software de lectura de pantalla Jaws v5.0 que es un software de lectura de
pantalla que incluye un sistema de voz integrado que conjuntamente con la
placa de sonido, existente en la PC, conforman la voz.
La instalación interactiva hablada de Jaws, permite que sea más fácil el
comienzo sin necesidad de recurrir a la ayuda de una persona con vista,
también permite que sea fácil para navegar en internet y utilizar por correo
electrónico.
Soporta todas las aplicaciones de Windows estándar, sin la necesidad de
hacer configuraciones especiales.
Soporta Internet Explorer 5.x con características especiales: lista de links,
listas de recuadros, lectura de tablas HTML, etiquetas de gráficos y mucho
más.
Incluye una escritura de lenguaje único, para una mayor personalización
con aplicaciones que no sean de Windows y software propios.
Permite una salida a los visores más populares de Braille, en computadora
o en Grado 2 de Braille.
Otro tipo de tecnología que ayuda al alumno con discapacidad visual es la
maquina de lectura “SIMON” esta es un elemento compacto de una sola pieza
que se asemeja a una pequeña fotocopiadora. Dispone de un vidrio superior de
21 x 36 cms. donde se coloca el texto impreso que se desea leer.
Es ideal para personas que desean utilizar una máquina de lectura, que no esté
relacionada con el teclado de una computadora, ya que sus comandos
principales son sólo 2 teclas: comenzar y finalizar.
Posee una voz cálida y agradable la que se puede modificar en cuanto a su
tono y velocidad, y grado a gusto del usuario.
Posee opcionalmente la capacidad de leer en idiomas diferentes al Español,
tales como Inglés, Francés, Alemán y otros próximamente (sólo un idioma
puede ser instalado).
Velocidad de escaneo: 13 seg. por página.
Resolución de escaneo: 600 ppi
Dimensiones: 45,7 x 35,6 x 9,10
Peso: 3,7 Kg.
Las nuevas tecnologías de la información están cada vez más disponibles para
las personas con alguna discapacidad. Una de las herramientas que han hecho
posible este avance son los programas de computación especializada. Dentro
de la oferta de productos informáticos destaca en cantidad los programas y
artefactos para personas con limitaciones físicas.
Para quienes por alguna razón les es imposible manejar un teclado, el software
Dragon Naturally Speaking 8 es una alternativa. Diseñado para usar la
computadora mediante el reconocimiento de voz y equipado con un Vocabulary
Editor, convierte en texto un discurso grabado desde una palm, tablet PC o
algún otro aparato digital similar. Asimismo, con la aplicación Smart Commands
se pueden girar órdenes a la máquina verbalmente.
Otro programa es el software lector de pantalla JAWS. Cuenta con un sistema
interno de sintetizador de discurso (speech synthesizer) que trabaja en
conjunto con la tarjeta de sonido de la computadora para proveer acceso a las
aplicaciones actuales de software y a Internet. También ofrece el servicio de
lectura en Braille, disponible para cualquier lector de pantalla en el mercado.
Además tiene tres presentaciones pensadas para las necesidades de las
distintas clases de usuarios, desde el profesional hasta la edición de prueba,
JAWS 60-Day Timed Evaluation, la cual incluye todos los manuales y los
materiales de entrenamiento básico, todo por menos de 40 dólares.
Sin embargo, los programas para discapacitados no se limitan a estas
opciones, también hay software para cubrir las necesidades educativas
especiales; así, el sitio www.ordenadorydiscapacidad.net/Softwaregratis.htm
ofrece un amplio surtido de programas gratis para las personas con
discapacidad
intelectual,
entre
otras.
La Problemática que presentan las adaptaciones informáticas para los
discapacitados Visuales y las soluciones informáticas para discapacitados
visuales son muchas, pero las más utilizadas son las adaptaciones de alto
nivel, que de acuerdo a la calidad de la información que procesan, se agrupan
en Revisores de Pantalla, Revisores de Documentos y los Tomadores de
Notas.
Los Revisores de Pantalla son aquellos programas y controladores que extraen
la información de la tarjeta de vídeo del ordenador o que interceptan las
secuencias de órdenes por éste ejecutadas y que, tras un proceso de análisis,
suposición artificial y descifrado, la transmiten al usuario. Deben entender el
contenido de la pantalla y transmitirlo al usuario. En este grupo, se encuentran
los Ampliadores de Imágenes como el ZoomText, Supernova y los Lectores de
pantallas como el JAWS de Freedom Scientific o el Narrator de Microsoft
(Casals, 2001).
Los Revisores de Documentos son aplicaciones que buscan la información,
desde un ordenador o un periférico. Los Tomadores de Notas son pequeños
ordenadores portátiles diseñados especialmente para discapacitados visuales,
con funciones de edición de texto sencillas.
Analizando estas herramientas informáticas desde el punto de vista de usuarios
hispano latinos con discapacidad o nulidad visual, se hallaron innumerables
problemas que ellos suelen afrontan, que se describirán de la siguiente
manera:
Una de ellas es la barrera idiomática, ante la condición sumamente difícil de ser
ciego o de tener poca capacidad visual, la cuestión del lenguaje es
fundamental. Muchas de las adaptaciones como lectores de documentos,
lectores de pantalla, necesitan para cada idioma soportes adaptados,
produciéndose la inevitable falta de versiones para las lenguas minoritarias.
Además, es difícil
encontrar que los cursos de entrenamiento, manuales,
soporte técnico ofrecidos por las empresas, como el software de instalación de
los productos, no vengan exclusivamente en el idioma inglés. Esto entorpece y
hace muy dificultosa la correcta instalación y utilización de las herramientas.
Otra que se puede observar es la barrera educativa, esta es poco común
encontrar herramientas que no requieran tener por parte del usuario
discapacitado, un grado de conocimiento informático elevado. Esto influye
desfavorablemente en el proceso de aprendizaje de la herramienta, debiendo el
usuario destinar horas de capacitación, de interacción con manuales o
tutoriales de entrenamiento en inglés. Los lectores de documentos, como el
caso de TextHelp, proveen un paquete educativo adicional que el discapacitado
deberá entender y hay otros productos que requieren más de 7 horas de
entrenamiento e instrucción a través de audio-cassettes.
El tener o no conocimientos de Computación afecta también el proceso de
utilización. Por ejemplo, el software Supernova, que provee ampliadores de
imágenes destinados a aumentar el tamaño de las imágenes visualizadas en
pantalla, incluye lectura de documentos, lupa, modo ventana, lente automática,
localización rápida de regiones de la pantalla de acceso frecuente y demás
funcionalidades, se le atribuye una gran dificultad de utilización y de acceso a
dichas funciones.
Otra
barrera es la técnica se presenta cuando no sólo el usuario ciego o
disminuido visual se le exige tener conocimiento informático elevado, sino
también, en la mayoría de las adaptaciones informáticas, se los enfrenta ante
cuestiones técnicas bastante complicadas de resolver.
Esto incluye problemas de incompatibilidad, de portabilidad, de configuración,
de integración, que surgen en la instalación, utilización y mantenimiento de
estos productos, que la persona debe resolver con perturbación y muchas
veces hasta con temor, por lo que puede llegar a suceder con su máquina.
También existen las barreras geográficas y estas se presentan en el mejor de
los casos, el ciego o minusválido visual puede contar con los recursos
suficientes como para armar en su hogar una PC adaptada a sus necesidades.
O algo menos probable, que tenga la suerte de que en su trabajo le ofrezcan
un ordenador adecuado a su condición de discapacitado.
Pero menos aún se le puede pedir a los cibercafés o a los locutorios que
inviertan en algún equipamiento para discapacitados. Es imposible que el
discapacitado pueda moverse con los adaptadores informáticos y demás
componentes a cuestas para adecuar una máquina presente en un lugar
público. Esto hace que su ámbito para poder simplemente acceder a Internet,
sea totalmente reducido.
Barreras económicas: por lo general, los costos para armar un ordenador
adaptado a un ciego o minusválido visual son muy elevados. Los adaptadores
informáticos especiales para ellos son muy caros, tanto los de bajo nivel como
los de alto nivel. (Díaz y Harari, 2000)
JUSTIFICACION
En una sociedad basada en información cambiante día a día, la evolución
educativa tiene que darse al mismo ritmo y así poder satisfacer las
necesidades que se requieren.
El uso de tecnologías de información como una herramienta dentro del proceso
de enseñanza aprendizaje ayudara a las personas con discapacidades a
desarrollarse dentro de una sociedad.
El deseo de conocer la herramientas de tecnologías de información disponibles
y el como se utilizarían para enseñanza y aprendizaje para las personas con
discapacidades diferentes.
Determinar si con ello se obtiene un alto desempeño de aprendizaje y
aprovechamiento con el uso de tecnología de información para el alumno,
lograr una interacción de personas con la misma discapacidad que se
encuentren ubicadas en otro lugar con el propósito de extender la información y
el conocimiento por medio de las tecnologías de información.
Con el uso de las tecnologías de información para discapacitados, se puede
crear un entorno de colaboración por parte del maestro y el alumno con el fin
de que sea más nutrido el aprovechamiento de enseñanza y aprendizaje.
También las tecnologías de información permiten una mejor solución a los
problemas de una manera sistemática.
Conocer el uso de tecnologías de información que se da en la institución,
permitirá ver aquellas debilidades con las que ésta cuenta, y así, será posible
señalar estrategias que disminuyan los factores que esto provoca y con ello
mejorar el aprovechamiento de enseñanza académico de los alumnos y
disminuir la labor que realiza el maestro.
OBJETIVO
Conocer el uso de tecnologías de información en las instituciones de educación
para personas con capacidades diferentes en la ciudad de Chihuahua.
HIPOTESIS
las instituciones educativas que atienden a personas con capacidades
diferentes, aprovechan la tecnología de información para fortalecer el proceso
de aprendizaje
METODOLOGIA
1.- Lugar y tiempo
La presente investigación se realizó en la ciudad de Chihuahua, en el periodo
correspondiente de junio a agosto del 2006.
2.- Carácter
Este proyecto se realizó con una investigación de tipo no experimental, ya que
las variables definidas no fueron sometidas a prueba.
3.- Diseño
El estudio se llevó a cabo con la investigación correspondiente a un diseño no
experimental transeccional descriptivo, ya que los datos fueron recolectados en
un tiempo único midiendo la incidencia y los valores que manifiesta la variable,
así como también se proporcionó su descripción.
4.- Población de interés
La población de interés fueron las instituciones dedicadas a ofrecer educación
básica para personas
con capacidades diferentes dentro de la ciudad de
Chihuahua tales como: la auditiva, del habla y visual.
5.- Marco Muestral
El Marco Muestral se elaboró con base a la información que proporcionara
Gobierno del Estado y la SEP.
6.- Unidad de análisis
La unidad de análisis fueron las instituciones que se dedican a impartir
educación básica a las con capacidades diferentes, durante el periodo enero a
junio del 2006, se trataron tres las cuales son: la auditiva, la del habla y la
visual.
7. Variables
La variable que se midió en la investigación fue el uso de tecnologías de
información en las instituciones para personas con discapacidades diferentes
en la ciudad de Chihuahua.
8. Indicadores
1. Especialidad que tiene la institución.
2. Numero de maestros con los que cuenta la institución.
3. Nivel
de
conocimiento
de
tecnologías
de
información
para
discapacitados en la institución.
4. Nivel de la infraestructura tecnológica en la institución.
5. Tipo de tecnología que se utiliza dentro de la escuela.
6. Conocimiento de los maestros sobre la tecnología de información para
discapacitados con los que dispone la institución.
7. Capacitación a los maestros para el uso de tecnología de información
para discapacitados.
8. Tipo de discapacidad es en la que ayuda la tecnología de información.
9. Costo de la tecnología con la que se cuenta.
10. Facilidad de uso de la tecnología de información.
11. Disponibilidad en el mercado para adquirir la tecnología adquirida.
9. Tipo de muestreo, tamaño de la muestra y selección de la muestra.
El tipo de muestreo fue de forma no probabilistico de acuerdo con nuestras
unidades de análisis ya que se investigaron 7 instituciones donde se ofrece la
educación básica para personas con estos tipos de discapacidades dentro de
la ciudad de Chihuahua.
10. Recolección de datos
El instrumento que se utilizó para la recolección de datos fue el cuestionario
que se incluye como apéndice 1 del presente documento.
11. Codificación de información
Para la codificación de la información se utilizó los códigos que se señalan en
el anexo 2 del presente documento y que sirvieron de base para capturar la
información en una hoja de cálculo en Microsoft Excel.
12. Análisis de la información
Con las respuestas tabuladas de las encuestas, se elaboraron gráficas de la
información obtenida y se realizó un análisis descriptivo que permitió interpretar
los resultados encontrados, motivo de la investigación.
13. Interpretación de resultados
Se hizo una redacción explicativa de lo que se observó en cada gráfica con lo
que se realizó la interpretación de los resultados de la investigación.
.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Después de aplicar y codificar el instrumento de medición descrito en la
metodología, los resultados se muestran en 13 gráficas, las cuales se agrupan
de la siguiente manera:
De la gráfica 2 a la gráfica 6, se incluyen los datos que corresponde a
información general de la institución.
De la gráfica 7 a la gráfica 11, se incluyen la información respecto a
las tecnologías de información que utiliza cada institución.
A continuación se muestra cada una de las gráficas mencionadas con su
correspondiente análisis de la información.
Gráfica 2. Tipos de discapacidades que se atienden en las diferentes
instituciones de educación en la ciudad de Chihuahua.
Habla y Auditiva
14%
Auditiva
14%
Visual
43%
Habla
29%
Del total de las instituciones encuestadas se midieron los diferentes tipos de
discapacidades que atienden las instituciones para personas con capacidades
diferentes en la ciudad de Chihuahua. El 43% de las instituciones atienden la
discapacidad visual, el 29% pertenece a las instituciones dedicadas a atender
discapacidades en el habla, el 14% son instituciones que ayudan a personas
con discapacidad auditiva, el otro 14% son las instituciones que dan ayuda a
personas con problemas auditivos y de habla.
Gráfica 3. Total de maestros con los que cuenta cada institución para la
educación de personas con capacidades diferentes en la ciudad de
Chihuahua.
15 o más
Maestros
29%
1 - 10 Maestros
14%
11 - 15
Maestros
57%
Las instituciones que otorgan educacion a personas con algún tipo de
discapacidad cuentan con suficientes maestros. Se observa que el 57% de
estas instituciones tiene de 10 - 15 maestros, un 29% de las instituciones
tienen mas de 15 maestros y un 14% solamente cuenta de 1 - 10 personas
impartiendo clases.
Gráfica 4. Total de alumnos con los que cuenta cada institución de
educación de personas con capacidades diferentes en la ciudad de
Chihuahua.
Más de 100
Alumnos
14%
1 - 50 Alumnos
14%
51 - 100
Alumnos
72%
De las instituciones dedicadas a la educación de personas con capacidades
diferentes en la ciudad de Chihuahua, un 14% cuenta con 50 alumnos o
menos, el 72% tiene de 50 - 100 alumnos, y un 14% de estas instituciones
cuenta con más de 100 alumnos inscritos.
Gráfica 5. Años en los cuales las instituciones han brindado su servicio
de educación en la ciudad de Chihuahua.
Más de 10 años
29%
1 - 5 años
29%
6 - 10 años
42%
Las instituciones son relativamente nuevas puesto que el 29% tienen de 1 - 5
años abarcan las instituciones más nuevas brindando el servicio a las personas
con capacidades diferentes, un 42% tienen entre 6 - 10 años, las que tienen
mas de 10 años abarcan un 29%, como se muestra en la gráfica 5.
Gráfica 6. Total de instituciones de educación de personas con
capacidades diferentes que cuentan con tecnología de información en la
ciudad de Chihuahua.
No
29%
Si
71%
En la ciudad de Chihuahua de las instituciones que brindan su servicio a las
personas con capacidades diferentes el 71% cuentan con tecnologías de
información, y el 29% de las instituciones restantes no cuentan con ningún tipo
de tecnologías de información, tal como se muestra en la gráfica 6.
Gráfica 7. Porcentaje de maestros capacitados con los que cuentan las
instituciones de educación de personas con capacidades diferentes para
el uso de la tecnología de información en la ciudad de Chihuahua.
1 a 10 Maestros
14% 10 a 15
Maestros
14%
15 o Más
Maestros
72%
De todas las instituciones que brindan servicio a las personas con capacidades
diferentes el 14% tiene de 10 a 15 maestros capacitados, otro 14% tiene
menos de 10 maestros capacitados y el 72% cuentan con más de 15 maestros
capacitados para utilizar la tecnología de información que se encuentra dentro
del plantel, como se muestra en la gráfica 7.
Gráfica 8. Total de instituciones de educación de personas con
capacidades diferentes con tecnología de información reciente en la
ciudad de Chihuahua.
No
14%
Si
86%
En la totalidad de instituciones para personas con capacidades diferentes de la
ciudad de Chihuahua utilizan la tecnología de información en el idioma español
para el mejor entendimiento de los alumnos. Del total de las instituciones
dedicadas a la educación de personas con capacidades diferentes en la ciudad
de Chihuahua, el 86% cuenta con tecnología de información novedosa en el
mercado, el restante 14% no cuenta con ella.
Gráfica 9. Tiempo con el que cuentan las instituciones de educación de
personas con capacidades diferentes la tecnología de información en la
ciudad de Chihuahua.
Mas de 1 Año
14%
6 a 12 Meses
29%
1 a 6 Meses
57%
La mayoria de las instituciones que otorgan educación a personas con algún
tipo de discapacidad tiene utilizando poco tiempo la tecnología de información.
El 57% tiene de 1 a 6 meses utilizandola, el 29% de 6 a 12 meses y el 14%
tiene mas de 1 año utilizando esta tecnología de información.
Gráfica 10. Tiempo el cual las instituciones de educación de personas con
capacidades diferentes actualizan la tecnología de información en la
ciudad de Chihuahua.
Cada Año
29%
Cada 6 Meses
71%
Del total de las instituciones dedicadas a la educación de personas con
capacidades diferentes en la ciudad de Chihuahua, el 71% actualiza su
tecnología de información cada 6 meses, el 29% cada año y ninguna de las
instituciones deja pasar más tiempo para actualizar su tecnología de
información.
Gráfica 11. Total de instituciones de educación de personas con
capacidades diferentes que cuentan con algún apoyo para adquirir la
tecnología de información en la ciudad de Chihuahua.
No
14%
Si
86%
El 86% de estas instituciones si cuentan con algún tipo de apoyo para la
adquisición de tecnología de información, sólo el 14% de ellas no recibe ningún
tipo de apoyo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En un total de 7 instituciones dedicadas a la educación de personas con
capacidades diferentes en la ciudad de Chihuahua, el 100% de ellas compra su
tecnología de información con una licencia de uso. El 100% de las instituciones
que otorgan educación a personas con algún tipo de discapacidad cuentan con
un manual de uso de la tecnología de información que les ayuda para la
utilización de dicha tecnología de información.
Al hacer un análisis de los resultados de la investigación se concluye que:
Sólo el 71% de las instituciones de educación de personas con capacidades
diferentes cuentan con tecnología de información.
El 72% de los maestros están capacitados para el uso de las tecnologías de
información para la educación de personas con capacidades diferentes.
El 86% de las instituciones cuentan con tecnologías de información
actualizada.
Sólo el 86% de las instituciones cuentan con algún apoyo para la
adquisición de estas tecnologías de información.
Por lo tanto, la hipótesis que se planteó, que señalaba que las instituciones
educativas que atienden a personas con capacidades diferentes, aprovechan la
tecnología de información para fortalecer el proceso de aprendizaje, es
aceptada.
RECOMENDACIONES
1. Las instituciones educativas que se dedican a atender personas con
capacidades diferentes deben fomentar el uso de tecnologías de
información para que estas personas cuenten con un apoyo adicional y
logren una educación apropiada y con posibilidades de crecer y ser
mejores.
2. Debe de haber una constante capacitación a los maestros que laboran
en las instituciones educativas que se dedican a atender a personas con
capacidades diferentes para el uso de las tecnologías de información.
LITERATURA CITADA
Casals. (2001). Los Lectores de pantallas como el JAWS de Freedom Scientific
o
el
Narrator
de
Microsoft
http://www.tecnoayudas.com.ar/empresa.html. (Julio 2006)
Díaz y Harari. (2000). Barreras económicas: por lo general, los costos para
armar un ordenador adaptado a un ciego o minusválido visual son muy
elevados. Los adaptadores informáticos especiales para ellos son
muy caros, tanto los de
nivel como los de
alto.http://www.once.es/home.cfm?id=45&nivel=2&orden=6 (Junio 2006)
Directorio de Asociaciones relacionadas con la discapacidad visual en
toda la Republica Mexicana escuelas en la ciudad de chihuahua
para
discapacitados
visuales
(2000)
http:/www.ceiac.org/Directorio.htm#
Chihuahua. (Junio 2006)
Fundación
ONCE.
(s/f).
“que
se
entiende
por
discapacidad”
http://www.fundaciononce.es/wfo/castellano/publicaciones/default.htm.
(Julio 2006 )
ONU
(s/f)
“La
ONU
y
las
personas
http://www.un.org/spanish/
esa/social/disabled/disacc.htm, (Julio 2006)
con
discapacidad”.
VALORES COMPARTIDOS EN UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
Caso del Sistema Universitario Cuauhtémoc.
Teresa Urbiola
Laura Saavedra
Ana Laura Ramirez
Resumen
Un país que no cuenta con niveles educativos aceptables para proveer a sus habitantes de las
herramientas de conocimiento y formación necesarias para desenvolverse en los ámbitos
pertinentes para cada actor, está condenado al subdesarrollo y a la dependencia.
El último reporte de competitividad global 2003-2004, elaborado por el Foro Económico
Mundial, en el que se evalúa la calidad en los sistemas educativos del mundo, México fue
ubicado en el lugar 74 de 102 países.
Se comprobó que, la manera para transmitir los valores propuestos por los fundadores del
SUC., (Sistema Universitario Cuauhtèmoc)a través de la estructura de la organización, viene a
ser de origen, querer transmitir los valores en cortos plazos, mediante presiones, tomando
medidas fáciles o familiares, como son los trípticos y mensajes escritos. Tratando de dar a
conocer en qué consisten, la misión, la visión, filosofía y los valores institucionales, sin tomar
en cuenta que al tratarse de una universidad, es real la situación crítica a la que se enfrentan los
actores, en donde el mayor número de ellos, no son los mismos de un principio, por lo que
representa mayor complejidad. Se necesita hablar y darse a entender, siendo una de las formas
de aumentar la capacidad de influencia y liderazgo, utilizando vocabulario contundente.
Como aporte esperamos; estimule la reflexión sobre la manera en que se enfrentan los retos de
superación en cualquier sistema universitario de nuestro país.
(PALABRAS CLAVES: Nivel de estudios, valores, reto de mejoramiento, cultura
organizacional).
VALORES COMPARTIDOS EN UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.
CASO DEL SISTEMA UNIVERSITARIO CUAUHTÉMOC.
INTRODUCCIÒN:
Por la relevancia de las implicaciones y aplicaciones de los valores culturales, para los
diferentes participantes en el SUC., surge la inquietud de realizar este trabajo; en particular se
desea saber si los valores contenidos en la cultura organizacional del Sistema Universitario
Cuauhtémoc, son consistentes, en relación con el nivel de la difusión y operacionalidad de
estos, entre los actores.”Plantilla Laboral” y Estudiantes.
A su vez, ofrecer información de utilidad plural y/o colectiva que puede desplegarse en calidad
de:
a) Fuente de indagatoria para futuras investigaciones, ya sea de carácter social o académica,
pues hasta el momento no se han emitido referencias sistematizadas sobre el tema.
b) Promover el análisis y reflexión sobre la dinámica cultural-organizacional con fundamento
en sus principios ideológicos, transmitidos por los fundadores de la institución.
c) Como material de apoyo académico para próximas generaciones estudiantiles.
d) Como socialización de conocimiento, en relación con los resultados de este trabajo. Que
coadyuve a desarrollar conciencia de los valores culturales en el entorno de los actores
involucrados en la organización; también de personas particulares, por ej., padres de
estudiantes; otras instituciones y empresas públicas o privadas interesadas en el campo
organizacional; entre otras implicaciones prácticas el ámbito académico, tales como, la nueva
2
formulación o configuración, o simplemente la modificación estratégica de difundir los valores
propuestos por los fundadores y transmitidos a través de la estructura de la organización.
El marco Metodológico:
Relación entre los valores organizacionales adoptados y transmitidos por los fundadores del
Sistema Universitario Cuauhtémoc, estrategias y estructura organizacional a partir del Hecho
Social.
Hecho social.
Es deficiente la transmisión de los valores propuestos por los fundadores a través de la
estructura organizacional.
Objetivo de la Investigación.
Analizar la importancia, ideológica y efectividad de penetración de los valores implícitos en
una cultura organizacional, en el ámbito de los actores dentro de el sistema Universitario
Cuauhtémoc.
Marco Teórico:
Orígenes de la Cultura Organizacional en el SUC.
El sistema Universitario Cuauhtémoc organización que es influida por un sin
número de factores. Entre ellos, por supuesto está el aspecto cultural, mismo que
eventualmente se desarrolla a partir de la conjunción de personas y grupos que, en forma
natural, o a través de la convivencia y las experiencias vividas organizacionalmente,
igualmente, en el sistema se vienen a conjuntar los aspectos individuales de quienes lo
integran; expresiones del país, región, ámbito económico, ocupación, formación profesional,
etcétera.
En la formación de esta organización, -como en el caso de cualquier otra-, se
distinguen factores externos, provenientes, por ejemplo: de la comunidad en la que se
desarrolla, la nación, el estado, la religión, el sistema educativo. Esto dará por resultado una
serie de comportamientos en la organización, particular, consecuentemente tendrán
3
características propias de algunas influencias de acuerdo a las variables, que han sido
mencionadas, por lo mismo no está ajeno de los influjos recibidos, no sólo por parte de sus
componentes internos, sino también de los ejercidos por los actores de su entorno,
determinando su identidad, ya sea para su desarrollo o bien para su deterioro. (Cabe
mencionar que incluso para su extinción)
El concepto de cultura organizacional surge de la necesidad de encontrar un paradigma
interpretativo, que permita la comprensión amplia de la realidad
Sus bases se hallan primero en los estudios efectuados por Mayo y Barnard (1930) 1, en su “sorpresivo encuentro con los grupos informales”-, posteriormente con Peters &
Waterman (1982) y Scheín (1985. Estos últimos un tanto motivados por fenómenos como el
milagro japonés y el crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos; al igual de
los éxitos de algunas empresas norteamericanas.
En la fase analítica de esta investigación, se destacó la importancia que da la organización a
sus instalaciones en la República Mexicana; la manera como entiende que debe sobrevivir,
adaptarse y crecer, con éxito, en cada uno de los entornos que están presentes, así como
conservar la unidad que profesan sus fundadores.
Lo anterior determina su misión básica, contenida en los documentos formales
de la institución, define cuáles son las acciones que ayudarán a alcanzar la visión.
En el orden educativo es ofrecer una formación para que el alumno obtenga la excelencia,
entendida como una actitud interior hacia la búsqueda de mejor preparación académica, con
lo cual ser mejores cada día propiciando un reto y confianza en el estudiante, que estimule en
la participación social, una mentalidad positiva de realización, superación y cambio. La
Universidad se ha trazado la meta de forjar profesionales acordes a la realidad social, su lema
es:
1
El caso de estudio de la planta industrial de Hawthorne.
4
“Con trabajo y ética serviremos mejor a la patria”
Busca generar en la comunidad universitaria actitudes emprendedoras y de servicio
con un profundo compromiso social y de liderazgo. El líder Cuauhtémoc deberá actuar sin
arrogancia ni prepotencia, utilizando su experiencia y prestigio intelectual para alcanzar la
calidad moral, productiva y social. Creer en el liderazgo de equipo, con auto responsabilidad;
ser poseedor de disponibilidad para la actualización personal, y poder conducir a la
comunidad al desarrollo cuantitativo y cualitativo que necesita el sistema educativo.
Cada grupo tiene objetivos y valores distintos que se deben definir antes de ver
cuales son las conductas que ayudarán a llegar a las metas, al objetivo principal, a sus
funciones centrales, permitiendo analizar relaciones grupales que permiten la detección del
estado de variables tales como: el clima organizacional, valores, actitudes, presunciones,
creencias; así como el lenguaje común, criterios de inclusión y exclusión, distribución del
poder y jerarquías, la amistad, el amor, las recompensas y los castigos de tal manera la
ideología que impera en estos grupos, arroja como resultado una identidad y una imagen de
este sistema universitario.
La misión define cual es la acción que ayudará a alcanzar la visión, es la
descripción sobre como se desea que llegue a ser la Institución, es el proyecto de sus
atributos y características deseables, se proponen los siguientes enunciados de visión para el
sistema universitario en estudio:
Los alumnos, docentes y trabajadores cultiven y desarrollen su sentido de pertenencia
a la institución.
La comunidad mantenga y acreciente su flexibilidad como medio para que los
alumnos y académicos amplíen y diversifiquen sus oportunidades para encontrar y
desarrollar sus áreas de interés.
Índice de titulación mayor que el actual.
Mecanismos más eficientes de titulación.
5
Se articule eficazmente la generación del conocimiento con su transmisión a través de
la docencia y la extensión de sus beneficios a la sociedad.
La estructura de los programas educativos contemple la existencia de un tronco
común por área de conocimiento.
Alta participación de alumnos en proyectos de extensión de las temáticas del
quehacer universitario,
Investigación amplia, diversa y ligada al beneficio la sociedad y al desarrollo propio
de cada área del conocimiento.
Planta académica consolidada y con los mejores estándares académicos.
El 30% de su planta académica sean profesores de medio tiempo, y otro tanto de
tiempo completo y en el mismo porcentaje tengan estudios superiores al nivel que
impartan.
Procesos de selección para sus profesores, claros y muy bien definidos en términos de
calidad.
Estatuto para el personal académico, con reglas claras, en cuanto al tipo de profesores
que quieran ingresar a ella.
Programa de Estímulos bien definido para los mejores académicos de la institución.
Políticas unificadoras de las funcione
Funciones administrativas no supediten a las académicas.
Diferentes Planteles, Programas y grupos académicos compartan la infraestructura
institucional, lo cual facilitaría el logro de los propósitos institucionales, fortaleciendo
el desarrollo de las funciones sustantivas.
La organización académica y de gobierno coadyuven a la vinculación entre las
funciones sustantivas.
Normatividad que vitalice y sostenga la articulación de los diferentes sectores.
Gestión de superación constante al servicio de las funciones sustantivas.
La dinámica de enseñanza sea tal que en los recintos se proyecte fundamentalmente
el conocimiento científico. Esta visión por demás rica en valores adoptados por los
fundadores, es complementada por factores de influencia exterior en la cultura
organizacional de este sistema universitario y se encuentran dentro de la
organización, ellos son sus actores. El hecho es que, por definición, la civilización
implica
esencialmente
“desarrollo
cultural”.
6
Son
los
“atributos
y
dotes
distintivamente humanos de una sociedad organizada”. En el uso ordinario se
interpreta como una fase bastante elevada en la escala de la evolución de la cultura.
El individuo pues debe encausar su conducta para formar parte, primero de la sociedad en su
conjunto y, posteriormente, con sus propios aportes en la cultura de los grupos u
organizaciones de las que forma parte. En el caso que nos ocupa por tratarse de un sistema de
educación de estudios superiores se adoptan en términos generales aquellos aspectos de la
personalidad de sus integrantes que le sean útiles, y comenzará un proceso -siempre
cambiante- de adaptación y apropiación de los rasgos culturales que presenta la organización
que irá transformando y afirmando su identidad.
Los valores llegan a los actores del sistema por medio de alguien que ha conocido
directamente o bien por el testimonio y relatos más o menos idealizados del pasado narrados
por terceras personas, que a su vez los han transmitido en forma de mitos, leyendas, héroes,
fantasmas, etcétera, de los cuales se nutren las ideas y conceptos de muchos de los nuevos
actores, quienes, también con su propio quehacer e interpretaciones de la realidad, van
formando las “nuevas realidades” modificando / consolidando la identidad de las
organizaciones2.
Dentro del sistema Universitario Cuauhtémoc, las figuras adultas serán la referencia más
fuerte para comprender, ampliar o rehacer el mundo valorativo construido en el hogar. No se
puede ignorar que el modelo de valores no es el docente ejemplar. El concepto de buen
ejemplo no corresponde al concepto de modelo de valores, el docente sólo cumple
responsablemente con una norma general, lo que se enseña en las aulas es la adaptación a las
normas generales de la convivencia social, las que cambian según las diferencias de los
heterogéneos ámbitos en que viven los actores de las organizaciones.
Es necesario tener la persona honesta; responsable que vive profundamente un valor, recrea,
esto es, lo incorpora a su propio ser, a su personalidad, diferenciándose de los demás.
Enriquez, Eugène.,2 L’organisation en analysie, Paris, PUF, 2000.
7
En este estudio se considera a los docentes mentores de valores no necesariamente son los
mejores, serán aquellos los poseídos por la pasión de algún valor o valores, es el
compromiso, la voluntad de llevar a obrar lo que se sostiene, es decir, el modelo auténtico de
valores, no se remite, a sí mismo, a su propia historia, remite al valor. Por lo mismo esta es
la diferencia fundamental entre el modelo y el ídolo. El ídolo se imita en su forma de hablar,
de realizar determinado valor, son incuestionables, se les justifican todas las incoherencias o
defectos, como sucede con algunos ídolos musicales; deportivos; políticos, etc., generan
imitadores; plagiarios de la imagen que se idolatra, pero no transmiten la toma de conciencia,
ni la adhesión al valor. El modelo no necesita de esto. Aquí surge la reflexión; los valores no
perviven después de la desaparición del ídolo, porque se adhiere a la persona.
El modelo no es indiferente a la fama y a la gloria pero su posesión proviene del valor, y
seguirá leal al valor aún en la pérdida de reconocimiento. En cambio el ídolo desaparece sin
el aplauso de los demás, insistiendo en lo anterior se puede decir que la manera de transmitir
valores del modelo, es la inspiración, es la experiencia del entusiasmo, de la palabra inspirar
significa soplar de dentro, poner un “spiritus” dentro de alguien, es decir sembrar un soplo,
que sostiene algún tipo de vida. Por conclusión, la palabra inspiración, está muy lejos de la
palabra imitación, sin embargo se tiene que reconocer que este sistema universitario se remite
al mercado laboral y empresarial, teniendo por tanto un valor mercado, como lo ha tenido
siempre, con qué tipo de actores cuenta, con ídolos o con modelos, en las entrevistas
realizadas, se tuvo la impresión que los docentes y administradores les gusta más ser
modelos., sin embargo es muy importante reiterar debe ir acompañado por un racimo de
valores tan importantes y numerosos que son tema no de una sino de barias tesis de grado.
Demos algún ejemplo ¿Puede solidaridad o eficacia reclamar el mismo lugar? Ambos valores
tienen un lugar limitado, son uno de los modos del “estar con” aluden a un tipo de relación,
por otro lado la solidaridad habla de un vínculo de empatía con las necesidades ajenas, un
8
hacer que comparta, remedia, consuela y acompaña. Pero ¿hasta donde ser solidarios, se
puede sacrificar en pos de la consecución eficaz de los objetivos?
Es algo relativamente sencillo de reconocer, si el sistema destina todos los fondos
necesarios para las necesidades personales de los actores de la organización, los distraerá de
las inversiones que producen riqueza. Esto es tan cruel como verdadero, si por otro lado se
privilegia la eficacia totalmente, se descuidaría la mayoría de los gastos e inversiones
solidarias, es necesario mostrar la eficacia de la solidaridad que implica la eficacia. Pareciera
que es un juego de palabras, sin embargo, en este ejemplo se puede observar que los valores
de la polémica pueden no excluirse, sino comunicar cualidades al opuesto, el valor prioritario
potencia a los demás. Su cultura es la unidad sistematizada de las instituciones vigentes, de
acuerdo a los documentos formales. Se puede hacer una observación, así como las culturas
tribales tienen tótem y tabúes que marcan la actuación de sus miembros, delimitando reglas y
aplicando sanciones, aunque en una forma muy elemental, porque en ellos predomina el
pensamiento mágico de las tribus; las organizaciones modernas, también tienen la cultura que
determina el proceder de sus individuos, y contando con la electrónica que ha modificado la
forma de hacer las cosas, sin embargo ha logrado mayor calidad y ahorro de tiempo en las
actividades de comunicación y procesamiento de información, lo cual puede haber cambiado
la cultura organizacional de la mayoría de ellas.
Todo lo anterior ha favorecido la reducción en las distancias, facilitando nuevos contactos
y contribuyendo al conocimiento sobre la realidad del globo terráqueo, como una “Aldea
Global” todo esto definen nuevas circunstancias y prácticas sociales, que para algunos
resultan benéficas y para otros no deseables.
De ahí que los valores otorguen a la existencia humana la dimensión de sentido,
proporcionan motivos, identifican a una persona, le dan un rostro, nombre y carácter propios.
Los valores son algo fundamentales para la vida personal y para la vida de cualquier
organización, puesto que definen la calidad de la existencia, su anchura y su profundidad,
9
pueden justificarse como aquellos criterios éticos compartidos por los actores de la
organización y que de alguna forma expresan los raciocinios de actuación para la obtención
de objetivos de cada uno de ellos, estando claro en la visión y misión del sistema
universitario en estudio.
“El aceptar que como persona escoge o decide es aceptar que se piensa, razona y
siente.” Quienes viven con base en lo que otros dicen o hacen, les falta hallar algo que
los conmueva en la vida, no han desarrollado su propia mente, ni han encontrado sus
valores, el hombre no solo conoce sino que también escoge, decide y aprender a decidir
es aprender a vivir. 3Por lo que la comunidad educativa integrada por alumnos,
maestros, directivos, personal administrativo, de servicio y padres de familia, buscan el
desarrollo humano a través de la educación, la ética y el trabajo, basándose en que la
participación y la comunicación son elementos indispensables para el fortalecimiento y
desarrollo de la comunidad universitaria. Por ello el diálogo franco, cordial y
constructivo, para instituir espacios que generen responsabilidades e igualdad de
derechos y obligaciones. En la esencia de los postulados siguientes se consideran los
valores universales adoptados por los fundadores, y que ciertamente nos dan respuesta a
la manera en que estos valores se transmiten; influyen y acreditan a los actores
inmersos en dicha organización.
Una Universidad en donde las funciones administrativas no supediten a las académicas.
Donde los diferentes planteles, programas y grupos académicos compartan la
infraestructura institucional, lo cual facilitaría el logro de los propósitos
institucionales, fortaleciendo el desarrollo de las funciones sustantivas.
La organización académica y de gobierno coadyuven a la vinculación entre las
funciones sustantivas.
Normatividad que coadyuve a la articulación de los diferentes sectores.
Gestión que se estructura y opere con base al servicio de las funciones sustantivas.
3
Lonergan Bernard, ética, Teoría y los métodos del conocimiento, www.goglee.
10
La actividad académica sea tal que las escuelas distribuyan fundamentalmente con
base en la estructura del conocimiento y no con base en la separación de funciones.
Todo lo que da seguridad, eleva la autoestima abre la inteligencia y hace participar de
la convivencia.
Se puede y se debe tratar de la importancia de los sentimientos en el área de la educación,
enseñanza aprendizaje, para entenderlo se necesita determinar los sentimientos humanos a
través de los factores:
Físicos, Vitales, Psicológicos y Espirituales.
Sin embargo los sentimientos son una dimensión de la conciencia humana que está
relacionada entre la conciencia y la razón. Esto influye en la toma de decisiones,
determinando la relación entre los valores, sentimientos y ética, los cuales son básicos para la
educación.
También se puede tratar la percepción del actor dentro de la organización, cómo capta lo que
es verdaderamente valioso con su intelecto (inteligencia, razón, crítica) y lo afirma con su
efectividad.
Después de las observaciones profundas en el ámbito de la universidad que aquí nos interesa,
se llega a la deducción, que la vivencia de la cultura organizacional es un factor importante y
valioso en la toma de decisiones, este concepto contiene en sí a la experiencia; intelección;
realidad; bienes y valores. Todo esto afecta en los sentimientos que concretamente para el
caso que nos ocupa, los sentimientos no dependen de un esquema de recurrencia orgánica, si
no de la actividad consiente o mental del sujeto, por ejem. El sujeto no experimenta tristeza
cuando tiene sed, si no cuando sabe que no hay nada que beber.
Por otro lado recurriendo a cada uno de los sistemas bajo investigación en los diferentes
estados de la República Mexicana, se encuentra que hay patrones o modelos de valores;
símbolos; rituales; mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo a pesar de
pertenecer al mismo sistema y lo que es más importante a un mismo grupo de fundadores.
Sin embargo estos valores compartidos determinan en gran parte, lo que los empleados ven
11
del mundo y como lo entienden. Cuando se ven confrontados con un problema, la cultura de
cada uno de ellos restringe, lo que pueden hacer los actores de la misma. Al darse la forma
correcta, es decir: “la forma en que aquí hacemos las cosas”, se puede analizar, aprender y
finalmente resolver en unidad, en conjunto de acuerdos, como un medio positivo de avanzar,
dentro de la cultura institucional.
Definición de Cultura Organizacional.
En realidad no hay una única definición de Cultura Organizacional, más bien, son
definiciones que comparten conceptos comunes. Entre estos, acentúan la importancia de los
valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
Se podría decir que la cultura es lo que propicia la unión social, pero también sus normas,
que mantienen la cohesión organizacional. Expresa los valores o ideales sociales y
costumbres que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en
elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, héroes, leyendas y un lenguaje
especializado.
La cultura organizacional, sustentada en valores compartidos, tiene que
cumplir funciones dentro de la misma, lo que ayuda a garantizar su supervivencia, entre estas
funciones está:
La transmisión del sentimiento de identidad a sus miembros.
Facilitar el compromiso con algo mayor que él yo mismo (la colectividad)
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Teniendo en cuenta la definición anterior, se entiende que la cultura cumple funciones vitales
para la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al
personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. Como
muchos conceptos sociales, se adapta a la organización de la que surge. Pero cada
12
organización perfecciona un conjunto central de supuestos conocimientos y reglas implícitas
que gobiernan el comportamiento diario en el lugar de trabajo. Se tienen valores aceptados
porque valen la pena ejercerlos, la Universidad analizada, adoptó una serie de valores, como
razón de ser, el de ser una “Escuela líder en su campo”.
En la investigación sociológica, el concepto de cultura es ampliamente usado como
la totalidad de lo que aprenden los individuos como miembros de la sociedad; es una forma
de vida, un modo de pensar, de actuar y de sentir. Constituye uno de los elementos que
influyen significativamente en la integración de los seres humanos en una sociedad. Después
de aceptar que provee a los actores de la organización de identidad y continuidad, no
solamente con normas básicas; sino que es el origen, desarrollo y cambio del conjunto de
símbolos, valores, conductas, actitudes, códigos de entendimiento y rutinas de acciones y
actividades de los individuos en el tiempo, espacio, comunicación e identidad que les tocó
vivir en esa institución.
Pero también de inmediato existe la tendencia de integrarse en grupos informales que en una
seudo-defensa de sus intereses adoptan subcultura o acuerdos mínimos de comportamiento.
De modo que la mayoría de las veces no coinciden con lo propuesto por la alta dirección o
por los dueños en lo que consiste la visión de la institución.
Al estar constituida por personas, debe ponerse especial cuidado en la dinámica
organizacional, aplicando los principios que rigen a la institución considerados como
“ideales” de la misma, manteniendo, además de los conceptos arriba expuestos:
a)-La comunicación y participación.
b)-Encaminar a los actores de la organización a su mejoramiento en el trabajo,
teniendo como bandera los valores de la institución.
c)-Fomentar el sentido de responsabilidad, respeto y cumplimiento del deber para la creación
de una sociedad justa y equitativa.
d)-Luchar en beneficio de la patria con tenacidad, valor y sapiencia,
13
e)-Elevar el espíritu del hombre para el propio bien y el de los demás.
Aquí se destacan dentro de la teoría de la organización, John Van Maanen
y Stephen Barley, quienes definen a la subcultura como un conjunto de los miembros de la
organización que actúan recíprocamente, regularmente el uno con el otro, se identifican como
grupo distinto dentro de la organización, comparten un sistema de problemas definidos,
comúnmente para ser los problemas de todos, y tomar rutinariamente la acción con base en la
comprensión del grupo. En la institución se pueden considerar subcultura, el grupo de los
docentes, el grupo de los directivos, el grupo de los administradores, el grupo de los alumnos,
también dentro de las diferentes facultades que integran a las cinco universidades
cuauhtémoc, con este enfoque se distingue a la subcultura en la base de la ocupación del
grupo de trabajo, nivel jerárquico y de afiliación.
La cultura como una percepción, pero esta percepción existe en la organización, no en el
individuo. Como resultado los actores con diferentes trasfondos o niveles en la organización
tienden a describir la cultura organizacional en términos similares. Este es el aspecto
compartido de la cultura. Como se puede leer en las entrevistas transcritas, los actores emiten
su opinión y coinciden en todas las preguntas que se les hizo.
La cultura organizacional es un término descriptivo. Tiene que ver la forma en que los
miembros perciben a la organización y no si les gusta. Es un término que describe antes de
evaluar.
1.
Identidad de miembro: grado en que los individuos se identifican con la
organización como un todo. Por lo menos teóricamente los actores entrevistados aseguran
que se identifican con la organización.
2.
Énfasis de grupo: grado en que las actividades del trabajo se organizan
alrededor de grupos, más bien que de individuos.
14
3.
Enfoque de la gente: las decisiones de la administración consideran el efecto
de los resultados en la gente.
4.
Integración de la unidad: grado en que estimula a las unidades a que operen en
una forma coordinada o interdependiente.
5.
Control: grado en el cual las reglas, reglamentos y supervisión directa se
aplican, para verificar el comportamiento de los individuos.
6.
Tolerancia al riesgo: grado en el cual se estimula a los individuos a ser
dinámicos y tomadores de riesgos.
7.
Criterios de recompensa: grado en que las recompensas como incrementos de
salarios y promociones, se asigna a los empleados sobre criterios de desempeño.
8.
Tolerancia al conflicto: grado en que se estimula a los individuos a ventilar en
forma abierta los conflictos y críticas.
9.
Enfoque en la producción: grado en que la administración se enfoca sobre los
resultados o productos, antes que en técnicas.
10.
Enfoque de sistema abierto: grado en el que la organización verifica y
responde a los cambios del ambiente exterior, respetando los patrones de valores, símbolos,
rituales que han evolucionado con el tiempo. Estos valores determinan la visión que tienen
los actores de la organización de su propio mundo y la forma en que responden ante él, son
los pensamientos que apuntarán a lograr una propuesta que permite a los actores confirmar a
qué juego estratégico se está jugando, así como entender por qué esta es una buena
organización para invertir su tiempo y cual es el valor agregado para la comunidad.
En este contexto el estudio de la cultura organizacional se convierte así en una herramienta
para transformar a la organización, ya que al construir, cambiar o hacer más fuerte la cultura,
la organización puede ser más sólida y efectiva, enriqueciendo su estructura social, sus
valores y creencias que están involucradas en las relaciones laborales. De antemano se debe
15
enfatizar que para obtener beneficios de la cultura organizacional se debe saber qué es, cómo
conocerla y cómo manejarla ya que si no suceden las tres cuestiones anteriores, sencillamente
la cultura de la organización no puede aprovecharse, y no se conforma en un plano que apoye
las decisiones desde la dirección organización.
Los factores que se enumeran a continuación, se utilizan comúnmente por fundadores y
líderes de organizaciones, y son los mismos que adoptaron los fundadores del sistema
Universitario Cuauhtémoc hace veinticinco años en Puebla, para crear y ahora mantener la
cultura organizacional de sus Universidades existentes:
1. - Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
2. - Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios
3. - Manejo deliberado de documentación, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
4.- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
5. - Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
6. - Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
7. - Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización, (épocas
en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen
en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etcétera)
8. - Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración difunden información sobre
lo que los líderes suponen y aprecian.
9. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
16
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la
evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo
que los líderes suponen y aprecian.
10. -Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los
líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los
miembros y en los puestos claves de la organización.)4
Cultura Organizacional de Éxito
Como ya se ha comentado en párrafos anteriores, la cultura organizacional, determina el
desarrollo positivo de una “empresa institución”. Por lo que crear y fortalecer una cultura
adecuada, repercutirá en el éxito de la organización. Se han considerado por varias
organizaciones, nueve puntos importantes para el desarrollo de la misma:
1. -Una orientación hacia la acción
2. - Para propiciar su cumplimiento, aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su
enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras
parecen estarlo)
3. -Orientación al actor principal del sistema universitario el estudiante.
Aquí todos los recursos y el personal de la institución dirigen sus actividades cotidianas a la
satisfacción de las necesidades del “Alumno”.
4. - Autonomía y decisión
Con el fin de fortalecer el surgimiento de líderes e innovadores para la institución.
5. - Productividad a través de la gente
4
David R.Hampton, Administración,México 3ª.ed.1990, p.473
17
Lo que considera a la gente como el activo más importante de la institución, y consideran
como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
6, - Compromiso con los valores, que son perneados mediante la misión del sistema
institucional.
Los valores representan la base de la evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas también reflejan las metas reales,
las creencias y conceptos básicos de la organización. Tales establecen la normatividad; los
cimientos y médula de la cultura organizacional, propiciamos el éxito en términos concretos
para los actores y la propia institución.
7. - Cercanía al negocio.
Se debe tener conocimiento del negocio, así como saber sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
8. - Organización simple con solamente el personal necesario,
Donde cada miembro sepa su importancia y su valor; para que a su vez lo proyecte hacia el
producto o servicio que se ofrece, participando en su administración.
9. - Rigidez y flexibilidad.
La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización.
Un rasgo intrínseco de la cultura organizacional como mecanismo de control, sensatez que
guía y modela las actitudes y el comportamiento de las personas. Así, con un fundamento de
normatividad “la cultura define las reglas del juego”
El papel de la cultura organizacional al influir en las acciones de los individuos, es cada vez
más importante. Como se ha observado desde la década de los años 90as, una cultura fuerte
favorece a que todos o casi todos los actores apunten en la misma dirección, propósito que
forma parte de la visión y misión de las Universidades Cuauhtémoc.
18
Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinada organización. Para que
exista la revitalización y la renovación, se debe conocer y aceptar la respectiva cultura
organizacional. Con el tiempo la cultura del sistema investigado se espera llegue a ser
conocida por los empleados y el público, la cultura se perpetúa entonces, por esto la
organización tiende a atraer y conservar a los individuos que parecen aceptar valores y
creencias; del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones geográficas por
sus características tales como temperatura, humedad, y régimen pluvial, etcétera, también los
empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren cómo ambiente de trabajo.
No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas, pero es importante intentarlo.
La mayor parte de las primeras tentativas se basaban en el análisis de historias, símbolos,
rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. En otras se recurrió a
entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar los valores y creencias, el
examen de las declaraciones de la filosofía corporativa para tener idea sobre la cultura
adoptada, -las convicciones y valores que la organización declara públicamente-. También
las entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura
organizacional, se puede lograr primero socializando es decir en transmitir constantemente a
los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización, incluye a la
vez métodos formales y medios informales para plasmar las actitudes, pensamientos y
comportamiento del personal, desde la perspectiva de la organización, la socialización es
como imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los
empleados, es el proceso esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten
sobrevivir y prosperar en la empresa.
Análisis:
Para comprender la situación cultural de las cinco universidades Cuauhtèmoc,Tambièn la
manera en que son transmitidos los valores a través de su estructura, se han tomado los
19
nombres que les ha dado a las culturas Goffee, Rob Jones, Gant en su libro “El carácter
Organizacional. Por lo tanto:
La Universidad Cuauhtémoc de Guadalajara, presenta una cultura Mercenaria: cuyas caracterìscas son:
El espacio es distribuido “funcionalmente”, con la finalidad de que el trabajo se haga de
manera efectiva.
El uso de espacios abiertos es posible, pero con el fin de ayudar con métodos simples,
eficientes y de bajo coste a concluir una tarea, no para charlar con los compañeros.
Los visitantes no invitados que aparecen por el lugar no suelen ser atendidos si alguien está
ocupado.
Poco espacio se utiliza en las zonas de trabajo.
La decoración de las oficinas suele estar dominada por premios, reconocimientos de logros
conseguidos, etc.
Asume una estructura rígida, por lo que la distancia respecto al poder es alta, en las principales
esferas se toman las decisiones importantes, los actores se sienten inseguros, temerosos, no
tienen autoridad para asumir retos, por lo que la intolerancia a la incertidumbre es amplia,
tratando de trabajar bajo presión colectivamente, y incluyendo en su estructura mercenaria
tanto a elementos masculinos como femeninos.
2.3 GRÁFICA i REPRESENTACIÓN DEL TIPO DE CO. DE LAS UC.
EN RED
COMUNAL
S
o
c
i
a
b
i
l
i
d
a
d
FRAGMENTADA
MERCENARIA
Solidaridad
20
La Universidad Cuauhtémoc de San Luís Potosí, Querétaro, Puebla y Aguascalientes, viven
una cultura Comunal:
La mayoría del espacio de las instalaciones es compartido formalmente -espacios abiertos- o
informalmente -mucho movimiento de entrada y salida de la oficina-. Puede resultar difícil
identificar en la oficina de quién se está, hay pocas separaciones entre departamentos, y no
existan grandes diferencias de status entre las personas en cuanto a la distribución del espacio.
Las instalaciones sociales están basadas en una socialización informal.
El logo corporativo figura en todas partes; la decoración de la oficina extenderá el lenguaje de
los valores, la misión o la filosofía de la organización. Esta estructura es menos rígida en lo
que se refiere a la intolerancia a la incertidumbre, se toman decisiones independientes, basadas
en la seguridad de sus directivos, para guiar el destino de la organización, hay menos
individualismo, no cuentan con una política de integración a un mayor número de mujeres en
los puestos directivos.
Conocimiento de los elementos de la Cultura Organizacional en los cinco estados, por parte
de los estudiantes, para determinar la eficiencia de esta estrategia para transmitir los valores
propuestos por los fundadores del SUC, a través de la estructura organizacional.
21
Los valores no se transmiten solamente a través de trípticos y volantes de la organización pero
si según la teoría Edgar Shein, se trata de algunos de los factores necesarios para dar origen a
la cultura organizacional, visibles con frecuencia no descifrables. El les llama artefactos y
creaciones internos y externos.
Al realizarse las correlaciones
entre las diferentes variables de estudio, para saber si los alumnos conocen o no
los
elementos que forman la cultura que existe en su organización, se comprobó que los valores
no son eficazmente transmitidos.
Conclusiones:
a) los actores del sistema, no tienen conciencia de la cultura organizacional aún contando con
la información de los elementos que la componen, definidos y difundidos en documentos
institucionales publicados para todos ellos. Por tanto, los conceptos de visión; misión;
filosofía institucional y valores, no alcanzan el impacto deseado, en la población endógena
del sistema, a través de la emisión escrita.
b) La cultura difundida para el Sistema Universitario Cuauhtémoc en documentos, es la del
tipo red positiva, todo se desarrolla satisfactoriamente, sin embargo se comprobó que las
universidades de San Luís Potosí, Querétaro, Puebla y Aguascalientes viven una cultura
22
comunal, la universidad de Guadalajara es mercenaria, sus características principales
observan por lo tanto diferencias: en relación a la cultura enseñada oficialmente.
c) La política institucional es ambigua, sin definiciones innovadores que ponga en el centro a
los sistemas de enseñanza superior, además del rezago que se padece ante las exigencias del
presente, como son los cambios en el conocimiento y su relación con el mundo social, del
trabajo, es decir, el mundo al que los egresados se enfrentarán. En mucho de los casos los
valores son discursos en el papel, ya que tienen muy limitada su correspondencia con
resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los actores.
Sugerencias:
Muchos son los factores que no responden al enorme esfuerzo que representa el inculcar
valores y conocimientos a los educandos en los diferentes niveles de educación. Por tanto una
propuesta importante es crear y fomentar nuevos formatos de comunicación entre todos los
niveles y facultades, del Sistema Universitario Cuauhtémoc, con el fin de mejorar hacer más
eficiente la proyección de los valores propuestos por los fundadores lo cual mejorará su imagen
en el entorno en que se desarrolla, aterrizando en todos los sectores de la sociedad.
a)- Esto se puede lograr a través de programas de convivencia, tener circuito cerrado de
información computacional, cine y televisión, de programación en la radio, en la televisión,
periódicos y revistas, monografías, página de Internet, entre otros eventos de contenido de
cultura organizacional, que puedan también incidir en el público en general.
b)- Es necesario continuar los procesos de búsqueda, acopio y análisis de la información
existente y avanzar en dinámica de investigación que permitan poner a prueba diversas
proposiciones con miras de aporte desde el conocimiento, elementos que orienten las prácticas
y reorienten la teoría, para tener un apoyo en el quehacer de las organizaciones de estudios
superiores en México.
23
c)- Brindar seguridad, fomentar la superación a los actores de la organización mediante una
adecuada motivación, teniendo en cuenta que los factores motivacionales que los llevan a
trabajar abarcan, recompensas sociales como: la interacción social, el respeto, la aprobación, el
estatus y el sentimiento de utilidad.
Bibliografía
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fragmentación e identidad. El caso del laboratorio de pruebas de equipos y materiales”.
Tesis Doctoral. México. Universidad Autónoma Metropolitana. Iztapalapa.
2.- Goffee, Rob. Jones, Gareth, (.2001), “El Carácter Organizacional” Ed.Granica.1ª.Ed.
3.- Mancebo del Castillo Trejo Manuel. “El administrador y la administración de su
realidad en las organizaciones”. Querétaro, UAQ, pp. 85-91.
4.-Mintzberg, Henry y Brian James, “El proceso Estratégico” México, Prentice holl.
5.- Von Bertanlaffy, L., (1976) “Teoría General de sistemas”.
6.- Weber Max ., (1984), “Economía y sociedad”, México, Fondo de Cultura Económica
24
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
MESA DE TRABAJO 2.
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Valores compartidos en una cultura organizacional”
PRESENTAN:
María Teresa Urbiola Castro.
Universidad Autónoma de Querétaro.
Centro Universitario S/N.
c.p.76000
E-mail mturbiolac @yahoo.com.mx
Laura Patricia
Saavedra Uribe
Universidad Autónoma de Querétaro
Centro Universitario S/N
c.p.76000
Tel. 2 12 42 18
E-mail [email protected]
Ana Laura Ramírez Piñeiro
Universidad Autónoma de Querétaro.
Campus San Juan del Río
GUANAJUATO, GTO., NOVIEMBRE 8,9 Y 10 de 2007.