PIDE PASO - Pernod Ricard

Transcripción

Entreprendre
L a r ev i s t a d e l o s a c c i o n i s t a s
Success story
Jacob’s Creek
Informe
Las promesas
de América
Central y del Sur
N° 41 - septiembre 2002
Marcas & mercados
El coñac
PIDE PASO
[
4
S U M A R I O
]
ESTRATEGIA
Tras la integración de Seagram
Patrick Ricard ofrece respuesta a sus preguntas sobre el nuevo despliegue estratégico del Grupo,
subsiguiente a la compra de las actividades de Seagram. Pierre Pringuet y Richard Burrows,
directores generales, nos describen la política general de Pernod Ricard.
12
MARCAS & MERCADOS
18
MUNDO
Martell: nueva dinámica
La adquisición de Martell permite al Grupo ampliar su oferta en el ámbito de los coñacs y escalar
posiciones hasta ocupar el segundo puesto mundial. Visita guiada por el nuevo perímetro.
América Central y del Sur:
6,4 millones de cajas
La adquisición de las actividades de Seagram ha proporcionado al Grupo una nueva dimensión
en este continente y conlleva una reorganización local. Panorámica y primer plano de Brasil,
un mercado repleto de promesas.
26
SUCCESS STORY
Jacob’s Creek: la primera marca
de vino australiano
Enseña del vino australiano, Jacob’s Creek ha adquirido renombre internacional
en poco más de diez años y conoce un creciente éxito.
30
33
DISTRIBUCIÓN
Espíritu viajero
El travel retail constituye un escaparate esencial de las marcas-estrella del Grupo. Este mercado,
de normas específicas, posee incuestionable importancia estratégica para Pernod Ricard.
Entreprendre en acción
Un estudio llevado a cabo entre los lectores de Entreprendre presenta
un primer balance sumamente positivo en relación con el lanzamiento
de las Océanes y la nueva adecuación del sitio web del Grupo…
Toda la actualidad de interés para los accionistas de Pernod Ricard.
PERNOD RICARD CAMBIA
DE DOMICILIO A PARTIR
DEL 7 DE OCTUBRE DE 2002
Nueva dirección:
12, place des États-Unis,
75016 Paris.
ENTREPRENDRE N° 41 - SEPTIEMBRE 2002
3
JUNTA GENERAL
del 31 de mayo de 2002:
más de 1.000 accionistas
acudieron a la cita
en el Carrusel del Louvre.
4
SEPTIEMBRE
2002 - N° 41 ENTREPRENDRE
[
E S T R A T E G I A
]
Tras la integración
de Seagram
LA INTEGRACIÓN DE LAS MARCAS INCORPORADAS AL GRUPO CON MOTIVO DE LA ADQUISICIÓN
DE SEAGRAM ES YA COSA HECHA. EN ABRIL, COINCIDIENDO CON LA PRESENTACIÓN DE LOS
RESULTADOS ANUALES, PATRICK RICARD DABA RESPUESTA A LOS INTERROGANTES QUE
PLANTEABA ESTA OPERACIÓN DE PROPORCIONES DESACOSTUMBRADAS. EN ESTA
ENTREVISTA VUELVE A REFERIRSE A LA LA NUEVA ARQUITECTURA DEL GRUPO, A LA VEZ
QUE REPASA SUS OBJETIVOS COMERCIALES Y GRANDES BAZAS ESTRATÉGICAS.
el 21 de diciembre, con lo cual se vieron seriamente afectadas las ventas de
fin de año, determinantes en nuestra
actividad como es sabido. A pesar de
todo, los volúmenes registrados por las
principales marcas se corresponden
con el modelo que diseñamos hace
ahora un año y, por tanto, nuestros
planteamientos financieros no han
sufrido mella.
¿Cómo espolearán de nuevo el crecimiento de las marcas adquiridas a
Seagram, en especial Chivas Regal,
Martell y Seagram’s Gin?
P. R.: Es difícil establecer una comparación con las ventas conseguidas
durante todo el primer semestre de
▲
Patrick Ricard, ¿cómo se ha desarro- kies escoceses, y Martell & Co., cabellado la integración de las redes, cera de nuestra rama de coñac. Son en
efectivos y marcas de Seagram?
total 3.600 nuevos colaboradores los
Patrick Ricard: Sin complicaciones, que se han unido a nosotros para aporen todo el mundo. Chivas Regal y tarnos su experiencia y entusiasmo.
Martell, por citar sólo las marcas más
importantes, entraron a formar parte Algunos observadores han mostrade nuestras prioridades desde el mes de do decepción ante los resultados
enero y se distribuyen ahora en toda conseguidos en 2001 por las marcas
nuestra red. En Brasil, India, Escocia, procedentes de Seagram. ¿Cómo se
y en un cierto número de países más, la explica esta evolución?
estructura de Seagram al completo, P. R.: Hay que dejar claro que no asucon sus equipos y unidades producti- mimos la gestión de estas marcas con
vas, ha venido a reforzar la organiza- anterioridad al cierre del pasado mes
ción del Grupo que, sin embargo, de diciembre. Antes de esta fecha, y
de acuerdo con las
no ha experimenta“Estamos decididos a no desperdiciar
instrucciones dadas
do una revolución.
ninguna oportunidad, mercado por mercado.” por las autoridades
Simplemente
ocupadas de reguhemos añadido dos
regiones, Pernod Ricard Central and lar la competencia, carecíamos incluso
South America y Pernod Ricard South de acceso a las informaciones comerAsia, que incluye India, Sri Lanka, ciales. Por tanto, resulta comprensible
Nepal, los países del Golfo y su impor- que el largo período de incertidumbre
tante mercado duty-free. También se abierto no haya contribuido precisahan creado dos sociedades “propieta- mente al desarrollo de esas marcas.
rias de marcas”: Chivas Brothers, que Debo añadir que el visto bueno de
agrupa el conjunto de nuestros whis- las autoridades americanas sólo llegó
5
[
▲
Las grandes
fases
del reajuste
En 2001, Pernod Ricard
contabilizó cifras récord,
tanto en el plano comercial
como financiero. El resultado
de explotación del sector
de espirituosos y vinos
registró un incremento del
14%; el resultado neto
consolidado un alza del 32%
(al margen de resultados
extraordinarios), que habría
llegado al 82% en caso
de incluir las plusvalías
procedentes de cesiones.
Al liberarse de los sectores
“bebidas sin alcohol”
y “preparados de frutas”
y poner en venta la
“distribución mayorista”,
el Grupo prosigue su reajuste
hacia una única actividad,
espirituosos y vinos.
Dentro de este sector, las
adquisiciones del wódka
polaco Wyborowa, del licor
de hierbas checo Becherovka
y, sobre todo, de las marcas
de Seagram en diciembre
de 2001, le permiten
duplicar sus volúmenes
a partir de este año, pasando
de 27 millones de cajas
(de 9 litros) a 46 millones,
a las que es preciso añadir
10 millones de cajas
de bebidas con escasa
graduación alcohólica listas
para tomar y 17 millones
de cajas de vinos y derivados.
6
SEPTIEMBRE
E S T R A T E G I A
]
2001. A lo largo de este período, las sido suficientemente “impulsadas” en
fuerzas de venta de Seagram crearon algunos mercados, como Europa Conartificialmente importantes niveles de tinental, por ejemplo, donde gozan de
stocks en manos de los distribuidores, un importante potencial. Tampoco lo
con miras a la formalización de la com- han sido en el circuito de cafés, hotepra en junio, coincidiendo con el cierre les, restaurantes, bares nocturnos (condel ejercicio fiscal de Seagram. En 2002, sumo “fuera del domicilio”), donde
las ventas recuperanuestra experiencia
ron ritmo a un nivel
no admite compa“3.600 nuevos colaboradores se han
más “normal”.
ración: dentro de
unido a nosotros para aportarnos
Hemos adoptado ya
este sector primory experiencia y entusiasmo.”
un cierto número
dial, gracias a su
de medidas que influirán favorable- efecto “escaparate”, los resultados puemente en su evolución. No obstante, den llegar rápido.
no es de esperar un giro en las tendencias, nos tomamos el tiempo necesario ¿En qué situación se encuentran
para estudiar cada situación en parti- las demás marcas adquiridas de
cular antes de abordar cualquier deci- Seagram ?
sión. Es lo que hicimos en su momen- P. R.: Integradas ahora en nuestras
to con Ramazzotti, Larios, Havana estructuras, la mayor parte de ellas desClub y otras marcas: el éxito nunca criben una evolución o se encuentran
preparadas para enfilar una fase ascenfaltó a la cita.
dente. Estamos decididos a no desper¿Eso quiere decir que no se obten- diciar ninguna oportunidad, mercado
drán resultados significativos has- por mercado. Hemos adquirido un
ta dentro de un tiempo?
gran número de marcas de prestigio
P. R.: No necesariamente. Sabemos, en el mundo entero, como el malta
por ejemplo, que Chivas Regal y The Glenlivet, o de reputación local
Martell no representaban prioridades bien consolidada, como el whisky
dentro de la red de Seagram. Con indio Royal Stag y el ron brasileño
nosotros han recuperado ese estatus, Montilla, dos marcas líderes en sus
algo determinante en cuanto a motiva- inmensos mercados internos con volúción de fuerzas de venta. También menes que superan el millón de cajas y
sabemos que ambas marcas no han caracterizadas por un intenso creci-
PATRICK RICARD:
“Bajo la enseña del
Grupo, Chivas y Martell
se han convertido
en prioridades
mundiales.”
miento. Poseemos otras muchas similares. Consideradas en conjunto, describen una notable progresión en términos de volumen. Sin olvidar las
Seagram’s Coolers, gama de bebidas
espirituosas diluidas (listas para beber
con una escasa proporción de alcohol),
que se unen a nuestras marcas Two
Dogs, Wild Turkey Cola, West Coast
Cooler, etc..
¿Cómo se comportaron las marcas
históricas del Grupo en el primer
trimestre?
P. R.: El primer trimestre de 2001 fue
extraordinariamente bueno. Por el
contrario, los tres primeros meses de
2002 han visto trastocada su tónica
habitual. De este modo, en Francia, el
alza habitual de principios de año se ha
visto trasladada al segundo trimestre
por efecto del paso al euro. Se trata de
elementos de naturaleza coyuntural
pero, por otra parte, he de decir que he
percibido un buen arranque en el
segundo trimestre. Con el tiempo,
esperamos mucho de las sinergias de
gama en el seno de nuestra cartera:
nuestras marcas históricas se beneficiarán así del reforzamiento de nuestra
implantación en Asia, América y en el
mercado duty-free; también sacarán
provecho del incremento de efectivos
de venta en los mercados.
¿En qué punto se encuentra su objetivo de crecimiento de dividendo
para el accionista?
P. R.: Vamos por delante de nuestras propias previsiones. A partir de 2002, nuestro margen de explotación en el sector
de espirituosos y vinos debería alcanzar
el 21%. Lo que nos permite considerar
desde este año una duplicación de nuestro resultado operativo dentro de este
sector, con un año de adelanto sobre
nuestros objetivos. Lo que se traduciría,
con respecto a 1999, en un incremento
del resultado de explotación del 50% y
del beneficio neto por acción. ■
Mona Moore
ALBORADA DE GAITEROS de Chivas
para los accionistas.
PATRICK RICARD: “El interés de los accionistas
es nuestros primer objetivo.”
[
LA
CESIÓN
DE
BWG
]
■ Pernod Ricard ha cedido BWG,
su filial de distribución mayorista
irlando-británica, a Electra a cambio
de 220 millones de euros. El Grupo,
que de esta manera se desprende del
último activo relevante dentro de su
programa de cesiones de actividades
no estratégicas, se concentra desde
ahora en un único cometido: espirituosos y vinos.
7
[
E S T R A T E G I A
]
Comunicación:
concentración
de medios
COMPAGINAR ESTRATEGIAS LOCALES Y GLOBALES ,
REIMPULSAR LAS MARCAS EXISTENTES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS . R ICHARD B URROWS Y P IERRE P RINGUET,
DIRECTORES GENERALES , NOS PRESENTAN LA POLÍTICA
DEL GRUPO.
En 2001, Pernod Ricard dedicó
cerca de 400 millones de euros
a gastos de publicidad y acciones
de promoción, principalmente
destinados a su sector espirituosos y vinos. ¿Cómo se distribuyó
este desembolso entre las marcas
de la cartera del Grupo?
CAMPAÑA 2002 de Ricard.
Pierre Pringuet: En realidad, nuestras inversiones en este ámbito están
muy concentradas, ya que el 70% de los
gastos aproximadamente se ciñen a una
decena de marcas prioritarias, representativas a su vez del 70% de la contribución aportada por el sector espirituosos y vinos. El resto de nuestras
marcas concuerdan con la diversidad de
gustos y tradiciones de consumo en los
mercados donde operamos. Su éxito
resulta esencial para la buena salud de
nuestras redes locales. A lo largo del
último ejercicio dichos gastos crecieron
en un 10,2%, es decir un poco por encima de la cifra de negocio sin impuestos
ni tasas, que lo hizo en el 9%.
8
SEPTIEMBRE
permitido volver a dinamizar determinadas marcas intensamente contribuidoras, como es el caso de nuestros
anises en Francia y nuestra ginebra
en España, así como proceder al lanzamiento de algunas ampliaciones de
gama y nuevos productos. Esta política ha dado fruto de inmediato ya
que, dentro de un mercado más bien
discreto, los volúmenes de Ricard y
Pastis 51 describieron una progresión
del 5% y los de Larios del 2%. En
▲
¿Qué influencia tienen estos esfuerzos en la evolución de las marcas?
Richard Burrows: Las inversiones
publi-promocionales constituyen el
motor de desarrollo de nuestras marcas a corto y largo plazo: su evolución
es testimonio de las ambiciones
comerciales del Grupo en el mercado
mundial. El crecimiento de nuestras
inversiones en este ámbito nos ha
“Nuestro objetivo para 2002 es alcanzar un
índice medio del 21% de margen operativo.”
Pierre Pringuet, director general delegado.
IMAGEN EXTRAÍDA DE LA PELÍCULA
dirigida por Vim Wenders
(campaña televisiva de Havana Club
en Alemania).
ENTREPRENDRE N° 41 - JUILLET 2002
9
[
A C T U A L I D A D
[
]
E S T R A T E G I A
▲
Chivas,
distinguida
Chivas Brothers, propietaria de las
marcas de scotch whisky del Grupo,
acaba de saborear las mieles
del triunfo con premios exclusivos
en los últimos grandes concursos
internacionales, dentro de la categoría
de whisky escocés. En la “International
Spirits Challenge”, la Glenlivet Cellar
Collection 1959, edición limitada,
un malta sencillo muy apreciado
del que sólo existen 400 botellas
en el mundo, ha recibido el Premio
al Mejor Malta y Royal Salute
de 21 años, líder mundial en el
apartado de whiskies superpremium,
ha sido elegido el mejor de mezcla.
En este concurso, Chivas Brothers se ha
hecho también merecedora de sendas
medallas de oro otorgadas a Chivas
Revolve, Glenlivet Single Malt
de 18 años, Glenlivet Archive Malt
de 21 años y Aberlour Sherry Cask
Matured Single Malt de 12 años.
Tras las estela de este éxito, Chivas
Brothers ha protagonizado un segundo
doblete en la “International Wine
& Spirit Competition”, donde Royal
Salute obtenía el título de mejor
whisky de mezcla y Glenlivet Single
Malt de 18 años se hacía con una
segunda medalla de oro. La empresa
refuerza de este modo su posición
de liderazgo en sector de whiskies
de malta.
“Este reconocimiento de nuestros
nobles productos en el plano
internacional demuestra que Chivas
Brothers posee los mejores whiskies
de malta y de mezcla del mundo”,
explica Georges Nectoux, presidente
de la sociedad. “Es reflejo de la rica
tradición, experiencia, talento
y pasión de nuestra nueva empresa,
características que han hecho
posible este éxito.”
10
SEPTIEMBRE
conjunto, las diez marcas que
contribuyen en mayor medida a
nuestros resultados reflejaron un
avance del 9% en volumen y del 14%
en términos de cifra de negocio. En
total, el resultado de explotación de
los espirituosos y vinos mejoró un
14% (y un 15,5% en cuanto a crecimiento interno).
¿Eso quiere decir que han mejorado
los márgenes de beneficio?
P. P.: Por tercer año consecutivo,
nuestro margen operativo progresó
de manera muy apreciable, al pasar
del 17,2% al 17,9% y alcanzar
344 millones de euros. Los mejores
índices, por supuesto, se obtuvieron
en Francia (19%) y Europa (21%),
pero las demás regiones del mundo
conocen un rápido avance. Nuestro
objetivo para 2002, es decir tras la
integración de las marcas y equipos
de Seagram, es llegar a un índice
medio del 21%, con un año de adelanto sobre el plan de mercado que
dimos a conocer.
¿Incluyen estos datos el esfuerzo
que el Grupo deberá dedicar a la
redinamización de sus nuevas
marcas?
R. B.: Los presupuestos con que
contamos son suficientes. Por ejemplo, en lo referente a las dos marcas
principales, Chivas Regal y Martell,
se trata sobre todo de afinar su posicionamiento y de reequilibrar de
mejor manera las inversiones según
países y tipo de gastos: publicidad,
ventas… Todo ello reduciendo honorarios. Sin ir más lejos, en algunos
países se ha invitado a las agencias
de publicidad a revisar sus proyectos
con el fin de concretar un poco
más. Martell ha optado ya por dar
una orientación más operativa a este
esfuerzo, concentrándose en la red de
distribución y sobre un producto en
particular, el Cordon Bleu, que pasa a
convertirse en su caballo de batalla.
]
Numerosas acciones de promoción
emprendidas por su fuerza de ventas
en bares y discotecas deberían permitir llegar de inmediato a nuevos
clientes y seducirlos. Chivas Brothers,
por su parte, se afana en replantear su
estrategia de comunicación con la
marca Chivas Regal y el conjunto de
sus marcas de whiskies escoceses:
tomando como apoyo la red internacional de su agencia de publicidad,
TBWA, ha formado un grupo de trabajo con la misión de dotar a esta
estrategia de mayor fuerza y coherencia. Al mismo tiempo, los equipos
de Chivas Brothers estudian para
cada una de sus marcas todas las
oportunidades existentes en los mercados locales. Durante el próximo
seminario de fuerzas comerciales en
Les Embiez, previsto para el mes
de octubre, mostrarán el resultado
de sus reflexiones a todas las filiales
del Grupo.
Precisamente a escala de Grupo,
¿qué grandes evoluciones cabe
esperar?
P. P.: Aún es un poco pronto para
ponerlas sobre el tapete. Sólo puedo
decir que guardaremos fidelidad a
nuestra voluntad de descentralización
de decisiones operativas, de enfoque
CAMPAÑA japonesa 2002 de Dita.
[
A C T U A L I D A D
]
Passport se incorpora al Grupo
Pernod Ricard cerró en mayo la adquisición del whisky Passport,
que garantizará al Grupo posiciones-clave en determinados mercados.
Consumido fundamentalmente en Estados Unidos, Corea del Sur
y Brasil, esta marca vende 850.000 cajas anuales. Simultáneamente,
el Grupo y Diageo concluyeron la cesión de todas las actividades
de Seagram no destinadas a conservarse.
Pernod Ricard distribuye Sandeman
Cedida al grupo Sogrape con motivo de la compra de las actividades de Seagram,
la marca portuguesa de oporto y jerez Sandeman va a ser distribuida en adelante
por Pernod Ricard en la esfera internacional. Tiene sus principales mercados
en Europa y América del Norte, tanto en Estados Unidos como Canadá. A través de
esta operación, la cartera del Grupo se nutre una vez más con una marca líder en su
ámbito, que sacará provecho, en contrapartida, de la potencia comercial del mismo.
“LAS DIEZ MARCAS QUE CONTRIBUYEN EN MAYOR
MEDIDA A NUESTROS RESULTADOS reflejaron
un avance del 9% en volumen y del 14%
en términos de cifra de negocio.”
Richard Burrows, director general delegado.
pragmático de los mercados y de respeto de culturas y tradiciones. Son
muy distintas de un mercado a otro
cuando se trata de marcas de espirituosos y vinos. Por esta razón siempre dedicamos una parte considerable
de nuestros medios a acciones locales intencionadas, coherentes con la
estrategia general de la marca. ■
Th o m a s C h o s e
Cesión de actividades no estratégicas
De acuerdo con la línea de conducta fijada por el Grupo, la cesión a Butler
Capital Partners de SIAS MPA, líder mundial en preparados de frutas, quedó
definitivamente confirmada antes del verano. Esta operación proporciona
170 millones de euros a Pernod Ricard, a los cuales podrán añadirse otros
25 millones de euros procedentes de posteriores plusvalías que obtenga
el comprador. SIAS MPA ha sido rebautizada con el nombre de ATYS.
Ricard en botellín
Tras dos años de investigaciones y tests –los últimos llevados a cabo en
50 bares nocturnos situados en el sector de Toulouse–, Pernod Ricard lanza
este otoño “Ricard Botellín”, una botellita de 25 centilitros del célebre
pastis, ya diluido, a razón de 1 parte de Ricard por 5 partes de agua. En un
primer momento, la nueva presentación podrá encontrarse en un
número
de bares nocturno comprendido entre 1.000 y 2.000; paralelamente
comenzarán los test en el extranjero. El objetivo no es otro que superar
en la exportación y ambientes nocturnos –dos públicos-objetivo con
gran potencial de desarrollo– el obstáculo representado por el modo de
consumo. Algo que podría incrementar los volúmenes de pastis
vendidos en este sector. Como principal filial del Grupo, Ricard es hoy
responsable del 10% de su cifra de negocio, es decir de 460 millones de
euros.
Kirin, un nuevo socio
Desde el pasado 1 de marzo, Pernod Ricard ha confiado a la sociedad Kirin
Brewery la distribución en Japón de sus marcas Chivas Regal, Royal Salute
y Glen Grant. Se unen así a Martell, de la que Kirin Brewery ya se ocupaba.
El Grupo refuerza de esta manera sus lazos con este socio privilegiado que,
por su parte, ha adquirido una participación del 32,4% en la sociedad SIPA,
poseedora del 10,2% del capital de Pernod Ricard.
11
Martell:
nueva
dinámica
12
SEPTIEMBRE
[
M A
A R C A S
M
& M RE RQ CU AE DS O S
]
BISQUIT, RENAULT Y AHORA MARTELL: LA FAMILIA
D E COÑACS D E L G R U P O , M Á S N U M E R O S A Y R E E S TRUCTURADA , LE ALZA HOY AL SEGUNDO PUESTO
MUNDIAL. L A M Á S V E T E R A N A D E LAS GRANDES
MARCAS DE LA ZONA DE CHARENTE, YA D E
SOBRA VALORADA POR LOS ENTENDIDOS , DISFRUTA EN
LA ACTUALIDAD DE UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA
EN LA CARTERA DE PERNOD RICARD. M EDIANTE LA
MOVILIZACIÓN DE SU RED INTERNACIONAL DE DISTRI BUCIÓN , EL G RUPO PIENSA IMPULSAR EL CRECIMIENTO
DE MARTELL Y MARCAR UNA NUEVA DINÁMICA AL
CONJUNTO DE SUS MARCAS DE COÑAC .
P
de Martell durante acontecimientos de prestigio.
A semejanza de los mejores coñacs, “Purgatorio” y “Paraíso”
sabias uniones de varios aguardientes, Desde sus orígenes, Martell & Co
el nuevo Comité de Dirección de siempre ha estado vinculada al compleMartell & Co también constituye en sí to dominio de todo el proceso de elamismo una armoniosa mezcla de cultu- boración de sus aguardientes. Cada una
ras. Los directores de marketing, de las compañías dispone, por tanto, de
sus propios lugares de desticomercial e industrial procelación, almacenaje, mezcla y
den del Grupo, mientras que
“El
nuevo
embotellado, al igual que de
los responsables de los asuntos financieros, recursos Comité de Dirección sus propios viñedos. El de
de Martell & Co
Renault-Bisquit se extiende
humanos y comunicación
constituye
a lo largo de 180 hectáreas
proceden de Seagram, así
una armoniosa
de una tierra uniforme en
como el responsable de commezcla
torno al castillo de Lignères.
pras vitícolas y mezclas.
de
culturas.”
“Nuestras viñas no son sufi“Estos terrenos quedan recientes en cuanto al abasteservados al maestro bodeguero, que continúa fielmente en su cimiento de nuestras marcas”, resalta
puesto, precisa Lionel Breton. Es el Lionel Breton. “Representan, sin
responsable de la calidad y el auténtico embargo, aparte de su interés en térmicreador de cada coñac. Se parece a un nos de marketing, un campo de experiperfumista que, partiendo de un abani- mentación irremplazable en materia de
co de más de ciento cincuenta aguar- técnica vitícola. Se trata de una herradientes, funde sus personalidades y mienta que nos ayuda a evaluar y domiaromas para dar nacimiento a un pro- nar de mejor manera nuestros precios
ducto único. Sus conocimientos son de coste hablando en el mismo lenguaje que los viticultores que trabajan
inestimables.”
▲
recedida por una fase de transición y minuciosa preparación, a
lo largo de la cual los equipos
han ido conociéndose, la integración de
Martell en el seno del grupo Pernod
Ricard se ha traducido en la creación de
una rama operativa de coñac que agrupa a las dos sociedades: Renault-Bisquit
y Martell. Las competencias de ambas
forman a partir de ahora un todo al servicio de un desarrollo común de las tres
marcas bajo la dirección de Lionel
Breton, presidente-director general de
Martell & Co: “Dentro de la organización de Seagram, Martell no era más
que una sociedad de producción.
Al repatriar a la zona de Cognac sus
propios servicios de marketing y
comerciales, la empresa vuelve a sus
raíces, a sus verdaderas dimensiones y
tiene a su disposición todos los recursos
para conquistar o reconquistar mercados. Y la distribución mundial de los
productos queda hoy garantizada en
más del 95% por las filiales especializadas Pernod Ricard.”
EL “BLUE BAR”: nuevo instrumento promocional
13
[
C I F R A S
-
C L A V E
■ Martell: 1,2 millones de cajas
comercializadas en 140 países.
La marca comparte liderazgo
en el Reino Unido, con cerca
del 40% de cuota de mercado.
Renault-Bisquit:
180.000 cajas anuales.
■
La rama operativa de coñac
de Pernod Ricard representa
aproximadamente el 15%
del mercado mundial.
■
14
SEPTIEMBRE
]
]
para nosotros. Martell, por ejem- roble, procedente sobre todo del bosplo, mantiene estrechas relaciones con que de Tronçais, en Allier. Cuando
dos mil explotaciones agrícolas contra- aún son jóvenes, los aguardientes se
tadas, algunos de cuyos propietarios impregnan de la madera y sus particunos guardan fidelidad desde
laridades. Un traspaso de
hace cinco generaciones”.
cualidades que va atenuán“Martell
Las bodegas de Renaultdose con el correr del tiemune
tradición
Bisquit, construidas en los
po, pero que prosigue con
multisecular
años 70, se localizan en un
plena sutileza. A continuae
innovación.”
único lugar. Por su parte,
ción, la suerte está echada:
Martell cuenta con siete
una vez embotellado, el
bodegas repartidas por la
coñac, como le ocurre al
región de producción.
whisky, deja de envejecer y conserva sus
Albergan 210.000 barricas, el equiva- señas de identidad.
lente a 140 millones de botellas. La obra de arte –porque en verdad se
Elaborados con máxima dedicación por trata de un arte– se somete entonces al
el maestro bodeguero, los aguardientes criterio de los entendidos. Los lugares
son rigurosamente seleccionados antes más “secretos” de estas bodegas, baude pasar a almacenarse en barricas de tizados “Purgatorio” y “Paraíso”, ocul-
▲
[
M A R C A S
M M
A E
R RQ CU AE DS O S
&
BORDERIES, GRAN Y PEQUEÑA
CHAMPAGNE Y FINS BOIS son
sabiamente mezclados antes
de envejecer en barricas
de roble, principalmente
llegado del bosque de Tronçais.
Desde 1715
tan el envejecimiento de los aguardientes más exquisitos, algunos de los cuales datan del siglo XIX.
De acuerdo con una de las nuevas prioridades de Pernod Ricard, Martell convina tradición multisecular y sed de
innovación. Cabe citar que ha sido la
primera firma productora de coñac
poseedora de la certificación de calidad
ISO 9001.
Imprimir una nueva dinámica
▲
“Sin embargo, explica Lionel Breton,
desde hace unos años, Martell se asemejaba en bastantes aspectos a la ‘Bella
Durmiente del bosque’. La marca se
defendía bien en Asia, descansaba en
Europa y dormitaba profundamente en
Estados Unidos, mercado en notable
desarrollo que representa actualmente
el 31% del consumo mundial de coñac.
Nuestra ambición consiste, por tanto,
en subir de nuevo al tren del crecimiento americano, reforzar nuestras
posiciones en Europa y devolver a la
marca el estatus de placer diario en
Asia. Hemos de seducir a nuevas generaciones de clientes. El coñac, considerado en el mercado asiático como un
producto de lujo y signo de éxito, es
sobre todo apreciado por los hombres
de edad superior a treinta y cinco años.
Con Martell, disponemos de una marca internacional y global, mientras que
Renault y Bisquit se consolidarán como
marcas regionales, dueñas de posiciones dominantes en varios países.
Renault tiene gran presencia en
En 1715, llegado de Jersey con apenas
veinte años de edad, Jean Martell
se establece en Charente para fundar
la que hoy es la más antigua
de las grandes casas de coñac.
Crece rápidamente bajo el impulso
de los dos hermanos, Jean y Frédéric,
cuyas iniciales adornan algunas
botellas de la marca, la cual ha
conservado siempre como símbolo
el vencejo, ese primo cercano
de la golondrina que Jean Martell
disfrutaba contemplando en Jersey
y del cual existen numerosos
congéneres en la zona de Cognac.
Desde sus orígenes, la reputación
del coñac Martell se ha fundamentado
en la calidad de sus mezclas, compuestas
por caldos procedentes de cuatro
pagos de primera fila con
Denominación de Origen Controlada:
los borderies, la gran y pequeña
champagne y los fins bois. Estos
caldos, en especial los borderies
(aguardientes muy apreciados
procedentes de la zona más
pequeña de cuantas componen
la propia DOC y de los que Martell
es usuario preferente), le otorgan
una armonía, finura y matices
florales muy característicos.
Dentro del más estricto respeto
de la doble destilación de Charente,
Martell ha desarrollado su propio
procedimiento que marca
la personalidad de sus coñacs,
ligeros y sutiles al mismo tiempo.
15
[
y algunos secretos
celosamente
conservados presiden
la elaboración
del coñac.
]
Escandinava y debe seguir teniéndola. Los productos Bisquit vuelven a
encontrar, por su lado, sonado éxito en
Bélgica, Suiza y Francia. Queremos que
el desarrollo de Martell tenga un efecto de preparación de cara a las perspectivas de otros productos-estrella, como
Carte Noire de Renault, Château de
Lignères o Cohiba de Bisquit, sobre
todo gracias a las sinergias que proporciona una red de distribución común.”
▲
UNA ANCESTRAL TRADICIÓN
M
M AA RR CQ AU SE S
& M E R C A D O S
Con hielo
Renault-Bisquit
en unas cuantas
fechas
1819: fundación de la casa
Bisquit por Alexandre Bisquit.
1965: compra de la propiedad
de Lignères por la sociedad Ricard.
1966: absorción del coñac Bisquit.
1973: construcción de una nueva
destilería en Lignères.
1981: Bisquit centraliza sus
instalaciones en Charente. La nueva
unidad de Lignères es entonces
la más moderna de la región.
1982: lanzamiento de Bisquit XO
en Hong Kong.
1984: lanzamiento de Privilège
d’Alexandre Bisquit, mezcla
de aguardientes centenarios
de Gran Champagne.
1990: toma de control de
la sociedad Castillon-Renault
y creación de la filial
Renault-Bisquit.
1998: Bisquit saca al mercado
Number One y Bisquit Surfer,
dos nuevos conceptos de consumo
del coñac.
16
SEPTIEMBRE
El desarrollo de las marcas pasa también por una presencia reforzada en las
tiendas duty-free y duty-paid, especialmente las localizadas en los aeropuertos, que toma como punto de apoyo
Pernod Ricard World Trade, la nueva
entidad del Grupo enteramente dedicada a esta red de comercialización. El
mercado del travel retail es el segundo
en importancia en cuanto a ventas de
coñac, inmediatamente después del
representado por Estados Unidos.
En vista de ello, no resultaría aventurado afirmar que, con el coñac, prácticamente se deja a un lado el mundo de las
bebidas espirituosas para adentrarse en
el universo del lujo. Siguen, por orden
de importancia, Reino Unido, Alemania,
Japón, Francia, China, Benelux y, a
continuación Irlanda y Finlandia.
La estrategia de desarrollo se articula
por tanto en torno a dos ideas fundamentales: no renegar de la especificidad
del coñac y desplegar en mayor medida
la agresividad dentro del plano del marketing. “Procedente de la uva, materia
prima noble donde las haya, resultado
final de la destilación y sutiles mezclas,
el coñac, subraya Lionel Breton, presenta de modo natural una significativa
diferencia de precios de coste y venta
en comparación con los alcoholes provenientes del grano, por ejemplo.
Tenemos que asumirlo plenamente.
También podemos mostrarnos más
ofensivos en los mercados, porque los
modos de consumo se diversifican.
En Estados Unidos, el coñac lleva
camino de conquistar a la comunidad
afro-americana, que lo consume por la
noche, en bares y discotecas, como
ingrediente de cócteles según la moda
actual. De una manera más general, hay
que dejar claro que el 70% del coñac se
consume con hielo o en cóctel, combinado con otros alcoholes, zumos de
Emociones
compartidas
La vinculación del nombre
Martell al Grand National, la más
prestigiosa de las carreras hípicas
británicas, se ha convertido, tras
once años de colaboración, en uno
de los acontecimientos con mayor
éxito de patrocinio deportivo.
Con enraizadas
tradiciones y
una reputación
de calidad
mundialmente
conocida en su
haber, la marca
Martell apadrina
así un evento
caracterizado por
valores idénticos a los
suyos. La intensidad de la
prueba y las emociones vividas
por los 70.000 espectadores y los
600 millones de tele-espectadores
de todo el Planeta que asisten
en directo a cada una de las
numerosas ediciones del Grand
National resuenan hoy en los
mensajes de la campaña global
de comunicación lanzada en 2001
y bautizada “Meet Martell”.
La cobertura mediática de la
carrera, difundida el año pasado
en 120 países, refuerza por otra
parte el desarrollo internacional
de una marca ya presente en
un total de 140 países. En 1999,
el acontecimiento quedó realzado
por una retransmisión recíproca
y simultánea desde el hipódromo
de Aintree, situado en las
proximidades de Liverpool
y escenario del Grand National,
y el de Happy Valley,
localizado en Hong
Kong, donde
se desarrolla
la Martell Cup.
Este concepto
único contribuye
tanto al renombre
de la prueba
en sí misma como
a la notoriedad
de Martell en todos
los mercados estratégicos del
Sudeste Asiático, en línea con
una estrategia mundial orientada
a seducir a nuevos consumidores.
Con esta idea, Martell ha querido
ser una de las primeras marcas
patrocinadoras de carreras hípicas
en China, donde el Grand National
también es retransmitido desde
ahora por la cadena nacional CCTV.
frutas o incluso sodas… Una realidad
muy alejada de las costumbres tradicionales de degustación francesas… No
obstante, debemos recuperar terreno
también en Europa y Francia con ayuda de la red de distribución del Grupo
y en especial de la división Prestige.” ■
Nicolas Briec
17
América Central y
6,4 millones de cajas
18
SEPTIEMBRE
[
M U N D O
]
P ERNOD R ICARD SE CONVIERTE EN EL
SEGUNDO OPERADOR DE A MÉRICA
C ENTRAL Y DEL S UR GRACIAS A SU GAMA
DIVERSIFICADA DE MARCAS LÍDERES
LOCALES Y MARCAS INTERNACIONALES
PRESTIGIOSAS .
E
AMÉRICA
CENTRAL Y DEL SUR REPRESENTAN
un considerable mercado potencial
para Pernod Ricard.
del Sur:
l mapa de presencia de Pernod Ricard en el mundo ha experimentado notorias modificaciones tras
la compra de las actividades de Seagram, especialmente en lo que se refiere a América Latina, zona que
representa al menos un 30% del volumen total adquirido
a la mencionada Seagram. Convertido en número dos de
este mercado tan extenso como variado y representativo
de un volumen anual cuantificado en 6,4 millones de cajas,
Pernod Ricard no ha dudado en abordar una nueva reorganización regional.
En abril, la sede de Pernod Ricard de América Central y
del Sur cambió de aires y dejó Nueva York para trasladarse a Río de Janeiro, con Francesco Taddonio al frente en
calidad de presidente para la región. “Aquí estamos mucho
más cerca del mercado, precisa, lo que nos permite entender mejor al consumidor local.”
Esta proximidad se revela vital en una región que presenta
múltiples complejidades, de cara a un inmenso potencial de
crecimiento. Abundante en recursos naturales, este continente de 400 millones de habitantes se encuentra en plena
escalada demográfica, con un nivel de alfabetización e indicadores de riqueza en alza. Las inversiones procedentes de
América del Norte y Europa no han dejado de incrementarse a lo largo de los diez últimos años y esta tendencia
debería proseguir. Una gran parte de la población es de
estirpe europea y su modo de vida se inspira en el occidental, más concretamente en el de los países del sur de Europa.
Una implantación reforzada
▲
Como es sabido, la presencia de Pernod Ricard en la
región era relativamente escasa con anterioridad a la
adquisición, por lo cual las unidades productivas y redes de
Seagram han pasado a componer la base de la estructura
del Grupo y se ha conservado la mayoría del personal en
Venezuela, Colombia, Uruguay y Brasil. En Argentina,
donde Pernod Ricard ya tenía sólidos fundamentos, su
filial local, Pernod Ricard Argentina, sigue siendo la base
de las actividades del Grupo.
19
[
M U N D O
]
▲
Pernod Ricard se encuentra desde ahora fuertemente implantado en casi todos los países de la región. Es primero o segundo en Brasil, Argentina, Venezuela,
Uruguay, Ecuador, Bolivia, Nicaragua y El Salvador, a la
vez que se erige en uno de los principales productores de
whisky de América Latina, con marcas como Blender’s
Pride, Natu Nobilis y Dunbar.
La estrategia del Grupo en la región consiste en emplear las marcas locales de Seagram como trampolín para
sus marcas internacionales, comenzando por Chivas
Regal, Jameson, Wyborowa y Havana Club. “Esto debería permitirnos imponer las marcas internacionales
adquiridas a Seagram, así como las marcas que Pernod
Ricard ya poseía, pero que no podíamos apoyar debido a
la debilidad de nuestra estructura, declara Francesco
Taddonio. Sin embargo, es una región donde hay que
avanzar con prudencia. Debemos estar constantemente
ojo avizor en previsión de cualquier posible variación de
los tipos de cambio, de la legislación o de la situación
política y económica. Tenemos que adaptar sin pausa
nuestras estrategias.”
Una zona de frágil estabilidad
Superar la crisis
financiera argentina
El hundimiento de la economía argentina ha
transformado el comercio en este país en una azarosa
tarea. El Grupo ha adoptado un prudente enfoque
en este mercado. No obstante, varios factores otorgan
a Pernod Ricard una posición relativamente segura.
“Acabamos de adquirir importantes marcas, denota
Francisco de la Vega, presidente de Pernod Ricard
Argentina, que compensan la erosión sufrida por
las ya poseídas con anterioridad, si bien la sociedad
registra en conjunto una cifra de negocio suficiente
para justificar sus gastos fijos.” Las potentes marcas
locales de Pernod Ricard posibilitan al Grupo verse
menos afectado por la devaluación de la moneda.
“Nos encontramos en mejor situación que nuestros
competidores que comercializan principalmente marcas
importadas, se felicita Francesco Taddonio. Además,
nuestros vinos argentinos disfrutan de mejor
competitividad en los mercados de exportación.”
20
SEPTIEMBRE
Las desigualdades económicas también convierten este
mercado en sumamente complejo. Sólo un pequeño porcentaje de población dispone de medios para comprar marcas de importación, duramente gravadas en algunos países.
Aunque la tendencia apunte a una reducción de estos
impuestos, como es el caso de Venezuela o Argentina, continúan siendo elevados en Brasil y Colombia.
El mercado latinoamericano presenta, no obstante, un gran
potencial. Aunque Argentina y Uruguay hagan un alto en
el camino por efecto de la crisis financiera (véase recuadro
adjunto), la mayor parte de los demás países ofrecen interesantes perspectivas, en especial Brasil y Venezuela. “Los
economistas parecen convenir que no habrá ‘efecto dominó’ en la región, explica Francesco Taddonio. Por otra parte, la economía brasileña refleja un comportamiento
especialmente bueno en los momentos actuales.”
Brasil y Venezuela constituirán a corto plazo las principales prioridades del Grupo, seguidos de Colombia y
Uruguay, donde Pernod Ricard también posee filiales. En
cuanto al resto del continente, el Grupo recurrirá a distribuidores externos. “No tenemos previsto poner en pie de
inmediato nuestra propia empresa de distribución en otros
países, revela Francesco Taddonio. Trabajaremos con distribuidores con los cuales establezcamos lazos estrechos de
colaboración.” En Brasil, la sociedad local ha conservado
el nombre de Seagram do Brasil, y en Uruguay ha pasado
a llamarse Seagram de Uruguay. Las demás filiales son
Pernod Ricard Argentina, Pernod Ricard Venezuela y
Pernod Ricard Colombia. Se han creado dos pequeñas
estructuras, Pernod Ricard América Central y Pernod
Ricard Andes, para ocuparse de los países donde el Grupo
no dispone de presencia directa. A escala regional, las principales prioridades serán los whiskies escoceses Chivas
Regal y Something Special, el whiskey irlandés Jameson,
el wódka Wyborowa y el ron Havana Club, a los cuales se
añaden las marcas locales.
Parece que ha llegado también la hora de desarrollar las
ventas de vinos del Grupo en la región, empezando por el
argentino Etchart, posiblemente seguido del australiano
Jacob’s Creek. Etchart es una de las marcas locales dotadas
de un buen potencial de exportación, al contar la calidad
de los vinos argentinos cada vez con mayor reconocimiento en el extranjero. Es bien percibida en determinados mercados, sobre todo en el Reino Unido y América del
Norte. Con la devaluación del peso, Argentina se ha convertido en un país vinícola competitivo en extremo.
Marcas revitalizadas
Como signo de compromiso de Pernod Ricard con la
región, el Grupo ha anunciado recientemente una
ampliación de los gastos de marketing en América Latina
de aproximadamente un 20%. “Por motivo del período
de transición atravesado por Seagram en los dieciocho
últimos meses, nos pareció que las marcas, locales o no,
necesitaban revitalizarse, explica Francesco Taddonio. Y
eso es precisamente lo que vamos a hacer, revitalizarlas.
Hemos perdido cuotas de mercado en determinados países y tendremos que hacer algunos esfuerzos para reconquistarlas.”
Sin embargo, esos esfuerzos no se acompañarán de un
incremento relativo de plantillas. El número global de
empleados de Pernod Ricard se sitúa hoy en torno a
novecientos, es decir, el triple de los existentes antes de
la adquisición. Merced a una reducción de dimensiones
operada en las oficinas centrales y a un recorte de los
desembolsos en informática, los gastos fijos de Pernod
Ricard en la región serán inferiores a los de Seagram, lo
que facilitará un incremento de las inversiones en las
marcas.
La integración del personal de Seagram se lleva a cabo
sin contratiempos. “A los empleados les ha entusiasmado la idea de entrar a formar parte de Pernod Ricard,
recalca Francesco Taddonio. Ambas sociedades poseían
un enfoque bastante parecido.” Los antiguos empleados
de Seagram descubren hoy el modelo de funcionamiento de su nueva casa, Pernod Ricard, que impulsa el espíritu de empresa y delega la toma de decisiones a escala
local. “Su reacción ha sido sumamente positiva”, termina diciendo Francesco Taddonio. ■
Une base sólida para
Pernod Ricard Venezuela
Creada en abril de 2002,
Pernod Ricard Venezuela
integra las marcas,
conocimientos y la mayor
parte del personal local
de Seagram. Con más
de veintitrés años de
experiencia en el sector
internacional de
espirituosos y vinos,
Alfonso Alvarado,
el anterior presidente
de Seagram en el país,
permanecerá al frente
de Pernod Ricard
Venezuela. Se
responsabilizará también
del mercado
colombiano y de
América Central.
La cartera de
Pernod Ricard
Venezuela incluye
las marcas
procedentes de
Seagram: Chivas
Regal, Royal
Salute, Something Special,
Blender’s Pride, el coñac
Martell…, como también las
marcas históricas de Pernod
Ricard: whiskey irlandés
Jameson, whisky escocés
Clan Campbell, ron Havana
Club, ginebra Larios, wódka
Wyborowa, Ricard, Pastis
51, Dubonnet y el vino
australiano Jacob’s Creek.
21
[
M U N D O
Brasil:
un mercado muy diversificado
y de considerable potencial
S EAGRAM DO B RASIL POSEE HOY LA
MEJOR CARTERA DE UN MERCADO
MUY PROMETEDOR, PERO TAMBIÉN
COMPLEJO , QUE REQUIERE ESTRATEGIAS
ADAPTADAS SEGÚN LAS REGIONES.
22
SEPTIEMBRE
P
]
ernod Ricard tiene fundadas y grandes esperanzas en
el crecimiento del conjunto de sus marcas en Brasil.
Con más de mil millones de cajas anuales vendidas,
este país es un inmenso mercado de bebidas alcohólicas,
entre las cuales la cerveza se lleva la mejor parte. En cuanto
a los espirituosos y vinos (entre ellos la cachaça, aguardiente
de caña de azúcar de bajo precio), representan un volumen
de 162 millones de cajas. En estos mercados –vinos finos,
ron, vodka y whisky, que suman 16,5 millones de cajas–, la
filial de Pernod Ricard, Seagram do Brasil, aporta 4,3 millones de cajas, lo que la convierte en uno de los líderes.
“Estamos presentes en casi todas las categorías, afirma
Edmundo Bontempo, director general de Seagram do Brasil,
y contamos con la mejor cartera del mercado brasileño.”
Con una población de 170 millones de habitantes, Brasil
difiere de otros países de América del Sur en un aspecto
determinante: las bebidas espirituosas importadas se
someten allí a una intensa presión fiscal, lo que explica
que el 95% del mercado nacional esté aún en manos de
marcas locales.
Una tierra de contrastes
“Nuestro país es una tierra de contrastes, explique
Edmundo Bontempo. La mayoría de la población se sitúa
en el tramo salarial inferior y sólo una minoría posee los
medios para adquirir productos caros o de lujo. En materia de consumo, la clase media encierra gran importancia.” Esto ilustra por qué se requiere un amplio abanico
de categorías y precios dentro de este mercado.
El ron Montilla es muy apreciado en los Estados más desfavorecidos del Noreste, con un volumen de 2 millones
de cajas. En el Sur, donde un importante porcentaje de la
población es de origen europeo, el whisky Natu Nobilis
y el vino Almadén consiguen muy buenos resultados.
Para los estratos sociales más acomodados, que viven
sobre todo en São Paulo y Río de Janeiro, nuestra gama
de productos ofrece Chivas Regal y Havana Club.
Finalmente, en el Estado de Minas Gerais, el tercero del
país en tamaño, la bebida predilecta es nuestro vodka
local Orloff. “Es un país tan variado, prosigue Edmundo
Bontempo, que hemos de adoptar estrategias diferentes
según las regiones. Es preciso que diseñemos enfoques
sumamente específicos de públicosobjetivo.”
Las promesas del vodka, ron y whisky
En enero de 2002, Seagram
do Brasil inauguró en
Recife un nuevo enclave
productivo con un coste
de 7 millones de dólares.
Situado en el Estado
de Pernambuco, al noreste
del país, esta planta
productora supone una
etapa importante para
la sociedad y demuestra
de nuevo el compromiso
de Pernod Ricard con
la región. Con un volumen
de 2 millones de cajas,
el Noreste es uno de
los mayores mercados
del ron Montilla. Para
la sociedad, esta manera
de incrementar la
capacidad de producción
se había convertido en una
necesidad en razón al éxito
de la marca. “Esto nos
abre nuevos horizontes,
manifiesta Edmundo
Bontempo, director
general de Seagram
do Brasil. Vamos a poder
responder mejor a las
expectativas del Noreste
aproximándonos a los
consumidores. La logística
ha experimentado
también una simplificación
dada la mayor cercanía
a los proveedores. El precio
de las mercancías es menos
elevado aquí y recibimos
ayudas fiscales del Estado”.
En la planta se procederá
esencialmente a la mezcla
y embotellado del ron
Montilla, una de las diez
primeras marcas del Grupo
en términos de volumen,
que sufre uno de los
crecimientos más notorios
a nivel mundial. La planta
también se ocupará
de la elaboración
y embotellado de otras
marcas locales, como
el vodka Orloff y el whisky
Natu Nobilis, al igual
que del embotellado
del whisky escocés
Passport.
▲
El vodka y el ron de producción local constituyen dos
importantes mercados en Brasil. El ron Montilla, perteneciente a Pernod Ricard, es con diferencia el primero
del país, con 2 millones de cajas. Seagram do Brasil baraja igualmente proyectos para Havana Club, ron cubano.
“Aunque el mercado del ron de importación presente aún
poco vigor en el país, existen buenas oportunidades para
Havana Club, estima Edmundo Bontempo. Vamos a centrarnos en el público objetivo compuesto por consumidores de productos de gama alta.”
En el mercado del vodka, que suma 2,5 millones de cajas,
Seagram do Brasil posee Orloff, la segunda marca local
de toda la nación. Por otra parte, la sociedad ha lanzado
este año una bebida lista para tomar bautizada con el
nombre de Orloff Ice, un cóctel de vodka y limón verde
vendido en botellín. “Es una bebida ligera destinada al
consumidor femenino, explica Edmundo Bontempo. Las
ventas están en pleno auge entre las mujeres: es por fin
un producto realmente adaptado a este segmento.” La
previsión de ventas para 2002 es de 150.000 cajas.
Aproximar
la producción al mercado
23
[
M U N D O
▲
Wyborowa ocupa una sólida posición en el restringido mercado, aunque creciente, del vodka de importación.
Con el 22% del mercado del whisky en su poder,
Seagram do Brasil tiene presencia en todas las categorías y gamas de precio, desde los whiskies premium y de
12 años hasta los productos locales, pasando por las marcas estándar y escoceses embotellados in situ. Dentro de
la categoría de whiskies premium, Seagram do Brasil es
número dos con Chivas Regal. Al contar hasta ahora con
poco peso en la categoría estándar, la sociedad tiene en
proyecto reforzar la posición de Jameson que, pese a
estar aún poco difundido, dispone de un gran potencial
de crecimiento. Por otro lado, Seagram do Brasil es
número dos en cuanto a marcas embotelladas in situ,
gracias a Passport, y líder del mercado de whiskies locales con Natu Nobilis.
En este país donde el consumo de vino describe un apreciable avance, Seagram do Brasil es propietaria de la primera marca nacional, Almadén (500.000 cajas), y también
de Forestier (100.000 cajas). Brasil constituye asimismo
un mercado potencial para el vino argentino Etchart y el
vino australiano Jacob’s Creek, ambos provenientes de
Pernod Ricard.
El alcohol más apreciado en Brasil es sin duda alguna la
cachaça, a menudo vendida a menos de 1 dólar la botella.
Seagram do Brasil también opera en esta categoría con
una cachaça premium de mayor valor, San Francisco, que
representa un volumen de 150.000 cajas.
24
SEPTIEMBRE
]
Un contexto estable
En el momento actual, la prioridad consiste en reforzar la
cartera de marcas de importación de Seagram do Brasil y
consolidar los mercados. La sociedad quiere continuar sus
inversiones en el sector de bebidas listas para tomar, lo que
debería propiciar un espaldarazo para Orloff. El objetivo
se centra en incrementar el volumen en más de un 30%,
Orloff Ice incluido.
“Es la categoría que presenta mejores perspectivas de crecimiento, declara Edmundo Bontempo. El mercado del
Ice es un verdadero fenómeno en Brasil y no debemos
ignorar este segmento en plena ebullición.” Seagram do
Brasil espera desarrollar igualmente las ventas de ron
Montilla en otras regiones del país, con el fin de reducir su
dependencia de la zona Noreste.
Habida cuenta de la estabilidad de la economía brasileña y
del incremento de precios consecutivo a la devaluación de
la moneda, no se prevé ningún crecimiento sobresaliente
en un futuro próximo. “Nuestra meta es un aumento del
volumen del 7%, con el vodka como principal motor,
acompañado de un 3 ó 4% para Montilla.”
La integración sigue la senda en Brasil sin sobresaltos,
donde Pernod Ricard sólo contaba con algunos empleados
antes de la adquisición. Por el contrario, Seagram do Brasil
era una sociedad mucho más importante y se ha conservado la mayor parte de su plantilla. “No hemos tenido el
menor problema”, se congratula Edmundo Bontempo. ■
Lef Hall
Jacob’s Creek:
la primera
marca
de vino
australiano
26
SEPTIEMBRE
[
S U C C E S S
S T O R Y
]
JACOB’S CREEK SE REVELA COMO EL MEJOR EMBAJADOR
DE LOS VINOS AUSTRALIANOS, AHORA CONOCIDOS
Y APRECIADOS EN EL MUNDO ENTERO , ESPECIALMENTE
EN EL R EINO U NIDO , DONDE ES EL FAVORITO DE LOS
ENTENDIDOS .
L
▲
a excelente calidad de los vinos países. Es número uno de los vinos ausaustralianos encuentra hoy su tralianos en el Reino Unido, Nueva
reconocimiento mundial. Sin Zelanda e Irlanda, dentro de Europa
embargo, hace apenas un cuarto de Continental, en Escandinavia y Asia. La
siglo eran poco conocidos, cuando no gama se ha hecho merecedora de
poco exportados. El lanzamiento de numerosos galardones: premiada en
Jacob’s Creek en 1976 contribuyó en infinidad de ferias y exposiciones, se le
buena medida a esta evolución, y el han otorgado diecinueve trofeos y cienmotivo de su sensacional éxito no es ya to veinticuatro medallas de oro a lo larpara nadie un secreto. “La calidad y go de los diez últimos años. El éxito de
el estilo han sido la clave, explica la marca es especialmente reseñable
Christian Porta, presidente director en el Reino Unido, donde ocupa el
general de Orlando Wyndham. Es número uno de todas las categorías.
afrutado y se bebe a gusto, es
Jacob’s Creek vende aproxi“Una oferta
constante y fiable.”
madamente la mitad de
sencilla,
El “concepto” ha desemsus producción en las Islas
peñado también un papel selección de uvas, Británicas.
buen hacer
Australia aparece en segundo
importante.
“Jacob’s Creek es en realidad y la mejor relación lugar (16% de la producción),
calidad-precio.”
el primer vino australiano
seguida de Estados Unidos
cuya promoción ha sido
(12% el año pasado, es decir,
inmediatamente percibida por todos y un avance del 33% que ha hecho de
en todas partes: una oferta sencilla, una Jacob’s Creek una de las marcas de
posibilidad de elección entre las clases mayor progresión en este país).
de uva, buen hacer y la mejor relación El crecimiento en el mercado americano
calidad-precio. Nuestra estrategia representa, por otra parte, una prioridad
apunta a continuar produciendo y pro- absoluta. “A largo plazo –diez años o
mocionando un vino de buena calidad más–, nuestra ambición consiste en desaque jamás decepciona.”
rrollar nuestras ventas de manera signifiJacob’s Creek es el vino australiano más cativa en Estados Unidos. Ese es nuestro
vendido tanto en el mercado doméstico objetivo”, declara Christian Porta.
como internacional. Las exportaciones Alemania es otro mercado objetivo. De
representan más del 80% de la produc- acuerdo con el modelo del Reino
ción. En 2001, año del vigésimo quinto Unido, el país importa la mayoría del
aniversario de su creación, el volumen vino que consume. Orlando Wyndham
total se situó en 5,3 millones de cajas de se ha asociado recientemente a dos
9 litros, lo que representa un crecimien- empresas vinícolas australianas para
to del 19% con respecto al año anterior. garantizar la promoción de los vinos
australianos en el mercado alemán,
Una marca poderosa en el ámbito exportador donde aún son poco conocidos. Otro
La marca exporta a cincuenta y cinco punto de interés a largo plazo es el
27
[
S U C C E S S
S T O R Y
]
mercado japonés, aún incipiente pero
en clara tendencia alcista.
Una tribuna internacional
Perfeccionar
el proceso
La innovación técnica ha sido
siempre compañera de la gestión
de Orlando Wyndham, productor de
la popularísima gama Jacob’s Creek.
En 1953, la sociedad adoptó la técnica
alemana de fermentación mediante
presión en frío, que permite elaborar
vinos más afrutados. Otra innovación,
introducida en 1956, dio nacimiento
al Barossa Pearl, un vino blanco
ligeramente espumoso y afrutado
que hizo evolucionar el gusto
de los australianos, más habituados
a ver burbujear otros brebajes…
En 2001, la sociedad diseñó e
implantó la cadena de embotellado
de vino más rápida del mundo
–30.000 botellas a la hora, ¡una
verdadera revolución!–.
Esta cadena de producción, valorada
en la nada despreciable cifra
de 5 millones de dólares
australianos, fue ensamblada
a partir de elementos adquiridos
a distintas compañías del mundo
entero. Siempre deseosa de mejorar
la calidad de sus vinos, Orlando
Wyndham invierte cuantiosamente en
investigación. Su laboratorio de alta
tecnología, receptor de 7 millones
de dólares de presupuesto anual,
es punto de partida de numerosas
innovaciones convertidas hoy en algo
habitual, como por ejemplo el
tratamiento con agua caliente de los
esquejes y cepas jóvenes o las técnicas
de control de enfermedades fúngicas
y bacterianas de las plantas.
28
SEPTIEMBRE
En 1989, la adquisición de Orlando
Wines por Pernod Ricard significó un
giro en su historia (en 1990, su fusión
con Wyndham Estate dio nacimiento a
Orlando Wyndham).
“En lo referente a ventas, producción y
notoriedad, Jacob’s Creek es actualmente el primer vino australiano del mundo,
afirma Christian Porta. Nada de esto
habría resultado posible sin Pernod
Ricard, que nos ha brindado acceso a
una red de distribución en todos los países estratégicamente interesantes, por su
crecimiento, para nuestra producción.
Así hemos podido sacar delantera a la
mayor parte de nuestros competidores.
Hay otra ventaja: trabajamos en familia,
por así decirlo, en lugar de hacerlo con JACOB’S CREEK es el vino australiano más vendido, tanto
en el mercado doméstico como en el plano internacional.
distribuidores terceros.”
Como nueva marca en la cartera del
Grupo, Jacob’s Creek pasó de poseer nio y promoción en el lugar de venta) ha
importancia local a ostentar una imagen dado también su fruto. Jacob’s Creek
de marca internacional. Sus beneficios pone en juego una política activa de
patrocinio de acontecimienhan aumentado consideratos deportivos, tales como el
blemente a lo largo de los
“En diez años,
torneo de tenis de Wimbledon
años y han ido revertiendo en
Jacob’s Creek ha
favor de Pernod Ricard.
pasado de poseer y el torneo Open de Jacob’s
“La filosofía de empresa de una relevancia local Creek, gran cita para los aficionados al golf, cuya primePernod Ricard viene definida
a contar con una
por poseer y distribuir sus
imagen de marca ra edición tuvo lugar en
Adelaida en marzo de 2002.
propias marcas: Jacob’s Creek
internacional.”
disfruta así de un estatus de
marca prioritaria en paísesclave. Es Una burbujeante imagen
incuestionablemente un factor de éxi- Después de la salida de la primera cosecha de Jacob’s Creek en 1976, la gama se
to”, subraya Christian Porta.
Pero este éxito no ha resultado posible ha visto considerablemente potenciada.
sin un éxito publicitario. “Cuando La cuarta parte de la producción actual
empezamos a promocionar la marca en viene constituida por un vino ligerael Reino Unido, a finales de los años 80, mente espumoso. La gama principal se
nuestros anuncios sólo se exhibían en compone de cuatro vinos de mezcla y
algunos autobuses. Muchas otras mar- cinco varietales. Los productos estrella
cas se lanzaron con presupuestos publi- son el sémillon y chardonnay, el shiraz
citarios astronómicos. Nosotros, por el y cabernet y el chardonnay.
contrario, nos dimos a conocer con una El recién llegado es un vino levemente
espumoso, resultado de chardonnay y
inversión inicial mínima.”
La estrategia de la marca (llegar al con- pinot noir, que ha conocido un éxito
sumidor a través de acciones de patroci- inmediato. Lanzado hace ahora menos
de cuatro años, es ya número uno de los
vinos espumosos australianos en el
Reino Unido y el tercero dentro de su
categoría en todos los países productores. Su estilo y calidad le valen los
honores en las exposiciones y la prensa
especializada no le escatima elogios.
Distribuida por primera vez en Australia
en el año 2000 con vinos de una única
clase de uva (chardonnay, cabernetsauvignon y shiraz), la gama Jacob’s
Creek Reserve se ha visto recientemente enriquecida con un riesling. Los vinos de calidad
superior, más costosos,
se comercializan en
Australia, Estados
Unidos y Reino
Unido. Se
dirigen a
los fieles consumidores de
Jacob’s Creek, listos
para evolucionar a partir de la gama principal en
busca de un vino de gama alta
destinado a las grandes ocasiones.
Como complemento de la imagen
de prestigio de los vinos Jacob’s Creek,
Orlando Wyndham lanzó en 1977
vinos de serie limitada y perfectamente ilustrativos del buen hacer de la
empresa: un tinto, mezcla de shiraz y
cabernet, y un blanco chardonnay.
Producidos en cantidades limitadas,
estos caldos figuran como embajadores
de la marca en las ferias. La prensa
especializada les ha concedido ya siete
trofeos y cuarenta y seis medallas.
Los turistas que se detienen al borde de
la carretera para hacerse una foto de
recuerdo junto al distintivo de Jacob’s
Creek podrán disfrutar a partir de ahora de una degustación y conocer la historia y producción del vino”, comenta
Christian Porta.
Orlando Wyndham gestiona una propiedad vitícola de aproximadamente
2.500 hectáreas y 450 cultivadores colaboran con la firma.
“Trabajamos junto con los cultivadores con el fin de que las uvas
cumplan nuestros criterios
de calidad.” Además, la
empresa ha asumido
también un importante compromiso de
protección
medioambiental.
Su planta de producción, localizada en
Rowland Flat, en el valle
de Barossa, ha obtenido
recientemente la certificación
ISO 14001 por su labor en beneficio del medio natural. Se ha fijado
asimismo el objetivo de conseguir la
misma certificación en todos sus viñedos y establecimientos vitícolas. ■
Le f H a l l
En el Visitor’s Center, los turistas
podrán conocer la historia de Jacob’s
Creek y disfrutar de una degustación.
Unas cuantas
cepas para
un imperio
En 1839, un geólogo alemán predijo
que el valle de Barossa, en el sur de
Australia, estaría un día “cubierto
de viñedos, vergeles e interminables
campos”. Ocho años después, un
inmigrante bávaro de nombre
Johann Gramp plantó el primer
viñedo comercial del valle a lo
largo del Jacob’s Creek, a unos
cincuenta kilómetros de
Adelaida. ¿Pudo imaginar
que este valle se convertiría
con el paso del tiempo
en la gran región vitícola
de Australia y que su
compañía –Orlando Wines–
llegaría a ser la primera
exportadora de vino
del país? Orlando Wines
creció y prosperó gracias
a sus descendientes. En
1976, la empresa creó
un vino denominado
Jacob’s Creek. Este
homenaje a los orígenes
de la misma iba
a significar el punto
de partida exportador
de los vinos australianos.
El resto es parte
de la Historia…
¡Bienvenido!
Tras haber ganado adeptos en el mundo
entero, Jacob’s Creek se apresta a acoger
en Australia a sus incondicionales con
gran despliegue de medios, concretamente en su centro para visitantes acertadamente situado en las riberas del
Jacob’s Creek, en el valle de Barossa. La
apertura está prevista para este año. “El
centro de acogida para visitantes es una
de nuestras inversiones fundamentales.
29
[
D I S T R I B U C I Ó N
]
EL AEROPUERTO DE SINGAPUR
Espíritu
es una de las plataformas
con más tráfico aéreo
en el Sudeste Asiático.
viajero
EL
DESMARCA
MINORISTA . E L
MERCADO DEL TRAVEL RETAIL SE
DE LAS DEMÁS REDES DE VENTA
ACONDICIONAMIENTO DE LOS ARTÍCULOS ES ESPECÍFICO
Y LA CLIENTELA A LA CUAL SE DIRIGEN ES BASTANTE
ESPECIAL. ESTE ESCAPARATE DE LOS PRODUCTOS
DE MAYOR PRESTIGIO DE PERNOD RICARD POSEE
INDUDABLE IMPORTANCIA ESTRATÉGICA PARA EL GRUPO,
QUE OCUPA DESDE AHORA EL SEGUNDO PUESTO EN
ESTE SECTOR.
30
SEPTIEMBRE
A
caba usted proceder a las formalidades de registro y ha
pasado los controles de seguridad. Se ha comprobado su pasaporte. Queda hora y media antes de
embarcar en el avión. ¿Qué se puede
hacer durante todo este tiempo libre?
¿Por qué no visitar las tiendas de la
zona duty-free del aeropuerto? Y
dejarse tentar por la última novela de
moda, un perfume –regalo siempre
agradable– o una botella de su
whisky escocés preferido, el que
siempre compra con motivo de sus
desplazamientos.
Un mercado estratégico para conquistar
nuevos clientes
EN LOS PUNTOS DE VENTA
de travel retail, el espacio
de los lineales implica
una rigurosa selección.
Sólo tienen cabida
las marcas de renombre
internacional.
▲
de travel retail en el mundo entero:
Chivas Regal (número 2), Martell (el
El travel retail –antiguo duty-free– es coñac estrella), Ricard, Jameson y
un mercado bastante especial, de Jacob’s Creek.
importancia estratégica fundamental “Habitualmente, explica Gilles
para Pernod Ricard. Constituye un Cambournac, el cliente quiere enconvalioso instrumento de marketing para trar las marcas que conoce. Pero el viasus marcas clave, lo que ha llevado al jero no es un consumidor corriente: es
Grupo a crear recientemente Pernod más refinado, más abierto. Surge por
tanto la posibilidad de dar a conocer
Ricard World Trade.
“El travel retail es un escaparate nuestros productos a nuevos clientes.”
fundamental para nuestras mar- Entre los tres distintos comportacas internacionales, comenta Gilles mientos de compra identificados por
Cambournac, presidente director gene- los estudios, la adquisición de producral de la mencionada Pernod Ricard tos durante los desplazamientos repreWorld Trade. Este efecto escaparate senta una categoría de pies a cabeza,
acrecienta automáticamente el presti- al mismo nivel que la compra de bebigio de aquéllas distribuidas dentro de das espirituosas para consumo en el
esta red.”
hogar o el desarrollado con motivo de
Gracias a la adquisición
salidas con amigos a bares y
de las marcas de Seagram,
restaurantes. El mercado del
“El travel retail
travel
retail no queda limitacuyo prestigio internacioconstituye
do a los aeropuertos y a los
nal no admite la menor
un escaparate
duda, el volumen y valor fundamental para comportamientos propios
de un consumidor que se
del travel retail se han cualas marcas
druplicado para el Grupo,
desplaza, sino que está preinternacionales
que ocupa en el momento
sente en cada momento de
del Grupo.”
actual el segundo puesto
su viaje.
dentro de este sector. “Tomemos Pernod Ricard World Trade busca por
como ejemplo la imagen de un tren, tanto nuevos medios de llegar a este
prosigue Gilles Cambournac, antes de público objetivo proporcionando miniadquirir Seagram, contábamos con bares en habitaciones de hotel, ofremuchos vagones, pero también con ciendo, por ejemplo, marcas Pernod
una locomotora poco potente. Ahora Ricard prioritarias. Hay reflexiones en
disponemos de una locomotora eficaz marcha para estar junto al viajero en
a la que enganchamos nuestros vago- nuevas situaciones.
nes para formar todo un tren: una Para atraer su atención, Pernod
gama completa de productos –whisky Ricard crea también con regularidad
escocés de prestigio, de mezcla o de nuevos productos distribuidos exclusimalta, whiskey irlandés, bourbon, vamente en los puntos de venta travel
retail. Presentados de manera diferenvodka, coñac, ron, anisados, vinos.”
El limitado espacio de los lineales de te, quedan a menudo reservados a distravel retail impone una rigurosa tintos mercados. Se estima que el
selección: los puntos de venta sólo acondicionamiento ha desempeñado,
ofrecen marcas de renombre interna- por ejemplo, un papel determinante
cional. Cinco marcas del Grupo figu- en el éxito alcanzado por la gama del
ran entre las cincuenta de bebidas malta Aberlour y en el conocido por el
espirituosas y vinos vendidas a través bourbon Wild Turkey.
31
[
▲
Las cifras
del travel retail
El mercado mundial del travel retail
se ha duplicado durante la última
década. Alcanza hoy 20.000 millones
de dólares americanos, de los cuales
5.000 corresponden a bebidas espirituosas y vinos o, lo que es lo mismo,
unos 24 millones de cajas aproximadamente. Pernod Ricard está representado en las secciones de travel retail
por Chivas Regal, Martell, Jameson,
Ricard, The Glenlivet, Jacob’s Creek,
Wild Turkey, Wódka Wyborowa,
Aberlour, Pernod y Havana Club.
MÁS CURIOSO y abierto
al descubrimiento
de nuevos productos,
el viajero no es
un consumidor
corriente.
32
SEPTIEMBRE
D I S T R I B U C I Ó N
La organización del Grupo
]
travel retail y prácticamente ha recuPernod Ricard acaba de reestructurar perado en este ámbito su nivel anteeste sector: el antiguo World Brands rior al 1 de julio de 1999.
Duty-Free Travel Retail, dependiente La ralentización económica posterior
de Campbell Distillers, se ha transfor- a los sucesos del 11 de septiembre de
mado en Pernod Ricard World Trade 2001 ha traído consigo, a escala muny depende ahora directamente del dial, consecuencias desastrosas para
Grupo. Siempre guiados por la idea de los sectores de turismo y viajes, máxila descentralización, los responsables me en el mercado americano. James
se reparten en tres regiones: Europa, Clarke, director de Marketing de
Pernod Ricard World Trade,
Asia-Pacífico y Américas.
“Pese
puntualiza sin embargo que
Este sector ha pasado a
a
la
supresión
“este mercado posee una
denominarse travel retail a
del duty-free,
consecuencia de la supregran capacidad de recuperaEuropa sigue
sión de las ventas de los
ción. El tráfico vuelve a crerepresentando
el
productos duty-free en el
cer. La gente sigue desinterior del espacio comu- 40% del mercado plazándose en el interior
de travel retail.”
nitario europeo, ocurrida el
de sus zonas geográficas.
1 de julio de 1999. Aunque
Tenemos buenos motivos
los productos sigan encontrándose en para ser optimistas, habida cuenta del
los mismos puntos de venta, los viaje- reforzamiento de nuestra cartera y de
ros que circulan por la Unión Europea los primeros atisbos de recuperación
deben satisfacer ahora impuestos loca- económica.” Y Gilles Cambournac
les, muy variables de un país a otro.
termina diciendo: “Algunas personas
Aunque tras la eliminación del duty- sienten angustia ante la idea de tomar
free en el interior de la Unión las ven- el avión; comprar en el aeropuerto les
tas acusaron un significativo descenso, permite atenuar sus sensaciones y
los viajeros parecen haberle tomado encontrarse un poco mejor. ¡También
nuevamente el gusto al consumo. es una manera de tranquilizarse!” ■
Europa continúa representando cerca
Mona Moore
del 40% del mercado mundial de
[
E N
A C C I Ó N
]
Entreprendre
vista por sus lectores
LA
E NTREPRENDRE , LLEVADA A CABO
EL PASADO DICIEMBRE POR UN INSTITUTO ESPECIALIZADO, TLB, MUESTRA SUS RESULTADOS.
P ONEN DE RELIEVE UN BUEN ÍNDICE DE SATISFACCIÓN, TANTO RESPECTO A
LA FORMA COMO AL FONDO . E NTREVISTA CON C HARLES -H ENRI D ’A UVIGNY, DIRECTOR
ASOCIADO DE TLB Y SUPERVISOR DE LA ENCUESTA .
ÚLTIMA
[
¿
Q U E
ENCUESTA A LOS LECTORES
E S
T L B ?
]
Cercana a los accionistas:
Autora del estudio sobre los lectores de
Entreprendre, la sociedad TLB, con
sede en París, realiza anualmente, desde 1998, un estudio nacional sobre los
accionistas particulares y la Bolsa, el
denominado TLB 120. Para ello confecciona un panel de 20.000 accionistas
que permite acotar al máximo posible
las expectativas y puntos de vista de
esos accionistas particulares con respecto a las sociedades cotizadas en el
mercado de valores.
■
¿Cuál era el objetivo principal del estudio llevado a cabo en diciembre pasado
con lectores de Entreprendre?
Se trataba fundamentalmente de medir
su visión de la revista, pero también de
conocer con mayor precisión sus
expectativas en materia de información
sobre Pernod Ricard. Se consultó así a
más de 200 lectores por teléfono.
¿Cuáles son las informaciones
esenciales?
Los lectores dedican a Entreprendre un
tiempo bastante considerable (aproximadamente una media hora el 30% de
los mismos, incluso más, y el 52% la
SOBRE
leen varias veces). Esto se explica por el
propio formato de la revista y por la
importancia que tiene su paginación.
De esta manera se desprende un porcentaje de satisfacción muy elevado: el
98% de los lectores aprecian la forma,
el 96% se declaran satisfechos en cuanto a la calidad de las informaciones que
contiene y el 82% estiman suficiente la
cantidad de información. Finalmente,
el porcentaje de conservación de la
revista es del 40%. Todos estos resultados pueden considerarse muy positivos.
soporte de calidad, que ofrece información sustancial sobre la estrategia
y productos de la empresa. A través
de ella quedan reconocidos los
esfuerzos de Pernod Ricard en informar a sus accionistas particulares.
Por tanto, Entreprendre puede continuar su singladura, tanto más cuanto
que, en el marco de otro estudio,
comprobamos que disfrutaba asimismo de un importante índice de satisfacción entre los profesionales de las
finanzas.
¿Qué aspectos son los más apreciados?
En primer lugar, la estrategia de desarrollo del Grupo: así, en el último
número, el artículo sobre la compra de
Seagram representó el 77,6% de la
preferencias, al de las nuevas implantaciones mundiales le correspondió el
75,2%, y al de las inversiones en los
países del Este el 74,5%. Los productos también despiertan interés, pero en
menor medida. En el capítulo de
expectativas, los lectores desearían
mayor interactividad, por ejemplo en
forma de sección de opinión propia o
de cartas al director, e informaciones
más abundantes de índole financiera.
Un soporte de buena calidad
Por tanto, ¿puede Entreprendre
proseguir su trayectoria?
Entreprendre es considerada un
Usted estima que la calidad de las
informaciones proporcionadas por la
revista Entreprendre sobre las actividades de Pernod Ricard es:
Muy buena: 46,1%
Buena: 35,8%
Muy mala: 1,8%
No sabe/No contesta: 1,8%
Excelente: 14,5%
33
[
S U S
P R E G U N T A S
V
O
S
N U E S T RQA US ER SE ST P I U OE SN T SA S
]
Océane:
4,5 millones
de obligaciones convertibles suscritas
P ERNOD R ICARD LANZÓ EN FEBRERO PASADO UNA EMISIÓN DE O CÉANES
(OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN ACCIONES NUEVAS Y/O CANJEABLES POR
ACCIONES EXISTENTES). EL BALANCE DE ESTA OPERACIÓN TESTIMONIA LA
CONFIANZA DESPERTADA. PATRICK DE B ORREDON , DIRECTOR DE
RELACIONES CON LOS INVERSORES, COMENTA EL ÉXITO DE LA MISMA.
¿Este producto, un tanto sofisticado, concuerda con las expectativas
de los pequeños accionistas?
Su aspecto defensivo es precisamente
una garantía para el accionista individual. A esto se añade un rendimiento
34
SEPTIEMBRE
atractivo, el 2,5% anual inicialmente,
pero que llega al 4,35% si tenemos en
cuenta el precio de recompra garantizado para este título, de 119,95 euros el
1 de enero de 2008. La Océane Pernod
Ricard ofrece así una buena “mezcla”
entre prudencia y rentabilidad. Los
inversores institucionales la suscribieron masivamente y también un cierto
número de inversores privados.
Según los últimos datos de las autoridades bursátiles, el 15% de los suscriptores son personas físicas.
¿Puede venderse el título antes
de plazo?
Por supuesto. El período de vida inicial del empréstito es de seis años,
pero es posible comprar o vender el
título (código Euronext 18828) en
cualquier momento, como ocurre con
cualquier producto bursátil clásico.
La media de canjes diarios afecta a
unas decenas de títulos, como es habitual en esta categoría de productos,
pero se comprueban volúmenes muy
importantes en algunas jornadas, de
hasta 3.500 títulos canjeados. El accionista disfruta por tanto de un grado de
liquidez satisfactorio.
[
E S C R Í B A N O S
]
■ Puede enviar sus preguntas a
la redacción de Entreprendre,
situada en la siguiente dirección:
▲
¿Encontró el lanzamiento de la Océane
Pernod Ricard el éxito esperado?
Por completo. Lanzado al mercado
parisino entre el 5 y el 8 de febrero, el
empréstito recibió nueve veces más
peticiones de las posibles. Esto ha permitido al Grupo obtener cerca de 489
millones de euros a través de 4,5 millones de obligaciones.
La emisión salió al mercado al precio
de 107 euros y su cotización a principios de abril se acercaba a 113 euros.
Entretanto, el valor de referencia bursátil de la acción de Pernod Ricard
progresaba por su lado el 10%. Esto se
corresponde con la clásica prima de
riesgo de la acción con respecto a la
obligación y va pareja al carácter defensivo de la propia obligación: limita el
descenso en período bursátil tormentoso, lo cual infunde mucha tranquilidad al inversor y le permite acompañar
al título cuando se produce el cambio
de tendencia al alza.
Entreprendre, 12, place des
États-Unis, 75016 Paris ; o a la
dirección de correo electrónico:
investorrelations@
pernod-ricard.fr
En cada número de la revista,
responsables del Grupo responderán a los interrogantes más
frecuentemente planteados.
[
E N
A C C I Ó N
]
La Página web
a su servicio
LA NUEVA PÁGINA WEB DE PERNOD
RICARD ADOPTA UN ASPECTO GRÁFICO
MÁS CONTEMPORÁNEO, CON UN
CONTENIDO MÁS AMBICIOSO, DE
SENCILLA LECTURA Y PERIÓDICAMENTE
ACTUALIZADO,
QUE RESPONDE
DE ESTA MANERA A LAS EXPECTATIVAS
MANIFESTADAS POR LOS PÚBLICOS
DEL
GRUPO. SE
HA RETOCADO
SU ARQUITECTURA CON EL FIN DE
FACILITAR UN
ACCESO MÁS RÁPIDO
Y FÁCIL A LA INFORMACIÓN Y DEPARAR
MAYOR COMODIDAD DE NAVEGACIÓN.
MÁS MODERNO Y ESTRUCTURADO, EL NUEVO ACONDICIONAMIENTO GRÁFICO DE LA PÁGINA WEB
DE PERNOD RICARD PERMITE UNA NAVEGACIÓN FLUIDA HACIA LAS DIFERENTES SECCIONES.
E
sta herramienta fundamental en
el esquema de comunicación de
Pernod Ricard se ha diseñado
como un verdadero servicio personalizado destinado a distintos públicos. A partir
de la página de inicio se accede a secciones pensadas para cada públicoobjetivo.
■ Informaciones generales sobre el Grupo:
estrategia, estructura, historia, presencia
en el mundo, responsabilidad social…
■ Información completa de las marcas.
■ Finalmente, una "Zona de Inversores" enriquecida, que contiene los
últimos comunicados financieros,
informaciones sobre rentabilidades,
resultados y acontecimientos señalables, la cotización bursátil detallada,
posibilidad de recibir alertas por
correo electrónico… Se ofrece además
la documentación de Pernod Ricard
en línea (informes anuales, Entreprendre).
En esta zona dedicada a los inversores se
ha elaborado una sección específica para
los accionistas particulares. Allí puede
encontrarse, sobre todo, léxico específico.
■ Otras innovaciones: centro de documentación, banco de datos real, oferta
de archivos informáticos (vídeos, presentaciones, acontecimientos…) y direcciones de contacto para cada público
objetivo. Por supuesto, la página web se
encuentra permanentemente disponible
en francés e inglés.
Pese a encontrarse ya bien nutrido de
información en el momento de entrar
en línea, este es sólo el principio de la
nueva página web, diseñada para desarrollarse más y más…
En inglés: www.pernod-ricard.com
En francés: www.pernod-ricard.fr
▲ ▲
■ Una sección dedicada a carreras profesionales, con miras a futuras contrataciones laborales.
■ Una “Zona de Prensa”, con los
últimos comunicados e informaciones de utilidad para los periodistas.
ENTREPRENDRE, la revista de los accionistas del grupo Pernod Ricard.
12, place des États-Unis, 75016, Paris. Tel.: 01 41 00 41 00.
Director de la publicación: Alain-Serge Delaitte. Redactora Jefe Adjunta: Laure Beaumont. Servicio Fotográfico Pernod Ricard: Daniel Dewalle, MarcAndré Desanges. Diseño-realización:
146, rue du Faubourg-Poissonnière, 75010 Paris Cedex 09. Créditos fotográficos: © Pernod Ricard, salvo:
página 18: © Morton Beebe / Corbis ; página 22: © Getty Images ; página 30: © Miladinovic / Sipa.
35

PIDE PASO - Pernod Ricard

Transcripción

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