COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK

COMPILACION BIBLIOGRAFICA
PMBOK - OPM3
Presentado por:
LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS
Cód.: 1700622521
UNIVERSIDAD DE CALDAS
INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
Manizales, septiembre de 2010
COMPILACION BIBLIOGRAFICA
PMBOK - OPM3
Presentado por
LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS
Presentado a
ING. CARLOS HERNÁN GÓMEZ GÓMEZ
Asignatura
AUDITORÍA INFORMÁTICA
UNIVERSIDAD DE CALDAS
INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
Manizales, Septiembre de 2010
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 4
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 5
3. PMBOK................................................................................................................................................ 6
3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN PMBOK.................................................................................................... 6
3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA.................................................................................. 7
3.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA................................................................................................... 7
Características y propósito de la guía PMBOK ............................................................................ 7
Definición proyecto ....................................................................................................................... 8
Fases del proyecto ........................................................................................................................ 8
Definición dirección de proyectos ............................................................................................... 8
Norma para la dirección de proyectos de un proyecto ............................................................. 9
Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos ............................................................. 13
3.4 Comparativo PMBOK con COBIT .............................................................................................. 19
4. OPM3 ................................................................................................................................................ 22
4.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN OPM3 .................................................................................................... 23
4.2 DESCRIPCIÓN GENERAL TEMÁTICA........................................................................................... 23
4.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA................................................................................................. 24
Conceptos clave........................................................................................................................... 24
Introducción al modelo ............................................................................................................... 24
Procesos en la gerencia de proyectos ....................................................................................... 26
Directorios opm3. ........................................................................................................................ 26
4.4 Comparativo OPM3 con COBIT ................................................................................................. 26
5. RESUMEN GENERAL ......................................................................................................................... 28
PMBOK .............................................................................................................................................. 28
OPM3 ................................................................................................................................................. 30
6. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES................................................................................................ 32
7. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS ....................................................................................................... 33
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente existen demasiados proyectos que se emprenden pero que no tienen un
apoyo para guiarse o para evolucionar, lo que en la mayoría de los casos lleva a una
crisis que terminara en el abandono de tal. En este documento se presentarán las
formas y modelos de adaptación a las necesidades de los proyectos a nivel
organizacional, con el fin de ser acompañados a lo largo del proceso.
Se mostrará entonces qué es y cómo es el proceso de la guía PMBOK y del modelo de
madurez OPM3 a nivel de la gerencia de proyectos, y de esta manera poder tener un
conocimiento más profundo y claro de la relación que estos tienen con la empresa en
general.
Cada tema tendrá: introducción, reseña, evolución, al igual que una comparación con
el estándar COBIT. De esta manera se tratará de abarcar la mayoría de conceptos
necesarios para establecer conclusiones que sean aplicables a la hora de tomar
decisiones que impliquen este tipo de temas.
2. MARCO TEÓRICO
La gerencia de proyectos, es una disciplina que se encarga de organizar y administrar
los recursos, de tal manera que un proyecto dado sea terminado completamente
dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio. Como
cada proyecto es único, en contraste con los procesos u operaciones de una
organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como las
habilidades y competencias específicas. Esta disciplina implica a la vez ejecutar una
serie de actividades que consumen recursos como tiempo, dinero, personal, energía,
tecnología, etc., para lograr los objetivos planteados.
Hace algunos años, los proyectos se administraban con métodos y técnicas informales
basadas en los gráficos de Gantt, PERT, técnica para evaluar y revisar programas y
CPM, método de ruta crítica para manejar proyectos de mantenimiento de plantas.
Estos modelos son hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de
proyectos profesionales. En el 2006 se formó el PMI, Instituto de Gerencia de
Proyectos, bajo el argumento que cualquier proyecto, sin importar la clase que sea,
usa las mismas bases metodológicas y herramientas. Es el PMI quien dicta los
estándares en esa materia. (Hernández, sin fecha)
Algunas de las metodologías usadas en el campo de la gerencia de proyectos son:
PRINCE 2, PERT, CMP, PMBOK y OPM3 perteneciente al PMI y el primero en usarse
Diagrama de Gantt.
3. PMBOK
La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK)
es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, y
ha sido desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que es una
organización sin ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de
proyectos. La guía del PMBOK es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos.
3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN PMBOK
El Instituto de Administración de proyectos (PMI) fue fundado en 1969 para identificar
las prácticas de gestión común en los proyectos de todas las industrias.
La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de
proyectos, sin embargo existen algunas críticas: La mayor viene de los seguidores de la
Cadena Crítica (en oposición al Método de la ruta crítica).
En 1987 fue publicada la primera edición del PMBOK. Esta edición fue fruto de talleres
iniciados en los años 80 por el PMI. Ha sido desarrollado también paralelo a un código
de ética y directrices para la acreditación de los centros de formación y certificación
de las personas. (De Jaeger, sin fecha)
Entre el año 1996 y el 2000 se tuvo la segunda edición PMBOK, y estaba basado en los
comentarios y observaciones dados por los miembros. En 1998 fue reconocido como un
estándar por el American National Standards Institute (ANSI), y poco después fue
reconocido también por el Instituto de Ingenieros y Electrónicos (IEEE). (Ibíd.)
En el año 2004 se publicó la tercera edición de la Guía PMBOK, con mejoras
importantes en la estructura general del documento, en las adiciones a los procesos,
en modalidades y en ámbitos del programa y de cartera.
Actualmente se cuenta con la cuarta edición que fue publicada en 2008, con mejoras
generales en toda la guía. Entre las principales diferencias con la tercera edición
descritas por Armando Peralta (2008) están:
Los nombres de proceso en formato verbo-sustantivo
Enfoque estándar para explicar los factores ambientales de la empresa y los activos
de los procesos de la organización.
Enfoque estándar para explicar:
Cambios solicitados
Acciones preventivas
Acciones correctivas
Reparación de defectos
Disminución de procesos de 44 a 42
Se efectuó una distinción entre el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto
Se eliminan diagramas de flujo de procesos que estaban al inicio de cada área de
Conocimiento
Se crea un flujo de datos para cada uno de los 42 procesos
Se incorpora anexo que aborda las habilidades interpersonales (Peralta, 2008)
3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA
En la primera parte del desarrollo general de la compilación bibliográfica Guía del
PMBOK, se presentan algunos conceptos clave referentes a la gestión y dirección de
proyectos.
Seguido de esto, se trata de manera muy general la norma para la dirección de
proyectos. Por último se presentarán los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,
que se basan en nueve áreas específicas del conocimiento.
Basado en el documento original Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta Edición. (2008)
3.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA
Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de
conocimientos para la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo
proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie
de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el gobierno de un
grupo de procesos más general de supervisión y cierre.
Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, grosso
modo, equivalen al modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:
Características y propósito de la guía PMBOK
La Guía del PMBOK tiene como propósito:
Identificar los fundamentos de la dirección de proyectos, como lo son: la aplicación
de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para
lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto.
Proporcionar y promover un vocabulario común en el terreno de la dirección de
proyectos, esto con el fin de analizar, escribir y aplicar conceptos de la misma
dirección de proyectos.
Es más una guía que una metodología.
Sirve además para precisar obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad.
Definición proyecto
Según la definición de la Cuarta Edición Guía PMBOK (2008), proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Cuando los objetivos del proyecto se cumplen, o cuando se finaliza porque esos
objetivos no se alcanzarán o cuando la necesidad con la cual fue iniciado el proyecto
ya no está, se dice que es el Final del proyecto. (Guía PMBOK, 2008)
Los proyectos siempre crean bienes, servicios o resultados únicos. Lo que puede
generar un proyecto es “un producto que puede ser un componente de otro elemento
o un elemento final en sí mismo; la capacidad de realizar un servicio (…), o Un
resultado tal como un producto o un documento (…)”. Cabe resaltar que los proyectos
se llevan a cabo en todos los niveles de la organización. (Ibíd.)
Fases del proyecto
Las fases del proyecto se completan secuencialmente, pero también pues unirse con
otras y de allí salir una sola. Dividir un proyecto en fases, hace que este se convierta
en subconjuntos lógicos y así facilitar su dirección, planificación y control. (Ibíd.)
Las fases que compongan un proyecto poseen características similares:
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de
transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La
terminación de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en
curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos
se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas
de etapa o puntos de cancelación.
El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase.
Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un
grado adicional de control. (Ibíd.)
Definición dirección de proyectos
Cuando se aplican conocimientos, se desarrollan habilidades y se implementas
técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto para cumplir el propósito con
el cual fue iniciado, se está hablando de dirección de proyectos.
Todo proyecto debe pasar por un proceso compuesto por una serie de actividades de
inicio, de planeación, de ejecución y cierre, todo esto bajo la responsabilidad de un
grupo de procesos más general de supervisión y cierre. La siguiente figura muestra el
flujo en el desarrollo de un proyecto:
Por los cambios que se pueden dar a lo largo del proyecto, este se debe hacer de
manera iterativa y gradual. Hacerlo de esta manera implica mejorar y especificar
constantemente un plan, y hace que se hagan estimaciones más precisas. Permite
también al equipo encargado del proyecto dirigirlo con mayor nivel de detalle a
medida que se avanza en el ciclo de vida de éste. (Ibíd.)
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para
alcanzar los objetivos del proyecto.
La Guía PMBOK (2008) afirma que varias de las herramientas y técnicas para dirigir
proyectos son específicas a la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y
aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas
prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Para esto es
necesario que el director cuente con características como las siguientes:
conocimiento, desempeño, persona (personalidad y liderazgo).
Norma para la dirección de proyectos de un proyecto
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe “seleccionar los
procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un
enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con
los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y
equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado”. (Ibíd.)
La norma que establece la Guía PMBOK (2008) describe la naturaleza de los procesos
de dirección de proyectos en términos de la integración entre los procesos, sus
interacciones y los propósitos a los cuales sirven. Los procesos de dirección de
proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
Grupo del Proceso de Iniciación. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto
o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar
los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades
a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o
una fase del mismo.
La información para la dirección de proyectos de un proyecto individual organizado se
despliega como una red de procesos interrelacionados, detallando los procesos, e
incluye las siguientes secciones principales:
1. Interacciones comunes entre procesos de dirección de proyectos
La Guía PMBOK (2008) afirma que los procesos que componen la dirección de
proyectos son elementos diferenciados y únicos que deben tener interfaces bien
definidas para poder interactuar con sus similares, y en algunos casos superponerse
con otros y lograr un fin específico. Los grupos de procesos que se requieren y todos
los procesos que los constituyen actúan como guía para la aplicación de
conocimientos, habilidades y técnicas necesarios. La aplicación de estos procesos debe
ser iterativa y es posible que se repitan a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2. Grupos de procesos de la dirección de proyectos
Hay que identificar, según la Guía PMBOK (2008) cinco grupos de procesos en la
dirección de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos procesos son
independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de cada organización. “Los
procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de procesos
y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varía de un proyecto
a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado”. (Ibíd.)
3. Grupo del Proceso de Iniciación
Este grupo está compuesto por los procesos que ayudan a definir un proyecto nuevo o
una nueva fase. En este proceso de iniciación se define el alcance inicial y se definen
los recursos financieros iniciales. También hay una identificación de los interesados
internos y externos que son influencia relevante para obtener el resultado del
proyecto. Aquí se nombra el director del proyecto si es que aun no se tiene uno. Toda
esta información debe plasmarse en el Acta de Constitución del Proyecto y registro de
interesados. Cuando esta acta recibe la aprobación, el proyecto se “considera
autorizado oficialmente”. (Ibíd.)
Aquí se presentan más específicamente los procesos de dirección de proyectos que
incluye el Grupo de Proceso de Iniciación:
a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Consiste en el desarrollo de un
documento que da la autorización formal no solo de un proyecto sino también de una
fase según sea el caso. Documenta los requisitos que den satisfacción a las
necesidades de los interesados. Cuando hay procesos de múltiples fases, este proceso
es utilizado para “validar o refinar” las decisiones que se tomen durante las
iteraciones.
b. Identificar a los Interesados
Proceso que identifica a las personas u organizaciones que reciben el impacto del
proyecto, y en “documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación e impacto en el éxito del proyecto”. (Ibíd.)
4. Grupo del Proceso de Planificación
Compuesto por procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo,
definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar
dichos objetivos. Aquí se desarrolla el plan para la dirección del proyecto y sus
respectivos documentos para lograr el objetivo del proyecto. Cada vez que hay
recopilación de más características o información puede ser necesaria una mayor
planificación. La alimentación de detalles al plan para la dirección del proyecto es
llamada “planificación gradual”. (Ibíd).
Los procesos que hacen parte del Proceso de Planificación son:
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Estimar Costos
Determinar el Presupuesto
Planificar la Calidad
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Planificar las Comunicaciones
Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar las Adquisiciones
5. Grupo del Proceso de Ejecución
Tal cual está definido en la Guía PMBOK (2008), este grupo está compuesto por
procesos realizados para “completar el trabajo definido en el plan para la dirección
del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones” establecidas. “Este grupo de
proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto”.
Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Realizar Aseguramiento de Calidad
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto
Distribuir la Información
Gestionar las Expectativas de los Interesados
Efectuar Adquisiciones
6. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Se compone de los procesos que se necesitan para la supervisión, análisis y regulación
del progreso y desempeño del proyecto. Todo esto es necesario para identificar las
áreas en las que el plan necesite cambios e iniciarlos en el momento adecuado. “El
beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se
observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones
respecto del plan para la dirección del proyecto”. (Ibíd.)
Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Controlar el Cronograma
Controlar Costos
Realizar Control de Calidad
Informar el Desempeño
Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos
Administrar las Adquisiciones
7. Grupo del Proceso de Cierre
Aquí participan los procesos realizados para “finalizar las actividades a través de
todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este
grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan
completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una
fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase
del mismo ha finalizado”. (Ibíd.)
Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:
Cerrar el Proyecto o Fase
Cerrar las Adquisiciones
Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos
Aquí se presentan de manera general las nueve áreas del conocimiento que
representan la guía PMBOK, estas son las que contienen las técnicas para realizar los
proyectos.
En la siguiente imagen se muestran dichas áreas:
1. Gestión de la Integración del Proyecto
Incluye procesos y actividades necesarios “para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos”.
Aquí “la integración incluye características de unificación (…). La gestión de la
integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de
recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las
interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos”.
(Ibíd.)
A continuación se presenta lo que constituye la Integración del Proyecto según la Guía
PMBOK (2008):
a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Documento que autoriza
formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
b. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
c. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Ejecutar el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
d. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Monitorear, revisar y regular el
avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
dirección del proyecto.
e. Realizar el Control Integrado de Cambios. Revisar todas las solicitudes de cambio, y
en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos
de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del
proyecto.
f. Cerrar Proyecto o Fase. Finalizar todas las actividades en todos los grupos de
procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una
fase del mismo.
2. Gestión del Alcance del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué
se incluye y qué no se incluye en el proyecto. (Ibíd.) A continuación se presenta una
descripción general de los procesos involucrados:
a. Recopilar Requisitos. Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin
de cumplir con los objetivos del proyecto.
b. Definir el Alcance. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
c. Crear la EDT. Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes
más pequeños y más fáciles de manejar.
d. Verificar el Alcance. Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que
se han completado.
e. Controlar el Alcance. Monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
El siguiente es un panorama general del proceso:
a. Definir las Actividades. Identificar las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto.
b. Secuenciar las Actividades. Identificar y documentar las interrelaciones entre las
actividades del proyecto.
c. Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
d. Estimar la Duración de las Actividades. Cantidad de períodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
e. Desarrollar el Cronograma. Analizar la secuencia de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
proyecto.
f. Controlar el Cronograma. Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma.
4. Gestión de los Costos del Proyecto
Incluye los procesos involucrados “en estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado”. A continuación
una descripción general de los procesos involucrados:
a. Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de
los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
b. Determinar el Presupuesto. Sumar los costos estimados de actividades individuales
o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
c. Controlar los Costos. Es el proceso que consiste en monitorear la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base
de costo.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
Incluye los procesos y actividades de la “organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga
las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de
calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua
de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda”. (Ibíd.)
Panorama general procesos involucrados:
a. Planificar la Calidad. Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando
b. Realizar el Aseguramiento de Calidad. Auditar los requisitos de calidad y los
resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las
normas de calidad
c. Realizar el Control de Calidad. Monitorear y registrar los resultados de la ejecución
de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar
cambios necesarios.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Incluye los procesos que “organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto (…).
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza. (…). La intervención y la participación
tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante
el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto”. (Ibíd.)
Panorama general de los procesos involucrados:
a. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Identificar y documentar los roles dentro
de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas…
b. Adquirir el Equipo del Proyecto. Es el proceso por el cual se confirman los recursos
humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones
del proyecto.
c. Desarrollar el Equipo del Proyecto. Mejorar las competencias, la interacción de los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
d. Dirigir el Equipo del Proyecto. Seguimiento al desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Incluye los procesos requeridos para garantizar que “la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
información del proyecto sean adecuados y oportunos. (…). Una comunicación eficaz
crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto,
conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de
experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del
proyecto”. (Ibíd.)
Descripción general de los procesos involucrados:
a. Identificar a los Interesados.
b. Planificar las Comunicaciones. Determinar las necesidades de información de los
interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
c. Distribuir la Información. Información relevante a disposición de los interesados
d. Gestionar las Expectativas de los Interesados.
e. Informar el Desempeño. Informes de estado, mediciones del avance, proyecciones…
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo “la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su
monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir
la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto”. (Ibíd.)
Descripción general de los procesos involucrados:
a. Planificar la Gestión de Riesgos. Actividades de gestión de los riesgos para un
proyecto.
b. Identificar los Riesgos.
c. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros
análisis.
d. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Analizar numéricamente el efecto de
los riesgos.
e. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
f. Monitorear y Controlar los Riesgos. Implementar planes de respuesta a los riesgos,
se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se
identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a
través del proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Incluye los procesos de “compra o adquisición de los productos, servicios o resultados
que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la
compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La
Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control
de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra
emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto”. (Ibíd.)
Descripción general de los procesos:
a. Planificar las Adquisiciones. Es el proceso de documentar las decisiones de compra
para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles
vendedores.
b. Efectuar las Adquisiciones. Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
c. Administrar las Adquisiciones. Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario.
d. Cerrar las Adquisiciones. Es el proceso de completar cada adquisición para el
proyecto.
3.4 Comparativo PMBOK con COBIT
PMBOK
 Declaraciones normativas




Algunos aspectos de la zona de control objetivos Dirigido por el PMBOK, pero las
exigencias del objetivo de control no están cubiertos
por completo.
Se describe como «la suma de
 Representa una colección de
conocimientos dentro de la
documentos que pueden ser
profesión de gestión de
clasificadas como las mejores
proyectos.
prácticas generalmente aceptadas
para el gobierno de TI, el control y la
garantía.
Los requisitos establecidos en el
 Un objetivo secundario de la
PMBOK superar los requisitos de
asignación es proporcionar
COBIT, por lo tanto, PMBOK debe
orientación a los PMBOK utilizando
ser visto como una fuente
como base para las prácticas de
primaria de información y
gestión de proyectos como a las
orientación para mejorar el
áreas de COBIT se deben considerar
proceso o el objetivo de control.
en la aplicación de las prácticas de
proyectos de TI.
PMBOK está orientado
 COBIT está centrado en la Gestión y
específicamente a la Gestión de
Control de las T.I. COBIT (Control
Proyectos a Nivel Organizacional
Objectives for Information and
related Technology) es el estándar
generalmente aceptado que brinda
buenas prácticas para gestión y
control de las TI.

COBIT está conformado por 4
dominios, cada uno de los cuales
están organizados en (34 en total)
que a su vez se subdividen en
actividades y objetivos de control. Es
más particular. Cobit, identifica los
procesos de TI que deben existir
para garantizar la alianza y apoyo al
negocio
COBIT y PMBOK están en diferentes niveles de atención y detalle, se
superponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra
PMBOK se divide en procesos, que son
guiados por las áreas de conocimiento
pertinentes, son mas generales

COBIT
 Declaraciones normativas
en el diagrama.
La gestión de proyecto basado en el
marco de trabajo PMBOK, creado por el
Project Management Institute PMI) es el
modelo más difundido y aceptado para
la gestión de proyectos en general (no
solo proyectos de TI).
Dicho modelo se basa en un conjunto de
buenas prácticas divididas en 9 áreas de
conocimiento, cada una de las cuales se
sub-divide en actividades (siendo 44 en
total).
COBIT (Control Objectives for Information
and related Technology) es el estándar
generalmente aceptado que brinda buenas
prácticas para gestión y control de las TI.
COBIT está conformado por cuatro
dominios, cada uno de los cuales están
organizados en procesos (34 en total) que
su vez se sub-dividen en actividades y
objetivos de control
· Planificación y organización: Que
está compuesta por todas las
actividades
que
definen
las
estrategias y táctica de TI basado en
los objetivos de negocio de la
empresa. Se define además la
infraestructura de TI adecuada y
necesario
· Adquisición e implementación: Donde
se encuentran las actividades para la
ejecución del plan de TI previamente
definido.
· Entrega y soporte: Dominio que
comprende la entrega de los
servicios
requeridos
y
el
establecimiento de procesos de
soporte.
· Monitoreo y evaluación: Donde se
realizan
las
actividades
de
inspección y monitoreo de los
procesos de TI.
Lo importante de este modelo es que El marco de trabajo de COBIT tiene un
nos brinda un esquema de trabajo para triple enfoque:
gestionar cada aspecto de un proyecto:
· Enfocado al management: Puesto que
desde gestión del alcance hasta gestión
provee a la Administración de una
de las adquisiciones.
base de mejores prácticas con las
Es importante mencionar también que
cuales se pueden tomar decisiones
cada organización debe determinar que
de TI e inversión.
partes del marco de trabajo de PMBOK
es aplicable a la compañía. Esto
dependerá de la envergadura y nivel de
detalle y control que se deseen tener de
cada proyecto. Por ello, se debe pensar
en PMBOK como un conjunto de
lineamientos generales, de los cuales la
organización se puede alimentar para
establecer una metodología de trabajo
propia.





· Enfocado a los usuarios de IT: Debido
a la seguridad que les brinda para el
control de objetivos y procesos
· Enfocado a auditores: Debido a que
permite identificar problemas de
control de TI dentro de la
infraestructura de TI de la compañía.
COBIT aventaja ampliamente a PMBOK en cuanto a la detallacion técnica de las
practicas para llevar a cabo una buena gestión como también en el enfoque
corporativo y de administración para tecnologías de información.
COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology u Objetivos
de Control para tecnología de la información y relacionada)es un modelo para
el Gobierno de la TI desarrollado por la Information Systems Audit and Control
Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI), y cuyo principal
objetivo consiste en proporcionar una guía a alto nivel sobre puntos en los que
establecer controles internos con tal de:
Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los stakeholders
(clientes, accionistas, empleados, etc.).
Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la
organización.
Mejorar
la
eficacia y eficiencia de
los procesos yactividades de
la
organización.
Garantizar la confidencialidad, integridad ydisponibilidad de la información.
El estándar define el término control como: "políticas, procedimientos, prácticas y
estructuras organizacionales diseñadas para proveer aseguramiento razonable de que
se lograrán los objetivos del negocio y se prevendrán, detectarán y corregirán los
eventos no deseables", por lo que abarca desde aspectos organizativos (p.ej. flujo
para pedir autorización a determinada información, procedimiento para reportar
incidencias, selección de proveedores, etc.) hasta aspectos más tecnológicos y
automáticos (p.ej. control de acceso a los sistemas, monitorización de los sistemas
mediante herramientas automatizadas, etc.). Los procesos de estos dominios de COBIT
se implantan dentro de las políticas y especificaciones de requerimientos de negocio,
determinados por los criterios de la información, los cuales establecen los niveles de
rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos:
· Eficiencia
· Eficacia
· Confidencialidad
· Integridad
· Disponibilidad
· Disponibilidad
· Conformidad
4. OPM3
OPM3 es un acrónimo de la organización PMMM (Project Management Maturity Model).
Es un estándar desarrollado bajo la dirección del PMI.
Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estándar que
tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y
midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas. Este también
ayuda a alcanzar una mayor madurez a través del desarrollo de un plan de mejora.
(Tedesco, sin fecha)
OPM3 también ayuda a las organizaciones que deseen aumentar su organización de
gestión de proyectos a la madurez plan de mejora.
El OPM3® es una norma diferente de las herramientas o modelos disponibles en la
actualidad. OPM3® funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimización del
conocimiento, la evaluación y la mejora. Diseñado para que fuera fácil de comprender
y usar, es escalable y flexible, y puede personalizarse. Funciona con la mayoría de los
programas de calidad existentes, a fin de satisfacer las diversas necesidades y
objetivos de la organización.
4.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN OPM3
El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron
la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus
capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de (múltiples)
proyectos. Al lado de una guía "Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) que
se centra en el manejo de un solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más
de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue
lanzada en diciembre del 2003.
Tras la liberación de OPM3, la comunidad de usuarios expresaron su interés en apoyar
el desarrollo de productos y servicios para las empresas que estaban adoptando el
modelo.
Poco después, el PMI Inc. también creó el Product Suite OPM3, una “serie de
certificaciones y herramientas de software que permiten a los proveedores de
servicios tener un mejor alcance de diagnóstico y herramientas de mejora”.
(Wikipedia, 2010)
El segundo equipo OPM3 Edition se formó en el 2005 para actualizar “la norma basada
en la experiencia en el campo y una mayor concordancia con otras normas PMI Inc.”.
El equipo trabajó con PMI Inc. para publicar la segunda edición de la norma en
diciembre de 2008. OPM3 va de la mano de la Segunda edición y Cuarta Edición de la
Guía de la Dirección de Proyectos PMBOK, la segunda edición de la Norma para la
Gestión de Programas, y de la Segunda edición de la Norma para la Gestión de la
Cartera. (Ibíd.)
4.2 DESCRIPCIÓN GENERAL TEMÁTICA
Para conocer mejor y detalladamente en qué consiste el OPM3 se desarrolla la
temática en el siguiente orden: Primero se dan a conocer los conceptos clave del tema
para posteriormente hacer una introducción al modelo. Se toca el tema de las mejores
prácticas propuestas por el modelo, seguido de las Capacidades, resultados e
indicadores de rendimiento que este propone. Se conocerá la diferencia entre mejores
prácticas y capacidades (conceptos propios del tema) y como es la categorización de
estos. Por último, se presenta el tema de los directorios que posee el OPM3 y cuál es
su participación en el modelo.
4.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA
Conceptos clave


Gerencia de Proyectos a nivel Organizacional: Cuando se aplican los
conocimientos, las destrezas las técnicas y las herramientas para llevar a cabo
las actividades que implican el desarrollo de un proyecto para alcanzar unos
objetivos específicos de una organización, se dice que se habla de gerencia de
proyectos a nivel organizacional.
Madurez Organizacional: En OPM3 un modelo de madurez puede describir
procesos por los cuales una determinada organización se puede desarrollarse o
implementar para lograr un fin específico. El implantar esos procesos puede dar
como resultado un estado organizacional evolucionado, un estado
organizacional más maduro. (Ibíd.) De hecho, OPM3 es un modelo de madurez
que describe las capacidades que constituyen las mejores prácticas, que son
fundamentales para una buena gerencia de proyectos a nivel organizacional.
(Ibíd.)
Introducción al modelo
Para poder que una organización logre implementar con éxito la guía OPM3, deberá
comprender la división tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisión
de la orientación de los conceptos básicos del modelo y como es su operación, la parte
dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del
modelo, y en la última parte se provee el proceso gradual para la aplicación de la
guía. (Ibíd.)
Los tres elementos fundamentales en la definición de OPM3 son:
Conocimiento. Aquí se prepara para la medición o valoración, este primer paso lo
debe dar la organización, debe prepararse para el proceso de medir la madurez
organizacional en la gerencia de proyectos en relación con el modelo que se sigue.
Para esto es necesario conocer el contenido del modelo, conocer como se da la
gerencia de proyectos y como es la operatividad del OPM3.
Medición o Valoración. Aquí la organización debe compararse con el estándar
basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se
encuentra.
Lo primero que se hace en esta parte es una evaluación de cuales son mejores
prácticas o no aplicadas a la organización de acuerdo con el modelo. A continuación se
hace la valoración, y es donde se avanza en la recopilación de información sobre las
capacidades que se tiene para adoptar las mejores prácticas a nivel organizacional en
la gerencia de proyectos.
Con los resultados obtenidos de esta última fase, se puede direccionar la organización
hacia planes de mejora y/o con repetición en el proceso.
Mejora. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede
direccionar la organización a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a
incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la
implementación inmediata de un plan.
Cuando este paso es terminado, se deberá volver al elemento de Medición y
Valoración para reexaminar el grado de madurez organizacional.
Mejores Prácticas. Al hablar de “Mejor Práctica” se refiere a la “manera óptima
reconocida por la industria para alcanzar un objetivo”. Algunos usos de las Mejores
Prácticas:
Desarrollo de estructuras apropiadas de dirección
Estandarización e integración de proyectos
Control y continuo mejoramiento de procesos
Compromiso de desarrollo de gerencia de proyectos
Utilización de criterios exitosos para ejecutar proyectos
Proveer los medios de medir el rendimiento de proyectos de una organización contra
un conjunto diversificado de mejores prácticas de dirección de proyectos específicos…
Capacidades, Resultados e Indicadores de Rendimiento. Cada mejor práctica está
formada por dos o más capacidades. Cuando se habla de indicador de desempeño o
rendimiento (KPI) se refiere a un criterio por el que se puede determinar, cualificar o
cuantificar si existe un resultado asociado a una capacidad especifica en una
organización. (Ibíd.)
Categorización de mejores prácticas y capacidades dentro de OPM3. Estas mejores
claves están representadas por dominios y etapas.
Dominio. Hace referencia a los tres dominios: de proyecto, programa y portafolios de
gerencia.
Etapa. Se refiere a los diferentes estados o etapas de los procesos de mejora.
Algo muy importante que hay que recalcar es que la capacidad en OPM3 está trazada
también para los cinco grupos de procesos de dirección de proyectos de la guía
PMBOK.
Esto ayuda a identificar las capacidades que permiten a las organizaciones
implementar estos procesos de manera exitosa, dentro de cada uno de los dominios o
etapas del proceso.
Procesos en la gerencia de proyectos
Los tres dominios en los que se divide la gerencia de proyectos son Gerencia de
Proyectos, de Programas y de Portafolios. Cada uno de estos contiene procesos que
son compatibles con los descritos en la guía PMBOK. Y es aquí donde entra OPM3, para
teorizar que ese grupo de procesos son aplicables a los dominios de gerencia de
programas y portafolios.
Según la definición, proyecto es un esfuerzo o emprendimiento finito. Un programa
consiste en varios proyectos, con la posibilidad de elementos adicionales de trabajo
en curso. Hay algo importante, y es que no todos los proyectos deben ser parte de un
programa.
Portafolios consiste en todos los programas, proyectos y otros proyectos adicionales
relacionados con la organización. (Ibíd.)
Directorios OPM3.
Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Practicas, de Capacidades y de Plan
de Mejora.
1) Directorio Mejores Prácticas. Es una lista de 600 mejores prácticas que forman
el núcleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor práctica en el
dominio (proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cuáles son los
procesos que debe seguir.
2) Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripción de cada capacidad, y
también indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de
procesos según el PMBOK.
3) Directorio de Planificación de Mejora. Proporciona las interdependencias entre
las capacidades, que se encuentran en los estados de medición y valoración y
mejora. Cuando se toma la decisión de que una mejor práctica requiere una
medición exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada
una de las mejores prácticas. (Ibíd.)
4.4 Comparativo OPM3 con COBIT
Al igual que la comparación PMBOK – COBIT
OPM3
COBIT
OPM3 trata con proyectos en COBIT ha sido diseñado para las tecnologías de
general para medir su madurez Información T.I. Como ha sido analizado, ambos se
pueden complementar dando lugar a una mejor
administración y gestión de proyectos en una
organización determinada.
La
organización
Project
Management Maturity Model o
OPM3
es
un
estándar
reconocido a nivel mundial las
mejores prácticas para evaluar
y desarrollar capacidades en
gestión de cartera, gestión de
Prorgram,
y
Gestión
de
Proyectos. Fue publicado por la
empresa Project Management
Institute
Incorporated
(PMI). OPM3 proporciona un
método
para
que
las
organizaciones comprendan sus
procesos
de
Gestión
Organizacional de Proyectos y
medir sus capacidades en
preparación
para
la
mejora. OPM3 entonces ayuda
a las organizaciones desarrollar
la hoja de ruta que seguirá la
compañía para mejorar el
rendimiento.
Las organizaciones exitosas entienden los beneficios
de la tecnología de la información (TI) y utilizar
este conocimiento para impulsar el valor de sus
accionistas. Ellos reconocen la dependencia crítica
de muchos procesos de negocio de TI, la necesidad
de cumplir con las crecientes demandas de
cumplimiento normativo y los beneficios de la
gestión de riesgos eficaz. Para ayudar a las
organizaciones con éxito frente a los retos
comerciales de hoy, ISACA ha publicado la versión
de
COBIT
®
4.1.
COBIT es un marco de gobernanza de TI y el apoyo
conjunto de herramientas que permite a los
administradores a reducir la brecha entre las
necesidades de control, cuestiones técnicas y los
riesgos del negocio.
COBIT permite el desarrollo de políticas claras y
buenas prácticas para el control de TI en las
organizaciones.
COBIT enfatiza el cumplimiento normativo, ayuda a
las organizaciones a aumentar el valor obtenido de
TI, permite la alineación y simplifica la
implementación
del
marco
COBIT.
COBIT 4.1 se puede utilizar para mejorar el trabajo
ya hecho basado en las versiones anteriores, no
invalida que el trabajo anterior. Cuando las
principales actividades están previstas para las
iniciativas de TI de gobierno, o cuando se prevé una
revisión del marco de control de la empresa, se
recomienda comenzar de nuevo con la versión más
reciente de COBIT.
5. RESUMEN GENERAL
PMBOK
La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PMBOK) es el estándar más
ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. Desde su primera
edición ha ido evolucionando hasta llegar a la cuarte edición publicada en 2008.
Características Y Propósito De La Guía PMBOK
La Guía del PMBOK tiene como propósito:
Identificar los fundamentos de la dirección de proyectos como lo son la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr
el éxito en el desarrollo de un proyecto.
No está completa ni abarca todos los conocimientos. Es más una guía que una
metodología.
Sirve además para precisar obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad.
Norma para la dirección de proyectos de un proyecto
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe “seleccionar los
procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un
enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con
los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y
equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado”. (Guía
PMBOK, 2008)
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
Grupo del Proceso de Iniciación. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto
o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar
los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos
Según la cuarta edición Guía PMBOK (2008) estas son las nueve áreas del conocimiento
que representan la guía, son las que contienen las técnicas para realizar los proyectos:
1. Gestión de la Integración del Proyecto: Aquí “la integración incluye
características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones
integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de
las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto: La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido
para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar
la finalización del proyecto a tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados “en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado”.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la
“organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido”.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que
“organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto (…). El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el
proyecto avanza. (…)”.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para
garantizar que “la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos. (…). Una buena comunicación evitara malos manejos en el proyecto.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir
la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de “compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera
del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto.
OPM3
Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estándar que
tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y
midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas.
Para poder que una organización logre implementar con éxito la guía OPM3, deberá
comprender la división tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisión
de la orientación de los conceptos básicos del modelo y como es su operación, la parte
dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del
modelo, y en la última parte se provee el proceso gradual para la aplicación de la
guía.
Conocimiento. Aquí se pretende familiarizar al usuario con las mejores prácticas
que el estándar presenta. Se prepara para la medición o valoración.
Medición o Valoración. Aquí la organización debe compararse con el estándar
basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se
encuentra. Con los resultados obtenidos de esta última fase, se puede direccionar la
organización hacia planes de mejora y/o con repetición en el proceso.
Mejora. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede
direccionar la organización a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a
incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la
implementación inmediata de un plan.
En el modelo OPM3 se habla de “Mejor Práctica” y se refiere a la “manera óptima
reconocida por la industria para alcanzar un objetivo”. OPM3, mediante la técnica de
tormenta de ideas entre participantes de industria y gobierno con experiencia en
gerencia de proyectos, identificó un número considerable de Mejores Prácticas que
están organizadas categóricamente, entre las que se encuentras: de Portafolio, de
Programa y de Proyectos.
Directorios OPM3
Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Practicas, de Capacidades y de Plan
de Mejora.
Directorio Mejores Prácticas. Es una lista de 600 mejores prácticas que forman el
núcleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor práctica en el dominio
(proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cuáles son los procesos que debe
seguir.
Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripción de cada capacidad, y
también indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de procesos
según el PMBOK.
Directorio de Planificación de Mejora. Proporciona las interdependencias entre las
capacidades, que se encuentran en los estados de medición y valoración y mejora.
Cuando se toma la decisión de que una mejor práctica requiere una medición
exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de las
mejores prácticas.
6. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
 Emprender un proyecto y llevarlo a cabo no es tarea fácil, es por eso que es
necesario tener una guía que acompañe todo el proceso hasta la finalización del
mismo. Esto ayudará a tener una mejor comprensión de lo que se hace y
garantizará en cierta manera la optimización de los recursos y el tiempo.
 En cuanto a la guía PMBOK me parece que es demasiado complejo para
aplicaciones de proyectos pequeños.
 En cuanto a ventajas me parece que el PMBOK establece los conocimientos
necesarios para gestionar el ciclo de vida de un proyecto a través de sus
procesos.
 El OPM3 me parece una guía que se complementa con la PMBOK y que ambas
deben estar combinadas para alcanzar mejores beneficios en los desarrollos de
proyectos a nivel organizacional.
 Proporcionar un mecanismo para fomentar los intereses estratégicos de la
organización a través de la realización eficiente y exitosa de proyectos.
 Ayudar a las organizaciones a utilizar la dirección de proyectos para lograr sus
objetivos puntualmente y dentro del presupuesto
 Han dejado de ser herramientas de soporte y/o un área accesoria para
convertirse en algún totalmente necesario para cualquier empresa.
 Estar con industrias con diversos marcos de trabajo y mejores prácticas que
buscan eliminar las problemática. Las mejores prácticas se han convertido en
estándares de la industria, tales es así que su implantación se ha convertido en
los últimos años en una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar
las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas.
7. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS
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