Mtro. José de Jesús Cabrera Chavarría

Transcripción

Universidad de Guadalajara
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERIAS
DIVISION DE INGENIERIAS
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE
ELABORACION DE PLANTILLAS PARA
ZAPATO UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN
MANUFACTURING EN LA EMPRESA AVIOS GUADALAJARA.
TESIS
Que para obtener el Título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Presentan:
Jorge Adrián González Pérez.
Eulher Eliseo González Morales.
Gory Seúl Barba Hernández
Director de Tesis:
José de Jesús Cabrera Chavarría.
GUADALAJARA, JALISCO FEBRERO DE 2013
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AGRADECIMIENTOS:
Jorge Adrian: Primeramente a Dios por darme vida, paciencia, iluminación, fuerza, salud
y voluntad para realizar esta dura tarea.
A mis padres Jorge y Marisela por enseñarme a estudiar, por la educación que me dieron,
por el amor que me dan y sobre todo por el apoyo incondicional que me han brindado. A
mis abuelos que son mi sonrisa de cada día.
A mis maestros por sus enseñanzas sus regaños y sobre todo por su amistad.
Mis amigos que estuvieron ahí dándome su apoyo y a mis compañeros de tesis que les
eh aprendido muchas cosas. Gracias….
Eulher Eliseo: Quiero agradecer y dedicar este trabajo principalmente a 3 personas que
me ayudaron en diferentes formas a llegar a culminar esta etapa de mi carrera profesional.
A mi padre Eliseo por haberme apoyado y enseñado a ser perseverante, por haberme
dado la libertad de tomar mis propias decisiones y así llegar a ser una persona
responsable.
A mi madre Elsa por mostrarme que todo lo que realicemos tenemos que hacerlo con
alegría y por haberme ayudado a no caer en los momentos de debilidad.
Y por último a mi padrino Emiliano, por haberme apoyado, por compartirme sus
experiencias y por enseñarme que las cosas buenas llevan mucho tiempo dedicación y
esfuerzo.
Seúl: Le agradezco a Dios por haberme guiado y acompañado a lo largo de mi carrera,
por ser mi fortaleza en mis momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de
aprendizajes, experiencias gratas e ingratas pero sobre todo felicidad.
Le doy gracias a mis padres Jorge Barba C. y Yolanda Hernández por apoyarme en todo
momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de
tener una excelente educación en el transcurso de mi vida, esta carrera se las debo a
ustedes. Pero sobre todo por ser un excelente ejemplo de vida a seguir.
A mi hermano Jorge Barba por ser parte importante de mi vida y enfrentar las
adversidades como hermano mayor, por su ejemplo y fortaleza y por el apoyo brindado
cuando más lo necesitaba te lo agradezco de todo corazón hermano.
A Ana Isabel C. Coronado por su apoyo y paciencia brindados en el transcurso de la
realización de este proyecto, por su motivación e impulso y por apoyarme en las buenas y
en las malas de verdad te lo agradezco.
2
Le agradezco la confianza, apoyo y dedicación a José de Jesús Cabrera Chavarría por
hacer la labor de director de Tesis gracias a su orientación y experiencia profesional ya
que nos apoyó siempre y en todo momento para concluir este proyecto.
A la empresa Avíos de Guadalajara especialmente al Sr. Catarino por abrirnos las puertas
de su empresa y permitirnos desarrollar nuestra tesis profesional, por todo el apoyo y
facilidades que nos fueron otorgadas.
Les agradezco a mis amigos y compañeros de tesis: Jorge Adrian González y a Eulher
Eliseo González por haber sido unos excelentes compañeros de tesis, gracias por su
ímpetu y entusiasmo en terminar este proyecto, gracias por el tiempo invertido y las
desveladas que nos aventamos, gracias por dejar un gran recuerdo en mi vida, pero sobre
todo por la paciencia necesaria para culminar exitosamente.
A todos mis amigos, familiares y personas allegadas que me apoyaron en el transcurso
de este proyecto por más grande o mínimo que haya sido su apoyo, siempre estaré
agradecido con ustedes.
3
INDICE DE CAPITULOS
PÁGINA
INTRODUCCION……………………………………………………………………………….......7
CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DEL ZAPATO
1.1 Orígenes y evolución del zapato…………………………................................................8
1.2 Estructura del mercado de la Industria del Calzado Mundial……………………………24
1.3 Introducción de la industria del calzado en México………………………………….…..27
1.4 La industria del calzado en Jalisco…………………………………………………...……35
1.5 Objetivos……………………………………………………………………………………….38
1.6 Hipótesis…………………………………………………………………………………….…38
1.7 Justificación……………………………………………………………………………………39
CAPITULO 2.- EMPRESA
2.1 Historia de la empresa………………………………………………………………………40
2.2 Macro y Microlocalizacion………………………………………………………………..…41
2.3 Organigrama de la empresa……………………………………………………………...…44
2.4 Situación actual de la empresa……………………………………………………………..45
CAPITULO 3.- METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING
3.1 Descripción de la metodología………………………………………………………………50
3.2 Herramientas…………………………………………………………………………………..51
3.3 Ventajas y desventajas ………………………..…………………………………………….65
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CAPITULO 4-. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL PROCESO
4.1 Layout de la empresa………………………………………………………………………66
4.2 Diagrama de proceso……………………………………………………………………….67
4.3 Diagrama de operaciones…………………………………………………………….……68
4.4 Diagrama de recorrido y ruta crítica……………………………………………………….69
4.5 Materiales y almacenamiento……………………………………………………………...70
CAPITULO 5.- MAQUINAS Y HERRAMIENTAS
5.1 Maquina de corte…………………………………………………….……………………….71
5.2 Maquina de biselado………………………………………………….……………………..71
5.3 Maquina de pegado……….…………………………………………………………………72
5.4 Maquina de suajado…………………………………………………………………………73
5.5 Área de ensamblado………………………………………………………………………...75
5.6 Maquina de prensado……………………………………………………………………….76
5.7 Maquina de detallado……………………………………………………………..…………77
5.8 Área de empaquetado…………………………………………………………………...…78
CAPITULO 6.- PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
6.1 Desperdicios…………………………………………………………………………………79
6.2 Uso de herramientas de lean………………………………………………………………80
6.3 Layout propuesto…………………………………………………………………….………94
6.4 Propuestas y aplicaciones de mejoras………………………………….…………………95
CAPITULO 7.- RESULTADOS DEL PROYECTO
7.1 Resultados……………………………………………………………………………………100
5
CONCLUSION…………………………………………………………………………………...104
INDICE DE CUADROS …………………………………………………………………………106
INDICE DE GRAFICAS…………………………………………………………………………107
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………………..…108
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INTRODUCCION
El motivo de la realización de este proyecto es, que en nuestro país y más en específico
en el estado de Jalisco no cuentan con parámetros de producción, calidad, de ambiente de
trabajo, personal, desperdicios entre otros, para la producción de productos con Calidad
de Exportación.
Dentro de la industria Jalisciense una de las áreas de mayor recaudamiento monetario es
el área del calzado donde se nos hizo de muchísima importancia proyectar un sistema
como Lean Manufacturing para el mejoramiento de los productos de dicha área.
AVIOS Guadalajara, una pequeña y familiar empresa es la indicada para investigar,
proyectar y proponer el sistema Lean y sus herramientas. Es comandada por el Sr.
Catarino Hernández empresario y dueño de la empresa.
Encontramos importantes áreas de oportunidad donde podremos aplicar y proponer
nuestros conocimientos, por un ejemplo: Las áreas desperdiciadas con basura y mobiliario
inhabilitado, los desperdicios de producto, falta de implementación de órdenes de
producción fijas entre otras.
A continuación la investigación completa y una mirada a la historia del calzado y la
introducción de esta en nuestro país y posteriormente a nuestro estado.
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CAPITULO 1.- ANTECEDENTES DEL ZAPATO
1.1 Orígenes y evolución del zapato
Al igual que otros muchos inventos, objetos y costumbres, la aparición del zapato data de
las civilizaciones antiguas. Entonces, el zapato no sólo se utilizaba para proteger los pies
sino que era un símbolo que marcaba diferencias entre los seres humanos. En Egipto,
sólo el faraón y los dignatarios podían llevar calzado.
En Grecia, eran los hombres libres los que utilizaban zapatos, mientras que en Roma los
esclavos andaban descalzos y los criminales lo hacían con pesados zapatos de madera.
En esta época, el calzado más usado era la sandalia, aunque también existía otro tipo de
zapato, la bota. Son los griegos los que empezaron a adaptar los zapatos a todo tipo de
pie y actividad: para guerreros, para sacerdotes... Esta variedad en el calzado adoptada
por Grecia será generalizada por Roma, donde el significado del zapato se amplía y se
convierte en símbolo de estatus o en amuleto para la buena suerte.
En la Edad Media se produce un cambio en el uso que se le da al calzado. Se ignora
cualquier significado simbólico y comienza a cobrar fuerza el gusto por lo estético. O lo
que es lo mismo, el zapato empieza a ser un elemento para ensalzar las virtudes o tapar
los posibles defectos en los pies. En esta época empiezan a ser los personajes públicos
los que marcarán la moda. Godofredo de Plantagenet calzaba polainas para disimular una
excrecencia en la punta del pie. Carlos VIII usaba tacón de punta cuadrada para cubrir sus
pies de seis dedos. Luis XIV pone de moda el zapato de tacón con el fin de disimular su
corta altura. Pero si en el Medievo eran los monarcas los que marcaban el ritmo de la
moda, en el siglo XVIII un acontecimiento será el referente para el zapato: la Revolución
Francesa. Se busca un zapato cómodo. De esta forma el tacón cede su paso al zapato
plano, a los escarpines estrechos y a las sandalias de tiras enlazadas (reminiscencias de
la Roma antigua).
Con el paulatino desarrollo industrial imperante en el siglo XIX aparecen nuevos modelos y
formas de fabricar calzado. Ya a finales de los años 30 comienza a adquirir fuerza el botín
al igual que se crea el cubre zapatos o polaina. Es en esta época cuando aparece un
modelo que dejará una huella imborrable: el calzado Oxford. No cabe duda de que es una
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época importante para el zapato: gracias a la maquinaria utilizada empieza a hablarse de
una industria del calzado y a finales del siglo XIX incluso se da la producción en serie. En
esta época, encargar un par de zapatos a un artesano era un signo de distinción social.
El siglo XX será el siglo del zapato femenino. Poco a poco las mujeres se incorporan a la
esfera pública debido en parte a que tienen que sustituir en el trabajo a los hombres que
marchan a la guerra. Se pone de moda un look andrógino y práctico: vuelve el calzado
bajo. Las guerras proliferantes en este siglo hacen que haya escasez de materiales: el
cuero es sustituido por otros materiales menos nobles. Con los años 50 llega el tacón de
aguja o stiletto, que vuelve a ser de nuevo alto y sutil, mientras que el zapato bajo llamado
"bailarina" se difunde a través de medios masivos como el cine (Audrey Hepburn los
calzaba en "Sabrina").
Será una década más tarde cuando regresen los zapatos altos: mocasines, altas
plataformas... y, poco a poco, se va mostrando una tendencia que es la que marca las
últimas décadas del siglo XX y el propio presente: variedad, variedad y variedad. Un
zapato para cada momento y para cada persona.
El calzado más antiguo que se conoce es un par de sandalias fabricadas con paja
trenzada, y que provienen de Egipto.
•En los tiempos bíblicos se entregaba una sandalia como un signo de juramento o para
cerrar un contrato.
•Las primeras sandalias de cuero y adornos hechos de oro fueron halladas en el baño del
faraón Tutankamón.
•Los primeros zapatos vistos en la Europa moderna fueron utilizados en las cortes
francesas entre los siglos XIII y XIV. Eran tan incómodos y pesados que originaban fuertes
dolores en los tobillos. •Las babuchas, también conocidas como "pantuflas", comenzaron a
utilizarse en el siglo XII por los moros.
•Las primeras plantillas utilizadas para proteger los pies comenzaron siendo de corcho.
•El tacón apareció a finales del siglo XVI y finales del XVII.
•Antes del siglo XIX, no había un zapato izquierdo o derecho. Ambas partes era iguales.
•La primera bota de dama fue diseñada para la Reina Victoria en 1840.
•La Revolución Industrial trae consigo la numeración del calzado.
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•Es en el siglo XX cuando se empieza experimentar con nuevos materiales como la goma
para las suelas.
•Las primeras zapatillas de goma fueron lanzadas a la venta en 1971.
A continuación se mencionaran ejemplos de calzado de civilizaciones las cuales marcaron
la evolución del mismo:
Egipcios
El material arqueológico de Egipto, correspondiente al período que se extendiera entre el
año 3.500 y el 31 a.C. se halló muy bien conservado debido al clima muy seco. Se
conservaron en buen estado no sólo estatuas, bajorrelieves, sino murales, papiros,
pergaminos, textiles, cueros, pieles y maderas que en otras partes del mundo se
destruyeron. Algunas pequeñas estatuas de arcilla, remontándose al período predinástico
(3.500 a.C.) representan hombres vistiendo solamente cubre genitales y sandalias.
Las sandalias egipcias llevaban suela de madera, cuero, papiro, junco u hojas de palmera
trenzada, a veces tapizadas de tela. Los sacerdotes debían usar exclusivamente sandalias
hechas con fibras de papiro. Los faraones usaban suntuosas sandalias con la punta
elevada hacia el empeine, en la suela llevaban la representación artística de los enemigos
vencidos, cuyo contenido simbólico, apoyado en la magia, era aplastarlos una vez más, a
cada paso. En el British Museum de Londres, pueden verse sandalias de niño cosidas con
fibras de papiro, encontradas en Tebas que corresponden al período del nuevo reino
(1.550 - 1.069 a.C.) En el Museo Real de Arte e Historia de Bruselas se expone una suela
de sandalia de la época ptolemaica (332- 30 a.C.), está realizada con hojas de palmera y
junco trenzados, cosidos a los bordes con un cordón vegetal. Las correas, que se fijaban
mediante un nudo formado bajo la suela, no se han conservado.
Todo el calzado egipcio era chato, excepto el de los carniceros, que deseaban elevar sus
pies del piso donde corría la sangre de los animales faenados. Papiros antiguos sobre
medicina (Universidad de Leipzig, Universidad de California) demuestran que los egipcios
padecían dolencias que afectaban sus pies y que practicaban tratamientos para curarlas.
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Sandalias de la momia de Tutankamon y Zapatillas funerarias de oro de una de las
esposas sirias de Tutmosis III.
Imagen 1.- Calzado egipcio
Imagen 2.- Calzado egipcio
Hititas
Vivieron aproximadamente entre el 2.000 a.C. 1.100 a.C. Habitantes de Anatolia, una
región montañosa, se dedicaban al pastoreo. Conocían cómo procesar el cuero y
fabricaron un zapato fuerte, necesario en una región escarpada como la que habitaban.
Una traducción de un texto hitita se refiere a Telipinu, dios de la agricultura, y a su enojo al
calzar inadvertidamente “su pie derecho en la bota izquierda y su pie izquierdo en la bota
derecha”.
Imagen 3.- Calzado de los hititas
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Persas
(2.000 a.C. - 539 a.C.) Durante el siglo VI a.C., el pueblo persa se ubicó en la meseta del
Irán, se caracterizó por la ferocidad en el combate de su población guerrera por
excelencia. Las fuentes para el estudio del traje persa son las ruinas de la antigua ciudad
de Persépolis, donde está ubicado el palacio de Ciro El Grande. El calzado que usaban se
denominaba kroumir. Era un botín flexible y de forma anatómica, corto a nivel del tobillo
donde se ataba con correas, confeccionado en suave cuero, con lengüeta que cubre el
empeine, fijo mediante broches bordados en forma de media luna.
Imagen 4.- Calzado persa
En el Museo Nacional de Teherán, puede observarse una estatuilla de un noble elamita
Shami (Khuzistán, Irán sudoccidental) correspondiente al período parto, s. I a.C.- I d.C.
Bronce; alt. 27,5 cm, ancho. 13 cm, gr. 6 cm - Los zapatos se hallan envueltos por anchas
correas sujetas en el centro mediante botones y presentan una punta levemente curvada
hacia arriba. Las correas sugieren zapatos flexibles, aunque por la forma rígida de la punta
cabe deducir que se trata de botas de cuero.
Imagen 5.- Estatua persa
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Hebreos
(2.000 a.C. - 44 d.C.) El hábitat original de los hebreos, pueblos semitas de pastores
nómades, fue la península arábiga. Sin embargo, en tiempos antiguos migraron a la Baja
Mesopotamia, a las proximidades de la ciudad de Ur. El término hebreo (“habiru”) significa
“gente del otro lado”, es decir, los que venían del otro lado del río Éufrates. Hacia el siglo
XVIII AC, cuando dominaba la primera Dinastía de Babilonia, este pueblo se trasladó
desde Ur hasta Palestina, que antiguamente se llamaba Canaán. Es probable que el
desplazamiento se haya debido a fenómenos naturales que redujeron la posibilidad de
obtener alimentos, combinado con la presión ejercida por los pueblos mesopotámicos. Su
pueblo estaba constituido de un grupo de 12 tribus que hacia el 2.000 a.C. se asentaron
en Palestina, donde fundaron ciudad propia y continuaron dedicándose a la cría de ovejas
y viajando. Curtían cuero y calzaban predominantemente sandalias. Las femeninas
estaban tachonadas con metal cuyo diseño formaba el nombre de la persona amada en la
suela, de modo que, a cada paso, se permanecía impreso en el suelo.
Imagen 6.- Calzado Hebreo
Turcos
Vivieron entre el año 1220 y el 1600. Se establecieron en los alrededores de Ankara. En la
ciudad de Estambul se concentraron los curtidores de pieles. Los fabricantes de zapatos
estaban organizados en una sociedad que controlaba la producción para garantizar la
mayor calidad al cliente. Los habitantes de Estambul, en la época del sultán Solimano El
Espléndido (1520 - 1566) calzaban babuchas con la punta arqueada hacia arriba que
tenían la ventaja, por carecer de talón, de calzar sin necesidad de inclinarse. Estaban
cosidas muy cuidadosamente, eran muy resistentes y de cuero fino y flexible. Las
babuchas destinadas a los musulmanes eran de color amarillo, mientras que cristianos,
judíos u otros podían tenerlos en rojo, violeta o negro. Las mujeres clase alta usaban para
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entrecasa las babuchas o pantuflas de cuero bordado o también zuecos altos de madera,
llamados “kapkap” y, para las salidas, una especie de botas.
Grecia
Las pieles se curtían con alumbre y eran muy costosas, con grasa de cerdo o con aceite
les daban flexibilidad. Usaban extractos derivados de vegetales -coníferas, raíces y frutas
de acacia y corteza de roble- para, mediante el tanino, teñir. Muy a menudo los zapateros
mismos curtían el cuero, pero también existían curtiembres y el oficio del curtidor, debido a
los olores desagradables que emanaban de las instalaciones, no gozaba de prestigio. En
Grecia el calzado más común entre los hombres era unas abarcas de piel de buey
ajustado al tobillo mediante cuerdas entrelazadas, en los estratos sociales más elevados
se usaban sandalias más o menos lujosas y luego, el borceguí y la bota. Las mujeres
usaban una especie de zapatilla que cubría solo los dedos y la parte anterior del pie, las
sandalias griegas correspondían a la solea romana, que usaban los hombres y mujeres en
sus hogares como los calceus, que cubrían todo el pie. Los griegos usaron la sandalia de
cuero y la bota masculina hasta la pantorrilla con aplicaciones de metal, usando modelos
diferentes para el pie izquierdo y derecho.
A partir del año 600 a.C., las mujeres griegas de la clase alta adoptaron un calzado de
cuero similar, ajustado al pie, y los colores de moda eran el blanco y el rojo. En los
tiempos más antiguos, aún los militares, iban descalzos y sólo en períodos posteriores
comenzaron a emplear zapatos, aunque permanecieron descalzos entre las paredes
domésticas. Los primeros zapatos que usaron fueron el constituyen de una suela de
cuero, de madera o de fibra vegetal asegurada al pie por medio de correas.
El Krepidoi, llevado por ambos sexos para viajar con mal tiempo y para hacer largos
tramos en condiciones difíciles, los femeninos eran más flexibles, podían colorearse, y
tener plataforma de corcho para ganar algún centímetro en estatura. La Krepis, disponible
únicamente para los hombres libres, con la lengüeta tallada.
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El Embádes era una bota empleada por hombres y mujeres y el tomaia era
completamente cerrado. Los zapatos femeninos podían decorarse de aplicaciones en
metal y colorear incluso con lo púrpura. El Ninfides era un zapato blanco decorado. Había
también un zapato para soldados, más pesado para recorrer terrenos accidentados: Koila
upodémata con clavos en la suela.
Imagen 7.- Calzado de Grecia
El Endromides era una bota masculina que llegaba hasta media pierna, mientras que el
Akatioi era un zapato con punta, probablemente de origen hitita. El Kothornoi teatrali o
conturno, de origen oriental , tenía una gruesa suela de cuero y fue creado por los griegos
para representar en teatro la tragedia y darle altura al actor, diferenciándolo del coro y
dando proporción a su figura en relación al tamaño bastante considerable de las
máscaras. Los protagonistas cómicos, en cambio, usaban el Embádes. Los jinetes
empleaban botas con la espuela. Jenofonte nos informa de que los zapateros cosían las
distintas partes del calzado con tendones animales y que seguían un procedimiento
estandarizado en el montaje de los zapatos. Los Karbatinai eran zapatos sencillos, hechos
con una pieza única con orificios en la parte del borde por donde pasaban correas que al
ajustarse ceñían el pie. Estos zapatos eran tan simples que podrían ser realizados
fácilmente.
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Roma
En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cónsules por ejemplo usaban zapatos
blancos, los senadores zapatos marrones prendidos por cuatro cintas negras de cuero
atadas con dos nudos, y el calzado tradicional de las legiones eran los botines que
descubrían los dedos.
Imagen 8.- Calzado Romano
Greco-Romano
En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cónsules por ejemplo usaban zapatos
blancos, los senadores zapatos marrones prendidos por cuatro cintas negras de cuero
atadas con dos nudos, y el calzado tradicional de las legiones eran los botines que
descubrían los dedos.
Imagen 9.- Calzado Grecoromano
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Edad Media
El arte de la Edad Media es mejor conocido como el arte gótico. Este arte se opone
totalmente a la tradición grecorromana. Se extiende desde mediados del siglo XII hasta
comienzos del siglo XVI.
Imagen 10.- Calzado de la edad media
Imagen 11.- Calzado de la edad media
Barroco
Durante el barroco, los hombres daban preferencias al calzado del material más refinado
(piel o brocado) con tacón alto y ornamentos muy vistosos, como, por ejemplo, lazos,
grandes hebillas, bordados y piedras preciosas. El rococó surgido en Francia bajo el
reinado de Luis XV (1715-1774), tomó el relevo del pomposo barroco con zapatos más
elegantes y decorados.
Imagen 12.- Calzado Barroco
Imagen 13.- Calzado Barroco
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Romanticismo, Neoclasicismo y Realismo
Los zapatos con lazos y otras decoraciones regresaron durante un breve período, si bien a
mediados de ese mismo siglo la moda del calzado masculino experimentó profundas
transformaciones en las que dominó mayoritariamente el zapato bajo.
Imagen 14.- Romanticismo y Neoclasicismo
Imagen 15.- Calzado del realismo
Algunos Otros Datos
El primer calzado del que se tiene noticia perteneció al hombre de Ötzi. El zapato —hecho
de una combinación de pieles (de oso y ciervo)— libraba al portador de ampollas y lo
protegía en medio de temperaturas de entre -5 y -10 grados centígrados.
Imagen 16.- Calzado de Oso y Ciervo
Los egipcios acostumbraban a enterrar a sus muertos con zapatos, para que no
anduvieran descalzos en el más allá. En las suelas de los zapatos de los faraones y
miembros más prominentes de la sociedad pueden hallarse representaciones de esclavos
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y enemigos. El significado de dichas inscripciones es literal: no sacarles el pie de encima;
mantenerlos bajo sus zapatos.
Imagen 17.- Suelas de faraones
La “ca liga” era un tipo de sandalia usada por los soldados y oficiales del ejército romano.
El emperador Cayo Julio César Augusto Germánico las llevaba de niño. Este señor
pasaría a la historia con su más renombrado apodo: Calígula, que significa botas
pequeñas”.
Imagen 18.- Calzado de nombre CALIGA del ejercito de Roma
Las primeras evidencias del uso del calzado en el hemisferio occidental provienen de la
cultura anasazi (procedente de los territorios que ahora ocupan Utah, Colorado, Arizona y
Nuevo México). El material que usaban para cubrirse los pies: fibra de la hoja de yuca.
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Imagen 19.- Calzado de la cultura anasazi
La cultura asante llegó al poder a principios del siglo XXVIII y durante doscientos años
dominó el comercio de oro (que encontraba en minas de su territorio). Dicta la tradición
asante que los pies del líder no han de tocar el suelo. A tal fin, éste se hace acompañar de
varios “porta-sandalias”.
Las suyas —como muestra la foto— van adornadas en oro.
Imagen 20.- Calzado de la cultura asante
En China se estimaba que el tamaño ideal en el pie de una mujer era “san zu” (7.62cm).
Los pies que alcanzaban ese tamaño eran denominados “sin lian”: lotos dorados.
Imagen 21.- Calzado Chino
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En 1463, el Rey Edward IV de Inglaterra proclamó un edicto que limitaba el largo de la
punta del calzado: éste debía corresponderse con el estatus social y los bienes del
portador.
Imagen 22.- Calzado Ingles de Edward IV
Durante el reinado de Henry VIII, se pasó de los zapatos puntiagudos a los de punta
ancha. La figura del monarca —quien gustaba de la buena comida— marcó la pauta en el
cambio de moda.
Imagen 23.- Calzado Ingles de Henry VIII
En la cultura judía ortodoxa, si una mujer enviuda sin haber tenido hijos, su cuñado está
obligado a casarse con ella y reproducirse. Si el pariente opta por evadir el matrimonio, se
realiza la ceremonia “halizah” en la que la viuda quita los cordones y luego el zapato a su
cuñado, librándolo así del compromiso. En el acto, también ella queda libre de casarse con
quien desee. Esta tradición fue abandonada desde tiempos inmemoriales, aunque todavía
subsiste en algunas comunidades ortodoxas.
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Imagen 24.- Ceremonia Halizah
En el judaísmo hay una plegaria que se dice en el momento de ponerse los zapatos. Y,
por otra parte, cuando muere un ser querido, durante el periodo de luto (“shiva”), los
familiares no usan zapatos, lo que es símbolo de pobreza e indica que son pobres sin su
presencia.
Imagen 25.- Calzado del Judaismo en plegaria
En el hinduismo, la figura del pez por lo general está relacionada a Vishnú. De lo que se
desprende que estas sandalias (“paduka”) pudieron haber tenido significación religiosa.
Imagen 26.- Calzado del Hinduismo
En la India, el calzado refleja(ba) el estatus del portador. Estos ejemplos de “calzado
aristocrático” todavía se estilan en bodas y ocasiones especiales.
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Imagen 27.- Calzado aristocratico de la India
Los monjes budistas usan calzado que refleja la cultura de donde provienen. Las botas
blancas con la cinta amarilla pertenecieron a Shi Suxi, abad del templo de Shaolín. (Le
fueron entregadas en su cumpleaños 68. Shi Suxi fue el abad número 30 del templo). Este
tipo de zapatos era reservado para ocasiones especiales. Para el día a día, usaban
calzado gris o negro. La cinta quizá era una referencia al color azafrán de su vestimenta.
Las suelas de estos zapatos dejan huellas a la inversa (o sea, que si uno camina al norte,
indican que uno ha caminado al sur). Dichos zapatos eran usados por contrabandistas
holandeses poco después de la Segunda Guerra Mundial para traficar bienes racionados a
través de la frontera con Bélgica.
Imagen 28.- Calzado budista
Imagen 29.- Calzado belga
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1.2 Estructura del mercado de la Industria del Calzado Mundial
A) Año 2000 - Situación del sector a nivel mundial
La industria del calzado se caracteriza por ser una industria migratoria que se traslada
constantemente a zonas donde existen las condiciones más favorables para su desarrollo,
esto es, países que ofrecen ventajas notables en relación con el costo de la mano de obra,
como son China, Indonesia y Tailandia, entre otros.
Amplios estudios sobre la industria del calzado realizados por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), revelan que la industria del calzado es intensiva en cuanto
al uso de mano de obra y poco ha podido hacer la tecnología para automatizar el proceso
productivo, lo cual implica que difícilmente se podrá eliminar o incluso disminuir
significativamente el impacto de la mano de obra en el costo.
Esta característica determina que el costo de la mano de obra sea un factor competitivo de
mucha importancia en la fabricación de calzado en todo el mundo.
Imagen 30.- Producción Mundial de Calzado
Fuente: Secretaria de Economía 2000.
La producción mundial de calzado se distribuye por regiones como sigue: 49% Asia, 18%
Europa Oriental, 12% Europa Occidental, 12% América Latina, 5% Norteamérica y el
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restante 4% en otros países. Esta producción asciende a más de 10,000 millones de pares
anuales y los principales fabricantes son China, la URSS y Taiwán, seguidos de Brasil,
Corea e Italia. Cabe destacar que en un decenio la producción de calzado en el mundo
continua trasladándose a Asia (de 40% en 1978 a 49% en 1988) y hacia América Latina
(de 8% en 1978 a 12% en 1988) migrando desde los países europeos y estadounidenses.
El efecto que provocan los sistemas de información sobre el factor de moda hace que en
los países asiáticos y sudamericanos copien con más velocidad los modelos producidos
en países europeos y lleguen a los mercados casi al mismo tiempo pero con precios
mucho más bajos.
El enfoque de los europeos y los estadounidenses ha cambiado de ser fabricantes de
calzado hacia “hacer negocio con zapatos”, sin importar donde se fabriquen. Asimismo, las
exportaciones se han incrementado significativamente, sobre todo en países asiáticos
como China, Tailandia y Corea, tal como en algunos países de América Latina, como
Brasil y Colombia.
Considerando que Estados Unidos es el país que más importa con 8.5 millones de dólares
en 2003, a continuación se presenta el origen por región de las mismas. Con 66%, más de
la mitad de sus importaciones son cubiertas por Asia Oriental, seguido por la Unión
Europea con 15% y América del Sur con un significante 14%.
La estructura de la cadena productiva del calzado en México está muy integrada
verticalmente por falta de una red de proveedores fuerte, que permita descentralizar la
cadena. El sector se encuentra muy pulverizado. El 70% de las empresas son micro y
pequeñas y fabrican la menor parte de la producción.
La producción de calzado en México y se concentra en tres zonas principalmente: León
(46.1%), Jalisco, principalmente Guadalajara y la zona metropolitana (11.7%), D.F.(3.4%)
y estado de México (5.3%).
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Cuadro No. 1 Cuero-Calzado: Localización y producción Geográfica de la Industria
Fuente: Secretaria de Economía 2000.
Estos centros zapateros se caracterizan por tener cierta especialidad en la fabricación de
algunos productos.
La industria del calzado en México ha sufrido un descenso en sus niveles de producción y
rentabilidad desde que el mercado mexicano se abrió a las importaciones en 1988.
Una vez que se abren las fronteras y el mercado queda totalmente desprotegido,
prácticamente sin aranceles a la importación, la entrada del extranjero crece a un ritmo
acelerado y es natural que las personas con ingresos bajos prefieran los zapatos sintéticos
extranjeros a los mexicanos por ser sensiblemente más baratos.
Sin embargo, la entrada de China a la OMC no significa que de un día para otro todo
cambia en China. Para muchos sectores rigen reglamentos de transición, que durarán
años. Por ejemplo el sector bancario: los bancos extranjeros podrán abrir oficinas de
cambio en dos ciudades chinas, pero durará cinco años, hasta que estas entidades
bancarias puedan ofrecer todos sus servicios al público chino. De igual manera sucede
esto con la industria del calzado, el gobierno tiene protegida a este sector con aranceles
que van desde el 100% hasta el 1000%. Lo que desaparecerá 6 años después del ingreso
de China a la OMC.
Otro problema es que en muchos sectores de la economía China existe una diferencia
abismal entre las reglas oficiales establecidas por Pekín y la práctica diaria de hacer
26
negocios, tal como lo experimentan – para su enorme frustración – muchos empresarios
occidentales. Se teme que con el reglamento de la OMC esta situación no cambiará.
El primer ministro chino Zhu Rongji exhortó a un estricto cumplimiento de los reglamentos,
y un profundo estudio de la transformación económica. Zhu Rongji advirtió que de ello
depende el éxito de la afiliación a la OMC.
1.3 Introducción de la industria del calzado en México
La industria del calzado en México es vital para la economía del país, y es un sector de los
más importantes que tiene la zona metropolitana de Guadalajara tanto por su importancia
en la participación del PIB, como por el impacto que puede originar en otros sectores de la
economía, por su generación de divisas vía exportaciones y por el número de empleos
que generan.
Además ésta, cadena productiva tiene un efecto que se puede generar hacia atrás y hacia
adelante y hacia otras ramas de la economía (como ejemplo tenemos la industria Italiana).
Adicionalmente, la producción de calzado es importante porque es un artículo de primera
necesidad, ubicado sólo después de la alimentación, vivienda y vestido.
La industria del calzado en México se trata de una de las industrias tradicionales del país y
que se ha visto seriamente afectada por distintos acontecimientos como lo son la crisis de
1982, al finalizar el sexenio del Presidente José López Portillo, la devaluación de 19941995, que se dio al comenzar la gestión de Ernesto Zedillo Ponce de León, y luego de
haber concluido el sexenio de Carlos Salinas de Gortari; y que tuvo como marco la entrada
en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, el levantamiento armado del
EZLN en Chiapas, así como los asesinatos del candidato presidencial del PRI Luis
Donaldo Colosio, y el Secretario general de ese organismo político José Francisco Ruiz
Massieu; así como por los acuerdos comerciales internacionales.
Así pues, la industria del calzado en México fue una de las industrias más frágiles del país
al proceso de la apertura comercial, lo que provocó que en los últimos años su capacidad
instalada y su producción disminuyeran de forma alarmante.
27
Además de su importancia, la participación de la industria del calzado en la economía se
ha reducido de forma significativa en los últimos cuatro años, debido al bajo crecimiento de
su producción.
Lo anterior se debe a que la industria del calzado es altamente globalizada y, por tanto
muy sensible a los cambios en la competitividad internacional y a las estrategias de las
principales compañías transnacionales.
La industria del calzado es global, pues las actividades que definen su ciclo de valordesarrollo
de
productos,
abastecimientos
de
materias
primas
y
componentes,
manufactura, distribución logística, comercialización, están interconectadas a escala
mundial mediante alianzas estratégicas en las empresas, segmentos de la producción,
regiones productoras y países.
Actualmente, en el desarrollo de la industria a nivel global, las empresas más competitivas
no invierten en el mercado global de manera aislada. En el juego de la híper competencia
(que considera al mercado nacional e internacional como uno solo), la lucha competitiva
es en sí la cadena empresarial contra la cadena empresarial, polo regional contra polo
regional, distrito industrial contra distrito industrial y país contra país.
El análisis de las importaciones totales de calzado nos dice que se han incrementado de
forma considerable y de igual forma se ha reducido el superávit comercial del sector (en
2000 y 2001, las importaciones se incrementaron un 30 por ciento en promedio).
La información por regiones nos muestra que desde 1999 las importaciones de origen
asiático han aumentado su participación en el mercado Mexicano (en 2000 y 2001 las
importaciones originadas de Asia crecieron 40.5 por ciento en promedio y su participación
del después del ingreso de China a la OMC.
En el 2001 provocaron que estas crecieran de manera alarmante y que el sector local se
desplomara. Cabe destacar que los países Asiáticos que más exportan a México son
Vietnam, Indonesia, Taiwán, Corea del Sur, China y Tailandia. El aumento acelerado en la
participación del calzado Asiático en el mercado Mexicano representa ya una amenaza a
la industria nacional.
28
Actualmente México aplica cuotas compensatorias a las importaciones de calzado Chino,
sin embargo, con el ingreso de China a la OMC; en el futuro (2006) las investigaciones por
prácticas desleales de comercio se regirán por lo establecido según las reglas de la OMC.
Es por ello indispensable una estrategia de fortalecimiento a la competitividad de las
empresas nacionales de la industria del cuero y calzado para enfrentar a la competencia
global de forma exitosa, pues la amenaza al sector ya desde hace varios años es la
presente y cada vez será mayor en el futuro.
El gigante asiático China con más de mil doscientos millones de habitantes ha completado
su ingreso a la Organización Mundial del Comercio (OMC), hecho considerado el más
importante acontecimiento de los últimos años para la comunidad internacional.
Es evidente que este ingreso (13 de noviembre del 2001) vendrá a agravar aún más la ya
tan deteriorada economía de los fabricantes de calzado en Jalisco.
Los casos de piratería, el dumping chino, la mala calidad de los productos por los precios
bajos que han sufrido los empresarios mexicanos se ve reflejada en el cierre de empresas,
la pérdida de trabajos y la inmigración hacia China, de las inversiones de manufacturas
que anteriormente llegaban a México y en su caso a Jalisco. Los productos chinos en el
mercado han perjudicado de manera importante al sector local de la industria del calzado
– todas intensivas en mano de obra -. Muchas empresas han cerrado sus puertas porque
la producción fue desplazada por las importaciones chinas.
En el ramo textil la magnitud del problema fue tal que el gobierno impuso cuotas
compensatorias de hasta 500% para contrarrestar el daño. Mismo que ahora se
incrementará por el hecho del ingreso de China a la OMC.
Por otro lado, a últimas fechas hemos observado que la inversión extranjera se está
desviando hacia China, (Según el Banco de México, durante 2001 la economía mexicana
recibió un flujo "sin precedente" de inversión extranjera directa por 24 mil 730 millones de
dólares, de los cuales 12 mil 447 millones correspondieron a la compra que hizo el grupo
estadounidense Citigroup de Banamex, el principal banco del país.
29
Incluida la operación de Banamex, la inversión extranjera directa fue equivalente, el año
pasado, a 142 por ciento del déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos. Si se
excluye la operación de Banamex, los flujos de capital foráneo fueron de 12 mil 283
millones de dólares, equivalente a 70 por ciento del déficit en la cuenta corriente de 2001,
que alcanzó 17 mil 457 millones de dólares).
Donde los costos de mano de obra son menores a los que pagan muchas maquiladoras
en el estado (0.40 centavos dólar por hora), contra 2.00 dólares la hora en Jalisco.
El bajo costo de mano de obra no sólo es reflejo de la numerosa población, sino de largas
jornadas de trabajo. La fuerza laboral china, tanto urbana como campesina, se estima en
700 millones de personas. Las jornadas de trabajo oscilan entre 10 a 14 horas diarias y el
ingreso per cápita en 773 dólares anuales. Si a esto se le añaden los apoyos y subsidios
que brinda el gobierno chino a la planta productiva – 2/3 de los trabajadores urbanos son
empleados por compañías estatales -, las condiciones de competencia resultan
abiertamente inequitativas.
La entrada al país de más de dos millones de pares de calzado trajo la pérdida de diez mil
empleos y el cierre de 500 empresas así como el desplome del 50% de las ventas.
Los altos márgenes de utilidad obtenidos en la importación, el contrabando y sobretodo
porque llegan sub facturados con otros países de origen.
A un país como México y en especial en el estado de Jalisco, donde existen sectores
manufactureros intensivos en mano de obra, le afecta directamente la competencia China.
El hecho de observar que de cada diez artículos importados a México, siete son de origen
chino está ahogando a miles de empresarios mexicanos.
La etiqueta “hecho en China” se ha convertido en una auténtica pesadilla, basta observar
en las tiendas departamentales, pequeños y medianos comercios y a flor de banqueta las
mercancías del gigante asiático están taladrando los cimientos del mercado local (centro
histórico de la ciudad de Guadalajara, toda la zona de San Juan de Dios, en el interior del
Mercado Libertad, plazas públicas, entre otros).
30
A pesar de las sanciones compensatorias impuestas a productos chinos, se está dando un
fenómeno de competencia desleal.
La amenaza de fuga de inversión y de plantas de producción en nuestro estado hacia
China, donde la mano de obra es más barata.
La falta de una política gubernamental que permita al sector zapatero tener una
reestructuración al interior del mismo.
1.3.1 La Industria del Calzado en México.
En la época precolombina no era común el uso de zapato en Mesoamérica; se
acostumbraba caminar descalzo, sin embargo, se conocía una especie de sandalia
llamada “cactil ” producida a base de piel curtida, henequén o ixtle.
Al llegar los conquistadores, tenían una gran necesidad de calzado, la mayoría de ellos no
traían consigo otro par de zapatos. Estos hombres no encontraron en el territorio ganados
aptos para ofrecer sus pieles para la manufactura de zapatos, por lo que los primeros
zapateros de la Nueva España se dedicaron a la compostura de calzado más que a la
manufactura del mismo.
Fue hasta 1529 cuando se fundó la primera curtiduría del país y en el año de 1946
comenzaron a formarse gremios de bordadores de calzado.
Hasta el siglo XIX se consideraba que la utilización de calzado era un privilegio, por lo que
solo una parte de la población usaba zapatos, mientras que el resto de los habitantes
acostumbraban sandalias o simplemente andar descalzos.
Fue hasta finales del siglo XIX cuando comenzaron a establecerse fábricas y talleres de
calzado. Al tiempo que fueron desarrollándose estas incipientes fábricas de calzado, se
fundaron importantes zapaterías como “El Borceguí” que se fundó en 1865 y “La
Alpargatería Española” fundada en 1877. A principios del siglo XX se afianza la industria
del calzado del país, asentándose en las ciudades de León, Guadalajara y el DF.
31
1926 – Se funda fabrica Calzado EMYCO
1930 – La fábrica del calzado se incrementa con la caída de la industria
rebocera.
1942 – Se reconoce la cámara regional del calzado.
1946 – 1947 – La (I.C.) exportaciones hacia EE.UU.
1951 – 25 Fábricas grandes de calzado
1500 Talleres familiares
25,000 Empleos
300,000 pares de producción diarios.
Durante
los
primeros
años
de
la
industria,
la
elaboración
de
calzado
era
fundamentalmente una actividad familiar. A partir de los años 40’s se inició la
mecanización de los procesos de producción de calzado y los pequeños talleres familiares
comenzaron a transformarse en fábricas con sistemas de producción en serie.
En los años 50’s la industria se moderniza, incorpora los principios técnicos traídos de
Estados Unidos y Europa este impulso tecnológico hizo posible que en los 60’s se integre
un sistema nacional de producción y comercialización, al tiempo que se dio origen a las
ferias y exposiciones nacionales de calzado.
En la década de los 60’s se inició la exportación de la industria del calzado llegando a
alcanzar en 1979 un volumen de exportación de once millones de pares de zapatos.
Desde 1982 se realizan esfuerzos para transformar la estructura de la cadena productiva
del calzado a fin de convertirla en una industria eminentemente exportadora.
Por ser un artículo de consumo básico y una importante fuente de empleo en el país,
ocupó un lugar prioritario dentro del Plan Nacional de Desarrollo Industrial del Gobierno
Federal, en el gobierno del presidente Vicente Fox Quesada.
32
No
Países
2003
Productores de calzado
millones
pares
1
CHINA
6,900
2
INDIA
690
3
BRASIL
642
4
INDONESIA
509
5
VIETNAM
360
6
ITALIA
335
7
ESPAÑA
300
8
TAILANDIA
270
9
PAKISTÁN
270
10
MÉXICO
240
11
TURQUIA
215
Cuadro No. 2
La industria del calzado en México se encuentra entre las diez más grandes del mundo.
FUENTE: PK Shoes Consult. CICEG 2003
1.3.2 Situación actual de la industria del calzado en México
La industria del calzado en México se estructura en cuatro niveles de producción que van
desde el artesanal hasta el altamente mecanizado, nivel que representa el 15% de la
producción nacional.
Cuadro No. 3
Situación actual de la Industria cuero y calzado en México.
33
La producción de calzado se clasifica atendiendo al usuario y tomando en cuenta el uso y
construcción del zapato. En atención al usuario, existe calzado para hombre, mujer, niño y
niña, así como calzado juvenil. De acuerdo al uso y construcción del calzado, este se
puede clasificar en calzado propiamente dicho choclo, atlético, de trabajo, deportivo, bota,
pantufla, ortopédico y de ballet.
Geográficamente la industria del calzado se concentra en tres ciudades: León,
Guanajuato; DF. y área metropolitana; Guadalajara, Jalisco. Además destaca la ciudad de
Monterrey, Nuevo león; Ciudad Juárez, Chihuahua; y el estado de Yucatán.
Actualmente se cuenta en el país con una capacidad instalada para producir doscientos
cincuenta millones de pares de calzado al año, sin embargo es utilizado solamente el
setenta por ciento de ésta capacidad, lo cual es un reflejo de la crisis que vive esta
industria.
Existen aproximadamente 7,000 fábricas de calzado en México que dan empleo a más de
60,000 personas en forma directa.
Aunado al empleo que proporcionan las fábricas de calzado en el país, se puede decir que
más de 160,000 personas se ven beneficiadas por la industria zapatera en México, puesto
que existen más de 10,000 empresas dedicadas de una u otra forma al calzado.
La industria del calzado en México estaba enfocada hacia un mercado nacional; en la
década comprendida entre 1970 y 1980 la producción del calzado logró un ritmo de
crecimiento de 7.8 % anual, pasando de 100.7 millones de pares en el año de 1970 a 214
millones en 1980. a partir de la crisis de 1982 se estimó que el consumo de calzado no
crecerá más del 3.5 % anualmente en los siguientes 10 años, solo 1 % arriba del
crecimiento de la población.
Desde 1982 el nivel de producción, así como el empleo se estancaron. Dos años después,
de acuerdo con los cálculos efectuados por el Centro de Investigación y Asistencia
Tecnológica de Guanajuato (CIATEG), la población económicamente activa que trabajaba
en la industria del calzado en México disminuyó a 84,960 trabajadores.
34
1.4 La industria del calzado en Jalisco
1.4.1 Situación del sector en Jalisco
En el año de 1993 existían 1,386 empresas de calzado en el estado de Jalisco de las
cuales la mitad se caracterizan como micro empresas además de una gran participación
de empresas pequeñas. La gran concentración del sector en micro y pequeña empresas
presenta un punto muy importante para el desarrollo de este sector.
Por otro lado la existencia mayoritaria de las micro y pequeña empresas ayuda a entender
la razón por la cual Jalisco representa una producción tan alta del establecimiento de
empresas a nivel nacional. Jalisco es responsable por un quinto de las empresas
establecidas, la cual es explicada por la facilidad comparativa en el establecimiento de
empresas de tipo micro y pequeña.
Grafica 1.- Socios de la cámara del calzado Jalisco en 1998
Fuente: Informador Julio 2001 Pág.45.
Casi el 80% de estas empresas fabrican calzado para dama, lo que se ha reconocido
como la especialidad de la zona. Los zapatos para dama han sufrido una fuerte
competencia en todos los renglones debido a que en el segmento de precio bajo, las
importaciones de zapato provenientes de Oriente mantienen precios muy bajos, y en el
35
segmento de precio medio se ha importado calzado brasileño de buena calidad y de
moda.
En términos de generación de empleos la industria del calzado tiene una proporción
menos que la del número de empresas establecidas al nivel nacional. Aunque es un sector
caracterizado por ser intensivo en mano de obra, en Jalisco no ha contribuido de manera
significante en la generación de empleos primordialmente por ser empresas de tamaño
micro y pequeño.
AÑO
No. Empresas
Producción
2001
1133
41
2002
1154
39
2003
924
115.2
Cuadro No 4.- Encuesta de coyuntura no. de empresas registradas en el IMSS Jalisco
Fuente: CEIJAL
Debido a esto a que las micro consideran hasta 15 trabajadores por fábrica, pequeñas
hasta 70, medianas hasta 200 y en adelante las grandes.
Existen empresas grandes como Moymen, de corte muy moderno, o como calzado
Canadá que el día de hoy han desaparecido por problemas financieros.
La industria del cuero y calzado jalisciense es un buen reflejo del resto de las industrias de
nuestro Estado, ya que con su estructura eminentemente familiar y constituida por su
mayoría por microempresas, logra obtener importantes volúmenes de producción.
Las empresas zapateras de Jalisco por lo general no destacan por sus altos volúmenes de
producción sino por su modelaje diversificado y por su rápida capacidad de adaptación a
las tendencias de moda y a utilizar gran diversidad de materiales. Esta característica tiene
la desventaja de no contar con grandes plantas productivas, pero por otro lado, permite
que quienes se dedican a esta actividad gocen de estabilidad económica o financiera
cuando se lo proponen.
36
El alto contenido de trabajo artesanal en el tipo de calzado que se fabrica en nuestro
Estado no hace indispensable contar con la más alta tecnología ni sofisticados niveles de
capacitación. Ello ha facilitado que proliferen microempresarios que se aventuran a esta
actividad con todo tipo de resultados.
La proveeduría de la industria es muy diversificada por el gran número de componentes
que tiene el calzado, así como la rápida evolución de los mismos ante el desafió de la
moda. Destacan desde luego la industria del plástico por lo que toca a suelas y materiales
sintéticos, así como la curtiduría.
Los proveedores de suelas han sido favorecidos por la moda que en los últimos años ha
requerido una gran proporción de materiales sintéticos, mientras que lo contrario aplica
para la curtiduría a la que ha afectado el uso de materiales sintéticos.
La industria del calzado mantuvo un crecimiento moderado durante 1998 por el aumento
del consumo interno y el incremento de las exportaciones en relación a 1997.
La recuperación del sector se nota en el incremento de exportadores, que de cerca de 30
empresarios 1997, en 1998 llegó a 70 empresas que vendieron en el exterior.
En el año 2004 las exportaciones de las empresas del calzado jalisciense se extendieron
hasta Centro y Sudamérica, como mercado natural que ha mejorado la imagen de Jalisco
y las empresas zapateras.
Jalisco tiene 28 por ciento de la producción nacional especialmente en calzado de dama.
Esta industria junto con la del curtido de pieles y la textil, aportaron al PIB estatal, según
los datos más recientes del INEGI, 2,585 millones de pesos en 1996 a valor de moneda
actual, donde se empezaba a notar el decremento industrial, que apenas, dicen los
empresarios del calzado, empiezan a recuperar. Cerca de 92% de la producción de Jalisco
es calzado de dama y 8% es de caballero y niña.
En 1997 se produjeron 180 millones de pares, mientras que en 1998 la cifra se incrementó
a 200 millones y la tendencia favorable augura superar los 220 millones en este año, con
un aumento en las exportaciones.
37
En 1998, la industria del calzado jalisciense determino aumentar la difusión del trabajo que
se realiza, partiendo de que a pesar de ser el segundo lugar nacional, no se identifica a
Jalisco como un Estado productor de zapatos.
La tarea empieza a arrojar frutos en la región de Los Altos, donde incluso se tiene previsto
instalar un parque industrial para el sector. Los mayoristas de calzado que normalmente
asistían a León, visitan la zona de Lagos de Moreno, donde compran directamente a los
fabricantes el mismo producto. La razón es que no sabían que gran parte del calzado de
dama que compraban en el Estado de Guanajuato lo fabricaban en Jalisco.
La actividad exportadora de la industria del calzado en Jalisco ha sido errática, entre otras
cosas por el tamaño de las empresas, por su falta de cultura exportadora, su lenta
capacidad de respuesta, los esquemas de costeo que emplean y la visión oportunista de
muchos empresarios que solo recurren a ella cuando el mercado interno no les da los
volúmenes que requieren para su operación.
Destacan desde luego ejemplos muy loables de empresas que se han posicionado como
importantes exportadoras que aprovechando las ventajas del TLC han encontrado sus
nichos de mercado, así como una reciente asociación entre proveedores y fabricantes que
han iniciado la comercialización de calzado jalisciense en los Estados Unidos con
estructura norteamericana.
1.5 Objetivos
1.- Disminuir tiempos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en el
proceso de ensamblado.
2.- Eficientar la distribución de las estaciones de producción mediante el estudio del
balanceo de líneas y el análisis de la ruta crítica dentro del proceso de ensamblado.
1.6 Hipótesis
Con éste trabajo se pretende comprobar que la empresa durante su proceso de
ensamblado tiene desperdicios en tiempo, material y espacio.
38
1.7 Justificación
La empresa cuenta con la capacidad de producir plantillas para zapatos con diversos
modelos de acuerdo a las especificaciones del cliente, se tienen poco más de 1000
modelos frecuentes, la empresa actúa como maquiladora para grandes líneas de calzado
como, Lob, Price shoes, Zara, entre otros.
De los cuales se tiene una demanda aproximada semanal de 25,000 a 30000 en
temporada baja, 50000 a 60000 en temporada alta de pares de plantillas, las cuales se
elaboran en una superficie de 693.69m2,
Se cuenta con varios tipos de máquinas, entre ellas, suajadoras o cortadoras, prensas
modeladoras, máquina de pegado, bandas transportadoras, y máquinas de detallado.
Una de las limitantes que se presentan en la empresa es que los espacios son muy
reducidos, no permiten realizar las actividades con la libertad que se requiere, siendo el
flujo de material y producto en proceso de ensamblado ineficiente.
Por medio de la metodología Lean manufacturing se pretende optimizar los espacios
disponibles de manera que se pueda agilizar y explotar la capacidad de la empresa en el
proceso de ensamblado.
Se propondrán opciones de mejora al proceso de ensamblado, por medio de un análisis
individualizado de cada parte del proceso y al mismo tiempo armonizándolo como un todo
para lograr una uniformidad y eficiencia mayor. Además identificar las fuentes de
desperdicio, ya sea en tiempo, material, personal, recorridos y espacio.
39
CAPITULO 2.
EMPRESA
2.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA
La fábrica está ubicada en el domicilio; Federación #1366 sector libertad, Guadalajara,
Jalisco. La empresa “Avíos Guadalajara”, inicio sus operaciones en el año de 1994 con el
propósito de fabricar plantillas de la más alta calidad, a cargo del señor Catarino
Hernández que lleva más de 20 años de experiencia dentro del ramo de plantillas
sandalias y calzado en general. Con su capital abrió la primera y única planta con tan solo
$200,000 y una máquina y dos sajadoras
Sufrió una reforma importante en el año 2004. Un año de grandes cambios. El primero de
estos cambios, fue la expansión del terreno útil para la fábrica; a un lado de esta, teniendo
más espacio para la ruta de su proceso de fabricación. Se expandió con 2 nuevos
espacios tipo bodega donde se instalaron, en el primer espacio el área de materia prima y
en el segundo el área de corte. Con estos cambios la ruta de producción y la cantidad de
producción aumentó un 50 %.
El segundo y tal vez más importante fue en sus políticas como empresa. Debido a
constantes problemas con los operarios (desinterés, holgazanería, robos, conflictos
personales, etc.) se llegó a la conclusión de que solamente familiares y conocidos del
dueño colaboraran en el negocio.
El único horario que tienen que respetar los operarios es de 7 am- 1 pm. Se prolonga
hasta las 4 de la tarde cuando la demanda de producto sobrepasa los estándares de
producción de la fábrica.
Otro aspecto, fue que los operarios eran predominantemente mujeres (aprox. 70%).
40
Imagen 31 - fachada principal
2.2 MACRO Y MICROLOCALIZACION DE LA PLANTA.
UBICACIÓN DE LA PLANTA
La Empresa “Avíos Guadalajara” tiene la siguiente ubicación en la zona metropolitana de
Guadalajara.
•
Macro localización.
Guadalajara, Jalisco, México.
41
•
Micro localización.
Imagen 32.- Mapa de ubicación
Se encuentra ubicada en Federación # 1366, Sector Libertad, Guadalajara, Jalisco.
Factores a favor de la localización de la planta
TABLA DE PONDERACION
ELABORACION DE PLANTILLAS PARA ZAPATO UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING
EN LA EMPRESA AVIOS GUADALAJARA
DEFICIENTE
MEDIO
ACEPTABLE
SUPER
MALO
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
FACTORES
PESO
PUNTAJE
1 2 3 4 5
6 7
8 9
10
PROYECTO:
8
MATERIA PRIMA
9
CLIENTES
8
SERVICIOS
10
TRANSPORTES
7
OBREROS
Cuadro 5.- Factores a favor de la localización de la planta
42
20
160
30
270
15
120
10
100
25
175
La zona donde se encuentra la empresa tiene a su favor los siguientes factores:
Materia Prima.- La Materia Prima es muy fácil de conseguir ya que en la calle donde está
ubicada la empresa los comercios en su mayoría se dedican a la compra-venta del
material “eva”, el alma, el pegamento amarillo entre otros.
Clientes.- La mayoría de clientes acuden a esta calle donde se encuentran estos
comercios, por el alto índice de calidad, por poner un ejemplo las tiendas ZARA y Bershka
acuden a nuestra fábrica en busca de plantillas para sus zapatos.
Servicios.- No todos pueden llegar por su mercancía, la empresa Avíos se encarga de
llevarla hasta las puertas del cliente, también cuentan con más de 1000 modelos de
plantillas para todas las temporadas y para todos los clientes.
Ubicación.- Esta en Federación # 1366, Sector Libertad, Guadalajara, Jalisco; a dos calles
de la avenida República, que es Hidalgo calles atrás; una de las avenidas más transitadas
de Guadalajara.
Transporte.- Al estar a dos cuadras de una de las avenidas más transitadas de
Guadalajara, es muy fácil encontrar transporte, ya sea en un camión (existen varias rutas
que pasan por la calle principal de la empresa) o en taxi y muy fácil llegar en auto.
Obreros.- Las personas que operan la empresa tienen sus viviendas muy cerca de ella,
además como son familiares de alguna forma u otra es más fácil la llegada ya sea que se
vengan juntos o cada quien por su lado.
43
2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Gerencia
General
Contabilidad
Sub-Gerente
Sub-Gerente
Relaciones
Publicas
Jefe de piso
Sub-Jefe de
piso
Pegadores
Pulidores
Personal de
limpieza
Suajadores
44
Diseño
Línea de
Producción
Empaquetado
Imagen 33.- Ruta de camión que pasa por la empresa
2.4 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
2.4.1 Empleados.
La empresa “Avíos Guadalajara” se dedica a la fabricación de plantillas. Cuenta con 40
empleados en su mayoría mujeres que trabajan en las distintas áreas de la empresa. Se
deslindan responsabilidades dependiendo de su tiempo en la empresa y sus capacidades.
Se organizan de esta manera en forma descendente: Gerente Gral., 2 sub-gerentes, una
persona encargada de las relaciones públicas. Un contador, un jefe de piso, un diseñador,
un sub-jefe de piso y los demás trabajadores en las distintas áreas de la empresa.
Los empleados tienen que tener mínimo la mayoría de edad y una escolaridad mínima de
educación secundaria. Como antes fue mencionado tienen que ser personas
recomendadas y/o familiares de los empleados que ya laboran ahí.
45
Su sueldo es dependiendo sus capacidades y áreas en las que se desempeñan algunos
son pagados a destajo (lo que elaboran es lo que cobran) y otros más tienen sus sueldos
base.
Imagen 34.- Algunos empleados
2.4.2 AREAS DE PRODUCCION
La empresa se divide en 3 áreas de producción, ubicadas en un orden de derecha a
izquierda; en la primera, se encuentra el área de diseño, así como una de las áreas de
pulido de material eva color negro, también se encuentra el almacén de materia prima.
Las medidas del área 1.- de largo 27.25m por 4.73m de ancho, dando un total de:
128.8925m2
En el área 2 se encuentran: el área de cortado, rebajado, suajado, clasificado, empalmado
y pegado.
Las medidas del área 2.- de largo 40m por 4.76m de ancho, dando un total de: 190.40m2
En el área 3 se encuentran: la línea de producción, los almacenes de suajes y moldes, el
área de biselado a detalle, prensado y empaquetado, así terminando la ruta de
producción, en esta área también se encuentra la oficina del gerente general, la oficina del
contador y el escritorio del jefe de piso.
Las medidas del área 3.- de largo 40m por 9.36m de ancho dando un total de: 374.40m2
46
Imagen 35.- Área de trabajo
2.4.3 Productos.
Los productos que se fabrican en Avíos Guadalajara son plantillas para zapato de distintos
tipos de material.
Son aproximadamente 1000 modelos de plantillas distribuidos a más de 800 clientes
dentro del estado de Jalisco y varios estados de la república como Guanajuato, Querétaro,
y Puebla.
La demanda semanal es de 25,000 a 30,000 plantillas en temporada baja y en temporada
alta es de 50,000 a 60,000 plantillas.
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de plantillas en pares producidas en distintos
días.
47
Grafica 2.- Grafica de producción diaria
2.4.3.1 Tipos de plantillas
Hay una gran cantidad de diferentes tipos de plantillas que la empresa tiene la habilidad
de fabricar. De hecho, se tienen estantes de los miles de distintos tipos que les han pedido
diversos clientes a lo largo del tiempo.
48
Imagen 36.-Ejemplos de producto terminado
Estos son los más comunes:
•
Celtec E Negro
Planta para zapato donde su uso diario y economía son importantes. Es adecuado para un
rendimiento general en zapatos de alta producción. Se recomienda usarlo con plantilla
corrida.
•
Celtec E
corrida.
•
Celtec 300
corrida.
•
Celtec 500
49
2.4.4 Entregas clientes y formas de pago.
Las entregas de los productos son de 6 a 7 días en temporada alta y de 2-3 en temporada
baja.
Los clientes son en su mayoría productores de zapato a nivel nacional y algunas marcas
reconocidas a nivel internacional como la marca ZARA. Ellos hacen el pedido una semana
antes de que lo necesiten y se les es entregado con el margen antes mencionado.
Los pagos son anticipados, por transferencia bancaria, en cheque y algunos en efectivo.
CAPITULO 3.- METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING
3.1 Descripción de la metodología
La metodología Lean surge de la compañía Toyota buscando competir contra las
compañías estadounidenses, para lograr su objetivo redujeron sus desperdicios logrando
una mayor competitividad que con el paso del tiempo lograron alcanzar y superar la de sus
rivales americanos.
Los principios claves de la metodología son:
-
Obtener un producto de calidad perfecta a la primera esto es con cero defectos y
detectando los problemas de origen.
-
Minimizar los desperdicios y eliminar todo lo que no agregue valor.
-
Obtener una flexibilidad para producir diferentes tipos de productos sin perder la
eficiencia debido a los volúmenes.
-
Crear una relación a largo plazo con proveedores para poder desarrollarlos.
50
3.2 Herramientas
DMAIC es una la filosofía seis sigma enfocada en la mejora de procesos.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus
siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto:
las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas
fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente
para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia
las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo
5s: Es una de las herramientas más importantes, sino es que la mas, para toda compañía
que desea comenzar su camino a la mejora.
Seiri-clasificación
Seiton-organización
51
Seiso-limpieza
Seiketsu-estandarizar
Shitsuke-disciplina
Células: Son estaciones de trabajo cercanas donde las distancias del recorrido del
operador. Son cartas importantes que el número de operadores pueda modificarse de
acuerdo a la demanda.
Las células requieren trabajadores multihábiles quienes son responsables de la calidad del
producto y de los medibles para alcanzar metas. Como la célula en “U”.
Continuous flow (flujo continuo): es producir en cada proceso exclusivamente la
cantidad que necesita el proceso siguiente.
Se debe pensar en medir productos terminados por hora o periodo y no productos
terminados por cada máquina. Esto nos brinda los siguientes beneficios:
-
Elimina inventario en proceso
-
Reducción de distancias recorridas y el producto
-
Ahorro en espacio productivo
Costo impacto: cuando hay fallas en la línea de producción existe un impacto en la
compañía por lo que hay que reducir ese impacto detectándolos de forma temprana y
evitando que lleguen al cliente donde el impacto sería muy alto pudiendo pudiendo hasta
perderlo. Por lo que se debe empezar aun antes de comenzar el proceso en sí, o sea con
el proveedor.
Los 7+1 desperdicios: se tienen identificados 7 tipos de desperdicios o muda:
-
Sobreproducción
o Producto no vendido
o Producto a precio más bajo
o Producto realizado antes de ser requerido
-
Inventarios
o Producto terminado y almacenado
o Producto en proceso
52
-
Movimiento de materia prima en el proceso de producción
-
Producto defectuoso o re trabajo
-
Movimientos
o Procesos innecesarios entre pasos del proceso.
-
Proceso
o Realización de pasos innecesarios para la obtención del producto
-
Espera
o Periodo de producción nula en el cual el operador espera para continuar
trabajando
Se habla también de un octavo desperdicio:
-
Información
o Falta o exceso de información se refiera también al mal uso que se le dé
Poka-yoke
Es un método que ayuda a instalar partes correctamente o bien a no olvidar partes del
proceso, es un sistema “a prueba de errores”.
Se enfoca en diseñar dispositivos para prevenir errores.
Lean expert.
Es la persona responsable del desarrollo de las líneas de producción, es el líder y coordina
directamente a los empleados y capacita a las futuras generaciones, tiene facilidad para
enseñar y para aprender.
Gemba- estación de trabajo-lugar de trabajo
En el gemba se realizan 2 actividades:
1: mantenimiento
2: kaizen
Existen 5 reglas en el gemba:
53
1: cuando haya un problema vaya primero al gemba.
2: verifique el gembutsu(son objetos relevantes, como máquinas descompuestas, producto
rechazado, mercancía devuelta o la queja de un cliente).
3: tome medidas temporales en el gemba.
4: encuentre la causa raíz del problema.
5: estandarice para evitar la recurrencia.
Evaluación de 5s
Grafica 3.- Grafica de radar
Análisis FODA (DOFA)
Análisis que muestra la situación actual de la empresa sus fortalezas y sus áreas de
oportunidad o amenazas.
Es uno de los primeros pasos para iniciar el camino hacia la mejora.
54
JIT (just in time)
Es un sistema de producción que hace y entrega, justo lo que se necesita, justo cuando se
necesita, justo en la cantidad en la que se necesita y se basa en 3 elementos:
1: pull system (sistema de jalar)
2: Takt time
3: flujo continuo
Este sistema demanda disciplina para su implementación, un trabajo cercano,
comprometido con los proveedores y así controlar la sobreproducción.
Plan de mejora
1. Describa el trabajo
a. Describa exactamente como se hace incluyéndolo todo
i. Materiales, maquinas, manuales
2. Pregunte cada detalle
a. Use las 5W y 1H
i. ¿Porque es necesario?
ii. ¿Cuál es el propósito?
iii. ¿Dónde se debe hacer?
iv. ¿Quién es el más calificado?
v. ¿Cuál es el mejor método?
b. Pregunte sobre aspectos importantes
i. Maquinas
ii. Materiales
iii. Equipo
iv. Herramientas
v. Diseño
vi. Layout
vii. Seguridad
viii. 5s el área
3. Desarrolle un nuevo método
55
a. Elimine la actividad innecesaria
b. Combine las actividades cuando sea practico
c. Reacomode las actividades para tener una mejor secuencia
d. Simplifique las actividades necesarias
4. Aplique el nuevo método
a. Muestre y venda sus ideas
b. Muestre y venda el método a los operarios
c. Pregunte que mejoraría del proceso
d. Consiga aprobación final en lo relacionado con calidad, cantidad y costo
e. Ponga el nuevo método a trabajar hasta que uno nuevo sea desarrollado
f. De los reconocimientos a quien los merezca
Kanban
Dice y autoriza el proceso a producir artículos (cantidad y tipo)
Hay 5 reglas para usarlo efectivamente:
1. El proceso interno produce y ordena los artículos en las cantidades indicadas
2. Los proveedores produces artículos en la cantidad y secuencia especificada
3. Ningún artículo es fabricado o transportado sin kanban
4. Por ningún motivo se deben mandar partes defectuosas al siguiente proceso.
5. El número de tarjetas kanban deben irse reduciendo.
Lean production
Un sistema lean es un sistema que produce un flujo continuo de materiales y productos
manejados por una programación fija ordenada y nivelada utilizando la flexibilidad con un
mínimo de actividades que no agregan valor.
Se tienen varios pasos a seguir:
a. Definir valor: porcada familia desde el inicio hasta el cliente final.
b. Eliminar los pasos que no agregan valor
c. Crear un flujo: poner los pasos que crean valor en usa secuencia estricta.
56
d. Jalar el producto
e. Volver a iniciar el proceso
7 flows (flujos)
Existen 7 flujos en los procesos de manufactura
1. Materias primas
2. Gente
3. Información
4. Producto terminado
5. Maquinas
6. Herramientas
7. Trabajo en proceso
Matriz de familia de productos
Son productos que comparten procesos, ensambles, materiales y equipos durante su
transformación. Al implementar lean se hace por familias para ir mejorando el proceso de
varios productos a la vez.
modelos
1
2
3
4
a1
x
x
x
a2
x
x
x
a3
x
x
x
b1
x
x
X
b2
x
x
X
X
c1
x
x
c2
x
x
X
5
6
7
8
9
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Cuadro 6.- Matriz de familia de productos
57
familia a
familia b
x
x
familia c
Medibles de la empresa
1. Desperdicios
2. 5s
3. Kaizen
4. Flujo continuo
5. SMED
6. Takt time
7. Visual control
8. Desempeño
9. Multiprocesos
10. Estandarización
11. Kanban
12. FIFO
13. TPM
14. Line stop
15. Heijunka
16. Desarrollo de proveedor
17. Pokayoke
Y aún más, cada empresa puede incorporar sus propios métricos y poner tantos como
se quieran. Se puede utilizar asimismo la gráfica de radar para representar el avance
de los medibles.
Mejora en el flujo del proceso
La conexión entre operaciones hace que los problemas salgan a las vista en cualquier
falla que detenga la producción ocasionando que los problemas se resuelvan de
manera inmediata.
58
El muda, mura y muri
-
Muda: cualquier tipo de desperdicios
o Inmediatos
o No inmediatos
-
Mura: interrupción del flujo normal
-
Muri: condición estresante para el trabajador o maquinas.
Las 3 son anomalías del gemba.
Grafica de balance de operaciones
Es una herramienta en la que se muestra el tiempo disponible por operador entre
operaciones y el takt time con el fin de pasar operaciones o actividades a operadores
para hacer el proceso más eficiente.
Grafica 4.- Grafica de balance de operacion
59
Pace maker (ritmo de proceso)
Es importante no confundirlo con el cuello de botella es donde se mide la capacidad de
producción y cuantas piezas producir por periodo. El pacemaker define el punto donde
se empieza a producir pieza x pieza y en flujo continuo.
Plan de trabajo de cadena de valor.
1- Objetivos del negocio
2- Numero de loop o proyecto
3- Objetivos del mapa de valor de forma detallada y con le medible claramente
identificado así como también la meta a alcanzar(medible)
4- Fechas a realizar
5- Responsables
6- Revisiones con fechas programadas.
Cuadro 7.- Plan de trabajo
60
Plan-Do-Check-Act (planear-hacer-verificar-actuar) o círculo de Deming
a. Planear metas del proceso y los cambios necesarios para alcanzarlo
b. Ponga los cambios a trabajar
c. Evalúe los resultados
d. Estandarice, estabilice el cambio y vuelva a iniciar.
Point kaizen
Es un tipo de kaizen, una mejora rápida a una estación de trabajo, algo específico; en
conjunto con muchos point kaizen se provoca un impacto grande en la compañía y en el
método de trabajo.
Reducción de costos
Se debe aplicar el principio de reducción de costos para mantener la competitividad en
lugar de aumentar los precios para mantener un margen de ganancias:
Aumentar precios**** Precio=costo+ganancias
Reducir costos*******Ganancias=Precio-costo
Tablero de análisis de producción:
Es una herramienta para identificar rápidamente el retraso o adelanto en la producción
contra lo planeado y buscar causas raíz.
Se indica la producción planeada, el tiempo y la producción real y en caso de tener
retrasos se anota la causa raíz.
61
línea 1
planeado real
causa raíz
6-10 hrs
600 pza.
600
10-14 hrs 600 pza.
615
paro en máquina de
troquelado por
14-18 hrs 600 pza.
300 sobrecalentamiento
se repara troqueladora a las
18-22 hrs 600 pza.
400 19 hrs
22-2 hrs
600
600 pza.
Cuadro 8.- Tablero de análisis de producción
Pull system (sistema jalar)
Es la base para implementar el kanban y el inicio de la integración con los proveedores.
Nada tiene la autorización de producirse hasta que algo es retirado.
Es un sistema donde el operador tiene la autoridad de tomar las partes que necesita para
llevar a cabo su tarea.
Beneficios: no inventarios, minimiza tiempos de entrega, reduce el espacio destinado.
Push system (sistema empujar)
Este sistema se trata de producir la mayor cantidad de productos a la mayor velocidad y
empujarlos a la estación de trabajo siguiente y no preocuparse si se terminó o no.
Desventajas de éste sistema: produce un flujo no suave del proceso, se basa en
pronósticos de demanda y se tiene mucho material o producto en proceso.
62
SMED (single minute Exchange of die)
Es el tiempo de preparación de materiales maquinas o herramientas y se mide en el
tiempo entre la última pieza producida y la primera pieza buena del siguiente número de
partes. Se pueden seguir los siguientes pasos básicos para reducir el SMED:
1- Medir el tiempo de set-up actual
2- Identificar los elementos internos(con maquina parada)
3- Identificar los elementos externos(con maquina funcionando)
4- Reducir el tiempo de los elementos internos
5- Reducir el tiempo de los externos
6- Estandarizar el nuevo procedimiento
Jidoka
Es un dispositivo para detener automáticamente la línea de producción cuando haya algún
problema o defecto.
Valor
En todo proceso existen actividades que crean valor y actividades que no crean valor las
cuales se deben de minimizar.
Para conocer el valor del producto se deben analizar las actividades que en realidad
agregan valor y a la hora de crear los procesos se deben de considerar los siguientes
puntos:
a. Evaluar las actividades que agregan valor
b. Minimizar el trabajo incidental
c. Eliminar el desperdicio
El objetivo es trabajar en forma inteligente no en forma dura.
Al identificar el valor se identifica por defecto el costo, se debe considera desde
transportes, garantías, producción, materiales.
63
Mapas de cadena de valor
Sirve para planear, mostrar el proceso y las arreas de oportunidad en este se muestra
desde que se solicita el producto por parte del cliente el flujo de información y de
materiales.
Beneficios: relación entre tiempos de valor agregado, tiempos de espera, y tiempos de
valor NO agregado. Además, muestra las conexiones que existen entre cada operación
del proceso.
Waste Work:
Se identifican 2 tipos de desperdicios:
1. Es el que no crea valor pero es inevitable con la tecnología actual, por ejemplo
inspecciones. (trabajo incidental)
2. El que puede ser eliminado inmediatamente
Cuadro 9.- Cuadro de waste work
64
3.3 Ventajas y desventajas
Ventajas
-
Reducción de costos de producción
-
Reducción de inventarios..
-
Menos mano de obra.
-
Reducción de lead time.
-
Mejor Calidad.
-
Mayor eficiencia de equipo
-
Disminución de desperdicios.
-
Mayor seguridad
Desventajas:
-
El trabajador puede hacer juicios de compromiso y aceptar productos que debieran
ser rechazados.
-
El trabajador tiene errores de inspección no intencionadas.
-
Falta de objetividad.
-
Con los proveedores se corre el riesgo de que no cumplan con las especificaciones
-
No cuenta con herramientas estadísticas para resolver problemas más complejos,
-
La disciplina juega un papel importante ya que si no se tiene, se pierde la inercia de
mejora.
65
CAPITULO 4
DESCRIPCION DEL PROCESO
4.1 LAYOUT DE LA EMPRESA
66
4.2 DIAGRAMA DE PROCESO
67
4.3 DIAGRAMA DE OPERACIONES
Datos Generales:
Empresa
División
Departamento
Proceso
Fecha
AVIOS Guadalajara
N/A
Producción
Fabricación de plantillas
Actividades
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
Observaciones
Actividad
Diagrama de proceso actual
No. Oper. Trans. Ins. Demor. Alm. Tiempo (min) Distancia (Mts)
1
0
58.5
2
0
25
3
0
25
4
2.10
0
5
0
8.3
6
3.72
0
7
0
28.5
8
4.7
0
9
0
26
10
2.25
0
11
1.12
0
12
0
11.5
13
0.7
0
14
0.75
0
15
0.5
0
16
5.56
0
17
0
12.5
18
3.33
0
19
3.46
0
20
1.65
0
21
0
21
22
8.33
0
23
1.38
0
24
0.83
0
25
1.65
0
26
0
7
27
5
0
28
0
10.5
29
7.17
0
30
0
3.5
31
5.59
0
32
0
1.5
33
1.65
0
34
4
0
35
0
3.5
36
0
0
Sum 18
14
4
0
0
65.44
242.3
68
Resumen
Proceso actual
No.
Tiempo
Distancia
18
59.99 min.
0 Mts.
14
0 min.
242.3 Mts.
4
5.45 min.
0 Mts.
0
0
* Todos los translados son manuales utilizando contenedores
multiusos. Se consideran 100 pc para el proceso.
Observaciones
Transportar la mariposa y cambrillon al area
Transportar alma a cortadora
Transportar celtec amarillo a cortadora
Cortar tira de alma
Transportar alma a suajadora
Suajar alma
Transportar a la linea
Cortar tiras de celtec amarillo
Transportar al area de pegado
Cortar eva
Rebajar orilla de Eva
Transportar al area de pegado
Pegar eva con celtec amarillo
Una vez pegados pasar por rodillos
Inspeccionar
Pegar maripoza y alma
Transportar a suajadora
Suajar
Sellar
Inspeccionar
Transportar a la linea
Insertar cambrillon
Pegar todos los componentes
Pasar por el rodillo
Inspeccionar
Transportar al area de acomodo
Acomodar
Transportar a prensa
Prensar
Transporte a area de biselado
Biselar
Transporte a empaque
Inspeccionar
Empacar
Transporte a area de producto terminado
Entregar
4.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO Y RUTA CRITICA
69
4.5 MATERIALES Y ALMACENAMIENTO
4.5.1 Materia prima
1.- Celtec amarillo.- Lamina con una medida estándar de 1.5 x 1.3m utilizada al inicio de la
producción y considerada la base de la plantilla.
2.- Celtec Rojo (alma).- Lamina con una medida estándar de 1.5 x 1.3m utilizada como
soporte de mariposa y cambrillón.
3.- Pegamento amarillo. Elemento básico para ensamblar todas las partes que componen
la plantilla. Se utiliza pegamento Resistol 5000 en una presentación de 20lts.
4.- Mariposa.- Pieza metálica que da soporte a la parte del talón de la plantilla. Nombrada
así por la semejanza con una mariposa.
5.- Cambrillón.- Pieza metálica que da soporte a toda la plantilla; y tiene la función de
mantener la forma de la misma.
6.- Eva Blanco.- Material utilizado para darle cuerpo y comodidad a la plantilla. Se compra
en presentación de rollo 2 mts. de alto x ½ m de diámetro.
7.- Eva negro.- Exactamente igual que el eva blanco, se utiliza solo por requerimiento
estático del cliente.
4.5.2 Almacenamiento.1.- Racks.- Estructura metálica donde se almacenan los suajes.
2.- Tarimas.- Estructura de madera para almacenar la materia prima aun sin procesar
(celtec).
3.- Costales.- Se utiliza para almacenar cambrillón y mariposa estibándose uno sobre el
otro.
4.- Contenedores Plásticos.- Se utiliza para transportar producto en proceso de un área a
otra.
5.- Bolsas plásticas.- Se utiliza para almacenar producto terminado.
6.- Cajones.- Se utilizan para almacenar principalmente los cambrillones y las mariposas.
70
CAPITULO 5.- MAQUINAS Y HERRAMIENTAS
5.1.- MAQUINA DE CORTE
En esta máquina se empieza el proceso, un obrero transporta el material a cortar (alma,
celtec, ) del almacén de materia prima a la máquina. Para comenzar a cortar se calibra la
máquina, se enciende el motor, se coloca el material , se realiza el corte dejándose
acumular una cantidad de material en la bandeja, al terminar de cortar se lleva al almacén
temporal del área de biselado y una parte al área de pegado. Esta es una actividad que
solo se realiza al inicio del turno.
Imagen 37.- Maquina de corte
5.2 MAQUINA DE BISELADO
Al terminar el proceso de corte un obrero transporta el material que se encuentra en el
almacén temporal del área de biselado y comienza a detallar la tira. La operación
consiste en rebajar uno de los extremos de la tira para que cuando se encuentre en el
área de pegado no tenga problema al ensamblar. Esta operación se realiza tanto para
el celtec rojo como para el eva en dos estaciones de trabajo diferentes. Un operador
realiza en promedio 10 tiras biseladas por minuto. El material eva biselado se va al
área de pegado. El material de celtec rojo biselado se va a una de las áreas de suaje.
71
Imágenes 38 y 39.- Maquinas de biselado
5.3 MAQUINA DE PEGADO
En esta área se encuentran 3 tipos materiales a ensamblar celtec rojo, celtec amarillo y
eva. La operación se realiza con 2 operadores y consiste en traer del área de corte
celtec rojo, del almacén celtec amarillo y eva anteriormente biselado. Después uno de
los operarios va pasando cada uno de los materiales por la máquina de pegado, el otro
operario recibe los materiales impregnados de pegamento y se encarga de unirlos
simétricamente uno con otro hasta formar una sola tira. Después de formar las tiras se
hacen pasar por unos rodillos a presión para asegurar el buen pegado, y se dejan
reposar 3 minutos. Las tiras pegadas se transportan a las máquinas de suaje. En este
proceso se producían alrededor de 16 tiras por minuto.
Imágenes 40 y 41 máquinas de pegado
72
5.4 MAQUINA DE SUAJADO
El suaje se utiliza en dos partes del proceso; el primero para producir el “alma” que es
el celtec rojo biselado, que tiene la característica de solo ser la mitad de la plantilla, y al
terminar se manda directamente al área de ensamble.; el segundo es para dar la forma
de la plantilla completa a la tira anteriormente pegada de celtec amarillo, celtec rojo y
eva. Esta operación se realiza con un solo operario y consta de 2 piezas; la máquina
que es la que prensa la otra pieza que es la que tiene el filo, es decir, el suaje, para
cortar la tira, esta pieza tiene la forma según el modelo que pida el cliente. Se produce
la cantidad necesaria según la orden de producción, cliente y modelo.
2.23 seg. por c/u de las almas es el tiempo que se requiere para producirlas y para el
corte de la plantilla compuesta por el celtec rojo, amarillo y eva el tiempo es de 2.04
seg.
Imagen 42 y 43.- Ordenes de producción
Imagen 44.- Maquina suajadora
73
Imagen 45.- Maquina suajadora
5.4.1 AREA DE SELLADO.
Esta es una operación que corresponde al área de suaje, que se realiza a un costado
de las maquinas suajadoras; y consiste en que un operario toma el acumulado de
plantillas suajadas, las clasifica y las sella con el número de modelo y/o número de
cliente de acuerdo a la orden de producción.
Se realizan el sellado de 97 plantillas por cada 60 seg. lo que nos da el tiempo unitario
de 0.61 seg.
Imagen 46.- Personal de sellado
74
5.5 ENSAMBLADO
Esta área de operaciones es la más importante del proceso, comienza cuando un
operario va al almacén de materia prima por el material restante, cambrillones,
mariposas y pegamento. Las áreas de suaje llevan su material a esta área; un operario
toma el alma de celtec rojo y le introduce una mariposa fijadora, otro operario toma la
plantilla compuesta de celtec rojo, amarillo y eva y le introduce un cambrillón, un tercer
operario toma las dos partes anteriores, las pasa por un rodillo con pegamento, una
banda transportadora mueve las piezas hacia la siguiente estación donde la esperan 2
operarios más que toman las piezas, las unen y le dan forma metiéndolas en un rodillo
aplanador. El final de la operación de ensamblado consiste en que todas las piezas
caen a una caja donde una operaria clasificará entre plantillas izquierdas y derechas
para después ser transportada hacia la siguiente área.
El tiempo de ensamble de la mariposa es de 18 piezas por minuto en promedio. El
tiempo de ensamble del cambrillón es de 14 piezas por minuto en promedio.
El tiempo que toma pasar estas dos piezas por el rodillo con pegamento es de 22
piezas por minuto.
El tiempo de ensamble de las dos piezas es de 1 pieza por segundo considerando que
son 2 operarios los que realizan la actividad.
Imagen 47 y 48.- Área de ensamblado
75
5.6 PRENSADO
En esta área del proceso se le da forma a la plantilla, esta a su vez viene de un
descanso de 10 minutos para que los materiales antes mencionados queden unidos y
no haya desprendimientos.
En total son 3 prensas cada una es operada por un solo operador, cabe señalar que es
el área con mayor riesgo ya que un mal cálculo o inercia del operador puede que
ocasione que la válvula se cierre y una de las manos quede dentro de la prensa y
ocasione un grave accidente.
La secuencia de esta área es la siguiente: Primero viene la plantilla del área de
ensamblado después de un rato de reposo, Segundo, el operador toma la plantilla,
abre la válvula y la prensa sube, tercero el operador acomoda la plantilla y cierra la
válvula, Cuarto, el operador toma la plantilla y la acomoda en una caja con su modelo
según la orden de producción.
El tiempo de esta área por plantillas es de 10 x minuto y tiene una duración de 4.30 seg
en la prensa dándole forma.
Imagen 49.- Maquinas de Prensado
76
5.7 DETALLADO
5.7 .1 REFILADO DETALLADO TACON.
El refilado de tacón es solo cuando la plantilla viene para zapatos con tacón, el proceso
es muy simple. Solo hay una maquina refiladora para tacón.
La secuencia de esta área es de la siguiente manera: Primero se toman las plantillas
de la caja correspondiente para tacones, un operario refila la parte donde embona con
el tacón ósea la parte de atrás. Se toma la plantilla se sopla el residuo y se pasa en
otra caja al área de empaquetado.
El tiempo de duración de refilado de tacón es de 19 plantillas por minuto.
Imagen 50.- Maquina de detallado de tacón.
5.7.2 REFILADO DETALLADO.
Aquí es donde pasan todas las plantillas sin excepción, el proceso es un poco más
tardado ya que no solo se refila la parte del tacón sino toda la plantilla. En esta área
hay 2 máquinas refiladoras.
La secuencia de esta área es de la siguiente manera: Las plantillas son tomadas de la
caja correspondiente según la orden de producción, los operadores la refilan y
después la meten en la caja que va directo a empaquetado.
El tiempo aproximado del refilado de plantilla detallado es de 14 plantillas por minuto.
77
Imagen 51.- Maquinas de refilado detallado
5.8 EMPAQUETADO.
Esta área es el área final del proceso se toman las plantillas según la orden de
producción correspondiente del área anterior que es el refilado de tacón y el refilado
detallado.
El operario toma las plantillas en una caja las envuelve y está lista para salir a la venta
para cada cliente.
Imagen 52.- Área de empaquetado
78
CAPITULO 6 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
6.1 Desperdicios
A continuación mencionaremos la definición que nos proporciona la filosofía de lean para
los 7+1 desperdicios principales que identifica en la manufactura:
1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la
requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de
los otros desperdicios.
El análisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de
almacén a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto
es presentado a causa de cambio de diseños en momentos críticos de la ruta del proceso
como lo es antes del área de pegado en la línea principal y cambio de prioridades en
cuanto a la fabricación de las plantillas para algún cliente.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
El análisis nos determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos
los procesos que se realizan para la fabricación de una plantilla ya que se realizan
demasiados cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas
distancias de recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el
operador realice continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas
independientes para estas actividades (habilitadores).
Como conclusión no se mantiene un flujo continuo en la fabricación de los productos a lo
largo de la ruta de proceso de las mismas.
3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la
producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene
como limitante en las áreas de pegado esto por el tiempo de reposo o secado que se debe
de esperar para que el pegamento utilizado seque de manera uniforme y sea posible el
procesamiento de la misma.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos
innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el
cliente.
79
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica
en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima
para su posterior utilización esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en
espera o inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea
reducido por mantener altos niveles de inventario de materia prima.
6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos
no conformes o devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo
y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no
se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.
6.2 Uso de herramientas de lean
Análisis FODA
Primeramente iniciaremos con una breve definición de lo que es el análisis FODA, El
análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
La primer herramienta que se propone utilizar será la del análisis FODA ya que
necesitamos identificar las áreas de oportunidad que existen en la planta y en cada uno de
los procesos particularmente, ya que no se puede mejorar lo que no se tiene medido o en
este caso necesitamos ser realistas y reconocer nuestras fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas las cuales las representamos en la siguiente tabla del diagnóstico
obtenido.
80
Debilidades
1. Falta de recursos económicos.
Fortalezas
1. Empresa familiar y bien estructurada de acuerdo al
personal de producción y administrativo.
2. El personal no cuenta con grado académico en el área 2. Amplia experiencia basada en la antigüedad de la
técnica y manejo de maquinaria.
empresa.
3. No se tiene información financiera de la empresa para
la pronta toma de decisiones de acuerdo a inversiones
de capital.
3. Diversidad en cuanto a modelos y diseños fabricados.
4. La empresa no cuenta con un lay out que permita el
flujo continuo de sus recursos.
4. La empresa cuenta con una localización favorable ya
que la zona es bien conocida por que se trabaja este tipo
de mercado.
5. La empresa cuenta con limitantes en cuanto a
infraestructura y capacidad territorial a sus alrededores y
al no ser propia se dificulta la configuración de la misma.
6. La empresa no cuenta con un sistema de producción
balanceado sino fábrica de acuerdo a producción en
masa y mantiene bastante material en proceso.
7. La empresa no cuenta con un horario establecido de
producción.
8. No cuenta con un sistema de inspección en el
producto para garantizar la calidad del mismo.
9. La empresa no cuenta con un control de inventario.
10. La empresa no cuenta con conceptos básicos como
su política de calidad, misión, visión, valores que
estructuren a la misma y representen ante el mercado.
1. Saturación en el mercado nacional y dominio del
mismo por las grandes empresas.
2. La falta de barreras de calidad pueden afectar la
imagen de la empresa al consumir materia prima que no
cumpla con estándares o especificaciones de la planta.
3. Disminución de la producción por acaparamiento de
los fabricantes Chinos.
4. La empresa no se va modernizando y por esta causa
no se adapta a los cambios.
5. Falta de equipo de protección personal (EPP) y
medidas ante situaciones de riesgo.
1. La empresa cuenta con amplio campo para realizar
inversiones en maquinaria de alta tecnología así como
en infraestructura.
2. Aplicación de reingeniería para mejorar
completamente la planta y aprovechar al máximo el
potencial de la misma.
3. La empresa cuenta con mucha maquinaria en desuso
abarcando un área que pudiera aprovecharse mejor.
4. Documentación y estandarización de sus procesos
para lograr una metodología eficiente.
5. Implementar un sistema de organización
Amenazas
Oportunidades
Cuadro 10.- Cuadro de análisis FODA
81
5´S
Posteriormente continuaremos con la herramienta de las 5´s: clasificación, organización,
limpieza, estandarización y disciplina.
Para realizar la implementación del proceso de las 5´s iniciaremos con:
1. Lograr primeramente un estado de compromiso y conciencia de la dirección
logrando esto garantizaremos el interés y cumplimiento de los niveles subalternos.
2. Seleccionaremos el área o departamento donde aplicaremos la metodología, en
este caso la aplicaremos al área donde se almacenan los distintos suajes
dependiendo modelo y talla o especificación del cliente.
3. Informaremos al personal de la planta que se realizara una campaña de
implantación de las 5´s, primeramente se propone dar una capacitación básica a
todo el personal de la planta en la cual se explicara cual es la finalidad de esta
metodología así mismo se propone colocar carteles en áreas de mayor tránsito de
personal con imágenes y mensajes claros de las 5´s.
4. Una vez realizada la capacitación se propone definir las áreas de interés o áreas
problemáticas que más influyan para lograr una exitosa aplicación.
5. El siguiente paso será formar un equipo el cual nombraremos equipo líder del
proyecto 5´s el cual se propone que esté conformado por un líder de cada
departamento involucrado en la planta, (Almacenes, producción, y personal
administrativo).
6. Se pretende llevar un control de cada una de las acciones realizadas durante el
proceso de implementación en la cual se definirá e identificara el problema y se
especificara a detalle cómo se resolvió.
7. Una vez aplicada la metodología se propone dar un seguimiento periódicamente
para evaluar si se mantiene o no el habito de las 5´s.
8. Conforme se genera un avance significativo o de mejora se hará visible el problema
caracterizando el antes y el después.
Definiendo cada una de las 5´s más detalladamente será de la siguiente forma.
1. Clasificar: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar o
reacomodar lo que no pertenece al área o que no es útil.
Pasos propuestos a seguir
1. Realizar un inventario de los suajes existentes en el almacén los cuales se
acomodaran primeramente los de mayor cantidad de demanda o los más
utilizados y enseguida los de menor utilización esto garantizara menor tiempo de
recorrido y optimizara el cambio del herramental o suaje.
82
2. Al momento de realizar el inventario se realizara un listado de los suajes que
están en buen estado y se encuentren dentro de los aun fabricados y otra de los
suajes que estén descontinuados u obsoletos.
3. Lo siguiente será desechar los suajes que ya estén obsoletos o que ya estén
descontinuados, los cuales serán tirados, vendidos o buscar otro fin.
La explicación anterior la podremos definir de la siguiente manera:
Clasificación de los
suajes
Suajes necesarios de
acuerdo a demanda
Suajes dañados o en mal
estado (falta de filo)
SI
Aún son
necesari
Reparar o afilar para
su utilización
Retirar y no
contemplar en el
inventario
NO
Suajes obsoletos o
descontinuados
Objetos de más
Separarlos
NO
¿Son útiles
para algún
otro
SI
Tirar
Vender
Buscar otro
Cuadro 11.- Manejo de 5’s
2. Organizar: Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible, colocar los
suajes a utilizar según demanda de producción de mayor a menor.
Pasos propuestos a seguir:
1. Ordenar en los estantes de izquierda a derecha dependiendo su demanda de
producción a la izquierda los que mayor demanda tengan y así sucesivamente.
2. Etiquetar los estantes con descripción del suaje: modelo talla y cliente.
83
3. Realizar un catálogo y colocarlo al costado izquierdo de cada estante en el cual se
representara la ubicación de cada uno de los suajes.
3. Limpieza: Limpiar todas las superficies para que quede libre de polvo y suciedad.
Se iniciaría con incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo para que con esto
logremos mantener la clasificación y el orden de los suajes.
El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realización así como definir un horario en
específico a lo largo de la jornada de trabajo para realizar esta actividad.
4. Estandarizar: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de
nuestros suajes así como de los estantes.
1. Primeramente documentar las actividades realizadas en las 3 anteriores ´S con el
fin de que quede documentado como evidencia para que quede establecido el
método y la forma en cómo se estará ejecutando continuamente estas actividades.
2. Plasmar las reglas y la metodología en piso de preferencia en un lugar bastante
visible y normalmente transitado.
5. Disciplina: Acostumbrarse a aplicar las 5´s en el área de los suajes y respetar las
reglas que se hayan pactado para su correcto funcionamiento.
La disciplina a diferencia de las otras S´s no es medible por tal motivo se tiene que
lograr un estado de participación completa de los empleados y con el seguimiento
de la practica lograr la disciplina, será fundamental tener representado el antes y el
después para que el personal al observar estos análisis se dé cuenta de la
importancia que representa.
1.
2.
3.
4.
Uso de ayudas visuales.
Recorridos al área por parte del dueño y personal administrativo.
Publicación de fotos del antes y el después.
Representación gráficamente de carteles que contengan algún indicador de la
situación actual del área de los suajes y cronológicamente como es que se va
notando su evolución
84
5. Establecer rutinas diarias o un horario establecido en el cual aplicar las 5´s durante
la jornada laboral así como actividades mensuales y semestrales.
6. Realizar evaluaciones periódicas con un grupo establecido de personas.
Tablero de Análisis de producción
Esta herramienta se propone aplicar directamente en las maquinas suajadoras esto con el
fin de controlar y representar a la vez la producción que se tiene durante la jornada laboral
de los suajadores este registro se realizaría diariamente y por turno de la producción de
estos suajes, se pretende que se maneje un tablero con el fin de que sea visible la
producción que se lleva y con el fin de medir y documentar el trabajo realizado por los
suajadores.
Kam Ban/ Poka Yoke
En este apartado se propone la utilización de un sistema en el cual se involucran dos
herramientas; la utilización del Kan Ban y el Poka Yoke.
Mejora Continua. (Kaizen)
A continuación mencionaremos la definición que nos proporciona la filosofía de lean de
acuerdo con una mejora continua.
Es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto
individual como colectiva, y se basa en el simple hecho de hacer las cosas cada día
mejor, (hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy).
En nuestra empresa pretendemos estandarizar la mejora continua del día a día
sembrando en cada trabajador un espíritu de mejor y superación diaria motivándolos y
mostrándoles los beneficios que se pueden obtener siguiendo ésta filosofía. Al mismo
tiempo que pueden tomarlo y aplicarlo en su vida cotidiana.
Encontrando como área de aplicación toda la planta en general desde el área de
recepción de materia prima hasta el área de entrega.
Continuous flow.- Es una herramienta de lean que tiene como objetivo tener una línea
de producción óptimamente equilibrada con pocos residuos, el costo más bajo posible, a
tiempo y sin defectos de producción. Es producir en cada proceso exclusivamente la
cantidad que se necesita.
85
Con el Flujo Continuo dentro de nuestra empresa se minimiza el trabajo. El personal de
cada área al percibir un error debe encontrar la manera rápida de responder al mal ya
sea en la maquinaria o en el personal.
Nuestros objetivos principales son: Reducir distancias recorridas en cuanto a materia
prima, producto en proceso y hacer un ahorro en espacio productivo.
La solución propuesta por nosotros es tener una reubicación de los racks y maquinaria, en
lugares clave, reduciendo tiempos y teniendo menos material en espera dentro de la línea.
La nueva ubicación de los racks está dentro del Layout propuesto para la empresa.
.A continuación se presentan los 2 layouts, el actual y el propuesto y se aprecia
claramente la reducción de las distancias recorridas actuales a las propuestas
Imagen 53.- Layout Original
Imagen 54.- Layout Propuesto
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El layout propuesto es un flujo continuo en forma de U que beneficia directamente a los
objetivos principales de esta herramienta..
En el de ahorro de espacio productivo redujimos un local completo le dimos acomodo a
cada una de las áreas del proceso, movimos el área de diseño al primer local al igual que
le dimos un nuevo acomodo a los racks.
SMED (single minute Exchange of die)
Empezaremos con darle una definición sencilla a esta herramienta.
SMED introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos. Es el tiempo de preparación de materiales
maquinas o herramientas y se mide en el tiempo entre la última pieza producida y la
primera pieza buena del siguiente número de partes.
El funcionamiento propuesto seria de la siguiente manera:
1- Medir el tiempo de set-up actual
2- Identificar los elementos internos(con maquina parada)
3- Identificar los elementos externos(con maquina funcionando)
4- Reducir el tiempo de los elementos internos
5- Reducir el tiempo de los externos
6- Estandarizar el nuevo procedimiento
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1.- Medir el tiempo de set-up actual
Haremos un formato sencillo de tiempos y movimientos a partir de que sale de todo el
proceso la última pieza y la primera del siguiente el formato será como este:
REGISTRO DE TIEMPOS DE PIEZAS
FECHA:
Hora:
TOMA 1 P/P TOMA 2 P/P TOMA 3 P/P TOMA 4 P/P PROMEDIO
Suajadora
Prensa
Biseladora
Cortadora
Rodillos de pegado
TOTALES
Cuadro 12.- Cuadro de registro de tiempos
2.- Identificar los elementos internos (con maquina parada)
Haremos un recorrido en todo el proceso en el breaktime de los trabajadores donde las
máquinas están paradas, identificaremos los elementos que atrasan el proceso, haremos
una valoración del elemento si es de movimiento o de mantenimiento.
3.- Identificar los elementos externos (con maquina funcionando)
Inspeccionaremos la empresa y cada una de sus máquinas en funcionamiento, haremos
una valoración de condiciones, checaremos las fallas, los mantenimientos que se les ha
dado y se programara una fecha del siguiente mantenimiento. En seguida de checar los
elementos a tratar haremos una valoración de estos si es de movimiento o de
mantenimiento. A continuación un ejemplo del formato de valoración de condiciones para
las maquinas en uso. (De movimiento se refiere a que es un elemento que hay que
reubicar).
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Maquina
cumple sus funciones
tiempos correctos
Suajadora
SI
SI
fallas
reparables
ultimo mantenimiento proximo mantenimiento
Falta aceite en varias
partes de la maquina
SI
12/05/2011
20/08/2012
Prensa
Biseladora
Cortadora
Rodillos de pegado
Cuadro 13.- Cuadro de mantenimiento
4.- Reducir el tiempo de los elementos internos
Después de identificarlos con las maquinas en reposo actuaremos para modificar los
tiempos en los elementos internos. Primero los enumeramos y después revisando los
pasos anteriores los moveremos, les daremos mantenimiento o simplemente les diremos a
los operadores como emplear estos elementos más rápido.
Ejemplo.
1.- Maquina suajadora (Problema al encender).- Solución: Dar mantenimiento
2.- Racks mal ubicados (Ubicados estrechamente en un pasillo) Solución: Moverlos
5.- Reducir el tiempo de los externos
Después del análisis de las maquinas en uso y su valoración de condiciones, actuaremos
para modificar los tiempos de los elementos externos. Primero los enumeramos y después
revisando los pasos anteriores los moveremos, les daremos mantenimiento o simplemente
les diremos a los operadores como emplear estos elementos más rápido.
Ejemplo.
1.- Maquina cortadora (Problema en el engranaje muy rígido) Solución: Darle un baño de
aceite.
2.- Suajes (con falta de filo) Solución: Antes del proceso revisar los suajes y hacer el
cambio antes de empezar y mandar afilar los que lo necesitan.
89
6.- Estandarizar el nuevo procedimiento
Después de identificar y modificar tanto los elementos internos como externos nos
planteamos a estandarizar los formatos y los procesos con los que redujimos los tiempos
de la empresa con esta herramienta de lean.
Lo primero es dar la responsabilidad de checar las maquinarias, y llenar los formatos con
frecuencia a la jefa de piso, cualquier desperfecto será cargo de ella. Los operadores
estarán consientes de llenar los formatos y las listas de elementos que alteren el tiempo
de producción en caso de que la jefa de piso no se encuentre.
MUDA
Se refiere a cualquier tipo de desperdicios y/o deshechos tanto directos como indirectos.
En la empresa tenemos distintos tipos de desperdicios, nosotros nos basamos en los “7
desperdicios” de esta herramienta. Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Exceso de
procesamiento, Exceso de producción y Defecto. A continuación el desglose de cada una.
Transporte: El transporte del material empieza desde que llega a la empresa por parte del
proveedor, permanece en el rack de materia prima, y es transportado manualmente a cada
área especificada, aquí el desperdicio va enfocado a la tardanza y pérdida de tiempo en su
transportación. A continuación una tabla con los horarios específicos del transporte del
material.
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HORARIOS
ACTIVIDAD
7:00AM
Llegada de material a la empresa
8:00AM
Inicio de actividades.
8:15AM
Primer Traslado de materiales
8:20AM
Llegada del material a sus respectivas áreas
10:30
Segundo Traslado de materiales
10:35AM
Llegada a sus áreas
Cuadro 14.- Cuadro de horarios de traslado de material
En los traslados se refiere del área de materia prima a las áreas de producción. Los
horarios de los segundos traslados es variante ya que la empresa no cuenta con estricto
control de uso de materiales por cada área ya que cada una conforme termina, solicita
más material.
Hay una variante de tiempo desperdiciado de 5 minutos del área de materia prima al área
de producción por lo cual propondremos un cambio en el transporte con un lugar más
cercano para la materia prima de los empleados y sus áreas además propondremos
herramientas de traslado de material como carritos transportadores de material como se
aprecia en la siguiente imagen.
91
Imagen 55.- Carrito transportador
Inventario.- El siguiente desperdicio pertenece al material que hay en la empresa ya sea
materia prima, producto en proceso y producto terminado. En este apartado por el tamaño
de la empresa no es problema a considerar ya que su tipo de producción es un sistema
JALE, es decir, todo lo que se produce es sobrepedido.
Movimiento. Se refiere al daño que inflige el proceso de producción ya sea en el
desgaste de los equipos y lesiones por estrés repetitivo para los trabajadores, o los
accidentes con los equipos que pueden sufrir los trabajadores. Al igual que hacer
actividades innecesarias.
Los equipos en general no presentan un desgaste a corto plazo, solo los suajes, que son
parte importante del proceso, deben de 0tener mayor mantenimiento en cuestión del filo
de las navajas, al no darles un mantenimiento adecuado en tiempo, se presenta un
desperdicio, ya que hay que buscar un remplazo idéntico, en tamaño, cliente y estilo. Si
llegara a suceder esto, implicaría mayor tiempo en la producción de las plantillas.
La solución propuesta por nosotros es hacer un plan de mantenimientos preventivos a los
suajes.
Espera. Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están
esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto se
gasta en espera de ser trabajado.
El producto es transportado de un área a otra, no sufre un tiempo de espera significativo,
la única espera que se presenta dentro de la empresa es al principio y al final del proceso,
ya que el proveedor no cumple siempre con el plazo para llevar la materia prima, al igual
que el cliente tarda en recoger su producto.
92
La solución propuesta por nosotros es plantear un acuerdo comercial con el proveedor en
el cual se estipule una hora en específico de la entrega de la materia prima o un contrato
comercial con cláusulas y penalizaciones.
Exceso de procesamiento. Siempre que se realiza un pedido extra que no está
planificado para un día en específico se cuenta como exceso de proceso o exceso de
procesamiento.
En temporada alta y con la producción al 100 se tiene un exceso de procesamiento, ya
que los clientes regulares exigen sus pedidos en tiempo y forma mientras los clientes
temporales hacen sus pedidos sin previo aviso y con la misma exigencia y al no haber
negativa por parte de la empresa para realizar esos pedidos, exceden con su capacidad
dentro del proceso.
La solución propuesta es realizar un análisis de la capacidad actual o real del proceso
para balancear las áreas de trabajo que se requieran y con esto lograr un flujo continuo.
Exceso de producción. En este apartado no se ve involucrada la empresa ya que
trabajan bajo pedido.
Defectos. Cada vez que se incurre en una no conformidad , se generan costos
adicionales, porque se reprocesa la pieza o entra como desperdicio.
Durante el proceso en la empresa no se identificaron defectos mayores que implicaran un
reproceso de dicha/s pieza/s, pero encontramos un defecto mínimo de olvido, como falta
de sello en algunas piezas, se reincorporaron esas piezas al área de sellado y se
regresaron al área de donde se identificó el problema. Esta no conformidad no genera un
costo significativo.
93
6.3 LAYOUT PROPUESTO
94
6.4 PROPUESTAS Y APLICACIONES DE MEJORAS
Propuesta para la herramienta 5’s
AVIOS GUADALAJARA ROL DE LIMPIEZA Y SUPERVISION 5'S
AREA A
SUPERVISAR
SUAJE
Y
CORTE
LUNES
1
MARTES
2
MIERCOLES
3
PEGADO
Y
SELLADO
BANDAS
Y
PRENSAS
DETALLADO
Y
EMPAQUETADO
SUAJE
Y
CORTE
BANDAS
Y
PRENSAS
DETALLADO
Y
EMPAQUETADO
SUAJE
Y
CORTE
PEGADO
Y
SELLADO
SUAJE
Y
CORTE
PEGADO
Y
SELLADO
BANDAS
Y
PRENSAS
PEGADO
Y
SELLADO
BANDAS
Y
PRENSAS
DETALLADO
Y
EMPAQUETADO
JUEVES
4
VIERNES
5
SABADO
6
CALIFICACION
SUAJE
Y
CORTE
Cuadro 15.- Revisión semanal de áreas
Con este formato se propone un rol para la supervisión y control de las diferentes áreas
con respecto al seguimiento de las 5’s en donde cada área supervisara a la otra en
distinto día, calificara diariamente y semanalmente.
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Propuesta para la aplicación de la herramienta: Tablero de Análisis de producción
Resultado de producción por hora
Fecha:
Tendencia por hora
Maquina:
Gráfica
Operador:
Turno:
UPH
400
350
300
250
200
150
100
50
Hora
1
2
3
4
5
6
7
8
Total
Descripció
n del suaje
Plan
Real
Acumulado
Tiempo
Muerto en
Minutos
Tiempo
muerto por
mtto
Cuadro 16.- Tablero de analisis de produccion
Con este formato se realizara el conteo por hora registrando el comparativo de acuerdo a
la productividad del operador esto es se evaluara el plan considerando las UPH (Unidades
por hora) contra lo real que realice el operador registrando el resultado en la gráfica y
haciendo la sumatoria por hora para representarlo en el apartado del acumulado.
Propuesta para la herramienta: Kamban Poka-yoke
El funcionamiento seria de la siguiente manera:
1. Se propone manejar un formato el cual le llamaremos orden de producción.
2. El formato es llenado antes de iniciar con la fabricación por la persona encargada
de la planeación de la producción.
3. El formato viaja de proceso en proceso en los contenedores que se contemplen
para dicha producción.
4. La condicionante de la producción seria sin orden de producción no se fabrica
ninguna plantilla.
5. La función del formato (orden de producción) sería el de controlar directamente la
producción representando en todo momento de la ruta de proceso de la plantilla
toda la información necesaria para evitar cualquier tipo de error.
6. La cantidad que se describe en dicho formato es la cantidad que debe de ingresar
al área de producto terminado.
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A continuación se muestra el formato:
AVIOS Guadalajara
Orden de producción
Tarjeta viajera
Fabricación de plantillas
Fecha de producción:
Descripción del producto:
Cliente:
Cantidad:
Talla:
Modelo y Observaciones:
Concideraciones de empaque:
Fecha de entrega:
No. de orden:
Materiales a utilizar:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cuadro 17.- Nueva Orden de produccion
Propuesta para la aplicación de la herramienta: Mejora continua (Kaizen)
1.- Se propone que uno de los operadores o la líder de piso maneje un formato el cual le
llamaremos Mejora Diaria.
2.- El formato será llenado antes de iniciar con la fabricación y será revisado por el jefe de
producción.
Cuadro 18.- Propuesta de Kaizen
97
El formato cuenta con áreas especificadas para su llenado, a continuación las
instrucciones de cada una de ellas.
1.- ¿Qué? : Es donde el operador o el encargado de piso expondrá que sucede en los
puntos de oportunidad de mejora.
2.- ¿Cuándo? : En que momento se hará la mejora.
3.- ¿Dónde? : Es el área de en donde se hará la mejora o las áreas con oportunidad de
mejorar.
4.-¿Cómo?: Es el cómo se lograra la mejora.
5.- Recuadro del Antes. : Se expondrá un imagen o redacción de cómo se encuentra el
área con oportunidad de mejora antes de aplicar este formato.
6.- Recuadro del después. : Se expondrá un imagen o redacción de cómo se encuentra el
área con oportunidad de mejora después de aplicar el formato.
7.- Firmas de los encargados de realizar la aplicación de este formato.
Propuesta para la aplicación de la herramienta: SMED (single minute Exchange of
die).
En el siguiente recuadro se muestra un programa de mantenimiento preventivo con el fin
de que todos los elementos internos y externos se eliminen, teniendo la maquinaria en
óptimas condiciones.
La revisión se hará cada 6 meses para cada una de las maquinas según el orden
establecido en el formato.
Cuadro 19.- Programa de mantenimiento preventivo 2013
98
Propuesta para la aplicación de la herramienta: MUDA
Check list final suajes
modelo
cliente
tamaño
OK/NOOK
suaje astillado
suaje fracturado
suaje sin filo
suaje deforme
Cuadro 20.- Checklist final de suajes
Con este simple formato se pretende prevenir el desgaste e identificar los suajes que son
propensos a un mal funcionamiento, evitando que se lleguen a utilizar durante el proceso y
puedan producir producto no conforme.
El formato contiene los datos esenciales para identificar el modelo y/o tipo de suaje, los
puntos a evaluar en cada revisión y una señal visual que nos permita rápidamente
diferenciar entre un suaje en buen estado y uno dañado.
El operario llenara de forma manual el formato y una vez completado pegara la etiqueta en
el suaje correspondiente ya sea izquierdo o derecho.
En el momento que el operador identifique algún suaje que cumpla la condición de mal
estado deberá de entregárselo al supervisor en turno para que lo designe a reparación o a
la actividad sub secuente correspondiente.
99
7. Resultados
5´s
1. Clasificar
Los resultados obtenidos serian:
1.
2.
3.
4.
Mayor espacio en los estantes.
Mejor control del inventario de los suajes.
Reducción de tiempos en la búsqueda del suaje a trabajar.
Ubicación práctica y oportuna.
2. Organizar:
1. Nos ayudara a localizar rápidamente los suajes economizando tiempos y
movimientos.
2. La identificación del lugar indicado facilitara colocar rápidamente el suaje en su
lugar indicado.
3. Ayuda a identificar cuando falta algún suaje por la representación de su lugar
físico vacío.
4. Da una mejor visión y representa imagen a la vez.
3. Limpieza:
1. Aumentará la vida útil de los suajes y de los estantes.
2. Menos probabilidad de contraer enfermedades así como calidad del aire y del
ambiente más saludable.
3. Menos accidentes.
4. Mejor aspecto.
100
4. Estandarizar
1. Se guarda el conocimiento producido durante años.
2. Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma continua y permanente.
3. Los operarios aprenden a conocer con profundidad los suajes evitando alguna
posible equivocación en cuanto a la selección del modelo a fabricar.
4. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
5. Disciplina
1. Lograr el hábito en el personal para su efectiva aplicación.
2. Mejorar la imagen del área.
TABLERO DE PRODUCCION
1. Control visual en tiempo y forma para la persona encargada del área (supervisor).
2. Evaluación de la productividad del operador.
3. Representación y visualización del tiempo muerto del operador por las permisiones
que se den al operador.
4. Representación y visualización del tiempo muerto por causa del mantenimiento.
5. Resultados concisos de acuerdo al cumplimiento del plan de producción.
6. Clasificación del operador de acuerdo a su ranking de productividad.
KAM BAN / POKA YOKE
1. Control del producto en cada proceso involucrado.
2. Eliminación de errores en el modelo y materiales.
3. Disminución de tiempos muertos.
101
4. Disminución de inventario en piso, WIP (Work in Process)
5. Disminución de merma o producto no conforme.
6. Características y especificaciones certeras a lo largo de la fabricación de las
plantillas.
MEJORA CONTINUA (Kaizen)
Los resultados obtenidos serán:
1.- Estandarización de las mejoras y oportunidad de mejorar al día a día en la empresa
dentro del proceso.
2.- Mejora en toda las áreas, con una supervisión continua.
3.- Productos de mayor calidad.
CONTINUOS FLOW
1.- Mayor comodidad al trabajar.
2.- Al reducir las distancias recorridas, agilizamos el proceso, reducimos el tiempo de
producción, evitamos el desgaste y estrés de los operadores y aumentamos la producción
de las plantillas.
3.- Optimización de espacio al reducir 127.65 mts2 que representaría el 16%
aproximadamente del área actual lográndolo con un re-acomodo a cada una de las áreas
del proceso, movimos el área de diseño al primer local al igual que le dimos un nuevo
acomodo a los racks.
5.- Eliminación de retrocesos a lo largo de la ruta del proceso.
102
SMED
1.- Reducción de tiempos en los elementos internos y externos del proceso
2.- Mayor producción
3.- Mejor acomodo de la maquinaria (en uso y reposo)
4.- Mayor responsabilidad en los operadores
5.- Estandarización en las aéreas en cuestión de elementos que impiden los tiempos
óptimos en la producción.
MUDA
1.- Menor tiempo para el traslado de los materiales de un área a otra.
2.- Disminución de tiempo perdido por la utilización de suajes con desperfectos.
3.- Materia prima disponible en el momento que se requiera.
4.- Obtendremos una optimización en el flujo continuo a lo largo de la ruta del proceso.
5.- Disminución de los defectos detectados en piso y así como su caracterización visual.
103
Conclusiones
Primeramente resaltaremos el tema inicial de la tesis el cual su fundamento inicial era el
de realizar con base a una serie de estudios una propuesta de mejora de procesos
mediante la utilización de la metodología lean manufacturing.
Los resultados obtenidos de dicho estudio son los siguientes:
La empresa cuenta con bastantes áreas de oportunidad presentándose como las más
críticas según la metodología de lean manufacturing: los 7+1 desperdicios, análisis FODA,
5´S, Representación visual de la producción (tablero de producción), Kan van y poka
yokes, carece de eventos kaizen, flujo continuo de la producción, no se cuenta con
tiempos estándares para cada proceso (SMED).
Los resultados obtenidos fueron logrados gracias a un estudio realizado aproximadamente
durante 7 meses los cuales iniciamos desde la localización geográfica de la planta, la
superficie en cuanto a terreno de construcción con la que se cuenta, posición geográfica
de acuerdo a principales clientes y rutas de distribución y venta del producto.
Una vez concluido con el estudio superficial de la planta continuamos con involucrarnos
primeramente en entender el que y el porqué de cada uno de los procesos con los que
cuenta la planta, después analizamos las rutas del recorrido del producto así como los
tiempos que desempeñaban los trabajadores en cada una de sus funciones, analizamos el
área geográfica para poder determinar y explosionar al máximo las características del
terreno para realizar un lay out ideal de acuerdo a sus rutas críticas y recorridos del
producto.
Al finalizar la etapa de la definición y medición de cada uno de los puntos anteriormente
mencionados pasamos a la etapa del análisis en el cual definimos la estrategia a tomar de
acuerdo a que herramientas que nos muestra la metodología Lean manufacturing serían
las necesarias para lograr el objetivo de esta tesis.
La conclusión general de esta tesis es que la empresa al implementar estas herramientas
propuestas puede disminuir los desperdicios generados a lo largo de los procesos que
involucran la fabricación de sus plantillas desde el inicio de la ruta hasta que el producto
es empaquetado y se entrega al cliente final.
104
Como objetivos principales de esta tesis se tienen los siguientes:
1. Disminuir tiempos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en
el proceso de ensamblado.
2. Eficientar la distribución de las estaciones de producción mediante el estudio del
balanceo de líneas y el análisis de la ruta crítica dentro del proceso de ensamblado.
Para solucionar nuestros objetivos de tesis se propone la utilización de las siguientes
herramientas de la metodología:
1. Modificación del lay out actual de la empresa.
2. Calendarización e implementación de un tablero general de 5´s.
3. Tablero de análisis de la producción el cual representara gráfica y visualmente el
desempeño y nivel de producción en cada estación de trabajo.
4. Implementación de tarjeta viajera.
5. Formato de implementación de eventos kaizen.
6. Programa de cronología anual para mantenimientos preventivos a maquinaria y
equipos.
7. Formato de cheklist para identificación del estado de los suajes.
Como conclusión de la implementación de estas herramientas obtendríamos como
resultado los puntos mencionados en el capítulo número 7 de esta tesis.
105
INDICE DE CUADROS.
PAGINA
Cuadro 1.- Cuero-Calzado: Localización y producción Geográfica de la Industria….….....25
Cuadro 2.- La industria del calzado en México se encuentra entre las diez más grandes del
mundo………………………………………………………………………………………...……32
Cuadro 3.- Situación actual de la Industria cuero y calzado en México…………………….32
Cuadro 4.- Encuesta de coyuntura no. de empresas registradas en el IMSS Jalisco….....35
Cuadro 5.- Factores a favor de la localización de la planta……………………………….…41
Cuadro 6.- Matriz de familia de productos……………………………………….……………56
Cuadro 7.- Plan de trabajo……………………………………………………………….………59
Cuadro 8.- Tablero de análisis de producción…………………………………………………58
Cuadro 9.- Cuadro de waste work………………………………………………………………63
Cuadro 10.- Cuadro de análisis FODA…………………………………………………………80
Cuadro 11.- Manejo de 5’s…………………………………………………………………….…82
Cuadro 12.- Cuadro de registro de tiempos……………………………………………………87
Cuadro 13.- Cuadro de mantenimiento……………………………………………………...…88
Cuadro 14.- Cuadro de horarios de traslado de material………………………………..……89
Cuadro 15.- Revisión semanal de áreas………………………………………………………..94
Cuadro 16.- Tablero de analisis de produccion…………………………….…………………95
Cuadro 17.- Nueva Orden de produccion…………………………………………………...…96
Cuadro 18.- Propuesta de Kaizen………………………………………………………………96
Cuadro 19.- Programa de mantenimiento preventivo 2013…………………………………97
Cuadro 20.- Checklist final de suajes…………………………………………………………..98
106
INDICE DE GRAFICAS
PÁGINA
Grafica 1.- Socios de la cámara del calzado Jalisco en 1998………………………………34
Grafica 2.- Grafica de producción diaria…………………………………………………….…47
Grafica 3.- Grafica de radar……………………………………………………………………...53
Grafica 4.- Grafica de balance de operaciones………………………………….……………58
107
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Mtro. José de Jesús Cabrera Chavarría

Transcripción

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