Hechos relevantes

Transcripción

Hechos relevantes

Memoria Anual
2014 / 2015
V I S I Ó N
Con motivo de los 40 años de Pernod Ricard, el artista Li Wei ha fotografiado a 40 colaboradores
en lugares emblemáticos del Grupo.
L L E G A R
A M P L I A R
M Á S
×
L E J O S
N U E S T R A S
L L E G A R
×
M Á S
M I R A S
R Á P I D O
Capítulo
Capítulo
Capítulo
Capítulo
LLEGAR
MÁS LEJOS
C UAT R O P R I N C I P I O S E S E N C I A L E S
PA R A A M P L I A R N U E S T R A S M I R A S
C UAT R O AC E L E R A D O R E S
PA R A L L E G A R M Á S R Á P I D O
R E S U LTA D O S
FINANC IEROS
2
1
pág. 6
Encuentro con Alexandre Ricard,
Presidente-Director General
de Pernod Ricard
pág. 12
Un nuevo modelo estratégico:
las 8 prioridades del negocio
Excelencia
operativa
3
Responsabilidad Social
Corporativa (RSC)
Innovación
pág. 16 Definición: Gilles Bogaert
pág. 34 Definición: Alexandre Ricard
pág. 60 Definición: Conor McQuaid
pág. 82 Definición: Yves Schladenhaufen
pág. 106 Entrevista a Gilles Bogaert
pág. 17 Entrevista conjunta a
Peter Morehead y Aldous Wong
Bruno Rain y Nivedita Vermani
Vincent Beaumont y Brett McKinnon
pág. 108 Cifras 2014/2015
pág. 20 Vuelta al mundo
Excelencia operativa
Janelle Tong, Paco Recuero
y Maxime Kouchnir
pág. 38 Infografía
La política de RSC en un vistazo
pág. 40 Dosier
Promover un consumo responsable:
colaboradores comprometidos
Gestión del Talento
MARCAS
Portafolio
gestión
4
Los colaboradores: primeros actores
del cambio
Proteger nuestro planeta: el medio ambiente en el centro de las marcas
40 años apoyando a nuestros socios
y comunidades
Route to market /
Consumer
pág. 24 Definición: Bruno Rain
pág. 48 Definición: Conor McQuaid
Estelle Rivals y Christian Campanella
Simon van Moppes y Niall Gately
Talentos
Route to market/Consumer
La política de talento en un vistazo
Colocar el producto adecuado
en el lugar adecuado
Gestión del portafolio
Las cuatro experiencias
de cordialidad
Innovación
pág. 92 Hechos relevantes: El Kangaroo Fund
El emprendimiento entre bastidores
Premiumización
y Lujo
pág. 72 Definición: Antonia McCahon
pág. 94 Definición: Thibaut de Poutier de Sone
Jérémie Moritz y Marc André
Tareef Shawa y Kate Zaman
Aceleración digital
pág. 98 LeCercle y el Travel Retail
A la conquista del mercado del lujo
Las tecnologías digitales tejen su red
en Pernod Ricard
pág. 100Vuelta al mundo
Premiumización y Lujo
pág. 87
pág. 86 /pág. 89
pág. 66 / pág. 68
pág. 22
pág. 52 /pág. 53
pág. 78/pág. 79
pág. 54
pág. 76 / pág. 77
pág. 46 / pág. 47
pág. 55
pág. 101 /pág. 103
pág. 67 / pág. 69
pág. 100 /pág. 102
pág. 114 Descubra nuestro universo
El ecosistema de innovación en un vistazo
Aceleración
digital
pág. 23
pág. 112 El año bursátil
MERCAD OS
EMEA
(Europa, Oriente Próximo y África)
pág. 29
PERNOD RICARD pág. 30 /pág. 31
WINEMAKERS
AMÉRICAS
pág. 79
ASIA
pág. 68 /pág. 69
× Perfil ×
Li Wei
Artista de performance
chino
Li Wei ha conquistado
la fama mundial con
sus extraordinarias
foto-performances, en
las que utiliza paisajes
contemporáneos sobre los
que pone en escena su propio
cuerpo —y con frecuencia
el de otros figurantes— para
crear situaciones ilusorias,
tan espectaculares como
cómicas, y a veces hilarantes.
Li Wei nació en 1970 en Hubei,
una provincia de la región
central de China. En 1993 se
instala Pekín, ciudad en la que
vive y trabaja en la actualidad.
Inicia su formación artística
en la técnica de la pintura
al óleo, pero posteriormente
la abandona por considerarla
demasiado tradicional.
En 1996 traba relación con
los artistas vanguardistas
que gravitan en torno a la
comunidad artística del
East Village de Pekín, como
Zhu Ming, y comienza
a realizar performances
en el espacio público.
En la actualidad,
Li Wei es uno de los artistas
contemporáneos más
destacados de China.
× Li Wei ×
L I
W E I
ELIGE A PERNOD RICARD
Para celebrar el 40 aniversario de
Pernod Ricard, Li Wei ha querido fotografiar
a 40 de los 18.000 hombres y mujeres que trabajan
en el Grupo. En esta ocasión Li Wei ha «alzado»
a los colaboradores del Grupo, los verdaderos
protagonistas de nuestra campaña año tras año,
en los lugares históricos de Pernod Ricard.
Descubra los secretos de la campaña
escaneando este código QR.
Memoria Anual 2014/2015 — Pernod Ricard
2
3
Capítulo
1
L
L
L
4
E
G
A
M
Á
S
E
J
O
R
S
5
× Llegar más lejos ×
× Encuentro con Alexandre Ricard ×
ENCUENTRO
CON
ALEXANDRE
RICARD
- París -
PRESIDENTE-DIRECTOR GENERAL
7 internautas de LinkedIn entrevistan al nuevo
Presidente-Director General de Pernod Ricard.
El 11 de febrero de 2015, el Consejo de
Administración de Pernod Ricard nombró
Presidente-Director General a Alexandre
Ricard, en sustitución de Danièle Ricard,
que venía ocupando el cargo de Presidenta
del Consejo desde el 29 de agosto de 2012,
y de Pierre Pringuet, que llevaba más
de diez años al frente del Grupo como
Director General.
El lunes 31 de agosto, en las instalaciones
parisinas del Breakthrough Innovation
Group (el BIG), la start-up de innovación de
Pernod Ricard, Alexandre Ricard se reunió
con 7 seguidores de la cuenta de LinkedIn
de Pernod Ricard procedentes de distintos
rincones del mundo: Olivia, de Estados
Unidos; Cristian, de Chile; Arnold, de Kenia;
David, de Nueva Zelanda; Jean-Baptiste, de
Singapur; Vishal, de India; y Anne-Sophie,
de Francia fueron los vencedores de una
primicia en la red: un concurso de preguntas
y respuestas sobre el Grupo en el que
participaron varios miles de personas. Los
ganadores recibieron como recompensa un
viaje a París para conocer a Alexandre Ricard.
«Quería que este concurso representara
fielmente nuestro lema: «créateurs de
convivialité». Así es como Alexandre Ricard
dio el pistoletazo de salida a una conversación
que giró en torno a temas capitales como la
visión, la estrategia y las prioridades del nuevo
Presidente-Director General, pasando por las
grandes tendencias de consumo de vinos y
espirituosos.
A continuación se ofrece un resumen de este
encuentro de grupo, con apartes, que duró
tres horas.
Alexandre Ricard
Presidente-Director General de Pernod Ricard
- Chile -
- Estados Unidos -
Cristian Weinstein
Director Comercial de Mondelez
International Chile
Olivia Kiraly
Analista de Investigación
Sénior de Nielsen
- Francia -
Anne-Sophie Bigot
Estudiante de turismo/
Embajadora de Marca de
The Costwolds Distillery
- India -
Han pasado 8 meses desde que asumió
la presidencia de Pernod Ricard.
¿Qué sensación tiene?
¿Se siente responsable ante su familia
de las decisiones que va a tomar?
- Kenia -
Vishal Garg
Estudiante del Máster de
Administración de Empresas
(MBA) del Management
Development Institute (Gurgaon)
Arnold Sawe
Voluntario en una agencia
de viajes (safaris)
- Nueva Zelanda -
- Singapur -
Más información
David Goldstein
Director de Grandes Cuentas
de IRI Aztec (SmartData)
Jean-Baptiste Forest
Directivo Comercial
de Heritage Beverages
Descubra las imágenes de
este encuentro escaneando
el código QR.
http://pernod-ricard.com/13757
D
irigir Pernod Ricard es al
mismo tiempo un gran orgullo y, efectivamente, una
enorme responsabilidad.
Pero primero un gran orgullo: por mi abuelo Paul Ricard, naturalmente, el cofundador del Grupo;
y por mi tío Patrick, quien con su equipo y el
apoyo de Pierre Pringuet supo darle al Grupo
una dimensión mundial.
A decir verdad, llevo mucho tiempo preparándome para este cargo con entusiasmo y
serenidad. En cuanto a mi familia, cuento con
el respaldo del accionista de referencia, la S.A.
Paul Ricard. Nuestro objetivo está claro: «Construire dans la durée» (construir a largo plazo)*
para seguir creando más valor. Pero la responsabilidad que usted menciona también la tengo
ante todos los empleados del Grupo. Para mí,
dirigir Pernod Ricard significa ser el depositario
de una aventura de emprendimiento extraordinaria que este año celebra su 40 aniversario. En
la actualidad tengo la responsabilidad de darle
continuidad, junto a cada uno de los 18.000
colaboradores del Grupo.
¿Cuál es su ambición?
— A.R.: Nuestra ambición no ha cambiado:
queremos convertirnos en el número uno de
nuestro sector. Tenemos los medios para ello,
pero para alcanzar el liderazgo, antes es necesario impulsar el crecimiento de nuestro sector.
Por este motivo, nuestra prioridad principal
debe ser incrementar nuestras ventas en términos de valor.
En relación con el aumento de las
ventas que acaba de mencionar, ¿cuál
es, en su opinión, el principal obstáculo
que podría impedirles lograrlo?
«Para mí, dirigir
Pernod Ricard significa
ser el depositario
de una aventura de
emprendimiento
extraordinaria que este
año celebra
su 40 aniversario.»
* «Construire dans la durée», es un libro escrito por Patrick Ricard
con ocasión del 30 aniversario del Grupo. Se publicó en 2008.
6
7
— A.R.: En realidad no se trata tanto de sortear
obstáculos, sino más bien de cumplir ciertas
condiciones. Por ejemplo, está claro que si no
ganamos la batalla del crecimiento en nuestros
cuatro «frentes prioritarios» —me refiero a China, Estados Unidos y los nuevos motores como
India y África— lo vamos a tener difícil. En
nuestro día a día tenemos que empezar a obsesionarnos con conseguir cuotas de mercado en
términos de valor en nuestros mercados clave y
con invertir en nuestras marcas sin que ello nos
obligue a aumentar de los precios. Por este motivo considero que nuestros resultados anuales se pueden calificar de buen rendimiento:
de una visión, nuestra visión de la evolución
de nuestro sector en el futuro. Debe ser su
consecuencia natural.
En ese caso, ¿cuál es su visión?
— A.R.: Nuestra visión parte de una observación: los consumidores ya no son fieles a
una sola marca, sino que se mueven dentro
de un abanico de marcas. Debe existir una
marca para cada momento de consumo.
Los consumidores se hacen una pregunta
sencilla: qué marca es la más adecuada para
acompañar un determinado momento de
consumo. Si logramos introducir en todas
partes una de nuestras marcas para cada uno
de esos momentos —cuando salen a cenar,
quedan con los amigos, se reúnen con la
familia, van a la discoteca, disfrutan de una
cena romántica, etc. —conseguiremos ser
los líderes del sector de forma natural. Ahora
más que nunca nuestro enfoque debe girar
en torno al consumidor. Debemos convertirnos en sus «créateurs de convivialité», como
proclama nuestro lema.
hemos logrado acelerar el incremento de las
ventas, que este año han recuperado el signo
positivo (+ 2% de crecimiento orgánico; + 8%
de crecimiento nominal), y hemos ganado
cuotas de mercado en la mayor parte de nuestros mercados clave. Son buenos resultados
basados en un crecimiento sano. Este rendimiento nos ha permitido ofrecer un 10% más
de dividendo a nuestros accionistas, según
nuestra política histórica de redistribución de
aproximadamente un tercio de nuestro resultado neto corriente, que este año ha aumentado
un 12%.
¿Tiene otras prioridades?
— A.R.: Solo tengo dos, y la segunda es lo que
yo llamo el «mindset», o el espíritu. La «success story Pernod Ricard» se basa sobre todo
en las personas, en las relaciones humanas. No
importa cuán perfecta sea la estrategia: para
poder ejecutarla, cada uno de nosotros, desde
su ámbito, debe actuar en la misma dirección.
Éste es el motivo por el que todos y cada uno
de los colaboradores del Grupo deben comprender cuáles son nuestros desafíos e integrar
nuestra aspiración de actuar en el terreno con
coherencia, movidos por un mismo espíritu:
la conquista, un «espíritu emprendedor»; en
resumen, compartir las ganas de ganar.
A propósito de lo que acaba de decir,
¿cómo logra «dirigir» a 18.000
personas?
— A.R.: Ese es precisamente el objeto de
esta segunda prioridad: «el mindset». Tenemos que otorgar a nuestros colaboradores
el poder de emprender. Los colaboradores
solo podrán respaldar nuestro proyecto si
logramos responsabilizarlos en sus respectivos niveles. Debemos simplificar los procedimientos para concentrarnos en nuestras
prioridades, poner en común el conocimiento, acelerar los procesos de toma de decisiones, promover la colaboración transversal,
acabar con la compartimentación, poner el
énfasis en la ejecución… Es la única forma de
estimular la creatividad.
¿Cuándo cree que se convertirán en el
número uno del sector?
— A.R.: No podría darle una fecha concreta.
No se trata de eso. El liderazgo debe derivar
«No importa cuán
perfecta sea la
estrategia: para poder
ejecutarla, cada uno
de nosotros, desde su
ámbito, debe actuar en
la misma dirección.»
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Y, en concreto, ¿cuál es su estrategia
para lograrlo?
— A.R.: Así, dicho en pocas palabras, se trata de una nueva síntesis de nuestros pilares
fundamentales históricos: la descentralización, la Premiumización, nuestra cultura única y nuestros nuevos motores de crecimiento. No se trata de una revolución, sino de una
nueva forma de entender nuestra estrategia.
En el centro de este modelo se encuentra el
consumidor —nuestra obsesión—, en torno
al cual se organizan cuatro principios esenciales: la Excelencia operativa —que nos permite trabajar con más eficacia—, el desarrollo
del Talento, la Responsabilidad Social, y la
Route to market/Consumer, es decir, el modo
en que nuestras marcas están presentes, visibles y activadas en los lugares de consumo
para llegar hasta nuestros consumidores.
A esto hay que añadirle cuatro aceleradores:
la Gestión de nuestro formidable portafolio
de marcas, la Aceleración Digital, la Innovación y, por último, la Premiumización y
el Lujo. Aunque ya estamos familiarizados
con todas estas nociones, es preciso hacerlas
converger hacia un único objetivo: aumentar
nuestra facturación.
Entonces, ha optado más bien por
un enfoque de crecimiento orgánico.
¿No tiene la intención de desarrollar
el Grupo mediante el crecimiento
externo, como en el pasado?
— A.R.: En la actualidad lo que queremos
primeramente es conservar la calificación de
investment rate que nos otorgan las agencias
de rating y concentrarnos en adquisiciones
estratégicas que refuercen nuestro portafolio
en nuestros mercados clave. En este sentido,
las dos últimas operaciones que hemos realizado en Estados Unidos, la adquisición de
una participación mayoritaria en el tequila
Avión y la adquisición de los vinos Kenwood,
ilustran bien nuestra estrategia.
Ya que ha hablado del mercado
americano, ¿cómo ve la normalización
de las relaciones entre Estados Unidos
y Cuba?
— A.R.: Para empezar, creo que es una muy
buena noticia para los pueblos cubano y estadounidense. En lo que nos concierne, todo
dependerá de si se levanta el embargo, una decisión que se tomará en el Congreso. Como
puede que el camino sea largo, ya nos estamos preparando para afrontar esa posibilidad
de manera que, cuando llegue el día, seamos
los primeros en suministrar a los consumidores estadounidenses un ron auténticamente
cubano. Ya hemos registrado un nombre de
marca, «Havanista», pero seguimos albergando
la esperanza de poder utilizar la marca Havana
Club.
Habla de la gestión de un portafolio
con grandes marcas reconocidas y
preponderancia en el segmento del
whisky.
¿No le teme a la competencia
entre sus propias marcas, o a dejar
pasar tendencias nuevas, como el
bourbon o los alcoholes artesanales
estadounidenses, o sencillamente a los
cambios de gusto?
— A.R.: Tenemos uno de los portafolios más
completos del sector y estamos presentes en
todos los segmentos, lo que significa que podemos responder prácticamente a todas las
preferencias de los consumidores. En lo que
respecta a las tendencias nuevas, respondemos
a ellas con la innovación. Ha mencionado el entusiasmo de los consumidores, especialmente
9
en Estados Unidos, por el bourbon. Así es.
Nosotros no tenemos bourbon, propiamente
dicho, pero creo que lo que debemos considerar es el mercado de los alcoholes oscuros en
su conjunto: no hay más que ver los índices de
crecimiento de dos cifras de Jameson, de The
Glenlivet o de Martel. En el segmento del craft,
es decir, esas marcas «consideradas» más artesanales, más auténticas, creo que nuestros
últimos lanzamientos, como Jameson Caskmates —maridaje entre el mundo de la cerveza
y el del whiskey irlandés—, o incluso Absolut
Oak, el primer vodka envejecido en barrica de
roble, por no mencionar el whisky Barrelhound,
son respuestas a esa tendencia. Finalmente,
sobre este tema del craft, me limitaré a recordar
que hay que tener cuidado con ese efecto de
la moda y que no hay nada más auténtico que
una marca como Absolut, ya que cada una de
sus gotas se fabrica en un único lugar del mundo, un pequeño pueblo de la región de Escania,
en el sur de Suecia. Diría lo mismo de la Casa
Jameson, la Casa The Glenlivet, la Casa Martell,
que celebra su 300 aniversario… Todas ellas son
marcas centenarias, cada una con su historia
y su territorio. Es nuestro deber ocuparnos de
transmitírselo mejor al consumidor.
Habla de volver a situar al consumidor
en el centro. Yo soy de Kenia, un país
en el que muchos consumidores son
amantes de la cerveza.
¿Se plantea este tipo de diversificación?
— A.R.: África es nuestra nueva frontera: dentro de 15 años será la nueva Asia. Acabamos de
abrir nuestra séptima filial en Mozambique.
En África subsahariana, de la que Kenia forma
parte, el índice de crecimiento ronda el 20%.
Pero, para responder más concretamente a su
pregunta sobre la diversificación en la cerveza, le diré que no, que no está entre nuestros
planes. Se han producido algunos desarrollos
tácticos, como la comercialización de la primera Malibu-Beer en Holanda, pero en términos
generales nuestra estrategia continúa siendo
exactamente la misma: acompañar a los consumidores en la escala de creación de valor. En
África, por ejemplo, los conducimos desde las
marcas locales hasta el Scotch Passport y luego
a Ballantine’s o a Chivas.
Tengo curiosidad por saber si en su
centro de investigación se exploran
nuevos motores de crecimiento en
el segmento de las bebidas locales
tradicionales. Siendo de Chile, me
refiero, naturalmente, al Pisco.
— A.R.: No puedo desvelarlo todo aquí, pero
sí, estamos trabajando en este tipo de desarrollos. De hecho, el YAC (Youth Action Council),
un grupo interno formado por representantes
de la generación joven, tiene un proyecto en
esta línea. Les daré una pista: tiene que ver más
bien con México.
«Han tenido lugar
algunos desarrollos
tácticos, pero en términos
generales nuestra
estrategia continúa
siendo exactamente
la misma: acompañar
a los consumidores
en la escala de creación
de valor.»
10
La innovación y la aceleración digital
son otros dos aceleradores. ¿Podría
hablarnos sobre el avance del proyecto
de bar conectado Gutenberg?
— A.R.: Nuestro proyecto de eficacia operativa Allegro nos ha permitido ahorrar más de
25 millones de euros que hemos reinvertido en
nuestras innovaciones prioritarias. Este año
hemos logrado algunos éxitos considerables,
como Ramazzotti Aperitivo Rosato en Alemania, los muy prometedores Absolut Elyx,
nuestros tequilas Avión y Altos y la botella conectada de Mumm, entre otros. En cuanto al
proyecto Gutenberg, solo le diré que está en
fase de prueba con consumidores en Londres
y París. No puedo decir más.
La India se ha convertido este año en el
tercer mercado del Grupo por delante
de Francia.
¿Cuáles son los segmentos más
favorables del país? Y, ¿considera
que el vodka es un futuro motor de
crecimiento en este mercado?
— A.R.: En la India hemos logrado un rendimiento excelente, con un 18% de crecimiento,
y felicito por ello a los equipos. La India es un
mercado fascinante con un potencial formidable: cada año 22 millones de personas alcanzan la edad legal de consumo de alcohol,
lo que significa que dentro de 10 años la habrán
alcanzado 220 millones. Imagínese lo que significa esto. Este mercado ilustra perfectamente
nuestra estrategia de expansión: apostar por las
marcas locales fuertes. En el caso de la India,
nuestros whiskies nacionales abren la puerta
a nuestras marcas internacionales Premium.
En el caso del vodka, Absolut acaba de superar
el hito de las 100.000 cajas. Es pues un segmento muy prometedor. Pero, pese a constituir todo un símbolo, Francia continúa siendo
nuestro bastión histórico, con un 8% de nuestra
facturación. Pese a que el mercado experimenta un ligero declive en un contexto difícil y, en
todo caso, muy competitivo, estamos ganamos
cuotas de mercado en todos los segmentos.
diseño de la botella de Absolut. Estamos aplicando una nueva política de tarifas, hemos reforzado nuestros equipos de ventas y estamos
aumentando nuestra inversión en los medios.
Asia, en concreto China, lleva varios
meses centrando toda la atención.
¿Qué medidas va a tomar para hacer
frente a esta situación?
— A.R.: Para empezar quiero recordar que
este año Asia ha recuperado el crecimiento y
ha pasado de -4% a +4%. Es un rendimiento
muy bueno. En lo que se refiere a China, que
es nuestro segundo mercado, en un año hemos
pasado de un descenso del -23% al -2%, gracias
al buen trabajo de nuestros equipos. Aunque
nos mantenemos e incluso aumentamos nuestras cuotas de mercado, el mercado continúa a
la baja, atrapado entre la política de austeridad
del gobierno y los últimos sobresaltos macroeconómicos, por lo que no es de extrañar que
los chinos no se animen a salir. A corto plazo,
debemos mantener una actitud prudente. Sin
embargo, a medio plazo, confío en la solidez
de este mercado.
¿Cuáles son sus perspectivas de
crecimiento?
— A.R.: Hemos anunciado nuestro deseo
de recuperar a medio plazo una trayectoria
de aumento de las ventas que se sitúe en torno al 4 o 5%. Los buenos resultados de este
ejercicio demuestran que nuestra visión está
clara, confirman nuestra ambición y validan la
solidez de nuestra estrategia. Es cierto que el
contexto es difícil, incluso volátil. Pero este es
precisamente el tipo de circunstancias en las
que hay que agarrar bien el timón. Actualmente
tenemos una organización más ágil y podemos
aprovechar la amplitud de nuestro portafolio
y nuestra presencia mundial equilibrada para
adaptarnos continuamente y emplear nuestros
recursos mejor y más rápido. Pero para lograrlo
debemos mantener nuestro rumbo y nuestra
estrategia con firmeza. Para este año seguimos teniendo el objetivo de lograr un aumento gradual de la facturación, y continuaremos
invirtiendo en nuestras marcas y en nuestras
innovaciones, dedicando especial atención a
la Excelencia operativa.
¿Podría explicarnos la depreciación de
Absolut?
¿Qué impacto tiene en el Grupo?
— A.R.: No tiene ningún impacto en las operaciones ni en la tesorería. Se trata de un ajuste
contable que teníamos que hacer para reflejar
mejor las perspectivas de crecimiento de la
marca en un segmento que experimenta una
gran inestabilidad desde hace dos años. En realidad la cuestión no es la depreciación, sino el
descenso de 5% de las ventas en nuestro primer
mercado, Estados Unidos. Nuestro objetivo a
medio plazo es estabilizar la marca Absolut. En
estos momentos estamos implementando un
plan de marketing y comercial ambicioso. Es la
primera vez en 30 años que hemos cambiado el
«Los buenos resultados
de este ejercicio
demuestran que nuestra
visión está clara,
confirman nuestra
ambición y validan
la solidez de nuestra
estrategia.»
11
× 8 prioridades empresariales ×
Un nuevo modelo estratégico:
las 8 prioridades empresariales
El nuevo enfoque estratégico de Pernod Ricard no es revolucionario: es una nueva síntesis
que aglutina en un mismo modelo los pilares fundamentales históricos del Grupo —la
descentralización, la Premiumización, su cultura única— y sus 8 motores de crecimiento.
CONSUMER AT THE HEART
En el centro de este modelo se encuentra el consumidor, en torno al cual se organizan
en primer lugar 4 «principios esenciales»: la Excelencia operativa, la gestión del Talento,
la Responsabilidad Social Corporativa y la Route to market/Consumer. A ellos se añaden
4 «aceleradores»: el Portafolio de marcas, la Aceleración digital, la Innovación y, por
último, la Premiumización y el Lujo. Estas 8 prioridades convergen hacia un único objetivo:
incrementar la facturación.
OUR BUSINESS PRIORITIES - DEFINED
LA EXCELENCIA OPERATIVA
Trabajar de forma más eficaz
simplificando la organización.
LA GESTIÓN DEL TALENTO
Desarrollar a los colaboradores
y atraer talento nuevo.
EL PORTAFOLIO DE MARCAS
Posicionar una de nuestras marcas en cada momento
compartido para convertirlo en un verdadero
momento de cordialidad.
LA ACELERACIÓN DIGITAL
Acelerar la integración de las tecnologías digitales
en el conjunto de los proyectos.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA (RSC)
Ser un potente motor de creación de valor
para las marcas.
ROUTE TO MARKET/CONSUMER
Aprovechar todos los canales de distribución
para llegar a todos los consumidores.
4 principios esenciales para sacar partido
a nuestros pilares fundamentales
internos como para atraer talento nuevo. El tercer principio
esencial, un pilar histórico de Pernod Ricard, se vertebra en
torno a la Responsabilidad Social Corporativa. Es preciso
desarrollarla aún más y llevarla plenamente al territorio de
las marcas para transformarla en un motor de crecimiento
sostenible. Por último, la Route to market/Consumer es un eje
fundamental: tiene que ver con el modo en que nuestras marcas
están presentes, visibles y activadas para el consumidor en cada
uno de los canales de distribución: los tradicionales (on-trade,
off-trade, Travel Retail) o los nuevos (e-commerce, home-trade).
Los 4 principios esenciales constituyen la base que sustenta los
4 aceleradores. La Excelencia operativa tiene el objetivo de
reducir la complejidad de los procedimientos aprovechando la
singular naturaleza de la organización: la descentralización. La
priorización, la simplificación y la mutualización son los 3 ejes
que ayudarán a la organización del Grupo a recobrar la rapidez y
la agilidad. Segunda prioridad, la gestión del Talento: el Grupo
explota su cultura única tanto para desarrollar a sus colaboradores
12
LA INNOVACIÓN
Crear experiencias de marcas mediante la creación
de nuevas propuestas de productos y de servicios.
LA PREMIUMIZACIÓN Y EL LUJO
Realizar un ascenso de gama y alcanzar el liderazgo
mundial en el segmento de los espirituosos de lujo.
4 aceleradores para aumentar la velocidad
de ejecución
permite estar presente en todo el mundo y establecer una relación
directa con el consumidor. La Innovación, un pilar histórico de
la estrategia de Pernod Ricard, continúa siendo el punto apoyo
esencial del desarrollo futuro del Grupo —servicios, experiencias,
productos a medida—: todo un ecosistema que se concentra
en las innovaciones con gran potencial. Por último, el cuarto
acelerador, la Premiumización y el Lujo: perseguir el ascenso
de gama de nuestro portafolio de marcas y conquistar el mercado
del lujo para alcanzar el liderazgo.
Los 4 aceleradores son grandes motores de crecimiento para
Pernod Ricard. Gracias a su Portafolio de marcas, uno de
los más completos del sector, el Grupo posee la capacidad de
aprovechar todos los momentos de consumo o las experiencias de
cordialidad. Persiguen un objetivo simple: introducir en cada uno
de estos momentos el producto más pertinente del portafolio.
La Aceleración digital es otro motor: hoy en día este canal
13
Cuatro aceleradores para llegar más rápido
Cuatro principios esenciales para ampliar nuestras miras
Excelencia
operativa
Talentos
Route to market/
Consumer
RSC
C
Portafolio,
gestión
U
A
P R I N C I P I O S
P
A
T
Aceleración
digital
R
Capítulo
Innovación
Premiumización
y Lujo
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O
E S E N C I A L E S
R
A
AMPLIAR
NUESTRAS MIRAS
14
15
× Cuatro principios esenciales para ampliar nuestras miras ×
Definición
× Excelencia operativa ×
Excelencia operativa
Gilles Bogaert
01
Entrevista conjunta
P
eter Morehead, Director de Operaciones del Grupo, y Aldous Wong, Director de Sistemas
de Información de Pernod Ricard Asia, comparten un mismo objetivo: ayudar a reducir
la complejidad de los procesos y de las organizaciones. ¿De qué forma? volviendo a
proporcionar a los equipos técnicos los medios que les permitan concentrarse en su actividad
principal —la transformación de las materias primas— para elaborar el mejor portafolio de
vinos y espirituosos del mercado.
Excelencia
operativa
«Nuestro objetivo es continuar mejorando
nuestra eficacia en lo que respecta a los procesos
transversales y la gestión de los costes, en todas
las funciones y entidades del Grupo. Una mayor
eficacia posibilitará una gestión más rápida
y enfocada. Además, liberará recursos para
acompañar el desarrollo de Pernod Ricard.»
Gilles Bogaert
Director General Adjunto, Finanzas y Operaciones
Más información
https://youtu.be/tOpJfDDA5Qw
16
Peter Morehead
Director de Operaciones del Grupo
¿QUÉ ÁREAS ABARCA LA
EXCELENCIA OPERATIVA?
— Peter Morehead: Se basa en tres principios.
El primero, la alineación, proporciona una visión
común a todas las actividades del Grupo: producir los mejores vinos y espirituosos del mercado
respondiendo con el mayor acierto y la mayor
celeridad a las necesidades de los consumidores y de los clientes. El segundo principio es la
búsqueda permanente de la eficacia a la hora de
transformar las materias primas de excelente calidad procedentes de nuestros excepcionales territorios, valiéndonos para ello de un conocimiento
a veces centenario, y hacerlo de forma competitiva y sostenible. Por último, el tercer principio es
el efecto de palanca, que consiste en aprovechar
nuestra cultura descentralizada para establecer
normas mundiales y aplicarlas a nivel local.
— Aldous Wong: El objetivo de los equipos de
TI regionales es ofrecer un servicio óptimo a sus
clientes internos, tanto en el nivel de la cadena de
suministro como en el de los «servicios de soporte», de las ventas y del marketing para acompañar sus estrategias de desarrollo. En Asia, por
ejemplo, una de nuestras mayores prioridades
tiene que ver con los flujos de información: tenemos que garantizar la integración de los datos
en los sistemas, su homogeneidad y la buena comunicación entre las distintas entidades.
¿POR QUÉ LA DESCENTRALIZACIÓN
ES FUNDAMENTAL PARA LA
EXCELENCIA OPERATIVA?
— P. M.: La descentralización es un voto de
respeto y confianza en el conocimiento de los
equipos locales. Cultivar el orgullo, la pasión y el
espíritu de emprendimiento derivados de este
modelo descentralizado nos permite centrarnos en lo que mejor sabemos hacer, ya se trate
de producir cognac en una casa con 300 años
de historia o de alcanzar el equilibrio perfecto
en el caso de los maestros destiladores de whisky. Delegar responsabilidades en las unidades
locales es una fuente de ventajas competitivas.
Aldous Wong
Director de Sistemas de Información
de Pernod Ricard Asia
LA COLABORACIÓN ENTRE SUS DOS
FUNCIONES, ¿ARROJA GANANCIAS
OPERATIVAS?
— P. M.: Sí, mediante el proyecto de lucha
contra la falsificación. En él participan tanto
equipos de nuestra sede parisina (Cadena de
Suministro, Asuntos Jurídicos, Investigación e
Informática) como de la región de Asia (Pernod
Ricard China) y de las Compañías de Marcas,
como los equipos de las unidades de embotellado de Martell situadas en Cognac y de Chivas en Escocia. Hemos reunido a los mejores
expertos del Grupo y hemos desarrollado una
solución única, capaz de responder al desafío
de la falsificación en Asia y en otros lugares del
mundo: The Internet of bottles (véase el código
QR). Esta innovación abre asimismo un nuevo
campo de posibilidades de comunicación con
los consumidores.
Cifras clave
40%
de los colaboradores trabajan
en las operaciones
Fábrica de Beefeater en el barrio
de Kennington, Londres.
×
9 millones
de botellas producidas
diariamente
« Delegar
responsabilidades en
las unidades locales es
una fuente de ventajas
competitivas. »
Escanee este código para descubrir
The Internet of bottles.
— A. W.: Efectivamente, Pernod Ricard Asia lleva varios años luchando contra la falsificación
con la ayuda de las Compañías de Marcas. Ya
hemos aplicado la primera solución de TI: The
Internet of bottles, que garantiza al consumidor
la autenticidad de cada botella mediante un sistema de trazabilidad. Cada tapón de nuestras
botellas está provisto de una pegatina con un
código QR. Al escanear el código, el consumidor accede a la identidad de la botella y a su
historial. En la actualidad estamos empezando
a aplicar un sistema de seguimiento mejorado
y estamos explorando la forma de aplicar la tecnología RFID*, que posibilita una digitalización
más eficaz. Como subraya Peter, aunque el objetivo principal de nuestro trabajo colaborativo
era prevenir la falsificación, también nos ha permitido identificar una nueva forma de involucrar
a los consumidores y de interactuar con ellos.
https://www.youtube.com/watch?v=Gnl7N2Pgwag
* Identificación mediante radiofrecuencia.
17
19
Adrian Murillo
Producción y Fabricación
Oscar Alvarez
La Guardia, España
Amaya Esteban
Relaciones Públicas
https://youtu.be/4acCygtpSG8
Raquel Camara
Relaciones Públicas
Joseba Llano
Ysios Bodegas, Pernod Ricard Winemakers
La foto
× Portafolio Li Wei ×
Vuelta al mundo
- El proyecto Allegro en cifras Objetivo total
150M€
millones
de euros
Excelencia
operativa
de ahorro recurrente al cabo de 3 años
80 M€
millones
de euros
de reducción de costes
en 2014/2015
25 M€
millones
de euros
reinvertidos en el desarrollo
de proyectos de innovación
en 2014/2015
EL PROYECTO ALLEGRO EN PERSPECTIVA
TRANSFORMARSE PARA PREPARAR
EL FUTURO
estrategia y las Compañías de Mercado
la ejecutan en el terreno;
- la simplificación, que plantea la
depuración de los métodos de trabajo para
acelerar la toma de decisiones;
- la mutualización, es decir, la puesta en
común de los recursos y los medios con el
fin de optimizarlos.
Explicaciones de Bruno Rain, Director
General Adjunto, Recursos Humanos
y Responsabilidad Social Corporativa
de la Compañía
«La continuación de la implantación del
proyecto Allegro ha sido el hilo conductor
del ejercicio 2014/2015. Tenía dos grandes
objetivos: el primero, reforzar la excelencia
operativa de un Grupo muy comprometido
con su cultura de descentralización en un
contexto de creciente presión reglamentaria
y competitiva; el segundo, permitir a
la Compañía aprovechar las nuevas
oportunidades de crecimiento, como las
que ofrecen las tecnologías digitales. Este
proyecto abarca tres grandes principios:
- la priorización, que tiene el doble
objetivo de volver a centrar las entidades en
sus misiones y de optimizar la organización
de la compañía. Por ejemplo,
las Compañías de Marcas definen la
Esta nueva organización, que ya está
implantada en todas las filiales, ha supuesto
la eliminación de unos 900 puestos de
trabajo y nos ha permitido reducir los gastos
de estructura del Grupo.»
- Asia -
MUTUALIZACIÓN
EXITOSA DE LAS
FUNCIONES DE SOPORTE
En Asia, el proyecto Allegro ha dado lugar a
la creación de dos «Service Hubs»: el Service
Hub de Hong Kong/Taiwán para las filiales
de Hong Kong/Macao, Taiwán y Asia Travel
Retail; y el South East Asia Service Hub para
todos los mercados de la región del Sudeste
Asiático (Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam). Persiguen dos
objetivos: por un lado, mutualizar las funciones de soporte (Finanzas, Logística, Recursos Humanos, Asuntos Jurídicos y Sistemas de Información) y, por otro, mejorar su
eficacia para lograr la excelencia operativa.
20
- Irish Distillers Ltd -
LA DESTILERÍA DE
MIDLETON SE MODERNIZA
PARA RESPONDER
A LA DEMANDA
La excelencia operativa depende necesariamente de la excelencia industrial. Tras
recibir una inversión de 220 millones de
euros, la destilería irlandesa de Midleton se
ha convertido en una de las más modernas
y sofisticadas del mundo. Irish Distillers
produce en ella su whisky Jameson junto
con otras grandes marcas locales como
Powers, Paddy, Redbreast, Green Spot y
Midleton Very Rare, algunas de ellas de
Single Pot Still. Con esta inversión se ha
duplicado su capacidad de producción y
de almacenamiento, que ha pasado de 33
millones de litros a 64 millones de litros al
año, y se ha ampliado la capacidad de embotellado de la planta dublinesa de Fox &
Geese. También se ha dotado a la destilería
de las tecnologías más modernas de remojo, destilación, tratamiento del agua y gestión de residuos. «Minimizar nuestro impacto
- Grupo -
- Francia -
MUTUALIZACIÓN DE
LAS FUNCIONES DE
SOPORTE PARA LOGRAR
UNA MAYOR EFICACIA
El proyecto Leaders, la adaptación francesa
de Allegro, tiene el objetivo de unificar las
funciones de soporte de Pernod y de Ricard en Marsella. «Queremos crear un back
office común que ofrezca soporte a dos equipos
comerciales y de marketing bien diferenciados
asegurándonos, al mismo tiempo, de que la reorganización no tenga repercusiones para los
clientes de ninguna de las dos empresas. Los
equipos comerciales de Pernod y de Ricard
conservarán de esta manera su independencia,
una ventaja competitiva nada despreciable en
la medida en que Francia es el único mercado
del Grupo que posee un portafolio activo de 55
marcas», explica Philippe Savinel, Presidente-Director General de Pernod y de Ricard.
En total, se han movilizado a más de 160
personas y se han organizado 140 talleres
para garantizar el buen funcionamiento de
la nueva organización y llevar esta transición a buen término con fluidez. Desde el
1 de julio de 2015, Pernod y Ricard comparten los departamentos de Finanzas, TI, Recursos Humanos, Operaciones, Asuntos
Jurídicos, Servicio al Cliente y Comunicación Corporativa, que en adelante estarán
radicados en Marsella.
CREACIÓN DE UN HUB
CENTRAL DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
medioambiental y maximizar nuestra contribución
potencial a la sociedad son unos de los principios
básicos de nuestra estrategia de crecimiento», ha
destacado Anna Malmhake, Presidenta-Directora General de Irish Distillers Pernod Ricard.
Midleton también alberga los siete alambiques
de cobre operativos más grandes del mundo,
así como columnas de destilación que permiten ahorrar un 50% de energía.
Explicaciones de Ian FitzSimons,
Director Jurídico del Grupo
¿En qué medida este hub es sinónimo
de eficacia?
I.F: Mancomunar los recursos nos permite
adoptar una gestión homogénea de los problemas de propiedad intelectual y mejorar la
gestión del riesgo, entre otras cosas.
¿Con qué fines se ha creado el hub de
propiedad intelectual del Grupo?
I.F: En el pasado, nuestra organización «Propiedad Intelectual» estaba vertebrada en torno
a 7 entidades diseminadas en 5 países. En la actualidad, el Grupo cuenta con el respaldo de un
solo equipo central, integrado por 12 expertos
radicados en París. El Grupo IP Hub (GIPH) es
por tanto un centro de servicios comunes que se
encarga de la gestión de los derechos de propiedad intelectual de las Compañías de Marcas. Sin
embargo, éstas continúan teniendo a su cargo
las acciones de lucha contra las falsificaciones,
puesto que son las que están mejor situadas para
valorar la gravedad del menoscabo de su marca.
TIENE LA PALABRA
Transformarse para convertirse
en una palanca de valor estratégico
en el negocio
Mathieu Lambotte,
del Grupo
«TI desempeña dos misiones. La primera
consiste en dar servicio a sus usuarios al
coste adecuado, lo que en la práctica se
traduce en la reorganización del modo de
trabajar y en la implantación de plataformas
de trabajo colaborativas digitales como
My Brands* o My Portal Touch**. Nuestra
segunda misión consiste en proporcionar
soluciones de TI para mejorar nuestra
competitividad y maximizar el retorno
de la inversión de los proyectos.»
* My Brands: un portal mundial colaborativo que pone de relieve las activaciones locales de los mercados mediante contenidos de marca
y activaciones. ** My Portal Touch: versión móvil de la Intranet, con la que los colaborares pueden compartir contenidos de marca en sus
propias redes sociales.
21
¿Cómo ha constituido su equipo?
I.F: El equipo del GIPH está integrado por
colaboradores con mucha experiencia que
ya formaban parte de nuestra organización
y por miembros nuevos. Queríamos formar
un equipo de expertos que tuvieran una visión global de los problemas de propiedad
intelectual, dado que las marcas del Grupo
son sin duda nuestro activo más valioso.
- Chivas Brothers Ltd
y The Absolut Company -
MUTUALIZACIÓN
DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Siguiendo la estela del proyecto Allegro,
que preveía armonizar los Sistemas de
Información para madurar y optimizar la
satisfacción de los usuarios, Chivas Brothers
Ltd y The Absolut Company han llevado
a cabo un proceso de unificación de sus
Sistemas de Información.
Desde el 1 de julio de 2015 los equipos de TI de
las dos marcas forman una única entidad.
está equipado con 8 alambiques de cobre y
posee una capacidad de producción de 10
millones de litros de whisky de malta anuales.
«La construcción de la destilería es una muestra
clara de nuestro compromiso con la inversión para
responder a la creciente demanda mundial de whisky
escocés», ha subrayado Laurent Lacassagne, Presidente-Director General de Chivas Brothers,
durante la ceremonia de inauguración.
HECHOS RELEVANTES
5,1
millones de cajas vendidas
+10%
de valor
+13%
JAMESON
de volumen en Estados Unidos
Jameson celebra el día de
San Patricio en todo el mundo
Irish Distillers rinde homenaje
al roble irlandés
En Dublín se ha comercializado una
edición limitada con una botella diseñada
por Steve Simpson, ilustrador galardonado
residente en la ciudad. En la botella, que se ha
distribuido en más de 50 mercados, aparecen
sobre todo imágenes de Dublín y citas de
sus habitantes.
El whisky Midleton «Dair Ghaelach» (roble
irlandés en gaélico), comercializado a
comienzos de 2015, ha sido criado durante un
periodo de entre 10 y 24 años en barricas de
bourbon de roble americano antes de finalizar
su maduración —gran primicia— en barricas de
roble nuevo irlandés procedente de la propiedad
vinícola de Ballaghtobin, en el condado de
Kilkenny. La trazabilidad permite identificar con
precisión el árbol de la propiedad vinícola que se
ha utilizado para fabricar la barrica en la que ha
madurado cada botella de la cosecha. Por cada
árbol talado se han plantado cinco.
En el aeropuerto internacional O’Hare
de Chicago, «Hello Dublin» se ha celebrado
con una pop-up store inédita.
En pleno centro de Sao Paulo, Brasil,
«Hello Dublin» ha congregado a más de
1.000 consumidores en un lugar efímero.
En el evento hubo DJ, proyecciones de luz,
jam sessions, pimpón, etc.
Jameson Caskmates, un whisky
con notas de lúpulo
Los Recursos Humanos
protagonistas en Irlanda
Jameson Caskmates, comercializado
en octubre de 2014, es el fruto de una
colaboración local. Posee la particularidad
de haber envejecido en barricas de whisky
Jameson que se habían prestado a una
microcervecera vecina que, a su vez, había
envejecido en ellas una cerveza negra
(véase pág. 88). Esto explica las notas sutiles
de lúpulo, café y cacao.
El Jameson Graduate Programme ha sido
nombrado «Mejor programa de selección
de personal» (Most Popular FMCG* Graduate
Recruiter) de Irlanda por segundo año
consecutivo.
*FMCG: Fast Moving Consumer Goods
22
- Chivas Brothers Ltd -
INAUGURACIÓN DE
LA DESTILERÍA DE
DALMUNACH
El 22 de junio de 2015, la Primera Ministra escocesa, Nicola Sturgeon, acudió en persona a
inaugurar la nueva destilería de Dalmunach,
construida por Chivas Brothers en Speyside,
Escocia. Pernod Ricard ha invertido 35 millones de euros en estas instalaciones cuya arquitectura aúna armoniosamente tradición y
modernidad. El edificio, levantado en el emplazamiento de la antigua destilería Imperial,
11,2
-1%
- CORBY Spirits & Wine Ltd -
POTENCIAR LA
PROXIMIDAD CON LOS
CLIENTES
Con el fin de mejorar sus relaciones con
los clientes, Corby Spirits & Wine Ltd. ha
adoptado nuevas herramientas de gestión en
línea. Una de ellas es la aplicación Greatvines,
que, entre otras funciones, permite analizar
con más rapidez la información relativa a los
clientes existentes y potenciales para ofrecerles
un servicio de calidad que marca la diferencia.
ENFOQUE
UN HACKHATÓN CREATIVO
EN PRO DE LA PRODUCCIÓN
SOSTENIBLE
Entre el 12 y el 14 de junio de 2015, The Absolut
Company invitó a 16 innovadores a participar
en un concurso de innovación en Gröndal,
Suecia. Diseñadores, ingenieros y estudiantes
trabajaron en equipos de cuatro personas
apoyados por expertos de Absolut para tratar
de dar respuesta a los retos medioambientales
a los que se enfrenta The Absolut Company.
Los procesos de producción, el uso de
materiales en la distribución y el reciclaje de
las botellas son algunos de los temas sobre los
que trabajaron. Las sesiones se desarrollaron
en un marco original, ya que, para la ocasión,
la compañía transformó los contenedores
que habitualmente utiliza para transportar sus
productos en un estudio de creación efímero
al que bautizó como Creative Space. Un
ingeniero, dos diseñadores y un emprendedor
resultaron premiados por su idea creativa,
relacionada con una solución de llenado basada
en un diseño ecológico. Su solución permite
HECHOS RELEVANTES
optimizar el transporte y tiene un impacto
considerable en el desarrollo sostenible. Gracias
a esta sesión creativa, muy productiva, se
recabaron muchas otras ideas que actualmente
se están estudiando. Entre el 14 de junio y el
2 de julio, el espacio creativo abrió sus puertas a
todos los innovadores que deseaban encontrar
soluciones sostenibles, en el marco del
programa Creative Action for Good.
de valor
+16%
ABSOLUT
de volumen en el Reino Unido
Nuevo diseño de la botella
de Absolut
Oak by Absolut: un vodka oscuro
con aires de whisky
En abril de 2015 se anunció el nuevo diseño de
la botella de Absolut, que representa el primer
cambio significativo al que se la somete
desde hace 3 décadas. Su objetivo: dar valor
a la historia de Absolut, «One Source»
(véase pág. 45). La botella luce un nuevo
logotipo en la parte frontal y una nueva
marca distintiva en el dorso que refleja
la luz y permite identificarla por la noche.
Se comercializará de aquí a finales de 2015.
La última innovación de Absolut —un vodka
envejecido en barrica de roble— combina
la ligereza del vodka con el carácter de los
alcoholes oscuros, muy de moda en Estados
Unidos. Oak By Absolut ha sido probado
con éxito en tres ciudades estadounidenses
durante el verano de 2015.
Absolut Andy Warhol: «Me encanta la
botella. Quiero hacer algo con ella.»
Absolut Makerfest: cuando el arte
se fusiona con la tecnología
1986: Andy Warhol fue el primer artista que creó
una obra de arte original para Absolut.
En memoria de esta primera colaboración
mítica entre el artista y la marca, en octubre de
2014 se comercializó una edición «Andy Warhol»
de colección. En esta ocasión se editaron
3,5 millones de botellas.
La plataforma experiencial «Makerfest», lanzada
en Canadá en 2014 en el marco de una campaña
nacional, está dirigida a la generación Y. Plantea
a los jóvenes el desafío de crear junto con ella,
para ofrecerles una experiencia única de la vida
nocturna, que combine arte y tecnología. Gracias
a las colaboraciones realizadas con artistas
famosos, la marca ya ha organizado 20 eventos
de cocreación. De esta iniciativa innovadora ya
han surgido robots sorprendentes capaces de
servir cócteles Absolut a la perfección.
23
Definición
× Talentos ×
Talentos
02
Entrevista conjunta
E
Bruno Rain
l talento es uno de los principales motores en la conquista del liderazgo de Pernod Ricard.
Se trata de un reto de envergadura para el Grupo, que debe adoptar un enfoque global de
coordinación de la gestión del talento y, al mismo tiempo, adaptarse a las especificidades
locales de los mercados. Estelle Rivals, Directora de la Organización de Recursos Humanos y
Diversidad, conversa con Christian Campanella, Director de Recursos Humanos de Pernod
Ricard Winemakers.
Talentos
«El talento es un elemento central del
modelo Pernod Ricard. Para ganar la
batalla del crecimiento, necesitamos
contar con las personas adecuadas en
los puestos adecuados en el momento
adecuado: talentos capaces de hacer todo
lo posible para materializar nuestras
prioridades estratégicas, tanto a escala
local como internacional.»
Bruno Rain
Director General Adjunto, Recursos Humanos y Responsabilidad
Social Corporativa de la Compañía
Más información
https://youtu.be/HxUtXt-ZkOw
24
Cifras clave
84%
de los colaboradores han respondido
a la encuesta mundial de compromiso I Say,
realizada en junio de 2015
×
Estelle Rivals
Directora de la Organización de Recursos
Humanos y Diversidad
Christian Campanella
Director de Recursos Humanos
de Pernod Ricard Winemakers
¿QUÉ DESAFÍOS PLANTEA EL
DESARROLLO DE LOS TALENTOS?
— Estelle Rivals: Para continuar creciendo,
tenemos que invertir en la construcción de una
reserva de talento eficaz y diversificado. Se trata de favorecer el desarrollo de líderes capaces
de transmitir los valores y la cultura de Pernod
Ricard, y de fortalecer la colaboración interna,
un factor de importancia capital en un Grupo
descentralizado como el nuestro. Para responder a este desafío, hemos creado, por ejemplo,
comunidades de expertos en Recursos Humanos integradas por profesionales procedentes
de todas las entidades, cuyo papel consiste en
aportar soluciones globales a distintos retos
como la captación de talentos o la movilidad
internacional.
— Christian Campanella: Pernod Ricard
Winemakers ha ampliado su perímetro, y su
implantación geográfica abarca ya Australia,
Nueva Zelanda, España, China, Argentina y
EE.UU. Nuestra política de talento nos plantea
pues grandes desafíos, al mismo tiempo que nos
brinda auténticas oportunidades: nos permitirá
sacar partido a una fuerza de trabajo diversificada, desarrollar nuestro espíritu creativo y acelerar la competencia digital; todas ellas bazas para
captar, fidelizar y ayudar al desarrollo de nuestros
colaboradores.
30 años desarrollado en colaboración con el YAC
(Youth Action Council) (véase pág. 32), contribuyen a vigorizar esta dinámica y a potenciar la
movilidad. Por último, hemos revisado los programas de formación de Pernod Ricard University y hemos añadido nuevos módulos funcionales
y de liderazgo.
¿EN QUÉ HERRAMIENTAS E
INICIATIVAS SE HAN CENTRADO
ESTE AÑO?
— E. R.: Hemos fortalecido nuestra presencia en
las redes sociales y puesto en marcha programas
para jóvenes graduados, con el objetivo de situar
nuestra «marca empleador» en el plano mundial.
En el ámbito interno, hemos reforzado iLead, el
proceso de identificación de talento del Grupo,
y hemos puesto en marcha centros de desarrollo
para ofrecer a los Talentos planes de desarrollo
específicos (véase pág. 31) y mejorar los planes
de sucesión en el Grupo. Otras iniciativas, como
iMove, nuestra plataforma de movilidad interna,
o un programa de intercambio para menores de
94%
de los colaboradores se sienten
orgullosos de trabajar en Pernod Ricard
×
87%
de ellos recomendarían su empresa
como un buen lugar para trabajar
×
94%
de ellos comparten plenamente
los valores del Grupo
— C.C.: El primer objetivo de Pernod Ricard
Winemakers ha sido acelerar la implantación de
nuestras nuevas estructuras organizativas, derivadas del plan Allegro. Luego nos hemos centrado
en construir nuestra «marca empleador», el primer pilar de la política de talento, concentrando
nuestros esfuerzos en nuestro nuevo programa
para jóvenes graduados. Nuestro proceso de gestión del talento está en sintonía con el del Grupo,
lo que nos permite mostrar a cada colaborador el
panorama de oportunidades de desarrollo.
«La diversidad de
género, de nacionalidad,
de trayectoria y de estilo
de liderazgo continúa
siendo un desafío
clave para acelerar la
innovación y favorecer
una mejor toma de
decisiones.»
25
¿CUÁLES SON LOS SIGUIENTES
DESAFÍOS DE LA POLÍTICA DE
TALENTO?
— E. R.: La diversidad de género, de nacionalidad, de trayectoria y de estilo de liderazgo
continúa siendo un desafío clave para acelerar
la innovación y favorecer una mejor toma de
decisiones. Para apoyar esta política, estamos
trabajando en numerosas iniciativas: designar
un embajador de diversidad en cada filial, sensibilizar a los directivos mediante la impartición
de talleres específicos o poner en marcha un programa de mentoring (véase pág. 30). En nuestra
reflexión, también hemos integrado la flexibilidad en la organización del trabajo: en adelante,
cada filial deberá adoptar al menos una medida
de flexibilidad a lo largo del año.
— C.C.: El desafío consiste en lograr alinear
nuestros procesos y nuestras prácticas con las
del Grupo, adaptándolas sin embargo a nuestras especificidades y realidades locales. Ésta
es la combinación que nos permitirá ganar en
atractivo y en eficacia.
27
Åhus, Suecia
Andreas Öbrink
Análisis sensorial
Jesper Hult
Petter Andersson
Calidad
Elin Nilsson
Departamento de Logística
Destilería de Absolut Vodka, The Absolut Company
La foto
Lina Elg
Finanzas
Vuelta al mundo
COMPARTIR MOMENTOS
DE CORDIALIDAD
La filial italiana ha organizado sesiones de creación de cócteles, innovadoras e informales, que
han contado, tras la barra, con colaboradores
que habían recibido una formación de iniciación
previa. Una forma de fomentar la cordialidad y la
creatividad, dos elementos distintivos de la cultura del Grupo, y de ahondar, al mismo tiempo,
en el conocimiento de los productos.
- Pernod Ricard Winemakers -
- Ricard S.A. -
UN PROGRAMA
EXCLUSIVO PARA LOS
JÓVENES GRADUADOS
- Pernod Ricard UK -
ESPACIOS INTELIGENTES
PARA TRABAJAR DE
FORMA DIFERENTE
Pernod Ricard UK ofrece a sus colaboradores
un entorno de trabajo modulable. Está dotado
de tecnologías de última generación que les
ofrecen la posibilidad de elegir entre distintos tipos de espacios de oficina en función de
cuáles sean sus necesidades, objetivos y misiones en cada momento. El resultado es un
incremento considerable de la agilidad y del
compromiso individual y colectivo.
HECHOS RELEVANTES
- Pernod Ricard Italia -
Talentos
Para captar y fidelizar a los talentos, las filiales están poniendo en marcha iniciativas innovadoras.
Una de las más recientes es la de Pernod Ricard
Winemakers. Inspirándose en la Compañía de
Marcas Irish Distillers (Jameson), Pernod Ricard
Winemakers ha iniciado un programa para jóvenes graduados de dos años de duración en sus
cinco países y cuatro continentes. Su objetivo
consiste en brindar a jóvenes graduados, con pasión por el vino y con un espíritu emprendedor,
la posibilidad de convertirse en embajadores de
sus marcas. Los candidatos seleccionados participan en una inmersión profunda, cuyo itine-
× Talentos ×
RICARD DESPLIEGA
LA ALFOMBRA
ROJA A SUS NUEVOS
COLABORADORES
rario comprende periodos de prácticas con viticultores, intercalados con sesiones de formación
en la sede de la filial. Este programa les brinda la
oportunidad de adquirir una experiencia única
en vinificación y de desarrollar un conocimiento
preciso de los mercados clave de la filial.
- Pernod Ricard Wyborowa -
LOS COLABORADORES:
PRIMEROS
EMBAJADORES DE
NUESTRAS MARCAS
La filial polaca reafirma la inversión en
la formación de sus 340 colaboradores,
para reforzar su conocimiento de las
marcas. Para ello, ha desarrollado una
plataforma de e-learning que describe
la historia y las características de cada
marca y de cada categoría del Grupo.
Incluye un test lúdico para poner a
prueba los conocimientos adquiridos.
Esta formación ha gozado de muy buena
acogida: a finales de julio de 2015 ya
habían participado en ella más de la
mitad de los miembros de los equipos de
ventas y de marketing.
28
Con el objetivo de facilitar la llegada de
sus nuevos colaboradores y simplificarles
las tareas administrativas, en marzo de
2015 la Dirección de Recursos Humanos
de Ricard implementó una plataforma
de integración digital denominada
«Redcarpet». Esta plataforma ingeniosa
e innovadora permite desmaterializar
los expedientes de contratación y de
facilitar la integración de los recién
llegados.
PERNOD RICARD EMEA* 2014/2015
* (EUROPA, ORIENTE PRÓXIMO, ÁFRICA).
Estable
Nivel de ventas
en la zona
+2%
de facturación
en España
Un nuevo perímetro para
la organización de TI
Marketing: datos de alto
valor añadido
Para acelerar la implantación de soluciones en
la región EMEA, se ha refundado la Dirección
de TI y se ha incorporado nuevo personal a
sus equipos. La Dirección de TI tiene a cargo
una misión doble: por un lado implementar los
sistemas de back office que permiten optimizar
los procesos (ERP, cadena de suministro,
gestión de demandas); y por otro, desarrollar
soluciones digitales de alto rendimiento
para aligerar la carga administrativa de los
equipos de ventas en el front office. Por ejemplo,
próximamente se pondrá en línea una
aplicación para dispositivos móviles dedicada a
los procesos de ventas y a las buenas prácticas.
En agosto de 2014, la región se dotó de
una Data Management Platform (DMP) que
permite recopilar datos a partir de la web,
los dispositivos móviles y las redes sociales.
¿Con qué objetivo? Disponer de un panorama
concreto e inédito de los mercados y de los
perfiles de los consumidores. Otra innovación
con valor añadido es la aplicación Sprinklr,
que ya se encuentra operativa en toda la zona
EMEA. Sprinklr pone en contacto contenidos
de marcas con público objetivo, lo que
incrementa la adhesión de los consumidores.
Una innovación para convertirse
en el directivo ideal
Ricardo es el primer empleado virtual capaz
de «desafiar» a los directivos y desarrollar sus
talentos de gestión. Esta aplicación de desarrollo
personal diseñada por Pernod Ricard España y
Pernod Ricard Winemakers funciona como un
juego basado en casos reales. Su objetivo: que
los directivos comprendan mejor el alcance de
su función en relación con las expectativas de
Pernod Ricard, como la capacidad de generar
compromiso e inspirar a los equipos, y de
mejorar su rendimiento.
+9%
de crecimiento de las marcas
del Top 14 en el Reino Unido
(impulsado por Mumm,
Absolut y Jameson)
Ramazzotti se lanza a la conquista
de Alemania
Un equipo
ad hoc
¿Cómo estimular las ventas de Ramazzotti y
convertirla en «LA» bebida del momento en
Alemania? El equipo de marketing de Pernod
Ricard Deutschland ha dado con la respuesta
poniendo todo su esfuerzo en Ramazotti Rosato.
Una campaña de comunicación orientada a
impulsar nuevos momentos de consumo y una
distribución dirigida y eficaz. Una operación muy
fructífera: con 1.000.000 de litros vendidos en
2014/2015, Ramazzotti Rosato se ha convertido
en un éxito rotundo. La marca, que en 2014
fue elegida «innovación del año», goza de una
notoriedad excelente: en la actualidad, ya la
conocen más de dos tercios de los alemanes.
Mozambique, donde Pernod Ricard
se instaló en julio de 2015, es similar
al resto de países africanos en los que
el Grupo se desarrolla: una región
dinámica que ofrece un sinfín de
oportunidades, pero dominada aún en
gran medida por la economía informal
y las importaciones paralelas. Así pues,
se ha constituido un equipo in situ de
nueve personas, que se encargarán de
gestionar directamente el desarrollo del
portafolio de marcas de Pernod Ricard.
Su objetivo: seducir a los consumidores
mozambiqueños, especialmente
con Jameson, Ballantine’s, Absolut y
Olmeca. La nueva filial tiene previsto
aprovechar todas las oportunidades de
crecimiento que presente el mercado,
para alcanzar con el tiempo el liderazgo
de los espirituosos Premium.
29
x
× Talentos ×
HECHOS RELEVANTES
HECHOS RELEVANTES
PERNOD RICARD
WINEMAKERS
———
Volúmenes estables
JACOB’S CREEK
BRANCOTT ESTATE
KENWOOD
CAMPO VIEJO
GRAFFIGNA
6
-3%
de valor
+10%
2,2
+1%
de valor
+17%
de volumen en Canadá
de volumen en Australia
Jacob’s Creek innova con su gama de vinos
«Double Barrel», envejecidos en barricas de
whisky. Una selección original, fruto de dos
años de investigación (véase pág. 87).
. Brancott Estate ha sido la bodega neozelandesa
cuyos vinos han obtenido más galardones en
el Concurso Internacional de Vinos de San
Francisco, un certamen mundial que sienta
cátedra en la profesión.
. A finales de 2014, la marca lanzó, en
16 mercados, una campaña digital destinada
a comunicar sus valores: la autenticidad
y la pasión. La campaña estaba basada en
miniseries protagonizadas por diferentes
personalidades, bajo una misma cabecera:
Made By. La miniserie protagonizada por
el tenista Novak Djokovic llegó a 17 millones
de internautas
. Para seducir a los consumidores de sus mercados
clave y valorizar sus vinos, Jacob’s Creek apuesta
por la innovación. En Estados Unidos lo hace con
«Two Lands», un vino australiano reformulado
según el gusto californiano que ha cosechado
muy buenas críticas. En China, apuesta por
«The Milestones», una gama de añadas Premium.
2,2
Para reafirmar su posición en el mercado
estadounidense, Pernod Ricard adquirió en
mayo de 2014 la bodega Kenwood, un viñedo
del valle de Sonoma.
-22%
+22%
+19%
Campo Viejo se convirtió en julio de 2014
en el primer viñedo español en obtener la
certificación ISO 50001 (Gestión Energética).
En abril, la marca argentina Graffigna
participó en el Malbec World Day, uno de
los mayores acontecimientos vinícolas del
mundo. Los equipos aprovecharon la ocasión
para visitar diferentes mercados, como
Argentina, México, Estados Unidos, Canadá y
el Reino Unido.
En 2015, Kenwood desarrolló una nueva
identidad de marca para sus gamas «Sonoma»
y «Single Vineyard». Ahora sus botellas gozan
de un nuevo diseño, aún más Premium.
La bodega tiene otras novedades previstas
para 2016.
HACER AVANZAR LA
DIVERSIDAD
LOS TALENTOS, UNA
PRIORIDAD PARA
ACELERAR EL DESARROLLO
La diversidad, un desafío de gran importancia,
ha cobrado un nuevo impulso este año con
la puesta en marcha de un ambicioso programa de mentoring sénior. Se ha seleccionado a
20 «top talents» (12 mujeres y 8 hombres), de
12 nacionalidades distintas y procedentes de
actividades diversas, que serán acompañados por un mentor de la Dirección (bien un
miembro del Comité Ejecutivo o bien el Presidente-Director General de una gran filial). El
objetivo: ayudares a incrementar su visibilidad
y a construir su plan de carrera en el Grupo.
Con el objetivo de apoyar el crecimiento del
Grupo en China, la Dirección de Recursos
Humanos ha puesto en marcha un programa
local iLead de identificación y gestión de
talentos. Durante los dos últimos años,
64 colaboradores de alto potencial han seguido
un programa adaptado, que incluía un plan de
desarrollo individual, cursos de formación en
el «Leadership Development Center» y talleres
especiales diseñados para acelerar los planes de
sucesión en los puestos directivos.
30
de valor
La marca pidió ayuda a dos artistas de arte
urbano, Okuda y Remed, para vestir la botella
de la cuvée Reserva, comercializada en edición
limitada. Para respaldar su lanzamiento
comercial se organizó una gran campaña 2.0
en Facebook y Twitter.
- Pernod Ricard China -
0,2
+9%
de valor
Brancott Estate: una cata 2.0
Durante el Día del Sauvignon Blanc, se
celebró una cata en línea de 5 Sauvignon
Blanc Brancott Estate en la que participó
un grupo de periodistas. Provistos de un
kit de cata, recibieron consejos en directo,
formularon preguntas sobre las cuvées
catadas a través de un chat dedicado
y mantuvieron una conversación en
las redes sociales.
- Grupo -
0,5
Dos vinos Graffigna —el Santiago Graffigna
2011 y el Grand Reserve Malbec 2012— se
clasificaron en el top 10 de los mejores vinos
Malbec, en el Malbec World Day.
- Pernod Ricard India -
CREAR UNA RESERVA
DE DIRECTIVOS
COMPROMETIDOS
Disminución de
las ventas de un 1%
- Grupo -
EL DESARROLLO DE LOS
TALENTOS: CLAVE DEL
MODELO DE LIDERAZGO
Este año, Pernod Ricard ha instaurado la creación de centros de desarrollo con el doble objetivo de evaluar mejor el potencial de los colaboradores para establecer planes de desarrollo
dirigidos y mejorar la gestión de los planes de
sucesión a nivel del Grupo. En Europa, Asia y
América se pusieron en marcha centros piloto
en los que se trabajó con 48 directivos, que representaban todas las funciones de la empresa.
Pernod Ricard University también continúa ampliando sus programas de desarrollo de talento,
a los que este año se han incorporado nuevos
módulos funcionales relacionados con determinados motores de rendimiento (finanzas,
cordialidad y lujo), para enriquecer estos programas. Además, la oferta formativa se ampliará
próximamente con «Blenders», el último nivel
del currículo de liderazgo específico para altos
directivos.
«Los development centers nos
dan la posibilidad de evaluar
el potencial individual con más
objetividad, valorando no solo el
rendimiento en el puesto actual,
sino también otros criterios.»
Jaime Jordana,
Director de Desarrollo de Recursos Humanos
del Grupo
- Chivas Brothers Ltd -
de Bangalore y han trabajado en equipo en
un proyecto de negocio real para desarrollar
su liderazgo. Paralelamente, se han beneficiado de un plan de desarrollo individual
destinado a aumentar su compromiso.
Para satisfacer las necesidades de su organización, la filial ha impartido un programa
destinado a formar como directivos a 20 colaboradores de alto potencial. En virtud de
este programa de formación de tres meses
de duración denominado «PRIDE» (Pernod
Ricard India Developing Excellence), los colaboradores han recibido cursos de formación en el prestigioso campus de dirección
31
HACIA UNA MAYOR
FLEXIBILIDAD DEL
HORARIO DE TRABAJO
Con miras a favorecer la organización
de la jornada laboral y mejorar la
conciliación de la vida laboral y familiar
de sus colaboradores, Chivas Brothers
ha implantado una nueva política
de horarios de trabajo más flexible.
La iniciativa prevé principalmente
flexibilizar las horas de inicio y de fin de la
jornada, así como ofrecer la posibilidad
de trabajar desde casa y de «comprar»
días de vacaciones adicionales.
× Talentos ×
Infografía
La política de talento
en un vistazo
Descubra en un vistazo las distintas
herramientas de Recursos Humanos que
el Grupo ha desarrollado para captar,
desarrollar e involucrar a los talentos. Su
objetivo: crear y desarrollar una reserva
de talentos diversificada.
01
Captar
×
Lide Aguirrezabalaga Unamuno
miembro del Youth Action Council y Learning
& Development Expert, Recursos Humanos
Pernod Ricard España
¡Palabra de YAC!
«Entrar en el YAC ha sido una gran suerte: he podido
asistir a eventos mundiales que me han proporcionado
una visión de conjunto de las actividades del Grupo, y
trabajar en proyectos importantes para los colaboradores
de Pernod Ricard de mi generación, la “generación Y”. El
primer proyecto que hemos puesto en marcha, la Pernod
Ricard Youth Network, persigue el objetivo de dar voz a la
generación joven en el Grupo. Para ello, contamos con una
red de embajadores que trasmiten nuestras iniciativas y
nuestros eventos más importantes. Actúan como enlace
entre el YAC y las direcciones locales, creando grupos
de jóvenes profesionales en las filiales, respaldando la
implantación de los proyectos y responsabilizándose de
su seguimiento. Y esto no es más que el principio: este tipo
de iniciativas, como el YAC, han llegado para quedarse.
Como representantes de la generación joven tenemos
una responsabilidad: comprometernos para contribuir
al desarrollo de nuestra compañía, de la sociedad y de las
comunidades locales.»
×
03
Involucrar
02
Desarrollar
×
×
×
UNA «MARCA
EMPLEADOR» FUERTE
PROGRAMAS PARA
JÓVENES GRADUADOS
LA MOVILIDAD
INTERNA CON iMOVE
PERNOD RICARD
UNIVERSITY
LA POLÍTICA DE
REMUNERACIÓN
Como «Créateurs de
Convivialité», en Pernod
Ricard ofrecemos una
experiencia única a nuestros
colaboradores. Prueba de
ello es nuestra original
«promesa de empleador»,
que nos permite
comunicarnos de una forma
coherente en todo el mundo
con los talentos que desean
incorporarse al Grupo.
Distintas filiales del Grupo
han implantado programas
«graduate» internacionales
(véase pág. 28), destinados
a jóvenes graduados que
ya han tenido una primera
experiencia profesional.
Estos ciclos les ofrecen
una formación acelerada
que les permite acumular
experiencia operativa en la
compañía y sus filiales.
Desde 2010, las filiales
de todo el Grupo pueden
registrar sus ofertas de
trabajo en la plataforma de
movilidad interna iMove,
en la que los colaboradores
de todo el mundo también
pueden presentar sus
candidaturas directamente.
Pernod Ricard University
ofrece un amplio abanico
de oportunidades de
aprendizaje y de desarrollo
(cursos de formación de
e-learning y presenciales,
sesiones experimentales) que
abarca todas las actividades,
sobre aspectos funcionales,
directivos y de liderazgo.
CIFRAS CLAVE
El principio fundamental
del Grupo: ofrecer
paquetes competitivos
con una cuota variable
significativa, para
fomentar el rendimiento.
Puesto que el Grupo
está descentralizado,
los paquetes también se
adaptan a las prácticas de
los mercados locales y a las
prioridades del negocio.
programas implantados
entre 2014 y 2015 sobre
EL YOUTH ACTION
COUNCIL (YAC)
×
PRESENCIA SÓLIDA
EN LAS REDES
SOCIALES
Más información:
http://career.pernod-ricard.com/
en/20/you/vie-international-graduateprogramme
LinkedIn, Pinterest,
Instagram: son todas
ellas herramientas que
alimentamos regularmente,
para comunicar las ofertas
de empleo y transmitir la
cultura empresarial y la
promesa de empleador de
Pernod Ricard.
×
IDENTIFICAR LOS
TALENTOS CON iLEAD
El proceso de gestión
de talentos iLead,
implementado en 2011,
ofrece un marco común de
competencias.
Permite pues identificar y
dar visibilidad a los talentos
dentro del Grupo. Es la
fuente de la que se nutren
los planes de sucesión
y de movilidad interna.
Otra de sus ventajas es
que los talentos pueden
utilizarla para intercambiar
información sobre su
rendimiento, su carrera
y su desarrollo.
24
×
17
El YAC se creó el 10 de junio
de 2014 y está integrado
por 9 colaboradores
de menos de 30 años
designados por sus pares y
procedentes de actividades
y filiales muy diversas. De
sus miembros se espera
que formulen y apliquen
recomendaciones que
contribuyan a reforzar
la influencia de las
generaciones jóvenes en
Pernod Ricard, así como
que aporten su visión sobre
el negocio y contribuyan
a él.
actividades
(5 de marketing, 5 de comercio,
2 de finanzas, 2 de operaciones,
2 de Recursos Humanos,
1 de Asuntos Públicos),
5
2
liderazgo
2
MOOC disponibles:
de desarrollo personal y
«Digifit» y «Code of business
conduct».
32
33
×
I SAY
En 2015, el 94% de los
colaboradores de Pernod
Ricard declaraban estar
orgullosos de trabajar
para el Grupo y el 94% de
ellos afirmaban compartir
sus valores. Resultados
extraídos de la encuesta
mundial de compromiso
I Say, que realiza cada
dos años la consultoría
independiente Towers
Watson.
Definición
× RSC ×
RSC
Alexandre Ricard
03
Entrevista conjunta
L
a RSC, inscrita en los genes de Pernod Ricard, es un motor de progreso y de
diferenciación. Bruno Rain, Director General Adjunto, Recursos Humanos
y Responsabilidad Social Corporativa, y Nivedita Vermani, Asistente de Dirección
y Coordinadora de Responsabilidad Social Corporativa de Pernod Ricard India, nos explican
por qué la creación de valor es indisociable de la RSC.
RSC
«Llevamos la Responsabilidad Social
Corporativa en nuestro ADN. En 1966,
Paul Ricard creó el Instituto Oceanográfico
de la Isla de Embiez y, dos años después,
Jean Hémard hizo lo propio con el Instituto de
Investigaciones Científicas sobre las Bebidas.
La RSC debe concebirse como un potente
motor de creación de valor para nuestras
marcas: es lo que esperan
nuestros consumidores.»
Alexandre Ricard
Presidente-Director General de Pernod Ricard
Más información
https://youtu.be/-DkcWeciLhc
34
Bruno Rain
Director General Adjunto, Recursos Humanos
y Responsabilidad Social Corporativa
de la Compañía
Nivedita Vermani
Asistente de Dirección y Coordinadora
de Responsabilidad Social Corporativa
de Pernod Ricard India
¿DE QUÉ MANERA INTEGRA EL
MODELO DE RSC LAS BASES DEL
CRECIMIENTO A LARGO PLAZO?
— Bruno Rain: Los compromisos de la RSC,
que forman parte de la identidad de Pernod
Ricard, deben verse como un motor esencial
para ganar la batalla del liderazgo. Porque el liderazgo está basado necesariamente en un profundo sentido de la responsabilidad. Éste es el
motivo por el que nuestro modelo de RSC integra un principio claro que se refleja en cada una
de nuestras prioridades: los colaboradores son
los primeros embajadores de nuestras acciones.
Nuestra misión consiste en asumir nuestro liderazgo en el sector de las bebidas alcohólicas
y actuar de manera responsable.
— Nivedita Vermani: En un Estado federal
como la India, en el que la legislación es compleja, la RSC constituye una baza para mantener el diálogo con todas las autoridades y todos
los grupos de interés. Asimismo, es una buena
herramienta para involucrar a los colaboradores y para contribuir al rendimiento de nuestras
actividades. En nuestra filial, con presencia en
29 estados y 7 territorios, hemos logrado crear
una cultura común gracias a la creación de la
figura del corresponsal de RSC y a la adopción
de una hoja de ruta clara en la que se establecen
los objetivos corporativos de cada uno.
uno de nuestros 5 compromisos, muestra una
progresión clara de nuestras iniciativas y buenas
prácticas locales. Otro motor significativo es el
Responsib’ALL Day. Anualmente, congrega
durante un día a los 18.000 colaboradores del
Grupo en torno a una prioridad: promover el
EL MODELO DE RSC ALIMENTA UNA
LÓGICA DE PROGRESO CONTINUO.
¿QUÉ RESULTADOS HAN OBTENIDO?
— B.R.: Gracias a nuestro compromiso colectivo, hemos mejorado significativamente
nuestro rendimiento en RSC. A lo largo del
tiempo, nuestra política de responsabilidad se
ha ido enriqueciendo con las buenas prácticas
de las filiales y de sus grupos de interés. Además, ha sido reforzada con los 5 compromisos
para promocionar un consumo responsable,
adquiridos en 2012 junto al resto del sector
(véase pág. 40). En este sentido, el Smart Barometer, que calcula nuestra contribución a cada
consumo responsable. Pernod Ricard cosecha
hoy el fruto de su movilización a largo plazo: la
agencia de calificación extrafinanciera VIGEO
ha otorgado a nuestro Grupo el primer puesto
en la clasificación del sector de las bebidas.
— N.V.: En Asia, ocupamos el primer puesto
de la clasificación interna establecida por el
Smart Barometer. Estos resultados reflejan el
profundo compromiso de todos y cada uno de
los colaboradores de nuestra filial. Nos hemos
fijado cuatro objetivos acordes con el modelo
del Grupo: sensibilizar a los adultos jóvenes
con respecto a los peligros del alcohol al volante; establecer colaboraciones con el gobierno,
las ONG y los minoristas; impartir sesiones de
formación internas sobre diversidad y discapacidad; y, por último, crear instalaciones de
salud e higiene. La lucha contra el alcohol al
volante es prioritaria para nosotros: hemos
instalado en la sede de la policía de tráfico un
coche accidentado que hemos traído expresamente al país. La instalación, que estuvo
acompañada por una campaña digital, recibió
mucha atención. También hemos construido
centros de salud, especialmente para el control
de la visión de los conductores de vehículos
pesados.
Cifras claves
500.000
Instalación de un coche accidentado en
el marco del programa de lucha contra el
alcohol al volante (Pernod Ricard India).
«En la actualidad la
agencia de calificación
extrafinanciera VIGEO
nos ha otorgado el
primer puesto en la
clasificación del sector
de las bebidas.»
35
folletos se están distribuyendo
a los minoristas,
para sensibilizarlos sobre las implicaciones
de la venta responsable
¿POR QUÉ LA RSC CONSTITUYE
UN MOTOR ESTRATÉGICO PARA
LAS MARCAS?
— B.R.: Los consumidores esperan que las
marcas tengan un impacto positivo en su entorno y que aporten beneficios a la sociedad.
En Pernod Ricard, esta dimensión forma parte
de nuestro patrimonio. El Grupo siempre ha
pensado que debía contribuir al desarrollo de
las comunidades locales y de los países en los
que está implantado.
— N.V.: En la India, como en el resto del Grupo, llevamos varios años desplegando nuestros
compromisos con la RSC. Esta visión nos permite planificar nuestras acciones a largo plazo y
responder de forma proactiva a las expectativas
éticas de los consumidores. Es un signo claro de
diferenciación.
Steven Anderson
Claire Couttie
Marketing del Centro de Visitantes
37
Gordon Strathdee
Keith, Escocia
Callum Wright
Keith Nicoll
Karen McGillivray
Departamento de Finanzas
Strathisla Distillery, Chivas Brothers Limited
La foto
× RSC ×
× Cuatro principios
× 4 essentiels
esenciales
pourpara
voir ampliar
plus grand
nuestras
×
miras ×
Infografía
Nuestras prioridades
La política de RSC
en un vistazo
Promover el consumo responsable
95%
Pernod Ricard, que desde sus comienzos mantiene
un compromiso de actuación responsable, ha elaborado
un modelo basado en cuatro ejes, que los colaboradores
del Grupo aplican en su trabajo diario.
de las filiales desarrollaron al
menos una iniciativa en favor de
un consumo responsable
en 2014/2015
100%
de las filiales colocan un mensaje
de consumo responsable
en los soportes promocionales
y publicitarios
92%
de las filiales colocaron
el logotipo «mujer embarazada»
en las botellas
Proteger nuestro planeta*
96%
de las plantas de producción
tienen la certificación
ISO 14001
78%
de los viñedos pertenecientes
al Grupo poseen certificaciones
de normas medioambientales
internacionales y locales
- 16%
de consumo energético y -26%
de emisiones de CO2 por unidad
producida en las plantas de producción
entre 2010 y 2015
Desarrollar nuestras comunidades locales
1997
inicio de la colaboración con el
Centre Pompidou de París, renovada
en 2013 para otros 9 años
629
proveedores se han comprometido
a respetar los principios de desarrollo
sostenible (a finales de junio de 2015)
60%
de las filiales desarrollaron al menos
una iniciativa de apoyo al desarrollo de las
comunidades locales
Responsabilizar a nuestros colaboradores*
Un principio claro subyacente a nuestras prioridades
91%
de los colaboradores con contrato
indefinido a 30 de junio se
beneficiaron de una entrevista
anual de evaluación
78%
de los colaboradores ya han
participado en un curso de
formación
* Cifras del año fiscal 2014/2015.
38
39
- 7,5% :
disminución del número
de accidentes que supusieron
baja laboral
Dosier
× RSC ×
01
- Pernod Ricard Mexico -
PERNOD RICARD
MÉXICO MULTIPLICA
EL NÚMERO DE
INICIATIVAS DE RSC
Promover un
consumo responsable:
colaboradores
comprometidos
Pernod Ricard ha situado
el consumo responsable en
el centro de su modelo. Su
enfoque se basa en tres aspectos
fundamentales: identificar los
comportamientos y los grupos
de población de riesgo (jóvenes,
mujeres embarazadas), actuar
de forma preventiva mediante
la educación y la sensibilización
directa y estar lo más cerca
posible de los desafíos locales
a través de la implicación de
las filiales.
ACELERACIÓN DE LOS PLANES
DE ACCIÓN
Este año se han contabilizado 90 iniciativas locales
a escala del Grupo, casi el cuádruple que en 2013.
Un avance significativo que se deriva del acuerdo
firmado en 2012 en el marco del congreso de la antigua ICAP, hoy en día IARD*. Este acuerdo supone
un paso de gigante en la promoción del consumo
de alcohol responsable a nivel mundial. En virtud
de este acuerdo, Pernod Ricard se ha comprometido, junto a 13 de las empresas más importantes del
sector, a implantar a lo largo de los próximos cinco
años programas de prevención y de sensibilización
ambiciosos y a publicar los resultados.
Estos programas se vertebran en torno a cinco temas:
r educir el consumo de alcohol entre los
menores;
r educir el alcohol al volante;
r eforzar y ampliar los códigos de marketing
ético;
i nformar a los consumidores y desarrollar
innovaciones de productos responsables;
o
btener el apoyo de los distribuidores para
reducir el consumo inapropiado de alcohol.
UN BALANCE POSITIVO
PARA TODO EL SECTOR
Las mejoras son muy significativas, como corrobora
el informe anual publicado por la IARD*. En 2014,
los compromisos del sector permitieron sensibilizar a 2,58 millones de menores, poner en marcha 375
programas de prevención en carretera, lanzar un sitio web de información mundial sobre el consumo
responsable, y publicar una guía que prescribe los
principios de comunicación digital responsable que
las marcas deben adoptar. Sirviéndose de su amplia
red de distribución, Pernod Ricard lleva a cabo acciones concretas en más de 65 países y posee la mejor cobertura geográfica para desarrollar programas
educativos dirigidos a los menores.
- Mujeres embarazadas - La filial contó
con el apoyo de la asociación de ginecólogos
FEMEGOG para transmitir mensajes de prevención sobre los riesgos asociados al consumo de alcohol durante el embarazo. Esta
acción estuvo acompañada de una campaña
en las redes sociales dirigida a incrementar la
sensibilización.
Responsib’ALL Day 2015
02
01. Los equipos de la sede de París.
02. Alexandre Ricard lleva a cabo una
acción de sensibilización de un cliente.
03. Responsib’ALL Day Pernod Ricard Italia.
Las iniciativas
proliferan
Impulsado por
los compromisos
adquiridos en el marco
de la ICAP, Pernod
Ricard ha multiplicado
el número de iniciativas
mundiales y locales. En
2014 el Grupo desarrolló
en primicia mundial
«Wise Drinking»,
una aplicación móvil
disponible en 37 idiomas
que ofrece datos
en tiempo real de la
cantidad de alcohol
consumida y que
se adapta y tiene en
cuenta las diferentes
legislaciones locales.
Cosechó un éxito
rotundo: a finales de
agosto de 2015 ya se
habían contabilizado
más de 87.000 descargas.
40
www.wise-drinking.com/
madera por slip sheets, hojas de papel deslizables
menos voluminosas. Gracias a esta iniciativa se
han obtenido unos beneficios medioambientales y un ahorro económico muy significativos.
- Pernod Ricard China -
- Pernod Ricard España -
En 2013 Pernod Ricard firmó un contrato
de cinco años con el Instituto Nacional de
Nutrición y Salud del Centro Chino de
Control y Prevención de Enfermedades.
Este último persigue investigar para
comprender mejor el comportamiento de
los menores y de las mujeres embarazadas
con respecto al alcohol en las grandes
ciudades. En junio de 2015, se celebró
en Guangzhou un seminario para
promocionar el no consumo de alcohol
entre los menores. Una ocasión estupenda
para lanzar una campaña nacional
de prevención del consumo de alcohol
dirigida a los menores.
03
87.000
37
descargas
de la aplicación
Wise Drinking
contabilizadas a finales
de junio de 2015
idiomas
en los que está disponible
la aplicación
Wise Drinking
Más información:
https://www.youtube.com/watch?v=Izms
Xlk6B4o&list=UUB4700fFrnn_yl-SpbiIMrA
- Transporte internacional - Pernod
Ricard México ha optimizado el tamaño de
sus contenedores y sustituido sus pallets de
MOVILIZACIÓN A LARGO
PLAZO CONTRA EL
CONSUMO DE ALCOHOL
ENTRE LOS MENORES
* International Alliance for Responsible Drinking.
Las filiales también
han concebido
numerosas campañas
de información
innovadoras o
humorísticas,
dirigidas a categorías
de consumidores
específicas: mujeres
embarazadas en el caso
de Pernod Ricard México
o moteros en el de
Pernod Ricard Taiwán.
Una novedad este año
es que en respuesta
a uno de los cinco
compromisos adquiridos
con la ICAP en 2012,
se ha hecho hincapié
en la implicación de la
distribución, una etapa
clave en la promoción del
consumo responsable.
- Aplicación «Wise Drinking» - Con
20.000 descargas, es el país que más utiliza
la aplicación. Su éxito se debe en parte a la
intensa campaña mediática llevada a cabo en
las redes sociales y en colaboración con las
autoridades locales.
41
LOS MENORES EN
EL CENTRO DE LA
PREVENCIÓN
La campaña «Menores ni una gota»,
que contó con la participación de
Pernod Ricard España, ha cosechado
un balance muy positivo: 17 millones
de personas la han visto desde su
lanzamiento, a finales de 2013 y sigue
en curso. La campaña, organizada
por la Federación Española de Bebidas
Espirituosas, con el respaldo del
Ministerio de Sanidad, pretender
sensibilizar a los menores con respecto a
los peligros de consumir alcohol, incluso
en pequeñas cantidades. En torno al
tema «100 razones para no beber» se
orquestaron dos campañas específicas
dirigidas respectivamente a padres e
hijos. Fue el popular rapero Rayden
quien tomó la palabra para dirigirse
a los jóvenes, lo que incrementó la
repercusión de la campaña.
Dosier
- Pernod Ricard Korea -
Los colaboradores:
primeros actores del cambio
04
Sin una compañía responsable
y ejemplar no puede existir
liderazgo: ésta es la línea que
siempre ha guiado a Pernod
Ricard, que ha convertido
a sus colaboradores en los
primeros embajadores de sus
compromisos. El modelo de
RSC, elaborado directamente a
partir de los valores del Grupo
(el espíritu emprendedor, la
confianza mutua, el sentido
ético), es la garantía de su éxito.
LOS COLABORADORES:
MOVILIZADOS AL 100%
La Carta de Pernod Ricard, el código de buena conducta, la intranet dedicada, las sesiones de formación y la plataforma de la «marca empleador» son
programas y herramientas que el Grupo y las filiales
despliegan para acelerar la difusión de las buenas
prácticas de RSC a escala del Grupo. Y, según la última encuesta de compromiso interno I Say, lo hacen
con éxito: casi un 80% de los colaboradores declara
estar comprometido con proyectos de desarrollo
sostenible. Se llevan a cabo programas originales
para incrementar la movilización y aplicar en la práctica los valores del Grupo. Por ejemplo, por segundo
año consecutivo, nueve jóvenes embajadores han
acudido al One Young World Summit (OYW), un
congreso mundial dedicado al desarrollo sostenible para jóvenes de entre 18 y 30 años. En octubre de
2014 estos jóvenes se reunieron en Dublín y constituyeron un think tank mundial para reflexionar sobre
problemas concretos, como la economía circular.
RESPONSIB’ALL DAY, EL ESLABÓN
FUERTE DEL DISPOSITIVO
El Responsib’ALL Day, que se celebra anualmente
desde 2011, también encarna la implicación a favor
de la RSC. Este acontecimiento mundial permite
a todos los colaboradores de las filiales dedicarse,
durante toda una jornada, a promocionar sobre el
terreno el consumo responsable mediante proyectos concretos que se llevan a cabo a lo largo de todo
el año. Desde 2013, se vertebra en torno a los cinco
compromisos la antigua ICAP, ahora IARD*.
× RSC ×
ADULTOS JÓVENES: LA
PROXIMIDAD, CLAVE DE
LA SENSIBILIZACIÓN
Apostar por los códigos y las redes de influencia
para transmitir el mensaje de la responsabilidad
con respecto al consumo de alcohol: ese es el
punto fuerte de la campaña Check Mate, respaldada por el Ministro de Educación Coreano.
La filial ha multiplicado el número de iniciativas:
colabora con campus universitarios y asociaciones de estudiantes; participa en conciertos
y festivales, y está presente de forma activa en
las redes sociales. Asimismo, ha animado a los
estudiantes a convertirse en embajadores del
consumo responsable: casi 4.000 han firmado
ya el compromiso de Pernod Ricard.
- Pernod Ricard Taïwan -
EL ALCOHOL AL VOLANTE,
UN RETO CAPITAL
Responsib’ALL
Day: sensibilizar
a todos los
actores del sector
Los consumidores,
los grupos de
interés y ahora los
distribuidores: la
quinta edición del
Responsib’ALL Day,
adoptada y adaptada
en las 85 filiales del
Grupo, ha integrado
a todos los actores
del sector.
Los 5.500 comerciales
del Grupo se
movilizaron para
distribuir cerca de
500.000 folletos
informativos a
todos los minoristas
mundiales
(cafeterías, hoteles,
restaurantes y grandes
superficies). Además,
como cada año, el
Responsib’ALL Day
se ha materializado
en juegos de
sensibilización,
concursos,
conferencias y
pruebas deportivas.
Con una novedad,
el Responsib’ALL
Move: 59 países
eligieron organizar
una caminata de
cinco kilómetros, que
simbolizan los cinco
compromisos de la
profesión. En paralelo,
varias filiales llevaron
a cabo acciones
concretas: lucha
contra el alcohol al
volante en Angola, con
la creación de un vídeo
cuya producción se
financió gracias a una
campaña de recogida
de fondos; promoción
de la aplicación Wise
Drinking en Serbia y la
India; reflexión sobre
el marketing ético en
Nueva Zelanda; o lucha
contra el consumo
de alcohol entre los
menores en Brasil.
En Taiwán, el 60% de los accidentes mortales
son provocados por adultos jóvenes que se desplazan en moto. Con el apoyo de la influyente
asociación TBAF (Taiwan Beverage Alcohol
Forum), la filial ha lanzado la campaña «Don’t
Drink and Ride» (Si bebes no montes en moto)
para animar a los conductores jóvenes a tomar
las decisiones correctas. Los mensajes han gozado de una amplia difusión: conferencias de
prensa, carteles en los autobuses y comunicación digital. El resultado: la disminución constante del número de accidentes.
Más información:
https://www.youtube.com/
watch?v=9Vu2XBjFztY
*International Alliance for Responsible Drinking
42
43
Dosier
- The Absolut Company -
EL MEDIO AMBIENTE,
SINÓNIMO DE CALIDAD
Proteger nuestro
planeta:
el medio ambiente
en el centro de
las marcas
La protección medioambiental
es un fundamento histórico de
Pernod Ricard que Paul Ricard,
fundador de la compañía, integró
desde los inicios movido por sus
convicciones. No puede existir una
estrategia Premium sin que existan
también preservación y transmisión
de los territorios únicos de los que
procede cada una de las marcas
del Grupo. Consciente de sus
responsabilidades y de los desafíos
a los que se enfrenta su actividad,
Pernod Ricard ha adoptado
planteamientos exigentes que se
concretan en los planes de acción de
sus filiales. Desde 2010 la compañía
ha desglosado sus compromisos en
una hoja de ruta medioambiental,
que establece prioridades y
objetivos cuantificados para un
periodo de cinco años. Un avance
que se ha traducido en la progresión
de las prácticas responsables y en la
aceleración de su homogenización
en las filiales.
76 %
reducción de la cantidad
de residuos sólidos entre 2010 y 2015
26 %
reducción de las emisiones de CO2
entre 2010 y 2015
× RSC ×
¡Objetivos cumplidos!
Entre 2010 y 2015, Pernod
Ricard desplegó una hoja
de ruta medioambiental
que establecía umbrales
de reducción de impacto
para todas las plantas de
producción. Con ella se
asumieron cinco grandes
compromisos:
promover la agricultura
responsable;
reducir el consumo
energético;
preservar los recursos de
agua;
promover un enfoque
sostenible del desarrollo
de productos y reducir el
impacto de los residuos;
optimizar la eficacia de
los sistemas de gestión
medioambientales.
Gracias a la movilización de
las filiales, hemos alcanzado
todos estos objetivos: los
consumos de energía y agua
y las emisiones de CO2
disminuyeron por unidad
de producción un 16%, 14%
y 26% respectivamente.
La cantidad de residuos
sólidos disminuyó un 76%,
y el 78% de los viñedos
pertenecientes al Grupo
ya poseen certificaciones
de acuerdo a las normas
medioambientales vigentes.
44
UNA HOJA DE RUTA PORTADORA
DE GRANDES AMBICIONES PARA 2020
La primera hoja de ruta, que abarcaba el periodo 2010/2015, se centraba prioritariamente en las
plantas de producción. La segunda, que marca el
rumbo a seguir de aquí a 2020, da un nuevo espaldarazo a las iniciativas a favor del medio ambiente.
En esta ocasión amplía su campo de aplicación a
todas las entidades del Grupo, en lugar de centrarse
únicamente en las entidades industriales. La hoja
de ruta está vertebrada en torno a cuatro acciones
prioritarias, y establece asociaciones más estrechas
entre todos los actores del sector, especialmente los
proveedores. Asimismo, impone nuevas exigencias
que se deben cumplir a lo largo de toda la cadena de
valor, desde las materias primas y el diseño de los
embalajes hasta el fin de la vida útil de los productos.
Algunas de ellas son: mejorar la identificación y la
medición de los riesgos relacionados con las prácticas medioambientales (que afectan, por ejemplo,
a las zonas que corren un riesgo elevado de inundación), incrementar la trazabilidad de las materias de
origen agrícola y utilizar embalajes 100% reciclables,
entre otras.
UNA ORIENTACIÓN CENTRADA EN
«LAS MARCAS Y LOS CONSUMIDORES»
El desarrollo sostenible (calidad de las materias
utilizadas, ciclo de vida de los productos, criterios
sociales, etc.) se ha convertido en un componente
determinante del valor de las marcas, y constituye
un motor incuestionable de Premiumización. Con
esta perspectiva, el Grupo ha continuado el trabajo
iniciado en 2015 con el objetivo de ayudar a las marcas clave a aunar desarrollo sostenible, estrategia e
identidad. Para ello ha impartido cuatro talleres en
Chivas y Ricard, así como en España y Cuba. Este
enfoque, que constituye una marcada reorientación
de la hoja de ruta medioambiental, nace con la ambición de extenderse progresivamente.
The Absolut Company innova para garantizar
la excelencia medioambiental de sus productos. Un compromiso que ilustra bien el programa «Absolut One Source», que garantiza
a cada consumidor la misma procedencia y
calidad de sus ingredientes: el mismo origen
de las materias primas —en este caso un trigo
de invierno muy resistente que se cultiva en
los campos del sur de Suecia—; el mismo proceso de fabricación en la destilería histórica de
la marca; y el mismo cumplimiento de normas
estrictas. TAC también avanza con ventaja en
lo que concierne a la reducción de sus emisiones de CO2. Desde 2004, la destilería de
Nöbbelöv ha reducido su consumo energético un 45% y sus emisiones de carbono un
80% por litro de vodka producido. También
ha compensado sus emisiones residuales, lo
que le ha permitido alcanzar un balance cero
en emisiones de carbono. Por todo ello, TAC
es una de las destilerías con mejor rendimiento ecológico del mundo.
- Pernod Ricard Hellas -
- Pernod Ricard Malaysia -
- Pernod Ricard Winemakers /
Nueva Zelanda -
EOMENTAR LA
AGRICULTURA
SOSTENIBLE
En octubre, la filial organizó un seminario
de formación dirigido a los productores
de anís verde de la isla de Lesbos que
participan en la elaboración de la marca
local Ouzo Mini. El programa tenía como
objetivo sensibilizarlos sobre los peligros
de los pesticidas y sobre los beneficios de la
agricultura sostenible. La iniciativa tuvo
una acogida muy favorable.
- Ricard S.A. -
LLEVAR LA VOZ DEL
OCÉANO A LA COP 21
El Instituto Oceanográfico Paul Ricard es
miembro de la Plataforma Océano y Clima.
Su objetivo: situar los océanos en el centro
de la Conferencia sobre el Cambio Climático que se celebrará en París a finales de 2015.
Para el Instituto, ésta es una hermosa forma
de destacar el papel capital de los océanos en
el cambio climático ¡y de soplar las velas de su
50 aniversario!
DAR UNA SEGUNDA VIDA A
LAS BOTELLAS DE VIDRIO
La iniciativa Bottled Hope, orquestada en
colaboración con algunas ONG y líderes de
opinión, compagina todas las dimensiones de
la RSC: el beneficio para las comunidades, la
protección del medio ambiente, la creación artística y el emprendimiento. ¿En qué consiste?
Una serie de artistas de renombre nacional e
internacional se han comprometido a transformar en lámparas recargables botellas usadas
proporcionadas por Pernod Ricard. Posteriormente, las lámparas se donan a asociaciones
que luego las regalan a comunidades rurales
que carecen de electricidad. Una iniciativa con
la que todas las partes salen ganando.
UN PASO MÁS HACIA
EL CRECIMIENTO
ECOLÓGICO
Tras obtener la certificación de sus
viñedos, la filial se concentra ahora en
valorizar sus subproductos. Se ha asociado
a las principales marcas vitícolas de la
región de Marlborough para crear el
Marlborough Grape Marc Group. Juntas
se proponen transformar en compost las
45.000 toneladas de orujo que producen
anualmente. Muy pronto la iniciativa
concernirá al 80% de los vinos de la región.
- Pernod Ricard Países
Nórdicos y del Báltico -
LOS COLABORADORES
EN PRIMERA LÍNEA
- Martell -
OBJETIVO: CONSEGUIR
LA CERTIFICACIÓN HQE
Martell, que ya cuenta con la certificación
ISO 14001 en todas sus plantas de producción
y sus viñedos, quiere ir más lejos. Su objetivo:
obtener la certificación HQE (Haute Qualité
Environnementale) para sus nuevas bodegas de
maduración. Se trata de una norma que integra
una reflexión sobre la inserción en el paisaje y el
carácter ecológico de la instalación. La filial ha
comenzado con los trámites y ya se ha sometido a una primera auditoría a comienzos de 2015.
Martell debería ser la primera compañía de la región de Cognac que obtiene esta certificación.
45
El pasado mes de marzo las filiales
organizaron una semana dedicada al
medio ambiente con ocasión de la operación
«Earth Hour» del Fondo Mundial para la
Naturaleza. En cada día se abordó un tema
distinto: energía y clima, agua, residuos y
salud, entre otros.
Durante el evento se repartieron camisetas,
pósters y pegatinas. Por otro lado, se invitó
a los colaboradores a atreverse con distintos
retos, como, por ejemplo, hacer fotos de
objetos reciclados creativos e inspiradores.
Dosier
Compartir el proceso
de responsabilidad
La confianza mutua y el
sentido de la ética son
valores sólidos de Pernod
Ricard. Para reafirmarlos,
el Grupo ha elaborado
un nuevo código ético
corporativo que comenzó
a aplicar en enero de 2015.
Este documento contiene
el conjunto de reglas
que los colaboradores
deben conocer y cumplir
en ocho ámbitos clave,
especialmente la lucha
contra la corrupción, la
competencia y los conflictos
de interés. Paralelamente,
se ha actualizado el código
ético de compras para
acompañar este proceso y
homogeneizar las prácticas.
Lo mismo se ha hecho con
las cláusulas relativas a
la RSC que figuran en las
condiciones generales de
compra y con los contratos,
que de ahora en adelante
incluyen compromisos
medioambientales, sociales
y aquellos relacionados con
el consumo responsable.
En el terreno, el Grupo crea valor
mediante su fuerte implicación
con los grupos de interés. Desde
sus orígenes, Pernod Ricard
se ha comprometido de forma
sostenida con las comunidades
de los mercados en los que está
implantado, involucrando a
sus socios y proveedores en sus
planteamientos responsables.
Con ello se propone contribuir
al progreso económico y social,
fomentando la creación artística,
la innovación y el espíritu
emprendedor.
ACTUAR EN CALIDAD DE SOCIO
En todos los lugares en los que está implantado,
Pernod Ricard contribuye al dinamismo local. Sus
principios de acción son: entablar diálogo con los
grupos de interés, respetar y compartir las culturas
y apoyar el desarrollo mediante el acceso a la educación y la salud. Bajo el signo del emprendimiento, el
Grupo y sus colaboradores acompañan proyectos
de formación de jóvenes emprendedores, apoyan la
creación de empresas y financian el desarrollo de los
talentos. Entre los programas ejemplares que se han
visto reforzados este año podemos citar: la «Filière
Épices de Kerala», organizada en colaboración con
la ONG Planet Finance —ahora «Positive Planet»—,
que además recibió un galardón a la innovación en el
certamen Microentrepreneurship Awards, celebrado
en diciembre de 2014. Alrededor de 100 agricultores
locales han conseguido salidas comerciales permanentes y precios justos, mientras que las mujeres han
desarrollado una actividad de confección artesanal de
cestas trenzadas gracias al desarrollo de plantaciones
de vetiver.
INVITAMOS A LOS PROVEEDORES
A ACTUAR
Las filiales están muy implicadas en los procesos de
compra responsable del Grupo. El Compromiso de
los Proveedores con la RSC— que ya está disponible en siete idiomas—, fue firmado por 629 provee-
HECHOS RELEVANTES
ENFOQUE
40 años apoyando
a nuestros socios
y comunidades
Code of Business Conduct :
× RSC ×
46
CHIVAS THE VENTURE:
IMPULSAR A LOS
EMPRENDEDORES SOCIALES
Consolidar proyectos que contribuirán
a cambiar el mundo: ésta es la meta que
persigue «Chivas The Venture», un concurso
mundial para emprendedores sociales
que la marca icónica Chivas Regal ha organizado
este año. Chivas ha decidido apoyar los proyectos
más prometedores de una generación emergente
de jóvenes emprendedores motivados por el deseo
de construir un mundo mejor. Para ello ha puesto
en juego un premio de un millón de dólares.
La marca lleva este tipo de iniciativas en su ADN:
los hermanos Chivas alcanzaron el éxito con sus
blended. Luego se convirtieron en referentes en
su comunidad al financiar programas sociales y
educativos en Escocia. El liderazgo, la generosidad
y la fraternidad son pilares básicos de la marca,
que desde 2008 lleva a cabo una campaña de
comunicación muy evocadora, cuyo lema es
«Live with Chivalry».
Soluciones útiles para las comunidades
El concurso «Chivas The Venture», convocado en agosto de
2014, ha tenido una acogida excelente: se recibieron más de
1.000 candidaturas procedentes de los cinco continentes.
Chivas Regal preseleccionó 16 proyectos procedentes de
16 países distintos. Tras someterlos a la votación de los
internautas, los creadores se repartieron un premio de
250.000 dólares, a razón del número de votos obtenidos.
La final tuvo lugar el 24 de julio de 2015 en San Francisco,
ante un jurado internacional de expertos integrado por
Sonal Shah, ex directora de laOficina de Innovación Social
y de Participación Ciudadana del ejecutivo de Barack
Obama en la Casa Blanca; Adrian Grenier, actor, productor
y emprendedor social; Morgan Clendaniel, redactor jefe de
la revista Fast Company Co. Exist y Alexandre Ricard, PDG
del Grupo. El premio se repartió entre cinco finalistas en
cuantías de 75.000 a 300.000 dólares: un chileno que ha
montado un sistema de distribución a granel de alimentos
de primera necesidad; un sudafricano que ha inventado un
detector de incendios de bajo coste; un colombiano que
recicla plástico y cortezas de café para fabricar muebles; un
japonés que ha diseñado un economizador de agua para
las cosechas; y una uruguaya promotora de un chip que
detecta a distancia, en tiempo real y de forma autónoma,
las anomalías en el comportamiento del ganado. «Estamos
muy orgullosos de haber contribuido a revelar el potencial
de estos cinco emprendedores talentosos y ambiciosos
que se han movilizado en beneficio de la colectividad»,
ha concluido Richard Black, Director de la Marca Chivas,
Chivas Brothers.
4,5
Estable
en términos de valor
+4%
CHIVAS
de volumen en EE.UU.
Un concurso mundial para renovar
los cócteles clásicos
Una campaña exitosa
Chivas Regal ha lanzado Chivas Masters,
un campeonato mundial para desafiar a
los mejores barmen del mundo. La prueba
consistía en crear cócteles reinterpretando
los cuatro grandes periodos de la historia
de Chivas, desde su creación hasta nuestros
días. El barman estadounidense Masahiro
Urushido superó el reto con brío y se
proclamó ganador del concurso.
Más información:
https://www.theventure.com
Los vídeos de la campaña «Chivas Win
the right way», destinados a promover
el concurso «Chivas The Venture», se
concibieron pensando especialmente en
cada gran mercado del Grupo (Europa,
EE.UU. y Asia). La campaña cosechó un
resultado excepcional: más de 17 millones
de visionados en YouTube. Su éxito se debe
en gran parte al fichaje de actores famosos,
como Chiwetel Ejiofor, protagonista de la
película 12 años de esclavitud, que narran,
con diferentes puestas en escena, los logros
de emprendedores sociales.
- Grupo -
APOYAR LA ACELERACIÓN
DIGITAL DEL CENTRE
POMPIDOU
dores, en comparación con los 370 del año pasado.
Asimismo, una herramienta de análisis de riesgos
RSC permite medir los riesgos potenciales de RSC
que presentan los proveedores. También en este
caso se ha duplicado el número de proveedores que
se sometieron al análisis, que pasó de 900 a 1.825. Y
eso sin contar a los 324 proveedores —un 30% más
que en 2013/2014— cuyas prácticas de RSC se evaluaron a través de la plataforma EcoVadis. Se trata de
un análisis que los ayudará a elaborar planes de acción
enfocados. Por último, se han efectuado auditorías de
RSC a un primer grupo de 36 proveedores, según la
norma SMETA (Sedex Members Ethical Trade Audit).
Pernod Ricard, que mantiene su compromiso con
la cultura y la creación desde hace 40 años, es Gran
Mecenas del Centre Pompidou desde 1997. Gracias a su
apoyo, en mayo de 2015 el Centro lanzó una aplicación
digital que sustituye a las audioguías. El museo también
ha desarrollado un itinerario de visita virtual del nuevo
montaje expositivo de las colecciones permanentes.
El itinerario, titulado «¿Obras maestras?», invita al público a reflexionar sobre el concepto de obra maestra a
través de una selección de 40 obras, elegidas en honor
del 40 aniversario de Pernod Ricard.
¡Adopta el Chivas Spirit!
Una nueva creación
Chivas Brothers conecta a sus 1.600
empleados. A finales de 2014, la
Compañía de Marcas realizó una
inversión en comunicación digital.
Proporcionó tabletas digitales a sus
colaboradores, instaló redes Wi-fi en
todas las plantas y creó un nuevo hub al
que bautizó como «Chivas Spirit».
A finales de 2014, Chivas Regal
comercializó Chivas Regal Extra, una
referencia que completa su gama Premium,
con maduraciones entre los 12 y los 18 años.
Este whisky, realizado a base de las maltas
más excepcionales, constituye una brillante
interpretación de la marca, experta en el
arte de los blended. Se trata de la primera
creación de Chivas Regal desde 2007.
- Havana Club International -
DIFUNDIENDO LA CULTURA
A través del programa «Havana Cultura», Havana
Club International apoya el arte cubano en todas
sus manifestaciones, sobre todo a través de la
música. Su última colaboración hasta la fecha ha
sido la producción de un disco titulado «Havana
Club Cultura mix – The Soundclash» junto con
Gilles Peterson, famoso DJ y productor musical.
47
Definición
× Route to market/Consumer ×
Route to market/Consumer
Conor McQuaid
04
Entrevista conjunta
L
a emergencia de nuevos canales de distribución (home-trade, e-commerce) cuestiona
los modelos existentes y plantea nuevos desafíos. Simon van Moppes, Director de Global
On-trade Development, Global Business Development, y Niall Gately, Director de Trade
Marketing, Pernod Ricard Sudáfrica, trabajan juntos para lograr situar la marca adecuada en
el punto de venta adecuado con la activación adecuada. Explicaciones.
Route to market/
Consumer
«Queremos explotar mejor el potencial
de crecimiento que ofrecen tanto nuestra
red de distribución propia como nuestra
implantación geográfica equilibrada.
Nuestro objetivo es aprovechar todos
los canales de distribución, en todos
nuestros mercados, para llegar a todos
los consumidores.»
Conor McQuaid
Director de Global Business Development
Más información
https://youtu.be/1rw4snm6EDY
48
Simon van Moppes
Director de Global On-trade Development,
Global Business Development
¿QUÉ SE ENTIENDE POR ROUTE TO
MARKET/CONSUMER (RTM/C)?
— Simon van Moppes: La RTM/C es, en pocas palabras, el modo en que nuestros productos
llegan al consumidor final, ya se trate de una tienda pequeña, de una gran superficie, de un bar,
de un restaurante o de una tienda en Internet
(e-commerce). La RTM/C se apoya en la excelente
red de distribución de Pernod Ricard y moviliza
a toda la organización para influir en la elección
de los consumidores, sobre todo en el momento
de tomar la decisión final de compra, lo que nosotros llamamos «the last three feet». De hecho,
las encuestas muestran que dos tercios de los
consumidores aún no saben lo que van a pedir
cuando entran a un bar o a un comercio.
— Niall Gately: En Sudáfrica hemos elaborado nuestra estrategia de RTM/C segmentando nuestras cuentas on-trade (hoteles, bares
y restaurantes) con ayuda de la herramienta
de segmentación on-trade desarrollada por el
Grupo. Luego incluimos esta segmentación en
nuestra propia cartografía local de los tipos de
consumidores y las ocasiones de consumo. El
resultado es que nuestras actividades de marketing y comerciales han adoptado un nuevo
enfoque común, centrado en los consumidores
y en los momentos de consumo, para ofrecerles
un mejor acompañamiento en ese famoso «the
last three feet». Tenemos un enfoque similar para
el off-trade (distribuidores alimentarios, de vinos
y de espirituosos), en el que hasta ahora la segmentación se había explotado poco.
¿CÓMO APLICAN EL
PLANTEAMIENTO DE RTM/C?
— S.v.M.: Nos aseguramos de que nuestros equipos, independientemente del lugar del mundo en
el que se encuentren, dispongan de los recursos
necesarios para desplegar sus estrategias de RTM/C. Colaboramos con ellos para implementar
buenas prácticas, como la herramienta de segmentación del Grupo, y adaptarlas a las singularidades de sus mercados. Nuestra herramienta
se puede aplicar a escala mundial a cuatro millo-
Niall Gately
Director de Trade Marketing,
Pernod Ricard Sudáfrica
nes de puntos de venta on-trade, para lograr que
nuestras marcas estén presentes, visibles y bien
activadas y, en última instancia, para que lleguen
mejor a los consumidores meta. Como subraya
Niall, se puede aplicar una segmentación similar
a la clientela off-trade, y al travel trade, así como al
e-commerce y el home trade.
— N.G.: El equipo de la sede vino a Sudáfrica
para impartir 3 jornadas de talleres con el objetivo
de ayudarnos a adaptar la herramienta a nuestro
mercado. Creamos un modelo de cuestionario
dirigido a los equipos de ventas que probamos
y ajustamos durante una fase piloto antes de
distribuirlo a escala nacional. La elaboración
de la cartografía requirió seis meses intensos de
formación, prueba y seguimiento, que ya han
arrojado resultados tangibles.
Cifras clave
85
Compañías de Mercado
en el mundo
×
4 millones
de puntos de venta on-trade
en el mundo
«Nos aseguramos de
que nuestros equipos,
independientemente
del lugar del mundo en
el que se encuentren,
dispongan de los
recursos necesarios para
desplegar sus estrategias
de RTM/C.»
49
¿QUÉ MODIFICACIONES SUPONE EL
PLANTEAMIENTO DE RTM/C EN SU
MODO DE FUNCIONAMIENTO?
— S.v.M.: La RTM/C afecta a todo el itinerario
que el producto recorre hasta llegar al consumidor.
Orientarse hacia el consumidor también significa
concentrarse en los establecimientos para que den
a conocer nuestras marcas, y velar por que los mayoristas, que actúan como extensión de nuestros
equipos de ventas, estén en sintonía con nuestra
estrategia. Gracias a esta herramienta, ahora todo
el Grupo comparte un idioma común. Al fijar las
mismas prioridades y los mismos objetivos para
todos, aumentamos nuestra rapidez, flexibilidad y
eficacia, que son bazas fundamentales en nuestros
mercados en constante evolución.
— N.G.: Percibimos un compromiso auténtico
con esta estrategia: ahora, todos los equipos
están enfocados de forma prioritaria en los establecimientos en los que merece la pena activar nuestras marcas e invertir para obtener un
mejor retorno de la inversión. Hoy en día todas
las filiales deben desarrollar sistemáticamente
estrategias que abarquen los cinco canales de
distribución: on-trade, off-trade, Travel Retail,
e-commerce y home trade.
Andrew Walsh
Producción
51
Midleton, Irlanda
John Campion
Producción
Bríd McAuliffe
Departamento de Calidad
Derrick O’Donovan
Producción
Midleton Distillery, Irish Distillers
La foto
× Route to market / Consumer ×
Vuelta al mundo
- Pernod Ricard Colombia -
HOME TRADE:
VENTAS DIRECTAS
Route to market /
Consumer
En Colombia, la tendencia del hometainment,
que se caracteriza por el consumo de espirituosos en el domicilio, ha tenido varios efectos: incrementar la implicación de los consumidores,
generar ventas directas y construir una red de
embajadores de las marcas. Estos últimos son
personas especialmente seleccionadas para
recomendar los productos de Pernod Ricard
a sus amigos, familias y colegas, en fiestas y
degustaciones celebradas en el domicilio, que
constituyen excelentes oportunidades para
probar nuevos productos e ideas de campaña.
LOS «GUARDIANS»
SON PROTAGONISTAS
TRAVEL RETAIL: UNA ACTIVACIÓN
DE ALTOS VUELOS EN BRASIL
Pernod Ricard Winemakers ha
incrementado la eficacia de sus acciones
de marketing gracias a una solución
informática de gestión de las relaciones con
los clientes concebida para identificar mejor
las necesidades de los consumidores
y personalizar sus experiencias.
La implantación de esta nueva arquitectura
técnica, asociada a una campaña de gestión
del cambio a escala de la empresa,
nos ha permitido aumentar un 35% el
número de consumidores registrados en la
base de datos de Pernod Ricard Winemakers
en cuatro meses.
+9%
de valor
+18%
PERRIER-JOUËT
de volumen en Japón
Inauguración creativa
Una innovación burbujeante
La instalación llamada «Ephemera»,
encargada al estudio de arte vienés
Misher’Traxler, se inauguró durante la
feria «Design Miami» de 2014, de la que la
marca es el champagne oficial. Para darle
continuidad a la obra, se retomaron tres de
sus elementos —una abeja, una mariposa
y una libélula— en tres series limitadas
disponibles a lo largo del año 2015.
La oferta especial de Perrier-Jouët, lanzada
con motivo de San Valentín en 2015, se
presentó en un estuche de regalo Blason Rosé,
que contenía una botella y dos copas. Está
dirigida a los canales de venta off-trade (como
los supermercados) y e-commerce, y encierra
una sorpresa inédita: el interior de la copa está
adornado con un grabado láser que reproduce
la creación de Mischer’Traxler. Al servir el
champagne, el grabado favorece la formación
de burbujas y contribuye a mantener la
efervescencia.
Belle Époque con iluminación nocturna
«Belle Époque Añada 2007»
La botella luminosa Belle Époque,
comercializada este año, respira elegancia.
Al sumergirla en la penumbra, se dibuja
en su superficie el arabesco de una anémona
abierta y de otra replegada, formando un
motivo luminiscente.
Fueron necesarios un invierno suave y una
primavera cálida para que este compuesto
cristalino, de un equilibrio exquisito,
viera la luz: una añada que se podría calificar
de «hedonista».
- Pernod Ricard Italia -
LA CARTA
DE LA EFICACIA
-Pernod Ricard Winemakers -
UNA NUEVA HERRAMIENTA
DE CRM CON UN
ENFOQUE DE CLIENTE
PERSONALIZADO
0,3
Descubra la nueva edición de Entreprendre
http://entreprendre.pernod-ricard.com/
en/hometainment
ENFOQUE
- Pernod Ricard USA -
En un mercado en el que el crecimiento de los
«single malt» está en gran medida condicionado
por el respaldo de los consumidores, los equipos de Pernod Ricard USA han trabado una sólida relación con la comunidad mundial de The
Glenlivet, los «Guardians», para desarrollar la
marca. Estos últimos han participado con gran
implicación en la creación de la próxima edición
limitada: The Glenlivet Guardian’s Chapter. Una
campaña participativa original que nos ha permitido recabar datos sobre los consumidores
y orientar la distribución del futuro producto a
los puntos de venta próximos a sus domicilios.
Los «Guardians» también han tenido la posibilidad de adquirir el producto a través de un socio
distribuidor en línea, un mes antes de su comercialización oficial. ¡Una auténtica innovación en
términos de distribución!
HECHOS RELEVANTES
Durante la primavera de 2015, abrió sus
puertas en el aeropuerto internacional de
São Paulo-Guarulhos una tienda efímera en
la que se invitaba a los viajeros a descubrir
el universo de Perrier-Jouët. Esta activación
de Travel Retail constituía un escaparate
ideal para presentar la prestigiosa marca
de champagne a un público internacional.
Durante la campaña se invitaba a los
consumidores a registrarse en un iPad para
participar en sorteos de regalos exclusivos
—especialmente copas de champagne— y a
posar en el fotomatón de la tienda. Asimismo,
por la compra de una botella de champagne, se
regalaban copas personalizadas. La activación,
que duró cinco semanas, generó más de
8.000 interacciones con los consumidores y
disparó la visibilidad de la marca en el mercado
del champagne en Brasil, en plena expansión.
52
8.000
interacciones
con los consumidores
1.400
iPad registrados
1.800
retratos de fotomatón
Con la elección de dejar de recurrir a
agentes comerciales externos y de utilizar
exclusivamente un equipo de venta interno
comprometido al 100% con sus objetivos,
Pernod Ricard Italia ha incrementado la
eficacia de su Route to market/Consumer
y reforzado la visibilidad y la activación
de sus marcas en el país. Esta iniciativa,
en el marco de la cual se ha actualizado y
redistribuido la organización comercial,
ha implicado el cese de la colaboración
con 55 agentes comerciales externos.
Este cambio, efectivo desde julio de 2015,
se traduce en una mayor capacidad para
ajustarse a las prioridades de las marcas,
en una extensa cobertura comercial,
en una mejor racionalización de los
procesos y en una gestión más eficaz.
Todo ello con un coste menor.
53
HECHOS RELEVANTES
1,5
+2%
de valor
KAHLÚA
Kahlúa se reapropia el White Russian
La marca y el actor Jeff Bridges, ganador de
Oscar, han colaborado en un cortometraje
protagonizado por el White Russian, un cóctel
que ya se ha convertido en un clásico. Bridges,
narrador y actor al mismo tiempo, cuenta una
aventura repleta de peripecias, mientras degusta
a pequeños sorbos un White Russian.
+2%
HOME
SWEET HOME
En Estados Unidos, los equipos de Pernod
Ricard han desarrollado una solución
completa para ofrecer a los consumidores
un abanico de servicios, destinados tanto
a enriquecer su experiencia de diversión
en casa como a hacerles descubrir
productos. La iniciativa prospera
impulsada por una tendencia en pleno
auge: la venta directa a domicilio.
- Pernod Ricard Australia -
HECHOS RELEVANTES
UNA COCTELERÍA
SOBRE RUEDAS
3,4
Servir cócteles de gama alta durante los festivales de música, ya es posible. La solución,
desarrollada para el canal on-trade, se llama
«Cocktails on Tap» y es, sencillamente, una
coctelería móvil lista para usar. Una buena
forma para hacer competencia a la sidra y la
cerveza durante los eventos al aire libre.
-3%
de valor
Más información:
watch?v=BGBc6WmyKuk
MALIBU
de volumen en Estados Unidos
Una promoción conjunta de éxito
para el White Russian
Kahlúa ha registrado un aumento récord
de sus ventas en el Reino Unido y Canadá
gracias a las campañas de promoción
conjunta del White Russian, en las que
ha resultado determinante el uso de un
accesorio infalible: los expositores
Kahlúa y Absolut.
Más información:
watch?v=AhIm2URPhwE
+2%
El verano en botella
Todos a bordo del «Malibus»
Respaldado por el éxito cosechado el año
pasado, Malibu lanzó la edición 2015 de su
campaña digital Best Summer Ever en todo
el mundo. En Europa, la iniciativa recibió
especial apoyo, con una campaña que
destacaba la botella de verano en edición
limitada y logró dinamizar la comunicación
en los puntos de venta.
En Sudáfrica, la campaña de la marca lanzada
en pleno verano llegó a casi medio millón
de consumidores. El protagonista de la
activación fue un «Malibus» Volkswagen de
1976, que se presentó en las redes sociales con
el hashtag #Bestsummerever durante el Plett
Rage, el festival estudiantil de más tradición y
más grande del país.
El éxito del verano
«Día nacional de la piña colada»
Gracias al acuerdo de colaboración firmado
con el cantante estadounidense Redfoo, que
está cosechando un gran éxito en YouTube,
Malibu ha sido la marca de espirituoso que más
ha dado de qué hablar este verano. El acuerdo
de colaboración incluía la mención de la marca
en la canción del verano del artista,
la introducción del producto en el videoclip
y activaciones en Internet.
El pasado 10 de julio, día nacional de la piña
colada en el Reino Unido, Malibu organizó
una campaña que conjugaba carteles,
medios digitales, envío de mensajes de
correo electrónico y publicidad in situ en los
bares colaboradores de todo el país. Una
comunicación que alborotó las redes sociales
y que permitió que la marca obtuviese una
mención, así como mayor visibilidad en
Internet y en el canal on-trade.
- Pernod Ricard India -
UNA HISTORIA DE ÉXITO
Una edición limitada para
el buen tiempo
Galardones para
el White Russian
La marca ha lanzado la edición
limitada Kahlúa Salted Caramel, una
combinación de sabores azucarados
y salados para la primavera y el
verano que se degusta en forma de
cóctel frappé o helado.
El cortometraje Kahlúa White Russian
ha sido merecedor de dos premios
León (dirección y guion) en el Festival
Internacional de la Creatividad, el mayor
evento del sector de la comunicación
enfocado en la creatividad.
54
E-COMMERCE:
IDENTIFICAR MEJOR
LAS NECESIDADES DE
LOS CONSUMIDORES
EN INTERNET
Con el objetivo de aumentar sus ventas en
línea, Pernod Ricard UK ha llevado a cabo
un estudio en colaboración con MySupermarket.com para conocer mejor los hábitos de compra de los consumidores que
navegan en los sitios web de las grandes
superficies. MySupermarket, un servicio
bien conocido entre los consumidores por
sus precios atractivos, posee un importante
volumen de datos: perfiles de clientes, composición del carrito de la compra, evaluaciones y críticas, información sobre productos
y hábitos de búsqueda, principalmente. Con
el estudio se pretende comprender el comportamiento de los compradores en Internet. Los datos también se explotarán para
desarrollar estrategias destinadas a influir
en el itinerario de compra y tomar decisiones con respecto a colaboraciones.
En la India, la aplicación de un nuevo
modelo de expansión geográfica ha
impulsado el whisky Imperial Blue
a la cabeza del mercado. El modelo,
que se ha diseñado con el objetivo de
dar prioridad a las oportunidades
de desarrollo geográfico así como de
optimizar la distribución de la marca,
ha contribuido a multiplicar por más
de ocho sus cuotas de mercado.
- Pernod Ricard España -
UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE PRODUCTOS
Un nuevo sistema y un conjunto de herramientas innovadoras (boletín mensual para
minoristas, informe mensual por tienda, etc.)
han contribuido a incrementar el rendimiento
de los puntos de venta off-trade y on-trade en
España. La iniciativa se enfocó especialmente en la reorganización de los lineales y en la
realización de un estudio del comportamiento
ocular (eye-tracking) para determinar cómo
incrementar la visibilidad de los productos y
ganar atractivo.
55
Infografía
Colocar el producto
adecuado en el lugar
adecuado
01
La organización de Pernod Ricard, única en
su sector de actividad, está estructurada en
6 Compañías de Marcas y 85 Compañías de
Mercado. Gracias a una red de distribución
propia, el Grupo tiene la capacidad de adaptar
localmente las estrategias de marketing
definidas por las Compañías de Marcas. Este
enfoque también le permite conocer de cerca
las necesidades de los consumidores y las
realidades de cada mercado. Panorama de los
cinco canales de distribución.
On-Trade
02
03
Off-Trade
Travel
Retail
HOTELES, BARES, RESTAURANTES
Y DISCOTECAS
GRANDES SUPERFICIES
Y TIENDAS ESPECIALIZADAS
AEROPUERTOS, COMPAÑÍAS AÉREAS,
COMPAÑÍAS DE CRUCEROS
Y TIENDAS EN FRONTERAS
Este canal de distribución, que ha sido la fuerza
histórica del Grupo, continúa siendo uno de los
más importantes para desarrollar las marcas y
generar demanda a escala internacional. Con
el objetivo de dirigir las marcas hacia grupos
de consumidores concretos y de activarlas en
los establecimientos, los equipos de Pernod
Ricard han efectuado una segmentación
mundial de los lugares clave de cada marca.
-
En el Grupo, el off-trade continúa ganando peso
en comparación con el on-trade: se calcula que
representa el 72% del volumen vendido en 2014,
frente al 28% del on-trade. Esta distribución obedece
al crecimiento del consumo en casa impulsado por
los circuitos de gran distribución modernos, por
contraposición a las tiendas tradicionales, aunque
también a la actual ralentización económica.
-
Este canal es uno de los más estratégicos para
Pernod Ricard. Está previsto que el gasto en
establecimientos Travel Retail se duplique en
los próximos 15 años, gracias al aumento del
número de pasajeros, que pasará de 4.000 a
7.000 millones.
-
Olivier Rouche
Director de Off-trade Development, Global Business Development
«Revelar el potencial de nuestro
portafolio de marcas»
Los 5 canales de distribución que
conforman una RTM/C eficaz
«Nos servimos de cinco canales de distribución para implantar
nuestra estrategia centrada en el consumidor, la cual consiste
en introducir una de nuestras marcas en cada momento de
consumo y generar compromiso por parte del consumidor.
El primer canal, el on-trade, es históricamente el que el Grupo
ha utilizado para construir la imagen y la notoriedad de sus
marcas y el que ha permitido mantener la demanda. A través de
este canal logramos, por ejemplo, que un consumidor potencial
elija una de nuestras marcas cuando pide una copa en un hotel,
un bar, un restaurante o una discoteca. El segundo canal, el offtrade, se refiere a las grandes superficies, los establecimientos
especializados y los puntos de venta tradicionales. En este
caso se trata de estimular el acto de compra de una de nuestras
marcas en el contexto de un lineal en el que éstas se encuentran
junto a las de nuestros competidores. Es lo que llamamos, a
nivel interno, “the last three feet” o “winning the last three feet”,
en inglés. El tercer canal es el de Travel Retail, que abarca las
tiendas aeroportuarias, las compañías aéreas, los ferries o las
tiendas en fronteras. Se prevé que este último canal adquiera
aún más importancia durante los próximos años, pues se
estima que el número de viajeros en el mundo aumentará. Para
finalizar, nuestro enfoque se completa con dos nuevos canales:
el e-commerce, para ganar la batalla de las ventas en Internet,
y el home-trade, es decir, la organización de fiestas a domicilio.
Naturalmente vamos a aprovechar este fenómeno en auge, para
convertirnos en el socio ineludible de las fiestas domésticas.»
04
05
E-Commerce
Home-Trade
EN 30 SEGUNDOS
01
Mediante los cinco canales de distribución,
el Grupo garantiza la presencia,
la visibilidad y la activación de todo
su portafolio de marcas.
02
La RTM/C evoluciona constantemente,
por lo que es preciso ajustar periódicamente
la organización y el despliegue de los equipos
de ventas en los países.
03
Cada país se enfrenta a sus propios retos
de distribución: no existe una solución
estándar que se pueda desplegar
en todo el mundo.
56
LA DISTRIBUCIÓN
A TRAVÉS DE INTERNET
NUEVOS SERVICIOS
PARA CONSUMIR EN CASA
El mundo digital ejerce una enorme influencia
en el comportamiento de los consumidores
en todo el mundo. Es por tanto un canal de
distribución estratégico para el Grupo, que ha
decidido empezar por centrar sus esfuerzos en el
e-commerce indirecto, es decir, realizado a través
de socios (Amazon y nuestros clientes del circuito
de la gran distribución que venden nuestras
marcas por Internet, etc.). Para obtener más
información, consulte la página 81.
-
Los cambios de la sociedad y las nuevas
tecnologías están transformando poco a
poco nuestra vida social: los consumidores
organizan cada vez más momentos de consumo
compartido en casa, en los que tratan de recrear
una experiencia digna de profesionales.
Se trata de una oportunidad que el Grupo debe
aprovechar, proponiéndoles soluciones llave en
mano y servicios que acompañen estos nuevos
momentos de cordialidad.
-
57
Cuatro principios esenciales para ampliar nuestras miras
Excelencia
operativa
A
Talentos
C
Cuatro aceleradores para llegar más rápido
Route to market/
Consumer
RSC
E
Portafolio
gestión
Aceleración
digital
C
U
A
T
R
O
L
E
R
A
D
O
P
A
R
A
LLEGAR
Capítulo
Innovación
R
MÁS
3
Premiumización
y Lujo
E
S
RÁPIDO
58
59
× Cuatro aceleradores para llegar más rápido ×
Definición
× Portafolio gestión ×
Portafolio gestión
Conor McQuaid
01
Entrevista conjunta
A
ntes de implantar una gestión activa y dinámica de nuestro portafolio, debemos
entender mejor a los consumidores, conocer sus necesidades y los momentos en los
que consumen. Se trata de una información muy valiosa para los equipos responsables
de optimizar el portafolio de marcas de Pernod Ricard. Entrevista conjunta entre Janelle Tong,
Directora de Estrategia de Pernod Ricard Asia; Paco Recuero, Director de Marketing de Pernod
Ricard España; y Maxime Kouchnir, Director de Marketing de Corby (Canadá).
Portafolio
gestión
«Pernod Ricard posee el portafolio de
marcas Premium internacionales más
completo del sector. Nuestra meta es
introducir una de nuestras de marcas en
cada momento compartido, de celebración
y fiesta para convertirlo en un auténtico
momento de cordialidad.»
Conor McQuaid
Director de Global Business Development
Más información
https://youtu.be/zaMg8zk0bv8
60
Janelle Tong
Directora de Estrategia de Pernod Ricard Asia
¿QUÉ SE PERSIGUE CON LA GESTIÓN
DEL PORTAFOLIO?
— Janelle Tong: La gestión del portafolio nos
proporciona una perspectiva general: gracias
a ella, poseemos una visión de conjunto de la
posición que ocupa en el mercado cada una de
nuestras marcas en relación con las expectativas específicas de los consumidores, lo que, a
su vez, nos permite mejorar la asignación de los
recursos y optimizar la actividad de marketing
y las estrategias de marcas. Dada la amplitud
del portafolio de Pernod Ricard, la gestión del
portafolio es sin duda nuestro acelerador de
desarrollo más potente. Se basa en un análisis
extremadamente detallado de los consumidores y de los momentos de cordialidad que viven
y comparten. Por tanto, nos permite identificar
y comprender cuáles son esos momentos clave
en cada mercado basándonos en el «análisis de
los consumidores» y de sus necesidades. Con
esto, luego elaboramos en cada país un «mapa
de la demanda de los consumidores» específico para cada mercado, diseñado en sintonía
con la estrategia global del Grupo pero adaptado a nuestras singularidades locales. Aunque
los momentos de cordialidad varían en función
de los mercados, identificamos cuatro grandes
tipos a nivel mundial: «Velada chic», «Reunión
con amigos», «Salida nocturna» y «Aperitivo y
comida» (véase pág. 70). Utilizamos este mapa
de la demanda para situar nuestras 19 marcas
prioritarias en torno a momentos de cordialidad específicos, definiendo un papel preciso
para cada una de ellas, con el fin de elaborar
una auténtica estrategia de portafolio.
— Paco Recuero: En España, hemos puesto
en marcha el programa de gestión del portafolio del Grupo, que nos permite identificar con
precisión los grupos de consumidores meta,
optimizar los recursos, definir las prioridades
con claridad y garantizar el seguimiento del
rendimiento. Hemos comenzado a aplicarlo para desafiar las estrategias existentes e
Paco Recuero
Director de Marketing de Pernod Ricard España
«La gestión del
portafolio nos permite
comprender con
claridad los medios que
debemos emplear para
triunfar.»
61
Maxime Kouchnir
Director de Marketing de Corby (Canadá)
instaurar prioridades claras entre las categorías
de marcas y dentro de cada una de ellas. Hemos constatado que, al reorientar los recursos
hacia las oportunidades más prometedoras,
logramos incrementar la eficacia de nuestras
inversiones. Esto nos ha ayudado significativamente a adaptar nuestras estrategias a nuestros objetivos y a acelerar nuestra migración
hacia una organización plenamente orientada
hacia el consumidor.
— Maxime Kouchnir: Al igual que España,
Canadá forma parte del grupo de países piloto
para la implantación del programa de gestión
del portafolio del Grupo. Este programa nos
permite maximizar el valor de nuestras actividades relacionadas con las marcas existentes,
así como innovar para crear productos nuevos.
A la hora de implantar la gestión del portafolio,
nos apoyamos en un trabajo que se había hecho
previamente para establecer las prioridades en
nuestro portafolio de marcas, que comprende
un gran número de marcas locales, además del
vino. La gestión del portafolio es una herramienta eficaz para comunicar las prioridades
entre las marcas dentro de la organización, con
el fin de diferenciar entre las que tienen que
«triunfar a toda costa» y las que simplemente
deben mantenerse. La gestión del portafolio
nos permite comprender con claridad los medios que debemos emplear para triunfar.
¿PODRÍAN PONER EJEMPLOS?
— P.R.: Ahora somos mucho más flexibles y
reaccionamos más rápido a los cambios del
mercado. Cuando nos dimos cuenta que un
competidor comenzaba a ganar volumen en el
segmento maduro del whisky, que en España es
un mercado inmenso, reorientamos las inversiones de Ballantine’s para reforzar el posicionamiento de la marca entre los consumidores de
edad. Ahora es fácil pasar de un tipo de punto
de venta a otro, utilizando las activaciones adecuadas en los segmentos adecuados.
Entrevista conjunta
Cifras clave
4
momentos de cordialidad:
Velada chic, Reunión con amigos,
Salida nocturna, Aperitivo y comida
×
14
marcas estratégicas Premium
de espirituosos y champagne
×
5
marcas prioritarias de vino:
Jacob’s Creek, Brancott Estate, Campo Viejo,
Graffigna y Kenwood
×
18
marcas locales clave
— M.K.: Hasta hace poco estábamos acostumbrados a pensar en las marcas y a razonar
en términos de categorías, pero los consumidores no leen las cosas así.
Al incorporar un enfoque basado en los momentos de cordialidad, podemos dedicar más
atención a las ocasiones en las que podría
haber varias marcas que convengan a los consumidores. En Canadá, por ejemplo, cuando
salimos del largo invierno y entramos en el
breve periodo estival conocido como «la temporada de las terrazas», la gente prefiere tomar
bebidas ligeras, lo que impulsa el consumo
de cerveza. Comprender las necesidades de
los consumidores nos ha permitido abordar
este momento de cordialidad con dos marcas
diferentes: Jacob’s Creek Muscato, una reinterpretación moderna del vino, muy fresca y
fácil de consumir; y Malibu, con su abanico de
cócteles, servidos en vaso o en jarra. Al mismo
tiempo que explotamos nuestro nutrido portafolio de marcas, tenemos la oportunidad de
innovar para llenar las lagunas, como con JP
Wiser’s Hopped, un whisky canadiense con
aroma a lúpulo, un final ligeramente amargo
y un envase en línea con la moda norteamericana de las cervezas artesanales.
¿QUÉ PROCESO HAN SEGUIDO PARA
IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DEL
PORTAFOLIO?
— J.T.: Hemos comenzado por realizar pruebas
exhaustivas en una serie de países piloto, entre
los que se encuentran Canadá y España, como
han indicado Maxime y Paco. En la India, otro
país piloto, los equipos encuestaron a cerca de
28.000 consumidores y tuvieron que afrontar
una situación compleja. A medida que cada
uno de los países piloto ha ido avanzando en el
proceso, se han ido efectuando ajustes en función de la experiencia y de los resultados obtenidos, con el objetivo de perfeccionar nuestra
metodología. Asimismo, hemos creado una
caja de herramientas para ayudar a los países
más pequeños a desarrollar el mismo enfoque
62
al menor coste posible. Los países piloto y los
que participaron en la primera fase de implementación han continuado ultimando el programa y analizando en profundidad las marcas
y los segmentos específicos.
— M.K.: La gestión del portafolio no es un
mero mecanismo de marketing, se trata de
una potente herramienta organizativa. Hemos reforzado considerablemente los puentes entre la estrategia y la ejecución, tanto en
«La gestión del
portafolio no es un
mero mecanismo
de marketing,
se trata de una
potente herramienta
organizativa.»
lo que concierne a los planes de marketing
de las marcas como a los objetivos de venta.
En Canadá hemos implementado una herramienta de planificación de la gestión y de
las ventas que permite medir el rendimiento
comercial. El resultado es evidente: nuestros
equipos de ventas comprenden los resultados
que se esperan, en el caso de las marcas que
deben triunfar a toda costa. Consideramos
que esta herramienta es un medio excelente
para pasar de la estrategia a la ejecución. En
Canadá, cualquiera de nuestros comerciales
puede entrar en cualquier establecimiento de
cualquiera de nuestros clientes y encontrar el
mismo modelo de prioridades y los mismos
objetivos que los que la Sede aplica a cada
marca. Esto permite federar a todos los equipos nacionales en torno a prioridades comunes. Ese es realmente el momento a partir del
cual comenzamos a ganar.
— P.R.: El programa de gestión del portafolio
del Grupo nos ha permitido mejorar nuestros resultados y aumentar nuestra cuota de
mercado, principalmente en los sectores de
la ginebra, el whisky y el ron. El mapa de la
demanda también se ha convertido en una herramienta clave en relación con los lanzamientos de productos nuevos, porque nos permite
identificar las lagunas, es decir, determinar,
por ejemplo, nuevas oportunidades de dirigir nuestros productos a diferentes públicos
según los momentos de cordialidad. Ahora
toda nuestra organización está completamente vinculada con este programa, que se ha
convertido en una especie de idioma común a
toda la compañía. Su implantación se ha considerado una buena práctica: hemos compartido nuestra experiencia con nuestros colegas
en reuniones regionales e internacionales.
¿CUÁLES SERÁN LAS PRÓXIMAS
ETAPAS?
— J.T.: Ya estamos observando en muchos
mercados las ventajas —derivadas de la armonización y el aumento de la eficacia— de
adoptar una perspectiva más holística con respecto a las necesidades de los consumidores y
los momentos de consumo. Asignamos mejor
los recursos a las oportunidades más prometedoras, comprendemos mejor cuáles son las
activaciones más eficaces e identificamos con
más claridad las lagunas de nuestro portafolio
actual, que podemos llenar mediante la innovación o las adquisiciones.
— M.K.: Hemos pasado de unas prácticas basadas en la intuición a un enfoque mucho más
fáctico y racional. Ahora podemos construir
planes aún más sólidos gracias a una mejor
comprensión de los momentos de consumo.
Hoy en día nos resulta más fácil llenar nuestras lagunas para conquistar nuevos puntos
de venta.
«Hemos pasado
de unas prácticas
basadas en la
intuición a un enfoque
mucho más fáctico y
racional.»
63
— P.R.: Este enfoque ha mejorado nuestra
capacidad de asignar los recursos para ofrecer a nuestras marcas el mejor apoyo. Ahora
estamos intentando aplicar esta experiencia
al segmento del on-trade(1), antes de extenderla al off-trade. Además, estamos enriqueciendo nuestro mapa de la demanda con nuevas
fuentes de información, como la vigilancia de
la competencia y capas de datos adicionales
sobre los momentos de consumo.
(1) El on-trade abarca los hoteles, bares, clubs y restaurantes; el
off-trade abarca las compras en tiendas.
65
Lydia Lavergne
Tony Saunier
Verzenay, Francia
Estelle Prieur
Viticultura y Enología
Carole Marchal
Gaëlle Taingland
Producción
Molino de Verzenay, Martell-Mumm-Perrier-Jouët
La foto
Vuelta al mundo
ABSOLUT PONE EN
MARCHA LA OPERACIÓN
«VODCALIZE»
Con miras a consolidar su liderazgo entre
las marcas de vodka Premium en Brasil,
Absolut ha desarrollado un concepto al
que ha llamado «Vodcalize» que abarca
toda su gama de vodkas. El concepto
Vodcalize, diseñado para atraer a los
consumidores mediante un enérgico
llamamiento a la acción, consistió en
una serie de operaciones de promoción,
colaboraciones y activaciones desplegadas
en todos los canales. La marca ha logrado
ampliar su portafolio en los puntos de
venta y reorientar la decisión de compra,
que ya no se toma en función del precio
sino del momento de consumo.
ENFOQUE
- Pernod S.A. -
En un mercado del whisky estancado, este
año Ballantine’s ha registrado un rendimiento
récord en Francia. Estos resultados son fruto
de una gestión eficaz del portafolio: mientras
que Finest apela más bien a los consumidores
históricos, Brasil busca seducir a los nuevos
amantes del whisky. En contraste con el rendimiento mundial de la categoría de los whiskies (+0,7% de volumen), el crecimiento de
dos cifras de la marca (+10,7% de volumen)
se ha traducido por un incremento de su
cuota de mercado, que ha pasado de situarse en 0,7 puntos a alcanzar el 10,4%. De esta
manera, Ballantine’s se consolidó como el segundo motor de crecimiento de los whiskies
en Francia, el primer mercado mundial del
whisky escocés.
55
millones de litros
vendidos al año
N.°1
entre los whiskies
escoceses en Europa
120
trofeos y medallas
obtenidas en
concursos
internacionales
TARTÁN Y SAMBA
perfección la frescura de la lima. Esta nueva
oferta responde a la formidable oportunidad
que representan las bebidas a base de whisky,
una nueva categoría dinámica que registra un
ritmo de crecimiento constante. Ballantine’s
Brasil constituye para la marca una auténtica
incursión en un territorio nuevo e invita a una
nueva generación de consumidores a apreciar
una copa con base de whisky escocés.
Ballantine’s Brasil, que combina el whisky
escocés con la corteza de lima brasileña,
es una fusión innovadora entre la tradición
escocesa y la pasión por Brasil. El último
vástago del portafolio de la marca combina la
intensidad de los cítricos con la suavidad de
un toque de vainilla, ofreciendo un resultado
suave y armonioso, en el que las notas
blandas y cremosas del whisky equilibran a la
ENFOQUE
- Pernod Ricard Brasil -
Gestión
del portafolio
BALLANTINE’S:
LA GESTIÓN DEL
PORTAFOLIO COMO
BAZA DE ÉXITO
66
Cócteles exóticos
Desde la comercialización de Ballantine’s Brasil
en los principales mercados de todo el mundo,
los consumidores han descubierto nuevos
cócteles estrella en el sitio web
www.mixitwithbrasil.com, especialmente el
delicioso «Highland Samba», que combina
Ballantine’s Brasil y limonada y se sirve
con hielo, aderezado con dos rodajas de
lima. Existen otras creaciones imaginativas
protagonistas que combinan Ballantine’s Brasil
con zumo de manzana («Glen Rio»), zumo de
lima recién exprimido y flor de sauco («Flower
O’Brasil») o incluso zumo de lima recién
exprimido, azúcar de caña y un poco de coco
(«Glen Coco»).
N.º1 MUNDIAL DE LOS WHISKIES
ESCOCESES SINGLE MALT
- Pernod Ricard Mexico -
HOUSE OF TEQUILA:
EL SEGMENTO
ULTRA-PREMIUM EN
EL PUNTO DE MIRA
¿Sabía que el tequila es el alcohol blanco que ha
registrado la mayor progresión en estos últimos
diez años? Cada año se venden casi 25 millones
de cajas en todo el mundo, lo que ha llevado a
Pernod Ricard a reunir sus marcas de tequila
Olmeca, Altos y Avión bajo un mismo estandarte: la Compañía de Marcas House of Tequila, una nueva organización que debería permitir
al Grupo conquistar los segmentos del tequila
Premium y ultra-Premium.
Más información:
http://tequilaavion.com/
Más información:
http://www.olmecatequila.com/
Más información:
http://www.altostequila.com/
IDENTIFICAR LAS
NECESIDADES DE LOS
CONSUMIDORES EN EL
SEGMENTO DEL VINO
Con el fin de adaptarse a las dinámicas
de sus distintos mercados, Pernod Ricard
Winemakers está desplegando actualmente
una estrategia de marca vertebrada en torno
a los momentos de cordialidad. Este es el
motivo por el que se decidió comercializar
la marca Campo Viejo en Canadá, donde la
marca satisface la necesidad de sofisticación
expresada por los consumidores, que
combinan la cata de vinos con la exploración
cultural, especialmente durante reuniones
festivas con amigos cercanos. En China, la
gestión del portafolio de marcas ha permitido
identificar mejor las necesidades específicas de
los distintos tipos de ocasiones de consumo.
La campaña cosechó un resultado excepcional:
la marca Jacob’s Creek desempeña un papel
clave entre los consumidores chinos deseosos de
vivir momentos de cordialidad con amigos.
Convertida en la primera marca de whisky
escocés single malt del mundo en términos de
volumen, The Glenlivet ha vendido más de 1
millón de cajas en 2014, según el International
Wine & Spirit Research (IWSR 2014).
Pionero desde los comienzos
The Glenlivet, primera destilería del valle
del Livet en obtener una licencia (en 1824),
continúa desarrollando su espíritu pionero
y multiplicando el número de productos
innovadores. Entre ellos: The Glenlivet
Founder’s Reserve, The Glenlivet Master
Distiller’s Reserve y The Glenlivet Winchester
Collection. La marca también reúne a una
comunidad de embajadores apasionados,
conocidos como The Guardians of
The Glenlivet, que realizan una importante
contribución al éxito de su programa de CRM.
The Glenlivet, gran impulsor del crecimiento
de los whiskies single malt desde hace 5
años (IWSR 2014), franqueó el año pasado el
umbral del millón de cajas vendidas. «Estos
últimos cinco años han sido excepcionales
para The Glenlivet», precisa el PresidenteDirector General de Chivas Brothers, Laurent
Lacassagne. «La marca no ha dejado de
progresar, con una evolución en valor más
rápida que en volumen. Continuaremos
ampliando la gama de productos The Glenlivet
e implicando cada vez más a nuestros
consumidores. Además, continuaremos
invirtiendo en la destilería de The Glenlivet,
con el objetivo de incrementar su capacidad
para satisfacer la demanda futura y de
mantener el nivel de exigencia por el que
nuestros whiskies se han hecho famosos.»
Más información:
http://uk.theglenlivet.com/
1.a
marca de whisky escocés
single malt
1
millón de cajas vendidas en 2014
191
años de conocimiento acumulado
- Pernod Ricard Thailand -
OPTIMIZACIÓN DE LAS
INVERSIONES ON-TRADE
La implementación de los métodos de gestión del portafolio del Grupo en Tailandia ha
permitido reorientar las inversiones on-trade
hacia los lugares de venta más rentables y
mejor posicionados en términos de imagen.
La herramienta se ha implantado en más de
2.100 puntos de venta potenciales, que han
sido clasificados por categoría e imagen. La
optimización de las inversiones ha propiciado
67
un aumento del retorno de la inversión y del
porcentaje de puntos de venta clasificados
como Premium o superiores.
HECHOS RELEVANTES
6,2
+3%
de valor
+8%
BALLANTINE’S
de volumen en Francia
Una colaboración fuera de lo común
Maestro mezclador en lo
que dura una escala
Ballantine’s se ha asociado con el artista de
fama mundial INSA, para diseñar el mayor GIF
animado del mundo, capturado con tecnología
de imagen por satélite y transformado
posteriormente en un GIF-ITI sobrecogedor.
Más información:
watch?v=yXtSnq-Nvro.
Blending Experience, una iniciativa
innovadora e interactiva puesta en marcha
en los aeropuertos de todo el mundo, invita
a los viajeros a ponerse en los zapatos de un
maestro mezclador para darle la oportunidad
de apreciar mejor las sutilidades del ejercicio
del mezclado.
EL TEQUILA
LO ULTRA-PREMIUM
IMPRIME SU MARCA
Pernod Ricard, que en julio de 2014 se convirtió
en el principal accionista de Avión, tiene la intención de aprovechar el prometedor potencial de la
marca, que registra uno de los crecimientos más
rápidos del mundo. Sus mayores bazas: materias
primas de una calidad excepcional —los mejores
agaves Blue Weber procedentes de las regiones
montañosas de Jalisco, en el oeste de México— y
un savoir-faire único, pues la misma familia ha cultivado y cosechado los agaves desde hace cinco
generaciones. La marca, que en 2012 fue elegida
«mejor tequila del mundo» en el Concurso de
Internacional de Espirituosos de San Francisco,
está adquiriendo cada vez más notoriedad en el
+4%
+18%
en ventas en la zona
-2%
Alojada de forma exclusiva en la plataforma
Instagram, el «insta-zine W» que Ballantine’s
publica en línea, es la primera revista digital
del mundo dedicada al whisky. Está dirigida
a los amantes del whisky modernos, a los
apasionados por el diseño y la tecnología y a
los fans de la cultura pop.
Gracias a la colaboración internacional
con Boiler Room, la plataforma musical
en línea del momento, la marca ha logrado
llegar a más de nueve millones de amantes
de la música a través de documentales
en línea sobre las escenas musicales más
dinámicas del mundo.
Más información:
https://instagram.com/ballantines_
official/
Más información:
http://boilerroom.tv/staytrue/
Una aplicación para los equipos
de ventas
Promoter es una aplicación diseñada para
los equipos de ventas, que la utilizan para
mantenerse permanentemente informados
sobre la actividad de los puntos de venta,
recabar las impresiones de los consumidores
y optimizar las inversiones publipromocionales.
- Pernod Ricard Colombia -
BIENVENIDOS AL
BARMANCLUB
Los equipos colombianos de Pernod Ricard han
creado BarmanClub.co, una plataforma web que
presenta todo el portafolio de marcas del grupo.
El sitio, diseñado con el objetivo de suscitar interés por el sector entre los consumidores, ofrece
contenidos multimarca atractivos e interactivos vinculados con eventos para consumidores
68
mercado americano. Hasta tal punto que su lanzamiento fuera de Norteamérica, previsto en marzo,
abre la puerta a la comercialización de los tequilas
Premium, súper-Premium y ultra-Premium a escala mundial. «Estamos en el buen camino para
convertir Avión en una marca icónica. Estoy orgulloso del camino que hemos recorrido, y especialmente de los galardones al mejor tequila y al mejor
espirituoso blanco no envejecido del mundo que
Avión ha recibido en el Concurso Internacional
de Espirituosos de San Francisco», ha subrayado
Ken Austin, fundador de la marca.
PERNOD RICARD
ASIA
en ventas en China
(vs. -23% en 2013/2014)
Exploración de las culturas
musicales locales
1,1
HECHOS RELEVANTES
en ventas en la India, lo que lo
convierte en el 3er mercado del
Grupo
La primera revista digital
dedicada al whisky
HECHOS RELEVANTES
- Avión -
Implantación del enfoque de gestión
del portafolio
Tras una fase piloto llevada a cabo en Tailandia
y en la India, se ha implantado en Corea,
China, Hong Kong y Singapur el método de
gestión del portafolio de Pernod Ricard.
+11%
de valor
+30%
THE GLENLIVET
de volumen en Taiwán
Regreso a los orígenes
Homenaje exclusivo a
un patrimonio único
El lema de la nueva campaña de comunicación
internacional de The Glenlivet —It All Comes
Back To The Original— rinde homenaje a los
orígenes de la marca, un single malt original
que define las normas de la calidad y del gusto
desde 1824. La campaña se ha desplegado en
televisión, prensa e Internet, y está diseñada
para atraer a los consumidores exigentes de los
mercados de la malta.
«Founder’s Reserve» es un producto de
referencia firmado por The Glenlivet,
inspirado por el primero de todos los
single malt. Se integra armoniosamente
con el bouquet equilibrado y afrutado
característico de la casa, al que añade una
nota cremosa y suave procedente del uso
de barricas de roble americano.
Formar a los dirigentes del futuro
El Asia Regional Management Trainee
Programme es un programa de formación
único de una duración de 18 meses destinado
a desarrollar las competencias de liderazgo
de los talentos jóvenes y a formar a la
próxima generación de dirigentes del Grupo.
Esta formación, vertebrada en torno a las
expectativas y a los valores subyacentes a la
cultura del Grupo, concierne a numerosos
puestos y países.
Alcanzar la excelencia comercial
Las filiales locales utilizan la caja de herramientas
digitales Commercial Excellence, que combina
gestión del portafolio, planificación de acuerdos
de comercialización y buenas prácticas, para
alinear sus equipos de ventas y asignar los
recursos a sus principales prioridades.
Una silla de gama superior
The Glenlivet ha colaborado con el
galardonado diseñador británico Gareth Neal
para crear The Glenlivet Nàdurra Dram, una
silla concebida especialmente para relajarse,
con una copa de whisky en la mano. Esta silla
de roble, inspirada en el preciado brebaje, ha
sabido captar el espíritu de Nàdurra («natural»
en gaélico).
y permite efectuar pedidos en línea. Incorpora
funciones de seguimiento de los contenidos y
recopilación y segmentación de datos por categorías de consumidores, con el fin de desarrollar su compromiso y desarrollar las estrategias
de medios de comunicación. Se espera que
este enfoque dirigido contribuya a aumentar el
volumen de ventas.
Más información:
http://www.barmanclub.co
69
The Glenlivet extiende la experiencia
de Master Distiller’s Reserve
La gama «Master Distiller’s Reserve»,
comercializada en exclusiva en el canal
Travel Retail desde el 1 de julio de 2015, es
una serie de tres excepcionales whiskies
escoceses single malt madurados en tres
tipos diferentes de barricas de roble que
llevan el sello indiscutible de la casa.
Este elegante trío es escaparate de la
calidad incomparable y de la personalidad
que definen la singularidad del estilo
Glenlivet, «el single malt que está en el
origen de todo».
Infografía
Las cuatro
experiencias de
cordialidad
Yves Schladenhaufen
Director de Innovación y Estrategia de Portafolio,
«Un nuevo enfoque de la gestión
del portafolio: los momentos
de cordialidad»
Aperitivo
y comida
Soirée
chic
Soirée chic
Reunión
con
amigos
Soirée
chic
Soirée chic
Velada
chicchic
Soirée
Soirée chic
Salida
nocturna
Soirée chic
Soirée chic
La razón de ser de este momento es
encontrarse, introducir la comida y
maridar los platos que componen el
menú con vinos o, en ciertos países,
espirituosos. Degustar un aperitivo o
beber durante la comida, tanto en el
interior como al aire libre, es también un
momento universal.
Se trata de un momento compartido con
amigos en una atmósfera relajada. En
general no suele tener lugar demasiado
tarde. El grupo de amigos conversa
mientras toma algo: es un momento
de conexión y de intercambio
en un contexto de espontaneidad,
sinceridad y autenticidad.
Los consumidores se reúnen con amigos
o colegas de trabajo —es un encuentro de
carácter social— en un lugar sofisticado,
para saborear bebidas de gran calidad.
La calidad superior, la sofisticación y
la excelencia del servicio son asimismo
atributos indispensables.
Los consumidores salen por la noche
a divertirse entre amigos: están
animados y llenos de energía. Bailar,
ver y dejarse ver, conocer a alguien…
son elementos importantes para
disfrutar de la noche.
«Nuestro objetivo consiste en ofrecer el producto adecuado
en el momento adecuado al consumidor adecuado. El
consumidor ha cambiado: ya no es fiel a una sola marca que toma en
cualquier momento de consumo, sino que se mueve dentro de un
abanico de marcas, que selecciona en función de la ocasión.
Éste es el motivo por el que hemos decidido abandonar
las categorías y vertebrar nuestro portafolio en torno a
los momentos de cordialidad, adoptando un enfoque
centrado al 100 % en el consumidor. Si bien definimos los
momentos de cordialidad para cada mercado según la cultura y
el modo de vida local, hemos identificado cuatro características
comunes a todo el planeta; cuatro grandes momentos de cordialidad
que podrían llamarse: “Velada chic”, “Reunión con amigos”, “Salida
nocturna”, “Aperitivo y comida” (véase el esquema).»
×
×
×
×
ZOOM: EL WHISKY
Pernod Ricard ofrece
una gran selección de whiskies.
Este nuevo enfoque nos
permite definir un papel
para cada marca, con una
perspectiva que trasciende la
categoría del whisky como tal:
dependiendo del momento de
cordialidad, a veces el whisky
puede competir con el vodka,
el cognac o un licor.
Por ejemplo, Ballantine’s es un
whisky que cuenta con buena
acogida en las salidas nocturnas
y las discotecas, mientras que
Jameson se consume más
en encuentros informales
y reuniones de amigos.
The Glenlivet es apreciado
por un pequeño círculo
de conocedores, mientras
que Chivas es una marca
asociada a las celebraciones
de eventos «entre caballeros»,
especialmente entre
compañeros de trabajo.
Todos ellos son whiskies, pero
poseen personalidades distintas
y se toman en contextos
distintos.
×
×
×
70
71
Definición
× Aceleración digital ×
Aceleración digital
Antonia McCahon
02
Entrevista conjunta
L
as tecnologías digitales sitúan al consumidor en el centro de todo. Jérémie Moritz,
Director Mundial de Creación y Distribución de Contenido Digital, y Marc André,
Director de Sistemas de Información de Pernod Ricard Winemakers, arrojan luz sobre
las condiciones de su implementación y de su éxito.
Aceleración
digital
«Las tecnologías digitales no se limitan a
las TI: transforman nuestra relación con
los consumidores y con los empleados del
Grupo. Hay que verlas como un lenguaje
nuevo, transversal a todas las funciones.
Simplificar, identificar con más precisión a los
consumidores meta y actuar más rápido: estos
son los tres motores de la aceleración digital.»
Antonia McCahon
Directora de Aceleración Digital,
Más información
https://youtu.be/VSHvGv2VfSs
72
Jérémie Moritz
Director Mundial de Creación
y Distribución de Contenido Digital
Marc André
¿QUÉ OPORTUNIDADES LE
BRINDAN A PERNOD RICARD LAS
TECNOLOGÍAS DIGITALES?
— Marc André: Las tecnologías digitales son un
elemento central en nuestras acciones. Nos ofrecen una oportunidad magnífica para acercarnos
al mercado y adoptar un enfoque centrado plenamente en el consumidor. Las estamos utilizando,
por ejemplo, para enriquecer nuestras bases de
datos de consumidores con miras a comprender
y segmentar mejor las distintas comunidades en
torno a nuestro portafolio de marcas. La misión
de la Dirección de Sistemas de Información consiste en aplicar las herramientas adecuadas y la
arquitectura adecuada en el momento adecuado
y con las tecnologías adecuadas, para respaldar de
la mejor manera posible la estrategia de Pernod
Ricard y, en última instancia, garantizar su éxito.
¿QUÉ PASA CON LAS OTRAS DOS
PRIORIDADES, LOS CONTENIDOS
CONECTADOS Y EL DIGITAL
MINDSET?
— J.M.: Con los Contenidos Conectados pretendemos ganar visibilidad y pertinencia en los lugares en los que los consumidores realizan búsquedas, se conectan y compran nuestros productos.
Esto se logra en particular optimizando nuestros
activos y contenidos digitales para asegurarnos
de «poseer» la parte que nos corresponde de los
cientos de miles de búsquedas, relacionadas con
nuestra categoría, que se efectúan anualmente
en Google. A nivel interno, también hemos ido
un paso más allá y hemos desarrollado nuestro
Digital Mindset: para que las tecnologías digitales
tengan un impacto real en nuestras actividades, es
preciso dominarlas e integrarlas en nuestra labor
cotidiana en todos los niveles. Éste es el motivo
por el que hemos creado una infraestructura clave
(véase pág. 76) para formar a nuestros colaboradores y proporcionarles las herramientas que necesitan para transformar las tecnologías digitales
en un acelerador comercial significativo. Además
¿CUÁLES SON LOS EJES DE TRABAJO
DEL GRUPO?
— Jérémie Moritz: Pernod Ricard ha definido cuatro prioridades digitales: el Smart Data (o
datos inteligentes), el Everywhere Commerce (o
comercio nómada), los Contenidos y Servicios
Conectados y, por último, el Digital Mindset
(mentalidad digital). La primera de ellas, el Smart
Data, consiste en recabar datos por medio de la
interacción con los consumidores que visitan los
sitios web o que participan en los eventos que organizamos. Estos datos nos proporcionan información en tiempo real sobre el comportamiento
de los consumidores: lo que les gusta, lo que no
les gusta y sus hábitos de consumo. Además, esta
información nos ayuda a identificar mejor a nuestros consumidores meta y a perfilar los mensajes
de nuestras campañas publicitarias. El e-commerce,
por su parte, se ha convertido en una herramienta
ineludible en una era en la que las tecnologías digitales están revolucionando el comportamiento
de los consumidores en todo el mundo. En primer
lugar, nos estamos centrando en el e-commerce
indirecto, que representa la mayor parte de las
ventas en línea. Hemos desarrollado una serie
de iniciativas modelo en los diferentes mercados
clave del e-commerce, que plantean desafíos y contextos diferentes.
de contar con expertos en tecnologías digitales,
promovemos la cultura del «digital first» (lo digital,
primero), porque consideramos que integrar las
tecnologías digitales es responsabilidad de todos.
— M.A.: Efectivamente, las tecnologías digitales no son territorio reservado de las TI, sino que
conciernen a toda la compañía. Nuestra función
consiste en embarcar a todos los colaboradores en
esta aventura, lo que exige combinar pedagogía y
convicción. En el plano operativo, las tecnologías
digitales se integran ya desde las fases iniciales en
los proyectos internos. Asimismo, trabajamos con
regularidad con los equipos de marketing y ventas.
¿DE QUÉ MANERA CONTRIBUYEN
LAS TECNOLOGÍAS DIGITALES A
LA PREMIUMIZACIÓN DE PERNOD
RICARD?
— J.M.: Las tecnologías digitales constituyen
un pilar básico de la Premiumización de nuestra
oferta y la aceleran. Según un estudio reciente, tres
cuartas partes de las compras de productos de lujo
(incluidas las que se realizan en tiendas) están
Cifras clave
2013
fecha en la que se formó el equipo
de «aceleración digital»
×
80
colaboradores procedentes de todas
las actividades del Grupo
participaron en la definición de la hoja
de ruta digital
×
25 %
de las acciones publi-promocionales
son exclusivamente digitales
«Las tecnologías digitales
nos permiten superar
el concepto tradicional
de “comunicación sobre
el producto” mediante
la conquista de
un territorio nuevo:
la cordialidad.»
73
influidas por lo que los consumidores ven, escuchan y hacen en línea. La clave está en utilizar las
tecnologías digitales y los datos para identificar a
los consumidores de un modo más preciso, antes de proponerles contenidos y experiencias más
pertinentes. Las tecnologías digitales nos permiten superar el concepto tradicional de «comunicación sobre el producto» mediante la conquista
de un territorio nuevo: la cordialidad.
— M.A.: Las tecnologías digitales nos permiten
entablar relaciones individuales y personalizadas
con nuestros clientes e interactuar con ellos. En
todos estos ámbitos, aún queda mucho por hacer
y por descubrir. Nuestro éxito depende de nuestra agilidad a la hora de actuar, es decir, nuestra
capacidad de dar una respuesta tecnológica en el
momento adecuado.
Kham-Khao Hoang
Producción
75
Thomas Marquet
Finanzas
Olivier Marcellin
Comercial
Marsella, Francia
Stéphanie Clause
Producción
Château Ricard de Sainte Marthe, Ricard S.A.
La foto
Soria Aouchiche
TI
Vuelta al mundo
HECHOS RELEVANTES
4,9
Aceleración
digital
Estable
PROMOVER
LA CULTURA DIGITAL
Con el curso en línea Digifit, Pernod Ricard
ha entrado pisando fuerte en la era digital. ¿Su
objetivo? Lograr que todos los colaboradores
interioricen las bases de la cultura digital. Su
formato lúdico, similar al del Trivial Pursuit, ha
seducido a los colaboradores hasta el punto de
que, cada trimestre, se retan en «battle weeks», contiendas de una semana de duración.
Se trata de una forma de estimular el aprendizaje y de disponer de nuevos indicadores
de transformación. A raíz de esta experiencia, el equipo jurídico preparó un segundo
MOOC (Massive Open Online Course) para
familiarizar a los colaboradores con el código ético corporativo. «Aunque los contenidos principales de este código están claros,
no siempre resulta fácil saber aplicarlos en
situaciones reales. El MOOC disecciona cada
uno de los capítulos del código, especialmente a través de vídeos situacionales», destaca
Ian FitzSimons, Director Jurídico.
ENFOQUE
- Pernod -
A LA CONQUISTA
DEL E-COMMERCE
Cada vez más consumidores de champagne y
de productos Premium y súper-Premium utilizan el e-commerce para adquirir tanto productos
como servicios de gran valor añadido. Pernod
no se ha mantenido al margen de este cambio.
Gracias a una estrategia de recopilación de datos implementada por los departamentos digital, de marketing y comercial, ya se han recopilado más de 500.000 contactos en bases de
datos y se han vendido más de 100.000 litros.
El valor medio del carrito de la compra de los
compradores en los sitios con los que estamos
asociados y en barpremium.com también ha
aumentado significativamente: es entre dos y
tres veces más elevado que la media del sitio.
Un escaparate de gama alta
El sitio web barpremium.com, auténtica punta
de lanza de la estrategia digital de Pernod, ofrece a los consumidores un amplio abanico de
productos Premium, aderezado con «kits de
degustación». Su objetivo: ofrecer a los clientes
la posibilidad de vivir auténticas experiencias
de consumo en casa. Gracias a un programa de
fidelización dedicado y a su posicionamiento
de gama alta, el sitio enriquece la experiencia
del consumidor y la relación con los clientes. Al
mismo tiempo, barpremium.com proporciona
al Grupo un escaparate alternativo conectado
directamente con el mercado.
- Grupo -
BALÓN VS. FLAUTA
+3%
RICARD
de volumen en Francia
Ricard apuesta por el diseño
Frozen Ricard:
un nuevo ritual ultrafresco
El ya célebre Duo de jarras esculpidas por los
arquitectos Dominique Jakob y Brendan Mac
Farlane ha sido merecedor de dos premios de
diseño: el Gold Pentaward y una Mención en
el Grand Prix Stratégies du Design 2014.
Refrescante, generoso y económico,
el nuevo granizado a base de Ricard está
causando furor entre los jóvenes de
18 a 25 años, especialmente en las ciudades
universitarias francesas.
ZOOM: EL SMART DATA
Ricard lanzó este verano una nueva campaña
de comunicación que destacaba dos modos de
consumo diferentes: por un lado la copa balón,
ya emblemática, y, por otro, la copa flauta,
símbolo de frescura. Con estas dos copas,
la campaña ilustraba los distintos modos de
consumo y traía a colación el consabido debate
que mantienen los consumidores de Ricard
en lo que respecta a dosificar el agua: ¿balón o
flauta?
Una campaña conversacional
Además de la intensa campaña de carteles,
la operación tuvo continuidad en Internet
mediante un sitio web efímero dedicado y
mediante el lanzamiento de una campaña
en Facebook, que generó una verdadera
conversación entre los seguidores en las redes
sociales. La colaboración con MinuteBuzz,
sitio web de actualidad de referencia, también
nos permitió estimular la relación con los
consumidores. El resultado de la operación: un
empate técnico entre los partidarios del «balón»
(52%) y los de la «flauta» (48%).
76
más de
250.000
personas alcanzadas en Facebook
sin comprar espacio publicitario
más de
9.000
interacciones (« me gusta »,
compartidos, comentarios)
en Facebook
Más información:
http://www.ballonvsallonge.com/
Los datos recabados cuando los
usuarios navegan en los sitios web
de las marcas nos han permitido
diseñar y poner en marcha
acciones de promoción dirigidas
a grupos específicos que han
demostrado ser muy eficaces.
CHIVAS EN MÉXICO
En México, con el objetivo de promocionar
la operación The Venture (véase pág. 46),
se lanzó a través de varios medios (con
compra de espacio publicitario) una
campaña «programática», que permitía
personalizar las creaciones publicitarias
según el comportamiento del internauta.
Como resultado, los costes de contacto
disminuyeron un 30% y el índice de
compromiso con el contenido aumentó
un 80%.
Shop’R: cuando la distribución
y la geolocalización van a la par
Digital’R: la guía sobre tecnologías
digitales de Ricard S.A.
La aplicación geolocaliza todos los puntos
de venta que ofrecen las marcas distribuidas
por Ricard S.A. (Lillet, Clan Campbell,
Malibu, Ricard, etc.). Otra ventaja destacable
es que ofrece la posibilidad de compartir vales
de descuento imprimibles.
Desde enero de 2015, los colaboradores
de Ricard tienen acceso a una guía sobre las
tecnologías digitales titulada «Digital’R».
La guía está pensada para que conozcan
mejor las redes sociales, aprendan a manejar
su identidad digital y empleen buenas
prácticas en la comunicación digital.
ABSOLUT EN COLOMBIA
Pernod Ricard Colombia ha utilizado los
datos recopilados en la plataforma web
www.BarmanClub.co para promocionar la
edición limitada Absolut Warhol. Todo un
éxito, teniendo en cuenta que el índice de
conversión ascendió al 7% y que el retorno
de la inversión se multiplicó por tres.
77
HECHOS RELEVANTES
2,6
+3%
de valor
BEEFEATER
+4%
de volumen en España
Beefeater MIXLDN: la herencia
londinense en perpetua renovación
Descubriendo el mercado botánico
Beefeater Gine Lane Market
El concurso de cócteles Beefeater MIXLDN,
celebrado en enero de 2015, reunió a
30 barmen procedentes de todos los rincones
del mundo en torno al tema «London inspires
you, you inspire London». El estadounidense
Brandon Philips se proclamó ganador
del certamen.
En mayo de 2015, se presentó en Irlanda un
bar pop-up on-trade, que ofrecía la posibilidad
de degustar gin-tonics personalizados. Una
excelente oportunidad para descubrir el abanico
de sabores botánicos de la marca: Beefeater
Seville orange, Beefeater juniper classic,
Beefeater peach dusk y Beefeater eastern tonic.
- Pernod Ricard Deutschland -
ESCUCHAR A LOS
CLIENTES
El servicio de atención al cliente y los equipos
comerciales de Pernod Ricard Deutschland han
llevado a cabo un estudio entre los clientes, sencillo y eficaz al mismo tiempo, con el objetivo
de conocer mejor sus expectativas y optimizar
la calidad del servicio. El cuestionario que se les
pasó abordaba numerosos aspectos, como su
percepción de los productos y su relación con
Pernod Ricard, entre otros. El resultado es que
con una puntuación media de 4,38 sobre 5, el
grado de satisfacción ha quedado más que demostrado. Este estudio previo era necesario para
definir un plan de acción acorde con la estrategia
de la compañía y las expectativas de los clientes.
- Pernod Ricard
Winemakers & España -
EL E-CRM SE PERFECCIONA
CON EXACT TARGET
Para optimizar la eficacia de las campañas
digitales y optimizar los costes, Pernod Ricard
Winemakers y Pernod Ricard España han
desarrollado conjuntamente una solución
innovadora de e-CRM externa: ExactTarget.
Con ella han logrado ampliar su base de datos
de clientes, diseñar campañas más pertinentes
y perfilar un nuevo modelo de trabajo
colaborativo entre las Compañías de Marcas
de Pernod Ricard, las marcas locales y las
agencias digitales colaboradoras.
CHIVAS REGAL EXTRA SE
CONVIERTE EN UN EVENTO
Beefeater de nuevo en campaña
con todas sus medallas
Beefeater y Hackett:
ante todo cuestión de estilo
La nueva campaña publicitaria mundial de
Beefeater, titulada «Discovery», destaca las
razones por las que Beefeater ha sido la marca
de ginebra más galardonada. Se trata de una
saga de tres anuncios que repasa los elementos
distintivos que le confieren su prestigio: la
combinación de las mejores plantas para
obtener un sabor único, la fabricación artesanal
y el conocimiento del oficio.
La ginebra súper-Premium Beefeater 24 y la
marca de prêt-à-porter para hombres Hackett
London han aunado talentos para rendir
homenaje al estilo británico.
Juntas, las dos marcas han editado 12
pequeñas guías para hombres de todo el
mundo, las cuales proponen asociaciones
armoniosas entre cócteles Beefeater 24
y líneas de prendas Hackett.
- Beefeater -
BEEFEATER Y SPOTIFY:
UNA OPERACIÓN CON
MUCHO SWING
En junio de 2015, Beefeater puso en marcha
una operación inédita a la que llamó Beefeater
London Sounds. Con una buena dosis de originalidad, la campaña asocia Beefeater, la ginebra
londinense por excelencia, al gigante mundial
de la música en streaming Spotify y a la capital
británica. Navegando por un mapa de Londres,
el internauta redescubre los grandes éxitos musicales que conforman la reputación y la riqueza
del patrimonio musical por el que la capital británica es famosa. Pop, rock, electrónica, dance,
disco, hip hop: la herencia musical de la escena
londinense desde hace casi un siglo a tiro de clic
en el sitio web de la marca, www.beefeater.com.
En función de sus gustos y sus apetencias, los
internautas redescubren los grandes éxitos de la
música británica por género musical, década o
BALLANTINE’S
INAUGURA SU SELLO
DISCOGRÁFICO
Ballantine’s ha inaugurado su propio sello
discográfico en Chile: Ballantine’s Record.
Varios grupos musicales se congregaron en
una casa especialmente restaurada para la
ocasión y equipada con salas de ensayo y
un estudio de grabación. Las actuaciones
de las bandas se subieron a la plataforma
Ballantine’s Records y a las redes sociales.
En solo cuatro meses, más de 20 grupos
han grabado sus canciones en ella, y el sitio
www.ballantinesrecords.cl ha recibido más
de 51.000 visitas de internautas únicos.
En octubre de 2014, Australia se adelantó al resto de los países con el lanzamiento de la nueva
joya de Chivas Regal: Chivas Regal Extra. Para
presentar esta edición súper-Premium, Chivas
optó por sorprender en la web. Una película titulada Welcome to the Next Level se difundió en
YouTube, seguida de 16 clips titulados Big Advice
de Chris Noth, el actor americano que logró la
fama mundial con su papel de Mr. Big en la serie
de televisión Sexo en Nueva York. Los resultados
no habrían podido ser mejores: los vídeos alcanzaron 3,3 millones de visionados.
PERNOD RICARD AMÉRICAS
+2%
en ventas
en la zona
+5% +46%
en ventas en las Américas
(Estados Unidos no incluido)
en ventas
para Avión
Pernod Ricard Américas y The Absolut
Company alzan el vuelo en São Paulo
En la zona de duty-free de las terminales 2 y 3
del aeropuerto de São Paulo se han instalado
dos concept stores con los colores de Absolut.
Con escaparates luminosos y proyecciones
de botellas, ambas tiendas presentan toda la
gama de la marca en espacios dedicados a
cada producto, entre ellos Absolut Elyx.
Una plataforma para recoger y
desencriptar los datos
Más información:
www.ballantinesrecords.cl
78
HECHOS RELEVANTES
- Pernod Ricard Chile -
Más información:
www.youtube.com/watch?v=VkvNIuX8va8
lugar. Para dar difusión a esta operación inédita,
se publicaron numerosas entradas en Facebook
en forma de preguntas. El objetivo de esta experiencia interactiva era generar conversaciones
sobre los gustos musicales de los internautas,
para lo que se contó especialmente con líderes
de opinión, como músicos blogueros. Para celebrar este acontecimiento digital inédito, Beefeater produjo una edición limitada con un diseño
único: la botella luce un disco de vinilo negro con
la Union Jack (la bandera británica) en el centro.
La Data Management Platform, implantada
por Pernod Ricard Américas en septiembre de
2014, es una solución que permite rastrear de
forma anónima la actividad de los internautas
que navegan en el sitio web de la compañía e
integrar el conjunto de los datos sobre medios,
web y dispositivos móviles que éstos generan.
La plataforma desencripta a continuación una
ingente cantidad de datos que tienen valor
incalculable a la hora de diseñar campañas
eficientes a menor coste. ¡Una buena práctica
que ya está dando sus frutos! (véase pág. 80)
79
Un buen uso de las redes sociales
Los equipos de EE. UU. han elaborado una guía
específica sobre cómo comunicar de forma
legal en las redes sociales. La guía, ilustrada con
ejemplos concretos, se ha difundido ampliamente
en la compañía, sobre todo entre los equipos de
marketing y las agencias colaboradoras.
« Meet the creators of the great company »
La filial estadounidense ha diseñado y subido a
Internet una serie de vídeos que ilustran el lema
del Grupo: «créateurs de convivialité». Gracias
a ellos, los internautas han podido descubrir
los secretos de distintas marcas —Absolut Elyx,
Jameson, Seagram— así como a los empleados.
Infografía
Las tecnologías
digitales tejen
su red en
Pernod Ricard
Las tecnologías digitales constituyen un
verdadero motor de creación de valor
y son, por tanto, una de las prioridades
estratégicas de Pernod Ricard. A través de su
uso, la compañía se propone conocer mejor
a los consumidores e interactuar con ellos
para valorizar los productos y adaptar los
servicios que les ofrece Pernod Ricard.
Contenido
conectado
Uso inteligente
de los datos
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×
×
×
Promover
la cultura
digital
internamente
NOS HEMOS
DOTADO DE LAS
INFRAESTRUCTURAS
INDISPENSABLES PARA
CONECTAR Y FORMAR
A NUESTROS EQUIPOS.
×
Antonia McCahon
Directora de Aceleración Digital, Global Business Development
«Los datos son un elemento
central de nuestra acción
digital»
«Una de nuestras prioridades digitales, la “data smart
action”, nos permite conocer los perfiles precisos
de nuestros consumidores y establecer con ellos
una comunicación más personal. El reto consiste
en hablar con las personas adecuadas a través de los
canales adecuados en el momento adecuado. Gracias
a los datos de los internautas que recopilamos con su
consentimiento cuando navegan en los sitios de las
marcas, podemos diseñar acciones de promoción muy
eficaces dirigidas a grupos de consumidores precisos.
Las campañas de Chivas en México y de Absolut en
Colombia (véase pág. 77) constituyen buenos ejemplos:
los costes de contacto se han reducido, los índices de
compromiso con el contenido han aumentado mucho
más y las ventas se han disparado; y todo ello respetando
escrupulosamente la vida privada de los internautas.»
25%
6.000
millones de
búsquedas
anuales relacionadas con
nuestro sector
Recopilar y calificar
los datos
30
millones
de seguidores
de nuestras marcas
en todo el mundo
El e-commerce es el canal que
registra el mayor crecimiento.
+20 % anual
Utilizar los datos para
orientar la publicidad
80
están destinadas al medio digital
Nuestro MOOC, Digifit,
tiene un índice de éxito del
93%
con respecto a
nuestro público meta
* Comercio nómada.
de las inversiones
publicitarias
81
Definición
× Innovación ×
Innovación
Yves Schladenhaufen
03
Entrevista conjunta
L
a innovación desempeña un papel esencial a la hora de reforzar el atractivo del Grupo
y de apoyar su crecimiento. Vincent Beaumont, Director del Centro de Investigación
de Pernod Ricard (CRPR), y Brett McKinnon, Director de Operaciones de Pernod
Ricard Winemakers, nos hablan del nuevo territorio que están explorando: los servicios y las
experiencias vinculadas a los momentos de cordialidad.
Innovación
«Nuestros objetivos en materia de innovación
están muy claros: operar un ascenso de gama
de nuestros productos y servicios y crear
nuevas experiencias de marca. La innovación
es un componente central de nuestra visión,
de nuestra ambición y de nuestras acciones:
afecta tanto a los equipos de marketing y
de venta como a los de Recursos Humanos,
I+D, producción, asuntos jurídicos, finanzas
y comunicación. Nuestra capacidad de
innovación es nuestro pasaporte hacia un
crecimiento sostenible, generador de valor.»
Yves Schladenhaufen
Más información
https://youtu.be/4Tv2o7HkcZA
82
Vincent Beaumont
Director del Centro de Investigación
de Pernod Ricard (CRPR)
Brett McKinnon
Director de Operaciones
¿CUÁL ES SU VISIÓN DE LA
INNOVACIÓN EN PERNOD RICARD?
— Vincent Beaumont: El Grupo apuesta claramente por la innovación y destina recursos a
innovar: nuestra estrategia de innovación, basada en el análisis conjunto de las oportunidades
de negocio, las tendencias de los consumidores y la gestión de nuestro portafolio de marcas,
establece objetivos de crecimiento claramente
definidos. En resumen, poseemos los ingredientes esenciales para un cóctel exitoso.
generar innovaciones de ruptura anticipándose
a las grandes tendencias sociales. Por último, el
Centro de Investigación aporta todos los conocimientos científicos y tecnológicos necesarios
en las distintas etapas del proceso de innovación:
programas de investigación, controles, estudios
de viabilidad o incluso prototipos de formulaciones y de envases. Podemos fabricar productos
comercializables en pequeñas series en nuestra
¿QUÉ ABARCA EXACTAMENTE
LA INNOVACIÓN?
— V.B.: Abarca tres dimensiones: las innovaciones «clásicas», como las ampliaciones de gamas;
las innovaciones «stretch», que nos empujan a
ir siempre un paso más allá en nuestra manera
de funcionar; y las innovaciones de ruptura, que
abren nuevas vías a modelos de negocio relacionadas con el terreno de la cordialidad. Cada una
de ellas se centra en las expectativas presentes o
futuras de los consumidores.
— Brett McKinnon : El consumidor es sin
duda un elemento clave: en Pernod Ricard Winemakers, está asociado a todas las etapas de vida
del producto. Está presente tanto en las sesiones
creativas iniciales, en las que se gestan ideas nuevas, como en la elaboración del producto y en las
numerosas catas que organizamos. Cada año,
más de 200.000 consumidores visitan la bodega
Jacob’s Creek situada en el valle de Barrossa, para
probar nuestros productos.
¿CÓMO ESTÁ ORGANIZADO EL
ECOSISTEMA DE PERNOD RICARD?
— V.B.: En el Grupo, la innovación es sobre todo
una aventura de equipo. Si bien son las Compañías de Marcas las que impulsan la mayoría de las
extensiones de gama, todos los colaboradores
tienen acceso al Kangaroo Fund (véase pág. 92),
un fondo de inversión interno que les da la oportunidad de desarrollar sus propias ideas. Nuestra
unidad especial de innovación, el Breakthrough
Innovation Group (BIG), también trabaja para
nano fábrica para probar la viabilidad de nuestras
ideas desde una fase muy temprana. De esta manera, tenemos la posibilidad de acompañar los
proyectos desde su concepción hasta la transferencia industrial.
— B.M.: La innovación es sobre todo una cuestión de intercambio y cruce de conocimientos.
Éste es el motivo por el que todos los equipos
—viticultura, marketing, etc.— han participado
en la elaboración de nuestra nueva gama de vinos
Premium Jacob’s Creek. Es también un acelerador de crecimiento: una gran parte de nuestro
desarrollo resulta de la creación de estos productos nuevos.
Cifras clave
5
proyectos en fase de maduración
creativa y experimentación
surgidos del Kangaroo Fund
×
8.500
espirituosos nuevos
que los actores del sector comercializan
cada año en Estados Unidos
«En el Grupo,
la innovación es sobre
todo una aventura
de equipo.»
83
¿EN QUÉ PROYECTOS EMBLEMÁTICOS HAN TRABAJADO EN 2014/2015?
— V.B.: Our/Vodka es una aventura preciosa.
La idea consiste en montar microdestilerías locales a semejanza de las cerveceras artesanales.
El CRPR ha proporcionado apoyo técnico a los
equipos de Absolut, suministrándoles unidades
de producción llave en mano, como en Berlín,
Seattle o Ámsterdam. También nos hemos involucrado mucho en el proyecto The Fine Cocktail
Company, iniciado por colaboradores que participaron en la primera temporada del Kangaroo
Fund. La idea consiste en diseñar y distribuir
cócteles Premium a base de zumos de fruta
frescos y de espirituosos. Se trata de un cambio
capital en la actividad del Grupo, porque para ello
necesitamos gestionar la cadena de frío.
— B.M.: Por su parte, Pernod Ricard Winemakers ha firmado una interesante innovación
con el Jacob’s Creek Double Barrel (véase pág.
87), que consiste en reutilizar, en el proceso de
vinificación, toneles en los que se han elaborado
whiskies Premium durante 20 años. Este proyecto originó un nuevo estilo de vino, que ofrece una
combinación de aromas más rica.
Nicolas Tracz
Digital
85
Marie Maggioli
Marketing
Créteil, Francia
Lucile Robin
Marketing
Patrick Venot
Comercial
Créteil, domicilio social de Pernod S.A.
La foto
Frédéric Prisset
Comercial
× Innovación ×
Vuelta al mundo
- Our/Vodka -
EL ARTE DE LA
PRODUCCIÓN LOCAL
Our/Vodka responde a la creciente demanda
de una producción artesanal local que beneficie a las comunidades. Su objetivo consiste
en montar microdestilerías gestionadas por
emprendedores locales que distribuyan la producción fuera de los circuitos tradicionales.
Our/Vodka se presenta en forma de pequeñas
botellas coronadas con una chapa. Aunque las
distintas microdestilerías compartirán la misma receta, cuando es posible se utilizan ingredientes de producción local. En la actualidad
ya hay cinco microdestilerías operativas. La
primera se inauguró en Berlín hace dos años.
Otras cuatro están en construcción.
Innovación
ENFOQUE
HAVANA CLUB:
MEZCLAR, MACHACAR,
MEZCLAR
Havana Club UK se ha beneficiado
durante todo el verano de 2015 de una
campaña de 360°, que ha contado con
un importante componente digital.
Su consigna: invitar a todo el mundo a
elaborar un auténtico mojito cubano.
La campaña incluyó publicidad
interactiva, el envío de SMS
geolocalizados, la creación de un
sitio web dedicado, derivación hacia
las plataformas de e-commerce y
una activación de las redes sociales
que le granjeó más de 46.000 fans de
Facebook. Otro elemento focalizador de
la campaña fue la Casa Havana Mojito,
donde casi 10.000 personas aprendieron
a preparar un mojito cubano.
Más información:
http://ourvodka.com/our-film/
LA BOTELLA CONECTADA:
UNA PRIMICIA MUNDIAL
¡CHAMPAGNE A
DOMICILIO!
La aplicación «Press for Champagne», lanzada en noviembre de 2014 con ocasión de la
famosa carrera hípica Melbourne Cup, permite hacer un pedido de champagne Mumm
desde un smartphone con tan solo unos pocos
clics. A continuación, el distribuidor más cercano gestiona la transacción en directo con
el cliente, desde el pedido hasta la entrega,
sin olvidar el pago.
4
Estable
+7%
HAVANA CLUB
de volumen en Cuba
Havana Club 3 años:
una campaña a ritmo
«Tú Decides»: un programa para
despertar conciencias
«You just know when it’s from the heart»:
el eslogan de la nueva campaña del Havana
Club 3 años resuena en todos los medios
desde noviembre de 2014. Una campaña muy
colorista, que pone énfasis en la pasión
y la autenticidad de los cubanos.
En octubre de 2012 se puso en marcha el
programa «Tú Decides», en el que ya han
participado más de 500 jóvenes cubanos de
12 a 15 años. Este dispositivo, desarrollado en
colaboración con las autoridades cubanas,
persigue sensibilizar y responsabilizar a los
jóvenes sobre el consumo de alcohol antes de
la mayoría de edad.
Havana Club Unión y Cohiba:
la alianza perfecta
Havana Club se alza con el oro
en los Rum Masters 2015
Havana Club Unión, presentado en el Festival
Habanos, es el primer ron cubano creado
especialmente para ser combinado con el aroma
suave y complejo del puro Cohiba, otra marca
cubana emblemática.
Havana Club ha vuelto a brillar en la última
edición de los Rum Masters, donde fue
merecedora de dos medallas de oro.
Se trata de la tercera medalla consecutiva
para Havana Club 3 años.
JACOB’S CREEK INNOVA
Con ocasión del Grand Prix de F1 de Mónaco,
celebrado el 23 de mayo de 2015, la casa Mumm
y el famoso DJ y productor Mark Ronson
presentaron su nuevo concepto de botella de
champagne conectada ante unos pocos VIP
afortunados.
HECHOS RELEVANTES
Un concepto luminoso
¿En qué se basa? El collarín de la botella lleva un
sensor conectado a un dispositivo audiovisual.
Al saltar, el corcho desencadena una
experiencia interactiva única. De este modo,
cada establecimiento puede personalizar su
ambiente sonoro y luminoso. Una herramienta
ideal para los consumidores que deseen
convertirse en centro de la fiesta e interactuar
con el club.
y moderna que busca vivir experiencias
exclusivas. Las botellas conectadas se
producen en cantidades limitadas y se
ofrecen únicamente a los establecimientos
emblemáticos.
Más información:
watch?v=U-MrxfpyIqU
Jacob’s Creek Double Barrel cambia las
reglas del juego y lanza un nuevo estilo
de vino único. Basado en la técnica de
envejecimiento tradicional, el vino Jacob’s
Creek Double Barrel se somete primero a un
envejecimiento en barriles de roble francés
y americano. Luego, parar conferirle más
complejidad y más suavidad, el acabado se
realiza en viejos barriles de whisky irlandés.
Con este procedimiento inédito de acabado
en toneles de espirituosos, el vino adquiere
mayor riqueza, profundidad y redondez.
Esta innovación se está implementando en
20 mercados de todo el mundo.
Noches de discoteca personalizadas
Esta experiencia, inspirada en las mejores
discotecas, puede personalizarse en función
los establecimientos, que de hecho pueden
optar por controlar el ambiente luminoso y la
experiencia que desean ofrecer a sus clientes.
Esta innovación, destinada al mundo de la
noche, está dirigida a una clientela urbana
86
87
× Innovación ×
- Pernod -
ALQUIMIA DE TALENTOS
Y AROMAS
Suze ha recurrido a tres grandes barmen
—Fernando Castellón, Joseph Biolatto y
Julien Escot— para crear conjuntamente
una gama de tres bitters de gran calidad,
con perfiles aromáticos complementarios:
Aromatic Bitters, Orange Bitters y Red Aromatic Bitters. Una innovación que suscitó
el interés de los barmen durante la edición
de los Spirits Awards, celebrada en Nueva
Orleans en julio de 2015 y que acabó clasificándose entre los cuatro finalistas de la
categoría «ingredientes nuevos».
- Havana Club -
ESSENCE OF CUBA:
AROMAS NUEVOS,
CÓCTELES NUEVOS
+7%
de valor
MUMM
UN NUEVO WHISKY
ESCOCÉS A LA
CONQUISTA DE
AMÉRICA
Essence of Cuba es una nueva gama de potenciadores del sabor inspirada en Havana
Club 7 años, el primer ron cubano elaborado
específicamente para ser degustado solo o
con hielo. La gama Essence of Cuba, destinada esencialmente a bares y restaurantes,
ha afianzado su visibilidad entre los barmen.
Los cuatro aromas propuestos —frutas exóticas, hojas aromáticas, café y miel— han
sido elaborados por The Bitter Truth. Essence of Cuba se puede adquirir desde octubre
de 2014 en 24 mercados, entre ellos Cuba,
Alemania, Francia, Reino Unido, Grecia y
España. En 2014, Essence of Cuba se clasificó como uno de los cinco espirituosos más
innovadores en el TOP 50 de la revista The
Spirit Business.
- Irish Distillers -
UN WHISKY
INNOVADOR LLAMADO
JAMESON CASKMATES
El nuevo whisky Jameson Caskmates es fruto de un audaz trasiego de barricas entre la
cervecera Franciscan Well y la destilería de
Midleton. Según cuenta la historia, la destilería había prestado barricas de whisky Jameson a la cervecera, que deseaba envejecer en
ellas su cerveza negra irlandesa. Cuando la
88
0,7
Barrelhound es el nombre del nuevo blend
concebido por Pernod Ricard en Estados
Unidos. Su envejecimiento en viejas
barricas de roble americano que en otro
tiempo contuvieron bourbon, le confiere
suaves notas de vainilla y miel. En el
mercado local estadounidense, dominado
por los whiskies americanos, Barrelhound
ofrece una nueva experiencia olfativa
y gustativa a todos los amantes de los
whiskies escoceses y americanos.
HECHOS RELEVANTES
+31%
de volumen en Australia
Una experiencia digital
«a doble pantalla»
Mumm a bordo del «barco volador»
de Alain Thébault
El videoclip Dangerous, que gira en torno
a una carrera de Fórmula 1 con el DJ de
renombre internacional David Guetta, ha
recibido 100 millones de visionados. Un éxito
ligado a la experiencia digital propuesta, la
«Double Screen Experience», que permite
interactuar con el videoclip a través del
teléfono móvil.
Desde abril de 2015, la casa Mumm patrocina a
Alain Thébault y su hidróptero, un velero que a
partir de cierta velocidad es capaz de navegar
fuera del agua, propulsado por un conjunto
de alas sumergidas. La marca y el célebre
navegante comparten valores como la pasión,
el compromiso y el deseo de victoria.
#DareWinCelebrate
Mumm 6: una edición limitada con 6 años
de envejecimiento en bodega
La Colección del maestro
bodeguero
Para esta edición limitada, el maestro bodeguero
Didier Mariotti ha ampliado el tiempo de
maduración a 72 meses, en lugar de los
habituales 30. Con esta cuvée única, la casa
Mumm demuestra su capacidad de innovación
y propone una nueva lectura del champagne
basada en el envejecimiento, como ya ocurre
con otros espirituosos como los whiskies.
La casa Mumm ha editado una
selección de tres añadas excepcionales:
1985, 1990 y 1996. Una oportunidad de
oro para redescubrir el indiscutible sello
de la cuvée emblemática de la casa.
destilería recuperó los barriles, los llenó con
la mezcla original de Jameson para finalizar
su proceso de maduración. Ahí es donde se
produjo la magia que dio origen a Jameson
Caskmates, un whisky con notas de café,
cacao y lúpulo. Jameson Caskmates se comercializó en 2014 en una edición limitada
de 3.500 ejemplares, que tuvo una exitosa
acogida. Este whisky, que en un primer momento se reservó al mercado irlandés, se
distribuirá durante este año en otros diez
mercados, entre ellos Estados Unidos, Sudáfrica, Australia, Canadá y Francia.
89
× Innovación ×
Infografía
El ecosistema
El ecosistema de innovación
en un vistazo
Si bien la innovación aplicada al producto es esencial, Pernod Ricard también
dedica una parte de su esfuerzo a desarrollar servicios y experiencias innovadores.
Para apoyar esta ambición se han creado diferentes entidades internas que poseen
la particularidad de estar totalmente interconectadas.
«Un sistema o un grupo de elementos INTERCONECTADOS,
formado por la interacción de una comunidad.»
COMPAÑÍAS
DE MERCADO
COMPAÑÍAS
DE MARCAS
—
Identifican oportunidades de mercado y
activan las innovaciones de las Compañías
de Marcas y/o ponen en marcha iniciativas
locales para responder rápidamente a
tendencias de consumo identificadas.
—
—
Crean nuevas propuestas apoyándose en la
fuerza de sus marcas y en sus conocimientos
dentro sus categorías respectivas: whisky,
vodka, cognac, etc.
—
Alain Dufossé
Director General
Esta entidad define la forma de trabajar
con las direcciones de innovación, en
coordinación con las filiales, y prioriza
las iniciativas a escala del Grupo.
El BIG (Breakthrough
Innovation Group)
«Para lograr la ambición del Grupo, Alexandre Ricard ha
identificado dos prioridades: el aumento de la facturación y la
difusión en el Grupo de una nueva mentalidad, el “mindset”.
Atreverse, arriesgar, probar, explorar, cambiar de rumbo,
emprender, derribar tabiques… son algunas de las palabras
que lo definen. En este sentido, el BIG es indiscutiblemente
un modelo a seguir. En primer lugar porque es, en sí mismo,
una innovación: la creación de una estructura «al margen», en
forma de start-up, alejada de los procesos tradicionales de un
gran Grupo y dedicada a la innovación de ruptura, continúa
siendo una excepción. Además, a la hora de innovar, debemos
estar preparados para aprovechar las nuevas oportunidades
que se nos presentan lanzándonos a transitar caminos nuevos.
Esta actitud exige cierta dosis de libertad, valentía y tenacidad,
así como un cierto candor que nos permita considerar las cosas
sin prejuicios. Esto solo se puede lograr cuando se goza de un
cierto grado de independencia. Con un pie dentro y el otro
fuera, el BIG complementa a otros agentes de la innovación
del Grupo (el ecosistema), hace las veces de conector entre el
Grupo y los aportes de conocimiento externos, y desarrolla
usos y experiencias nuevas. Aunque el BIG dedica una parte
de su trabajo a explorar las futuras formas de cordialidad,
su objetivo es transformar sus conceptos en negocios
tangibles, capaces de generar el crecimiento del futuro. Éste es
precisamente el reto al que se enfrenta el concepto Gutenberg,
que el BIG está actualmente sometiendo a pruebas piloto en el
terreno antes de implantarlo a mayor escala.»
Proyecto Gutenberg
Equipo del BIG
90
—
Fondo de innovación destinado a los
colaboradores. Les brinda la oportunidad de
desarrollar sus propias ideas al margen de los
campos de acción definidos por las filiales.
—
Centro de Investigación de Pernod Ricard: brinda apoyo a las diferentes entidades
del ecosistema, ofreciéndoles sus conocimientos científicos y tecnológicos.
91
× Innovación ×
Hechos
relevantes
EL KANGAROO FUND
EN 30 SEGUNDOS
1
El Kangaroo Fund
Los colaboradores presentan sus ideas mediante
un vídeo de un minuto.
Marie Boëdec
Directora Adjunta de Control de Gestión
de Pernod Ricard EMEA
El
emprendimiento
entre bastidores
El espíritu emprendedor, valor
insignia de Pernod Ricard,
es algo que cada uno de los
18.000 colaboradores del Grupo
tiene a gala. Además, se ha
materializado en un fondo de
inversión interno dedicado a la
innovación: el Kangaroo Fund.
En virtud de este programa
puesto en marcha en 2012,
los colaboradores tienen la
oportunidad de proponer y
desarrollar sus ideas innovadoras
dentro del Grupo. Ante su éxito
rotundo, este año regresa en su
segunda edición. Encuentro con
los finalistas.
Aliki Zachariadis
Directora de Marketing,
Chivas Brothers Ltd
«La innovación es
una mentalidad que hay
que alimentar»
«Es esencial probar
las ideas rápidamente en
los puntos de venta»
«Creo que, en el fondo, siempre había tenido ganas de montar mi propia empresa. De ahí a dar el
paso… Entonces apareció el Kangaroo Fund, una
oportunidad maravillosa para conciliar ese sueño
con mi puesto actual. Aunque al principio no tenía
ninguna idea concreta, un día, mientras organizaba un cumpleaños, se me encendió la bombilla:
ofrecer productos y servicios relacionados con el
hometainment. Me obsesioné con la idea. Hasta tal
punto que los miembros de mi equipo accedieron
a hacer de figurantes en el primer vídeo de un minuto que hay que presentar para postular. Después
del segundo vídeo de selección, los talleres te dan
la oportunidad de ponerte en la piel del consumidor, antes de iniciar la fase de experimentación
(entrevistas, cuestionarios). De este modo, pude
continuar ajustando mi proyecto en función de las
conversaciones con los consumidores, y reunir a un
equipo de expertos internos y externos muy motivados. El hecho de compartir mis aventuras en mi
blog interno, PernodRicardChatter©, me hizo darme cuenta de hasta qué punto la innovación es una
mentalidad que hay que alimentar constantemente. Espero poder lanzar mi proyecto muy pronto, y
me siento orgullosa de haberme demostrado a mí
misma que era capaz de superar el reto.»
«Descubrí el Kangaroo Fund durante nuestro
seminario interno en Embiez. Fue una experiencia muy inspiradora que, a su vez, me animó a
participar en una experiencia humana increíble.
La idea que presenté inicialmente se me ocurrió
de una forma muy natural: está inspirada en el
sector de la cosmética, en el que trabajaba antes
de incorporarme al Grupo. Aunque la idea actual
ya casi no tiene nada que ver con la que presenté inicialmente, conocer las reacciones de los
consumidores sigue siendo igual de importante.
Esta experiencia me ha permitido darme cuenta
de hasta qué punto es importante probar las ideas
directamente en los puntos de venta, porque las
reacciones son mucho más completas y espontáneas que en los grupos muestra. Un aprendizaje
importante para mí, que me dedico al marketing.
Estoy deseando poder aplicar mi experiencia del
Kangaroo Fund a nuevos proyectos y continuar
desarrollando mi idea en paralelo.»
EVERYONE KAN DO
110
ideas presentadas por
los colaboradores durante
la segunda edición
5
proyectos en fase de ideación y
experimentación actualmente
2
Repaso a la primera edición
2 proyectos de la primera edición se
encuentran actualmente en fase de
comercialización.
- Fine Cocktails en París: cócteles frescos
diseñados por barmen y envasados en botellas,
¡listos para degustar!
- Four Tunes, un proyecto en fase de desarrollo
en China que verá la luz durante el primer
semestre de 2016.
proyectos en fase de convertirse
en start-ups, pequeñas unidades
de negocio
92
93
2
Explican por escrito el beneficio que su idea
tendrá para los consumidores y ruedan otro vídeo,
esta vez de dos minutos.
3
Se seleccionan 10 ideas cuyos autores reciben
formación sobre experimentación.
4
Los candidatos finalistas defienden su idea ante
un jurado, que este año estará compuesto por
Alexandre Ricard, Greg Jackson, inversor privado,
Conor McQuaid, Director de Global Business
Development, e Yves Schladenhaufen,
Global Business Development.
Adrien Timpano
Brand Manager,
Pernod Ricard Japan
«El Kangaroo Fund nos
incita a ir cada vez más
lejos y a superarnos»
«Yo ya había participado en la primera temporada del Kangaroo Fund cuando estaba en prácticas en Pernod. Este año he vuelto a presentar
ideas, porque es una iniciativa que realmente me
interesa. Ser emprendedor y cambiar las reglas
del juego es un desafío realmente emocionante.
Cuando supe que habían seleccionado una de
mis ideas, involucré a más personas de la compañía para montar un equipo en torno al proyecto. Y creo que al jurado le gustó. Aunque mi idea
ha evolucionado enormemente desde el principio, el beneficio para los consumidores continúa
siendo el mismo. La siguiente etapa: continuar
experimentando con mi idea cerca de los consumidores, antes de pasar a desarrollar prototipos con la ayuda del Centro de Investigación
de Pernod Ricard. Aunque esta aventura no ha
hecho más que comenzar, ya puedo decir que el
Kangaroo Fund es una experiencia sumamente
enriquecedora y cordial. He aprendido muchísimo junto a equipos de expertos en innovación
y a colegas procedentes de todo el mundo.
¡Mil gracias a Astrid Froment y a su equipo!»
Definición
× Premiumización y Lujo ×
Premiumización y Lujo
Thibaut de Poutier de Sone
04
Entrevista conjunta
P
remiumizar e innovar para crear valor: éste es el objetivo que persigue el Grupo para
convertirse en el líder mundial del segmento de los vinos y espirituosos. Tareef Shawa,
Director de Lujo y CRM, Global Business Development, y Kate Zaman, Directora de
Desarrollo de Prestigio de Pernod Ricard USA, nos explican esta ambición.
Premiumización
y Lujo
«Nuestro objetivo consiste en convertirnos
en el número 1 mundial en el segmento de los
espirituosos de lujo. La estrategia de Pernod Ricard
reposa sobre la creación de valor: adoptamos
un enfoque sistemático de mejora de gama al
que denominamos “Premiumización”. Para ello,
inventamos productos y servicios que atraen y
fidelizan a los consumidores adinerados y a los más
ricos (los “High Net Worth Individuals”).»
Thibaut de Poutier de Sone
Vicepresidente Ejecutivo de On-Trade y Lujo,
Más información
https://youtu.be/q_21oAHj44k
94
Tareef Shawa
Director de Lujo y CRM,
Kate Zaman
Directora de Desarrollo de Prestigio
de Pernod Ricard USA
¿DE QUÉ MANERA CONTRIBUYEN
LA PREMIUMIZACIÓN Y EL LUJO A
ACELERAR EL CRECIMIENTO?
— Tareef Shawa: Efectuamos una mejora de
gama sistemática porque ofrecemos productos de
calidad superior a los que se pueden adquirir en el
mercado, incitamos a los consumidores a adoptar
marcas de espirituosos internacionales en lugar de
locales y exploramos nuevas ocasiones de consumo (véase pág. 70). Más allá de la Premiumización,
el segmento del lujo ofrece un número creciente
de nuevas oportunidades ligadas a los 135 millones
de consumidores adinerados y los 14 millones de
multimillonarios del mundo, los High Net Worth
Individuals* (HNWI). Queremos consolidar la
presencia, la visibilidad y la activación de nuestra colección de espirituosos y champagnes de
lujo en todos los establecimientos emblemáticos
(hoteles, bares y restaurantes) que nuestros consumidores frecuentan cuando viajan o durante sus
momentos de recreo. Para ello hemos creado un
portafolio de marcas específico: «LeCercle».
— Kate Zaman: Estados Unidos es el primer
mercado del lujo y una prioridad para nosotros: el
país cuenta con 4 millones de multimillonarios, es
decir, el 29% de la élite de la población mundial. El
segmento súper-Premium es el que experimenta
un auge más rápido, con una facturación superior a 5.000 millones de dólares. Nuestro equipo,
presente en ocho grandes mercados, se concentra
por tanto en las iniciativas comerciales y de marketing dirigidas a promover las marcas de LeCercle. Esta importancia que se le ha concedido al
lujo ya está arrojando sus frutos: el año pasado, el
portafolio LeCercle aumentó cerca de un 50% en
los establecimientos emblemáticos gestionados
por nuestro equipo.
entusiasmo ante nuestras marcas y su visibilidad.
Es lo que ha ocurrido con «Heart of Omnia» y el
vodka Absolut Elyx, una activación diseñada para
la discoteca del Hakassan de Las Vegas. Otras experiencias como el «ritual de la anémona », concebida por Perrier-Jouët, dieron lugar a réplicas en
Francia, Singapur y Filipinas. Gracias a que contamos con capacidades digitales cada vez más sofisticadas, podemos explotar mejor la gestión de
la relación con los clientes para entrar en contacto
con los consumidores prioritarios.
— T.S.: El Travel Retail es un circuito clave en
nuestra estrategia de Premiumización. Este
¿PODRÍAN PONER OTROS EJEMPLOS
DE INICIATIVAS RECIENTES?
— K.Z.: Nuestro enfoque con respecto al lujo
nos exige innovar constantemente. Por eso
nuestro equipo trabaja en el terreno, junto a los
clientes, para analizar y desarrollar rituales de servicio y experiencias a medida que incrementen el
potente motor de contacto permite atraer a consumidores meta en un entorno de compras propicio. También dispara la visibilidad internacional de
nuestros productos de prestigio, al mismo tiempo
que refuerza el atractivo de las marcas y la coherencia de los mensajes en los mercados nacionales. Es un circuito de importancia capital para el
conjunto de marcas que conforman LeCercle
(véase pág. 98).
¿QUÉ PAPEL DESEMPEÑA
LA FORMACIÓN?
— T.S.: El lujo no se limita únicamente a los productos y a las marcas; es también una cuestión de
mentalidad. En el Grupo, apoyamos esta transición mediante la organización de cursos de formación específicos: por ejemplo, Pernod Ricard
University ha creado un curso interno de formación junto con la Escuela de Hostelería de Lausanne. En este curso, nuestros equipos comerciales
del segmento Prestige y los directivos a cargo de
la relación con las VIP amplían sus conocimientos
sobre las marcas de LeCercle, aprenden a manejar
los códigos del lujo y fortalecen su confianza en su
capacidad de triunfar.
Cifras clave
3o
El Travel Retail
es el tercer mercado internacional
de Pernod Ricard
×
40%
de cuota de mercado
en el segmento Prestige (n.°1) en Travel Retail
«Queremos consolidar
la presencia, la
visibilidad y la
activación de nuestra
colección de espirituosos
y champagnes de
lujo en todos los
establecimientos
emblemáticos.»
— K.Z.: IEs esencial que nuestros equipos y representantes conozcan a la perfección nuestros
productos y comprendan las experiencias que
queremos ofrecer a los consumidores a través de
nuestras marcas. La formación también fortalece
la confianza de nuestro equipo en relación con los
universos del lujo en los que se desarrollan nuestras marcas y con los focos de interés de los multimillonarios con los que tratamos. Para nosotros
es crucial transmitir a nuestros socios comerciales
esta valorización de las marcas y de sus historias:
solo así podremos conquistar el «famoso último
metro» (véase pág. 49) y superar a nuestros competidores.
* Los High Net Worth Individuals poseen una liquidez de más de
un millón de dólares.
95
Ludmilla Stephkov
Marketing
Gilles Boissy
Comunicación
97
Sébastien Hubert
Finanzas
París, Francia
Nathalie Lavoisier
Departamento Jurídico
Place des États-Unis, Sede de Pernod Ricard
La foto
Géraldine Dichamp
RSC-RH
A la conquista
del mercado
del lujo
Para conquistar el mercado del lujo,
Pernod Ricard se apoya en su portafolio de espirituosos y champagnes
de prestigio —bautizado como «LeCercle»— para atraer a la clientela
de los establecimientos más exclusivos del mundo, a través de un potente storytelling de marca.
A través de la estrategia LeCercle, Pernod Ricard se
propone consolidar su dominio en el sector de los
espirituosos de lujo a escala internacional, inventando productos y servicios que seduzcan a los Top
Affluents, esa clientela multimillonaria mundial que
integran los 14 millones de personas cuya liquidez
supera el millón de dólares (HWNI)(1).
No faltan argumentos a favor de una orientación
específica hacia los mercados del lujo: el número de
HNWI aumenta a razón de un 7% anual, y sus miembros efectúan casi el 20% del volumen total de las
compras en el sector del lujo. Se calcula que el valor
del mercado mundial de vinos y espirituosos de lujo
asciende a 58.000 millones de euros, con un índice
de crecimiento anual del 5%. Los 150.000 millones de
euros gastados en los hoteles y establecimientos de
lujo constituyen por tanto un magnífico potencial de
distribución de los productos de LeCercle(2).
SELECCIÓN DE LOS CONSUMIDORES
META
El objetivo consiste en garantizar que la selección de
espirituosos y de champagnes de lujo* que llevan el
sello LeCercle se sirva en los establecimientos icónicos en los que esta codiciada clientela se aloja, está
de paso o se divierte. Gracias a la herramienta de segmentación del Grupo, se han identificado y abordado
varios centenares de estos destinos emblemáticos en
los principales mercados del lujo de todo el mundo.
Es una lista que continúa creciendo día tras día.
TRAVEL RETAIL
A la conquista del
«Sexto Continente»
El Travel Retail, que ofrece un aumento
creciente del número de viajeros, una
clientela internacional interconectada y
un entorno favorable a los lanzamientos
innovadores, constituye un entorno de
desarrollo natural para el portafolio de
marcas LeCercle.
Existen equipos a cargo de controlar estos lugares.
Su misión consiste en garantizar que el portafolio
de marcas LeCercle esté presente, visible y activado. Se llevan a cabo acciones para ampliar la distribución a palacios y hoteles de lujo de 5 estrellas,
clubs privados o incluso canales privilegiados no
tradicionales como las empresas de organización
de bodas y de eventos y de alquiler de aviones privados, mansiones y yates.
MISIONES Y FORMACIÓN
Varias filiales debidamente seleccionadas gozan
este año de un presupuesto adicional destinado a
acelerar la implantación de su estrategia de conquista del mercado del lujo, con el fin de ampliar
la distribución de los productos LeCercle y de fortalecer su presencia en ciertos establecimientos
considerados de alta prioridad.
El Travel Retail es el mayor mercado de distribución
de las marcas de prestigio y continúa siendo un
importante vector de desarrollo de las marcas de
Pernod Ricard. Sus perspectivas de crecimiento
son prometedoras: se espera que a lo largo de
los próximos 15 años el número de pasajeros se
duplique y alcance el hito de 7.000 millones de
viajeros. Este magnífico vivero de crecimiento
permite presentar las marcas del portafolio
LeCercle a un público internacional, reclutar a una
rica clientela en un entorno favorable, valorizar el
atractivo de las marcas y reforzar el mensaje que se
transmite en paralelo a los mercados nacionales.
58.000
millones de euros es el valor del
mercado mundial de los vinos
y los espirituosos de lujo
Para orientar los productos agrupados en LeCercle
hacia esa clientela «lujo», los equipos de marketing
tienen en cuenta factores como los lugares
de tránsito hacia los destinos emblemáticos.
Por ejemplo, la visibilidad del portafolio en los
aeropuertos de Los Ángeles y San Francisco tiene
grandes posibilidades de influir en las compras de
los viajeros chinos. También se analiza el itinerario
de compra antes de llegar al punto de venta, con el
fin de determinar cómo influir mejor en la decisión
de compra de estos clientes adinerados.
+ 5 %
índice de crecimiento anual
del mercado
*El portafolio de marcas LeCercle
de Pernod Ricard comprende:
Los equipos de Pernod Ricard implementan
diversas estrategias para explotar las oportunidades
del Travel Retail, como las tiendas efímeras
de los aeropuertos, que atraen a los clientes
invitándolos a descubrir el universo de las marcas.
En el aeropuerto de São Paulo, por ejemplo, en la
primavera de 2015 se abrió durante cinco semanas
una tienda de Perrier-Jouët, la prestigiosa marca de
champagne, que fidelizó a más de 8.000 clientes.
En los aeropuertos de Hong-Kong y París, las
experiencias efímeras de Martell, de comienzos
de año, sirvieron como caja de resonancia
de las celebraciones del Tricentenario de la
marca, ofreciendo a los visitantes experiencias
multisensoriales que les permitieron descubrir la
tradición artesanal de fabricación del cognac, fruto
de una herencia de siglos, así como una amplia
gama de cognacs de lujo en edición limitada.
Royal Salute 21 años de añejamiento,
Royal Salute 38 años de añejamiento,
Martell Cordon Bleu,
Martell XO,
Martell Chanteloup Perspective,
Martell Creation Grand Extra,
Martell L’OR de Jean Martell,
Perrier-Jouët Belle Époque y añadas superiores,
Absolut Elyx,
Plymouth Gin,
Ballantine’s 30 años de añejamiento y más,
Chivas Regal 25 años de añejamiento y más,
The Glenlivet 18 años de añejamiento y más.
(1) Fuente: Informe CapGemini World Wealth 2015
(2) Fuente: Bain & Company Global Luxury Goods Worldwide Market
Study – 13ª edición (otoño de 2014)
98
99
Vuelta al mundo
MISSION LONDON
Premiumización
y Lujo
El objetivo de Mission London es velar por que
el portafolio LeCercle esté presente, visible y
activado en Londres, ciudad escaparate con un
enorme potencial de fidelización de la clientela
adinerada. Un equipo de ventas dotado de recursos propios se encarga de garantizar que las
marcas de LeCercle se distribuyan convenientemente en los lugares de postín de la capital
británica (restaurantes, bares, clubs privados) y
gocen de gran visibilidad en los clubs nocturnos
emblemáticos. El programa ha sido un éxito:
aumento del crecimiento, establecimiento de
nuestras relaciones con clientes claves de la gran
distribución e incremento de la presencia de las
marcas LeCercle en los establecimientos emblemáticos de Londres. Ante tamaño éxito, el programa ya ha sido replicado: se están preparando
nuevas «Missions» destinadas a otras ciudades.
TRES SIGLOS DE EXCELENCIA
Un Tricentenario marcado por la elegancia
En mayo de 2015, la casa Martell celebró su
Tricentenario con gran pompa en el Palacio de
Versalles, del que es mecenas. Este decorado
único ha sido el marco de una velada de prestigio
que ha contado con la presencia de la actriz de
fama mundial Diane Krüger, su encantadora
embajadora, como invitada de honor. A las
celebraciones asistieron medios de comunicación
y otros invitados distinguidos procedentes de
20 países. En los principales mercados de la
marca también se organizaron réplicas locales
de los festejos. El Tricentenario también estuvo
marcado por otros eventos, como el lanzamiento
de cuatro ediciones limitadas (véase pág. 102).
Su particularidad: cada ensamblaje ha reposado
en barricas fabricadas con madera procedente
de un roble de 300 años de edad. Benoît Fil,
maestro bodeguero de la casa, se inspiró en la
correspondencia original de Jean Martell para crear
el ensamblaje emblemático del Tricentenario,
Martell Premier Voyage, en homenaje a su
fundador. Los viajeros de larga distancia también
participaron en las celebraciones a través de
tiendas efímeras abiertas para la ocasión en los
aeropuertos de París-Charles De Gaulle y de
Hong Kong. Gracias a ellas, pudieron zambullirse
en la historia de la marca y descubrir la campaña
«El Arte de Martell desde hace 300 años». Con
ocasión del aniversario, Martell ha reafirmado
su apego a sus raíces contribuyendo a la
renovación del lugar histórico de Gâtebourse,
cuna emblemática de la casa situada en Cognac.
El sitio ha sido rediseñado para abrirse a la ciudad
y revelar su patrimonio histórico, industrial y
arquitectónico. En paralelo a este proyecto,
la marca ha organizado, en colaboración con
el Ayuntamiento de Cognac y la asociación
Cognac Patrimoine, una exposición inaugurada
en septiembre en el Museo de Arte e Historia de
Cognac. Con el título «Martell dans la Cité», la
exposición rinde homenaje a la familia Martell y
a la herencia legada por las numerosas casas de
comercio implantadas en la ciudad de Cognac.
100
WHISKY INTEMPORAL,
SABOR ETERNO
- Chivas Regal -
THE ICON:
EL SÍMBOLO DE UNA
NUEVA ERA DEL LUJO
Fruto de un ensamblaje de algunos de los
whiskies más preciados y más antiguos, Chivas Regal The Icon se alza como la referencia
absoluta de los scotchs whiskies de lujo. Este
scotch whisky de gran prestigio, maridaje
perfecto de grandes whiskies procedentes
de más de 20 destilerías escocesas, atesora
algunos whiskies poco comunes procedentes de destilerías hoy en día desaparecidas.
ENFOQUE
Las celebraciones del 300 aniversario de Martell
han estado iluminadas por una serie de eventos
excepcionales, lanzamientos y activaciones
que han hecho brillar mundialmente a la más
antigua de las grandes casas de cognac. Desde
su fundación en 1715 a manos de Jean Martell,
Martell produce, exporta y comercializa cognacs
mundialmente famosos por su calidad.
ENFOQUE
- Pernod Ricard UK-
300
Royal Salute ha lanzado «The Eternal
Reserve», un whisky extraordinario que
combina modernidad y tradición. Gracias
a una técnica de ensamblaje innovadora,
la marca ha creado un whisky que vivirá,
literalmente, para siempre.
Un savoir-faire que se remonta
a 300 años
Clasificada en el
Top 10
de las marcas de espirituosos
de lujo Prestige
3
valores de la casa:
Espíritu de conquista,
Autenticidad, Generosidad
- The Glenlivet -
THE WINCHESTER
COLLECTION: AÑADA
1964 A LA VENTA
El lanzamiento de la serie The Winchester
Collection a manos de The Glenlivet ha
estado marcado por la comercialización en
Harrod’s de la primera botella de la añada
1964. Se trata de la primera colección del
mundo de whiskies escoceses single malt con
50 años de añejamiento, un producto raro y
precioso. Y es que tan sólo se han puesto a la
venta 100 botellas en todo el planeta.
Circular Blending™
Royal Salute ha seleccionado algunos
de los whiskies menos comunes y más
prestigiosos, con una persistencia en boca
excepcional. Se han ensamblado utilizando
una técnica inédita, el «Circular Blending™»
(ensamblaje circular), en 88 barricas que
conforman el ensamblaje inicial. La idea:
utilizar este precioso líquido en cada uno de
los ensamblajes que se realicen durante los
próximos decenios. De esta recirculación
perpetua del ensamblaje original nace un
whisky blando y voluptuoso que hace honor
a su hombre original: «uisGe beatha»
(el aguardiente).
El primer lote de 88 barricas, comercializado
en 2015, se vende exclusivamente en Travel
Retail internacional. Se ha recurrido a una
campaña promocional y de marketing
innovadora para contar la historia de The
Eternal Reserve: la eternidad no es tanto
sinónimo de vida eterna como de saber
apreciar el instante presente.
101
21
Gun Salute, producto de la gama
nombrada en referencia al número
de cañonazos disparados durante
la celebración de la coronación
de la Reina
15
torneos internacionales
de polo patrocinados
1911
año de la primera
Coronation Cup
HECHOS RELEVANTES
2,1
× Premiumización & Lujo ×
- The Absolut Company -
LA EXPERIENCIA ELYX
+2%
de valor
Con ocasión de los festejos de
su Tricentenario, Martell ha
comercializado cuatro ensamblajes
en ediciones limitadas:
Martell Premier Voyage,
un sutil ensamblaje de 18 aguardientes poco
comunes, presentado en una espléndida
obra de arte concebida por el artista francés
Bernar Venet.
+9%
Con House of Elyx, un concepto innovador
imaginado por Absolut para la marca Elyx,
Absolut Elyx ofrece a sus invitados un entorno
óptimo para darse una zambullida excepcional
en el universo de la marca. Un taller de calderería del Vieux Carré —el barrio francés de Nueva Orleans—, un jardín de esculturas aislado en
pleno centro de Manhattan durante la Fashion
Week o una terraza en una azotea durante la
feria Art Basel de Miami: todos estos espacios
celebran el savoir-faire del vodka Absolut y la
identidad de Elyx. La marca ha creado una
experiencia original en pleno centro de Nueva
York con el objetivo de desarrollar el prestigio
de la marca. Durante el último concurso Tales
of Cocktails celebrado en Nueva Orleans, Elyx
también ha lanzado un nuevo objeto icónico,
un vaso de cobre Elyx, en forma de piña, que
redefine la forma en que debe degustarse su
cóctel, sello de identidad del producto. Una
innovación que ha suscitado mucho entusiasmo en las redes sociales.
- Ballantine’s -
Martell XO Exclusive Tricentenaire
Édition
y
Cordon Bleu – Édition spéciale
Tricentenaire de Martell
ESTRATEGIA
DE ALTOS VUELOS
de volumen en China
Martell Assemblage Exclusif
de 3 Millésimes,
ensamblaje único de tres aguardientes
excepcionales, Grande Champagne, Fins
Bois y Borderies, cada uno de los cuales
evoca un periodo distinto de la historia
de la casa.
Martell Noblige Black Tie.
Al margen de las celebraciones del
Tricentenario, la marca ha comercializado
otras dos ediciones limitadas: Martell
Noblige Black Tie, en colaboración con
el famoso diseñador de moda Jason Wu; y
Martell VSOP Paris Style, creada junto con
Jean-Charles de Castelbajac.
102
ZOOM
HECHOS
RELEVANTES
0,2
La ginebra Plymouth ha consolidado su
reputación de ginebra artesanal súperPremium entre los viajeros internacionales
gracias a una activación original. El bar
con los colores de la marca, los camareros
uniformados y las vitrinas promocionales
han realzado su visibilidad en las tiendas
duty-free de los aeropuertos de Londres
Heathrow y Gatwick.
MARTELL
- Plymouth Gin -
LA EXCLUSIVIDAD DE
BALLANTINE’S
El club de golf en línea Ballantine’s Golf
Club ofrece a sus miembros acceso único a
contenidos exclusivos, así como a eventos
con invitación y a degustaciones de whisky.
Tienen el privilegio de conocer y jugar con
los mejores golfistas profesionales, como
Ian Poulter, capitán del equipo de Golf
Ballantine’s en 2014/2015.
- Perrier-Jouët -
LAS TRES «A»
-8%
de valor
+17%
ROYAL SALUTE
de volumen en Vietnam
Apadrinamientos caritativos
en el mundo del polo
Socorrer a los niños más vulnerables
junto con Sentebale
Royal Salute se ha mantenido fiel al polo, el
deporte de equipo más antiguo del mundo,
que continúa desarrollándose en nuestros
días. La marca patrocina más de 15 torneos
internacionales, entre ellos la prestigiosa
Coronation Cup, que se viene celebrando
anualmente desde 1911.
Royal Salute se enorgullece de colaborar,
por cuarto año consecutivo, con Sentebale,
organización caritativa fundada por el
Príncipe Harry y el Príncipe Seeiso. Sentebale
(«nomeolvides» en sesotho) proporciona
atención sanitaria y educación a los niños más
vulnerables del planeta en colaboración con
organizaciones comunitarias locales.
Las tres «A» que conforman la identidad de
Perrier-Jouët (Actitud, Art Nouveau y Artesanía) están reflejadas en la nueva edición
limitada de Belle Époque Rosé, fruto de una
colaboración con Vik Muniz, artista brasileño
de fama mundial. El decorado poético creado por el artista, que representa el encuentro
entre el colibrí brasileño y la anémona de
Perrier-Jouët en un paisaje florido, se ha utilizado como escenografía durante los eventos
de lanzamiento que se han organizado en São
Paulo, París, Shanghái y Tokio.
Un nuevo hito artístico
Historias de poder y gracia
Royal Salute ha colaborado con el artista
Marcos Lutyens en la producción de la obra
Perdurity: A Moving Banquet of Time. Se
trata de una colaboración que refleja el nuevo
rumbo artístico que ha tomado la marca,
centrado en la reflexión sobre el tiempo. En la
misma línea, la colaboración con la arquitecta
británica Sally Mackereth, que ha diseñado el
Neolithic Bar de Royal Salute, se ha expuesto
en Wallpaper Handmade y en el Salón del
Mueble de Milán.
La marca ha creado y lanzado «Histoires
de puissance et de grâce», una serie de
cortometrajes que celebran el poder, la gracia
y la belleza del caballo.
103
Capítulo
4
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
F I N A N C I E R O S
104
105
× Resultados financieros ×
× Entrevista a Gilles Bogaert ×
Entrevista
¿QUÉ BALANCE HACE DEL
RENDIMIENTO DEL GRUPO
EN EL EJERCICIO 2014/2015?
Pese a que en 2014/2015 el contexto económico ha continuado
siendo difícil, Pernod Ricard ha obtenido un buen rendimiento que
se ha traducido en unos resultados sólidos y un crecimiento sano.
Gilles Bogaert, Director General Adjunto, Finanzas y Operaciones,
nos ofrece un análisis pormenorizado.
E
l rendimiento operativo ha sido
bueno: se ha confirmado la mejora gradual de las ventas (crecimiento orgánico de +2%); se
han cumplido los objetivos de
crecimiento interno del Resultado operativo
corriente (+2%, en el rango de +1% a +3% fijado al comienzo del ejercicio); se ha registrado
un fuerte incremento de +12% del Resultado
neto corriente (que se ha visto favorecido por
un efecto de cambio muy positivo) y nuestro
Free Cash-Flow corriente ha experimentado
una excelente progresión. Estos resultados se
han obtenido de una forma sana, puesto que
no hemos transigido en los precios, que se
han mantenido estables pese al difícil entorno comercial y competitivo. También hemos
aumentado las inversiones estratégicas, principalmente de marketing e industriales, para
garantizar nuestro crecimiento a largo plazo.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS
DE CRECIMIENTO ACTUALES?
«El rendimiento ha sido bueno: se ha confirmado
la mejora gradual de las ventas (crecimiento
orgánico de +2%); se han cumplido los objetivos
de crecimiento interno del Resultado operativo
corriente (+2%, en el rango de +1% a +3% fijado al
comienzos del ejercicio); se ha registrado un fuerte
incremento de +12% del Resultado neto corriente
y nuestro Cash Flow ha experimentado una
excelente progresión.»
Gilles Bogaert
Director General Adjunto, Finanzas y Operaciones
— G.B. : Comunicaremos el objetivo de crecimiento interno del Resultado operativo corriente para 2015/2016 en octubre de 2015, cuando
presentemos los resultados del primer trimestre. Nuestro objetivo para 2015/2016 es perpetuar la mejora gradual de nuestra actividad, en
un entorno que continuará siendo difícil y volátil. Como indicamos en junio de 2015, durante
nuestro último Capital Market Day, nuestro objetivo a medio plazo es alcanzar un crecimiento
orgánico de nuestras ventas de +4% a +5%.
¿CÓMO VE USTED EL
CRECIMIENTO DE LOS MERCADOS
PRINCIPALES DEL GRUPO?
— G.B. : La reactivación del crecimiento orgánico de nuestras ventas en 2014/2015 obedece especialmente a la mejora de nuestra actividad en China —que ha pasado de -23% en
2013/2014 a -20% en 2014/2015— y en España,
donde por primera vez desde 2008 se ha vuelto a registrar crecimiento. La continuidad del
fuerte crecimiento de dos cifras de nuestra filial
en la India, que se ha convertido en el tercer
mercado del Grupo, también es un factor clave
de este buen rendimiento en su conjunto.
¿QUÉ ACCIONES SE VAN LLEVAR
A CABO PARA REACTIVAR EL
CRECIMIENTO EN ESTADOS
UNIDOS Y CHINA, LOS MOTORES
HISTÓRICOS DEL GRUPO?
facturación del Grupo se realiza allí. Además de
mantener el excelente rendimiento de marcas
como Jameson o The Glenlivet, queremos estabilizar la marca Absolut a medio plazo (nueva
campaña, nuevo embalaje, ajuste de la política
comercial, Premiumización a través del desarrollo de Elyx) y acelerar el desarrollo de nuestros nuevos motores de crecimiento (Martell,
Avión, Altos, etc.) y de nuestras innovaciones.
Asimismo, estamos reforzando nuestras capacidades de ejecución en el mercado a través
de un acuerdo de colaboración con nuestros
mayoristas: se trata de un motor clave para
mejorar nuestro rendimiento futuro.
En China la situación es diferente: hemos
seguido ganando cuotas de mercado, pero el
contexto de mercado se ha transformado tras
la campaña de austeridad, con el desarrollo de
marcas Premium (y no solamente Prestige) y
con la apertura de nuevos canales de distribución. Por tanto, estamos en un proceso de desarrollo de marcas nuevas (Ballantine’s Finest,
Absolut, The Glenlivet, champagnes, vinos,
etc.) y de adaptación de nuestra organización
comercial para afrontar esos nuevos restos.
Confiamos en nuestra capacidad para alcanzar
un crecimiento de nuestra actividad cercano
al +5% en Estados Unidos y de +7% a +9% en
China a medio plazo.
¿QUÉ BALANCE CABRÍA HACER DEL
PROYECTO ALLEGRO? ¿HA TENIDO
LOS EFECTOS ESPERADOS EN TÉRMINOS DE EFICACIA OPERATIVA?
— G.B. : Allegro ya nos ha permitido incrementar la eficacia de nuestra organización gracias a su triple planteamiento de priorización,
simplificación y mutualización. Ya se empiezan
a constatar las virtudes de la nueva organización: asignación de recursos a nuestros principales desafíos, toma de decisiones y ejecución
106
¿QUÉ BALANCE PODEMOS HACER
DEL EJERCICIO QUE TERMINA?
— G.B. : El Free Cash-Flow corriente ha alcanzado 1.154 M€, un nivel cercano a nuestro máximo histórico y que supone un incremento de
+38% con respecto al ejercicio 2013/2014. Este
excelente resultado obedece principalmente
a la buena gestión de la necesidad de capital
circulante y representa un ratio de conversión
en efectivo del BAII de 88%. Este excelente
rendimiento se ha obtenido aunque se hayan
mantenido las inversiones a largo plazo (medios publi-promocionales, existencias para
maduración e inversiones en bienes capitales).
Cifras clave
+2%
Facturación y Resultado
operativo corriente
(crecimiento interno)
×
+12%
Resultado neto corriente
×
+38%
Free Cash-Flow corriente
«Nuestro objetivo
para 2015/2016
es perpetuar la
mejora gradual de
nuestra actividad,
en un entorno que
continuará siendo
difícil y volátil.»
— G.B. : Estados Unidos es, de lejos, nuestro primer mercado, puesto que el 17% de la
más rápidas, etc. En el plano financiero, confirmamos los 150 M€ de ahorro, de los que 110
M€ ya se habían obtenido a finales de junio de
2015. Por otro lado, hemos reducido los costes
estructurales en -3% y, como hemos mencionado, este año hemos reinvertido 25 M€ de los
ahorros generados en nuestras marcas estratégicas y en innovaciones prioritarias. Vamos
a continuar centrándonos en la eficacia operativa en todos los ámbitos.
107
¿CÓMO HA EVOLUCIONADO LA
ACCIÓN A LO LARGO DEL EJERCICIO?
— G.B. : En el ejercicio 2014/2015, la acción
ha registrado un rendimiento muy bueno
(+18%), superior al del CAC 40 (+8%) y al del
índice «Food & Beverages» europeo (+14%).
Esta buena evolución bursátil obedece al rendimiento financiero superior de Pernod Ricard
con respecto a la mayoría de sus competidores
a lo largo del periodo, así como a aspectos de
carácter más macroeconómico como las políticas monetarias europeas y americanas. Sin
embargo, la cotización retrocedió en agosto
de 2015, en un contexto de inquietud por el
crecimiento chino (y por tanto mundial) y de
devaluación de divisas emergentes.
× Cifras 2014/2015 ×
Cifras
Resultado neto corriente
consolidado del Grupo
Resultado neto consolidado
del Grupo
Resultado operativo corriente/
Ratio de margen operativo
2014/2015
1.909
8.558 M€
2.114
25,7%
2.231
2.056
26,0%
25,9%
12/13(1)
13/14
1.092
1.045
2.238
1.201
1.146
1.228
1.172
1.185
1.016
Deuda neta
1.329
861*
8.727
8.353
9.021
10/11
11/12
12/13
13/14
14/15
25,0%
10/11
11/12
14/15
10/11
11/12
En millones de euros y % de la facturación
12/13 (1)
13/14
14/15
En millones de euros
*+1.265 M€ depreciación de Absolut no incluida
(+25% vs. EF 2013/2014)
Facturación
por zona geográfica
2.238 M€
7.643
8.215
8.575
Resultado operativo corriente
por zona geográfica
7.945
8.558
1.909
2.114
695
746
750
2.114
Resultado operativo
corriente
2.231
2.773(2)
2.731
189
479
470
459
593(3)
608
2.068
2.167
2.316
2.142
2.382
558
582
607
579
632
2.711
3.165
3.431
3.031
3.446
684
880
1 .016
884
999
11/12
12/13
Europa
13/14 (2)
14/15 (2)
10/11
11/12
0,7
0,3
0,2
6,0
2,2
2,2
0,5
0,2
GRAFFIGNA
1,1
KENWOOD
1,5
BRANCOTT ESTATE
14/15
2,1
CAMPO VIEJO
13/14
2,6
JACOB’S CREEK
12/13
3,4
ROYAL SALUTE
11/12
Asia/Resto del mundo
PERRIER-JOUËT
10/11
Américas
MUMM
14/15
4,0
THE GLENLIVET
13/14
4,5
KAHLÚA
12/13
4,9
MARTELL
11/12
5,1
BEEFEATER
10/11
6,2
MALIBU
3.671
11,2
HAVANA CLUB
3.484
Europa
5 marcas prioritarias
de vinos Premium
CHIVAS REGAL
3.707
Francia
14 marcas estratégicas
de espirituosos y champagnes
RICARD
3.476
14/15 (2)
47,8 MILLONES DE CAJAS
JAMESON
3.169
Asia/Resto del mundo
BALLANTINE’S
8.558
13/14 (2)
Américas
ABSOLUT
7.945
12/13 (1)
11,2 MILLONES
DE CAJAS
Contribución tras inversiones
publi-promocionales
8.575
149
181
8.215
2.238
2.132
Francia
7.643
2.056
2.137
10/11
En millones de cajas de 9 litros
9.363
26,2%
Facturación
Facturación
9.038
(1) Los datos publicados correspondientes al ejercicio 2012/2013 se han vuelto a calcular para tener en cuenta las consecuencias de la aplicación de la norma IAS 19 modificada
(Beneficios a los empleados), adoptada por la Unión Europea, y de aplicación obligatoria para el Grupo a partir del 1 de julio de 2013 y con efecto retroactivo a 1 de julio de 2012.
(2) Ahora Francia se incluye en el sector operativo de Europa.
108
109
× Cifras 2014/2015 ×
Balance consolidado anual (en millones de euros)
ACTIVO
Cuenta de resultados consolidada anual (en millones de euros)
30.06.2014
30.06.2014
30.06.2015
EN VALORES NETOS
Coste de ventas
ACTIVOS NO CORRIENTES
8.558
(2.958)
(3.262)
11.542
Goodwill
4.907
5.494
Inmovilizado material
2.016
2.200
Activos biológicos
150
153
Activos financieros no corrientes
349
512
15
16
Otros gastos operativos
Títulos puestos en equivalencia
12.212
Margen bruto tras costes logísticos
Inmovilizado inmaterial
63
52
1.926
2.339
20.968
22.978
Existencias y productos en curso
4.861
5.351
Deudas a clientes
1.051
1.152
Instrumentos derivados no corrientes
Activos del impuesto diferido
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS CORRIENTES
37
61
194
260
Instrumentos derivados corrientes
26
50
Tesorería y equivalentes de tesorería
477
545
ACTIVOS CORRIENTES
6.646
7.419
Activos destinados a la venta
2
1
27.616
30.398
Activo del impuesto exigible
Otros activos corrientes
TOTAL ACTIVOS
PASIVO
30.06.2014
30.06.2015
CAPITALES PROPIOS
411
Capital
411
Primas de emisión
3.052
3.052
Reservas y ajustes de conversión
7.142
8.796
Resultado neto consolidado del Grupo
1.016
861
11.621
13.121
157
167
11.778
13.288
Provisiones no circulantes
564
400
Provisiones para compromiso de jubilación y similares
569
654
3.041
3.373
6.958
Capitales propios del Grupo
Intereses minoritarios
TOTAL CAPITALES PROPIOS
PASIVOS NO CIRCULANTES
Pasivos del impuesto diferido
6.844
Empréstitos de obligaciones parte no circulante
Instrumentos derivados no circulantes
Otros pasivos financieros no circulantes
TOTAL PASIVOS NO CIRCULANTES
85
87
830
500
11.933
11.972
251
173
1.463
1.696
PASIVOS CIRCULANTES
Provisiones circulantes
Deudas con proveedores
56
116
Otros pasivos circulantes
887
920
Otros pasivos financieros circulantes
290
538
Empréstitos de obligaciones parte circulante
929
1.514
29
181
3.905
5.138
Pasivo del impuesto exigible
Instrumentos derivados circulantes
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES
Pasivos vinculados a activos destinados a la venta
TOTAL PASIVOS Y CAPITALES PROPIOS
0
0
27.616
30.398
Inversiones publi-promocionales
4.987
5.296
(1.503)
(1.625)
Contribución tras inversiones publi-promocionales
Gastos de estructura
30.06.2015
7.945
Facturación
3.484
3.671
(1.428)
(1.433)
2.056
2.238
Resultado operativo corriente
60
147
(300)
(796)
Resultado operativo
1.817
1.590
Gastos financieros
(561)
(554)
Otros ingresos operativos
76
65
Resultado financiero
(485)
(489)
Impuesto sobre beneficios
(305)
(221)
Ingresos financieros
Parte proporcional en el resultado de compañías puestas en equivalencia
Resultado neto de las actividades realizadas
Resultado neto de las actividades abandonadas
Resultado neto
0
0
1.027
880
°-°
-°
1.027
880
Del cual:
11
19
1.016
861
Resultado neto consolidado del Grupo por acción básica (en euros)
3,86
3,26
Resultado neto consolidado del Grupo por acción después de dilución (en euros)
3,82
3,24
Resultado neto consolidado del Grupo de actividades realizadas (actividades abandonadas
no incluidas) por acción básica (en euros)
3,86
3,26
Resultado neto consolidado del Grupo de actividades realizadas (actividades abandonadas
no incluidas) por acción después de dilución (en euros)
3,82
3,24
RESULTADO NETO CORRIENTE CONSOLIDADO DEL GRUPO
1.185
1.329
RESULTADO NETO CONSOLIDADO DEL GRUPO
1.016
861
• parte de minoritarios
• parte del Grupo
Análisis de la actividad por zona geográfica (en millones de euros)
30.06.2014
30.06.2015 CRECIMIENTO INTERNO(1)
ASIA/RESTO DEL MUNDO
Facturación
3.031
3.446
120
1.848
2.073
16
1%
(550)
(627)
(23)
4%
1.298
1.446
(7)-1%
-1%
884
999
(11)
-1%
Facturación
2.142
2.382
51
2%
1.394
1.519
15
1%
(412)
(478)
(27)
7%
982
1.041
(12)
-1%
RESULTADO OPERATIVO CORRIENTE
579
632
11
2%
0%
AMÉRICAS
EUROPA(2)
Facturación
2.773
2.731
8
1.745
1.704
(3)
0%
(541)
(521)
18
-3%
1.204
1.183
15
1%
593
608
33
6%
TOTAL
30.06.2014
30.06.2015 CRECIMIENTO INTERNO(1)
Facturación
7.945
8.558
180
4.987
5.296
27
1%
(1.503)
(1.625)
(32)
2%
110
2%
3.484
3.671
(5)
0%
2.056
2.238
33
2%
(1) El crecimiento interno se concibe a cambio y perímetro constantes. (2) Ahora Francia se incluye en el sector operativo de Europa.
4%
111
× El año bursátil ×
El año bursátil
Pernod Ricard (euros)
Pernod Ricard
+8%
735
731
541
540
503
908
415
976
112
14/15 (1)
Dividendo 2014/2015
Distribución del capital
a 30 de junio de 2015
13,1 %
6,9 %
1,7 %
Un dividendo de 1,80 euros (incremento
de +10%) por acción correspondiente
al ejercicio 2014/2015 se someterá a la
votación de la Junta General del 6 de
noviembre de 2015. Este dividendo
corresponde a la política habitual del
Grupo de distribución en metálico de
aproximadamente 1/3 del resultado neto
corriente. Considerando el dividendo a
cuenta de 0,82 euros por acción abonado
el 8 de julio de 2015, el saldo por distribuir
asciende a 0,98 euros por acción.
Se segregará el 17 de noviembre de 2015
y se abonará el 18 de noviembre de 2015.
Compañía Paul Ricard
7,5 %
Consejo + dirección + empleados + autocontrol
Grupo Bruxelles Lambert
15,0 %
Inversores institucionales estadounidenses
Inversores institucionales franceses
Inversores institucionales ingleses
8,4 %
36,8 %
10,6 %
Otros inversores institucionales
Accionistas particulares
12/13
13/14
14/15
265.421.592
265.421.592
103,60 €
Media del número de acciones (sin contar autocontrol) diluido
266.352.885
265.816.388
265.421.592
22.611
23.277
27.498
Resultado neto corriente consolidado del Grupo por acción diluida
4,71
4,46
4,99
Dividendo por acción
1,64
1,64
1,80(1)
Promedio mensual de transacciones
11.744
12.310
11.569
Máximo
101,15
94,83
117,25
Mínimo
81,34
78,82
83,19
Cotización media
89,94
86,47
97,96
Cotización a 30 de junio
85,19
87,70
103,60
924
Junio 2015
Mayo 2015
Abril 2015
Número de títulos negociados (en miles)
13/14
265.421.592
523
Marzo 2015
Febrero 2015
Enero 2015
Diciembre 2014
Octubre 2014
Septiembre 2014
Agosto 2014
Julio 2014
Noviembre 2014
CAC 40
12/13
Número de acciones inscritas a 30 de junio
130
Pernod Ricard
11/12
CAC 40 (puntos)
Capitalización bursátil a 30 de junio (M€)
781
10/11
4.790 pts
CAC 40
14/15
Síntesis de los datos bursátiles
87,70 €
+18%
103,60
13/14
1,64
12/13
1,64
11/12
Evolución de la acción en un año en comparación con el CAC 40; volúmenes de transacciones
4.423 pts
4 .790
87,70
4.423
10/11
Pernod Ricard se negocia en la Bolsa
de París en el mercado Eurolist NYSE
Euronext SA Paris (compartimento
A) con el mecanismo Service de
Règlement Differé (SRD). El Grupo
forma parte del CAC 40, del que
representa, a 30 de junio de 2015,
el 2% de la capitalización global.
Los títulos de Pernod Ricard son
elegibles para el Plan de Ahorro en
Acciones (PEA, por sus siglas en
francés) así como para el SRD.
1,58
ventas de cognac en China, lo que debería
favorecer principalmente a Pernod Ricard
teniendo en cuenta el posicionamiento de su
gama de productos y su red de distribución.
La acción de Pernod Ricard cerró con una
cotización de 103,60 euros a 30 de junio de
2015, lo que representa un incremento de
+18,1% en un año. En el mismo periodo, el
ejercicio 2014/2015, el CAC 40 registró un
incremento de +8,3% que se vio frenado
especialmente por la caída de los valores
del sector energético. Por el contrario,
el desplome de los precios del petróleo
(-43,4%) refrendó la esperanza de una
mejora de las tendencias de consumo. En
un periodo más largo, 5 años, Pernod Ricard
también ha obtenido resultados superiores
a los del CAC 40 (+23%). Los inversores
han celebrado tanto la capacidad del Grupo
para adaptarse a los sobresaltos de los
mercados como la solidez del portafolio
de marcas y la envergadura mundial de
la red de distribución, que permitirán
continuar trabajando en los ejes estratégicos
confirmados por Alexandre Ricard:
Premiumización, Expansión e Innovación.
3.739
En el contexto de un mercado caracterizado
por una fuerte volatilidad durante todo
el ejercicio fiscal 2014/2015, los títulos de
Pernod Ricard han alcanzado un valor
claramente superior y, con un alza de
+18,1%, han registrado el sexto mejor
rendimiento del índice Stoxx Europe 600
Food & Beverage, que por su parte cerró
el ejercicio con un incremento de +14,1%.
Después de que en 2013/2014 las dudas
relacionadas con las perspectivas de
crecimiento de los mercados emergentes y
con la capacidad de resistencia del mercado
americano incitaran a los inversores a
ejercer la prudencia, durante el ejercicio
2014/2015 los títulos se han beneficiado
del reposicionamiento de los mercados.
En primer lugar, se han beneficiado del
impacto positivo de la caída del euro, que
ha traído aparejada una recuperación de la
competitividad y ha ejercicio además un
impacto significativo en las transacciones,
lo que, a su vez, ha propiciado una revisión
al alza de las expectativas del mercado.
Además, los títulos se han beneficiado de
las expectativas de recuperación de las
3.197
ACCIÓN DE PERNOD RICARD 2014/2015:
RACIONALIZACIÓN DEL ENTORNO OPERATIVO Y
CONTEXTO DE DIVISAS MÁS PROMETEDOR
3.982
Tras el ejercicio 2013/2014,
que cerró con un incremento
moderado de la cotización,
durante el ejercicio fiscal
2014/2015 los títulos de Pernod
Ricard registraron una fuerte
progresión que reflejó el
impacto de las medidas de
austeridad implementadas
en China en el sector de los
espirituosos. Cerraron el
ejercicio 2014/2015 con un
incremento de +18%, superando
así al resto de los actores del
segmento de los espirituosos
y, de un modo más general,
al índice Stoxx Europe 600
Food & Beverage (+14%).
Los títulos se beneficiaron
del debilitamiento del euro
(y especialmente de su
depreciación frente al dólar
estadounidense, cercana al
-19% a lo largo del periodo)
así como de la esperanza de
mejoría de las tendencias de
ventas en China después del
Año Nuevo chino. Durante el
mismo periodo, el índice CAC
40 registró un aumento de +8%.
85,19
67,97
84,26
2014/2015
Dividendo
(en euros)
1,44
Cotización de los títulos de Pernod Ricard y el CAC 40 en cinco años
(a finales de junio)
1,80
(1) Dividendo 2014/2015 pendiente de aprobación por la Junta General del 6 de noviembre de 2015.
113
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Creación, diseño y realización:
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Créditos fotográficos:
Memoria Anual
Portada y serie de fotografías: Pág. 18-19, 26-27, 36-37, 50-51, 64-65, 74-75, 84-85,
96-97 :
Fotógrafo: Li Wei.
Dirección artística: Fany Dupêchez.
Producción: Charly Forin (5 Étoiles Production).
Equipo artístico: Ricardo Martinez (Styliste), Didier Alexandre (Gréeur).
Traductora: Juliette Rocca.
Agradecimientos a Dock sud y Paris Beijing.
Estudio fotográfico de Pernod Ricard, Alessandro Ballini, Rogier Bos,
Chivas Brothers, Ross Brown, Urs Buhlman, Fabrice Cateloy, Francis Demange,
Marc-André Desanges/Poly, Loran Dherines, DDPI/Steve Domojoz, Isabel
Elorrieta, Getty Images, Angela Halpin, Adam Hinton, Michel Jolyot, Dominic
James, Dafydd Jones, JonsarStudios, Denis Koval, William Leach, Philippe Lévy,
Benoît Linero, Howard Liu Photography, Vincent Macher, Didier Mariotti,
Gabrielle Morehead, John Sheehan, Lars Stilberg, The noun project,
J.J. Thompson, Simon Upton/The Interior Archive, Paolo Verzone/Agence Vu’, X.
Pernod Ricard Lo Esencial
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Documento de referencia
Benoît Linero
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Se pueden solicitar ejemplares del presente documento
en la sede del Grupo.
Este documento no constituye el Documento de Referencia. Éste ha sido
depositado ante la Autoridad de mercados financieros (AMF) el 25 de septiembre
de 2015. Está disponible en la página web del Grupo, www.pernod-ricard.com,
y en la página web de la AMF, www.amf-france.org.
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Pernod Ricard se ha comprometido a gestionar de manera responsable sus compras
de papel. El papel utilizado en el folleto Lo Esencial y en la Memoria Anual es un papel
certificado FSC. Esta certificación garantiza el respecto de una serie de principios
y criterios de gestión forestal reconocida mundialmente.
P E R N O D
R I C A R D
Sociedad anónima con capital
d e 4 1 1 . 4 0 3 . 4 6 7, 6 0 e u r o s
E L
H E A D Q U A R T E R S
12 Place des États-Unis
7 5 7 8 3 PA R I S C E D E X 1 6
Te l . : + 3 3 ( 0 ) 1 4 1 0 0 4 1 0 0
Fa x : + 3 3 ( 0 ) 1 4 1 0 0 4 1 4 1
5 8 2 0 4 1 9 4 3 R C S Pa r i s

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