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2014
TESIS DE DIPLOMA
Diagnóstico de la Gestión de
Aprovisionamiento en la Empresa
Talabartería THABA.
Autor: Pavel A. Mateo Vila
Tutora: Dra. Pilar Felipe Valdés
Universidad de La Habana
Facultad de Economía
Ciencias Empresariales
Agradecimientos.
 A mis padres por ser el ejemplo.
 A mi tutora por ser la guía.
 A mi novia por ser simplemente como es y por
su apoyo incondicional.
 A mis amigos por mostrarme su preocupación
 A los trabajadores de THABA que me brindaron
su ayuda, en especial a los compañeros de la
Dirección de Producción y Aseguramiento y las
chicas de Perfeccionamiento.
A mi familia en general…
Resumen
La supervivencia y desarrollo de las empresas hoy en día dependen de la competitividad
que las mismas sean capaces de alcanzar. Una de las vías para obtener un adecuado
nivel de competitividad está en llevar a cabo una gestión coordinada de todas las
actividades necesarias para la obtención y/o producción de los productos demandados
por los clientes. La gestión del aprovisionamiento juega en este aspecto un papel
preponderante para cualquier organización.
La entidad objeto de estudio para esta investigación es la Empresa Talabartería THABA,
perteneciente al Ministerio de Industrias y única de su tipo en el país.
El objetivo principal de esta investigación está encaminado a realizar un diagnóstico de la
Gestión de Aprovisionamiento en la entidad y a proponer acciones de mejoras que
contribuyan a un mejor desempeño de la actividad logística en general. Para el
cumplimiento de dicho objetivo, se realiza primeramente una fundamentación teórica
sobre la Logística de Aprovisionamiento. Luego se caracteriza la empresa objeto de
estudio y se confecciona el diagnóstico de la Gestión de Aprovisionamiento, identificando
las principales deficiencias que impiden un mejor desempeño. Para finalizar se proponen
un conjunto de acciones que permitan trabajar sobre las principales deficiencias
detectadas en la etapa de diagnóstico.
Abstract
The survival and development of the companies today relies on the competities that the
same are capable of achieving. One of the roads in order to get an adequate level of
competition is in carrying out an administration coordinate of all the necessary activities for
the obtaining the production of the demanded products for the clients. The Provision
Management plays in this look a very important paper for any organization.
The entity object of study for this investigation it is the Company Talabartería THABA, this
company belongs to the Ministry of Industry, and is the only company of their type in the
country.
The principal objective of this investigation is guided to carry out a diagnosis of the
Provision Management in the entity and to propose actions of improvements that
contribute a better acting of the activity logistics in general. For the execution of saying
objective, are carried out a theoretical fundamentation on the Logistics of Provision firstly.
Then the company object of study is characterized and later the diagnosis of the Provision
Management is compounded identifying the principal deficiencies that impede a better
acting. In order to be concluded the author proposes a group of actions that they allow to
work on the principal deficiencies detected in the stage of diagnosis.
Índice
Introducción……………………………………………………………………………………………………….………1
Capítulo 1: La Gestión de Aprovisionamiento
en el marco de la Logística Empresarial……………………………………………………….….... 3
1.1-Logística empresarial. Surgimiento y evolución……………………………………………………......3
1.1.1-Evolución histórica de la Logística……………………………………………………………....... 6
1.2-Los Sistemas Logísticos y su clasificación…………………………………………………………….……. 8
1.3-La Gestión de Aprovisionamiento……………………………………………………………………..…...…10
1.3.1-La Gestión de Compras ………………………………………………………………………...……….13
1.3.2- La Gestión de Almacenamiento……………………………………………………………….……..17
1.3.3-La Gestión de Inventarios…………………………………………………………………...............20
1.4-Costos logísticos asociados a la Gestión de Aprovisionamiento…………………………….…..22
Capítulo 2: Caracterización de la Empresa Talabartería THABA
y de su Sistema de Aprovisionamiento……………………………………………………......…..26
2.1-Descripción general de la Empresa Talabartería THABA……………………………………….....26
2.2-Gestión de Aprovisionamiento en la Empresa Talabartería THABA………………………..…38
2.2.1-Procedimiento para la Gestión de Compras……………………………………………….……39
2.2.2-Procedimiento para la Gestión de Almacenamiento e Inventarios………..…….….47
Capítulo 3: Diagnóstico de la Gestión de Aprovisionamiento
en la Empresa Talabartería THABA. Propuestas de mejora………………..………...50
3.1-Diagnóstico de la Gestión de Compras………………………………………………………………….....50
3.2-Diagnóstico de la Gestión de Almacenamiento e Inventarios…………………………….…..…58
3.3-Propuestas de mejora para la Gestión de Aprovisionamiento……………………….………... 62
Conclusiones………………………………………………………………………………………………….……….... 76
Recomendaciones……………………………………………………………………………………………….......77
Bibliografía…………………………………………………………………………………………………….…......…..78
Anexos…………………………………………………………………………………………………………….…….…... 80
Introducción
En las últimas décadas, se han producido cambios sin precedentes, especialmente en lo
relacionado con los avances tecnológicos y la globalización. En el ámbito económico, en
particular en el empresarial, cada vez surgen más competidores de "clase mundial" que
obligan a las empresas, que no lo son todavía, a mejorar sus procesos de negocio para
sobrevivir o seguir siendo competitivos.
Una de las vías para alcanzar un adecuado nivel de competitividad está en llevar a cabo
una gestión coordinada de todas las actividades necesarias para la obtención y/o
producción
de
los
productos
demandados
por
los
clientes.
La
gestión
del
aprovisionamiento reviste particular importancia para cualquier organización, pues de su
eficacia depende que se provea a la entidad de los recursos necesarios para el
cumplimiento de los planes de producción y venta, y de su eficiencia que se alcancen los
resultados económicos deseados por la empresa.
La Empresa Talabartería THABA constituye una de las empresas más importantes del
Grupo Empresarial de la Industria Ligera (GEMPIL), perteneciente al actual Ministerio de
Industrias (MINDUS), debido a que es la única que produce artículos de talabartería en el
país. THABA posee además un peso significativo en los aportes económicos del Grupo,
ya que la misma elabora y comercializa una amplia y variada gama de productos y
surtidos, logrando resultados económicos sostenibles.
La gestión del aprovisionamiento es un proceso vital para la realización del objeto social
de la Empresa Talabartería THABA, ya que a través de ella se gestionan las compras de
materias primas y equipos fundamentales para la producción, se administran los
inventarios y se almacenan tanto las materias primas como los productos terminados
destinados para la venta.
Sin embargo, existen actualmente problemas que la están afectando y cuyo origen es
necesario determinar. Por dicha razón el autor se motiva a la realización de un
diagnóstico completo de la gestión de aprovisionamiento en la empresa que permita en
primer lugar, caracterizar los procesos que componen la misma y detectar las deficiencias
que la afectan, siendo además de gran interés por parte de los directivos de la entidad
que se lleve a cabo esta investigación con el fin de contribuir a mejorar el desempeño de
la misma.
1
Teniendo en cuenta lo anterior, el problema de investigación puede plantearse de la
siguiente manera: ¿Cuáles son los problemas que actualmente afectan la gestión del
aprovisionamiento en la Empresa Talabartería THABA?
Bajo estas condiciones la siguiente investigación tiene como objetivo general:

Realizar propuestas de mejora que contribuyan a una mejor gestión del
aprovisionamiento en la Empresa Talabartería THABA.
Los objetivos específicos planteados para esta investigación son:

Establecer el marco conceptual relacionado con la gestión de aprovisionamiento.

Caracterizar la entidad objeto de estudio y su gestión de aprovisionamiento con el
fin de lograr un diagnóstico de su situación actual.

Proponer acciones que permitan mejorar la gestión de aprovisionamiento en la
empresa objeto de estudio.
El trabajo que se presenta está estructurado en introducción, tres capítulos, conclusiones,
recomendaciones, bibliografía y anexos.
En el primer capítulo se presenta el marco teórico conceptual que se utiliza en el
desarrollo de esta investigación. En el mismo se abordan aspectos de la logística
relacionados con su surgimiento y evolución, principales conceptos, etapas por las que ha
atravesado, así como una descripción de los elementos que componen la gestión de
aprovisionamiento en una organización.
En el segundo capítulo se realiza una breve caracterización de la Empresa Talabartería
THABA, así como un diagnóstico del estado actual de la gestión del aprovisionamiento a
partir de definir los procesos y subprocesos que lo conforman.
Finalmente, en el tercer capítulo se presentan propuestas de mejora que contribuyen al
perfeccionamiento de la gestión del aprovisionamiento, y por tanto al mejor desempeño de
la empresa, teniendo en cuenta las deficiencias detectadas.
Las técnicas de investigación que se utilizan para el desarrollo de la investigación son: la
revisión de documentos, las entrevistas con los principales directivos y especialistas de la
entidad, la observación continua y el criterio de expertos.
2
Capítulo 1: La Gestión de Aprovisionamiento en el marco
de la Logística Empresarial.
En el contexto actual, donde la economía mundial se encuentra cada vez más
globalizada, la lucha por la explotación de los escasos recursos naturales se ha vuelto
más violenta, la velocidad de creación y reproducción de los cambios tecnológicos y
culturales ha alcanzado niveles nunca antes vistos y la competencia por segmentos de
mercado entre las empresas es mucho mayor, se pueden percibir cambios de enfoque
respecto a los principales procesos dentro de las organizaciones. Estos factores, además,
han provocado una continua expansión de los límites geográficos en los cuales las
empresas se deben desarrollar, lo cual se traduce en la necesidad de mejorar la gestión
logística.
La actividad logística y dentro de ella, la gestión de aprovisionamiento, por constituir los
pilares básicos de cualquier organización, no están ajenas a esta nueva visión integral.
Hoy en día recobra una mayor importancia estudiarlas y comprender su evolución a través
de los años, para poder buscar un óptimo global y no aislado de cada uno de los procesos
que conforman la actividad logística.
1.1-Logística empresarial. Surgimiento y evolución.
El término Logística proviene de la antigua Grecia. El vocablo Logística como tal nace de
la palabra griega “logistikos” que se asociaba al arte de calcular. En el año 480 a.n.e se
les llamaba logísticos a „‟aquellas personas encargadas del almacenamiento y traslado de
cargas entre Atenas y las islas de la Liga de Delos. También se les denominaba así a los
encargados de las necesidades del Estado‟‟. (Felipe Valdés & Rodríguez Blanca, 2006, p.
2)
Las actividades logísticas como se conocen hoy, „‟surgen en la etapa prehistórica de la
humanidad, en el periodo neolítico, en Egipto, hace 7000 años, cuando sus habitantes
primitivos se encontraron ante la necesidad de buscar vías que les permitiesen disponer
del fruto de sus actividades agrícolas entre una cosecha y otra, para garantizar su
supervivencia‟‟.(Comas Pulles, 1996, p. 3)
Sin embargo, la logística asociada al ciclo de abastecimiento-producción-distribución no
aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a
las actividades militares como la mayoría de las innovaciones en la sociedad civil. En
3
aquel momento „‟la logística comprendía el abastecimiento de las tropas y el traslado de
equipos
y
suministros,
así
como
el
alojamiento
dentro
de
los
territorios
conquistados‟‟.(Mederos Cabrera & Torres Gemeil, 2005, p. 6)
No es hasta mediados del siglo XX, que comienzan a trasladar las experiencias en la
esfera militar a la producción industrial. Este hecho se debe a la aparición de escritos
realizados por el Teniente Coronel de la Infantería de Marina de los Estados Unidos,
Cyrus G. Thorpe, el cual es considerado el padre de la logística, por el contenido científico
de un tratado que tituló: “Logística pura: la ciencia de la preparación de la guerra”, escrito
en 1917.
La logística, como actividad empresarial, está asociada en sus inicios a la distribución
física, enfocada al conjunto de actividades relacionadas con el movimiento de los
productos terminados desde el final de su fabricación hasta el consumidor.
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, lo que dio
lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto
entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del
mercado y las actividades de producción de la empresa.
En la medida que el entorno de los negocios se ha vuelto más complejo y la tecnología se
ha desarrollado, la definición de logística se ha enriquecido. A continuación se hará
referencia, según criterio del autor, a los más importantes conceptos para la confección de
esta investigación:

El Council of Logistic Management, en 1986, define la logística como: “El proceso
de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y
almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin
de atender las necesidades del cliente”.(Anaya Tejero, 2000, p. 23)

Ronald H. Ballou, en 1991, plantea que: “La logística es todo movimiento y
almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que ponen
el movimiento en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al
consumidor a un coste razonable‟‟.(H. Ballou, 1991, p. 12)
4

Lambert, Cooper y Pagh, en 1998, definen a la logística dentro de otro concepto más
general siendo: “La parte de la gestión de la cadena logística (Supply Chain
Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo
de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada
desde el punto de origen hasta el de consumo con el objetivo de satisfacer las
necesidades de los consumidores”.(Lambert, Cooper, & Pagh, 1998, p. 17)

En la revista Logística Aplicada, editada por La Sociedad Cubana de Logística, la
ANEC, se brinda una definición muy completa acerca de la logística definiéndola
como:“la ciencia que comprende el conjunto de premisas, fundamentos, conceptos y
métodos técnico-económicos que se aplican con un enfoque sistémico, al estudio de
la circulación material y la información asociada en la cadena integral de suministro,
desde la fuente al reciclaje y cuyo objeto de estudio son los sistemas de logística, con
el objetivo de que estos sistemas operen eficaz y eficientemente según los
requerimientos de la sociedad”.(Sociedad Cubana de Logística, 2000, p. 36)

La Dra. Maritza Ortiz Torres, en su tesis doctoral del año 2004, define la logística de
la siguiente manera: “el estudio de un conjunto de actividades que se ejercen sobre
los flujos de materiales de información, financieros y de decisiones desde su origen
hasta su destino, con el objetivo de brindar un servicio que se ajuste a las
necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos de la organización, a
un costo razonable, con la calidad requerida y en el momento oportuno, permitiéndole
de esta forma ocupar una posición competitiva ventajosa”.(Ortiz Torres, 2004, p. 4)
Todas las definiciones a las que se hace referencia muestran el carácter integrador y
sistémico de la logística, cuyo objetivo esencial debe ser lograr la satisfacción de los
clientes de la empresa con una eficiente utilización de los recursos y materias primas,
procurando a la vez un precio competitivo en un margen de tiempo razonable.
La logística es también considerada como una coordinación entre las actividades
operativas de la propia empresa y los mercados, formando una cadena de suministros
que garantiza la adquisición, almacenamiento y control de los inventarios de manera
eficiente, así como el flujo de información a través de la organización y su canal de
distribución.
5
1.1.1-Evolución histórica de la Logística.
La logística como proceso fundamental dentro de las organizaciones, a lo largo de la
historia ha sufrido transformaciones que han ido a la par con los ciclos de la economía
mundial y los mercados de bienes y servicios. Se ha incorporado a su implementación el
desarrollo tecnológico, la especialización en: almacenaje, gestión de inventarios,
transitorios y operadores logísticos, así como el comercio electrónico, modalidad esta
última en un gran auge a partir de la primera década del siglo XXI.
El proceso de evolución de la logística empresarial ha sido estudiado por numerosos
autores, definiendo cada uno de ellos según su criterio una serie de etapas por las cuales
se ha atravesado a lo largo de los años.
La Dra. Maritza Ortiz enmarca el desarrollo de la logística en cuatro etapas, con sus
correspondientes características:

Etapa de crecimiento: Década del 50 y principio de la del 60. Se desarrollan las
bases teóricas del concepto de logística. Se caracteriza por una expansión de las
capacidades productivas y de los canales de distribución, por lo que se presta mucha
atención a la distribución física, se convirtió el costo total en concepto y elemento
fundamental.

Etapa de madurez: Finales de la década del 60 y la del 70. Se caracteriza por el
desarrollo y consolidación del papel de la distribución física; comienza a integrarse
ésta con la gestión de materiales para satisfacer al cliente al menor costo posible, a la
vez que debe mantenerse flujos de caja positivos sobre la base de la reducción de los
inventarios. Además, utilizan el enfoque de sistemas como base de su integración.

Etapa de desarrollo y consolidación: Década del 80 y principio de los 90. Este
periodo se caracterizó por constantes crisis económicas e incertidumbre. Se reconoce
la necesidad de gestionar la totalidad del proceso logístico, el cliente deviene en factor
principal y los sistemas de información alcanzan predominancia. Es decir, se hace
necesario integrar todos los elementos de la cadena logística.

Etapa contemporánea: La llamada Logística Global e Internacional: Desde finales de
la década del 90 hasta nuestros días. La globalización de los mercados lleva a
desarrollar estrategias logísticas con enfoque global (organizaciones logísticas de
clase mundial), las que gestionan los flujos de productos alrededor del mundo,
mediante la integración de toda la cadena logística. Comienza la era de la Logística
6
Integral, la cual puede interpretarse como una forma de gestionar la empresa en un
entorno altamente competitivo en la que los conceptos de oportunidad y rapidez en el
suministro de los productos y el servicio y la calidad total constituyen un complemento
imprescindible a las clásicas variables de calidad del producto y precio competitivo
que el mercado exige.
J.A. Acevedo y María I. Gómez Acosta en su libro „‟Logística del Aprovisionamiento‟‟,
también establecen según su criterio una serie de periodos por los cuales ha atravesado
la logística en su proceso de evolución, y que se han considerado de relevancia para esta
investigación.
Tabla 1.1: Principales periodos por los cuales ha atravesado la logística.
1940-1960
Funciones
segmentadas
Las
áreas
funcionales
son
independientes,
transportación in-bound y out-bound, inventario al por
mayor, distribución física.
1960-1970
Funciones
integradoras
Costo total, enfoque de sistema, integración de la
logística.
1970-1980
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente, mantenimiento del inventario,
productividad, redes vinculadas.
1980 hasta el
presente
La logística como Suministro integrado, canal lógico, globalización,
entorno logístico, tecnologías de la información y las
factor diferenciador comunicaciones.
Fuente: Acevedo Suárez, J. A. y Gómez Acosta, María I. Logística del Aprovisionamiento, Ciudad de la Habana, 2000
Los cuatro periodos antes definidos, muestran claramente como en un primer momento la
logística se interpretaba como la suma de las áreas individuales por las que estaba
compuesta. Posteriormente, durante la década de los sesenta se ve como la integración
sinérgica de las actividades no solo en la esfera productiva sino también con otras áreas
de las organizaciones, díganse mercadotecnia, comercial e incluso la económica. El
enfoque al cliente contribuyó en gran medida al trazado de políticas encaminadas a la
satisfacción de las necesidades de los clientes con la mayor eficacia y eficiencia posible,
en el menor tiempo posible. Es en la década de los ochenta cuando se empieza a ver por
primera vez a la logística como un elemento de mucha importancia en cuanto a la
competitividad empresarial, capaz de jugar un papel de factor diferenciador entre las
organizaciones.
7
1.2-Los Sistemas Logísticos y su clasificación.
La forma más directa y clara de comprender la logística empresarial es definiéndola a
través de las actividades que la constituyen o conforman.
La mayoría de los autores establecen una clasificación atendiendo a las distintas fases
por las que atraviesa un sistema logístico comenzando por el flujo de mercancías desde el
mercado proveedor, pasando por la empresa industrial hasta el lugar donde se va a
realizar la venta del producto.
Según la Dra. Martha I. Gómez y el Dr. José A. Acevedo, el concepto de sistema logístico
es: “la red de unidades autónomas y coordinadas que permiten garantizar la satisfacción
de los clientes finales en el tiempo, calidad, cantidad y costos demandados”. (Gómez &
Acevedo, 2000, pp. 13-14)
Un sistema logístico está dividido en subsistemas muy relacionados entre sí,
encontrándose definidos de la siguiente manera:

Logística del Aprovisionamiento: Constituye la primera fase del flujo de mercancías.
Se compone de materias primas, materiales, materiales auxiliares y componentes que
fluyen, desde el proveedor en el mercado suministrador, hasta el almacén de entrada
de la empresa.

Logística de la Producción: Segunda fase del flujo de mercancías; asume la
responsabilidad de la transformación de los materiales adquiridos mediante el proceso
de abastecimiento en productos para su posterior distribución. Se ocupa de las
actividades de planificación, distribución y utilización de las materias primas y los
recursos necesarios para el proceso productivo. Incluye aspectos relacionados con el
almacenamiento de productos en proceso.

Logística de la Distribución: En esta fase fluyen los productos terminados y
semiproductos desde el almacén de ventas de la empresa, a través de almacenes
regionales de entrega, hasta el cliente en el mercado de ventas.

Logística del Retorno: En la cuarta fase fluye finalmente la corriente de materiales en
un sentido contrario. Se compone de aquellas mercancías dañadas, deterioradas o
aquellas enviadas, equivocadamente, que son devueltas del cliente al proveedor. Se
integran a este flujo aquellos agregados intercambiables, envases que pueden ser
utilizados nuevamente o aquellos residuos que son generados por el suministrador
para efectuar las entregas.
8
Las actividades empresariales que forman parte de la logística, varían según las
empresas, atendiendo a sus características, las funciones que llevan a cabo y la
estructura organizativa.
Según Ronald Ballou, „‟las actividades logísticas se dividen en claves y de soporte. Ello es
debido a que considera que, existe un conjunto de actividades que siempre van a
presentarse en cualquier canal logístico, mientras que otras solo se desarrollan bajo
ciertas circunstancias‟‟.(H. Ballou, 1991, p. 18)
Actividades claves: Son las que determinan directamente el funcionamiento de la
organización.

Servicio al cliente: Adoptar un enfoque de clientes es un factor muy importante de
competitividad para las empresas en la actualidad. Al determinar las necesidades y
deseos tanto de los clientes internos como externos, se puede satisfacer sus
necesidades y a la vez superar sus expectativas.

Transporte: Movimiento del producto a través de toda la cadena logística. Debe
responder a criterios de costo, rapidez, disponibilidad, frecuencia, fiabilidad y
capacidad del medio de transporte para adaptarse a las características de la
mercancía. Según el tipo de ésta, se elige el medio de transporte más apropiado y las
rutas más convenientes para abastecer los mercados.

Gestión de inventarios: Es de gran importancia en la gestión logística; es el eslabón
intermedio entre el momento de la producción y la demanda; tiene como objeto
mantener la disponibilidad para el momento de solicitud. Por ello, según el producto y
su demanda, habrá que adoptar una gestión de inventario que evite exceso de
almacenaje, a la vez que asegure la prontitud y efectividad en abastecer al cliente, sea
interno o externo.

Procesamiento de pedidos: En ello se invierte una parte importante del tiempo que
ha transcurrido desde la solicitud del cliente hasta que recibe el pedido. Incluye la
recepción de la orden, su embarque con destino al cliente, la factura y la recepción del
pago. La distribución se lleva a cabo a partir de la orden de un cliente y resulta
esencial acortar el tiempo que transcurre entre la solicitud de un pedido y el pago del
mismo.
9
Actividades de soporte: Son las actividades que apoyan el cumplimiento del objeto
social en la organización, pero solo se van a desarrollar bajo ciertas circunstancias y en
determinadas empresas.

Almacenamiento: No se trata sólo del acopio de mercancías, sino que esta actividad
está estrechamente relacionada con la conservación de los productos objeto de
inventarios. El almacenamiento eficiente es el que logra conservar en óptimas
condiciones el máximo de mercancías en el mínimo espacio, atendiendo a la forma,
tamaño, peso, calidad, resistencia y empaque de éstas.

Manejo de mercancías: Procesos que se ejercen sobre el producto y que facilitan su
llegada
al
destino
final
en
óptimas
condiciones.
Aquí
debe
incluirse
el
empaquetamiento, con ello se selecciona los sistemas y formas de protección y
conservación de los productos. Algunos autores, en cambio, la consideran como una
actividad de soporte independiente del manejo de las mercancías.

Compras: Incluye la elección de los proveedores y la ubicación de los insumos que
han de adquirirse. El cálculo de las cantidades a comprar y el momento para hacerlo
están muy estrechamente vinculados con la política de gestión de inventarios elegida
por la organización. Por ello, empresas exitosas destinan personal calificado, incluidos
de nivel superior, a esta actividad y a la gestión de inventarios y almacenamiento,
todos los cuales trabajan en sistema.

Gestión de información: Implica captar, registrar, almacenar, procesar datos,
atender con énfasis los requerimientos externos e internos de la organización,
intercambiar con el entorno y retroalimentarse. Para el funcionamiento correcto del
sistema logístico, se necesita interpretar también la información del resto de los
sistemas y elementos relacionados directa e indirectamente con él, por lo que la
organización debe propiciarlo.
1.3-La Gestión de Aprovisionamiento.
La Dra. Maritza Ortiz Torres define gestión de aprovisionamiento como: „‟La función
logística que gestiona todo el proceso de provisión de los recursos necesarios para el
funcionamiento exitoso de la empresa, a través de la cadena logística. Su concepto es
sinónimo de abastecimiento, provisión o suministro‟‟.(Ortiz Torres, 2004, p. 24)
10
Según la Dra. Pilar Felipe Valdés y Aynat Rodríguez Blanca, „‟la Logística del
Aprovisionamiento se ocupa de la adquisición y almacenamiento de productos que
pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc., desde los proveedores hasta
el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. En empresas puramente
comerciales también se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos
casos generalmente se trata de la adquisición y almacenamiento de productos terminados
que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final‟‟. (Felipe Valdés &
Rodríguez Blanca, 2006, p. 6)
Cotidianamente, se suele confundir el término aprovisionamiento con el de compras,
siendo este último el conjunto de actividades relacionadas con la acción de comprar. La
gestión de aprovisionamiento va más allá de la mera acción de comprar, se adicionan
además en su concepto la gestión, planificación y control de materiales necesarios para el
funcionamiento de las organizaciones.
El objetivo general de la gestión de aprovisionamiento en una empresa no se puede ver
alejado de los conceptos de eficacia y eficiencia. Desde el punto de vista de la eficacia, se
trata de conseguir que el producto o servicio esté disponible cuando se necesite, con la
calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno. Desde la óptica de la
eficiencia, el aprovisionamiento trata de conseguir que el costo de los recursos empleados
para realizar las distintas actividades, encaminadas a conseguir un objetivo determinado,
sea el menor posible.
Además se pueden identificar otros objetivos más específicos de la gestión de
aprovisionamiento en una empresa, tales como:

Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que
la entidad no carezca de materias primas y demás suministros.

Minimizar la inversión en inventarios.

Establecer un sistema de información eficiente.

Cooperar con el departamento de compras.
La gestión del aprovisionamiento comprende la gestión de compras, la gestión del
almacenamiento y la gestión de inventarios, lo cual implica llevar a cabo las siguientes
funciones:
11

Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los
productos.

Gestionar el almacenamiento de los productos, manteniendo el stock mínimo de
cada material.

Controlar los inventarios y los costos asociados a los mismos.
Para una organización, la importancia de lograr con eficacia la implementación de una
gestión de aprovisionamiento que cubra sus necesidades, se expresa en los siguientes
aspectos:

El aprovisionamiento, desde un punto de vista general, es una de las áreas más
atractivas para acometer en ella programas de reducción de costos, que permitan la
obtención de beneficios potenciales, ya que:
-
El dinero ahorrado en aprovisionamiento se traduce inmediatamente en beneficio,
puesto que no sale de caja.
-
Las modificaciones que se puedan introducir en esta área no suelen exigir grandes
inversiones a la empresa.

El aprovisionamiento, como fuente de información, aporta un conjunto de
informaciones que tienen relación con diferentes áreas de la empresa y permiten la toma
de decisiones dentro de las mismas, debido a su influencia en la conformación del
precio estándar; brinda información acerca de los gastos de compra por departamentos,
talleres o áreas; gastos de compra por fabricaciones o proyectos; sobre el mercado de
proveedores y sobre el mercado de productos.

El aprovisionamiento, como factor influyente en la situación económica de la
empresa, condiciona el comportamiento de las tres variables siguientes:
-
El costo de materiales.
-
La financiación de los proveedores.
-
La inversión en existencias de materiales.
A continuación se desarrollan los conceptos fundamentales de cada una de las
actividades que comprende el aprovisionamiento en una organización.
12
1.3.1-La Gestión de
Aprovisionamiento.
Compras
como
parte
de
la
Gestión
de
Sobre la gestión de compras se han elaborado múltiples definiciones por numerosos autores.
A continuación se muestran algunas de las definiciones más significativas.

E. Diez de Castro y J.C. Fernández, en 1994, definieron la gestión de compras
como: “conjunto de operaciones que tienen por misión suministrar en las mejores
condiciones posibles los productos que son necesarios para alcanzar los objetivos que
la dirección de la empresa ha establecido. Quiere esto decir, que el objetivo es adquirir
un producto con la calidad justa, al precio justo, en el momento justo y con la entrega
al tiempo justo‟‟.(Diez de Castro & Fernández, 1994, p. 152)

Según la Dra. Maritza Ortiz Torres la compra es: “una actividad dentro del
aprovisionamiento que se encarga de obtener los recursos necesarios del
suministrador adecuado, en el lugar correcto con las condiciones requeridas de
calidad, tiempo y precio”.(Ortiz Torres, 2004, p. 24)

Según el Dr. Emilio Rodríguez Moya: “El fin concreto de la gestión de compras
consistirá en satisfacer las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la
misma, maximizando el valor del dinero invertido (criterio económico). Este objetivo a
corto plazo debe ser compatible con el resto de los departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o estratégicos
(mejora
de
la
posición
competitiva).
Evidentemente,
ella
depende
de
las
características de cada empresa y de su entorno.(Rodríguez Moya, 1999, p. 8)

Según Jordi Pau y Ricardo de Navascu y Gasca: „‟Compras es, dentro del
aprovisionamiento, la función que se encarga de adquirir, los recursos que la empresa
necesita, seleccionando a los suministradores adecuados y garantizando el
abastecimiento en las cantidades requeridas, en el momento preciso y en las mejores
condiciones de calidad y precio‟‟.(Pau & Navascu y Gasca, 1998, p. 59)
De forma general, los objetivos de la función de compras según (Felipe Valdés &
Rodríguez Blanca, 2006, p. 8) son:

Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los programas de
fabricación o de compras.

Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las
especificaciones de calidad requeridas.
13

Obtener los productos necesarios al costo total más bajo posible dentro de las
necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos.

Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios,
coyunturas, tendencias, etc.
Todo esto implica una coordinación permanente entre las áreas de Producción,
Comercial, Finanzas y Compras.
Existen múltiples criterios acerca de las actividades que comprende la función de
compras. A continuación se muestran las más reconocidas por los expertos en el tema.

Estudio de las fuentes de suministro.

La búsqueda y selección de proveedores, tomando como base el cumplimiento de las
normas de calidad exigidas.

La gestión de las ofertas, a partir de las especificaciones de calidad requeridas y la
gestión de precios para conseguir compras lo más económicas posibles.

Negociación y contratación.

Gestión de pagos.

Gestión de las reclamaciones y las devoluciones.

Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y condiciones
establecidas por el proveedor.
En la actualidad, atendiendo al ámbito empresarial en el cual se desarrolle la actividad de
la empresa, se pueden distinguir varios tipos de compras. Estas varían de acuerdo al tipo
de organización y la forma en que tenga implementada su gestión de compras.

Compras según las necesidades: Se compra solo lo que se necesite en el
momento, siempre y cuando no exista incertidumbre en el mercado.

Compras para un periodo determinado: Se conoce la cantidad exacta de lo que se
necesita, se basa fundamentalmente en una previsión de la demanda.

Compras programadas: Se prevén las cantidades que se necesitan y se firma un
contrato en el cual se dará a conocer cuándo y cuánto debe ser entregado.
14

Compras especulativas: No solo se tiene en cuenta las necesidades que se
requieren, sino también las oscilaciones de los precios en el mercado. Esta compra,
puede tener alto riesgo por el hecho de que no se cumplan las expectativas previstas.

Compra conjunta de pequeñas partidas: Se realiza un pedido conjunto, a un mismo
proveedor, de varios artículos, para conseguir mejores condiciones de precio por el
volumen de la compra.
La crisis financiera internacional, que azota las principales economías de los países
desarrollados además de tener gran repercusión en la mayoría de los países en vías de
desarrollo, ha provocado un cambio radical en el entorno empresarial ya que el
incremento de la competencia, las fluctuaciones de precios en los mercados, tanto
nacionales como internacionales, la piratería, el auge de las comunicaciones, además de
otros aspectos, hace que sea imprescindible para la supervivencia de toda organización
ver la actividad de compras como un proceso abarcador y mas allá, como una ventaja
competitiva. Por lo tanto se invierte mucho dinero en el estudio de las tres principales
decisiones a tomar con relación a las compras: ¿dónde comprar?; ¿a quién comprar?; y
¿en qué condiciones comprar?
La toma de una correcta decisión en cada una de las preguntas planteadas anteriormente
para asegurar una compra efectiva está relacionada con una serie de conceptos que se
exponen a continuación:

Precio: Valor monetario por unidad de producto.

Calidad: Totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se
sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas.

Condiciones de pago: Son los términos de las compras que se establecen en las
negociaciones con los proveedores tratando de obtener el mejor financiamiento.

Plazos de entrega: Intervalo que trascurre entre la petición de un pedido y la
obtención del mismo. Es de interés para las organizaciones que el plazo de entrega
sea lo más corto posible, pues evita que se den interrupciones o que se paralice el
ciclo productivo, además que permite tener una menor financiación comprometida y
menores niveles de inventarios de seguridad, lo que se traduce en menores capitales
inmovilizados.
Dentro de la gestión de compras, la clasificación de las materias primas juega un papel
determinante, ya que tiene como finalidad diferenciar las mismas según el grado de
15
importancia que presenten en el desempeño productivo de la organización, de manera
eficaz y eficiente. El objetivo final de cualquier clasificación consiste en permitir a las
entidades trazar estrategias que ayuden a mejorar la gestión de compras de materias
primas, basándose en la importancia de cada una de ellas.
Método ABC clásico
El método ABC constituye una de las técnicas
universalmente más aplicadas para
seleccionar aquellos elementos importantes dentro de un colectivo determinado. El ABC
es un sistema de clasificación, en el cual se dividen todos los artículos en tres grupos: A,
B y C. Estos grupos se establecen a partir de un parámetro base cuantificable, de forma
tal que se centre el control sobre los artículos más importantes. De esta manera, el
esfuerzo y el costo de la gestión serán proporcionales a la importancia del producto.
El método ABC clásico consta de los siguientes pasos:
1. Determinar el valor anual de cada producto, multiplicando el precio de compra por la
cantidad de producto vendido o consumido en el año.
2. Ordenar de forma decreciente las materias primas de acuerdo con su valor.
3. Calcular el porcentaje de cada producto, con relación al valor total y acumularlo.
4. Clasificar las materias primas a partir de los siguientes rangos de valores.

De 0 % – 79.9 % Alto (A)

De 80 % – 94.99 % Medio (B)

De 95 % – 100 % Bajo (C)
Costos en la gestión de compras
Las compras de una organización influyen considerablemente en su estructura de costos,
por esta razón se deben gestionar adecuadamente los costos incurridos durante el
proceso de compras. Los costos relevantes que inciden directamente en las decisiones de
compras son:

Costo de adquisición del producto: Es la cantidad del artículo comprado por su
precio unitario, el cual podría disminuir si se compran mayores cantidades pues se
podría negociar el precio de los mismos.
16

Costo de ordenar el pedido: Es lo que cuesta realizar el pedido de un lote. Este
costo es fijo por lote, es decir, no depende de la cantidad de artículos de un lote.
Según criterio de la Dra. Maritza Torres, coincidiendo con lo planteado por otros
autores consultados, propone que la determinación de este costo se realice sobre la
base del cálculo del costo total anual del departamento de Compras, o en su defecto
del departamento encargado de las tareas de aprovisionamiento, dividido entre la
cantidad de pedidos que se cursan en el año.
Una gran parte de los costos de compra no pueden manejarse, pero a veces teniendo una
buena relación con los proveedores, determinando las cantidades a comprar, fijando el
origen de los materiales o estableciendo los términos de las compras, permitirían a la
organización reducir estos costos.
1.3.2- La Gestión de Almacenamiento como parte de la Gestión de
Aprovisionamiento.
El almacén es el intermediario entre las compras y la producción o las ventas. El mismo
ejerce funciones de recepción, identificación, custodia y entrega de los materiales
comprados.
El problema logístico asociado al almacenamiento consiste en lograr una correcta gestión
de los recursos empleados, evitar retrasos y colas de espera, para minimizar así el tiempo
total del proceso y lograr rapidez en el servicio, a la vez que se reducen los costos
operacionales globales. Por tanto, para que esta función sea exitosa se debe velar que no
existan en los almacenes mercancías innecesarias u ociosas y así de este modo evitar la
posibilidad de depreciación, envejecimiento y desvalorización de dichas mercancías.
Es importante señalar que las funciones de compras y almacenamiento están
estrechamente interrelacionadas, pues para lograr una adecuada gestión de compras es
necesario conocer la capacidad disponible del almacén y dominar los costos de
almacenaje.
Siguiendo la lógica trazada por el autor en epígrafes anteriores, se expondrá a
continuación una serie de definiciones según criterio de expertos, que han sido relevantes
para el estudio de la gestión de almacenamiento en el marco de la investigación realizada.

Según Enrique Diez de Castro y Juan Carlos Fernández, “el almacén es el lugar
físico en el que se desarrolla una compleja gestión de los productos que contienen. La
17
misión básica de un almacén se configura y desarrolla en las siguientes funciones:
despacho de los productos, almacenamiento, colocación y custodia así como
recepción de artículos e identificación de los mismo‟‟.(Diez de Castro & Fernández,
1994, p. 165)

La Dra. María Lilian Santos Norton, plantea que “el almacén es concebido como un
sistema de naturaleza compleja. En este sistema se integran elementos tecnológicos,
organizativos, de seguridad y de control y en él se desarrollan tres etapas con
características diferentes: recepción, almacenamiento y despacho‟‟.(Santos Norton,
1997, p. 38)

La Dra. Pilar Felipe Valdés, en el 2006, define el almacenamiento como: „la función
encargada de la recepción, ubicación, ordenamiento, cuidado, control y conservación,
preparación para el consumo y despacho de los productos, todo lo cual es realizado
físicamente en el almacén. La correcta gestión de almacenes le permite a la
organización tener listos, para satisfacer las necesidades de los clientes, los productos
que éstos solicitan en las cantidades y calidades requeridas‟‟.(Felipe Valdés, 2006, p.
5)

Julio Juan Anaya Tejero propone como definición que: „‟Un almacén se puede
considerar como un centro de producción en el que se efectúan serie de
procesos‟‟(Anaya Tejero, 2000, p. 196), vinculados con:
-
La recepción, control, adecuación y colocación de los productos recibidos.
(Proceso de entrada).
-
El almacenamiento de productos en condiciones eficaces para su conservación,
identificación, selección y control. (Proceso de almacenaje).
-
La recogida de productos y preparación de la expedición de acuerdo con los
requerimientos de los clientes. (Proceso de salida).

Rafael Antonio Almaguer, en el 2012, define la logística de almacenamiento como
„‟la actividad que tiene por objetivo realizar la gestión de inventarios, conservación,
manipulación y almacenamiento de bienes de consumo y medios de producción,
diseño de almacenes y la explotación de los medios técnicos utilizados, equipos de
manipulación y medios de almacenamiento y medición‟‟.(Almaguer López, 2012, p.
230)
18
La mayoría de los expertos en el tema de gestión de almacenamiento coinciden en la
necesidad del cumplimiento de una serie de requisitos básicos, que permiten una
adecuada conservación de los productos almacenados. Entre estos requisitos se pueden
encontrar de forma general, los siguientes:

Las mercancías deben ser ubicadas de manera tal, que se pueda llegar fácilmente a
ellas y extraerlas, tratando de evitar riesgos cuando se esté maniobrando con otras
mercancías o equipos de trabajo.

Deben utilizarse medios de manipulación que permitan la utilización al máximo de la
altura y el área total disponible para el almacenamiento, garantizando la organización,
identificación y rápido despacho de las mismas.

Siempre que sea posible, debe utilizarse la mecanización del proceso, puesto que
esto brinda grandes ventajas en la ejecución de las actividades propias del proceso de
almacenamiento y conservación.

El personal responsable de la conservación y custodia de los productos en los
almacenes, debe diseñar políticas de control, tanto de las cantidades como de la
calidad; una vía para lograrlo son recuentos periódicos, que permitan verificar las
cantidades existentes, confrontar las fechas de caducidad de los productos y detectar
deterioros por causas imprevistas.

Como mismo se vela por la conservación de los materiales, se debe garantizar la
protección de los obreros, dotándolos de los medios de protección necesarios y
asegurando las mejores condiciones físicas y ambientales, evitando así, accidentes y
enfermedades; para esto es esencial, tener establecidos programas de mantenimiento
y reparación de almacenes.
Si bien se han expuesto aspectos fundamentales a la hora de implementar una correcta
gestión de almacenamiento, la misma tiene como principal desventaja el ser una actividad
que absorbe grandes cantidades de capital por concepto de costos ya que hay que hacer
muchas inversiones en edificios e instalaciones. Además, la mercancía almacenada
genera costos importantes, y esta a su vez puede envejecer y en muchos casos sufrir
obsolescencia; por ello los objetivos en torno a la misma se deben centrar en la reducción
de dichos costos y en la eficiencia de la utilización del espacio de almacén.
19
1.3.3-La Gestión de
Aprovisionamiento.
Inventarios
como
parte
de
la
Gestión
de
La planificación y control de los inventarios o gestión de stocks es una cuestión de mucha
importancia para las empresas debido a la alta influencia que ejercen los mismos sobre el
flujo de operaciones y sobre los costos de producción.
A continuación se reflejan las definiciones de gestión de inventarios o stocks, según
criterio de autores, de mayor relevancia para el desarrollo de esta investigación.

La Dra. Maritza Ortiz Torres, define la gestión de inventario de la siguiente forma:
„‟es un proceso de toma de decisiones, cuyo objetivo es, lograr la satisfacción del
cliente al menor costo posible o a un costo económicamente razonable para la
organización, para lo cual, se deben dar respuesta a los siguientes problemas de
decisión‟‟:(Ortiz Torres, 2004, p. 25)
-
¿Qué artículos deben incluirse en las existencias del almacén?
-
¿Qué cantidad de artículos deben solicitarse cada vez?
-
¿Cuándo se debe solicitar el pedido?
-
¿Qué tipo de sistema de revisión de inventario se debe utilizar?
El objetivo fundamental que debe perseguir un gestor de inventarios es mantener un nivel
de stock que posibilite garantizar el nivel de servicio establecido por la organización, a fin
de satisfacer las necesidades de sus clientes, o sus propias necesidades productivas, al
menor costo posible. Para lograr esta meta, las cuestiones básicas que debe tratar de
solucionar están vinculadas con las siguientes interrogantes:
-
¿Qué productos hay que reponer?
-
¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido?
-
¿Cuándo debemos emitir una orden de pedido?
A la hora de calcular el nivel de inventario a mantener se plantean varios problemas,
como son:

La dificultad de prever con exactitud el comportamiento futuro de la demanda y las
ventas.
20

La necesidad de disponer de un surtido variado y cierta cantidad de cada artículo.

Los problemas de entrega y suministro y los costos asociados al sistema de
inventario.
De ahí que, la planificación de las compras y la gestión de los inventarios se deben
orientar para alcanzar los objetivos de establecer un inventario suficiente, minimizar la
inversión en stocks y determinar el punto de pedido.
La mayoría de los autores clasifican los inventarios de la siguiente forma:

Atendiendo a su naturaleza física: Materias primas, productos terminados,
repuestos, embalajes y envases.

Atendiendo a su función: Stock activo, de seguridad, sobrantes, de anticipación y
stock medio.
Otros conceptos relacionados con la clasificación de los inventarios son:

Stock sobrante: Artículos en buen estado que dejan de necesitarse y hay que dar
salida (para otro fin, devolución o vendiéndolo si hay ocasión).

Stock de anticipación: Conveniencia de aprovisionarse en el único momento en que
se encuentran disponibles o con precios más bajos.
Las dificultades para la toma de decisiones en la gestión de los inventarios no son pocas,
ya que se deben enfrentar incertidumbres tanto de la demanda como de los plazos de
entrega de los suministradores, junto con implicaciones económicas directas para la
organización, como los niveles de servicios requeridos por los clientes, el adecuado
balance entre éstos y los costos, las capacidades de almacenamiento y el nivel de
financiación con que cuenta la organización. Por lo tanto se han creado múltiples modelos
cuantitativos de inventarios, desarrollados por los estudiosos del tema durante varias
décadas, que permiten gestionar eficientemente los inventarios en las organizaciones, a
partir de establecer políticas óptimas o económicamente ventajosas para el manejo de los
mismos.
21
1.4-Costos logísticos asociados a la Gestión de Aprovisionamiento.
La logística posee un papel preponderante en el desempeño eficiente y eficaz de la
gestión empresarial, para lograr altos niveles de competitividad. Para ello, es preciso
efectuar un estudio exhaustivo y cuantificable de los costos asociados a los sistemas
logísticos.
Los costos logísticos, por lo general, son bastante altos en la mayoría de las
organizaciones, varían entre los distintos sectores económicos y también entre
modalidades de despacho y productos. En países de economía avanzada, pueden ser el
20% del producto interno bruto de la industria, y aún así, continúan siendo ignorados en
los marcos de las políticas económicas gubernamentales.
Jordi Pau y Ricardo de Navascu y Gasca definen los costos logísticos como: “todos los
costes adheridos a las funciones de la empresa, que gestionan y controlan los flujos
materiales y sus flujos de información asociados‟‟.(Pau & Navascu y Gasca, 1998, p. 667)
A su vez, los clasifica de la forma siguiente: de aprovisionamiento o costo de los pedidos;
de almacenaje y conservación de stocks; de distribución y de información representados
por los costos de administración logística.
La Dra. Maritza Ortiz Torres, propone una clasificación de los costos logísticos tomando
como base la estrecha relación que existe entre la gestión de compras y
aprovisionamiento con la gestión de inventarios, agrupando a todos estos como costos
asociados a la Logística de Aprovisionamiento, quedando de la siguiente manera: (Ortiz
Torres, 2004, p. 15)

Costos logísticos asociados a la gestión de compras e inventarios.

Costos logísticos asociados al transporte.

Costos de información y administración logística.
Costos logísticos asociados a la gestión de compra e inventarios.
Precisamente, esta primera clasificación agrupa los costos relacionados, tanto con la
gestión de compras, como con la gestión de inventarios.
22
Costos logísticos asociados al transporte.
La transportación de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos, es
en la mayoría de los casos, el componente más importante del costo logístico global. Es
conveniente diferenciarlos por su composición y estructura, teniendo en cuenta las
distintas formas de transporte, y en consecuencia, también sus costos.
De ahí que, el costo total del transporte, deberá formarse por la suma de los costos de
cada uno de los pasos que forman la cadena de transporte. El aprovisionamiento es uno
de los eslabones de la cadena logística, es por ello que, cuando el transporte para el
aprovisionamiento, corre a cuenta de la empresa es necesario tenerlo en cuenta; sin
embargo, en el caso que corra a cargo del suministrador, este estará incluido dentro del
precio las mercancías, y no debe tenerse en cuenta dentro del costo de
aprovisionamiento. Es importante destacar que, cuando toda la cadena de transporte sea
contratada, su facturación constituye el costo total en que incurre la empresa por este
concepto.
Costos de información y administración logística.
La calidad y rapidez en la captación, procesamiento y transmisión de la información en el
sistema logístico asegura el buen funcionamiento del mismo; es por ello que, la
comunicación, la información y la administración son importantes y necesarias para el
buen desempeño de todas las actividades logísticas en la organización. Esto, por
supuesto, conlleva a una serie de costos que son precisamente los que se incluyen en
este grupo, entre los que se destacan: costos de los medios informáticos, personal
encargado del análisis, control e investigación de los procesos logísticos asociados al
aprovisionamiento, personas dedicadas a administrar y planificar dichos procesos y
actividades, etc.
Indudablemente, los costos incluidos en este grupo aumentan a medida que el sistema
logístico gana en complejidad, y la identificación y evaluación de los mismos no es tarea
fácil, ya que, las diferentes formas organizativas del departamento de Logística, cuando
existe, y en consecuencia, su diverso tratamiento contable dificulta esa tarea. El método
más aconsejable para su identificación es intentar subdividir al máximo los procesos, y
considerar, en cada uno de ellos la totalidad de los recursos que son necesarios para su
correcta ejecución y seguimiento.
23
Está claro que, establecer el objetivo de reducir los costos logísticos al mínimo es
simplemente una expresión incompleta, puesto que, los mismos están formados por
varios factores y que se incurre en ellos, en mayor o menor intensidad, por el hecho de
desarrollar cada una de las actividades logísticas. Se deduce, por tanto, que una política
de reducción de costos debe estar formulada de manera tal, que establezca los límites y
objetivos que se pretenden conseguir con ella, relacionando directamente el costo de
cada actividad afectada con los servicios prestados.
Es evidente que más allá de cualquier clasificación de los costos logísticos resulta
apremiante tomar las decisiones correctas en las tres áreas que abarca la gestión de
aprovisionamiento.
Se puede comprar lo que se necesita al mejor suministrador, en las cantidades
adecuadas, en los momentos oportunos, pero si no se garantiza una apropiada recepción
y un idóneo almacenaje, se estarían afectando las acciones anteriores. Así mismo, si no
se garantiza el suministro puntual a las líneas de producción o de ventas, se estarían
ocasionando pérdidas económicas.
Dentro de las actividades de logística, dos de las que más dinero demanda son las de
inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente
que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes
del costo logístico total.
Resulta muy dañino para cualquier empresa el exceso de inventarios ya que representan
recursos inmovilizados que generan costos adicionales. Una gestión deficiente de
inventarios atenta contra la rentabilidad económica por partida doble. Por un lado,
aumentan los gastos y por tanto disminuyen las utilidades, y por el otro aumenta el valor
de la inversión.
A continuación se muestran las principales partidas de gastos que se ven afectadas por la
inmovilización de recursos en los almacenes de forma innecesaria: personal, materiales,
seguros, depreciación, energía, combustible, mermas y prestaciones recibidas.
La transportación de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos, es
en la mayoría de los casos, el componente más importante del costo logístico global. Es
conveniente diferenciarlos por su composición y estructura, teniendo en cuenta las
distintas formas de transporte, y en consecuencia, también sus costos.
24
El aprovisionamiento es uno de los eslabones de la cadena logística, es por ello que,
cuando el transporte para el aprovisionamiento corre a cuenta de la empresa es necesario
tenerlo en cuenta; sin embargo, en el caso que corra a cargo del suministrador, el
transporte normalmente se incluye dentro del precio de las mercancías, y no debe tenerse
en cuenta dentro del costo de aprovisionamiento. Es importante destacar que, cuando
toda la cadena de transporte sea contratada, su facturación constituye el costo total en
que incurre la empresa por este concepto.
25
Capítulo 2: Caracterización de la Empresa Talabartería
THABA y de su Sistema de Aprovisionamiento.
2.1-Descripción general de la Empresa Talabartería THABA.
Con el triunfo de la Revolución, en 1959, el gobierno revolucionario priorizó aquellos
sectores de la economía con mayor impacto sobre el crecimiento industrial, atendiendo a
la disponibilidad de recursos con que contaba y a las necesidades reales del país.
Durante las primeras décadas, la actividad de talabartería estuvo muy deprimida, pero de
manera progresiva se fueron acometiendo una serie de acciones que propiciaron el
desarrollo de esta actividad en Cuba. En ese contexto surge, el 14 de diciembre de 1976,
según la Resolución No. 191 del extinto Ministerio de la Industria Ligera (MINIL), la
Empresa Talabartería Habana, que estaba subordinada a la Unión de Cuero y Calzado.
Esta entidad surge como consecuencia de la nueva división político-administrativa del
país, aplicada en el transcurso del año 1976, en la cual se crea el Poder Popular,
trasladando producciones de talabartería de las provincias al Poder Popular y otras a las
Empresas de Calzado, quedando así creada la nueva Empresa de Talabartería, formada
por varios talleres pequeños, todos en La Habana. En esa etapa básicamente se
producían artículos de uso personal para el Ministerio de Comercio Interior (MINCIN) en
moneda nacional, para los cuales previamente se preparaba una colección de verano y
otra de invierno, y con posterioridad se presentaba para su aprobación con las
administraciones de las tiendas minoristas de todo el país y la Dirección Central Mayorista
del MINCIN, donde se seleccionaban los productos a comprar. También se producían
medios de protección para los Organismos Estatales, artículos militares para el Ministerio
de las Fuerzas Armadas (MINFAR) y el Ministerio del Interior (MININT). Se contaba
además con la línea de artículos finos de piel, incluyendo las exóticas, como son la piel
con pelo y de cocodrilo.
En 1990 se produce un cambio en la denominación de la entidad, identificándola como
Empresa Productora de Artículos de Talabartería y Bisutería THABA. Luego, en febrero
de 1996, se establece por una nueva resolución otro cambio de denominación, donde
queda instituido el nombre oficial de Empresa Talabartería THABA.
En el año 1999, a solicitud propia de la empresa, se aprueba por el Grupo Ejecutivo de
Perfeccionamiento Empresarial (GEPE), su entrada al proceso de Perfeccionamiento
Empresarial. Sin embargo, no es hasta el año 2001 que se aprueba aplicar las bases del
26
Perfeccionamiento Empresarial por el Acuerdo No. 4215
del Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros, con fecha 1 de diciembre de ese año.
A partir de entonces se ponen en marcha un grupo de cambios sustanciales, ya que se
fusionan y reordenan pequeños talleres para conformar grandes fábricas, a la vez que se
produce la modernización del equipamiento tecnológico de la empresa. En la actualidad,
la Empresa Talabartería THABA se subordina al GEMPIL, el cual se integra al MINDUS, a
partir de los cambios organizativos y de reestructuración que se desarrollan en el país.
Constituye una de las empresas más importantes del GEMPIL, debido a que es la única
productora nacional de artículos de talabartería, además de tener un peso significativo en
los aportes económicos del Grupo Empresarial, pues posee una amplia y variada gama
de productos y surtidos, logrando resultados económicos sostenibles.
El objeto social de la empresa, desde su creación, ha sufrido innumerables
modificaciones, estando aprobado el más reciente por la Resolución No. 312 del
Ministerio de Economía y Planificación (MEP), con fecha 26 de agosto de 2013, que
dispone como actividades principales las siguientes:
1. Comercializar artículos de talabartería de materiales sintéticos y textiles, y sombrillas,
tanto producidas como adquiridas.
2. Producir y comercializar artículos de látex, sus derivados y de diversos polímeros.
3. Ensamblar y comercializar artículos de bisutería.
El objeto social aprobado se rige por las nuevas definiciones y principios generales de la
Resolución No. 134 del 30 de abril de 2013 del MEP, que establece facultades al Director
General de la empresa para decidir sobre la realización de actividades secundarias
derivadas del objeto social y sobre aquellas eventuales que eviten la paralización de la
producción y los servicios. Asimismo, decide sobre la realización de actividades de apoyo.
Estas actividades se pueden ofrecer a personas naturales y jurídicas, siempre y cuando
no vayan en detrimento del cumplimiento del encargo estatal y de la misión para la cual
fue creada la empresa, y en ningún caso se ejercerán de modo contrario a la legislación
vigente en el país.
Atendiendo a lo anterior, se aprueba por la Resolución No. 270 del Director General de la
empresa, de fecha el 31 de septiembre del 2013, la realización de las actividades
secundarias, eventuales y de apoyo siguientes, derivado del objeto social aprobado.
27
Como actividades secundarias: Brindar servicios de esterilización y distribuir productos
terminados.
Como actividades eventuales: Comercializar recortería y desechos del proceso productivo
que no sean aprovechables para la producción principal; comercializar materiales ociosos
y de lento movimiento; comercializar equipos, partes y piezas de repuesto no utilizables;
comercializar envases recuperables; comercializar desechos y materiales reciclables;
brindar servicios de alquiler de almacenes; brindar servicios de mantenimiento; producir y
comercializar excedentes de productos agropecuarios y avícolas, procedentes del
autoconsumo.
Como actividades de apoyo: Ofrecer servicios de transportación de cargas y de
transportación de personal y prestar servicios de comedor-cafetería.
La misión de la empresa se centra en “Satisfacer las expectativas y deseos del cliente con
la calidad de sus productos y servicios”. En tanto la visión consiste en “Ser líderes en el
mercado por su excelencia y profesionalidad”.
En la empresa están implantados los 18 Sistemas que componen el Sistema de Dirección
y Gestión Empresarial, referidos en el Artículo 55 del Decreto 281/07, destacando que el
Sistema de Gestión de la Calidad está avalado desde el 6 de diciembre de 2010 y se
verifica su continuidad mediante auditorías de seguimiento que realizan anualmente
consultores de la Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT).
Según lo aprobado en el Artículo 68 del referido Decreto No. 281/07, la empresa se
organiza por procesos, estando definidos varios procesos estratégicos, de gestión de
recursos y de realización, tal como se muestran en el Anexo 1 del Mapa de Procesos de
la empresa.
Estructura organizativa.
La estructura organizativa de la empresa está aprobada por Resolución del Director
General y se conforma por varias áreas de regulación y control, que se concentran en su
Oficina Central, así como por 12 Unidades Empresariales de Base (UEB), radicadas en
las provincias de La Habana, Pinar del Río, Cienfuegos, Ciego de Ávila y Las Tunas,
como se aprecia en el Anexo 2.
28
Las UEB de la empresa, de acuerdo con los Artículos 83 y 84 del citado Decreto No
281/07, y en correspondencia con las características organizativas que poseen y las
atribuciones que le son conferidas por el Director General, realizan funciones comunes y
específicas, y a sus Directores se les confieren facultades comunes y específicas, que
están aprobadas en el Manual de Organización de THABA. En el Anexo 3 se aprecia la
distribución geográfica de las mismas, así como el promedio de trabajadores al cierre del
2013, tanto de sus oficinas administrativas como de sus talleres productivos. A
continuación se relacionan las UEB con sus principales funciones:
 UEB 100 Gestión Interna y Abastecimiento: Aporta los elementos necesarios para
los proformas de contratos que se realizan por los diferentes conceptos inherentes a la
actividad de gestión interna y abastecimiento, así como asiste a algunas UEB para
realizar sus pedidos (en los casos que el contrato está a nivel de empresa y no se
admiten contratos a nivel de UEB).
 UEB 117 (Almacén de Materias Primas y Productos Terminados): Emite órdenes
de carga para la distribución de las materias primas hacia los talleres o fábricas y de los
productos terminados destinados para la venta a clientes en función de las órdenes de
despacho que envía el Grupo de Ventas de la empresa, según los contratos asumidos.
 Granja de Autoconsumo: Produce y comercializa de forma mayorista productos
agropecuarios procedentes del autoconsumo, respondiendo por la calidad de estas
producciones.
 UEB 207 Filial Ciego de Ávila (Almacén Distribuidor de Productos Terminados):
Organiza, almacena y controla los productos terminados en existencia, así como organiza
y ejecuta la recogida de productos terminados de los talleres, garantizando su distribución
a los clientes, según la demanda presentada; entre ellos los productos que se venden en
tiendas minoristas.
 UEB 210 Las Tunas: Produce y comercializa de forma mayorista guantes quirúrgicos y
domésticos, vaginas y otros productos derivados del látex natural de la Fábrica de
Artículos de Látex que se le subordina, así como la prestación servicios de esterilización
al MINSAP. También organiza y controla el proceso productivo en sus tres talleres
subordinados, que se dedican a la producción de artículos de talabartería, sombrillas y
medios de protección individual.
29
 UEB 211 Pinar del Río: Produce y comercializa de forma mayorista artículos de
talabartería y medios de protección en sus cinco talleres subordinados, y responden por el
cumplimiento de los objetivos inscritos en el plan de negocios de la empresa.
 UEB 212 Cienfuegos: Produce y comercializa de forma mayorista medios de
protección, organizando y controlando el proceso productivo de sus seis talleres
subordinados, respondiendo por el cumplimiento de los objetivos inscritos en el plan de
negocios de la empresa.
 UEB 213 La Habana: Produce y comercializa de forma mayorista artículos de
talabartería y medios de protección, organizando y controlando el proceso productivo de
sus cinco talleres subordinados a la UEB, respondiendo por el cumplimiento de los
objetivos inscritos en el plan de negocios de la empresa.
 UEB 301 Prototipo: Organiza, proyecta y elabora todos los diseños que conforman la
colección de artículos de talabartería y de medios de protección que se introducirán en
las UEB productivas, garantizando el servicio de impresión y estampado a los artículos
que se producirán en las mismas, así como para otros clientes de la empresa. Conforma
los parámetros e índices de consumo de las materias primas y materiales a utilizar en la
producción y responde por la calidad de las nuevas producciones y por la mejora continua
de sus diseños.
 UEB 401 Transporte: Establece, regula, controla y elabora los procedimientos internos
de la actividad del transporte automotor en la empresa.
 UEB 501 Mantenimiento: Ejecuta y controla el plan anual de mantenimiento de la
empresa, evaluando sistemáticamente su cumplimiento.
El promedio de trabajadores de la empresa al cierre del año 2013 fue de 1820, de ellos, el
62.4% son mujeres y el resto hombres. Del total de trabajadores, 57 son directivos, 283
especialistas y técnicos, 1322 operarios y el resto son personal administrativo y de
servicio; están directos a la producción 1 422 trabajadores y el resto son indirectos de las
áreas de regulación y control y de apoyo. En la principal actividad de producción que se
realiza, estaban aprobados para el año 2013, por plantilla planificada, unas 860
cosedoras, pero por plantilla cubierta 685 cosedoras, destacando que precisamente esta
actividad es la que mayor fluctuación de personal presenta, debido a dificultades en las
condiciones de trabajo y la remuneración salarial, entre las causas fundamentales.
30
Cartera de productos.
Los productos de la empresa cumplen con los requisitos de calidad establecidos en la
Norma NC ISO 9001:2008, dando cumplimiento a la política de calidad aprobada en su
Manual de Calidad, que expresa: “THABA es una empresa que se propone producir
eficiente y eficazmente artículos de talabartería y de látex natural, cumpliendo con los
requisitos del cliente e incrementando sus expectativas a través de la mejora continua”.
Las producciones de THABA están orientadas a la sustitución de importaciones y se
comercializan solamente en el mercado nacional, tanto en pesos cubanos como en pesos
convertibles. Se fomenta para el 2014 la exportación de mochilas para Venezuela y de
gorras militares para oficiales hacia Angola.
La cartera de productos de la empresa se compone, principalmente, de una variada y
extensa gama de:
 Productos de talabartería: que se fabrican en casi todos los talleres productivos de la
empresa y comprende la producción de artículos de preferencia popular, elaborados con
piel natural, tafeta y otros materiales sintéticos como son: mochilas, bolsos, riñoneras,
merenderos, portafolios, carteras, billeteras, monederos, jabas, jolongos, estuches
variados para bebé y canastilla, carpetas, valijas, cintos, gorras, sombrillas de todo tipo,
entre otros. Dentro de este grupo se incluye, la producción de artículos militares como
capa tiendas, hamacas, zambranes, mochilas, maletas, gorras y boinas para soldados,
sacos cuartel, cintos para oficiales y soldados, fundas de pistola, porta mapas, entre los
principales.
 Medios de protección individual: comprende la producción de guantes reforzados de
trabajo, polainas cañeras, delantal para soldador de piel y PVC, polainas y mangas para
soldador, cinto labor de fuerza, muñequeras, guantillas, cinto porta herramientas, entre
otros. Se fabrican, principalmente, en los talleres productivos de La Habana y Cienfuegos.
 Artículos derivados del látex: comprende principalmente la producción de guantes de
látex natural, tanto quirúrgicos como domésticos, los que se elaboran en la Fábrica de
Artículos de Látex de Las Tunas.
31
Principales clientes y proveedores.
Principales Clientes.
La Empresa THABA se encuentra limitada en su objeto social al no poder exportar parte
de sus producciones hacia mercados internacionales. Por esta razón la totalidad de sus
ventas anuales están localizadas en el ámbito nacional. Los dos destinos más importantes
de sus producciones son para la población y los Organismos Estatales. Las ventas a la
población se realizan a través de las Cadenas de Tiendas Recaudadoras de Divisas,
como TRD Caribe, Panamericana, CIMEX, Caracol y Artex S.A. También se vende a la
población través del MINCIN en moneda nacional. Entre los principales Organismos se
destacan MINFAR, MININT, Ministerio de Salud Pública (MINSAP), Ministerio de
Educación Superior (MES), Ministerio de Materiales de la Construcción
(MICONS),
Ministerio de la Agricultura (MINAGRI) y Ministerio del Transporte (MITRANS), entre otros.
A continuación se desglosan las ventas totales para el año 2013, con el objetivo de
mostrar la estructura de los principales destinos y clientes de la empresa.
Tabla 2.1: Destinos de las ventas de la Empresa Talabartería THABA en el 2013.
Clientes
Ventas (MP)
Destinado a la población
TRD
MINCIN
Destinado al turismo
MINTUR
Organismos Priorizados
MINFAR
MININT
MINSAP
Otros Organismos Priorizados
Resto de Organismos
Ventas Internas
11349.9
2988.4
8361.5
166.1
166.1
22120.3
3940
12863.7
2892
2424.6
8849.8
760.8
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA.
Un análisis de los datos mostrados en la tabla anterior, permite afirmar que son los
Organismos Estatales Priorizados los principales clientes de THABA en el mercado
nacional. Dentro de estos Organismos ocupa el primer lugar el MININT, con una demanda
de artículos de uso militar muy elevada en todos los años. También tiene un peso
importante sobre el total de ventas, la demanda de las TRD y el MINCIN, principalmente
de artículos de talabartería, para su posterior comercialización en el mercado minorista.
Es significativo el poco peso que tiene el turismo en las ventas de la empresa, dado que
32
en los marcos de la política de sustitución de importaciones que se está implementando
en el país, puede resultar muy beneficioso incrementar las relaciones comerciales con
este sector.
A continuación se representa gráficamente los destinos de las ventas de la empresa, con
el objetivo de ejemplificar lo planteado anteriormente.
Gráfico 2.1: Ventas por destinos de la Empresa Talabartería THABA en el 2013.
Ventas (MP)
25000
22120.3
20000
15000
11349.9
8849.8
10000
5000
760.8
166.1
0
Destinado a la Destinado al
población
turismo
Organismos
Priorizados
Resto de
Organismos
Ventas
Internas
Fuente: Elaboración propia a partir de la información brindada por la Empresa THABA.
Principales proveedores.
La Empresa THABA recibe suministros tanto de proveedores nacionales como
extranjeros. Debido al proceso de centralización que se llevó a cabo en nuestro país, en el
marco de la política de importación, el suministro de mercancías desde el exterior para
asegurar su proceso productivo
se realiza a través de las siguientes Empresas
Importadoras:

ILECO Import & Export (subordinada al GEMPIL)

SUCHEL Import & Export (subordinada al GEMPIL)

MEDICUBA (subordinada al MINSAP). La relación con esta empresa es para la
compra, esencialmente, de óxido de etileno y reactivos químicos para la producción de
los guantes de látex.

CONSUMIMPORT (subordinada al Ministerio de Comercio Exterior e Inversión
Extranjera).
33

MAQUIMPORT (subordinada al Ministerio de Comercio Exterior e Inversión
Extranjera).
En el Anexo 4 se detallan los principales proveedores de la empresa, país de origen, así
como las materias primas suministradas por cada uno de ellos.
Breve análisis económico-financiero.
Muchas empresas justifican con causas externas los problemas de desempeño que se
presentan en el cumplimiento de su objeto social. Entre estas causas se encuentran:
escasa demanda, falta de financiamiento, insolvencia de clientes, exceso de regulaciones
y restricciones, entre otras. No obstante, es la ausencia de un buen análisis económicofinanciero, en la mayoría de los casos, la causa de la no detección de problemas internos
solucionables y que son adjudicados erróneamente a causas externas. Por esta razón se
hace imprescindible la realización de un estudio basado en el uso de las razones
financieras, empleando los Estados de Situación y de Resultado de la Empresa THABA
correspondientes al cierre de los años 2012 y 2013, en aras de una mejor caracterización
económica de la entidad. (Ver Anexos 5 y 6).
Para llevar a cabo el análisis de la situación económica-financiera el autor se apoya en el
cálculo de los principales ratios pertenecientes a los cuatro grupos de razones financieras
existentes. A continuación se muestra una breve descripción de cada uno de estos
grupos.

Razones de Liquidez: miden la capacidad de la empresa para pagar las obligaciones
que se vencen en el corto plazo.

Razones de Endeudamiento: muestran el grado en el que la empresa está
financiada por recursos ajenos, lo cual es necesario cuando las posibilidades
financieras internas son insuficientes para desarrollar o mantener su actividad
fundamental.

Razones de Actividad: miden la efectividad con que la empresa está usando los
activos empleados.

Razones de Rentabilidad: miden el grado de éxito o fracaso de la empresa en un
periodo determinado.
34
Tabla 2.2: Principales razones de liquidez de la Empresa Talabartería THABA.
2012
2013
Razones
Razón circulante
Prueba ácida
Capital de trabajo
Prueba de tesorería
Activo circulante
Pasivo circulante
Activo circulante-Inventario
Pasivo circulante
Activo circulante-Pasivo circulante
Efectivo
1.925
2.624
1.216
1.529
14.85 (MM) 16.83(MM)
0.334
Pasivo circulante
Fuente: Elaboración propia a partir de los Balances Financieros brindados por la Empresa THABA.
0.701
Como se puede apreciar en el año 2012 la Empresa THABA por cada peso de deuda a
corto plazo poseía 1.925 pesos de activo circulante, mostrando una capacidad de pago
que aumentó considerablemente en el año 2013 hasta llegar a 2.624 pesos de activo
circulante por peso de obligaciones a corto plazo.
Claramente, el valor de la razón circulante esconde el hecho de que en la entidad la
principal cuenta de activo es el inventario. Por esta razón se confirma el valor inferior de la
prueba ácida en el 2012 (1.216) con respecto al 2013 (1.529), aunque todavía se
mantiene una relación favorable de los activos más líquidos respecto a la deuda a corto
plazo.
Otro indicador que puede resultar indicativo de la liquidez inmediata de THABA es la
prueba de tesorería, la cual indica que por cada peso de obligaciones a corto plazo la
empresa mantuvo 0.334 pesos de efectivo en el año 2012 y para el año 2013 la cifra
aumentó a 0.701. Más allá del incremento de casi 3 millones del efectivo, la razón del
incremento del valor de la prueba de tesorería se debe a una disminución de los pasivos
circulantes de casi 7 millones de pesos.
Naturalmente, las grandes empresas productoras como la que se está analizando,
presentan altos valores de capital de trabajo. En el año 2012 el capital de trabajo de
THABA fue de 14.85 millones de pesos, incrementándose a 16.83 millones de pesos para
el año 2013, por el traspaso de los talleres productivos de Placetas y Zulueta
pertenecientes a la Empresa de Calzado.
35
Razones
Tabla 2.3: Principales razones de endeudamiento de la Empresa THABA.
2012
2013
Razón de endeudamiento
Calidad de la deuda
Índice de solvencia
Deuda total
Activo total
Pasivo circulante
Pasivo total
Activo total
0.458
0.793
0.789
0.081
2.181
1.261
Pasivo total
Fuente: Elaboración propia a partir de los Balances Financieros brindados por la Empresa THABA.
La razón de endeudamiento para el año 2012 arroja un valor de 0.458 lo que significa que
por cada peso de activo en la empresa le pertenecen a terceros agentes 45,8 centavos.
No obstante, para el año 2013 se produjo un incremento de este valor hasta llegar a 79,3
centavos de deuda por cada peso de activo, lo cual es indicativo de que las principales
inversiones en la empresa se están ejecutando con dinero proveniente de financiamiento
externo y no con recursos propios, lo cual puede ser de mal pronóstico de continuar así
en los próximos periodos.
La razón calidad de la deuda evidencia que para el año 2012 el 78,9% de toda la deuda
de THABA era en el corto plazo, más bien un financiamiento requerido para el
cumplimiento de su objeto social en todo el periodo. Ya en el año 2013 la disminución
porcentual hasta un 8,1% de todo el pasivo circulante sobre el pasivo total evidencia una
política empresarial de reducción de las obligaciones a corto plazo con sus acreedores.
La cuenta de pasivos a largo plazo no es significativa para el análisis de la situación
financiera de la entidad, ya que por políticas del GEMPIL, la Empresa THABA tiene
limitado el endeudamiento a largo plazo con sus acreedores. Para el año 2012 la deuda a
largo plazo apenas llegó al 3% de todo el pasivo, disminuyendo en el 2013 hasta alcanzar
un valor inferior al 0.2%. No resulta contradictorio en este caso adoptar una política de
endeudamiento en el corto y no en el largo plazo, ya que THABA trabaja con ciertos
márgenes de liquidez lo que le permite afrontar sus compromisos de pago a corto plazo
con total seguridad financiera.
36
Tabla 2.4: Principales razones de actividad de la Empresa Talabartería THABA.
2012
2013
Razones
Ventas Netas
Rotación del Activo
Activo total
Ventas netas
Rotación de inventario
Periodo medio de cobro
Periodo medio de pago
Inventario
Cuentas x cobrar* 360
Ventas netas
Cuentas x pagar* 360
0.879
0.281
3.42 veces
106 días
4 veces
90 días
79.473
33.777
4.791
4.762
Ventas netas
Fuente: Elaboración propia a partir de los Balances Financieros brindados por la Empresa THABA.
En el año 2012 el activo total tuvo una rotación de 0.879 veces sobre las ventas netas,
disminuyendo en el 2013 hasta alcanzar un valor de 0.281; esto se debe a un incremento
de los activos totales de la empresa muy por encima de la tasa de crecimiento de las
ventas netas de un año a otro. El activo total creció 3.63 veces y la ventas netas lo
hicieron 1.16 veces.
La rotación del inventario total sobre las ventas netas fue para el año 2012 de 3.42 veces;
es decir, rotaba cada 106 días y en el año 2013 fue de 4 veces; con rotación 90 días.
Un indicador sobre el cual la Empresa THABA se encuentra implementando políticas en
aras de mejorar su gestión es el periodo medio de cobro. En el año 2012 el periodo medio
de cobro era de 79.473 días y como se aprecia en la tabla ya para el año 2013 se logró
una reducción de más del 50% hasta llegar a los 33.777 días, evidenciando una mejora
en la gestión de las cuentas por cobrar.
El periodo medio de pago de las obligaciones de la empresa está en concordancia con la
política de no endeudamiento en el largo plazo. En el año 2012 este indicador fue de
4.791 días, disminuyendo en el 2013 hasta alcanzar un valor de 4.762 días.
El análisis de las razones de rentabilidad para los años 2012 y 2013 arroja resultados
relativamente satisfactorios, lo cual se puede corroborar con el cálculo de los indicadores
que a continuación se presentan.
37
Tabla 2.5: Principales razones de rentabilidad de la Empresa Talabartería THABA.
Razones
Margen de utilidad
Rentabilidad
económica
Rentabilidad en ventas
Rentabilidad financiera
Costo x peso de ventas
Utilidad neta
Ventas netas
Utilidad a/intereses e impuestos
Activo total
Utilidad a/intereses e impuestos
Ventas netas
Utilidad neta
Patrimonio
Costo de ventas
2012
2013
0.09
0.22
0.107
0.097
0.122
0.344
0.147
0.293
0.769
0.571
Ventas netas
Fuente: Elaboración propia a partir de los Balances Financieros brindados por la Empresa THABA.
El margen de utilidad, que en el año 2012 fue de un 9%, pasó a un 22% en el 2013,
debido a un incremento del beneficio neto de más de 6 millones de pesos.
La rentabilidad económica sufrió una disminución de su valor en 1%. En el año 2012 era
de un 10,7% y en el 2013 alcanzó un valor de 9,7%. La principal causa de esta
disminución es el incremento de los activos de un año a otro, de forma acelerada y muy
por encima del crecimiento de las utilidades antes intereses e impuestos.
El costo por peso de ventas, indicativo de la eficiencia en el uso de los recursos
asignados, muestra una notable mejoría en el 2013 respecto al 2012, ya que pasó de
0.769 pesos de costo por cada peso de ventas netas a 0.571, disminuyendo en un 26%.
Con el incremento de los márgenes de utilidad a un ritmo superior que el crecimiento del
patrimonio de la empresa, la rentabilidad financiera de la misma se ve favorecida. En el
año 2012 tuvo un valor de 0.147 y en el 2013 de 0.293, lo cual representan valores muy
satisfactorios para este tipo de empresas productoras.
2.2-Gestión de Aprovisionamiento en la Empresa Talabartería THABA.
La gestión del aprovisionamiento está formada por tres procesos fundamentales: gestión
de compras, gestión de almacenamiento y gestión de inventarios. A continuación se
comentan los procedimientos establecidos en la empresa para la realización de cada uno
de ellos.
38
2.2.1-Procedimiento para la Gestión de Compras.
En la Empresa THABA, el plan de producción se elabora anualmente por la Dirección de
Aseguramiento y Producción, a finales del año en curso y con aplicación en el año
siguiente, a partir de las cifras que indique la alta dirección de la empresa y teniendo en
cuenta las directivas anuales aprobadas por el Organismo Superior, en este caso el
GEMPIL. En el Anexo 7 se puede apreciar el diagrama de flujo del proceso de
planificación de la producción.
En la elaboración del plan anual de producción se toman en cuenta las demandas de los
clientes, prestando especial atención a los indicadores que garanticen el cumplimiento del
Encargo Estatal 1 y asegurando los insumos necesarios para la continuidad de los
procesos productivos de la empresa, en cumplimiento de las indicaciones metodológicas
para la elaboración del Plan de la Economía Nacional para el 2014, emitidas por el MEP
mediante la Resolución No. 114 de fecha 9 de abril del 2013.
El aseguramiento de la producción, que se planifica anualmente según las demandas
presentadas por los clientes, se sustenta en las solicitudes de compras de las materias
primas necesarias para los procesos productivos.
El Grupo de Mercadotecnia es el área de la empresa que determina y documenta las
demandas realizadas por los clientes de los productos a comercializar. Resulta importante
destacar que la mayoría de las demandas presentadas por los clientes son aceptadas y
solamente se rechazan aquellas que superan la capacidad productiva de la empresa o no
se cuente con la tecnología necesaria para llevar a cabo tal producción, como es el caso
de las solicitudes del Ministerio del Turismo (MINTUR), siendo ello la causa principal de
que en la estructura de las ventas, las destinadas como insumos al turismo no alcancen
cifras significativas.
1
Encargo Estatal. Son aquellas producciones y servicios seleccionados que garantizan que las
empresas produzcan lo que el Estado realmente necesita para cumplir con los principios
económicos y sociales del país. Después de cumplidos el encargo estatal y otros compromisos
contraídos en el plan, las empresas podrán vender a precios según las normas establecidas por el
MFP aquellas producciones y servicios excedentes que resulten del incremento de la eficiencia de
los índices planificados, del incumplimiento de las obligaciones contraídas por los clientes u otras.
39
Una vez revisadas y aprobadas dichas demandas por la alta dirección de la empresa, se
presentan al GEMPIL para su aprobación definitiva, teniendo en cuenta los
financiamientos otorgados a cada cliente por sus respectivos Organismos.
Gestión de compras internacionales.
Los suministros que fundamentalmente demanda la empresa son las materias primas y
materiales necesarios para garantizar el cumplimiento de la producción en sus talleres
productivos. No obstante, existen cuatro tipos de compras solicitadas por la entidad:
materias primas y productos semielaborados (kit de semielaborados), piezas de repuesto
y compras para inversiones. Debido a que esta empresa es la única productora de
artículos de talabartería en el país, más del 90% de sus necesidades de producción son
de importación, por lo tanto el Grupo de Aseguramiento tiene entre sus principales
funciones la de elaborar el Balance de Compras para el año sobre la base de las
demandas aceptadas, determinando que cantidad de materias primas se requieren
importar para asegurar la producción planificada.
La Dirección Técnica recibe dicho balance para revisar y evaluar su conformidad con el
tipo de las materias primas que se proponen comprar, así como elaborar las
especificaciones técnicas de las mismas, definir los colores y evaluar las muestras de
todas las materias primas a contratar, excepto la de los nuevos productos que se van
desarrollar. Esta documentación se entrega en un plazo no mayor de quince días al Grupo
de Aseguramiento.
Posteriormente, este Grupo presenta al Grupo de Abastecimiento Externo toda la
documentación evaluada para que elabore la tabla resumen de las solicitudes de
compras, presentándola a la Dirección de Contabilidad y Finanzas para conformar el flujo
de caja, de acuerdo al tipo de financiamiento que se expresa en la misma. Una vez
firmada estas solicitudes por el Director General de la empresa, se envían al GEMPIL en
formato impreso y digital para su aprobación definitiva.
Recibida la aprobación del GEMPIL de las solicitudes presentadas, se procede por el
Grupo de Abastecimiento Externo a entregar la documentación a las Empresas
Importadoras referidas anteriormente. Estas empresas, a través de un proceso de análisis
y concurrencia de mercados, realizan una selección de los proveedores y productos que
cumplan las especificaciones técnicas requeridas por THABA de acuerdo a las solicitudes
de compras de importación presentadas.
40
La Importadora en cuestión envía a la Dirección de Aseguramiento y Producción los
catálogos de los kit de semielaborados. Seguidamente, la Dirección de Aseguramiento y
Producción y la Dirección Técnica analizan y seleccionan los kit de los catálogos recibidos
con el fin de solicitar las muestras de aquellos por su calidad y diseño, así como por su
posible aceptación en el mercado, y que pudieran ser objetos de compra. Una vez que
los kit son seleccionados, se solicita a la Importadora que envíe su precio preliminar con
el objetivo de valorar los mismos para la futura compra. Después de valorado y
determinado cuales pueden ser estas compras, se solicitan las muestras de las materias
primas y productos a contratar.
Las muestras se reciben en la Importadora y se entregan al Director de Abastecimiento y
Producción o al Especialista Principal del Grupo de Abastecimiento Externo. Una vez
recibidas en la empresa, dichas muestras se entregan mediante documento que así lo
acredite, a la UEB de Prototipo para su posterior evaluación en la Comisión de Diseño y
se conservan por esta entidad como los patrones para posibles contrataciones o
reclamaciones. La Comisión de Diseño está compuesta por representantes de las
diferentes áreas de la empresa: Comercialización, Aseguramiento y Producción, Prototipo,
Técnico y Contabilidad y Finanzas.
Terminada la etapa de evaluación, se envía a la Importadora el documento de aprobación
de las compras, donde se hará referencia al acuerdo adoptado en el Comité de
Contratación, cumpliendo lo establecido por el GEMPIL. Esta aprobación será firmada por
el Director de Aseguramiento y Producción. La Importadora elaborará el proyecto de
contrato nacional que será entregado a la Dirección de Aseguramiento y Producción para
su revisión y firma. Una vez analizado dicho proyecto, se le presenta al Grupo Jurídico de
la empresa para su revisión desde el punto de vista legal y se firma por el Director de
Aseguramiento y Producción o el Director General, según proceda.
El contrato firmado se envía a la Importadora por el Grupo de Abastecimiento Externo, en
el formato y las copias establecidas para la firma por esta entidad. Una vez firmado el
contrato por ambas partes, se conservan las copias por el Grupo Jurídico y por la
Dirección de Aseguramiento y Producción, según lo establecido como procedimiento de la
empresa.
41
Gestión de compras nacionales.
Como se ha explicado previamente, las compras nacionales representan para la empresa
menos del 10% del total de compras. A pesar de ello debería existir dentro del Manual de
Procedimientos alguno que describiera la actividad de realización de las mismas, sin
embargo no existe. Por lo tanto, no está oficialmente registrado en la documentación
reglamentaria de la empresa la descripción de la gestión de compras nacionales.
Extracción del puerto de las mercancías importadas.
Para la extracción de las materias primas y materias de importación del puerto hacia los
almacenes y talleres productivos de la empresa, una vez recibida la comunicación por
parte de la Importadora del arribo del contenedor por cualquiera de las vías habituales, se
procederá a informar a la Dirección General, a la Dirección de Aseguramiento y
Producción y a la Dirección de Contabilidad y Finanzas.
A las 72 horas del arribo de la carga, el Técnico Tramitador ante Aduana de la Dirección
de Aseguramiento y Producción recibirá los documentos de la importadora, los cuales se
componen de:

Declaración de mercancía.

Carta de destino de la mercancía.

Autorizo de extracción de la mercancía.

Factura del proveedor, BL y Lista de Empaque.

Boletín.

Factura de la Importadora.
Con esta documentación se procederá a la confección del modelo de Solicitud de
Transportación de Carga, que se presenta acompañado de la Declaración de Mercancía,
la Carta de Destino de la Mercancía y el Autorizo de Extracción de la Mercancía, a la
Empresa Transportista para programar la fecha de extracción de las mercancías
importadas.
Una vez que se cuenta con la fecha de extracción de la mercancía, el Técnico Tramitador
ante Aduana elabora el modelo de Solicitud de Servicio a la Agencia de CUBACONTROL
S.A, para el caso específico de las mercancías con destino a las UEB productivas de las
provincias de La Habana y Artemisa. El resto de las UEB productivas radicadas en otras
42
provincias, solicitan directamente este servicio a CUBACONTROL y lo presentan de
manera independiente a dicha entidad.
Cuando las materias primas arriban en contenedores, en el momento de su apertura,
deberán estar presentes con carácter obligatorio, los siguientes funcionarios:

el Director de la UEB receptora,

el funcionario correspondiente del Órgano de Supervisión del Estado (Agencia de
Inspección CUBACONTROL S.A., INTERMAR, etc.)

el Técnico Tramitador ante Aduanas de la empresa y

el Jefe del Almacén de la UEB receptora.
En presencia del personal antes referido se procede a la verificación del número de
contenedor y del número de los sellos contra lo expresado en los documentos aduanales
para su concordancia. Una vez verificada esta información, se procede a la apertura del
contenedor. Si ocurre alguna discrepancia
se detiene el proceso y se informa de
inmediato al Director de Aseguramiento y Producción de la situación presentada. Este
proceso de verificación se corresponde con lo aprobado en el Manual de Procedimientos
de THABA, por la Dirección de Aseguramiento y Producción.
Tramitación de reclamaciones por incumplimiento de los requisitos de
compra especificados, sobrantes, faltantes o averías.
Cuando se descargan las mercancías se efectúa un control cualitativo y cuantitativo
preliminar de las mismas, conjuntamente con la entidad supervisora de CUBACONTROL,
cuya función consiste en avalar dicho proceso.
Una vez recepcionadas las mercancías, si resulta necesario realizar reclamaciones por
faltantes, averías, sobrantes o por problemas de calidad de las materias primas
importadas, estas se presentan a la Empresa Importadora a través del Grupo Jurídico de
la empresa, para su tramitación con el proveedor extranjero en cuestión.
Si en la apertura del contenedor se detectara que el contenedor se encuentra averiado y
se ha provocado algún daño a la mercancía o se detectara algún faltante o sobrante, se
procederá a informar de inmediato a la Dirección de Aseguramiento y Producción,
reportando la situación ocurrida mediante documento escrito o a través del correo
43
electrónico. Una vez que se abra el contenedor se realizará una inspección detallada que
incluye un conteo del 100% de los bultos para todas las UEB.
Posteriormente, se enviará la reclamación correspondiente al Grupo de Abastecimiento
Externo en un periodo no mayor de siete días en caso de faltantes o averías, después de
haber recibido el documento de inspección de CUBACONTROL. El reporte de inspección
debe venir acompañado de la documentación gráfica (fotos), además de una carta adjunta
de no conformidad firmada por el Director de la UEB o por el Jefe del Taller en cuestión.
En caso de detectar que en el proceso productivo existen deficiencias de calidad, se
enviará, en un período no mayor de quince días de recepcionada la mercancía, el
Relatorio de No Conformidad, reflejando en dicho reporte la fecha de recepción del
producto o materia prima, el número de contenedor y del contrato al cual corresponde la
reclamación, la cantidad de productos con problemas de calidad y posible cantidad a
reclamar;
en caso de
ser posible se enviará muestra física de la no conformidad
detectada. Este Relatorio de No Conformidad lo enviarán al área Técnica, para su análisis
correspondiente.
Luego, en un término no mayor de cinco días de haberse recibido el informe de la UEB o
del Taller, el área Técnica entregará un informe con todas las especificaciones técnicas
necesarias al Grupo de Aseguramiento con documento adjunto firmado por el Director
Técnico donde se describa la cantidad
real
que se va a reclamar,
si procede la
reclamación.
Las materias primas que resulten defectuosas se mantendrán aisladas y se preservarán
en los almacenes o talleres con el objetivo de que sean verificables por el Importador, con
vistas a la reclamación a presentar por la empresa.
Finalmente, la Dirección de Aseguramiento y Producción con todas las pruebas
entregadas solicitará la reclamación pertinente al Grupo Jurídico en un plazo no mayor de
dos días. El Grupo Jurídico elaborará el escrito de la reclamación legal y la presentará
ante la entidad competente en un plazo no mayor de veinte días, siendo el responsable de
la realización de los trámites de procedimientos necesarios de este proceso, según lo
establecido para
la gestión de compras en la Instrucción No. 4/12 del Manual de
Procedimientos .
44
Evaluación de proveedores.
En la Empresa THABA está establecido realizar al menos una vez al año una evaluación
de sus proveedores de materias primas e insumos, tanto internacionales como
nacionales.
La evaluación correspondiente al proveedor que se seleccione, conforme lo establecido
por el Sistema de Gestión de Calidad vigente en la empresa deberá realizarse al menos
una vez al año, en dependencia de su comportamiento. El encargado de llevar a cabo
esta evaluación es el Especialista en Abastecimiento Técnico Material de la Dirección de
Aseguramiento y Producción.
A pesar de que existe un modelo con los indicadores de la evaluación de proveedores
(ver Anexo 8), plasmado en los procedimientos de la Dirección de Aseguramiento y
Producción, se realizan al instante de recibir la carga en el puerto una serie de acciones
de control entre las cuales están:

Chequeo en primer orden, si la fecha de embarque coincide con la pactada para el
mismo, lo cual se refleja en el contrato de compraventa de la mercancía. En caso de
no existir coincidencia dentro de un rango aceptable entre 15 y 21 días, se procederá
a la reclamación pertinente según lo estipulado en el contrato inicial.

La Dirección Técnica valorará la calidad de las materias primas, auxiliándose para ello
de las características técnicas y cualidades expuestas en el contrato y del personal
calificado que dispone para asumir dicha tarea.

Cualquier situación anormal que se suscite en cuanto a las cantidades pactadas será
canalizada a través de la Dirección de Aseguramiento y Producción por el Técnico
Tramitador en Aduanas y por el Grupo Jurídico que procederá a ejecutar la
reclamación establecida a la Importadora en el tiempo estipulado.
Luego de realizarse el análisis pertinente, se registra en el modelo antes mencionado los
resultados de la aplicación de los indicadores de evaluación de proveedores establecidos
previamente por la entidad.

El primero, relativo a la fecha de entrega, evalúa si las entregas pactadas se
enmarcan en el periodo establecido.

El segundo evalúa la cantidad real recibida con la contratada.
45

El tercero, dirigido a la calidad, esta monitoreado por la Dirección Técnica, la cual
valorará la calidad de las materias primas, auxiliándose para ello de las características
técnicas y cualidades expuestas en el contrato, verificándose por medio de análisis de
laboratorios y con el apoyo del personal calificado que cuenta para ello.

El cuarto, relacionado con la competitividad de los precios, se basa en el análisis del
comportamiento histórico de los precios en el mercado nacional.

El quinto, que es donde se analizan las condiciones de embalaje, se valora por parte
de la Dirección Técnica.

El sexto, relacionado con la forma de pago, se verifica en función del método de
pago que se ejecuta.

Estos modelos deben elaborarse por cada proveedor y el número de estos está en
dependencia de las veces que sea evaluado, el número de evaluaciones no está
limitado y pueden ser desde una hasta cuantas veces recibamos mercancías de un
proveedor. Estos modelos deben ser conservados en un archivo creado para tal efecto
y los mismos deben, trimestralmente, presentarse a los proveedores para poner a su
conocimiento el nivel de evaluación.
Gestión de compras para inversiones.
A pesar de que el peso de las compras de THABA está destinado a materias primas y
materiales que aseguran la producción, otra parte no menos importante está destinada a
las compras para inversiones.
El procedimiento para la solicitud de las compras para inversiones en la empresa es
similar al que se emplea para la compra de materias primas.
Una vez obtenida la solicitud de compras para inversiones, la Importadora envía a la
Dirección de Aseguramiento y Producción las ofertas recepcionadas con el fin de que
sean evaluadas por la Dirección Técnica, verificando que se correspondan con la
descripción y el importe de la ficha de inversión aprobada por el MEP para la inversión de
que se trate, los cuales estarán contenidos en el plan anual de inversiones de la empresa
aprobado por el GEMPIL.
Recibida la evaluación de estas ofertas por la Dirección Técnica, son discutidas en el
Comité de Contratación, quedando aprobadas con un número de acuerdo y registrado en
acta de la reunión. La Empresa Importadora encargada de las compras para las
46
inversiones aprobadas, elaborará el proyecto de contrato nacional para dicha compra, el
cual será entregado a la Dirección de Aseguramiento y Producción para su revisión y
firma, procediendo de la misma manera que se describe en el acápite anterior para la
aprobación y firmas de los contratos de materias primas de importación.
2.2.2-Procedimiento para la Gestión de Almacenamiento e Inventarios.
THABA cuenta con la UEB 117, que siendo un almacén de materias primas y productos
terminados funge como nodo central de la gestión de almacenamiento. Esta UEB se
conforma por tres almacenes fundamentales: almacén de productos terminados 1 y 2, así
como un almacén independiente para las materias primas. Actualmente se están
ejecutando inversiones con el objetivo de poner en plena capacidad un almacén para los
productos terminados que se destinen a la exportación, se espera la aprobación de
nuevos cambios propuestos en el objeto social de la empresa que le permitirá exportar
sus producciones.
La entrega de las materias primas que se recibe en la UEB 117 llega en contenedores
procedentes del extranjero desde el puerto de La Habana. Las materias primas que se
reciben en las UEB productivas
llegan por medio de transporte de carga (camiones
ligeros o pesados) procedentes de la UEB 117 o de otra UEB productiva; en ambos casos
son recibidas en los propios almacenes de estas entidades. Es importante aclarar que no
se descarta la posibilidad de recibir contenedores directamente del puerto en las UEB
productivas o en sus talleres subordinados, dependiendo ello que la situación logística lo
permita.
Cuando las materias primas arriban a los talleres productivos procedentes de la UEB 117
o de otra UEB productiva en camiones, el Jefe del Taller o Jefe del Almacén deberá
chequear que el mismo se encuentre sellado. Seguidamente, se verifica que el número
del sello se corresponda con el reflejado en la transferencia que porta el conductor del
transporte automotor. En caso que coincida, se procede a la ruptura del sello y se
descarga la mercancía. En caso de no coincidir, se informa de inmediato al Director de
Aseguramiento y Producción y no se recibe la carga. La transferencia deberá entregarse
al Especialista o Técnico en Gestión Económica de la UEB receptora.
Durante la descarga de la mercancía, se chequeará por el Jefe del Taller o Jefe del
Almacén que la cantidad de bultos coincidan con lo reflejado en la transferencia. De
47
cumplirse este requisito se libera al chofer de responsabilidad alguna en cuanto a
faltantes y si ocurriera lo contrario el chofer deberá responder por los bultos que falten.
De no existir faltantes en el número de bultos recibidos se examina el estado del
embalaje, valorando su constitución y el tipo de sellado que presentan y si todo se
encuentra en buen estado se procede a liberar al chofer de cualquier responsabilidad en
estos aspectos. Posteriormente, el Jefe del Almacén procede al conteo en detalle del
contenido de los bultos teniendo en cuenta el proceder establecido para el sistema
empresarial cubano.
La ubicación de las materias primas en los almacenes de la empresa deberá ajustarse a
las normas de almacenaje establecidas, las que se regulan a través de la Guía que a tal
efecto se detallan en el Anexo 9.
Gestión y control de inventarios.
El control de inventarios en la Empresa THABA tiene como objetivo principal conocer en
cada almacén al cierre del mes las cantidades y tipos de materias primas existentes
(incluyendo su valor), para analizar si la cantidad existente posibilita la continuidad de la
producción planificada para el mes posterior.
Para llevar a cabo el control regular de los inventarios, cada UEB productiva y el Almacén
Distribuidor deberán enviar a la Dirección de Aseguramiento y Producción la relación de
sus inventarios al cierre de cada mes. Conjuntamente,
se deberá enviar un informe
valorativo donde se exprese el tipo y cantidad de las materias primas que requieren para
garantizar la continuidad del proceso productivo según el programa operativo planificado.
La información deberá incluir también la depuración del valor monetario de los productos
inventariados.
La Dirección de Aseguramiento y Producción, al recibir la información de la UEB, relativa
a la cantidad de materia prima que se requiere para continuar su flujo productivo, la
analizará con el fin de determinar el plan de distribución por UEB, en cuanto a tipo y
cantidad de materia prima necesaria, con el objetivo de conocer en detalle el valor que
representa la materia prima aprovechable, la no aprovechable y la constituida por
materiales en desuso o de lento movimiento.
Luego de determinar el plan de distribución por UEB, dado el nivel de mercancías
almacenadas en la UEB 117 y el nivel de inventarios de materias primas en cada UEB
48
productiva, se procede por parte de la Dirección de Aseguramiento y Producción al envió
de las materias primas a las UEB productivas, tanto hacia las que se encuentran en La
Habana como a las de provincia, según lo establecido por la Instrucción No. 1 del Manual
de Procedimientos de la Empresa THABA, en su Capítulo II, Sección B, descrita a
continuación:

Los tipos de materias primas que se necesitan serán enviadas a cada una de las UEB
productivas, en correspondencia con el producto a elaborar y la cantidad que se
requiere estará determinada por el número de unidades físicas a producir.

Las materias primas requeridas, en tipo y cantidad, se solicitan a través de una Orden
de Solicitud, por la cual se guiarán los Dependientes de Almacenes para confeccionar
el pre despacho. Esta Orden deberá llegar a las UEB productivas y a la UEB 117
con no menos de 48 horas de anticipación para que se ejecute el pre despacho antes
de la llegada del medio de transporte.

La Orden de Solicitud se confeccionará los viernes y su elaboración parte del análisis
que constituye el Programa Operativo, que evidencia el número y tipo de producto a
desarrollar por cada taller productivo o fábrica de la Empresa THABA.

Se firmará esta Orden de Solicitud por el Especialista en Abastecimiento Técnico
Material de la Dirección de Aseguramiento y Producción, que es quién la confecciona
y puede ser aprobada tanto por el Director de Aseguramiento y Producción como por
el Especialista Principal en Abastecimiento Técnico Material de esta misma Dirección.

La Orden de Solicitud para que sea válida deberá contener las firmas de quién la
confecciona y de quién la aprueba.

Cada despacho realizado con destino a las UEB productivas deberá estar avalado por
una transferencia contable y su recepción se efectuará según las normativas que rigen
para tal efecto.
49
Capítulo
3:
Diagnóstico
de
la
Gestión
de
Aprovisionamiento en la Empresa Talabartería THABA.
Propuestas de mejora.
Para dar cumplimiento a los objetivos iniciales propuestos por el autor, luego de haber
realizado una caracterización integral de la empresa objeto de estudio, resulta
fundamental la realización de un diagnóstico del sistema de aprovisionamiento, así como
la
elaboración
de
una
serie
de
propuestas
de
mejora
que
contribuyan
al
perfeccionamiento del mismo en la entidad.
3.1-Diagnóstico de la Gestión de Compras.
Planificación de la demanda de materias primas y materiales.
En la Empresa THABA, en el año 2010 se produjo un cambio en el método de
planificación de la demanda, basado ahora en las ventas solicitadas por sus clientes
desde inicios de año. Este nuevo proceder imposibilita realizar estimaciones del
comportamiento de las ventas para el periodo entrante, ya que los factores que influyen
en ellas no se comportan de manera tendencial. Se pudiera realizar un pronóstico de las
mismas basado en los ciclos anteriores, según sus principales destinos, pero las
solicitudes de compras de los clientes de THABA dependen principalmente del
presupuesto que se les asigne por parte de sus Organismos Superiores para llevar a cabo
esta actividad. De esta forma no se le permite a la empresa tener un estimado según la
tendencia, de cómo pudieran comportarse las ventas y así trazar estrategias productivas,
económicas y de mercadotecnia para el periodo entrante.
Por otra parte, si bien es cierto que en la Resolución No. 20, del 16 de enero de 2014, del
Presidente del GEMPIL, sobre los destinos del Encargo Estatal y la comercialización de
los excedentes, “se plantea que las empresas pueden, luego de haber cumplido su
Encargo Estatal, vender sus producciones a otros clientes no planificados a inicios de
año”, resulta que a la mayoría de los clientes potenciales de la empresa se les asigna el
presupuesto para compras desde inicios de año, lo que dificulta cualquier compra a
mediados o finales de año. Por lo tanto, es poco significativo el valor de las ventas que se
realizan en la empresa más allá de lo concebido en el Encargo Estatal.
En otros aspectos relacionados con la planificación de la demanda de materias primas y
materiales, hay que destacar que se mantiene un monitoreo de los requerimientos
50
técnicos de dichas materias primas en los talleres para detectar variaciones en las líneas
de producción. Además, existe el sistema automatizado denominado VERSAT, patentado
nacionalmente y certificado por el MINCIN, que permiten consolidar la información
contable a nivel de empresa, el cual es empleado por los especialistas encargados de
generar los requerimientos de suministros para la producción.
Gestión de compras internacionales.
Como se explicó en el Capítulo 2, existe un procedimiento en la empresa para la
elaboración de las solicitudes de compras internacionales. Este procedimiento es de
obligatorio cumplimiento, ya que se encuentran reflejados las principales normativas y
requisitos para llevar eficazmente una solicitud de compra internacional. Además, están
expuestos todos los agentes que interactúan en el proceso, así como los principales
documentos que lo avalan.
El concepto fundamental por el cual se genera el volumen de importación de la Empresa
THABA está relacionado con que dichas materias primas no son elaboradas por ninguna
empresa a nivel nacional. Las importaciones quedan planificadas, según el Balance de
Compras elaborado por el Grupo de Aseguramiento, para asegurar la producción
proyectada anualmente.
Por otra parte, el problema fundamental que afecta las solicitudes de compras
internacionales en THABA está relacionado con el presupuesto que le es asignado por
parte de su Organismo Superior para llevar a cabo tales importaciones. Nuestro país en la
actualidad se encuentra inmerso en un programa de sustitución de importaciones,
fundamentalmente en el sector empresarial, además de las limitaciones para el
financiamiento de las importaciones que son de alta prioridad, como la canasta básica y
otros productos de primera necesidad, por lo cual en muchas ocasiones, como ocurrió en
este propio año, la planificación de las compras de materias primas y materiales para la
Empresa THABA queda sesgada por el presupuesto y es necesario reajustar el plan de
ventas según el volumen de suministros que se puedan importar para asegurar la
producción. En el 2014 se había estimado un plan de compras inicial de 17 millones de
pesos, pero solo se aprobaron por el Organismo Superior un monto de 8 millones de
pesos, contemplándose una reducción de más de un 50%, lo cual da muestras de los
problemas de financiamiento con que cuenta la empresa para poder realizar sus compras
de importación de materias primas.
51
Otro aspecto no menos importante que influye negativamente en el aprovisionamiento de
las materias primas importadas tiene que ver directamente con las Empresas
Importadoras encargadas de brindar este servicio a THABA.
En años anteriores la Empresa THABA se encargaba directamente de sus importaciones,
por lo que poseía y desarrollaba una política de investigación del mercado de los clientes,
lo que le permitía mantenerse actualizada en cuanto a las necesidades reales de los
mismos y conocer sus expectativas, sirviéndole como soporte para generar los pedidos;
de esta forma se gestionaba la adquisición en el extranjero de las materias primas
necesarias para aquellos productos que realmente eran del interés de los consumidores.
La creación de una Empresa Importadora y Exportadora por el Organismo Superior fue
con el objetivo de centralizar la gestión de compras internacionales y así aumentar la
eficacia en las mismas, pero esta es a una de sus limitantes, ya que no sólo se reciben
solicitudes de THABA sino también de otras empresas pertenecientes al GEMPIL, por lo
que la función de revisar y aprobar estas solicitudes demora el proceso de contratación y
gestión de las compras de importación. Además, los especialistas de esta empresa no
tienen la experiencia necesaria para realizar de manera eficaz el proceso de contratación
de las compras, ya que no conocen a profundidad las especificaciones técnicas de las
materias primas, de ahí que THABA tiene que estar pendiente de cada una de estas
actividades para asegurar el cumplimiento de sus solicitudes de materias primas
importadas.
El ciclo de las compras de importación ronda los 180 días, desde que se comienza a
preparar el pedido hasta que se recepciona en el almacén la mercancía importada.
Algunos de los factores que influyen en el ciclo, son:

Se importan productos semielaborados, los cuales requieren de una etapa previa de
recopilación y selección de modelos entre la Empresa Importadora y la Comisión de
Diseño de THABA, para seleccionar y aprobar los modelos a comprar, que dura
alrededor de 60 días.

El proceso de contratación y selección de mercados por parte de la Empresa
Importadora dura alrededor de 50 a 60 días.

El proceso de fabricación de los pedidos por parte de los productores externos es de
20 a 40 días.
52

Los principales proveedores de THABA son provenientes de China y se requiere como
promedio 45 días de travesía por mar para que lleguen a territorio nacional las
mercancías contratadas, representando ello altos costos por concepto de fletes.
Gestión de compras nacionales.
El primer aspecto a señalar en la gestión de las compras nacionales es la ausencia de un
procedimiento aprobado que enmarque las acciones a llevar a cabo y las interrelaciones
que se establecen entre los principales agentes, al llevarse a cabo una compra nacional
por parte de la empresa.
Dentro de las dificultades que afronta THABA con las compras nacionales se encuentran:

Poca disponibilidad de las materias primas solicitadas a los proveedores en el
momento de realizar el pedido, por lo que la solicitud de compra debe ser efectuada
con un tiempo de antelación superior a los 9 meses para que sea incorporada en los
planes de producción de estas empresas.

Existen problemas con la calidad de las materias primas que se adquieren.

La relación precio-calidad no es competitiva e incluso se valora la posibilidad de
importar algunos productos por parte de la empresa, como por ejemplo las cajas para
embalar los productos terminados que se destinan para la venta.

La planificación de la producción en las empresas suministradoras perjudica la
flexibilidad de las mismas ante cambios en los requerimientos iniciales no
contemplados en los contratos.

En muy pocas ocasiones se completa en un solo lote la cantidad de mercancías
solicitadas, incluso cuando estaba declarado en el contrato inicial, lo que provoca que
la Empresa THABA incurra en costos de transportación adicionales.
El ciclo de las compras nacionales ronda los 22 días, desde que se comienza a preparar
el pedido hasta que se recepciona en el almacén la mercancía comprada. El principal
factor que afecta el ciclo es la disponibilidad de los productos demandados a las
empresas suministradoras.
53
Extracción del puerto de las mercancías importadas.
El diagnóstico de este procedimiento en la entidad no refleja ningún problema que afecte
seriamente la calidad del proceso de gestión de compras, ya que se cumple con lo
establecido en el Manual de Procedimientos de la empresa para su realización.
En THABA se mantiene un sistema de información y de seguimiento a las UEB sobre el
estado de las importaciones a través de las reuniones de producción mensual, en las que
participan los directivos de la empresa y los directores de las UEB. Como resultado de
este proceso, las propias UEB preparan las condiciones con antelación para comenzar
inmediatamente la producción una vez recibidas las materias primas en los talleres.
Tramitación de reclamaciones por incumplimiento de los requisitos de
compra especificados, sobrantes, faltantes o averías.
Todas las empresas deben tener establecido un sistema que permita detectar las no
conformidades de un pedido desde el momento de su recepción. En el caso de THABA, al
recepcionarse la mercancía se realiza un conteo al 10% de la misma y se envían a su vez
muestras a los laboratorios de calidad en caso de las materias primas sintéticas, textiles y
los semielaborados. Esta última acción se lleva a cabo para verificar que la mercancía
adquirida cumpla con las especificaciones técnicas que fueron planteadas en el contrato
con el proveedor.
El Grupo Jurídico cuenta con asesores encargados de llevar a cabo las reclamaciones
mediante los procedimientos pertinentes descritos en el Capítulo 2 de esta investigación.
Además, existe un sistema de seguimiento y control establecido que permite seguir el
curso de las reclamaciones presentadas, tanto a proveedores nacionales como
internacionales.
Debido a estos factores las reclamaciones que son llevadas a cabo por la empresa,
siempre y cuando estén enmarcadas en el plazo establecido por la legislación vigente,
son atendidas en el 100% de los casos por parte de los proveedores.
Un factor que afecta en no pocas ocasiones el desarrollo de las reclamaciones de la
Empresa THABA, está relacionado con el hecho que, en el sistema empresarial cubano
se encuentra legislado que las reclamaciones de las entidades nacionales hacia
proveedores extranjeros, se deben tramitar y gestionar a través de la Empresa
Importadora, encargada de brindar el servicio de compra. Esto trae como consecuencia
54
que el proceso de reclamación se extienda y en muchas ocasiones sea interrumpido por
la misma empresa que lo inició. THABA en los últimos años no ha interrumpido el curso
de ninguna de sus reclamaciones iniciadas, pero si ha sufrido demoras debido a la
entrega tardía de documentos por parte de las Importadoras, lo cual alarga el proceso de
reclamación innecesariamente.
Evaluación de proveedores.
El procedimiento existente para la evaluación de los proveedores está establecido en los
indicadores del Registro de Evaluación de Proveedores de THABA, que se encuentra en
los procedimientos aprobados por la Dirección de Aseguramiento y Producción.
La aplicación de estos indicadores se emplea fundamentalmente en la evaluación de los
proveedores nacionales. No se realiza esta evaluación con la misma profundidad en los
proveedores internacionales, principalmente por la existencia de un Código de Ética,
establecido por las empresas encargadas de brindar los servicios de importación a
THABA, que imposibilita el contacto directo de la entidad con los suministradores
internacionales sin un mediador de la Empresa Importadora.
El modelo de evaluación de proveedores que utiliza la Empresa THABA no brinda una
escala de cumplimiento que establezca algún tipo de diferenciación entre las empresas
seleccionadas, más allá de cumplido o incumplido el indicador establecido previamente.
Tampoco se recoge información relacionada con la flexibilidad de las empresas
suministradoras ante cambios de la demanda no contemplados inicialmente, siendo esta
una de las situaciones con las que más frecuentemente tiene que lidiar THABA en la
relación con sus proveedores. Además, mediante la aplicación de estos indicadores le es
imposible a los expertos elaborar un criterio final acerca del proveedor evaluado, por la no
existencia de determinados rangos que coloquen a las entidades evaluadas en diferentes
posiciones, permitiendo la toma de medidas individuales por parte de la empresa con
cada uno de ellos.
Es importante destacar que la evaluación de los proveedores nacionales en la empresa
no tributa a un proceso de selección de los mismos, ya que la mayoría de los productos
que se compran de éstos son solamente producidos por esas empresas, lo que las hace
indispensables. Como consecuencia, las únicas empresas que se tendrían como punto de
comparación serían extranjeras, teniendo que importar dichos productos en caso de ser
más rentable la importación para la empresa. Solo que, debido a los problemas con el
55
financiamiento para realizar las importaciones, en muchos casos se seleccionan los
proveedores nacionales aún cuando no sea la decisión más eficiente económicamente,
pero si la más viable para el desarrollo de los planes productivos de THABA.
A pesar de lo mencionado anteriormente, no debe existir razón alguna que impida la
evaluación de los proveedores nacionales, sobre todo porque los resultados que se
pudieran obtener pudieran ser utilizados como base para la adopción de políticas por
parte los Organismos Superiores de dichas empresas, con tal de mejorar su gestión.
Además, una evaluación correcta de los proveedores contribuye a establecer una
comunicación directa entre los mismos y la Empresa THABA como cliente, brindándoles
la oportunidad de conocer sus deficiencias en la comercialización de sus mercancías y a
su vez elaborar acciones que den solución a las mismas, con el objetivo de satisfacer las
expectativas de sus clientes.
Existen además determinados aspectos que afectan directamente la relación de THABA
con sus proveedores internacionales, como es la ausencia de un servicio de correo
internacional en el área encargada de la gestión de compras; además de contar con un
limitado servicio de Internet que impide la búsqueda de nuevos suministradores y de
mercados más competitivos donde adquirir sus materias primas.
Gestión de compras para inversiones.
La gestión de compras para inversiones en la Empresa THABA afronta como principal
limitación la asignación del presupuesto solicitado para acometer su ejecución. Año tras
año se elabora un plan de inversiones avalado por las Fichas de Inversión o por Estudios
de Factibilidad económica en cada caso puntual.
Para proponer una inversión dentro del plan, se requiere una fundamentación de la
importación de la misma para la empresa y también las fuentes de financiamiento de las
cuales se obtendrá el crédito para ejecutar dicha inversión. Existen dos variantes para
obtener el financiamiento: financiamiento externo mediante créditos con otros países y
financiamiento interno mediante crédito del Banco de Inversiones (BDI), respaldado por
los recursos financieros propios de la empresa. El problema radica en que la
disponibilidad de divisas con que cuenta el país para realizar inversiones en empresas
específicas como THABA, es muy limitada. Por lo tanto la opción de obtener el
financiamiento mediante créditos internos no es viable en la mayoría de los casos.
56
El financiamiento externo se encuentra ajustado por las condiciones que se le exige a la
mayoría de los acreedores internacionales que dificultan la posibilidad de obtención de
créditos. Estas condiciones son impuestas a nivel nacional como un estándar para
nuestras empresas que solo pueden obtener créditos con un interés de 5% al 7%, a 360
días. Señalar en este aspecto que aún cuando la inversión que se pretenda realizar
permita márgenes de interés superior sin afectar la rentabilidad de la misma, no se debe
violar dichas condiciones.
También es necesario que la empresa dentro del Estudio de Factibilidad de la Inversión
realice un flujo de caja, donde se calcule el VAN y la TIR del proyecto que prevé llevar a
cabo.
Por otra parte las principales inversiones que se realizan en la empresa están enfocadas
hacia:

Mejoras del proceso de talabartería.

Mejoras en el proceso de producción de medios de protección.

Compra de medios de computación.

Compra de equipos pesados para la transportación y almacenaje de materias primas y
productos terminados.

Compra de piezas de repuesto para las máquinas y equipos dispuestos en las líneas
de producción y para los equipos de transporte.
La empresa de manera general cuenta con la capacidad financiera para obtener los
créditos tanto internos como externos. La mayoría de sus inversiones se recuperan en
periodos cortos de tiempo. Algunas de dichas inversiones sustituyen importaciones al
país, solamente la relacionada con el proceso de producción de medios de protección
permitirá sustituir importaciones por un valor de 2.3 millones de dólares durante los años
2014 y 2015.
Hay que destacar que las inversiones que se realizan no requieren construcción civil, por
lo tanto no hay necesidad tampoco de conciliar con empresas constructoras.
57
3.2-Diagnóstico de la Gestión de Almacenamiento e Inventarios.
Como se especificó en el Capítulo 2, la UEB 117 que funge como almacén central de
materias primas y productos terminados, es el nodo central de toda la gestión de
almacenamiento de la Empresa THABA.
Las condiciones de los almacenes en dicha UEB son óptimas, ya que se encuentran
certificados por las Normas de Almacenaje del MINCIN (ver Anexo 10), como almacenes
de Categoría 1 en una escala de 3 niveles tecnológicos. Actualmente, se encuentran en
un proceso de ratificación de esta certificación. Algunos de los aspectos considerados
dentro de esa certificación como puntos fuertes de los almacenes en esta UEB, son:

El área de descarga está en correspondencia con la cantidad de mercancía que se
recibe en un día.

La altura de las estanterías es correcta, contando con un coeficiente de
aprovechamiento de más de 90%. Incluso, en los almacenes de las UEB productivas
localizadas en las provincias también existen estanterías con un coeficiente de
aprovechamiento superior al 90%. El único factor que influye en el uso extensivo de
las estanterías en cada uno de los almacenes es la disponibilidad de equipos
montacargas, contando con 1 actualmente en funcionamiento, de 3 requeridos por el
almacén central.

Las órdenes de ubicación de la mercancía es FIFO (primero que entra, primero que
sale), para no provocar que ninguna materia prima salga de la rotación y quede ociosa
o se eche a perder, como es el caso del pegamento.

Correcta señalización de los estantes y los alojamientos dentro de los almacenes.

Las mercancías están colocadas de forma estratificada y de acuerdo a su rotación.

Se emplea un sistema de indicadores que permite evaluar la eficiencia en la gestión
de almacenamiento, tales como: coeficientes de área, volumen, altura y ocupación.

Los almacenes cuentan con una protección adecuada para evitar la entrada de
personal no autorizado.

Existe un conocimiento de las normas de conservación individual para cada una de las
materias primas.

El sistema de protección contra incendios está correctamente distribuido y señalizado
en las áreas de mayor riesgo.
58
Además de todos los aspectos señalados, que permiten la certificación de los almacenes,
en la UEB 117 se realizan chequeos al azar de las tarjetas de estiba contra las materias
primas (10%) una vez al mes y del 100% una vez al año. Además, está establecido que
en el caso de los productos terminados se cheque el 100% al final de cada mes. También
se realizan por parte de la Dirección de Aseguramiento y Producción inspecciones
internas y 1 vez al año se contratan inspectores externos para realizar una inspección
integral.
El principal factor que limita la certificación de los almacenes de la empresa como
Categoría 2, tiene que ver con la capacitación de sus dependientes. Se exige en las
Normas de Almacenaje del MINCIN que los dependientes de almacén posean en su
currículo cursos de almacenaje y de seguridad y protección contra incendios.
Lamentablemente, estos cursos requieren un desplazamiento de los dependientes de sus
puestos de trabajo diariamente, por lo que resulta imposible acceder a ellos. La empresa
ha solicitado que se impartan estos cursos en la misma UEB 117, incluso con
financiamiento propio, pero no se han obtenido respuestas con respecto al tema por parte
de los encargados de impartir dichos cursos.
Otro elemento recogido durante la etapa de diagnóstico, es el tiempo promedio desde que
se recibe un pedido en el almacén hasta que se realiza su despacho hacia los talleres de
producción, que generalmente oscila entre las 72 horas para el caso de las materias
primas. Para los productos terminados está establecido un marco de 72 horas, pero
ocurre en muchas ocasiones que los clientes en cuyo contrato no está estipulada la
entrega de las mercancías por parte de THABA, se demoran en recogerlas, provocando
que se lleven a cabo acciones para continuar su almacenamiento por un tiempo adicional
al previsto.
Gestión y control de inventarios.
La política de gestión de inventarios, encargada de determinar cuánto y cuándo solicitar
las materias primas y materiales, se lleva a cabo de forma empírica en la empresa. Los
encargados de realizar tal función afirman que sí existe dicha política y que está
fundamentada correctamente, pero el hecho es que se evidencien claras diferencias en el
parámetro a emplear entre algunos de los funcionarios, optando algunos por existencias
mínimas y otros por un stock de seguridad; ello indica que a pesar de que se utiliza este
último, existen deficiencias debido a la falta de una base científica que fundamente su
59
utilización para gestionar los inventarios. A pesar de ello en los talleres productivos no se
sufre de agotamientos sucesivos de suministros en las líneas de producción.
Está dispuesto en los marcos del procedimiento de la gestión de compras, que la política
de gestión de inventarios de la Empresa THABA establezca como principal parámetro a
utilizar la existencia de un stock de seguridad que impida un paro en las diferentes líneas
productivas. Este stock de seguridad está adaptado a las características de los mercados
como la disponibilidad del producto y la lejanía de los mismos, pero también se tiene en
cuenta los requerimientos del ciclo de producción de la empresa. Como se mencionó
anteriormente, a pesar de que se calcula empíricamente, durante los dos últimos años el
stock de seguridad de las materias primas fundamentales consiste en el 10% del total de
la solicitud inicial, distribuida equitativamente en cada uno de los plazos de entrega de los
pedidos.
En correspondencia con el stock de seguridad existe en cada uno de los almacenes una
clasificación de las materias primas y materiales que permite diferenciar las mismas para
definir su rotación en los marcos de la política de gestión y control de inventarios. El
método de clasificación que se utiliza está basado en la experiencia histórica de los
encargados de llevar a cabo tal función.
El sistema de control de inventarios se utiliza sistemáticamente, de forma planificada y
organizada. La documentación que lo avala se mantiene actualizada y mensualmente se
hace un reporte a la empresa de la situación de los inventarios en todas las UEB. Dentro
de la documentación que se emplea están los registros de transferencias en los
almacenes, las tarjetas de estiba y los registros de pedido en cada uno de los almacenes.
El sistema de gestión económica que se utiliza para registrar los aspectos relacionados
con los inventarios y activos fijos en general, como se mencionó antes, es el VERSAT.
Entre las principales fortalezas de este sistema se encuentra la contabilidad de los
inventarios y la facturación de cuentas. No obstante, tiene entre sus limitaciones que no
contempla los movimientos de activos entre dependencias.
Como resultado del diagnóstico realizado al proceso de aprovisionamiento, se
puede concluir que entre sus limitaciones están:

No se cuenta con un sistema automatizado que genere los requerimientos de materias
primas y materiales.
60

En muchas ocasiones, deficiencias en la gestión de las Empresas Importadoras
compromete la eficiencia del proceso de aprovisionamiento.

No existe un procedimiento formalizado para la realización de las compras nacionales.

No existe una política formalizada de estudio y selección de proveedores que sirva de
soporte a la hora de generar el pedido, en el caso de las compras nacionales.

No se hace uso de la informatización para efectuar gran parte de las funciones de
aprovisionamiento.

El sistema de clasificación de las materias primas y materiales que permite diferenciar
las mismas para establecer las políticas de gestión de compras no presenta una base
científica.

La política formalizada de gestión de inventarios que permite conocer cuánto y cuándo
ordenar, se ejecuta de forma empírica.

No se tienen en cuenta los costos logísticos en el proceso de toma de decisiones de la
entidad.

No existe un sistema de gestión de la calidad de los aprovisionamientos, aunque todas
las materias primas que se contraten deben cumplir con las Normas ISO de calidad
establecida.

Los indicadores de medición de la eficiencia utilizados para la gestión de compras son
insuficientes para medir el nivel de desempeño del proceso en la entidad.

No todo el personal involucrado en la gestión del aprovisionamiento tiene la
capacitación suficiente para desempeñar sus funciones efectivamente, en particular
los relacionados con la gestión de inventarios y almacenes.

Los procedimientos formalizados para la gestión de aprovisionamiento presentan
deficiencias, de forma tal que no se detallan con exactitud un conjunto de
interacciones que se producen dentro de los subprocesos, que resultan imprescindible
para su correcta aplicación.

En la empresa no hay una concepción, en términos de proceso, de la gestión del
aprovisionamiento.
61
3.3-Propuestas de mejora para la Gestión de Aprovisionamiento.
Los resultados del diagnóstico realizado a la gestión del aprovisionamiento fueron
presentados a la Dirección de Aseguramiento y Producción. Luego de un análisis crítico
por parte de los directivos, se llegó a la conclusión de que las insuficiencias detectadas en
el mismo afectan de manera directa y significativa los resultados de la entidad.
Se evidenció además que una parte importante de las limitaciones que presenta
actualmente el proceso de aprovisionamiento en la Empresa Talabartería THABA, están
referidas propiamente al subproceso de compras y al de gestión de inventarios,
destacándose además que no existe como tal en la organización una concepción de la
gestión del aprovisionamiento como proceso.
Las principales propuestas de mejora de la gestión de aprovisionamiento en la empresa
se enfocarán a las siguientes deficiencias detectadas en el diagnóstico:

No existe un procedimiento correctamente definido para la gestión de compras
nacionales.

No existe un sistema de indicadores que permitan a la empresa medir el nivel de
eficiencia existente en la gestión de compras como proceso dentro de la gestión de
aprovisionamiento.

No se realiza una evaluación de proveedores internacionales que permita a la
empresa llevar un historial del comportamiento de los mismos y brinde la posibilidad
de compararlos en cuanto a una serie de indicadores. Además, el modelo de
evaluación que se encuentra establecido presenta deficiencias que impiden la
elaboración de un criterio final del proveedor por parte de los expertos. Asimismo,
imposibilita también la toma de acciones correctivas que mejoren la relación
proveedor-cliente.

El método de clasificación de materias primas y materiales necesarios para la
producción que permita establecer las políticas de compras no presenta una base
científica.
En este capítulo no solo se proponen por parte del autor soluciones para los problemas
mencionados anteriormente, sino también para contribuir a una mejor gestión de
almacenamiento e inventarios en la Empresa THABA. No se puede seguir viendo de
forma aislada estos tres procesos, sino que hay que verlos como parte de una gestión de
aprovisionamiento integral.
62
A continuación y como parte de las acciones de mejora, se propone el procedimiento para
la realización de las compras nacionales, el cual sigue el formato establecido en el Manual
de Procedimientos de la empresa para cada subproceso.
Propuesta de procedimiento para la realización de las compras nacionales como
Subproceso de la Gestión de Compras en la Empresa THABA.
1. Nombre del Subproceso: Gestión de Compras Nacionales.
2. Responsable del Subproceso: Especialista “A” en Abastecimiento Técnico Material.
3. Objetivo y alcance:
Este subproceso tiene como objetivo la localización, contratación y carga de las materias
primas que se compran en plaza, abarcando los procesos que se relacionan con la
gestión de compra, financiamiento y aprobación.
4. Actividades del Subproceso:

Confección, ejecución y control de los planes de recursos materiales a corto y
mediano plazo para el aseguramiento de abastecimientos.

Cumplimiento y control de la aplicación de las directivas, normativas y disposiciones
relativa a los abastecimientos.

Realizar estudios de necesidades de materiales, del nivel de aseguramiento y del
grado de cumplimiento de los planes con la finalidad de proyectar futuras compras.
5. Documentación relacionada con el Subproceso: REGISTROS

R7-8-4 Registro de los balances de existencias de materias primas.

R7-8-6 Registro de proveedores.

R7-8-25 Registro del cumplimiento de los aseguramientos nacionales.
6. Descripción del procedimiento de gestión de las compras nacionales:
El Grupo de Aseguramiento y Producción, a partir de las demandas aceptadas por la
Dirección de Mercadotecnia y Comercialización, planifica dentro del Balance Anual de
Compras, la cantidad de materias primas que se requieren comprar a proveedores
nacionales para asegurar la producción planificada, utilizando las normas de consumo de
cada uno de los productos contenidos en el plan.
63
Al evaluar el Balance de Materias Primas en existencia, se conocerán las cantidades
reales que la empresa necesita adquirir.
Una vez determinadas las necesidades de compras a nivel nacional, se procede a
contactar con los proveedores. En la solicitud de compra nacional, debido a la estabilidad
de la demanda, no se establecen de forma continua especificaciones técnicas a no ser
que existan cambios tecnológicos en las líneas de producción de la empresa o
variaciones en las especificaciones por parte de los clientes finales hacia los productos
terminados.
Posteriormente, se realiza una evaluación de las ofertas enviadas por los proveedores por
parte de la Dirección de Aseguramiento y Producción. Una vez concluido este proceso, se
procede a la negociación de la compra, partiendo de la proforma de contrato enviada por
los proveedores donde participa el Grupo Jurídico y la Dirección de Aseguramiento y
Producción (Grupo de Abastecimiento). En caso de emitirse algún dictamen legal sobre el
proyecto de contrato, se le envía al proveedor para su revisión a los efectos de valorar y
concertar las modificaciones propuestas. Si no existen objeciones por parte del Grupo
Jurídico se devuelve a la Dirección de Aseguramiento y Producción para la confección del
contrato final.
La concertación final del contrato de compra nacional esta asignada al Director de
Aseguramiento y Producción.
Luego de ser firmado el contrato, se envía al Grupo Jurídico para su archivo en el
Protocolo de Contratos de la Empresa THABA.
En este momento que comienza la relación contractual de la Empresa THABA como
cliente con sus proveedores nacionales.
64
7. Interacciones relacionadas con el subproceso:
ENTRADAS
Proveedor
Se recibe
Se procesa
Balance anual de compras
Planificación de las necesidades de
compras nacionales
Proceso Planificación
de la Producción
Proceso Planificación
de la Producción
(Subproceso Abastecimiento)
Proceso Gestión
Preparación Tecnológica
Normas de consumo de los diferentes
modelos propuestos en el plan
Proceso Gestión de Dirección
(Subproceso Jurídico)
Documentos relacionados con la
negociación
Negociación con los proveedores
(Abastecimiento y Subproceso Jurídico)
Proceso Planificación
de la Producción
( Subproceso Abastecimiento)
Contrato nacional aprobado y
ficha de cliente
Base de datos de proveedores
Cheques aprobados
Pago a proveedores según contrato
No conformidad con las materias
primas y materiales
Plan de medidas (Acciones correctivas)
Proceso de Gestión
Económica Financiera
Gestión de operaciones
de producción
Balance de materias primas en
existencia
Necesidades reales de compra
SALIDAS
Se entrega
Clientes
Periodicidad
Solicitud de cheque
Proceso de Gestión
Económica Financiera
Cada vez que se realice una
compra nacional
Notificación del
incumplimiento
de contrato
Proceso Gestión de Dirección
(Subproceso Jurídico)
Cada vez que se incumpla un contrato
para efectuar la reclamación
al proveedor
Incumplimiento relacionado
con la calidad
Proceso Gestión
Preparación Tecnológica
Cada vez que existan deficiencias
en los contratos suscritos
Contrato firmado
Proceso Gestión de Dirección
(Subproceso Jurídico)
Cada vez que se suscribe un
contrato nacional
En el Anexo 11 se ofrece por parte del autor un diagrama de flujo del subproceso Gestión
de
Compras
Nacionales
en
correspondencia
con
el
procedimiento
propuesto
anteriormente, siguiendo la lógica establecida en el Manual de Procedimientos de la
empresa para cada subproceso.
65
8. Medición de la eficacia del subproceso
Índice de
Conformidad
Expresión de cálculo del indicador de
eficacia
Cumplimiento
de los
aseguramientos
nacionales
*100
Valor
obtenido
Se
consignará
el valor
obtenido
Rango para otorgar la
puntuación
> 90%
80%-90%
70%-79%
< 70%
5 puntos
4 Puntos
3 Puntos
2 puntos
Nota: 5 Puntos-Conforme; 4 Puntos-Medianamente conforme; 3 Puntos-No Conforme; 2 Puntos-Crítico.
Propuesta de sistema de indicadores para medición de la eficacia en la gestión de
compras.
Para definir estrategias que conlleven a un mejor desempeño de la actividad de compras
en la organización, es importante la definición y cálculo de indicadores logísticos, ya que
estos le permiten a los especialistas determinar que tan cerca se está del cumplimiento de
las metas y objetivos, así como establecer el impacto de las acciones realizadas y
encontrar las desviaciones y anomalías para luego corregirlas.
Estos indicadores deben ser fuente de análisis para evaluar los aspectos positivos y
negativos descritos en este capítulo, con la finalidad de mejorar la gestión de compras en
la organización. Seguidamente, se muestran algunos indicadores que se propone sean
utilizados por la empresa en el cálculo de la eficacia del proceso de compras.
Se realizará el cálculo de los indicadores seleccionados y el análisis de los mismos con el
fin de valorar la gestión de compras de la empresa. A partir de los resultados de este
análisis se determina por parte de los expertos si el proceso de compras es o no eficiente
y se tomarán acciones para perfeccionar aquellos aspectos que lo ameriten. Esta
actividad se debe realizar sistemáticamente, como mínimo una vez al año, para mantener
un control del comportamiento de los indicadores y por consiguiente de la gestión de
compras.
En el Anexo 12 se muestra la relación de los conceptos de cada uno de los indicadores
propuestos, así como el rango de valor que a consideración del autor, en conjunto con los
especialistas de la empresa, se determinaron serían los más correctos para tener una
idea de la situación real de la gestión de compras.
66
A continuación en la Tabla 3.1, se presentan los resultados del cálculo de los indicadores
logísticos propuestos para medir la eficacia de proceso de compras para el año 2013.
Tabla 3.1: Cálculo de los indicadores propuestos para medir la eficiencia de la gestión de compras.
Indicador
Ecuación
Valores
Índice de cumplimiento de las
compras planificadas
Compras reales
7 933.9 MUSD
Compras planificadas
8 883. 5 MUSD
Ofertas recibidas
54
Ofertas solicitadas
67
Contratos en buen estado
107
Contratos realizados
110
Pedidos rechazados
2
Total pedidos entregados
80
Índice de ofertas recibidas
Índice de correcta elaboración
de los contratos
Índice de pedidos rechazados
Índice de cumplimiento de los plazos Pedidos entregados en tiempo
de entrega acordados
Total pedidos entregados
Resultado Conformidad
95.0%
Conforme
81.0%
Inconforme
97.0%
Conforme
3.0%
Conforme
95.0%
Conforme
6.0%
Conforme
76
80
Pedidos urgentes
5
Total pedidos
80
Índice de pedidos urgentes
Fuente: Elaboración propia
El desempeño de la gestión de compras en la Empresa THABA, según los resultados
obtenidos mediante el cálculo de los indicadores propuestos, muestra niveles de
conformidad elevados. En la mayoría de los indicadores el valor final estuvo en el rango
de valores aceptados por los expertos, previos a la realización de la actividad. El único
indicador en el cual se obtuvo una inconformidad fue en el índice de ofertas recibidas,
donde se alcanzó un valor de 81%, cuando la norma establecida es de 90%.
Evaluación de proveedores internacionales.
Una de las decisiones importantes que debe considerarse en el proceso de
aprovisionamiento, es precisamente, definir con qué proveedores debe la organización
negociar sus compras. A pesar de que en estos momentos no corresponde esta función
directamente a la empresa, sino a la Importadora que brinda el servicio, se requiere exigir
y asegurar que los proveedores con los cuales se prevea realizar las negociaciones sean
firmes, serios y confiables.
Según lo establecido, los proveedores que la Empresa Importadora haya seleccionado,
deben ser sometidos a un proceso de evaluaciones periódicas, con el objetivo de disponer
de elementos (cuando éstos se necesiten) que fundamenten la continuación o suspensión
67
del contrato y también brindar información que retroalimente la ejecución y monitoreo del
mismo.
Uno de los métodos más utilizados para la evaluación de proveedores es el método
propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres en la citada tesis doctoral del año 2004. Hay
que destacar que el método que se propone emplear puede ser utilizado indistintamente
tanto para proveedores internacionales y nacionales, por lo que podría contribuir de forma
significativa al perfeccionamiento del método que se emplea en la entidad para el caso de
los proveedores nacionales.
Este método parte de la concepción de utilizar el enfoque cuantitativo y/o cualitativo en la
evaluación de cada factor. En muchas ocasiones, las empresas no poseen la información
estadística suficiente para evaluar los parámetros de forma cuantitativa, y en otros casos
por la propia naturaleza de los mismos, también resulta muy difícil evaluarlos
cuantitativamente. Ante cualquiera de estas situaciones, el parámetro podrá ser evaluado
de forma cualitativa, radicando ahí la novedad del método. En el Anexo 13 se muestran
los pasos a seguir para una correcta aplicación del método utilizado.
La periodicidad de las evaluaciones debe ser determinada por la organización, de acuerdo
a las características de cada proveedor. Además pudieran ser incorporados otros
parámetros en dependencia de las especificidades de la empresa o del tipo de proveedor
que se desee evaluar.
Clasificación final de los proveedores.
Según este método, los proveedores se clasifican en:
Buenos: Cuando reciben una calificación mayor o igual que 2.5 y menor que 3 puntos.
Aceptables: Cuando reciben una calificación mayor o igual que 1.5 y menor que 2.5.
Inaceptables: Cuando reciben una calificación inferior a 1.5 puntos.
Tomando como referencia las acciones propuestas inicialmente por la Dra. Maritza Ortiz
Torres, luego de aplicar el método de evaluación de proveedores elaborado en su tesis
doctoral, el autor propone según la puntuación obtenida por los proveedores, las
siguientes acciones a llevar a cabo por la empresa, en relación con la clasificación
asignada a cada uno de ellos.
68
En primer lugar, la persona que se designe para cumplir esta tarea debe mantener
actualizada la cartera de proveedores de THABA con las evaluaciones sistemáticas de
cada uno de ellos. Adicionalmente, se deberán tomar las siguientes acciones:

La entidad debe de exigir a la Empresa Importadora, eliminar de su cartera a los
proveedores que clasifican como inaceptables.

En caso que exista disminución en la evaluación de algún proveedor, se deberá
informar a la entidad Importadora, en caso de que el proveedor sea extranjero, para
que esta tome las medidas pertinentes. Si el proveedor es nacional, es necesaria la
entrevista directa para analizar las posibles causas y tomar acciones al respecto.

Si un proveedor muestra una disminución en su calificación de manera reiterada,
entonces la empresa debe valorar la posibilidad de exigir su sustitución directa en
caso de que sea nacional, y consultar con la Importadora el posible reemplazo cuando
se trate de un proveedor internacional.
El método propuesto se aplicó de manera íntegra para los tres proveedores nacionales,
con los cuales la empresa mantiene una relación constante a través de todo el año.
La selección de estos proveedores estuvo determinada en primer lugar por la
imposibilidad de realizar una aplicación completa del método para los proveedores
internacionales, debido a la falta de información con que cuenta la empresa acerca de los
mismos, provocado por los aspectos mencionados anteriormente en la etapa de
diagnóstico de esta investigación. No obstante, la aplicación del método en estos
proveedores nacionales debe ser tomada como referencia para comenzar una etapa de
recopilación de información por parte de la empresa, relacionada con los proveedores
internacionales en vista de una futura aplicación del método en la evaluación de los
mismos.
A continuación se muestran los resultados alcanzados.
Tabla3.2: Evaluación de Proveedores Nacionales
Parámetro
1(C)
2(CTE)
3(F)
4(FE)
5(P)
6(ES)
pj
Grupo
Final
Proveedores/Ponderación
0.3
0.2
0.01
0.19
0.25
0.05
1
-
Planta Habana
1
2
2
2
2
2
1.7
2
Empresa Tenería y Pieles
1
2
1
3
1
2
1.63
2
Empresa ADIPEL
2
3
2
3
1
3
2.19
2
Fuente: Elaboración propia
69
El análisis de los resultados del estudio arroja que a pesar de que el 100% de los
proveedores nacionales seleccionados en la evaluación alcanzaron la categoría de
„‟Aceptables‟‟, es necesario señalar que en los dos aspectos más importantes para la
empresa (calidad y precios), no se alcanzan resultados satisfactorios. Esta es sin duda
una razón importante para considerar una evaluación de proveedores nacionales
potenciales, con el fin de obtener mejores suministros. Con este tipo de proveedores la
empresa debe mantener una estrategia que no intente romper las relaciones, pero sí que
le permita mantenerse alerta ante la posibilidad de que aparezcan nuevas deficiencias.
Otro aspecto a incorporar al Manual de Procedimientos de la empresa y específicamente
al procedimiento de evaluación de proveedores, con el objetivo de mantenerlo actualizado
más allá de la incorporación del método propuesto, es el esquema organizativo
informacional del proceso en sí. En el Anexo 14 se muestra el esquema organizativo
informacional propuesto por el autor.
Propuesta de método de clasificación de materias primas y materiales para definir
las políticas de gestión de compras.
Como se mencionó anteriormente, una de las deficiencias que presenta la empresa en su
gestión de aprovisionamiento, específicamente dentro del subproceso de gestión de
compras, es la ausencia de un método científico de clasificación de las materias primas
que contribuya a un mejor desempeño en la toma de decisiones estratégicas dentro del
propio proceso de compras.
Para ilustrar el procedimiento a seguir, con el objetivo de obtener la clasificación de
materias primas, se seleccionó un grupo de materias primas que son representativas de
las empleadas en las principales producciones de la Empresa THABA. Para la
clasificación se aplicó el Método ABC clásico y el ABC multicriterio.
Método ABC clásico.
Las materias primas seleccionadas fueron clasificadas de la siguiente forma: se le
determinó el importe anual de cada insumo, se ordenaron de forma decreciente y se
calculó el por ciento que cada una representaba del total. Luego se acumularon y se
establecieron los rangos para la evaluación.
En el Anexo 15 se muestra una tabla con el ordenamiento de las materias primas según el
Método ABC clásico. De su análisis se puede concluir que: aproximadamente el 81% del
70
importe total de compras corresponde a 13 productos clasificados como A, el siguiente
15% correspondió a 14 productos clasificados como B y el 4% restante corresponde a 23
productos clasificados dentro del grupo C.
Método ABC multicriterio.
Una vez aplicado el Método ABC clásico, se procedió a aplicar el Método ABC con
enfoque multicriterio, elaborado por la Dra. Maritza Ortiz Torres, con el fin de establecer
políticas de compra para cada materia prima o material, ya que la utilización de un único
factor para clasificar los productos (Método ABC clásico) deja fuera del análisis otros
elementos tanto cuantitativos como cualitativos que pudieran ser de interés.
A continuación se muestran detalladamente los pasos a seguir para una correcta
aplicación de este método.
Paso 1: Determinar los factores que medirán el grado de importancia de cada producto.
Para ello, se utilizará la siguiente notación:
i: Número de factores o criterios seleccionados i=1,2…,m
j: Número de productos j=1,2…,n
Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor i, tiene en el desempeño de la organización, para
cada producto j.
Para ello se utilizará una escala de 1 – 3 de la siguiente forma:
Alto Impacto: 3; Impacto Medio: 2; Bajo Impacto: 1;
Paso 3: Determinar los rangos de valores para los diferentes grupos A-B-C, de la forma siguiente:
Se denotará por Xij: Evaluación otorgada al factor i en el producto j (en dependencia del
impacto que tiene para la organización).
Para cada producto j, se calculará la suma de la evaluación obtenida en cada factor i,
denotada por ETj, es decir:
∑
Establecer los rangos para cada grupo de la forma siguiente:
71
Grupo A: Para valores de ETj = (2*(m-1)+3; 3*m)
Grupo B: Para valores de ETj = (m+2; 2*m)
Grupo C: Para valores de ETj = (m; m+1)
Los rangos de valores para cada grupo garantizan que, si al menos, un factor es evaluado
de alto impacto en un producto, aunque el resto sea evaluado de bajo impacto, el
producto nunca clasificará dentro del grupo C.
Los factores que medirán el grado de importancia de cada insumo son:

Valor del insumo. (Con respecto al importe total de las compras). (V)

Importancia por su valor de uso. (V.U)

Riesgo de almacenamiento. (R.A)

Riesgo en el suministro.(Escasez en el mercado o dificultad para adquirirlo).(R.S)

Tiempo de entrega del suministrador (Tiempo que demora este en abastecer el
producto una vez que recibe la solicitud). (T.E.S)
En el primer factor, se le dio puntuación de 3 puntos a las materias primas o materiales
clasificados como A según el Método ABC clásico, de 2 a los clasificados como B y de 1 a
los clasificados como C, de acuerdo a lo explicado anteriormente.
Para los demás factores se reunieron los especialistas y evaluaron cada uno de estos
según sus criterios.
En la importancia de la materia prima o material por su valor de uso, se le dio puntuación
de 3 a los insumos que no tienen sustitutos y son fundamentales para la actividad de la
organización, de 2 a los que son claves, pero tienen sustitutos y de 1 a aquellos que no
tienen mucha importancia para el desempeño de la empresa.
En el tercer punto (Riesgos de almacenamiento), se le dio puntuación de 3 a los insumos
que son propensos a la obsolescencia y al resto calificación de 1 punto por no ser
susceptibles en este sentido.
En el cuarto punto (Riesgo en el suministro), se determinó de la muestra las materias
primas o materiales que más escaseaban en el mercado, a los que se le dio puntuación
de 3 o 2 puntos de acuerdo a sus criterios y se evaluó con un punto a aquellos que
siempre están disponibles en el mercado.
72
En el factor número cinco (Tiempo de entrega del suministrador), se le dio valor de 1
punto a los productos que su tiempo de entrega es conocido y constante y de 2 puntos a
aquellos que eran como promedio conocido.
Para establecer las políticas se tendrá en cuenta que:
Los insumos clasificados como A: Son los de mayor importancia para la organización.
Se debe realizar un monitoreo de estos stocks para evitar incurrir en agotamientos y una
cuidadosa definición de las cantidades a solicitar de los mismos.
Los insumos clasificados como B: Son los de importancia media para la organización.
Se debe realizar una inspección sistemática de estos stocks para evitar incurrir en
agotamientos, pues la carencia de alguno de estos insumos comprometería los resultados
de la entidad.
Los insumos clasificados como C: Son los de menor importancia para la organización.
Se debe tener control sobre estos stocks para prevenir inexistencias indeseadas; no
obstante, la falta de alguno de estos no comprometería los resultados de la entidad.
A continuación se muestran los resultados alcanzados por la aplicación del Método ABC
multicriterio.
Tabla 3.3: Resultados de la aplicación del Método ABC con enfoque multicriterio
No
Descripción del producto
ABC
Clásico
A
A
A
A
V.P
V.U
R.A
R.S
T.E.S
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
3
3
3
3
2
2
2
2
ABC
Multicriterio
A
A
A
A
A
3
3
1
3
2
A
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
3
3
3
3
2
2
2
2
A
A
A
A
1
tafeta 600 x 600 negra
2
tafeta 600 x 600 azul
3
tafeta 600 x 600 d rosada ( pant 197 c )
4
6
tafeta 600 x 600 d amarilla ( pant1215 c )
tafeta 600 x 600 d beige ( pan 155 c )
ancho 1.5
tafeta 600 x 600 verde pant c
7
tafeta 600 x 600 roja pant 185 c
8
tafeta 600 x 600 gris pant 402 c
9
tafeta 600 x 600 vino pant 209 c
A
A
A
A
10 tafeta 600 x 600 naranja pant 165 c
A
3
3
1
3
2
A
11 tafeta 600 x 600 carmelita pant 477 c
A
A
A
B
B
3
3
3
2
2
3
2
2
2
3
1
1
1
1
1
3
3
3
1
1
2
1
1
2
2
A
B
B
B
B
5
pant c
12 cinta ribete negra
13 zipper 5ny negro
14 vivo hueco negro ( 1kg= 50 mt )
15 hilo negro
73
16 plástico transparente ancho 1.30
17 cinta poly 35mm negra
18 cinta poly 30mm negra
19 transfer para gorra (20000 por foto)
20 transfer para mochilas (6000 por foto)
21 cursor 5ny niquelado
22 cinta poly 25mm negra
23 hilo rosado pantone 197 c
24 hebilla p/t 25mm negra
25 transfer para merenderos (6000 por foto)
bolsa de polietileno p/mochilas y bolsos
26
(40 x 60) cm
27 ojillo no. 22 niquelado
28 hilo beige pantone 155 c
29 hilo rojo pantone 185 c
30 hilo azul pantone 291 c
31 hilo azul pantone 295 c
32 hilo verde pantone 344 c
33 hilo verde pantone 3292 c
34 hilo amarillo pantone 1215
35 hilo naranja pantone 165 c
36 hilo gris pantone 402 c
37 hilo carmelita pantone 477 c
38 hilo vino pantone 209 c
39 hebilla p/d 30mm negra
40 hebilla p/d 35 mm negra
41 cierre resbalante 25 mm ancho plástico
42 cierre resbalante 30 mm ancho plástico
43 candados plásticos
44 hilo blanco
45 argolla tipo d niquelada 25mm para cartera
46 cuadrante 25 mm niquelado para cartera
47 remache niquelado para adorno de cartera
48 cuadrante de 30mm negro
49 elástico blanco 20mm
argolla tipo d niquelada 20mm para
50
carteras
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
2
2
1
1
2
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
1
2
1
1
2
C
Fuente: Elaboración propia
La aplicación del Método ABC con enfoque multicriterio muestra que de los 50 productos
seleccionados, 11 pertenecen al grupo A para un 22%, 28 al grupo B para un 56% y 11 al
grupo C para un 22%.
En la siguiente tabla se muestra una comparación entre los 2 métodos aplicados para la
clasificación de las materias primas.
74
Tabla 3.4: Comparación de resultados entre Método ABC clásico y ABC multicriterio
28
Cantidad de productos
30
23
25
20
15
13
14
11
11
10
ABC Clasico
ABC Multicriterio
5
0
A
B
C
Grupos
Fuente: Elaboración propia
Propuestas generales de mejora para la Gestión de Aprovisionamiento.
Con el propósito de llevar a cabo una gestión del aprovisionamiento más efectiva el autor
propone además:

Capacitar al personal involucrado en las distintas actividades del proceso de
aprovisionamiento.

Implementar un sistema automatizado que facilite la gestión del aprovisionamiento,
generando los requerimientos de materias primas y materiales.

Hacer un uso más eficiente de la informatización para llevar a cabo las funciones de
aprovisionamiento.

Estudiar y tener en cuenta los costos logísticos en el proceso de toma de decisiones.

Establecer un sistema de gestión de la calidad de los aprovisionamientos.

Establecer indicadores que midan la eficiencia de la gestión del aprovisionamiento.
75
Conclusiones

La gestión del aprovisionamiento es un proceso vital para la realización del objeto
social de la Empresa Talabartería THABA, ya que a través de ella se gestionan las
compras de materias primas y equipos fundamentales para la producción, se
administran los inventarios y se almacenan tanto las materias primas como los
productos terminados.

La Empresa THABA, única de su tipo en el país muestra resultados económicos,
productivos y financieros estables.

La ausencia de un diagnóstico integral de la gestión del aprovisionamiento impide el
reconocimiento de los problemas que la están afectando, perjudicando el desempeño
de la organización.

La revisión de documentos, las entrevistas personales, la observación continua, el
trabajo en grupo y el criterio de los expertos permitieron al autor definir los
subprocesos fundamentales del proceso de gestión de aprovisionamiento en la
Empresa THABA.

El diagnóstico del proceso de gestión del aprovisionamiento, realizado a partir de
definir los subprocesos que lo componen, permitió poner de manifiesto las deficiencias
que en la actualidad lo afectan.

Las propuestas de mejora que se presentan en el trabajo están centradas
fundamentalmente en la elaboración de una propuesta de procedimiento para la
gestión de compras nacionales. Se propusieron una serie de indicadores adicionales
para gestionar el desempeño del proceso de compras, se aplicó un nuevo método de
evaluación de proveedores y se utilizó un método de clasificación de materias primas
que contribuye a una mejor gestión de compras.
76
Recomendaciones
El autor recomienda:

Implementar las propuestas de mejora realizadas, en particular las relacionadas con el
proceso de gestión de compras.

Realizar un estudio sobre la gestión de inventario en la empresa, que permita
implementar políticas efectivas con una base científica.
77
Bibliografía
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ANEXOS
Anexo 1: Mapa de Procesos de la Empresa Talabartería THABA.
MAPA DE PROCESOS THABA
PROCESOS ESTRATEGICOS
GESTION DE
DIRECCION
R
E
Q
U
I
S
T
O
S
GESTION
MERCADOTECNIA
PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS
GESTION
CAPITAL
HUMANO
GESTION DE
DISEÑO
PLANIFICACION DE
LA PRODUCCION
GESTION ECONOMICA
FINANCIERA
GESTION DE
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
GESTION DE
COMPRAS
GESTION
INFORMATICA
PROCESOS DE REALIZACION
GESTION
PREPARACION
TECNOLOGICA
GESTION DE
OPERACIONES DE
PRODUCCION
GESTION DE
COMERCIALIZACION
Requisitos: Clientes, proveedores, trabajadores, sociedad y entorno
Satisfacción: Clientes, proveedores, trabajadores, sociedad y entorno
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
Anexo 2: Estructura Organizativa Empresa Talabartería THABA.
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA
Anexo 3: Distribución geográfica de las UEB y talleres de la Empresa Talabartería THABA.
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA.
Anexo 4: Principales proveedores y materias primas suministradas.
Nacionales
Materias primas suministradas
Empresa Tenería Pieles
Pieles para la producción de artículos de talabartería y medios
de protección.
Empresa Planta Habana
Diferentes tipos de envases y embalajes de cartón para todas
las producciones de la empresa.
Empresa Minera de Occidente
Talco industrial y carbono de calcio para la fabricación de
guantes de látex quirúrgicos y domésticos.
Empresa de Papel ADYPEL
Etiquetas, cinta adhesiva y nylon retractile.
Empresa Formas Continuas
Etiquetas y papel interior.
Empresa Arenera Guane
Arena sílice para el lavado y mantenimiento de los moldes
destinados a la fabricación de los guantes de látex.
Empresa de Calzado COMBELL
Cordones usados en la producción de artículos de talabartería.
Extranjeros
Estos proveedores de procedencia China, ocupan el 80% de las importaciones de la empresa
y suministran, principalmente, materias primas para la producción de artículos de talabartería
y medios de protección personal.
Fujian Xo-Phil Industrial. Co.Ltd
Ovanzhou Jianda Import & Export
Grace Group. Co.Ltd
Hap Yuen Trading Co.
Liaoning Mec. Group. Ltd
Tafetas, hebillas, cursores e hilo para confección de mochilas,
maletines, carteras y otros artículos.
Productos semielaborados: kit de sombrillas, mochilas y
carteras.
Tafetas, hebillas, cursores e hilos para la producción de
maletines, gorras y monederos.
Estos proveedores suministran alrededor del 20% de las importaciones de THABA,
principalmente de látex natural y reactivos químicos para la producción de guantes
quirúrgicos y domésticos.
Empresa Girbau, Valtor. Lidmed y
Piezas de repuesto para lavadoras y secadoras que se utilizan
en la Fábrica de Artículos de Látex de Las Tunas.
Empresa Gascain (España)
Látex y diferentes aditivos químicos.
Fermigua (Guatemala)
Italy Trade (Italia)
Piezas de repuesto para maquina esterilizadora de la Fábrica
de Artículos de Látex.
ETCO (Inglaterra)
Óxido de etileno para esterilizar los guantes de látex
Fuente: Elaboración propia
Anexo 5: Estados de Resultado (resumido) de la Empresa THABA al cierre de 2012; 2013
Indicadores
Ventas
Subvenciones
Devoluciones y rebajas en ventas
Ventas Netas
Costo de ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gasto de distribución y ventas
Gastos generales y de administración
Gastos de Operación
BAIT
Ingresos Financieros
Ingreso por sobrante de bienes
Otros Ingresos
Gastos financieros
Gastos por pérdidas
Gastos por faltantes de bienes
Otros Impuestos, Tasas y
Contribuciones
Otros Gastos
BAT
Utilidad del Periodo después de
Impuesto
Real 2012
Real 2013
38,313,978
1,226,373
544,401
38,995,950
29,992,527
9,003,423
1,853,657
2,377,138
5,807
4,766,821
82,069
6,992
612,939
601,328
43,749,182
2,080,860
496,398
45,333,644
25,892,258
19,441,386
1,940,591
1,918,151
36,505
15,582,644
64,905
139,181
641,008
627,220
93,905
1,713,787
1,306,611
3,524,377
3,188,542
1,025,988
9,778,296
3,524,377
9,778,296
Fuente: Elaboración propia a partir de los Estados Financieros brindados por la empresa
Anexo 6: Balance General (resumido) de la Empresa THABA al cierre de 2012 y 2013
CONCEPTOS
Real 2012
Real 2013
Activo Circulante Total
Efectivo Total
Inventario Total
Cuentas por cobrar a corto plazo
Pagos anticipados
Producción en proceso
Otros Activos Circulantes
Activos Fijos
Otros Activos
Otras Cuentas por Cobrar
Operaciones entre Dependencias-Activo
Otras Partidas de Activos
Total de Activos
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar a Corto Plazo
Cuentas de Provisiones
Otras Partidas de Pasivos Circulantes
Pasivo a largo plazo
Otros pasivos
Otras Cuentas por Pagar
Operaciones entre Dependencias-Pasivo
Otras Partidas del Pasivo
Total de Pasivos
Total de Patrimonio
Inversión Estatal
Reservas Patrimoniales
Utilidad del Periodo
Total de Pasivo y Patrimonio
30,906,143
5,363,094
11,390,926
8,608,652
4,255,653
104,913
1,182,905
9,120,286
4,350,486
4,264,369
27,199,248
7,262,170
11,347,070
4,253,431
3,486,544
278,299
571,734
8,892,565
125,019,279
5,406,289
113,388,809
6,224,181
161,111,092
10,367,108
342,513
2,738,055
7,286,540
253,817
117,127,154
3,710,982
113,388,809
27,363
127,748,079
33,363,013
23,178,925
405,792
9,778,296
161,111,092
86,117
44,376,915
16,051,230
399,138
1904686
13,747,406
531,617
3,760,231
3,714,707
45,524
20,343,078
24,033,837
23,029,292
1,004,545
44,376,915
Fuente: Elaboración propia a partir de los Estados Financieros brindados por la empresa
Anexo 7: Diagrama de flujo del proceso de planificación de la producción.
Demanda de los
Organismos
Información de
Preparación
Tecnológica de la
Producción
Balance de
materias primas y
materiales
Confección del
plan anual
producción
Plan de
Negocios
Confección plan
trimestral
Plan de
mercadotecnia
Información de
Economía
Solicitud de
Comercialización
Confección del
plan Mensual
Si
Información de
Recursos
Humanos
No
No
UEB
Productivas
Fuente: Elaboración propia a partir de la información brindada por THABA
Anexo 8: Modelo de evaluación de proveedores.
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA
Anexo 9: Relación de las Normas de Almacenaje de la Empresa THABA.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Anexo 1: RELACIÓN DE LAS REGLAS DE ALMACENAJE EMPRESA THABA.
Descripción de las reglas
Definir por medio de marcas en el piso las áreas de recepción y despacho.
Definir un área para el parqueo de los equipos de manipulación.
Definir un área para almacenar los pallets y estantes desmontables vacios.
Todas las estanterias o estibas deben estar dispuestas longitudinalmente.
Mantener las estibas a una distancia de la pared de 0,5 metros.
Establecer las estibas a través de hileras separadas por pasillos cuya dimension en estos debe ser de 1 metro
de ancho cuando no se cuenta con montacargas o de 3,5 metros cuando se tienen dichos equipos.
Las estibas que se establecen sobre pallets en caso de las cajas deben disponerse a una altura no mayor a 8
cajas en número dependiente del ancho de dichos pallets. Las estibas constituidas por rollos en cada pallets no
debe exceder de un total de 80 roll
Todas las mercancías deben estar ubicadas a menos de 1,20 metros de distancia a las lámparas.
No se permiten estibas en posiciones inclinadas.
Todas las mercancías que se almacenen deben estar ubicadas en pallets o en las casillas de los estantes
evitando contacto directo con el piso.
Poseer acceso libre a todos los productos almacenados evitando mercancías bloqueadas
Los productos almacenados deben estar organizados por génericos.
Las áreas deben estar organizadas por secciones y las hileras deben estar enumeradas al igual que los
estantes, los cuales a su vez deben tener identificadas por números sus casillas.
La instalación, los equipos de manipulación y los medios de almacenamientos deben estar pintados y limpios de
polvos u otras suciedades.
Poseer el plan de conservación de los productos en los casos necesarios.
Garantizar la correcta rotación de los productos, aplicando la regla de primero que llega primero que sale.
No almacenar productos deteriorados.
No almacenar productos a la intemperie.
Poseer área definida y señalizada para los productos deteriorados en caso de que los tengan.
Poseer condiciones óptimas de la temperatura y húmedad.
Los equipos de ventilación, así como la luminaria del local deben estar en buen estado.
Tener buenas condiciones de seguridad ante situaciones delictivas o adversidades climáticas.
Poseer punto contra incendio activo y extintores actualizados.
Poner en lugar visible a la entrada del local la relación de las personas autorizadas a penetrar en el almacén y
tener conservada y actualizada el acta que acredita a dichas personas.
Tener firmada y conservar en buen estado el acta de responsabilidad material.
Tener acta que define por escrito la relación de los compañeros autorizados a firmar las órdenes de despacho o
traslado de materias primas entre almacenes.
Tener acta que define por escrito a los compañeros autorizados a firmar los documentos que amparan la
extracción de productos con destino al consumo.
Poseer las órdenes de despacho que amparan las facturaciones o transferencias de los movimientos de
materias primas entre almacenes.
Tener establecido y mostrar en un lugar visible el horario de atención al cliente.
Cumplir con el programa de fumigacion establecido para los productos que lo requieran
Poseer por parte del personal que trabaja en el almacen los medios de seguridad y protección.
Tener los medios de medicion y pesajes certificados por la autoridad competente
Todos los productos almacenados deben estar controlados a través de una tarjeta de estiba, la cual debe
ubicarse junto a ellos o próximo a los mismos.
Los encaques en las tarjetas de estibas referidos a sección, estantes o casillas deben estar llenos.
En la tarjeta de estiba debe estar correctamente reflejado el código del producto, descricipción del mismo,
unidad de medida y su existencia.
Mostrar los documentos que demuestran la ejecución de los conteos físicos del 10% del almacen al cierre de
cada mes .
Poseer el plan de realización del inventario anual y la fecha en la cual corresponde ejecutarlo.
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA.
Anexo 10: Normas de categorización de Almacenes Minoristas del MINCIN.
Primer Nivel Tecnológico
1. Poseer el Expediente Logístico EXPELOG con el plano de la distribución en planta del
almacén con las diferentes áreas.
2. Relación del personal con nivel de acceso.
3. Horario de atención a clientes.
4. Limpieza adecuada del almacén incluyendo sus medios y productos.
5. No tener productos almacenados a la intemperie atendiendo a las regulaciones
establecidas.
6. Poseer el Sistema contra incendio e intrusos aprobado por la autoridad competente.
7. Que no existan productos con peligro de derrumbe.
8. No tener productos bloqueados que implique una doble manipulación.
9. Tener los productos separados del piso según regulaciones establecidas.
10. Poseer un sistema para el control de ubicación y localización de los productos que garantice
localizar el producto en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de recorridos.
11. Contar con los medios de medición necesarios y certificados por la autoridad competente.
12. Poseer cerca perimetral en almacenes a cielo abierto y en aquellos techados que así lo
requieran.
13. Poseer estado constructivo y de seguridad del almacén que garantice la protección y
conservación de los productos.
14. Nivel de iluminación y ventilación natural o artificial que permita realizar eficientemente las
operaciones en el almacén.
15. Cumplir con el programa de fumigación establecido, para los productos que así lo requieran.
16. Tener control de las fechas de vencimiento de los productos perecederos y de otros que
tienen caducidad.
17. Que exista compatibilidad de los productos almacenados
18. Contar con los medios de seguridad y protección idóneos para trabajar
19. No tener productos en el almacén sin control de inventario de medios de rotación, control de
medios básicos o registro de materiales y herramientas en uso.
Fuente: Información brindada por la Empresa THABA
Anexo 11: Diagrama de flujo para el Subproceso Gestión de Compras Nacionales.
Fuente: Elaboración Propia
Anexo 12: Listado de indicadores para medir la eficiencia de la gestión de compras
Compras reales
 Índice de cumplimiento de las compras planificadas =
Compras planificadas
Mide la relación entre la demanda real y la planificada. La norma de cumplimiento
establecida es de  0,10.
Ofertas recibidas
 Índice de ofertas recibidas =
Ofertas solicitadas
Mide la relación entre las ofertas recibidas de los proveedores y las solicitadas a estos. La
norma de cumplimiento establecida es de más de 0,90.
 Índice de correcta elaboración de los contratos
Contratos en buen estado
=
Total de contratos realizados
Mide la relación entre los contratos en buen estado y el total de contratos realizados. La
norma de cumplimiento establecida es de más de 0, 95.
Pedidos rechazados
 Índice de pedidos rechazados
=
Total de pedidos entregados
Permite medir la relación entre la cantidad de pedidos rechazados y la cantidad total de
pedidos entregados, se pueden determinar por proveedor o para todos los pedidos
entregados. Exige una norma de cumplimiento de más de 0,85.
 Índice de cumplimiento de los plazos
de entrega acordados
=
Pedidos entregados en tiempo
Total de pedidos entregados
Permite medir la relación entre la cantidad de pedidos que entrega el proveedor dentro del
tiempo acordado y la cantidad total de pedidos entregados por este. Exige una norma de
cumplimiento de más de 0,70.
Pedidos urgentes
 Índice de pedidos urgentes
=
Total de pedidos
Mide el por ciento que representan los pedidos urgentes de los totales. Un valor elevado
del indicador implicará mayores costes e indicará una planificación ineficiente.
Anexo 13: Método de evaluación de proveedores.
Parámetros a evaluar:
 Calidad (C).
 Cumplimiento del tiempo de entrega (CTE).
 Flexibilidad (F).
 Faltantes en la entrega (FE).
 Precios (P).
 Estabilidad del suministro, con relación a la disponibilidad del producto (ES).
Cada parámetro se evaluará de forma cualitativa, asignándole un valor numérico en un intervalo de 1 a 3
puntos donde:

3 sería la puntuación más elevada y expresará el cumplimiento total del parámetro.

2 para un cumplimiento parcial del parámetro, pero que la organización lo considera aceptable.

1 para un incumplimiento del parámetro, y por tanto, la organización lo considera inaceptable.
La evaluación del proveedor se obtendrá mediante una formulación matemática, a partir de definir
ponderaciones para cada uno de los parámetros, la cual tiene la siguiente expresión:
EPj   1C   2CTE   3 F   4 FE   5 P   6 ES
1   2   3   4   5   6  1
Donde:
 : Refleja el peso que la organización le da a cada parámetro.
EPj: Evaluación del proveedor j.
Los coeficientes que permiten ponderar cada criterio, deben ser determinados en cada organización
mediante el criterio de los especialistas.
A continuación se detalla el contenido de cada uno de los parámetros planteados, y la forma de
evaluarlo, desde el punto de vista cuantitativo y/o cualitativo. El autor recomienda, que siempre que sea
viable evaluar el indicador desde el punto de vista cuantitativo, se utilice esta evaluación.

Calidad (C): Expresa el grado de cumplimiento de las características cualitativas de los artículos que
suministra el proveedor.
Desde el punto de vista cuantitativo la evaluación se realizará a través del siguiente indicador:
RC=
Si:
 RC  90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
 70 %  RC <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
 RC<70%, la puntuación será de 1.
Desde el punto de vista cualitativo, la evaluación se realizará, comparando la calidad de las mercancías
vendidas por el proveedor, con la calidad de otros productos similares que se ofertan en el mercado, de
acuerdo a su cartera de proveedores.
 Si la calidad ofrecida es superior a la de productos similares en el mercado, la puntuación que
recibe el parámetro será de 3.
 Si la calidad ofrecida es igual a la de productos similares en el mercado, la puntuación que recibe
el parámetro será de 2.
 Si la calidad ofrecida es inferior a la de productos similares en el mercado, la puntuación que
recibe el parámetro será de 1.
En el caso específico del parámetro calidad, la autora considera, que se deberá evaluar desde los dos
puntos de vista explicados anteriormente, la puntuación final del parámetro será el promedio entre las
dos puntuaciones recibidas.

Cumplimiento del Tiempo de Entrega (CTE): Evalúa el grado de cumplimiento de lo pactado; es
decir, se valorará del total de solicitudes recibidas, cuántas han cumplido con los plazos de entregas
acordados.
Desde el punto de vista cuantitativo será a través del siguiente indicador:
CTE=
Si:
 CTE  90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
 70 %  CTE <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
 CTE<70%, la puntuación será de 1.

Calidad (C): Expresa el grado de cumplimiento de las características cualitativas de los artículos que
suministra el proveedor.
Desde el punto de vista cuantitativo la evaluación se realizará a través del siguiente indicador:
RC=
Si:
 RC  90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
 70 %  RC <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
 RC<70%, la puntuación será de 1.
Desde el punto de vista cualitativo, la evaluación se realizará, comparando la calidad de las mercancías
vendidas por el proveedor, con la calidad de otros productos similares que se ofertan en el mercado, de
acuerdo a su cartera de proveedores.
 Si la calidad ofrecida es superior a la de productos similares en el mercado, la puntuación que
recibe el parámetro será de 3.
 Si la calidad ofrecida es igual a la de productos similares en el mercado, la puntuación que recibe
el parámetro será de 2.
 Si la calidad ofrecida es inferior a la de productos similares en el mercado, la puntuación que
recibe el parámetro será de 1.
En el caso específico del parámetro calidad, la autora considera, que se deberá evaluar desde los dos
puntos de vista explicados anteriormente, la puntuación final del parámetro será el promedio entre las
dos puntuaciones recibidas.

Cumplimiento del Tiempo de Entrega (CTE): Evalúa el grado de cumplimiento de lo pactado; es
decir, se valorará del total de solicitudes recibidas, cuántas han cumplido con los plazos de entregas
acordados.
Desde el punto de vista cuantitativo será a través del siguiente indicador:
CTE=
Si:
 CTE  90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
 70 %  CTE <90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
 CTE<70%, la puntuación será de 1.

Estabilidad del Suministro con relación a la disponibilidad del producto (ES): Evalúa el grado
de estabilidad que presenta el suministrador, con respecto a la disponibilidad de los productos en el
momento que se soliciten.
 Si el suministrador mantiene una oferta estable, la evaluación que recibe el parámetro será de 3.
 Si el suministrador mantiene una oferta poco estable, pero con cierta frecuencia, el parámetro
será evaluado de 2.
 Si el suministrador presenta una oferta muy inestable o eventual, la evaluación que recibe el
parámetro será de 1.
Anexo 14: Esquema organizativo informacional para la Evaluación de proveedores
Fuente: Elaboración Propia
Anexo 15: Aplicación del método ABC clásico.
9
tafeta 600 x 600 gris pant 402 c
m
30000
36,900.00
10
tafeta 600 x 600 vino pant 209 c
m
30000
36,900.00
11
zipper 5ny negro
M
300000
24,900.00
12
tafeta 600 x 600 naranja pant 165 c
m
20000
24,600.00
13
tafeta 600 x 600 carmelita pant 477 c
m
16450
20,233.50
14
vivo hueco negro ( 1kg= 50 mt )
Kg
12000
15,480.00
15
hilo negro
cono
15000
14,550.00
16
plástico transparente ancho 1.30
M
12000
12,480.00
17
cinta poly 35mm negra
M
165000
12,375.00
18
cinta poly 30mm negra
M
180000
11,700.00
19
transfer para gorra (20000 por foto)
u
100000
8,300.00
20
transfer para mochilas (6000 por foto)
u
96000
8,160.00
21
cursor 5ny niquelado
u
300000
7,500.00
22
cinta poly 25mm negra
M
100000
5,800.00
23
hilo rosado pantone 197 c
cono
5000
4,850.00
24
hebilla p/t 25mm negra
U
380000
4,180.00
u
48000
4,080.00
Grupo
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
No
1
2
Descripción del producto
U/M
CANTIDAD
IMPORTE
tafeta 600 x 600 negra
M
80000
98,400.00
m
30000
88,560.00
tafeta 600 x 600 azul
pant c
3
cinta ribete negra
M
1200000
62,200.00
4
tafeta 600 x 600 d rosada ( pant 197 c )
M
42000
51,660.00
5
tafeta 600 x 600 d amarilla ( pant1215 c )
M
35000
43,050.00
6
tafeta 600 x 600 d beige ( pan 155 c ) ancho 1.5
M
35000
43,050.00
7
tafeta 600 x 600 verde
pant c
m
30000
43,050.00
8
tafeta 600 x 600 roja pant 185 c
m
30000
36,900.00
25
transfer para merenderos (6000 por foto)
bolsa de polietileno p/mochilas y bolsos (40 x 60)
26
cm
27
ojillo no. 22 niquelado
u
50000
3,000.00
B
U
400000
2,800.00
28
hebilla p/d 35 mm negra
U
150000
2,550.00
29
cierre resbalante 25 mm ancho plástico
u
25000
2,450.00
30
cierre resbalante 30 mm ancho plástico
u
25000
2,450.00
31
candados plásticos
U
100000
1,650.00
32
hilo blanco
cono
1500
1,455.00
33
hilo beige pantone 155 c
cono
1500
1,455.00
34
hilo rojo pantone 185 c
cono
1200
1,164.00
35
hilo azul pantone 291 c
cono
1200
1,164.00
36
hilo azul pantone 295 c
cono
1200
1,164.00
37
hilo verde pantone 344 c
cono
1200
1,164.00
38
hilo verde pantone 3292 c
cono
1200
1,164.00
39
hilo amarillo pantone 1215
cono
1200
1,164.00
40
hilo naranja pantone 165 c
cono
1200
1,164.00
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
41
hilo gris pantone 402 c
cono
1200
1,164.00
42
hilo carmelita pantone 477 c
cono
1200
1,164.00
43
hilo vino pantone 209 c
cono
1200
1,164.00
44
hebilla p/d 30mm negra
U
80000
1,040.00
45
argolla tipo d niquelada 25mm para cartera
u
50000
750
46
cuadrante 25 mm niquelado para cartera
u
50000
750
47
remache niquelado para adorno de cartera
u
100000
700
48
cuadrante de 30mm negro
U
50000
650
49
elástico blanco 20mm
m
10000
650
50
argolla tipo d niquelada 20mm para carteras
u
50000
475
Fuente: Elaboración propia
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C