Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento
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Año 1 Nº 1 - Club de Mantenimiento
Año 3 Nº 10 Septiembre 2002 Revista para los gestores del mantenimiento de distribución masiva y gratuita por E-mail Organo de difusión del COPIMAN - Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la UPADI Contenido Aire comprimido el fluido vital Sistema de Gestión Ing. Roberto José Ferrelli Argentina Pag. 3 Determinación de la Frecuencia Optima Ing. Héctor Huacuz México Pag. 20 Marcelo A. Cassani Argentina Pag. 10 Definición y Logro de la Cultura de la Confiabilidad Ing. Charles J. Latino USA Pag. 25 El Manantial Inagotable Pag. 49 El Reportaje Martín Mofsovich Fernanda Cecilia Christensen Argentina Pag. Universidades Univ. Nacional de la Plata - Argentina Alfredo Sabioncello Chile Pag. 19 Manutenção em Frotas Eng. Acires Dias, João Padula C. e Frederico de C. Matos Brasil Pag. 37 Libros, videos y documentos técnicos Amena Visión Ing. Luis Felipe Sexto Cuba Planillas Excel Versus EAM Pag. 51 57 Ing. Ing Esteban Okret Argentina Pag. 53 Eventos Argentina Cuba Perú Pag. 58 Toda la Web Pag. 60 IV FORO DATASTREAM DE MANTENIMIENTO E INDUSTRIA 15 de noviembre - BUENOS AIRES - PASEO LA PLAZA Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 1 Datastream Computec empresa reconocida en el mercado de soluciones informáticas para el área de mantenimiento industrial cuyo objetivo es mejorar la rentabilidad de las empresas mediante la administración eficiente de los activos durante todo su ciclo de vida, colabora con la edición de esta revista dedicada al Mantenimiento. www.datastream.net/latinamerica Editorial Amigos del Club de Mantenimiento, gracias a la participación de todos ustedes seguimos creciendo en cantidad de socios (3.800) e incrementando las visitas a nuestros sitio (5.100 en septiembre). Del análisis de los mensajes recibidos por nuestros lectores y de los internautas de mantenimientomundial.com, podemos apreciar que estos medios de difusión de mantenimiento están cubriendo una necesidad social de importancia. Esto nos alegra machismo, como también nos obliga a continuar con nuevos bríos y cubrir nuevas demandas. La encuesta de contenido realizada en el sitio nos permite realizar una autocrítica constructiva. De los aportes recibidos podemos detectar la necesidad de levantar mayor cantidad de información en la sección de tablas, elementos estos de consulta continua de los mantenedores. En función de esto es que solicitamos a todos nuestros socios la oportunidad de participar activamente enviándonos el material que crean necesario para poner a disposición de nuestros colegas. También aprovechamos esta oportunidad para invitarlos a todos a participar con trabajos de su autoría para editar en las próximas ediciones de la revista del Club. Haciendo es la forma de crecer, participando es la forma de compartir experiencia de trabajo. Divulgue nuestra revista y nuestro sitio entre su comunidad de mantenimiento. Editores Director: Gregorio Pereyra Redacción de Notas: Fernanda Cecilia Christensen Corresponsal en Venezuela: Verónica Sifontes Corresponsal en Cuba: Luis Felipe Sexto [email protected] www.mantenimientomundial.com La revista no se responsabiliza por los artículos firmados Al reproducir citar la fuente Permitida su distribución por E-mail Curso Planificación del Mantenimiento 23 y 24 de Octubre en Buenos Aires Humberto Primo 151 Mas información: Tel: (54-11) 4300-8008 int. 170 Registro on line en: www.mantenimeintomundial.com Los cursos Capacitar 2002 organizados por el Club de Mantenimiento están disponibles para dictarse en su compañía, no deje de consultarnos en: [email protected] Te esperamos en el sitio de mantenimiento Gregorio Pereyra Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 2 SIM Optimización de Sistemas Computarizados de Mantenimiento - Programación y Planificación del Mantenimiento - Reportes e Indicadores - Gestión de Mantenimiento - Consultoría de Mantenimiento Capacitación. Malabia 302 – (1826) – Remedios de Escalada – provincia de Buenos Aires – Argentina Te/Fax: (54-11) 4288-1992 – e-mail: [email protected] Servicios en Ingeniería de Mantenimiento Regresar Sistema de Gestión del Mantenimiento en Transba S.A. Autor: Ing. Roberto José Ferrelli (*) País: Argentina TRANSBA S.A. es la Empresa de Transporte por Distribución Troncal más grande de Argentina con 75 EE.TT., 5900 Km de líneas de 220, 132 y 66 Kv (106 líneas de transmisión) y una potencia de transformación instalada de 4500 MVA con 139 Transformadores en servicio. Lo anterior implica además unos 500 interruptores de alta tensión, aproximadamente 1000 de media tensión, más de 3000 seccionadores, más de 100 equipos de auxiliares de CC y CA, más de 2000 relés de protección, aproximadamente 3000 transformadores de medida, sistemas SCADA, etc. No se puede pensar hoy, con las exigencias de calidad que tiene el mercado eléctrico Argentino, en manejar una gestión tan compleja sin una organización estructurada, procedimentada y con responsabilidades perfectamente asignadas. Si bien hoy en día hay muchos sistemas de gestión de mantenimiento, los mismos en general están orientados a industrias donde el mantenimiento es un eslabón de la cadena productiva. En el caso de una empresa de Transporte de Energía Eléctrica, si bien la gestión puede responder a patrones comunes a otras actividades, el mantenimiento y la operación de la red son la razón de ser de la Compañía, por lo que tiene característica y complejidad particular. En el diseño de una gestión de mantenimiento se deben definir estrategias de gestión, estructura del sistema de gestión y estrategias de mantenimiento para finalmente determinar la estructura de mandos con la cual se va a llevar adelante la gestión. Una de las características distintivas de un sistema de Transporte de Energía Eléctrica, además de la cantidad y complejidad de los equipos involucrados es su dispersión geográfica, por lo tanto otro problema a resolver es la correcta distribución de las unidades de mantenimiento asignando instalaciones y recursos de tal manera de lograr una relación de costos de mantenimiento por instalación lo más uniforme posible. Estrategias de Gestión: Determinación de metas claras y medibles Planificación proactiva de todas las actividades críticas Asignación precisa de responsabilidades Estadísticas para identificar problemas y asignar recursos. Capacitación del personal y trabajo en equipo. Utilización de recursos propios y outsourcing. Auditorías de Gestión Control de resultados. Estructura del sistema de gestión: En el desempeño de su misión, TRANSBA S.A. ha consolidado su Sistema de Aseguramiento de la Calidad, el que utiliza como principal herramienta de gestión y mantiene certificado, conforme a Normas ISO 9002 desde julio de 1997 alcanzando a todas las actividades que desarrolla la Compañía. A continuación se muestra como está estructurada la gestión del mantenimiento: Procedimientos Generales de Mantenimiento Indican que se hace. PLANIFICACION PROGRAMACION ORDEN DE TRABAJO Instructivos normalizan métodos de trabajo Indican cuando se hace. Registro (evidencia objetiva) Indican cómo se hace Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 3 Estrategias de mantenimiento: Los Procedimientos Generales definen estrategias y asignan responsabilidades, indican “que se hace‖ en mantenimiento. Existen procedimientos generales de mantenimiento de Líneas, EE.TT, transformadores, protecciones y mediciones. En cada actividad se definen las estrategias de mantenimiento adoptadas por la compañía que consisten en tipos de intervenciones, períodos y ó condición para intervención, tipos de materiales utilizados y responsabilidades. Adicionalmente existen también procedimientos generales de planificación, programación, órdenes de trabajo, control estadístico, control de instrumental, capacitación, etc. A modo de ejemplo y para el caso de líneas aéreas, se definen tipos y cantidad de recorridos, mediciones a efectuar, tipo de aislación utilizada, líneas que deben ser controladas por termografía, límites de comportamiento normal y crítico y qué se hace en cada caso, etc. Algo similar ocurre con el resto de las actividades de mantenimiento. De éstos procedimientos generales se desprenden los específicos para cada tarea, como por ejemplo ascenso a soportes, colocación de puestas a tierra, reemplazo de aisladores, mantenimiento de accesorios de trafos, ensayos fisicoquímicos, mantenimiento de interruptores, etc.. Normalizan las tareas de mantenimiento, el control estadístico, la planificación y programación, órdenes de trabajo, protección de software, etc. El mantenimiento puede ser correctivo, preventivo, predictivo ó detectivo según corresponda. Si bien en casi todos los quipos están presentes de alguna manera más de una modalidad, en líneas es básicamente correctivo y preventivo, en transformadores de potencia es preventivo y predictivo, en transformadores de medida e interruptores es predictivo y en protecciones es principalmente detectivo. Estructura operativa: Teniendo en cuenta la gran dispersión geográfica, la estructura operativa de una compañía de Transporte de Energía debe llevar los niveles de decisión al lugar donde se encuentra el problema, favorecer la especialización de los cuadros técnicos y hacer mínima la estructura administrativa sin perder de vista que cada Gerente Regional debe tener bajo su responsabilidad un área que le permita mantener un buen control de las unidades operativas y una atención personal fluida con todos sus clientes. SAN NICOLAS URBANA E.T. RAMALLO SAN PEDRO PERGAMINO PAPEL PRENSA ATUCHA ARRECIFES CAP. VILLA SARMIENTO LIA ROJAS ZARATE CAMPAN A ARECO Región Norte IMSA MATHEU JUNIN CHACABUCO MERCEDES LUJA N MORON LINCOLN CHIVILCOY BRAGADO BRAGADO II BRANDSEN 9 DE JULIO VERONICA CARLOS CASARES SAN MIGUEL DEL MONTE SALADILLO CHASCOMUS PEHUAJO TRENQUE LAUQUEN LAS FLORES HENDERSON DOLORES SAN CLEMENTE DEL TUYU SANTA TERESITA AZUL OLAVARRIA MAR DE AJO Región Atlántica GRAL. MADARIAGA LAS ARMAS PINAMAR TANDIL VILLA GESELL CNEL. SUAREZ A GUATRACHE PIGUE BARKER Región Sur CNEL PRINGLES GONZALES CHAVES BALCARCE MAR DEL PLATA TRES ARROYOS BAHIA BLANCA MIRAMA R NECOCHEA E.T. 500/132 kV B.B. CNEL DORREGO PUNTA ALTA Cabeceras de Regiones PEDRO LURO Reg Norte : 2263,9 Km LAT 33 EE.TT. Reg. Sur : 1132,5 Km LAT 15 EE.TT. Reg. Atlántica : 2509,2 Km LAT 27 EE.TT. CARMEN DE PATAGONES Las unidades operativas desde las cuales se ejecuta el mantenimiento de líneas y estaciones transformadoras deben tener un adecuado equilibrio entre personal de cuadrillas e instalaciones bajo su responsabilidad. Esto no es un tema menor si se tiene en cuenta que gran parte de las tareas de mantenimiento de equipos eléctricos requieren un número mínimo de personas y que además no existe una función matemática exacta que los relacione. En efecto, la cantidad de personal depende además de la cantidad de equipos, de la localización geográfica, la oferta de servicios en el lugar, la antigüedad y estado de los equipos, las estrategias de mantenimiento, la configuración de la red (reservas ó redundancias),etc. Cada unidad operativa tiene un responsable por actividad (protecciones, mediciones, líneas, estaciones transformadoras, telecontrol) lo cual permite asignar claramente responsabilidades y facilitar la especialización de los cuadros técnicos. Se debe tener muy en cuenta en nuestra actividad que la no-especialización además de afectar la calidad de servicio, suele costar mucho dinero tanto en penalidades como en reparación ó reposición de equipos. La especialización no implica dejar de lado el intercambio de información entre actividades, con la idea de que los resultados son producto del trabajo en equipo. Tercerización: La tercerización ha sido utilizada no sólo en mantenimiento sino también en operación. En ésta última actividad se llevó adelante con éxito la contratación con Cooperativas de la espectancia en EE.TT. lo que en muchos casos mejoró los tiempos de respuesta ante fallas, integrando a nuestros Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 4 clientes en el resultado final sin desligarnos de ninguna de las responsabilidades que nos son propias por contrato de concesión. En mantenimiento se ha tercerizado, parte de la gestión de protecciones y mediciones lo que permite hacer benchmarking con la gestión propia, el mantenimiento de equipos de comunicación y conmutadores bajo carga por requerir personal altamente especializado y herramientas y repuestos muy específicos, tareas rutinarias de mantenimiento ó montaje para cubrir picos de actividad que no podían ser resueltos con mano de obra propia y finalmente para atender todas las tareas no relacionadas directamente con nuestra especialidad como son la limpieza y el corte de pasto en EE.TT. Si bien es cierto que muchas de las actividades del mantenimiento son pasibles de ser tercerizadas, no siempre es esto conveniente y debe analizarse cada caso particular. Estadísticas: Los equipos puestos en juego en la confiabilidad de un sistema de Transporte como así también las fallas que pueden ocurrir son muchas y generalmente complejas. En un sistema de Transporte como en muchos otros, la falla cero tiene costo infinito por lo que no se trata de eliminar las fallas sino de mantenerlas controladas, tratando de minimizar aquellas con consecuencias graves (tal como plantea el RCM). Se debe tener en cuenta que por las características de nuestra actividad no siempre es posible eliminar las consecuencias de las fallas dado que las inversiones en redundancia están en manos de los clientes (líneas y transformadores), no obstante sí es posible eliminar ó reducir aquellas que están dentro de nuestra responsabilidad (equipos de protecciones, selectividad, aislación, mantenimiento de equipos de maniobra, transformadores, servicios auxiliares, etc.). La planificación debe ser proactiva y el control estadístico una herramienta que nos permita medir efectividad del mantenimiento y confiabilidad de los equipos, detectando problemas para asignar mejor los recursos. Una buena selección de índices de gestión es fundamental como realimentación del proceso de mejora y también a la hora de evaluar inversiones. Se debe medir todo aquello que es posible de controlar y tiene impacto sobre la calidad de servicio y ó los costos. Para el nivel de tensión de 132 Kv, por diseño, es aceptable entre 6 y 15 fallas cada 100 Km de línea por año. La cantidad de fallas esperables no sólo depende del nivel de aislación y nivel isoceráunico sino también de las condiciones ambientales tales cómo pájaros, contaminación, etc. las cuales son de muy difícil control. Por lo tanto en un sistema como el de TRANSBA S.A. con 5.900 Km de líneas de Transmisión, es esperable entre 350 y 880 fallas en líneas a lo largo de un año (nuestro promedio actual es de 470) y con cada una de ellas la puesta en juego de toda una cadena de equipos de protección, auxiliares y de maniobra. Algo similar ocurre con las casi 500 conexiones en media tensión que están expuestas a un promedio de fallas mucho mayor y con los 140 Transformadores cuya confiabilidad depende de la efectividad de las protecciones e interruptores de alimentadores y del mantenimiento de sus propios accesorios. Cada evento provee importante información del estado de los equipos, por lo tanto eligiendo adecuadamente índices que detecten problemas inherentes al mantenimiento, se pueda tener un adecuado control en la gestión usando la estadística como realimentación positiva del proceso de mejora. Los índices técnicos de gestión de mantenimiento más relevantes utilizados en TRANSBA S.A. son los siguientes: Fallas cada 100 Km de línea: Es el índice de fallas en líneas cada 100 Km / año. Se cuentan las fallas (por causas internas de la línea) con y sin recierre automático exitoso. Se calcula como el cociente entre el número de fallas de líneas y el total de Km de líneas de 132 kV multiplicado por 100, en un período de un año. Indisponibilidades forzadas cada 100 Km de líneas: Es el índice de desconexiones permanentes cada 100 Km / año originadas por apertura trifásica sin recierre automático exitoso de uno ó los dos interruptores de la línea. Se calcula como el cociente entre el número de indisponibilidades forzadas de líneas y el total de Km de líneas multiplicado por 100, en un período de un año. Efectividad de protecciones e interruptores. Se calcula como el cociente entre el número de fallas de la cadena de disparo respecto del total de fallas en líneas en un período, por cien y se expresa en porcentaje. Energía no suministrada a los clientes por fallas de Transmisión. Contabiliza la energía no suministrada a los Clientes, por fallas de Transmisión con relación a la energía total operada. Se calcula como el cociente entre la energía no suministrada y la total operada en un período. Indice de desconexiones de transformadores. Es el índice de desconexión por transformador instalado / año, originado por la apertura de uno ó Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 5 más interruptores del transformador. Se calcula como el cociente entre el número de desconexiones de transformadores en un año respecto del total de transformadores instalados. Las desconexiones de transformadores son separadas, además, según la causa que la produce, a saber: Avería interna. Corriente continua. Protecciones e interruptores. Accesorios. Falla en bornes. Otros. Cada uno de los índices expuestos son a su vez separados por causas, con diagramas de tendencias, Pareto etc. que aportan información y permiten realimentar la gestión para la mejora. Adicionalmente se llevan índices de costos de mantenimiento por unidad operativa y tipo de instalación, penalizaciones, etc. Tal es el caso por ejemplo del índice de indisponibilidades forzadas de líneas que tiene incidencia directa en las penalizaciones y en la calidad de servicio que reciben los clientes: INDISPONIBILIDADES FORZADAS DE LINEAS AÑO 2001 (Cantidad 172) Otros 11% Vandalismo Otros ET 3% 5% LAT 23% Interruptor 12% Protecciones 23% Cond meteor. 23% Diagrama por causa Otro índice crítico para el seguimiento de los equipos es la efectividad de protecciones e interruptores en líneas ante fallas. Esto muestra la efectividad del mantenimiento de interruptores (especialmente comandos), selectividad de protecciones, confiabilidad de relés, funcionamiento de las teleprotecciones, estado de los elementos de la cadena de disparo, etc. Indice de indisponibilidades forzadas en líneas 5.00 4.00 3.72 3.31 2.91 3.00 2.00 1999 2000 2001 Diagrama de tendencia Diagrama de tendencia INDISPONIBILIDADES FORZADAS DE LINEAS - 2001 IMPUTABLES A PROTECCIONES (27) Diagrama Paretto de indisp forzadas de líneas año 2001 8 7 7 7 7 Calibración 6 7% 6 Otros 4% Teleprotección 6 Regulación 5 33% 15% 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Relé de protecc 2 19% Cableado auxiliar 1 22% N -Z ec ar oc ate he aG .C ha Lu ve jan z -S O .A lav .A .5 re 00 co -L om Pe aN rg eg am ra in o -A rre Ch cif as es co m us Ch -M as on co te m us -V er N on ec oc ica he aM ira M m on ar te -L as La Flo sA re s rm as -D O olo lav .5 re 00 s -G .C ha v O ez lav .5 00 La -A pri z da ul -L aP am Ch pit ac a ab uc o -S Br alt ag o ad o II -L in co Lu ln jan -M Pe rg or am on in II o -S .N ico SN las ic-V G N ra or lL te ag 2 o -P etr oq uim ica Pa tag -V Br ied ag m ad a o -9 de Ju lio S. Pe dr o el Pla ta M ar d Ch as co m us -D olo re s -B alc ar ce 0 Diagrama Pareto Diagrama por causa También el índice de desconexión Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 6 de Diagrama Paretto de fallas de líneas año 2001 40 37 35 30 26 25 25 24 20 20 19 19 18 17 16 15 16 16 14 13 13 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 10 10 9 5 0 Br ag ad o II -L Ch in as co co ln m us Ch -M as co on m te H us en de -D rs olo on re -C s ne l. Su ar Ju ez nin O -L la in v.5 co 00 ln -G .C M ha on ve te z -L N as ec oc Flo he re as G .C D or ha re ve go z -3 Pe A rg rro am yo in s o -A La rr pr ec id ife as H La en Pa de m rs pit on a -T Br .L au ag qu ad o en II -S ala dil lo Ju nin D olo -R re oja ss S. Cle Pig m en ue te -G N u atr ec oc ac he he aM M er ira ce m de ar sCh B. iv Bla ilc oy nc aPr in Ta g nd le s il -B alc O ar la ce v M 50 ar 0de Ta lP nd la il ta -B alc Lu ar ja ce n -M Br ag er ad ce o de II s -C hiv N ec ilc oc oy he aTa S. nd Pe íl O dr la o v.5 -Z 00 ar ate -L om aN eg ra transformadores tiene relación directa con la calidad de servicio que ―ve‖ el cliente debido a que en la mayoría de los casos su desconexión provoca energía no suministrada. El seguimiento de las causas que originan éstas desconexiones provee también información valiosa que permite orientar acciones, capacitación, inversiones, etc. A diferencia de los anteriores, el índice de fallas en líneas refleja el comportamiento de la misma pero no da por sí solo una idea concluyente de su estado. En efecto, un elevado índice de fallas puede llevar a pensar que se está en presencia de un problema en la aislación ó mantenimiento de electroducto de la línea y muchas veces esto no es así por estar afectado por condiciones ambientales. Por lo tanto el índice de fallas en líneas debe ser analizado en conjunto con el de indisponibilidades forzadas y además deben estudiarse las causas en cada caso particular para determinar el plan de acción y si corresponden ó no acciones correctivas. En nuestro caso se da que mientras la calidad de servicio que ―ve‖ el cliente ha alcanzado niveles casi óptimos, el índice de fallas en líneas no ha disminuido. Esto tiene que ver con condiciones climáticas y ó ambientales independientes del mantenimiento y refuerza la idea de que no se trata de eliminar fallas sino de tener un sistema que responda adecuadamente ante ellas. Actuando sobre las configuraciones, equipos de maniobra y protecciones (índice de efectividad de protecciones e interruptores) se logra que en casi todos los casos se obtengan recierres automáticos exitosos ó despejes selectivos sin pérdida de carga. Por otra parte un adecuado análisis de las causas de fallas en líneas permite en algunos casos implementar acciones sobre la propia línea que permitan modificar alguna de esas causas (por ej. elementos antipájaros, etc.). Diagrama Pareto Análisis por causa y acción correctiva Con los diagramas Pareto y por causa, cuando corresponde, se inician anualmente acciones correctivas ó preventivas, las que son tratadas por los equipos de trabajo de cada especialidad. Se discuten estrategias y objetivos en cada caso. Mensualmente se efectúa un seguimiento de los índices más importantes mediante un informe donde se destaca la Región con los mejores resultados de calidad de servicio. Esto además permite hacer un benchmarking entre Regiones: Benchmarking Diagrama de tendencia Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 7 Resultados: La implementación en TRANSBA de las estrategias de gestión antes mencionadas han dado como resultado una evolución positiva de todos nuestros índices de calidad de servicio. A continuación se muestra la evolución de dichos indicadores en los últimos 4 años: Efectividad de protecciones e interruptores (No hay valores recomendados en éste índice) (en estadísticas de países desarrollados se indica una efectividad de 95%) Relación de Costos: Indice de indisponibilidades forzadas Los anteriores resultados fueron acompañados de una reducción en los costos de mantenimiento relativos por Km de línea y E.T., como se muestra en las figuras siguientes: (el índice 7 implica pérdida de concesión y el valor 10 x 10 E-5 se considera recomendable 4 duplicación de penalidades para un sistema de transporte) Indice de energía no suministrada Desconexión de Transformadores No obstante nuestra visión y medición de resultados, hemos consultado a nuestros clientes para conocer cuál es su percepción de la calidad Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 8 del servicio que TRANSBA S.A. le está brindando. De la encuesta se obtuvo que sobre 48 clientes consultados, el 95% calificaron la gestión como buena ó muy buena: Auditorías: Características Evaluadas sistema, detectar fallas y mejorar la gestión (cuando los procedimientos puedan aparecer como una barrera, es porque ha llegado la hora de modificarlos y actualizarlos). El Auditor Interno aparece como un aliado de los sectores operativos en la búsqueda de la mejora continua y la eficiencia del sistema de gestión. Conclusión: Regular 5% Malo 0% No Evaluaron 0% Muy Bueno 48% Bueno 47% Finalmente, otro aspecto importante a destacar es la Auditoría Interna del Sistema de Gestión. Desde Gestión de la Calidad, área independiente a la responsabilidad operativa directa, se controla en forma periódica y planificada el cumplimiento de los requisitos establecidos (internos-externos) y la efectividad del sistema de gestión en cada uno de los sectores de la empresa; verificando se cumpla con las políticas establecidas (corporativa y particular de cada área), los procedimientos y la correspondiente planificación para alcanzar los objetivos. En el caso de la gestión de mantenimiento y mediante un ―check list‖ que tiene en cuenta todos los requisitos que se deben cumplir, desde la planificación hasta la ejecución de los trabajos y control de registros, se asegura la vigencia de los procedimientos e instructivos involucrados en la actividad. Esto lejos de ser una dificultad burocrática, ayuda a mantener ―vivo‖ el En resumen y como conclusión podemos decir que la implementación de un sistema de gestión auditado y certificado como es la Norma ISO 9002, complementado con estrategias de gestión bien definidas, estrategias de mantenimiento y planes de inversión que permitieron reducir costos y mejorar calidad de servicio, una organización de los recursos humanos que favorece la asignación de responsabilidades y la toma de decisión y finalmente estadísticas que reflejan la efectividad del mantenimiento y son útiles para realimentar la gestión y tomar decisiones, han permitido en TRANSBA S.A. alcanzar índices de calidad de servicio comparable con sistemas similares de países desarrollados. Círculo de gestión del mantenimiento (Ud. puede consultar nuestra actividad y servicios en el Sitio Web: http://www.transba.com.ar/) (*)Roberto José Ferrelli, es Ingeniero Electricista, actualmente se desempeña como Gerente de Gestión de Mantenimiento en TRANSBA S.A. Cuenta con una amplia experiencia en Gerenciamiento del mantenimiento del Sistema de Transporte de Energía Eléctrica de la Provincia de Bs. As.(11.000 Km de líneas de A.T. y 130 EE.TT.) durante la transformación DEBA - ESEBA S.A.. 1991 - 1994. Miembro del equipo que lideró la certificación ISO 9002 en TRANSBA. 1995 - 1997. Estudio, reformulación e implementación del Sistema de Gestión para Mantenimiento durante el proceso de certificación, organización y seguimiento de los proyectos de mejora. Elaboración, redacción e implementación de los procedimientos del sistema de calidad. Entrenamiento del personal. Elaboración e implementación de la reestructuración del mantenimiento (5.900 Km de líneas en 220, 132 y 66 KV y 75 EE.TT.) luego de la privatización de TRANSBA S.A. Participación en carácter de responsable directo de la Planificación, Programación y Control de resultados de la gestión de Mantenimiento de TRANSBA S.A. * Gerenciamiento del plan de inversiones en EE.TT., protecciones y líneas de TRANSBA S.A. Auditor interno de Sistemas de Calidad bajo normas ISO serie 9000. Amplia experiencia en el gerenciamiento de equipos de especialistas en sistemas de protecciones de redes eléctricas de Alta tensión. Experiencia en Due-Diligence de empresas de Transporte de Energía Eléctrica y consultoría a organismos crediticios. Especificaciones técnicas y ensayos de equipos de alta tensión. Especialista en el análisis de fallas en redes eléctricas de alta tensión. * Publicación de trabajos para CIER y ERLAC - CIGRE. [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 9 Datastream Organiza el IV Foro de Mantenimiento e Industria Apostando al Futuro y al Crecimiento de la Industria Orientado al "Mantenimiento a la hora de la Exportación" y "Gestión de mantenimiento por Internet" El evento reunirá a los más destacados especialistas de la región Registrarse en: [email protected] Mas información: http://www.datastream.net/latinamerica/site/eventos/foros/foroAR4.asp Regresar Aire comprimido el fluido vital de las máquinas Autor: Marcelo A. Cassani (*) País: Argentina Los contaminantes del aire comprimido tales como la humedad, aceites y polvos son los principales agresores de los componentes neumáticos, atacan directamente a los elementos suaves (sellos) impidiendo la correcta estanqueidad y libre deslizamiento de sus partes. Una vez que se presenta este problema, es de esperarse que se de en todo el circuito en general con fallas escalonadas y frecuentes. Como cualquier problema es más fácil y económico su prevención que su corrección, sin embargo, no existe un receta mágica para todas las plantas, sino por el contrario, es necesario dar una solución específica para las características de cada planta productiva. La intención del presente documento es mostrar cuáles son los principales contaminantes del aire comprimido y cuáles son las recomendaciones de cómo eliminarlos. Por lo que invito al lector a continuar leyendo el presente en el que seguramente encontrará una respuesta a sus inquietudes para mejorar la calidad del aire utilizado en su planta. 1. La Calidad del aire comprimido La contaminación se adquiere en el mismo momento en que se genera el aire comprimido, por esta razón analizaremos brevemente su generación, aunque no es intención de este documento ser extensivo en este punto. El aire atmosférico es un gas incoloro, inodoro e insípido que está constituido por una mezcla de gases, principalmente nitrógeno y oxígeno, entre otros. Algunos de los principales contaminantes se encuentran de forma natural suspendidos en el aire, tales como: vapor de agua y partículas sólidas (polvo, arena, hollín y cristales de diferentes sales). Siendo el aire una mezcla, sus componentes pueden separarse si el aire es enfriado, sus diferentes componentes se separan por destilación. Pero, ¿Qué contaminantes se encuentran en el aire comprimido y causan tantos trastornos a nuestro circuito neumático y por consiguiente a nuestras maquinas? 140 millones de partículas en cada m 3 23 gramos de agua por m3 (a 25ªC) Agentes abrasivos tales como los aceites usados en la compresión del aire. el óxido que se produce y desprende de la red de aire comprimido. La calidad del aire comprimido en el punto de consumo (máquina), viene definida por tres parámetros. pureza, referida a la humedad y a la suciedad por partículas sólidas contenidas en el aire presión, referida al valor adecuado y constante lubricación, de acuerdo al área de aplicación La pureza del aire comprimido está influenciada por: la calidad del aire de aspiración filtro de aspiración tipo de compresor utilizado mantenimiento del compresor Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 10 separador de partículas sólidas contenidas refrigerador posterior sistemas de distribución de aire (tubería, disposición, etc.). Todo el aire aspirado por el compresor, contiene una cantidad de agua en forma de vapor que depende de la temperatura y humedad relativa del ambiente. Los filtros de aspiración eliminan aproximadamente un 96 a 99% del polvo y suciedad que contiene el aire, pero sólo eliminan un 25% del número total de partículas suspendidas. Cuando estos filtros de aspiración se encuentran en condiciones precarias de mantenimiento, los porcentajes disminuyen. Los filtros de aspiración de los compresores convencionales, no detienen partículas pequeñas, aerosoles, vapores ni gases. Por otra parte, el proceso de compresión incrementa la concentración de contaminantes. 2. Partículas sólidas Prácticamente todos los compresores, algunos más que otros, añaden partículas de desgaste y aceite de su propio cuerpo al flujo de aire, esto por su propio funcionamiento y diseño. Las partículas sólidas en los sistemas de aire comprimido, varían en naturaleza desde partículas de polvo y de humos, hasta partículas de herrumbre, de polvo de metal, etc. Tales contaminantes con el paso del tiempo pueden bloquear debido a su tamaño, orificios de herramientas e instrumentos. neumática, tiene que proporcionar un rendimiento óptimo, con una vida de trabajo máxima, es evidente que el aire comprimido ha de preparase adecuadamente. Los factores del que depende tal preparación, son función de: presión grado de secado pureza contenido de lubricante 3. Suministro de aire comprimido Suministrar aire comprimido no es solamente conectar un compresor a una máquina, por el contrario, es todo un proceso de generación, preparación, distribución y alimentación del aire para que este llegue en las condiciones óptimas de acuerdo a la aplicación. Este proceso esta compuesto de las siguientes etapas: Unidades compresoras de aire. Depósito de aire. Secador (frigorífico o adsorción) Filtro colector de polvo. Red de distribución. Unidades de regulación-filtrado-lubricación. 4. Unidades compresoras de aire Los compresores trabajan con dos principios físicos fundamentales, por desplazamiento o por aceleración de fluidos. 4.1. Compresores de desplazamiento positivo. El principio de desplazamiento se basa en la reducción del volumen del aire. Esta reducción provoca un aumento de presión que es proporcional a la disminución de dicho volumen. Los compresores de este tipo pueden, por otra parte, subdividirse en alternativos y rotativos. 4.2. Compresores (alternativos). El aire comprimido tiene una amplia gama del aplicaciones industriales, cuyos requerimientos de calidad de aire varia de unas a otras. Por ejemplo, los sistemas de instrumentación y control, necesitan aire relativamente a baja presión, exento de agua, aceite y partículas extrañas. Los elementos de trabajo en cambio, requieren aire a más alta presión, limpio, con escasa humedad y que contenga un lubricante. Si una máquina de émbolo o pistón Estos compresores son del tipo de desplazamiento positivo, son los más comúnmente utilizados. Existen de simple y doble efecto. El nombre de simple efecto o doble efecto lo reciben por su capacidad de comprimir el aire al avance o en ambos sentidos, respectivamente. Los compresores alternativos, existen en las versiones lubricada y sin lubricar. Estos últimos incorporan segmentos y bandas de desgaste, de Teflón (PTFE). Los compresores del tipo entroncado, no lubricados, son secos, con rodamientos lubricados permanentemente. Los del tipo cruceta tienen una biela más larga, de forma que la parte engrasada no tiene contacto con el aire que se comprime. En la figura 2 se muestran ejemplos de compresores de simple y doble efecto. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 11 5. Depósitos de aire Figura N° 2: Compresor de émbolo (o pistón) de simple y doble efecto. 4.3. Compresores dinámicos fluidos). (dinámica de Estos compresores usan aspas que giran a alta velocidad produciendo la aceleración del aire. Esta aceleración de aire se dirige hacia un difusor provocando la presión. La energía total, en un flujo de aire en movimiento, siempre es constante. Cuando dicho flujo, atraviesa un orificio de mayor sección, la velocidad del mismo (energía cinética) se reduce, transformándose en presión. Así mismo, la presión estática es más elevada en el orificio de mayor sección. Según diseño, los compresores dinámicos pueden ser centrífugos (radiales), axiales y radiaxiales (mezcla de los diseños anteriores). En general estos tipos de compresores son más adecuados, para grandes caudales y presiones relativamente bajas, aún cuando en máquinas de múltiples etapas la presión puede aumentarse. Una planta compresora incorpora normalmente uno o más depósitos de aire. Sus dimensiones han de adaptarse a la capacidad del compresor, sistema de regulación, presión de trabajo y variaciones del consumo de aire. Los tanques almacenadores de aire sirven para: Almacenar aire comprimido para cuando la demanda momentánea exceda la capacidad del compresor. Incrementar la refrigeración y captar posibles condensados residuales y pequeñas gotas de aceite. Compensar las variaciones de presión que tengan lugar en la red de tuberías. Evitar ciclos carga-descarga del compresor demasiado frecuentes. En los compresores con una presión efectiva de trabajo de hasta 9 bar y condiciones normales en el consumo de aire, el tamaño del depósito en unidades de volumen, debería ser alrededor de seis veces la capacidad del compresor, en las mismas unidades de volumen por segundo. Para el funcionamiento de un compresor con arranque y parado automáticos, debe seleccionarse el volumen del depósito de acuerdo con el consumo de aire y capacidad del compresor, considerando que sólo pueden producirse diez arranques por hora, igualmente distribuidos, con arranques cada seis minutos. En este caso, la diferencia de presión entre parada y arranque debe ser más alta (alrededor de 1 bar). Algunos tipos de depósitos de aire comprimido se muestran en la figura 4. Los depósitos de aire comprimido podrán instalarse en posición horizontal o vertical dependiendo del espacio libre en la sala de máquinas. 6. Secadores de aire El aire comprimido, puede secarse mediante: condensación, obtenida por refrigeración, Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 12 por absorción, y adsorción. 6.1. Enfriamiento y refrigeración La capacidad del aire para retener el vapor de agua, disminuye con la temperatura, por lo que el método más utilizado para secar el aire comprimido, es el de instalar un secador por refrigeración. El aire comprimido se hace circular a través de una serpentina, que por disipación transfiere el calor a la atmósfera, a esta serpentina también se le conoce como intercambiador de calor aire-aire; sin embargo, el punto de condensación no es alcanzado lo suficientemente bajo como para secar el aire, por esta razón se coloca una segunda etapa, en la cual por medio de aire frío se hace disminuir la temperatura del aire comprimido entre los +0.6 y 0.3 _C, esto es con el objeto de que se produzca el punto de rocío sin llegar a la congelación de la humedad. El aire frío de la segunda etapa se genera a través de gas refrigerante. moléculas del vapor de agua, ya sea en fase líquida o gaseosa, son atraídas por la superficie de un sólido el cual se adhieren. Dicho método, es uno de los más generalizados dentro del sector industrial. Los puntos de rocío que se obtienen, son también muy bajos. El material que normalmente se utiliza como agente desecante son substancias como el silicagel y la alúmina activada. La adsorción es muy rápida, de tal forma que un contacto entre 0.1 y 0.5 segundos es suficiente. Una de las ventajas importantes de este método para secar el aire comprimido, es que la sustancia desecante es regenerable. La regeneración de la sustancia desecante se logra con la aplicación de temperatura a través de resistencias eléctricas, o por ventilación directa a la atmósfera. 7. Red de distribución de aire comprimido 6.2. Adsorción Otro de los métodos para extraer el vapor de agua del aire comprimido, es el de la adsorción. Aquí, las Generalmente, la mejor forma de construir un sistema de tuberías, es la de anillo alrededor del área donde va a tener lugar el consumo de aire, tirando desde este anillo principal tuberías de alimentación a los diferentes puntos de consumo. De esta forma se obtiene para un consumo de trabajo intermitente un suministro de aire comprimido mucho más uniforme ya que el mismo fluye en dos direcciones. Este sistema debería utilizarse para todas las instalaciones, a menos que existieran puntos de consumo bastante alejados de la planta compresora, en tales casos, dichos puntos deberían alimentarse por líneas principales separadas. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 13 En todos los casos que la instalación sea aérea, en cada toma de aire deben colocarse las trampas de agua o cuello de cisne para evitar que los condensados y partículas trepen por la tubería hacia la máquina. Además, la tubería debe tener una inclinación de 1 al 2 % de la longitud total de la tubería, considerando el punto más alto por donde entra el aire comprimido. Esta pendiente se realiza con la intención de conducir los condensados hacia la parte más baja de la tubería, donde se eliminarán a través de una trampa de condensados o una purga manual. máxima de condensado, ya que de lo contrario sería de nuevo arrastrado por la corriente de aire y llegaría hasta el consumidor. 8. Unidades de Tratamiento del Aire Comprimido 8.1. Filtros de aire El aire comprimido transporta frecuentemente una cierta cantidad de agua libre, agua que se precipita en el sistema de tuberías en la forma de condensado, lo que puede producir la corrosión de los equipos conectados a dicho sistema. Esta humedad puede existir aún cuando se utilicen sistemas de secadores de aire, claro esta que en una cantidad mucho menor. Así mismo, el aire comprimido transporta partículas desprendidas de las paredes de la tuberías, y partículas de desgaste del compresor; que en consecuencia originan atascamientos, desgastes y averías en los equipos de trabajo en utilización. Las partículas sólidas mayores a los poros del cartucho del filtro (3) son retenidas por éste, por lo que puede obturarse en el transcurso del tiempo debido a estas partículas sólidas. Por este motivo, el cartucho filtrante debe limpiarse o cambiarse periódicamente. En caso de producirse una gran cantidad de condensado se recomienda instalar un purgado automático en sustitución del tornillo de purga manual (4). 8.2. Formas de filtración El filtro de la figura Nº 8 tiene la misión de liberar al aire comprimido circulante de todas las impurezas y del agua en suspensión que aún quedan como resultado de las etapas anteriores. Al entrar el aire comprimido en la carcaza del filtro (2) a través de las ranuras guía (1) es puesto en rotación elevando la velocidad de circulación, siendo proyectadas las gotas de agua existentes, por el enfriamiento y el efecto centrífugo. El condensado, impurificado con partículas de suciedad, se recoge en la parte inferior del vaso del filtro y debe ser evacuado al alcanzar la marca La eliminación de las partículas contenidas en el aire comprimido se puede hacer por medio de filtros. Los filtros pretenden obstaculizar el paso de estas impurezas, reteniéndolas en su cuerpo. Una vez que el cuerpo filtrante se ha saturado con las partículas contaminantes deberá de ser reemplazado o limpiado según sea el método de filtración que se haya elegido. 8.2.1. Filtración por superficie Funciona por el principio de estrangulación en el que todas las partículas mayores al tamaño de los poros son retenidas. La principal ventaja es que una solución simple y económica. La desventaja es que filtra únicamente partículas sólidas, y no fluidos (sin embargo, algunos fluidos Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 14 se filtran con un estrangulador ciclónico) 8.2.2. Filtro de micro multi-capas Este filtro tiene la forma de cilindro hueco y consiste en varias capas filtrantes, soportadas en un tubo metálico. El filtro no solamente remueve las partículas sólidas, sino también retiene fluidos como agua y aceite. El material de pequeñas rendijas colecta el fluido y directamente lo manda hacia la parte inferior. Como principales ventajas podemos mencionar que filtra partículas y fluidos y tiene una gran superficie de contacto. La desventaja de este tipo de filtro es la caída de presión que genera en el sistema. Todas las unidades de mantenimiento o servicio Pneumax cuentan con filtros estándar de 50, 20 o 5 micrones. En el caso de los filtros coalescentes, tienen un filtro con eficiencia de 99,97% para partículas de mas de 0,1 micrón. Las características que deben cumplir los filtros se especifican mediante normas internacionales. A continuación se describe la norma ISO para filtros. Clase 1 2 3 4 5 6 Tamaño de partículas 0,1 1 5 15 40 - Punto de rocío en ºC -70 -40 -20 +3 +7 +10 Máximo contenido de aceite mg/m3 0,01 0,1 1 5 25 - presión, después del filtro de aire. Un regulador reduce una presión de aire primaria elevada, a una presión secundaria adecuada para el trabajo. El regulador tiene la misión de mantener constante el consumo de aire y la presión de trabajo (presión secundaria) con independencia de la presión de la red variable (presión primaria). La presión de entrada es siempre mayor que la presión de salida. La válvula de presión regula la presión secundaria mediante una membrana (1). Una de las caras de la membrana es impulsada por la presión de salida, y en la otra parte se coloca un muelle (2) cuya fuerza es regulable por un tornillo de ajuste (3). De este modo puede graduarse la presión secundaria. Al aumentar la presión de salida, la membrana se mueve venciendo la fuerza del muelle, por lo que la sección de paso en la junta de la válvula varía de modo continuo o se cierra por completo, regulándose la presión de salida a través del caudal que circula. Al tomarse aire, desciende la presión y la fuerza del muelle hace que se abra la válvula. La regulación de la presión de salida implica un constante abrir y cerrar de la válvula. Con el fin de que no se presenten fenómenos de vibración, se monta sobre el plato de la válvula (6) un sistema de amortiguación por aire o por resorte (5). La presión de salida, igual a la presión de trabajo, es indicada por un manómetro. Existen dos clases de reguladores, con o sin orificio de escape. A continuación detallamos algunos ejemplos de calidad de aire comprimido requerido. Aplicaciones Minas Limpieza Máquinas de soldado Máquinas y herramientas Cilindros neumáticos Emàquetado Sensado Industria alimenticia Procesos de fotografía Sólidos 5 5 5 5 3 5 2 2 1 Clase Agua 7 6 6 4 4 4 2-3 4 2 Aceite 5 4 5 5 5 3 2 1 1 8.3. Regulador de presión En el suministro de aire comprimido es bastante común que se produzcan variaciones en la presión. Estas se deben principalmente, a los cambios en el consumo de aire. Una presión demasiado elevada, origina un gasto mayor de energía incrementando su costo innecesariamente. Por otra parte también incrementa el desgaste de las partes de las herramientas y conexiones. Tales problemas pueden resolverse instalando reguladores de En el caso de los reguladores sin escape si se baja Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 15 la presión secundaria accionando el tornillo de ajuste, debe haber un consumo por parte del secundario con el fin de que se rebaje la presión al valor previamente establecido. En el regulador con escape, la presión más alta establecida de antemano es purgada al exterior a través del orifico destinado a este fin hasta que se alcanza la presión secundaria ajustada. En este tipo no se precisa ningún consumo en el secundario. 8.4. Lubricadores La mayor parte de los equipos neumáticos requieren lubricación. El lubricante se suministra generalmente con el aire comprimido, y esto no sólo reduce la fricción entre las partes móviles, sino que además, el aceite protege a los equipos contra la corrosión interna y produce sellados interiores mucho más efectivos. Debe de observarse que la presencia de aceite en el aire comprimido, luego de salir de un compresor lubricado, tiene solamente un valor limitado como lubricante, ya que éste se ha visto sometido a elevadas temperaturas dentro de la unidad compresora, de tal modo, que este aceite se comporta mas como abrasivo que como elemento de protección, por lo que no es conveniente en el aire comprimido por lo tanto es necesario eliminarlo. El aceite que se aplica en los lubricadores después de la unidad de filtrado y de regulación es de características de viscosidad especiales, además de estar limpio por lo que sí cumple con los requerimientos antes señalados. Los lubricadores por niebla de aceite proporcionan al aire comprimido un suministro continuo de lubricante en forma atomizada. La cantidad de lubricante suministrada es directamente proporcional al consumo de aire comprimido. Tales lubricadores pueden utilizarse con capacidades que oscilan entre 0.12 y 420 litros por segundo. La caída de presión que originan es muy pequeña, por lo que no afecta el rendimiento de la unidad de mantenimiento. La figura representa la sección de un lubricador, siendo el sentido de la corriente de aire de P1 hacia P2. Una válvula reguladora hace que una parte del aire circule a través de la tobera hacia el depósito de aceite; en este último, el aire se satura de aceite y, por la acción de la sobre presión en el depósito y el efecto de aspiración (por la baja presión), el aire circula desde el depósito a través del tubo de plástico y aparece en el recinto en forma de goteo. Mediante el tornillo de ajuste, existe la posibilidad de ajustar las gotas de aceite por unidad de tiempo. A la salida se consigue una desviación del aire saturado de aceite por lo que las gotas gruesas caen en el depósito y la niebla oleosa pasa a la corriente de aire. Aquí se mezcla con el aire circulante en una proporción que es función de la fuerza del resorte de la válvula de regulación y de la diferencia de presión entre P1 y P 2. Según el tipo del lubricador sólo puede reponerse el aceite con el aire comprimido desconectado, pero en los tipos más recientes puede hacerse también con el aire circulando. Con el fin de conseguir una unidad de mantenimiento completa, el filtro, el regulador y el lubricador se agrupan en un conjunto uniéndolos mediante dos manguitos dobles. En los diseños nuevos, el filtro y el regulador se combinan en una sola unidad y al que se le puede añadir la unidad lubricadora, esto permite tener una sola unidad de servicio para la preparación del aire comprimido. La conveniencia de trabajar con los equipos Pneumax es su diseño modular que permiten formar la unidad que más convenga a la máquina que alimentan. Tómese en cuenta que dentro de una misma máquina pueden existir diferentes requerimientos de presión, así como de lubricación. Por esto las unidades de servicio modulares son una solución económica para cada proceso en particular. Filtro (50, 20 y 5 micrones). Filtro coalescente. Filtro regulador. Regulador de presión. Unidad de servicio. Lubricador. 8.5. Purgas automáticas Los condensados deben ser periódicamente purgados de las trampas de condensados, ya que de otra manera la humedad podría llegar nuevamente hasta la misma red de distribución. Cuando esta purga es ejecutada de forma manual se corre el riesgo que el encargado de tal tarea no la realice, o que debido a las temporadas más húmedas, sea necesario purgar con mayor frecuencia y no sea considerado. Una solución a estas dificultades es el uso de purgas automáticas. Las purgas por nivel actúan de acuerdo a la cantidad de humedad que se encuentra localizada en la trampa de condensados, una vez que este llega a un nivel máximo se ordena la apertura de una válvula que desfoga la humedad por la presión de aire existente en la línea. La desventaja de esta unidad es la relativa ―facilidad‖ a trabarse con las emulsiones aceite-agua de los circuitos. Una gran solución son las sofisticadas purgas electrónicas que detectan el nivel del condensado por un sensor y eliminan solo el agua condensada Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 16 sin permitir que escape el valioso aire comprimido. En la figura 15 se muestra el corte de una de estas purgas de condensado, cuya única desventaja es el elevado costo. Una solución intermedia son las purgas temporizadas, estas tienen un temporizador interno que gobierna la apertura y cierre de la descarga, pero en ningún momento detecta si existe algún condensado por lo cual en muchos casos esta desperdiciando nuestro aire comprimido. 9. Racores, accesorios y fugas de aire comprimido. Un factor que muy pocas veces es descuidado por el personal de mantenimiento son las fugas de aire. Nuestro aire comprimido es muy costoso ya que representa una enorme cantidad de horas de funcionamiento de toda la sala de máquinas en la producción de aire, que se tira al ambiente y que además repercute en la misma calidad del aire, dado que produce deficiencias importantes en el caudal suministrado y por lo tanto caídas de presión que a su vez pueden provocar paradas en las máquinas por mala ejecución en el trabajo. Es posible evitar las fugas de aire comprimido usando los conectores, mangueras y diferentes accesorios adecuados para la aplicación. En cuanto a los conectores existen diversas marcas, tamaños y colores. Las diferencias radican en la calidad de los mismos, sistemas de sellado y materiales constructivos. Por esta razón busque siempre conectores de cuerpo metálico que son mucho mas robustos que los de cuerpo plástico. Lo mismo sucede con respecto a las roscas, las roscas cilíndricas son mejores que las cónicas ya que estas ultimas luego de colocarla y sacarla varias veces termina agrandando la conexión de la válvula o el cilindro. Con respecto a los sistemas de sellado en la rosca evite usar teflón ya que este puede correr dentro del circuito neumático y dañar los componentes es preferible el conector con rosca cilíndrica y sello con O'rings como se muestra en la figura 16. Respecto de las fugas y/o deterioro de las redes de aire comprimido mal diseñadas, demás esta decir el daño que le produce a las herramientas las partículas de oxido de una cañería oxidada o los restos de teflón de algunas juntas roscadas...ni hablar del agua condensada no eliminada que forma una emulsión con el aceite sin propiedades lubricantes que forma esa ―mayonesa‖ que traba los sistemas de purga por nivel, la cual al no ser eliminada es arrastrada a toda la red trabajando válvulas y dañando herramientas. Usualmente nadie presta atención a esos caños Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 17 celestes que están contra la pared ni cuanto aire escapa de los mismos. Cuando surge un problema de filtro tapado con partículas extrañas o teflón es muy fácil culpar al compresor o al filtro. Pero para comprender como el oxido ataca a los componentes, piense usted simplemente en una pieza que se somete a un arenado. Generalmente es esa ―línea de caños‖ es la ultima en recibir un mantenimiento preventivo, por lo que se llega siempre a un mantenimiento correctivo luego de la aparición de fugas y demás síntomas. Esas fugas de aire comprimido afectan los costos de producción y la economía de su empresa ya que el aire comprimido es uno de los elementos mas caros utilizados en la actualidad, estadísticamente entre el 20 y 25% del total de aire generado se pierde en fugas. Ahora bien, considere usted que suma toda la superficie por la que tiene fugas, que ese área total es equivalente a un agujero de 5 mm. El caudal que escapa por ese agujero a una presión de trabajo de 6 bar es de 1,857 m3/min. Para ponerlo de la forma que lo entienden los contadores y gerentes de planta. Estimando el costo de generación en $0,009/m³, que puede variar según el costo de la energía, además esta considerado sin incluir amortización de la instalación ni costos de mantenimiento, y que se trabajan solo 2000 horas al año, entonces por ese ―agujerito‖ se están tirando $ 2005 por año... 10. Conclusión La contaminación del aire comprimido en sus primeras etapas puede parecer un simple malestar dentro de nuestro sistema de producción, sin embargo, sino no se corrige, con el tiempo tiende a extenderse atacando todos los componentes neumáticos de nuestra planta, provocando el fatal paro de producción. Aún en los depósitos de aire comprimido y redes de distribución, sino se purgan periódicamente, los condensados se sedimentan gradualmente en él, bloqueando inclusive las válvulas de purga, reduciendo con el paso de los años el volumen de almacenaje y flujo de aire, de tal manera que para poder reparar esta falla será necesario cortar el tanque y tuberías. La falla más inmediata y frecuente al tener contaminantes en el aire, es la destrucción de los sellos y empaques de válvulas y actuadores, impidiendo así el funcionamiento de las máquinas y aumentando el costo. Definitivamente, una vez que se tiene la contaminación en el aire comprimido debe de eliminarse, ya que de otra manera este avanzará destruyendo todo lo que encuentra. La base de la competitividad está en la eficiencia, eficiencia de los medios y recursos de producción, y que Pneumax Argentina le ayudará a optimizar. (*)Marcelo Cassani tiene una amplia trayectoria en el rubro, primero en una empresa alemana como gerente de producto y actualmente es Gerente General de Pneumax Argentina SA, ha desarrollado todo el proceso de instalación de la filial Argentina de Pneumax Holding durante el año 2000, ha dictado gran cantidad de cursos y conferencias de capacitación en neumática y electroneumática desde 1996 en empresas y universidades de todo el país. [email protected] Programa Capacitar 2002 Curso Planificación del Mantenimiento Docente. Ing. Claudio Christensen 23 y 24 de Octubre en Buenos Aires - Argentina - Auditorio Datastream - Humberto 1º 151 Consultas e inscripción: Te: (54-11) 4300-8008 int. 5158 - e-mail [email protected] 28 y 29 de Octubre en Santiago - Chile 30 y 31 de Octubre en Concepción - Chile Consultas e inscripción en Chile: Fono: (56-2) 234-0036 - e-mail: [email protected] Mas información: www.mantenimientomundial.com Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 18 Regresar ¿Nuestras planillas Excel alcanzan para administrar nuestro mantenimiento? Autor: Alfredo Sabioncello (*) País: Chile Mi experiencia como Encargado de Mantenimiento en una empresa eléctrica del país me permitió darme cuenta que sea cual sea el esfuerzo y la dedicación, el éxito de nuestros programas de mantenimiento estaba lejos de depender de la expertiz de nuestros mecánicos y de cuán bien usen la llave de tuercas. Así como el hombre no puede vivir sólo de pan, el éxito del área de mantenimiento no puede vivir sólo del conocimiento técnico de sus integrantes. Hoy las compañías deben gestionar día a día la relación cliente proveedor que se lleva a cabo entre las distintas áreas de la empresa y que tiene como resultado común satisfacer en un ciento por ciento las expectativas del usuario de nuestros productos o servicios. Es así como las actividades de mantenimiento de los equipos se convierten en el principal cliente de las áreas de abastecimiento, de cuyo funcionamiento dependerá en gran parte el éxito de los programas establecidos. Este criterio alcanza una importancia mayor cuando la compañía es intensiva en activos de mantenimiento, direccionando sus compras y bodegas hacia la adquisición y almacenamiento de partes y repuestos para la mantención de estos. La planificación debe tener la visión más actualizada posible del maestro de artículos con la disponibilidad y precio por ítem. De gran importancia en la estimación de los costos de los trabajos. Cada consumo debe ser informado a Mantenimiento con el objeto de validar los costos reales de ejecución de los trabajos y alimentar de una manera veraz el historial por equipo. Asimismo los programas de mantenimiento deben comunicar just-in-time a Compras, de modo que aquellas partes a requerir, cuya rotación no implica stock, estén en el estado técnico y en el momento para el cual fueron requeridos. La compra técnica debe ser alimentada directamente por el mantenedor, evitando así inconsistencias en las características técnicas de las compras de artículos y servicios. Un control adecuado sobre los proveedores permitirá que las promesas de entrega sean cumplidas y así evitar esperas innecesarias y pérdidas de recurso o cambios bruscos en el direccionamiento de los mismos. La gestión sobre eficientar el presupuesto para el mantenimiento de los equipos, debe partir por programar todas las actividades que requieren el buen funcionamiento y aseguramiento de la vida útil proyectada de los equipos. Luego, debe apuntar al ahorro, principalmente en el control de las actividades y en la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. Es ahí donde una compañía debe pensar en el mantenimiento integrado, es decir no sólo dependiente del área de mantenimiento sino de sus principales proveedores también. Como lo es Abastecimiento. Una herramienta evaluada para administrar la administración del mantenimiento debe contener las funcionalidades para administrar también las actividades de abastecimiento, o en su defecto debe poder ser fácilmente integrable a otros sistemas que lo hagan. Es ahí, donde la cotidiana ―planilla Excel‖ tan bien querida y evaluada por muchos administradores del área de mantenimiento, pierde su eficiencia y justifica de sobremanera la búsqueda de soluciones más integradas en la compañía. (*) Alfredo Sabioncello es Ingeniero Mecánico graduado en la Universidad de Santiago de Chile. Se desarrolló en sus inicios en cargos de supervisión en mantenimiento y producción en empresas de energía y manufactura respectivamente. Actualmente es Gerente de Cuentas Corporativas de Datastream Systems de Chile, empresa líder mundial proveedora de software de administración del mantenimiento, posición que le ha permitido visualizar de cerca la problemática del mantenimiento y las herramientas para mejorar la gestión actual. [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 19 Regresar Determinación de la Frecuencia Optima de Mantenimiento Preventivo Autor: Héctor Huacuz A (*) País: México Los programas de Mantenimiento, inicialmente fueron realizados en base a recomendaciones de los fabricantes del equipo, donde de antemano, se aseguraban en muchas ocasiones, de no correr ningún riesgo de falla, protegiendo la garantía, a costa de incrementar la frecuencia de mantenimiento. Con el tiempo se han mejorado en algunos casos con la experiencia del personal dichos programas, se han mejorado también los métodos de trabajo, el personal tiene mayor experiencia, se han sustituido o modernizado los equipos, el desempeño del equipo es satisfactorio y los objetivos en los índices de Mantenimiento son ya fácilmente alcanzables, por lo tanto adecuar las frecuencias de Mantenimiento del equipo a las condiciones actuales es ya requerido. OBJETIVO Ver gráfica 2 Determinar las frecuencias optimas de Mantenimiento Preventivo sin riesgo alguno para el equipo, tanto en su desempeño como en la calidad de los trabajos, ofreciendo mayor disponibilidad a la operación y consecuente reducción de los costos de Mantenimiento al optimizar las intervenciones requeridas de Mantenimiento Preventivo por los equipos. Ciclo de Mantenimiento Preventivo ver gráfica 1 Metodología para Determinar la Frecuencia Optima de Mantenimiento Mantenimiento Predictivo Definición / Objetivos Recopilar Información Recopilar programa Maestro actualizado de Mantenimiento Preventivo tanto de Servicio como de Inspección. Recopilar programa Maestro de Mantenimiento Predictivo. Recopilar copia del programa Mensual de Mantenimiento. Recopilar programa anual de Paros de Mantenimiento. DEFINICION Mantenimiento Predictivo: Es la aplicación de la tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervenciones más oportunas y precisas. OBJETIVOS Detectar condiciones del equipo sin perdida de tiempo, reduciendo los paros del mantenimiento tradicional (como el M.P, de abrir para inspeccionar). Monitorear y hacer seguimiento al comportamiento y tendencia del equipo detectado con problemas, para que este siga trabajando sin riesgo para la operación, el equipo y el personal y llevarlo a una reparación planeada. Reducir los costos debido al uso máximo de los componentes que son diseñados para el desgaste y no a un cambio en una fecha determinada. Mejorar la confiabilidad y disponibilidad del equipo. Ciclo del Mantenimiento Predictivo Ver gráfica 3 PASO 1 Difusión del Programa de Trabajo Difundir, explicar, aclarar y mostrar a la Gerencia y al departamento de Mantenimiento los Objetivos de este trabajo así como el procedimiento a utilizar. PASO 2 PASO 3 Seleccionar los Equipos El grupo de trabajo seleccionara el equipo ó equipos a los que se les revisara su frecuencia de Mantenimiento, ejemplos para realizar la selección: Equipos críticos para la operación de la planta. Equipos con mayor frecuencia de falla y demoras acumuladas. Equipos con mayor frecuencia de mantenimiento ó con paros programados mas frecuentes. PASO 4 Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 20 Recopilar Información de los Equipos Seleccionados Demoras: Demoras (fallas) de los equipos ocasionadas por Mantenimiento. Historial de Equipo: Verificar historial existente y complementarlo con las datos existentes en el área. Protocolos de Pruebas: Registros de parámetros que nos indiquen en que condiciones se encuentran los equipos y cual es su comportamiento y sus tendencias. Metodos de Trabajo: Verificar la existencia de métodos de trabajo Modificaciones: Verificar que las modificaciones realizadas a los equipos estén documentadas. PASO 5 Análisis de la Información Recopilada Con el grupo de trabajo revisar y analizar la información recopilada, determinar las causas de las desviaciones presentadas en los equipos así como su comportamiento, elaborar reporte y conclusiones. Programas de Mantenimiento Verificar cumplimientos de ejecución y las frecuencias de actividades programadas y paros de Mantenimiento, analizar las desviaciones presentadas. Demoras Determinar y agrupar las Demoras por tipo de causa y especialidad, analizar y determinar las causas que las están provocando. Historial de Equipo Identificar y agrupar la información para que nos permita conocer cual a sido el comportamiento del equipo. Protocolo de Pruebas Verificar el estado del equipo de acuerdo a sus parámetros de control, complementar pruebas faltantes y establecer formatos estándar. Métodos de Trabajo Analizar el contenido de los métodos de trabajo, verificar que estén incluidas todas las actividades que se debieron de realizar para garantizar el funcionamiento del equipo, mínimo hasta la próxima intervención programada. Para esto debemos conocer cuales partes de los equipos pueden fallar, así como que tipo de falla se puede presentar, para así poder tomar las medidas necesarias para que esto no ocurra. Modificaciones Analizar y comparar los resultados que se tuvieron con las modificaciones realizadas con el desempeño que se tenia anteriormente, ¿Son mejores?, ¿Sigue igual?, ó empeoró. Determinar Tiempos Promedio entre fallas = Horas Operadas / Numero de Fallas Parámetro fundamental para determinar la frecuencia de Mantenimiento. Método de Trabajo: Verificar que todas las actividades contempladas dentro del procedimiento de trabajo sean realizadas, así mismo observar que no existan dificultades en la interpretación y ejecución de los trabajos señalados. Equipo: Analizar y determinar de acuerdo a lo observado, el estado en el que se encontró el equipo: a.- Requiere mantenimiento inmediato, b.- Puede seguir trabajando en condiciones normales y confiables. ¿Por cuanto tiempo mas?, ¿Bajo que condiciones? PASO 6 Observar Funcionamiento de los Equipos Durante la Operación Realizar inspección del equipo durante la operación, verificar aplicación del métodos de trabajo para las inspecciones, analizar los datos de los parámetros medidos, analizar el estado del equipo y área donde se encuentra. Verificar posibles puntos potenciales de falla. PASO 7 Análisis de la Información Recopilada Con el grupo de trabajo revisar y analizar la información recopilada, determinar las causas de las desviaciones presentadas en los equipos así como su comportamiento, elaborar reporte y conclusiones Métodos De Trabajo: Analizar el contenido y aplicación de los métodos de trabajo, verificar que estén incluidos todas las actividades que se deben revisar para garantizar el funcionamiento del equipo, mínimo hasta la próxima intervención programada, (Para esto debemos conocer cuales partes de los equipos pueden fallar para tomar las medidas necesarias para que esto no ocurra). Demoras: Revisar las demoras presentadas en los equipos y verificar que en los métodos de trabajo establecidos estén contempladas las actividades que nos pudieron evitar o prevenir la falla ocurrida. El grupo de trabajo decidirá cuantas observaciones se realizaran para garantizar que lo observado sea representativo PASO 8 Observar Equipo Durante los Paros de Mantenimiento Mantenimiento Predictivo Determinar la factibilidad de aplicar las técnicas Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 21 disponibles del Mantenimiento Predictivo al equipo (Análisis de Vibraciones, termografía, Análisis de Aceite y Alineación con rayos Laser) para que sea este el que determine su mantenimiento y no en base a una fecha determinada Mantenimiento Proactivo Implementar una estrategia Proactiva, esta estrategia está dirigida a localizar las causas de falla ó controlarlas de tal manera que el efecto de estas causas no se presente, enfocado a ampliar la vida del equipo. Si se determina cuales son las causas básicas que están provocando la fallas de los equipos ó sus componentes podremos encontrar la solución mas eficaz para que estas fallas no se vuelvan a presentar y consecuentemente estaremos en posibilidad de aplicar el Mantenimiento Preventivo en un periodo mayor al que actualmente tiene ya que las causas que están provocando su falla son ya conocidas y por lo tanto se tomaran las acciones correspondientes para que estas no se presenten y por lo tanto el equipo podrá trabajar con confiabilidad por un periodo mayor. el funcionamiento del equipo así como en el análisis de fallas ocurridas y su historial determinar que cambios, modificaciones o sustituciones hay que realizar para mejorar la confiabilidad operativa del equipo. Actividad desarrollada y discutida con el grupo de trabajo. PASO 9 Proponer la Nueva Frecuencia de Mantenimiento De acuerdo al análisis realizado y a las modificaciones, adecuaciones ó actualizaciones ya sea de los Métodos de Trabajo, al Equipo mismo ó a la calidad de la Mano de Obra, proponer la nueva frecuencia de mantenimiento, sin riego en la calidad del trabajo y la confiabilidad del equipo, tomar en cuenta para determinar la nueva frecuencia El Tiempo Promedio de Falla actual. Donde proceda, de acuerdo al análisis realizado, incorporar el mantenimiento predictivo como complemento del preventivo, para que sea el estado del equipo el que determine su intervención. Análisis de la Información Recopilada Con el grupo de trabajo revisar y analizar la información recopilada, determinar las causas de las desviaciones presentadas en los equipos así como su comportamiento, elaborar reporte y conclusiones. Demoras: Revisar las demoras presentadas en los equipos y verificar que en los métodos de trabajo establecidos estén contempladas las actividades que nos pudieron evitar o prevenir la falla, determinar las causas que las están provocando. Equipos: Hacer un estudio detallado de las anomalías encontradas. Con base a las observaciones realizadas al equipo trabajando (inspecciones) y durante el mantenimiento (servicio), analizar qué fallas ó daños se detectaron y cuales pudieron ser las causas que lo ocasionaron. El grupo de trabajo decidirá cuantas observaciones se realizaran para garantizar que lo observado sea representativo. PASO 10 Desarrollar el Mantenimiento Predictivo/Proactivo Mano de Obra: De acuerdo a lo observado en la aplicación de los métodos de trabajo en las actividades de mantenimiento, determinar la necesidad de capacitación ó actualización del personal. Equipo: De acuerdo al desempeño observado en PASO 11 Presentar las Modificaciones Requeridas para Prolongar las Frecuencias de Intervención del Equipo de Manera Confiable. Método De Trabajo: Revisar, analizar y modificar si es requerido el contenido del método actual, complementarlo con las actividades faltantes para garantizar un desempeño confiable hasta la próxima intervención y eliminar actividades innecesarias que solamente consuman recursos. El seguimiento deberá ser con Inspecciones durante la operación y los paros de Mantenimiento del equipo, por un periodo que nos garantice e indique que la decisión tomada fue la correcta. PASO 12 PASO 13 Evaluar los Resultados De acuerdo al seguimiento realizado al comportamiento del equipo con la nueva frecuencia de Mantenimiento Preventivo, determinar si se están logrando los objetivos trazados, si no, corregir las desviaciones que están provocando que el equipo no tenga un desempeño aceptable. REQUISITO Para el logro del objetivo, es fundamental la plena participación y apoyo de la dirección general, así como la colaboración y disposición del departamento de mantenimiento. Mantenimiento Preventivo Definición Mantenimiento Preventivo: Son actividades ejecutadas para Prevenir y Detectar condiciones Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 22 que lleven a interrupciones de la producción, Averías y Deterioro acelerado del equipo, ejecutadas en un paro programado basado en un análisis cíclico. La insuficiencia o el exceso de Mantenimiento Preventivo aplicado a los equipos tendrá consecuencias negativas que afectaran tanto a Disponibilidad de los mismos como a la Confiabilidad en la operación, por lo anterior es de vital importancia determinar la frecuencia optima de Mantenimiento a los equipos y evitar caer en un sub-mantenimiento o en un sobre-mantenimiento que en ambos casos reflejan altos costos y baja disponibilidad como se indica a continuación Perdidas productivas por baja disponibilidad debido al exceso de paros programados de mantenimiento al equipo. Alto costo por consumo e inventario de refacciones. Formar los grupos de trabajo el cual estará constituido con personal de Mantenimiento SUB-MANTENIMIENTO (BAJO MANTENIMIENTO) CONCLUSIONES Bajo costo de Mantenimiento Preventivo. Alto costo de Mantenimiento Correctivo. Perdidas productivas por baja disponibilidad a causa de fallas en el equipo. Alto costo por consumo e inventario de refacciones. SOBRE-MANTENIMIENTO (EXCESO DE MANTENIMIENTO) Alto costo de Mantenimiento Preventivo Bajo costo de Mantenimiento Correctivo Gráfica 1 CICLO DEL PASO 14 Implantar la Nueva Frecuencia Después de haber comprobado que los cambios en la frecuencia de intervención no afecta el desempeño del equipo, actualizar Programa Maestro con la nueva frecuencia de Mantenimiento Preventivo. El segundo parámetro que más gastos representan para las empresas es el Mantenimiento y en el Mantenimiento si las frecuencias de los programas no se determinan adecuadamente fácilmente se caerá en un exceso de intervenciones que son recursos desperdiciados, de ahí que la mejora continua debiera ser parte de la Política de una empresa. MANTENIMIENTO PREVENTIVO DISMINUCION DEL RENDIMIENTO CON EL TIEMPO DEL EQUIPO POR USO RENDIMIENTO OPTIMO LIMITE MINIMO NIVEL DE DE RENDIMIENTO CONFIABILIDAD DEL EQUIPO ESTABLECIDO FRECUENCIA DE MANTTO. TIEMPO FUNCIONAMIENTO NORMAL M.P RESTABLECER CONDICIONES NORMALES DE TRABAJO DEL EQUIPO RENDIMIENTO OPTIMO Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 23 Gráfica 2 CICLO DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO ACTUALIZAR HISTORIAL MONITOREO TOMA DE LECTURAS DE ACUERDO AL PROGRAMA CUMPLE CON LOS LIMITES ESTABLECIDOS ANALISIS DEL PROBLEMA SI NO PLANEACION Y PROGRAMACION * HISTORIAL * GRUPO DE TRABAJO * TENDENCIAS DETECCION ESTADO DEL EQUIPO O.T CORRECCION EJECUCION NO ACTUALIZA HISTORIAL Gráfica 3 METODOLOGIA CUMPLE CON LOS LIMITES MONITOREO ESTABLECIDOS SI TOMA DE LECTURAS PARA DETERMINAR LA FRECUENCIA MANTENIMIENTO PREVENTIVO PASO 1 OPTIMA DE PASO 8 * Dar a conocer los Objetivos de este trabajo. * Observar durante los paros de mantenimiento * Explicar la secuencia y el procedimiento a utilizar La aplicacion de los metodos de trabajo, estado general en el que se encontro el equipo seleccionado asi como las fallas presentadas PASO 2 * Recopilar programa maestro de Mantenimiento Preventivo y Predictivo. PASO 9 * Analizar la informacion recopilada, presentar reporte y conclusiones * Recopilar programa anual de paros de Mantenimiento PASO 3 Seleccionar los equipos a analizar, por ejemplo: PASO 10 * Desarrollar e implantar el Mantenimiento Predictivo / Proactivo Equipos criticos, Equipos con mayor frecuencia de falla, Equipos con mayor frecuencia de mantenimiento, Equipos que consumen mas recursos PASO 4 Recopilar informacion de los equipos seleccionados: Demoras, Historial de equipo, Metodos de trabajo, Protocolos de prueba, Cumplimiento de programas y Modificaciones. PASO 5 * Analizar la informacion recopilada, presentar reporte y conclusiones PASO 6 * Observar el desempeño y las desviaciones del equipo seleccionado durante la operacion, asi como la aplicacion de los metodos de trabajo. PASO 11 * Elaborar y presentar propuestas: Que modificaciones hay que realizar a: Los metodos de trabajo, a la Mano de obra ó a los Equipos para mejorar el desempeño del equipo por mas tiempo PASO 12 * Proponer la nueva frecuencia de Mantenimiento PASO 13 * Realizar seguimiento y valoracion a los resultados obtenidos con la nueva frecuencia y hacer los ajustes necesarios PASO 7 PASO 14 * Analizar la informacion recopilada, presentar reporte y conclusiones Actualizar frecuencias de Mantenimiento en los Programas Maestros. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 24 (*) Héctor Huacuz A. Es Ingeniero. Industrial Eléctrico, del Instituto Tecnológico de Morelia. Cuenta con 27 años de experiencia en el área de Mantenimiento de la Siderúrgica Lázaro Cárdenas Las Truchas. Ha participado en la Implantación y arranque del sistema de administración computarizada del Mantenimiento. Ha elaborado los programas de mantenimiento preventivo y predictivo, así como sus procedimientos de trabajo. También ha participado activamente en la elaboración e implantación del sistema de evaluación de Desempeño del Mantenimiento en la Siderúrgica. [email protected] Regresar Definición y Logro de la Cultura de la Confiabilidad Autor: Ing. Charles J. Latino (*) País: USA La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras: enfoque, pro-acción y prioridad. Estos son componentes esenciales de la confiabilidad. La cuestión es “¿Enfocar qué? y ¿pro-actuar para qué? La prioridad le otorga al enfoque y a la pro-accción su dirección y soporte. Los tres componentes son de extrema importancia si las operaciones confiables han de producir resultados verdaderamente notables. ¿Podemos estar de acuerdo, intelectualmente hablando, en que las instalaciones que enfocan los temas más importantes, y que pro-actúan para prevenir sorpresas y desviaciones en una operación efectiva, tendrán más probabilidades de lograr resultados superiores? El autor desearía analizar estos tres componentes de la confiabilidad desde un aspecto humano porque cuando estos no existen, y el desempeño es insatisfactorio, claramente el problema es un tema humano. Prioridad Existe prioridad cuando la alta gerencia delinea claramente la dirección institucional y asigna responsabilidades. Existe otro factor importante que la gerencia debe tener en cuenta, es decir, los mecanismos de soporte para facilitar el trabajo de la gerencia de línea. De esta forma, demuestra contundentemente a la población involucrada que fija la dirección que los gerentes de producción están siguiendo. En otras palabras, demuestra que ―hará lo que predica‖. Para desempeñar con efectividad un cambio cultural necesario, la alta gerencia, debe enfocar sus esfuerzos estableciendo una mirada en perspectiva. La redacción de la visión se torna extremadamente importante si ha de influir en cambios de conducta necesarios. Una cosa es decir que ―queremos lograr un incremento del 10% en el mercado en 5 años‖ pero es mejor decir que ―seremos los números uno o dos en el mercado con nuestros productos en 5 años, o ya no estaremos en ese negocio‖. Esto fue, por supuesto, lo que hizo Jack Welch de General Electric. Para establecer una prioridad, la alta gerencia, debe participar en un debate abierto sobre los cambios de paradigmas necesarios para lograr resultados significativos. El resultado será acordar qué pensamiento debe cambiarse. Sabiendo esto, la alta gerencia, puede proveer el soporte necesario. La gerencia habrá de esperar que algunas personas de la organización no estén de acuerdo con un cambio esperado en su comportamiento. En realidad, si no se percibe ninguna disconformidad, queja, o ―ruido‖, no se estará dando ningún cambio. Resumiendo, cuando se necesita un cambio cultural para lograr un mejor desempeño, la alta gerencia debe formar parte del proceso. Necesita examinar qué pensamiento y comportamiento deben modificarse, incluyendo el suyo propio, para dar inicio al proceso. Ciertamente necesita fijar la visión, metas y valores que quiere que la organización logre y debe realizar los cambios de política necesarios. Además, es necesario que provea un soporte visible, buscar los agentes de cambio y eliminar los obstáculos. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 25 Enfoque El enfoque es la dirección de la capacidad y energía humanas hacia los pocos temas importantes y oportunidades que dan como resultado beneficios significativos. Ahora, esto parece ser tan lógico que tenemos que preguntarnos por qué no se hace generalmente. La mayoría de las instalaciones industriales cuentan, dentro de sus instalaciones, la capacidad de resolver la mayor parte de sus problemas pero, aún así, continúan sufriendo dificultades por fallas recurrentes. En realidad, ¿qué otra cosa se hace diariamente que no sea atender los problemas crónicos? Dos creencias prevalecen y son instrumentales para limitar nuestra habilidad de enfocar: 1. Se cree que limita nuestra carrera resistirse a los trabajos asignados aunque obstruyan trabajo más importante. 2. Para pertenecer, es importante no objetar los trabajos asignados, aunque no sean tan importantes como el trabajo que se está haciendo. ¿Se puede argumentar que estas creencias no son representativas del pensamiento del personal de la organización, probablemente en todos los niveles? Esto representa un dilema para la mayoría de la gente. ¿Trabajo en las múltiples cosas triviales o desafío mis asignaciones de trabajo?. La primera decisión promueve la mediocridad, la segunda puede percibirse como insubordinación. En realidad, los desafíos a las asignaciones de trabajos pueden polarizar relaciones entre jefes y subordinados. La respuesta es desafiar, pero hacerlo de manera que no se perciba como una insubordinación. Se puede utilizar una variedad de técnicas para fijar las prioridades. Esto reduce al desafío a una técnica en un pedazo de papel, permitiendo al supervisor ver la lógica del desafío. En realidad, el supervisor puede modificar la prioridad utilizando su propia lógica. De esta forma, el supervisor puede usar el documento para presentar la visión del yacimiento a su propio jefe, si fuera necesario. Alguna s de las técnicas para establecer un enfoque de confiabilidad son: Introspección Gerencial Esta es una forma de enfocar que requiere que el grupo gerencial examine la salud de la organización, estableciendo primeramente una mirada en perspectiva del futuro, conjuntamente con los valores que han de representar a la organización, y a continuación, un día de larga introspección de la salud de la organización de la cual son responsables. Finalmente, se desarrolla un plan enfocado en la movilización hacia adelante de la organización. Si se llega a la conclusión que la organización no es saludable, como se observa en muchas organizaciones de planta, el resultado de esta sesión será un plan con un doble objetivo: uno es restaurar la salud y el otro moverse hacia adelante. Análisis de Modo de Falla y Sus Efectos Modificado En vez de concentrar al personal solo en las fallas que se perciben como de interés para la gerencia de mayor rango, o la falla más dramática del día, necesitamos concentrar nuestros recursos capacitados en aquellas fallas que son más importantes para lograr y exceder nuestros objetivos financieros. Para lograrlo, una técnica muy efectiva desarrollada en la industria aerospacial, ha sido simplificada y es de fácil uso para su aplicación en la industria de proceso continuo. El resultado es un método que captura información vital que posee el personal en el campo y que generalmente no se encuentra en nuestros sistemas de datos. En consecuencia, una versión modificada del análisis de Modo de Falla y sus Efectos utiliza recursos de campo para desarrollar la información que identifica qué fallas representan el 80% de las pérdidas en las instalaciones. La técnica, aunque en cierto modo subjetiva, es muy poderosa y capaz de identificar las pocas fallas importantes que deberían someterse al Análisis de Falla de Causa Raíz. Decisiones de a Dos Por tradición, como empleados de una compañía, las ordenes para realizar trabajos provienen de nuestros jefes. También es tradicional que las objeciones a tales ordenes generalmente no son toleradas. Dado que las tradiciones son nuestros paradigmas, tienen el efecto de promover mediocridad. También representan un dilema para los empleados... ¿‖Desafío las asignaciones de trabajos o continúo trabajando en los casos triviales‖?. Las decisiones de a dos es una técnica que proporciona un vehículo para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal. También permite que un listado de trabajos que requieren atención tenga un orden de prioridades al comparar cada trabajo con cada uno de los otros trabajos a realizar y luego ordenar el listado de acuerdo a la frecuencia con que se selecciona un trabajo en particular. Matriz de Prioridades Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 26 La Matriz de Prioridades es una técnica de dos dimensiones. Esto significa que en vez de comparar la importancia de un trabajo con la importancia de otros trabajos, podemos ordenarlos en base al impacto de un trabajo como así también en base a la facilidad de realizar dicho trabajo. Cuando permitimos que los subordinados cuestionen prioridades, en efecto estamos permitiendo que se desafíen los límites y abriendo nuestras plantas a un progreso verdaderamente real. ―... los lideres están utilizando normas que les permiten obtener seis años de vida útil promedio a sus bombas en vez de dos años, lo que generalmente se considera aceptable‖ Proacción Defino a la proacción como toda actividad de mejora, visión y/o ejecución que prevenga fallas humanas, de equipos y procesos o que atenúa la consecuencia de una falla. Quisiera discutir, en términos humanos, la proacción mecánica, de procesos y humana. Proacción Mecánica Para lograr una proacción mecánica debemos predecir cómo nuestras máquinas están fallando o pueden llegar a fallar. Cuando discutimos Enfoque, hablamos de una técnica llamada Análisis de Modo de Falla y sus Efectos, una herramienta que nos ayuda a identificar modos de falla. Teniendo conocimiento de los modos de falla, podemos tomar medidas para evitar estos eventos y desarrollar señales tempranas de advertencia de los hechos inminentes. Lo que generalmente falta son estándares aceptables de performance y cómo lograrlos. Tomemos, por ejemplo, un equipo rotante como ser las bombas. Los líderes están utilizando normas que les permiten obtener seis años promedio de vida útil a sus bombas, en vez de los dos años que generalmente se considera aceptable. Para entender cómo lograr este estándar de nivel, examinemos tres actividades vitales que realizamos para poner en servicio un equipo rotante, es decir, BALANCEO, MONTAJE Y ALINEACIÓN. Balanceo: Los fabricantes utilizan normas de balanceo ISO cuando nos suministran las partes para nuestros equipos rotantes. La ISO G6.3 se utiliza generalmente para impulsores de bombas, acoplamientos de bombas y poleas. Esta norma proporcionará órbitas o sondas en ejes que son de 6 a 7 veces mayores que las normas API. Si les solicitamos a los fabricantes la norma API, en general nos cotizarán sumas fabulosas. Sin embargo, los expertos recomiendan que para pasar de la ISO G&.3 a las normas API se requiere solamente dos o tres giros extra de la maquina de balanceo, requiriendo un gio solo 5 a 15 minutos. Por eso, una pregunta más apropiada para el proveedor debería ser: ¿Cuánto cobra por hora por un técnico en balanceo? ya que todo lo que queremos son unos 45 minutos extra del técnico en balanceo, fuera de la planta. Aquellos que dependemos de los talleres de balanceo externos para nuestras reparaciones tenemos que asegurarnos que los talleres contratados utilicen normas apropiadas y que los montajes sean balanceados correctamente y no solo las partes. Montaje: Para ser un líder se requiere prestar mucha atención a los detalles durante el MONTAJE. Esto significa que todas las partes sean examinadas cuidadosamente buscando cualquier daño, ralladuras o marcas que pudieran significar un aumento de tensiones. Significa asegurarse que todas las superficies de acople sean inspeccionadas cuidadosamente para detectar rebabas y dobladuras. Significa que cada juego debe inspeccionarse dos veces. Significa que hay marcas realizadas por el técnico en balanceo para que al montar nuevamente dichas partes en la máquina, sean ubicadas exactamente como estaban inicialmente. Ahora, esto no se logrará si el ambiente de trabajo afecta la velocidad del montaje y no se reconoce y premia la atención a los detalles. Sugiero los cursos de capacitación en la compañía que enfoquen el tema de la atención a los detalles. Alineación: Por cierto, la industria posee las herramientas y los métodos para alinear correctamente el equipo. Aun así, se conoce que la alineación es un 50 % al 70% de las razones de fallas del equipo rotante en la actualidad. El autor considera que la mayoría de los gerentes que ha proporcionado capacitación en el método de indicador inverso o el método láser siente que se está logrando una buena alineación. Este tipo de pensamiento ignora el ciclo de capacitación. Si se niega una pronta práctica en de lo aprendido en el campo y si no hay seguimiento para evaluar las habilidades aprendidas, podemos estar seguros que nos estamos engañando al creer que estamos logrando alineaciones precisas. Una organización líder que estaba teniendo un MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas) de dos años en sus bombas, requirió un análisis de falla para todas las fallas que ocurrían en menos de dos años, aún en el caso en que ocurrieran un día antes de cumplirse los dos años. Lo que aprendieron fue aplicado. Como resultado ahora tienen seis años Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 27 de vida útil y apuntan a los 8 años. ¿Y Con Respecto a Los Costos? Consideremos una planta promedio que tiene 1.200 bombas y un costo de reparación promedio de $5.000/bomba. Esto incluye todos los costos involucrados en la adquisición y almacenaje de las partes, el costo de supervisión y soporte técnico, el costo de las herramientas y del equipo , los costos fijos y, finalmente, el costo de mano de obra y sus horas extras. ( Se nos ha informado que este costo puede ser de $ 7.500 a $ 10.000 por bomba) Esto es un ahorro claro de $2.000.000/año. Puede ser mayor si el personal liberado puede ser asignado a realizar trabajo proactivo con otro equipo, incluyendo el equipo reparado. Con un MTBF de 2 años nuestros costos anuales son: 1200 x $5.000 x ½ = $3.000.000 Nuestros costos anuales con un MTBF de 6 años son: 1200 x $ 5.000 x 1/6 = $ 1.000.000 Proacción de Procesos Sabemos quienes son los ejecutantes en nuestras unidades operativas. Lo que generalmente desconocemos son los factores que los separan de la persona operativa promedio de campo. Cuando pensamos en estos ejecutantes o grupos de ejecutantes, en general, reconocemos sus características de comportamiento positivas. Por supuesto que esto es normal, pero lo que necesitamos hacer es definir este personal ejemplar no en términos de su comportamiento sino en términos del desempeño demostrado. Una vez que los parámetros de desempeño son definidos, en general en términos de cantidad, calidad o costo, necesitamos definir la brecha entre los ejemplares y los promedio. Es probable que se necesite más de una forma de medición. También es probable que, al reflexionar, encontremos que los parámetros que buscamos, actualmente no se miden. Si este fuera el caso, será necesario fijar los medios para medir la brecha del desempeño. Una vez que los instrumentos han sido determinados, definirán las brechas del desempeño para poder aprovechar las oportunidades de mejorar el desempeño promedio. El análisis de la brecha puede revelar que el operador promedio carece de confianza en su habilidad para manejar algunas condiciones fuera de norma, o quizás algunos turnos realizan un mejor trabajo de equipo que otros. Cualquiera fuera el caso, es obligación de la gerencia desarrollar una estrategia para cerrar la brecha. La tendencia es centrar nuestra atención en las actitudes y también darnos cuenta lo difícil que es influir directamente en las actitudes. El autor sugiere que centremos nuestra atención en el desempeño para identificar al personal ejemplar y definir La brecha y la oportunidad. Luego nos centramos en el análisis de las razones que originan la brecha y en el desarrollo de estrategias para cerrar la brecha. Estas estrategias incluyen capacitación, herramientas, ayudas, programas de reconocimiento, refuerzo en el campo de métodos aprendidos, como así también, cambios en el sistema de gerencia. Los cambios en el sistema de gerencia pueden incluir: acelerar el sistema de toma de decisiones, la instalación de mecanismos de feed-back, y/o auditorías en el campo, por mencionar algunos. ―Si creemos en las limitaciones falsas tales como no ser capaces, como seres humanos, de correr una milla en menos de cuatro minutos, seremos incapaces de lograr ningún progreso significativo‖ Proacción Humana La Proacción Humana comienza inculcando paradigmas productivos. Para lograrlo, necesitamos conocer algo sobre los paradigmas. La película de Joel Baker ―Descubriendo el Futuro‖ presenta maravillosamente los paradigmas y sus efectos. Si han visto esta película podrán notar que el tratamiento de los paradigmas realizado por el autor complementa lo presentado por Baker. Lo primero a considerar es la distinción entre creencia (MINDSET) y paradigma. Una creencia es una convicción muy enraizada, un valor o forma de hacer algo que nosotros, como individuos, poseemos. Cuando la misma creencia es compartida por un número importante de individuos, como ser un departamento o una planta, se transforma en un paradigma. Por lo tanto un paradigma siempre es una creencia PERO una creencia no siempre es un paradigma. Somos la sociedad técnicamente más avanzada sobre la faz de la tierra, y aún así, muchos de nosotros luchamos por lograr ventajas económicas sobre nuestros competidores de otras naciones. ¿Cómo puede ser esto? El autor ha descubierto numerosos ejemplos de plantas industriales que están atrapadas por sus propios PENSAMIENTOS, sus paradigmas. Por ejemplo, las plantas que están tan acostumbradas a jugar el juego del estiramiento indefinido no paran para analizar la brecha entre producción irrestricta en su taza más alta demostrada para productos de calidad versus su situación actual. Esta actividad relativamente simple a menudo revela enormes oportunidades. Algunas personas me han expresado que están cansados de oír la palabra Paradigma. Esto es Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 28 verdaderamente lamentable porque conceptualmente captura el poder que nuestro razonamiento posee sobre nuestro comportamiento. Si creemos lo suficiente en una causa o dirección, podemos hacer cosas extraordinarias, como llegar a la luna. Si creemos en limitaciones falsas, como no ser capaces como seres humanos de correr una milla en menos de cuatro minutos, seremos incapaces de ningún progreso significativo. El autor tiene numerosos ejemplos de paradigmas que han frenado el progreso: Muchos mecánicos por hora creen que a la gerencia, aunque lo diga en palabras, no le importa que el equipo se repare correctamente. Esta percepción se refuerza cada vez que la gerencia acentúa la necesidad de acelerar un trabajo. Mucho del personal de campo está convencido que el interés primario de la gerencia es evitar y responder a las fallas mayores, no a las crónicas. Esto es, por supuesto, el resultado de centrarse en las fallas mayores sin un enfoque equilibrado sobre las fallas que se repiten. Existe un gran paradigma limitante, en California, particularmente en Los Angeles, que dice que ― debido a las estrictas leyes ambientales a las plantas químicas y de petróleo les es imposible competir‖ Todo lo que se necesita hacer es cambiar aquello por lo que se recompensa al personal. El problema aquí que la mente se cierra a estrategias viables para competir en California. Por ejemplo, el monitoreo de emisiones fugaces es una carga en términos de costos que debe sostenerse. Pero, el testeo de emisiones fugaces debería ser un conductor y una oportunidad para disminuir, en una planta promedio, aproximadamente. $ 2.000.000/año en reparaciones de bombas logrando un nuevo nivel de precisión de las bombas. $2.000.000/año excede el costo anual del testeo de las emisiones fugaces en una planta promedio. Los asalariados creen en el paradigma de no poder expresar su creatividad en muchas plantas porque los gerentes controlan cuidadosamente sus actividades. Parte de esto es resultado de supervisiones muy detalladas y a veces intimidantes, como así también de la necesidad de cumplir con las reglas de ―manejo del cambio‖ fijadas por el gobierno. Para negar este paradigma, se deben encontrar medios razonables para que la gente pueda expresar y usar su creatividad. Muchos asalariados sienten que deben protegerse con miles de detalles en vez de decir ―No sé‖. Es muy interesante saber que la insistencia de la gerencia en los detalles no parece promover la atención en los detalles que intenta inculcar. Es como prepararse para un examen en el colegio. Para muchos estudiantes lo importante es saber suficientes detalles para contestar las preguntas del examen y no el entender la lógica y substancia del trabajo. Esto es una sutileza pero muy importante. El autor piensa que la gerencia debe ejercitar a su gente en los procesos de razonamiento y no sus memorias. Hay una opinión generalizada que cree que la gerencia ha reducido el personal hasta tal punto que hay importantes brechas de desempeño. Si unimos este paradigma con el que declara que los asalariados deben trabajar muchas y ―audaces‖ horas para proteger el desarrollo de sus carreras, tendremos como resultado la percepción que la gente debe trabajar más con una creciente incertidumbre por un trabajo duradero. Sin la percepción de una mayor estabilidad o crecimiento, los trabajos terminarán pareciendo vanos para los que los llevan a cabo. Es desafortunado que las reducciones de personal se realicen antes de reducir el trabajo sin valor agregado. Aún así, pude que esta sea la única forma en que la gerencia pueda cumplir con los objetivos financieros necesarios. Obviamente, la respuesta esta en definir el trabajo sin valor agregado y desarrollar los medios para reducirlo y/o eliminarlo. Esto producirá períodos de tiempo que se pueden utilizar para aliviar la carga laboral, reducir frustraciones, restaurar vidas familiares, y crear el potencial para llevar al personal a que realice actividades más proactivas. El autor a menudo escucha que los operadores o mecánicos, o ambos, no trabajan lo necesario. Ciertamente es descorazonador. La experiencia nos dice que en muchos casos esto surge por no hacer a la gente responsable de su trabajo. Las plantas industriales necesitan establecer criterios de desempeño, no de comportamiento, y diseñar estrategias para obtener los criterios. Los criterios deben ser dinámicos porque la gerencia continuará razonablemente preguntando por el siguiente nivel de excelencia. La forma en que la gente se desempeña, en cada nivel de criterios, será una medición de su competencia. Un refrán conocido dice ―La confiabilidad es trabajo de un grupo determinado, no el trabajo de todos‖. Si la gente no sabe como participar en una actividad, es razonable que asuman que es el trabajo de otro. Esto es una cuestión del sistema de gerencia como así también educativo. ―La gerencia quiere gente que pueda reaccionar y volver a poner la instalación en marcha‖. A menudo se premia demasiado a la reacción, creando una Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 29 sensación de logro por este tipo de actividad. Esto, por supuesto, perpetúa la mediocridad dado que desalienta la proacción y el mejoramiento continuo. Todo lo que se necesita es cambiar aquello por lo que se recompensa al personal. Finalmente, el autor a menudo percibe sentimientos muy arraigados en el personal de campo que cree que se le requiere que use equipo viejo o lo use al extremo de ir más allá de su capacidad para proporcionar un flujo permanente y productos de calidad. Esto ciertamente es un caldo de cultivo de conjeturas, pero también podría ser un sistema de advertencia temprana si se escuchan y evalúan las razones que sustentan al sentimiento. El feed-back al denunciante puede contribuir a disipar falsas conjeturas. A menudo los paradigmas provienen de conjeturas que la gente hace con respecto a su mundo. Cuando la gerencia hace anuncios, instituye nuevas políticas, o meramente, ensalza o critica el trabajo realizado, se harán conjeturas. Dichas conjeturas pueden incluir cómo se verá afectado el personal y cómo sobrevivirán y prosperarán. Las conjeturas que se hacen como respuesta a los mensajes de la gerencia, bien pueden convertirse en valores muy arraigados o paradigmas. Entonces, ¿Cómo manejamos este problema de los paradigmas? Por supuesto, la mente es dinámica, no estática. Como resultado, nuestras creencias son continuamente modificadas por nueva información. Desafortunadamente la mayor parte del tiempo, distorsionamos la información para preservar nuestras creencias si verdaderamente representan nuestros valores más profundos. Para lograr que el personal deje atrás sus creencias limitantes a veces debemos estar preparados, ser osados y un poco extravagantes. Una estrategia sería cambiar las funciones. El autor tuvo un cliente cuya organización no progresaba porque los gerentes titulares no podían dejar de pensar que tenían que proteger ―su quinta‖. Una luminosa mañana, El Gerente General, mi cliente, llegó a trabajar y anunció que los nueve gerentes cumplirían funciones distintas. A partir de ahora, cada uno de ellos tendrían la responsabilidad de otro de sus colegas gerentes. Lo que el Gerente General hizo fue liberarlos de su pasado. Les brindó un nuevo comienzo sin perder la experiencia con que contaban. Y funcionó. Podemos mover al personal a nuevos ambientes o podemos introducir tecnologías radicalmente novedosas. Cada una de dichas estrategias conllevará a establecer una nueva forma de pensar. Sin embargo, a menudo no tenemos la libertad de usar estas estrategias. El autor experimentó dos estrategias adicionales que funcionan. Una es proporcionar la capacitación y las herramientas necesarias para realizar un antiguo trabajo con un desempeño que lleve a lograr normas de desempeño más exigentes. La otra estrategia requiere sistemas de gerencia que brinden respuestas rápidas a la creatividad del trabajador, dándole así sensación de logro. El autor también ha visto los logros de la propaganda dentro de la compañía siempre que se haga en forma directa y honestamente. El modelo a usar es la evolución de nuestro enfoque hacia la seguridad. La propaganda dentro de la compañía, en general, requiere más tiempo porque aquí el impulso está en el cambio de actitudes, una actividad que demanda mucho tiempo. Se puede acelerar si se la combina con las estrategias arriba mencionadas. Esta discusión no estaría completa si dejáramos de lado el tratamiento de la capacitación y la alienación, enlazándolas conjuntamente con el error humano y sus consecuencias. Comenzando por la capacitación, es imperativo por razones operativas y de seguridad, que el personal conozca su trabajo. Realmente no puede responder a desviaciones operativas o reparaciones de precisión si simplemente desconoce qué hacer. Seguramente puede disimularlo y no sufrir consecuencias la mayoría de las veces porque el ambiente laboral es bastante indulgente y, francamente, así somos nosotros. Cuando permitimos el trabajo de mala calidad estamos contribuyendo a la mediocridad que engendra. El autor siempre aconseja que dado que la gente, en su mayoría, no puede dar a conocer sus deficiencias de conocimiento o habilidad, es responsabilidad de la gerencia descubrir las diferencias educativas. El autor sugiere implementar un estudio de necesidades para proporcionar la información necesaria sobre conocimientos y diferencias en las habilidades. El Próximo Paso es la Capacitación Una vez que han sido determinadas las diferencias o brechas, el próximo paso es la capacitación. Para capacitar con eficiencia primero debemos aislar el desempeño específico que queremos mejorar, y traducirlo a criterios de capacitación. La capacitación debe lograr dos cosas, cumplir con una necesidad percibida y conectarse con el conocimiento previo del estudiante. Para que los estudiantes absorban la información y la transformen en conocimiento propio, es necesario presentar la información de la capacitación en más de una forma para hacer las conexiones necesarias. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 30 Además, la capacitación de habilidades debe brindar oportunidades de uso repetitivo de las habilidades adquiridas. Es necesario practicar la habilidad en el aula, pero también es muy importante que los supervisores permitan y promuevan el uso de las habilidades en los trabajos. Esto significa que los supervisores son una parte necesaria del ciclo de capacitación. Una vez que los estudiantes vuelven al trabajo por primera vez, su desempeño debe ser comparado con los criterios originales para asegurar que la capacitación fue efectiva. Con este fin, el autor recomienda que las habilidades críticas, tales como el análisis de vibraciones, alineación y balanceo de las maquinas, sean evaluadas por expertos con el fin de asegurar que toda brecha encontrada pueda ser cerrada por medio de un refuerzo por parte de los expertos. También debemos prestar atención a la alienación, porque si nos alejamos de nuestros jefes, subordinados, o colegas, este bagaje emocional excesivo tiene el efecto de reducir nuestra habilidad de percepción con respecto a nuestros alrededores. Necesitamos percibir nuestro ambiente laboral para operar con efectividad y prevenir fallas esporádicas. El autor reconoce que la alienación nunca será eliminada en su totalidad. Pero se puede reducir significativamente si estamos conscientes de ella. Honestamente, el autor cree que la atención de estos temas claves: el conocimiento del contenido de un trabajo y la reducción de la alienación, influirán significativamente en el desempeño, la seguridad y la integridad ambiental. Esto es verdad ya que el ambiente en que trabajamos es muy indulgente. Si incrementamos un poco nuestra percepción de nuestros alrededores, afectaremos materialmente al desempeño. Se dice que el ambiente laboral es muy indulgente porque aunque nosotros, como seres humanos, somos propensos a los errores, generalmente sobrevivimos a nuestros errores. Esto lo podemos ver en forma gráfica en el Fenómeno Cambio Error. Se conoce que lleva de 10 a 14 errores, y sus cambios asociados, para que ocurra un hecho fortuito tal como una falla esporádica, incendio o explosión. Es imposible competir si las compañías siguen sufriendo sorpresas... Por esto, nos damos cuenta que necesitamos reconocer errores, los nuestros y los de los demás, y romper las cadenas que llevan al desastre. Recordemos, cuando retiramos un riesgo detonante, estamos rompiendo una cadena de errores. Cuando estamos demasiado cerca de otro auto, y maniobramos para aumentar la distancia entre vehículos, estamos rompiendo una cadena de errores. Es vital romper cadenas siendo más perceptivos de nuestros alrededores en las plantas modernas debido al peligro de lesiones masivas y la disolución del flujo de productos. En general, el peligro es muy alto, fundamentalmente debido a que los caballos de fuerza y las velocidades están en incremento continúo. Además, el peligro se incrementa con los materiales de producción que pueden producir incendios, explosiones y envenenamiento químico o radiactivo. En resumen, asegurar que el personal de campo conozca su trabajo y como desempeñarlo aumentará su percepción del ambiente laboral. De igual modo, la reducción de la alienación reducirá el bagaje emocional y aumentará su percepción de los alrededores. Dado que nuestro mundo perdona muchos de nuestros errores ya que se necesitan múltiples errores para desencadenar un hecho, esto mejorará materialmente el desempeño operativo y reducirá la posibilidad de accidentes e incidentes ambientales. Una vez expuesto lo que debe suceder, necesitamos entender cómo podemos modificar las operaciones para obtener beneficios importantes. En la experiencia del autor dichas transformaciones pueden producirse en uno o dos años, y fuera de planta, en cinco años. Recuerden que muchos de los que promueven dichas transformaciones encaran el tema tratando, primeramente, cambiar actitudes por creer que redundará en una mejora en el desempeño. Esto puede funcionar pero en general lleva de 5 a 10 años lograr beneficios sustanciales, y a veces un período aún mayor. Según el autor el cambio puede darse con mayor velocidad forzando modificaciones del comportamiento siempre que no violen los valores de los individuos involucrados en los cambios. El pensamiento comenzará a cambiar si el comportamiento forzado se acompaña con educación, participación y experimentación de los frutos provenientes de los nuevos sistemas de valores. Es obvio que los tiempos son importantes, la motivación de los involucrados es importante y la percepción y habilidad del campeón que dirige y aconseja este cambio es importante. Una palabra sobre el consultor que muy probablemente asesorará a la gerencia y proporcionará capacitación y experiencia especial. Es vital tener a alguien que haya tenido experiencia de campo directa en transformaciones. Sin ella, el consultor no puede comprender la situación de las partes involucradas y entender la dinámica particular que se da en las instalaciones. El consultor o consejero no deberá desarrollar un Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 31 plan para el cambio. El plan debe ser desarrollado por los responsables del desempeño operativo. Es de esperar que elegirán involucrar a otros en las instalaciones. Cuando el plan es definitivo debe ser el plan de las instalaciones. Se debe llamar al consejero para rever el plan en la etapa preliminar, pero no podrá tomar decisiones con respecto al plan. Reconozcamos que es muy fácil que falle el plan del consultor. Es mucho más difícil que no funcione el plan de la gerencia. Para lograr una transformación que asegure la habilidad de una compañía o de una planta para competir en el próximo siglo, se necesitan los siguientes cambios de pensamiento: Visión Actual Visión Futura Será imposible competir si las compañías no sufren sorpresas, ya sean contratiempos operativos o importantes desviaciones financieras. Reconocimiento de la Reacción, Reconocimiento de la Proacción No podemos seguir ignorando las montañas de evidencia psicológica que nos dicen que respondemos a reconocimientos y recompensas. Como seres humanos tendemos a copiar comportamientos por los cuales se nos reconoce y recompensa. No es de extrañarse que dicha reacción tenga mucha demanda ya que en nuestra sociedad tendemos a reconocer la reacción y no la proacción. Critica de la Insubordinación Constructiva Reconocimiento del Desafío a los Limites Existentes Ciertamente no necesitamos individuos que sean conflictivos pero si necesitamos críticos tanto como individuos creativos e inventivos. Los críticos pueden parecer conflictivos, pero si están desafiando los límites existentes, necesitamos su ayuda para avanzar osadamente. Responsabilidad del Supervisor Responsabilidad del Ejecutante Necesitamos reconocer el role del supervisor actual. Consiste en guiar, capacitar a los individuos bajo su responsabilidad y satisfacer sus necesidades para que logren su trabajo. De esta forma se transforman en líderes. También necesitamos reconocer que los individuos que realizan trabajos deberían ser responsables de sus labores, pero muy a menudo, no se los responsabiliza. Por eso, necesitamos crear nuevos ambientes laborales en los que los supervisores se responsabilicen de facilitar, capacitar y guiar. Los operadores y mecánicos deben responsabilizarse de sus actividades y desempeño, ya sea individual o en grupos. Información Restringida Flujo de Información Ciertamente en la actualidad contamos con un mayor flujo de datos pero no de información. Se debe reducir los datos a sabiduría. Deben presentarse de forma tal que ayuden al individuo a convertirlos en conocimiento personal. La ciencia que nos ayuda a lograrlo se conoce como tecnología instrumental y debemos aprender a utilizarla efectivamente. Hacer Todo lo que Surge Hacer lo más Importante Ciertamente uno de los mayores impedimentos para progresar es nuestra inhabilidad para concentrar las fuerzas laborales con talento en los temas de la planta que son MÁS importantes. En general se reconoce que casi todo lo que se requiere que haga el personal en la planta es importante. El autor observa que en las instalaciones que tienen mucho ― RUIDO‖, confusión e ineptitud, no hay discernimiento sobre lo que es MÁS importante. Con seguridad, los supervisores y gerentes de las plantas necesitan aceptar desafíos para las asignaciones que no se consideran importantes, como ser el trabajo actual y diseñar medios para asignar recursos a lo que verdaderamente es MÁS importante. Procedimientos de Campo que Protegen Legalmente Procedimientos de Campo que Funcionan Muchos, sino todos, los procedimientos de campo son escritos sin conocer cómo funcionan el sistema sensorial y el cerebro para absorber información y utilizarla. Algunos procedimientos están escritos para cumplir con requerimientos legales. Aún así, lo que se necesita es desarrollar productos procesales de fácil uso que utilicen gráficos, color, tecnología instrumental y técnicas de ingeniería de factores humanos. Nuestro objetivo debe ser el fácil entendimiento no solo de cómo hacer cosas sino porqué es necesario hacerlas. Aprendizaje Puntual Aprendizaje Continuo Tendemos a dar por sentado lo que saben los individuos. Debemos darnos cuenta que es difícil para los individuos decir que no saben algo cuando se les paga para realizar tareas específicas. En muchos casos hacen las cosas al tuntún pero no pueden brindar la precisión necesaria para que la planta llegue a ser líder. La respuesta es aprender la ciencia de la tecnología instrumental y aplicarla de forma que los individuos realmente conozcan cada faceta de sus trabajos. Además, debemos esforzarnos por lograr ambientes laborales donde los empleados se sientan libres de decirnos lo que no saben o no entienden. Grandes Mejoras Mejora Continua En los Estados Unidos, en el pasado, hemos Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 32 concentrado nuestros esfuerzos en lograr grandes mejoras en nuestros equipos y procesos. A menudo se ha logrado hacer a costa de mejoras menores pero necesarias. Algunos de nuestros competidores Japoneses han tenido un extraordinario éxito al obtener logros con pequeñas mejoras. EE.UU también puede lograr lo mismo en el campo laboral, pero tenemos que reducir la burocracia, que a menudo se organiza para poder manejar las mejoras. Esto significa que la carga para lograr las mejoras menores recaerá sobre los supervisores de primera línea. Soportar esta carga solo sería posible si se cambia el role del supervisor según se mencionó anteriormente. Es necesario liberar a los supervisores de la responsabilidad del trabajo de sus empleados pero responsabilizarlos de facilitarles el trabajo a los mismos. De ninguna manera sugerimos que las plantas deban relajar su responsabilidad para manejar el cambio. Supervisores como Capataces Supervisores como Coaches/Entrenadores En la década de los cuarenta llamábamos a los supervisores ―capataces‖ porque su trabajo consistía en empujar a los trabajadores y así asegurar un buen día de trabajo por un salario justo. Por lo menos esa era la teoría. Con los años, hemos intentado cambiar este paradigma re nombrándolos como capataces, supervisores y aún, gerentes. Aún así, todavía los hacemos responsables del trabajo. En el futuro, los supervisores de primera línea se transformarán en facilitadores, capacitadores y entrenadores, mientras que los individuos que realizan el trabajo de campo serán responsables de su propio trabajo. Muchas formas de este escenario están comenzando a surgir pero, en muchas locaciones, nuestras viejas creencias son barreras formidables para progresar en este sentido. Trabajo sin Valor Agregado Aceptado como Rutina Trabajo sin Valor Agregado Continuamente Recortado Constantemente en las plantas, escuchamos lamentos por una reducción del personal en tal grado, que se hace imposible lograr la proacción. Sin embargo, en estas plantas se puede observar una preponderancia de trabajo sin valor agregado. Price Waterhouse informa que entre el 88% al 92% de todo el trabajo realizado en fábricas Norteamericanas es sin valor agregado. Cuando nos decidamos a hacer algo al respecto comenzaremos a abrir bolsillos de tiempo para las actividades proactivas. Identificación de Fallas Potenciales Reducción de Fallas Potenciales Hemos llegado a creer que las plantas más progresistas tienen grupos de confiabilidad que predicen las fallas potenciales. Lo que debemos recordar es que la verdadera confiabilidad sólo se puede lograr reduciendo nuestra dependencia de la predicción. Esto no es decir que la predicción no es importante. Es aún más importante prevenir la necesidad de la predicción. Lo hacemos al aumentar la precisión de nuestro trabajo. Ya no aceptamos los estándares del pasado sino que adoptamos nuevos estándares de mano de obra de nivel superior para los equipos, las partes, el montaje de equipos y procesamiento de productos. Enfoque en Fallas/Problemas Esporádicos Enfoque en Oportunidades/Fallas Crónicas Ha sido nuestra práctica la de evitar y estudiar nuestras fallas catastróficas. Ciertamente, en la superficie, esto es difícil de discutir. Sin embargo, al descubrir que las fallas crónicas nos están costando más horas extras que las fallas mayores esporádicas, comenzamos a ver que se hace necesario cambiar el enfoque. Lo que nos ha estado engañando es el factor de la frecuencia. Si no multiplicamos nuestras fallas menores por la frecuencia siguen siendo menores, pero si se las multiplica se transforman en enormes. El autor no pregona abandonar los esfuerzos por evitar fallas esporádicas sino realizar un cambio de enfoque. Tomar Medidas Disciplinarias con los que Cometen Errores Encontrar Causas en el Sistema de Gerencia Hemos creído que si castigábamos al personal por cometer errores no los haría nuevamente. Aún más, al hacer sutilmente público el castigo, sus colegas también evitarán cometerlos. Esto suena lógico pero no ha dado resultados. Los índices de fallas están en aumento. La explicación yace en el ―Fenómeno Error/Cambio‖ que ya hemos explicado. Cuando tenemos un evento esporádico como ser un incendio, explosión o meramente una falla de un equipo, se da una multiplicidad de errores que llevan al hecho. Cuando castigamos a un individuo por su error, pasamos por alto la información sobre los otros 9 a 13 errores encubiertos. De esta forma realmente no resolvemos el problema ya que no hemos descubierto todas sus causas raíces. Esto debe cambiar. Pero para lograr dicho cambio se debe cambiar un paradigma muy antiguo. Los Pre-Requisitos Para Una Transformación Representan los cambios necesarios. La cuestión sigue siendo cómo cambiamos o nos transformamos para lograr beneficios sustanciales Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 33 y proveemos un ambiente laboral con menos estrés y que ofrezca un mayor logro. Comenzamos con los siguientes pre-requisitos: A). Aceptar el status quo. El autor opina que esto no debe realizarlo un consultor interno ya que la política de la planta generalmente influirá el contenido de la evaluación y cómo es expresada. Si el revisor está preocupado sobre lo que podría influir su carrera en el futuro, no escribirá un resumen objetivo de sus hallazgos. También es posible que si el revisor interno siente que debe hacerle conocer a la planta la seriedad con que la gerencia considera el desempeño de la planta, puede ser más severo de lo que demuestra el resultado del estudio. La evaluación deberá dirigirse al desempeño necesario y a las razones por las cuales no se está logrando. Deberá ser justo pero imparcial, sin palabras azucaradas para así lograr la atención de todos. El autor prefiere ser imparcial en el informe preliminar y luego permitir que el cliente suavice las asperezas verbales si lo desea. Esto permite que el mensaje principal penetre en aquellos que tienen el poder de decisión para realizar los cambios necesarios. La evaluación debe incluir recomendaciones y debe dar prioridad a dichas recomendaciones puesto que representan una carga laboral extra para la planta. En general, las recomendaciones no se pueden hacer todas al mismo tiempo. B). Aceptar el status quo. Probablemente el paso más difícil es aceptar las críticas representadas por los hallazgos y conclusiones de la evaluación. Esto es generalmente una cuestión de orgullo. El primer impulso, en muchos casos, es negar que lo hallado realmente existe. El segundo impulso es enojarse con el mensajero, es decir, el equipo de evaluación. Aunque esta es una respuesta bastante normal, nos demuestra un verdadero obstáculo para tener éxito. El autor considera que los gerentes que pueden aceptar las críticas de una evaluación, y accionar hacia adelante, cuentan con el mayor potencial de ser líderes. C). Diseñar la visión del futuro. El accionar hacia adelante, en este contexto, significa conocer la dirección a seguir. Una gerencia líder es aquella que traza el futuro, una que tenga una visión de dónde quieren estar en 3 o 5 años. Este equipo de gerentes tiene la habilidad creativa de presentar la visión de forma tal que engendre entusiasmo y compromiso entre ellos, como así también entre los empleados que deben hacerlo posible. La visión necesita convertirse en una causa que los empleados puedan apoyar. D). Encontrar la voluntad y el coraje para cerrar la brecha. Siempre que imponemos una forma diferente de hacer las cosas es muy probable que al comienzo los empleados se sientan incómodos. Quizás nos recuerde cuando hicimos el servicio militar o cuando nos ascendieron con nuevas responsabilidades y con la ansiedad que implica enfrentarse a lo desconocido. En realidad, si los empleados no están incómodos y no manifiestan objeciones, no estaríamos cambiando nada. La falacia es que esta sensación incomoda, esta falta de confianza deba continuar por un largo tiempo. Si así fuera, entonces estamos haciendo algo mal o no haciendo algo que debemos hacer. La confianza y el orgullo de los empleados deben volver luego de unos pocos meses. Es responsabilidad de la gerencia proveer sistemas de soporte que ayuden al personal en este aspecto. Dado que este es un período de confusión y que posiblemente requiera un nuevo estilo de gerencia, el período puede ser muy desestabilizador y un desafío para los gerentes. Después de todo, pueden haber sido preparados para estos desafíos, recibir agendas de sus subordinados y delegar pero no para transferir poder a los niveles inferiores. Un buen campo de entrenamiento para este tipo de gerencia es encargarse de manejar fondos para caridad o una Cooperadora Escolar dado que en estas actividades el líder tiene muy poca autoridad y debe aprender a persuadir y ser desafiado. El autor les asegura que este nuevo estilo de gerencia requiere mucha fortaleza personal y coraje, pero el resultado es mucho más satisfactorio y permanente para más gente. Estrategias Transformadoras Ahora que ya sabemos los pre-requisitos ¿cuáles son los medios?. Los medios varían dependiendo de la organización, su acondicionamiento anterior y lo que se necesita lograr. Aunque algunos consultores desearían pensar que hay un recetario de cocina y que lo tienen, el autor no ha experimentado dicha situación. Cada planta es única. A continuación enumeramos las estrategias que han funcionado para el autor. No se las presenta como un listado completo pero pueden ser muy efectivas en las circunstancias apropiadas: A). El autor cree que es necesario contar con una Política de Confiabilidad, fijada por la gerencia, si no la tuviera. La política compromete a la gerencia a nivel filosófico con una actividad de confiabilidad. También fija la prioridad. Informa a todos cuáles son las expectativas de la gerencia y el compromiso con la confiabilidad de la misma. Si la gerencia es reticente a establecer una política, es improbable aunque no imposible, que se afiance el trabajo confiable. Una política también logra otra Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 34 cosa: explica claramente que la gerencia entiende lo que la confiabilidad puede hacer por el proceso industrial. B). El autor creía que los ―campeones‖ eran necesarios para lograr convencer para lograr cambios en la confiabilidad. Pero los hechos también han demostrado lo contrario. Actualmente el autor cree en la necesidad de un sistema de convencimiento de dos partes. Necesitamos designar conductores y campeones para efectuar cambios en la confiabilidad. En los casos en que la confiabilidad es meramente un esfuerzo para monitorear vibraciones, necesitamos tener un creyente trabajador comprometido que efectúe cambios necesarios. Uno de los clientes del autor llama a esta persona ―conductor‖. Esta persona está en las trincheras imponiendo cambios y, probablemente, haciendo que muchos se sientan incómodos. En realidad, si esta persona no sufre resistencia, es muy probable que no sea un conductor. Dado que los individuos se ven forzados a dejar su comodidad, el conductor necesitará contar con mentores o voceros que lo protejan, se encarguen de eliminar los obstáculos para el éxito y proveer los sistemas necesarios de gerencia. Este individuo debe estar aun nivel de gerencia superior. Este individuo se denomina ―campeón‖. C). Algunos definen falla como ―una rotura de una maquinaria‖, otros como ― un defecto de calidad‖ y aún otros como ―un costo excesivo. Otros definen a la proacción como ― una actividad pronosticadora‖, otros como ―hacer las cosas bien la primera vez‖ y otros como ― un programa de mejoras‖. ¿Y con respecto a los siguientes conceptos, ideas y definiciones detrás de palabras tales como ―Enfoque‖, ―Esporádico‖, ―Crónico‖, ―Problema‖, ―Oportunidad‖, ―Falla Primaria‖ vs. ―Falla Secundaria‖?... y la lista sigue. El autor aprendió hace mucho tiempo que no tenemos forma de pensar sin palabras. Necesitamos las palabras para formular nuestras ideas y comunicar nuestras necesidades. El dilema se presenta cuando existen múltiples significados de las palabras que utilizamos para conducir nuestro negocio. Por esto el autor cree que es muy útil presentar seminarios que establezcan un vocabulario común de la confiabilidad. D). La seguridad es una actividad afianzada en la mayoría, sino todas, las plantas industriales. Pero no siempre fue así. El autor recuerda las dificultades para conseguir que los empleados usaran anteojos de seguridad y cascos. Se quejaban de los problemas causados por inconvenientes con la visión, dolores de cabeza y aún daños más profundos en el cerebro. Pero la gerencia persistió y en la actualidad éstas y otras prácticas de seguridad se hacen automáticamente. ¿Cómo se logró? Hay múltiples respuestas pero lo más importante fue la ―propaganda dentro de la compañía‖ con un mensaje consistente. Los banderines, posters, películas sobre seguridad, obsequios de seguridad, calcomanías en los cascos, todos son medios de propaganda y cuentan con un resultado acreditado. Este modelo también funcionará en el caso de la confiabilidad. E). Para progresar en la confiabilidad, sin duda serán necesarios varios tipos de capacitación y han de proveerse. Si el personal desconoce cómo realizar las tareas, no las puede desempeñar. Es tan simple como eso. A menudo se requiere capacitación en Monitoreo de Equipos. Esto incluye el testeo acústico, testeo de corriente parásita de Foucault, termografía infrarroja y vibración. La capacitación debe ser práctica como así también interactiva. Además, el supervisor de los entrenados debe ser un compañero en la capacitación. Debe proporcionar oportunidades para usar la capacitación y debe monitorear la curva de aprendizaje y asegurar la pericia. Estos pasos son vitales ya que muy a menudo se asume que los entrenados tienen la pericia meramente porque asistieron al curso de capacitación. A menudo esto lleva a un falso sentido de seguridad. La capacitación también debe incluir el Análisis de Falla de Causa Raíz para establecer un conjunto de analistas principales para atacar a las ―pocas importantes‖, aquellas fallas que representan el 80% e las pérdidas de una planta. La capacitación también debe incluir la capacitación del personal de campo en análisis de fallas y resolución de problemas para asegurar una mejora continua. Es esencial que se enfoque en la capacitación sobre verificación de causas potenciales y en descubrir las raíces básicas de las fallas. Para que estas actividades tengan éxito, es imperativo que los supervisores y los gerentes reciban capacitación abarcadora para así entender el vocabulario y desarrollar expectativas significativas que aseguren un retorno de los dólares invertidos en capacitación. La capacitación en Supervisión puede que tenga que incluir la instrucción sobre facilitación y entrenamiento (coaching). F). Por desgracia, a menudo se considera que los esfuerzos para predecir son parte del mantenimiento y como tales, diseñados para ser una ayuda del trabajo de mantenimiento en advertir fallas latentes. Este es un paradigma limitante que tiene raíces en los métodos usados para comercializar instrumentos de predicción. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 35 Necesitamos cambiar este paradigma de manera que el personal en mantenimiento reconozca que cuando tiene una base más amplia, y se usa según estándares más elevados para que una vibración aceptable mejore la vida útil del EQUIPO. Al usar este enfoque más amplio, cuando se une la predicción con el análisis de falla de causa raíz, se puede esperar nada menos que resultados importantes. G). Durante demasiado tiempo los esfuerzos en mantenimiento se han dirigido a la disponibilidad a corto plazo. Los gerentes deben seguir insistiendo en tiempo disponible pero con la precaución de no enfocarse en las operaciones a corto plazo. Las nuevas normas de excelencia deben evolucionar para reconocer precisión en todo montaje que sea instalado en el campo. Para lograrlo algo debe cambiar. Por ejemplo, nuestros talleres han seguido el mismo patrón de diseño que teníamos en las décadas de los 40 y 50. Se permite la filtración de polvo y suciedad, y las operaciones tales como soldaduras, maquinado y granallado, y en algunos casos, arenado, coexistan en el mismo lugar donde se monta el equipo. Claramente podemos ver la falta de lógica en este escenario siempre presente. Necesitamos revisar nuestras normas de ingeniería y asegurarnos que reflejen el mayor nivel de precisión que necesitaremos para competir en los años venideros. Si se decide tercerizar elementos de mantenimiento tales como el balanceo, reparaciones de válvulas y overhauls de motores, se necesita contar con gente con capacitación y habilidades para auditar dichas actividades que aseguren el cumplimiento de las mejores normas disponibles. H). Para lograr la transformación, los gerentes deben seleccionar el mejor momento para involucrar al personal de campo. El autor advierte sobre el riesgo de involucrar al personal de campo en los cambios de cultura necesarios antes de contar con un número significativo del personal gerencial de la planta realmente convencido. El autor ha comprobado que es más efectivo trabajar con los gerentes todo el tiempo necesario para comprometer a los miembros más influyentes antes de exponer al personal de campo a los conceptos sobre la confiabilidad. Cuando la instalación está lista para exponer al personal de planta a los nuevos conceptos, no deberá consistir meramente en un ejercicio de capacitación sino en una experiencia de aprendizaje creciente que entusiasme y entretenga. Deberá consistir en presentaciones que mantengan su atención, en discusiones, ejercicios y asignaciones de campo. No debe consistir en una sola exposición sino que deberá extenderse por un período de un año o más para que las semillas no solo sean plantadas sino también nutridas. Para hacerlo con éxito, los gerentes deberán instituir sistemas de gerencia que permitan la sinergia entre los supervisores y los empleados asalariados, sistemas de feed-back, el reconocimiento de los comportamientos pretendidos y festejos por lograr nuevos objetivos de desempeño. I). El objetivo del nuevo enfoque de la fabricación debería ser no tener sorpresas y constantes incrementos de MTBF del equipo. Para lograr el ambiente necesario, los gerentes tienen que promover y seguir reforzando el enfoque y la proacción. Deben proporcionar las herramientas y la capacitación. Deben examinar todos sus anuncios sistemáticamente. Esto significa que deben anticipar cómo reaccionarán a lo que ellos dicen sus supervisores y personal de campo. El autor cree que los gerentes tienen que encontrar un mensaje de crecimiento en su visión del futuro. La ausencia de dicho mensaje promoverá operaciones efectivas con una clara expectativa de reducción de aceptación. El autor no está sugiriendo que se garantice el empleo. Lo que sugiere es proveer visones que promuevan la estabilidad y el entusiasmo. Nuestro resultado entonces será el compromiso que surge cuando la gente siente que el crecimiento es la expectativa de mayores y mayores niveles de precisión y atención de los detalles. J). La barrera de resistencia actual, luego de todas las reducciones de niveles y de personal, es la percepción de que no hay más gente disponible para lograr la transición de la reacción a la proacción. Todos están sobrecargados de trabajo y bajo un considerable estrés. El autor comprende estas protestas. La mayoría provienen de los gerentes de línea y supervisores, y la mayoría parecen reales. Sin embargo, hay un enorme potencial de tiempo disponible si se toman las siguientes dos acciones. Primero, sostener con osadía el concepto de enfocar en los temas MÁS importantes. Los temas que aparecen al utilizar una técnica de enfoque, no la noción indisputable de aquel que cuenta con la autoridad. Esto parece fácil pero es difícil y requiere coraje. Segundo, comprometerse a realizar sesiones estratégicas para el cambio con el fin de identificar el trabajo sin valor agregado y prepararse para que los gerentes acepten o rechacen los planes para eliminar o mitigar este tipo de trabajo con rapidez. Si estas dos actividades se realizan rudamente, el momento se dará solo. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 36 K). Ahora, ¿Cómo podemos hacerlo rápidamente? Primero determinamos las BRECHAS y proporcionamos las herramientas y la capacitación. Luego, establecemos la responsabilidad y desarrollamos los medios para darle vigencia. Finalmente, establecemos las recompensas y/o formas de reconocimiento para aquellos individuos que demuestren nuevos comportamientos. Puede que no nos agrade pensar que somos criaturas que responden a premios y castigos pero el hecho es que si funciona. Lo que nos separa de otras criaturas es que nuestras necesidades........ ―El coraje es el precio que la vida nos cobra por darnos la paz. (*)Charles J. Latino, presidente y fundador de Reliability Center, Inc., es un ingeniero químico con antecedentes en ingeniería en factores humanos y psicológicos. Es un líder en el desarrollo de una perspectiva dirigida hacia una mejor confiabilidad en sistemas y procesos en la industria de manufactura. Ha sido consultor de numerosas empresas en los Estados Unidos y el extranjero. Es autor de obras muy importantes tales como: "Lucha por la Excelencia" y "Acercamiento a la Confiabilidad". Regresar Projeto e Implementação da Manutenção em Frotas, um relato de experiência Autor: Eng. Acires Dias João Renato Padula Castro Frederico F. de C. Matos (*) País: Brasil O objetivo deste trabalho é orientar os agentes de manutenção na escolha de métodos, ferramentas e processos que facilitem a melhoria das práticas existentes ou a implementação de novas práticas. O trabalho foi implementado considerando que a atividade de manutenção, para se tornar um diferencial competitivo, deve ser programada seguindo os mesmos passos do desenvolvimento de um produto. Para tanto se apresenta a metodologia utilizada, sistematizada nas fases do projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar e projeto detalhado. Faz-se um relato de cada uma destas fases, voltada para a implementação da manutenção. Como resultado obteve-se a evidenciação dos verdadeiros problemas de manutenção, o que ajudou a redirecionar a logística da frota, a tomada de decisão para renovação da frota e a compra de novos modelos, agora com características apropriadas às operações específicas, visando o aumento de disponibilidade. Em termos de índices, tem-se disponível dados relativos à redução de custos, a redução de socorros, aumento da satisfação dos clientes internos e externos, aumento da confiabilidade e redução manutenção corretiva. 1. Introdução As exigências de mercado vêm incentivando as empresas dos mais diversos ramos de atividade a reverem suas prioridades relativamente à manutenção. Essa mudança de atitude é impulsionada pela necessidade de redução de custo, aumento de confiabilidade e de disponibilidade de seus negócios. É um momento ou uma oportunidade para pensar, discutir, estudar e implementar processos e metodologias que proporcionem conhecimento e estabilidade para os negócios. O conhecimento oportuniza planejar e implementar processos de olho no futuro. A estabilidade é possível de ser obtida mediante o controle das informações e dos processos de análise quando perfeitamente dominados e integrados ao momento econômico vivido. Esses desafios e a perspectiva de contribuir com a atividade de manutenção de frotas, motivaram o desenvolvimento deste trabalho. Assim estabeleceu-se como objetivo, desenvolver uma metodologia para orientar os agentes de manutenção na escolha de métodos, ferramentas e Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 37 processos que facilitem a melhoria das práticas existentes ou a implementação de novas práticas. A validação da metodologia foi feita numa empresa de ônibus da região de Florianópolis. O momento foi adequado para a implantação do processo devido à ocorrência da fusão de duas empresas de ônibus, com frotas e linhas de operação bem distintas. Uma frota operava em linhas curtas e pavimentadas e a outra operava em linhas longas, com estradas com longos trechos ainda não pavimentados. A empresa tinha agora duas equipes de manutenção bastante distintas, em relação às suas práticas, costumes, forma de trabalho, salários, funções, ferramental, respectivos encarregados, etc, numa mesma oficina. A frota ficou constituída, inicialmente, de 84 veículos de marcas, práticas de manutenção e idade diferenciadas. Para se ter uma idéia, a nova frota possuía 5 padrões de pintura. O maior problema estava associado às informações sobre a frota: almoxarifado; processo para cálculo dos custos; registros de tempo médio entre falha; tempo médio de manutenção; peças sobressalentes. Pode-se dizer que o histórico era praticamente inexistente e, as informações que se tinha eram pouco consistentes para análises mais apuradas. A manutenção era exclusivamente corretiva, excetuando uma pequena ronda e lubrificação noturna o que gerava grande concentração dos serviços no horário noturno, devido à pequena frota reserva. Diante desse quadro, a empresa sentiu a necessidade de usar uma metodologia para auxiliar no processo de reestruturação do sistema de manutenção (SM). Desejava resolver esses problemas conjunturais para conseguir o objetivo de ter uma empresa equilibrada financeiramente e, ao mesmo tempo, prestar um serviço de qualidade a população. É interessante considerar o aspecto particular da manutenção em frotas. Nesse caso o dispositivo de produção, o ônibus, não está concentrado num espaço físico determinado. Esse fato exige uma logística adequada para diminuir os custos provenientes das falhas. Sabe-se que a principal função do ônibus é transportar o usuário ao seu destino, com conforto, segurança e num tempo previamente determinado. As falhas que geram o impedimento dessa função principal, proporcionam transtornos que vão além do não cumprimento da função. Têm efeitos diretos nos usuários, atuação da fiscalização com possíveis aplicações de multas, congestionamentos devido à interrupção das vias de acesso, além dos elevados custos de socorro. É neste contexto geral que se desenvolveu este trabalho. Ele é o resultado de um conjunto de fatores assim resumidos: a necessidade e a consciência da problemática por parte dos dirigentes da empresa, a vontade de fazer da manutenção uma vantagem competitiva, a oportunidade de reestruturar todo o sistema de manutenção, aproveitando o momento que estava sendo propiciado pelo desenvolvimento de uma dissertação de mestrado focado nesta temática, junto ao programa de pós-graduação da Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina (Matos, 1999). 2. Metodologia para estruturação da manutenção da frota A metodologia apresentada neste trabalho, foi baseada na Metodologia de Projeto de Produtos Industriais, que vem sendo desenvolvida no NeDIP Núcleo de Desenvolvimento Integrado de Produtos, UFSC (Back and Forcellini, 1997, Matos, 1999). A metodologia incorpora os conceitos de manutenção e mantenabilidade. A manutenção é entendida como o conjunto de estruturas, inter-relacionáveis, que atuam com o objetivo comum da dar suporte e ou executar ações de manter ou reparar algo. Mantenabilidade é assumida como uma característica inerente do produto, definida no projeto (Matos, 1999 e Blanchard, 1995). O objetivo foi adequar a metodologia para ser aplicada em qualquer empresa. Contudo, as maiores carências estão nas empresas pequenas, prestadoras de serviço, cujo ramo de atividade está circunscrito a uma cidade ou região, com mão de obra pouco qualificada. Por isso optou-se por validar a metodologia numa empresa deste porte e neste ramo de atividades. A metodologia está dividida em quatro fases. Na primeira fase, chamada de informacional, obtém-se as informações necessárias para conhecer as características da empresa, as expectativas de seus dirigentes e colaboradores e, levantar o estado da arte em relação ao contexto da empresa. Após, na fase conceitual, é estabelecido os conceitos para a implementação e prática do sistema de manutenção que deverá ser discutido com todos os agentes. Após definir-se por um ou mais conceito de manutenção, inicia-se a fase preliminar que define a principais estruturas e práticas possíveis de serem utilizadas. Finalmente, vem a fase de detalhamento das ações e a aplicação. A figura 1, apresenta a síntese das diferentes fases e os relacionamentos existentes, que serão detalhadas ao longo do trabalho. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 38 INÍCIO DA ANÁLISE Entrada veículos; veículos. Necessidade percebida por manutenção da frota Informações Saída Não Especificações: objetivos e metas para o sistema de manutenção da frota Satisfazerm as necessidades? Sim Informações PROJETO CONCEITUAL FASE 2.0 Saída Pesquisar novas informações Não e adaptá-las a lista de requisitos de para a manutenção. concepções de manutenção para o sistema de manutenção da frota Satisfazem as especificações? Sim PROJETO PRELIMINAR FASE 3.0 Ampliar e melhorar Não Informações Banco de dados principal do processo de análise do sistema de manutenção Saída Projeto informacional do SM da frota Sim PROJETO DETALHADO FASE 4.0 Adequado? Desejos e necessidades Estudo preparatório Identificação dos usuários do SM Sim FIM DO PROJETO dos Informações Saída Documentação, projeto e planejamento de implementação das estruturas físicas, lógicas, logísticas e humanas Não operacionais Objetiva identificar todos as pessoas ou entidades que se relacionam com o SM da frota, quer sejam os funcionários da manutenção, diretores, gerentes de operação e produção, motoristas, dentre outros. É importante levantar informações também daqueles que sofrem as conseqüências do SM e que não pertencem à empresa, como o meio ambiente e os passageiros. Definição das estruturas do sistema de manutenção e do plano de ações É a melhor solução? características 3.2. Identificação dos usuários do sistema de manutenção PROJETO INFORMACIONAL FASE 1.0 e Definição das necessidades de cada usuário em relação ao SM Saída Instruções para implantação do sistema de manuteção da frota Conversão das necessidades em requisitos de usuários Lista dos requisitos de projeto Figura 1: Metodologia para análise e estruturação de sistemas de manutenção de frotas (Matos, 1999) Relacionamento entre requisitos de usuários e requisitos de projeto Não 3. Projeto Informacional O projeto informacional é a fase na qual o analista busca identificar as necessidades da empresa em fazer manutenção da frota traduzindo-as em especificações técnicas, objetivas e sem ambigüidades para o setor de manutenção. As especificações devem descrever quais os objetivos e metas do SM para satisfazer, da melhor maneira possível, as necessidades da empresa. A figura 1 sistematiza a seqüência de etapas para tratamento das informações, baseada na metodologia proposta por Fonseca (1996). 3.1. Estudo Preparatório Neste estudo procura-se conhecer e compreender o campo de trabalho onde o analista irá atuar, antes de iniciar a pesquisa das necessidades junto aos usuários do sistema. Na condução dessa tarefa, diferentes parâmetros devem ser considerados para caracterizar a configuração do SM: demanda ambiental, compromissos com pontualidade, variedade e estrutura de produtos, cadeias de fornecimento e suprimento, demanda de qualidade, processo de produção requerido, necessidade de segurança e qualificação de mão de obra (Riis, 1997). Estes parâmetros podem ser agrupados em: características do ramo de atividade; características da organização; características dos Elaboração das especificações Satisfazem necessidades estratégicas? Sim Especificações do SM Projeto conceitual Figura 2: Seqüência de etapas da fase Informacional Além destas, outras características devem ser conhecidas: Características do ramo de atividade: a) Características do mercado no qual a empresa está inserida tem as seguintes características: Sistema de transporte público de passageiros de Florianópolis é composto por 05 empresas concessionárias; é gerenciado por um núcleo de transporte da própria prefeitura; A remuneração é por passageiro transportado; Está suscetível às decisões políticas; Usuários tem com boa instrução; A diretoria preocupa-se com a competência técnica em realizar a tarefa (transportar passageiros) com custos operacionais e níveis de qualidade cada vez menores; As variações provocadas pela economia local na quantidade de passageiros transportados são pouco significativas; Não há dependência da empresa em relação a outras empresas. b) Legislações: o CONTRAN (1997) e inspeções periódicas da prefeitura. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 39 c) Meio ambiente e vizinhança. d) Efeitos, devido à deficiência de manutenção, percebidos pelos clientes da empresa: Acidentes que podem provocar danos materiais, físicos ou mesmo fatais; Pontualidade do transporte; Limpeza interna dos ônibus; Excesso de ruído no interior da cabine; Farpas e parafusos expostos que provocam danos físicos e materiais aos passageiros. d) Competitividade da concorrência: a distribuição das linhas não favorece a competição entre as empresas; A empresa opera 19 linhas que servem a uma determinada região da cidade de Florianópolis. Características da organização: Administrativamente é organizada em 04 departamentos: Manutenção: responsável pela manutenção da frota e instalações prediais além do gerenciamento dos recursos humanos da manutenção (treinamento, seleção para contratação e política motivacional), informática relativa à manutenção, abastecimento, armazenamento e compra de combustível, controle de pessoal da manutenção, gestão ambiental, limpeza da garagem e dos veículos, administração de materiais (suprimento e almoxarifado), equipes de emergência, emissão de laudos técnicos, pequenos projetos sobre veículos e equipamentos das instalações prediais. Operação, Administração e financeiro, Departamento de pessoal. Observou-se também: Não existência de um sistema computacional que integre todos os setores da empresa. Duas equipes de manutenção distintas dentro da mesma oficina. Controles, procedimentos e fluxos de informações da manutenção são atualmente caracterizados pela informalidade. Não haviam dados que totalizassem os custos diretos e indiretos. Custo operacional total não foi fornecido, portanto não se pode estimar a parcela relativa dos custos de manutenção sobre este. Sem meta orçamentária para manutenção. Sem previsão orçamentária para estruturar o sistema de manutenção. Qualificação e habilidade profissional. Qualificações diversificadas de acordo com o cargo ocupado: de serventes, ajudantes a mecânicos experientes e supervisores. Pessoal antigo, com forte fator cultural; Grande resistência em registrar os serviços realizados. Sem procedimentos de contratação, políticas de formação e treinamento, plano de carreira, incentivos, planos de desempenho, até mesmo devido ao estágio de estruturação da empresa. Características dos veículos: Os modelos de chassis da frota são diversos, com idade média inicial de 4,8 anos, com estado de conservação e limpeza bastante precário. Dados históricos inexistentes e a verificação da condição dos veículos são, informalmente, realizadas pelo motorista quando do início da operação. Características operacionais: O pessoal de manutenção fica concentrado em uma única garagem. A operação da frota se concentra em uma região da cidade de Florianópolis. Todas as linhas convergem para um único terminal central. Durante o dia os veículos escalados para operação ficam a disposição no terminal, juntamente com alguns reservas. No caso de falha de algum ônibus, este é, de imediato, substituído por um reserva. Os veículos são deslocado até a garagem para reparos. Há necessidade de um veículo para socorro. Devido às condições das linhas o serviço é caracterizado de severidade alta. Não há qualquer índice estipulado pela prefeitura que avalie o desempenho operacional de cada empresa do sistema. Não há exigências quanto idade média da frota, apenas idade máxima do veículo (10 anos convencionais e 15 anos os articulados). A empresa não dispõe de dados de tempo médio de atendimento de emergência a falhas em operação. 3.3. Definição das necessidades de cada usuário em relação ao sistema de manutenção Objetiva captar os desejos e expectativas de cada usuário em relação ao SM complementando e certificando as informações colhidas no estudo preparatório. Tal tarefa torna-se muito importante na medida em que capta a experiência interna da empresa, pois muitas das decisões são reflexos de características particulares, difíceis de serem captadas por um observador externo. Transforma as informações empíricas de domínio individual dos funcionários em informações técnicas organizadas para treinamento interno. Para execução dessa tarefa são indicadas técnicas como: questionários estruturados (entrevistas ou formulários) específicos a cada usuário; observações; e posicionamento do analista como um usuário. Recomenda-se também uma lista de verificação (check-list) de informações a serem pesquisadas junto aos usuários da frota. 3.4. Conversão das necessidades em requisitos de usuários As necessidades identificadas pelo analista até Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 40 este ponto devem agora ser compiladas buscando uma expressão mais técnica, ainda mais qualitativa que quantitativa. Ao fazer esta conversão, os requisitos do usuário foram agrupados em: requisitos operacionais dos veículos e requisitos estratégicos da organização, como mostrado na tabela 1. TABELA 1: REQUISITOS DOS USUÁRIOS PARA O equisitos Estratégicos da Organização SISTEMA DE MANUTENÇÃO DA FROTA Requisitos Operacionais Reduzir custos da manutenção d) Evitar falhas em operação Reduzir acidentes com funcionários e clientes e) Reduzir poluição f) Reduzir ruído Reduzir acidentes com veículos Maior comprometimento com funcionários g) Realizar missões sem falhas Maior produtividade h) Cumprir missões com poucas falhas Reduzir reclamações dos clientes i) Prever comportamento dos veículos Organizar estoque de peças e acessórios j) Reduzir consumo de combustível Prever demanda de peças e acessórios a) Diminuir o tempo de inatividade dos veículos Maior integração operação/ manutenção b) Cumprir programações operacional Preservar imagem da empresa c) Aumentar a segurança Estabelecer orçamento para a manutenção d) Indicar melhores marcas e modelos para renovação de veículos Atingir previsão de faturamento anual e) Controlar grande fluxo de informações Evitar multas e penalidades f) Custo relativo (custo total manut. por passageiro) g) Aumentar o MTBM Diminuir custo de operação h) Reduzir corretivas não planejadas; Melhorar ou manter qualidade de operação i) Reduzir corretivas planejadas por solicitação dos motoristas j) Preservar a pontualidade Reduzir manutenções de emergência k) Aumentar controle sobre operação dos veículos 3.5. Lista dos requisitos de projeto A atividade de manutenção para caracterizar seu sucesso deve ser mensurada. Neste sentido, os requisitos de projeto referem-se às características técnicas mensuráveis do SM. Assim, os requisitos de projeto de um SM refletemse exatamente nas características de mantenabilidade dos veículos: medidas de eficiência e suporte de manutenção associado ao projeto dos veículos. As medidas de mantenabilidade dos veículos são os parâmetros técnicos que caracterizam o desempenho e o suporte que o SM deve possuir para satisfazer as necessidades do frotista, seus funcionários e usuários. Determinam as métricas que o sistema de manutenção deve cumprir e justificam todas as estruturas necessárias ao sistema de manutenção. As características de mantenabilidade dos veículos (requisitos de projeto) podem ser agrupadas num conjunto de fatores (Blanchard et al, 1995): confiabilidade da frota: relacionados às falhas em operação; tempos de manutenção: duração das tarefas de manutenção; freqüências de manutenção: freqüência das tarefas para satisfazer as necessidades; custos diretos de manutenção; custos indiretos de manutenção; utilização de mão de obra: necessidade de quantidade e qualificação humana para manter níveis de manutenção desejados; disponibilidade da frota; dependabilidade da frota: capacidade de atender as manutenções de emergência sem prejudicar a operação; considerações humanas: importância que a estrutura de manutenção deve ter em relação aos limites humanos; suporte logístico: suporte à atividade de manutenção; econômicos: consideração da importância do desdobramento dos custos necessário para avaliar a manutenção dos veículos, das taxas financeiras e inflacionárias e das estimativas de gastos futuros; eficácia da manutenção: equilíbrio entre desempenho técnico e custos – confiabilidade a um baixo custo por exemplo. 3.6. Relacionamento entre requisitos de usuários e requisitos de projeto Para compor a lista de especificações do sistema de manutenção é necessário agora promover uma análise associativa de quais características técnicas de desempenho do SM – requisitos de projeto - melhor se identificam e assim satisfazem os requisitos dos usuários – necessidades da empresa. Ou seja, os requisito de confiabilidade em sistemas de transporte coletivo, por exemplo, relacionam-se com o desejo de pontualidade, expresso pelos passageiros, e o desejo de reduzir multas decorrentes de manutenções de emergência, desejo dos gerentes e diretores da empresa. Para executar tal tarefa, pode-se utilizar o QFD (Quality Function Deployment), através da sua 1a matriz – a casa da qualidade, figura 3. A tabela 2 apresenta a síntese dos requisitos do sistema de manutenção da frota que está sendo analisada, identificando os 12 mais importantes. Requisitos de Projeto (como fazer) Requisitos de Usuário (O que necessita) Pessos Notas Pontos Totais (Quanto) Figura 3: Casa da qualidade 3.7. Elaboração das especificações do SM A lista de especificações será formada pelos requisitos de projeto que se revelaram, na matriz do QFD, como relevantes para a satisfação das necessidades. Para descrever totalmente a Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 41 especificações faltam ainda definir o índice de desempenho que irá medir, a meta a alcançar para satisfação e o período de análise das metas. A Tabela 3 mostra as últimas especificações em relação aos requisitos mais relevantes. desta fase, comentadas a seguir. Projeto Conceitual Análise operacional da frota Análise das alternativas de solução As metas entretanto, à exceção da disponibilidade da frota, não puderam ser estimadas com exatidão pela falta de dados disponibilizados que viabilizasse as análises. Concepções satisfazem especificações? Tabela 2: Síntese dos requisitos do sistema de manutenção da frota Posição Requisito Pontuação o (-) custo direto de manutenção 9077,14 o (+) confiabilidade da frota 8071,38 o (+) disponibilidade da frota 7968,12 o (+) eficácia da manutenção 7643,49 o (-) utilização de MDO 7443,97 o (-) custos indiretos de manutenção 6057,18 o (-) frequência de manutenção 5794,03 o (+) dependabilidade da frota 5758,76 1 2 3 4 5 6 7 8 o 9 (-) tempos de manutenção 4928,89 o (+) considerações humanas 4889,82 o (-) suporte logístico 4263,97 o (-) fatores econômicos 1112,06 10 11 12 Sim 3.8. Meta Período Objetivo Importância Índice de avaliação 1 Custo direto manutenção - Custo por quilômetro ($/km) 0,223851438 s 2 Confiabilidade + Taxa de falha () 0,769230e-6 s 3 Disponibilidade 4 Eficácia da manutenção 5 Utilização de MDO 3.1 + Disponibilidade operacional (Ao) Confiabilidade média dos veículos por custo + total de manutenção para 5000km de operação desde a última preventiva (C5000) - Produtividade de MDO (taxa de utilização das horas contratadas para execução das tarefas de manutenção) 80% execut. 88% conv. Concepções de manutenção para a frota Projeto Preliminar Figura 4: Seqüência de etapas da fase conceitual TABELA 3: ESPECIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE MANUTENÇÃO Requisito Síntese de concepções de manutenção Não s 95% s 80% s Projeto conceitual A fase conceitual objetiva a formulação de concepções de manutenção. Visa estabelecer, sobretudo, uma idéia de como poderá ser a manutenção dos veículos, de forma que sirva de base para estabelecimento das metas e objetivos definidos no projeto informacional e de base para estabelecimento para suporte logístico total do SM (Blanchard & Fabricky, 1990). Neste ponto da estruturação, as análises não são muito objetivas, sendo mais uma compreensão genérica das estruturas humana, lógica, física e logística da organização necessária para satisfação das especificações do projeto, mas capaz de consubstanciar o direcionamento das análises da fase preliminar. A figura 4 mostra as três etapas Análise operacional da frota Esta etapa objetiva identificar as funções e fluxos funcionais necessários à manutenção da frota. Para tal, deve-se, primeiramente, compreender como ela opera (Blanchard et al., 1995; Kelly, 1989). A análise operacional da frota é, propriamente, um complemento da caracterização dos requisitos operacionais da frota realizado no projeto informacional, pois, como conseqüência destas e em conjunto com as características de mantenabilidade dos veículos, as funções necessárias à manutenção se evidenciam, no sentido de corrigir ou prevenir desvios na eficiência operacional. Nesta etapa deve-se também identificar as funções auxiliares à operação dos veículos que estejam, gerencialmente, agregadas ao departamento de manutenção, devendo o SM estar estruturado para suprí-las. Exemplos destas funções auxiliares são: abastecimento do veículo, administração de materiais e tratamento dos resíduos originados da manutenção (sucatas e esgoto). Assim, as funções que o SM devem gerir podem tornar-se bem diversificadas. Identificadas as funções e fluxos necessários à manutenção, ficam expostas a composição da estrutura geral do SM. Contudo, a questão de como estas funções serão estruturadas dependerão das diretrizes estratégicas da organização. É o caso da necessidade de instalação para recuperação e montagem de motores. Caso a empresa adote uma política de renovação prematura da frota, não há necessidade de prever instalações de recuperação e montagem de motores. A primeira tarefa desta etapa é analisar a distribuição exercida durante a operação da frota, buscando identificar: localidades e trechos de operação; distância de cada uma à central de Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 42 manutenção (garagem); concentração de veículos em cada localidade; possíveis tempos previstos de intervalo entre viagens, momento em que os veículos estão disponíveis para pequenos reparos; e os tempos médios de viagens. Em seguida são realizadas análises para identificar os ciclos de operação dos veículos. A figura 5 ilustra um conceito de integração entre o fluxo de operação e a estrutura de manutenção. O ciclo operacional, neste exemplo, equivale a um dia de operação. Verifica-se que o veículo alterna três funções: em operação, no estacionamento, em manutenção. No estacionamento significa que o veículo está disponível para operação. 1.3 1.5 Cumpre viagem 1.6 1.7 Cumpre viagem TerminalY Garagem 1.1 Não Ok TerminalX ou 1.0REF. Ônibus em Operação ou 1.4 2.0 REF. Não Ok Manutenção Estado de Prontidão (reserva) 1.2 0.0 REF Estado de Prontidão (reserva) Estacionamento (tempo não requerido) Figura 5: Diagrama de fluxos da operação dos veículos No início do ciclo operacional, o veículo pode encontra-se em dois estados: de prontidão ou ativo. O estado de prontidão pode localizar-se na garagem ou no terminal ―X‖. Em atividade, no terminal ―X‖, ele inicia a primeira viagem até o terminal ―Y‖, do terminal ―Y‖, cumprindo a viagem, retorna ao terminal ―X‖ e neste loop, prossegue até cumprir sua programação, quando retorna à garagem. A figura indica também os momentos em que a manutenção deve atuar. Sempre quando qualquer falha aparecer durante as viagens ou após cumprir a programação do dia e retornar à garagem. Verifica-se que as funções de manutenção derivam das necessidades operacionais e de mantenabilidade dos veículos; função manutenção. 2.1 2.7 Almoxarifado Garagem dereparos 2.0 2.2 REF Manutenção ou Garagem Serviços 2.5 0.0 REF Estacionamento 2.3 Socorro Mecânico 2.6 Recondicionamentos principais Ônibusem reforma 2.4 Recondicionamentos menores 1.0 2.8 Compras REF Operação Figura 6: Sistema de manutenção de frota de ônibus urbano A figura 6 ilustra as funções e fluxos do SM de uma frota inglesa (Kelly, 1989). Pela análise operacional desta frota, foram identificadas como funções necessárias à manutenção: serviços (abastecimento, lavagem, limpeza, calibrações, inspeções), trabalhos de reparos e reforma, socorro mecânico, almoxarifado, recondicionamentos e compras. Observa-se na figura que após a execução de socorro mecânico (2.4) os veículos retorna ao estado de operação (REF. 1.0) e que após sofrer reparos, serviços ou reforma, fica disponível no estacionamento (REF. 0.0). 3.9. Análise das alternativas de solução Identificadas as funções que devem ser geridas pela manutenção da frota o próximo passo é analisar as alternativas para sua estruturação (Figura 4). O processo de decisão das alternativas deve recair tanto sobre os objetivos declarados pela organização em relação à manutenção e ao desempenho dos equipamentos como também sobre as características da situação da empresa. Estas devem, por sua vez, estar bem definidas nas especificações – Projeto Informacional. Para entender o objetivo desta etapa, deve estar claro que uma concepção de manutenção é uma solução genérica para o projeto do SM em foco. Assim, não deve se concentrar em análises específicas de como fazer o plano de ação em cada componente do equipamento. Deve concentrar-se em compor uma estrutura que dimensione, delegue e direcione, em termos gerais, as políticas de reparo necessárias pela execução da manutenção, ajustadas à capacidade de investimento, da gestão dos recursos de manutenção e dos objetivos da empresa. 3.10. Síntese de concepções de manutenção Na última etapa para definição das concepções de manutenção (Figura 4) o analista sintetiza soluções gerais para o SM através da combinação das alternativas apresentadas na etapa anterior. Como resultado desta síntese, várias configurações serão expostas como possibilidades de solução para o SM da frota. A tarefa então é destacar a melhor, ou as melhores soluções (no caso de não haver grande diferencial da melhor solução em relação a outras soluções) que serão desenvolvidas no projeto preliminar. Como meio de decisão para selecionar quais alternativas serão mais ajustada às pretensões da empresaanálises comparativas devem ser realizadas sob critérios como vida programada dos Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 43 veículos, custo de manutenção da frota, comprometimento à segurança e ao meio ambiente, desempenho operacional, disponibilidade requerida e outros desde que estejam de acordo com as especificações (projeto informacional). 3.11. Projeto preliminar Neste ponto do projeto, já se tem em mente algumas alternativas para a estrutura do SM, ou seja, as concepções de manutenção. Então, na fase preliminar, é desenvolvido um detalhamento buscando embasar o processo de decisão sobre qual concepção será, seguramente, a melhor. Visa responder, para cada alternativa de concepção, questões como: ferramentas necessárias; capacidade de sobressalentes; plano das ações (corretiva, preventivas, preditivas) sobre os modos de falhas dos veículos; necessidades de recursos humanos (quantidade, treinamento, qualificação); teste de monitoramento da condição dos veículos e equipamentos de suporte são recomendado; dentre outras. Esses questionamentos se justificam pois, a eficácia na execução das tarefas de manutenção é função tanto da configuração do projeto dos veículos como das instalações, ferramentas, testes, planejamentos e qualificação do pessoal requerido para realizá-las apropriadamente (Blanchard et al., 1995). A fase conclui pela seleção da melhor concepção de manutenção para o SM, porém, agora, com descrições apresentadas em termos de especificações detalhadas que servirão de base para as tarefas executadas no projeto detalhado. Para orientar os questionamentos, a figura 7 mostra as cinco etapas recomendadas. Projeto Informacional PROJETO PRELIMINAR ANÁLISE FUNCIONAL DOS VEÍCULOS ANÁLISE DA MANTENABILIDADE DOS VEÍCULOS OTIMIZAÇÃO DA ANÁLISE DA MANTENABILIDADE SELEÇÃO DA MELHOR CONCEPÇÃO DE MANUTENÇÃO Não Especificações detalhadas Adequadas? Sim PROJETO DE TALHADO Figura 7: Sequência de etapas do projeto preliminar 3.12. Análise funcional dos veículos Na análise funcional dos veículos o analista aprofunda seu conhecimento sobre o funcionamento dos veículos da frota, através da análise da interação dos subsistemas, e de sua composição, através dos agrupamentos e esquemas de montagem de seus subsistemas. A análise funcional facilita a percepção dos efeitos das falhas na operação dos veículos e, ao evidenciar o esquema de montagem, ajuda no estabelecimento de metas e objetivos mais específico para cada subsistema. Primeiro objetivo é retratar a composição dos veículos através de seus subsistemas e esquemas de montagem. Este diagrama facilita a compreensão dos itens constituintes dos veículos e reduz a possibilidade da não consideração de algum item relevante quando da análise da mantenabilidade. No segundo, diagrama de fluxo funcional, é descrito o funcionamento do veículo através das funções e fluxos de seus subsistemas, promovendo o entendimento dos relacionamentos e da interação entre os subsistemas, facilitando a compreensão dos efeitos de falhas de um em relação aos outros e no veículo. A figura 9 exemplifica um diagrama de fluxo funcional de um ônibus, chassis Scania F-113. No nível 1 (REF. 1.0) fica registrado o entendimento da interação dos seus subsistemas, como por exemplo, o sistema elétrico (1.1), mais acionamento humano gera uma tensão e, juntamente com ar e óleo diesel, aciona o sistema motriz (1.3). Para completar as informações do diagrama de fluxo funcional, cada um dos sinais de força, movimento, pressão e outros que possam ocorrer, podem ser identificados através de suas medidas máximas e mínimas. 3.13. Análise da mantenabilidade Na segunda etapa do projeto preliminar, sobre cada subsistema desdobrado são pesquisados os recursos impostos pela configuração de projeto dos subsistemas dos veículos a sua manutenção (estruturas lógica, logística, humana e física) (figura 10). A composição da estrutura lógica é formada por três conjuntos de informações: análise de desempenho, avaliação do projeto do veículos quanto a manutenção e modelagem da gestão de manutenção. O módulo de análise de desempenho visa identificar as informações que caracterizam a eficiência e a eficácia de desempenho dos subsistemas dos veículos. Para tal, dois conjuntos preenhem as necessidades de informações: informações de desempenho passado a partir de dados observados relacionados às ações de Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 44 manutenção e operação. Essas informações são fundamentais para formação de um banco de dados de manutenção que seja eficiente e versátil. Informações de expectativa de desempenho futuro a partir de dados observados ou estimados de falha, de tempos e do custo de ações de manutenção dos equipamentos aplicados a modelos matemáticos probabilísticos. O segundo módulo da estrutura lógica - avaliação do projeto do veículo quanto a manutenção objetiva descrever as características de projeto dos veículos, não mensuráveis, relacionadas à manutenção, que influenciam o desempenho da manutenção, posicionando o analista frente às dificuldades impostas pelo projeto dos veículos. Tal descrição deve ser apresentada na forma de sugestões para reprojeto. O último módulo da estrutura lógica - modelagem da gestão de manutenção - objetiva formar o plano de ações frente aos sub-sistemas dos veículos juntamente com os procedimentos de execução. A análise da estrutura logística visa identificar a estrutura de apoio necessária para execução com eficiência das tarefas de manutenção dos subsitemas. Compõe a análise do suporte logístico: necessidades de administração de materiais e suprimento; características de consumo de materiais necessidades de estrutura especial para manuseio dos materiais de consumo e sobressalentes e de transporte de peças e pessoal. A análise da estrutura física objetiva identificar o suporte de ferramental, de testes e de estruturas prediais para realização eficaz e segura das tarefas de manutenção. Para tal são realizadas análises de: ferramentas e teste necessários para monitoramento, equipamentos de segurança pessoal e ambiental como instalações prediais e especiais. A análise da estrutura humana objetiva identificar os requisitos humanos necessários para desempenhar eficazmente as tarefas de manutenção associadas aos susbsitemas dos veículos. Consta das análises: programa de treinamento; características da mão de obra; e definição da equipe responsável pela manutenção (associado ao nível de manutenção que realizará reparos nos subsistemas). 3.14. Otimização da análise da mantenabilidade Terminada a análise da mantenabilidade dos veículos, o analista possui, para cada concepção de manutenção, um conjunto de informações sobre os recursos necessários para manter cada subsistemas dos veículos. Contudo é preciso agora, a partir dos recursos identificados para a manutenção de cada subsistema, sintetizar soluções totais para cada concepção de manutenção, através da combinação e otimização das necessidades de recursos e gestão identificados para cada subsistema, ou seja, é otimizada a estrutura física, humana, lógica e logística. Alguns exemplos de estudos de otimização são: análise da necessidade de programas computacionais (softwares próprios, comerciais, banco de dados, e capacidade de hardwares; estrutura do departamento de controle; necessidade de sistema de gerenciamento e seleção de pneus; dimensionamento do quadro de funcionários para todo o SM; regime de contratação (contratada, terceirizada ou mista / temporária, permanente ou serviços de terceiros); definição dos recursos necessários ao abastecimento dos veículos (compra de combustíveis, controles de abastecimento, qualidade, estoque e outros); definição do suporte de administração de materiais e suprimento (estrutura de almoxarifado, controle de fluxos e estoque de materiais); definição dos recursos de transporte de materiais e pessoal; estrutura e recursos de preservação do ambiente de trabalho (ventilação, filtros de ar, ar condicionado, iluminação, prevenção de incêndios e outros; dimensionamentos do número de valas para manutenção de toda a frota (Dolce, 1998); e outras. 3.15. Seleção da melhor concepção de manutenção Ao concluir as análises de otimização, significa que foram detalhadas as sínteses de cada concepção de manutenção, selecionadas na fase conceitual. A tarefa agora é definir a melhor alternativa através de análises comparativas. Um forma possível é utilizar as diretrizes propostas nas especificações do SM (projeto informacional). Após, deve-se iniciar o detalhamento da melhor concepção. 4. Projeto Detalhado No projeto detalhado é feito o detalhamento do projeto dos componentes do SM definidos no projeto preliminar. Tem-se: desenvolvimento dos softwares; projeto das instalações prediais; projeto da central de controle; projeto para tratamentos de informações; elaboração dos procedimentos técnicos na forma de manuais técnicos e administrativos, elaboração de organogramas, planilhas e outros formulários relativos ao controle dos serviços e de fluxo de materiais; elaboração do plano de compra dos equipamentos de teste, de suporte, ferramental; planejamento de contratação Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 45 e de treinamentos dos funcionários. É importante ressaltar que as frentes de trabalho definidas não são desenvolvidas necessariamente com a mesma velocidade. Enquanto determinadas tarefas evoluem até a fase de projeto detalhado, fornecendo feed-back para remodelagens de fases anteriores, outras sequer saíram da etapa informacional. Tal fato demonstra a importância da metodologia diante de contextos tão variados, onde se tem especificado as tarefas a serem cumpridas e os diferentes estágios em que se encontram. A seguir alguns exemplos reais do desenvolvimento do projeto são mostrados. 4.1. Custos O principal requisito levantado na fase informacional foi o custo por isso ele é o primeiro a ser abordado. Inicialmente a empresa não possuía dados específicos sobre os custos de manutenção. Com a entrada da nova diretoria, os primeiros custos foram levantados pelo departamento financeiro através do controle de contas a pagar. Identificouse que a manutenção, em março de 1998, representava 25,2% do total de despesas, sendo distribuídos em: 25,6% com combustível, 21,3% com peças e acessórios, 6,3% com reforma de veículos, 5,2% com pneus e recapagem e 1% com lubrificantes. A figura 11 mostra a variação destas porcentagens ao longo do tempo. Os custos, por serem avaliados pelos valores das contas pagas, podem apresentar distorções (parcelamentos). O porcentual do custo de diesel varia com as mudanças da operação (maior ou menor utilização dos carros). O porcentual do custo de peça apresentou retração até o início da preventiva em novembro de 2000. Porém este é um panorama macro dos custos da manutenção, sendo necessário um detalhamento maior para análises mais criteriosas. A seguir apresenta-se um detalhamento para o custo com peças e acessórios. O custo com peças e acessórios está diretamente relacionado com o controle do estoque. Diante do panorama anteriormente descrito, iniciou-se uma reestruturação do estoque através da identificação das peças, quantidades, localização nas prateleiras, instalação de software de controle, registro informatizado, estabelecimento de procedimentos de saída e entrada do estoque, responsabilidades e autoridades. Porém todas essas modificações tiveram de estar de acordo com a disponibilidade de recursos e com a dinâmica diária da oficina, levando três anos para sua implementação. Nesse período, os controles intermediários foram criados no sentido de observar características específicas do custo de peças e assim refinar as ações a serem tomadas. Na figura 12 tem-se os primeiros dados referentes ao controle de compra para cada um dos sistemas. O acompanhamento deste tipo de informação possibilitou ações mais direcionadas como: redução da quebra de motores, política de recondicionamento de componentes elétricos, etc. Atualmente o custo com peças e acessórios permite análisar esses componentes considerando parâmetros, como: quilômetro rodado, modelo de carro, fabricante, etc. Conta com um estoque de aproximadamente 2400 itens, divididos em 40 sistemas, abastecidos por fornecedores de toda região sul e sudeste do Brasil. Uma segunda reestruturação está sendo feita, onde as peças estão sendo realocadas ou eliminadas através da análise da curva ABC e o espaço físico ampliado. O refinamento dessas informações permite, seguindo a diretriz básica estabelecida, a conceituação de soluções apropriada as necessidades do dia-a-dia. Caso necessário voltase as fases da metodologia 4.2. Redução manutenção corretiva A análise dos serviços realizados é imprescindível na redução das manutenções corretivas. Além de todas as dificuldades impostas pelo contexto já descrito, deve-se ressaltar ainda a inexistência de manuais de oficina desenvolvidos para as carrocerias, e o fator cultural que representou silenciosa resistência à marcação dos serviços. Nesse cenário iniciou-se o registro dos serviços através da divisão desses em 23 subsistemas do sistema ônibus, que se estendeu até maio de 2000. A partir de junho de 2000, já com um maior comprometimento da equipe, esses registros foram aprimorados de maneira a serem especificados e codificados, mantendo-se a referência do sistema. A figura 13 abaixo mostra o total dos serviços realizados pela manutenção corretiva ao longo do tempo. De maneira resumida pode-se fazer a seguinte análise: No primeiro mês de registros foi feita uma campanha de conscientização junto ao pessoal da oficina, porém os registros não alcançaram 100% dos serviços executados. Nos primeiros meses do processo a cultura do pessoal falou mais forte, apresentando a cada mês uma quantidade menor de registro, o que não era compatível com a realidade; Após mais um a campanha em junho de 1999 e já com um novo cenário na manutenção, os registros foram ficando mais fiéis. A nova sistemática implantada em junho de 2000 apresentou um aumento nos registros dado que alguns serviços foram subdivididos em mais partes, ou novos serviços. Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 46 Diminuição real dos socorros e corretivas. Novo procedimento de limpeza, praticamente, eliminando as reclamações de usuários. Remodelação da garagem e novo layout da oficina. Novo processo de abastecimento e estocagem. Certificando-se com a ISO 9000. Nº de Serviços de Corretivas 1200 1000 800 600 400 200 30 28 1 n/0 01 r/0 1 ai/ 01 ar/ M Ab Ju 0 1 1 M 0 /0 n/0 ez /0 Fe v ov /0 Ja D N 0 0 ut/ 00 O 0 l/0 0 t/ 0 o/0 Se n/0 Ju Ag Ju 00 r/0 0 ai/ 00 ar/ M Ab M 9 0 0 /0 9 n/0 ez /9 Ja D Fe v 9 9 t/ 9 ut/ 99 ov /9 O N 9 l/9 9 o/9 n/9 Ju Se Ag 99 r/9 9 ai/ 99 M Ab Ju 8 9 9 /9 ar/ M Fe v 8 n/9 ez /9 ov /9 Ja D 8 8 ut/ 98 O N 8 l/9 8 t/ 9 o/9 Se n/9 Ju Ag M Ju ai/ 98 0 Figura 13 – Serviços Corretiva Essa análise visa demonstrar a dificuldade de obtenção da informação desejada, enfatizando o acompanhamento do processo e reforçando a importância de uma metodologia que permita nortear as ações. Hoje, com uma banco de dados parcialmente estruturado, com 800 serviços registrados, com o pessoal bastante comprometido, iniciou-se o registro das horas trabalhadas. 4.3. Redução de Socorros Os socorros representam as falhas do veículo em operação. Seu registro passou por dificuldades de implementação maiores que o registro das corretivas. Muitas vezes o projeto conceitual desenvolvido para a obtenção dos dados teve de ser revisto e modificado evoluindo para a situação atual que é bem confiável. A figura 14 ilustra a média de registros de socorros por mês. Média de Socorros por Dia 2,4 2,2 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Mar/98 Mai/98 Jul/98 Set/98 Nov/98 Jan/99 Mar/99 Mai/99 Jul/99 Set/99 Nov/99 Jan/00 Mar/00 Mai/00 Jul/00 Set/00 Nov/00 Jan/01 Mar/01 Mai/01 Observa-se um grande aumento em abril de 2000, onde foram implantadas novas formas de levantamento dos dados, e outra em março e maio de 2001, onde o projeto atual foi testado e depois implementado. 4.4. Outros aspectos Pode-se citar ainda outros aspectos importantes relacionados com a implementação do projeto na empresa em questão. São eles: Padronização das pinturas e itinerários. Funcionamento e aferição de todos os odômetros. Renovação da frota observando os critérios técnicos levantados, conforme mostra a figura 15. Racionalização dos recursos humanos. Melhora do nível técnico do pessoal devido aos programas de treinamento. Isonomia salarial. Aquisição de ferramental adequado, incluindo alguns pneumáticos. Fim das corretivas noturnas. Implantação da preventiva e preditiva nos motores. 25 21 20 18 Nov/97 14 15 Jun/01 11 11 10 10 8 6 6 6 5 5 5 4 5 4 4 3 3 3 3 2 1 0 0 0 0 0 0 FORD B 1618 MATRA MERCEDES MERCEDES MERCEDES MERCEDES MERCEDES MERCEDES CMO1615 BENZ O371U BENZ OF-1114 BENZ OF-1115 BENZ OF-1314 BENZ OF-1315 BENZ OF-1318 SCANIA 113 SCANIA F-113 SCANIA F94 VW-16180 CO VW-16180 CO VW-8.140 CO HL Figura 15 – Mudança na composição da frota 4.5. Conclusões A metodologia apresentada facilitou a implementação do processo de manutenção e cumpriu com a expectativa dos vários agentes que dependem de frotas: proprietários, controladores e usuários, na medida em que facilitou a estruturação das informações possibilitando satisfazer a necessidade de cada um deles. Com a metodologia, o registro da problemática da frota ocorreu de forma sistematizada e ordenada, permitindo a gestão processar as mudanças exigidas pela atualidade de forma controlada, compreensível e economicamente viável e, ao mesmo tempo, constante ao longo do tempo, sem perder o rumo das ações. Deve-se ressaltar ainda que nas três primeiras fases a alocação de recursos para a implementação da metodologia, se resume ao trabalho de pensar, organizar e decidir. Somente na fase de detalhamento é que são requeridos os primeiros investimentos. Nesse instante, há um razoável grau de certeza quanto ao retorno do investimento a ser realizado. Observando friamente os gráficos apresentados tem-se a impressão que o projeto implantado teve um efeito negativo na manutenção da empresa, onde os índices observados parecerem piores do que os existentes antes da reestruturação. Porém estes dados, além de evidenciarem a carência de informações da referida empresa, mostram a dificuldade de obtenção deles. Tais fatores comprovam assim a necessidade de utilização de uma metodologia que possa orientar os agentes no conturbado cotidiano do setor de manutenção deste tipo de empresa. Sem ela, em função da complexidade existente, pode-se ficar reinventando a roda o tempo todo. 4.6. Referências bibliográficas Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 47 BACK, N., and FORCELLINI, F.A., 1997, Projeto de Produtos; Apostila de Aulas, UFSC/NeDIP; MATOS, Frederico F.de C., 1999, Metodologia para Análise e Estruturação de Sistemas de Manutenção de Frotas Automotivas, Dissertação de Mestrado, UFSC; FONSECA, A.,J.H., 1996, Desenvolvimento de uma Sistemática para a Obtenção das Especificações de Projeto de Produtos Industriais, Dissertação de Mestrado, UFSC; RIIS, J.O., Luxhoj, J.T., and THORSTEINSSON, U, 1997, A Situational Maintenance, International Journal of Quality & Reliability Manager, vol. 4; BLANCHARD, B. S., VERMA, D., and PETERSON, E. L., 1995, Maintainability, A Key to Effective Serviceability and Maintenance Management, John Wiley & Sons, New; EUREKA, W.E. and RYAN, N.E., 1992, QFD, Perspectivas Gerenciais do Desdobramento da Função Qualidade, Quality Mark Editora, RJ; BLANCHARD B. S., and FABRICKY, W. J., 1990, Systems Engineering and Analysis, Prentice-Hall; KELLY, Anthony, 1989, Maintenance Planning and Control, Butterworths; ABRAMAN, Associação Brasileira de Manutenção, 1997, A Situação da Manutenção no Brasil – Documento Nacional, RJ; PRADHAN, S., 1996, New Maintenance Methods: Are They for You?, Process Plant Reliability Conference, Amsterdam; DOLCE, John, 1998, Analytical Fleet Maintenance o Management, SAE, 2 ed., USA; (*)Acires Dias, Professor at Federal University of Santa Catarina, Department of Mechanical Engineering. Dr. Eng. Universidade Estadual de Campinas, SP., UNICAMP, 1996, Post Doctorate at University of Maryland, Department of Materials & Nuclear Engineering, USA (2002-2003). Teaching experience: Strength of Materials, Machine Elements, Agriculture Machines Design, Design for Reliability and Maintainability, Maintenance Management. Research experience: Mechanics of Elastic-Plastic Fracture, Failure Analysis in Machine Elements, Appropriate Technology for Machines and Agricultural Implements for Small Farm Lands, Design for Safety in Agricultural Machines, Reliability Analysis of Automotive Pneumatic Brakes, Methodology for Planning Fleet Maintenance Systems, Design for Reliability and Maintainability, Assessment of Maintenance Procedures. Granted activities: ELETROSUL – Central Electric of the South of Brazil, Hydroelectric Power Plant Itaipú, ANEEL- National Agency for Electrical Energy, Camargo Correia Equipments and Systems S/A., Tigre S/A., State Department of Highway of Santa Catarina. [email protected] João Renato Padula Castro, Engenheiro Mecânico formado pela Unviersidade Federal de Santa Catarina (1999). Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas, Unviersidade Federal de Santa Catarina (2002). Engenheiro chefe do setor de manutenção e operação da Ribeironense Transporte Coletivos Ltda. Florianópolis, SC. Frederico Freire de Carvalho Matos, Engenheiro Mecânico Universidade Federal da Bahia (1994), Salvador, Bahia. Mestre Eng. Mec. Universidade Federal de Santa Catarina (1999), Florianópolis, Santa Catarina, Dissertação: Metodologia para Planejamento e Estruturação de Sistemas de Manutenção de Frota Automotiva. Professor titular do curso de graduação e pós-graduação de Engenharia e Sistemas de Qualidade da Universidade Salvador - UNIFACS – Salvador, Bahia, disciplinas: Estatística, Sistemas de Qualidade e Materiais de Construção Mecânica. Experiência profissional: manutenção de frotas com trabalhos relacionados ao planejamento e informatização da atividade em setores de ônibus urbano e colheita florestal. Consultor de empresas em sistemas de qualidade, certificação ISO 9000 e planejamento de manutenção de frotas e industrial tendo como principais clientes/trabalhos desenvolvidos: MONSANTO - Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM, ALCOA - Poços de Caldas/MG - Treinamento em Excelência em Manutenção, CNT - Confederação Nacional do Transporte - Brasília/DF - Programa de Qualidade no Transporte, AGERBA - Agência Estadual de Regulação de Serviços Públicos de Energia, Transporte e Comunicação da Bahia - Ferramentas para Avaliação da Qualidade na Prestação de Serviços de Transporte Rodoviário na Bahia, PARTEK FOREST - equipamentos de colheita florestal - planejamento de manutenção da frota, Empresas de ônibus urbano - Salvador/Bahia - planejamento de manutenção da frota. Capacit Assessoria e Consultoria Ltda. (71) 91462531 - [email protected] Programa Capacitar 2002 Curso Mantenimiento Predictivo Docente: Ing. Alberto Belardita 14 de Noviembre - Buenos Aires - Argentina - Auditorio Datastream - Humberto1º 151Consultas e inscripción: Te: (54-11) 4300-8008 int. 5158 - e-mail [email protected] Mas información: www.mantenimientomundial.com Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 48 Regresar Amena Visión El Manantial Inagotable Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*) País: Cuba El sol constituye la fuente de energía más poderosa de nuestro sistema. Ofrece incalculables posibilidades de aprovechamiento, pero también inconvenientes Los faraones egipcios se consideraban hijos de Amón-Ra, el dios sol. Para ellos Amón-Ra era el dueño de toda la tierra y de toda la vida. Y ciertamente, no andaban muy desacertados. Despojando la idea de su matiz religioso y salvando el espacio temporal, hay que reconocer que es la pura verdad. No es nueva la historia de querer alcanzar el sol. Desde la antigüedad, la estrella centro de nuestro sistema, ha sido blanco de polémicas filosóficas, religiosas, científicas y hasta motivo de poesía y amores. El vuelo fabuloso de aquel joven que construyó alas e intento llegar hasta la gran masa de fuego es, quizás, el ejemplo que mejor ilustra la voluntad del hombre por conocer al sol. Lo que nunca imaginó el intrépido era que necesitaría volar 150 millones de kilómetros para llegar a él. El astro rey —como también se le conoce— presenta colosales características. Con una masa 30 de 1,99x10 kg (¡nada menos que 334 000 veces mayor que la de la tierra!), y una temperatura en su centro de 13 millones de grados Celsius, el sol constituye el manantial energético más potente del sistema que lleva su nombre. Compuesto esencialmente por hidrógeno y helio puede uno imaginárselo como un inmenso reactor nuclear que regala constantemente su vitalidad al espacio. Esta característica suya lo convierte en una de las fuentes de aprovisionamiento energético más importantes para la humanidad. Quien no esté convencido quedará muy asombrado al conocer que en diez días, la tierra recibe del sol una cantidad de energía equivalente a la contenida en todas las reservas conocidas de carbón, petróleo y gas natural. ¡Impresionante! Sin embargo, existen obstáculos que impiden utilizarla a plenitud. Un Poco de Historia En la década de los años cincuenta, se pensaba que el sol podía erigirse como la solución total a las necesidades energéticas del mundo. No obstante, el empleo de esa fuente en gran escala no ha prosperado como se esperaba — en lo fundamental por razones económicas. Condicionadas, estas últimas, por las dificultades naturales que impone el aprovechamiento de los rayos solares. Los mayores inconvenientes están relacionados con las enormes extensiones de terreno necesario, ya que se trata de una energía muy dispersa. Y en segundo término, la intermitencia y aleatoriedad de la radiación obliga a crear sistemas de almacenamiento. El problema está en que todavía no existe un sistema de acumulación que pueda considerarse suficientemente eficaz y rentable. No obstante, la tecnología de explotación de la energía del sol se abre camino con resultados alentadores. Y aunque el aprovechamiento no es todavía sustancial, nadie puede dudar acerca de las posibilidades que encierra su utilización. Desde hace años, en el mundo se fabrican destiladores para desalar el agua; refrigeradores domésticos; hornos industriales; sistemas de calefacción; automóviles, cocinas y un sinnúmero de aplicaciones que llevan por principio la transformación de la potencia solar. Un Sol, dos Formas de Aprovecharlo Desde las primeras civilizaciones el hombre utilizó al sol como fuente para lograr las ricas combinaciones de luces y sombras en elementos arquitectónicos. Hoy día —más allá del empleo artístico o pasivo— podemos disponer de dos vías activas de aprovechamiento de la irradiación del gran astro, a saber: la conversión térmica y la fotovoltaica. La conversión térmica, como su nombre indica, consiste en transformar la energía solar en calor. Para lograrlo se emplea un panel receptor que absorbe la energía y la pasa a un fluido. Esta aplicación es relativamente barata y puede construirse con escasos recursos. En nuestro país Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 49 2 se emplea fundamentalmente para calentar agua, aunque por desgracia en contados lugares, a pesar de la sencillez, el bajo costo y el ahorro de combustible que implica. En naciones de mayor desarrollo, por ejemplo en España, la conversión térmica también se utiliza para generar el vapor necesario que es capaz de mover un turbogenerador que produce electricidad. La segunda forma de aprovechamiento es la llamada conversión fotovoltaica. La cual permite la transformación directa de la energía solar en eléctrica. Los elementos capaces de realizar tal acción, son las populares celdas solares. Debido a que los niveles de tensión suministrados por las celdas son muy bajos, se acostumbra a situarlas en paneles de múltiples celdas, y así obtener la característica eléctrica necesaria para cada aplicación. desplegadas en un área de 70 000 m . Suficiente para abastecer de electricidad a más de 3000 familias al año. El Padre de la Energía El sol directa ó indirectamente es el responsable de la existencia de todas las formas conocidas de energía, exceptuando quizás, a la nuclear. El calentamiento irregular de la tierra, por ejemplo, da lugar al movimiento de las masas de aire, surgiendo la energía eólica. La transformación que realizan las plantas a través del proceso de fotosíntesis —que después pasa al resto de los seres vivos y a los residuos que estos generan— origina la energía de la biomasa. De igual forma deben su existencia al sol otras formas energéticas como la geotérmica, la marina, la minihidráulica y los combustibles fósiles como el petróleo. Instalación de baterías de celdas fotovoltaicas. Paneles solares desplegados en el primer satélite argentino de teleobservación Un panel solar puede funcionar durante años sin requerir intervenciones de mantenimiento. No es casual que se empleen en lugares intrincados y sean parte obligada del equipamiento de los vehículos espaciales. La central fotovoltaica más grande del mundo entró en funcionamiento en Italia, el 18 de octubre de 1994. Actualmente entrega 2 MW y se estima supere los 30 MW. En la fase final, la estación contará con casi tres millones de celdas solares, Los científicos que han estudiado al sol estiman que se encuentra en la mitad de su vida. Ellos calculan que se extinguirá dentro de aproximadamente 55 millones de años. Tiempo en que habrá consumido sus reservas de hidrógeno. Si ahora mismo dejara de existir, entonces la vida cesaría y la tierra que pisamos se convertiría en un fantasma de hielo errante en el espacio. Por suerte el sol vive y esta ahí cada mañana, ofreciendo puntual su elixir de la vida y su mágica energía. (*) El Ing. Luis Felipe Sexto Graduado en la especialidad de Diseño Mecánico en 1992 y de Ingeniero Mecánico en 1998, en el Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE) de La Habana. Ha desarrollado investigaciones vinculadas con la introducción de tecnologías predictivas en empresas pertenecientes al Ministerio de la Industria Básica, el Ministerio de Alimentación y el Ministerio de Turismo. Ha participado como ponente en varios eventos y congresos. Actualmente se prepara para obtener el titulo de Master en Ingeniería del Mantenimiento Mecánico. Ha realizado trabajos en el campo de la contaminación acústica, el diagnóstico vibroacústico, la alineación por láser, la rama automotriz y la implantación de sistemas de calidad. Tiene publicados varios artículos de divulgación científico-técnica en revistas nacionales e internacionales de prestigio. Actualmente trabaja como profesor y especialista del Centro de Estudio Innovación y Mantenimiento, perteneciente al ISPJAE. Es coordinador, y uno de los fundadores, de la lista de distribución electrónica cubana sobre mantenimiento: CubaMan. Es miembro de la Unión Nacional de Arquitectos e Ingenieros de la Construcción de Cuba (UNAICC); de la Sociedad de Ingenieros Mecánicos, Eléctricos e Industriales (SIMEI). Forma parte de la directiva del Comité Técnico Nacional de Mantenimiento de la UNAICC y del Comité Técnico Nacional de Normalización de Vibroacústica, adscripto a la Oficina Nacional de Normalización. [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 50 Regresar El Reportaje Autora: Fernanda Cecilia Christensen (*) País: Argentina El entrevistado es Martín Mofsovich Director de E-Predict Corp su empresa de origen argentino, fue la introductora hace mas de 20 años de los sistemas de mantenimiento predictivo computarizados, a lo alargo de los años han desarrollado instalaciones de sistemas en Argentina, Chile, Brasil, Perú, Colombia. España, República Dominicana, y otros, en el campo de desarrollos de Sistemas e instrumentos, fueron los primeros en desarrollar un Analizador en tiempo real en el año 1982 netamente nacional y un software de Mantenimiento predictivo que se utiliza actualmente en muchos países del mundo (posee versiones en español, ingles, alemán y portugués y están preparando versiones en ruso y chino). Algunos de sus equipos se comercializan en USA en mas de 6 catálogos entre ellos el de la compañía Grainger donde se han vendido mas de 500 sistemas en los últimos 3 años. www.e-predict.net, [email protected] Fernanda: ¿Qué tipo de equipos comercializa su empresa? Martín: Sistemas de mantenimiento Predictivo compuestos por Software e instrumentos electrónicos e Medición, Análisis y Colecta de datos. F: ¿Cómo fueron sus inicios, allá por el año 1980? M: Representábamos Sistemas importados, de hecho fuimos los primeros en introducir en America latina el concepto del Colector-Analizador de Vibraciones y el Software de Gestión de Mantenimiento Predictivo asociado a estos instrumentos, las empresas en el exterior que ya no existen eran Entek SC y Palomar Technology. En aquella época nos pareció interesante crear un Sistema propio y desarrollamos el equipo Examiner 2000 (aún en uso) que fue el primer Analizador Digital-Colector de datos desarrollado en America Latina, el objetivo era ofrecer un producto más accesible en precio y a las condiciones en que se encontraba el conocimiento de estas tecnologías en el personal a cargo de ellas. F: En sus comienzos no era común la computadora personal, ¿Cómo analizaban los datos recopilados? M: Existía ya la PC XT con Sistema Operativo DOS, aquí también innovamos ya que comenzamos a utilizar equipos portables para realizar servicios y demostraciones. F: Cuéntenos en qué consisten sus equipos M: Son básicamente medidores de Vibración, Analizadores Espectrales en tiempo Real con capacidad de colectar datos recogidos en campo y Software de Soporte para el Análisis posterior de las mediciones tomadas en Campo. Adicionalmente los equipos pueden ser utilizados para medir otras variables y como equipos de balanceo dinámico de maquinas rotantes y el Software como herramienta de Diagnostico de Vibraciones y por comparación multiparametrica. F: ¿Qué tipos de mantenimiento predictivo se realizan con sus equipos? M: Básicamente Mantenimiento Predictivo por Vibraciones, hoy en dia poseen funciones especializadas de ultima generación para el análisis de rodamientos, cajas reductoras, etc F: ¿Qué ventaja competitiva tienen con respecto a otros equipos de origen estadounidense o Europeos? M: Nuestros Sistemas son mutinivel, escalables y multilenguaje (Español. Ingles, Alemán y Portugués) y soportan tecnologías de adquisición propias y de terceros (soportamos tecnologías inglesas, polacas, rusas y chinas entre otras) accesibles en precio y optimizados para el uso de personal tecnico-operario hasta Ingenieros especializados. Un cliente puede comprar un sistema básico y crecer de acuerdo a a sus necesidades con solo escalar el software y/ o los equipos de medición. F: Indíquenos alguna característica especial de su producto, que sobresalga de los existentes en el mercado. M: Su facilidad de uso, el Examiner 1000 por ejemplo posee un solo botón y esta accionado por simples pilas de 1,5 Volts es muy popular en USA, allí se comercializa fundamentalmente por catalogo y en los últimos años se han vendido mas de 500 equipos acompañados de su correspondiente software básico. El Precio es otra característica destacable y la calidad de sus componentes. Otro aporte interesante es el hecho de que todos nuestros equipos poseen una interfaz que llamamos sensitiva, ya que hemos incorporado la posibilidad de escuchar las maquinas a través de Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 51 un estetoscopio de vibraciones incorporado a cada uno de nuestros modelos. F: ¿Qué mercados ha logrado conquistar con su tecnología? M: Estamos en USA, Canada; México, Brasil, Peru, Colombia, Bolivia, Chile, Grecia, Alemania, China, Rusia, India, Pakistan, y esperamos desarrollar mas en el futuro. F: ¿Cuáles son sus perspectivas a futuro, con respecto a nuevas aplicaciones y tecnología? M: Estamos trabajando en proyectos conjuntos con HP en el desarrollo de aplicaciones diferentes y con equipos mas integrados al soporte "PC" F: ¿Qué mercados están desarrollando en estos momentos? M: Aquellos que se presenten mas interesantes, estamos muy interesados en el crecimiento de nuestra participación en el mercado de Brasil, Mexico y algunos países de Asia. F: ¿Cómo está compuesto su Staff técnico? M: Somos un equipo de directores que nos ocupamos de la definición de los productos y la comercialización y contamos con equipos de trabajo externos en cada etapa del desarrollo de cada uno de los productos.. F: ¿Cuál es el motivo que le permite competir en USA y otros países desarrollados? M: Magia, precio, calidad del producto, escalabilidad de las soluciones, forma de comercialización, son muchos factores difíciles de resumir en un solo párrafo. Programa Capacitar 2002 Curso Planificación del Mantenimiento Docente. Ing. Claudio Christensen 23 y 24 de Octubre en Buenos Aires - Argentina - Auditorio Datastream - Humberto 1º 151 Consultas e inscripción: Te: (54-11) 4300-8008 int. 5158 - e-mail [email protected] 28 y 29 de Octubre en Santiago - Chile 30 y 31 de Octubre en Concepción - Chile Consultas e inscripción en Chile: Fono: (56-2) 234-0036 - e-mail: [email protected] Curso Mantenimiento Predictivo Docente: Ing. Alberto Belardita 14 de Noviembre - Buenos Aires - Argentina - Auditorio Datastream - Humberto1º 151Consultas e inscripción: Te: (54-11) 4300-8008 int. 5158 - e-mail [email protected] Curso Administración de Inventarios de Mantenimiento Docente. Ing. Claudio Christensen 6 y 7 de Noviembre en Buenos Aires - Argentina - Auditorio Datastream - Humberto 1º 151 Consultas e inscripción: Te: (54-11) 4300-8008 int. 5158 - e-mail [email protected] Mas información: www.mantenimientomundial.com Todos los curso del Programa Capacitar 2002 están disponibles para dictarse "In Company", contáctese con nosotros para mas información al tel: (54-11) 4288-1992 e-mail: [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 52 Regresar Libros Videos y Documentos Técnicos En esta oportunidad presentamos una serie de nuevos libros específicamente dedicados al mantenimiento y producción. Este material disponible en español, tiene muy buena calidad tanto en la presentación como en la actualidad de los temas presentados. Autor: Ing. Esteban Okret (*) País: Argentina Pensamiento Estratégico una Perspectiva para los Ejecutivos Autor De Kluyver Cornelis A. 248 páginas La premisa fundamental de este libro es que el desarrollo estratégico es un proceso dinámico y que la mayoría de las estrategias evolucionan con el transcurso del tiempo y deben tener en cuenta cómo se hacen las cosas hoy. El libro tiene el estilo propio de una conversación y cubre diferentes temas con un enfoque práctico. Se pone permanentemente énfasis en las cuatro C de la estrategia: contenido, contexto, conducción y cambio. Brinda una excelente descripción de los temas más importantes del desarrollo estratégico para los programas de formación de ejecutivos corporativos y los programas MBA orientados a la práctica. Precio $18,50 [email protected] Escritos Fundamentales El Management Autor DRUCKER PETER 288 páginas Esta selección reúne los textos imprescindibles escritos por Peter Drucker y los agrupa de manera clara y accesible. Abarcando los principios básicos de la administración y del management, así como los problemas, los desafíos y las oportunidades que presentan, busca convertirse en la herramienta ideal para que gerentes, ejecutivos y profesionales de todas las áreas logren los mejores resultados y sepan cumplir con las demandas de la sociedad del mañana. Precio $ 19,50 [email protected] El Poder de Seis Sigma Autor CHOWDHURY SUBIR 168 páginas Una magnifica narración que ilustra como Seis Sigma esta transformando nuestro modo de trabajar. Hacer las cosas bien el 99% del tiempo es lo mejor a lo que puede aspirar su empresa? NO. AUN QUEDA UN 1%. Esta sencilla historia le ayudara a comprender fácilmente que es Seis Sigma, cómo puede beneficiar a su empresa y lo más importante de todo: cómo puede ayudarle a usted como empleado de una empresa que pretende desarrollar esta nueva filosofía. Precio $ 20,40 [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 53 La Dirección de Proyectos en las Organizaciones Autor FRAME DAVIDSON Regresar 339 páginas La importancia de la dirección de proyectos aumenta día a día, a medida que las empresas se agrandan y se achatan. El trabajo en equipo favorece el aumento de la productividad y así, la dirección de proyectos llega a ser una pieza clave en muchas compañías. A diferencia de muchos otros libros de dirección de proyectos que se centran sólo en la construcción y la actividad industrial, La dirección de proyectos en las organizaciones abarca además a las empresas de servicios; también cubre los nuevos desarrollos en software, calidad, flujo de recursos y otras cuestiones afines. Con ejemplos tomados de un vasto espectro de industrias y una actualizada bibliografía de management de proyectos, este libro, lejos de ser una mera lista de técnicas, brinda una sólida metodología para abordar proyectos en la era de la información. Precio $ 26,00 [email protected] Implantación de un Sistema de Dirección "Lean" 154 Páginas Un sistema de dirección ‖lean,‖ o esbelto, permite alinear e integrar la planificación del desarrollo estratégico a largo plazo con las metas diarias de mejora para ayudar a que su empresa este orientada al cliente, sea flexible, y este lista para enfrentar los desafíos de nuestra época. En este libro Tom Jackson le ofrece un método práctico para lograr la administración esbelta. El enfoque está basado en la mejora continua, gestión inter-funcional y participación de los empleados. Con este libro, usted podrá: 1) Diagnosticar la condición de la empresa en nueve áreas clave ligadas al cero despilfarros. 2) Desarrollar una visión de su empresa, analizar capacidades estratégicas necesarias para el futuro y crear un plan de cinco años para desarrollarlas. 3) Transformar el plan de desarrollo en políticas anuales de mejora y desplegarlas en la organización. 4) Supervisar y guiar el progreso hacia las metas anuales mediante un sistema de análisis internacional. Precio $ 80,00 [email protected] Manufactura de Categoría Mundial Autor SCHONBERGER RICHARD J. 294 páginas ¿Cómo optimizar los sistemas de fabricación para poder participar en los mercados externos altamente competitivos?. La solución no es implantar complejos y costosos sistemas de computación, sino organizar las instalaciones de tal modo que el flujo del trabajo y los controles del desempeño en la fábrica sean visuales, reduciendo asi drásticamente la necesidad de complejas redes de información. En este libro, el autor proporciona suficiente evidencia que sus conceptos de manufactura de categoría mundial (MCM) son eficaces y generan resultados permanentes. La obra abunda en ejemplos procedentes de compañías tales como Omark Industries, Harley-Davidson, General Electric, IBM, Xerx, Gorman-Rupp y Hewlett-Packard, que han aplicado los conceptos de la MCM con resultados sorprendentes. El programa de MCM se basa en la eliminación de desperdicios y en cuatro estrategias que se complementan: controles de flujo en la fabricación justo a tiempo, control de la calidad total, participación del personal en programas encaminados al mejoramiento continuo y mantenimiento preventivo total. Edición Pocket $ 19,50 [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 54 Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control Autor DUFFUAA SALIH O. Regresar 420 páginas La mejor guía publicada hasta ahora para el mantenimiento óptimo de sistemas industriales. Es el primer libro que considera al mantenimiento y a la reparación desde la perspectiva de la ingeniería. Con el concepto innovador del mantenimiento productivo total, y escrito por tres renombrados expertos en estadística, investigación operativa e ingeniería, es una herramienta esencial para la planeación de un sistema de mantenimiento, empleando técnicas estadísticas y de optimización a fin de prevenir fallas en los equipos. Apropiado para ingenieros y gerentes en industrias intensivas en capital. Precio $ 133,20 [email protected] TPM en Industrias de Proceso 385 Páginas El enfoque TPM resulta en mejoras dramáticas en calidad, costo de producción y entrega de productos. En este libro 9 autores le enseñan todos los detalles que Usted necesita para implementar el TPM y ejemplos de industrias textiles, química, de alimentos, entre otras. Precio $ 100 [email protected] Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED 391 Páginas La parte más importante del Justo a Tiempo es el cambio de métodos. En éste libro se enseña a reducir los tiempos de cambio, a partir de los principios básicos del SMED, en forma drástica. Aquí encontrará instrucciones detalladas para transformar su ambiente de fabricación y lograr producción más rápida con inventario mínimo. Precio $ 85,00 [email protected] Mantenimiento de la Calidad 203 Páginas Elimine las causas de problemas mediante el gerenciamiento de equipos y mejoras continuas de implementación de bajo costo. Con la integración de técnicas avanzadas de manufactura le permite identificar los orígenes de defectos y eliminarlos permanentemente. En este texto de consulta permanente Seiji Tsuchiya describe en forma clara y con ejemplos específicos como gerentes y supervisores podrán administrar el equipamiento para la obtención de bienes de mayor calidad. Precio $ 75,00 [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 55 Regresar Planejamento e Controle da Manutenção - PCM Autor(es): Herbert Viana; N de páginas: 192 Formato: 16 x 23 Série: Qualidade e Produtividade Sinopse: No livro são abordados aspectos como a evolução da manutenção; a organização básica de uma área de manutenção, suas identificações e, principalmente, seus fluxos de informação; os cadastros necessários para uma boa intervenção mantenedora; as qualificações mínimas indispensáveis àqueles que desejam atuar na área; e a forma como deve ser organizada, pensada e executada a ação preventiva nos equipamentos industriais. Conteúdo: Introdução Organização da Manutenção Cadastros e Dados Necessários para o PCM Os Homens da Manutenção Os Planos de Manutenção Planejando e Programando a Manutenção Índices da Manutenção Sistemas Informatizados para o Planejamento e Programação da Manutenção. HERBERT RICARDO GARCIA VIANA é Engenheiro mecânico pela Universidade Federal de Campina Grande (UFCG); Advogado pela Universidade Estadual da Paraíba (UEPB); e Técnico em Telecomunicações pela Escola Técnica Redentorista (ETER). É Coordenador regional no Pará do Comitê Pan-americano de Engenharia de Manutenção (COPIMAN); Pósgraduando em Gestão Empresarial pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas); e Engenheiro de Manutenção Sênior na Mineração Rio do Norte (MRN). No ambiente acadêmico desenvolveu várias atividades, destacando-se: Conselheiro Titular do Conselho Superior Universitário (CONSUNI) da Universidade Federal da Paraíba (UFPB); Conselheiro Titular do Conselho do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Estadual da Paraíba (UEPB); Presidente do Centro Acadêmico ―Sobral Pinto‖ da Faculdade de Direito de Campina Grande; e Membro Titular da Câmara e Assembléia departamental do curso de Engenharia Mecânica da UFCG. Local para compra: Site da Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br) Apostando al Futuro y al Crecimiento de la Industria Orientado al "Mantenimiento a la hora de la Exportación" y "Gestión de mantenimiento por Internet" El evento reunirá a los más destacados especialistas de la región Registrarse en: [email protected] Mas información: http://www.datastream.net/latinamerica/site/eventos/foros/foroAR4.asp Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 56 Regresar Universidad Nacional de la Plata Argentina FACULTAD DE INGENIERÍA "Breve reseña histórica del Departamento de Aeronáutica" Durante el año 1940, por iniciativas del entonces decano de la Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas Ing. Julio Castiñeiras, los diputados nacionales Justo V. Rocha, Raúl Díaz y Benito de Miguel se presenta a la Honorable Cámara de Diputados, los fundamentos y el proyecto de ley de creación de la Escuela Superior de Aeronáutica bajo la dependencia de la Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas de la Universidad Nacional de La Plata. En 1942 la Comisión de Presupuesto de la cámara de Diputados de la Nación, incluyó en el presupuesto la suma de $219.600 m/n para la "Creación y organización de la Escuela Superior de Aeronáutica". Este presupuesto figuró en el presupuesto nacional aprobado por la ley 12778 - 9/6/1942. El 30 de sep. de 1942 el decano de la Fac. de Cs. Fisicomatemáticas Ing. Julio Castiñeiras presenta a consideración del Consejo Académico de la Facultad dos proyectos de ordenanza 1º Creación del Instituto de Aeronáutica y 2º Plan de estudios para la carrera de Ingeniería Aeronáutica. Fueron aprobados ambos proyectos por el Consejo Académico y Superior y posteriormente sancionados por el Poder Ejecutivo Nacional (26/3/43). El 1 de junio de 1943 se designa personal directivo y docente encargado de organizar los cursos y la estructura definitiva del Instituto. Las clases se iniciaron inmediatamente dictándose los cursos hasta 4ºaño inclusive; estos cursos pudieron funcionar puesto que los primeros años tenían materias en común con las carreras de ingeniería mecánica, electricista e ingeniería civil. Un grupo de alumnos se pasa a la carrera de ingeniería aeronáutica que en aquella época causó gran entusiasmo entre la juventud estudiosa del país. En 1944 contó con 92 alumnos distribuidos en: 49 1º año, 21 en 2º año, 12 en 3º año y 10 en 4º. Por el año 1947 mas exactamente en diciembre, egresan los primeros egresados en Ingeniería Aeronáutica: los ingenieros Leonardo D’Attorre, Ing. Gerardo Luis Ventura, Ing. Antonio Pedro Armengol y el Ing. Ricardo Ortiz El Instituto desde su creación funcionó bajo la dirección del inminente profesor italiano Ing. Clodoveo Pascualini de brillante actuación técnica y docente en la especialidad. Hoy Departamento de Aeronáutica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de La Plata ha formado a más de "600 Ingenieros Aeronáuticos". Los profesionales formados en nuestra institución se han destacado no sólo en el área aeronáutica y espacial, sino también en otras áreas, debido a una formación amplia y diversa. Siendo la Aeronáutica la excelencia en la Ingeniería, muchos de nuestros egresados siempre han estado involucrados en la solución de problemas complejos y delicados, los cuales han podido resolver gracias a su muy buena formación ingenieril. Hoy, "Nuestro Departamento de Aeronáutica" continúa formando profesionales, y realizando trabajos de investigación, desarrollando una importantísima actividad en el área de trabajos a terceros, solucionando innumerables problemas a la Industria Nacional. ACTIVIDADES ACADEMICAS DEL DEPARTAMENTO El departamento de Aeronáutica posee dentro de sus objetivos de formación para sus egresados temas puntos como, Posean una formación y educación teniendo en cuenta la realidad de que la misma no termina con la obtención de su titulo profesional, si no que es un proceso continuo a lo largo de su vida profesional. Sustancien una función en la sociedad y que participe de ella en forma cabal y eficiente, para llegar a ser factor de primera prioridad en el desarrollo socioeconómico. Posean una formación integral que lo haga capaz de interrelacionarse en un ámbito multidisciplinario y con otras áreas de la Ingeniería. Estén preparados para ejercer la actividad de creador (diseño, proyecto, confiabilidad), ejecutor (constructor) y promotor (empresario). Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 57 Tengan un sentido social de su función, su técnica debe estar al servicio del hombre y respetando al medio ambiente. Durante su formación de grado, la totalidad de las actividades académicas que se desarrollan son tendientes a cumplir con los objetivos generales y específicos de la carrera, y graduar al alumno en la disciplina, con un perfil que le permita, Integrarse en un grupo multidisciplinario de Investigación y desarrollo tecnológico. Integrarse en un equipo de proyecto, con capacidad para participar en la planificación, proyecto, dirección, construcción, puesta en marcha, operación, inspección y mantenimiento. Afrontar satisfactoriamente estudios de Postgrado (especializaciones, perfeccionamiento, actualizaciones, maestrías, doctorados). Desarrollarse individual o colectivamente en la disciplina, en el marco del alcance del titulo y de su competencia profesional. Transmitir los conocimientos adquiridos. Comprometerse con el sentido social de su función Adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos. Promover cambios tecnológicos y operativos. Adaptarse y utilizar herramientas informáticas. Analizar e interpretar los resultados obtenidos con herramientas informáticas. Eventos Regresar CURSOS DE ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA DE EMPRESAS y Fortalecimiento de competencias laborales para personal con responsabilidad operativa. APLICACIONES DEL CÓDIGO ASME EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS (Petroquímica, Alimentaria, de Generación de Energía, Farmacéutica, etc.) y del Gas y Petróleo. Los Cursos cubren necesidades de conocimientos de personal con actividad en inspección, operación, mantenimiento, ingeniería de compras, diseño y otros, de plantas de procesos, ya sea de la industria Objetivos petroquímica, plantas químicas, de procesamiento de productos alimenticio, de generación de energía, etc. Capacitación y concientización en los distintos temas de manera tal que al final de cada curso los participantes habrán desarrollado capacidades y conocimientos para la comprensión, determinación y Contenidos aplicación eficiente de los requerimientos contenidos en los Códigos ASME. El aprendizaje será y reforzados a través de la resolución de ejercicios y casos prácticos realizados por las entidades que Metodología conforman el Polo Tecnológico Constituyentes (CNEA - NASA – INTI – CITEFA – UNSAM – SEGEMAR) con la guía de los instructores. Polo Tecnológico Constituyentes S.A.. Comisión Nacional de Energía Atómica - Nucleoeléctrica Organizan y Argentina S.A. – ENSI, Empresa Neuquina de Servicios e Ingeniería S.E. ASME – Intermational – Región XIII -Argentina– Patrocinan Se entregarán certificados de asistencia emitidos por la Universidad Nacional de Gral. San Martín. Ing. Raúl López, ex Gerente Garantía de Calidad de ENACE, y ex miembro mesa examinadora de Inspectores de Soldadura Ing. Rubén Rollino, Jefe de Departamento QA Central Nuclear Atucha II, Instructor Autorizado Plantel ASME y miembro mesa examinadora de Inspectores de Soldadura. Docente Sr. Bernardo Kurcbart, responsable Calificaciones de Soldadores de Centrales Nucleares, Instructor Autorizado ASME y miembro mesa examinadora de Inspectores de Soldadura Polo Tecnológico Constituyentes S.A. Ayacucho 2197 (1650) San Martín – Pcia. Bs. Aires De 11 a 19 hs. Informes e Tel.: 011-4580-7277 Fax: 011-4580-7277 e-mail: [email protected] inscripción Ing. Julio Alberto Pereira, e -mail : [email protected] Sr. Bernardo D. Kurcbart, e- mail: [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 58 Lugar de Polo Tecnológico Constituyentes S.A. - Universidad Nacional de General San Martín. dictado de los Paraná 145 4to piso, Buenos Aires, Argentina cursos: DE 8 Y 30 Hs a 17 hs. Aranceles: $ 540 + IVA. (incluye apuntes, certificados, almuerzos y coffe break) Las personas interesadas en obtener la información detallada de los cursos, favor visite nuestra página web: http://www.cetecsm.com.ar/asme/asme.htm Fechas: Opción C: 21, 22 y 23 octubre 2002 Opción D: 4, 5 y 6 noviembre 2002 PROGRAMA: CÓDIGO ASME, SECCIÓN IX, SOLDADURA: DESARROLLO Y CALIFICACIÓN DE de PROCEDIMIENTOS DE SOLDADURA Y SOLDADORES (curso con certificado de ASME de International.) de de CODIGO ASME B31.8 TUBERÍA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE GAS. Regresar Argentina Ciudad de Mendoza 2002 21, 22 y 23 de octubre, 2002 Cómo será MAIN TEC MENDOZA Tres días intensos con presentaciones y mesas redondas a cargo de profesionales reconocidos, y un enfoque destacado en casos prácticos. Objetivos de MAIN TEC MENDOZA Mostrar cómo las prácticas y estrategias de avanzada en mantenimiento industrial producen efectivamente aumento de la competitividad y reducción de costos en industrias de proceso. Presentar casos de aplicación exitosa de gestión productiva total y criterios de mejora continua Por qué en Mendoza: porque la pujante industria de la región Nuevo Cuyo, en rubros como metalmecánica, petroquímica, bebidas y alimentos, vitivinicultura, cemento, etc., demanda actualización constante para mantener y aumentar su competitividad. Quiénes hacen MAIN TEC MENDOZA: Organizan el Instituto Tecnológico Universitario (ITU) de Mendoza, Carrera Instalaciones Industriales y Mantenimiento, cuyos egresados son altamente apreciados por las empresas regionales la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI), la única entidad que reune a todas las asociaciones de ingenieros de América, a través del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN). Auspician: Datastream Systems Inc., la empresa mas importante de provisión de softwares de mantenimiento del mundo. La Unión Comercial e Industrial de Mendoza (UCIM) La Federación Económica de Mendoza (FEM) La Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Cuyo. Horarios : las Jornadas comienzan a las 8.30 hs, (acreditaciones media hora antes) www.itu.uncu.edu.ar - http://www.mantenimientomundial.com/ Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 59 Perú INSTITUTOPERUANODEMANTENIMIENTO Manuel Scorza 287 San Borja - Telef. : 346 3069 / Fax: 346 0869 E-mail: [email protected] / Internet: www.ipeman.com Seminario Internacional de TPM ― EL METODO KAIZEN Y LOS RESULTADOS ― LA TÉCNICA Y SU IMPLEMENTACIÓN Viernes 11 y Sábado 12 de Octubre Auditorio No 1 - Museo de la Nación Introducción En atención a la demanda de participantes en anteriores Congresos y seminarios IPEMAN ha decidido brindar un Seminario internacional de TPM, de dos días de duración (presentando a uno de los más calificados expertos de la especialidad en USA – Certificador de cientos de Facilitadores de TPM en varios países). En todas las plantas, procesos e instalaciones en general, existen una serie de deficiencias productivas que por falta de tiempo, recursos o no contar con apoyo se dejan de resolver para posterior resolución que muchas veces no llega. Los problemas no resueltos, ocasionan con el tiempo severos estragos en la productividad y calidad de los servicios que prestan las empresas. Para contrarrestar ello aparece una moderna técnica de resultados efectivos. El Evento Kaizén es una metodología participativa de todo el personal. que permite resolver prácticamente cualquier clase de problemas o restricción en los procesos, basados en estrategias de mantenimiento, sus prácticas fueron originadas en la industria japonesa y adaptada posteriormente a la industria y equipos en general. Frente a la necesidad de elaborar o rediseñar Programas de Mantenimiento, las Gerencias encuentran en el TPM una sistemática de trabajo común para Producción y Mantenimiento. Una correcta implementación permite mejorar los niveles de productividad en procesos productivos y la calidad en los servicios, involucrando a operadores y mantenedores a través de un enfoque funcional y sistémico Modalidad del Seminario Orientado a la presentación de un procedimiento Kaizén y la ejercitación en la técnica y manejo de la documentación, de modo que los participantes se lleven una clara noción de cómo sería una eventual aplicación en su ámbito de trabajo. Objetivo Responder a las siguientes cuestiones clave: · ¿ Cómo resolver problemas crónicos de mantenimiento y procesos en equipos e instalaciones? · ¿ Cómo se involucra a los operadores en un evento de mantenimiento? · ¿ Cómo se logra resolver un problema en equipos e instalaciones? · ¿ Cómo se relacionan los grupos humanos dentro de un evento Kaizén? · ¿ Cómo se elaboran las estrategias para su implementación? · ¿ Por qué son peligrosos los conceptos tradicionales sobre la separación de áreas por un lado producción y por otro mantenimiento? · ¿ Cómo saber si una instalación o equipo se encuentra en una eficiente función frente a los requerimientos productivos de la empresa? · ¿ Cuáles son los niveles para optimizar la operación a través de Kaizén? · ¿ Qué y cuales son causas de problemas y como adelantarse sin esperar a que ocurran? · ¿ Cómo establecer una identificación de proyectos para aplicar Kaizén? · ¿ Qué se entiende por ― efecto en la profesionalización de todos―? · ¿ Cuáles son las condiciones para adoptar un evento Kaizén? · ¿ Cuáles son las estrategias de manufactura esbelta ? Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 60 Dirigido a: Gerentes y Jefes de Planta, de Operaciones y de Mantenimiento, asesores e interesados en general. Desarrollo del evento: Fecha: 11 y 12 de Octubre 2002. Horarios: Viernes 09:00 a 18.00 horas Sábado 09.00 a 13.00 horas Lugar: Auditorio 1- Museo de la Nación (Av. Aviación / Av. Javier Prado) Inscripciones: Empresas en general S/. 500 nuevos soles (incluido IGV ) Tarifa Convenio S/. 300 Estudiantes S/. 100 Incluye: CD y Manual Método Kaizén + Certificado de asistencia visado por el COPIMAN + cafés intermedios + refrigerio viernes y Buffet clausura. Informes: IPEMAN Teléfono 346 0869 / 346 3069 [email protected] Regresar Santa Clara- Cuba Facultad de Ciencias Empresariales Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas Santa Clara, Cuba 16 al 18 de Octubre 2002 Invitación El Rector de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, a través de la Facultad de Ciencias Empresariales, convoca a los especialistas en el campo de las Ciencias Empresariales para que participen en su Conferencia a celebrarse en nuestra Universidad entre los días 16 y 18 de octubre del 2002. Esta vez el evento científico integrará, cuatro de los eventos tradicionales de la Facultad: III Conferencia de Ingeniería Industrial III Congreso de Mantenimiento III Simposio de Gerencia Moderna I Conferencia sobre Eficiencia Económico Financiera de la Empresa Matemática Aplicada a la Ingeniería Industrial. Toma de decisiones multicriterio. Gestión de Producción / Servicios. Ingeniería y Gestión del Factor Humano. Ingeniería y Gestión de la Calidad. Ingeniería y Gestión del Mantenimiento. Logística Empresarial. Eficiencia Gerencial y Empresarial. Competitividad. Vías y formas en la formación y superación de directivos. La informática como herramienta efectiva para el trabajo de los directivos. Dirección por Valores y Ética Empresarial. Gestión de Instalaciones Turísticas. Planificación y Control de Gestión. Dirección Estratégica de Negocios. Perfeccionamiento Empresarial. Desarrollo y Cultura Organizacional Innovación Tecnológica y Desarrollo. Inversiones y Políticas Fiscales. Gestión Medio Ambiental. Registro Contable, Diagnóstico y Planificación de la Actividad Empresarial. Comité Organizador: Dr. José R. Castellanos Castillo (Presidente) Dra. Margarita Fernández Clúa Dr. Roberto Cespón Castro Dra. Marili Martín García M.Sc. Antonio Marino Ruiz Dip. Noyla Machado Noa Dr. Hugo Granela Martín Objetivos Promover el intercambio de las mejores experiencias científico-técnicas entre especialistas nacionales y extranjeros en las temáticas del evento. Promover las relaciones entre instituciones y/o especialistas que conlleven el desarrollo de proyectos de investigación conjuntos. Dirección: Carretera a Camajuaní Km ½ Santa Clara, Villa Clara. CP: 54 830. Cuba Teléfonos: 53 - 42 -281272, 53 - 42 -281058 al 60 y 53 - 42 - 281562 - Fax: 53 - 42 - 281608 Temáticas El tema central de la Conferencia será: e-mail del evento: [email protected] "Las Ciencias Empresariales y la Globalización" Se pueden presentar trabajos en las siguientes temáticas: Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 61 En la Red Regresar ¡Bienvenidos al COPIMAN! El Foro de discusión sobre Mantenimiento más importante de habla Hispana de América. La revista de mantenimiento de mayor difusión en Latinoamérica distribución gratuita por e-mail Suscríbase sin cargo [email protected] El sitio pensado para la gente de mantenimiento www.mantenimientomundial.com El portal de mantenimiento que esperabas, súmate aportando tus conocimientos e inquietudes. COPIMAN, Comité Panamericano de Mantenimiento, junto con el Club de Mantenimiento e Infostream, la revista de mantenimiento On Line de Datastream pone On Line el mas amplio y completo site para el mantenimiento industrial. Foros de Discusión sobre Mantenimiento Un sitio dedicado totalmente al mantenimiento con una sección de foros de discusión donde podrá participar para intercambiar opiniones y experiencias con otras personas interesadas en el mantenimiento. Se propondrán temas de debate que sean de interés y útiles para los participantes. Es el feed-back como generador y potenciador de ideas. Opine sobre los temas ya existentes o proponga nuevos temas de su interés. En este momento están on line: Visite el sitio dedicado totalmente al Mantenimiento: www.mantenimientomundial.com Novo sitio da ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção www.abraman.org.br Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 62 Novedades en nuestro sitio www.MantenimientoMundial.com Visite nuestro sitio, encontrará una sección dedicada a quienes quieren buscan nuevas oportunidades de trabajo y para empresas que necesitan cubrir sus vacantes. Desde este mes hemos incorporado un rubro para la compra y venta de equipos usados, acceda y ofrezca sus equipos a nuestra comunidad de mantenimiento. Promueva la actividad de su empresa en nuestra revista Contáctenos en: [email protected] Publicación periódica del Club de Mantenimiento - Suscripción sin cargo: [email protected] 63