Las Reglas de las SIFI Están Remodelando la Banca Global

Las Reglas de las SIFI Están Remodelando la Banca Global

Las Reglas de las SIFI Están Remodelando la Banca
Global
Recomendaciones para los CEOs de los Bancos Globales
Knowledge@Wharton: Si usted fuera en este momento un CEO de un banco global y tuviera que pesar todos
estos asuntos, ¿cómo piensa acerca de ello estratégicamente? ¿Sobre qué cosa necesitaría actuar rápidamente?
Goldstein: Una cosa que usted probablemente necesita hacer rápidamente es juntar internamente todos los datos
que van a ser requeridos por los reguladores. Y eso lo debería hacer independientemente de si va a ser designado
SIFI o no. Si usted va a ser designado SIFI, entonces obviamente muy pronto le van a pedir que proporcione
mucha información. Si no es así, entonces es posible que usted cruce el umbral en algún momento en el futuro,
y el umbral va a cambiar. Por lo tanto eso está de alguna manera en el nivel operativo, esto es algo que ellos
claramente necesitan hacer en forma inmediata.
Al más estratégico de los niveles hay una decisión, y allí es donde este arbitraje regulatorio entra en el juego, de
si usted quiere ser designado SIFI o no. Para algunos bancos esta no es realmente una decisión a tomar si usted
está realmente al tope de la escala en términos de tamaño, en ese caso usted va a ser una SIFI. Y si usted no es
tan grande, entonces no será una SIFI. Pero hay muchos bancos que están cerca del umbral y potencialmente
pueden cambiar su situación. Y pienso que haciendo un seguimiento a todas las cosas que hemos dicho, creo que
este es un tema estratégico realmente complicado y tiene sus pros y sus contras que se deben considerar.
Schlich: Actualmente es increíblemente desafiante ser el CEO de un banco teniendo que ocuparse de todas las
cosas que ellos están manejando. Obviamente ellos necesitan estar muy concentrados en el ambiente regulatorio
y los cambios, y ellos necesitan cumplir con ambos. Y si bien es cierto que algunos de esos cambios no entran a
jugar por un largo tiempo, hay muchos que lo harán y por lo tanto necesitan estar muy concentrados en eso.
Yo pienso que el CEO que esté pensando estratégicamente hoy, necesita considerar un par de cosas. Una, él está
muy concentrado en sus clientes, volviendo a — ¿Quiénes son mis clientes? ¿Qué les estoy proporcionando?
¿Y qué les debería proporcionar? Porque es eso en lo que ellos deberían estar realmente concentrados, y en el
crecimiento — ¿De dónde vendrá tal crecimiento?
En cuanto se refiere al ambiente regulatorio, el CEO que lo vea con claridad — si puede ser lo suficientemente ágil
como para que a medida que estas reglas van entrando en juego, y cuando están terminadas, él pueda entonces
cambiar su modelo de negocios de una manera efectiva — es uno de los que van a ser más exitosos. Por lo
tanto eso significaría pensar, a medida que avanzamos hacia toda la limitación de la ley Dodd Frank, ¿Cuáles son
las implicancias para mi negocio en los EE. UU? ¿Necesito desplazarlas, cambiarlas? ¿Necesito salir de algún
negocio? El CEO tiene que estar muy pero muy concentrado en sus negocios y en sus clientes, pero también lo
tiene que estar en ser ágil y entender cuál será el impacto en su negocio en el futuro, y luego estar en condiciones
de reaccionar ante eso.
Knowledge@Wharton: Suena como otra razón por la cual podría haber más adquisiciones en el futuro, si la gente
está saliendo de algunos negocios.
Vangel: Yo apoyaría lo que se ha dicho. Particularmente pienso que algunas cosas tales como los requisitos de
capital y liquidez se van a convertir en una constricción muy importante para ciertos negocios. Y las diferentes
firmas determinarán dónde ellas creen que tienen una ventaja comparativa y en qué negocio quieren desplegar
ese capital y esa liquidez. ¿Quieren volcar más a negocios, digamos, en el espacio relativo al manejo de activos,
que es menos demandante de capital y liquidez debido a que se trata del “dinero de otras personas?” Esos
son temas importantes. Un tópico acerca del cual hoy no hemos hablado realmente, pero que es relevante
para toda esta discusión, es la concentración regulatoria sobre estructuras de incentivo y cómo las personas
son recompensadas e incentivadas a hacer trabajos y tomar riesgos y manejar el riesgo en las instituciones
financieras. ¿Cómo impactará eso sobre la capacidad de atraer y retener a la clase de personas que usted necesita
para llevar adelante ciertos negocios?
1 | Knowledge@Wharton knowledge.wharton.upenn.edu
Bill aludió a los inversores de cartera propia. Bien, cuando la ley Dodd Frank fue promulgada quedó bastante claro
que las mesas de operaciones propias iban a desaparecer. Y esa gente empezó a moverse bastante rápidamente.
No fue cuestión de que los CEOs se sentaran allí diciendo, “Nosotros vamos a planificar cómo desplazaremos
nuestra mesa de operaciones.” Por lo tanto existe la necesidad de ser ágil y nada puede ser dejado de lado. Y yo
estoy de acuerdo con Itay en cuanto a que esta cuestión de los datos y la infraestructura dentro del ámbito de la
industria, particularmente alrededor de los datos sobre el riesgo y estar en condiciones de acumular posiciones y
entender las exposiciones, es donde yo pienso que la industria se quedó corta en el despertar de esta crisis, y es
en lo que los reguladores globales están muy pero muy concentrados para asegurar que esa infraestructura esté
mejorada.
Ellos dirán que la oficina operativa obtuvo la mayor parte de la inversión por lo menos durante los últimos 20 o
25 años y ahora es realmente el momento de construir la infraestructura. Bien, eso es muy costoso y usted no lo
querría hacer de una manera que intente ser todas las cosas para todas las personas en el futuro.
2 | Knowledge@Wharton knowledge.wharton.upenn.edu