reputación corporativa el arte de gestionar lo intangible

Transcripción

117
REVISTA
DE ANTIGUOS
ALUMNOS
Abril-Junio 2010
www.iese.edu
Entrevista
Isidro Fainé,
presidente de “la Caixa”
M. Á. Ariño y P. Maella
Principios para
decidir bien
X. Oliver
Los que cambiamos
somos nosotros
S. Sieber y E. Káganer
Redes sociales y
estrategia empresarial
REPUTACIÓN
CORPORATIVA
EL ARTE DE
GESTIONAR
LO INTANGIBLE
DDB Barcelona
Obra culmen.
Nuevo Audi A8. Cuando el progreso es arte.
Todo artista tiene una gran obra que sobresale por encima de las demás. El nuevo Audi A8 es la obra que
simboliza la culminación de 100 años buscando la perfección. Una obra que se expresa en una construcción
ligera en aluminio y que eleva el concepto de tecnología, deportividad y precisión a una nueva dimensión.
Impulsada por avanzados motores que aúnan prestaciones y eficiencia como nunca antes. Capaz de ofrecer
las inigualables sensaciones de la tracción quattro con diferencial deportivo. Equipada con el sofisticado
cambio tiptronic de ocho velocidades. Y que incorpora el innovador Multimedia Interface MMI con touchpad.
Nuevo Audi A8. Ninguna obra ha sabido plasmar de manera tan sublime el progreso.
Información Audi: 902 45 45 75. www.audi.es
Nuevo Audi A8 de 350 a 372 CV. Emisión CO2 (g/km): de 199 a 219. Consumo medio (l/100 km): de 7,6 a 9,5.
Audi
A la vanguardia de la técnica
Í N D I
C E
PORTADA
EL
ARTE DE
REPUTACIÓN CORPORATIVA
GESTIONAR
LO
INTANGIBLE
12
IDEAS
IESE EN
NY
CROSSROADS
CONFERENCIA
“DOING GOOD & DOING WELL”
La responsabilidad
es rentable
36
XV EDICIÓN DEL DEBATE
ANUAL DE CASOS
¡CONTAMOS
El IESE gana la MBA
Case Competition
CONTIGO!
38
I ENCUENTRO INTERNACIONAL
DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN
3M: Más allá del Post-it
TOMA DE DECISIONES Y RESULTADOS
Principios para
decidir bien
Miguel Á. Ariño y Pablo Maella
XVII SIMPOSIO ANUAL DEL CIIF
Consumir, la clave
para recuperarse
p
24
CONSUMO
Los que cambiamos
somos nosotros
Xavier Oliver
IESE Revista de Antiguos Alumnos
42
A
AFTER
THE STORM… BUSINESS 2.0
L consumidores de bajos
Los
ingresos siguen gastando
in
een productos caros
28
LA WEB 2.0 EN LAS ORGANIZACIONES
Redes sociales y
estrategia empresarial
Sandra Sieber y
Evgeny Káganer
40
44
II FORO DE INVERSIÓN Y CRECIMIENTO
III
30
76
I
Invertir
en Internet,
¿todo por hacer?
46
AGENDA
48
ABRIL-JUNIO 2010 / N° 117
3
Í N D I
C E
PEOPLE
ISIDRO FAINÉ (PDG-I-74)
PRESIDENTE
DE “LA CAIXA”
50
El líder debe
transmitir
pasión por lo
que hace
PEOPLE
LIFE
“CREANDO LA EMPRESA DEL 2020:
WSJ BREAKFAST SERIES
UN NUEVO IMPULSO”
David M. Rubenstein
78
CHAPTER NEWS
80
Innovar, globalizar
y diversificar
54
QUINQUENIOS EXECUTIVE EDUCATION
MARIO GRECO,
CEO DE ZURICH GLOBAL LIFE
Riesgos calculados
56
MARTIN WOLF
86
CLAUSURA DE PROGRAMAS
90
IESE & YOU
DEL FINANCIAL TIMES
“Tenemos una crisis
de gobierno más que
una crisis financiera”
58
SOIS NOTICIA
64
JUNTA DE GOBIERNO
Más servicios y más calidad
para los Miembros
92
FINAL
GLOBAL EMBA
Tres directivos y
un programa global
70
AUTORES
74
4
Celebrándolo
ABRIL–JUNIO 2010 / N° 117
Martin
Wolf
CARLOS CAVALLÉ Y JORGE SOLEY
Competitividad, empresa
y formación
96
Revista de Antiguos Alumnos IESE
117
Abril-Junio
2010
www.iese.edu/alumni
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS
Índice de Alumni
Abad, Antonio (PDG-2-09) ...............64
Alamilla, Alfonso (PDG-2-08)..........80
Albero, Carolina (PDD-C-04)............12
Alemany, Salvador (PDD-I-74).......48
Andras, Bence (AMP-Múnich-07)..80
Arias, Luis (PDG-A-03) .......................64
Birkendorf, Ludger
(AMP-Múnich-05) ...........................80
Bochkova, Natalia (G-EMBA ’09) ...70
Brufau, Antoni (PDD-II-78) ..............12
Caballé, Tania (PDD-3-08) ................64
Canadell, Inés (PDG-I-00)..................86
Capdevila, Lourdes (PDD-4-06).....64
Castillo, Ramiro (MBA ’98)................80
Cavero, Óscar (PDD-2-09)................64
Clemente, Ivana (PDD-3-01) ...........64
Crespo, Juan (MBA ’97) .....................12
Evan, Paulino de (PDG-2-09) ..........64
Fabrega, Juan (PADE-I-00) ..............64
Fainé, Ignasi (MBA ’06) ......................12
Fainé, Isidro (PDG-I-74).....................50
Fernández de Alarcón,
Rafael (EMBA ’05) ...........................12
Ferrer-Calbetó,
Juanjo (PDD-V-99B) ......................64
Freiters, Isaac
(G-EMBA ‘04 y SEP-Miami-09) .80
Furlani, Nortpool (MBA’ 07).............80
Gallo, Almudena (MBA ’90) ..............12
Gani, David (MBA ’05) ........................80
García-Hirschfeld,
Javier (PDG-C-06) ..........................64
García-Nieto, Ignacio (EMBA ’87) ..64
Gemar, Desirée (PDD-A-00) .............64
González Barros,
Antonio (PADE-I-01)......................46
Gonzalo, Guillermo (PDD-III-95) ....86
Gutiérrez, Jordi (MBA ’00)................64
Hernández, Guillermo (PDD-E-04)64
Hernández, Vicente (PADE-1-09) .64
Huarte-Mendioca,
Blanca (PDD-3-01) .........................64
Hurtado, Rafael (EMBA ’06) .............64
Jaureguizar,
Luis María (PDG-I-99) ...................64
Juan y Seva, Rafael (PADE-II-01) ..64
Lafarga, Javier (PDD-1-08) .............64
Landaluce, Gonzalo (PDD-II-96) ....64
Leal de Oteroz (PDG-B-07) ..............64
Lima, Fátima (PMD-Brasil-08)........80
Manzanedo, Juan (MBA ‘96) ...........46
Manzano, Álvaro (PDG-C-06) ..........64
Marcó, José L. (PDG-1-05) ...............64
Maritán, Gregorio (PADE-1-09) .....64
Mateo, Rafael (PDG-IV-88) ...............64
Mettenheimer,
Alexander (AMP-Múnich-05) ....80
Mirat, Manuel (PADE-A-09) .............64
Molins, Joaquín (PADE-1-09) .........64
Monturiol, Enric (PDG-I-87).............64
Moreno, Manuel (PADE-II-01) ........64
Nieto, José Ignacio (AMP ’05) .........64
Noguera, Albert (PDD-5-07) ...........64
Núñez, Antonio (EMBA ’02) .............64
Núñez, Pablo (MBA ‘05).....................80
Olivé, Antoni (PDD-3-04)..................64
Ortín, Francesc (PDD-4-09) .............64
Oviedo, Paulino (PDD-V-99B) .........64
Pallarés, José Mª (PADE-1-05) .......86
Pedro, Marcos de (PDG-A-02).........64
Pérez, Mª Concepción
(PDG-II-02).........................................64
Piñol, Rosa (PDG-I-00) .......................12
Ponsatí, Xavier (PDG-1-05) .............64
Poyato, Eduardo (PDD-V-99B) .......64
Prado, Fernando (MBA ’97) .............12
Prego, Iñaki (PDG-1-03) ....................64
Primo, José Antonio (PDD-A-04) ..64
Puig, Jaume (PDD-3-08) ...................64
Querol, Josep (PDD-5-07) ................64
Recio, Maya (MBA ’02) .......................64
Relats, Javier (MBA’97) .....................46
Ribas, Victoria (PADE-I-00)..............64
Rodríguez, Enrique Mª (MBA ’90) .64
Sanabra, Jordi (PDG-2-06)...............64
Sainz, Santiago (PDG-A-05) .............64
Sanz, Gonzalo (PDD-ZGZ-04) ..........80
Sarsa, Esther (MBA ’06) .....................12
Sasiambarrena,
Iñaki (EMBA-Q-09) .........................64
Skrzypek, Slawomir
(AMP-Warsaw-09)..........................64
Smirnov, Andrei (G-EMBA ’07) .......80
Solbes, Enrique (PDD-C-01).............64
Unzueta, Lander (PDD-2-05) ..........64
Vélez, Esteban (PDD-2-05) ..............64
Villaseca, Rafael (MBA ’75) ..............61
Vivas, Manel (PDD-4-09) ..................64
Voss, Germán (G-EMBA ’03) ............80
Weber, Bernhard
(AMP-Múnich-09) ...........................80
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.
En el próximo
número
NUEVAS FORMAS
PARA MEJORAR
LA COMPETITIVIDAD
Nuevos océanos azules
en la base de la pirámide
Javier Santomá y Francesc Prior
Ética empresarial:
Siete proposiciones claves
Domènec Melé
Graduaciones del MBA,
Executive MBA y Global EMBA
Entrevista al Antiguo Alumno
Alexander Mettenheimer,
CEO de Merck Finck & Co
El profesor Marc Sachon conversa con
el presidente de Mango Isak Andic
Y todas las actividades que el IESE
organiza el próximo trimestre
6
ABRIL-JUNIO 2010 / Nº 117
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YouTube y el logotipo YouTube son marcas registradas de Google Inc.
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Índice de empresas
?What If!
The Innovation Company .............. 80
3M ....................................................... 40
A.T. Kearney ...................................... 64
Abertis Telecom ............................... 12
ACC1Ó ................................................. 40
Acciona Energía ............................... 64
Accenture ........................................... 62
Adif ...................................................... 12
Agbar .................................................. 12
Apple66, 80
Argelich Ingenieros ................. 64
Avanade ............................................. 62
Banco Madrid ................................... 64
Bank Gutmann .................................. 80
Bank Vontobel .................................. 80
Bauhaus Capital Partners .............. 64
BBVA .......................... .................12, 80
BTTW................................................... 64
Cabiedes & Partners ....................... 46
Catalyst Fund Management
& Research .................................... 36
Caja Mediterráneo ........................... 64
Chartis ................................................ 44
Chicago Booth School
of Business ................................... 38
China Europe International
Business School ........................... 38
Cisco Systems ................................... 80
ClearlySo ............................................ 36
Columbia University ....................... 70
Criteria CaixaCorp. .................. 12, 50
Danone ............................................... 12
Desigual ............................................. 70
DHL...................................................... 70
Digital Assets Deployment ............ 46
Ebay .................................................... 38
Élogos ................................................. 64
Enagás ................................................ 60
Endesa ........................................ 61, 64
Enron .................................................. 24
Ermenegildo Zegna ......................... 44
Escuela Nueva .................................. 36
Esteve ................................................. 54
Ferrero Group ........................... 12, 40
Ferrovial ............................................ 12
Ford ..................................................... 64
Gas Natural Fenosa ......... 12, 54, 61
General Motors................................. 61
Grupo Banco Popular...................... 64
Grupo Eulen ...................................... 64
Grupo Gas Natural ........................... 12
Grupo Intercom ................................ 46
Grupo “la Caixa” ............................... 50
Grupo Telefónica .............................. 12
GlaxoSmithKline .............................. 40
Havas Media ..................................... 80
Harvard Business School ............... 76
Harvard Kennedy
School of Government ............... 64
Hewlett-Packard .............................. 64
Iberdrola .................................... 12, 61
Iberia .................................................. 12
Ikea ...................................................... 12
IN2 ....................................................... 62
Indolink .............................................. 38
Inoue Public Relations ................... 80
Johnson & Johnson ......................... 12
Johnson & Wales University ........ 70
Kellogg Graduate School
of Management ........................... 38
La Fageda .......................................... 64
Lafarge Cementos ............................ 64
London Business School ........ 38, 70
Maersk ................................................ 70
Mallorca Catering ............................ 64
Mango ................................................. 54
Mapfre Seguros ................................ 80
Marvel Enterprises ......................... 64
Media by Design .............................. 64
Mercadona......................................... 12
Merck Finck & Co. Privatbankiers80
Metalquimia ...................................... 40
Metro de Madrid .............................. 12
Microsoft ........................................... 62
Millennium Bcp ................................ 80
Neoris ................................................. 64
Nestlé.................................................. 44
Netjuice Network............................. 62
Newland Property Management . 64
Nike ..................................................... 80
Odgers & Berendtson...................... 80
PepsiCo............................................... 36
PricewaterhouseCoopers .............. 80
Renfe ................................................... 12
Repsol ................................................. 12
Reputation Institute ........................ 12
Richard Ivey School of Business . 38
Roland Berger
Strategy Consultants .................. 38
Rotterdam School
of Management ........................... 38
Siemens .............................................. 40
Software AG ...................................... 64
Sol Meliá ............................................ 12
Tech Data ........................................... 80
Telefónica .......................................... 12
Terrence J. Murphy Institute for
Catholic Thought, Law and
Public Policy ................................ 42
The Carlyle Group ............................ 78
The Body Shop ......................... 36, 70
The Boston Consulting Group ....... 78
Universidad Complutense
de Madrid...................................... 12
Universidad de Navarra ................ 62
Universidad Pontificia de la
Santa Cruz de Roma ................... 42
Universitat Politècnica
de Catalunya ................................ 64
University of Fribourg ................... 42
University of
Michigan Business School ........ 38
University of Oxford ...................... 38
University of St. Thomas ............... 42
Victorinox .......................................... 80
Vodafone ........................................... 61
Wal-Mart .................................... 38, 61
World City ......................................... 80
Zara ............................................. 28, 64
Zurich Global Life ............................ 56
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.
8
Control de difusión
35.263
Tirada
30.131 (Edición castellana)
5.131 (Edición anglosajona)
Director
Antonio Argandoña
Editora
Mercedes Castelló
Redactora jefe
Aïda Rueda
Edición en inglés
Stephen Burgen
Director de arte
Alberto Anda
([email protected])
Colaboraciones
Cristina Aced, Clara Castillejo, Nicholas
Corbishley, Tomás Crespo, Ángela Martín,
Marcella Moohan, Alberto de Olano,
Javier Pampliega, Larisa Tatge,
Miquel Utset, Mª del Mar Valls
Secretaría de redacción
Alejandra Arrocha
Fotografía
Jordi Estruch
Miquel Llonch
Pili Martínez
Roger Rovira
Jordi Soteras
Fotomobil.com
Diseño y maquetación
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(www.lustracionesposibles.blogspot.com)
Corrección de estilo
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(www.cajaalta.es)
Publicidad
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C/ Orient, 78-84, 1ª Planta. Of. 14
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Tugrupográfico
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ISSN: 1138/2333
La responsabilidad por las opiniones
emitidas en los artículos publicados
corresponde exclusivamente a sus autores.
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esta Revista indicando su procedencia.
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de usar como un bolígrafo. Hoy, la leyenda sigue viva en formato
digital con el lanzamiento de este elegante modelo retro que ofrece un
sinfín de posibilidades y es muy fácil de manejar. Con grandes prestaciones como el Vídeo HD o los increíbles Filtros Artísticos, se
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compacto, esta cámara permite crear fotografías innovadoras y
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Para todos aquellos a quienes les encanta hacer fotos, pero que no
tienen tiempo para aprender complejos conceptos técnicos, la E-PL1
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obtener los mismos resultados que ofrece una cámara réflex en modo
‘Manual’, simplemente deslizando el cursor por sus intuitivas
herramientas laterales.
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T O R
I
A L
BUENA
FAMA
ANTONIO
ARGANDOÑA
Director de la
Revista de
Antiguos Alumnos
[email protected]
a buena fama ha sido siempre un activo importante de las personas
y de las instituciones. Y lo es más, si cabe, en el mundo de hoy, en el
que los medios de comunicación tienen un papel destacado. El innato sentido de justicia de las personas les lleva a protestar airadamente cuando su buen nombre es objeto de ataques inmerecidos. Y
también las empresas consideran que su reputación es un valor que hay que
ganar, que hay que defender cuando está en peligro, y que hay que recuperar
cuando se ha perdido. La reputación corporativa se asoma hoy a nuestra
Portada, con motivo de la Conferencia Anual que tuvo lugar en el IESE hace
unas semanas. La ocasión era buena para llevar a cabo una reflexión con los
expertos y con algunos de nuestros Antiguos Alumnos a propósito de un
tema en el que se combinan variables éticas y estratégicas, comunicación y
cultura empresarial, junto con consideraciones sobre el papel de la empresa
en la sociedad y, cómo no, los resultados económicos que al final reflejan,
de un modo u otro, el impacto de los intangibles.
L
Os invitamos también a leer las sabrosas entrevistas que hemos reunido en
este número de la Revista de Antiguos Alumnos: a Isidro Fainé, presidente de
‘la Caixa’, y a Mario Greco, CEO de Zurich Global Life. Y los artículos de
Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella sobre el arte (¿o es ciencia?) de tomar
buenas decisiones, de Xavier Oliver sobre cómo cambian los consumidores
(o sea, nosotros mismos), y de Sandra Sieber y Evgeny Káganer, sobre
cómo impactan las webs 2.0 en las organizaciones. También os contamos
cosas que han pasado en el IESE, como la Conferencia anual “Doing Good
and Doing Well”, la victoria en la MBA Case Competition y algunos de los
encuentros, seminarios, programas cortos y sesiones de continuidad que
han despertado más interés. Y lo que el IESE hace en Nueva York, que ya casi
no es noticia porque se está convirtiendo en algo habitual.
10
P O R T A D A
EL
ARTE DE
GESTIONAR
LO
INTANGIBLE
CRISTINA
ACED
12
ABRIL–JUNIO 2010 / Nº 117
Séneca decía que hay que darle
a la reputación el lugar que se merece,
que no nos guíe sino que nos siga. La reputación
corporativa es la forma en que la empresa
es percibida por los públicos
y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades
que ésta desarrolla.
El primer paso para tener una
buena reputación es hacer las cosas bien;
el segundo, explicar que las hacemos bien.
La acción comunicativa es fundamental
para construir el prestigio de la compañía, pero no es
el único factor que interviene.
¿Qué otros aspectos son
relevantes en este proceso? ¿Cómo influye este
intangible en la cuenta de resultados de la empresa?
Profesores, Antiguos Alumnos del IESE
y expertos nos descubren el
arte de gestionar lo intangible.
13
P O R T A D A
NO SE TRATA DE
CONSTRUIR UNA
REPUTACIÓN SOBRE
UNOS PILARES
FICTICIOS PARA
MAQUILLAR LA
REALIDAD, SINO DE
GANARSE LA
REPUTACIÓN A PARTIR
DE LA EXCELENCIA.
L
a reputación no es algo nuevo. Ya llos
clásicos se preocupaban por su prestigio y por la opinión que los demás
tenían de ellos. Tampoco en el ámbito
empresarial la reputación es una novedad, aunque con la crisis esta variable
estratégica ha cobrado mayor trascendencia, tal y como explicó el profesor
Jordi Canals, director general del IESE, en la presentación de la primera Conferencia Anual de Reputación
Corporativa organizada en el IESE (ver apoyo 2 para más
información).
Según el Foro de Reputación Corporativa (fRC), la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que
tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés
(stakeholders) con los que se relaciona, tanto internos
como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo.
La reputación va más allá de las variables puramente
económicas; es un valor “necesario e imprescindible para
que las empresas dejen de ser instituciones meramente
mercantiles” y no olviden que también son instituciones
sociales, “formadas por personas y orientadas al servicio
de personas”, señala el profesor Canals.
La reputación es “un sumatorio de intangibles”, explica a su vez el profesor Juan Manuel Mora, vicerrector de
Comunicación Institucional de la Universidad de Navarra, entre los que destacan la cohesión interna, la buena
14
imagen externa, la honestidad, la calidad de los productos
y servicios, la sostenibilidad financiera, el buen gobierno
y la responsabilidad social.
La construcción y consolidación de una buena reputación depende de la gestión integrada de estas piezas.
Una parte de estos intangibles se genera gracias al trabajo
del departamento de comunicación corporativa, pero no
todos.
MÁS ALLÁ DE LA IMAGEN
Y DE LA RSC
Dado que la reputación es un intangible que se basa
l
en percepciones y en cuya construcción influyen
diversos factores, como acabamos de ver, en algunas
ocasiones se confunde reputación con imagen, marca o
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que
guarda una estrecha relación.
La principal diferencia entre los tres conceptos es que
la marca y la RSC dependen de la empresa, mientras que
la reputación depende de la opinión pública.
La empresa es la propietaria de la marca, aclara Charles Fombrun, presidente del Reputation Institute, una
red de expertos presente en más de 25 países, mientras
que la reputación depende de la percepción de los grupos de interés, y no puede ser controlada por la empresa,
aunque sí gestionada.
Además, la responsabilidad social es el compromiso
voluntario de la empresa con preocupaciones sociales y
JUAN MANUEL MORA, VICERRECTOR
DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD DE NAVARRA
LA REPUTACIÓN
CORPORATIVA ES
UNA REALIDAD
TRANSVERSAL QUE
DEBERÍA TRABAJARSE
DE FORMA INTEGRAL
EN TODA LA
ORGANIZACIÓN.
medioambientales, según la Comisión Europea, y también reside, por tanto, en la compañía.
En la gestión de la reputación hay que trabajar múltiples
parámetros de manera integrada, tales como la responsabilidad corporativa, la marca, la reputación interna, la
comunicación o la transparencia, señala Carolina Albero
(PDD-C-04), jefa de relaciones externas de Repsol.
Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad
de la organización y asegurar que todas las realidades de la
empresa son percibidas adecuadamente por los distintos
grupos de interés”, explica Rosa Piñol (PDG-I-00), directora de recursos de Abertis Telecom.
La gestión de la reputación, como cualquier otra esfera de la gestión empresarial, explica Juan Cardona, director del Foro de Reputación Corporativa, tiene mucho
que ver con la anticipación, la prevención de los riesgos,
la capacidad de fijar objetivos y poner el foco en asuntos
que supongan una creación de valor tangible, así como el
establecimiento de métodos de seguimiento y evaluación
de los resultados.
El primer paso para gestionar la reputación es que exista
coherencia entre lo que la compañía dice y hace, explica el
profesor Fombrun, puesto que las dos dimensiones influyen en cómo se es percibido. Hoy en día, a menudo existe
un vacío que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y
esta inconsistencia afecta a su credibilidad, añade.
Como explica Joan Fontrodona, director académico
del Center for Business in Society del IESE, la reputación
“EL MANAGEMENT HA DE HACERSE
MÁS TRANSPARENTE, RELACIONAL,
PARTICIPATIVO Y RESPONSABLE”
La gestión de la reputación
corporativa no es una
tarea única del departamento de Comunicación,
pero éste tiene un papel
destacado. ¿Qué funciones
le corresponden?
Destacaría tres funciones:
dinamizar los procesos
relacionados con la gestión
de la reputación; elaborar
discursos articulados que
sean fruto de la reflexión
colectiva de la organización; y facilitar la integración entre puntos de vista e
intereses de los diferentes
departamentos.
La elaboración del discurso
es muy importante. Pienso
que así como se habla de
“arquitectura de marca”, se
puede hablar de “narrativa
de marca”. Es una tarea
muy necesaria en temas
como la reputación, que
de otro modo corren el
peligro de fragmentarse en
cada uno de sus elementos (cohesión, imagen,
relaciones, etc.) y de perder
su capacidad de aportar,
no solamente información,
sino sentido.
¿Qué preparación debería
tener la persona que se
ocupa de la gestión de la
reputación?
Diría que la mejor preparación es la formación en
comunicación. Gestionar la
reputación consiste en gestionar percepciones, y creo
que los profesionales de
la comunicación son muy
sensibles en ese sentido y
tienen muy desarrollada la
capacidad de escuchar.
¿Debería complementarse
con formación en
management?
Actualmente, se está produciendo una evolución de la
dirección de comunicación
hacia el management. Los
directores de comunicación
necesitan una preparación
directiva para que su trabajo tenga una dimensión
estratégica, no sólo táctica,
y vaya más allá de la
aplicación de herramientas
concretas.
¿Qué papel tienen las
escuelas de dirección en
este ámbito?
Hasta que la comunicación
no tenga presencia en las
escuelas de dirección, no
habrá alcanzado la plena
madurez, porque los directivos no estarán sensibilizados y verán la comunicación como algo aislado y
técnico, no como un valor
estratégico. Esto sólo puede
cambiar si la cultura de la
comunicación llega al más
alto nivel directivo.
Los consumidores han
perdido la confianza en
las empresas. ¿En qué
medida puede la gestión
de la reputación ayudar a
recuperar esta confianza?
Sólo en la medida en que
la transparencia sea real.
En la fase de las promesas y declaraciones de
principio, es fácil lograr una
buena reputación, pero el
resultado también es frágil.
La auténtica reputación es
la que se consigue en la
fase de las realizaciones,
cuando se logra convertir
las promesas en realidades.
Esto implica un cambio de
paradigma en la comunicación institucional, como
hemos señalado, pero
quizá también implique un
cambio de paradigma en
el management, que ha de
hacerse más transparente,
relacional, participativo y
responsable.
15
P O R T A D A
EL PRIMER PASO
PARA GESTIONAR LA
REPUTACIÓN ES QUE
EXISTA COHERENCIA
ENTRE LO QUE LA
COMPAÑÍA DICE Y HACE.
CHARLES FOMBRUM
“no es sólo cuestión de imagen”, sino que ha de entenderse como parte del ADN de la empresa. La clave, señala,
reside en preguntarse: “¿a qué ligamos la reputación, al
brillo y la apariencia, que son superficiales y caducos, o al
esplendor, que se consigue cuando se hacen bien las cosas
y es lo que realmente perdura?”.
En la construcción de la reputación corporativa influye, además de la actuación de la empresa y lo que transmite su departamento de comunicación, la experiencia
personal del consumidor y la opinión de los líderes de
opinión (medios de comunicación, expertos, redes sociales, etc.).
“La reputación corporativa es propiedad de muchos,
no de unos pocos”, apuntan Almudena Gallo (MBA
‘90), directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria
CaixaCorp, y Olga Durich, responsable de RSC de Criteria CaixaCorp.
GESTIÓN TRANSVERSAL: ¿CÓMO?
Dado que se trata de una realidad transversal, no
l
tiene sentido organizar su gestión de modo departamental, señala el profesor Juan Manuel Mora. Por el
CLAVES PARA UNA BUENA
• Excelencia. Hacer bien
las cosas y buscar la
mejora continua.
• Coherencia y consistencia entre lo que la
empresa dice y hace.
• Compromiso de la alta
dirección.
• Gestión transversal, con
la implicación de todos
los departamentos.
• Identificar y escuchar
a todos los grupos de
16
interés (stakeholders).
• Comprensión integral
y estratégica de la
empresa.
• Visión global del negocio y de la organización.
• Pensar en el largo plazo
y no buscar resultados
inmediatos.
• Establecer objetivos
concretos que se puedan medir.
contrario, debería trabajarse de forma integral en toda
la organización, y esto es algo en lo que coinciden todos
los entrevistados.
Con este enfoque, muchas empresas crean equipos
pluridisciplinares formados por directivos de las diferentes áreas de negocio que influyen en cómo es percibida la empresa por los grupos de interés, que variarán en
cada caso. “La gestión de la reputación ha de adaptarse a
la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus grupos
de interés”, explica Almudena Gallo.
En CaixaCorp, por ejemplo, acaban de crear un equipo
para gestionar la reputación del que inicialmente formarán parte los departamentos de comunicación externa,
marketing y relación con el accionista, control de riesgo,
recursos humanos, responsabilidad social corporativa y
cumplimiento normativo.
Sin embargo, algunos departamentos siempre deberían estar presentes en este tipo de comités, como el de
comunicación y el de RSC, que son, por otra parte, los que
suelen liderar la gestión de este preciado intangible que
es la reputación corporativa.
“Se debe involucrar a los diferentes departamentos
de la compañía para tener en cuenta a todos los stakeholders”, señala Esther Sarsa (MBA ‘06), Organizational
Development Manager de Danone, donde la gestión de
la reputación se realiza desde el área de Responsabilidad
Social Corporativa, a través de un Comité de Sostenibilidad que se reúne cada dos meses y está formado por la
alta dirección y directores de áreas clave como Medio
Ambiente y Comunicación, entre otros. “Se decidió que
éste era el foro ideal para gestionar la reputación ya que
reúne a múltiples disciplinas de la compañía e integra la
variable del largo plazo”, apunta Sarsa.
En BBVA decidieron crear un Comité transversal de
responsabilidad y reputación, que depende directamente
P O R T A D A
FIGURA 1
CÓMO SE CONSTRUYE
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
IMPACTO DE LA
PERCEPCIÓN DE
LOS PÚBLICOS
ON
S PERS ALES
CIA
N
E
PRODUCTOS
RI
PE
SERVICIOS AL CLIENTE
X
E
COMUNICACIÓN
DE LA EMPRESA
BRANDING
MARKETING Y
RELACIONES
PÚBLICAS
C
INVERSIONES
EMPLEO
OS FAVORAB
IENT
LE
S
AM
T
R
EMPLEADOS
O
P
M
INVERSORES
O
CONSUMIDORES
OTROS
RESULTADOS
RES
FINANCIEROS
FIN
CÓMO ES PERCIBIDA
L EMPRESA
LA
RENTABILIDAD
VALOR DE MERCADO
PE
RS
PE
CT
IVA
S DE TERCEROS
del Consejo de Administración, cuando se dieron cuenta
de que no podían gestionar este intangible únicamente
desde el departamento de comunicación, explica María
Such, directora de marca y reputación del BBVA. El Comité se encarga de analizar las percepciones de los grupos de interés, revisar las líneas de trabajo en función de
las percepciones identificadas y presentar proyectos para
intentar alinear las percepciones reales de los grupos de
interés con las deseadas. Está integrado por varios comités locales del que forman parte las unidades de negocio
y áreas de apoyo de diferentes sedes de la compañía en
todo el mundo, porque “la gestión de la responsabilidad
y reputación corporativas debe ser global”, señala Such,
ya que una vez decidida la estrategia a seguir, es necesario
tener apoyos locales para aplicar los programas.
¿QUIÉN GESTIONA LO INTANGIBLE?:
PERSONAS
La gestión de la reputación puede recaer en diversos
l
departamentos, dependiendo de la empresa. El perfil del responsable de gestionar la reputación no responde a unos estudios concretos, puesto que no existe una
formación específica para acceder a este ámbito, como
explica Ignasi Fainé (MBA ‘06), responsable de Relaciones Institucionales y Reputación Corporativa de Agbar, y
miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa.
Esta asociación ha tratado de involucrar a las compañías
españolas líderes de los principales sectores empresa-
IMPACTO DE LA
ORGANIZACIÓN
REPUTACIÓN
RE
CORPORATIVA
COR
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
(TRADICIONALES Y SOCIALES)
LÍDERES DE OPINIÓN
REDES SOCIALES PERSONALES
18
IMPACTO
AMBIENTAL
ATRACTIVO
PE
RS
COSTE DE CAPITAL
PE
CT
IVA
DE
FUTURO
riales y comprometidas con la gestión de su reputación
corporativa. “La formación universitaria que tenga puede
ser de cualquier ámbito”, señala Rosa Piñol(PDG-I-00),
directora de recursos de Abertis Telecom, importan más
las habilidades y capacidades: una visión global del negocio y de la organización, la empatía, buenas dotes
comunicativas, orientación a la mejora continua y “por
supuesto, actitud de servicio”, concreta.
También es importante conocer el mundo de la empresa, tener formación en management y “una experiencia
transversal en diversos ámbitos de la compañía”, apunta
Esther Sarsa, de Danone. La gestión de la reputación
engloba -dice- la visión interna de la identidad de la organización y el entendimiento de la percepción externa,
y por estos motivos requiere una comprensión integral y
estratégica de la compañía.
Todos los grupos de interés son importantes, no sólo
los externos. El caso de Gas Natural ilustra la importancia de gestionar la reputación interna. Cuando en julio de
2008 se hizo pública la fusión Gas Natural-Unión Fenosa,
se creó un ambiente de incertidumbre entre los 20.000
empleados de 23 países que sumaban las dos compañías.
Era importante gestionar esta situación “para evitar
rechazo, e implicar y motivar a los empleados”, explica
Secundino Muñoz, director de comunicación interna
del Grupo Gas Natural. Con este objetivo, iniciaron una
campaña basada en los mecanismos del lanzamiento de
un producto, con la que consiguieron involucrar a toda la
ASISTENTES A LA CONFERENCIA EN EL IESE
PRIMERA CONFERENCIA DE
EN EL IESE
El pasado mes de octubre
se celebró en el campus
del IESE en Barcelona la
primera edición de la Conferencia de Reputación
Corporativa, bajo el lema
“La reputación en la cuenta de resultados. Cómo
crear valor gestionando
las expectativas de los
stakeholders”. Organizada
por el Center for Business
in Society del IESE en
colaboración con el Foro
de Reputación Corporativa (fRP) y el Reputation
Institute, la conferencia
contó con la participación
de diversas empresas
del Foro: Agbar, BBVA,
Danone, Ferrovial, Gas
Natural, Grupo Telefónica,
Iberdrola, Iberia, Metro de
Madrid y Repsol que compartieron su experiencia
con el auditorio. También
intervinieron en la jornada el profesor Charles
Fombrun, presidente del
Reputation Institute, y los
profesores del IESE
Antonio Argandoña,
Vicente Font, Joan
Fontrodona y Guido Stein.
organización en el proceso. “Queríamos huir de la idea de
vencedores y vencidos, y generar la percepción de compañía única”.
Las nuevas tecnologías han añadido un nuevo escenario a tener en cuenta en la gestión de la reputación:
Internet. “La reputación corporativa es la percepción
que sobre una empresa tienen los grupos de interés y la
comunidad de internautas forma parte de los grupos de
interés”, aclara Ignasi Fainé, de Agbar. En Repsol, por
ejemplo, cuentan con la colaboración de una agencia
especializada en “escuchar todo lo que se dice en la Red
sobre la empresa y conocer las opiniones de los diversos
grupos de interés”, explica Carolina Albero.
EL PAPEL DE LOS CEO
El compromiso de la alta dirección es indispensable
l
para una buena gestión de la reputación. En primer
lugar, porque si la dirección de la empresa no la considera un valor estratégico no la verá como algo prioritario.
Sea cual sea el departamento que lidere la gestión de este
intangible, en última instancia debería rendir cuentas directamente a la dirección general de la compañía.
Repsol, por ejemplo, ha creado recientemente una
nueva Dirección de Estrategia de Comunicación y Reputación que se enmarca dentro de la Dirección Corporativa de Comunicación y Gabinete de Presidencia y
que, a su vez, depende directamente del presidente de la
compañía, Antonio Brufau (PDD-II-78). Otro ejemplo
Listado de ponentes (por
orden alfabético)
• Alberto Andreu Pinillos,
Director de Reputación
Corporativa, Identidad y
Medio Ambiente, Grupo
Telefónica.
• Luis Díaz Güell, Director
de Comunicación, Iberia.
• Sofía Fernández de Mesa,
Dirección y Responsabilidad Corporativa, Grupo
Telefónica.
• José Luis González-Besada, Director de Comunicación, Iberdrola.
• Arantza Hernánz Martín,
Gerente de Responsabilidad Corporativa,
Repsol.
• Mónica Kruglianskas,
Mánager de Desarrollo
Sostenible, Danone.
• Lluís Martínez Camps,
Director del Gabinete de
Presidencia y Relaciones Institucionales,
Agbar.
• Ildefonso de Matías Jiménez, Director Gerente,
Metro de Madrid.
• Secundino Muñoz, Director de Comunicación
Interna, Gas Natural.
• Francisco Polo, Director
de Comunicación Corporativa, Ferrovial.
• Fernando Prado, Director
General, Reputation
Institute.
• Carlos Salas, Periodista
especializado en
Economía.
• María Such Andrés,
Directora de Marca y
Reputación, BBVA.
es Agbar, donde la reputación corporativa es uno de los
tres pilares estratégicos de la compañía, junto con la innovación y las personas.
La segunda razón que justifica el necesario compromiso de la alta dirección es que el comportamiento de
los directivos incide notablemente en las percepciones
sobre la compañía y, por lo tanto, en su reputación, tal
como explica Guido Stein, profesor del departamento de
Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE.
Como dice Warren Buffet, el segundo hombre más
rico del mundo y una de las personas con mejor reputación de Estados Unidos, “lleva veinte años construirse
una reputación y cinco minutos arruinarla. Si lo tienes
presente, harás las cosas de manera diferente”. El largo
plazo cobra un papel destacado en la gestión de la reputación, que se construye con base en el comportamiento
de la empresa y de sus miembros a lo largo del tiempo, y
que no debe basarse en acciones puntuales.
OBSTÁCULOS
En los últimos años se ha comprobado la necesil
dad de incluir la responsabilidad y la reputación en
la toma de decisiones de las empresas, ya que “se está
produciendo un cambio de paradigma en la comunicación”, según explica el profesor Mora. La extensión del
concepto del reputation management ha tenido un doble
efecto positivo: por una parte está ayudando a muchos
directivos a percibir el valor de la comunicación y, por la
19
P O R T A D A
EL COMPROMISO DE
LA ALTA DIRECCIÓN ES
INDISPENDABLE PARA
UNA BUENA GESTIÓN DE
LA REPUTACIÓN.
otra, ha ayudado a los profesionales de la comunicación
institucional a profundizar en las implicaciones económicas de su trabajo, y a dar más relevancia a la evaluación
y al reporting.
No obstante, a la hora de convencer a un directivo escéptico de la importancia de la gestión de la reputación,
“el mayor obstáculo sigue siendo la dificultad de traducir
en términos económicos y de rentabilidad el valor de los
intangibles”, observa el profesor de la Universidad de Navarra. Los métodos de medición que permitan cuantificar
los resultados son, por lo tanto, indispensables.
MEDIR LO INTANGIBLE
“Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”,
l
escribe Cervantes en El Quijote. Pero, ¿qué valor tiene
realmente la buena reputación? ¿Cómo se puede medir lo
LOS 7 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA
Una buena reputación…
_01 Genera
comportamientos
favorables en los
grupos de interés.
_02 Aumenta la
recomendación
de los productos y
servicios.
_03 Incrementa las
ventas de los
productos y
servicios.
20
_04 Anima a los
inversores a apostar
por la empresa.
_05 Facilita la captación
de talento.
_06 Es un escudo ante
cualquier crisis.
_07 Incide directa e
indirectamente
en la cuenta de
resultados.
intangible? ¿Se puede calcular la incidencia de la reputación en la cuenta de resultados? Son cuestiones relevantes,
porque lo que no se puede medir, no se puede gestionar.
Como explica Rafael Fernández de Alarcón (EMBA
’05), actual director de patrocinios de Telefónica, que anteriormente ocupó la Dirección de Reputación Corporativa durante seis años, es fundamental establecer objetivos
concretos y conseguir resultados. Si no, “la gestión de la
reputación se convierte en humo”.
En el Reputation Institute tienen claro que la reputación se puede (y se debe) medir. Explican que la reputación incide de manera directa en la cuenta de resultados de
dos formas: porque una buena reputación supone menos
costes y porque supone un impacto positivo en los comportamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado
(MBA ‘97), director general de la división española.
“Las percepciones influyen en los comportamientos
y las actitudes”, aclara Juan Crespo (MBA ‘97), Engagement Manager del Reputation Institute en España. Una
buena reputación genera comportamientos favorables,
como la compra directa de sus productos, la recomendación o el interés en trabajar en la compañía, ya que facilita
la captación de talento, y estos empleados, a su vez, crean
valor e inciden directa o indirectamente en los resultados
económicos de la compañía.
Es lo que se conoce como el círculo virtuoso de la reputación (ver figura 1). De hecho, si una empresa mejora su
reputación en cinco puntos, la recomendación por parte
de los clientes aumenta en un 6,75%, según el último Global Pulse, un estudio que el Reputation Institute realiza
cada año.
Para una empresa con buena reputación, todo son
ventajas, y esto es algo que sabe muy bien Mercadona, la
única empresa española que forma parte del top ten de las
compañías más reputadas del mundo, según el ranking del
Reputation Institute, que lidera la italiana Ferrero seguida de Ikea y Johnson & Johnson. Este ranking se basa en el
RepTrak, la herramienta creada por el Reputation Institute
para medir la reputación que utilizan todas las empresas
que forman parte del Foro de Reputación Corporativa, que
actualmente son Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis,
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P O R T A D A
Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de
Madrid, Danone, Sol Meliá, Criteria y Adif.
“En un escenario competitivo cada día más complejo
y cambiante es fundamental escuchar y entender a los
diferentes grupos de interés para identificar los factores
clave que generan admiración, respeto y confianza”, señala Esther Sarsa, de Danone. Estas variables, junto con
la estima y la buena impresión, son las que determinan el
atractivo emocional que las personas sienten hacia una
empresa, explica por su parte Crespo.
“El RepTrak no sólo nos permite conocer la opinión de
nuestros grupos de interés, sino también recibir información sobre nuestras fortalezas y debilidades sobre varias
dimensiones”, explica Carolina Albero, de Repsol. En
concreto, el modelo evalúa siete ámbitos: finanzas, oferta, innovación, trabajo, integridad, liderazgo y responsabilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber
qué influye en las percepciones de los grupos de interés
permite a la empresa tomar mejores decisiones empresariales. Además, este método ofrece un cuadro de mando al
responsable de la gestión de la reputación, “que así puede
ir a las reuniones con datos, de la misma forma que un director financiero o cualquier otro directivo”, destaca Fernando Prado. Esta metodología, que se basa en un modelo
matemático en el que cada factor tiene un peso específico,
permite medir las percepciones a nivel interno y externo,
y es válida para todo tipo de organizaciones.
Otro índice de referencia para medir la reputación corporativa es el índice Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa), elaborado por la cátedra del profesor
Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, que
evalúa anualmente a las principales empresas y líderes empresariales españoles.
Quizá la buena reputación es difícil de medir, pero la
mala reputación se propaga con gran facilidad. “Las malas noticias siempre llegan antes a los titulares”, explica
el profesor del IESE Joan Fontrodona, “mientras que las
cosas bien hechas no siempre se valoran lo suficiente”.
UN ESCUDO ANTE LA CRISIS
Además de los beneficios que ya se han comentado, si
l
una empresa tiene una buena reputación y cuenta con
el apoyo de los grupos de interés, estos le concederán el beneficio de la duda ante una crisis. En un momento de recesión económica, todas las empresas pierden inicialmente
valor y los índices de reputación caen, pero el efecto es más
negativo sobre las empresas que parten con peor reputación, explica Charles Fombrun. Según datos del último
RepTrak del Foro de Reputación Corporativa, las 25 empresas españolas más importantes han perdido una media de
casi 4 puntos de reputación en el último año, pero ha afectado más a las cinco compañías que partían con una reputación más baja, que han perdido el doble que las cinco mejor
situadas.
En este contexto de incertidumbre, hay que impulsar
modelos empresariales con una mayor visión de sostenibilidad a largo plazo, explica Juan Cardona, del Foro de
22
Reputación Corporativa. Añade que en el futuro inmediato, la reputación corporativa será “un ámbito clave para la
gestión empresarial”, entendida como la capacidad de una
empresa para generar confianza y credibilidad.
La situación de crisis también puede ser sectorial o interna, y afectar sólo a la compañía. Hace un par de años,
Metro de Madrid vivió una crisis reputacional que demuestra la importancia de integrar a los proveedores en la gestión de la reputación corporativa, puesto que su actividad
impacta directamente en la reputación de la empresa. A
principios de 2008, se publicaron diversas noticias sobre
usuarios del Metro de Madrid que habían sido agredidos
por vigilantes de seguridad. La empresa no tuvo más remedio que responder a la crisis de forma reactiva, pero también le sirvió para detectar modelos de mejora, explica Ildefonso de Matías, director gerente de Metro de Madrid.
Aprovecharon para definir un nuevo modelo contractual
de servicios “que permite alinear objetivos entre la empresa y los proveedores, y penaliza el impacto negativo en la
reputación corporativa”.
Una crisis pone a prueba la solidez de la reputación de
la compañía, que será juzgada por el problema y también
por su modo de resolverlo. “Muchas crisis bien gestionadas producen mejoras profundas en la propia reputación”,
apunta el profesor Juan Manuel Mora, que añade que, en
conjunto, “la reputación es un activo de las organizaciones, un patrimonio que da seguridad y estabilidad a sus
actividades”.
Rafael Fernández de Alarcón, de Telefónica, considera que la gestión de la reputación, a corto plazo, es como
tener un seguro. “Todas las compañías tienen crisis, pero
aquellas con mejor reputación tienden a recuperar más
rápidamente la situación inicial”, asegura. A largo plazo,
está convencido de que una buena reputación entre clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, es
“la mejor garantía de sostenibilidad para el negocio de la
compañía”. Y es que la permanencia de una empresa en
el tiempo está íntimamente ligada a la satisfacción de sus
grupos de interés y “eso es precisamente por lo que vela la
reputación corporativa”, explica Ignasi Fainé, de Agbar.
“Una empresa que no evoluciona, porque no escucha las
peticiones de sus stakeholders, está destinada a desaparecer”, asegura Fainé.
La buena reputación, escribió Shakespeare, “es algo precioso, es la joya más próxima a nuestras almas”. Y la clave
para alcanzarla, según Sócrates, “es esforzarse en ser lo
que se desea parecer”.
PARA SABER MÁS:
1. “El perfil emergente del directivo de RSC (Responsabilidad Social Corporativa)”,
de Antonio Argandoña, Joan Fontrodona, José R. Pin y Pilar García Lombardía.
Editado por el Center for Business in Society del IESE y disponible en
www.iese.edu/research/pdfs/DI-0756.pdf.
2. Mora, J.M. (ed) (2009) 10 ensayos de comunicación institucional. Navarra:
EUNSA.
3. IESE Insight: http://insight.iese.edu
I D E A S
TOMA DE DECISIONES Y RESULTADOS
PRINCIPIOS
PARA DECIDIR
BIEN
MIGUEL Á.
ARIÑO
Profesor de Análisis de
Decisiones, IESE
PABLO
MAELLA
Colaborador Científico de
Dirección de Personas en
las Organizaciones, IESE
Tomar decisiones y ponerlas
en práctica es la tarea más
importante de un directivo.
Por ello, decidir bien es
fundamental para solucionar
los problemas a medida
que van apareciendo, pero
a la hora de hacerlo se
debe pensar más allá de
la dificultad concreta que
se plantea y analizar las
posibles repercusiones que
esa decisión tendrá en un
futuro.
ANÁLISIS DE DECISIONES • DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
24
andar se aprende
andando. A nadar
se aprende nadando y a tomar decisiones se aprende…. ¿tomando
decisiones? Pues
no, uno puede estar tomando decisiones toda su vida
y no mejorar el modo en que las toma.
Uno puede observar si consigue andar, si consigue nadar, y así sabe si ha
aprendido o no. Con las decisiones
no sucede lo mismo. Uno puede tomar una buena decisión y no conseguir el resultado que pretendía y al
revés. Este hecho nos está diciendo
que no es posible saber, a la vista de
los resultados, si se ha decidido bien.
La afirmación puede parecer muy
sorprendente, pero es así.
A
Kenneth Lay, el que fue CEO de
Enron, ante el objetivo de aumentar su
riqueza, decidió manipular la contabilidad de la compañía para que mostrara
beneficios ficticios, aumentando así el
valor de la acción y de su patrimonio,
dado que recibía buena parte de sus
honorarios en forma de stock options. A
la vista de que inicialmente consiguió
sus objetivos podría deducirse que decidió bien a la hora de manipular la contabilidad. Sin embargo, la decisión fue
errónea porque independientemente
de que después terminara en la cárcel,
engañar es siempre una decisión incorrecta (la decisión no fue incorrecta
porque terminaron en la carcel, sino
al revés, terminaron en la cárcel porque decidieron mal). El caso contrario
también se da. A veces decidimos bien
y no nos salen las cosas como queríamos. El ejemplo que utilizamos siempre en clase es ofrecer a los alumnos la
posibilidad de participar en un juego
consistente en mostrarles una urna
que contiene 99 bolas blancas y una
negra. Se extrae una bola, si sale blanca
ganan 1.000 € y si sale negra pierden 1
€. Naturalmente todos aceptan participar en el juego. Se saca la bola y sale
negra. No consiguieron sus objetivos
(los 1.000 € que estaban en juego),
pero todos estaban de acuerdo en que
habían decidido bien. De hecho todos
afirman que participarían otra vez si se
les ofreciera otra oportunidad bajo las
mismas condiciones.
PENSAR QUE
DECIDIR BIEN
CONSISTE EN
CONSEGUIR
LO QUE SE
PRETENDE ES
PONER LA TOMA
DE DECISIONES
A LA ALTURA DE
LA MAGIA.
DECIDIR BIEN O MAL NO ES LO
MISMO QUE ACERTAR
Evaluar si estamos decidiendo
l
bien o mal y si estamos aprendiendo a tomar mejores decisiones no es
algo tan fácil, ya que no se puede saber
viendo los resultados de nuestras decisiones. Esto se debe a que los resultados que producen nuestras decisiones
dependen de muchos factores, algunos
de ellos están fuera de nuestro control
y son imprevisibles en muchos casos.
Interviene la suerte, las decisiones que
toman otras personas que también nos
repercuten, y decisiones que tomamos
nosotros mismos hace varios meses y
que cuando lo hicimos no caímos en la
cuenta de que nos iban a afectar en el
futuro (véase cuadro).
Por otro lado, las decisiones que
tomamos ahora también tendrán
consecuencias a largo plazo. Podemos estar contentos con una decisión
tomada porque sus consecuencias
inmediatas son satisfactorias, pero
puede ser que tenga funestas consecuencias en el futuro.
¿SE PUEDE APRENDER A
DECIDIR MEJOR?
En definitiva, la toma de decisiol
nes es algo complejo y observar
los resultados de nuestras decisiones
no nos permite hacer un juicio sobre si
25
I D E A S
PRINCIPIOS
PARA TOMAR DECISIONES
Identificar cuáles son
nuestros objetivos.
Plantear los problemas de
forma realista.
No autoengañarnos pensando
que las cosas son como pensamos
que son en lugar de cómo en
realidad son.
Tener claro qué información es
relevante en cada situación.
Reconocer que la incertidumbre
existe y gestionarla.
Ser creativos en la generación de
alternativas.
Tener en cuenta que nuestras
decisiones también tienen
consecuencias no deseadas
e imprevistas.
Poner en práctica lo que
decidamos.
Tener en cuenta que no todo
es racionalidad.
CONSECUENCIAS
FUTURAS
DECISIÓN
PROBLEMA
SUERTE
DECISIONES
PREVIAS
MÁS INFORMACIÓN
www.ieseinsight.com
Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hundirse, M. A. Ariño y P. Maella (Empresa Activa, 2010)
http://tomadedecisiones.iese.edu
26
estamos decidiendo bien o no. En estas condiciones ¿qué podemos hacer?
¿Cómo podemos mejorar nuestras
decisiones?
Primero, enviar un mensaje de calma. Se piensa que decidir bien consiste
en conseguir los resultados que se pretendían con la decisión, y que si no se ha
conseguido lo que se pretendía es que
algo se ha hecho mal. Nada más alejado
de la realidad. Pensar que decidir bien
consiste en conseguir lo que se pretende es poner la toma de decisiones a la
altura de la magia, la adivinación o el
tarot.
GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE, ENTENDER LAS DECISIONES DE OTROS
Cuando se decide, hay incertiduml
bre. Si no la hubiera, la toma de
decisiones no ofrecería ninguna dificultad, y la incertidumbre es eso, incertidumbre: no se sabe lo que va a pasar.
Por tanto, cuando tomemos decisiones no nos exijamos saber lo que no se
sabe. Lo más importante es conseguir
interiorizar esto en nuestra vida diaria,
tanto personal como profesional. Nos
libera de muchas tensiones y angustias,
nos descarga de la necesidad y responsabilidad de saber lo que no se sabe. Somos responsables sólo de los factores
que están bajo nuestro control o tenemos alguna posibilidad de influenciar,
pero nada más. Debemos liberarnos
de un injustificado sentimiento de responsabilidad. La conciencia de que las
consecuencias de nuestras decisiones
se ven afectadas por la suerte, por circunstancias externas ajenas a nuestro
control, por decisiones de terceros,
etc., nos ayudará a poner las cosas bajo
una perspectiva más justa.
Interiorizar este principio tan fundamental también facilitará que no
seamos injustos con nuestros subordinados y con las personas que trabajan
con nosotros. Muchas veces las cosas
no salen como estaba previsto, pero
por causas ajenas a la responsabilidad
de estas personas. Es injusto en estos
casos culpar a estos subordinados de lo
que no tienen culpa. Un caso paradigmático de incompetencia directiva es
cuando al juzgar actuaciones de otros
lo hacemos usando información que se
ha sabido a posteriori, pero el que tomó
la decisión no sabía lo que iba a pasar.
A toro pasado todos sabemos lo que se
debería haber hecho. Por eso las quinielas hay que rellenarlas antes y no
después de los partidos.
Pero el hecho de que los resultados
positivos o negativos no nos permitan
inferir si se decidió bien o mal, no significa que se pueda hacer cualquier cosa,
porque no se me puede evaluar por los
resultados. Mientras en una decisión
concreta no se puede establecer una
relación directa entre decidir bien y
resultados, a largo plazo, en el conjunto de las decisiones que uno toma, si se
decide bien se obtienen mejores resultados que si se decide mal.
Además, si el criterio para evaluar si
estamos decidiendo bien o no fueran
los resultados, no podríamos saber si
estamos decidiendo bien o no hasta poner en práctica nuestra decisión y ver
que es lo que pasa. Es decir, no podríamos juzgar si una decisión es correcta
hasta que viéramos sus consecuencias.
Pero es responsabilidad del directivo
saber si una decisión es buena o no
antes de ponerla en práctica. Saberlo
cuando ya la hemos implantado es demasiado tarde.
¿QUÉ ES DECIDIR BIEN?
Pero, ¿qué es decidir bien? Es idenl
tificar cuáles son nuestros objetivos; plantear los problemas de forma
realista; no autoengañarnos pensando
que las cosas son como pensamos que
son en lugar de cómo en realidad son;
tener claro qué información es relevante en cada situación; reconocer
que la incertidumbre existe y gestionarla… Son algunas de las bases que se
desarrollan en el libro Iceberg a la vista.
Principios para tomar decisiones sin hundirse y que, si se siguen (si bien nunca
podremos garantizar que en una decisión determinada nos van a salir las cosas bien) sí que se puede garantizar que
estamos tomando bien las decisiones,
que cada vez aprenderemos a tomarlas
mejor y que, a la larga, obtendremos
mejores resultados que si nuestro proceso es defectuoso.
I D E A S
CONSUMO
LOS QUE CAMBIAMOS
SOMOS NOSOTROS
XAVIER
OLIVER
Profesor Extraordinario de
Marketing, IESE
Las personas están
cambiando no sólo sus
comportamientos, sino
también sus actitudes,
y esto hace que se esté
modificando el consumo
de bienes y servicios.
Para el Profesor Oliver
existen dos cambios que
están transformando
principalmente nuestras
vidas como consumidores.
Sólo si las marcas lo
entienden y se dan cuenta
de que han de llegar al
alma del consumidor
ofreciéndole felicidad
tendrán éxito.
MARKETING · CONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN
28
os medios de comunicación nos transmiten
constantemente la idea
de que la sociedad está
cambiando a marchas
forzadas y normalmente se refieren a nuevas
tecnologías que nos
brindan la oportunidad de ser más rápidos, eficaces, eficientes, certeros, seguros y sanos. Sea un coche o un avión,
un detergente o un yogur, una medicina o una cerradura, la tecnología nos
brinda un cúmulo de innovaciones que
vamos aceptando sin darnos cuenta y
que producen un cambio evidente en
los comportamientos de los consumidores. Son factores exógenos del cambio procedentes de la innovación.
L
La pregunta que deberíamos hacernos, sin embargo, es si esas modificaciones en las conductas de los
consumidores son muy profundas.
Sabemos que algunas han supuesto
cambios tan radicales en la forma en
que trabajamos, dormimos, conducimos, comemos, nos informamos o
nos divertimos que harían palidecer
a nuestros abuelos. Pienso que si mi
abuelo se hubiese montado en el Dragón Khan de Port Aventura, probablemente no hubiera salido vivo del vagón.
La descarga de adrenalina a la que estamos acostumbrados hoy nada tiene
que ver con la que ellos podían asumir.
Otros cambios quizás hayan sido pasajeros y hemos vuelto a los orígenes.
Pero tengo el convencimiento de
que los cambios que más han afectado
a esta sociedad en la que vivimos son
los que han provocado alteraciones en
nuestra relación con las tradiciones, las
creencias y la política. Esos sí son cambios vertiginosos que se han producido
en una sola generación. Y me gustaría
aventurar que son esos cambios los que
han propiciado las modificaciones en
las actitudes de consumo sobre las que
he escrito más arriba.
Si nos centramos en las tradiciones,
en el concepto de familia, de las amistades y las relaciones personales, nos daremos cuenta inmediatamente de que
hemos aceptado algunas premisas que
hace años hubieran sido impensables.
Un ejemplo podría ser la movilidad
laboral. Los jóvenes en edad universitaria se plantean salir de su ciudad de
origen como una necesidad y piensan
muy poco en lo que ello supone para la
vida familiar o para su entorno social.
Parece que, a modo de superhéroes,
van a empezar una nueva singladura sin
rasguños. Pueden lanzarse a la piscina
sin pestañear porque están convencidos de que hay vuelta atrás.
Y eso modifica su forma de ver el
mundo, de comunicarse, de relacionarse, de querer, apreciar y amar. No debe
sorprendernos que cada vez haya más
hogares unipersonales, porque esa tendencia a “salir” provoca que a la larga,
tras la experiencia de vivir grupalmente, se elija la vida en soledad exenta de
conflictos. Y los hogares unipersonales
son distintos a los otros, tanto en consumo como en entretenimiento, en
aficiones y en cómo se gasta el dinero
disponible. Me parece que un cambio
de esta magnitud ha modificado hábi-
tos de vida, consumo y pensamiento
mucho más rápidamente que cualquier
innovación en productos o servicios.
Podríamos preguntarnos quién
o quiénes son capaces de modificar la forma que tenemos de ver el
mundo, por qué los jóvenes desean
ardientemente salir fuera y por qué
muchos mayores acaban aceptando
que ir de ciudad en ciudad siguiendo
los designios de su empresa no está
del todo mal. Creo que si pudiéramos
responder a eso, nos sería mucho más
fácil entender a las personas y poner
nuestras marcas a su disposición,
porque comprenderíamos sus actitudes vitales y podríamos ayudarlas a
evitar sus incertidumbres, angustias
y agobios. ¿Puede una marca hacer
eso? Pocas cosas más pueden.
Los que cambiamos somos nosotros, por dentro, en nuestras actitudes fundamentales. Influidos
por unas corrientes de pensamiento
sociales o económicas, hemos ido
modificando la forma en que vemos
el mundo y, al pararnos a reflexionar,
cosa que cada vez hacemos menos,
nos sorprendemos de la falta de profundidad de nuestras convicciones y
planteamientos vitales. Seguimos una
filosofía no definida porque las ideologías ya no nos atrapan como antes y
muchos han convertido sus ideales en
simples aspiraciones económicas, de
estatus, de símbolos, de bienestar.
Estos argumentos nos llevan a pensar que los cambios que se están produciendo son profundos y tienen que ver
con actitudes y no simplemente con
comportamientos, y las actitudes son
las que marcan nuestro camino en el
consumo de bienes o servicios.
Dos son los cambios que creo que
están marcando nuestras vidas.
El primero: casi todo me da igual
porque quien manda soy yo. La infidelidad a las marcas se acepta como
un comportamiento socialmente
aceptable. Muchos ya han pasado
de creencias, de política y de tradiciones… ¿Cómo no van a pasar de la
marca de galletas María? Hablamos
muy a menudo de los commodities y
la verdad es que cada vez más marcas
van al cesto de los intrascendentes.
Pocos productos nos interesan y pocas marcas nos dicen algo.
El segundo cambio: hay marcas a
las que amo. A veces me cuesta escribir amo en vez de aprecio. Pero, la verdad, es que las amo. Disfruto con ellas,
les soy fiel, las vendo a mis amigos y
conocidos, llenan mi vida y me evitan
mil incertidumbres. Son marcas que
me han entendido, que me han llegado
al alma, que me han ayudado sin pedir
nada a cambio, que no buscan mi dinero
sino mi felicidad. ¿Quién puede resistirse a eso? Las que han entendido este
cambio en las actitudes profundas del
consumidor están generando grandes
marcas. Tomen como ejemplo Zara y
verán cómo entender a las personas la
ha convertido en la segunda marca de
moda del mundo.
Estos dos cambios y sus declinaciones son los que están marcando
nuestras vidas como consumidores.
Únicamente estos, porque proceden
de cambios y necesidades que se han
producido en nuestras actitudes más
profundas. Si lo entendemos, tendremos éxito. Si no…
POCOS
PRODUCTOS
NOS INTERESAN
Y POCAS
MARCAS NOS
DICEN ALGO.
MÁS INFORMACIÓN
Atrapados por el consumo,
X. Oliver y A. Alloza (Vertical, 2009)
29
I D E A S
LA WEB 2.0 EN LAS ORGANIZACIONES
REDES SOCIALES
Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
SANDRA
SIEBER
Profesora Agregada de
Sistemas de la
Información, IESE
EVGENY
KÁGANER
Profesor Adjunto de
Sistemas de la
Información, IESE
La Web 2.0 se convertirá
en una tecnología
omnipresente en todos los
ámbitos empresariales, lo
cual supone la necesidad
de la creación de un marco
de gobierno global y
transversal en la empresa
que debe tener en cuenta
tanto la estrategia como los
usuarios, la tecnología y el
impacto.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN • DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
30
logs, redes sociales, micro-blogs,
wikis y otras tecnologías Web 2.0
(o web social) se
han convertido
en un elemento básico de la
experiencia personal on-line. Sin
embargo, el mundo Web 2.0 parece
ser un territorio todavía desconocida para la gran mayoría de las organizaciones. Por un lado, muchas
han visto en la Web 2.0 una nueva
distracción del negocio principal; y,
por otro, temen que sea una nueva
burbuja de las puntocom, dado su
amplio despliegue y sus reducidas
perspectivas de ingresos.
B
de control global que garantice una
transición eficaz hacia la Web 2.0.
Para evaluar la situación de la
Web 2.0 en la empresa hemos hecho un estudio con más de cien
directivos con responsabilidad
directa sobre iniciativas de web
social. Como principales conclusines podemos ver que esta situación
está cambiando. Organizaciones
de todos los tamaños y de distintos
ámbitos geográficos y empresariales están explorando cómo la Web
2.0 las puede ayudar a mejorar su
negocio.
Pero estos departamentos no son
los únicos. Las empresas están analizando de qué manera pueden aprovechar más la web social y cómo pueden mejorar sus capacidades en áreas
fundamentales de la cadena de valor.
Atención al cliente y gestión de relaciones con los proveedores, gestión de
recursos humanos, prestación de servicios y desarrollo de productos y de
innovación, son departamentos que
están viviendo una importante respuesta en la Web 2.0 (véase cuadro).
Y aunque muchas de estas iniciativas
siguen en una etapa de desarrollo
muy inicial, la empresa ha empezado
a confiar en su enorme potencial para
impulsar el valor del negocio.
¿Quedarán aún retos y riesgos
nuevos por resolver? En todo caso,
hay algo que resulta evidente: las
organizaciones necesitan un marco
UN PAISAJE CAMBIANTE
Actualmente, la Web 2.0 está enl
trando de forma silenciosa pero
imparable en las empresas. Las iniciativas de la web social están presentes en
todos lo niveles de la cadena de valor,
pero su número y el grado de madurez
varía de manera significativa de un área
a otra. Dado que la Web 2.0 se originó
en la web de consumidores, no sorprende que los departamentos de marketing, relaciones públicas y ventas la
dominen (véase cuadro). De hecho, las
están utilizando regularmente, tanto
de manera pública como privada, para
involucrar a clientes y stakeholders.
UN MEJOR GOBIERNO
l
Las iniciativas aisladas basadas en
comunicaciones independientes
como las que tienen lugar actualmente en marketing y relaciones públicas
pronto quedarán atrás, y se tendrá
que apostar por proporcionar un
entorno flexible de colaboración sin
barreras que abarque a toda la empresa. De este modo, la tecnología Web
2.0 se convertirá en omnipresente
en todos los entornos de trabajo, al
igual que las aplicaciones de negocios tradicionales lo son hoy en día.
Este cambio, que ya está teniendo lugar en muchas organizaciones,
supondrá nuevos desafíos y riesgos
para las empresas. Afrontar estos
retos requiere dar un salto de la aplicación ad hoc de iniciativas Web 2.0
y pasar a la creación de un marco de
LA WEB 2.0 TIENE
UN ENORME
POTENCIAL
PARA IMPULSAR
EL VALOR DEL
NEGOCIO.
31
I D E A S
MADUREZ DE DISTINTOS TIPOS
DE INICIATIVAS EMPRESARIALES WEB 2.0
Tipo de
iniciativa
Etapa de
desarrollo
Relaciones
públicas y
marketing
Descripción / Ejemplos
Audiencia
Madurez
Divulgar; conversar con el
público involucrado; convencer a los influyentes
Clientes; medios de
comunicación; mercados de capital, etc.
Ventas
Madurez
Generación de contactos;
descubrir nuevas oportunidades; aumentar el
tráfico web
Clientes actuales y
potenciales
Administración
de relación con
clientes
Adolescencia
Escuchar; apoyar; resolver
problemas; educar; transferir tareas de apoyo a la
comunidad
Clientes actuales
(B2C y B2B)
Gestión de
Recursos
Humanos
Adolescencia
Identificar y recabar información sobre candidatos;
promover la imagen de la
empresa
Empleados actuales
y potenciales
Prestación
de
servicios
Infancia
Mejorar la colaboración
en proyectos y contratos de servicios; crear y
compartir conocimientos
de forma colaborativa
Clientes (B2B), socios
comerciales
Desarrollo Infancia
de productos e
innovación
Solicitar ideas y opiniones
para incorporar a los productos y servicios actuales
o nuevos
Proveedores, socios
comerciales (compañeros)
Otros
Comunicaciones urgentes;
administración de eventos;
beneficencia; enseñanza;
e-democracia
Varios
Infancia
gobierno global y transversal para
toda la empresa.
Este marco tendrá que prestar atención a cuatro categorías principales: la
estrategia, los usuarios, la tecnología y
el impacto sobre el negocio.
• Estrategia: las empresas deberán
desarrollar una visión estratégica para
el uso de herramientas Web 2.0 centrada en los business drivers y no en la
disponibilidad de herramientas. Además, deben establecerse mecanismos
-es decir, procesos y estructuras organizativas- para asegurar que las iniciativas individuales que se ponen en
marcha estén alineadas con la visión
general y, de este modo, evitar incoherencias dentro de la organización.
• Usuarios: el reto está en encontrar el equilibrio adecuado entre el
establecimiento de mecanismos de
control del usuario para garantizar la
32
seguridad, la confidencialidad, el cumplimiento y la responsabilidad ante
las exigencias legales, y la flexibilidad
suficiente para preservar la naturaleza
de intercambio libre del entorno Web
2.0. Para lograr esto, las organizaciones no sólo necesitan adaptar sus
políticas internas y educar al usuario
sino también aprovechar la transparencia de la Web 2.0 para fomentar
la responsabilidad y la confianza.
• Tecnología: las organizaciones deben adoptar un enfoque mucho más
proactivo para gestionar las tecnologías de la Web 2.0. Las decisiones
tiene que tomarse sobre las reglas y
herramientas que se están desplegando para garantizar su adecuación a la
arquitectura de la empresa en general,
teniendo en cuenta la flexibilidad futura. Además, las cuestiones de escalabilidad y seguridad deben tomarse
muy en consideración para decidir la
conveniencia de optar por soluciones cloud-computing públicas o privadas, o una combinación de las dos.
• Impacto: la medición del impacto de las iniciativas Web 2.0 sobre el
negocio es clave para garantizar el
éxito a largo plazo de la web social.
Sin embargo, en general, parece que
no es fácil determinar los beneficios
económicos directos de estas iniciativas. En este sentido, una posible
opción sería tratar de cuantificar las
mejoras en las funciones o en el nivel
de capacidad (por ejemplo, mayor satisfacción del cliente gracias al apoyo
de las comunidades).
Queda por ver cuánto de “revolución” o “evolución” traerá la Web
2.0 a la empresa. Pero parece claro
que las empresas no podrán simplemente optar por el cambio hacia
la socialización del espacio on-line,
que hoy trasciende los procesos de
negocio y muchas funciones. Las organizaciones deben elegir entre tomar una postura proactiva y diseñar
sus propias estrategias sobre cómo,
cuándo y dónde realizar la Web 2.0, o
esperar a que sus clientes, empleados
e inversores tomen las riendas y se las
impongan.
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I D E A S
BREVES
LAS REGLAS DEL JUEGO
ESTÁN CAMBIANDO
Garantizar la liquidez
de los mercados
XAVIER VIVES
IESE INSIGHT Nº4
Cuando el juego no funciona,
cambia el juego. Este es el
mensaje del último número
de la revista IESE Insight. La
sección “Dossier Insight”
propone una serie de
estrategias que permitirán a los
directivos renovar sus modelos
de negocio, estrategias que
no sólo generan beneficios
y crecimiento, sino que, en
definitiva, pueden acabar
redefiniendo por completo
un sector y redistribuyendo
mucho dinero en el proceso.
Además, el profesor del IESE
Guido Stein y su colaborador
Javier Capapé tratan de
arrojar algo de luz sobre por
qué algunos CEO fracasan
tras alcanzar la cúspide
empresarial.
En esta cuarta edición
se recogen, entre otros
interesantes artículos, una
entrevista con Jan Muehlfeit,
presidente de Microsoft
Europa; y el caso de PUMA,
en el que tres directivos
reflexionan sobre cuándo es
el momento adecuado para
asociarse y con quién.
PARA SUSCRIBIRSE A LA REVISTA:
www.ieseinsight.com/subscription
34
Tres años después
de la crisis de las
hipotecas subprime, los
mercados financieros
han mejorado, pero los bancos siguen teniendo
activos tóxicos en sus balances y la incertidumbre de la
economía no se ha disipado. Dos cuestiones preocupan
especialmente a reguladores, tesoros públicos y bancos
centrales: ¿Hasta qué punto son útiles las subastas
para proveer liquidez y eliminar activos tóxicos de los
balances de los bancos? Y, en el caso de Estados Unidos,
¿qué debería hacerse con los elevados márgenes y
beneficios que Wall Street obtiene a costa del Tesoro y
la Reserva Federal? En Asset Auctions, Information and
Liquidity, el profesor del IESE Xavier Vives propone un
modelo de subasta a un precio uniforme, en el que las
peticiones periódicas de los pujadores compiten entre sí.
El autor incorpora componentes comunes y de valor
privado sin ruido exógeno. Su modelo aspira a mejorar la
respuesta de los bancos centrales a la crisis financiera.
MÁS INFORMACIÓN: IESE Insight
VALOR EN EL RESULTADO OPERATIVO PARA SOBREVIVIR
HEINRICH LIECHTENSTEIN
Y HEINO MEERKATT
l
Las firmas de capital riesgo
sólo sobrevivirán si crean
valor mediante los resultados
operativos de sus empresas, ya
que los inversores han
dejado bien claro
que no invertirán
en aquellas firmas
orientadas a la
creación de valor
mediante el apalancamiento financiero,
según se recoge en
Time to Engage-or Fade
Away: What All Owners
Should Learns from the
Shakeout in Private Equity. Una de las palancas
más importantes para
crear valor operativo es la
evaluación frecuente de
los altos directivos. Pero
esto sólo sirve si tiene
consecuencias, es decir,
si las empresas actúan
apoyando y promocionando a
sus directivos o bien sustituyéndolos.
MÁS INFORMACIÓN: IESE Insight
Retener a los clientes
COSIMO CHIESA Y JULIÁN VILLANUEVA
Si bien la captación y el crecimiento de clientes son una prioridad de
cualquier empresa, no se presta la
misma atención a su pérdida. Según
el informe ¿Qué está cambiando en
la gestión comercial?, al 61% de los
encuestados no les preocupa implantar una metodología estandarizada de recuperación de clientes, y sólo la
mitad de ellos realiza encuestas de satisfacción de clientes de forma periódica. Asimismo, los programas de
fidelización de clientes están presentes en sólo el 36%
de las redes comerciales y sus resultados suponen una
pérdida de recursos para un tercio de los encuestados.
INFORME COMPLETO: IESE Insight
Atrayendo la investigación
y el desarrollo
ANTONI SUBIRÀ, Mª LUISA BLÁZQUEZ Y M. LEACH
SANDALIO GÓMEZ, ICÍAR LUMBRERAS,
CARLOS MARTÍ, MACARENA BARIOS,
MAGDALENA OPAZO Y NICOLÁS
GUTIÉRREZ
El aumento del grado de perl
tenencia de los empleados, la
mejora de la imagen corporativa
y el crecimiento del rendimiento de los trabajadores son los
principales beneficios del voluntariado corporativo, según el
estudio Voluntariado corporativo
en España 2009 que se sitúa en
línea con los objetivos de la Unión
Europea para el 2011, declarado
Año Europeo del Voluntariado
por el Consejo de la Unión. En su
conjunto, los resultados del voluntariado corporativo tienen un
mayor impacto a nivel interno que
externo. El principal problema de
las empresas a la hora de implantar este tipo de programas es el
horario, la escasez de recursos y la
falta de apoyo de los empleados.
ESTUDIO COMPLETO: IESE Insight
SACAR PARTIDO A UNA
NUEVA ARQUITECTURA
SECTORIAL
FABRIZIO FERRARO
El conocimiento y la innovación son los motores del
crecimiento, pero, ¿cómo hacer que un país sea atractivo
para las inversiones en I+D+i? Lo más importante es
articular una estrategia sostenible entre todos los agentes
que influyen en las políticas de I+D. El apoyo de las
multinacionales extranjeras, además de aportar capital y
empleo, potencia la competitividad, mejora la imagen
y permite, por su visión global, detectar huecos
de oportunidad y crear nuevos mercados.
Por otro lado, su relación con
las administraciones y las
universidades permite
atraer el paso de las
autopistas globales de I+D+i.
ARTÍCULO COMPLETO: IESE Insight
LOS BENEFICIOS DEL
VOLUNTARIADO
CORPORATIVO
Una arquitectura sectorial nueva
l
no es necesariamente algo malo
si sabemos redefinirla a nuestro favor.
Basándose en el caso Wasserman, el
profesor del IESE Fabrizio Ferraro asegura que las empresas que
operan en sectores con arquitecturas
inestables y disputadas deberían
preguntarse si la reacción de las empresas dominantes a las sacudidas del
entorno les está creando oportunidades. Y al capital riesgo le convendría
examinar el papel de la superposición
entre sectores y centrar sus esfuerzos
en aquellos en los que aparecen más
lógicas institucionales, ya que ahí es
donde seguramente surjan más modelos de negocio innovadores y más
oportunidades de redefinir el sector y
ganar ventaja arquitectónica.
ARTÍCULO COMPLETO: revista IESE Insight
35
C R O S O
I A D S
S R O
LA RESPONSABILIDAD
ES RENTABLE
Más de 600 personas
participaron este año en
la conferencia
“Doing Good & Doing Well”
“L
a banca de inversión como carrera
ha terminado, ahora el futuro está
en la iniciativa emprendedora social”, aseguró Rodney Schwartz,
fundador de ClearlySo, en la inauguración de la conferencia “Doing
Good & Doing Well”, celebrada los días 26 y 27 de febrero
en el campus del IESE en Barcelona. La séptima edición de
la conferencia, que organizan anualmente los alumnos del
MBA del IESE, ha sido todo un éxito de participación, con
más de 600 personas, incluyendo estudiantes, académicos
y líderes empresariales.
Michel Camdessus, ex director del Fondo Monetario Internacional (FMI), y Vicky Colbert, fundadora de Escuela
Nueva, una iniciativa educativa rural pionera, fueron otros
de los ponentes que participaron en la conferencia. También
participó, Zein Abdalla, CEO de PepsiCo Europe, cuyo enfoque sobre la responsabilidad social corporativa (RSC) fue
de especial relevancia, ya que permitió a los participantes
comprobar cómo se puede desarrollar la RSC en las grandes
compañías.
36
Como novedad, este año los organizadores decidieron
compensar las emisiones de carbono de la conferencia relacionadas con el transporte de los ponentes y el consumo
de energía.
El tema de esta edición fue “From Niche to Mass Market:
Taking Responsible Business to the Next Level”. En este
sentido, Schwartz afirmó que, aunque no hay una necesidad absoluta de que crezcan las empresas sociales, le gustaría ver un aumento de la representatividad del sector en
el porcentaje de PIB. Actualmente tienen una proporción
minúscula pero, el fundador de ClearlySo señaló que el sector se está expandiendo y creciendo más rápido que la economía, lo que propiciará la creación de empleo. Schwartz,
que trabajó veinte años en banca de inversión en Wall Street
y en la City de Londres, además de en Lehmann Brothers,
entre otras compañías, lo dejó todo atrás en 1997 para fundar su primera empresa social: Catalyst Fund Management
& Research, una compañía de capital riesgo que invierte en
empresas sociales. De ahí surgió ClearlySo, un marketplace
para negocios y empresas sociales. Una de sus especialidades es la de organizar “citas rápidas”, sesiones donde 15 em-
prendedores y 15 inversores se reúnen y van rotando entre
los socios cada cinco minutos.
Preguntado sobre si se puede conseguir hacer el bien
mientras lo haces bien (“do well while doing good”),
Schwartz apuntó que es difícil de cuantificar, ya que las
empresas sociales introducen un tercer factor en el típico
modelo de riesgo/compensación: “¿Cómo puedes comparar elementos tan distintos como son la limpieza del agua
potable en Chad o proporcionar una buena educación en Sri
Lanka?”, preguntó.
LA CLAVE DEL FUTURO FINANCIERO
Para Michel Camdessus, la persona que más años ha
l
estado al frente del FMI y actual gobernador honorario
del Banque de France, la palabra clave para el futuro es “responsabilidad”. La crisis financiera fue provocada por una
conducta “profundamente arraigada a una cultura donde la
seducción del dinero provoca una ceguera colectiva”, aseguró Camdessus. Desde la década de los sesenta, señaló, el
camino ha sido ganar y consumir más. “El hombre se redujo
a una simple función económica”, agregó. “El consumo se
convirtió en el destino, y la codicia se ha convertido de forma subliminal en políticamente correcta”.
Camdessus reclamó un nuevo paradigma, alegando que
el mercado ha demostrado que no es capaz de autoregularse.
“La idolatría del dinero y el rechazo ético de la gestión de los
asuntos financieros nos ha llevado a la catástrofe”, aseveró,
destacando que la responsabilidad social de las empresas fue
sustituida por la búsqueda frenética de los beneficios a corto
plazo. El ex director del FMI declaró que la responsabilidad
va a convertirse en un valor económico, ambiental y social,
y que los valores sociales como la solidaridad o la ciudadanía
han pasado a ser un valor económico en sí mismos.
Por su parte, Schwartz reveló que tenía poca fe en los
dirigentes políticos, a quienes describió como “los padres
de una familia disfuncional: no pueden cuidar de nosotros
porque siempre están haciendo otra cosa”, y aseguró que
el futuro reside en los individuos que tomarán el poder
para llevar a cabo el cambio. El fundador de ClearlySo citó
a emprendedores sociales pioneros como Anita Roddick,
fundadora de The Body Shop, y Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz que, con 7 dólares de capital inicial,
creó el sector de las microfinanzas y llegó a demostrar
que “prestar dinero a los pequeños grupos de mujeres del
mundo en desarrollo era un negocio mejor que el de los
grandes bancos”.
En paralelo a las sesiones generales, más de 100 personas participaron en debates sobre distintos temas como el
papel de la innovación y la tecnología, hasta la salud, la escasez de agua, la energía renovable, la filantropía de riesgo
y los problemas de las megaciudades emergentes. El taller
de emprendedores sociales, los seminarios de tecnología
limpia y el Career Forum fueron, según los organizadores,
particularmente exitosos.
Vicky Colbert, fundadora de la Escuela Nueva.
Zein Abdalla, CEO de PepsiCo Europe.
Michel Camdessus, ex presidente del FMI.
MÁS INFORMACIÓN
www.iese.edu/videos
Rodney Schwartz, fundador de ClearlySo.
37
C R O S O
I A D S
S R O
XV EDICIÓN DEL DEBATE ANUAL DE CASOS
El IESE gana la
MBA Case Competition
El equipo de MBA del IESE
se hizo con la victoria en la
XV edición de la IESE Roland
Berger International MBA
Case Competition
Después de tres días frenéticos,
l
el equipo de MBA del IESE logró alzarse con la victoria en la XV
edición de la IESE Roland Berger
International MBA Case Competition. La jornada, celebrada en el
campus del IESE en Barcelona los
días 18, 19 y 20 de febrero, contó
con las mentes más brillantes de
algunas de las mejores escuelas de
dirección del mundo que compitieron para hacerse con el título.
Durante la competición, los
participantes debatieron un caso
sobre la estrategia de la empresa
norteamericana Wal-Mart para
adentrarse en el mercado indio.
El jurado, compuesto por dos socios de Roland Berger, el centre manager del Asia Case Research Centre
y un experto de la consultora Indolink, felicitó a todas las escuelas
participantes en la competición por
la calidad de sus presentaciones.
Los MBA,
2os en el
Venture
Capital
Investment
38
Los cuatro ganadores junto a los organizadores de la competición.
Respecto al equipo del IESE, el jurado destacó el hecho de que en la
solución tomaron “en consideración todos los factores relevantes
en este caso complejo”, así como
también valoró de forma positiva
la argumentación de sus respuestas
durante la ronda de preguntas.
POR PRIMERA VEZ, CAMPEONES
Anna-Marie Harling, Patricia
l
Riopel, Michael Dallala y Eric
Laux, fueron los componentes del
equipo de MBA del IESE, que supe-
El equipo del IESE en la Eurol
pean Venture Capital Investment Competition, integrado por
los alumnos del MBA Bruna Campassi, Lauren Thomas, Rahul
Jain, Throsten Groene y Naresh
Tanna, terminó en el segundo lugar de las finales europeas, por
detrás de Oxford. El equipo logró
el segundo puesto tras meses de
preparación, y habiendo ganado
previamente la competición local
raron en la final a la Kellogg Graduate School of Management. Se trata
de la primera vez que el IESE gana
esta competición, celebrada anualmente desde 1996 y que en esta
ocasión contó con la participación
del IESE, London Business School,
Rotterdam School of Management,
Richard Ivey School of Business,
Kellogg Graduate School of Management, University of Michigan Business School, China Europe International Business School y Chicago
Booth School of Business.
de inversiones de capital riesgo en
el IESE.
Mientras los estudiantes de
Oxford decidieron invertir en Internet en un site tipo Ebay, el equipo
del IESE lo hizo en biotecnología.
Nuestra escuela presentó un negociación fuerte y una relación positiva con los empresarios. Fue una
gran experiencia de aprendizaje en
la que el equipo demostró una fuerte capacidad para coordinarse.
C R O S O
I A D S
S R O
I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN
3M: MÁS ALLÁ
DEL POST-IT
“Las innovaciones no son
tales si no resultan útiles”
Hoy es una empresa multinaciol
nal con productos en áreas tan
diversas como las energías solar y eólica, la odontología, las pantallas táctiles y, por supuesto, su famoso Post-it,
así que sorprende bastante que una
compañía tan innovadora como 3M
fuese, en sus inicios, una empresa minera. Paul Rosso, vicepresidente para
Europa, Oriente Medio y África de la
compañía, fue uno de los participantes en el I Encuentro Internacional
de Innovación en la Gestión que tuvo
lugar el 10 de marzo en el campus del
IESE en Barcelona. El encuentro, dirigido por los profesores Pedro Nueno, Antoni Subirà y Joaquim Vilà,
y la investigadora asociada Rosa M.
Fité, se realizó con la colaboración de
la Fundación Española para la Ciencia
y la Tecnología.
“Nuestro objetivo es aumentar el
porcentaje de nuevos productos, y
fomentar así una cultura de innovación”, comentó Rosso. “Pero las innovaciones no son tales si no resultan
útiles para la sociedad”. Para ilustrar
la capacidad innovadora de su empresa, el directivo afirmó que “el 30% de
los ingresos de un ejercicio concreto
proceden de productos introducidos
en los últimos cuatro años”.
“Pedimos a nuestros empleados
que inviertan el 15% de su tiempo en
algo que les interese, además del proyecto en el que estén trabajando”, desveló el vicepresidente de 3M. En consecuencia, la compañía se involucró
en la tecnología eólica antes incluso
de que estuviese claro que ésta tenía
un mercado.
40
Paul Rosso, de 3M.
Rosso describió su empresa como
“centrada en el cliente y orientada a
la innovación”, y enumeró las, a su
juicio, características de la gestión de
3M: pensar desde el exterior; fomentar
la innovación; desarrollar y compartir
el conocimiento; tomar decisiones
valientes; liderar con pasión, energía
y premura; y mantener los valores
centrales de la empresa: honestidad
e integridad.
En el encuentro también participaron el vicepresidente mundial de desarrollo de negocio de GlaxoSmithKline, José María Romero; el presidente
España y Europa del Sur de Siemens,
Francisco Belil; el director general
de Metalquimia, Josep Lagares; el director de estrategia de Ferrero Group,
Jorge de Moragas; y la directora general de ACC1Ó de la Generalitat de
Catalunya, Carme Botifoll.
STI
Demografía
en pirámide
invertida
lBajo el título “¿Dónde están los niños?
Causas, consecuencias y respuestas
a la baja fertilidad” tuvo lugar el 12
y 13 de marzo en el campus del IESE
en Barcelona el congreso organizado
por el Social Trends Institute (STI) que
dirige el profesor Carlos Cavallé. Un
grupo de expertos en demografía y
sociología procedentes de diversas
universidades de todo el mundo
hablaron sobre las claves culturales
que han desempeñado un papel
fundamental en la disminución de
la fertilidad a nivel mundial como:
considerar a los niños como un derecho
y no como un don; el deseo de “vivir
bien”; las ideas sobre el género y sus
roles; la dedicación de la mujer al
trabajo externo o el papel de la religión
en las familias.
EMPRESAS
alemanas
en España
lLa Cámara de comercio alemana en
España organizó el 22 de enero en
el campus del IESE en Barcelona una
reunión de empresarios alemanes
que trabajan en
Cataluña. Les dio la bienvenida el
profesor Marc Sachon y contaron
como ponente invitado con el
consejero de economía y finanzas
de la Generalitat de Catalunya,
Antoni Castells. El propósito del
encuentro fue analizar la situación
de la economía española en general
y de la catalana en particular,
dado que el 60% de las empresas
alemanas que operan en España
están en Cataluña.
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empresa
desde una
visión más
humanista
l
Arriba: Profesores J.J. Toribio y A. Pastor. • Abajo: Profesores A. Argandoña y J. Díaz-Giménez.
XVII SIMPOSIO ANUAL DEL CIIF
El consumo, clave
para la recuperación
La débil y lenta recuperación ecol
nómica a la que asistimos no se
consolidará hasta que se incremente
el consumo del sector privado, lo cual
parece difícil dada la actual coyuntura
económica, afirmaron los profesores
de economía y finanzas del IESE durante el XVII Simposio Anual del Centro
Internacional de Investigación Financiera (CIIF) celebrado el 10 de marzo
en el campus del IESE en Madrid.
“Si pensamos en la gente que hay
desempleada y en aquellos que temen quedarse sin empleo tenemos a
una gran parte de la población que ha
reducido su consumo. Y si no se consume cae la producción, con lo que
se origina más desempleo. Por tanto,
estamos ante un círculo que hay que
42
romper”, afirmó el profesor Juan José
Toribio, presidente del CIIF.
Pero, si tan importante es incrementar el consumo, “¿por qué no obtenemos más crédito por parte de bancos
y cajas para la iniciativa privada?”, se
preguntaba el profesor Antonio Argandoña. El quite lo recogió el profesor Javier Díaz Giménez quien, parafraseando al propio Juan José Toribio,
sentenció: “los bancos no te dan crédito, te prestan dinero. El crédito lo tienes que tener tú. Y si pierdes el crédito,
no te dan dinero.” Finalmente, el profesor Toribio aseguró que el margen de
préstamo de los bancos es actualmente
limitado como consecuencia de la crisis sufrida y de los extraordinariamente
bajos tipos de interés.
La globalización y la crisis económica, que afectan muy directamente a la empresa, están muy
presentes en la redacción de Caritas
in veritate, la primera encíclica social
del Papa Benedicto XVI, explica el
profesor Domènec Melé. “Hay también alusiones concretas a la ética y
la responsabilidad empresarial, pero
quizá lo más interesante es que invita
a repensar la economía y la empresa desde una visión más humanista,
mediante una síntesis basada en una
racionalidad más amplia que la pura
racionalidad económica”, puntualiza
el profesor.
La actual recesión ayuda a replantearse muchos enfoques que reducen
el “buen comportamiento” empresarial a cumplir las leyes y a promover
algunas actividades sociales para dar
una imagen de empresa responsable.
Se observan indicios de un giro, señala
el profesor Melé, hacia lo que la encíclica denomina una “nueva síntesis
humanista”, que afecta a la concepción de la empresa y su finalidad y,
en definitiva, al modo de entender la
dirección de empresas.
El profesor Melé ha reflexionado
sobre estos temas durante el ciclo especial del Programa de Continuidad
sobre ética y responsabilidad empresarial en el que también han participado Mons. Martin Schlag, profesor de
Doctrina social de la Iglesia en la Pontificia Università della Santa Croce de
Roma; Robert G. Kennedy, codirector del Terrence J Murphy Institute
for Catholic Thought, Law and Public
Policy de la University of St. Thomas,
de Estados Unidos; y Paul H. Dembinski, profesor de la University of
Fribourg y director de the Foundation
of the Observatoire de la Finance.
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AFTER THE STORM… BUSINESS 2.0
LOS CONSUMIDORES
de bajos ingresos siguen gastando
en productos caros
Conocer el comportamiento
de los clientes en esta época
de crisis no está siendo tarea
fácil para las empresas.
El comportamiento del consumil
dor se desplaza hoy hacia la compra de productos de marca propia para
poder ahorrar algo en esta época de
crisis. Pero, sorprende, según afirmó
Barbara Arimont Lincoln, responsable de desarrollo, contratación y formación de Nestlé, que muchos consumidores de bajos ingresos siguen
gastando mucho dinero en bienes duraderos, como televisores de plasma y
ordenadores, y, sin embargo, lo hacen
mucho menos en lo esencial, como
por ejemplo en alimentación”.
Durante el seminario “After the
Storm… Business 2.0”, celebrado el
12 de marzo en el campus del IESE en
Barcelona con motivo del Open Day
de Executive Education, Lincoln describió cómo 400 empleados de Nestlé
visitaron a familias de bajos ingresos
para comprender mejor los problemas a los que enfrentan y las razones
por las que muchas de ellas volvían a la
marca del distribuidor.
GESTIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS
Evaluar es
necesario y
oportuno
44
Prof. Mike Rosenberg.
Por su parte, Karen Morris, director de innovación de Chartis, aseguró
que la clase y la posición social son
muy importantes en el Reino Unido
para determinar el consumo de productos de primera necesidad. Así por
ejemplo, “la clase media gasta enormes cantidades de dinero en alimentación, especialmente en productos
orgánicos”. Por otro lado, “la conectividad de ordenadores y aplicaciones
móviles no son un lujo para las generaciones jóvenes, sino que para ellos
“No sólo basta con que se haga una
l
evaluación transparente, sino que
sus resultados deben tener consecuencias y se deben adoptar medidas para
mejorar el contexto analizado”, señaló
la profesora Núria Mas durante el seminario “La evaluación de las políticas
públicas: claves para la transparencia
y la eficacia en la gestión en tiempos
de crisis”, celebrado los días 14 y 15
de enero en el campus del IESE en
es absolutamente fundamental”,
añadió.
En este sentido, el profesor del
IESE Bruno Cassiman aseguró que
el análisis del comportamiento de los
clientes se ha vuelto ahora tan complejo que incluso los antropólogos están llamados a arrojar luz sobre lo que
está pasando. Y Renato Mosca, director de formación para EMEA de Zegna, agregó que “el hecho de que para
cada individuo el comportamiento de
consumo pueda variar enormemente
en función de factores tales como el
estado de ánimo, el medio ambiente,
la edad o incluso la hora del día, tiene
enormes implicaciones a la hora de
aplicar la segmentación”.
El seminario, dirigido por el profesor del IESE Mike Rosenberg, contó
con la participación de los profesores del IESE Pablo Cardona, Jorge
González, Steven Poelmans y Pedro Videla, quienes aportaron las últimas ideas en economía, marketing y
estrategia, además de compartir con
los directivos asistentes su opinión
sobre cómo apoyar mejor a las organizaciones en el área de recursos humanos y gestión del talento después
de la crisis.
Madrid. Sin duda, la evaluación de las
políticas públicas es imprescindible.
Según Antonio Núñez, director del
Programa de Liderazgo para la Gestión Pública del IESE, “se trata de una
necesidad, una oportunidad y una demanda creciente de la sociedad”, en un
contexto de crisis, donde los ingresos
públicos caen, las demandas ciudadanas se incrementan, y deben sentarse
las bases para cumplir con ellas.
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III FORO DE INVERSIÓN Y CRECIMIENTO / 44º FORO DE INVERSORES PRIVADOS Y FAMILY OFFICES
Diez proyectos de Alumnos y
Alumni en busca de financiación
El Foro de inversión celebrado el
l
13 de abril y organizado conjuntamente por el Centro de Iniciativa
Emprendedora (CEFIE), FINAVES y
la Red de Inversores Privados y Family
Offices, se centró exclusivamente en
proyectos promovidos por Alumnos
y Antiguos Alumnos del IESE.
Ocho de los proyectos acudieron en
busca de capital inicial: Manducatoria,
buscador de restauración on-line; Attila, servicios de información corporativa; Confidence, servicios de información para ferias; iTrustU, servicios
de recuperación de objetos perdidos;
HotelServe, servicios para clientes del
sector hotelero on-line; NYCycling,
programa de transporte sostenible;
New York Spirit Exchange, servicios
de restauración; y Global Media Stock
Exchange, servicios financieros para
el mercado audiovisual.
Por otra parte, dos proyectos,
Bloospring (desarrollo, comercialización de software, marketing online y
outsourcing de procesos de negocio), y
Zoom Torino (primer Zoo inmersivo
en Italia) presentaron sus propuestas
de negocio en búsqueda de financiación para crecer.
Prof. Juan Roure, Luis Martín Cabiedes, Antonio González Barros y Rodolfo Carpintier.
La jornada se inició con una sesión
especial del Programa de Continuidad, en la que el profesor Pedro Nueno desgranó las diferentes categorías
de inversión: el capital riesgo, los inversores privados y el private equity.
La sesión contó con la intervención
de Javier Relats (MBA’ 97), de Aïta,
y Juan Manzanedo (MBA ‘96), de
Logisfashion, ambas empresas participadas por FINAVES.
Por la tarde, en una mesa redonda moderada por el profesor Juan
Roure, tres de los “Business Angels”
más activos de España en Internet,
Antonio González Barros (PADEI-01), Luis Martín Cabiedes y Rodolfo Carpintier, compartieron sus
experiencias como inversores. Todos
coincidieron en aquellos atributos de
un proyecto atractivo: un sólido plan
de negocio, escalabilidad, un equipo
más que una idea, tenacidad, compromiso, entusiasmo y sentido común y una alta diferenciación entre
proyecto invertible y proyecto viable.
JORNADA “LAS MARCAS FUERTES FRENTE A LA CRISIS”
Las marcas que entienden el “ecosistema del consumidor”
lLas marcas deben empezar a
pensar en el consumidor, en su
ecosistema y en su contexto, porque
añadir valor a éste es incrementar
tu valor de marca”. Así definía el
Profesor Erich Joachimsthaler la
estrategia que las marcas deben
seguir en momentos de crisis para
mantener e incrementar su valor, en
la jornada organizada por el CIEC y
46
Ediciones Condé Nast el 9 de abril
en el campus del IESE en Madrid.
La confianza del consumidor en
las marcas se ha reducido hasta
la mitad, pasando de un 52% en
1997 a un 25% en la actualidad. “Es
muy difícil desarrollar las marcas
cuando se ha perdido la confianza del
consumidor. Por ello, las empresas
deben redefinir su estrategia para
recuperar esta confianza y poder
seguir creciendo”, afirmaba el
profesor. Para ello, “hay que pensar
cómo mejorar la vida del consumidor
para formar parte de ella, ampliar
su contexto y desarrollar la marca
dentro de éste”. Y una vez conseguido
esto, debemos focalizarnos
en desarrollar y entender el
“ecosistema de los consumidores”.
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AGENDA
William Ford
IESE NUEVA YORK
17 DE JUNIO
Compartirá con los directivos presentes en el
próximo The Wall Street Journal Viewpoints Executive
Breakfast Series, que patrocina el IESE, su experiencia al frente de una de las compañías automovilísticas más importantes del mundo, con 201.000
empleados y 90 plantas distribuidas por los cinco
continentes. La sesión tendrá lugar el 17 de junio en
Nueva York.
ENCUENTROS
Graduaciones
Graduación del MBA El acto de
graduación de los más de 200
alumnos de la 45ª promoción
del programa MBA tendrá lugar
en el campus de Barcelona el 7
de mayo. La lección magistral
correrá a cargo de Kasper
Rorsted, CEO de Henkel.
Graduación del EMBA
Barcelona Salvador Alemany
(PDD-I-74), presidente y
consejero delegado de Abertis,
será el encargado de impartir
la lección magistral a la
tercera promoción del EMBA
Barcelona el 14 de mayo.
XIV Encuentro de empresarios del
sector de alimentación y bebidas La profunda crisis que estamos
viviendo ha conducido al sector a
una situación poco propicia para el
entendimiento entre fabricantes y
distribuidores. El encuentro que tendrá lugar el 27 de mayo en Barcelona
bajo el lema “Food Wars: las marcas
contraatacan. Cómo reconstruir el futuro del sector” será el lugar propicio
para la cooperación entre los actores
del sector.
XVI International Symposium on
Ethics, Business and Society Investigadores y directivos preocupados
por integrar la ética en la gestión empresarial se reúnen en el campus del
IESE de Barcelona. El simposio, que
tiene lugar del 13 al 15 de mayo, lleva
por titulo “Facing the Crisis: Towards
a New Humanistic Synthesis”.
Graduación del EMBA Madrid
Los Alumni de la 28
promoción del programa
EMBA en Madrid celebrarán el
acto de graduación el próximo
27 de mayo.
Graduación del G-EMBA
Barcelona
El próximo 11 de junio tendrá
lugar el acto de graduación
del G-EMBA monthly en
Barcelona.
48
ABRIL–JUNIO 2010 / N° 117
II Encuentro de dirección comercial Tendrá lugar el 1 de junio en el
campus del IESE en Madrid.
XVI Encuentro del sector de las
Telecomunicaciones
Este año el Encuentro, que tendrá
lugar los días 16 y 17 de junio en el
campus del IESE en Madrid, analizará
el impacto de la entrada del mundo
multimedia y audiovisual en el sector,
así como también el perfil del usuario
del futuro tanto doméstico como de
negocios.
PROGRAMAS
ENFOCADOS
Coaching directivo: desarrollando
el talento en la organización
Madrid, 10, 11, 12 y 13 de mayo; 28,
29 y 30 de junio.
Contabilidad y finanzas para
directivos no financieros Madrid, 11,
12, 18, 19, 25, 26 de mayo; 1 y 2 de
junio.
Advanced Digital Media Strategies
Nueva York, 12, 13 y 14 de mayo.
Getting Things Done
Barcelona, 18, 19, 20 y 21 de mayo.
Orientar la organización al cliente:
clave para competir con éxito
Barcelona, 18, 19 y 20 de mayo.
El rol de la propiedad en la empresa
familiar Madrid, 1 y 2 de junio.
Mujer y liderazgo: competencias directivas, networking y negociación
Madrid, 7, 8, 9 y 10 de junio.
Implantación de la estrategia:
cómo ejecutar eficazmente el plan
definido Barcelona, 8, 9 y 10 de junio.
Internacionalizar con éxito: creando
oportunidades para cecer Barcelona,
14 y 15 de junio.
Negociar con eficacia: tarea diaria en
la empresa Barcelona, 6, 7 y 8
de julio.
¡No puedes faltar!
BARCELONA 29 DE MAYO
La celebración de los quinquenios
ios
del MBA es una fecha entrañable para reencontrarse con los
compañeros de promoción.
Los Alumni del MBA’75 al
MBA’05 revivirán de nuevo
la experiencia IESE.
SACAR PARTIDO A
LA WEB 2.0
APUESTA POR TU
CAPACIDAD CREATIVA
Barcelona, del 8 al 11 de junio
Madrid, del 29 de junio al 1 de julio
Blogs, redes sociales, aplicaciones
móviles y otras tecnologías Web 2.0
se han convertido en fundamentales.
Las empresas se están aventurando
lentamente en este nuevo territorio.
El programa “From Digital Thinking
to Digital Doing: Business in a Web
2.0 World” permite aprender cómo la
Web 2.0 puede afectar a las interacciones con clientes y proveedores,
así como influir en el interior de la
estructura de su trabajo.
Cuando más se necesita tener ideas
creativas, menos se nos ocurren. En
tiempos de crisis esta sensación de
bloqueo puede agudizarse. El programa enfocado “Descubre y desarrolla
tu capacidad creativa” pretende
ayudarte a agudizar esta capacidad.
Las ideas con éxito no son fruto de
una genialidad puntual, sino que
detrás de ellas siempre se encuentran
tres ingredientes: tesón, confianza e
ilusión.
IESE’s Summer School
BARCELONA DEL 5 AL 9 DE JULIO
Vivir la “experiencia IESE” como universitario
puede orientar a los jóvenes a dirigir su carrera
académica y profesional. El Departamento
de Admisiones del MBA ha organizado una
nueva actividad, a través de la que se sumerge a
universitarios de todo el mundo en una semana
intensiva del MBA full time. Después, sólo les
quedará licenciarse y adquirir experiencia... para
convertirse en un IESE MBA.
II Torneo
de pádel de
Alumni
MADRID 19 DE JUNIO
Todo está preparado para la
celebración de la segunda
edición del torneo de pádel
que organiza la Agrupación
en Madrid. ¡Apúntate pronto!
Contamos contigo.
PROGRAMAS
Driving Government
Performance Se celebrará entre el
18 y el 21 de mayo en el campus del
IESE en Madrid, y analizará los desafíos que supone el liderazgo político.
El programa se organiza junto a la
Harvard Kennedy School.
Global CEO 2010 En su tercera
edición, el prestigioso programa que
organizan conjuntamente IAE, IPADE e
IESE dedicará cinco días a reflexionar
e identificar los aspectos clave que
un alto directivo debe tener presente
para tomar decisiones con el rigor
y responsabilidad que requiere su
profesión. El programa se llevará a
cabo entre los días 21 y 25 de junio en
el campus del IESE en Madrid.
CFO Forum El programa, cuyo
objetivo es compartir la reflexión y el
análisis, a través de un exclusivo foro
en el que se estudiarán los principales
retos y oportunidades a los que se
enfrentan los ejecutivos financieros,
tendrá lugar en Madrid los días 26 de
mayo, 21 de octubre y 2 de diciembre.
ABRIL-JUNIO 2010 / N° 117
49
P E O P L E
ALUMNI
Isidro Fainé (PDG-I-74)
El líder debe saber
transmitir pasión
por lo que hace
Su trayectoria profesional se distingue por la capacidad de trabajo, perseverancia, discreción y supongo
que también algo de “oportunidades” bien aprovechadas… ¿Qué aconseja a sus hijos –cuatro son Antiguos Alumnos del IESE- para que desarrollen una
buena trayectoria profesional?
El mejor consejo que puedo ofrecer a mis hijos, tanto para la
vida como para el trabajo, es el que, a su vez, me dieron mis
padres: esfuerzo, responsabilidad, honestidad, respeto a los
demás e importancia irrenunciable de la palabra dada. Estos
valores, que a mí me han servido para crecer como persona
y profesionalmente, los intento transmitir tanto a mis hijos
como a todos mis colaboradores.
¿Cuáles considera que son las virtudes indispensables y comunes en todos los buenos líderes?
El directivo debe intentar conseguir sus objetivos incentivando el espíritu de superación, la constancia y
la puesta al día permanente. Este último aspecto ocupa hoy un papel primordial puesto que, si no aplica la
innovación a lo que hace, no progresará ni personal ni
colectivamente.
Un líder debe también saber transmitir la pasión por
aquello que hace, sin olvidar la cultura propia que une a
toda la organización. A ello se une la capacidad para atraer
y mantener un equipo comprometido y de gran talento
porque, en las circunstancias actuales, todos tenemos que
multiplicar nuestra implicación profesional.
Además, un buen líder debe tener el valor de gestionar
con valores su labor profesional diaria. Ésta es la palanca
del crecimiento de las personas, las empresas y la sociedad
en su conjunto.
50
¿Considera que el IESE aporta esos aspectos diferenciales que acaba de mencionar?
Sí, porque además de una gran calidad, el IESE ha sabido enseñar y tratar los intangibles éticos ligados a la actuación ejecutiva como si fuesen algo intrínseco a la actividad directiva.
Ahora, estos temas han cobrado un renovado interés, pero
no siempre ha sido fácil recordar que los directivos necesitan mantener una formación constante, sustentada en unos
sólidos valores éticos. En un mundo cada vez más global e
interconectado, en el que las consecuencias de nuestras decisiones tienen alcance transversal en cualquier organización,
los valores deben recuperar el lugar perdido.
¿Cómo conjuga la presidencia de una gran corporación con modelos de negocio diferentes y un
perfil internacional?
El modelo del Grupo “la Caixa” tiene como pilar fundamental el negocio minorista, donde somos líderes y,
además, hemos conseguido incrementar nuestra posición. También hemos apostado por un fuerte desarrollo
de la especialización, a través de la banca de empresas
y pymes, y de la banca privada y personal.Todo esto se
complementa con un avance prudente, pero sin dejar
de crecer en la internacionalización de “la Caixa” y en
el desarrollo de Criteria como vehículo inversor del
Grupo.
Gracias a los beneficios de la actividad financiera,
seguimos potenciando la Obra Social, a la que vamos a
destinar 500 millones de euros este año 2010, el mismo
importe que el año pasado, manteniendo, de esta manera –y pese a la coyuntura económica desfavorable-,
nuestro compromiso irrenunciable con la sociedad.
El presidente de “la Caixa”,
Isidro Fainé, transmite
energía y confianza
desde la humildad, y una
capacidad innata para
liderar y motivar equipos.
Desde su despacho, en
la sede de “la Caixa” en
Barcelona, Fainé, quien
también preside Criteria,
la Confederación Española
de Directivos y Ejecutivos
(CEDE) y la Confederación
Española de Cajas de
Ahorros (CECA), dispone
de una excelente vista de
la ciudad, pero también
de una perspectiva
única sobre el devenir
económico del país.
51
P E O P L E
¿Cómo gestiona el fenómeno de la globalización:
global-local?
La globalización hay que entenderla como una fuente de
oportunidades. En nuestro caso, además, supone el reto de
acompañar a nuestros clientes en su proceso de crecimiento
internacional, algo que llevamos a cabo a través de nuestras
oficinas propias en el extranjero, de las oficinas de representación, de los acuerdos con nuestros socios y de los que tenemos con entidades financieras en todo el mundo.
¿Cuál es su estrategia para salir de la crisis?
Al margen de las cuestiones macroeconómicas, en este camino hacia la recuperación, las empresas juegan un papel clave y
su estrategia debería tener en cuenta varios aspectos. En primer lugar, la racionalización de los procesos y la contención
de los costes. También deberían proyectarse hacia el exterior,
hacia mercados con mayores crecimientos relativos porque
nuestras empresas aún están poco internacionalizadas y los
mercados de Oriente ofrecen buenas oportunidades. En este
sentido, es interesante planificar desde el mercado, no desde
la empresa. Como eje estratégico, siempre hay que apostar
por la innovación y la calidad. Asimismo, el papel de los directivos es fundamental para garantizar el éxito.
Los líderes, si de verdad lo son, lo son en todo momento,
incluso en tiempos difíciles. Si se ha hecho bien el trabajo en
situaciones de normalidad, se está preparado para situaciones más complejas. En ese momento afloran las debilidades y
las fortalezas, la visión estratégica o su carencia y la solidez de
los valores institucionales. Sobreviven los más fuertes, pero
también los que mejor saben adaptarse al cambio.
¿Qué medidas hay que tomar para que no vuelva a repetirse la crisis? ¿Qué lecciones se deben aprender?
Estoy convencido de que la verdadera y definitiva recuperación económica deberá basarse en reformas institucionales de envergadura, que comporten una mejora de la
productividad y de la eficiencia de los mercados. Pero lo
que en realidad determinará el porvenir de nuestro país
será la capacidad de los agentes económicos y, en especial, la capacidad de las empresas y de sus directivos para
responder a los retos que plantea el escenario actual. La
situación de crisis financiera que provocó la quiebra de
Lehman Brothers también ha puesto de manifiesto que la
colaboración entre los organismos de supervisión y regulación nacionales resulta esencial.
No obstante, una de las principales lecciones que podemos extraer de esta crisis es la necesidad de mejorar la
transparencia, en un mundo cada vez más interconectado
y global, para evitar que, en este tipo de situaciones, la falta
de información provoque una incertidumbre que intensifique la volatilidad en los mercados financieros y perjudique
al sector.
Además, creo que nunca se puede dejar en manos de intermediarios la relación directa entre las entidades financieras y los clientes para poder asesorarles correctamente.
En cualquier caso, creo que saldremos de esta situación
reforzados si somos capaces de aprender de los errores.
52
UN LÍDER HUMANISTA:
“TIEMPO PARA LA ACCIÓN”
La actual situación de
crisis también ha puesto
en entredicho muchos
modelos socio-económicos. ¿Qué actitud se ha de
tener ante estos cambios?
La globalización, unida a la
innovación tecnológica, ha
dejado en muchas ocasiones a un hombre perdido,
donde el relativismo justifica todas sus actuaciones.
Hay una cierta tendencia
al subjetivismo, al utilitarismo, dejando de lado
la idea del bien común.
Ahora es tiempo para
el realismo, para saber
compaginar el idealismo
con el pragmatismo. Como
decía Jack Welch, las ideas
y los números. Para ello,
nuestra acción debe tender
siempre hacia una cierta
utopía.
Entonces, ¿hacia donde
se debería orientar la
sociedad que salga de la
crisis actual?
Sin duda alguna, hacia un
nuevo humanismo que
haga a la persona consciente y responsable de
su rol y de su aportación
ineludible a la comunidad en la que convive, a
pesar de la complejidad
de la situación actual. La
conciencia universal, el
sentido de humildad, la
cultura del esfuerzo, la revalorización del trabajo, el
equilibrio entre derechos y
obligaciones, la creatividad y la ilusión nos deben
conducir hacia una acción
de las personas basada
en un nuevo, inteligente y
necesario humanismo.
Nuestra responsabilidad abarca a nuestras
familias y empresas, así
como también tiene un
sentido trascendente hacia
las próximas generaciones.
Debemos ser respetuosos
con la dignidad de la persona y sus libertades. Hay
que recuperar el tiempo
para la acción. Estimular
la capacidad de energía
moral, ética y estética que
se esconde detrás del ser
humano.
¿Qué dificultades considera que existen para recuperar esa iniciativa social,
lo que usted denomina
“tiempo para la acción”?
La sociedad debe liberarse
de rigideces convencionales para que sus decisiones
gocen de la creatividad
necesaria para hacer frente al cambio acelerado que
nos invade. Hacen falta
muchas dosis de imaginación, inteligencia emocional, empatía e intuición
para encontrar el modelo
adecuado para actuar.
Tenemos delante de
nosotros una gran paradoja: por una parte, a veces
maniatamos al emprendedor. La mayoría de las
funciones de la sociedad
moderna están institucionalizadas y, en gran parte,
burocratizadas. Y, por
otra, exigimos resultados,
responsabilidad, innovación e ingenio para salir de
los atolladeros en que nos
encontramos. Necesitaríamos un mayor grado de
libertad en la acción.
La libertad debería
estar menos condicionada por la regulación de
normas convencionales,
y más limitada sólo por
la estricta coherencia del
comportamiento humano,
es decir, más sujeta a la
propia conciencia y a la
propia responsabilidad
personal. Y esto pasa
necesariamente por una
actitud vital basada en un
sólido andamiaje moral,
ético y estético.
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P E O P L E
LAS RECETAS DE LOS EMPRESARIOS PARA 2020
INNOVAR, GLOBALIZAR
Y DIVERSIFICAR
Los presidentes de Mango
y Esteve, y el consejero
delegado de Gas Natural
Fenosa coinciden en que
la expansión internacional
será el eje estratégico de
su crecimiento durante los
próximos años y la verdadera
clave para paliar los efectos
de la crisis.
I
nvertir en los mercados exteriores es clave para seguir creciendo en el futuro, afirmaron Isak Andic,
presidente de Mango, Antoni Esteve (PDD-I-87),
presidente de laboratorios Esteve, y Rafael Villaseca (MBA ‘76), consejero delegado de Gas Natural Fenosa. Durante una sesión extraordinaria del
Programa de Continuidad, los tres directivos coincidieron
en señalar que la internacionalización será fundamental
para salir de la recesión. El acto, titulado “Creando la
empresa del 2020: un nuevo impulso”, tuvo lugar el 11 de
marzo en el campus del IESE en Barcelona, y contó con
dos mesas redondas: una con Andic, Esteve y Villaseca
y moderada por el profesor del IESE Pedro Nueno, y otra
con los profesores del IESE Antonio Argandoña, Alfredo
Pastor y Pedro Videla dedicada al análisis de política económica (véase apoyo).
SEGUIR CRECIENDO
Para el presidente de Mango “si tienes una marca, es
l
un error no salir de España”, y aventuró que en el año
2020 España se encontrará en una situación mejor que la
actual, ya que en su opinión, muchas empresas que ahora
sólo operan en España habrán salido efectivamente al exterior. En este sentido, el futuro de Mango -presente en un
centenar de países- pasa por mantenerse en Europa, apostar por sus mercados en los países emergentes (especialmente China, Rusia, México y Turquía) y “seguir creciendo
sin parar”, comentó Andic.
DIVERSIFICACIÓN
Por su parte, el presidente de Esteve apuesta por tres
l
claves de cara al 2020: una innovación fuerte, un esfuerzo por la internacionalización y una diversificación
hacia las actividades en las que la compañía resulta más
competitiva. Sin embargo, Antoni Esteve no es precisamente optimista con respecto al panorama español, y ve
difícil que en 2020 el país sea competitivo en sectores de
futuro como las nuevas tecnologías o la biotecnología porque “son necesarias varias generaciones para cambiar”.
PC. EMPRENDIENDO HACIA EL 2020:
CREANDO EMPRESAS MÁS SÓLIDAS
54
Salvador Alemany (Abertis), Francisco Belil (Siemens), Francisco
Rubiralta (Celsa) y Pedro Barceló (Barceló Corporación) participaron en
la sesión del año pasado. Véase e-conference en la web de Alumni.
“HEMOS TOCADO FONDO”
SITUACIÓN ECONÓMICA ESPAÑOLA
“Más leer los periódicos
y menos mirar a la calle”,
aconsejó el profesor
Antonio Argandoña
durante la mesa redonda
titulada “La política
económica necesaria
para el crecimiento a
largo plazo” celebrada
durante el Programa
de Continuidad. La
buena noticia es que ya
hemos tocado fondo y
“no sé si este trimestre
o el siguiente” España
volverá a crecer o, por lo
menos, dejará atrás las
cifras negativas, aseguró
el experto en economía.
Según el profesor
Alfredo Pastor no
se prevén caídas
importantes en este
2010. Lo que aún no
sabemos es si la curva
del crecimiento será
ligeramente ascendente,
ligeramente descendente,
Pedro Videla
Profesor del IESE
Isak Andic
Presidente de Mango
Alfredo Pastor
Profesor del IESE
Antonio Argandoña
Profesor del IESE
Rafael Villaseca
Consejero delegado de
Gas Natural Fenosa
Finalmente, el consejero delegado de Gas Natural
Fenosa explicó que en su sector “el tamaño sí que
importa”, y que ahora toca digerir el salto de gigante que
supuso la adquisición de Unión Fenosa el año pasado. Aun
así, el objetivo de futuro de la compañía es “continuar creciendo”, siendo Latinoamérica una de las zonas con más
oportunidades, y teniendo siempre en cuenta el desarrollo
sostenible del medio ambiente.
Respondiendo a las preguntas de los asistentes, Villaseca señaló que “a los políticos les tenemos que pedir lo
mismo que nosotros estamos dispuestos a practicar”, y
LIBRO: EMPRENDIENDO
HACIA EL 2020
el comercio, el turismo y
la industria tradicional
seguirá siendo el pilar
fuerte de la economía”.
Por último Pedro Videla,
el profesor del IESE que
moderó la mesa redonda,
recordó a los Antiguos
Alumnos asistentes a la
sesión extraordinaria
del programa que “son
ustedes los que tienen
que sacarnos de la
crisis”.
Antoni Esteve
Presidente de Esteve
OPTIMISMO
l
o de crecimiento cero.
Los profesores del IESE
también coincidieron en
señalar que los sectores
más tradicionales serán
los que vuelvan a crear
puestos de trabajo en
España durante los
próximos años. Según
el profesor Argandoña,
“fabricando aviones y
software es imposible
emplear a cuatro
millones de españoles;
fue realista al indicar que “no cabe el optimismo. Habría
que plantearse, ¿optimismo para qué? Analicemos la situación fríamente, hagamos planes, y una vez trazados
esos planes, sí, seamos optimistas”.
En la presentación del acto, el director general del
IESE, Jordi Canals, recordó una sesión similar que tuvo
lugar el año pasado en plena crisis económica mundial:
en ella se afirmó que era posible salir de la crisis. Un
año después, “hemos escapado de la depresión, en parte por las políticas públicas, y ya se ven brotes verdes
en el horizonte”. También, en gran parte, gracias a los
empresarios.
El profesor Pedro Nueno repasa en su libro el proceso de creación
de empresas a partir de abundantes análisis de casos reales. El libro
ofrece todas las herramientas necesarias para emprender con éxito.
55
P E O P L E
RIESGOS
CALCULADOS
Mario Greco, CEO de Zurich
Global Life, habla con el
Profesor del IESE Ahmad
Rahnema sobre los cambios
en el sector de los seguros.
A
hmad Rahnema, Profesor del Departamento de Dirección Financiera del IESE y
especializado en el área de banca y seguros
entrevistó a Mario Greco. El CEO de Zurich Global Life visitó el campus del IESE
en Barcelona el 16 de marzo para participar en una sesión del MBA Global Leadership Series.
A pesar del descenso general del sector, los resultados de Zurich en 2009 mostraron un incremento
del 6%. ¿Cómo lo consiguieron?
Nos situamos en el lugar adecuado cuando empezó la crisis. Fuimos muy defensivos, pusimos en marcha iniciativas
globales para proteger tanto el valor de las acciones como
el de los asegurados. Y esto se ha traducido en un buen ritmo de ventas. Además, en ningún trimestre la empresa ha
tenido pérdidas. Así que ahora estamos contentos porque
empezamos a ver algo de luz al final del túnel.
Muchos expertos y analistas aseguran que probablemente 2010 será el año en que empecemos a
salir de la crisis. ¿Cuál es su opinión?
56
Creo que estamos viendo algunas señales de mejoría.
Asia, por ejemplo, está mucho mejor que hace un año o un
año y medio, incluso Estados Unidos se está moviendo en
la dirección correcta. Sin embargo, preocupa Europa, cuyo
proceso de ajuste llevará algo más de tiempo.
Tras los atentados del 11 de septiembre, algunas
aseguradoras incluyeron cláusulas denominadas
“terroristas” en sus políticas de contratación. ¿Se
espera que con esta crisis aparezcan otras nuevas?
Yo creo que no, pero existen diversos aspectos del mercado de las aseguradoras que podrían cambiar. Es probable
que algunos productos y servicios como las exposiciones
de crédito o las garantías de rendimiento a largo plazo, se
ofrezcan, en el futuro, con un enfoque más prudente que
en los últimos años.
El comportamiento del consumidor ha cambiado
y los inversores son más reticentes al riesgo, lo
que debe beneficiar a la industria de los seguros.
¿Están buscando los clientes un tipo de producto
específico?
LAS PERSONAS SON
MUY CONSCIENTES DE
QUE CUALQUIER COSA
QUE PIERDAN HOY LES
VA A COSTAR AÑOS
RECUPERARLA.
¿Cuál es su opinión sobre la creciente demanda
de una regulación más estricta del mercado y de
la industria financiera?
Es cierto que necesitamos una regulación diferente. No
que necesitemos más, ya que en algunas zonas tenemos
un exceso de regulación. Pero, es inevitable que cuando
los Gobiernos salvan a empresas privadas y a instituciones
financieras luego quieran más control para evitar que se
repita. Aún así hemos de tener mucho cuidado de no destruir el libre mercado, que también es, hasta cierto punto,
beneficioso.
En los últimos meses hemos podido apreciar que los
clientes se han vuelto muy cautelosos, y las ansias de ganar dinero rápido que tenían los últimos años están desapareciendo. Pero dependiendo de las zonas geográficas
vemos diferencias. En Asia, por ejemplo, las personas
tienden a contratar seguros de vida, como si tuviesen
miedo de que algo malo les pudiese suceder; mientras
que en Europa son menos pesimistas en este aspecto,
quizá porque tienen menos miedo. Pero, en general, las
personas están tratando de asegurar sus ingresos y son
muy conscientes de que cualquier cosa que pierdan hoy
les llevará años recuperarla.
¿Se manifiesta este hecho de forma distinta entre
los clientes individuales y los corporativos?
Sí. Cuando los tiempos son difíciles, los clientes corporativos quieren ahorrar dinero y reducir costes, incluso llegan a estar infraasegurados. En este sentido,
los seguros son un bien de lujo que se compra si uno se
lo puede permitir. En cambio, los individuos tienden a
asegurar en exceso en períodos como este por el miedo
a las malas noticias.
Considerando las tendencias generales como el envejecimiento de la población, la baja natalidad y la
elevada tasa de desempleo en los países europeos,
el sistema público no será capaz de satisfacer la demanda, así que la alternativa podría ser el sistema
de bienestar privado o los seguros sociales. ¿Cuál
es su opinión?
Hay dos tendencias que consideramos relevantes. Una es
la longevidad de la población. Creemos que ésta continuará subiendo debido a los avances médicos y a la mejor calidad de vida, así que vamos a vivir más tiempo, aunque no
necesariamente mejor. Es aquí donde intentamos buscar
soluciones que aporten a todo el mundo una mejor calidad de vida. Y no me refiero sólo al punto de vista médico,
sino a todas las necesidades y recursos que uno necesita a
lo largo de su vida.
Otro fenómeno que no creemos que sea de tan larga
duración es el de la crisis fiscal que sufren muchos países,
especialmente en Europa, aunque también en Estados
Unidos y algunos países asiáticos. Creemos que tardarán
en recuperarse y el impacto en el resto de economías puede
ser bastante doloroso. Esperamos que con el tiempo los
Gobiernos sean capaces de gestionar esto de forma que no
se produzca una nueva recesión.
57
P E O P L E
PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 18 DE MARZO EN BARCELONA
“TENEMOS UNA CRISIS
DE GOBIERNO, MÁS QUE
UNA CRISIS FINANCIERA”
sostiene Martin Wolf, del Financial Times
A medida que los países occil
dentales avanzan hacia la insolvencia, comentó Martin Wolf, responsable de opinión económica del
rotativo británico Financial Times,
“tenemos una crisis de gobierno,
más que una crisis financiera”.
Con las estadísticas mostrando
los actuales desequilibrios mundiales, Martin Wolf aseguró que tanto
Estados Unidos como el resto de
países están siguiendo un camino
que les llevará a una deuda insostenible.
Para el responsable de opinión
económica del Financial Times, la
crisis económica todavía se encuentra en una fase inicial. Esto
“sólo acaba de empezar”, y si los
Gobiernos occidentales no cambian el rumbo, el resultado podría
ser el colapso del sistema financiero mundial.
En este sentido, Wolf sentenció
que “no tenemos un sector financiero privado en el mundo desarrollado. Es una ilusión”.
LOS PAÍSES EMERGENTES,
EXPORTADORES
Los orígenes de la recesión se
remontan a 1982 con la crisis económica de América Latina, comentó Wolf. Una serie de “fiebres del
oro”, como por ejemplo el derrumbe de las puntocom -que después de
acumular un gran capital cayeron
estrepitosamente- han contribuido
a la inestabilidad económica.
58
Martin Wolf, del Financial Times, y el profesor del IESE Alfredo Pastor.
Pero la raíz del último capítulo
en la historia de las crisis la encontramos en la interacción de varias
fuerzas macroeconómicas, tales
como la emergencia de los desequilibrios mundiales y la acumulación extraordinaria de reserva
entre 1990 y principios del 2000, y
microeconómicas, como las hipotecas subprime.
Una de las características más llamativas de la situación económica
actual, según señaló Martin Wolf,
es que los mercados emergentes de
rápido crecimiento, como Asia, se
han convertido en exportadores
de capital. Se trata de un fenómeno que sigue teniendo unos efectos
importantes en los países desarrollados, que se ven incapaces de absorber flujos tan altos. En realidad,
los países emergentes deberían ser
importadores de capital neto, señaló Wolf.
La Agrupación de Antiguos Alumnos organizó esta sesión en colaboración con el Centro de Mercados
Emergentes del IESE, dirigido por
el profesor Sanjay Peters, y la Cátedra Banco Sabadell de Economías
Emergentes, dirigida por el profesor
Alfredo Pastor.
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P E O P L E
PROGRAMA DE CONTINUIDAD,
1 DE FEBRERO, MADRID
THE WORLD
IN 2010
“La buena noticia del 2010
es que el mundo saldrá de
la recesión, y el panorama
económico tras la crisis
se esclarecerá”, escribió
Daniel Franklin, editor del
suplemento “The World in
2010” de The Economist, en la
página web de la publicación.
Franklin analizó, durante
la sesión moderada por el
profesor Juan José Toribio,
este suplemento que, en
su 24ª edición, presenta
las predicciones para este
año desde el punto de vista
de periodistas, políticos y
empresarios. Algunos de los
principales acontecimientos
previstos para el 2010 son la
transición de la India de la
agricultura a la manufactura;
el ascenso de China a segunda
economía mundial por
delante de Japón; y la posición
de Qatar como único país
en lograr un crecimiento de
dos dígitos. “Buenas o malas,
estas previsiones ofrecen una
idea aproximada del año”,
concluyó Franklin.
E-CONFERENCE : www.iese.edu/alumni
PROGRAMA DE CONTINUIDAD, 25 DE MARZO, BARCELONA
“No somos pobres, hemos
sido mal gestionados”
Así se expresaba la presidenta de Liberia, Ellen Johnson-Sirleaf, la
primera mujer jefa de Estado de África, cuando habló sobre la labor
de reconstrucción -prácticamente desde cero- de su país.
Su Gobierno heredó un país que llevaba “30 años en caída libre,
desde el golpe de 1980”. La deuda alcanzaba los 4.900 millones de
dólares en 1980 y ahora se ha reducido a 1.700 millones que se prevén
liquidar a finales de año. La tasa de paro es superior al 70%, por lo
que la creación de empleo es la principal prioridad del Gobierno,
que centra su atención en la agricultura y las pequeñas y medianas
empresas, las cuales, según Johnson-Sirleaf, crean más empleo que
las grandes inversiones. Aun así, las inversiones también son muy
bienvenidas en un país que trata de explotar sus extensas reservas
de hierro y oro, y de desarrollar la industria del caucho y el aceite de
palma. La presidenta admitió que Liberia tiene un largo camino por
recorrer antes de poder equipararse a otros países africanos. Pero
“nuestro mayor logro es la restauración de la esperanza”, afirmó. “Si
la gente piensa que tiene futuro, la mitad de la batalla ya está ganada”.
MBA GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 22 DE ENERO, BARCELONA
CHINA E INDIA CONSUMIRÁN EL 40% DE LA ENERGÍA EN 2030
“La única manera de garantizar
l
que el crecimiento de la energía
en el futuro sea sostenible es a través
de una combinación de tecnologías
más eficientes, medidas de ahorro
de energía y energías renovables”,
aseguró Antonio Llardén, presidente y consejero delegado de Enagás.
60
Para Llardén el principal motor del
aumento del consumo de energía será
la creciente demanda de los países
BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y
otros emergentes. “Si se mantienen las
tendencias actuales, sólo China e India
representarán más del 40% del consumo mundial de energía en 2030”.
DESAYUNO CIEC, 13 DE FEBRERO, MADRID
“Sin prensa libre no
hay democracia real”
Aseguraba William F. Baker, director ejecutivo de la
EBC estadounidense, y añadía que en un mundo de
la comunicación cercano a la saturación, la prensa
es un elemento indispensable para que pueda haber
democracia, pero que está sufriendo una serie de
dificultades que ponen en peligro su supervivencia.
“Las nuevas tendencias de los modelos de negocio
periodísticos pasan directamente por la web”,
afirmó, aun sin mostrarse partidario de la cultura del
“todo gratis” que vivimos en la actualidad.
ENTREVISTA COMPLETA: www.iese.edu/videos
MBA GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 19 DE FEBRERO, BARCELONA
REFLEXIONES SOBRE
LA FUSIÓN DE GAS NATURAL Y UNIÓN FENOSA
El consejero delegado de Gas
Natural Fenosa, Rafael Villaseca
(MBA ’76), afirmó que es necesario que los países flexibilicen
la regulación y sean más abiertos
a la realidad del mercado. Para
Villaseca, las medidas como las
políticas antimonopolio prolon-
garon extremadamente el proceso de fusión de Gas Natural con
Unión Feneosa, que fue costoso e
incierto. Este era el tercer intento de expansión de la compañía
tras el fracaso de la oferta de
compra de Iberdrola (2003) y de
Endesa (2005).
LATIN AMERICAN CLUB,
16 MARZO, BARCELONA
LATINOAMÉRICA,
LA APUESTA DE TELEFÓNICA
Telefónica es la tercera mayor
l
compañía transnacional no
financiera de América Latina, tan
sólo detrás de General Motors y WalMart: aporta entre el 1% y el 2% del
PIB de los 13 países en los que está
presente, siendo siempre el primer
o el segundo operador del país.
¿Cómo lo ha logrado? El director de
Operaciones de la compañía, Emilio
Gayo, asegura que las claves han
sido las siguientes: la empresa entró
en los países en una primera fase de
la mano de socios locales. A continuación llegó la llamada Operación
Verónica que consistió en comprar
participaciones de los principales
operadores latinoamericanos. Y
entre 2003 y 2005 apostó decididamente por la región, invirtiendo en
redes e infraestructuras en los 13
países en los que está implantada. El
momento actual es el de crear sinergias y consolidar la compañía.
PROGRAMA DE CONTINUIDAD,
16 DE FEBRERO, BARCELONA
“NO CREO QUE LO
GRATUITO SEA BUENO, NI
TAN SIQUIERA QUE EXISTA”
Vittorio Colao, CEO de Vol
dafone, afirmó que uno de los
mayores retos a los que se enfrenta
la industria de las telecomunicaciones es la caída de precios, a un
ritmo del 10% o el 15% cada año.
Para el CEO de Vodafone, el futuro
está en las transferencias de datos
a alta velocidad en los móviles, y las
compañías telefónicas deben elegir
entre el suministro de “cables”
para la mejora en el intercambio de
información o el suministro de los
mismos datos. A la pregunta sobre
el futuro de teléfonos y contenidos
gratuitos, Colao fue tajante al afirmar que “no creo que lo gratuito sea
bueno, ni tan siquiera que exista.
Si es gratis es porque alguien está
pagando”.
61
P E O P L E
Casos
del IESE
premiados
ALIANZA ENTRE FIAT
Y TATA
lLas profesoras del IESE África
Ariño y Pinar Ozcan, junto
a Jordan Mitchell y Brian
Hohl, han ganado el premio
de la EFMD al mejor caso
sobre oportunidades y retos
empresariales en India. Fiat’s
Strategic Alliance with Tata,
esponsorizado por KPMG,
analiza la creación de la joint
venture entre Fiat y Tata para
la fabricación de turismos,
motores y transmisiones
para el mercado indio y que
ha estado marcada por la
preocupación de los directivos
de Fiat por garantizar la
colaboración conjunta y
duradera de ambas compañías.
IPHONE DE APPLE
lLos profesores del IESE
Sandra Sieber y Josep Valor
han sido galardonados con
el European Case Award de
2010 de la ECCH en la categoría
Knowledge, Information and
Communication Systems
Management por su caso “El
iPhone de Apple: ¿llamando a
Europa o Europa llama?”. Los
autores Jordan Mitchell, Sieber
y Valor analizan el desembarco
en Europa del iPhone. Un
aparato que ha cambiado la
manera en que sus usuarios se
relacionan con la información,
generando un ecosistema
de creadores de contenidos,
aplicaciones y operadores de
telecomunicaciones, donde el
propio Apple ha conseguido
crear valor para todos ellos.
62
Prof. Argandoña, el tercer
investigador más prolífico
El profesor del IESE
Antonio Argandoña
es el tercer autor más
prolífico del mundo
en investigación sobre
ética empresarial, según
un artículo publicado a
principios de año en el
prestigioso Journal of
Business Ethics, “Business
Ethics Research: A Global
Perspective”. Junto a él,
el profesor Domènec
Melé también aparece
en el ranking en el puesto
número quince.
El ranking analiza el
trabajo investigador de
autores de universidades
en un periodo de diez años
(1999-2008). Por su parte,
el alma mater del IESE, la
Universidad de Navarra,
obtiene el sexto puesto
mundial en investigación
sobre ética empresarial.
NOMBRAMIENTOS
PROF. JAVIER DÍAZ-GIMÉNEZ
l Ha sido nombrado Profesor Ordinario del Departamento de Economía.
PROF. MARTA ELVIRA
lHa sido nombrada Profesora Ordinaria del Departamento de Dirección
de Personas en las Organizaciones
y directora asociada del Programa
Doctoral.
PROF. JUAN MANUEL DE TORO
l Ha sido nombrado Profesor Ordinario del Departamento de Dirección
Comercial.
PROF. VÍCTOR MARTÍNEZ DE ALBÉNIZ
l Ha sido nombrado Profesor Agregado del Departamento de Dirección de Producción, Tecnología y
Operaciones.
PROF. JOSÉ LUIS MORAGA
l Se ha incorporado al IESE como
Profesor Extraordinario del Departamento de Economía, encargado de
investigación de ICREA.
de Dirección de Producción,
Tecnología y Operaciones.
PROF. GUIDO STEIN
l Ha sido nombrado Profesor
Agregado del Departamento
de Dirección de Personas en las
Organizaciones.
MARÍA COELLO
l Ha sido nombrada directora
de la Unidad de Información
Corporativa.
XAVIER MASATS
lSe ha incorporado al IESE en la
División de Operaciones como
director adjunto.
FERNANDO RAFART
l Se ha incorporado al IESE en la
división de IT, como director de
Planning & Projects.
JOSEFA SUBIRATS
l Se ha incorporado al IESE en
la división de IT como Senior
Demand Manager.
PROF. PHILIP G. MOSCOSO
l Ha sido nombrado Profesor
Agregado del Departamento
P E O P L E
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Nos interesa todo lo que quieras
contarnos. Envíanos tus comentarios:
[email protected]
PADE-I-00. Juan Fábrega y Mª Victoria Ribas reunieron a
sus compañeros de promoción y visitaron una exposición
sobre Fellini en CaixaForum de Barcelona. Les acompañó la
AMP ‘05
José Ignacio Nieto ha asumido
el cargo de vicepresidente de
la consultora estratégica A.T.
Kearney Iberia, donde trabaja
desde 1996.
______
EMBA ‘87
Ignacio García-Nieto ha sido
nombrado presidente del Círculo
del Liceo. Economista y abogado,
García-Nieto es también
miembro del Patronato de la
Fundación Orfeó Català – Palau de
la Música Catalana.
______
EMBA ‘02
Antonio Núñez, director de
los departamentos de Special
64
Infanta Doña Cristina, directora del Área Social de la Fundación de “La Caixa”. También asistió Mireia Rius, directora de
la Agrupación de Antiguos Alumnos.
Programs, Custom Programs y
Open Programs en el campus
del IESE en Madrid, es el nuevo
presidente de la Asociación de
Alumni de la Harvard Kennedy
School of Government en España.
______
EMBA-BCN-09
Los Alumni del EMBA-BCN-09 se
reunieron en el campus del IESE en
Barcelona del 25 de marzo. Estuvieron
acompañados por el profesor Juan
Carlos Vázquez-Dodero.
______
MBA ‘90
Enrique Mª Rodríguez Balsa
recibió el I Premio Literario
RR.HH. Digital, que concede la
publicación on-line RRHH Digital
al mejor artículo inédito escrito en
2009 por “Tú, sí que sobras”.
______
MBA ‘00
Jordi Gutiérrez ha sido nombrado
director general de formación a
empresas de Élogos. Se incorporó
a la compañía hace tres años como
director general de delegaciones.
______
MBA ‘02
Maya Recio acaba de publicar
un libro: No sin mi asistenta. Guía
rápida para tener una empleada del
hogar 10 (editorial La Esfera de los
libros), donde se puede encontrar
toda la información necesaria para
llevar la casa de forma práctica y
sin complicaciones.
PADE-II-01. Convocados por su secretario, Rafael Juan y
Seva, se reunieron el 25 de marzo en el Castillo de Viñuelas,
gestionado por Mallorca Catering y cuyo director general es
el compañero Manuel Moreno. Acompañados por Manuel
Alonso, director del programa, pudieron compartir las
experiencias personales y profesionales de estos últimos
años.
PADE-1-09. Los Alumni de la promoción, convocados por Giorgio
Maritan, acudieron el 29 de enero con sus compañeros de promoción a una visita al Parc Científic de Barcelona, donde el director, el
doctor Fernando Albericio, presentó las etapas de desarrollo del
Parc y los futuros proyectos de expansión. La misma promoción
se reunió el 4 de febrero en el campus del IESE en Barcelona, con
el profesor Pedro Videla. La convocatoria corrió a cargo, en este
caso, de Vicente Hernández y Joaquín Molins.
IN MEMÓRIAM
SLAWOMIR SKRZYPEK
(AMP-Warsaw-09)
PDD-V-99B. Convocados por Paulino Oviedo y Eduardo Poyato, los miembros
de la promoción se dieron cita en el campus del IESE en Barcelona el pasado
28 de enero, donde celebraron su 10º aniversario acompañados por la profesora del IESE Nuria Chinchilla. A continuación, cenaron en el restaurante La
Tagliatella, regentado por su compañero Juanjo Ferrer-Calbetó.
Falleció el 10 de abril a los 47 años
de edad en el accidente de aviación
que ha conmocionado a Polonia. El
hasta ahora gobernador del Banco
Central acompañaba al presidente
de Polonia, Lech Kaczynski, y a
varios miembros de la cúpula del
Gobierno polaco que viajaban a la
ciudad rusa de Smolensk. Se han
celebrado dos misas en sufragio
de Skrzypek, una en el campus
del IESE en Barcelona y otra en
Varsovia.
65
P E O P L E
PDG-A/B/C-07 – PDD-A/B/C/D/E-07. Más de 130 Alumni de las
distintas promociones se dieron cita el 18 de febrero en el campus
del IESE en Madrid, donde el profesor del IESE José Ramón Pin les
habló sobre “Los tótems en las fases de la vida del directivo”.
______
PADE-A-09
Manuel Mirat ha asumido el cargo
de director de gestión de Digital
Plus, con competencia sobre las
áreas comercial, de marketing y
desarrollo de nuevos negocios.
______
PDD-II-96
Gonzalo Landaluce ha sido
nombrado vicepresidente de
ventas de Software AG España.
______
PDD-1-08
PDD-4-09. El 4 de marzo la promoción se reunió en el campus del IESE en Barcelona
convocada por Francesc Ortín y Manel Vivas. Los profesores Jaume Llopis y Miquel
Lladó fueron los encargados de dirigir la sesión, basada en el caso Zara.
Javier Lafarga se ha incorporado
al Grupo Banco Espíritu Santo
como responsable de Banca
Privado para Cataluña y Aragón.
______
PDD-2-09
Óscar Cavero se ha incorporado
como director del Grupo Eulen en
Barcelona.
______
PDD-3-01
El 25 de marzo se reunió la
promoción convocada por
Blanca Huarte-Mendicoa e
Ivana Clemente para cenar en un
restaurante barcelonés.
______
PDD-3-04
EMBA-Q-09. Un año después de su graduación, la promoción se reunió el 5 de marzo
en el campus del IESE en Madrid, convocados por Iñaki Sasiambarrena. Pudieron
disfrutar de una sesión sobre desarrollo de negocio, basada en el caso Marvel Enterprises, que les impartió el profesor Juan Manuel de Toro.
66
Antoni Olivé leyó su tesis doctoral
Formal Analysis Versus Trial-andError in Strategic Innovation: A
Business Model Approach el 26 de
febrero en la Universitat Politècnica de Catalunya. El profesor
EMBA‘06. Rafael Hurtado ha sido
nombrado nuevo director de inversiones del Área de Gestión de Activos
de Grupo Banco Popular.
PDD-2-05. La promoción se reunió el 25 de febrero para celebrar su V aniversario en el campus del IESE en Barcelona. El profesor del IESE Alberto
Fernández les impartió una sesión sobre el caso La Fageda. Lander Unzueta
y Esteban Vélez llevaron a cabo la convocatoria.
Joan Enric Ricart ayudó al nuevo
doctor en el largo proceso y formó
parte del tribunal. Estuvo dándole
apoyo en la lectura el director de
su programa Antonio Asensio.
______
PDD-4-06
Lourdes Capdevila se ha
incorporado como directora en
Newland Property Management.
______
PDD-A-00
Desirée Gemar ha sido nombrada
directora de Banca Institucional
de Banco Madrid.
______
PDD-A-04
José Antonio Primo Fernández ha
sido nombrado director general de
Lafarge Cementos.
______
PDD-C-01
Enrique Solbes ha asumido el
cargo de director comercial de
Hewlett-Packard para empresas
en España y Portugal, tras haber
ocupado la dirección de consultoría e integración de HP y las de
telecomunicaciones y media.
______
PDD-E-04
Guillermo Hernández ha sido
nombrado recientemente nuevo
CEO de la agencia de medios
Media by Design para España,
donde ya desempeñaba las
funciones de director general
desde sus inicios.
PDD-5-07. Josep Querol Riu y Albert Noguera convocaron a los miembros de su promoción en las instalaciones del IESE en Barcelona el pasado 25 de febrero. Los Alumni
contaron con la presencia del profesor Albert Fernández, quien presentó el caso sobre la
cooperativa La Fageda.
IN MEMÓRIAM
JUAN ANTONIO SAMARANCH
(PADE-I-62)
Al cierre de esta edición, hemos
recibido la triste noticia del fallecimiento de Juan Antonio Samaranch,
presidente de honor del Comité
Olímpico Internacional. El director
general del IESE, Jordi Canals, afirma
que Juan Antonio “será siempre
una referencia de líder integrador,
visionario y efectivo: supo asumir su
responsabilidad en cada momento y
ocupar los cargos con una excelente
profesionalidad y enorme dignidad.”
67
P E O P L E
______
PDG-I-87
Enric Monturiol informa de la
apertura de las nuevas oficinas de
su empresa, BTTW, en el centro
Barcelona. BTTW es una agencia de
social media, marketing participativo y comunicación 2.0 especializada en fomentar el diálogo entre
el consumidor final y la marca o el
producto.
______
PDG-I-99
Luis María Jaureguízar se ha
PDD-3-08. La promoción, convocada por Tania Caballé y Jaume Puig, se reunió
el 28 de enero en el campus del IESE en Barcelona, donde disfrutaron de una
sesión ofrecida por la profesora del IESE Nuria Chinchilla.
incorporado a Bauhaus Capital
Partners como socio en Barcelona
de esta consultora internacional de
M&A especializada en proyectos
de energías renovables.
______
PDG-II-92
Mª Concepción Pérez informa que
posee en exclusiva para España
el examen de honestidad más
vendido del mundo, Amitai, un
sistema informatizado que ayuda a
medir las tendencias de conducta
de la persona.
______
PDG-IV-88
Rafael Mateo ha asumido el cargo de
director general de Acciona Energía.
Procedente de la gerencia general
de Endesa Chile, Mateo ha forjado
su carrera profesional en Endesa.
______
PDG-1-03
Iñaki Prego has sido nombrado
consejero delegado de Metro Bilbao.
______
PDG-1-05
Los miembros de la promoción,
convocados por Xavier Ponsatí y
José L. Marcó, se dieron cita en el
campus del IESE en Barcelona el 25
de febrero. Agustín Argelich, director y fundador de Argelich Ingenieros presentó la sesión “Comunicaciones unificadas y colaboración,
herramientas para superar la crisis”.
______
PDG-2-06
PDG-A/B/C-06. Las promociones se reunieron convocadas por Javier
García-Hirschfeld y Álvaro Manzano el 20 de enero en el campus del IESE
en Madrid. Más de 50 personas pudieron disfrutar de la conferencia sobre
desarrollo de negocio dirigida por el profesor del IESE Juan Manuel de Toro,
basada en el caso Marvel Enterprises.
68
Jordi Sanabra ha sido nombrado
delegado para Cataluña, Aragón y
norte de España de Mediterranean,
la inmobiliaria de Caja del
Mediterráneo.
______
PDG-2-09
La promoción viajó el 13 de
marzo a L’Espluga del Francolí,
en Tarragona, donde visitaron
una bodega y disfrutaron de una
calçotada. La convocatoria corrió
a cargo de Paulino de Evan y
Antonio Abad.
______
PDG-A-02
Marcos de Pedro ha sido
nombrado presidente de Neoris
para EMEA, después de haber sido
director general de Neoris España.
______
PDG-A-03 / PDG-C-09
El 4 de marzo se reunieron las
dos promociones en el campus
del IESE en Madrid convocadas
por Luis Arias. Les impartió
una sesión el profesor
Juan Luis López-Cardenete
bajo el título “Energía,
prosperidad y medio ambiente”.
______
PDG-A-05
Santiago Sainz, hasta ahora
director de desarrollo de negocio
de Ford España, asumió el 1
de febrero el cargo de director
de marketing de la compañía
autommovilística.
______
PDG-B-07
Kátia Leal de Oteroz ha sido
nombrada directora general de
Publicis Life Brands.
PADE-A-09 – PDG-A/B-09 – PDD-A/B/C-09. Los respectivos presidentes y secretarios
organizaron, junto con el departamento de Alumni, una reunión especial a la que
convocaron a todas las promociones de los Programas de Perfeccionamiento Directivo
del año 2009. Los 150 asistentes que acudieron a la cita el 21 de enero disfrutaron
de la conferencia del profesor del IESE Luis Manuel Calleja, bajo el título “La segunda
carrera profesional”.
G-EMBA ALUMNI DAY
Más de una treintena de Antiguos Alumnos del programa Global EMBA se reunieron el 20 de marzo en el campus del
IESE en Barcelona. Les acompañaron los
profesores Miguel Ángel Ariño y Sandra
Sieber. El profesor Ariño les impartió
una sesión sobre la toma de decisiones y
la profesora Sieber, directora académica
del programa, les habló sobre el uso de
las redes sociales. Por su parte, Maria
Puig, la directora del programa, les habló
sobre las innovaciones introducidas en
el programa.
69
P E O P L E
GLOBAL EMBA
Tres directivos
y un programa
global
Directivos con más de diez años de
experiencia laboral descubren cuánto
les queda por aprender cuando
empiezan a cursar el Global Executive
MBA del IESE, donde se reúnen con
empresarios y directivos de todo el
mundo que trabajan en campos tan
diversos como la banca, el comercio o
los recursos humanos.
C
omo su propio nombre indica, el Global
Executive MBA del IESE atrae a empresarios y directivos de todo el mundo y a
las más variadas empresas y sectores. Los
alumnos, con un promedio de doce años
de experiencia directiva, coinciden en que
la oportunidad de intercambiar ideas y experiencias con
personas que trabajan en diferentes áreas y sectores es uno
de los aspectos más valiosos del curso. Las clases, con 40
participantes, suelen congregar a personas de entre 25 y
30 países distintos, con una edad media de 35 años. Hemos
hablado con algunos de ellos para saber de cerca cómo les
está ayudando en sus carreras.
Nikhil Nathwani es de origen indio, ha crecido en
l
África del Este y desde entonces ha vivido en países
como Inglaterra, Estados Unidos, Suiza, Singapur y Es-
70
40 estudiantes de 35 nacionalidades distintas,
trabajando juntos alrededor del mundo...
Esto es la experiencia “Global”
Susana Elvira
Española
Maersk Line
Natalia Bochkova
Rusa
DHL
paña. Su perfil parece el del candidato ideal para el Global
EMBA del IESE. Nathwani explica: “Nací en Kenia porque
mi padre estaba en Uganda cuando Idi Amin expulsó a todos los indios, y en vez de ir a Inglaterra como hizo todo el
mundo, él decidió quedarse en África del Este. Mi abuelo
llegó a Uganda cuando aún estaba bajo dominio inglés para
construir el ferrocarril de África oriental. Viví allí hasta que
cumplí los 17 años y me marché a estudiar dirección hotelera a Suiza, donde permanecí tres años antes de mudarme a
Providence, en Estados Unidos, para obtener mi licenciatura en la Johnson & Wales University (allí conoció a su
mujer, de origen español). Empecé a trabajar para la cadena de hoteles Hilton donde estuve tres años, hasta que me
di cuenta de que había tomado el camino equivocado.
Tras una temporada en The Body Shop, Nathwani se
incorporó a la compañía de moda Desigual, donde ocupa
actualmente el cargo de responsable de venta al por menor
Nikhil Nathwani
Indio
Desigual
7
“EL GLOBAL EMBA
TE DA UNA NUEVA
PERSPECTIVA Y ABRE
TU MENTE”.
NIKHIL NATHWANI
71
P E O P L E
para el oeste de Europa y América. Durante los cuatro primeros años en Desigual “trabajé como gerente de venta al
por menor. Cuando me uní por primera vez al grupo tenían
tres tiendas, y en este momento ya son 137”. Entre medias,
Nathwani se hizo con una franquicia de The Body Shop en
Suiza para volver de nuevo a Desigual.
“Siempre he querido cursar un MBA, pero me casé joven, a los 24, y a los 26 ya era padre. Estuve viajando por
Asia, Estados Unidos y muchos otros países. Tras el primer
año viviendo en Suiza, el negocio volvió a ponerse en marcha. Tenía muchas tardes libres y sentí que era el momento
adecuado para hacer lo que quería: un MBA. Elegí el IESE.
Tuve la suerte de que una escuela situada entre las cinco
mejores estuviera en Barcelona porque me daba la oportunidad de pasar más tiempo con mi familia”, asegura.
Nathwani casi ha completado el curso, del que siempre habla como una experiencia valiosa. “Ha sido muy útil
para mi. Creo que lo que me ha dado el Global EMBA es
una visión más completa. Y no hablo sólo del sector minorista, sino de los negocios en general. El Global EMBA
te da una nueva perspectiva y abre tu mente”.
l
Susana Elvira, directora regional de recursos humanos
para el Mediterráneo en la compañía naviera Maersk
Line, decidió realizar el programa porque considera que
“es una responsabilidad individual el cuidar de tu propia
empleabilidad. Y no estoy hablando de conseguir un título
en una gran escuela de negocios, sino más bien de adquirir
conocimiento, de mantenerte al día”.
Cuando decidió cursar el Global EMBA, Elvira tenía
en mente la London Business School, Columbia y el IESE.
“Sabía que quería un perfil internacional, por lo que quería
asegurarme de que los negocios representados en las clases
eran lo suficientemente diversos e interesantes. En el IESE
el proceso de coaching por el que pasas cuando presentas tu
solicitud es muy personal. Me pareció que tenían buenas
respuestas para mis preguntas”. A ello se une también la
importante mezcla de procedencias y nacionalidades de
los compañeros de clase, a la que Elvira está acostumbrada en su entorno laboral actual. Y anade: “Una de las cosas
que me hicieron plantearme el hecho de realizar un MBA es
que he estado trabajando para Maersk Line durante ocho
años. Creo que es la mejor empresa para trabajar, las oportunidades han sido maravillosas, aunque como es obvio,
el aprendizaje es más lineal, orientado a nuestro negocio y
con un enfoque interno. Quiero trabajar para Maersk porque quiero, no porque lo necesite, así es hoy, y así quiero que
sea en el futuro. Valoro el hecho de cursar el Global EMBA
del IESE y el poder conocer experiencias de otros sectores
como una inversión en mi conocimiento y en mi libertad de
decision”.
Natalia Bochkova, que terminó el curso el año pal
sado, asegura que “el módulo del Global Executive
MBA del IESE que tuvimos en Silicon Valley me hizo darme cuenta de lo especial que debe ser el hecho de tener
la capacidad de influir y construir algo desde cero”.
72
7
“VALORO EL HECHO
DE CURSAR EL GLOBAL
EMBA DEL IESE Y EL PODER
CONOCER EXPERIENCIAS
DE OTROS SECTORES
COMO UNA INVERSIÓN
EN MI CONOCIMIENTO
Y EN MI LIBERTAD DE
DECISIÓN”.
SUSANA ELVIRA
7
“EL PROGRAMA ME
HA PERMITIDO VER
CLARAS LAS METAS QUE
QUIERO CONSEGUIR”.
NATALIA BOCHKOVA
Bochkova, country manager de DHL en Ucrania y
anteriormente directora de operaciones de la misma
compañía en Rusia, describe los dolores de cabeza que
implica el hecho de trabajar en el sector de la logística en ese país. “El mayor desafío es cubrir las grandes
distancias entre los distintos puntos del país. Además,
para empeorar las cosas, las condiciones de muchas de
las carreteras, especialmente en las regiones más remotas del país, están lejos de ser buenas. Y, aunque hay
un sistema de ferrocarriles, muchas de las ciudades del
Norte y del Este no están conectadas”.
En este sentido, asegura Bochkova, “el cursar el Global Executive MBA ha impulsado el desarrollo tanto de mí
como persona como de mi personalidad. Me ha permitido ver más claras las metas que quiero conseguir, y me ha
empujado a repensar lo que quiero en la vida. También
me enseñó a gestionar mi tiempo de forma mucho más
eficiente”. Bochkova recuerda también que “los cursos
sobre gestión y control fueron muy útiles, como lo fue
también el énfasis del programa en el equilibrio entre
vida y trabajo. Finalmente, me hizo ver claramente cómo
los objetivos y prioridades equivocadas pueden llegar a
arruinar tu vida”.
P E O P L E
AUTORES
Creer en uno mismo
SANTIAGO
ÁLVAREZ DE MON
CON GANAS, GANAS.
DEL ESFUERZO A LA
PLENITUD
PLATAFORMA
En un entorno social
profundamente marcado
por la incertidumbre,
el profesor del IESE
Santiago Álvarez de Mon
propone buscar el talento
y desarrollarlo mediante
el esfuerzo, la ilusión y el
trabajo. Conocerse a uno
mismo es el primer paso.
“En los tiempos que corren, proponer un discurso en torno a la ilusión,
las ganas, el esfuerzo, la constancia,
la perseverancia, el trabajo… me parece necesario, porque no estamos
sobrados de eso en nuestra sociedad”, afirma el profesor Santiago
Álvarez de Mon tras la publicación
de su nuevo libro, Con ganas, ganas.
Del esfuerzo a la plenitud.
El profesor es plenamente consciente de cuál es el punto de partida para lograr una sociedad con un
mayor espíritu crítico y capacidad
de superación: “La educación es la
única salida: el gran enemigo del ser
humano es la ignorancia, la estupidez”. Santiago Álvarez de Mon
asegura en su libro que no hay otra
forma de conseguir lo que se propone. Asimismo, el talento ya reside
en cada individuo: “la educación
no es más que extraer el talento
que el educando atesora en su interior”, afirma el profesor, y añade
que “necesitamos una sociedad que
desarrolle su responsabilidad, que
74
RECOMPENSA
AL ESFUERZO
Con ganas, ganas. Del esfuerzo a
la plenitud propone una educación
exigente y entusiasta, reivindica
la universalidad del talento y el
genio humanos, solicita restaurar la
cultura del esfuerzo y la disciplina, e
intenta buscar la fuente primigenia
ejerza el pensamiento crítico, y que
piense por sí misma”.
Por otro lado, hay que saber ganar lo que el profesor Álvarez de
Mon define como el “partido interior”: esa “conversación privada
que sostienes contigo mismo y que
depende de tu fortaleza mental”.
Su experiencia en este ámbito le
ha permitido extraer conclusiones
contundentes: “Todos los grandes
campeones que conozco, no sólo
del mundo del deporte, ganan su
partido exterior con cierta frecuen-
de la energía y la pasión. Porque,
si lo intentamos, ganar queda al alcance de todos, “si somos honestos,
decididos, humildes y trabajadores.
Sólo depende de nuestras ganas,
y de que éstas sean guiadas por la
brújula interior de una inteligencia
honrada y predispuesta al aprendizaje”, asegura el autor.
cia porque el que libran con enorme
inteligencia y serenidad es el partido interior”.
Finalmente, las ganas de ganar requieren también de un importante
conocimiento de uno mismo. “A mí,
si en lugar de ponerme en una clase,
me pones en un laboratorio de física, tendré menos ‘ganas’. Es imposible mantener las ganas, la ilusión,
la energía, si no tropiezas con ese
oficio o profesión que te permita la
comunión entre la tarea y tu talento”, concluye el profesor.
Empresas familiarmente
responsables en el mundo
Balancing Work and
Family: No Matter
Where You Are
___
Nuria Chinchilla,
Mireia las Heras
y Aline D. Masuda
HRD Press
A través de la implantación de
l
políticas laborales flexibles y
respetuosas con la vida familiar, el
absentismo ha descendido una media del 30%. Por otra parte, es una
tarea que no resulta fácil a las empresas multinacionales, ya que han
de considerar las complejidades
socioculturales y políticas de los
países o regiones donde operan.
Desde esa perspectiva, las profesoras del IESE Nuria Chinchilla
y Mireia las Heras, junto a Aline
D. Masuda, de EADA, editan el libro Balancing Work and Family: No
Matter Where You Are. A Practical
Guide to Help Organizations Meet
the Global Workforce Challenge, en el
que han colaborado reputados profesores y consultores de Estados
Unidos, Australia, China, Filipinas,
Argentina y Nigeria en capítulos
específicos sobre sus respectivas
regiones.
Las autoras, que complementan
el libro con multitud de ejemplos
prácticos, explican los diez pasos
imprescindibles para transformar
las empresas en organizaciones familiarmente responsables.
Se trata de crear organizaciones
flexibles (flexplaces), tanto en tiem-
pos (con horarios flexibles) como
en espacio (con teletrabajo total o
parcial), así como, apoyo y asesoramiento profesionales, información
sobre guarderías o cuidado de dependientes. Todas estas medidas
han de estar apoyadas por una cultura y un liderazgo familiarmente
responsables, y son aplicables en
cualquier país del mundo. Así la
empresa mejora la gestión del talento y sus empleados mejoran su
rendimiento y compromiso.
A NIVEL INTERNACIONAL
El libro analiza el estado de la
l
conciliación laboral en las diversas regiones del mundo y propone soluciones concretas. Mientras en Estados Unidos son líderes
en flexibilidad, Europa presenta
resultados distintos debido a la variedad de su población . Los escandinavos son pioneros en este tipo
de políticas, en España y Portugal
la situación es más irregular. En
Latinoamérica y África se perciben políticas de conciliación poco
desarrolladas . En Australia se está
avanzando de forma eficiente y en
Asia se pueden apreciar también
muy buenos ejemplos.
Debate entre cristianismo y laicidad
Cristianismo y
laicidad
___
Martin
Rhonheimer
Rialp
lEl filósofo y sacerdote suizo
Martin Rhonheimer se adentra
con este libro en el amplio debate
generado por el enfrentamiento
entre el cristianismo y el laicismo, que se extiende al ámbito
político, social e intelectual.
Basándose en su amplio conocimiento de la historia y del presente, tanto
de la Iglesia como de los planteamientos políticos que cristalizaron
en el actual Estado constitucional
democrático, Rhonheimer se suma al
debate con elocuente originalidad.
En Cristianismo y laicidad. Historia y
actualidad de una relación compleja, el autor sostiene la tesis de que
el cristianismo mantiene un nexo
genético con la cultura política laica,
y que sigue siendo hoy su garantía.
Asimismo, afirma, el cristianismo
introdujo por primera vez en la
historia la separación entre política
y religión.
75
L
I
F E
IESE EN NUEVA YORK:
¡CONTAMOS
CONTIGO!
E
l sueño está cada vez más cerca. La sede del
IESE en Nueva York ya es una realidad. El
IESE cuenta con siete plantas en el corazón
de Manhattan dedicadas a la formación e investigación en dirección de empresas. Pero
estas instalaciones son sólo el primer paso;
para que el sueño del IESE en Estados Unidos se haga realidad necesitamos la colaboración de todos los Alumni. Sólo
con vuestro apoyo podremos conseguirlo.
Tras meses de trabajo, las obras de rehabilitación del
Edificio Chalif han finalizado. Empieza la cuenta atrás
para la inauguración definitiva, que está prevista para
después de verano. El IESE se convierte, así, en la primera escuela de dirección de empresas europea con sede en
Estados Unidos.
De esta manera, se fortalece la relación del IESE con el
continente americano, cuyo origen se remonta a los primeros años de vida de la escuela. Ya en el curso 1963-1964, con
76
el apoyo de Harvard Business School, el IESE desarrolló el
primer Programa MBA de dos años de duración de Europa.
Además, la escuela ha establecido alianzas con otras escuelas estadounidenses líderes para ofrecer programas conjuntos de primer nivel a directivos norteamericano que viven y
trabajan en diferentes países del mundo.
Esta sede permitirá ofrecer formación de primer nivel a
los directivos norteamericanos y, además, dado que Nueva
York es una capital mundial, su impacto beneficiará a toda
la comunidad IESE, que crecerá como una escuela global. La
nueva sede será también un pilar de apoyo para todos los Antiguos Alumnos del IESE con intereses en Estados Unidos.
DIMENSIÓN INTERNACIONAL,
HUMANISTA Y SOCIAL
La concepción humanista de la empresa, el enfoque étil
co de los negocios, una dirección general basada en la
visión integral de la empresa, la capacidad de generar nuevas
LA COLABORACIÓN DE
TODOS LOS ALUMNI
PERMITIRÁ PROMOVER
ESTE SENTIDO
DE COMUNIDAD
EN LA SOCIEDAD
NORTEAMERICANA Y
DAR FORMA AL SUEÑO
AMERICANO DEL IESE.
ideas y la proyección internacional son los ejes en los que se
fundamenta el IESE. Y este es el espíritu con el que la escuela desembarca en Estados Unidos. “Somos una escuela global, que enseña desde el punto de vista internacional, algo
que no ocurre en las escuelas de EE.UU., que se centran en
empresas de allí. Además, nuestro sistema se basa en una
enseñanza muy personalizada”, asegura el director general
de IESE, Jordi Canals.
Al IESE le gustaría producir un impacto en el mercado
norteamericano en tres dimensiones: la internacional,
ayudando a comprender los diferentes factores humanos,
estratégicos y organizativos que intervienen en la gestión
de una empresa global; la humanista, para hacer posible la
noción de eficiencia unida a los valores éticos; y la social,
para comprender mejor la necesaria colaboración entre el
sector público y el sector privado, a través del desarrollo de
estudios interdisciplinares en Estados Unidos.
La sede de Nueva York servirá de base para dar a conocer
esta filosofía de dirección de empresas, basada en el liderazgo responsable, la investigación, la mejora continua, y la
búsqueda de la excelencia. “Estamos convencidos –asegura el profesor Canals- de que nuestra ‘aventura americana’
contribuirá a construir el IESE que queremos, unas empresas más humanas y, en definitiva, una sociedad mejor”.
La colaboración de todos los Alumni permitirá promover
este sentido de comunidad en la sociedad norteamericana y
dar forma al sueño americano del IESE. Con este objetivo,
el IESE lanzará en breve una campaña dirigida a todos los
Antiguos Alumnos nacidos o residentes en Estados Unidos,
para agradecerles su apoyo y recordarles que tienen un papel clave en esta aventura.
77
L
I
F E
S
i la economía china sigue creciendo
como se espera
durante las próximas décadas, The
Carlyle Group seguirá invirtiendo
en el país, afirmó
David M. Rubenstein. El director
de The Carlyle Group, una de las
mayores compañías de private equity, fue en esta ocasión el ponente
invitado a los The Wall Street Journal
ViewPoints Executive Breakfast Series, patrocinados por el IESE y BCG.
El tradicional encuentro se celebró
el 18 de marzo en Nueva York.
78
Estados Unidos
seguirá siendo la
mayor economía
hasta 2035, pero
entonces se verá
superada por China.
“Somos el mayor inversor de capital privado en China”, aseguró
Rubenstein a su entrevistador, el
subdirector de The Wall Street Journal, Alan Murray. The Carlyle
Group cuenta actualmente con 45
profesionales chinos que trabajan
en ese país.
El director del grupo de inversión
comentó que China ha sido la mayor
economía del mundo en 15 de los últimos 18 siglos, y “actualmente está
recuperando su posición como economía dominante en el mundo”.
Estados Unidos seguirá siendo la
mayor economía hasta aproximadamente 2035, fecha en que se verá su-
DAVID M.
RUBENSTEIN
CHINA SUPERARÁ
A ESTADOS UNIDOS
EN 2035
The Wall Street Journal ViewPoints Executive Breakfast Series
El director del grupo de inversión comentó que China ha sido la mayor
economía del mundo en 15 de los últimos 18 siglos, y “actualmente está
recuperando su posición como economía dominante en el mundo”.
perada por China. El 70 % del mercado nacional del gigante asiático está
orientado a la exportación mientras
que el 30 % restante está dedicado a
los consumidores, sin embargo, esta
relación se equilibrará en el futuro,
argumentó Rubenstein.
Tras la Segunda Guerra Mundial,
Estados Unidos representaba el 48%
del PIB mundial, pero este porcentaje se sitúa actualmente en el 21%.
Y como empresa global, afirmó el
directivo, The Carlyle Group debe
tener en cuenta las variaciones del
PIB mundial.
A la pregunta de si el sistema de
gobierno en China representa un
problema, David M. Rubenstein
respondió que las decisiones empresariales no pueden basarse únicamente en los principios políticos
de un país. China no va a cambiar
de la noche al día y, por otra parte,
cada país tiene sus propios problemas, incluidos los Estados Unidos,
afirmó.
Para Rubenstein el intercambio
cultural entre Estados Unidos y China ha sido muy positivo y aseguró
que “ha sido bueno para China que
los estadounidenses invirtieran allí,
así como el hecho de que existan chinos que hayan recibido su educación
en los Estados Unidos”.
Las decisiones
empresariales no
pueden basarse
únicamente en los
principios políticos
del país.
79
L
I
F E
HILVERSUM
FRÁNCFORT
MÚNICH
MOSCÚ
TOKIO
LONDRES
NUEVA YORK
SOFÍA
LISBOA
SAN JOSÉ
ZURICH
PARÍS
SAN JOSÉ - COSTA RICA
MIAMI
VIENA
BOGOTÁ
SÃO PAULO
BUENOS AIRES
NOTICIAS DE LAS
AGRUPACIONES
TERRITORIALES
CHAPTER NEWS
VIENA
18 de enero
Los Alumni de la Agrupación
l
Territorial de Austria se reunieron
el pasado 18 de enero en la sala de
conferencias del Banco Gutmann en
Viena con motivo de la conferencia
de la profesora Johanna Mair sobre
“Social Entrepreneurship”. El evento
fue organizado en cooperación con
ICEP (Institut zur Cooperation bei
Entwicklungs-Projekten), organización sin ánimo lucro dedicada a
desarrollar iniciativas empresariales
en países subdesarrollados para fomentar su crecimiento económico. El
programa comenzó con unas palabras
de bienvenida de Bernhard Weber
(AMP-Munich-09), director de ICEP,
y de Gordian Gudenus, representante del Banco Gutmann, seguidas de la
sesión de la profesora Mair. Todo un
80
ABRIL-JUNIO 2010 / Nº. 117
éxito de encuentro que contó con la
presencia de diversas personalidades
del mundo empresarial austríaco, tales como los ministros de Economía y
de Finanzas, y Rudolf Stahl, CEO del
Banco Gutmann, entre otros. Desde la
Agrupación agradecemos a Bernhard
Weber, al ICEP y al Banco Gutmann
la esponsorización de este evento.
MÚNICH
21 de enero
En una de esas frías mañanas
l
bávaras, 35 Antiguos Alumnos del
IESE e invitados asistieron a una sesión con la profesora Sandra Sieber.
Los asistentes atendieron entusiasmados a la charla de la profesora, que
explicó cómo Apple diseñó un nuevo
modelo de negocio que ayudará a
prosperar al iPhone en un mercado
de las telecomunicaciones ya de por
sí saturado. En poco tiempo, Apple
fue capaz de lograr un papel icónico
al irrumpir en el mercado con un producto de alta calidad y bonito diseño
que cubría una necesidad hasta ahora
ignorada: rápido y cómodo acceso a
los contenidos de Internet. La profesora Sieber también destacó cómo
Apple tuvo que cambiar su modelo
de negocio para acordar el reparto de
ingresos con los operadores de telecomunicaciones, ya que el lanzamiento
de su AppStore está mostrando un
increíble potencial de ingresos para la
compañía. La sesión finalizó con un
debate acerca del futuro de la industria, mostrando especial énfasis en
el hecho de que no es un dispositivo
hecho para jugar, pero se ha convertido en un juego que ofrece una serie
de experiencias integradas. Desde la
Agrupación agradecemos a Alfonso
Alamilla (PDG-2-08) y a Tech Data la
co-esponsorización de este evento.
24 de marzo
Los Alumni de Alemania recibiel
ron al profesor del IESE Guido
Stein. El profesor les impartió la conferencia titulada “The Factors Behind
the Failure Rate of CEOs”. En esta
sesión, el profesor Stein señaló los
innumerables factores que hay detrás
de los fracasos de un CEO en un intento de aclarar la cada vez más compleja
carrera directiva de nuestros días.
Desde la Agrupación agradecemos a
Alexander Mettenheimer (AMPMúnich-05) y a Merck Finck & Co.
Privatbankiers la co-esponsorización
de este evento.
SOFÍA
21 de enero
El 21 de enero los Alumni residenl
tes en Bulgaria se reunieron por
primera vez en Sofía, donde recibieron al profesor del IESE Antonio
Argandoña, quien ofreció una conferencia sobre la situación económica
actual. Desde la Agrupación de Alumni se agradece al profesor Argandoña
y a Gonzalo Sanz Sánchez (PDDZGZ-04) todo su apoyo y entusiasmo
para hacer posible este evento.
TOKIO
21 de enero
La Agrupación Miembros del
l
IESE, en colaboración con Tokyo
Leadership Forum, organizaron el
evento que se celebró en la capital del
país nipón el 21 de enero y que contó
como invitado con Stefan Huber,
ministro-consejero y jefe adjunto de
la delegación de la Unión Europea
en Japón. El tema de la ponencia fue
“The Forming of European Union and
Christian Tradition”.
25 de marzo
l
La comunidad Alumni residente
en Japón se reunió con motivo del
segundo evento conjunto del IESE y
del Tokyo Leadership Forum. En esta
ocasión el ponente fue el sr. Takashi
1
1. Quentin Delory (MBA ‘08), el profesor Luis Cabral y Noelle Sadler (MBA ‘07) en Nueva York.
Inoue, presidente y CEO de Inoue
Public Relations, quien impartió una
sesión sobre “Public Relations - How
Does it Relate to Us?”. Inoue, uno de
los pocos consultores de RRPP con
renombre internacional, expuso con
maestría las ventajas que aporta a la
empresa un buen desarrollo de las
relaciones públicas.
HILVERSUM
28 de enero
l
Territorial de Holanda se
reunieron el pasado 28 de enero en la
sede de Nike European Operations
en Hilversum, con motivo de la
sesión impartida por el profesor
Marc Sachon sobre el caso Nike
Football Team Sports. La sesión
resultó todo un éxito de asistencia
debido en gran parte a la exposición
del caso que hizo rememorar los
viejos tiempos de los Alumni en
el IESE. Desde la Agrupación se
agradece su apoyo a Nortpool
Furlani (MBA ‘07) y a Nike
European Operations Netherlands
por haber co-esponsorizado el
evento.
NUEVA YORK
28 de enero
Alumni estadounidenses
lLos
se reunieron en la sede del
Banco Santander en Nueva York
para asistir a la conferencia del
profesor del IESE Luis Cabral
acerca de los nuevos cambios que
están transformando la industria
musical. El título de la ponencia
fue “The evolving business
model of the music industry”, y
durante la sesión se analizaron los
factores que han llevado a un giro
brusco en la industria musical.
Los nuevos dispositivos como los
reproductores de MP3 y los iPods
han transformado la industria
musical, señaló el profesor Cabral,
y utilizó ejemplos de artistas como
Prince, Kanye West o Madonna
para explicar la transformación
que está viviendo el sector.
Desde la Agrupación se agradece
a Pablo Núñez (MBA ’05) y al
Banco Santander su apoyo en la
organización del evento.
18 de marzo
El profesor del IESE Eric
l
Weber acudió al encuentro
organizado por la Agrupación
Territorial de Estados Unidos,
donde los Alumni pudieron
disfrutar de la sesión titulada
“Strategies for controlling costs:
what works and what doesn’t”.
Durante la sesión, el profesor
Weber exploró los diferentes
enfoques que adoptan las
empresas para controlar los gastos
y distinguió entre aquello que
81
L
I
F E
2
2. El Prof. Argandoña junto a los asistentes a la sesión en Sofía.
CHILE
FONDO DE AYUDA
Las Agrupaciones de Alumni
del IESE y del ESE, escuela
de dirección asociada de
Chile, con la colaboración
del banco chileno BCI, han
creado un fondo de ayuda
para los damnificados
por el terremoto en Chile.
Esta iniciativa confirma la
singular y estrecha relación
que existe entre los Alumni
del IESE en Chile y su alma
mater. El presidente de
la Agrupación de Alumni
en Chile ha agradecido
personalmente las muestras
de apoyo recibidas, y ha
animado personalmente
a todos a ser solidarios:
“Como sabéis, gracias a Dios,
todos los Alumni del IESE
y ESE que vivimos en Chile
nos encontramos bien. Sin
embargo, no podemos dejar
de compartir con ustedes
la tremenda situación que
viven tantas personas en
nuestro país”.
DONACIONES: www.iese.edu/alumni
82
funciona y lo que no, así como las
causas principales del éxito o el
fracaso. Desde la Agrupación se
agradece a Germán Voss (G-EMBA
’03) y a BBVA New York su apoyo en
la organización del evento.
FRÁNCFORT
4 de febrero
l
Territorial de Alemania
se reunieron el pasado 4
de febrero en la sede de Odgers
& Berendtson en Fráncfort con
motivo de la sesión de continuidad
impartida por el profesor del IESE
Mike Rosenberg titulada “Mission
Critical Leadership”. El evento
comenzó con unas palabras de
bienvenida del Antiguo Alumno
y anfitrión Ludger Birkendorf
(AMP-Múnich-05) y de Rudolf
Repgen, director de la oficina
del IESE en Múnich. El profesor
Rosenberg tomó como ejemplo
el caso de la división de HewlettPackard en Barcelona para abordar
el tema. Al encuentro acudieron
diversas personalidades del
mundo empresarial alemán.
a Ludger Birkendorf y a Odgers &
Berendtson el haber esponsorizado
este evento.
MIAMI
4 de febrero
El profesor del IESE Luis
l
Cabral visitó a los Alumni
americanos en la sede de
PricewaterhouseCoopers en
Miami, donde ofreció la ponencia
titulada “The evolving business
model of the music industry”. La
sesión giró en torno al cambio de
rumbo que debe tomar la industria
musical ante un entorno en el
que las antiguas prácticas
industriales han quedado
obsoletas. La Agrupación agradece
a Isaac Freiters (G-EMBA ‘04 y
SEP-Miami-09) su apoyo en el
evento.
24 de marzo
Los profesores Javier
l
Estrada y Pedro Videla,
junto al presidente de World City,
Ken Roberts, mantuvieron un
encuentro con los Alumni en el
que hablaron sobre el mercado
latinoamericano dentro de la
nueva economía mundial y de las
oportunidades de negocio para
las corporaciones e instituciones
financieras. El encuentro fue
organizado en colaboración con
FIBA y World City.
EN EL
PRÓXIMO
NÚMERO...
No dejes que tu negocio flaquee por las
diferencias culturales. Aprende a dirigir
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Y además…
Estrategias para impedir que tu
marca naufrague en la crisis
Indicadores: ¿ayuda efectiva o
herramienta perversa?
¿Cómo afecta la cultura
al comportamiento y
la motivación de los
empleados?
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entre palestinos e israelíes?
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abrazado el movimiento
del desarrollo sostenible
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perderse en el
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automatizado, cuya titularidad y responsabilidad viene ostentada por el IESE, y por ESTUDIOS Y EDICIONES IESE, S.L. y serán tratados con absoluta confidencialidad. Puede ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición enviando un correo electrónico a: [email protected], indicando
“cancelar mis datos” en el apartado asunto/subject.
L
I
F E
enthusiast de ?What If! The
Innovation Company, quien dirigió
la sesión “The Essential Ingredients
for Successful Innovation”,
centrada en la innovación y
moderada por el profesor del
IESE Joaquim Vilà. Desde la
Agrupación se agradece a David
Gani (MBA ’05) y a ?What If! The
Innovation Company su apoyo en la
organización del evento.
3
BOGOTÁ
3 de marzo
3. Alumni en la sesión de París del 15 de marzo.
SAN JOSÉ (CALIFORNIA)
17 de febrero
La Agrupación Territorial
l
de Estados Unidos reunió a
los Alumni en la sede de Cisco
en San José, California, donde
60 participantes de más de
cerca de 20 países recibieron a la
profesora del IESE Sandra Sieber.
La profesora Sieber presentó
el estudio sobre el impacto de
la colaboración social en las
empresas realizado conjuntamente
con Cisco Systems. Harbinder
Kang, de la empresa de sistemas,
compartió la experiencia de Cisco
con los participantes del evento,
destacando las oportunidades de
networking y del Cisco TelePresence
(TP). Los Alumni asistieron
a la demostración del TP con
una conexión en directo a tres
bandas con las oficinas de Cisco
en Singapur, Sidney y San José.
a Cisco su colaboración al ceder
sus instalaciones y proporcionar
la interesante demostración de la
tecnología TP.
LONDRES
2 de marzo
l
Territorial del Reino Unido
recibieron a Matt Kingdon,
cofundador, presidente y chief
El 3 de marzo se reunieron los
l
Alumni colombianos en Bogotá,
donde el profesor del IESE Steven
Poelmans impartió una sesión
titulada “Inspirational Leadership”.
La conferencia giró en torno a la búsqueda del liderazgo y a la necesidad de
éste en tiempos de crisis.
SAN JOSÉ (COSTA RICA)
4 de marzo
El profesor del IESE Steven
l
Poelmans visitó a los Alumni
en San José, Costa Rica, donde impartió la conferencia “Inspirational
Leadership”. El profesor Poelmans
analizó los factores más importantes de un buen liderazgo, apuntando
el coaching como uno de los estilos
de liderazgo más útiles.
Rittal – El sistema.
SISTEMAS DE ARMARIOS
DISTRIBUCIÓN DE CORRIENTE
SISTEMAS PARA LA
ZÚRICH
8 de marzo
Los Antiguos Alumnos de la
l
Agrupación Territorial de Suiza
se reunieron el 8 de marzo con el profesor Pablo Cardona y el profesor
Yee-ting Lee, quienes impartieron
la sesión titulada “Victorinox: a Case
of Building the Virtuous Circle of
Trust?”. En ella también participó
Karl Elsener, CEO de Victorinox,
que aportó la visión de la empresa
y mostró cómo ha evolucionado
desde que la creó su fundador, Karl
Elsener. Les dio la bienvenida Peter
Fanconi, responsable de banca privada de Bank Vontobel. La Agrupación
agradece a Bence Andras (AMPMúnich-07) su colaboración y a Bank
Vontobel el uso de sus instalaciones.
BUENOS AIRES
10 de marzo
l
La Agrupación Territorial de
Argentina-Uruguay reunió a los
Alumni en Buenos Aires donde recibieron a la directora de la Agrupación de
Antiguos Alumnos, Mireia Rius, quien
les dio la bienvenida. Les acompañó
también el profesor del IESE José
Ramón Pin quien les ofreció una
ponencia basada en el caso “Coaching
en el Banco Granadero-BBVA”, en el
cual el director de zona de una entidad
bancaria se enfrenta por primera vez
a un proceso de evaluación de 180º y
tiene que hacer su propio autodiagnóstico. Desde la Agrupación se agradece
a Ramiro Castillo Marín (MBA ’98)
y a Havas Media su colaboración en la
organización del evento .
acompañó la directora de la Agrupación de Antiguos Alumnos, Mireia
Rius, quien se desplazó hasta Brasil
para reunirse con los Alumni. Desde
la Agrupación se agradece a Fátima
Lima (PMD-Brasil-08) y a Mapfre
Seguros su apoyo.
LISBOA
PARÍS
10 de marzo
15 de marzo
Los Alumni de Portugal celebraLos Alumni de la Agrupación
l
ron un encuentro en Lisboa, donl
Territorial de Francia tuvieron la
de el profesor del IESE Luis Cabral
oportunidad de asistir a la ponencia
impartió la ponencia “O novo Modelo
de Negócio dos Sectores dos Media e
Entretenimento”, que giró en torno
a la revolución digital en el sector de
los medios y el entretenimiento y a
los cambios en el modelo de negocio
que ésta supone. Desde la Agrupación
de Antiguos Alumnos del IESE se
agradece a Nuno Carneiro (G-EMBA
’10) y a Millennium Bcp su apoyo en la
organización del encuentro.
SÃO PAULO
MOSCÚ
23 de marzo
11 de marzo
l
del profesor del IESE Pedro Videla,
quien le ofreció una perspectiva
general de la situación económica
mundial. La sesión, que tuvo lugar
en la prestigiosa Asociación FranceAmériques, resultó todo un éxito en
asistencia, y supuso una excelente
oportunidad para hacer networking
con antiguos alumnos de otras escuelas de negocios.
El profesor del IESE José Ramón
Pin visitó a los Alumni de Brasil y
les impartió una conferencia titulada
“¿El líder, se hace o se nace?”. Durante
la ponencia se discutieron las diferentes dimensiones del liderazgo y sus
características. En esta ocasión les
Los Alumni de Rusia se reunieron
l
el 23 de marzo. Hasta allí acudió el
profesor Laureano Berasategui, que
les impartió la conferencia “Managerial Decision Making under Uncertainty”. La Agrupación agradece a
Andrei Smirnov (G-EMBA-07) la
co-esponsorización de este evento.
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L
I
F E
QUINQUENIOS DE
EXECUTIVE EDUCATION
CELEBRÁNDOLO
De nuevo en casa con los
compañeros de promoción
“U
n evento fantástico, que nos
permitió reencontrarnos con
nuestros compañeros, y ver
que formamos parte de una
gran comunidad: la familia
del IESE”. Así definía José
Mª Pallarés (PADE-1-05) el primer encuentro de los quinquenios de los programas de perfeccionamiento organizado en el campus del IESE de Barcelona. El 13 de abril, más
de 450 Antiguos Alumnos de 26 promociones de los programas PADE (alta dirección), PDG (dirección general)
y PDD (desarrollo directivo) de los años 1985, 1990, 1995,
2000 y 2005 volvieron al IESE para reencontrarse con sus
compañeros. Una reunión multitudinaria que evidencia
el crecimiento de la comunidad de Antiguos Alumnos, a
punto de alcanzar los 33.000 Alumni.
El Director General del IESE, Jordi Canals, les dio la
bienvenida y les agradeció su apoyo incondicional “sin el
que el IESE no sería hoy lo que ha llegado a ser”. Por su parte, la Directora de la Agrupación de Alumni, Mireia Rius,
manifestó su alegría “porque hayáis venido todos vosotros
hoy al IESE, que es vuestra casa”.
Después de la cálida bienvenida, cada una de las promociones tuvieron una sesión con los profesores Carlos
García Pont, Vicente Font, Eduardo Martínez Abascal,
Javier Santomá, Josep Tápies y Josep Valor. Para Guillermo Gonzalo (PDD-III-95), el encuentro supuso “volver a revivir nuestro paso por el IESE”.
La gran acogida que ha tenido la celebración ha planteado el hecho de repetirla para las siguientes promociones.
“No me perdería la oportunidad de volver a sentarme con
mis compañeros en clase, para escuchar a nuestros profesores del IESE, y compartir una agradable velada”, afirma
Inés Canadell (PDG-I-00).
86
QUINQUENIOS MADRID
Por su parte, el 8 de abril, los quinquenios del Programa
l
de Desarrollo Directivo se reunieron como cada año
en el campus del IESE en Madrid. Les recibió Natalia
Centenera, Directora de la División de Antiguos Alumnos
en Madrid y, a continuación, el profesor de Dirección
Estratégica Luis Manuel Calleja les impartió una sesión
basada en su último libro, Gestión de favores.
Además, durante el próximo trimestre, la Agrupación de
Alumni de Madrid tiene previsto dos celebraciones más:
los aniversario del PDG de los años 1990, 1995 y de 2000
a 2005 que se reunirán el 19 de mayo con el profesor Luis
Manuel Calleja. Por su parte, los PADE de los últimos diez
años volverán al IESE el 9 de junio para reencontrarse con
sus compañeros y asistir a una sesión con el profesor Juan
José Toribio.
87
L
88
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servicios serán prestados de acuerdo con las condiciones que dichas entidades tengan establecidas en cada momento, sin intervención ni responsabilidad alguna del Banco de Sabadell, S.A. El
banco es ajeno a cualquier incidencia y/o circunstancia derivada o relacionada con la prestación de los servicios, los cuales en todo caso están sujetos a que se mantengan vigentes los acuerdos
suscritos entre el banco y las indicadas entidades. El servicio de orientación jurídica telefónica no abarcará las cuestiones o posibles incidencias de la actividad del cliente que puedan afectar a sus
relaciones con empresas del grupo Banco Sabadell, filiales o participadas. Condiciones vigentes en abril de 2010.
L
I
F E
CLAUSURA DE PROGRAMAS
EXECUTIVE EDUCATION
PADE-1-2010
PDD-A-2010
Presidente: Ramon Cierco Noguer
Secretaria: Silvia Sorribas Margelí
Presidente: Felipe Guija Villa
Secretario: Guirish Ajoomal Ajoomal
PDD-E-09
Presidente: José Fernández Rodríguez • Secretaria: Sonia Cuenca Morales
PDG-C-09
Presidente: José Luis Benítez Robredo • Secretaria: Mª Elena González Sánchez
PDD-1-2010
Presidente: Pablo Gispert Barandiarán • Secretaria: Regina Tornamorell García
90
I
E S E
& YOU
MÁS SERVICIOS
Y MÁS CALIDAD
PARA LOS MIEMBROS
“E
l reto es apasionante: el perfil
del Alumni gana diversidad internacional pero, a nuestro favor, contamos con los avances
tecnológicos que nos permiten
estar más cerca, aunque las distancias se alarguen. De todos modos, seguimos prefiriendo ver cara a cara a nuestros Alumni y por eso organizamos cada vez más eventos en diferentes localizaciones”,
señala la directora de la División de Alumni, Mireia Rius.
La Agrupación de Miembros del IESE es una de las
más activas del mundo, lo que se traduce en una de las
más altas tasas de afiliación de antiguos alumnos, con un
42%. Al cierre del curso 2008-2009, contaba con 13.831
Miembros. La revista Forbes considera que el IESE es la
segunda escuela del mundo en nivel de satisfacción de
sus Alumni.
En la actualidad, la Agrupación congrega a Alumni
de 90 países, reunidos en 32 Chapters de todo el mundo.
Durante el curso 2008-2009 se celebraron más de 200
actividades de formación y encuentros en 30 ciudades
de todo el mundo. En total, sumaron 30.000 asistencias.
NOVEDADES
l
Durante el último curso, la Agrupación ha puesto
en marcha una serie de iniciativas para optimizar la
comunicación con los Alumni. Entre las principales iniciativas se encuentran el lanzamiento del nuevo portal
y nuevo directorio de Alumni; el impulso al Programa
de Continuidad, al que se han sumado más sesiones y
nuevos formatos; la creación de nuevas comunidades
virtuales; el nacimiento de la nueva revista de management, IESE Insight, y la creación de nuevos contenidos y
servicios de orientación profesional, como la plataforma
SUCCEED.
Para el nuevo curso, la Agrupación se propone mantener el nivel de actividad en el Programa de Continuidad y
potenciar las herramientas on-line para hacer más efectiva la formación on-line (e-conferences); realizar eventos de
formación para fomentar las relaciones entre los Alumni
e incorporar a la formación el desarrollo de capacidades
a través del proyecto e-Talent.
92
Participantes en las actividades
de la Agrupación 2008/09
GLOBAL
ALUMNI REUNION’08
PROGRAMA
DE CONTINUIDAD
3.117
Procedentes de 49 países
(1.000 de ellos
on-line)
21.116
TOTAL
29.381
REUNIONES
DE PROMOCIONES
2.542
OTRAS ACTIVIDADES
(En 83 reuniones en el
IESE y 38 iniciativas
fuera)
2.359
Nuevo portal de Alumni
MÁS DE 8
MILLONES DE PÁGINAS
A LA SECCIÓN APOYO
VISITADAS EN 2009
A LA TRAYECTORIA
MÁS DE
39% SE
56.900 VISITAS
PROFESIONAL
HAN INCREMENTADO LAS
1.500 OFERTAS DE
VISITAS RESPECTO AL 2008
OPORTUNIDADES DE
84 NUEVAS
COMUNIDADES VIRTUALES
MÁS DE
22.800
ALUMNI RECIBEN LA
NEWSLETTER
CARRERA
E-CONFERENCES:
81 SESIONES EMITIDAS
38 NUEVAS SESIONES
18.390 VISITAS
LAS CIFRAS REFLEJAN EL ESFUERZO DE LA AGRUPACIÓN
PARA CONSOLIDARSE COMO UN CANAL DE FORMACIÓN
PERMANENTE PARA TODOS LOS ALUMNI.
FUERA DE ESPAÑA: SESIONES
80
70
60
72
50
40
Programa de Continuidad
30
45
20
56
49
67
SESIONES
25
PAÍSES
10
0
TOTAL DE PARTICIPANTES
25.000
04/05
20.000
06/07
07/08
08/09
FUERA DE ESPAÑA: PARTICIPANTES
15.000
3.000
10.000
15.495
17.600
18.263
20.446
21.303
2.500
2.000
5.000
0
05/06
1.500
04/05
05/06
06/07
07/08
08/09
1.000
2.354
2.309
3.076
1.755
1.563
500
0
EN EL CURSO 08/09
190 sesiones
04/05
05/06
06/07
07/08
08/09
EN ESPAÑA
119 sesiones y
18.227 asistentes
SESIONES
EXTRAORDINARIAS
26 sesiones
5.296 asistentes
14 ciudades
37,4%
HA CRECIDO
EL TOTAL DE ASISTENTES
EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
COMUNIDAD DE
ALUMNI EXTERIOR
COMUNIDAD DE
ALUMNI EN ESPAÑA
26.291
96,8%
HA
AUMENTADO EL NÚMERO DE
PARTICIPANTES EN LAS
SESIONES FUERA DE ESPAÑA
EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
4.220
TOTAL
COMUNIDAD
DE ALUMNI
42%
ES LA TASA
DE AFILIACIÓN
30.511
Un gran balance
El 9 de febrero se celebró en Barcelona
y en Madrid por videoconferencia, la
Junta de Gobierno de la Agrupación. Representantes de todas las promociones
tuvieron la oportunidad de hacer balance del curso y sugerir nuevas iniciativas.
Durante la Junta se hizo entrega de los
premios a la excelencia investigadora
que este año reconocieron la labor de
los profesores Pinar Ozcan por el mejor
artículo publicado, Beatriz Muñoz-Seca
y Josep Riverola por el mejor libro presentado, y Joan de Dou y Alberto Ribera
por el mejor curso presentado.
93
I
E S E
& YOU
¡ACTUALÍZATE!
REESTRUCTURAR
EL NEGOCIO:
PRINCIPALES CLAVES
E-CONFERENCES
R
¿No sabes cuándo se reúne tu
promoción?¿No recibes los
Comentarios de Coyuntura
Económica? ¿No conoces cuáles
son los próximos Programas de
Continuidad? Entonces es que
estás desactualizado. Ahora,
a través de la página web de
Alumni (www.iese.edu/alumni)
tienes la oportunidad de poner
al día tus datos. Sin duda, se
trata de una buena ocasión
para no dejar escapar las
oportunidades de networking
que ofrece la comunidad del
IESE, formada actualmente
por más de 33.000 Antiguos
Alumnos. Además, podrás
disfrutar de todos los servicios
que ofrece la Agrupación:
• La Revista de Antiguos Alumnos
• Los Comentarios de Coyuntura
Económica
• La Newsletter de Alumni
• Comunicados sobre el
Programa de Continuidad
• Noticias sobre la próxima
Global Alumni Reunion
• Novedades de Desarrollo
Profesional
• Encuentros de Alumni
www.iese.edu/alumni/miperfil
REDES SOCIALES
Además, de este modo podrás estar al día sobre
toda la actividad que desarrolla el IESE, pero
también ya sabes que nuestra escuela
está presente en las principales redes
sociales como Facebook o Twitter,
así como a través de Linkedin, más
orientadas al ámbito profesional.
Así como también nos puedes
seguir a través del portal de
vídeos YouTube, donde el IESE
tiene un canal con contenidos
de conferencias, entrevistas,
estudios y libros, entre otros.
94
eestructurar el negocio
en esta época de crisis
es clave para poder
sobrevivir. ¿Cómo
hacerlo con éxito? El profesor
del IESE, Manuel Velilla, explica
que uno de los cambios más
sustanciales es crear equipos
nuevos y más conjuntados que
sepan jugar en equipo. “Una de
las oportunidades de la crisis es
que nos permite en cierta medida
‘volver a nacer’.”, afirmaba
el profesor Velilla durante el
Programa de Continuidad del
26 de enero en el que abordaba
las principales medidas para
reestructurar negocios. Junto
a Eduardo Navarro, socio de
Improven, destacaron que además
de la importancia del equipo para
reestructurar el negocio también
hay que tener en cuenta que la
crisis es una buena noticia si
gestionamos mejor que nuestros
competidores.
Es sólo cuestión de actitud y
gestión; asimismo, es necesario
recortar costes de manera
inmediata para conseguir flujo
de caja positivo; por otro lado,
se debe gestionar cada euro
como si fuese el último. Además
de que hay que focalizarse en lo
que realmente sabes hacer; el
plan debe ser de un año como
máximo y lo más importante son
los primeros 100 días; y hay que
recortar costes para hoy y mejorar
las ventas para mañana.
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PUEDEN VISUALIZAR EN LA WEB
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PROFESIONAL: 64.000 VISITAS
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a plataforma de desarrollo de
la Agrupación de Miembros
del IESE está siendo todo un
éxito. Actualmente es uno de
los servicios del portal de Alumni que
más visitas recibe. Concretamente,
la plataforma SUCCEED ha recibido
durante los tres primeros meses del
año más de 64.000 visitas.
Los servicios de apoyo profesional se encuentran entre los más
demandados por los Miembros de
la Agrupación y el nuevo apartado
de desarrollo profesional del portal
de Antiguos Alumnos ha logrado
fortalecerlos.
La plataforma facilita a los Miembros las herramientas de formación
y coaching que les permiten seguir
desarrollándose como líderes, desde
una perspectiva más personalizada.
Ésta cuenta con cinco áreas complementadas entre sí:
• Trayectoria personal
y profesional. Donde se
puede reflexionar y planificar
la trayectoria profesional y
personal, a través de la formación
en siete etapas: Sefl-assessment;
Understanding the market; Choosing
your options; Creating your
brand; Executing your action plan;
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95
F
I N A L
Competitividad,
empresa y formación
CARLOS CAVALLÉ
JORGE SOLEY
Profesor Emerito de Dirección
Estratégica, IESE
Profesor Extraordinario de
Dirección Financiera, IESE
E
n repetidas ocasiones, destacados
empresarios y directivos nos han
manifestado su preocupación por
la calidad de la formación con la
que llegan los jóvenes empleados
a sus empresas1. No se trata tanto de la calidad de
sus conocimientos técnicos como de la dificultad
de encajar sus personalidades con los valores,
virtudes y cultura de la empresa.
Por ello, según los expertos de la empresa,
deben mejorarse sensiblemente las actuales
ofertas formativas que inciden en la personalidad
de los alumnos y, en especial, la importancia de la
honradez y de la ética del trabajo, el sentido de la
responsabilidad, y del sentido de compromiso leal,
así como el respeto a la autoridad. Ha de valorarse
asimismo la cultura del esfuerzo, la capacidad
de trabajar en equipo y la actitud de continuar
aprendiendo que exige la empresa de hoy.
Se podría llegar, pues, a la conclusión de que
existe una cierta disociación entre la oferta
formativa que tradicionalmente recibe la mayoría
de alumnos en los diversos ciclos formativos y
la demanda cada vez más exigente de la empresa
actual. Muchos piensan que es en la familia y
en la enseñanza escolar, que es su extensión
formativa, donde deben plantearse medidas
más renovadoras porque es allí donde nacen,
echan raíces, crecen y se desarrollan los valores
y las virtudes que después ayudan a forjar la vida
profesional y personal de los jóvenes en busca de
trabajo.
También en la universidad se requiere una
mayor atención a la formación no centrada
estrictamente en el aprendizaje de conceptos
y técnicas. Hace falta realizar más esfuerzos en
favor de una formación humana y humanística
96
consecuente con la importancia de la persona,
que se reconoce como origen, centro y fin de toda
actividad económica y profesional.
Lo mismo podría decirse de la Formación
Profesional, la cual, por diversas razones, no
ha logrado superar su imagen de “formación
de segunda clase”, seguramente por su falta
de conexión con las necesidades reales de la
empresa española.
Ante esta situación, ¿cuál debe ser la posición
de la empresa? En primer lugar, deben tenderse
más puentes, y cada vez más sólidos, entre
universidad y empresa, ya que son dos mundos
que se necesitan mutuamente. La universidad
genera y difunde conocimientos, y la empresa
los explota prestando mejores servicios y
añadiendo valor. Pero esto lo hacen las personas.
Y las personas son las que deben adaptarse
a la empresa, asumir su cultura, sus valores
y virtudes, y ayudar a ajustarla a los cambios
del entorno. Empresa y universidad necesitan
conocerse mejor, sobre todo en España.
Para ello, ambas tienen que colaborar en
proyectos cada vez más exigentes. Entre ellos, el
de la formación “humana” de los universitarios
de los que saldrán los líderes empresariales de
mañana y, no menos importante, los agentes
del inevitable cambio empresarial en un mundo
global. Es un proyecto ambicioso que exige la
voluntad por ambas partes de hacerlo realidad,
lo que no debe ser difícil si de verdad estamos
convencidos de que la formación es el factor más
importante de la competitividad.
1. Esta preocupación se puso de manifiesto en el Encuentro “Empresa,
Competitividad y Formación” llevado a cabo en el campus del IESE en
Barcelona el 3 de noviembre de 2009.
Nuestro trabajo es hacer más fácil
el trabajo de otros.
Localizar a alguien en segundos aunque no esté en su sitio, compartir datos e imágenes con una sucursal en
el otro hemisferio, acceder a Internet desde un teléfono IP, convertir el móvil en un ordenador portátil… Éstos
son sólo algunos ejemplos de cómo ayudamos a nuestros Grandes Clientes a aprovechar las ventajas de la
convergencia y a hacer sus infraestructuras de comunicación e informática más eficientes, a sus empleados
más productivos y los procesos de relación más fáciles. En eso consiste nuestro trabajo.
www.pulso.telefonica.es

reputación corporativa el arte de gestionar lo intangible

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