eye eye - PwC Argentina

eye to eye
Número 5
Juan José
Aranguren
Shell Argentina
Los 100 años de PwC Argentina
Entrevista a Álex Rovira
Management
El mundo en 2050
Megatendencias
Hacia un mundo
inteligente y feliz
La humanidad se encuentra inmersa en un
proceso de transformación global, camino
a un nuevo capitalismo que podríamos
caracterizar como “posmaterial”. Estamos
enfrentando cambios económicos,
demográficos, tecnológicos y socioculturales,
megatendencias que en un futuro cercano
pondrán en tensión aspectos cruciales para
nuestra supervivencia, como el hiperconsumo
y la escasez de recursos naturales.
Lo interesante de esta proyección es que la
confluencia de tales megatendencias nos
propone un cambio de paradigma, donde
los negocios serán parte del desarrollo
sustentable, y su propósito fundamental
será crear condiciones que mejoren la
calidad de vida de las personas, tratando
de alcanzar uno de sus mayores anhelos:
la felicidad (o el “bienestar emocional”,
como refieren los especialistas). Pero
¿qué entendemos por felicidad?
Este paradigma emocional también será
la clave para pensar en nuevas formas de
liderazgo, que sean capaces de equilibrar
con inteligencia las diferentes tensiones que
ya están aflorando, con el devenir de las
mencionadas megatendencias. Me refiero a un
liderazgo más humanista, que descanse en un
esquema de responsabilidades hacia el otro,
en lugar de proponer su control. Un liderazgo
inspirador, habilitante, visionario, flexible,
creativo y no basado en jerarquías o cargos.
Por este camino avanzamos en PwC
Argentina, cuando en 2013 celebramos
nuestros 100 años creando una escuela
de negocios. Desde nuestra contribución
con la formación de nuevos líderes,
celebramos la inteligencia en un sentido
amplio: reconociendo que los equipos
pueden más que los individuos, y que la
diversidad puede más que la uniformidad.
Los invito a reflexionar sobre
estos apasionantes temas, en una
nueva edición de eye to eye.
Javier Casas Rúa
Territory Senior Partner
PwC Argentina
Sumario
Entrevista
Los 100 años de
PwC Argentina
Megatendencias
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13
16
Juan José Aranguren
Shell Argentina
Dos formas de
celebrar
El mundo en 2050
Elegido el CEO del año
por sus pares, Aranguren
lo interpreta como un
reconocimiento a la conducta
que mantiene en los negocios
y en la vida pública,
donde enfrentó un boicot
presidencial a su empresa y
decenas de causas judiciales
iniciadas desde el Gobierno.
PwC Argentina cumplió
cien años en 2013 creando
valor para sus clientes y
eligió celebrarlo fundando
una Escuela de Negocios
para capacitar a su gente y
apoyando a la comunidad
mediante el desarrollo de
una planta potabilizadora de
agua en Santiago del Estero.
Producción general: Mi Reina Producciones
Edición y redacción periodística: Laura Ferrarese
Diseño gráfico: Fabio Massolo
Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: pp. tapa, 2, 3, 4, 6, 9, 10, 11, 22-23, 24, 25,
26, 29, 30, 32. PwC Argentina: p. 13. Diana Aizenberg: p. 31, 32. Istockphoto: pp. 2, 3, 14, 18,
19, 20, 21, 35, 36. Wikimedia Commons: p. 16-17.
Un estudio global de PwC
da cuenta de los cambios
demográficos, económicos
y sociales que pondrán al
mundo en una encrucijada:
abrir las puertas al consumo
responsable con masivo
bienestar o enfrentar las
tensiones del hiperconsumo
y la superpoblación.
Material de distribución gratuita.
La información y el material contenido en esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la
consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza cambiante de las leyes, normas y reglamentos,
el lector deberá contar con asesoramiento profesional para cada caso particular.
Asimismo, la información provista no debe interpretarse como asesoramiento, recomendación o sugerencia para
realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC
Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones que pudiera tomar el lector al respecto.
Management
Arte
Etiquette & Style
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Una mirada
optimista
Diana Aisenberg
Viajar y comprar
Aunque es pintora y docente,
su personalidad desborda
ambas definiciones y la
convierten en recolectora
de experiencias, historias y
material para trabajar su
obra. Por su taller pasaron
muchos de los artistas
más prometedores de las
últimas tres décadas.
Cada vez más ejecutivos
combinan los viajes de
negocios al exterior con
el placer de comprar
por Internet y recibir
indumentaria y accesorios
en el hotel. Los tientan el
acceso a marcas de lujo, los
buenos precios y la amplia
variedad de productos.
El escritor y conferencista
español Álex Rovira opina
que la calidad humana de
los líderes se manifiesta en
la empresa, en los procesos
y en sus resultados. Y
que es posible revertir los
procesos de “miseria moral”
antes de que se traduzcan
en miseria económica.
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“PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co.
Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers
International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en febrero de 2014.
Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un
email a [email protected]. Muchas gracias.
Juan José Aranguren
Presidente de Shell Compañía
Argentina de Petróleo S.A.
“Si hay transparencia hay mayores
posibilidades de éxito”
A once años de haber asumido la titularidad local de la compañía petrolera, el ejecutivo distinguido como CEO
del año 2013 en una premiación organizada por PwC Argentina, El Cronista y la Revista Apertura, habla sobre
su forma de gestión, el liderazgo y la responsabilidad del empresariado argentino en el desarrollo del país.
Desde enero de 2003, Juan José Aranguren, de
59 años, conduce la filial local de Shell. Ingeniero
químico de la Universidad de Buenos Aires y
con un posgrado en ingeniería de Sistemas de la
misma universidad, dio sus primeros pasos en la
empresa como pasante. Se casó con una compañera
de trabajo, estuvo expatriado dos veces –en la
década del 80 y del 90–, ocupó diversas posiciones
y en los últimos diez años, como presidente de
la compañía angloholandesa de hidrocarburos,
enfrentó el desafío de un boicot presidencial a su
empresa y decenas de causas judiciales personales
iniciadas por el ex secretario de Comercio Interior,
Guillermo Moreno. En esta entrevista, Aranguren
repasa su vida de 34 años dentro de Shell y brinda
definiciones sobre la gestión corporativa.
Fue elegido CEO del año 2013 en una
premiación organizada por PwC Argentina,
El Cronista y Revista Apertura. ¿Qué
implica para usted, teniendo en cuenta
que es un reconocimiento de sus pares?
Creo que significa un cambio en la dirección
del viento, una realidad distinta en función de
la coyuntura actual de la Argentina. Algunos
interpretan que la conducta mantenida en relación
tanto a cómo manejarse con la administración
como dentro del marco de negocios del país debe
ser reconocida. Quiero hacer hincapié en que no se
trata de un reconocimiento sólo a una persona sino
a una empresa que actuó en un mercado que no ha
sido sencillo en los últimos once años.
6
eye to eye
Este cambio de viento que menciona,
¿tiene que ver con su apelación a tener
un empresariado más comprometido?
Tiene que ver con un empresariado que tenga principios,
que los respete y que defienda el interés común también
pero sabiendo que representa un determinado tipo de
interés. Escuché a un ex presidente, a Néstor Kirchner,
decir que todos tenemos verdades relativas y que de su
contrastación debería surgir una verdad del conjunto. Y
creo que, independientemente de que él lo practicara o
no, es cierto. Por lo tanto, el empresariado –tanto dueños
como dirigentes de empresa– tenemos la obligación de
manifestar todo aquello que contribuye al beneficio o al
desarrollo del sector en el que operamos.
La palabra corporación no es una mala palabra. A
mí me molesta cuando se habla de luchar contra
las corporaciones. Corporación es un conjunto de
intereses. Los hay en las empresas auditoras, petroleras,
periodísticas y en la política, entre otras. Lo importante
es que esas corporaciones defiendan su genuino interés
y que haya regulaciones legales que permitan que
esos intereses se puedan compatibilizar en una misma
sociedad y que se pueda arbitrar entre intereses disímiles.
En cuanto a las regulaciones,
¿percibe arbitrariedad?
¿Esto tiene que ver con la postura que
usted sostiene de decir lo que piensa?
Creo que sí. A veces eso nos falta en la Argentina, lo
digo honestamente sin humildad. La mejor forma de
empezar un diálogo es diciendo lo que uno piensa;
cuando uno calla, aborta cualquier posibilidad de
diálogo. Puedo equivocarme respecto de lo que creo del
sector energético pero si esa posición mía no se puede
contrastar con otras, eso no va a poder ser confirmado.
Y creo que durante mucho tiempo hemos aceptado un
discurso único y la ausencia de debate, y eso no le hace
bien a la sociedad argentina.
No es que las regulaciones hayan sido arbitrarias sino
que muchas veces son contrarias al marco regulatorio de
jerarquía superior que son las leyes. Puedo hablar por
el sector petrolero, que conozco. El foro básico para la
discusión de las regulaciones es el Congreso. Puede ser
que alguna ley sea inconstitucional y hay mecanismos
que nos permiten verificarlo. Pero una vez que una
ley ha sido discutida y aprobada por el Congreso no
es correcto que haya dispociones –ya sean decretos o
regulaciones dictadas por poderes ejecutivos a nivel
nacional, provincial o municipal– que vayan contra el
marco regulatorio de jerarquía superior. Tenemos muchos
ejemplos en el sector petrolero, donde hay decretos y
resoluciones que van en contra de la ley de hidrocarburos,
más allá de que esté obsoleta o deba ser reformulada.
Hay que dar una discusión en el Congreso para aprobar
marcos regulatorios que tengan más fortaleza porque
sino, caso contrario, inmediatamente se judicializa la
administración de cualquier tipo de actividad.
Entrevista
¿Cómo ve el clima de negocios para 2014?
¿Qué impacto ve en el empleo?
Hoy tenemos una realidad que está motivada en parte
por la situación energética del país. Importamos el
20% de nuestras necesidades y ya llegamos a un nivel
difícil de sostener. Por la distancia a la que estamos
de los mercados del mundo, depender de importar
20% es demasiado porque pueden haber problemas
de abastecimiento, mal tiempo que impida la llegada
de un barco o un conflicto en el gremio marítimo y
se puede generar un serio problema de energía. Eso
tiene, obviamente, impacto en el nivel de reservas del
país porque necesitamos dólares para hacer frente a la
importación y la respuesta que se encuentra es poner un
cerrojo en la salida de dólares en lugar de hacer lo que
sería más conveniente: generar condiciones que permitan
que ingresen dólares, que es la mejor manera de que baje
el interés por ellos. Este es el dilema que veo para 2014.
El clima de negocios de Argentina dependerá de cómo
se resuelva la situación de confianza que todavía nuestro
país no despierta para que puedan afluir capitales para
invertir en el país.
El objetivo debería ser preservar el empleo pero eso
depende de condiciones que no veo. La mejor manera
de que el país sea más confiable para el mercado
externo es tener estadísticas confiables. Hay un intento y
apartemente un compromiso de que a partir de febrero
haya un nuevo índice de inflación. No creo que el
problema sea que haya un índice sino que se lo calcule
de manera correcta y no se lo distorsione. La posibilidad
de acordar con los organismos multilaterales de crédito
y resolver problemas pendientes de deuda con el Club de
París generaría que la Argentina sea un lugar deseable
para invertir porque tiene un alto potencial tanto
energético como agropecuario.
7
Un millón de amigos
¿Qué puede querer uno de los empresarios más influyentes
del país? La respuesta de Aranguren es simple: ser
su hijo por unos días. “Juan Patricio es muy sociable,
tiene muchos amigos”, explica el presidente de Shell
Argentina, “yo, por circunstancias de la vida , no tengo
tantos amigos”. Ser hijo del profesor de matemática del
colegio al que asistía –el tradicional Colegio Marín, de San
Isidro– no era una buena carta de popularidad. Además,
Aranguren entró al primario a los cuatro años, lo que
marcó una diferencia biológica con sus compañeros de
aula. “Ellos apuntaban a otro nivel de chicas”, bromea.
“Mi hijo tiene un impresionante don de gentes, yo soy
más cerrado. Él es expansivo y abierto. Como dice
la canción de Serrat, a uno lo atrae lo que no tiene”,
explica sobre su hijo economista. Aranguren también
tiene una hija, María Luz, que es ingeniera industrial y
próximamente lo hará abuelo. El directivo adivina que
será varón y, felizmente para él, hincha de Boca.
Además de su pasión por el equipo de la Bombonera,
Aranguren es amante del golf. “Soy un mal jugador
de 20 de hándicap”, se define. Practica los fines de
semana y los sábados, además, sale con su esposa, la
misma que conoció en Shell hace 34 años. “Uno elige
el cine o el teatro y el otro el restaurant”, comenta.
Aranguren tiene dos hermanos y durante los primeros
años de facultad, trabajaba junto con un tío abuelo
que vendía terrenos en Bella Vista. Él se ocupaba de la
parte administrativa y de cobranzas. Luego fue celador
en un colegio de Buenos Aires y hacia el último año de
la universidad, en 1977, se presentó a una pasantía en
Shell. Fue elegido e ingresó en la refinería de Dock Sud.
“Hice la pasantía y me fue bien. Había solicitado
una prórroga en el servicio militar y lo hice con
23 años. Al día siguiente de terminar, el 8 de
marzo de 1979, tenía un puesto esperándome
en el departamento de Tecnología de Shell.
Desde entonces estoy acá”, recuerda.
8
eye to eye
Sobre su carrera profesional, ¿cuál fue
su mejor jefe o aquel que lo inspiró?
Se van a ofender los otros, pero alguien que me marcó
en los primeros años fue un inglés, Clifford Landgridge,
del sector de tecnología. Me contagió su contracción al
trabajo. Era una persona incansable, muy inteligente en
lo que hacía. Tenía un jefe que le hacía la vida imposible
y él era un poco el que amortiguaba lo que pasaba entre
el jefe y los que estábamos abajo. Siempre recordé bien
su forma de trabajar.
¿Era un buen líder?
Depende de qué definamos por liderazgo. Voy a copiar
a un técnico de fútbol que el año pasado vino a dar
una charla de liderazgo, Pep Guardiola, ex técnico
del Barcelona. Dijo que líder es el que hace mejor
a los demás. Creo que tiene mucha razón. Se logra
simplemente haciendo que los otros lo vean, ayudando
y dando una instrucción o no. Se da a distintos niveles.
Dentro de la compañía puede haber alguien que me da
un ejemplo a mí y se convierte en mi líder. El liderazgo
se construye con el ejemplo. Es difícil liderar una
organización si uno hace lo contrario de lo que predica
o de lo que espera del resto y, por eso, creo que es
fundamental para gerentes y líderes tener una conducta
que pueda ser reflejo en otro. En Shell usamos esa idea
como elementos para nuestro progreso en Argentina.
¿El carácter del líder se traslada
a la organización?
Para bien y para mal. Hay que ser cuidadoso porque
todos tenemos virtudes y defectos.
¿Cuáles de sus características
positivas se trasladan?
Honestidad, transparencia, decir la verdad. Cierta vez
un jefe que me quería mucho me propuso tomar clases
de teatro para que no me vendiera con mi cara. Cuando
era joven y me convocaban a una reunión de directorio,
si veía que algún director decía una macana no podía
simplemente, por obediencia debida, aceptarla. Es
conveniente tener gente que tenga transparencia o
coherencia para decir lo que piensa sin importar las
consecuencias. Y eso es lo que quiero que ocurra dentro
de nuestra organización también. Si hay transparencia
hay mayores posibilidades de éxito. Debe haber
coherencia intelectual; eso es lo que más me atrae y
espero que se contagie al resto. Shell tiene principios
de negocios que son muy parecidos a los propios
personales.
¿Qué valora de la compañía? ¿Qué
lo motiva a seguir al frente?
Somos una gran empresa detrás de una prestigiosa
marca. La marca es un intangible, algo que es muy
difícil de cuantificar pero que está detrás de la decisión
de quienes la eligen, que son los clientes. Ellos son los
únicos que ponen dinero en la compañía. Los demás
extraemos: los empleados en forma de sueldos, el
gobierno en impuestos y los accionistas como dividendos.
El cliente toma sus decisiones en base a múltiples
factores: económicos, de percepción, de calidad. Shell
construyó una alta reputación y eso es lo que valoro.
También considero, porque en esto no soy inocente, que
parte de esa reputación la construimos en los últimos
años, a veces remando contra la corriente. No se puede
decir que, por mantener coherencia a uno lo van a sacar
del juego. Hemos sostenido una presencia y hoy eso es
motivo de reconocimiento de otros colegas.
Usted mencionaba las reuniones
de management. ¿Cuál fue la mejor
y la peor a la que asistió?
Las peores son las que uno va y cada cual expone lo que
quiere y no hay toma de decisiones. Las mejores son de
corta duración. Últimamente estamos invitando a gente
joven a las reuniones de gerencia. Son gerentes medios
que nos presentan un tema especial. Es la mejor manera
de que algunos negocios conozcan lo que hacen otros,
de ver un joven de alto potencial que pueda tener un
gran futuro en la compañía y de que ellos se expongan a
preguntas de gente con más experiencia. Valoro mucho
esas reuniones que nos permiten integrarnos y, a los que
circunstancialmente están arriba, ampliar su visión sobre
lo que pasa abajo.
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¿Cómo entienden la responsabilidad
social empresaria (RSE)?
Cuando se habla de RSE se habla también de la conducta
de una empresa, de respetar y hacer respetar la ley, los
marcos regulatorios, no callarse cuando un funcionario
público no quiere respetar un marco regulatorio o
interpreta en forma amañada una regulación. RSE no es
hacer beneficencia sino lograr el desarrollo sostenible de
la actividad en que la empresa se desempeña.
¿Cómo lo afectó en lo personal los procesos
judiciales que tuvo que afrontar?
De ninguna manera. Es algo que me preguntan siempre,
especialmente mis colegas. Fueron 23 multas de $1
millón en 2006, 60 multas de $1 millón en 2007 y,
de esas, en 54 el secretario (N. de la R.: se refiere a
Guillermo Moreno, ex secretario de Comercio Interior)
pedía una pena de prisión. Por qué en las 23 no y en
seis de las 60 tampoco, no sé, si eran todas iguales. La
pena de prisión era de entre seis meses y cuatro años
por cada infracción. Para mí no tenía sentido. Si alguien
me pregunta si me sentí preocupado, tal vez pase por
pedante, pero la respuesta es no. Cuando fue el boicot
(N. de la R.: impulsado públicamente en 2005 por el
entonces presidente Néstor Kirchner), acá vino (Luis)
D´Elia con un montón de gente e hizo una manifestación
frente al edificio. Teníamos 33 estaciones de servicio
piqueteadas. Es una situación que no le gusta a nadie,
pero creo honestamente que si uno tiene tranquilidad de
conciencia de que no hizo nada equivocado, el momento
va a pasar.
¿Cómo se gestiona para adentro, para
la gente, en momentos críticos?
La mayor lección que aprendí es que se gestiona
mejorando la comunicación, tanto externa como interna.
Y que me disculpen los voceros, pero creo que cuando
una compañía está en una situación de crisis, su palabra
no puede estar representada por alguien que lee el
discurso de otro o que ante la incapacidad de contestar
una pregunta dice “sin comentarios”. La autoridad de un
lugar es el que se tiene que plantar y fijar posición antes
determinados temas.
A ninguna persona le gusta estar empleada por una
compañía a la que el presidente de la república le declara
un boicot, produce un cimbronazo. Hacia adentro
también hay que comunicar. Parte de mi tiempo lo
empleo en tener foros continuos de comunicación con el
personal. Trimestrales para evaluar la marcha del negocio
y por semana tengo uno o dos desayunos de trabajo con
12 personas de distintos rangos en esta sede (N. de la
R.: la de Diagonal Norte al 700), en la refinería, en la
planta de lubricantes, en el interior, se trata de personas
sindicalizadas y no sindicalizadas. Puedo contestar
preguntas y escuchar qué se puede hacer mejor. Hay que
hacer un esfuerzo para que la comunicación llegue a
todos los empleados, no basta con mandar un email.
¿Qué cualidades busca en su gente?
Transparencia, que cuando se equivocan puedan decirlo y
que traten de buscar colaboración si algo los sobrepasa.
¿Le toco despedir a alguien alguna vez?
¿Cómo se prepara para esos momentos?
Tratando de ser lo más justo posible. Nuestra obligación es
la administración de recursos y el humano es uno de ellos.
Si tengo una persona que puede hacer una tarea mejor que
otra estaría incumpliendo mi rol si no hago un cambio.
Normalmente, en una compañía como esta las cosas se
van madurando. No hablo de un ejercicio de redundancia
en que se va a hacer una reducción de costos y se baja un
20% de gente; esto no ha ocurrido en los últimos 11 años
en Shell Argentina pero existe en otras partes del mundo,
inclusive en la compañía a la que pertenezco. Pero
siempre hay señales. Todos los años hacemos un informe
de performance que se discute con el empleado. A mitad
de año hay un preinforme para anticipar situaciones a
cambiar. Si se llega a un extremo en que están dadas las
condiciones para una potencial redundancia, se le da
tiempo para que cambie ciertas cosas y si en tres meses
no cambia se toma una decisión.
El sector en el que actúa es mayormente
masculino, ¿qué lugar tienen las
mujeres en la compañía?
Me toco despedir a mi primer jefe.
Sin duda, no es proporcional a la distribución de género
de la población en la Argentina. En el grupo de gerencia
hay 14 miembros y dos de ellos son mujeres, nuestra
responsable de la cadena de suministro de Lubricantes
12
y la del área de Legales. Hay un mayor porcentaje
de mujeres en Finanzas, Administración y áreas
corporativas. En la refinería tenemos mujeres y las hemos
reclutado también para tareas operativas. Aquí trabaja la
primera capitana de ultramar, que estudió en la Escuela
Nacional de Náutica. Estuvo unos años como capitana de
un barco nuestro y ahora es loading master en el puerto
de Dock Sud. No digo que somos un ejemplo; pero hay
más casos. Están y se hacen oír.
¿Cómo seducen a los jóvenes?
Depende del momento en que esté la compañía. Cuando
se está en un proceso de desensillar hasta que aclare,
como puede pensarse que han sido los últimos once
años, no tenemos mucho ingreso de personal joven. En
el pasado, cuando estábamos en crecimiento, íbamos a
universidades a dar charlas. Es algo que probablemente
volvamos a hacer si se dispara el potencial de Vaca
Muerta (ver recuadro). Se seduce a los jóvenes siendo
una empresa internacional de gran prestigio con
posibilidad de carrera internacional. Hay 45 argentinos,
hombres y mujeres, trabajando en el exterior y ningún
expatriado en la Argentina. Eso habla bien de la
capacidad del recurso humano argentino.
¿Hay alguna persona de cualquier ámbito que
lo inspire o haya inspirado en su carrera?
Hay muchos, pero Steve Jobs me parece un
imprescindible. Es alguien que imaginó que no había
mejor cursor que el propio dedo índice, que un buen día
les dijo a sus ingenieros “Quiero tener una computadora
con un solo botón”. Es algo revolucionario. No le damos
la magnitud que tiene porque es contemporáneo nuestro.
Hoy hay chicos que a los dos años usan una tablet y
personas grandes que pueden prevenir el Alzheimer al
usar aplicaciones en dispositivos que creó este genio, cuya
madre biológica lo cedió para que lo críen y que no quiso
terminar la universidad. Es notable.
La compañía
Royal Dutch Shell es un grupo global de compañías
de energía y petroquímicas, que se inició en
Londres hace alrededor de 200 años gracias a un
comerciante de antigüedades, Marcus Samuel, que
comenzó a importar conchas marinas del Lejano
Oriente como decoración. Así se fundó un negocio
de importación-exportación que luego fue atendido
por sus hijos, Marcus (hijo) y Samuel. Hoy, en el
mundo, la compañía tiene 101.000 empleados en
más de 90 países y está organizada en negocios de
Upstream, Downstream y Proyectos y Tecnología.
En Argentina, Shell está a punto de cumplir 100 años
y sus principales actividades son la refinación de
petróleo crudo, la comercialización de combustibles y
lubricantes y la exploración y producción de gas. En
nuestro país emplea a 2.363 personas, el 76% hombres.
En cuanto al negocio de Shell, Aranguren explica: “La
producción de petróleo crudo en Argentina alcanzó su
pico en 1998 y desde entonces viene en declinación. Y
la de gas desde el 2004, que alcanzó su pico, también.
Dios, madre naturaleza, como queramos llamarlo
bendijo nuestra tierra con recursos hidrocarburíferos.
Hoy por hoy, más allá de lo que ha sido la explotación
convencional de nuestras cuencas sedimentarias, todavía
la roca madre contiene adentro una cantidad de petróleo
importante y requiere de un tipo de extracción que se
conoce como no convencional. Hoy nosotros vemos
una gran oportunidad en la posibilidad de explotar
la formación rocosa de Vaca Muerta, en la cuenca
neuquina. Nosotros hemos perforado cuatro pozos
horizontales con fractura. Estamos produciendo pero
el proceso es de exploración y queremos cuantificar
los recursos disponibles, evaluar la mejor forma de
extracción, aprender a hacerlo a costos que sean
óptimos desde el punto de vista del beneficio que
podemos obtener y ver las condiciones para que ese
tipo de explotación se pueda desarrollar”, señala.
El estimado de facturación neta 2013 en nuestro país
es de $21.300 millones; la facturación bruta (con
impuestos) alcanzó los $31.700 millones. Se estima
que la inversión de la compañía en Vaca Muerta
en 2014 será de U$S 500 millones, un importante
aumento sobre los U$S 170 millones del 2013.
PwC Argentina
cumplió cien
años y celebra
la inteligencia
En 2013 PwC Argentina cumplió 100 años de trabajo. Y eligió celebrarlo entregando una
obra de valor a la comunidad y abriendo un espacio de inteligencia para su gente
PwC Argentina inició sus
actividades en 1913, en la
ciudad de Buenos Aires, en
una oficina de un ambiente,
con una sola persona con
conocimientos técnicos y dos
clientes. Desde aquellos modestos
comienzos, siempre ha trabajado
para ayudar a crear valor.
Y resulta que, puesto en
perspectiva, ese valor no se limitó
a los saberes técnicos de sus
servicios de auditoría, consultoría
o asesoramiento. En cien años,
la firma también ha ayudado a
construir, transformar, habilitar
a otros, definir metas, hacer
el bien, buscar oportunidades,
evolucionar, trascender. Así de
amplio y así de complejo. Porque,
además, PwC Argentina no solo
se enfoca en sus clientes, sino
que también aporta confianza
a la comunidad de negocios,
desarrolla el potencial de su
gente y contribuye al desarrollo
sustentable de la sociedad.
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en la integración laboral de
las nuevas generaciones.
Asimismo, los profesionales de
PwC Argentina practican una
inteligencia intrapersonal que
les permite plantearse metas,
evaluar habilidades y áreas
de oportunidad personales;
y también ejercitan una
inteligencia cultural, que los
habilita para trabajar con
matices de valores, paradigmas,
sistemas de creencias y rituales,
de manera de capitalizar todo
su potencial y contribuir a
resolver sus limitaciones.
¿Qué celebrar, entonces, en este
primer centenario? Justamente,
reflexionando acerca de la idea
de valor que durante estos
años han ayudado a crear,
fue que PwC Argentina eligió
celebrar el proceso vital que lo
hace posible: la inteligencia.
“Hablamos de inteligencia en un
sentido amplio”, explica Javier
Casas Rúa, Territory Senior
Partner de PwC Argentina. “Nos
inspiramos en un estudio famoso
de Howard Gardner [psicólogo,
investigador y profesor de la
Universidad de Harvard], quien,
a propósito del aprendizaje y
los sistemas educativos, analizó
cómo las personas podemos
tener distintas habilidades para
resolver problemas complejos,
que van más allá del concepto
tradicional de inteligencia”.
Una vez elegido el objeto de
su celebración, PwC Argentina
tenía que transmitirlo a sus
clientes, a su gente, a sus
comunidades. Para ello trabajó
con la agencia de publicidad
Young & Rubicam y la agencia
de investigación de mercados
y tendencias BMC Innovation,
en el desarrollo de un mensaje
cuyo eje conceptual invitara a
valorar e invertir en inteligencia,
como principal activo de toda
compañía sustentable.
equipos multidisciplinarios”,
asegura Casas Rúa, en referencia
a los profesionales de la
compañía que lidera. Se trata de
un ejercicio que combina diversas
lógicas y saberes expertos para
contribuir al enriquecimiento
de la experiencia técnica
disciplinaria, a la vez que aporta
recursos para producir nuevos
y más efectivos conocimientos.
El resultado de este trabajo se
aprecia en varios materiales
de comunicación, entre ellos,
las dos piezas gráficas que
ilustran esta nota. Pero tanto
o más importante ha sido el
proceso de creación, durante
el cual se han analizado las
diferentes inteligencias que
concurren en el ejercicio
cotidiano de los servicios que
brinda PwC Argentina.
Para brindar solo algunos
ejemplos, en la experiencia de
sus servicios, PwC Argentina
recurre a la inteligencia
lógico matemática y a sus
razonamientos deductivos
e inductivos, pero también
a la inteligencia emocional,
para empatizar y generar
receptividad y apertura.
Además, la firma practica una
inteligencia social cuando
contribuye con la comunidad,
como un agente ecológico
que regenera y desarrolla
recursos, con particular foco
“Nuestra gente tiene distintas
habilidades y por eso tenemos
la posibilidad de desarrollar
Dos formas de celebrar
La celebración de la inteligencia
no podía limitarse, sin embargo,
a un mero análisis de una
colección de competencias y
habilidades. Había que buscar
un propósito que fuera capaz
de representar el valor de la
inteligencia aplicada. ¿Y qué
mejor propósito que brindar
valor para una comunidad?
Así surgieron los hitos de
celebración: la Escuela de
Negocios de PwC Argentina
y la creación de una planta
potabilizadora de agua para
una comunidad de la provincia
de Santiago del Estero.
Escuela de Negocios
de PwC Argentina
En el marco de la celebración de
su centenario, PwC Argentina
abrió las puertas de su propia
15
Escuela de Negocios, con el
objetivo de potenciar la calidad
de sus talentos y generar
valor para sus clientes y para
la sociedad en general.
“Una forma que encontramos
para simbolizar en PwC este
pensamiento acerca de las
inteligencias múltiples, fue la
fundación de nuestra Escuela
de Negocios”, explica Javier
Casas Rúa. “La idea es abordar
la formación y la capacitación
de nuestros talentos, de nuestras
personas, más allá de la currícula
técnica. Básicamente, queremos
contribuir a la formación de
nuevos líderes para un mundo
distinto, para un mundo que
va a estar buscando otras
formas de sustentabilidad”.
En su primer año de la Escuela
de Negocios, PwC Argentina ha
sellado alianzas estratégicas con
la Universidad de San Andrés,
la Universidad Torcuato Di
Tella y el IAE Business School.
Así se desarrollaron una serie
de programas internos para
los profesionales de PwC y
externos para la comunidad
de negocios en general. Este
espacio académico también
se propone como un foro
para la investigación y el
desarrollo de proyectos afines
con sus programas, y cuenta
con un ciclo de conferencias
anual, en el que disertantes
especializados comparten
sus ideas y experiencias.
En cuanto a los aspectos
institucionales, la Escuela de
Negocios posee una política de
becas en programas abiertos de
universidades para apalancar
perfiles de alto desempeño y
potencial, un Consejo Asesor
para brindar aportes a las
definiciones estratégicas y un
Programa Alumni para fortalecer
Hitos en el camino
•
En el año 1913 PwC Argentina inicia su actividad
profesional en la ciudad de Buenos Aires,
incursionando en el campo de la auditoría externa
y del asesoramiento contable y gerencial.
•
En la década del veinte amplía considerablemente su
clientela, conformada por empresas que pertenecen
a una notable variedad de industrias y sectores.
•
En 1930 abre su departamento de Impuestos. A lo
largo de esta década se abren oficinas en las ciudades
de Rosario y Mendoza, y cubrimos la localización
geográfica de más de 300 clientes en todo el país.
•
En 1952 se crea el departamento de Consultoría.
el enfoque de formación
continua y permanente.
Una planta potabilizadora
para Yacu Hurmana
En el Año Internacional de
la Cooperación en la Esfera
del Agua (así declarado por
la Asamblea General de las
Naciones Unidas), y como un
hito más en la celebración de su
centenario, PwC Argentina está
brindando un aporte integral a
la Asociación Civil Movimiento
Agua y Juventud, para articular
tareas en el desarrollo de un
proyecto que tiene por objeto
abastecer de agua potable
a una nueva comunidad
de Santiago del Estero.
Se trata de Yacu Hurmana,
ubicada en el departamento de
Salavina, al sur de la provincia, y
conformada por alrededor de 40
familias. Este paraje no dispone
de agua potable, sino que
depende de la captura de agua
de lluvia para llenar sus aljibes.
Además, la escasez de lluvias de
los últimos meses ha reducido
las reservas hasta el nivel más
bajo, y su abastecimiento ahora
depende del río Saladillo. En
este caso, el agua es tomada del
río y depositada en los aljibes
sin tratamiento previo, por lo
que contiene altos grados de
contaminación patogénica, sin
mencionar su claridad y sabor.
El proyecto prevé dos etapas.
En una primera instancia, se
están instalando un molino y
cañerías para llevar agua a la
Escuela N° 639, núcleo social
de la comunidad, y a la posta
sanitaria. En una segunda
etapa, el abastecimiento
se extenderá a todas las
familias de Yacu Hurmana.
•
En los años sesenta amplía la operación nacional,
con más oficinas en Mar del Plata, Tandil,
Córdoba y Comodoro Rivadavia. La firma cuenta
con un staff que supera las 300 personas.
•
En 1998, Coopers & Lybrand International y Price
Waterhouse World Firm unen sus prácticas profesionales
bajo el nombre de PricewaterhouseCoopers.
•
En 2010, la firma renueva su marca para
representar mejor su red global ante clientes,
empleados y demás grupos de interés. En todo el
mundo se institucionalizan las iniciales PwC.
•
En 2013, PwC Argentina cumple 100 años, una historia
con grandes hitos y momentos críticos. Unos y otros han
influido en el ejercicio de sus prácticas profesionales
y han puesto a prueba su capacidad de adaptación.
16
eye to eye
Informe especial
17
Cinco megatendencias
de este siglo
Los cambios que desafiarán la forma en que se conducen los negocios se reflejarán en la
demografía, el poder económico, la urbanización, el clima, los recursos naturales y la
tecnología. Las oportunidades, también.
En las líneas que siguen hay
dos noticias, una buena y otra
mala. La buena es que en las
próximas décadas mejorarán
las condiciones de vida de unas
3.000 millones de personas de
todo el planeta, que vivirán
(viviremos) más años y se
incorporarán a las clases medias
y a sus niveles de consumo,
a tono con la expansión
económica de China, India y
los países emergentes. La mala
es que la presión sobre los
recursos naturales para producir
energía y alimentos y obtener
agua será cada vez mayor,
pudiendo llegar a límites nunca
superados. La humanidad se
encuentra, quizás como nunca
antes, ante una encrucijada:
puede abrir las puertas a un
mejor y más masivo bienestar
y, al mismo tiempo, provocar
su propio apocalipsis.
Esa es la impresión que arroja
una primera lectura del
estudio Megatrends de PwC,
que da cuenta de los cambios
económicos, demográficos,
tecnológicos y socioculturales
que enfrentará el planeta de
aquí a 2050. Si bien el escenario
puede tornarse desesperante,
los académicos, los gobiernos y
las empresas ya comenzaron a
tomar nota de los desafíos que
deberán afrontar en las próximas
décadas para aprovechar las
ventajas del mundo que viene de
manera tal que ese mundo siga
existiendo. Un concepto empieza
a ser, ahora sí, verdaderamente
central: el desarrollo sostenible.
Según estudios de la
Organización de Naciones
Unidas (ONU), la población
del mundo, que actualmente
se estima en 7.000 millones
de personas, se estabilizará
en torno a los 9.000 o 10.000
millones de habitantes de aquí
a 2100. En paralelo, hacia 2050
la clase media se expandirá
con más fuerza. Si actualmente
hay unas 1.000 millones de
personas que disfrutan de esos
parámetros de consumo, en las
próximas décadas serán 4.000
millones los integrantes de
ese sector socioeconómico.
Así, según PwC, el gasto de
la clase media más que se
18
eye to eye
duplicará, en buena medida
por el fuerte impulso de las
economías asiáticas. Los
países de Oriente representan
en la actualidad menos del
25% del consumo de clase
media, pero se expandirán
hasta significar el 60% en
los próximos veinte años.
Pero no sólo eso. La expectativa
de vida de esos 4.000 millones
de habitantes de clase media
será mucho mayor, debido al
avance de la medicina. Si en
1950 sólo el 8% de la población
mundial superaba los 60 años,
cincuenta años después, apenas
1 de cada 10 era mayor de
60, para 2050 el 21% de la
humanidad superará ese umbral,
Tensiones emergentes
responsable. Ya hay indicios
de cierta moderación en los
países desarrollados. Poco a
poco los habrá en los menos
desarrollados, que, primero,
deben pasar por la etapa del
hiperconsumo”, apunta.
Alemania, el Reino Unido,
Francia, Italia y Canadá)
tendrán en conjunto una
economía valuada en US$ 69,3
cuatrillones, “apenas” tres
veces superior a los US$ 29
cuatrillones de hace cuatro años.
“Hay factores que van a
tensionar”, explica Javier
Casas Rúa, Territory Senior
Partner de PwC Argentina.
“Por un lado, tendremos ese
hiperconsumo dado por la
incorporación de las nuevas
clases medias y el alargamiento
del mercado de consumo para
la gente que también extiende
su tiempo de vida. Pero por
otro, eso va a tensionar con la
sustentabilidad, con el consumo
De acuerdo con las
estimaciones de PwC, para
2050 el PBI de los 7 países
emergentes más importantes
(China, India, Brasil, Rusia,
Indonesia, México y Turquía)
crecerá exponencialmente.
Si en 2009 totalizaba 20,9
cuatrillones de dólares, en
cuatro décadas alcanzará los
US$ 8.138 cuatrillones. Como
contrapartida, los países del
G7 (Estados Unidos, Japón,
Sin embargo, el economista
Ricardo Arriazu no cree que
China lidere este proceso de
cambios. En su opinión, China
atravesará en el próximo lustro
el problema que aqueja ahora
a las grandes economías de
Occidente: el envejecimiento de
su población, que hace que una
población activa cada vez menor
deba solventar a la creciente
masa de pasivos. Esto es más
visible en Europa que en los
de acuerdo a datos de Naciones
Unidas. Seremos más, viviremos
más, consumiremos mucho más.
Informe especial
Estados Unidos, que, de la mano
de la explotación de petróleo
y gas no convencionales,
pudo volver a dinamizar su
economía, cree el experto.
“Esta tendencia al
envejecimiento se está dando en
todos los países (desarrollados)
y está empezando a afectar
a China y a América Latina,
aunque mucho menos a India
y a África”, afirma Arriazu.
“Si este razonamiento es
correcto, debería esperarse una
desaceleración gradual de la tasa
de crecimiento de China y una
aceleración en la de India y de
los países africanos”, continúa.
De todos modos, más allá
de que no aparezca un país
que lidere este proceso de
cambio, hay una masa de
gente creciente ávida por
consumir y por gozar de cierto
bienestar que se traslada a las
ciudades, sobre todo en los
países en vías de desarrollo.
Según la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), las
ciudades de todo el mundo
tenían en 2010 3.800 millones
de habitantes, de los cuales
más del 60% estaban en Asia y
África. Para 2030, PwC espera
una población urbana de 4.900
millones, con una participación
de esos dos continentes
del 70%. La urbanización
crecería un 72% desde los
niveles actuales para 2050.
Según datos de la ONU
relevados por PwC, el 21%
de la población del mundo
tendrá más de 60 años en 2050.
Viejas certezas y
nuevos equilibrios
Las megatendencias que impactarán en
nuestro futuro cercano nos plantean
importantes tensiones que ponen en
cuestión las certezas del pasado. En este
proceso, las libertades políticas, los sistemas
democráticos y el consumo hoy no se
encuentran tan asociados como lo estuvieron
en la base de la sociedad occidental.
Es que ingresamos en un ciclo de búsqueda
de equilibrio. ¿Cómo construir un mundo
más sustentable, en donde podamos
aprovechar mejor los recursos y lograr
consumos más racionales? No son pocas
las iniciativas que acompañan a esta fase
de moderación, desde la planificación
de las diferentes políticas de estado o
estrategias corporativas, hasta acciones
más modestas y cotidianas. Existen, por
ejemplo, plataformas online que ayudan a
contactar y organizar a dos o más personas,
con el objeto de compartir un vehículo para
un mismo viaje, ya sea hacia sus lugares
de trabajo o para regresar a sus hogares.
Con esta sencilla acción se logra menor
impacto ambiental, mejor optimización
del recurso y un consumo racionado.
geopolítica entre mercados tradicionales y
emergentes, entre países desarrollados y
nuevas potencias, y que pone en tensión los
sistemas políticos. Esto es evidente en los
más jóvenes, que están reclamando no solo
mayor participación, sino una participación
diferente. ¿Necesitamos nuevos modelos de
democracia? Todo indica que los formatos
estructurales y corporativistas van a ser
reemplazados poco a poco por modelos
más abiertos de participación ciudadana.
Desde luego, este paradigma también
impactará sobre las organizaciones donde,
como líderes, tendremos que buscar
esquemas que brinden a las personas
mayor autonomía y desarrollo.
Javier Casas Rúa
A nivel global, accedemos a un nuevo
equilibrio que reconfigura la relación
“Las implicancias sociales y
económicas de esas diferencias
son profundas”, dice Norbert
Winkeljohann, senior partner
de PwC Alemania. “Con los
360 millones de trabajadores
más viejos que van a dejar la
Territory Senior Partner
PwC Argentina
fuerza de trabajo global, la
carga de mantener las todavía
expansivas filas de jubilados
pondrán a la población
trabajadora bajo una creciente
tensión en algunos países. En
otros, las poblaciones crecientes
necesitarán ser alimentadas,
puestas en viviendas,
educadas y empleadas para
sostener el crecimiento y
la cohesión”, continúa este
experto en demografía.
19
20
eye to eye
Las nuevas ciudades
Las personas van a estar
cada vez más concentradas
en centros urbanos y esta
tendencia hará que las
ciudades se tornen cada vez
más complejas y requieran de
liderazgo, una visión estratégica
y de una gestión con buena
información, infraestructura
y control de los proyectos.
Las ciudades del futuro serán
organismos “súper complejos”
que, con presupuestos cada
vez más escasos, deberán
proveer a sus habitantes
de servicios públicos y
elementos que satisfagan las
demandas de calidad de vida
de sus pobladores. Los planes
estratégicos se suelen preparar
con una visión a 5 o 10 años
y con la participación de la
administración pública, el
sector privado, el académico
y la ciudadanía. Sin embargo,
en un escenario como el que
estamos viendo, este plazo
puede ser corto, particularmente
por las infraestructuras a
desarrollar o modificar. Éstas
suelen ser diseñadas para estar
operativas por 30 o más años y,
si se estuvieran diseñando con
criterios errados por mantenerse
atadas a paradigmas caducos,
ponen un ancla muy pesada a
los nuevos desarrollos que se
necesitan para una evolución
acorde a las estrategias.
En este contexto de
sobrepoblación, la organización
de las ciudades será
fundamental. Según un estudio
sobre las ciudades del futuro de
PwC, existen ejes de felicidad
comunes en la ciudadanía de
todo el mundo: la salud, la
seguridad física y la seguridad
legal. Sobre esos pilares se
erigen otras demandas, con la
educación para las próximas
generaciones. Una ciudad
que provea esos servicios se
asegurará contar con el talento
necesario para desarrollarse.
Pero para eso cuentan con
recursos cada vez más escasos.
La articulación público privada
“con foco en salud, seguridad
física, jurídica y educación”
resulta fundamental para la
provisión de infraestructura
y de servicios. Es lo que
se denomina Participación
Público Privada (PPP).
Pero todo esto quedará en un
anhelo si la humanidad no
puede asegurarse el desarrollo
sostenible. Según OCDE,
para 2030, una población de
8.300 millones de habitantes
necesitará un 50% más de
energía, un 40% más de agua
y un 35% más de alimentos. Se
trata de tres recursos de los más
vitales y escasos que existen
y que colisionan entre sí.
Consumo sustentable
A partir de la Revolución
Industrial, la humanidad
ha basado su vigoroso
desarrollo tecnológico
y, consecuentemente, su
crecimiento económico en
energía proveniente de fuentes
fósiles como el carbón, el
petróleo y el gas natural. Lo
que en un principio no se sabía,
y que desde hace ya más de
veinte años se conoce, es que
este modelo de desarrollo tiene
Informe especial
un efecto ambiental que la
humanidad en su conjunto debe
afrontar: el cambio climático
producido por los gases de
efecto invernadero (GEI) que se
originan en la quema de dichas
fuentes fósiles. Ese efecto no
es algo que se pueda soslayar,
sino que se hace cada vez
más evidente y pone en todos
nosotros la responsabilidad de
lograr rápidamente un modelo
de desarrollo compatible con un
bajo nivel de emisiones de GEI.
“De los 8.300 millones de
habitantes que habrá en 2030,
se estima que unos 4.000
millones serán de clase media,
cuadruplicando, entonces, la
clase media global actual. Si esa
nueva clase media futura tuviera
un nivel de consumo similar al
que tienen hoy, sus equivalentes
de países desarrollados, la
presión sobre los recursos
naturales, el incremento de la
demanda de energía y alimentos
y el consumo de agua serán
difícilmente sostenibles”, explica
Marcelo Iezzi, responsable del
área de desarrollo sostenible
en PwC Argentina.
Teniendo presente que el cambio
en la matriz energética global
seguramente sea lento medido
en plazos climáticos –logrando
una mayor participación de
generación renovable a cambio
de la actual de base fósil–, será
necesario trabajar fuertemente
en el cambio de patrones de
consumo y en la incorporación
de innovación y tecnología para
sostener los altos niveles de vida
demandados. “La innovación
se constituyó en el centro del
desarrollo sostenible porque a
través de nuevas soluciones,
gran parte de ellas basadas
en las nuevas tecnologías
tanto de la información como
industriales, contribuye a
compatibilizar la disponibilidad
de recursos con las demandas
de consumo a un bajo nivel
de emisiones de GEI. Y esto es
muy válido particularmente
para la gran concentración
de población en las ciudades,
en las cuales se lograrán
soluciones de producción,
distribución, consumo y de
satisfacción de necesidades
educativas, de salud,
transporte y esparcimiento,
más eficientes y menos
recurso «natural intensivas»”,
afirma Marcelo Iezzi.
En ese sentido, la
hiperconectividad y la
innovación avanzan a paso
firme. En 2015, habrá 25.000
millones de dispositivos entre
nosotros. En 2020, serán 50.000
millones, o 6,58 aparatos por
persona, de acuerdo con datos
de Cisco Internet Business
Solutions Group (Cisco,
abril de 2011). Para Cisco,
la hiperconectivdad estará
presente en cada momento de
la vida cotidiana. “Cuando la
tecnología progresa desde el
desarrollo hacia prototipos y
21
hacia aplicaciones accesibles
en tanto bienes de consumo y
procesos industriales, generarán
mejoras radicales en eficiencia
y productividad”, afirma Bob
Moritz, senior partner de PwC
Estados Unidos. “En mi opinión,
estos avances desencadenarán, a
su turno, una fuerte aceleración
en el crecimiento económico
hacia el final de la década que
viene”, prosigue el experto
en desarrollos tecnológicos.
Para alivio de todos, los
expertos, los gobiernos y el
sector privado comenzaron
a tomar nota de los desafíos
que se vienen. “Hoy, el 99%
de las empresas trabajan
en la innovación para
reducir la huella ambiental”,
concluye Marcelo Iezzi.
Éste es el mundo que
se viene, en el que la
información, la tecnología
y el desarrollo sostenible
serán, literalmente, vitales.
22
eye to eye
Entrevista
23
Entrevista a Álex Rovira
“La miseria
moral engendra
miseria económica”
Álex Rovira es economista, conferencista internacional y autor de ensayos, manuales y novelas
traducidos en 42 idiomas. Está convencido de que la postura existencial define el proceso y el resultado.
“¿Te puedo pedir algo? ¿Puedes no guardar
tu celular en el bolsillo del corazón? Te hace
mal”, le dice Álex Rovira a Martín Lucesole,
quien lo fotografía para esta entrevista, y le
demuestra cómo esa acción lo debilita. Más
allá de la prueba, sorprende ver a Rovira poner
en práctica algo que acaba de enunciar tan
sólo minutos antes: que el amor da sentido a
la vida y que una de sus manifestaciones es el
cuidado al otro en lo pequeño, en lo cotidiano.
¿Qué tiene que ver el amor con la gestión
empresaria? Mucho, según este empresario
español, economista, conferenciante internacional,
consultor y prolífico escritor traducido y editado
en 42 idiomas. Según subraya incansablemente
“la miseria moral engendra miseria económica”.
“Hay más buena gente que mala. Cada tres
personajes oscuros hay 97 que son bellas personas.
Pasa que ese 3% son mediocres, ambiciosos y
con amplia voluntad de poder que llegan a las
cúpulas de poder, sobre todo político, aunque
también se cuelan en las empresarias pero por
favoritismo político, no por carrera”, explica el
autor de, entre otros libros, “La buena suerte”,
“La buena crisis” y el reciente “La vida que
mereces”, coescrito con Pascual Olmos. Según
afirma en el futuro, varias crisis mediante, vendrá
una gran revolución en que las cosas cambiarán.
De paso por Buenos Aires, invitado por Grupo
Rhuo Executive Education, donde brindó una
conferencia para 400 ejecutivos y donde expuso
sus conceptos sobre la psicología del liderazgo
en el marco de nuestro 5to encuentro del Ciclo
de Conferencias, Rovira dialogó con eye to eye.
Usted dijo que en España más
que una crisis económica hay una
crisis de valores. ¿Sólo allí?
Es en todo el mundo. La miseria moral engendra
miseria económica. La crisis española es resultado
de una crisis profunda de conciencia y de valores.
Por lo tanto, la psicología crea la economía.
Si hay corrupción hay perversión del sistema
económico y hay mala redistribución de la riqueza.
Si quieres una economía sana debes crear una
psicología sana. En el futuro los consumidores
obedecerán a una razón entre valor y precio
y entre necesidad y deseo. Es imposible un
24
eye to eye
crecimiento económico ilimitado en un mundo limitado.
En el futuro tendremos que ir hacia nuevas fórmulas de
competitividad mucho más basadas en la cooperación.
¿Cómo será el mercado laboral del
futuro y qué diferencia hay entre esa
proyección y lo que usted cree ideal?
Estamos viviendo momentos de cambios enormes donde,
sobre todo entre la gente joven, está emergiendo un
nuevo paradigma y una nueva voluntad de trabajar.
Por supuesto que seguirán existiendo las grandes
organizaciones pero cada vez más la gente joven no
sólo pide un salario económico sino uno emocional,
estar bien, a gusto, sentirse respetado; y, sobre todo,
un salario existencial, encontrar que el tiempo que
dedican a trabajar tiene un sentido, vale la pena,
contribuye. Emergerán nuevos modos de trabajar en
red, profesionales liberales que trabajarán a través
de la tecnología y en conexiones multipuntos y en
sistemas de innovación abierta. Y dentro de las
organizaciones, a través de la formación va a surgir
una nueva forma de gestión en que las capacidades
teóricas serán un commodity. También se va a invertir
muchísimo en la formación de la inteligencia emocional
y social y de la psicológica que aún está en pañales.
¿Cómo será la formación en
un mundo freelance?
Están emergiendo nuevas profesiones que no tienen
una definición específica. También se da la inflación
académica, que consiste en que en los países en
desarrollo hay el triple de licenciados universitarios
que en los desarrollados; hay profesiones con exceso de
demanda en relación a la oferta laboral y otras en las
que ni siquiera existe un proceso formativo que permita
responder a una demanda latente enorme. En el futuro
emergerán nuevos artesanos, personas con gran habilidad
operativa y a la vez acceso y dominio de la tecnología.
¿El poder transformador de la
Generación Y es radical?
Todo cambio no va a ser revolucionario
pero sí significativo.
Entrevista
25
26
eye to eye
dinero como consumidores o usuarios hagan un
trabajo no agresivo para el medio e íntegro. Y
eso también llegará a la política, pero debe haber
todavía un proceso de formación y cultura.
Sobre la queja, leí que usted dijo que los
españoles ya debían dejar de quejarse pero
en otro momento señaló que lo importante
era cómo uno se queja. ¿Cómo es?
El veneno está en la dosis, es de El Alquimista, de
Paracelso. Claro que tenemos que quejarnos pero eso se
tiene que traducir en una acción que debe cuestionar e
incomodar al poderoso que está conteniendo o ignorando
esa queja. Quejarse es necesario pero no maldigas la
oscuridad sino que enciende más vela. Quejarse en la
cena del viernes con los amigos o en el paseo no sirve de
nada. Podemos quejarnos mucho de que la gente no está
haciendo voluntariado, pero ¿qué hago yo? En mi caso
hago voluntariado, voy a escuelas, cárceles y ONGs para
brindar formación que también doy pero remunerada en
las empresas. Así acceden al mismo contenido quienes
no pueden pagarlo. Y doy parte de mis ingresos en
las causas en las que creo. Debe haber compromiso,
uno tiene que militar en aquello en lo que cree.
¿Puede dar un ejemplo de una empresa
con prácticas transparentes?
¿Con dolor para la empresas?
Las empresas van a tener que cambiar muchas cosas
porque esos mismos jóvenes son mucho menos sensibles
a la publicidad. Quieren transparencia, funcionan en
red y, además, va a cambiar radicalmente el modo
de hacer transacciones y vender. Miraremos 50 años
atrás y nos encontraremos en un futuro muy distinto
del que estamos viviendo hoy como presente.
¿Cómo deberían cambiar los mensajes
de atracción de las empresas?
Transparencia y orientación social y ecológica. Son
activos que irán a más. El próximo libro de Philip
Kotler se llamará Marketing espiritual, en el sentido
no de dogma ni religión sino de que mucha gente
pide que las organizaciones a la que destinan su
La Fagera, de yogures, es pequeña y extraordinaria.
Y hay otras más grandes que tienen la intención de
cambiar las cosas. Una empresa petrolera española que
opera en todo el mundo, por ejemplo, está planteándose
acciones de futuro ya que sabe que los hidrocarburos
se van a acabar y está trabajando en una línea de
energía con sentido, en planes de formación interna
que den oportunidades a las personas, en reinvertir
los beneficios que obtiene en el territorio y en planes
de integración de personas con discapacidades. Es
cierto que muchas veces la responsabilidad social
es un maquillaje, pero conozco directivos que están
convencidos de que otro mundo es posible y que
intentan cambiar el sistema desde adentro.
¿Qué hace La Fagera?
Es una cooperativa que trabaja con personas con
discapacidades sociales y enfermedades mentales
Entrevista
en una zona de Cataluña. Se dedica a la venta y
comercialización de productos lácteos y derivados,
yogures y flanes. Y, últimamente, ha expandido la línea
de negocios a mermeladas y helados. Está exportando
a países como Inglaterra, donde la exigencia en esta
categoría de productos es muy alta. Funciona como
una cooperativa pero creo que es el alma del líder la
que define el proceso y el resultado. El fundador y
director se llama Cristóbal Colón y es un visionario con
gran conciencia social que genera una empresa que es
tan próspera que se permite la diversificación a otros
sectores de actividad aplicando los mismos principios
y eso no es sólo objeto de generación de riqueza sino
de transformación social del territorio. Son personas
con capacidades diferentes y él ha sabido encontrar
que esa persona que a lo mejor no podría usar una hoja
de cálculo es eficiente a la hora de obtener la leche de
una vaca y procesarla para que se convierta el yogur.
La discapacidad suele ser vista como
una cuestión de responsabilidad
social o de cupo según la ley.
Cuando abordas una cuestión desde la asimetría
ya la estás condenando. “Yo te tolero” es distinto
a “Juntos podemos construir”. Es la postura
existencial la que define el proceso y el resultado.
¿Cree positivo cuantificar el valor que las
personas aportan a las organizaciones?
En La vida que mereces desarrollamos un modelo de valor
añadido. Es importante porque se producen situaciones
de gran injusticia. Hay personas que hacen que trabajan y
no aportan valor y otros que lo aportan pero por el hecho
de ser mujeres, jóvenes o por lo que sea cobran menos.
¿Puede sintetizar algún modo de hacerlo?
Hay muchos modelos que interactúan: el de 360° de
evaluación, el de contribución de valor añadido por
parte de la explotación de unidad o dirección. Hay
muchas maneras de hacerlo. Es sentido común y
aplicarlo al papel. Hay que combinar lo cuantitativo
con lo cualitativo. En una unidad negocios ¿qué
gastos hay?, ¿e ingresos?, ¿y beneficios? ¿Y más
allá de eso tú como persona, según la visión de tu
equipo y mando, cómo contribuís al sistema humano
de la organización? Todo se puede parametrizar.
No hay modelos óptimos pero si la tecnología no
se pone al servicio de gestión ¿de qué nos sirve?
¿Qué factores arruinan el clima laboral?
La calidad psicológica condiciona la calidad económica.
La calidad humana de quienes lideran tiende a
manifestarse necesariamente en el sistema, en los
procesos y resultados. El entusiasmo se contagia y la
depresión también. La calidad humana de los líderes,
sobre todo, define la cultura de personalidad de la
organización y el clima que en ella hay. Si quien dirige
es un psicópata, la organización se tiende a psicopatizar.
No hay sentido de alteridad, se culpa al otro, se lo trata
como un objeto, no hay visión sistémica ni de largo plazo;
al otro se lo exprime, somete y maltrata, son cultura
pasivo-agresivas o pasivo-defensivas. Si quien dirige es
una bella persona necesariamente la cultura de empresa,
sus productos y resultados serán mucho mejores.
La transparencia tiene impacto
directo en los negocios…
La gente pide organizaciones transparentes. ¿De qué te
sirve que unas zapatillas de primera marca sean muy
bonitas si las produce un niño explotado en Marruecos?
¿De qué me sirve que un teléfono inteligente sea una
tecnología muy potente si en China hay gente mal
pagada que se está suicidando? Al leer el reportaje
ojalá haya gente que se pregunte si tal marca está
haciendo algo de manera más ética o al menos se
compromete a dejar de hacerlo de cierta manera.
Lo que tiene una crisis es que ayuda a las personas
a ser más conscientes, más críticas y más solidarias.
Y eso poco a poco va quedando en el sistema.
¿Lo dice como regla general? Las
crisis también sacan egoísmos…
Por supuesto, de alguna manera actúan como
purga. Crisis, crisálida, crisol, crítica, criterio, Cristo.
Tienen toda la misma raíz etimológica. Una crisis,
en principio, es una oportunidad no para comprar
barato sino para que emerja una nueva conciencia.
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eye to eye
Diana Aisenberg Artista visual
Una recolectora
de experiencias
Reconocida en el mundo del arte y prestigiada por sus pares, es artista plástica, docente y
arengadora del trabajo colaborativo. En una entrevista con eye to eye cuenta su método, que
se basa en el cariño y la generosidad. Y explica por qué el mercado del arte ya está caduco.
Diana Aisenberg (Buenos Aires, 1958) va de un
tema a otro. Podría parecer un barullo, pero avanza
certera y precisa, con dirección y alegría. “Ahora
no quiero hacer nada nuevo. Igual me escriben
desde un espacio autogestionado y me convencen
para que vaya, viajo para dar clínicas y a hacer
talleres. La demanda es muy grande y yo termino
enamoradísima por la buena onda y con un montón
de alumnos y proyectos nuevos”, cuenta.
La descripción objetiva de su actividad sería “pintora
y docente”, pero desborda ambas definiciones.
Aisenberg es artista polirrubro y recolectora de gente,
experiencias, historias y material para trabajar su obra.
Últimamente fue jurado en varios concursos de artes
plásticas y la editorial Adriana Hidalgo está armando
un libro sobre ella y su trabajo. Desde 1982 se dedica
a la docencia y por su taller pasaron muchos de los
artistas más prometedores de las últimas tres décadas.
Aisenberg es, también, creadora de Historias del
arte. Diccionario de certezas e intuiciones, una
obra en múltiples formatos. La materia prima fueron las
preguntas y respuestas a lo largo de los años sobre los
más variados temas a cualquier cómplice dispuesto a
participar y el acopio de esas definiciones. El resultado
fue un proyecto enorme que se convirtió, entre otros
formatos, en un libro de 544 páginas publicado
en 2011. Recolección y la creación colaborativa:
ese modo de trabajo es su marca registrada.
¿Qué está recolectando ahora?
Bijou en desuso. Son objetos íntimos regalados o
con historias personales muy fuertes, de distintas
épocas y generaciones. Y así acopio, bijou y también
experiencias. Enhebro todo con un alambre finito y hago
patrones, decido criterios. Por ejemplo: blanco y negro.
O plateado. Estoy fabricando materia prima para hacer
obra. Ese es mi móvil. Es muy lindo enhebrar. Relaciono
la acción con las oraciones, las plegarias, los rosarios.
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¿Invita a otros?
Sí. Me es familiar trabajar así. Lo importante, para
mí, es acopiar. Antes fueron definiciones sobre
el significado del arte y terminó siendo un libro.
Ahora es bijou, pero el proceso es como el de juntar
ideas. Hacer eso da una ilusión de comunidad.
También está la teoría de que el hombre
es cazador y la mujer recolectora.
Le rehúyo a todo lo que diferencia lo masculino de
lo femenino. No creo que las cosas se dividan así.
¿A la hora de insertarse en el mercado
tampoco hay diferencias?
¿Documenta el proceso?
No lo escribo ni nada. Por ahora lo estoy viviendo
y creo que es lo que hay que hacer. Tengo ideas
de montaje, pero no me quiero adelantar. En
esencia, todas las cosas que hago tienen este
mismo esqueleto. Es un formato Aisenberg. Así
también invento los ejercicios para estudiar. Así
armo los grupos. Así fue creciendo mi método.
Ahí hay diferencias, claro. Antes que yo, pocas mujeres
ingresaron al mercado con presencia. Pero yo tengo una
forma muy peculiar, porque nunca tuve ese objetivo.
Mi grúa, lo que me levanta, es la cantidad de gente que
formé. Tengo una inquietud docente muy fuerte y eso me
hizo salir del camino que otros transitan, porque muchos
dan clases hasta que venden obra. En mi caso no fue así.
Siempre quise enseñar. Ese fue mi fin y no mi medio.
¿Le importa más el proceso que el resultado?
¿Cómo le dio formato a sus talleres?
Yo soy pintora y al final de todos mis procesos siempre va
a haber una obra. Pero no pienso en eso. Lo que me gusta
es este trabajo que sucede ahora porque es bueno para
todos. Veo la recolección como algo más bien bíblico.
Lo enhebré. Cada módulo de trabajo está porque
en algún momento necesité saber algo y entonces
lo incluí, para comprobar qué le pasaba a los
otros. Cada módulo es una semilla. Es realmente
apasionante. Tiro una idea y va creciendo con
los artistas convocados, que le dan forma.
Off Topic
¿Se arma un proceso colaborativo?
¿Qué busca la persona que va a su taller?
Claro. Yo hablo de un pensamiento único, pero no
porque todos pensemos lo mismo, sino porque tal
propiedad de tal persona suma al equipo. Parece
muy fácil al decirlo pero es muy difícil de lograr.
Hace muchos años había una mística más fuerte con
el que pasaba por mi puerta. Eso sigue sucediendo en
cierta medida, pero también se desvirtuó bastante.
Lamentablemente, alguna gente que se acerca no le
interesa el taller y viene porque cotiza en el currículum.
Igual, los que se quedan son esos que dicen “al fin
puedo relajarme en un lugar y aprovechar lo que
otros piensen”. En el taller es prioridad el afecto, la
El verdadero mercado
está en
Aunque las artes plásticas dominan lo que se conoce como
“mercado del arte”, Diana Aisenberg no cree que ese sea
el único lugar al cual apuntar. Es más, está convencida de
que hay que mirar hacia otros lados y plantea un cambio
radical de lo que se piensa, desde el rol de artista, como
imagen del éxito. “Se idealizan mucho a los mercados,
sobre todo a algunos supuestamente ideales, pero ya no
sirven. Son unas cuantas personas que están en esos lugares
y son muy pocos los que viven de la venta de su obra. Es
un grupo minúsculo que, además, no es feliz. Están muy
presionados por seguir perteneciendo”, dice, y asegura que
lo que realmente importa es lo que sucede por fuera.
“Hay muchísimos artistas que están en otros lados. Todos esos
otros lados son lo que me interesa explorar. Esa mayoría tiene
la necesidad de generar modos de supervivencia y eso los fue
obligando a crear nuevos modos de relación
con el arte. El peor enemigo del artista, para
que funcione esta expansión, es el modelo
incorporado de lo correcto y lo incorrecto.
Esas voces insertadas en el cerebro que dicen
qué es lo bueno y lo malo son enemigas. No
todos los artistas venden obra y muchos de los
que venden obra ya no son artistas”, explica.
“Por ejemplo ahora veo que pibas de 30 años
tienen empresas de fiestas para niños, o
escuelas, o lugares en los que se juntan porque
juegan con los hijos. Y ahí hacen una producción
de fotos. Muchas veces ni siquiera se dan
cuenta de que están usando sus herramientas
artísticas y arman unas movidas que son puro
arte. Yo veo esa inserción, veo cómo se generan
un mercado porque ellas mismas conocen las
necesidades. Y a eso aún no se le dice obra,
pero desde mi mirada, sí lo es”, asegura.
Entonces, para Aisenberg, es primordial
todos lados
cambiar el punto de vista. Reconoce que existe un
circuito de galerías que, más allá de las ventas, dan
prestigio y por eso siguen teniendo poder sobre los
artistas, que quieren o creen que necesitan pertenecer,
pero a la vez advierte que eso es una ilusión.
El modo en que un artista se gana la vida es uno de los intereses
más fuertes de Aisenberg y, convencida de que es por fuera
del “mercado del arte”, dice: “Me parece una muy buena
opción, y la recomiendo, el empleo de artistas en empresas
como asesores que propongan ideas de renovación y modos
de intercambio. Esto serviría para lidiar con el espacio vacío y
ayudaría a la creación desde la nada con los recursos que ya
existen. Nada mejor que un artista para la economía de recursos.
Es un tema que, justamente, me interesa. Es muy importante
pensar la relación de los artistas en el campo laboral”.
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colaboración. Si alguien busca casa, o trabajo, todos
buscamos. Es una comunidad. Eso funciona y es muy
conmovedor. Yo quería ser maestra rural. Esas escuelas
me movilizaban mucho, sobre todo cuando veía que
había grandes y chicos aprendiendo juntos y que uno
podía ayudar al otro, que todo era circular. Ese formato
es bastante parecido a lo que hago ahora en la ciudad.
¿Le interesa más la docencia
que las artes plásticas?
No, es paralelo. Siempre pensé que iba a enseñar
a pintar. Si me pongo a pintar, al de al lado le dan
ganas de hacerlo también. Soy contagiosa. Creo que
las pasiones son contagiosas. Hay un módulo en mis
clases que se llama “tesina” y consiste en dar una
clase sobre algo que te interese mucho. Hay que
organizar la información para poder transmitirla.
Después de tanto tiempo de escuchar descubrí que
tengo una cultura general enorme, como si me hubiera
tragado una enciclopedia entera. Es maravilloso.
¿Qué es lo que más le gusta de dar clases?
Soy buena lectora de obra y también soy un público
agradecido, pero lo que más me interesa es la relación
del artista con la obra y con el contexto. Lo que me
apasiona es la construcción del artista, su supervivencia
como un ser social. ¿Cómo paga sus cuentas? Eso es
lo que quiero que esté en el centro de la escena. El
artista no es un raro, es necesario y es parte de todas las
sociedades. En algún momento fue el borracho, en otro
el bohemio, el loco, un nerd. Ahora el rol del artista es
muy variado, con la globalización y la simultaneidad,
en todas las áreas hay una convivencia de perfiles y
de mercados. Se va dando una descentralización del
poder. No voy a decir que ya no hay focos enormes
de poder, hay un modelo mainstream prioritario,
pero viene en caída. Es viejo y está en decadencia.
¿Se hacen productos y se los
enmarca como obra?
Todo es arte, o no lo es, según el discurso de época y
el discurso del artista. Si tengo que diagnosticar qué
pasa ahora, el nivel de lo que se considera “arte” ha
llegado a niveles patéticos. Está tan absorbido por el
mercado que en realidad no queda nada, no hay under,
no hay outsiders. En Sudamérica hay una proliferación
de artistas que no se condice con ninguna capacidad
de mercado, y son todos seres humanos que tienen que
sobrevivir con lo que saben hacer. Por lo tanto, lo que se
encuentra es una inserción del arte en infinitas ramas y
ocupaciones de la vida. Lo que intuyo es que cada vez
es más natural que las empresas empiecen a incorporar
artistas. Los artistas hacen que el arte funcione en
cualquier rama, porque no queda otra. El arte va a estar
filtrado en cualquier cosa que necesitemos que funcione.
¿Qué artistas de ahora le interesan?
¿Se confunde el arte con productos?
Quien es artista puede hacer cualquier cosa, no importa
qué, que siempre va a ser artista. Tengo un problema
con la palabra “decorativo”, se usa de forma despectiva
y hay un montón de prejuicios muy idiotas con respecto
a muchísimos conceptos. Que algo sea “decorativo”
no quiere decir que es malo, una obra de arte puede
decorar. Me interesa vivir con el arte y vivir en el arte.
Hay que poder ver el arte en el lugar en el que esté.
Hay arte en el diseño, en un florero. No me parece nada
raro que haya artistas haciendo tapas de revistas.
Tengo muchos alumnos geniales y ellos copan el
noventa por ciento de mi tiempo y atención. Mi mirada
está puesta, y muy atenta, en qué es lo que producen,
qué intenciones tienen, cómo se comportan. Tienen
actitudes bastante indiferentes frente a las galerías.
Han sido muy maltratados. Las galerías, por ejemplo,
siguen pidiendo exclusividad, aun cuando no venden
como para que paguen sus cuentas. Esos modelos,
que uno ya sufrió, hacen que los chicos hoy exijan
otro tipo de tratos. ¿Qué es esto de que la galería te
posee y sólo ellos te pueden vender? Es un sistema
que está un poco viejo en relación a la realidad.
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De la web al hotel
Las compras online y los viajes frecuentes al exterior se combinan en un nuevo placer de los ejecutivos:
comprar por Internet y recibir indumentaria y accesorios en el hotel durante los viajes de negocios
Viajar a otro país, llegar al hotel, abrir la puerta de
la habitación y encontrarse con una montaña de
paquetes provenientes de las casas de indumentaria
internacionales más reconocidas, se transformó en un
hábito y un placer para muchos ejecutivos y viajeros
frecuentes, que encuentran en sus cortas estadías en
el exterior un espacio para el consumo fashion.
Ya no basta con planear la estadía, el vuelo y la agenda
laboral. Hoy los ejecutivos se toman su tiempo para
hacer, desde su lugar
de residencia, compras
online que unos cuantos
días después retirarán en
el hotel de destino o una
dirección de casilla de
correo en el exterior.
Los ejecutivos locales confiesan que entre sus
objetos de deseo preferidos se encuentra la ropa
y los artículos de electrónica, que en países como
Estados Unidos pueden ser hasta un 50 % más
baratos que en la Argentina, y ni hablar de las
colecciones o gadgets que ni llegan a pisar el país.
Los precios son significativamente más bajos en el
exterior, ya que las ventas realizadas en monedas
extrajeras se cancelan en pesos al tipo de cambio
Dinero Virtual
“Soy muy práctica y no me
gusta hacer shopping, y en
realidad no tengo tiempo,
en general”, confiesa Isela
Costantini, Presidenta de
General Motors Argentina,
quien a la hora de comprar
por Internet elige las tiendas
Ann Taylor, Brooks Brother,
Banana Republic, Gap y
Target. “Sólo compro ropa,
juguetes y libros, nunca
zapatos y prefiero que me
lleven mis compras al hotel
donde me hospedo”, cuenta.
Según estadísticas de la Cámara Argentina de Comercio
Electrónico (CACE), la cantidad de usuarios de Internet
es de aproximadamente 31,1 millones, lo que conlleva
a que el crecimiento de usuarios que realizan compras
en la red se haya incrementado un 32,4% durante
2012. De ello se desprende que cerca de 10 millones de
argentinos realizaron compras online durante 2012.
De la misma manera, el gasto promedio por usuario
dentro del país se ubicó en $ 1.670, casi $ 500 más que
en el año 2011, cuando la cifra era de $ 1.288, y muy
lejos de los $183 del año 2001. Al segmentar por rubro, el
ticket promedio más alto –sin contar autos– corresponde
a electrodomésticos, con $3.300 por 1,3 artículos por
compra, y sumó un total en el año 2012 de $ 600 millones.
En Indumentaria de vestir y deportiva, el total fue de
$ 440 millones, con un promedio de 1.200 pesos.
Etiquette & Style
oficial (con un adicional del 35%), cuando el
resumen de la tarjeta llega a fin de mes.
Asimismo, el hecho de que los ejecutivos sean cada
vez más jóvenes o tengan una relación más estrecha
con la tecnología y el mundo del e-commerce, hicieron
de éste un nuevo hábito que va in crescendo.
“Los empresarios en la Argentina no quedan al margen
de las tendencias y el crecimiento de las compras
por Internet. A diferencia de algunos años atrás, son
pocas las personas que aun no experimentaron esta
práctica”, explica Sergio Blanco, presidente South
Evolution y responsable de las ferias Luxury Outlet.
“Hay un cambio en el comportamiento de la gente
y la falta de tiempo es cada vez más frecuente”.
Si a estos factores se les suma la limitada presencia de
marcas de lujo internacionales en la Argentina, Internet
se hace más atractiva. “Si se busca la diferenciación,
existen sitios que ofrecen productos exclusivos,
ediciones limitadas y el crecimiento de las concièrgeries,
empresas cada vez más presentes en la web dispuestas
a ofrecer a sus clientes una puerta de acceso a los
más diversos servicios y productos”, explica Diego
Schvartzman, Presidente de Luxury Consulting Group.
Estados Unidos es uno de los mercados que lidera
la oferta de moda. Entre los sitios más buscados, se
encuentra los que ofrecen grandes marcas con precios
reducidos, como GAP, Anthropologie, Forever 21, Urban
Outfitters, H&M, Topshop Gilt, Farfetch, Mr. Porter o Neta-Porter, entre otras que vieron sus ventas aumentar
significativamente al abrirse a vender a todo el mundo.
“Cuando compro en Estados Unidos, aprovecho las
liquidaciones de la estación de la cual ellos están
saliendo y a la que nosotros estamos entrando”, revela
Costantini, pese a que no prioriza los costos y sí el
ahorro del tiempo, esta estrategia termina resultándole
muy práctica y conveniente económicamente.
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eye to eye
“A todo lo anterior hay que sumarle el perfil del argentino
que siente una atracción particular por los avances
tecnológicos y encabeza las estadísticas tanto de uso de
Internet móvil a través de celulares, tablets y portátiles,
como del tiempo que está conectado”, dice Blanco.
Según Schvartzman, estos consumidores familiarizados
con la tecnología impulsan a las marcas a estar
Virtuales y locales
La fuerte entrada de portales que ofrecen
marcas de lujo a mejores precios, además
de las páginas de shopping online de
diseñadores exclusivos como Louis Vuitton
o Hermès o de marcas populares están
impulsando esta tendencia a la compra
de moda en la red en el mundo.
Algunas nuevas formas de comerciar
cada vez más presentes en Internet. “Observamos
el fenómeno del omni-channel, una evolución del
multi-channel, que permite a las marcas relacionarse
con sus clientes por una cantidad cada vez mayor
de medios que incluyen smatphones, tablets y
demás recursos que buscan facilitar, promover y
simplificar el acceso y el proceso de compra”.
electrónicamente en Argentina surgieron en
los dos últimos años bajo el rango de Clubes
Privados de Compras y Comunidades de
usuarios donde se ofrecen bienes y servicios
de distintas marcas en un solo lugar.
Entre ellos se encuentra The Net Boutique,
creada en 2010 por Agustina Maggio
y Carolina Gándara, como una tienda
online de ropa y accesorios para mujeres.
El sitio, al estilo de una revista de moda,
preselecciona los mejores productos
de los diseñadores más exclusivos de
la moda argentina, ofreciéndoles a sus
clientes una opción diferente de comprar
y vestirse disponible las 24 horas del día.
Allí etiquetas como Mariana Dappiano,
María Lombardi, Dorina Vidoni, Vero Alfie,
Carla Di Sí y Marcelo Toledo, entre otras
hacen de este espacio su vidriera virtual.
Especialistas desde hace varios años en
comercio electrónico en Argentina y
otros países de Europa, Ventas Privadas
ofrece indumentaria, accesorios de
moda y productos tecnológicos con
descuentos de hasta 80 por ciento.
Sin embargo se busca que las marcas que
participan tengan un gran reconocimiento
de “marca” en todo el país. Así sus usuarios
más habituales son aquellas personas que
tienen poco tiempo para desplazarse a
comprar los productos que necesitan.
Por otro lado, un clásico ya establecido entre
los compradores locales es Deluxebuys,
un club privado de ventas online para
los apasionados de la moda, las marcas,
los buenos precios y las tendencias.
Allí se organizan ventas exclusivas con
descuentos de hasta el 70 por ciento.
Sólo basta que los usuarios ingresen a la
sección campañas dentro de la página
principal, seleccionan los productos
que desean adquirir y luego abonen
a través de un sistema seguro de
pagos. Días después reciben la compra
en el lugar que hayan indicado.
www.pwc.com/ar