formulacion cmi pesquera rubi sa

Transcripción

UNIVERSIDAD DE TARAPACA
ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
PROGRAMA
MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS - MBA
ARICA - CHILE
“FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN LA EMPRESA PESQUERA RUBI S.A.”
TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DE
CONOCIMIENTOS PARA OPTAR AL GRADO
DE MAGISTER EN DIRECCION Y GESTIÓN DE
EMPRESAS - MBA
ALUMNOS:
NUÑEZ PARIAHUAMAN, WALTER
ZORRILLA VARGAS, CARLOS
GARCIA CORDOVA, BRIAN ALBERTO
PROFESOR GUIA:
RIOS MORALES, JONATAN
ARICA – CHILE
2009
0
DEDICATORIAS
A los seres que más amo en este
mundo: Mi madre Marcelina, mis
hermanos, mi esposa Rosa y mis
hijas Karina y Marilú.
Walter Núñez
A mis padres, por haberme tenido en
el lugar ideal para asumir los retos
de la vida, a mi esposa por su
constante apoyo y paciencia; ella es
mi motor y motivo, a mis hijas que
son la luz de mis ojos, que supieron
comprender por dedicarme menos
tiempo a ellas y que todo esfuerzo
tiene una recompensa.
Carlos Zorrilla
A mi Esposa y mis hijos, por su
constante apoyo y aliento para poder
culminar la maestría, gracias por su
comprensión
y
paciencia
que
tuvieron al no poder compartir juntos
muchas horas los fines de semana.
A mis padres, por su abnegada labor
en lograr mi carrera profesional y su
contante apoyo a la distancia.
Brian García
1
AGRADECIMIENTOS
La culminación de este trabajo es gracias al aporte de numerosas personas
que en todo este tiempo contribuyó a la realización de este proyecto.
Queremos empezar mostrando nuestro agradecimiento y admiración a cada
uno de los profesores de la Universidad de Tarapacá, que gracias a su
probada experiencia supieron inculcarnos sus conocimientos en este mundo
de los negocios. En especial podemos citar al Prof. Carlos Villajuana, que
con su libro de Cuadro de Mando Integral, nos motivó a aplicar esta
herramienta a la gestión moderna de las empresas, así como al Prof. Pedro
Díaz Figueroa, quien con último curso del MBA, Dirección Estratégica II, supo
hilvanar la integración de todos los cursos llevados hasta entonces.
El equipo administrativo del Instituto Neumann Business School, bajo la
dirección del Prof. Alejandro Núñez, merece un agradecimiento aparte por el
apoyo que nos brindo durante todo el desarrollo de la maestría.
Agradecemos de manera especial a la Empresa Pesquera Rubí, a la
Superintendencia de Planta, que nos permitió poner en práctica nuestros
conocimientos adquiridos en la UTA.
No queremos dejar pasar, el agradecimiento a todos los compañeros de la
Maestría Tacna 2007-2, por compartir su valioso tiempo, en especial a Luis
Romaña, a quien recordamos con nostalgia y que ahora descansa en la
gloria del Señor.
2
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
07
CAPÍTULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
09
1.1. Descripción de la Empresa.
10
1.2. Ficha Descriptiva.
11
1.3. Breve Reseña Histórica.
12
1.4. Sistemas de Información.
13
1.4.1. Principales Sistemas de Información.
13
1.4.2. Diagrama de Flujo del Sistema de Información Gerencial. 16
CAPÍTULO II: ANALISIS DE LA EMPRESA.
17
2.1.
Visión.
18
2.2.
Misión.
18
2.3.
Cultura y Clima Organizacional.
18
2.4.
Definición de la Unidad Estratégica.
21
2.5.
La Cadena de Valor.
21
2.5.1.
Actividades Primarias.
22
2.5.1.1. Logística Interna.
24
2.5.1.2. Producción.
28
2.5.1.3. Logística Externa.
34
2.5.1.4. Marketing y Ventas.
38
2.5.1.5. Servicios.
39
Actividades de Apoyo.
40
2.5.2.1. Infraestructura de la empresa.
40
2.5.2.2. Administración de Recursos Humanos.
41
2.5.2.
3
2.6.
2.5.2.3. Desarrollo de la Tecnología.
42
2.5.2.4. Abastecimientos.
43
Análisis de Estados Financieros.
45
2.6.1. Balance General.
45
2.6.2. Estado de Pérdidas y Ganancias.
45
2.6.3. Indicadores Financieros.
46
CAPÍTULO III: ANALISIS INTERNO Y EXTERNO.
47
3.1.
Análisis del Escenario Interno.
48
3.1.1. Fortalezas.
48
3.1.2. Debilidades.
48
3.2. Análisis del Escenario Externo.
49
3.2.1.
Oportunidades.
49
3.2.2.
Amenazas.
50
3.3. Las Cinco Fuerzas de Porter.
51
3.3.1.
Amenaza de competidores actuales.
53
3.3.2.
Poder de negociación de clientes.
53
3.3.3.
Poder de negociación de proveedores.
54
3.3.4.
Amenaza de productos sustitutos.
54
3.3.5.
Amenaza de posibles nuevos competidores .
54
CAPÍTULO IV : FORMULACION DE OBJETIVOS
55
Y ESTRATEGIAS
4.1. Objetivos Estratégicos.
56
4.1.1.
Objetivos Estratégicos del Área de Finanzas.
58
4.1.2.
Objetivos Estratégicos del Área de Marketing.
58
4.1.3.
Objetivos Estratégicos del Área de Operaciones.
58
4
4.1.4.
Objetivos Estratégicos del Área de Recursos Humanos. 58
4.2. Formulación de Estrategias.
60
4.2.1.
Formulación Estrategias del Área de Finanzas.
60
4.2.2.
Formulación Estrategias del Área de Marketing.
61
4.2.3.
Formulación Estrategias del Área de Operaciones.
62
4.2.4.
Formulación Estrategias del Área de Recursos
68
Humanos.
CAPÍTULO V : IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
71
5.1. Implementación de Estrategias.
72
5.1.1.
Implementación de Estrategias del Área de Finanzas.
72
5.1.2.
Implementación de Estrategias del Área de Marketing.
73
5.1.3.
Implementación de Estrategias del Área de Operaciones 75
5.1.4.
Implementación de Estrategias del Área de Recursos
81
Humanos.
5.2. Control de Gestión Organizacional
5.2.1.
Control de Gestión Organizacional en la Perspectiva
84
84
de Finanzas.
5.2.2.
84
de Marketing.
5.2.3.
85
de Operaciones.
5.2.4.
85
de Recursos Humanos.
CAPÍTULO VI: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
86
6.1. Construcción del Cuadro de Mando Integral.
87
5
6.1.1.
Indicadores para la gestión de Finanzas.
87
6.1.2.
Indicadores para la gestión de Marketing.
87
6.1.3.
Indicadores para la gestión de Procesos.
87
6.1.4.
Indicadores para la gestión de Recursos Humanos.
88
6.2. Formulación del Cuadro de Mando Integral.
89
6.3. Elaboración del Mapa Estratégico.
90
6.4. Demostración QPR ScoreCard.
91
CONCLUSIONES
92
RECOMENDACIONES
94
BIBLIOGRAFÍA
95
ANEXOS
97
GLOSARIO DE TERMINOS
107
6
RESUMEN EJECUTIVO
El Cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés Balanced ScoreCard (BSC), es
la metodología que hemos elegido para aplicarla en la Empresa Pesquera
Rubí S. A. Esta empresa se dedica a la producción y exportación de harina y
aceite de pescado. Su operación la realiza desde 1997 hasta la fecha, en la
ciudad de Ilo (Moquegua-Perú).
Al igual que en otras empresas, en sus diferentes Departamentos u Areas se
realizan reuniones periódicas donde se analiza lo que ocurrió en el mes que
ya pasó. El sistema de información Piramyde si bien facilita la información, no
muestra como la empresa crea valor y no permite evaluar la ejecución de la
estrategia a seguir.
Esta es un área de oportunidad que se presenta para crear mejoras en la
organización, para lo cual se ha trazado un Plan Estratégico de tres años del
2010 al 2012. en él, se comienza por evaluar la Visión, Misión, Valores, se
hace un diagnostico mediante los Análisis Externos e Internos (FODA),
también se analizan las 5 Fuerzas de Porter, se formula Objetivos y
Estrategias a
aplicar que conlleven a la consecución de los objetivos
planteados, para elaborar el Cuadro de Mando Estratégico, se aplica los
conocimientos adquiridos en nuestra maestría, a fin de que esta empresa
logre estar mejor posicionada respecto a sus competidores permitiéndole ser
más rentable para aplicar sus proyectos de mejora continua así como de
responsabilidad social.
7
Se ha desarrollado el CMI, tomando en cuenta los principales indicadores de
gestión a monitorear. Mediante la aplicación del CMI se espera lograr
mejoras en la parte financiera, así como por el lado de los clientes, ya que se
requiere retener a los clientes actuales y atraer a otros nuevos, los procesos
de producción y comercialización existentes deben ser optimizados a fin de
ser más eficaces y eficientes.
Una de las limitaciones en la aplicación del CMI en Rubí, es la falta de
capacitación de su personal, aparte que hay un alto porcentaje de
trabajadores en edad de jubilación.
Para llevar adelante este estudio, se ha recopilado información considerando
como temas claves:
 Análisis de la cadena productiva de valor.
 Análisis de entorno.
 Análisis de sistema de información.
En esta propuesta de mejora, está involucrada la Gerencia General,
Gerencia Financiera, de Producción, de Recursos Humanos y Marketing.
Con la aplicación del Cuadro de Mando Integral, la Empresa Rubí, tendrá
información exacta y oportuna para tomar mejor sus decisiones en cada uno
de los procesos productivos de la organización.
8
Capítulo I
DESCRIPCION DE LA
EMPRESA
9
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
PESQUERA RUBÍ S.A., como parte integrante del Grupo
Pesquera Diamante S.A., es una empresa del sector pesquero,
que se dedica a la producción de harina de pescado para el consumo
humano indirecto y aceite de crudo de pescado para el consumo
humano directo. Con esta producción proporcionamos al mundo,
proteínas de alta calidad nutritiva, Omega 3, Omega 6 con inocuidad
garantizada, preservando el medio ambiente durante todo el proceso
de elaboración, contribuyendo de esta manera a lograr el bienestar
común en el entorno.
La empresa es propietaria de una extensión de 54,000 m2, dentro de
las que 13,000 m2 son ocupadas por instalaciones de equipos y
maquinarias de producción; 25,000 m2 de terreno se utiliza para el
almacenamiento de harina de pescado y 16,000 m2 es terreno libre
para poder ser utilizado en futuros proyectos.
La capacidad de procesamiento de la Planta es de 167 TM/Hr. de
materia prima, lo que permite procesar en forma diaria hasta 4,000 TM
de materia prima con una producción de 1,010 TM de harina de
pescado para el Consumo Humano Indirecto (CHI) y 120 TM. de
aceite crudo de pescado para el Consumo Humano Directo (CHD) por
su alto contenido en Omega 3 y Omega 6.
Genera de manera directa 85 puestos de trabajo (personal de
operadores, empleados y funcionarios) e indirectamente 500 puestos
de trabajo (personal de embarcaciones pesqueras, personal de
arrume, estibadores, choferes, contratistas, etc.).
10
Desde el año 2004, cuenta con la Certificación de Calidad GMP+B2, lo
que le permite exportar harina de pescado a los países de Europa, así
mismo tiene la Autorización Sanitaria expedida por el Instituto
Tecnológico del Perú ITP (Autoridad Sanitaria) para la exportación de
Harina y Aceite de Pescado para el Consumo Humano Indirecto y
Aceite Crudo de Pescado para el Consumo Humano Directo. Así
mismo tiene la Certificación Internacional BASC, para la prevención
del narcotráfico, terrorismo y contrabando.
En la actualidad mantienen el liderazgo en la zona sur del Perú, en
niveles de rendimiento y producción anual de harina pescado.
A nivel nacional, mantiene el liderazgo en el nivel de rendimiento
obtenido en su proceso de fabricación de harina de pescado,
ubicándose entre las 10 primeras plantas de harina de pescado con
mayor producción.
Los principales accionistas de Pesquera Rubí S.A. son: Pesquera
Diamante S.A., con una participación del 60% de acciones y
Pesquera Cantabria S.A., con una participación del restante 40% de
acciones.
1.2.
FICHA DESCRIPTIVA
Razón Social
: PESQUERA RUBÍ S.A.
Dirección Legal
: Av. Amador Merino Reyna Nº 450, San
Isidro, Lima.
Dirección Planta
: Caleta Cata Catas, Carretera Costanera
Sur KM. 6.5, Ilo, Moquegua.
RUC
: 20347196917.
Régimen Tributario
: Régimen General.
11
Actividad Económica
: Producción de Harina y Aceite Crudo de
Pescado.
Presidente Ejecutivo
: Ing. Fernando Ribaudo Bernales.
Gerente General
: Dr. Manuel Salazar Maurer.
Capacidad de Planta
: 167 TM/Hr Procesamiento de materia
prima.
1.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
Pesquera Rubí S.A, fue creada en el año 1,997, para participar en el
proceso de licitación de la U.O. 5404 Pesca Perú, para posteriormente
adquirirla.
Desde el año 1,997, gracias al esfuerzo, dedicación de su personal y
accionistas e inversiones realizadas en la Planta, ha logrado mejorar
su proceso productivo, ha renovado sus equipos, lo que le ha
permitido mantener un estatus aceptable, a nivel nacional.
El siguiente cuadro muestra la evolución de la producción de harina y
aceite de pescado, y los rendimientos obtenidos en los últimos años.
CUADRO GENERAL DE PRODUCCION Y CALIDAD HARINA Y ACEITE DE PESCADO
PRODUCCION ESTIMADA CON PH 3.90
AÑO
MATERIA PRIMA
HARINA
P/H
HARINA TEORICA
HARINA NO
PRODUCIDA
US$ DEJADOS
DE GANAR
1997
23,569.669
5,468.950
4.31
6,043.505
574.555
258,550
1998
52,568.700
11,879.800
4.43
13,479.154
1,599.354
719,709
1999
93,953.843
22,705.200
4.14
24,090.729
1,385.529
623,488
2000
72,883.054
16,735.150
4.36
18,687.963
1,952.813
878,766
2001
41,775.835
10,105.500
4.13
10,711.753
606.253
272,814
2002
199,239.743
47,879.350
4.16
51,087.114
3,207.764
1,443,494
2003
26,743.175
6,506.500
4.11
6,857.224
350.724
175,362
2004
176,954.400
42,493.200
4.16
45,372.923
2,879.723
1,727,834
2005
127,596.670
31,224.500
4.09
32,717.095
1,492.595
1,119,446
2006
114,894.350
28,940.600
3.97
29,460.090
519.490
493,515
2007
106,474.600
26,887.500
3.96
27,301.179
413.679
351,628
2008
77,847.910
19,718.600
3.95
19,961.003
242.403
206,042
12
1.4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
1.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE INFORMACION.
Los sistemas de información que se utilizan en la Empresa Pesquera
Rubí S.A. le permiten llevar un control a la empresa, desde cuando se
elabora el Plan de Producción hasta realizada las Ventas.
Estos sistemas son:
1. Presupuesto Anual de Producción
2. Control de la Producción.
3. Contabilidad y Finanzas
4. Logística
5. Cuentas por Cobrar
6. Planillas.
1. Presupuesto Anual de Producción:
Este Presupuesto Anual de Producción se realiza en función a la:
a. Proyección Anual de Producción de harina de pescado, en base
al punto de equilibrio de la Planta y captura de materia prima
histórico de los 3 últimos años.
b. Información histórica de mantenimiento y paradas de los
equipos de los 3 últimos años.
La elaboración del Presupuesto Anual de Producción del próximo año
se realiza en el mes de Setiembre.
Este Presupuesto Anual de Producción, le permite a la Pesquera Rubí,
proyectar la materia prima, materiales e insumos requeridos para el
13
proceso productivo, así como el gasto económico que va a tener el
próximo año.
2. Control de la Producción:
El registro del Control de la Producción se realiza en hojas Excel y en
el software Alpha Five, que es modulo integrante del Sistema
PIRAMYDE (ver figura 1). Mediante este control se registra
diariamente: La materia prima procesada (anchoveta y camotillo), la
producción de harina y aceite de pescado,
el consumo de los
insumos, los movimientos (ingresos-ventas) de la harina y aceite de
pescado.
3. Contabilidad y Finanzas:
El registro de la Contabilidad y Finanzas se lleva en un modulo del
software Piramyde, en la que se registran todas las transacciones
contables y financieras. Este ingreso de datos es descentralizado.
4. Logística:
El Control Logístico, también se opera en el software Piramyde, en el
cual se registran las entradas y salidas de los materiales del almacén,
teniéndose un control de stock valorizado. Este módulo también es
utilizado para la solicitud de los materiales.
5. Cuentas por Cobrar:
La Empresa utiliza uno de los módulos del software Piramyde para
realizar un control de todas las Cuentas por Cobrar a sus clientes,
14
estos son utilizados para hacer un seguimiento de los cobros a realizar
para conocer la liquidez disponible y necesaria.
6. Planillas:
Para obtener las boletas de pago de los trabajadores se utiliza otro
módulo del software Piramyde, en donde se registran las horas
normales, horas de sobretiempo, vacaciones, etc.
Sistemas de
Información
Plan y
Control
Producción
Contabilidad
y Finanzas
Logística
Cuentas
por Cobrar
Planillas
Fig.1: El Sistema de Información Piramyde utilizado en Rubí y sus módulos principales.
Sala Virtual:
Adicionalmente se tiene esta sala que permite a los trabajadores,
adquirir nuevos conocimientos del proceso productivo, mejorar las
buenas prácticas del proceso de negocio y lo que es más importante,
mantiene actualizado a su personal de las últimas disposiciones que
se generan dentro de la empresa. Algunos módulos permiten la
autoevaluación.
15
1.4.2 DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA DE INFORMACION
GERENCIAL
El Sistema Piramyde que utiliza la empresa Rubí para manejar su
información, se complementa con algunos programas en Excel que
permiten obtener de forma resumida los reportes de producción
(Figura 2). Estos reportes consolidan la información procesada desde
la base de datos y son el apoyo que permitirá un rápido análisis en el
control y toma de decisiones de la Gerencia.
Excel (Plan
Producción)
Excel
(Registro
Producción)
Pirámide
Extracción
Resumen
Obtiene
Indicadores
Indicadores
Excel (Plan
Producción)
Fig. 2: Diagrama de flujo que muestra el movimiento de la información hasta generar el
reporte final.
16
Capítulo II
ANÁLISIS DE LA
EMPRESA
17
2.1. VISION
Ser en el 2013 la empresa pesquera más rentable, con prestigio y
reconocido liderazgo en la producción y comercialización a nivel
mundial de harina de pescado y aceite de pescado para el consumo
humano directo, con el mejor capital humano sin descuidar la
seguridad y preservación del medio ambiente.
2.2. MISION
Extraer y proteger el recurso marino anchoveta como fuente para la
producción de alimentos de alto contenido proteico para el consumo
humano directo e indirecto, mediante una gestión empresarial
moderna y eficiente que satisfaga las expectativas de sus principales
grupos de interés.
Para lograr esto, se va a:
Elaborar productos de calidad e inocuidad garantizada para
nuestros clientes.
Capacitar y procurar el desarrollo de nuestros colaboradores.
Generar valor para nuestros accionistas.
Mantener una relación de integridad con la comunidad pesquera
nacional e internacional.
Preservar el medio ambiente.
2.3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Somos conscientes que el cumplimiento de la visión y misión, solo se
logrará con un capital humano sólido en su cultura que contribuya a un
18
clima favorable dentro de la organización, para lo cual se plantean los
siguientes principios:
VALORES
Puntualidad: Cumplir con los compromisos en el tiempo
previsto, valorando el tiempo de los demás.
Honestidad: Obrar con transparencia y veracidad, hacer buen
uso de la información y los recursos confidenciales de la
empresa.
Respeto: Practicar una conducta de buen trato a nuestros
colaboradores.
Solidaridad: Cultivar la amistad entre compañeros de trabajo
para obtener un apoyo amable y así encaminarnos al logro de la
visión de la empresa.
Responsabilidad: Asumir las consecuencias de lo que se hace
o deja de hacer en la empresa.
Proactividad: Participar activamente y no ser un simple
observador.
Empatía: Ser abiertos, saber escuchar, ser constructivo y no
destructivo en la retroalimentación.
Servicio: A los proveedores de materia prima, clientes internos y
externos con el mejor esfuerzo.
Creatividad: En hacer mejor las cosas, rompiendo paradigmas.
19
PRINCIPIOS
Cultura de Resultados: Tener la mayor rentabilidad como
resultado de lograr la competitividad de la empresa.
Camino a la Excelencia: Mejorar continuamente nuestros
procesos para lograr la eficacia y eficiencia, y alcanzar la calidad
de nuestro producto para satisfacción de nuestros clientes.
Cultura del Cambio: Buscar nuevas maneras de hacer las
cosas, empleando la tecnología de punta para mejorar nuestras
operaciones con el incremento de la productividad.
Bienestar y Seguridad del Recurso Humano: Ofrecer la mejor
calidad de vida de nuestros trabajadores, velar por su seguridad
física y emocional. Brindarles permanente capacitación y
desarrollo profesional y social, para su autorrealización.
RSE
La Responsabilidad Social es una respuesta de la empresa al
compromiso con el desarrollo sostenible, entendido como “el
desarrollo que satisface las necesidades presentes sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias
necesidades”.
Para lograr estos cometidos se combinan simultáneamente tres
dimensiones:
a)
Económico: Buscando impulsar el crecimiento económico que
favorezca el progreso social.
20
b) Social: Como una política de apoyo económico e inversiones en el
ámbito social que garantice la calidad de vida y el desarrollo
sostenible en la comunidad.
c)
Medio Ambiente: En su ámbito de actuación empresarial de
carácter
financiero,
estimulando
y
apoyando
políticas
medioambientales que sean, a la vez, eficaces desde la óptica del
desarrollo sostenible, optimizando el retorno de las inversiones.
ETICA
Integridad.- Actuando con honestidad, responsabilidad y ética
profesional y social.
Lealtad.- Actuando con equidad, en base a la verdad y a
nuestros demás valores.
Responsabilidad
social
con
la
Comunidad
y
Medio
Ambiente.- Integrar las actividades de la empresa con su
entorno social y medio ambiental, promoviendo sostenidamente
el desarrollo de la sociedad.
2.4. DEFINICION DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA
El Grupo Pesquera Diamante tiene como una de sus unidades
estratégicas de producción de harina de pescado a la Empresa
Pesquera Rubí S. A. Las características de producción de Rubí están
definidas en el cuadro 1.
21
Producto
Harina y aceite de pescado
Función
Nutrir aves de corral, peces, ganado vacuno.
 Saludable
(no
contiene
micro-organismos
patógenos que hagan daño al ser humano,
animal y peces).
 Alto contenido proteico, 67% de proteínas.
 Alto contenido de Omega 3 y Omega 6.
Beneficios
específicos
 Acelerado crecimiento de las aves de corral
que lo consumen.
 Mejora el valor nutricional de la carne y los
huevos de las aves de corral
para el
consumo humano, a través de la acumulación
de ácidos grasos Omega 3, 6.
Grupo de clientes
Avicultores, Ganaderos de Europa, China.
Proceso específico
Producción de harina y aceite de pescado
Cuadro 1: Definición de la unidad estratégica de Rubí.
2.5. LA CADENA DE VALOR.
2.5.1.
Actividades Primarias.
22
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO HARINA Y ACEITE DE PESCADO
MATERIA
PRIMA
RECEPCIÓN Y
BOMBEO DE
MATERIA PRIMA
Agua de
Mar
DESAGUADO
Y PESADO
Talla >12 cm
Agua de Bombeo
RECUPERACIÓ
N SÓLIDOS
Sólidos
Recuperados
Agua
bombeo
ALMACENAMIENTO
EN POZAS
FLOTACIÓN
INDUCIDA
Sanguaza
90ºC - 98ºC
Tiempo 10-15
min
COCINADO
COCCIÓN
SANGUAZA
T°= 90-95°C
Licor de prensa
Efluente al
Emisor
COCCIÓ
N
ESPUMA
Torta prensa
DRENADO 45-50% H
PRENSADO
Sól. Limpieza
prensa
T ° 85-95ºC
Torta Separadora
SEPARACIÓN
DE SÓLIDOS
Tº 90-95 ªC
SEPARACIÓN
SÓLIDOS PAMA
Sólidos de separadora (PAMA)
50 - 65 % H
Licor de
separadoras
Harina limpieza equipos
Sól. Recup. de
limpieza prensa
CENTRIFUGACIÓN
Aceite
crudo
Agua de
cola = 0,5 Máx.
%G
%S = 7 - 9
Condensado
secundario
EVAPORACIÓN
CONCENTRADO 25- 35 % Sól.
T° 90-95°C
PRIMER
SECADO
CENTRIFUGACIÓN
ALMACENAJE
Aceite ACEITE ÁCIDO
Recuperado
T°= 65 - 100°C
Scrap 20-35 %H
Harina inicio Producción
Reproceso de
sólidos gruesos
del purificador
Reproceso harina No
conforme (humedad)
SEGUND
O
SECADO
PCC
No
conforme
Agua de cola salina a
Efluente
T° = 60ºC min.
Salida de scrap
T° op. 65 –100 °C
Scrap 7.0 – 10.0 %H
MOLIENDA Y
ENFRIADO Malla N° 12 = 95% mín.
A calderos
ALMACENAJE % Acidez
ACEITE CRUDO Máx. 3.0 %
PURIFICADO
TRANSPORTE
DOSIFICADO
A/O
Hilo
s
Sacos
DESPACHO
MUELLE
Peso saco = 50 + 0.5k.
T°< 40°C
%H = 7.0 – 10.0
Sólidos gruesos
Mín. 650 PPM
TRANSPORTE
ALMACEN PPTT
ENVASADO
HARINA
TRANSPORTE
ALMACENAJE
HARINA
Harina inicio de producción
23
2.5.1.1. Logística Interna.
La principal materia prima para la producción de harina y aceite de
pescado, es el recurso pelágico anchoveta.
Para el caso de Pesquera Rubí S.A., se necesitan 3.95 TM de
anchoveta para obtener 1 TM de harina, esto gracias al desarrollo
de un eficiente proceso productivo, con la participación de personal
calificado, en tanto que las plantas de producción de harina de
pescado de otras compañías, utilizan 4.25 TM de anchoveta, para
obtener 1 TM de Harina de Pescado.
La composición química de la anchoveta, es determinante en la
calidad y rendimiento de producción de la harina y aceite que se
espera obtener. A esto, debemos unir el valor agregado que le da
la activa participación del personal.
COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ANCHOVETA
COMPOSICIÓN PORCENTUAL
ELEMENTO
% MÍNIMO
SÓLIDOS
19.00
%
MAXIMO
21.00
GRASA
3.00
9.00
AGUA
70.00
78.00
PROTEÍNAS
16.25
17.00
CENIZAS
1.00
0.14
SODIO
0.12
0.14
CALCIO
0.05
0.10
FOSFORO
0.20
0.30
Cuadro 2: Composición química de la anchoveta.
24
DESCARGA MATERIA PRIMA
Las embarcaciones pesqueras que capturan la materia prima
en la zona de pesca, acoderan en las “Chatas”, que son
nuestras unidades de descarga, donde se encuentran los
equipos absorbentes, y que bombean hacia la Planta, la materia
prima de las bodegas de las E/P (Embarcaciones Pesqueras),
para lo cual se “fluidiza” el pescado, bombeando el agua de mar
a las bodegas, en una relación de dos partes de agua por una
de pescado, para posteriormente succionar dicha mezcla y
transportarlas a la Planta a través de tuberías de acero de 16”
Ø.
RECEPCION DE MATERIA PRIMA
La recepción de materia prima en Planta se realiza en los
siguientes equipos:
 Desaguadores Estáticos.
 Desaguadores Vibratorios.
 Desaguadores Transportadores de Mallas.
La función de estos equipos es de separar el agua de bombeo
utilizada para el trasporte del pescado, de manera tal que el
pescado llegue lo más exento posible de agua a las Tolvas de
Pesaje, donde se registra de manera automática la cantidad de
pesca descargada por cada embarcación.
ALMACENAMIENTO
La materia prima pesada, llega a 4 pozas de almacenamiento,
de 700 TM de capacidad cada una, las cuales tienen en su
25
interior rejillas que permitirán solo desaguar la sanguaza
(sangre, agua y grasa) que se separa del pescado.
RECUPERACION SECUNDARIA “PAMA”
El agua del bombeo depende directamente de la calidad de
materia prima, y está compuesta por:
-
Sólidos 4.00 a
6.50%
-
Grasa
5.34%
0.58 a
Esta agua es recepcionada y tratada, a fin de recuperar los
sólidos y grasa, por los siguientes equipos:
a) Filtros Rotativos: Que atrapan los sólidos con
granulometría inferior a 1mm.
b) Celda Fabtech y Tanque de Flotación: Que
permite flotar la grasa y parte de los sólidos
pequeños en forma de espuma con la ayuda de los
equipos Microair, y Kroftas que inyectan burbujas
microscópicas de aire al agua de bombeo. De este
modo, se logra recuperar una espuma con las
siguientes características:
- Sólidos
14.50 a
19.51%
- Grasa
1.50 a
56.50%
Al final de este tratamiento llamado también “Recuperación
Secundaria”, se obtiene un efluente que se vierte al mar por
medio de un emisor submarino con la composición:
- Sólidos
2.50 a 4.00%
- Grasa
0.03 a 0.10%
26
Logrando con esto verter al mar un efluente que no daña el
ecosistema marino y obtener una recuperación PAMA promedio
de:
- Sólidos
80.00%
- Grasa
85.00%
27
2.5.1.2. Producción.
ESQUEMA PROCESO HARINA DE PESCADO
28
ETAPAS EN LA PRODUCCIÓN DE HARINA Y ACEITE DE
PESCADO
COCINADO.
El proceso de cocción se lleva a cabo en cocinadores, que
generalmente es un equipo cilíndrico, con eje calefaccionado de
forma helicoidal que permite el avance de la carga y una camisa
también calefaccionada con vapor a 45 psi. El cocinado de la
materia prima se realiza a temperaturas entre 95 y 98 ºC.
PRENSADO.
La operación se desarrolla en prensas de doble tornillo en el
que el volumen de paso disminuye y el licor escurre a través de
una malla.
Con una cocción optima, la materia prima a de poder soportar
una presión relativamente alta, que se requiere para separar
eficazmente el aceite.
El objeto del prensado es el de obtener un cake de prensas con
una mínima cantidad de agua (45 a 48%) y grasa (4 a 4.5%) y
un licor de prensas pobre en sólidos solubles e insolubles, pero
rico en grasa.
SEPARACION DE SOLIDOS.
El licor de prensas, que tras una operación de cocción y
prensado óptimo contiene gran parte de los lípidos o grasa y el
agua de constitución del pescado y consecuentemente, un
mínimo de sólidos solubles e insolubles, se procesa en las
29
SEPARADORAS, que son centrífugas horizontales cuya
finalidad es la separación de los sólidos insolubles.
Por lo que el objetivo final es lograr un cake de separadoras rica
en sólidos insolubles y mínima cantidad de agua, aceite y
solubles. Así mismo el licor de separadoras obtenido tiene una
mínima cantidad de insolubles, pero rica en grasa.
CENTRIFUGACION.
El licor de separadoras, rico en aceite, es procesado en
CENTRIFUGAS verticales, las cuales mediante la fuerza
centrifuga y centrípeta así como la diferencia de densidades,
separa el aceite crudo de pescado del agua y sólidos solubles
denominado agua de cola que tiene una mínima cantidad de
grasa (0.50%).
El aceite que se destina para el Consumo Humano Directo
(cuadro 3), contiene una mínima cantidad de agua (0.50%) e
impurezas como sólidos (0.50%), es purificado en centrifugas
especiales (pulidoras) a fin de extraer el contenido de agua e
impurezas, para después ser almacenados en tanques
debidamente acondicionados.
Asimismo el aceite obtenido, tendrá la pureza y características
propias de la materia prima y el proceso desarrollado. Es así
como la descomposición de la materia prima se ve reflejada en
la acidez, humedad e impurezas del producto.
30
COMPOSICIÓN QUIMICA DEL ACEITE CRUDO DE
PESCADO PARA EL CONSUMO HUMANO DIRECTO
ELEMENTO
% MÍNIMO
% MAXIMO
OMEGA 3 EPA
15.00
18.00
OMEGA 3 DHA
11.25
15.50
SÓLIDOS
0.00
0.50
AGUA
0.00
0.50
ACIDEZ
1.00
4.00
ANISIDINA
10.00
20.00
INDICE DE
3.5 meq O2/Kg
5.0 meq O2/Kg
PEROXIDOS
Cuadro 3: Composición química del Aceite Crudo de Pescado para el consumo
humano directo (CHD).
CONCENTRACION o EVAPORACION.
El agua de cola obtenida en el proceso de centrifugación, con
un
contenido graso del 0.50% y 8% de sólidos, que
corresponden casi en su totalidad a proteínas solubles, debe
ser concentrada a fin de evaporar el agua que lo acompaña en
las Plantas Evaporadoras que para nuestro caso son las
convencionales
(tubos
inundados),
en
donde
el
medio
calefactor de la primera etapa es vapor de calderas y en las
etapas que siguen el vapor generado de la concentración de los
efectos anteriores, debido al vacío que se genera en las torres
barométricas instaladas en el último efecto.
Obteniéndose así un soluble o concentrado con 32% de sólidos
y 2.5% de grasa.
31
SECADO.
La operación de Secado, es fundamental en la calidad de los
productos que se obtienen, consiste en deshidratar los cakes de
prensa, separadoras y solubles ó concentrado, unidos y
homogenizados previamente (cake integral) en Secadores a
Gases Calientes que consisten en cilindros rotativos provisto de
un sistema de avance constituido por un helicoidal interior y
exhaustores, en que la energía térmica es entregada mediante
el calentamiento de aire en cámaras que forma parte del
equipo. Por lo tanto la carga avanza en co-corriente con el aire
caliente y el vapor generado se retira junto con el aire de
calefacción
La razón para secar este cake integral es reducir la humedad
entre 8.00 y 9.50%, a estos porcentajes de humedad el agua no
permite el crecimiento microbiano, así mismo este contenido de
humedad detiene las reacciones químicas entre los fosfolípidos
que dan lugar a la degradación del producto si ocurrieran.
ENFRIAMIENTO.
EL producto deshidratado que sale de los secadores entre 65 a
85 ºC, debe ser enfriado bruscamente, a fin de detener
reacciones químicas y bioquímicas, que tiene lugar en el
proceso.
Por lo tanto la tarea de enfriar la carga a temperaturas menores
a 35 ºC tiene por objeto una estabilización primaria del
producto.
32
El enfriamiento se lleva a cabo por ventilador que toman el aire
del medio ambiente conjuntamente con la harina que se le
alimenta, transportándola a través de ductos hasta llegar a los
ciclones secundarios donde se separa el aire utilizado para el
enfriamiento.
ADICION DE ANTIOXIDANTE.
Las grasas de la harina de pescado, están formadas por
peróxidos que tienen la facultad de activar nuevas moléculas
formando nuevos peróxidos , produciéndose de esta manera
una
reacción
exotérmica
en
cadena
conocida
como
autoxidación (reacción de una molécula de oxigeno con una
molécula de grasa en un enlace no saturado) a menos que se
disipe la energía en una reacción alternativa, dando lugar con
ello a que el producto pueda combustionar, así como una
pérdida en el peso molecular y adicionalmente mal olor y sabor
rancio.
Por lo que se debe de estabilizar las grasa en la harina de
pescado inmediatamente después de ser producida y enfriada,
para lo cual se hace uso de antioxidantes como la etoxiquina en
dosificaciones de 650 a 800 ppm.
ENSAQUE.
La harina de pescado mas el antioxidante, es transportada
mediante
transportadores
helicoidales
hasta
la
sala
de
ensaque, donde es ensacada de manera automática en sacos
33
plastificados (polipropileno laminado) con pesos de 50 kg. +/5% para su almacenamiento (Cuadro 4).
COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA HARINA DE PESCADO
ELEMENTO
% MÍNIMO
% MAXIMO
PROTEÍNAS
64.00
69.00
SÓLIDOS
80.00
84.00
GRASA
8.00
12.00
AGUA
8.00
10.00
CENIZAS
14.00
15.50
SODIO
0.12
0.14
CALCIO
0.05
0.10
FOSFORO
0.20
0.30
Cuadro 4: Composición química de la harina de Pescado.
2.5.1.3. Logística Externa
Almacenamiento de Harina de Pescado.
El almacenamiento de la harina de pescado se realiza en el
“Almacén de Productos Terminados” que tiene un área de
25,000 m2 que permite almacenar un total de 15,000 TM de
harina de pescado, para lo cual la harina ensacada es
transportada en plataformas de 5 TM de capacidad jaladas por
un tractor, desde el área de ensaque hasta la zona de
almacenamiento, en donde se forma las “rumas” de 50 TM. c/u
o mil sacos, cada ruma lleva un letrero en donde se coloca su
número y fecha de producción.
Almacenamiento de Aceite Crudo de Pescado.
34
El aceite crudo de pescado es almacenado en los siguientes
tanques:
CAPACIDAD ™
36
60
2,800
36
250
35
60
TANQUE
Decantador Aceite CHD N° 1
Decantador Aceite CHD N° 2
Almacenamiento Aceite CHD
Decantador Aceite CHI N° 1
Almacenamiento Aceite CHI
Decantador Aceite PAMA
Almacenamiento Aceite PAMA
Cuadro 5: Depósitos de almacenamiento del Aceite de Pescado.
Despacho de Harina de Pescado.
La harina de pescado producida en Pesquera Rubí S.A, es
exportada en un 100%: Primero, se confirma la venta y la Carta
Fianza,
luego
Superintendencia
la
Gerencia
de
Planta
Comercial,
y
comunica
Jefatura
de
a
la
Productos
Terminados, la orden y condiciones de venta. En esto último se
indica:
 Número de orden de venta O/V.
 Tonelaje a embarcar.
 Precio de venta de la harina de pescado por tonelada
métrica.
 Relacion de rumas asignadas.
 Nombre de la nave.
 ETA de la Nave (Tiempo estimado de arribo).
 Modalidad de embarque (Ensacado o a granel en bodega de
la nave, ensacado o a granel en containers).
 Incoterms: FOB o FAS.
 Empresa certificadora (SGS).
35
 Agencia de aduanas.
 Agente naviero.
 Condiciones de calidad de la harina de pescado a embarcar
(% Proteínas, % Grasa, % Humedad, % Cloruros).
De acuerdo a la modalidad de embarque, se procede de la
siguiente manera:
a) Ensacado o a Granel en Bodega de la Nave, los sacos de
harina de pescado, son enviados al Muelle de Embarque de
ENAPU, en camiones de 30 TM de capacidad, para luego
previo pesaje de los camiones llenos y luego vacios, ser
embarcados en la bodega de la nave, estibados en el caso
de harina ensacada o izado a la cubierta de la nave, para
luego descocer el saco, vaciar la harina para el caso de
harina a granel.
En cualquiera de los dos casos una vez completado el
tonelaje a embarcar y determinado el peso oficial de
embarque la Agencia de Aduana elabora los Conocimiento
de Embarque (Bill of Lading B/L) documento oficial del
embarque entregándose una copia al capitán de la nave y
otra copia es remitida a la Gerencia Comercial, para que
proceda a efectivizar la carta fianza.
b) Ensacado o a Granel en Containers, los containers son
cargados en camiones de 30 TM de capacidad y llevados a
Planta, para luego proceder a estibar los sacos de harina en
el caso de la harina ensacada, o desplegar un bolsón de
36
polipropileno en el interior del container para luego descocer
los sacos y vaciar los sacos en el caso de la harina a granel.
En cualquiera de los casos, una vez que el container, ha
llegado a su peso máximo de carga, las tapas son
debidamente cerradas y precintadas por la Empresa
Certificadora y por Aduanas, para luego ser pesados en una
balanza oficial de embarque a fin de determinar el peso de la
harina embarcada por contenedor y ser trasladados al muelle
de Southern Perú o ENAPU y embarcados en la nave,
finamente se elabora el Conocimiento de Embarque (Bill of
Lading B/L) para proceder al igual que el caso a).
Despacho de Aceite Crudo de Pescado.
El Aceite Crudo de Pescado (CHD, CHI), producidos en
Pesquera Rubí S.A, es exportado en un 100%, para lo cual una
vez confirmada la venta, así como la Carta Fianza, la Gerencia
Comercial, comunica a Superintendencia de Planta y Jefatura
de Productos Terminados, la orden y condiciones de venta
indicando:
 Número orden de venta O/V.
 Tonelaje a embarcar.
 Precio de venta de Aceite Crudo de Pescado por tonelada
métrica.
 Nombre de la nave.
 ETA de la nave (Tiempo estimado de arribo).
 Modalidad de embarque a granel en bodega de la nave.
 Incoterms: FOB o FAS.
37
 Empresa Certificadora (SGS).
 Agencia de aduanas.
 Agente naviero.
 Condiciones de calidad del Aceite Crudo de Pescado CHD o
CHI, a embarcar (% Omega 3 EPA y DHA, % Acidez, %
Peróxidos, Índice de Anisidina, % Humedad, % Sólidos).
El aceite de pescado antes de la fecha de embarque es
trasladado a los depósitos del “Terminal de Líquidos” de
TRAMARSA,
donde
momentáneamente
previo
pesado
en
Tanques
es
almacenado
debidamente
acondicionados, para luego una vez que llegue la nave, ser
bombeado a sus bodegas, finalizado el embarque y con el
peso oficial de embarque la Agencia de Aduanas, elabora el
Conocimiento de Embarque (Bill of Lading B/L) documento
oficial del embarque entregándose una copia al capitán de la
nave y otra copia es remitida a la Gerencia Comercial, para
que proceda a efectivizar la carta fianza.
2.5.1.4. Marketing y Ventas
Actualmente el 100% de las ventas de Harina y Aceite de
Pescado están destinadas a la exportación, se vende a los países
de Japón, China y Alemania, siendo los principales clientes:
a. Harina de Pescado:
KOSTER MARINE PROTEINS GMBH.
TEAMPOWER FEED AND GRAINS TRADING LTD.
DAVID T. BOYD.
GREAT CHINA HOLDINGS LTD.
38
FEED FACTORS LTD.
SOPROCHE SAS LA LORIENTAISE.
b. Aceite de Pescado
EPAX AS
2.5.1.5. Servicios
Mantenimiento de las Rumas: Las rumas de harina de
pescado siguen un riguroso programa de mantenimiento que
consiste en:
a. Limpieza externa de los sacos.
b. Desinfección.
c. Desinsectación.
d. Tapado con mantas de polipropileno plastificado.
Análisis de Calidad Química y Microbiológica de la Harina
de
Pescado.
Las
rumas
de
harina
de
pescado
son
muestreadas por el Departamento de Aseguramiento de la
Calidad de la Planta, para determinar su calidad química y
microbiológica, realizándose los siguientes análisis
a. Análisis del % de Proteínas.
b. Análisis del % de Humedad.
c. Análisis del % de Grasa.
d. Análisis del % de Cloruros.
e. Análisis del % de Cenizas.
f. Análisis de Histamina
g. Análisis microbiológico de Salmonella,
39
Análisis de Calidad Química del Aceite de Pescado. El
Aceite
de
Pescado,
almacenado
en
los
tanques
son
muestreadas por el Departamento de Aseguramiento de la
Calidad de la Planta, para determinar su calidad química,
realizándose los siguientes análisis
a. Análisis del % de Acidez.
b. Análisis del % de Impurezas (sólidos y agua).
c. Análisis del % de Omega 3.
d. Análisis del % de Peróxidos.
e. Análisis del Índice de Anisidina.
Empresa Certificadora. La harina y aceite de pescado son
vendidas con Certificados de Calidad, emitida por SGS del
Perú, para lo cual realizan sus respectivos muestreos y análisis
indicados en los puntos anteriores.
2.5.2.
Actividades de Apoyo.
2.5.2.1. Infraestructura de la Empresa.
Se cuenta con el apoyo de las Areas de Administración,
Contabilidad, Finanzas y los Departamentos Legal y Tecnología de
la Información, para la consecución de las metas trazadas por la
Alta Dirección de la Empresa
40
2.5.2.2. Recursos Humanos.
PESQUERA Rubí S.A.
O
R
G
A
N
I
G
R
A
M
A
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE FINANCIERO
GERENTE LOGISTICA
GERENTE PRODUCCIÓN
GERENTE ADMINISTRATIVO
JEFE COMECIALIZACION
JEFE DE RR. HH
SUPERINTENDENTE
PLANTA
SECRETARIA
ASISTENTE TECNICO
JEFE CONTROL DE
CALIDAD
JEFE DE
MANTENIMIENTO
JEFE DE PRODUCCION
JEFE DE TURNO A
JEFE ADMINISTRATIVO
JEFE DE TURNO B
JEFE DE PERSONAL
CONTADOR
ASISTENTE CONTABLE
SUPERVISORES
MAESTRO MECANICO
OPERADOR TOLVAS
OPERADOR TOLVAS
LABORATORISTAS
MECANICO SOLDADOR
OPERADOR PAMA
OPERADOR PAMA
ANALISTAS
MECANICO SOLDADOR
OPERADOR POZAS
OPERADOR POZAS
JEFE ALMACEN
KARDISTA
DESPACHADORES
MECANICO TORNERO
OPERADORES COCINAS
OPERADORES COCINAS
LUBRICADOR
OP. SEPARADORAS
OP. SEPARADORAS
CAJERO
COMPRADOR
MAESTRO ELECTRICISTA
OP. CENTRIFUGAS
OP. CENTRIFUGAS
ELECTRICISTA
OPERADORES CALDEROS
OPERADORES CALDEROS
SECRETARIA
OPERADOR P.A.C.
OPERADOR P.A.C.
OPERADOR CASA FUERZA
OPERADOR CASA FUERZA
OPERADORES DECADORES
OPERADORES DECADORES
OPERADOR A/O
OPERADOR A/O
TRACTORISTA
TRACTORISTA
CHOFER
CHOFER
MECANICO DE TURNO
MECANICO DE TURNO
ELECTRICISTA DE TURNO
ELECTRICISTA DE TURNO
OP. ABAST. AGUA
OP. ABAST. AGUA
41
Existe una política de capacitación al personal a través de cursos
que se dictan en el aula virtual, así como charlas técnicas dictadas
por Empresas como SHELL, SEDISA, HISA, que proveen de
materiales como aceites y grasas lubricantes, rodamientos y
elementos de sistemas de transmisión y productos químicos para el
tratamiento de agua para calderos. Asimismo, se tiene una
capacitación permanente en el Sistema de Calidad GMP + B2,
BASC, Seguridad Basada en el Comportamiento.
La Empresa conjuntamente con APROSUR (Asociación de
Productores Pesqueros del Sur) pone especial énfasis en
programas de Responsabilidad Social, donde participan pescadores
de las regiones de Tacna y Moquegua, también brinda ayuda social
a algunas instituciones de Ilo.
2.5.2.3. Desarrollo de Tecnología.
Eficiente uso de los equipos para lograr una mejora continúa en la
calidad de la harina y aceite de pescado.
Existe un continuo trabajo de investigación por parte del personal
técnico en mejoras de equipos. Entre estas mejoras podemos citar:
Diseño y Construcción de Vibrador para sólidos limpieza de
Prensas.
Diseño y Construcción de enfriador de aceite de pescado.
42
2.5.2.4. Abastecimientos
Transporte confiable y seguro de la harina y aceite de pescado
hasta el muelle de embarque.
Adquisición de insumos directos como: Sacos de polipropileno
plastificado, conos de hilo, antioxidantes, productos químicos
para tratamiento de agua para calderos.
Amplio Almacén de Productos Terminados: Que permite un
adecuado almacenamiento de la harina de pescado. Asimismo,
se cuenta con un Almacén de Materiales con stock de insumos,
materiales y repuestos necesarios para la producción y
mantenimiento de la Planta.
43
CADENA DE VALOR DE PESQUERA RUBI S.A.
INFRAESTRUCTURA
Apoyo de las Areas de Administración, Contabilidad, Finanzas y los
Departamentos Legal y Tecnología de la Información, para la
consecución de las metas trazadas por la Alta Dirección de la Empresa
RECURSOS
HUMANOS
Capacitación constante Capacitación constante Capacitación constante Capacitación constante Capacitación Constante
al Personal.
al Personal.
al Personal.
al Personal.
al Personal.
Trabajos de
investigación mejora de
equipos
DESARROLLO DE
TECNOLOGÍA
Adquisición de Equipos
de Ultima Tecnología
Adquisición directa de Amplios Almacénes de
Insumos
Harina y de Materiales
ABASTECIMIENTO
- Recepción de Materia
Prima.
- Almacenamiento y
preservación de la
Materia Prima.
- Recuperación
Secundaria (PAMA)
LOGISTICA INTERNA
- Cocinado, Prensado
- Tratamiento Caldos.
- Evaporación.
- Secado y Molienda.
- Adición A/O, Ensaque
- Control Estricto de la
Producción.
- Correcta aplicación de
Programas de Higiene y
Saneamiento; Buenas
Prácticas de
Manufactura y Sistema
de Calidad GMP+B2.
OPERACIONES
Adecuado
almacenamiento de la
Harina de Pescado.
Transporte seguro del
Almacén de Harina al
Muelle Embarque.
Exportación del 100%
de sus productos.
Ventas a través de
Oportuno despacho de Bróker.
Harina y Aceite de
Pescado.
LOGISTICA EXTERNA
44
MARKETING Y VENTAS
Mantenimiento adecuado de las
Rumas y Almacén de Harina de
Pescado
Análisis de la calidad química y
microbiana de la Harina de
Pescado.
Análisis de la calidad
química del Aceite de
Pescado.
SERVICIOS
2.6. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
2.6.1.
Balance General.
BALANCE GENERAL ( NUEVOS SOLES )
PESQUERA RUBI S.A.
(NUEVOS SOLES)
DIC. /2005
ACTIVO
CAJA Y BANCOS
CTAS. POR COBRAR COM.
OTRAS CTAS. POR COBRAR
EXISTENCIAS
OTROS ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
INMUEBLE MAQUINARIAS Y EQUIPOS (NETO)
OTROS ACTIVOS
ACTIVO NO CORRIENTE
T O T AL AC T I V O
PASIVO
CAJA Y BANCOS
TRIBUTOS POR PAGAR
CTAS. POR PAGAR COMPRAS
OTRAS CTAS. POR PAGAR
PASIVO CORRIENTE
CTAS. POR PAGAR DIVIDENDOS
IMPUESTO DIFERIDO
BENEFICIOS SOCIALES TRABAJADORES (NETO)
PASIVO NO CORRIENTE
T O T AL P AS I V O
PATRIMONIO
CAPITAL ACCIONISTAS
RESULTADOS ACUMULADOS
RESULTADO DEL EJERCICIO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PAS. Y PATRIMONIO
2.6.2.
DIC. / 2006
10,152,253
158,671
1,119,450
2,288,466
6,077,312
19,796,152
9,695,674
0
9,695,674
29,491,826
11,382,262
107,023
2,649,532
6,588,466
6,077,312
26,804,596
9,829,599
0
9,829,599
36,634,195
72,134
147,654
3,057,456
432,156
3,709,400
19,743
2,376,150
34,867
2,430,760
6,140,160
69,948
157,556
2,767,526
326,729
3,321,759
21,431
1,764,629
24,712
1,810,772
5,132,531
16,517,017
50,012
6,784,637
23,351,666
29,491,826
16,517,017
102,006
14,882,641
31,501,664
36,634,195
Estado de Pérdidas y Ganancias.
ESTADO DE RESULTADOS
PESQUERA RUBI S.A.
(NUEVOS SOLES)
DIC. / 2005
VENTAS
COSTO DE VENTAS
UTIL. BRUTA
GASTOS OPERATIVOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
OTROS INGRES. Y EGRESOS
GASTOS FINANCIEROS
OTROS INGRESOS
OTROS EGRESOS
RESULTADO DEL EJERCICIO
53,283,263
-39,189,800
14,093,463
-6,798,480
-3,334,500
-3,463,980
7,294,983
-510,346
-453,623
0
-56,723
6,784,637
45
DIC. / 2006
94,042,771
-72,202,908
21,839,863
-6,617,820
-3,279,582
-3,338,239
15,222,043
-339,401
-531,449
221,821
-29,774
14,882,641
2.6.3.
Indicadores Financieros.
INDICADORES FINANCIEROS
PESQUERA RUBI S.A.
INDICADOR
Prueba Acida
Apalancamiento
Endeudamiento
ROI
ROE
Margen Neto
Margen Bruto
2005
2006
4.72
0.37
21%
23%
41%
13%
26%
6.09
0.31
14%
41%
90%
16%
23%
Los indicadores básicos financieros demuestran que la gestión en
Pesquera Rubí S.A, viene desarrollándose de manera exitosa. Se
puede ver que la empresa, tiene la política de trabajar con capitales
propios es así que cada vez es menor los recursos financiados por
terceros.
Los ratios de rentabilidad
han
mejorado considerablemente,
haciendo más atractiva las inversiones en la empresa.
46
Capítulo III
ANÁLISIS INTERNO Y
EXTERNO
47
3.1.
ANALISIS DEL ESCENARIO INTERNO
3.1.1. FORTALEZAS
Implementación de Sistemas de Calidad: HACCP, GMP-13,
GMP +B2, IFIS, asegurando con ello la inocuidad de sus
productos, permitiendo ingresar a mercados más exigentes
como el Europeo.
Instalación de nuevos equipos para el tratamiento de las
aguas de bombeo, incrementando la recuperación de aceite
PAMA y sólidos que antes se vertían al mar sin ningún
tratamiento.
Estandarización de los procedimientos de trabajo.
Planta con capacidad de procesamiento de 167 TM/Hr. de
materia prima.
Eficiente proceso productivo, que ha permitido alcanzar
factores de rendimiento PH (Relación TM de Pescado por TM
de Harina) de 3,95 (es decir por 3.95 TM de materia prima se
producen 1 TM de Harina).
Equipo profesional y técnico innovador y proactivo.
Prestigio ganado del producto, en el mercado internacional.
3.1.2. DEBILIDADES
Falta de flota pesquera propia.
Insuficiente inversión en programas de investigación y
desarrollo.
Falta de un adecuado Departamento de Comercialización en
la oficina principal.
48
Edad avanzada de trabajadores.
Volatilidad en el abastecimiento del recurso.
Un recurso plenamente explotado: Anchoveta.
Alta sensibilidad de la especie ante cambios climáticos.
Altos costos operativos durante la captura y procesamiento.
Exceso de flota pesquera.
Concentración de las exportaciones en pocos países.
Alta volatilidad de precio de la harina de pescado.
3.2.
ANALISIS EXTERNO
3.2.1. OPORTUNIDADES.
Búsqueda de nuevos mercados (TLC).
Clientes que desean harina de pescado con alto contenido de
proteínas digeribles, omega 3, omega 6, libres de microorganismos patógenos.
El incremento del consumo de aves de corral a nivel mundial,
favorece para que se incremente el precio de la harina de
pescado.
Utilización del aceite crudo de pescado, para extraer el omega
3, favorecido que este producto, considerado como un
subproducto, tome importancia en el proceso productivo.
En los últimos años, el stock de la anchoveta ha ido
disminuyendo, lo que en cierta forma ha influido en el aumento
del precio de venta de la harina, pero que también ha
determinado, que los días efectivos anuales de producción
bajen en un 30%.
49
Generar alianzas estratégicas.
Acceso a nuevas tecnologías.
Mar fértil y rico en nutrientes.
Expansión y crecimiento en nuevos mercados.
Mayor demanda por parte de acuicultura interna y externa
3.2.2. AMENAZAS.
La consolidación de poderosos grupos Pesqueros (TASA,
COPEINCA, AUSTRAL, HAYDUCK) en la zona Sur, que
poseen suficientes recursos económicos, que conllevan a la
renovación de equipos de mayor tecnología, contando además
con flota propia, a la vez que han implementado una política
de adquisición de materia prima a precios elevados.
Fluctuaciones constantes en el precio internacional de venta
de la harina y aceite de pescado.
La harina de soya aunque con menor contenido proteico, en
determinadas épocas se constituye como sustituto de la harina
de pescado, lo cual determina que los precios de venta de la
harina bajen.
Devaluación del dólar, viene afectando considerablemente a la
empresa, debido a que vende sus productos en dólares, y
adquiere la materia prima, insumos, repuestos y materiales en
soles.
El incremento de la inflación conlleva a que los trabajadores,
exijan un aumento en sus remuneraciones, subiendo con ello
el costo laboral y reduciendo la utilidad neta de la Empresa.
Restricciones comerciales en algunos países Europeos.
50
Injerencia política de los sindicatos del sector.
Veda constantes de anchoveta, por la presencia de ejemplares
juveniles.
Alza en el precio del combustible.
Mayor utilización de anchoveta en otras industrias.
3.3.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
En la figura 1 se muestra el análisis de las 5 fuerzas competitivas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo
para la Empresa Pesquera Rubí S. A. en el sector pesquero.
.
Modelo Porter
1980
STAKEHOLDER
AMBIENTAL
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROMASA
C&F
Amenaza
F
PODER
NEGOCIADOR
PROVEEDORES
STAKE
HOLDER
POLITICO
COMPETIDORES
ACTUALES
PODER
NEGOCIADOR
CLIENTES
TASA
COPEINCA
AUSTRAL
HAYDUK
ANTIOXIDANTE,
ENVASES.
BROKERS,
CALIDAD, JIT,
MARCA.
STAKE
HOLDER
SOCIAL
SUSTITUTOS
HARINA DE
SOYA.
AMENAZA
STAKEHOLDER
ECONOMICO
Fig. 3: Cinco fuerzas de Porter de Pesquera Rubí S. A.
Es importante señalar a los stakeholders o grupos de interés que
directa o indirectamente actúan y pueden llegar a ejercer presión
contra la empresa.
51
En el stakeholder político, el gobierno ha promulgado la ley que
regula los límites permisibles del agua de bombeo que se vierte al
mar previo tratamiento en el sistema de recuperación secundaria
(PAMA).
En el stakeholder social, la empresa apoya mediante donativos a
instituciones civiles, asimismo realiza un programa navideño,
preparando una chocolatata y reparto de juguetes a los niños en los
asentamientos humanos.
En el stakeholder económico, una adecuada estrategia comercial
de la empresa permite mantener una estrecha relación con los
clientes y proveedores nacionales y extranjeros.
En el stakeholder ambientalista, todos los países del orbe muestran
preocupación por el tema del calentamiento global y esto a la larga
va a crear mayores exigencias por el cuidado al medio ambiente.
A continuación examinemos las 6 barreras de entrada que Porter
nos sugiere, para darle una ventaja competitiva a una empresa.
Aplicada a la Empresa Pesquera Rubí S.A. tendremos:
I. Economías de Escala.- Si se produjera un aumento en la
demanda de la harina, la empresa no estaría limitada a su
capacidad instalada de planta, por lo tanto podría producir en
volúmenes
considerables
para
reducir
sus
costos
de
producción.
II. Diferenciación del Producto.- La optimización que Rubí
realiza en la transformación de la materia prima en harina,
52
permite obtener un producto de buena calidad y la hace
reconocida en el sector.
III. Inversiones de Capital.- La excelente posición financiera
actual de la empresa le asegura una posición competitiva frente
a los competidores menores.
IV. Desventaja en Costos Independientemente de la Escala.- La
adquisición
de
materia
prima
a
armadores
particulares
incrementa el costo fijo de la producción.
V. Acceso a los Canales de Distribución.- La entrega del
producto se hace dentro del tiempo estipulado.
VI. Política Gubernamental.- Salvo la exigencia ambientalista en
el desempeño de la producción de harina, existe incertidumbre
por las leyes que pueda decretar el gobierno como la veda de
anchoveta, restricción en la pesca por cambios climáticos y que
afecten la producción.
3.3.1.
Amenaza de los Competidores Actuales.
Existe una restricción a no extraer más del 12 % de anchovetas
juveniles. Si hay sobre stock del recurso marino los costos de los
competidores tienden a disminuir.
3.3.2.
Poder de Negociación de los Clientes.
La concentración de clientes es alta, ya que existen pocos grupos
de clientes (bróker) que manejan los precios en el mercado nacional
e internacional. Los bróker poseen un alto poder adquisitivo
empleando la carta de crédito para la compra. Existe diferenciación
53
a favor en la calidad del producto respecto a los demás
competidores. Existe efectividad en la entrega del producto por los
canales de distribución. La empresa tiene una consolidada imagen
que la hace la elegible en el sector.
3.3.3.
Poder de Negociación de los Proveedores.
El insumo “Ethoxiquina” es un antioxidante que impide la
degradación de la harina por 1 año, su escasez puede limitar la
producción por acortar el tiempo de perecibilidad de la harina.
Como referencia, se debe mencionar que en cierta época del año
se produjo una escasez de envases de harina.
3.3.4.
Amenaza de los Productos Sustitutos.
La harina de soya en ciertas épocas del año es substituto de la
harina de pescado, lo que determina que los precios bajen. Sin
embargo, la compra de la harina de pescado es preferida por su
alto valor proteico de 64 % a 70 % a pesar de tener mayor precio
de $ 900 la tonelada métrica.
3.3.5.
Amenaza de Posibles Nuevos Competidores.
El negocio es rentable y existe la posibilidad que los pequeños
competidores formen alianzas y puedan ingresar a ganar un
segmento del mercado. La empresa no tiene una flota propia para
la pesca por lo que tiene que comprar el 100% de la pesca a
armadores particulares, elevando con ello el costo de producción.
54
Capítulo IV
FORMULACION DE
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
55
4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los principales objetivos del Plan Estratégico se basan en mejorar la
rentabilidad de la Empresa, través de una mejora en el proceso
productivo, que permitirá aumentar el factor de conversión materia
prima, harina producida, así como reducir los costos directos, y un
aumento en la producción anual de harina y aceite de pescado. Para
ello, Pesquera Rubí S.A, tiene como principal objetivo estratégico:
INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN 15% EN UN PLAZO DE 03
AÑOS.
Consolidando con ello su supremacía a nivel País e ingresar a nuevos
mercados con un producto de alta calidad nutritiva, gracias al
desarrollo de un eficiente proceso productivo.
56
ANALISIS DEL ESCENARIO FUTURO
FACTOR
ESCENARIO ACTUAL
¿Quiénes son?
Bróker internacionales que
venden
la
harina
en
mercados de Europa, China
CLIENTES
¿Qué desean?
Harina de alto contenido
proteico, sin contaminación
de
micro
organismos
patógenos
¿Quiénes son?
Empresas
del
Sector
Pesquero,
Grupo
TASA,
Hayduk,
Promasa,
COMPETIDORES COPEINCA
¿Qué ventajas tienen?
Recursos económicos, que
conllevan a la instalación de
equipos más modernos.
La harina de pescado,
proporciona a los aves de
corral:
Productividad, debido a un
rápido crecimiento.
Valor nutricional de la
carne y de los huevos para
el consumo humano, a
través de la acumulación
de ácidos grasos omega 3.
Alta mortandad, si el
REGLAS DE
contenido de histaminas
JUEGO
(que producen el vomito
negro) es alto.
Contaminación
con
salmonella, si no hay un
control
adecuado
del
proceso.
ESCENARIO AL 2012
¿Quiénes serán?
Los mismos.
¿Qué desearán?
Harina con alto contenido de
proteínas digeribles, omega 3,
omega 6, libres de micro
organismos patógenos.
¿Quiénes serán?
Los mismos.
¿Qué ventajas tendrán?
Las mismas.
La harina de pescado, deberá de
proporcionar a los aves de corral:
Mayor productividad, debido
a un rápido crecimiento y
mejor conversión del alimento,
ocasionando un menor costo
de producción.
Incremento de la inmunidad y
menor pérdida de crecimiento
a causa de la presencia de
enfermedades.
Mejor
resistencia
a
las
enfermedades.
Aumento de la fertilidad, tanto
de hembras como de machos.
Mejorar el valor nutricional de
la carne y de los huevos para
el consumo humano, a través
de la acumulación de ácidos
grasos omega 3 y 6.
Baja mortandad, por el bajo
contenido de histaminas que
producen el vomito negro.
Cero
contaminación
de
Salmonella
Mejor calidad proteica
OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO Mejores precios, al reducirse la
O SERVICIO, MERCADO BENEFICIO
producción peruana, por escasez
de la materia prima.
57
4.1.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE FINANZAS.
Aumentar la capacidad financiera, para incrementar
los
gastos de inversión.
4.1.2. ÁREA DE MARKETING.
Aumentar la eficiencia en la comercialización, para vender
la harina de pescado a mejores precios, de acuerdo al
contenido proteico. La venta de la harina de pescado por
contenido proteico, permitirá obtener un plus de hasta US$
30.00 por TM de harina con contenido proteico por encima de
67% de proteínas.
4.1.3. ÁREA OPERACIONES
Incrementar la utilidad neta en 15% en un plazo de 03 años.
Mejorar la calidad de la harina, para incrementar la utilidad
neta Mejorando el contenido proteico de la harina de 65.5% a
67.0%.
Mejorar el ratio PH de la producción a 3.90.
Preservar el medio ambiente.
4.1.4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
Incrementar la inversión en investigación y desarrollo.
Establecer con el Departamento de Comercialización, el
perfil idóneo para seleccionar al personal en ventas
internacionales.
Elaborar y desarrollar un plan de formación y desarrollo
integral de los RR.HH.
58
Implementar el plan de sucesión.
Mantener un buen clima organizacional.
59
4.2.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
4.2.1. ÁREA DE FINANZAS
AUMENTAR LA CAPACIDAD FINANCIERA, PARA INCREMENTAR LOS GASTOS DE INVERSIÓN EN LA ADQUISICIÓN DE
EQUIPOS MODERNOS PARA REDUCIR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
Indicadores de
la meta
Capacidad
de
gasto
para
inversiones
Propósito
Aumentar
¿De qué depende?
Disponibilidad
de
recursos económicos
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Cuello de botella
Estrategias
Aumento de capital por parte de los
No contar con suficientes recursos socios.
financieros para proyectos de
inversión.
Préstamos bancarios a largo plazo.
Mejorar
60
4.2.2. ÁREA DE MARKETING
AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LA COMERCIALIZACIÓN, PARA VENDER LA HARINA DE PESCADO A MEJORES PRECIOS,
DE ACUERDO AL CONTENIDO PROTEICO.
Indicadores de
la meta
Eficiencia en el
pronóstico
de
ventas.
Eficiencia
de
ventas a precios
altos.
Propósito
Aumentar
Aumentar
¿De qué depende?
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Conocimiento del stock
de harina de pescado a
nivel nacional.
Conocimiento de las
necesidades de harina
de pescado a nivel
internacional.
Resultados de análisis
de calidad de la harina
de pescado producida.
Contar con cartera de
clientes que deseen
harina de pescado de
alta calidad.
Cuello de botella
Estrategias
Falta de información de los stocks
de harina de pescado a nivel Contratación de personal que se dedique
nacional.
exclusivamente a recabar la información
de los stocks de harina de pescado a nivel
Falta de información de los
y de las necesidades de harina a nivel
requerimientos de harina a nivel
internacional.
internacional.
Contar con un laboratorio de control de
Resultados de análisis de calidad,
calidad moderno, que analice las rumas de
dados a destiempo y errados.
harina inmediatamente producidas.
Departamento
de
Elaborar una nueva cartera de clientes que
Comercialización
no
busca
deseen harina de pescado según su
clientes que requieren harina de
calidad
alta calidad.
Elaborar software conectado a la red de la
Departamento
de
empresa, que contenga los datos de stock
Comercialización no actualiza su
y calidad de las rumas de harina y que sea
base de datos de stock y calidad
actualizado constantemente por el Área de
de las rumas de harina de
Productos Terminados y Aseguramiento
pescado.
de la Calidad.
Manejo del stock de
harina y su calidad en
tiempo real.
61
4.2.3. ÁREA DE OPERACIONES
INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA EN 15% EN UN PLAZO DE 03 AÑOS.
Indicadores de
la meta
Volumen
Producción
de
Propósito
¿De qué depende?
Aumentar
Mayor
recepción
materia prima.
de
Costo Variable:
Precio materia
prima
Reducir
Niveles de captura
Costo Variable:
Sueldos
y
salarios
Reducir
Productividad
personal
del
Costo Variable:
Mantenimiento
Programas
mantenimiento
preventivo
de
Reducir
¿Qué lograr?
¿Qué
pasara?
Cuello de botella
Estrategias
Falta de flota propia para el
abastecimiento de materia prima.
Adquisición de flota propia, y firma de
convenio con Armadores Pesqueros
que
aseguren
el
No
existen
convenios
con particulares,
Armadores
particulares,
que abastecimiento de materia prima a la
aseguren el abastecimiento de Planta, en los meses (verano) de mayor
materia prima en los meses de producción.
mayor producción (Enero, Febrero
y Marzo).
Adquisición de flota propia, y firma de
convenio con Armadores Pesqueros
particulares,
que
aseguren
el
Bajos niveles de biomasa.
abastecimiento de materia prima a la
Planta, en los meses (verano) de mayor
producción.
Elaboración de un programa incentivo para
el retiro de dicho personal, y efectuar el
Personal con edad promedio de 58 reclutamiento de personal con nivel de
años.
técnico, para ser adiestrado en la
operación de los diferentes equipos de la
planta.
Elaboración de cronogramas para la
ejecución
de
los
programas
de
Incumplimiento de los programas
mantenimiento,
que
deberán
ser
de
mantenimiento
predictivo,
supervisados además del Jefe de
preventivo y correctivo.
Mantenimiento, por el Jefe de Producción.
Aumentar
Aumentar
Mayor
Mejorar
62
Indicadores de
la meta
Propósito
PH
de
la
producción (*).
Mejorar el
proceso de
Producción
(*) PH es la
relación TM de
pescado / TM de
harina.
¿De qué depende?
¿Qué lograr?
¿Qué
pasara?
Procesar el 100% de la
sanguaza generada en
las
pozas
de
almacenamiento.
Mejorar
No se cuenta con la adecuada
Construcción de 2 tanques de coagulación
capacidad
de
tanques
de sanguaza de 15 TM de capacidad.
coaguladores de sanguaza.
Procesar los lodos de la
limpieza automático de
las centrifugas
Mejorar
Instalar tuberías y equipos de bombeo
desde el manifold colector de lodos hasta
No existen instalaciones que
el tanque colector caldo de prensas, para
permitan integrar los lodos al
recircular los lodos a las centrífugas, para
proceso.
recuperar el 18% de grasa que contiene el
lodo.
Procesar el 100% de los
licores
de
Prensa,
Separadoras y Agua de
Cola.
Mejorar
Adquisición de 1 separadora de 24,000
Falta capacidad de Separadoras,
lt/hr y 1 centrífuga de 18,000 lt/hr de
Centrífugas.
capacidad.
Contenido de agua en la
harina producida.
Aumentar
Adecuada operación de
los
sistemas
de
descarga.
Mejorar
secado.
Mejorar
evaporación.
Mejorar
Cuello de botella
Estrategias
Deficiencias en la operación de
secado,
que
determina
la Mayor capacitación al personal de
obtención de harina con bajo operadores de secadores en las técnicas
contenido de agua.
de operación de los secadores.
Bajar la velocidad del sistema de
Recepción de materia prima con descarga, con la finalidad de lograr un
alto contenido de agua.
mejor eliminación del agua de bombeo en
las etapas de desaguado.
Mayor capacitación al personal de
secado, que determina que la
operadores de secadores en las técnicas
harina
se
produzca
con
humedades por debajo del 8.50%.
Plantas
Evaporadoras,
no
Lavado
químico
de
las
Plantas
concentran,
por
encontrarse
evaporadoras cada 100 hr de operación.
sucias, acumulándose el agua de
cola,
no
agregándose
concentrado a la producción en los
volúmenes adecuados.
63
Indicadores de
la meta
¿Qué lograr?
¿Qué
pasara?
Propósito
¿De qué depende?
Costo Variable:
Servicio
de
Energía
Eléctrica.
Reducir
Eficiencia
en
la
utilización de la energía
eléctrica.
Reducir
Costo Variable:
insumos.
Reducir
Eficiencia
en
utilización
combustible R-500.
Reducir
Eficiencia
en
operación de secado.
Calidad
Harina
de
la
la
de
la
Mejorar
Reducir
Ritmo de Producción.
Mejorar
Estrategias
La puesta en marcha de la Planta, se
Consumo innecesario de energía
realizará al mismo tiempo en que se
eléctrica al estar la planta prendida
alimenta vapor a los cocinadores para su
sin alimentación de materia prima.
calentamiento.
Pérdida de calor por insuficiente Efectuar un programa de trabajos que
aislamiento térmico de tuberías de incluya el adecuado aislamiento de las
vapor y equipos a presión.
tuberías de vapor, recipientes a presión,
Perdidas de vapor, por trampas de así como la reparación o cambio de las
trampas de vapor
vapor en mal estado.
Pérdidas de vapor en la demora Inicio de la producción de manera
de alimentación de materia prima inmediata después de 10 minutos de
a los cocinadores.
haber calentado los cocinadores.
Mayor capacitación al personal de
proteína se degrade debido a las
operadores de secadores en las técnicas
altas temperaturas.
Porcentaje de sólidos en la harina
por debajo del 82%.
Recepción de materia prima con
Recepción de Materia prima con bajo
alto
contenido
de
TVN
contenido de TVN.
(descompuesta).
Procesamiento de materia prima Adecuada Planificación de la producción
con alto contenido de TVN de acuerdo a los volúmenes de pesca
(descompuesta), almacenada en recibida.
Uso de persevantes permitidos.
pozas.
Retraso en el inicio del proceso Planificación de la producción de acuerdo
productivo.
a los volúmenes de pesca recibida.
Mejorar
Calidad de la materia
prima.
Cuello de botella
64
MEJORAR LA CALIDAD DE LA HARINA, PARA INCREMENTAR LA UTILIDAD NETA.
Indicadores de
la meta
Eficiencia en
la operación
de secado.
Propósito
Mejorar
Calidad de la
materia prima.
Mejorar
Ritmo de
Producción
Aumentar
¿De qué depende?
Buena operación de
secado.
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Reducir
Planificación
producción.
Mejorar
de
la
proteína se degrade debido a
las altas temperaturas.
Porcentaje de sólidos en la
Harina por debajo del 82%.
Recepción de materia prima
con alto contenido de TVN
(descompuesta).
Procesamiento
de
materia
prima con alto contenido de
TVN
(descompuesta),
almacenada en pozas.
Mejorar
Horas de captura
hasta
su
procesamiento.
Cuello de botella
Estrategias
Mayor capacitación al personal en las
técnicas de operación de los
secadores.
Recepción de materia prima con bajo
contenido de TVN.
Adecuada
planificación
de
la
producción de acuerdo a los
volúmenes de pesca recibida.
Uso de persevantes permitidos.
Planificación de la producción de
Retraso en el inicio del proceso
acuerdo a los volúmenes de pesca
productivo.
recibida.
Elaboración de adecuados programas
Desperfectos en líneas de
de
Mantenimiento,
Predictivo
y
producción.
Preventivo, sin llegar al Correctivo
65
MEJORAR EL PH DE PRODUCCIÓN A 3.90.
Indicadores de
la meta
Eficiencia en
las
operaciones
descarga de
materia prima
Eficiencia en la
operación de
secado
Eficiencia en la
operación de
evaporación
Propósito
¿De qué depende?
Mejorar
Adecuada operación
de los sistemas de
descarga
Mejorar
Control
de
parámetros
operación.
Mejorar
Control
de
parámetros
operación.
los
de
los
de
Procesar el 100% de
la sanguaza generada
en las pozas de
almacenamiento.
Porcentaje
Recuperación
sólidos.
Mejorar
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Cuello de botella
Estrategias
Mejorar
Recepción de materia prima con descarga, con la finalidad de lograr un
alto contenido de agua
mejor eliminación del agua de bombeo
en las etapas de desaguado.
Mejorar
secado, que determina que la Mayor capacitación al personal de
harina
se
produzca
con operadores de secadores en las
humedades por debajo del técnicas de operación de los secadores.
8.50%
Mejorar
Plantas
Evaporadoras,
no
concentran,
por
encontrarse
químico de las plantas
sucias, acumulándose el agua de Lavado
cola, no pudiéndose agregar evaporadoras cada 100 Hr de operación.
concentrado a la producción en los
volúmenes adecuados.
Mejorar
Construcción
de
2 tanques de
No se cuenta con la adecuada
coagulación de sanguaza de 15 TM de
capacidad
de
tanques
capacidad.
coaguladores de sanguaza.
Procesar los lodos de
la limpieza automático
de las centrifugas
Mejorar
Procesar el 100% de
los licores de Prensa,
Separadoras.
Mejorar
Instalación de tuberías y equipos de
bombeo desde el manifold colector de
No existen instalaciones que
lodos hasta el tanque colector de caldo
permitan integrar los lodos al
de prensas, para recircular los lodos a
proceso.
las centrífugas, a fin de recuperar el 15%
de grasa que contiene el lodo.
Adquisición de 01 separadora de 24,000
Falta capacidad de Separadoras,
Lt/Hr. y 1 centrífuga de 18,000 Lt/Hr de
Centrífugas.
capacidad.
66
PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE.
Indicadores de
la meta
Eficiencia de
recuperación
de sólidos y
grasa del agua
de bombeo
Niveles de CO2,
SO2 e
inquemados,
en los gases
de combustión
de las Calderas
y Secadores
Propósito
¿De qué depende?
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Mejorar
Adecuada operación
del
sistema
de
recuperación de agua
de bombeo.
Mejorar
Recepción de materia prima con
descarga, con la finalidad de reducir el
alto contenido de agua.
volumen de agua a tratar.
Reducir
Calibración adecuada
del
sistema
de
combustión de las
calderas.
Reducir
Calidad del petróleo R-500,
Calibración constante de los sistemas de
utilizado como combustible en
combustión de Calderas y Secadores.
las Calderas y Secadores.
67
Cuello de botella
Estrategias
4.2.4. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
INCREMENTAR LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
Indicadores de
la meta
Programa
de
Investigación y
desarrollo
Propósito
Mejorar
¿De qué depende?
Elaboración del Plan
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Cuello de botella
Estrategias
Falta de interés para la Elaborar, sustentar e implementar el
investigación por parte del Plan de Investigación y Desarrollo.
personal profesional.
Mejorar
ESTABLECER CON EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN, EL PERFIL IDÓNEO PARA SELECCIONAR A SU
PERSONAL DE VENTAS INTERNACIONALES.
Personal
eficiente para el
Área de Ventas
Internacionales.
Mejorar
Contratación
personal
de
Escaso personal con experiencia Contratar personal que refuerce el
en
el
área
de
ventas Departamento de Comercialización, en
internacionales de harina de el Área de Ventas Internacionales.
pescado.
Mejorar
ELABORAR Y DESARROLLAR UN PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL DEL RR. HH.
Identificación de
competencias
de los puestos
Programas de
Capacitación y
Desarrollo.
Mejorar
Implementación
programas
Capacitación
Desarrollo.
de
de
y
Personal adulto, con cultura de Plan de Formación y Desarrollo por
trabajo muy arraigada a factores Competencias
alineadas
con
los
antiguos.
objetivos y estrategias de la empresa.
Mejorar
68
MANTENER UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL.
Indicadores de
la meta
Propósito
¿De qué depende?
Que se provea una
Identificación con Alineamiento
visión clara para todo la
la Empresa.
con objetivos
organización
Satisfacción
Personal.
del
Administración
de Objetivos.
Compromiso
con los
objetivos de
la empresa
Automatizar
los procesos
Adecuada motivación.
Realizar un estudio de
comunicación interna y
clima organizacional
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Satisfacer
necesidades de
la organización
Predisposición
de los
trabajadores
para involucrarse
en la logro de los
objetivos.
Creación, división,
monitoreo y
evaluación del
progreso en el
alcance de los
objetivos
globales.
Selección,
contratación e
integración de
candidatos
internos y
externos de una
manera
dinámica.
Cuello de botella
Resistencia al cambio
Resistencia al cambio
Estrategias
Proveer a los directivos las herramientas
necesarias para lograr
Diseñar políticas de motivación que logren
mantener los
equipos de
trabajo
predispuestos a comprometerse con los
objetivos de la empresa.
Capacitar al personal en Administración
por objetivos.
Personal no alineado con los
objetivos
Establecer un sistema de captación de
personal teniendo en cuenta los objetivos
estratégicos organizacionales.
Mantener
Gestión
de
personal
reclutamiento y
idóneo y
Selección
de
ajustado a los
Personal.
objetivos.
Aplicación de técnicas
ajustadas
a
los
objetivos estratégicos
organizacionales.
Gestión
y
administración
de sucesión.
Identificar
las
Desarrollar Plan de Sucesión en puestos
Se logra el
oportunidades
estratégicos y operativos que permitan la
planeamiento de
de
desarrollo
y
Que personal perciba injusticias ejecución de los objetivos a largo plazo.
carrera y el
preparación del talento
que genere desmotivación
planeamiento de
humano
de
la
sucesión
organización
Ejecución de
estrategias
del negocio
69
Reclutamiento no acorde con los
objetivos
IMPLEMENTAR EL PLAN DE SUCESIÓN.
Indicadores de
la meta
Niveles
estratégicos de
sucesión
Definir
los
cuadro
de
sucesión
Propósito
Mejorar
¿De qué depende?
¿Qué lograr?
¿Qué pasara?
Programa
de
desarrollo técnico y
profesional
Mejorar
Cuello de botella
Personal sindicalizado.
70
Estrategias
Planificar el desarrollo de la carrera
técnica y profesional en la organización.
Capítulo V
IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIAS
71
5.1. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
5.1.1. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA DE FINANZAS
ESTRATEGIA: Préstamos Bancarios a Largo Plazo.
Etapas
Elaboración del Plan de
Inversiones
Acciones a Implementar
Aprobación del Plan, Conversión de 100
TM/Hrs. de Capacidad de Planta a Harina
Prime
Sustentación de la Gerencia General el Plan
de Inversiones
Reunión de Accionistas
Responsable
Cronograma de
Ejecución Trimestral
2010 - 2012
2010
2011
2012
1 2 3 4 1 23 4 1 2 3 4
Presupuesto
Superintendencia
Planta, Gerencia
Producción.
Gerencia
Producción,
Gerencia
Finansiera.
US$ 4'000,000
Aprobación del Plan
Accionistas
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Formato con datos
completos
Semanal
Formato con datos
completos
Semanal
Formato con datos
completos
Semanal
Aprobación del Prestamo Bancario
Solicitud del Pestamo Bancario
Presentación de la Solicitud de Prestamo y
documentos necesarios.
Firma de documentos del prestramo,
Semanal
Formato con datos
completos
Gerencia General,
Gerencia
Financiera.
Semanal
Formato con datos
completos
ESTRATEGIA: Aumento de Capital por parte de los Socios.
Inversiones
Aprobación del Plan, Conversión de 100
TM/Hrs. de Capacidad de Planta a Harina
Prime
Sustentación de la Gerencia General el Plan
de Inversiones
Reunión de Accionistas
Superintendencia
Planta, Gerencia
Producción.
Gerencia
Producción,
Gerencia
Finansiera.
Aprobación del Plan
Accionistas
Aprobación del Incremento de Capital
72
US$ 1'000,000
Formato con datos
completos
Semanal
Formato con datos
completos
Semanal
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Semanal
Semanal
5.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA MARKETING
EST RAT EGIA: Contratación de personal que se dedique exclusivamente a recabar la información de los stocks de harina de
pescado a nivel y de las necesidades de harina a nivel internacional.
Etapas
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Semanal
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Aprobación
Semanal
En coordinación con el Jefe del área, elaborar
la descripción del cargo.
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Completar formularios del
Análisis Ocupacional
Semanal
Elaborar el Pefil
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Perfil concluído
Semanal
Requerimiento de Personal
Solicita al jefe del área formato de
requerimiento de personal.
Aprobación de Requerimiento
Solicitar aprobación de la Gerencia General
Descripción del Cargo
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Responsable
Definir a quién se encarga la
selección
Definir la misma empresa ó tercerizar.
Jefe de RRHH
$ 3,000 (1)
Aprobar la fuente
Semanal
Revisar fuente interna
Potenciales candidatos para promover
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Potenciales candidatos
Internos
Semanal
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Obtención de C.V.
Semanal
Convocatoria
Revisión de C.V.
Entrevista Preliminar
Proceso de reclutamiento,
selección y contratación.
Pruebas de selección
Horas/Hombre
Revisión de Expedientes
Semanal
Horas/Hombre
Evaluación de Entrevistas
Semanal
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Aplicación de pruebas
solicitadas
Semanal
Semanal
Referencias
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Solicitar referencia
candidatos potenciales
Terna de Candidatos
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Seleccionar Terna
Semanal
Jefe de
Comercialización
Horas/Hombre
Evaluación de Entrevista
Semanal
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercialización
Horas/Hombre
Definir incorporación
Semanal
Socializar al ingresante con la organización, y Jefe de RRHH/Jefe
realizar el seguimiento.
Horas/Hombre
Conocimiento del trabajador
con la procesos, cultura, etc.
Semanal
Entrevista Final
Contratación
Inducción y mantenimiento de
personal
Jefe de RRHH
Jefe de RRHH y/o
Jefe de
Comercialización
73
ESTRATEGIA:Contar con un laboratorio de Control de Calidad eficiente.
Etapas
Evaluación de equipos y
Deteriminar la eficiencia de los equipos
material de laboratorio.
utilizados en los análisis.
Inversiones para renovación de Determinar los costos de inversión.
equipos.
Elaboración de las Requisiciones.
Aprobación del Plan.
Adquisisción de los Equipos.
Instalación y operación de los equipos.
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
123412341234
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Jefe Aseguramiento
de la Calidad.
Horas/hombre
Estado de los equipos y
materiales.
Semanal.
Jefe Aseguramiento
de la Calidad.
Horas/hombre
Formato de datos
completos.
Quincenal.
Responsable
Jefe Aseguramiento
de la Calidad.
Jefe Aseguramiento
de la Calidad.
Jefe Aseguramiento
de la Calidad.
Formato de datos
completos.
Formato de datos
completos.
Formato de datos
completos.
US$ 60,000
Horas/hombre
Horas/hombre
Semanal.
Quincenal.
Semanal.
ESTRATEGIA: Elaborar una nueva cartera de clientes que deseen harina de pescado según su calidad .
Contacto con compradores y/o
Bróker.
Registro de Compradores y
Bróker en una base de datos.
Ofrecimiento de la harina con calidad mayor a
67%.
Mantener contacto, para oferta de venta de
harina de alta calidad.
Dpto.
Comercialización
Dpto.
Comercialización
Horas/hombre
Horas/hombre
Invitaciónes po teléfono o
email.
Formato de datos
completos.
Semanal.
Semanal.
ESTRATEGIA: Elaborar software de stock y calidad Harina de Pescado
Etapas
Diseño de sofware
Pruebas del sofware
Aplicación del sofware
Modelamiento del sofware.
Ingreso de datos de producción y calidad de
harina producida.
Ingreso de datos de producción y calidad de
harina producida.
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Jefe de Sistemas.
Horas/hombre
Diseño del programa.
Frecuencia
de
Medición
Semanal.
Jefe de Sistemas.
Horas/hombre
Ingreso de datos requeridos.
Semanal.
Jefe Productos
Terminados, Jefe de
Aseguramiento de la
Calidad
US$ 5,000
Ingreso de datos requeridos.
Diario.
Responsable
74
Cronograma de
2009
2010
2011
123412341234
5.1.3. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA OPERACIONES
ESTRATEGIA: Planificación de la producción de acuerdo a los volúmenes de pesca recibida.
Etapas
Responsable
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Formato con datos
completos
Cada 2
horas.
Formato con datos
completos
Cada hora.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Información avance de pesca
Información hora de arribo y
cantidad de pesca por
embarcación.
Comunicación constante con las
embarcaciones pesqueras en faenas de
pesca.
Informe de avance de pesca a
Superintendencia y Jefatura Producción.
Bahía
Comunicación a Superintendencia, Jefatura
de Producción, Jefatura de Turno, hora de
arribo y cantidad de materia por embarcación.
Bahía
Horas/Hombre
Jefe de Producción
Horas/Hombre
Jefe de Turno
Horas/Hombre
En base a la cantidad de materia prima a
recepcionar, determinar que líneas de
Planificación de la Producción
Cocinadores y Secadores van ha operar, así
como ritmos de producción.
Inicio de la producción
Arranque de equipos, de acuerdo a la
planificación realizada.
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Cada hora.
ESTRATEGIA: Adquisición de 01 Separadora de 24,000 lt/Hr. y 01 Centrífuga de 18,000 lt/Hr. de capacidad.
Cotización Separadora
Solicitud Cotización a proveedores.
Sharples P-3400.
Cotización Centrífuga Alfa
Solicitud Cotización a proveedores.
Laval BRPX 517.
Solicitud compra Separadora
Elaboración Requisición separadora Sharples.
Sharples, Centrifuga Alfa Laval.
Jefe Producción.
US$ 40,000
Quincenal
Jefe Producción.
US$ 50,000
Quincenal
Jefe Producción.
Horas/Hombre
Aprobación.
Quincenal
Compra.
Quincenal
Adquisición Equipos
Emisión de Orden de Compra a Proveedores
Dpto. Logística Lima
Horas/Hombre
Montaje de Centrifuga Alfa
Laval y Separadora Sharples.
Construcción bases, montaje, conexionado
equipos.
Jefe Mantenimiento
US$ 1,500
Prueba de Equipos
Prueba en vacío, Prueba con carga.
Jefe Producción.
Horas/Hombre
75
Diario
Funcionamiento normal de
los equipos.
Diario
ESTRATEGIA: Adquisición de flota propia, firma de convenio con Armadores Pesqueros particulares.
Etapas
Responsable
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Cotización de 4
Recabar información sobre posibles
Embarcaciones Pesqueras
vendedores de E/P.
(E/P) de 270 TM. de capacidad
Solicitar Costo E/P.
de bodega.
Gerencia Logística
US$ 12'000,000
Adquisición de E/P.
Gerente Financiero
Horas/Hombre
Reuniones con Propietarios de
E/P.
Firma de convenios con
propietarios de E/P.
Solicitud Financiamiento Bancario.
Cursar cartas de invitación a Armadores
Pesqueros.
Gerencia General
Elaboración de Acta de Convenio
Gerencia General,
Armadores
Pesqueros
Firma de Convenios de abastecimiento de
materia prima
Gerencia General
US$ 2,000
ESTRATEGIA: Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir el agua a eliminar en los Desaguadores.
Análisis organoléptico de la materia prima
Verificación de la calidad de la
recepcionada.
materia prima.
Aviso a Jefe de Turno
Verificación visual de la
cantidad de agua que esta
drenando por la pre tolva.
Comunicación a Motorista de
Aviso vía Oficina Bahía.
la Unidad de Descarga
Operador Tolvas
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Constante.
Operador Tolvas
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Constante.
Jefe de Turno.
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Constante.
ESTRATEGIA: Construcción de 02 tanques de coagulación de sanguaza de 15 TM. de capacidad.
Elaboración Proyecto
Costeo de materiales, y mano de obra
Aprobación de Proyecto
Elaboración Requisición Materiales y Orden
de Trabajo.
Adquisición Materiales
Construcción de los Tanques. Inicio de trabajos metal mecánica.
Jefe de
Mantenimiento.
Superintendencia y
Gerencia
Producción.
Dpto. Logística.
Contratista.
76
US% 40,000
Formato con datos
completos
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Formato
con datos
completos
ESTRATEGIA: Aislamiento de las tuberías de vapor, recipientes a presión, así como la reparación o cambio de las trampas de vapor
Etapas
Responsable
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
US% 20,000
Formato con datos
completos
Horas/Hombre
Requisición de Materiales
Horas/Hombre
Horas/Hombre
US% 15,000
Formato con datos
completos
Formato
con datos
completos
Formato con datos
completos
Requisición de Materiales
Frecuencia
de
Medición
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Evaluación del aislamiento
térmico de la tuberías de vapor
Solicitud compra de materiales
para aislamiento térmico.
Ejecución de trabajo.
Revisión de trampas de vapor.
Solicitud compra repuestos
para trampas de vapor.
Cambio de elementos
deteriorados en trampas de
vapor.
Verificación del estado del aislamiento
térmico.
Jefe de Producción
Jefe de
Mantenimiento.
Dpto. Logística.
Cambio y/o instalación aislamiento térmico.
Contratista.
Revisión, mantenimiento de trampas de vapor. Área Mantenimiento.
Jefe de
Elaboración Requisición Materiales.
mantenimiento.
Dpto. Logística.
Elaboración Requisición Materiales.
culminar con os trabajos de mantenimiento de
Área Mantenimiento.
las trampas de vapor
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Semestral
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
ESTRATEGIA: Elaboración de programas de Mantenimiento.
Inspección, evaluación de
Equipos.
Actualización del Historial de Equipos.
Elaboración del Programa
Mantenimiento Predictivo.
Aprobación del Programa de mantenimiento.
Ejecución del Programa de
Mantenimiento Predictivo.
Inicio de las actividades indicadas en el Plan.
Elaboración del Programa
Mantenimiento Preventivo.
Aprobación del Programa de mantenimiento.
Ejecución del Programa de
Mantenimiento Preventivo.
Inicio de las actividades indicadas en el Plan.
Jefe de Producción,
Jefe de
Mantenimiento.
Jefe de
Mantenimiento,
Superintendente.
Jefe de
Mantenimiento.
Jefe de
Mantenimiento,
Superintendente.
Jefe de
Mantenimiento.
77
Horas/Hombre
Historial de equipos.
Mensual
US$ 100,000
Formato de elaboración
Mensual
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Mensual
US$ 720,000
Formato de elaboración
Mensual
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Mensual
ESTRATEGIA: Inicio de la producción de manera inmediata después de 10 minutos de haber calentado los cocinadores.
Etapas
Responsable
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planificar hora inicio
producción
Levantar presión a Calderos N°
1, 2.
Apertura de válvulas de vapor
para Planta.
Inicio Producción.
Calcular horas de operación.
Poner en funcionamiento Calderos N° 1, 2
Controlar tiempo de calentamiento
Cocinadores.
Arranque de los equipos de acuerdo a la
planificación realizada.
Jefe de Producción.
Horas/Hombre
Jefe de turno.
Horas/Hombre
Operador Calderos.
Horas/Hombre
Jefe de Turno,
Operadores
Equipos.
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Diario.
Diario.
Diario.
Diario.
ESTRATEGIA: Instalación de tuberías y equipos de bombeo desde el manifold colector de lodos hasta el tanque colector de caldo de prensas .
Elaboración Proyecto
Costeo de materiales, y mano de obra
Aprobación de Proyecto
Elaboración Requisición Materiales y Orden
de Trabajo.
Construcción de los Tanques. Inicio trabajos de metal mecánica.
Jefe de
Mantenimiento.
US$ 7,000
Superintendencia.
Horas/Hombre
Dpto. Logística.
Horas/Hombre
Personal
Mantenimiento.
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Diario
Diario
Diario
Diario
ESTRATEGIA: Puesta en marcha de la Planta, se realizara al mismo tiempo en que se alimenta vapor a los cocinadores para su calentamiento.
Planificar hora inicio
producción
Levantar presión a Calderos N°
1, 2.
Apertura de válvulas de vapor
para Planta.
Inicio Producción.
Calculo de horas de producción.
Jefe de Producción.
Horas/Hombre
Jefe de turno.
Horas/Hombre
Apertura de las válvulas alimentación a
Cocinadores
Operador Calderos.
Horas/Hombre
Arranque de los equipos de acuerdo a
planificación desarrollada
Jefe de Turno,
Operadores
Equipos.
Horas/Hombre
Poner en funcionamiento Calderos N° 1, 2
78
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Diario
Diario
Diario
Diario
ESTRATEGIA: Lavado químico de las Plantas Evaporadoras cada 100 Hr. de operación.
Etapas
Responsable
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Control de horas operación
Planta Evaporadora
Registro diario de las horas trabajadas .
Evacuación del agua de cola y concentrado de
los efectos.
Lavado químico
Lavado químico.
Inspección resultado limpieza.
Operador Plantas
Evaporadoras
Operador Plantas
Evaporadoras
Operador Plantas
Evaporadoras
US% 1,500 por
lavada
Jefe de Turno.
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Cada 100
Horas
Cada 100
Horas
Cada 100
Horas
Formato con datos
completos
Cada 2
horas.
Formato con datos
completos
En forma
constante
mientras
dure la
recepción
de materia
prima
Formato con datos
completos
Semanal
Diario.
ESTRATEGIA: Recepción de Materia prima con bajo contenido de TVN.
Coordinaciones con los Bahías
para que las E/P, arriben a
Comunicación y coordinación constante con
Puerto, inmediatamente
Patrones y Bahías de las E/P.
después que finalicen sus
faenas de pesca.
Oficina Bahía.
Horas/Hombre
ESTRATEGIA: Uso de persevantes permitidos.
Adición de 150 ppm de
preservante por TM. de materia
Preparación y adición de solución de
prima, que van a quedar
preservante
almacenadas por más de 10
hrs.
Personal de
Aseguramiento de la
Calidad
US$ 30,000 anual.
ESTRATEGIA: Elaboración de un programa incentivo para el retiro de personal con edad mayor a 65 años
Elaboración Programa de
Renuncia Voluntaria.
Establecer incentivos económicos para
renuncia voluntaria
Reuniones de Coordinación
Reuniones con Trabajadores con edad mayor
a 65 años y Jefe de RR. HH.
Aprobación del Programa de
Renuncias Voluntarias.
Ejecución del Programa.
Gerente
Administrativo, Jefe
RR.HH
Jefe de RR. HH
Superintendencia
79
US$ 75,000
Formato con datos
completos
Formato con datos
completos
Semanal
Semanal
ESTRATEGIA: Capacitación al personal de operadores de secadores.
Etapas
Responsable
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
US$ 1,500 anual
Registro de Charlas
Anual
Registro de Charlas
Anual
Registro de Charlas
Anual
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Charlas sobre características y
Exposiciones con diapositivas.
diseño de los equipos.
Charlas sobre los parámetros
de calidad de la operación de Exposiciones con diapositivas.
secado.
Charlas sobre regulación de
Charlas teórico practicas
los quemadores
Técnicos de
ENERCOM
Jefe de
Aseguramiento de la
Calidad
Técnicos de
ENERCOM
US$ 1,000 anual.
ESTRATEGIA: Calibración constante de los sistemas de combustión de Calderas y Secadores .
Análisis de los gases de
Uso de analizador de gases.
combustión
Regulación de los sistemas de
Revisión, mantenimiento y regulación del
combustión de Calderos y
sistema de combustión.
secadores.
Jefe Turno
US$ 600 anual
Formato con datos
completos
Trimestral
Personal
Contratado.
US$ 5,000 anual.
Formato con datos
completos
Trimestral
Formato con datos
completos
Constante.
ESTRATEGIA: Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir el agua a tratar en el PAMA
Calculo del caudal de agua de
bombeo que está llegando a
Planta, según las RPM. De las
bombas.
Jefe Turno,
Operador PAMA.
80
5.1.4. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DEL ÁREA RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA: Plan de Investigación y Desarrollo.
Etapas
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Superintendente
Planta/Jefe RR.HH.
Horas/Hombre
Participación Vs El Tentativo
Semanal
Superintendente
Planta
Horas/Hombre
Conformación de los
Integrantes
Semanal
Superintendente
Planta
Horas/Hombre
La diferenciación de los
procesos con la
competencia
Semanal
Superintendente
Planta
Horas/Hombre
Tener el Plan
Semanal
Superintendente
Planta/Jefe RR.HH.
$ 40,000
Nivel de la investigación
actual Vs Obtenido por
comité
Mensual
Superintendente
Planta/Jefe RR.HH.
Horas/Hombre
Plan Vs Avance según
cronograma
Mensual
Responsable
Reuniones de investigación y experimentación
de tecnológica. Lluvia de ideas.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diagnóstico de Necesidades
Conformación de comité de Investigación y
Desarrollo.
Identificar los procesos productivos que
puedan generar ventaja competitiva
Diseño e implementación de la diferenciada.
Investigación y Desarrollo
Definición del Plan de Investigación y
Desarrollo
Desarrollo de investigación. Vínculo con
medios internos y externos de Estudio.
Evaluación de los objetivos del Medir la Efectividad de la Investigación.
Plan
Evaluación del cumplimiento del programa
ESTRATEGIA: Plan de Formación y Desarrollo por Competencias .
Definir el modelo de
competencias.
De eficiencia en la tareas
Jefe de RRHH/Jefe
de Area
Horas/Hombre
Contar con modelo definido
Semanal
Análisis de puestos
Jefe de RRHH/Jefe
de Area
Horas/Hombre
Aprobación de las D.P.
Semanal
Jefe de RRHH/Jefe
de Area
Horas/Hombre
Obtener Pefil por
Competencia
Semanal
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Identificación de los niveles
de cada competencia
Semanal
Jefe de RRHH/Jefe
de Area
Horas/Hombre
Cuadro competencias
críticas
Semanal
Jefe de RRHH/Jefe
de Area
Horas/Hombre
Perfil individual de
competencias
Semanal
Identificación de competencias
de los puestos ó equipos de
Identificación de perfil por competencias
trabajo.
Puntuar y obtener el nivel de cada
competencia
Identificar competencias
críticas.
Funciones estratégicas de la organización
Obtener las compentencias de Evaluación e identificación de Competencias
los colaboradores
Individuales
Capacitación sobre las
brechas de competencia.
Nivelar competencias
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Avance del programa de
capacitación
Semanal
Retroalimentación
Nivel de Competencias alcanzadas
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Presentación Informe a la
G.G.
Semanal
81
ESTRATEGIA: Contratación personal para el Área de Ventas Internacionales .
Etapas
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Formato con datos
completos
Semanal
Jefe de RRHH
Responsable
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Requerimiento de Personal
Solicita al jefe del área formato de
requerimiento de personal.
Aprobación de Requerimiento
Solicitar aprobación de la Gerencia General
Descripción del Cargo
Horas/Hombre
Aprobación
Semanal
En coordinación con el Jefe del área, elaborar
la descripción del cargo.
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Completar formularios del
Análisis Ocupacional
Semanal
Elaborar el Perfil
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Perfil concluido
Semanal
Definir a quién se encarga la
selección
Definir la misma empresa ó tercerizar.
Jefe de RRHH
$ 3,000 (1)
Aprobar la fuente
Semanal
Revisar fuente interna
Potenciales candidatos para promover
Jefe de RRHH/Jefe
de Comercializ.
Horas/Hombre
Potenciales candidatos
Internos
Semanal
Convocatoria
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Obtención de C.V.
Semanal
Revisión de C.V.
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Revisión de Expedientes
Semanal
Entrevista Preliminar
Jefe de RRHH y/o
Jefe de
Comercialización
Horas/Hombre
Evaluación de Entrevistas
Semanal
Pruebas de selección
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Aplicación de pruebas
solicitadas
Semanal
Referencias
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Solicitar referencia
candidatos potenciales
Semanal
Terna de Candidatos
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Seleccionar Terna
Semanal
Jefe de
Comercialización
Horas/Hombre
Evaluación de Entrevista
Semanal
Jefe de RRHH/Jefe
Horas/Hombre
Definir incorporación
Semanal
Socializar al ingresante con la organización, y Jefe de RRHH/Jefe
realizar el seguimiento.
Horas/Hombre
Conocimiento del trabajador
con la procesos, cultura, etc.
Semanal
US$ 3,000
Aplicación de nuevos
conocimiento adquiridos
Mensual
Proceso de reclutamiento,
selección y contratación.
Entrevista Final
Contratación
Inducción y mantenimiento de
personal
Capacitación Jefe
Jefe de RRHH/Jefe
Realización de Maestría en Comercio Exterior
Comercialización
(1) Costo adicional si tercerizamos.
82
ESTRATEGIA: Planificar el desarrollo de la carrera técnica y profesional en la organización
Etapas
Cronograma de
2010 - 2012
2010
2011
2012
Presupuesto
Indicador de
Monitoreo
Frecuencia
de
Medición
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Aprobación de los niveles por
la G.G.
Semanal
Identificar movilidad organizacional. Dando
prioridad puestos estratégicos y rotación por
Jubilación.
Jefe de RRHH/Jefe
de Área
Horas/Hombre
Propuestas de los jefes de
área
Semanal
Definir planes de sucesión por áreas y a nivel
de la toda la organización
Jefe de RRHH/Jefe
de Área
Horas/Hombre
Definición áreas involucradas
Semanal
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Plan aprobado
Semanal
Horas/Hombre
Cuadro competencias
críticas
Anual
Responsable
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definir los niveles estratégicos
De eficiencia en la tareas
de sucesión
Elaborar cuadro de sucesión
Aprobación de Plan
Evaluación de Plan
Ajuste según cambio del conocimiento
Jefe de RRHH/Jefe
de Área
ESTRATEGIA: Clima organizacional como ventaja competitiva.
Elevar de 60 a 75 puntos el
Clima Organizacional, para
aumentar un 15% la
productividad de la Empresa.
Desarrollo de diagnóstico
Análisis de Clima Organizacional grupal y
Colectivo
Jefe de RRHH/Jefes
de Área
Horas/Hombre
Evaluación de los
indicadores de productividad
Mensual
Elaboración de cuestionario
Jefe de RRHH/Jefes
de Área
$ 1,000
Plazo de Cumplimiento
Semanal
Esquema de comunicación
G.G./ Todas las
áreas
Horas/Hombre
Conocimiento integral del
proceso
Semanal
Recolección de datos
Jefe de RRHH/Jefes
de Área
$ 1,000
Desarrollo integral de
cuestionarios
Semanal
Informe de resultados
Jefe de RRHH
$ 1,000
Sustentación Informe
Semanal
Jefe de RRHH/Jefes
de Área
$10,000
Índices de satisfacción en el
trabajo
Mensual
Jefe de RRHH
Horas/Hombre
Modelamiento cualitativo y
cuantitativo
Semestral
Aplicación de cambios
planificados del Clima
Organizacional
Metodologías sobre factores de trabajo,
motivación y liderazgo.
Retroalimentación
Manejo de indicadores de resultados
83
5.2. CONTROL DE GESTION ORGANIZACIONAL.
1) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Finanzas.
Unidad de
medida
Medio de verificación
Verificador
Frecuencia de
Medición
Patrón de
comparación
Responsable
ROI
US$
Cálculo
Gerente Financiero
Mensual
Meta
Gerente General
EVA
US$
Cálculo
Gerente Financiero
Mensual
Meta
Gerente General
Patrimonio
US$
Balance general
Gerente Financiero
Mensual
Meta
Presidente Directorio
Margen neto
US$
Estado de ganancias y perdidas
Gerente Financiero
Mensual
Meta
Gerente General
Ventas
TM
Reporte de ventas
Jefe Comercialización
Mensual
Meta
Gerente General
US$/TM
Estado de resultados
Jefe de Producción
Mensual
Datos históricos
Jefe de Mantenimiento
Indicador
Gasto de
mantenimiento
2) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Marketing.
Unidad de
medida
Verificador
Frecuencia de
Medición
Patrón de
comparación
Responsable
Escala de 0 a 20
Encuesta
Jefe de Comercialización
Anual
Meta
Gerente General
Nivel de Cobertura
%
Reporte de cobertura
Jefe Administrativo
Trimestral
Datos históricos
Superintendente Planta
Cuota en mercado
%
Trimestral
Cuota
competencia
Gerente General
Satisfacción al cliente
%
Encuesta
Semestral
Datos históricos
Gerente General
min
Cálculo
Gerente de Producción
Semestral
Meta
Gerente General
US$/m3
Cálculo especial
Gerente Logistica
Trimestral
Meta
Gerente Logistica
Indicador
Posicionamiento
Publicidad
Ahorro en compras
Informe investigación de mercado Jefe de Comercialización
84
3) Control de gestión estratégico en la perspectiva de Operaciones.
Unidad de
medida
Verificador
Frecuencia de
Medición
Patrón de
comparación
Responsable
Pescado/Harina
PH
Reporte de producción
Jefe de Producción
Diario
3.9
Calidad de la harina
%
Reporte de control de calidad
Jefe de Aseguramiento de
la Calidad
Diario
64%
Jefe de Producción
Cumplimiento de plan
operaciones
%
Reporte de producción
Jefe de Producción
Semanal
Datos históricos
Costo fijo de producción
US$
Reporte de costos
Mensual
Meta
Impacto ambiental
SGA
Protocolo de preguntas
Gerente Producción
Semestral
Norma ISO14001
Gerente General
Productividad de la
mano de obra
TM/hr
Reporte de productividad
Semanal
Meta
Indicador
4) Control de gestión estratégico en la perspectiva de RR. HH.
Unidad de
medida
Verificador
Frecuencia de
Medición
Patrón de
comparación
Responsable
Escala de 0 a 20
Registro especial
Jefe de Area
Trimestral
13
Jefe de RR. HH.
%
Planes de trabajo
Jefe de Area
Trimestral
Carta de Gantt
Gerente General
Permanencia personal
clave
años
File personal
Jefe de Personal
Anual
Datos históricos
Gerente General
Bienestar y Seguridad
Escala de 0 a 20
Cuestionario
Jefe de Area
Semestral
Meta
Gerente Administrativo
Hora
Registro de capacitación
Jefe de RR. HH
Semestral
Meta
Gerente Administrativo
Escala ABCDE
Encuesta
Jefe de Area
Semestral
Meta
Gerente General
Indicador
Nivel de Compromiso
Proyectos pilotos
Capacitación
Sueldo emocional
85
Capítulo VI
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
86
6.1. Construcción del Cuadro de Mando Integral
Al desarrollar el cuadro de mando integral se ha tenido en cuenta los
Objetivos Estratégicos que se desean alcanzar, los Indicadores de
Gestión y quiénes serán los responsables de controlar los mismos.
Todos estos han sido diferenciados por cada perspectiva (Financiera,
Marketing, Operaciones y RR-HH).
6.1.1. Indicadores para la Gestión Financiera
En el Cuadro de Mando Integral elaborado para Pesquera Rubí S.A,
se puede observar que para incrementar la rentabilidad en el periodo
2010 - 2012, se deben de mejorar los indicadores Financieros:
Retorno de la inversión, Apalancamiento, Prueba Acida, Retorno sobre
el Capital y el Margen Neto.
6.1.2. Indicadores para la Gestión Marketing
Queremos satisfacer al Cliente proporcionando productos de calidad a
fin de no perder a nuestros clientes actuales y atraer a otros, se ha
considerado los indicadores: Calidad de la harina, tiempo de servicio y
mejora del servicio a los clientes.
6.1.3. Indicadores para la Gestión Procesos
Para optimizar la Operación, la Gestión de Mantenimiento y la Gestión
de Calidad y lograr un desarrollo auto sostenido, se ha considerado los
indicadores: Factor de Reducción,
Recuperación de Aceite, % de
Reproceso, Cantidad de Incidentes Adversos.
87
6.1.4. Indicadores para la Gestión de Recursos Humanos
En lo que respecta al personal, queremos capacitar permanentemente
para contar con recursos eficientes, motivar al personal, hacer que
ellos participen en la creación de valor para la empresa, para ello se
ha considerado los indicadores de gestión siguientes: número de
horas de capacitación y cantidad de aportes de los empleados en un
periodo determinado.
Consideramos que con este cuadro de Mando Integral, se alcanzara
los Objetivos Estratégicos, que se ha planteado para Pesquera Rubí
S.A.
“NO ES POSIBLE GESTIONAR LO QUE NO SE
PUEDE MEDIR”
(William Hewlett)
88
6.2. FORMULACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PESQUERA RUBI S.A. PARA EL PERIODO 2010 - 2012
METAS
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATEGICO
INICIATIVA
INDICADORE DE GESTION
RESPONSABLE
2010 2011 2012
FINANZAS
Incrementar Rentabilidad
1. Estructura de Costo adecuada que
permita estimar el Margen de
Rentabilidad
2. Desarrollar Control Presupuestario
MARKETING
Satisfacer al cliente ofreciendo producto de 1. Marketing Corporativo.
calidad y que cumpla las expectativas de los
2. Cultura de Servicio al Cliente
clientes
Optimizar proceso productivo
Optimizar Sistema Gestión Mantenimiento
35%
45%
47%
Apalancamiento
0.3
0.25
0.2
Prueba Acido
6.09
7.2
7.5
Retorno sobre el Capital
60%
70%
75%
Margen Neto
10%
20%
25%
Calidad de la Harina de Pescado
10%
20%
30%
Jefe Control Calidad
Tiempo Servicio al Cliente
30
20
15
Retorno sobre la Inversión
Gerente Financiero
Mejora Servicio al Cliente
10%
25%
30%
1. Rediseño de Procesos
Factor de Reducción (PH)
3.95
3.92
3.90
2. Plan de Mejora Continua
Eficiencia Harina (FAQ)
98%
99% 100%
1. Desarrollar TPM
Recuperación de Aceite crudo
3.50
3.75
4.00
2. Implementar Software Mantenimiento
Recuperación de Aceite PAMA
80%
85%
90%
% Reprocesos
10%
7%
4%
Jefe de Producción
Jefe Producción
Jefe de Producción
1.Modernizar equipos de laboratorio
OPERACIONES
Optimizar Sistema Gestión Calidad
2. Certificación ISO
3. Trabajo en Equipo
Lograr Desarrollo Auto sostenido: Empresa Comunidad - Medioambiente
Creación Área Control Medio Ambiental,
Formar parte de la Comunidad
Ecológica.
N° Incidentes adversos con la
Comunidad.
3
2
0
Adminitrador
Implementar Sistema de Control Ambiental.
Actividades en beneficio de comunidad:
Campañas Medicas, Capacitación.
N° Actividades en beneficio de la
Comunidad.
6
12
18
Adminitrador
Capacitar permanentemente y de vanguardia
Plan Anual de Capacitación : Elaborado
en los temas que sean necesarios a todos
de acuerdo al perfil del puesto
los niveles de la organización.
Horas Capacitación x persona
150
300
350
Adminitrador
5
10
15
Adminitrador
RR.HH.
Establecer Plan de Motivación a la Mejora
Continua. Aumentar la participación de los
aportes para mejora continua
Plan de Premios al Aporte en mejora
continua
89
N° Aportes Mejora Continua por Mes
6.3. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATEGICO
MAPA ESTRATEGICO DE PESQUERA Rubí
PERIODO 2010 AL 2012
Visión:
“Ser en el 2012 la empresa pesquera más rentable con prestigio y reconocido
liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de harina, con el
mejor capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio
ambiente
Objetivo principal: Incrementar la utilidad neta en 15% en 3 años.
Incremento de
Rentabilidad
Finanzas
Posicionamiento
Satisfacción al
Cliente
Marketing
Cuota en
Mercado
RSE: Comunidad,
Medio ambiente
Mejora en la
Producción PH
Mejorar la calidad
de la harina
Mejora en
Mantenimiento
Operaciones
Control de
Calidad
Trabajo en
Equipo
Reducción costos
de producción
Cultura/Clima
Organizacional
RR. HH.
Según talento
Capacitación
Seguridad
90
Incentivo y
Motivación personal
6.4. Demostración QPR ScoreCard.
En la sustentación del TFIC, se realizará una demostración de esta
herramienta.
91
CONCLUSIONES
I. Con la aplicación del BSC se va a poder monitorear los principales
indicadores de gestión y tomar las acciones correctivas de manera
inmediata.
II. Debido a la adecuada planificación del proceso productivo, cumpliendo
con los parámetros de proceso, debidamente monitoreados por el
Departamento de Aseguramiento de la Calidad se lograra que Pesquera
Rubí S.A., mejore su PH de 4.20 a 3.94 y por ende su rentabilidad
III. Al aumentar la eficiencia en la comercialización de la harina y aceite de
pescado, también aumentara la rentabilidad de la empresa.
IV. Para que el BSC tenga éxito es indispensable que la Gerencia entienda
el concepto y herramientas de gestión del BSC, se requiere un
entrenamiento continuo
del personal antiguo e inducción al personal
nuevo.
V. La aplicación del presente Plan Estratégico permitirá a Pesquera Rubí
obtener los siguientes beneficios :
1. Mantener el liderazgo en la región sur
2. Mantener la calidad de la harina de pescado.
3. Evitar contaminar la caleta Cata Catas, como consecuencia de la
transformación del pescado en harina de pescado.
4. Frenar la continua migración de profesionales calificados y con
experiencia a otros sectores.
5. Desarrollar e investigar las técnicas modernas y condiciones
adecuadas para la transformación de productos de consumo humano
y preservar la biomasa.
92
6. Tener contactos de distribución y puntos de venta a nivel nacional e
internacional.
7. Formar cuadros técnicos y profesionales para todos los niveles del
proceso productivo con la finalidad de obtener una mejor calidad de
harina de pescado.
8. Lograr que la materia prima tenga la suficiente calidad y sea apta para
el consumo humano.
9. Contar con una flota pesquera moderna, eficiente para preservar la
calidad de las materias primas.
93
RECOMENDACIONES
I. Realizar reuniones periódicas con las personas claves que toman
decisiones en pesquera Rubí, para que sigan la línea del Plan
Estratégico definido.
II. Aplicar la gestión por competencias, lo que permitirá optimizar en el
menor plazo los conocimientos en todos los niveles de la organización. A
su vez permitirá contar con mejor RR.HH, tomando en consideración el
plan de sucesión y renovando el personal que tiene edad avanzada.
III. Implementar una adecuada política de captación de proveedores,
seleccionándolos para contar con una buena materia prima, lo que
permitirá que el proceso culmine satisfactoriamente.
IV. Los indicadores de gestión pueden ser adicionados y/o retirados a futuro,
la frecuencia puede ser: diaria, semanal, mensual, en nuestro caso
hemos colocado de manera anual. Se deben fijar reuniones de
seguimiento a nivel interno en cada área.
V. Si la herramienta que estamos mostrando (QPR ScoreCard) da los
resultados esperados, la Empresa Rubí debe tomar la decisión de
comprar la licencia respectiva.
94
BIBLIOGRAFIA
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Guerra de los Intangibles. Lima. Cartolan E.I.R.L.
VILLAJUANA, Carlos. 2007. El Tablero de Gestión Estratégica. Como
Impulsar y Medir los Intangibles. Lima. ESAN.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. 2001. El Cuadro De Mando Integral.
Barcelona. Gestión 2000.
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Contabilidad De Gestión. Madrid 2da Edición. España.
AMAT ORIOL. 2000. Control De Gestión: Una Perspectiva De Dirección.
Editorial Gestión Barcelona. España.
VINCULOS DE INTERES
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Resultado a través del BSC. Articulo. http://www.tablero-decomando.com
PEREZ, Carlos. Los Indicadores de Gestión. Articulo. http://www.tablerodecomando.com
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Sitio web: www.fundibeq.org
Sitio web: www.cuadrodemandointegral.org
Sitio web: www.degerencia.com
95
Sitio web: www.ucla.edu.ve
Sitio web: www.e-visualreport.com
Sitio web: www.cenit.gob.ve
Sitio web: MOL LABS Ltda. www. mollabs .com
www.e-visualreport.com/CuadrodeMandosIntegral.html
www.ups.edu.ec
96
ANEXOS
SALA VIRTUAL
97
98
99
100
SISTEMA PIRAMYDE
SISTEMA PIRAMYDE AREA LOGÍSTICA
101
102
103
SISTEMA PIRAMYDE AREA CONTABILIDAD Y FINANZAS
SISTEMA PARTE DE PRODUCCIÓN
104
PARTE DIARIO DE PRODUCCION
Num :
Fecha
MATERIA PRIMA RECIBIDA
ESPECIE
Anchoveta
Camotillo
TOTAL
DIA
251.480
0.000
251.480
ACUMULADO MES
2,072.790
0.000
2,072.790
ACUMULADO AÑO
79,981.020
64.665
80,045.685
176
30-sep-08
R
MATERIA PRIMA PROCESADA
ESPECIE
SALDO ANT.
184.705
0.000
184.705
Anchoveta
Camotillo
TOTAL
RECIBIDO
251.480
0.000
251.480
DSCTO
0.000
0.000
0.000
DIA
REINTEGRO
0.000
0.000
0.000
TOTAL
436.185
0.000
436.185
TRABAJADO SALDO ACT
436.185
0.000
0.000
0.000
436.185
0.000
TRABAJADO MES
DESCTO
REINTEGRO
PESO NETO
1.170
0.000
2,071.620
0.000
0.000
0.000
1.170
0.000
2,071.620
PRODUCCION DE HARINA
PRODUCCION DE ACEITE CRUDO
DIA
TIPO
MES
TM
P/H
TIPO A
TIPO B
FAQ 2DA.
FAQ
0.000
115.200
0.00
3.79
TOTAL
115.200
3.79
AÑO
DIA
P/H
TM
P/H
0.000
527.550
0.00
3.93
0.000
20,306.000
0.00
3.95
527.550
3.93
20,306.000
3.95
MOVIMIENTO DE HARINA
TIPO
SALDO ANTERIOR
SACOS
TM
TM
1.150
PRODUCCION
SACOS
TM
OTROS INGRESOS/SALIDAS
SACOS
TM
VENTAS
SACOS
TM
SALDO ACTUAL
SACOS
TM
FAQ
0
45,760
0.000
2,288.000
0
2,304
0.000
115.200
0
0
0.000
0.000
0
0
0.000
0.000
0
48,064
0.000
2,403.200
TOTAL
45,760
2,288.000
2,304
115.200
0
0.000
0
0.000
48,064
2,403.200
UNIT.
37.93
25.23
0.00
0.97
20.00
0.00
0.02
0.23
0.04
0.22
10.85
68.59
0.00
0.00
MES
CANTIDAD
UNIT.
19,777.00
13,154.00
0.00
510.70
10,551.00
0.00
7.00
157.00
95.00
50.00
1,250.00
33,100.00
5,999.00
627.00
MOVIMIENTO DE INSUMOS
PETROLEO R-500 / CALDEROS
PETROLEO R-500 / SECADORES
ACEITE ACIDO SECADORES
ANTIOXIDANTE
SACOS NEGROS
SACOS BLANCOS
HILO
AGUA (m3)
PRESERVANTE
SODA CAUSTICA
SAL INDUSTRIAL
KW-HR COMPRADOS
KW-HR GENERADOS
PETROLEO DIESEL - GRUPOS
TM
6.950
AÑO
REND.
0.34
TM
1,716.150
TM
0.000
REND.
0.00
TM
99.000
INGRESO
SALIDA
1.150
0.000
0.000
0.000
SALDO
ACTUAL
37.880
0.000
REND.
2.14
PRODUCCION DE ACEITE REC. SEC.
DIA
TM
0.000
TIPO
CRUDO
REC.SEC
INSUMOS
MES
REND.
0.26
MES
REND.
0.00
AÑO
REND.
0.12
MOVIMIENTO DE ACEITE
TIPO A
TIPO B
TIPO C
FAQ 2da
TRABAJADO AÑO
DSCTO
REINTEGRO
PESO NETO
4.229
136.040
80,112.831
0.000
0.000
64.665
4.229
136.040
80,177.496
SALDO
ANTERIOR
36.730
0.000
OBVS.
PLANTA EVAPORADORA : CONCENTRADO
SALDO
ANTERIOR
0
PRODUCC.
ºB
AGREG.
DESECH.
66
31%
66
0
SALDO
ACTUAL
0
TIEMPOS DE PRODUCCION:
DIA
CANTIDAD
4,370.0
2,907.0
0.0
111.4
2,304.0
0.0
2.0
27.0
5.0
25.0
1,250.0
7,901.0
0.0
0.0
37.49
24.93
0.00
0.97
20.00
0.00
0.01
0.30
0.18
0.09
2.37
62.74
11.37
1.19
AÑO
CANTIDAD
UNIT
671,674.00 33.08
448,322.00 22.08
0.00
0.00
18,806.80
0.93
406,120.00 20.00
0.00
0.00
325.00
0.02
3,032.50
0.15
992.00
0.05
3,250.00
0.16
12,600.00
0.62
120,648.60
5.94
1,278,537.00 62.96
116,212.00
5.72
105
STOCK ACTUAL
6,900
2,100
0.00
16,736.80
370,404
0.00
152
0.00
1,320.00
13,700
14,500
0
0
12,393
Hr. INICIO
9.75
Hr. TRABAJ.
6.00
Hr. TERMINO
1.00
TM/Hr
72.698
Hr. PARADAS
18.00
RUMA
406.12
OBSERVACIONES
1.- 06:00 Hrs Planta parada.
2.- 09:45 hrs.. Se inicia producción con Cocina N° 1, 4 ; Secador N° 2, 3.
3.- 12:15 Hrs.. se para producción por falta de materia prima.
4.- 21:00 hrs.. reinicia producción con Cocina N° 1, 4 ; Secador N° 2, 3.
5.- 01:00 Hrs.. Finaliza pescado en poza.
6.- 22:15 hrs.. A 22:45 hrs.. Del 01/10/08, se procesa pesca de E/P Don Rolo.
7.- Se agrega a la Producción 19 TM. más de concentrado recuperado de la PAC 2.
SISTEMA DE REGISTRO REPORTE EMBARCACIONES PESQUERAS
PLANTILLA PARA ELABORACION PRESUPUESTO ANUAL
106
GLOSARIO DE TERMINOS
 Acoderar o atracar.- Amarrar una embarcación a un muelle o chata.
 Bodegas de E/P.- Zona de almacenamiento de material prima en las
Embarcaciones Pesqueras.
 Omega 3.- Ácidos grasos DHA y EPA, de gran importancia para el
desarrollo el cerebro del ser humano y que está contenido en
concentraciones importantes en el aceite de anchoveta.
 DHA.- Docosahexaenocico, (Acido Omega 3) ácido docosahexaenocico
C22:6 ω3.
 EPA.- (Acido Omega 3) ácido eicosapentaenoico C20:5 ω3.
 Equipo Kroftas.- Equipo que inyecta micro burbujas de aire a través de
una membrana micro poroso al agua de bombeo que se trata en el
Tanque de Flotación.
 Microair.- Equipo que inyecta micro burbujas de aire al agua de bombeo
que se trata en la Celda FABTECH.
 PSI.- Unidad de medida de presión, libra/pulg
 P/H.- Rendimiento de Producción, calculado entre la relación de
Toneladas Métricas de pescado procesado entre las Toneladas Métricas
de Harina Producida
 Sanguaza.- Sangre del pescado mezclada con agua de mar remanente
en el pescado que se forma debido a la gran presión de la masa de
pescado en las pozas de almacenamiento (de 250 a 500 Ton). Se
procesa con los demás licores del proceso para convertirse en harina.
 Agua de Cola.- Licor de salida de las centrífugas, que contiene 8% de
sólidos solubles, máximo 0.5% de grasa
suspensión.
107
y
trazas de sólidos en
 ETA de la nave.- Tiempo estimado de arribo de la nave a Puerto o a la
Chata.
 Desinsectación.- Eliminación de insectos mediante la aplicación de
insecticidas.
 A/O.- Aditivo compuesto de Ethoxiquina, que se agrega a la harina, para
prevenir su autocombustión.
108

formulacion cmi pesquera rubi sa

Transcripción

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