Empresa 2.0

Transcripción

Empresa 2.0

EMPRESA 2.0
EMPRESA 2.0, Análisis prospectivo de las
potenciales aplicaciones en las empresas
de las tecnologías – web 2.0
Elaborado por:
ISEA S.Coop., dentro del marco de la iniciativa e-ISEA para el lanzamiento de un
Centro de Experimentación Avanzado en materia de Servicios Electrónicos.
Con el apoyo de:
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del
Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco del PLAN AVANZA
83-2008
Reservados todos los derechos. Se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que se mantenga el
reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de las obras y no se realice ninguna modificación de las
mismas
Fecha: Mayo/2008
EMPRESA 2.0 – Potenciales aplicaciones en las empresas de las tecnologías – Web 2.0
Índice
1.
2.
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Definición Empresa 2.0: Principios Básicos................................................................................................... 7
2.1.
Algunos conceptos nucleares en torno a la empresa .............................................................................. 7
2.1.1.
Los modelos de negocio............................................................................................................. 9
2.2.
El término “empresa 2.0” .................................................................................................................. 11
2.2.1.
El artículo de Andrew McAfee ................................................................................................... 12
2.2.2.
Polémica en la wikipedia .......................................................................................................... 14
2.2.3.
Más allá del artículo de McAfee ................................................................................................. 15
2.2.4.
Algunos términos relacionados ................................................................................................. 20
2.2.5.
Comparación con un modelo de empresa 1.0 ............................................................................. 22
3.
Internet como plataforma ........................................................................................................................ 25
3.1.
Plataforma operativa de trabajo ........................................................................................................ 25
3.2.
Plataforma de mercado .................................................................................................................... 26
4.
Participación ........................................................................................................................................... 30
4.1.
Generar tráfico ................................................................................................................................ 30
4.2.
Inteligencia colectiva ........................................................................................................................ 34
5.
Herramientas de la Web 2.0 ..................................................................................................................... 38
5.1.
Blogs .............................................................................................................................................. 41
5.2.
Wikis .............................................................................................................................................. 42
5.3.
Social bookmarking .......................................................................................................................... 43
5.4.
RSS ................................................................................................................................................ 44
5.5.
Software de redes sociales................................................................................................................ 44
5.6.
Mashups ......................................................................................................................................... 46
5.7.
Ofimática colaborativa ...................................................................................................................... 46
5.8.
Otras herramientas .......................................................................................................................... 47
6.
Modelo o guía de aplicación ..................................................................................................................... 48
6.1.
Según la fuerza de los lazos de unión ................................................................................................ 48
6.2.
Según el nivel de colaboración demostrado ........................................................................................ 48
6.3.
Según el tipo de interacciones requeridas........................................................................................... 50
6.4.
Según las variables de tiempo y espacio ............................................................................................ 50
7.
Principales ámbitos aplicativos.................................................................................................................. 52
7.1.
Comunicación externa ...................................................................................................................... 52
7.2.
Comunicación Interna ...................................................................................................................... 53
7.3.
Gestión del Conocimiento ................................................................................................................. 56
7.4.
Vigilancia e inteligencia competitiva ................................................................................................... 57
7.5.
Diseño de producto o servicio ........................................................................................................... 58
7.6.
Gestión de proyectos ........................................................................................................................ 59
7.7.
Asistencia técnica y postventa ........................................................................................................... 60
7.8.
Innovación ...................................................................................................................................... 61
8.
Obstáculos para generar una empresa 2.0................................................................................................. 63
9.
Pautas para implantar una empresa 2.0 .................................................................................................... 67
10.
Seguimiento: medición e indicadores ........................................................................................................ 72
11.
Conclusiones y propuestas a futuro........................................................................................................... 74
Bibliografía ....................................................................................................................................................... 76
Anexo: Selección de blogs sobre empresa 2.0 ...................................................................................................... 86
Índice de tablas
Tabla 1. Elementos que componen un modelo de negocio (Osterwalder, 2005)......................................................... 9
Tabla 2. Argumentos a favor y en contra de mantener el término “enterprise 2.0” en la wikipedia en inglés.
Fuente: elaboración propia................................................................................................................................. 15
Tabla 3. Comparación entre empresa 1.0 y empresa 2.0. Fuente: elaboración propia. ............................................. 24
Tabla 4. Tecnologías útiles según la fuerza de los lazos. Fuente: McAfee (2007). .................................................... 48
Tabla 6. Comparación entre los enfoques de desarrollo de producto 1.0 y 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe. ................... 59
Tabla 7. Resumen de aspectos a considerar para implantar la empresa 2.0. Fuente: elaboración propia.................... 71
Índice de ilustraciones
Ilustración 1. Notoriedad del término “enterprise 2.0” a través de Google Trends. Fuente: elaboración propia ...............11
Ilustración 2. Comparación en Google Trends del volumen de búsquedas y de referencias en noticias de
los conceptos de web 2.0 y enterprise 2.0. Fuente: elaboración propia.......................................................................12
Ilustración 3. Anatomía de la empresa 2.0, integrando las ideas de McAfee y el artículo original de O’Reilly.
Fuente: Dion Hinchcliffe.........................................................................................................................................16
Ilustración 4. Desplazamiento del poder desde la institución hacia las comunidades de individuos. Fuente:
Dion Hinchcliffe (2007). .........................................................................................................................................23
Ilustración 5. Arquitectura de la participación, relacionando a creadores originales con mezcladores,
admiradores y aficionados casuales recientes. Fuente: Anderson (2006). ...................................................................31
Ilustración 6. NACTAS Q4 2006 Devices & Access Online Survey de Forrester Reaearch Inc. ........................................32
Ilustración 7. Web 2.0 as an Ecosystem of Collective Intelligence. Fuente: Dion Hinchcliffe (2006). ..............................36
Ilustración 8. Web 2.0 Meme Map. Fuente: Tim O’Reilly (2005). ................................................................................39
Ilustración 9. Análisis de tendencias de uso de herramientas de la web 2.0 en la empresa. Fuente: Dion
Hinchcliffe. ...........................................................................................................................................................40
Ilustración 10. Ciclo hype relacionado con la web 2.0 publicado en 2006. Fuente: Gartner. ..........................................41
Ilustración 11. Número de blogs según Technorati. Fuente: Technorati. .....................................................................42
Ilustración 12. Mapa del uso de software de redes sociales más populares en agosto de 2007. Fuente:
Datamonitor (publicado por Le Monde el 14 de enero de 2008). ................................................................................45
Ilustración 13. Mapa de la web 2.0. Fuente: Fumero y Roca (2007). ..........................................................................47
Ilustración 14. Niveles de involucración según una distribución de ley de potencias. Fuente: Mayfield
(2006)..................................................................................................................................................................49
Ilustración 15. Análisis de las necesidades tecnológicas para el trabajo de los equipos según tiempo y
lugar. Fuente: Johansen (1988). .............................................................................................................................51
Ilustración 16. Etapas en la concepción de las Intranets. Fuente: Germain (2004).......................................................54
Ilustración 17. Comparación entre la web y la empresa desde una perspectiva de disponibilidad de
información y uso de herramientas de la web 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe. ...............................................................63
Ilustración 18. “The Empty Quarter”. Fuente: McAfee (2006) ....................................................................................68
1.
Introducción
La empresa es una institución que ha convivido con la sociedad humana desde tiempos
remotos. Según parece, la primera empresa como tal se fundó en el año 578 en Japón1.
Así pues es lógico considerar que ha ido mutando en su fondo y en su forma hasta llegar al
siglo XXI. Las ciencias del management se han ocupado de analizar cómo las empresas
han ido respondiendo a los estímulos de su entorno para continuar siendo útiles a la
sociedad.
En la actualidad bajo el concepto de "empresa" conviven muy diferentes tipos de
organización. Entre otros elementos cabe considerar quiénes conforman su propiedad,
cómo se organizan internamente y cómo toman las decisiones, que productos o servicios
entregan o que ámbito geográfico abarcan. Siempre en busca de resultar eficientes de
acuerdo con los condicionantes del mercado en que operan, las empresas han buscado
herramientas que les proporcionaran ese rendimiento. Las tecnologías de información y
comunicación (TIC) han irrumpido de forma progresiva en el escenario de la gestión
empresarial para tratar de contribuir a este objetivo de eficiencia.
En este sentido se puede observar cómo las TIC aportaron inicialmente su capacidad de
automatización. El objetivo era la sustitución de aquellas tareas rutinarias que realizaban
las personas por tecnologías que fueran capaces de realizar las mismas prestaciones. Sin
embargo, ese rol ha quedado nítidamente superado por otro, más como potenciador de
las capacidades humanas. Así, las tecnologías contribuyen al desarrollo de las habilidades
de las personas y, por extensión, a mejorar la forma en que esas personas gestionan sus
empresas.
Este es el marco en que se inscribe la empresa 2.0. Tenemos que comprenderla
conjugando dos variables básicas: el clásico management y las nuevas TIC. Las
organizaciones, como entidades complejas que son, dan pie a múltiples formas de gestión.
La empresa 2.0 utiliza la capacidad transformadora de ciertas TIC para mejorar su gestión,
incluso en ocasiones para redefenirla prácticamente de raíz. Porque, de acuerdo con
nuestro enfoque, cabe considerar las TIC no sólo desde su punto de vista tecnológico
sino también social. Por ello nos referimos indistintamente a ellas como herramientas de
la web 2.0 y herramientas de software social2.
Ahora bien, todo pasa por personas. Son personas quienes utilizan las TIC. Son personas
quienes gestionan las TIC. Clientes y proveedores, sean empresas de mayor o menor
tamaño, necesitan que sean personas quienes las gestionan. Este es uno de los
elementos básicos cuando estamos describiendo en qué consiste la empresa 2.0. Si bien
citaremos el uso intensivo y natural de las tecnologías que provienen de la web 2.0, no
dejaremos de reconocer en ningún momento que todo pasa por las personas. Si de la web
2.0 se dice que es la web social, la empresa 2.0, por extensión, también debe considerarse
como un tipo de organización que exige una aproximación social, más humana, al
management.
1
2
Según el sitio http://www.familybusinessmagazine.com [acceso el 14 de febrero de 2008], que,
entre otras informaciones, incluye una relación de las empresas más longevas del planeta.
Es un debate abierto y lleno de matices el que tiene que ver con las diferencias entre software
social y web 2.0. Podemos considerar que el primero abarca mayor amplitud que el segundo,
pero en nuestro caso hemos preferido no hacer distinciones por la profusión del uso “software
social” y teniendo en cuenta que la referencia constante en este documento es a herramientas
cuyo uso no sería posible sin la existencia de Internet.
5
En el capítulo 2 trataremos, por tanto, de definir los principios básicos que conforman la
empresa 2.0. Nos remitiremos a un pequeño grupo de autores que están tratando en la
actualidad de conceptualizar el término. La juventud de las tecnologías que se citan y su
velocidad de irrupción dibujan un terreno aún no del todo asentado (quizás nunca lo llegue
a estar). Sin embargo, intentaremos demostrar que ya existe un cierto corpus de
conocimiento con elevadas dosis de consenso.
El capítulo 3 se centra en la definición de la web 2.0 como plataforma en la que se
asienta la empresa 2.0 para llevar a cabo buena parte de sus actuaciones. El avance en
la tecnología hace posible que las empresas puedan moverse en el territorio de la web
como el lugar natural donde suceden las cosas y donde se hacen negocios. Lo digital se
funde con lo físico dejando de presentarse como dos lugares diferentes para convertirse en
un único mercado.
El capítulo 4 hurga en una variable fundamental de la empresa 2.0: la participación. Las
herramientas de la web social cobran valor en tanto que se utilizan. Desde esta perspectiva
trataremos de mostrar cómo las dinámicas de participación se convierten en un eje
necesario de la empresa 2.0 presentando alternativas novedosas que la redefinen y le
otorgan nuevas potencialidades.
La web 2.0 es un complejo y efervescente nido de herramientas. Por eso en el capítulo 5
vamos a presentar un mapa propio a partir de los ya existentes y con la intención de
categorizarlas desde la perspectiva de uso en la empresa.
El capítulo 6 profundiza en los usos a partir del mapa de herramientas elaborado en el
capítulo precedente. Queremos mostrar cómo determinadas circunstancias guían hacia
ciertas herramientas. Se trata de recorrer el camino desde las necesidades de gestión
hacia las herramientas, pero sin descuidar tampoco el rol detonante de nuevas dinámicas
que pueden proporcionar estas.
El capítulo 7 repasa ámbitos del management donde las herramientas de la web 2.0
encuentran su sentido. En este sentido conviene analizar cómo la empresa 2.0 gestiona
las mismas áreas pero desde una perspectiva a veces radicalmente diferente. Además,
también procuraremos encontrar los puentes de unión entre aspectos avanzados de
gestión y las herramientas de la web 2.0.
Por último los capítulos 8, 9 y 10 se centran la implantación. El primero identificará los
obstáculos con el fin de tomar conciencia de las resistencias más habituales que la
práctica de gestión actual enfrenta a las herramientas de la web 2.0. Después,
propondremos ciertas pautas para ayudar a las organizaciones a buscar su camino de
implantación. Por último en el capítulo 10 reflexionaremos sobre los nuevos parámetros
de medición -y sobre la medición en sí misma- que requiere el modelo de empresa 2.0.
Terminamos con una serie de conclusiones e introduciendo nuevas vías de análisis
para profundizar en la empresa 2.0. De la misma forma que hace 5 años no existía aún el
concepto de empresa 2.0, cabe considerar que son múltiples las vías a través de las
cuales puede evolucionar el management.
6
2.
Definición Empresa 2.0: Principios Básicos
2.1.
Algunos conceptos nucleares en torno a la empresa
La empresa es la forma en que se desarrollar la mayor parte de la actividad económica y
refleja el saber hacer de las personas para generar riqueza y prosperidad en su entorno.
Sin embargo, no cabe duda de que sus fundamentos se van necesariamente modificando
a medida que transcurre el tiempo (Handy, 1991, 2003; Drucker, 1993), como ya se
comentaba al principio del capítulo precedente. La naturaleza de la empresa ha sido
analizada desde muy diferentes perspectivas. Ronald H. Coase (1937) generó un
documento extraordinariamente referenciado para comprender lo esencial acerca de qué
es una empresa.
Entre los conceptos que maneja Coase (1960), uno nos interesa particularmente en
nuestro análisis: los costes de transacción. Porque este concepto es el que ha
fundamentado en buena parte la existencia de las organizaciones frente a individuos que
se relacionan uno a uno. Los costes de transacción, bien sean de búsqueda, de
contratación o de coordinación, disminuyen si se producen bajo un mismo paraguas: la
empresa (Jensen et al., 1976; Coase, 1960). Estos costes de transacción son los que
generan la necesidad de la empresa que deberá utilizar recursos internos mientras perciba
que esos costes son menores que aquellos en los que incurriría si utiliza recursos
externos3.
Por otra parte, cabe considerar un segundo factor que también ha sido prolíficamente
analizado en las diversas teorías del management. Se trata del referido al binomio
competencia-cooperación. Por una parte, la teoría de juegos ha focalizado su análisis
en las interacciones entre personas para tratar de comprender cuáles son las estrategias
más adecuadas para tener éxito cuando dos partes se enfrentan la una a la otra.
En esta línea las investigaciones de Robert Axelrod (1984) son fundamentales para
comprender estas dinámicas. El planteamiento como un dilema social hasta cierto punto
irresoluble ha sido abordado en muchas ocasiones desde la psicología social (Kollock,
1998; Baron, 1997; Bornstein et al., 1990; Dawes y Messick, 2000; Kerr y KaufmanGilliland, 1994; Messick y Brewer, 1983).
Las empresas deben desarrollar al mismo tiempo estrategias de cooperación y estrategias
de competición. Incluso ha surgido una línea de análisis que trata de superar esa paradoja
y que ha tenido cierta repercusión como buzzword: coopetición, de la mano de
Bradenburger y Nalebuff (1997). En tanto que puede resumir y dar una visión más
completa a los conceptos que se manejan en este capítulo, se citan a continuación las
variables que estos dos autores proponen:
1. Los propios participantes en la relación, quienes no solamente son dos partes
(cliente-proveedor) sino todo un conjunto de agentes que conforman un
conglomerado con intereses múltiples donde las relaciones se reconfiguran a cada
paso en función de cómo se mueve el mercado.
3
Sin embargo, con el panorama actual, tal como indica Tapscott en su libro Wikinomics (2006, pp.
55-57), las empresas quizá deban reconfigurar su lógica y considerar primero los recursos
externos antes que los internos, al haber descendido drásticamente los costes de transacción.
7
2. El valor añadido que están ofreciendo los participantes, que a través de procesos
de rediseño de producto/mercado puede redefinir las relaciones. Además, con la
obsesión por quedarse con aquellas actividades en las que una organización es
realmente competitiva y en torno a sus competencias nucleares (Prahalad C.K.,
Hamel, G, 1993), el mapa de fuerzas se modifica de continuo.
3. Las reglas bajo las que actúan, que son en el mundo empresarial siempre
renegociables, según los autores. Aunque cabe considerar algunas reglas básicas
de cierta permanencia en el tiempo, es evidente que los paradigmas cambian y que
encontramos modificaciones sustanciales de las reglas del juego empresarial cada
cierto tiempo.
4. Las tácticas que emplean, que también pueden contribuir a un desplazamiento de
relaciones de competición o de cooperación, según resulten más provechosas
mirando a cuotas de mercado o eficiencia global. Derivado de estrategias en curso
pueden surgir ciertas formas de atender a clientes que desplazan relaciones de
competición hacia la cooperación o viceversa.
5. El horizonte, sobre todo sectorial, en que se lleva a cabo la relación. La actual
definición de sectores, siguiendo incluso el modelo de cluster de Michel Porter,
muestra un entorno de relaciones cambiantes. Si consideramos que un cluster está
formado por un grupo de compañías e instituciones interconectadas asociadas en
un campo particular y próximo, geográficamente unidas por prácticas comunes y
complementarias, tenemos que aceptar que las relaciones de competencia o
cooperación se entremezclan. Al mismo tiempo que se observan posibilidades
evidentes de sumar porque se mira a los mismos clientes, también surgen
relaciones de competencia derivadas de la misma razón.
Así pues, partimos de la empresa como elemento básico de generación de la actividad
económica, pero mediatizado por las relaciones de cooperación y de competición
que enfrentan a las personas a auténticos dilemas sociales. En este escenario las
empresas se han movido de acuerdo con las necesidades de los mercados en los que
operaban. En torno a esos mercados las empresas se han organizado mediante una
cadena de valor en la que eran necesarios ciertos recursos para ofrecer a los clientes
servicios y productos de calidad suficiente (Porter, 1985).
Para desempeñar ese rol, la empresa también incorporaba recursos de proveedores. No
obstante, todo ello se engloba en una unidad claramente identificada ante el exterior, con
unas responsabilidades distribuidas a través de puestos de trabajo. La unidad empresa
recibe una identificación fiscal y pasa a convertirse en una persona jurídica4.
La empresa era una entidad con un perímetro definido, donde el escenario era el
"mercado". Allí operaban una serie agentes. Incluso ese concepto de mercado, de
interrelación compleja de actores, ha sido propuesto como modelo para trasladar hacia el
interior de la organización (Malone, 2004). Pero la complejidad tanto de las propias
organizaciones que operan en el mercado como del conjunto de agentes que lo conforman
está generando nuevos escenarios.
4 Muy interesantes son este sentido los videos de "La corporación", una serie de tres documentales
donde se parte del concepto de persona física frente al de persona jurídica para explicar el poder
de las corporaciones multinacionales a principios de este siglo XXI.
8
También se ha manejado el concepto de “empresa extendida” en otro evidente intento de
ampliar el perímetro tradicional de la empresa. Cuando así sucede en buena parte hace
alusión a la relación dentro de la clásica cadena de suministro. Es decir, que toma la
referencia lineal de cliente/proveedor para situar ahí un modelo en el que se trata de
magnificar la colaboración entre ambos agentes (Browne et al., 1995; Dyer, 2000; Dyer &
Nobeoka, 2000).
Antes incluso en el tiempo ya se desarrolló el concepto de “empresa virtual” (Handy,
1995), analizado y comparado con el de empresa extendida (Browne y Zhang, 1999; Bal y
Teo, 2000, 2001). La empresa virtual parece surgir por contraposición con la empresa
física. En los momentos iniciales de la explosión de negocios puntocom, las empresas
virtuales proponen un nuevo paradigma, unido en buena parte a las teorías del “grid
computing”.
2.1.1.
Los modelos de negocio
Cabe también considerar que para avanzar en la comprensión de lo que es la empresa 2.0,
debemos considerar los elementos que componen un modelo de negocio. En este
sentido los trabajos de Osterwalder (2002, 2004, 2005) son de considerar ya que muestran
el conjunto de aspectos a considerar más allá de la habitual visión reduccionista de
muchos análisis de negocio en torno a las nuevas tecnologías.
Tabla 1. Elementos que componen un modelo de negocio (Osterwalder, 2005).
Por tanto, para comprender qué es la empresa 2.0 tendremos que mirar no sólo a su
organización interna o a la forma en que se relaciona con su mercado, sino al conjunto de
los siete “bloques” que construyen un modelo de negocio.
Repasamos a continuación estos siete bloques para ir aportando características de la
empresa 2.0 a cada uno de ellos. Respecto a la proposición de valor, este modelo de
empresa no cabe duda de que muestra un elemento claro de diferenciación: se redefine a
sí misma y se presenta en su ecosistema de referencia como una entidad que trata de
conversar en un plano de igualdad con sus clientes y usuarios y que, por tanto, los
9
considera parte de su negocio en la medida que acepta que los límites dentro del
ecosistema son permeables y modificables de acuerdo con las circunstancias.
El público objetivo de la empresa 2.0 depende naturalmente de la gama de productos o
servicios en torno a los que esté constituida, pero como característica diferencial, hay que
decir que ese público muda su rol pasivo de consumidor de servicios para pasar a la
categoría de “prosumer”5.
Respecto a los canales de distribución, la empresa 2.0 en tanto que integrada en la
digitalización actual del mundo, maneja la ventaja competitiva de la espectacular
disminución de costes que supone la distribución digital. El cuello de botella que toda
empresa tradicional ve en sus almacenes, representa para la empresa que utiliza lo digital,
una de sus señas de identidad al poder ofrecer una gama de producto que tiende a infinito
bajo el paradigma de los mercados de larga cola, que explicaremos más adelante.
La configuración de valor supone en la empresa 2.0 la conjunción de todos los
elementos que describimos en este capítulo. Su infraestructura es diferente respecto a las
aportaciones clásicas. En cierta medida supone “otra forma de hacer negocios”. La cadena
de valor clásica se reconfigura y nacen alternativas derivadas en cierta forma de la
creación de nuevos mercados.
Las competencias nucleares de esta empresa tienen que ver con aprovechar la
potencialidad de la organización en red y los modelos más abiertos de compartir
conocimiento. Por supuesto que son necesarias dotes de visión global para moverse en las
tendencias sociales y de mercado. No estamos tanto ante la necesidad de conseguir la
excelencia en productos o servicios, sino ante la necesidad de conectar emocional y
racionalmente con la forma en que se comportan clientes y usuarios con el fin de aportar
valor en esa relación.
Respecto a la red de partners la empresa 2.0 nace con la característica de “red” en su
código genético. Frente a los diversos tipos de organización propuestos por la literatura
clásica de management, se hacen primar las conexiones de red, informales en muchos
casos y sujetas, por tanto, a otras reglas. La red es la forma natural en que llevar a cabo
las actividades y las conexiones, fuertes o débiles, son competitividad.
La estructura de costes de este tipo de empresas es más liviana en buena parte por lo
que comentamos en el párrafo anterior. La estructura de red permite crecer por
desagregación, generando nuevas conexiones con otros nodos. La estructura
descentralizada que reconoce el poder subsidiario de cada nodo es parte de la fortaleza de
la empresa 2.0 porque le permite competir con las ventajas de lo pequeño y ágil, pero
también con la capacidad derivada de una amplia conectividad.
Por último, los modelos de ingreso de este tipo de empresas muestran unas pautas que
en ocasiones resultan muy diferentes de lo habitual. En primer lugar, hay que considerar
que conviven fuentes de ingreso típico y atípico. Los clientes pueden pagar por
determinados servicios, pero en cierta forma también se han acostumbrado a un fenómeno
nuevo: lo gratis6. Este modelo permite derribar las barreras de entrada y generar suficiente
5
6
Fue Alvin Toffler (1980) quien en su libro “The Third Wave” introdujo este término, que está
siendo muy extensamente utilizado en la web 2.0.
No vamos a profundizar aquí en este concepto, pero no cabe duda de que es uno de los más
analizados en la actualidad, debido a que la “net generation” está enfrentando una economía de
10
tráfico en torno a un producto o servicio como para que pudieran aparecer formas
alternativas de ingreso que, en gran parte, tienen que ver con la publicidad.
Para las empresas que actúan en el mercado de Internet el horizonte de posibilidades de
generar ingreso es bastante amplio7, si bien es preciso analizar la oferta ya existente de
productos y servicios similares, con el fin de comprender las dinámicas de compra
existentes y dónde pueden estar los elementos de valor añadido por los que los clientes
están dispuestos a pagar. Desde esta perspectiva es evidente que el precio se desliga
cada vez más de su estructura de costes y toma la referencia de cómo percibe el cliente
que satisface sus necesidades.
2.2.
El término “empresa 2.0”
Vamos a continuación a desarrollar las ideas principales en torno a la empresa 2.0, primero
explicando el uso del término en su acepción inicial, después exponiendo las ideas
principales del debate de la wikipedia, luego completando ideas con una serie de autores
referentes y finalmente comparando dos modelos de empresa: 1.0 frente a 2.0.
Con ayuda de Google Trends podemos ver en qué medida el término “enterprise 2.0”
comienza a emplearse como búsqueda en Google y aparece referenciado en noticias.
Ilustración 1. Notoriedad del término “enterprise 2.0” a través de Google Trends. Fuente: elaboración
propia
La punta de notoriedad que aparece como “A” en el gráfico tiene que ver con la “Enterprise
2.0 Conference” en Boston8. Sin embargo, como puede observarse en esta otra ilustración
su relevancia comparada con el término web 2.0 es mínima:
7
8
la abundancia en la que muchos servicios o productos los está recibiendo de forma gratuita. Si
acaso citar que, por ejemplo, el próximo libro de Chris Anderson se centrará en este tema. Más
información disponible en: http://www.longtail.com/the_long_tail/2007/05/my_next_book_fr.html
Interesante el listado que ha planteado, por ejemplo, Chris Anderson en: “What does the "Media
Business Model" mean?”, donde, a partir de un artículo que mostraba 11 formas de generar
ingreso en la web, sus comentaristas en el blog le han aportado 13 más. Disponible en:
http://www.longtail.com/the_long_tail/2008/01/what-does-the-m.html [acceso el 24 de febrero
de 2008].
Información disponible en: http://www.enterprise2conf.com/2007/presentations/ [acceso el 24 de
febrero de 2008].
11
Ilustración 2. Comparación en Google Trends del volumen de búsquedas y de referencias en noticias de
los conceptos de web 2.0 y enterprise 2.0. Fuente: elaboración propia.
2.2.1.
El artículo de Andrew McAfee
El artículo seminal de referencia, Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration, para
explicar en qué consiste la empresa 2.0 es de Andrew McAfee y fue publicado en la
primavera de 2006 en Sloan Management Review, la revista del Massachussetts Institute
of Technology. Tras la publicación del artículo son muchos los autores que desde sus
blogs o desde posiciones académicas comienzan a escribir en torno al concepto.
McAfee define la empresa 2.0 como aquella que utiliza plataformas de software social para
desarrollar sus actividades, sean éstas internas o de relación con sus clientes, proveedores
u otros agentes de la cadena de valor. Para comprender esta propuesta de McAfee, hay
que considerar dos niveles. El primero tendría que ver prácticas concretas que conducen a
tecnologías específicas, para las cuales se utiliza el acrónimo SLATES, que luego
explicaremos. Además, el segundo nivel profundiza en los modelos mentales que están
detrás del uso de esas tecnologías.
El acrónimo SLATES se refiere a los siguientes conceptos:
•
•
•
•
•
Search (búsqueda): las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su
actividad laboral navegando por los contenidos mejor o peor organizados de sus
Intranets corporativas. Encontrar lo que buscas es el argumento básico de esta nueva
empresa.
Links (enlaces): la forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio
a fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la empresa 2.0.
Authoring (autoría): si Nicholas Carr ya anticipó lo bueno y lo malo de la
amateurización de la web 2.0 (2005), McAfee confirma que todo el mundo puede
producir y generar sus contenidos. Cada cual es capaz de mostrar lo que sabe y de
generar tráfico en torno a sus contenidos, siempre que sean útiles para los demás.
Tag (etiqueta): la experiencia de quien usa los sistemas de información de una
empresa se ve enriquecido por la etiquetación. No son las máquinas sino los humanos
quienes etiquetan el contenido. De esta forma la búsqueda se acerca al criterio de la
persona y se humaniza, en buena parte.
Extensions (extensiones): el sistema de recomendación como vía de avance en la
búsqueda. Si le doy valor a este contenido y éste a su vez se lo concede a otro, es
probable que me fije también en este último. La búsqueda de contenido relevante se
12
•
realiza extendiendo desde las conexiones de un punto de origen. Las redes son la
forma en que se organiza el conocimiento.
Signals (señales): como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos
perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir señales cuando algo se
mueve en ese objeto de deseo que previamente he fijado. Son las tecnologías RSS, la
gran fuente de conocimiento asociada a la empresa 2.0.
Respecto a las tendencias que están en la base de la empresa 2.0, McAfee cita las
siguientes9:
• Plataformas simples y gratuitas para la autoexpresión, uno de cuyos ejemplos más
evidente son los blogs.
• Estructuras emergentes más que impuestas, con el ejemplo paradigmático de la
wikipedia, producto de la contribución colectiva y con sus propios principios de
autorregulación.
• El orden desde el caos, donde el uso de la etiquetación social y el seguimiento de las
modificaciones mediante RSS posibilita este nuevo orden.
Así pues, al igual que en el caso de la web 2.0, dos son las aproximaciones para explicar
estos conceptos: la puramente tecnológica y la que hurga en las razones que están detrás
de la tecnología. Esta segunda línea acaba llegando, como no podía ser de otra forma, a
aspectos tanto organizativos como referidos a las propias personas y su conducta social.
Cabe, por tanto, deducir del planteamiento que hace McAfee que en la empresa 2.0 las
personas son las protagonistas, antes incluso que la propia organización. Es decir, el
sustento principal no es la tecnología, sino las personas. Las aplicaciones informáticas y
los sitios web son útiles en tanto las personas los usan. Quizá el ejemplo más evidente sea
la herramienta de etiquetación social del.icio.us ¿Qué sentido tiene un del.icio.us que no
tuviera miles y miles de etiquetas asignadas por los usuarios? El valor lo aportamos las
personas con nuestra participación. Si ésta no se da, las herramientas no sirven.
En segundo lugar, hay que considerar el cambio de paradigma para trabajar en la
empresa. Internet se convierte en la plataforma sobre la cual las personas desempeñan
su actividad laboral. Frente a un modelo previo de . Desde el ordenador como lugar donde
se instalan aplicaciones y a partir de las cuales obtenemos funcionalidades hasta Internet
como lugar donde están las aplicaciones. El centro de trabajo se desplaza hacia Internet.
Por tanto, aquí está el cuello de botella: la conectividad. Perderla es un problema muy serio
pues invalida todo lo demás.
En tercer lugar hay que citar la práctica de trabajo desestructurada para llevar a cabo las
tareas cotidianas. Poco a poco van surgiendo experiencias ricas de usuario en torno a
la búsqueda de información. Los trabajadores del conocimiento necesitan incorporar
información útil y fiable a su actividad cotidiana. En este sentido, Google aporta la
herramienta que transforma también los hábitos de trabajo. Las personas no se mueven
por directorios y carpetas. Saben que la información está ahí, en algún lugar, y la obtienen
mediante un buscador libre de texto. Las taxonomías pierden relevancia a favor de la
etiquetación social, de las folksonomies.
9
The Trends Underlying Enterprise 2.0 en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses
and
their
Leaders
[blog
en
Internet].
Disponible
en:
http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_three_trends_underlying
_enterprise_20/ [acceso el 10 de febrero de 2008].
13
2.2.2.
Polémica en la wikipedia
La introducción del término “empresa 2.0” en la comunidad académica no ha alcanzado
una aceptación tan notoria como lo que muestra una búsqueda a través de Google. En el
momento de redactar este documento, a febrero de 2008, Google Scholar devuelve tan
sólo 261 resultados10. Ademas, la wikipedia en su versión inglesa, tras dos nominaciones
para que el término fuera borrado, decidió redirigir el término hacia “Enterprise Social
Software”.
En una primera discusión11 se aceptó eliminar la entrada “enterprise 2.0” el 2 de julio de
2006. En fecha previa, el 27 de junio de 2006, el término había sido propuesto para borrar
por un bibliotecario de la Wikipedia con esta explicación:
Neologism of dubious utility. I can find examples of it's use online but there doesn't
seem to be a consensus on what it means other than "sort of like Web2.0, but
businessy" Artw 22:23, 27 June 2006 (UTC)
Es decir, que se utilizaron tres argumentos para borrar el término: se trataría de un
neologismo, tendría dudosa utilidad y estaría teñido de un enfoque demasiado
centrado en los negocios. Ni que decir tiene que la controversia fue importante.
Tras esta acción de borrado, el propio McAfee, que fue quien acuñó el término, escribió un
artículo (McAfee, 2006) en su blog de Harvard para pedir ayuda a la comunidad blogger
con el objeto de mostrar argumentos para que el término se mantuviera. Surgen entonces
una serie de artículos en distintos blogs12.
Argumentos a favor de borrar
Argumentos en contra de borrar
“Empresa” no sería término adecuado
porque tiene que ver sobre todo con
tecnología.
En la empresa existen condiciones
específicas diferentes de las que se
suelen aplicar a la web 2.0 (en tanto se
refieren al conjunto de la sociedad).
No pasa los estándares de la wikipedia
de verificabilidad. No se trata tanto de
que el concepto no sea válido.
Tiene entidad suficiente y está ya
acuñado para referirse a un tipo concreto
de organización.
Incluirlo como un apartado más de la web
2.0.
Existen ya suficientes fuentes que citan el
término y son de suficiente garantía.
Simple neologismo.
Intereses particulares de bloggers detrás
del artículo.
10
Según búsqueda realizada a fecha 8 de febrero de 2007.
Puede consultarse en:
http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Articles_for_deletion/Enterprise_2.0 [acceso el 10 de febrero
de 2008]
12
En este sentido puede consultarse, entre otros, este artículo de Jason Wood en su blog:
http://woodrow.typepad.com/the_ponderings_of_woodrow/2006/08/the_word_enterp.html
[acceso el 10 de febrero de 2008]
11
14
Tabla 2. Argumentos a favor y en contra de mantener el término “enterprise 2.0” en la wikipedia en
inglés. Fuente: elaboración propia.
En paralelo, en la propia wikipedia se lleva a cabo un segundo y extenso debate13. Se
muestran argumentos a favor y en contra. Observando los hilos de discusión hemos
elaborado la tabla 2. En la discusión interviene también Andrew McAfee, quien aporta
algunas de las razones para no eliminar la entrada.
Como se comentaba antes, finalmente el acuerdo que se toma es la redirección de
“enterprise 2.0” hacia “Enterprise Social Software” con la intención de más adelante
volver a disponer de una entrada específica para “enterprise 2.0” siempre que éste fuera el
término que la comunidad académica adopta.
El debate suscitado en la wikipedia en torno al término provocó la elaboración de un caso
en torno al modelo de funcionamiento de la wikipedia. Lo redactaron Karim R. Lakhani
y Andrew McAfee, ambos de la Universidad de Harvard. El caso comienza de esta forma14:
On August 24, 2006, the "Enterprise 2.0" entry in the Web-based encyclopedia
Wikipedia was made a candidate for deletion. Wikipedia was an unusual
encyclopedia because virtually anybody could start a new article or edit an existing
one. This egalitarian philosophy had enabled very rapid growth but also led to the
creation of some articles that did not meet established standards.
Wikipedia's "articles-for-deletion" (AfD) process was an attempt to deal with this
problem. Anyone could nominate an article for deletion; nomination caused a notice
to be placed on the article's page alerting readers to the deletion request and
pointing them to a special page where they could debate it. An AfD process lasted
five days, after which a Wikipedia administrator reviewed the arguments and made a
decision on the fate of the article.
Cabe considerar, no obstante, que desde que se produce el debate hasta la fecha, el uso
del término se ha ido extendiendo y a fecha de hoy es utilizado ampliamente para
designar a aquella empresa que realiza tanto un uso intensivo de tecnologías de la web 2.0
como sus principios filosóficos.
2.2.3.
Más allá del artículo de McAfee
Tras el artículo de McAfee y al igual que sucede con el término “web 2.0”, son muchos los
artículos que se escriben sobre todo en blogs para enriquecer el término, criticarlo o irlo
matizando. Además, en tanto que el término está ya acuñado en la vida cotidiana de las
13
Puede consultarse en:
http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Articles_for_deletion/Enterprise_2.0_%28second_nomination
%29 [acceso el 10 de febrero de 2008]
14
En la Introducción al caso, disponible en: http://courseware.hbs.edu/public/cases/wikipedia/
[acceso el 10 de febrero de 2008].
15
empresas, son muchas las conferencias, jornadas y seminarios que debaten en torno a
este modelo de empresa15.
Quizá el autor más prolífico en una primera etapa haya sido Dion Hinchcliffe quien en su
blog Enterprise Web 2.0 escribe frecuentemente sobre el tema16. Este autor une los
planteamientos de McAfee con los que originalmente planteo O’Reilly en su definición de la
web 2.0 y nos muestra una anatomía de la empresa 2.0 en la que las personas
interconectadas por la potencialidad de las tecnologías de que disponen, configuran una
nueva empresa, tal como muestra el gráfico adjunto.
Incorpora también Hinchcliffe la teoría de la larga cola popularizada por Chris Anderson
(2004, 2006) para mostrar la existencia de micromercados globales de usuarios de
Internet, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. La interconexión entre ellos
favorece los efectos de red y de ahí surge la inteligencia colectiva, que más adelante
analizaremos.
Ilustración 3. Anatomía de la empresa 2.0, integrando las ideas de McAfee y el artículo original de
17
O’Reilly. Fuente: Dion Hinchcliffe.
15
16
17
Las dos conferencias más relevantes, ambas de marcado carácter empresarial, han sido Enterprise
2.0 Conference http://enterprise2conf.com/, y FASTforward ’07 http://www.fastforward07.com/.
[Acceso el 12 de febrero de 2008].
Si bien hay que reconocer que su frecuencia de publicación de artículos ha decrecido
notablemente a partir del segundo semestre de 2007.
Web
2.0
definition
updated
and
Enterprise
2.0
emerges,
disponible
en
http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=71 [acceso el 14 de febrero de 2008].
16
Por otra parte, Hinchcliffe (2006) se realiza una pregunta que encierra la paradoja a la que
parecen estar abocadas este tipo de tecnologías:
If anyone in an enterprise can generate content visible and consumable by the rest
of the enterprise, can it be policed in a constructive way without discouraging its
very creation?
La duda, por tanto, es si una forma diferente de generar los contenidos y de tratarlos
dentro de la empresa, desde la persona y de manera mucho más abierta, conducirá a
escenarios de mayor eficiencia y satisfacción personal.
The fact is, things like blogs and wikis make it easy to share information businesses
sometimes would rather not have easily accessible. Shared information on an
Intranet can vary from information that is merely inaccurate all the way up to the
inappropriate sharing of trade secrets, private employee information, and outright
illegal content. Businesses entertaining Web 2.0 in the enterprise clearly must ask
themselves if the risk of low-barrier, open information sharing is actually outweighed
by the benefits.
Si tenemos en cuenta la perspectiva académica, estas dudas también han aparecido
reflejadas en algunas investigaciones (Morten y Haas, 2002; Hansen y Haas, 2001).
Parecería que dos son las variables a considerar: cantidad y calidad de información y
conocimiento puesto a disposición de las personas. La primera de ellas choca frontalmente
con la capacidad de atención de los seres humanos18. La segunda tiene que ver con juicios
equivocados si la información no es adecuada.
Respecto a la capacidad de atención, es uno de los temas más analizados en la
actualidad. Y, como es evidente, no sólo desde la perspectiva interna de la empresa, sino
sobre todo desde la perspectiva de mercado. Si las tecnologías son capaces de
entregarnos cantidades ingentes de información, no es menos cierto que las personas
disponen de una limitada capacidad de atención (Malhotra, 1982, 1984; Malhotra, Jain &
Lagakos, 1982; Goldhaber, 1997; Davenport y Beck, 2001; Davenport & Völpel, 2001) y
que puede considerarse que tal cantidad genera la sensación de pérdida de control
(Heylighen, 2004).
Respecto a la atención otra vertiente de análisis es la que tiene que ver con las
características de la generación que ha nacido ya inmersa en la cultura digital, la net
generation. Así, parece que serían personas mejor dispuestas para el trabajo con la
multitarea19 y que son usuarios ágiles de las nuevas tecnologías en tanto que han nacido
con ellas y que no parecen mostrarles el respeto que le profesa la generación anterior.
18
19
Una interesante recopilación de literatura académica respecto a la sobrecarga informativa en el
contexto de la empresa puede encontrarse en EDMUNDS, A. & MORRIS, A (2000): The problem
of information overload in business organisations: a review of the literature, International Journal
of Information Management 20 (1).
En la actualidad es muy amplia la investigación que se está llevando a cabo para analizar este tipo
de capacidades en el aula. Tiene que ver con la incorporación de los ordenadores como elemento
habitual de aprendizaje en la educación y la extensión del uso de consolas de juegos, teléfonos
móviles y otros aparatos electrónicos de fácil manejo, pero también con el concepto de “long-life
learning” (aprendizaje continuo, para toda la vida).
17
Además de la referencia a Dion Hinchcliffe, es obligado también citar al grupo de bloggers
sindicado en Enterprise Irregulars, entre quienes cabría destacar a Jason Wood y Roth
Boothby, y también a quienes se agrupan en The FastForward Blog, que se presenta de
esta forma20:
This site is a companion conversation to FASTforward 08 and was initially
conceived as a companion blog to the 2007 FASTforward conference. The blog, like
the conference series, aims to drive and deepen conversation about how today’s
companies can “Innovate, Accelerate and Dominate” and is home to ongoing
discussion about the user revolution and Enterprise 2.0 opportunities and
challenges.
Si analizamos la habitual línea de contenidos de los dos sitios mencionados, encontramos
ciertas áreas de interés común:
• Las implicaciones que conlleva focalizar en la persona (denominada “usuario” en
muchas ocasiones) frente a hacerlo en el contenido.
• Los nuevos sistemas para navegar en confusos y desbordantes territorios llenos
de información que parecen la norma en la empresa 2.0.
• Las formas en que hacer negocio en este nuevo ecosistema donde hay
sobreabundancia de oferta e inmensas posibilidades de generar transacciones al
reconocer que las pautas de consumo de la sociedad actual se han ido modificando
con la llegada de la web 2.0.
• Las implicaciones de desplazar la plataforma de trabajo desde el ordenador
hacia Internet, considerando que ahora es el navegador la herramienta básica de
trabajo.
En esta relación de autores referentes en esta primera aproximación a la empresa 2.0 cabe
citar también a Ross Mayfield, socio fundador de Socialtext, una compañía que ha
desarrollado un software de wikis enfocado al mundo de la empresa. Junto a Andrew
McAfee, Ross Mayfield fue una de las personas más activas en el debate de la wikipedia
antes comentado.
En este sentido, cabe indicar que el propio McAfee utiliza la plataforma de wikis de
SocialText para mantener un sitio dedicado a casos de empresa 2.021.
Además de los ya citados, también es preciso considerar a otros autores de reconocido
prestigio que están publicando artículos, casi siempre a través de sus blogs, en torno a la
empresa 2.0, en ocasiones desde perspectivas más críticas y en otras con el fin de
ahondar en ciertos aspectos que consideran de interés. Uno de los más prolíficos es
20
21
Disponible en: http://www.fastforwardblog.com/about-fastforward/ [acceso el 12 de febrero de
2008]
Disponible en http://www.eu.socialtext.net/cases2/index.cgi? [acceso el 12 de febrero de 2008] ,
fue en su día presentado por McAfee a través del artículo The Enterprise 2.0 Repository,
disponible
en
http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_enterprise_20_repository
/ ? [acceso el 12 de febrero de 2008]
18
Thomas H. Davenport. En su artículo A Bull in the Enterprise 2.0 China Shop22, este autor
resume sus críticas al concepto de la empresa 2.0 en torno a cuatro aspectos23:
•
•
•
•
That it’s not even clear what Enterprise 2.0 is. Some argue that it’s the adoption
of Web 2.0 in the enterprise, but Web 2.0 has itself been a fuzzy concept for
years. […]
That Enterprise 2.0 technologies will not, by themselves, revolutionize
organizations and make them more democratic. I argued that no technology
(including email and the Web in China) has ever changed a political structure by
itself, and that hierarchy seems to be an extremely persistent feature of
organizations.
That Enterprise 2.0 technologies produce too much content for their own good.
Blogs in particular (this one notwithstanding!) take too much time and attention
to read, so inevitably most of them will be wasted on the world.
That there is no business benefit from social networking sites such as Facebook
and MySpace other than giving people something to do at work when they get
bored. Witness the article on Facebook in the current issue of Fortune. It lists the
number of Facebook subscribers at various corporations, but doesn’t list a single
business application.
Así pues, Thomas H. Davenport asume en buena parte una de las líneas del debate de la
wikipedia y añade variables más culturales que estarían por detrás de la emergente
tecnología de la web 2.0. Desde su punto de vista las tecnologías no provocan cambios
estructurales y además, las que están disponibles en la actualidad generan demasiada
polución informativa. Sin embargo, parece que, por ejemplo, software de redes sociales
como Facebook está penetrando en el tejido empresarial24, en contra de la opinión que en
junio de 2007 mostraba Davenport.
Parece evidente que el factor tiempo es uno de los que necesariamente hay que
considerar en las explicaciones acerca de la empresa 2.0. En este último caso que
citamos, la adopción de Facebook como Intranet corporativa es producto, entre otras
cosas, de una mínima madurez ya alcanzada por el software que está detrás del sitio.
Además, se une el problema habitual de falta de uso real de las intranets corporativas.
Bill Ives lo comenta en su artículo:
Like many companies their existing intranet was a poor platform for document
finding, much less sharing. As an aside when I speak on web 2.0, I often ask
22
23
24
Disponible
en:
http://discussionleader.hbsp.com/davenport/2007/06/a_bull_in_the_enterprise_20_ch.html
Anteriormente publicó su primer artículo de crítica el 21 de marzo de 2007 en su blog: Why
Enterprise
2.0
Won't
Transform
Organizations.
Disponible
en:
http://discussionleader.hbsp.com/davenport/2007/03/why_enterprise_20_wont_transfo.html
Conocido es el caso de la empresa Serena, comentado por Bill Ives en su artículo “Serena has
Adopted Facebook as Their Intranet” http://www.fastforwardblog.com/2007/11/28/serena-hasadopted-facebook-as-their-intranet/ y por Andrew McAfee en “Facebook on the Intranet? No -Facebook
AS
the
Intranet”
http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/comments/facebook_on_the
_intranet_no_facebook_as_the_intranet/. [Acceso el 12 de febrero de 2008].
19
anyone in the audience who can more easily find stuff on their company intranet
than the web to raise their hand. This is a question I learned form Andrew McAfee.
He reported that no one has raised their hand to this question and I have found the
same results. I have also seen many unsuccessful intranets that cost large sums so
I could certainly understand what René was talking about. One of major flaws of
existing intranets, even when they work to find stuff, is the lack of social context. It is
difficult to find anything about people.
No obstante, parece que la visión crítica de Davenport al modelo planteado por McAfee se
interpreta en forma dialéctica. En la Enterprise 2.0 Conference de 2007 se produjo un
debate25 entre ambos autores del cual han surgido interesantes conversaciones
posteriores en sus respectivos blogs.
En general podemos considerar que la visión de Davenport tiene que ver con una
aproximación más escéptica y menos tecnófila. Es habitual entre quienes proceden del
entorno de las tecnologías de información sobrevalorar el poder de las mismas. Desde una
óptica diferente, quienes proceden de otros campos de la gestión observan muchas
dificultades para extender el uso de estas tecnologías.
2.2.4.
Algunos términos relacionados
No es, ni mucho menos, “empresa 2.0” el único de los términos utilizados para referirse a
la gestión de las organizaciones relacionadas con el enfoque de la web 2.0. Así, cabe citar
sobre todo la expresión “management 2.0”, que Gary Hamel, director del Management
Innovation Lab26, utiliza en su blog27. En parte se refiere este autor a que el management
ha salido de “fuera adentro”, se ha vuelto mucho más online que antes (Hamel & Breen,
2007; Hamel, 2007, 2007a). Gestionar la organización desde la perspectiva 2.0 es lo que
conseguirá modificar su ADN para competir e innovar en el mundo actual.
Hamel considera que la revolución que provoca Internet obliga a replantear las fronteras de
los logros humanos, ya que se amplían las capacidades de las personas pero también las
posibilidades de la agregación de tareas individuales. En la coordinación de actividades
colocan muchos autores el reto del management actual (Echeverría, 2003): pasar de
actividades individuales eficientes a una colaboración eficiente.
La web permitiría superar las limitaciones de ciertas patologías de los actuales sistemas
burocráticos de gestión de las empresas. Las ideas básicas que propone Hamel (2007a)
son:
25
26
27
El debate está disponible en: http://www.veodia.com/Enterprise2 [acceso el 12 de febrero de
2008].
El centro fue fundado por Gary Hamel y Julian Birkinshaw con el objetivo de “acelerar
dramáticamente la evolución de las prácticas y los procesos del management que definirán el
éxito
competitivo
en
el
siglo
XXI”.
Más
información
en:
http://www.managementinnovationlab.com/ [acceso el 16 de febrero de 2008].
Management 2.0 es el blog de Gary Hamel, dentro de la plataforma de blogs de Harvard Business
On Line: http://discussionleader.hbsp.com/hamel/management_20/ [acceso el 11 de febrero de
2008].
20
1. La utilización de una democracia de las ideas, donde los “coeficientes de
credibilidad” no tengan que ver con la jerarquía.
2. La distribución por toda la empresa de las herramientas de la innovación y que no
sólo estén en los habituales departamentos tradicionalmente encargados de
generarla.
3. La creación de mercados internos28 donde sean la mayor parte de las personas las
que predicen el retorno a la inversión que tendrán los proyectos abiertos; es decir,
utilizar la sabiduría de las multitudes (Suroweicki, 2004) o lo que se ha venido en
llamar prediction markets29
4. El acceso a “busines angels”30 que faciliten el desarrollo de las nuevas ideas para
que puedan convertirse en empresas y probar su valía en el mercado real.
5. Invertir en una jerarquía más líquida que fluctúa de acuerdo con las competencias y
con la aportación de valor al proyecto común, mediante una rendición de cuentas
cada cierto tiempo.
Aunque más adelante se explicará con más detalle cómo la web 2.0 afecta a la gestión del
conocimiento, citamos aquí por la difusión que ya ha tenido, el knowledge management
2.0. En buena parte este concepto tiene que ver con el uso combinado de blogs, wikis,
etiquetación social, RSS y otras herramientas de la web 2.0. Ya que una de las tareas más
habituales en torno al conocimiento en las empresas ha sido su conversión en explícito
(Zack, 1999; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Davenport & Prusak, 1998; Choo,
1998), es evidente que las tecnologías de la web 2.0 con su modelo de “exposición”
encajan muy bien.
Sin embargo, las dificultades que experimentan las empresas para compartir el
conocimiento que poseen sus personas no tiene muchas veces que ver con las tecnologías
a emplear, sino que está enraizado en las actitudes de las personas. Cuando se enfrenta
la paradoja del carácter fluido y a la vez almacenable del conocimiento, surgen las
dificultades vinculadas en muchos casos a las prácticas de la empresa con sus
trabajadores. La “pegajosidad” del conocimiento impide su extensión a pesar de la
existencia de blogs, wikis u otras herramientas de la web 2.0.
También relacionados con la empresa 2.0 hay que considerar la “wikinomía”, que Tapscott
y Williams (2006) desarrollan en su libro Wikinomics, y, por supuesto, incorporar la teoría
de la larga cola de Chris Anderson (2004, 2006). Más adelante nos ocuparemos de estas
dos áreas.
Por otra parte, la empresa 2.0 se alinea, en general, con planteamientos “abiertos”. Nos
referimos con esta denominación al enfoque transversal que plantea una forma diferente
de encarar la actividad de producción distribución de contenidos. Este enfoque está siendo
ya utilizado en el ámbito científico bajo la denominación de “open access” y está siendo
objeto de análisis por su mejor adaptación a entornos cambiantes que requieren una
rápida difusión del conocimiento.
28
29
30
Es esta una idea que también maneja Thomas W. Malone en The Future of Work (2004).
Frente a la “sabiduría” de las multitudes, también ha habido voces que se han alzado en contra
manifestando sus dudas ante un cierto “colectivismo en línea”. En este sentido ha tenido gran
repercusión en las blogosferas el artículo de Jaron Lanier “Digital Maoism: The hazards of the
new on-line collectivism” (2006).
Se refiere a personas que proveen capital a una nueva empresa (start-up) normalmente a cambio
de participar en el accionariado.
21
2.2.5.
Comparación con un modelo de empresa 1.0
Para terminar este capítulo y con la idea de disponer de una visión descriptiva y
comparada con una situación precedente, de empresa 1.0, hemos elaborado la tabla
adjunta. Agrupamos los conceptos en cinco apartados: tecnologías, información y
conocimiento, organización y poder, conductas sociales de las personas, y resultados.
Representamos la empresa 1.0 como aquella en la cual las tecnologías web ya están
presentes, pero todavía con un uso no del todo extendido. Estas tecnologías pasan a
formar parte de forma natural en la empresa 2.0, donde se naturaliza su uso lo que permite
dibujar un escenario diferente. Desde la Intranet clásica se descentraliza hacia modelos
donde el usuario puede construir de forma sencilla su propia página de inicio,
aprovechando la tecnología RSS que luego comentaremos. Los nativos digitales
comienzan a conformar la mayoría de las plantillas de las empresas 2.0.
La información y el conocimiento se dispersan mediante despliegues virales. El uso
conduce a su remezcla al tiempo que se cuestionan los clásicos modelos de propiedad. La
información se reconfigura de forma constante en un fluir que provoca experiencias ricas
de usuario debido a la potencia de los buscadores. No se trata de estructurar la
información y ubicarla en sus destinos correctos, sino de acceder a ella cuando hace falta y
reutilizarla convenientemente.
Respecto a la organización y el poder, no cabe duda de que se trata de uno de los
cambios más profundos, ya que se trata de reconocer a la persona como fuente original del
poder. Aunque la empresa proponga un modelo organizativo para llevar a cabo sus
objetivos, las personas generan sus propias redes sociales, derivadas de la conectividad
emocional que establecen con otras personas. Estas redes conforman poderosos
mecanismos de actuación, complejos de abordar desde la perspectiva empresarial, pero
no por ello menos evidentes. La autogestión y la participación son señas de identidad de la
empresa 2.0, que se conforma bajo un esquema de relación de igual a igual. En este
sentido, la ilustración adjunta de Dion Hinchcliffe puede servir de ejemplo del cambio de
paradigma.
22
Ilustración 4. Desplazamiento del poder desde la institución hacia las comunidades de individuos.
Fuente: Dion Hinchcliffe (2007).
Como podemos observar en la ilustración adjunta de Dion Hinchcliffe, uno de los cambios
fundamentales es el que tiene que ver con el desplazamiento del control desde una
estructura central hacia los usuarios. Estos, al trabajar dentro de una organización, están
sometidos a normativas que tratan de salvaguardar la seguridad y la fiabilidad ante todo.
Esto choca con la forma en que ese usuario se comporta en el entorno 2.0. Si, por ejemplo,
es usuario de ese tipo de herramientas en su actividad no laboral, se encontrará con
limitaciones en el entorno laboral. No son pocas las empresas que han cercenado el
acceso a determinadas páginas de Internet relacionadas con la web 2.0. Las razones son
diversas, pero tienen que ver con el ancho de banda utilizado o la creencia de que se trata
de una simple pérdida de tiempo.
Las personas en la empresa 2.0 asisten al inicio de un cambio que tiene que ver con su
propia identidad (Castells, 1997a; Himanen, 2001; Raymond, 1999; Csikszentmihalyi,
1996; Lakhani y Wolf, 2005). Ante la caída de las fronteras que delimitan el trabajo
profesional y el trabajo amateur (Leadbeater y Miller, 2004), las empresas 2.0 necesitan
reconceptualizar la relación que tienen con sus personas y generar mayores espacios de
libertad donde actúe la motivación intrínseca de cada cual. Esto aboca a terrenos
inexplorados pero donde es más probable que se generen comportamientos creativos e
innovadores y donde las personas utilicen todo su potencial y no sólo aquella parte que la
empresa les requería.
Por último comparamos estos dos modelos de empresa desde la forma en que encaran y
miden sus resultados31. No cabe de que el éxito es un motor de la gestión empresarial. En
la empresa 2.0 se asume que la evolución conduce a éxitos y fracasos: es la consecuencia
de la beta permanente. Todo está por mejorar, pero puede ser suficientemente bueno para
que sea testado por los propios clientes y usarios. Si la empresa tradicional define su éxito
por la consecución o no de determinados objetivos en un plazo determinado de tiempo, la
31
Para más detalle consultar el capítulo 10.
23
empresa 2.0 se maneja con los momentos pero con referencias de tiempo más extensas.
En ese horizonte de corto-medio plazo, el dinero es la referencia de éxito, mientras que la
atención de las personas a las que se dirige la empresa 2.0 es su criterio de éxito.
Empresa 1.0
Empresa 2.0
Tecnologías web
Web como comunicación
Web como uso
Wikis, páginas de inicio personalizadas con RSS
Intranet y portales
(Netvibes o similar) y herramientas de redes sociales
Asume la huella digital
Patrones de aprendizaje tras la huella digital
Existen pocos analfabetos digitales pero si los hay
Destreza informacional repartida por igual en la
están en la parte alta de la pirámide organizativa
organización
Usuarios de TICs
Usuarios avanzados de TICs, net generation
Web como diseño e información
Web como tecnología
Información y conocimiento
Información
Sindicación de contenidos
Categoriza y guarda en carpetas
Etiqueta en forma social
Aplica 5S
Aplica 5S y admite el caos informacional, paradójica
Patentes y propiedad intelectual
Copyleft en diversos grados
Prima el nuevo conocimiento mediante creación
Prima el nuevo conocimiento mediante remezcla
Organización y poder
Priman las redes sociales reales
Poder según un modelo confederal
Origen de las diferencias hacia P2P, on the commons,
Especialización por procesos o funciones
igualdad como punto de partida
Niveles de autogestión y participación
Autogestión y participación
Organización formal e informal
Poder delegado
Conductas sociales de las personas
Gestiona el tiempo
Gestiona los momentos
Predomina el hemisferio izquierdo
Uso compartido de hemisferio izquierdo y derecho
Trabajo profesional y trabajo amateur. Motivación
Trabajo profesional. Motivación extrínseca.
intrínseca. Actitud hacker.
Equipo, valor de lo colectivo.
Persona, valor de la red.
Resultados
Éxitos
Éxitos (y fracasos) del momento
Predicciones y acciones para corregir desviaciones
Acciones y
El objetivo es la fase beta permanente: nuevos fallos
El objetivo es la versión sin fallos
para conseguir nuevos éxitos
Gestiona los momentos y co-evoluciona con su
Gestiona el tiempo
ecosistema.
Dinero como unidad de valor
Atención como unidad de valor
Tabla 3. Comparación entre empresa 1.0 y empresa 2.0. Fuente: elaboración propia.
24
3.
Internet como plataforma
Para comprender el alcance de la empresa 2.0 conviene explicar el cambio de paradigma
que supone concebir Internet como plataforma de trabajo. Para comprenderlo
emplearemos dos puntos de vista: Internet como plataforma de trabajo operativo para
cualquier persona, pero también como mercado natural donde suceden buena parte de las
transacciones comerciales a día de hoy.
3.1.
Plataforma operativa de trabajo
Con la llegada de los ordenadores personales a las mesas de trabajo cambiaron los
hábitos de elaboración de documentos y de colaboración entre las personas. Si antes la
elaboración física de documentos suponía una restricción para que fueran distribuidos
debido a los altos costes de reproducción, la digitalización ha provocado, entre otras cosas,
que los costes de esa distribución hayan disminuido drásticamente (Anderson, 2006;
Tapscott et al., 2000; Pitt et al., 1999; Daripa y Kapur, 2001).
Muchos trabajadores del conocimiento pasan buena parte de su trabajo interactuando
mediante ordenadores personales y otros dispositivos tecnológicos. Ahora bien, esto
puede comprenderse desde dos perspectivas. La primera tiene que ver con la interacción
con el conocimiento propio o ajeno a través de búsquedas de información y elaboración de
nuevo conocimiento. En este caso se trata de un acto propio de la persona, de una
producción intelectual, soportada en los medios digitales que tiene a su disposición.
Pero cabe también comprenderlo de otra forma. Ese tiempo que las personas pasan
delante de sus ordenadores tiene que ver también con una nueva fórmula de
comunicación interpersonal, mediada tecnológicamente32. Es decir, que, además de
considerar las TIC como una forma de realizar trabajo intelectual, debemos también
considerarlas como una forma de interacción humana. Esto es muy relevante por cuanto
cada vez más la eficiencia en una organización deriva de la coordinación de actividades
individuales y no tanto de las propias actividades. Es decir, que la unidad de trabajo no es
la persona sino las personas en coordinación (Echevarría, 2003).
La web 2.0 suele denominarse también “web social” y el adjetivo tiene su importancia. Es
la web de las personas, de cualquier persona33. Pero lo es en tanto que proporciona al
individuo una capacidad de producción y distribución de contenidos de la que no
había dispuesto hasta ahora. La persona dispone de la capacidad de comunicación
mediática que antes sólo estaba accesible para las empresas o los medios tradicionales.
Esta nueva capacidad en buena parte tiene que ver con el uso de Internet como plataforma
de trabajo.
32
33
En inglés la denominada “Computer-Mediated Communication”, ha recibido gran atención por
parte de la comunidad académica y son muy abundantes las publicaciones, por ejemplo, en la
revista Communication Research. En este sentido, son dignas de mención las investigaciones del
Department of Computer and Systems Sciences de la Universidad de Estocolmo o del Media Lab
del MIT.
Interesante en este sentido cómo la revista Time nomina como persona del año en 2006 a cada
una de las personas individuales. Su portada con una única palabra: “You” resultó de gran
impacto mediático.
25
La actividad de trabajo sale del ordenador, de un almacenamiento local, para ubicarse
en “Internet”, en un lugar al que potencialmente pueden acceder otras personas. El
trabajo se deslocaliza y pasa a forma parte del ciberespacio. El ejemplo paradigmático de
este cambio es el trabajo con versiones de documentos generados con la ofimática
tradicional, frente al que surge una nueva posibilidad: la interacción de varias personas con
un único documento, almacenado en Internet, con una dirección URL de acceso.
Esta “ofimática 2.0” modifica las pautas de trabajo cotidiano y supone la superación de
herramientas de trabajo colaborativo que ya estaban disponibles pero a las que faltaba la
generalización del uso de Internet. Los procesos de trabajo se simplifican y eliminan los
costes asociados a la instalación de programas en el ordenador personal, porque ahora la
plataforma es Internet: tanto de los documentos e información que se genera como de
las aplicaciones que hacen falta para elaborarlos. Todo queda en Internet, lo que quiere
decir que va a ser rastreable por la potencia de los buscadores.
De esta forma, Internet se convierte en la plataforma de trabajo. Nos sirve como ejemplo la
arquitectura de servicios que ofrece Google, modulares, y que van avanzando en
prestaciones desde sus lanzamientos en fase beta. Los productos van escalando y
mejorando funcionalidades sin afectar a la estructura de conjunto, porque ésta no existe
como unidad sino como multiplicidad dispersa.
Evidentemente en este contexto la fiabilidad de las conexiones a Internet y su velocidad
son fundamentales. Para que el usuario consiga una experiencia rica de uso no pueden
fallar los aspectos tecnológicos referidos a la conectividad.
3.2.
Plataforma de mercado
La otra perspectiva que permite comprender la importancia de Internet para la empresa
actual es que se ha convertido también en el lugar donde suceden los negocios. Se ha
convertido en un auténtico mercado que no puede dejarse pasar de largo y que cuestiona
muchos de los modelos mentales que se han utilizado hasta la fecha para hacer negocios.
La explosión de negocios “puntocom” se produjo a finales del siglo pasado y bajo la
denominación de “comercio electrónico” (“e-business” en inglés), fueron muchos fueron los
negocios que se pusieron en marcha sobre Internet y muchos también los que fracasaron
tras esa primera etapa. En su gran mayoría eran negocios que usaban Internet como
canal de distribución.
Así, se definieron en este primer momento diferentes tipos de negocios, en función de los
agentes que implicaban, siendo los más habituales los que se producían entre empresas,
B2B, o de empresa a consumidor, B2C. En este sentido han sido muchos los análisis para
analizar los modelos de negocio posibles (Shim et al, 2000; Timmers, 1998; DubossonTorbay et al., 2002; Mahadevan, 2000; Osterwalder y Pigneur, 2002).
Claro está que aquellos negocios nacían con la necesaria complejidad tecnológica del
momento. Además, la confianza y la reputación, aún eran temas en incipiente estado de
análisis. Las transacciones online mostraban vías para conectar a cliente y proveedor
mediante una plataforma en Internet que permitía llevar a cabo la operación comercial. Sin
embargo, el uso de Internet aún no se había generalizado en los hogares. El comercio
electrónico se podía comprender como una herramienta diseñada desde el lado
26
empresarial, desde los “negocios”, sin aportar mayor valor al usuario que no fuera una
forma alternativa de realizar la transacción comercial.
Frente a estos modelos y por lógica evolución, en la actualidad Internet y la digitalización
de la vida en general han creado nuevos escenarios globales. Estos nuevos territorios
tienen poco tiene que ver a veces con las limitaciones del mundo físico. Las dimensiones
del mercado, cuando hablamos de usuarios de Internet, son espectaculares y el factor
“volumen de mercado” juega un papel muy relevante en este nuevo enfoque. Conseguir
participación del usuario es diferente si esos usuarios conforman una comunidad de
millones de personas.
Internet, desde la perspectiva de la empresa 2.0, pasa a ser el lugar donde es posible
crear y desarrollar comunidades de usuarios. Es, además, el lugar que permite exponer
las quejas de servicio y ganar o perder reputación como proveedor de servicios o
productos. Es, por tanto, el lugar natural donde se producen las interacciones. Los
ordenadores personales y el resto de dispositivos electrónicos34 forman parte del
equipamiento del individuo y le sirven para establecer relaciones, sean comerciales o
personales. El escenario es diferente. Ahora está masificado.
En este escenario las reglas del juego son diferentes. En la medida en que los productos
y servicios se han digitalizado, el inventario pierde valor como cuello de botella (Anderson,
2006). La oferta se dispara porque ahora es posible ofrecer una ingente cantidad de
productos. Surge así la teoría de la larga cola, que Chris Anderson expresa por primera
vez en un artículo de la revista Wired en octubre de 2004 y que luego da lugar a su famoso
best-seller.
Pero no sólo es una cuestión de oferta, porque demasiada oferta puede llegar a confundir
al cliente. Se trata también de ofrecer una experiencia de búsqueda, de elección, que
sea rica para el cliente. La distribución de productos digitales a través de Internet tiende a
coste cero. Y si se tiene en cuenta que millones de usuarios tienen la tecnología para
generar esos productos, asistimos al nacimiento de una forma diferente hacer negocios
porque producción y distribución cuestan mucho menos que antes. Y la distribución a
través de Internet la puede llevar a cabo de la misma forma una gran empresa que una
persona particular.
En este mercado se afianzan también intermediarios que facilitan la transacción entre
personas. Es el caso de eBay35 como uno de los referentes. La construcción del modelo de
negocio de eBay es todo un ejercicio de construcción de confianza y reputación (Resnick y
Zeckhauser, 2002, 2002a; Melnik y Alm, 2002; Dellarocas, 2003) entre los agentes que
intervienen en una transacción comercial. Y todo ello sobre una plataforma segura,
robusta, donde hay garantías. El mercado de la larga cola se extiende hacia el infinito en
eBay porque las personas pueden convertirse en oferentes de cualquier tipo de producto.
34
35
En cuanto a los dispositivos cada vez juegan un papel más relevante los teléfonos móviles. En
tanto que son aparatos cuyo uso se ha generalizado de forma espectacular y que las
posibilidades de conexión inalámbrica a Internet se mejoran, muchos analistas consideran al
teléfono móvil como la gran herramienta de los negocios del futuro.
eBay es un caso largamente analizado por la comunidad académica y que ha sido objeto de
numerosas publicaciones relacionadas con la reputación, la confianza y los mecanismos de
relación en general entre compradores y vendedores.
27
La dimensión del mercado permite encontrar puntos de conexión entre oferta y demanda
porque las herramientas de búsqueda han mejorado notablemente.
En estos mercados, las barreras para la compra tienen que ver con reputación, confianza,
fiabilidad. Son factores que también están presentes en los antiguos mercados pero que en
Internet se sobrevaloran por la teórica pérdida de relación directa. Los sistemas deben ser
fiables e incrementar su transparencia.
Todas estas nuevas características de mercado en Internet están siendo analizadas para
presentarlas como un nuevo escenario, una nueva forma de ser empresa. Así por ejemplo,
Don Tapscott y Anthony D. Williams lo han denominado “Wikinomics”36 (2006) y lo definen
con estas cuatro características: la apertura, la interacción entre iguales, el compartir y la
actuación global. En este escenario de abundancia37 el recurso escaso será la atención
como ya comentábamos en el capítulo 2. Así pues, no se trata a día de hoy de comprender
Internet como un nuevo canal para conectar oferta y demanda. Se trata de una
modificación en las condiciones en que empresas y personas interactúan. Han surgido
nuevas reglas y las empresas deben comprenderlas para poder trabajar en ellas.
Si consideramos las cuatro características que presentan Tapscott y Williams, no cabe
duda de que cada una de ellas en sí misma supone una cierta revolución, quizá como ya
se estaba anticipando por otros expertos en gestión (Hamel, 2000; aaaa). La apertura, por
ejemplo, cuestiona los mismos límites de la organización actual. El sentido del “dentro” o
“fuera” pierde relevancia, porque la interacción digital rompe los límites. El correo
electrónico no sabe de direcciones personales o de direcciones de empresa. Las
organizaciones se ven traspasadas por la fluidez de redes sociales que no ven sentido a
los perímetros empresariales. Esta apertura es obligada por la transparencia a que
conducen los poderosos motores de búsqueda. La huella digital es presa fácil de ser
rastreada por las arañas de esos buscadores y no hay forma de escapar. Así que, aunque
la empresa no quiera, desde fuera se ve lo que hay dentro38. Una empresa muy
referenciada como paradigma actual de esta apertura es Procter & Gamble39.
Por otra parte, la interacción entre iguales explota la organización en red, cuya seña de
identidad principal es el poder distribuido. No existe un centro que dicte instrucciones.
Choca, por tanto, esta propuesta con la forma en que las empresas dibujan sus
organigramas. Frente a la jerarquía, la red prima otros factores de prestigio. La reputación
se basa en las interacciones, en la confianza que generan los actos y las palabras. Surgen
líderes informales de comunidades, segmentados en buena parte en los casi infinitos
36
37
38
39
Muy interesante es también la serie de artículos que han publicado en Business Week, disponibles
en: http://www.businessweek.com/innovate/di_special/wikinomics.htm [acceso el 23 de febrero
de 2008].
En este sentido, las definiciones de economía basadas en la “escasez” habrían condicionado en
buen parte la forma de comprender las transacciones comerciales. Sin embargo, en el mercado
digital, el paradigma es la abundancia por el coste nulo de almacenamiento y distribución.
Son muchos los casos de blogs que aparecen con sus artículos en los primeros lugares de
resultados de búsquedas de empresas en Google y que compiten por proyectar imagen de
marca. Si tras la página web oficial aparecen otras con opiniones negativas, la empresa no puede
taparlas. Tendrá que entrar en la conversación si quiere recuperar imagen.
Larry Huston y Nabil Sakkab (2006) han publicado un interesante artículo sobre el modelo de
innovación
abierta
de
Procter
&
Gamble.
Disponible
en:
http://research.microsoft.com/research/rpp/Meetings/InnovationStrategy/Documents/Connect%2
0and%20Develop.pdf [acceso el 21 de febrero de 2008].
28
nichos de la larga cola. Cada nicho puede tener sus propias leyes no escritas donde la
reputación se construye llena de matices, de acuerdo con lo que valoran las personas que
comparten ese determinado nicho.
Respecto a la economía del compartir, el nuevo escenario de los negocios en Internet
está obligando a reconsiderar los principios tradicionales de gestión de la propiedad
intelectual de lo que empresas y personas producen. En una economía en la que la
competitividad de un negocio venía de explotar su conocimiento, una regla a la que todas
las partes obedecían era la de proteger ese conocimiento mediante patentes u otros
mecanismos similares. Pero ahora compartimos sociedad con toda una generación que ha
nacido con acceso a fuentes casi infinitas de información. Esta generación no está
dispuesta a pagar por encontrar contenidos porque el coste nulo de la distribución digital
ha inflacionado de tal forma la oferta de contenidos, que lo lógico es que “esté ahí todo” (o
casi todo).
Surge de esta forma la cultura de la exposición, también favorecida por tendencias en
estilos de vida influenciados por los grandes medios de comunicación de masas
tradicionales. Empresas, universidades, centros tecnológicos, pero también personas
individuales, comienzan a compartir contenidos intelectuales licenciados con diversas
fórmulas de protección, pero en muchos con mucha mayor apertura que en épocas
precedentes. En la medida en que la fuente de competitividad se mueve hacia la
capacidad de la empresa de generar nuevo conocimiento40.
Por último, la actuación global es una necesidad derivada de que Internet es un escenario
global que no sabe de fronteras y para el que las distancias geográficas son insignificantes.
En este escenario es preciso mirar al mercado como un todo aunque con la multiplicidad
de puntos de vista de las culturas locales, pero todas ellas accesibles a través de la red de
redes41.
En buena parte, podemos considerar que todas estas características definen una
“economía digital”, también denominada en muchas ocasiones “nueva economía”
(Tapscott, 1996; Orlikowski y Iacono, 2001; Kelly, 1998). El caso es que este escenario
sigue concitando gran atención tanto en la comunidad académica como en la literatura de
gestión y es muy extensa la producción de contenidos en torno a la misma.
En tanto que Internet siga evolucionando, asistiremos a un constante análisis de las
condiciones de mercado que provoca, en constante cambio y, por tanto, impredecibles en
buena parte42.
40
41
42
Ya anticipado en 1991 por Nonaka y Takeuchi en su famoso artículo “The knowledge-creating
company” escrito en Harvard Businees Review.
Por supuesto que son muchas las voces críticas respecto al fenómeno de la globalización
homogeneizadora, que no tiene en cuenta la diversidad. Desde autores de reconocido prestigio
como Noam Chomsky en múltiples intervenciones públicas o Naomi Klein (2000) hasta otros que
provienen del entorno de la cultura libre como Lawrence Lessig (2004).
En este sentido otro modelo de mercado que aquí no analizamos pero que conviene también tener
en cuenta es el Second Life http://www.secondlife.com, un universo virtual que ha levantado
muchas expectativas pero que se está encontrando con barreras para asentarse.
29
4.
Participación
En este capítulo se describe por qué la participación resulta esencial en el modelo de la
empresa 2.0. No cabe duda de que han sido muchos los planteamientos que consideran la
participación como un factor clave de competitividad de las empresas (Handy, 1992). De
acuerdo con la importancia asignada a las personas dentro de las organizaciones,
conseguir su máxima contribución a los objetivos empresariales, ha sido desde hace
tiempo un requerimiento para la eficiencia. Sin embargo, desde la perspectiva 2.0 se
introducen matices que aquí se consideran relevantes como para otorgarles un capítulo
específico.
4.1.
Generar tráfico
Una de los puntos de partida del modelo de empresa 2.0 es el incremento espectacular del
acceso a Internet43. Pero no sólo desde el punto de vista de consumo, sino que, frente a
la web 1.0 donde escribir en Internet estaba reservado sólo a aquellas personas con
suficientes conocimientos técnicos, con el enfoque de la web 2.0 el número de personas
activas en Internet se ha disparado.
Basado en el principio de generar tráfico como clave necesaria del éxito, las empresas 2.0
han utilizado diversas fórmulas para ello. Vamos a repasar algunas de estas prácticas.
Quizá una de las más utilizadas sea la prestación de servicios gratuitos. El paradigma
de esta práctica es Google (Anderson, 2006; Girard, 2007) y la contrapartida suele ser la
publicidad. El acceso a recursos gratuitos es uno de los elementos más analizados por
cuanto en la economía tradicional, no se produce entrega de producto o servicio gratis, si
no es porque hay segundas intenciones diferidas. En parte en el modelo de la empresa 2.0
es similar, aunque con matices, ya que la incorporación de la publicidad como modelo de
ingreso hace posible esta entrega gratuita de servicios.
Por otra parte se ha utilizado con cierta profusión el término “democratización” para
referirse a estas nuevas prácticas (Anderson, 2006; Von Hippel, 2005). El concepto tiene
que ver con un acceso mayor a las actividades que antes eran propias de una determinada
parte del sistema empresarial. Así, la extensión en el uso del ordenador personal
combinado con Internet ha permitido la generación de contenidos por muchas más
personas, ya que el acceso a información pertinente y fiable para generar contenidos es
mucho más sencillo.
Todavía más, cabe considerar niveles de democratización que permitan la elaboración de
productos físicos y no sólo contenidos digitales. Esta es la idea que maneja, por ejemplo,
Neil Gershenfeld (1999, 2005) en el CBA Center for Bits and Atoms del MIT o también
Yochai Benkler (2006). Con los avances de la tecnología son posibles formas alternativas
de producción. Las personas participan ya no sólo como consumidores sino como
productores44.
43
44
A nivel mundial puede consultarse el sitio http://www.internetworldstats.com. A nivel europeo
pueden consultarse datos de Eurostat, con diversos informes estadísticos referidos al uso de
Internet: http://epp.eurostat.ec.europa.eu. Por otra parte, a nivel estatal, una fuente fiable es la
Asociación de Usuarios de Internet http://www.aui.es [acceso el 15 de febrero de 2008].
Originalmente cabe considerar que la idea parte del libro “Take Today” de Marshall McLuhan y
Barrington Nevitt (1972).
30
Esta capacidad personal de fabricación se denomina “fabbing” y en torno a ella se están
llevando a cabo desde el CBA importantes esfuerzos de investigación a través de los
denominados Fab Labs45:
Fab Lab is an abbreviation for Fabrication Laboratory. It is a group of off-the-shelf,
industrial-grade fabrication and electronics tools, wrapped in open source software
and programs written by researchers at the Center for Bits and Atoms. Currently the
labs include a laser cutter that makes 2D and 3D structures, a sign cutter that plots
in copper to make antennas and flex circuits, a high-resolution milling machine that
makes circuit boards and precision parts, and a suite of electronic components and
programming tools for low-cost, high-speed microcontrollers.
Así pues, cabe considerar un escenario en que la participación de las personas no sólo
tiene que ver con su papel de consumidora o de usuaria de un producto o servicio. Bajo la
óptica de los Fab Labs puede podría llegar a participar directamente en el proceso
productivo.
Sin embargo, esa perspectiva todavía se ve lejana y compleja por la multiplicidad de
materiales implicados en un proceso de fabricación. En cambio, está mucho más aceptado
el rol de “prosumer”.
Anderson (2006) recoge una investigación llevada a cabo por Ryan Shaw en el Media
Stream Metadata Exchange de la School of Information Science and Management de la
Universidad de Berkeley para mostrar cómo se ha modificado la relación entre productor y
consumidor.
Ilustración 5. Arquitectura de la participación, relacionando a creadores originales con mezcladores,
admiradores y aficionados casuales recientes. Fuente: Anderson (2006).
45
Ver “About The Fab Labs”, disponible en: http://fab.cba.mit.edu/about/about2.php/ [acceso el 20
de febrero de 2008].
31
La ilustración muestra cómo la disponibilidad de metadatos hace que el rol de creador
original se vea influenciado directamente por la producción llevada a cabo desde
mezcladores, admiradores o aficionados casuales recientes. El creador original ve cómo su
producción puede verse modificada por otros agentes que antes tenían difícil acceder a los
contenidos. No cabe duda de que la digitalización de contenidos favorece todo este
proceso.
Además de este modelo, recogemos aquí dos representaciones de “escalera”, una
imagen ampliamente utilizada para explicar los grados de participación. La primera tiene
que ver con una investigación llevada a cabo por Forrester Research Inc. en 2006 y que
muestra porcentajes de usuarios activos en diferentes “peldaños” de esa escalera. Los
datos tienen que ver con una encuesta entre adultos en Estados Unidos. La cifra de
“creadores” de contenido es de sólo un 13% pero aplicado a un volumen cada vez mayor
de internautas proporciona cifras de participación muy importantes. Estas es precisamente
una de las características de este modelo de participación: aunque los datos porcentuales
de contribución no sean muy elevados, los números totales son importantes.
Ilustración 6. NACTAS Q4 2006 Devices & Access Online Survey de Forrester Reaearch Inc.
Una visión más amplia de estos modelos de escalera es la que tiene que ver con una
graduación del nivel de participación a medida que se asciende por ella. Habitualmente se
suelen reflejar cinco niveles:
1. Consumo, donde el cliente paga por recibir un producto o servicio que una
empresa le proporciona.
2. Autoservicio, donde el cliente se procura el producto o servicio pero requiere su
participación activa, como puede ser el caso de un cajero automático o de un
supermercado.
3. Hágalo usted mismo (DIY, Do It Yourself, en ingles), donde el cliente interviene en
el montaje o en alguna actividad de la cadena de valor, como puede ser el caso de
los muebles de Ikea.
4. Co-diseño, donde el cliente participa en el diseño del propio producto o servicio
que le será entregado, como el caso paradigmático de Dell que permite la
32
construcción a la carta de un ordenador personal o también el de las bicicletas de
montaña o incluso el de algunos automóviles.
5. Co-creación, donde el cliente interviene directamente en la elaboración del
producto desde su inicio y controla aspectos relacionados con varias partes de la
cadena de valor, como puede ser el caso de la confección de artículos para la
wikipedia.
A este modelo se le han añadido más peldaños derivados en buena parte de la
democratización de medios de producción que comentábamos antes46. También se ha
utilizado el modelo para mostrar diversos grados de participación de la ciudadanía
(Arnstein, 1969).
La empresa 2.0 se movería sobre todo con los dos últimos peldaños citados. El co-diseño
ha sido ya ampliamente tratado en el contexto de la ingeniería concurrente, en buena
parte antecesora de lo que aquí comentamos en cuanto a democratización. Es bien sabido
que las empresas japonesas de automoción, con Toyota como referente, han estado
utilizando ampliamente técnicas de ingeniería concurrente para disminuir los plazos de
diseño de sus vehículos y conseguir productos más robustos (Womack et al., 1990;
Langfield-Smith y Greenwood, 1998).
Es, sin embargo, en el peldaño de la co-creación donde han surgido las mayores
novedades de participación en la empresa 2.0. De la mano sobre todo del uso de las
comunidades de usuarios y la democratización antes aludida, personas aficionadas
pueden participar en la co-creación de productos y servicios. Tiene que ver también con las
experiencias ya contrastadas de generación de software libre mediante la participación
distribuida, como el caso del sistema operativo Linux y sus variantes.
La creación de estas comunidades donde las personas actúan desde diversas
motivaciones (Kollock, 1999; Mclure Wasco & Faraj, 2000; Rheingold, 2000, 2002;
Wellman, 1997; Wellman y Gulia, 1999; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003) plantea una
forma alternativa de participación para las empresas 2.0. Ya no se trata sólo de mirar hacia
el interior de su organización, sino que surgen posibilidades de la colaboración
interactuando con las comunidades de usuarios. Se trata de una relación sutil, donde se
entremezclan diversas motivaciones. La empresa 2.0 debe moverse con tiento en este tipo
de interacción, ya que intervienen cuestiones éticas.
Para que esta participación pueda llevarse a cabo con garantía es necesaria una gestión
ágil y eficiente de las fuentes de información. Quienes quieran contribuir necesitan
acceder a la información ya disponible para no comenzar la reinvención de la rueda de
forma recurrente. Este el papel que juegan los buscadores modernos, Google y Yahoo
principalmente (Girard, 2007). En tanto que proporcionan al usuario experiencias ricas de
búsqueda permiten que la participación sea eficiente.
La participación de multitud de personas que aportan su conocimiento profano frente al
diseño y producción de contenidos por una minoría de expertos es una de las señas de
identidad de la empresa 2.0. Esta participación es posible por un diseño de aplicaciones
informáticas que acepta muy bien la escalabilidad. El caso más evidente es el de la
wikipedia y la tecnología de wikis en que se sustenta. Las contribuciones de miles de
46
Puede consultarse Modelling the new business practices based on participation, disponible en
http://blog.p2pfoundation.net/modelling-the-new-business-practices-based-onparticipation/2008/01/16 [acceso el 15 de febrero de 2008].
33
usuarios, cada cual con su conocimiento, pero con la posibilidad de aprovechar el de los
demás es lo que ha generado la idea de “inteligencia colectiva”.
Por último para concluir esta sección debemos citar que todo ello se asienta en buena
parte en el concepto de meme que acuñó Richard Dawkins (1976) para describir la unidad
mínima de transmisión cultural, una pieza de información fácil de recordar y que se
transmite con fluidez.
4.2.
Inteligencia colectiva
Desde la definición inicial de Tim O’Reilly de la web 2.0 el término “inteligencia colectiva”
ha sido una de sus señas de identidad. En general tiene que ver, sobre todo, con la
capacidad de aprovechar las contribuciones de los usuarios, realizadas de forma individual,
pero agrupadas de tal forma que “emerge” una inteligencia diferente, de carácter colectivo,
útil para todas las personas que participan.
Uno de los casos más evidentes y sencillos de explicar puede ser del.icio.us, un sitio
concebido para compartir la etiquetación de contenidos de interés acerca de cualquier
tema. Cuando una persona etiqueta un contenido web en del.icio.us y decide compartirlo
con el resto de personas que acceden a ese sitio, está aportando su conocimiento. Pero lo
interesante del caso es que la suma de esos conocimientos individuales aportados por las
personas conduce a una experiencia cuyo retorno es un beneficio evidente. Cada persona,
al poder reutilizar el conocimiento de todas las demás encuentra rápidamente la utilidad.
Ya comentamos en su momento que desde la teoría de juegos se han analizado con
profusión las interacciones entre personas para colaborar o competir. En este sentido
conviene aportar aquí lo que se ha venido en llamar la “del.icio.us lesson”. Joshua Porter
(2006) explica que el valor que otorga el individuo a la acción que lleva a cabo precede a la
del valor que le pueda devolver la red.
The one major idea behind the Del.icio.us Lesson is that personal value precedes
network value. What this means is that if we are to build networks of value, then
each person on the network needs to find value for themselves before they can
contribute value to the network. In the case of Del.icio.us, people find value saving
their personal bookmarks first and foremost. All other usage is secondary.
Citamos este artículo en la medida en que conecta con ideas expresadas por Manuel
Castells (1997a, 2001) referentes al individualismo en red. Así, la mezcla de necesidad
de expresión personal junto con el poder de las redes, emergen a la vez como una curiosa
paradoja en la sociedad de principios del siglo XXI. Egoísmo y beneficio colectivo van de la
mano.
En la actualidad el MIT dispone del Center for Collective Intelligence, dirigido por
Thomas W. Malone y con la participación, entre otros, de Eric von Hippel. Su pregunta
básica de investigación es sencilla y tiene que ver con lo que aporta la web 2.0:
How can people and computers be connected so that—collectively—they act more
intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done before?
Para comprender la inteligencia colectiva que las herramientas de la web 2.0 pueden
facilitar, el CCI plantea combinar los conocimientos que proceden de diversas áreas como
34
las ciencias de la computación, las que indagan en torno al cerebro o las que tienen que
ver con el management. En cuanto a los contenidos de la investigación, el CCI indaga
sobre cuestiones como la efectividad de la organización, la productividad de una
compañía, el trabajo en equipo o el liderazgo. Desde esta perspectiva, la empresa 2.0
puede recibir las contribuciones de este tipo de investigación e incorporarlas en su gestión
si ya está usando herramientas que facilitan la emergencia de inteligencia colectiva.
La idea de inteligencia colectiva ya ha sido manejada en la filosofía contemporánea por
autores como Pierre Lévy (1994, 1997), pero es con la llegada de las herramientas de la
web 2.0 y con las realidades de Google, la Wikipedia o Innocentive cuando cobra mayor
auge. De alguna forma, las posibilidades que la tecnología ofrece permiten explorar nuevas
posibilidades que hasta entonces formaban parte sólo de la teoría.
También hay que considerar las aportaciones desde la psicología cognitiva, como son los
casos de las investigaciones en torno a la memoria transaccional47 (Wegner, 1987;
Austin, 2003; Hollingshead, 2000), sobre todo en grupos pequeños y en relaciones de
pareja (Wegner et al., 1991), pero que pueden tener importantes implicaciones en la
generación de inteligencia colectiva. Este tipo de memoria permite a las personas centrar
sus recursos de memoria en ciertas actividades con la seguridad de que hay otras
personas que están prestando atención a aspectos complementarios. Así, la memoria
funciona por “agregación” haciendo que cada parte no necesite malgastar recursos ya
disponibles en otras partes del sistema, siempre que el tamaño del sistema no sea
demasiado grande48.
En muchas ocasiones la web 2.0 se presenta como un “ecosistema de inteligencia
colectiva”, tal como muestra la ilustración adjunta de Dion Hinchcliffe.
47
48
En ingles “transactive memory”
Resulta hasta cierto punto paradójica la co-existencia de la necesidad de lo pequeño (equipos
humanos de tamaño limitado dentro de las organizaciones) y lo grande (las grandes cifras de las
contribuciones de miles y miles de personas en los casos de la wikipedia o de del.icio.us, por
ejemplo). A este respecto pueden resultar útiles el artículo original de Dunbar (1993) y los
trabajos posteriores más referidos al ámbito empresarial de Watts (1999, 2003), Gladwell (2000)
y Buchanan (2002).
35
Ilustración 7. Web 2.0 as an Ecosystem of Collective Intelligence. Fuente: Dion Hinchcliffe (2006).
A través de esta ilustración se observa cómo las personas contribuyen, con la mediación
de cierta tecnología, a una web de doble dirección: tanto de lectura como escritura. La
combinación de tecnología y contribuciones personales genera la inteligencia colectiva a la
que se llega mediante la superación progresiva de los cotos cerrados de información, las
fuentes de datos difíciles de recrear que se albergan en sitios como la wikipedia, Google o
MySpace, y los innumerables contenidos generados a través de los blogs.
De esta forma, si un buscador del estilo de Google es capaz de rastrear los contenidos que
las personas han generado en los sitios web, los buscadores del entorno 2.0 lo hacen
usando además la etiquetación de contenidos que realizan las personas. Este segundo
tipo de búsqueda localiza contenidos a partir de la aportación colectiva de las personas. En
esta línea es importante la aparición de los microformatos, formas sencillas a través de
las cuales se indican, dentro de una página web determinadas características de
información: unas coordenadas geográficas, un evento, los datos de un contacto, una
crítica de artículo, un currículum vital o cualquier otra que fuera pertinente. Para que
puedan ser útiles estos microformatos es fundamental su estandarización. En un sentido
amplio, este tipo de funcionalidades son las que construyen la web semántica, generada a
partir de este tipo de metadatos.
Otra forma de presentar la inteligencia colectiva que surge del uso intensivo de
herramientas de la web 2.0 es desde la idea de emergencia. En muchas ocasiones la
propia Internet ha sido citada como caso de estructura emergente (Caldarelli et al., 2000;
Johnson, 2001) en tanto que no surge de una centralidad organizada sino que su
desarrollo ha tenido que ver con la progresiva creación de nuevos sitios y la interacción
entre ellos. Y es que las tecnologías de la web 2.0 permiten desarrollar nuevas conexiones
y gestionarlas de forma más eficiente a través de los enlaces y los “retroenlaces”49.
49
Es el caso de los tackbacks usados en los blogs que permiten descubrir conversaciones entre
diferentes sitios y, por tanto, ayudan a descubrir la red social emergente.
36
Surge así la denominada inteligencia de enjambre (swarm intelligence) como
consecuencia del comportamiento colectivo que se genera en sistemas descentralizados y
autoorganizados (Bonabeu et al, 1999; . La interacción entre las partes del sistema a
través un tipo de colaboración estigmérgica50 (Susi y Ziemke, 2001; Parunak, 2005; Elliot,
2006, 2007; Heylighen, 2007) produce modelos de inteligencia colectivos. Este tipo de
colaboración se produce en grandes grupos, de más de 25 personas, y uno de los
ejemplos habituales es la que se lleva a cabo en torno a la wikipedia. En estos casos la
cuestión es que la interacción se produce en un entorno local, sin la capacidad real de
establecer ningún tipo de negociación masiva sobre el modelo global. Éste emerge de la
interacción local sobre cada una de las entradas o grupo de entradas enciclopédicas.
Este modelo de inteligencia de enjambre ha recibido mucha atención por parte de la
comunidad académica51. Aquí no lo desarrollamos sino que tan sólo lo incorporamos en
tanto que las herramientas de la web 2.0 en particular generan contextos especialmente
favorables para la aparición de este tipo de rasgos.
50
51
El término “stigmergy” fue acuñado por Pierre-Paul Grasse en la década de 1950 a partir de sus
investigaciones
sobre
las
termitas.
Más
información
disponible
en:
http://collaboration.wikia.com/wiki/Stigmergic_collaboration [acceso el 28 de febrero de 2008].
Entre otros, cabría citar los trabajos de Eric Bonabeu y sus colegas del Instituto Santa Fé de
Nuevo México en Estados Unidos como uno de los referentes en este campo.
37
5.
Herramientas de la Web 2.0
Fue Tim O'Reilly (2005) quien en septiembre de 2005 propuso la denominación “web 2.0”
que, según este autor, se había manejado ya en una conferencia entre O'Reilly y
MediaLive Internacional, ambas compañías americanas. Con este término se hace alusión
a una forma más activa de concebir la relación con Internet, no tan centrada en leer sino
también en escribir, no de mero consumo sino de participación.
En el artículo que citamos se presenta el gráfico 2, donde se resume la filosofía y el
conjunto de aplicaciones, compañías y conceptos asociados. A partir de la publicación del
artículo han sido muchas las visualizaciones de la web 2.0. Si bien la web 2.0 no tendría
unos límites definidos, sí para lógico agrupar en un único mapa aquello que mejor la
define.
Los conceptos básicos que definen la web 2.0, según O’Reilly son:
• La web como plataforma.
• El aprovechamiento de la inteligencia colectiva
• Los datos son el corazón52
• El fin del ciclo de lanzamiento de software
• Modelos de programación ligeros
• El software por encima del nivel de un solo dispositivo.
• Experiencias ricas para el usuario.
La web 2.0 es en la actualidad ya un concepto de uso arraigado tanto en la comunidad
académica53 como fuera de ella. Divulgado a través de miles de blogs, debatidos sus
enfoques y herramientas, hoy en día representa tanto más una filosofía de trabajo que el
uso concreto de determinadas herramientas. Desde la publicación del artículo original de
O’Reilly han aparecido muchas nuevas empresas que ofrecen un abanico inmenso de
servicios por lo que es complicado dibujar un panorama completo de lo que existe en el
mercado.
52
53
En el original: “Data is the Next Intel Inside”.
A fecha febrero de 2008, una búsqueda del término “web 2.0” en Google Scholar devuelve más de
medio millón de resultados.
38
Ilustración 8. Web 2.0 Meme Map. Fuente: Tim O’Reilly (2005).
Antes de repasar las herramientas, vamos a tomar dos referencias para tratar de ubicarlas
mejor. Por una parte, Dion Hinchliffe propone un análisis que usa dos variables para
analizar las herramientas: una tiene que ver con que sean generadas desde una estructura
central en la empresa o desde los iguales, mientras que la otra muestra si la tendencia
general de uso se sitúa más en el interior o en el exterior de la empresa.
39
Ilustración 9. Análisis de tendencias de uso de herramientas de la web 2.0 en la empresa. Fuente: Dion
54
Hinchcliffe .
Una de las características que mejor definen la mayor parte de los sistemas de información
en las empresas es que han sido concebidos desde la seguridad, por lo que su
centralización es evidente. El usuario no tiene capacidad real de instalar software, sino que
es desde los departamentos de TIC desde se llevan a cabo ese tipo de actividades. La
empresa 2.0 tiene que tener en cuenta esa realidad y moverse en el continuo que
representa.
Por otra parte, aunque las fronteras entre lo interno y lo externo en la empresa se
difuminan, todavía se toman muchas precauciones respecto al uso que se hace de la
información que se maneja.
Así pues, son dos variables a considerar cuando describimos las herramientas. No siempre
van a poder ser utilizadas con todo el potencial que muestran en un modelo más abierto,
como el de la web 2.0.
54
More
results
on
use
of
Web
2.0
in
business
emerge,
disponible
en
40
Ilustración 10. Ciclo hype relacionado con la web 2.0 publicado en 2006. Fuente: Gartner.
55
Además, cabe también considerar el grado percibido de madurez de las tecnologías para
que se introduzcan en la empresa. La consultora Gartner publica periódicamente gráficos
que muestran ciclos hype56. Este tipo de gráfico es muy utilizado para ver en qué momento
se encuentra una tecnología. Así vemos como los blogs corporativos y la etiquetación
social parecen cercanos a entrar en fase de uso habitual mientras que los wikis y la RSS
Enterprise necesitarán todavía cierto tiempo.
5.1.
Blogs
Los blogs se han convertido en un fenómeno mediático y en estandarte de lo que
representa la web 2.0. Los datos aportados periódicamente por Technorati demuestran que
la expansión de las blogosferas ha sido espectacular en los últimos años.
55
56
Disponible en: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=495475 [acceso el 14 de febrero de 2008].
Estos ciclos presentan cinco niveles de madurez en el lanzamiento de una tecnología: el disparo
tecnológico, el pico de expectativas inflacionadas, la desilusión, una nueva fase de clarificación y
finalmente la llanura de productividad. Más información disponible en el sitio web de Gartner:
http://www.gartner.com/pages/story.php.id.8795.s.8.jsp [acceso el 14 de febrero de 2008].
41
Ilustración 11. Número de blogs según Technorati. Fuente: Technorati.
El último estado de la blogosfera elaborado por Technorati data de octubre de 2006 (Sifry,
2006). Refleja la existencia, monitorizada por esta empresa, de 57 millones de blogs, pero
con tendencia ascendente ya que nacen 120.000 blogs al día, al tiempo que se publican
1,4 posts al segundo. Gartner, por su parte, considera que los números podrían
estabilizarse una vez alcanzados los 100 millones de blogs teniendo en cuenta que
muchos de ellos quedan inactivos al ser abandonados por sus autores.
Como tal, el término “weblog” fue acuñado por John Barger a finales de 1997. Desde
entonces su uso se ha ido extendiendo hasta convertirse en una fuente de información tan
influyente en su globalidad como los medios de comunicación tradicionales. Los blogs
conforman una alternativa al discurso oficial y utilizan el poder de la memética para replicar
contenidos y alcanzar notoriedad. A todo ello contribuye la tecnología, que ha permitido
simplificar su creación y mantenimiento, al tiempo que los ha dotado de herramientas para
el seguimiento de las conversaciones que se producen bien en su seno o entre diferentes
blogs.
Como herramienta de comunicación y para compartir conocimiento, los blogs en las
empresas han comenzado a usarse tras su explosión en la sociedad. A fecha de hoy son
muchas las organizaciones que los tienen en cuenta como forma de crear opinión y de
practicar un ejercicio de mayor transparencia. En general, los usos más habituales en las
empresas tienen que ver con la gestión de eventos y la promoción de productos, junto
aspectos más relacionados con el diálogo interno dentro de la organización.
5.2.
Wikis
La wikipedia ha popularizado la tecnología del wiki, una forma de escribir en Internet que
permite la contribución acumulativa de contenidos manteniendo un perfecto histórico de las
revisiones que se han llevado a cabo. En origen esta tecnología se debe a Ward
Cunningham, que la desarrolló en 1994 y se instaló por primera vez en 1995 bajo la
denominación WikiWikiWeb.
42
Un wiki facilita, mediante el uso del navegador, la edición de una página web y el guardado
de sus modificaciones como una nueva versión. Cada versión queda registrada en un
historial, lo que permite una edición acumulativa muy robusta y que asegura conocer qué
cambios se han producido y quién los ha llevado a cabo. En caso de disconformidad con
los contenidos, la tecnología permite revertir los cambios y volver a una versión anterior.
En cierta forma, podemos considerar un wiki como un “content management system”
(CMS), esto es, un sistema que permite gestionar los contenidos de un sitio web. Al igual
que los blogs, los wikis han evolucionado hasta el punto de que hoy en día es muy fácil
editarlos ya que la mayoría disponen de tecnología WYSIWYG (lo que ves es lo que
consigues) que hace que no sea necesario conocer el código con el que se escriben los
contenidos que aparecen en la web.
En ocasiones se ha llegado a considerar a los wikis como sustitutos de las intranets
corporativas por su facilidad de uso y la robustez de sus contenidos. Suponen una forma
de trabajo colaborativo que, junto al RSS que explicamos más adelante, complementan, si
no sustituyen, a buena parte de las conversaciones que se mantienen vía correo
electrónico.
La lista de software para elaborar wikis es extensa57 y existen muchas alternativas en
función de las características que se requieran de ellos. Como también pasa con los blogs,
existen opciones para publicar un wiki sin necesidad de instalación en servidor. No
obstante, MediaWiki, el software que está detrás de la wikipedia, sí requiere una
instalación en servidor, lo que hace que sea necesaria cierta cualificación técnica.
Si el blog está más dirigido a la comunicación desde la persona o desde un equipo
reducido, el wiki soporta mucho mejor la edición de grupos más amplios de personas. La
robustez de su construcción es una de las características que mejor lo define. En tanto que
sustituto del correo electrónico, parece que el wiki, por su potencia para gestionar
contenidos, puede tener buen futuro en la empresa. En la actualidad existe ya mucho
software de wikis que centra sus utilidades en el mundo de la empresa, como puede ser el
caso de Socialtext, por ejemplo.
5.3.
Social bookmarking
También denominada “folksonomy”, la etiquetación social es una forma de marcar favoritos
en Internet, pero compartiéndolos con la comunidad y asignándoles etiquetas.
Habitualmente suele considerarse una piedra angular de la filosofía de la web 2.0 en tanto
que muestra el poder de la participación de los usuarios a la hora de generar conocimiento
colectivo.
En cierta forma, la etiquetación social representa una forma diferente de catalogar
contenidos, alternativa a las clásicas taxonomías utilizadas en las ciencias de la
documentación. Frente al trabajo de clasificación del experto, la etiquetación social aporta
el punto de vista del usuario y permite agregar su punto de vista al de otras personas para
generar, entre todas, una plataforma que muestra la opinión colectiva respecto a los
contenidos existentes.
57
Señalar en este sentido Wiki Matrix, una herramienta que permite comparar software en función
de una larga lista de características. Disponible en: http://www.wikimatrix.org/ [acceso el 25 de
febrero de 2008].
43
Ejemplos clásicos de etiquetación social son los utilizados en del.icio.us, Stambleupon o
Ma.gnolia, por citar algunos de los más populares. Este tipo de etiquetación permite
realizar búsquedas diferentes a las que se realizan desde un buscador como Google, ya
que incorpora el filtro de las personas. Una búsqueda en este tipo de sitios descubre qué
contenidos han sido etiquetados por las personas de esa forma, permitiendo también
descubrir qué personas los han etiquetado así y qué nube de etiquetas existe alrededor de
esos términos.
Es decir, la etiquetación es social en tanto que genera posibilidades de interacción
derivadas de la observación de los datos al descubrir qué personas conforman el grupo de
interés alrededor de determinados contenidos.
5.4.
RSS
Es el acrónimo de Really Simple Sindication y se trata de un formato de código en XML
que permite indicar que la página web se ha modificado. Esto es aprovechado por unas
aplicaciones, los lectores de feeds, capaces de detectarlos y que notifican a quienes se
hayan suscrito, los cambios producidos.
Teniendo en cuenta la inflación de contenidos que ha acompañado a la web 2.0, el uso de
lectores de feeds es fundamental para aprovechar esa circunstancia. Las personas
disponen de recursos limitados de atención y este tipo de herramientas ayudan a filtrar los
contenidos y entregarlos sólo en las cantidades requeridas. De esta forma es muy habitual
ver ya que las páginas web incorporan este código XML con el fin de ofrecer al lector un
seguimiento automatizado de las modificaciones. Esta utilidad es básica para un buen
sistema de de gestión de contenidos.
Además de las fuentes RSS que aportan los sitios web, también es posible generar estas
fuentes a partir de búsquedas realizadas con Technorati, Google Blog Search o Bloglines.
Es decir, que los buscadores de blogs ya incorporan la funcionalidad de suscribirse no sólo
a un blog o una página web en general, sino a los resultados de una determinada
búsqueda. En este sentido, también hay herramientas, como Yahoo Pipes, para combinar
diferentes feeds en uno solo introduciendo variables muy concretas para afinar el
seguimiento de los contenidos y recibir sólo aquellos que cumplan una serie de
condiciones.
5.5.
Software de redes sociales
Bajo esta denominación se suelen agrupar sitios como Facebook, MySpace, Linkedin o
similares58. Tienen en común que dan soporte a una red social. Las personas se dan de
alta en la red y el software disponible les permite compartir diversos contenidos e
interactuar, bien sea en modo privado o público. La red social se define como una
estructura en la que sus nodos (personas u organizaciones) se enlazan con otros nodos
con diferentes niveles de interdependencia y de intensidad en la relación.
Las redes sociales son un fenómeno analizado desde hace tiempo por la comunidad
investigadora y cuentan con un amplio número de escuelas (Molina, 2001). Como tal el
58
Lista de redes en la wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites
44
análisis de redes sociales conforma una disciplina académica que ha explotado en sus
posibilidades de análisis con la aparición del software de soporte que citábamos antes59.
En el caso de las empresas, las redes sociales se autoconfiguran de acuerdo con los
intereses y motivaciones particulares de las personas. Recientemente Bryan, Matson y
Weiss (2007) publicaban un artículo en The McKinsey Quarterly aportando datos de una
investigación en la que se evidencia que este tipo de redes traspasan de largo las fronteras
de cualquier organización y mueven mucho más conocimiento que las estructuras
formales.
Este tipo de redes sociales son muy populares en Estados Unidos y progresivamente se
han ido implantando en Europa y otros lugares. Las hay genéricas pero también muy
específicas, en torno a temáticas muy concretas. En su origen algunas de ellas, como por
ejemplo Facebook, nacieron de comunidades académicas.
Respecto a su uso en la empresa, recientemente ha surgido el análisis de hasta qué punto
este tipo de software puede utilizarse para fines internos de la empresa e incluso se ha
llegado a plantear el caso de convertirse en la misma Intranet de la organización. El caso
es que los datos de uso han crecido espectacularmente en los últimos meses60.
Ilustración 12. Mapa del uso de software de redes sociales más populares en agosto de 2007. Fuente:
Datamonitor (publicado por Le Monde el 14 de enero de 2008).
Como puede apreciarse en el mapa, la distribución es bastante desigual por continentes.
Destaca en USA la omnipresencia de dos grandes redes como MySpace y Facebook,
mientras que en Europa la distribución está mucho más repartida. No obstante, los mapas
59
60
El análisis de las conexiones cuenta con software de larga tradición (Ucinet puede ser el caso más
conocido), pero las posibilidades de registro que proporciona la huella digital que acompaña a
cualquier interacción llevada a cabo con soporte de software de redes sociales confiere una
nueva perspectiva a esta disciplina.
Puede observarse el crecimiento en número de búsquedas que recibe de acuerdo con Google
Trends: http://www.google.es/trends?q=facebook [acceso el 26 de febrero de 2008] o de Alexa:
http://www.alexa.com/data/details/traffic_details/facebook.com?q=facebook [acceso el 26 de
febrero de 2008]
45
cambian deprisa con el tiempo teniendo en cuanta, además, que todavía tienen que
recorrer mucho camino para convertirse en herramientas de uso habitual en las empresas,
sobre todo en Europa.
5.6.
Mashups
Con esta denominación se agrupan todas aquellas aplicaciones que explotan las APIs61
abiertas que caracterizar a muchas de las herramientas de la web 2.0. La principal
característica de los mashups es su integrabilidad en sitios y aplicaciones ya existentes
para que adquieran mayores funcionalidades. Esto hace que se conviertan en un referente
a analizar desde la perspectiva de la propiedad intelectual. La reutilización de estos
archivos digitales permite dispersarlos mejor por la red y provocar la recreación de sus
características conduciendo en muchos casos hacia obras derivadas, diferentes de la
original.
Google es una de las empresas que ha abierto muchas APIs con el fin de que sean
reutilizadas en otros lugares. Es el caso de sus mapas, que permiten la integración en
otros sitios web, aportando funcionalidad y provocando al mismo tiempo que su
popularidad se extienda. Esta es una labor que desde Google se cuida a través del sitio del
desarrollador62, donde se da acceso a un conjunto de herramientas útiles de diverso tipo.
5.7.
Ofimática colaborativa
También denominada en ocasiones Office 2.0, la ofimática colaborativa permite trabajar
sobre aplicaciones que corren sobre Internet y que no necesitan, por tanto, una instalación
en un ordenador personal. Se accede a ellas a través del navegador, que es la única
herramienta necesaria para desarrollar el trabajo.
En tanto que se trabaja contra Internet, los documentos residen allí y se posibilita que
varias personas puedan trabajar al mismo tiempo sobre un mismo documento. Las
aplicaciones disponibles son muy variadas, aunque están centradas sobre todo en las
habituales de la ofimática: procesamiento de textos, hojas de cálculo y presentaciones. Sin
embargo, este tipo de soluciones también apuntan a la productividad global del trabajo de
oficina y en muchas ocasiones las encontramos presentadas de esta forma.
En esa línea, las aplicaciones online tienen que tener en cuenta la presencia ya asentada
del entorno de trabajo de Microsoft Office y buscan la compatibilidad con él. Aportan a la
ofimática clásica mayor libertad de uso en la medida que son independientes de cualquier
tipo de aplicación. Sólo es necesario el navegador y la conexión a Internet. Incluso
comienzan ya a estar disponibles herramientas que permiten también el trabajo offline y
que realizan la sincronización en el momento en que la conexión online está disponible.
Entre las herramientas más populares habría que citar Google Docs, ThinkFree o Zoho,
pero como sucede en otros ámbitos la lista es larga y se modifica constantemente con
nuevos proveedores que surgen y otros que desaparecen. En la medida en que la
61
62
Las APIs (“application programming interface” en inglés) permiten la comunicación entre
diferentes componentes software y reutilizar funcionalidades que pueden incorporarse a nuevos
desarrollos.
http://code.google.com/ [acceso el 26 de febrero de 2008]
46
conectividad a Internet siga creciendo y la fiabilidad y calidad de las conexiones avance
parece lógico pensar que esta forma de elaborar y compartir documentos puede si no
sustituir sí coexistir con la que hemos conocido hasta la fecha.
5.8.
Otras herramientas
Serían innumerables los servicios y aplicaciones asociados a la web 2.0. En general, bajo
este concepto tendrían cabida todos los servicios que sirven para compartir contenidos,
destacando entre otros los de carácter multimedia, sean imágenes o videos. En el primero
de los casos se trataría de sitios del estilo de Flickr63 y en el segundo como Youtube64,
Google Video65 o similares.
I
lustración 13. Mapa de la web 2.0. Fuente: Fumero y Roca (2007).
Además, otro gran grupo de herramientas de la web 2.0 tiene que ver con los sitios de
noticias valoradas por los usuarios al estilo de Digg66 y que ha generado numerosos clones
en diversas áreas, incluyendo el mundo empresarial. Relacionado con este enfoque,
existen también numerosos sitios de recomendación de diversos tipos de información
respecto a: música, películas, lugares, bares, restaurantes.
Así pues, como puede apreciarse la web 2.0 es un mundo en constante recreación, donde
nacen nuevas propuestas de forma constante y donde otras muchas desaparecen del
mapa. El volumen de la propuesta es ingente y las barreras para entrar muy bajas. De ahí
esa sensación de ingente caos que a veces la envuelve.
63
64
65
66
http://www.flickr.com
http://www.youtube.com
http://video.google.com
http://digg.com. Respecto a empresas: http://digg.com/news/world_business
47
6.
Modelo o guía de aplicación
La empresa 2.0 tiene frente a sí un inmenso repositorio de software social y sitios web que
puede utilizar. Aunque más adelante explicaremos las áreas concretas de su actividad
donde puede aplicar estas herramientas, en este capítulo vamos a proporcionar algunas
indicaciones que la ayuden a guiar su uso. Si en el capítulo anterior describimos
someramente las herramientas principales, aquí vamos a indicar cuáles son los mejores
usos.
6.1.
Según la fuerza de los lazos de unión
Podemos llevar a cabo una primera aproximación a partir del artículo de McAfee “How to
Hit the Enterprise 2.0 Bullseye” (2007). Enlaza el autor con la teoría de análisis de redes
sociales para mostrar cómo, en función de la fuerza de los lazos de unión que son
necesarios para desarrollar las actividades (desde los fuertes hasta allí donde no hacen
falta), las personas pueden utilizar diferentes herramientas.
Fuerza del lazo
Beneficios potenciales
Ejemplo de
tecnología
¿Qué es
emergente?
Fuerte
Colaboración, productividad,
agilidad
Wiki
Documento
Débil
Innovación, información que no
es redundante, conexiones de red
Software de redes
sociales
Información
Potencial
Búsqueda efectiva,
establecimiento de lazos
Blogosfera
Equipo
Ninguna
Inteligencia colectiva
Mercados de
predicción
Respuesta
Tabla 4. Tecnologías útiles según la fuerza de los lazos. Fuente: McAfee (2007).
Este enfoque sirve para mostrar cómo puede “graduarse” el uso de diferentes
herramientas de acuerdo con el nivel de conexión preexistente entre las personas.
Además, cabe considerar que una vez desplegadas las tecnologías puede avanzarse en la
fuerza de los lazos. Es decir, que la taxonomía no es estanca, sino que de acuerdo con la
frecuencia e intensidad de las interacciones las necesidades de uso de herramientas se
desplazarán hacia un lugar o hacia otro.
6.2.
Según el nivel de colaboración demostrado
Así pues, conviene referenciar el uso de las tecnologías a la forma y al fondo de la
colaboración que las personas necesitan establecer. Ha sido éste un tema muy analizado
por la comunidad académica. De hecho se utiliza toda una batería de diferentes términos
para matizar esos distintos grados de colaboración entre las personas: comunicación,
interacción, cooperación, trabajo en equipo, participación o compromiso, por ejemplo. Y
hay que considerar también que en la colaboración entre personas intervienen
mecanismos subyacentes que regulan la conducta de la persona y que tienen que ver
con las expectativas, la confianza, la tolerancia a la frustración, la aversión a la injusticia,
las recompensas en juego o la transparencia del proceso.
48
De todo ello deducimos un complejo escenario. Como, además, la empresa 2.0 dispone,
como decíamos, de una amplia batería de tecnologías, conviene aclarar el mapa de las
posibilidades. En esta línea nos puede ayudar la clasificación de las tecnologías de la web
2.0 en función del grado de colaboración que se requiere. Lo mostramos en la ilustración
adjunta.
Ilustración 14. Niveles de involucración según una distribución de ley de potencias. Fuente: Mayfield
(2006)
La ilustración muestra cómo una persona se puede involucrar de diferentes formas en el
trabajo de una comunidad. Desde la actividad más pasiva, leer, hasta la más activa, liderar
el grupo. Entre esos dos extremos caben muchas puntos intermedios: marcar como
favorito un sitio web, etiquetarlo de forma colectiva, realizar un comentario, suscribirse,
compartir el sitio, participar en la red social, escribir, reelaborar contenidos, colaborar y
moderar un sitio. Cada una de estas actividades implicaría el uso de diferentes
tecnologías.
Algunas de ellas parecen más propias de la web 2.0, como suscribirse, comentar o
etiquetar socialmente, pero otras muchas pueden desarrollarse con tecnologías del modelo
precedente. De hecho gran parte del análisis de comunidades virtuales exitosas
(Rheingold, 2000, 2002) se ha llevado a cabo en entornos de colaboración donde no había
presencia de la web 2.0 por lo que cabe considerar cierta competencia con el uso de
tecnologías que ya demostraron ser suficientemente útiles.
De ahí que siendo interesante una clasificación de actividades para encontrar las
tecnologías más adecuadas, al mismo tiempo, deben ponerse sobre la mesa las ventajas
que conlleva respecto al modelo anterior. El caso quizá más evidente es el que tiene que
ver con el correo electrónico, probablemente la herramienta más extendida en las
empresas como medio de comunicación. Frente a ella, el wiki suele definirse como una
superación del correo electrónico. Pues bien, cuando Mayfield propone tecnologías de la
web 2.0 para escribir en Internet, hay que tener en cuenta que las personas ya están
escribiendo y lo están haciendo a través, por ejemplo, de correo electrónico. Por otra parte,
el marcado de sitios favoritos en Internet tiene que competir con el extendido hábito de uso
de la herramienta del navegador.
49
Así pues, en esta propuesta de Mayfield, las tácticas de aproximación a los usuarios y el
análisis de la forma en que ya están utilizando determinadas herramientas de la web 1.0 es
fundamental.
6.3.
Según el tipo de interacciones requeridas
Otro modelo interesante para analizar es el que presentan Johnson, Manyika y Yee (2005)
en un artículo publicado en The McKinsey Quarterly: “The Next Revolution in Interactions”,
comentado en su momento por John Hagel (2006) y que después también retoma Roth
Boothby (2007). El planteamiento tiene que ver con la diferente forma en que pueden
contribuir las TIC en función del tipo de trabajo al que dan soporte. Johnson, Manyika y
Yee clasifican las actividades a llevar a cabo en la empresa en tres categorías:
•
Transformacionales: “extracting raw materials or converting them into finished
goods”
• Transaccionales, “interactions that unfold in a generally rule-based manner and can
thus be scripted or automated”
• Tácitas, “more complex interactions requiring a higher level of judgment, involving
ambiguity, and drawing on tacit, or experiential, knowledge”.
Lo hacen así para insistir en la importancia que tienen hoy en día las actividades “tácitas”,
aquellas que generan las ventajas competitivas de hoy en día. Y en este tipo de
actividades las tecnologías desempeñan un rol potenciador muy importante. Se trata de
actividades que difícilmente pueden estar sujetas a procedimientos estandarizados, donde
la práctica y la interacción entre las personas se lleva a cabo en escenarios complejos.
No obstante, John Hagel comenta que estas divisiones en la práctica no son tan nítidas y
que, además, plantear que la contribución de las TIC es más relevante en trabajos "tácitos"
quizá presupone que seguimos teniendo trabajos de "pensar" y trabajos de "no-pensar".
Esta distinción es peligrosa porque circunscribiría al trabajador del conocimiento sólo a
determinados ámbitos laborales, lo que conduce a un empobrecimiento de la aportación de
las personas en el contexto laboral. Además, hay muchos ejemplos de cómo ciertas
empresas industriales clásicas han avanzado una enormidad en la contribución de las
personas en entornos de trabajo en taller.
También hay que considerar que las tecnologías no sólo presentan su rol potenciador sino
que también provocan en ocasiones el llamado efecto “dumbing down”, de
empobrecimiento de las capacidades de las personas ya que disponen de tecnologías que
las reemplazan.
Así que, como comentábamos en nuestra idea radical de ayer acerca de la liberación de
talento y citando a John Hagel en esa misma línea:
Perhaps the next revolution in interactions will come from efforts to accelerate the pace
of tacit knowledge building in all activities, not just within enterprises, but across enterprises
as well.
6.4.
Según las variables de tiempo y espacio
Para completar los enfoques precedentes conviene también tener en cuenta también las
clásicas variables de tiempo y espacio. De ahí que sea útil el enfoque que propuso
Johansen (1988) y que mostramos en la ilustración adjunta.
50
Ilustración 15. Análisis de las necesidades tecnológicas para el trabajo de los equipos según tiempo y
lugar. Fuente: Johansen (1988).
Este enfoque ha sido el que de forma clásica han tomado las herramientas tecnológicas de
soporte para el trabajo en cooperación (en inglés CSCW, computer supported cooperative
work). Lo importante de este análisis no es tanto aportar tecnología para cada uno de los
cuatro escenarios, sino reconocer la compleja interacción que necesitan las personas para
desarrollar trabajos de calidad. Además, hay que tener en cuenta el amplio repertorio de
conductas de cooperación y competición que surgen cuando las personas llevan a cabo a
actividades de forma conjunta.
De todo ello deducimos que la oferta de herramientas es suficientemente amplia como
para dar soporte a cualquier tipo de necesidad, si bien son muchos los matices a tener en
cuenta como para ofrecer una lista cerrada que muestre la “mejor solución” para cada
situación.
51
7.
Principales ámbitos aplicativos
La empresa 2.0 se plantea como una globalidad, pero es evidente que en tanto que utiliza
herramientas de la web 2.0 cabe considerar que determinados ámbitos de gestión son más
sensibles y pueden aprovechar mejor sus potencialidades. A continuación repasamos los
ámbitos más característicos con los que suelen relacionarse.
7.1.
Comunicación externa
El primero ámbito es el de la comunicación externa, que es, sin duda, el más referenciado.
Sirva el ejemplo de los blogs como una forma de evidenciar la nueva conversación en que
están inmersas las empresas, más allá de sus herramientas tradicionales de marketing. A
partir de la publicación de The Cluetrain Manifiesto (Levine et al. 2001), el concepto de la
“conversación” surge como referente para entender la forma en que las empresas se
relacionan con sus mercados.
La empresa 2.0 conversa con todos los agentes de su cadena de valor y lo hace buscando
un plano de igual a igual, teniendo en cuenta que esa conversación es vital para
incorporar información fresca y saludable en la organización (Scoble & Israel, 2006). El
discurso oficial del marketing se ve enriquecido y complementado por otro tipo de
conversación, tanto de bloggers que no tienen relación profesional con la empresa como
de otros que sí la tienen. La comunidad se va conformando a través de las conversaciones
y se generan nuevos espacios donde surgen posibilidades de negocio hasta entonces
difíciles de atisbar.
Este nuevo diálogo de la empresa con su comunidad supone la aceptación de reglas de
juego diferentes. Si las actividades de comunicación que provienen de la función de
marketing están muy elaboradas y buscan influir en actos de compra, las que provienen del
uso de las herramientas de la web 2.0, en cambio, se rigen por principios más informales
y directos. Si el marketing dibujaba organizaciones y productos donde sobresalen casi con
exclusividad las virtudes, el discurso de la web 2.0 entra en las dos zonas lógicas de toda
organización: lo positivo y lo negativo.
No se trata tanto de exponer sólo lo positivo sino de humanizar la relación (Kelleher &
Miller, 2006; Blood, 2002; Levine et al. 2001) y tratar de remontar con argumentos aquellos
productos o servicios con los que no se haya acertado. Hasta cierto punto no deja de
representar el mismo discurso de autenticidad que siempre se le ha requerido a la
empresa, incluyendo el trato de las reclamaciones y quejas de sus clientes. La forma en
que la empresa encara la conversación crítica es fundamental para asentar la imagen de
marca.
En torno a la comunicación externa, la web 2.0 ha resultado ser un estupendo medio para
desarrollar actividades de “marketing viral” (Leskovec et. Al, 2006; Carl, 2006; Kelly, 2007;
Sernovitz, 2006). De una parte el bajo coste de este tipo de campañas y de otro la facilidad
para distribuir el mensaje a través de Internet han popularizado este tipo de actividades por
parte de las empresas. En la “viralización” del mensaje se utilizan sobre todo los blogs al
tiempo que es cada vez más empleado material audiovisual subido a sitios como Youtube.
El número de visitas que recibe este sitio ha estado creciendo de forma espectacular67 y ya
67
Pueden consultarse los datos de Google Trends para observar la evolución. Disponible en:
http://www.google.es/trends?q=youtube [acceso el 21 de febrero de 2008].
52
figura como un medio habitual en campañas de comunicación tanto de empresas como,
por ejemplo, relacionadas con la política.
Respecto a la comunicación externa que la empresa 2.0 lleva a cabo, cabe también
concretar contenidos ya que, a medida que, por ejemplo, los blogs corporativos han sido
más utilizados, encontramos ya ciertos estándares. Entre los más comunes estarían los
blogs de evento y los blogs de producto. Los primeros son sencillas herramientas que
permiten a la empresa activar un canal de comunicación ágil en torno a un evento que
vaya a llevar a cabo. El blog recogerá no sólo los datos estáticos referidos a fechas del
evento, programa u otras informaciones relevantes, sino que incorporará la conversación
que narra la propia organización. Es una forma de mantener activo un canal de noticias
pero que permite la interacción con el público objetivo.
Por otra parte, los blogs de producto pretenden generar conversación en torno al mismo.
Así, pueden perfectamente formar parte de una campaña de lanzamiento donde se
incorporan tanto técnicas clásicas de promoción como el uso de campañas de marketing
viral. El blog de producto puede generar comunidad e incluso llegar el caso de que surjan
alternativas al medio oficial. En ocasiones se mezcla el producto con el conjunto de la
marca y son los usuarios quienes demuestran su pasión y un nivel de implicación antes
difícil de concebir. Esto ya ha sucedido en el caso de algunas empresas paradigmáticas en
la generación de comunidades. El más evidente es Google, pero también cabe citar el caso
de Lego.
7.2.
Comunicación Interna
De la misma forma que la empresa 2.0 usa los blogs para su comunicación con el exterior
(en la medida en que esta distinción tenga sentido), puede también desarrollar su
comunicación interna. Las intranets propias de una etapa anterior ceden el paso a nuevas
formas de comunicación más fluida entre las personas, sin que sea necesaria la
intervención de una autoridad central y con la idea de generar sentido de comunidad
(Tredinnick, 2006; Jackson et al., 2007; Kelleher & Miller, 2006).
Las intranets supusieron una primera forma de uso de tecnologías colaborativas en la
empresa68. Nacidas en la década de los 90 del siglo pasado, su puesta en marcha fue
costosa, debido tanto a las limitaciones de la tecnología de ese momento como a la escasa
cualificación de muchas personas para utilizar su potencialidad. Como es lógico, fueron
evolucionando y podemos concebir varias etapas hasta desembocar en los planteamientos
actuales cercanos a la inteligencia colectiva. Usamos para ello la ilustración adjunta
extraída del libro “Conduite de Projet Intranet” de Michel Germain (2004, p.19).
68
Es muy extensa la bibliografía que analiza el fenómeno de las intranets corporativas. Aquí sólo las
consideramos bajo la perspectiva de su contribución a mejorar la comunicación interna, aunque
es evidente que tienen muchas otras potencialidades.
53
Ilustración 16. Etapas en la concepción de las Intranets. Fuente: Germain (2004).
Como puede apreciarse en la ilustración, son muchas las tecnologías que se han ido
incorporando desde los momentos iniciales en que primaba el “acceso” a información como
primera aportación de valor. A partir de ella, se van incorporando funcionalidades de
intercambio para convertirse en plataformas más colaborativas y terminar por contribuir a la
mejora de la inteligencia colectiva de la organización.
Sin embargo, desde la perspectiva 2.0 no se organiza la información en torno a un portal69
que pretende proporcionar todo lo necesario, sino que el proceso de generación de los
contenidos se produce desde el usuario. Al mismo tiempo, es cada persona la que
configura “su portal” mediante agregadores que permiten recibir aquello que interesa.
Con todo, parece lógico considerar que se debe darse una mezcla de contenidos “oficiales”
y “oficiosos”. Los sistemas de reputación pueden ayudar a seleccionar las fuentes
adecuadas.
Las personas pueden suscribirse a contenidos que les son interesantes y, a su vez, aportar
información de forma individual o colectiva. Blogs, wikis, etiquetación social, todo ello
sustentado en suscripciones RSS. Las antiguas revistas corporativas o las newsletter con
noticias se reemplazan por discursos más fluidos. Incluso la empresa puede habilitar
cauces de comunicación formal mediante blogs específicos de directivos de empresa para
cuestiones determinadas.
La comunicación interna desde la perspectiva 2.0 se caracterizaría por una producción
multiusuario donde se da un menor control del contenido, pero con mucha mayor
riqueza de matices y expresividad individual. Esto no impide que se centralice vía wiki, por
ejemplo, cierto tipo de informaciones que así lo requieran. No obstante se puede incluso
69
La denominación de “portal” puede considerarse una segunda evolución de las intranets, al
pretender la incorporación de todos aquellos recursos que una persona necesitaría para llevar a
cabo su actividad laboral. En este sentido recomendamos la lectura de los libros de Heidi Collins
(2003) y de José Cláudio C. Terra y Cindy Gordon (2002).
54
permitir la interacción
retroinformación.
con
esos
contenidos
para
que
la
organización
reciba
Otra característica interesante que aportan las herramientas de la web 2.0 a la
comunicación interna es la permanente actualización de los contenidos. En tanto que
se mejora la participación del usuario, la información lleva asociada “fecha de caducidad”.
En vez de recurrir a un “departamento de comunicación”, la información se canaliza, por
ejemplo, a través de blogs corporativos donde lo más reciente es lo primero que se
visualiza.
Claro está que la apertura de publicación de blogs desde una plataforma de empresa ha
conducido en muchos casos a su regulación mediante políticas explícitas o mediante
códigos éticos que sugieren ciertas normas de conducta70. En la realidad, con mayor o
menor grado de supervisión, son muchas las empresas que ya utilizan blogs como
herramientas globales de comunicación interna. Sirvan de ejemplo los casos tanto de
Microsoft como de Google (Girard, 2007; Kelleher & Miller, 2006; Lee et al., 2006), además
de una larga lista de empresas de reconocido prestigio como IBM, Macromedia o Sun
Microsystems.
Respecto a la regulación de lo que se publica vía blogs, citamos aquí, por la enorme
repercusión que tuvo en su momento, el artículo “Corporate Weblog Manifiesto” de Robert
Scoble71 en su blog Scoblizer. En él expone veinte consejos a la hora de publicar en un
blog personal donde entre otros temas también se aborden cuestiones laborales.
Citamos también las reticencias que plantean ciertos autores a la apertura de este tipo de
blogs personales con contenido empresarial. Uno de los más influyentes es Nicholas G.
Carr, quien en su artículo Seven Rules for Corporate Blogging (2006), manifestaba sus
precauciones:
If you have no compelling business reason to get involved in the blogosphere, then
don't. While there's no evidence, beyond a few anecdotes, that corporate blogging
leads to better business results, there are clearly risks. If you give bloggers too
much freedom, they may "go native" and tarnish your reputation by writing
something stupid. If you try to rein them in, you'll be attacked for being a dinosaur.
That's a lose-lose situation - the kind companies should avoid if at all possible. And
don't buy that nonsense about needing to have "conversations" with the
marketplace. That's an ideology, not a strategy.
El discurso que provocan los blogs es por naturaleza más abierto, pero esto ya ha
ocasionado problemas legales72, incluyendo despidos, lo cual ha provocado encendidas
respuestas en las blogosferas. De ahí que las empresas todavía sean prudentes en
70
71
72
Pueden encontrase varios ejemplos de políticas corporativas de blogging en el wiki público de
Charlene
Li.
Disponible
en:
http://www.eu.socialtext.net/charleneli/index.cgi?corporate_blogging_policies .
Disponible en http://scoble.weblogs.com/2003/02/26.html [acceso el 17 de febrero de 2008].
Una relación de esos problemas puede leerse en: “Corporate Blogging: Seize the Opportunity, but
Control the Risks”, un artículo de la empresa de consultoría especializada en leyes Howard Rice
Nemerovski
Canady
Falk
&
Rabkin.
Disponible
en:
http://www.howardrice.com/uploads/content/BloggingAlert0305.htm [acceso el 21 de febrero de
2008].
55
muchos casos a la hora de impulsar este tipo de conversación. Es evidente que se pierde
control, pero también parece serlo que se generan oportunidades para innovar y producir
nuevo conocimiento al promover varios discursos paralelos y exponerlos más a la arena
pública del debate de Internet.
7.3.
Gestión del Conocimiento
No cabe duda de que una de las áreas que más se cita por la repercusión que en ella
tienen las herramientas de la web 2.0 es la gestión del conocimiento. Son constantes las
alusiones al conocimiento desde la web 2.0. En el “meme map” de O’Reilly encontramos
varios conceptos que podemos enlazar con la gestión del conocimiento: los datos, el
derecho a la remezcla de contenidos, el disfrute con la experiencia de usuario y el
concepto de juego o la modularidad de pequeñas piezas que se pueden ir agregando.
Comenzando por los datos, éstos reciben una nueva orientación en el contexto de la web
2.0. Si tradicional ha sido el enfoque de comprender el conocimiento a partir del esquema
datos-información-conocimiento, con la capacidad de las herramientas de la web 2.0, los
datos pasan a un primer plano. La razón radica en que la cantidad de datos e información
disponible es de tal ingente volumen, que en la medida en que se dé acceso a él, deberán
surgir nuevas posibilidades de generar conocimiento. Este acceso combinado con la
disponibilidad de APIs explica otra de las características de la web 2.0: los mash-ups.
Podemos también comprender cómo desde la empresa 2.0 se puede reinterpretar el
proceso SECI (Nonaka, 1991, 1995) para generar nuevo conocimiento (Chatti et al., 2007).
En buena medida la empresa 2.0 incita a la externalización en tanto que va a resultar
provechosa para el individuo al poder aprovechar la inteligencia colectiva. Es decir, cabe
considerar un bucle que se realimenta a sí mismo en tanto que la externalización provoca
internalización y viceversa. Por otra parte, el concepto de Ba (Nonaka y Konno, 1998) se
dirige en gran parte a la combinación de conocimientos explícitos con ayuda de las
tecnologías. Y finalmente la socialización tendría que ver con la emergencia de lazos
fuertes de unión entre las personas como consecuencia de la interacción que facilitan las
nuevas tecnologías.
Sin embargo, tenemos que considerar las limitaciones habituales que existen en las
empresas respecto a la protección del conocimiento. Si en la sociedad actual la
protección de datos tiene que ver con regulaciones que limitan el acceso a los de carácter
personal (como el caso de Europa, por ejemplo), en las empresas la protección se ha
configurado como una práctica habitual. El desarrollo de patentes y leyes de protección
intelectual limitan en buena parte la generación de nuevo conocimiento (Benkler, 2004).
Así pues, las empresas se enfrentan a la paradoja de que liberando datos permitirían a sus
trabajadores acceder a nuevo conocimiento y a una divulgación mucho mejor del mismo
dentro de sus organizaciones. Y, sin embargo, las prácticas proteccionistas son moneda de
uso corriente.
De todo esto se deduce que una de las claves para trabajar mejor con el conocimiento en
las empresas no pasa tanto por implantar las herramientas técnicas sino por modificar las
condiciones de partida para trabajar con el conocimiento. Muy unidas a la publicación de
blogs y wikis, han nacido licencias alternativas para proteger el conocimiento. El caso más
56
conocido es el de las licencias Creative Commons73, que permiten diversos niveles de
protección de los contenidos que genera el usuario.
Trabajar con el conocimiento desde la perspectiva 2.0 requiere aproximaciones diferentes
respecto a su protección. Los casos del MIT con su Open Course Ware74 y de la
Universidad de Berkeley creando un canal en Youtube75 con contenidos de sus clases es
un buen ejemplo. Las empresas tienen que modificar sus planteamientos de partida y
afrontar mayores niveles de “exposición” de su conocimiento ante la sociedad.
Blogs y wikis son las herramientas más utilizadas para trabajar el conocimiento (Ojala,
2005; Grudin, 2006; Wagner, 2004, 2005). Si los primeros pueden representar una
producción más fluida pero más desestructurada, los wikis representan mejor la idea de
compartir en un único lugar contenidos útiles con una estructura preconcebida. Todo ello
con las habituales potencialidades de búsqueda permiten experiencias ricas de trabajo con
conocimiento.
7.4.
Vigilancia e inteligencia competitiva
Otra de las áreas que se benefician de estas tecnologías es la vigilancia competitiva.
Derivado de las cada vez mejores prestaciones de los buscadores y combinado con la
potencia del seguimiento vía RSS, la vigilancia competitiva permite estar al día de aquella
información relevante para cualquier negocio.
Hasta fechas recientes esta función se asignaba exclusivamente a centros de
documentación especializados en la función de búsqueda de información. Parecería que
su complejidad recomendaba “profesionalizar” esta gestión. Sin embargo, cada vez es más
importante aportar también “cantidad” a la capacidad de vigilancia competitiva de un
negocio. Como dice Chris Anderson en su libro The Long Tail (2006, p. 61):
It’s less a matter of how big or expensive the telescope, and more a matter of haw
many eyeballs are transfixed on the sky at any given moment. Amateurs multiply the
manpower of astronomy many times –and not just looking at the stars from their
backyards.
Así pues en el caso de la vigilancia competitiva cobra todavía más importancia la
participación del usuario, debido a la democratización del acceso a las tecnologías de
búsqueda. Parece necesaria la combinación de los recursos que aportan los profesionales
de la información con la potencia que dan muchos ojos mirando.
Desde la perspectiva tecnológica, la aparición de los formatos RSS, comentados en el
capítulo 5, ha mejorado notablemente el seguimiento que puede llevarse a cabo de todos
aquellos contenidos que estén en soporte digital y albergados en algún sitio web. A partir
de la recopilación de información y su diseminación por toda la estructura organizativa de
la empresa se pueden construir modelos de inteligencia competitiva, si bien existe cierta
73
74
75
Disponible
en
http://creativecommons.org/
(versión
internacional)
y
http://es.creativecommons.org (versión española).
Disponible en http:// ocw.mit.edu [acceso el 17 de febrero de 2008].
Disponible en http://www.youtube.com/ucberkeley [acceso el 17 de febrero de 2008].
en
57
discusión en torno a los términos utilizados, ya que también se utiliza el de “business
intelligence”, (Fleisher y Blenkhorn, 2003).
Aunque no vamos a entrar aquí en ese tipo de discusiones terminológicos, sí que dejamos
la reflexión abierta respecto al nuevo rol de los profesionales de la información
considerando el cada vez más fácil acceso de cualquier persona a fuentes de información
que antes era el terreno restringido de esos profesionales.
7.5.
Diseño de producto o servicio
Citábamos en el capítulo 3 el co-diseño como uno de los peldaños de la participación. La
velocidad con la que las empresas son capaces de colocar nuevos productos o servicios
en el mercado está resultando crítica en la actualidad (Kim y Mauborgne, 2004, 2005;
Berry et al., 2006). El hecho de llegar el primero a un mercado con una novedad genera un
espacio de negocio único donde en los momentos iniciales no existe competencia. La
capacidad de generar este tipo de espacios otorga fuentes de competitividad importantes a
la empresa.
Tradicionalmente una de las limitaciones evidentes a la que se enfrentaban las empresas
eran sus limitados recursos de diseño e innovación. De ahí que algunas empresas
hayan empezado a trabajar de forma más abierta, en línea con lo que comentamos del
modelo de wikinomics. El primer paso es simple: reconocer que fuera de la empresa hay
muchas más posibilidades que dentro para encontrar conocimiento útil. Lo complicado es
la forma en que incorporar ese conocimiento a la capacidad de innovación y diseño de la
empresa.
En este sentido las herramientas de la web 2.0 resultan de gran ayuda. La conversación
sobre diseño puede abrirse poniendo a disposición de usuarios y público en general ciertas
especificaciones técnicas. Es importante para ello asumir que la competitividad no
vendrá de la explotación de los diseños actuales sino de la velocidad con que la empresa
sea capaz de generar los nuevos desarrollos. Así por ejemplo, una empresa puede crear
un blog sobre un determinado producto con el fin de generar comunidad en torno a él,
como comentábamos antes. Asume los riesgos lógicos de “exposición” que ya hemos
explicado en otros lugares de este documento, pero intuye que los beneficios pueden ser
mayores.
Esta utilización de recursos externos se está denominando “crowdsourcing”76 a partir de
un artículo que Jeff Howe escribió en la revista Wired (2006). El caso es que el acceso a
esos recursos casi ilimitados plantea también cuestiones éticas ya que entran en colisión el
mundo “profesional” y el “aficionado”, el trabajo retribuido y la aportación voluntaria. Caben,
por tanto, muchos matices en la forma en que las personas aficionadas entregan su
servicio, incluyendo aquellos que tienen que ver con la propiedad intelectual de lo que se
produce.
76
Puede
consultarse
también
la
definición
de
la
wikipedia
en:
http://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing y también el artículo “Crowdsourcing: consumers as
creators”,
en
Business
Week,
disponible
en:
http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm [acceso el 18
de febrero de 2008].
58
Desde una perspectiva más clásica el “co-diseño” puede entenderse como una evolución
de la ingeniería concurrente tal como explicábamos en el capítulo 4.
A modo de resumen añadimos una tabla resumen (Hinchcliffe, 2007) que incluye un amplio
rango de conceptos comparativos referidos al diseño de producto.
The Move to Product Development 2.0
Primary Customer Interaction
Channel
Source of Innovation
Product Development 1.0
Telephone, Mail, Face-to-Face, One Way Media
(Print, TV, Radio, etc.), e-mail
Organizations
Customers
Innovation Cycle
Months, Years
Minutes, Hours, Days, Weeks
Content Creators
Customer Engagement Style
Internal Producers
Market research, satisfaction surveys, complaints,
focus groups
Controlled, well-defined process
External Producers
Analytics, online requests, user contributed
changes
Spontaneous and chaotic
Product Development Process
Upfront design
Product Architecture
Closed, not designed for easy extension or reuse by
others; walled garden
Less upfront, much more emergent
Open, very easy to extend, refine, change and add
on to, ecosystem friendly, designed (and legal) for
widespread remixing and mashups
Egalitarian, decentralized, remix instead of
reinvent, highly collaborative, Wisdom of Crowds
Feedback Mechanisms
Customer Support
Hierarchical, centralized, Not Invented Here,
somewhat collaborative, expert-driven
Internal, dedicated test groups, hand-picked select
customers
Customer Service
Product Promotion
One-Way Marketing and Advertising
Business Model
Product Sales, Customer Service and Support Fees,
Service Access Charges, Servicing High Demand
Products
Customer Relationship
External Buyer (Consumer)
Product Ownership
Institution, particularly executive management and
shareholders
Product Development Culture
Product Testing
Partnering Process
Formal, explicit, infrequent, mediated
Product Development and
Integration Tools
Heavyweight, formal, complex, expensive, timeconsuming, enterprise-oriented
Competitive Advantage
Superior products, legal barriers to entry (IP
protections), brand name advantage, price,
popularity, distribution channel agreements
Product Development 2.0
World Wide Web, e-mail, IM
Users as testers
User Community
Viral propagation, explicit leveraging of network
effects, word of mouth, user generated and other
two-way advertising
Advertising, Subscriptions, Product Sales,
Servicing All Product Niches (The Long Tail),
Unintended Uses
Partner and -- increasingly remunerated -- Supplier
(Consumers as Producers )
shareholders Entire User Community
Ad hoc, thousands of partners online,
disintermediated
Lightweight, informal, simple, free, fast, consumeroriented
#1 or #2 market leader, leveraging crowdsourcing
effectively, mass customization, control over hardto-create data, end-user sense of ownership,
popularity, cost-effective customer self-service,
audience size, best-of-breed architectures of
participation
Tabla 5. Comparación entre los enfoques de desarrollo de producto 1.0 y 2.0. Fuente: Dion
Hinchcliffe.
7.6.
Gestión de proyectos
Otra área que se beneficia de forma muy evidente de las tecnologías de la web 2.0 es la
gestión de proyectos. De hecho existen diversas herramientas ya asentadas en el
59
mercado77 para ofrecer soluciones 2.0 en torno a la gestión de proyectos78. También cabe
considerar que el propio término “project management” ha sido considerado incluso desde
una perspectiva “memética” (Whitty, S.J., 2005) planteándose como un concepto más
evolutivo y menos planificado, sino que se reconstruye de forma permanente.
En ocasiones también se usan directamente blogs y wikis para gestionar proyectos.
Sobre todo en el caso de que las plataformas de blogs o wikis permitan añadir
funcionalidades79 que complementen las prestaciones originales. Los más habituales
tienen que ver con la gestión de tareas, pero también los hay relacionados con gestión de
calendarios y diversas visualizaciones que aportan valor al usuario al proporcionar
esquemas globales del trabajo en curso.
Es fácil de entender que la potencialidad de las fuentes RSS permite automatizar el tráfico
de notificaciones necesarias para que todas las personas que participan en un proyecto
estén al día de los cambios.
Por otra parte, hay que tener en cuenta la sintonía de estas herramientas con los principios
del Manifiesto Agile80. Esta declaración es el resultado de un encuentro de
desarrolladores de software81 en Utah en 2001 con el fin de proponer una forma de
desarrollo más ágil, ligera y centrada en el usuario. Entre esos principios, algunos guardan
gran sintonía con los que luego propuso O’Reilly en 2004: la adaptación frecuente a los
cambios de circunstancias, la insistencia en hablar de las motivaciones de los individuos
como principal motor de los buenos proyectos, la frecuencia en la distribución de
versiones, la simplicidad, etc.
7.7.
Asistencia técnica y postventa
Una de las áreas quizá que menos atención ha recibido pero que potencialmente plantea
muchas posibilidades en tanto que utilice herramientas de la web 2.0 en la asistencia
técnica y el servicio postventa. Dos son las razones que lo justifican: son intensivas en el
despliegue de información vinculada a un producto o servicio concreto y dicha información
debe utilizarse en momentos específicos, bajo un concepto de “just-in-time” (la información
77
78
79
80
81
Puede
consultarse
la
lista
de
software
disponible
en
la
wikipedia:
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_project_management_software [acceso el 21 de febrero de
2008].
La disponibilidad de este tipo de herramientas tiene que ver en gran parte con que sean de
aplicación al desarrollo de software.
Denominadas plugins o widgets, se trata de módulos que añaden funcionalidades concretas, como
puede ser un gestor de tareas, un determinado tipo de visualización, la incorporación de fuentes
RSS, por ejemplo. Suelen incorporarse bien mediante una instalación sencilla o mediante el
añadido de código en HTML.
Principios disponibles en: http://www.agilemanifesto.org/principles.html [acceso el 23 de febrero
de 2008].
La relación completa: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward
Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon
Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland y Dave
Thomas. A tener en cuenta la presencia, por ejemplo, de Ward Cunningham, considerada la
primera persona que desarrolló un wiki.
60
que hace falta, en el momento que hace falta y en la cantidad precisa, además, claro está
de que su fiabilidad).
Tradicionalmente las webs han servido como orientación para clientes en su búsqueda de
respuestas relacionadas con los productos o servicios adquiridos. En electrónica, por
ejemplo, es habitual encontrar no sólo los manuales de instrucciones sino también una
forma más elaborada de presentar esa información: mediante preguntas y respuestas,
denominadas FAQ en inglés. Estas FAQ se construyen desde una perspectiva empática,
formuladas desde el cliente, esa persona que tiene una pregunta y está esperando
encontrar una respuesta.
Así, esas FAQ que en un primer momento se construyeron desde el usuario pero por los
servicios de atención al cliente de las empresas ahora pueden encontrar un nuevo
referente en la web 2.0. Si se consigue la participación necesaria, puede ser ahora el
cliente, el usuario, quien participa en la construcción de las FAQ, incorporando su
experiencia a un saber hacer colectivo.
El caso más evidente, como en otras ocasiones, tiene que ver con los productos de
software. Además de las FAQ que pueden encontrarse en las webs tradicionales, han
surgido numerosos foros y comunidades donde es posible encontrar muchas más
respuestas en tanto que parten de las experiencias de usuario. De esta forma, por ejemplo,
las comunidades de Ubuntu, por ejemplo, encuentran gran parte de las respuestas a sus
dudas.
Claro está que esta nueva forma de interactuar con el cliente necesita de nuevo un mayor
grado de apertura de ciertas especificaciones de producto que se habían guardado
ocultas hasta fechas recientes.
Por otra parte, cabe considerar que quienes trabajan en servicios de atención al cliente
necesitan aplicar en momentos determinados todo el conocimiento disponible. De
ahí que se puedan beneficiar de dinámicas participativas que incorporen la voz del usuario
y del cliente. Lo importante, de nuevo, será la potencia de búsqueda porque la información
tendrá mayores niveles de desestructuración que la que generaría un departamento de
ingeniería de producto, por ejemplo. Sin embargo, los beneficios de la cantidad, con
potentes buscadores detrás, son evidentes.
7.8.
Innovación
En definitiva, el modelo de empresa 2.0 cobra pleno sentido cuando lo asociamos a una
forma de llevar a cabo la innovación a fin de generar una fuente sostenible de
competitividad. No se trata sólo de una innovación en el diseño de producto, sino más bien
de un proceso sistemático y continuo que proporciona alimento permanente al
metabolismo empresarial.
En este sentido, son ya conocidos los modelos de innovación abierta, bien incorporando
recursos externos pero sin transformar la forma en que la empresa sigue haciendo las
cosas o bien con movimientos de mucho más calado, diseñando plataformas desde las
que llevar a cabo la innovación desde otro paradigma. En ocasiones se ha hablado del
61
primer modelo como “innovación out” y del segundo como “innovation in” (Leadbeatter,
2007).
La permeabilidad de la empresa se incrementa al entrar en conversaciones más abiertas.
Las organizaciones entran en dinámicas donde es complicado llevar el control pero de
donde es probable que surjan nuevas ideas. Al incrementar el nivel de exposición de la
producción propia, y debido a una simple cuestión de probabilidades, los contenidos
pueden modificarse de forma más sencilla y moviéndose hacia territorios diferentes. Es la
idea de la “hibridación de contenidos” que parte de la premisa de que al poner en
contacto conceptos de disciplinas a veces muy distantes entre sí, pueden surgir ideas
novedosas.
En cierta forma tiene que ver también con las ideágoras, lugares públicos donde se
exponen las ideas y que permiten la interacción de muchas personas con ellas usando
para ello herramientas de la web 2.0. Este planteamiento es común a muchos autores de la
empresa 2.0 como Hagel, Malone, McAfee o Tapscott y Williams, y uno de los casos más
citados como ejemplo es el de Innocentive, analizado en múltiples ocasiones y cuya
misión es realmente ambiciosa82:
InnoCentive will change the world and influence the lives of people everywhere by
applying our planet’s human creativity and intelligence to solving the most important
challenges facing commercial, governmental, and humanitarian organizations today. By
combining technology, economic incentives, and human ingenuity, we will address and
resolve these problems better, faster, and cheaper than ever before possible.
La web 2.0 alimenta la cultura de la exposición y esto repercute en mayores
posibilidades de innovar. Los límites de la empresa son una restricción que es necesario
sobrepasar (Chesbrough, 2003; Tapscott y Williams, 2006) para aprovechar capacidades
que están ahí fuera, esperando una conexión que puede llegar gracias al uso de
herramientas de la web 2.0.
John Hagel (2007) considera que debemos pasar a una innovación institucional, amplia,
de horizonte global, caracterizada por la diversidad, las relaciones, la modularidad, una
toma de decisiones federada, mediante mecanismos de reputación colectivos, que se
retroalimente en bucles y con una estructura de incentivos por detrás. Todo esto es lo que,
en gran medida, proporcionan las herramientas de la web 2.0.
82
http://www.innocentive.com/mission-and-values.php [acceso el 27 de febrero de 2008].
62
8.
Obstáculos para generar una empresa 2.0
Comentábamos en un capítulo anterior las dificultades que ciertos autores como Davenport
plantean respecto a la implantación efectiva y alcance de la empresa 2.0. También
Hinchcliffe o McAfee ven dificultades para extender la filosofía y el uso de las herramientas
de la web 2.0 en la empresa. Vamos a continuación a repasar ahora de forma más
sistemática cuáles son estos obstáculos.
Ilustración 17. Comparación entre la web y la empresa desde una perspectiva de disponibilidad de
información y uso de herramientas de la web 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe83.
Antes de comenzar a describirlas comentar que nuestro punto de partida tiene que ver con
los diferentes ecosistemas que se dan en la web en general y en la empresa en particular.
Como muestra Hinchcliffe en el gráfico adjunto, existe complejidad mayor en la empresa
desde la perspectiva de la seguridad y mucha de la información no está indexada por
ningún motor de búsqueda.
La primera cuestión a tener en cuenta es que las herramientas de la web 2.0 están más
enfocadas hacia la persona que hacia la empresa. El caso más evidente sería el de los
blogs. Así, lo que se utiliza de forma natural y con fluidez a nivel personal tiene que pasar
muchos filtros a nivel de empresa. El blog y muchas otras herramientas de la web 2.0
adquieren su pleno sentido cuando se usan de forma libre y sin restricciones derivadas de
normas institucionales.
Un segundo elemento tiene que ver con los datos reales de cualificación del usuario
medio en la empresa. Fuera de ella muchos nativos digitales las están usando, pero con
una alta concentración en edades inferiores a los 30 años. Si miramos la estructura
habitual de una empresa, encontramos que en los puestos directivos y de poder formal, la
edad media está por encima de la que citamos. De esta forma, se da la paradoja de que
83
Encouraging Enterprise 2.0: As simple as possible, but no simpler?, disponible en
63
quienes mejor cualificación digital poseen ocupan puestos de menor responsabilidad y
viceversa, que quienes están en puestos directivos poseen una escasa cultura de uso y
cualificación.
Derivado del motivo que citamos en el párrafo precedente, surgen barreras culturales
entre dos generaciones distanciadas por una brecha digital. Lo que para la net generation
parecería algo lógico y normal, el uso intensivo de las TIC, para la generación en el poder
puede resultar amenazador. El statu quo puede romperse porque la cualificación de unos y
otros es diferente. La información es poder y manejarla para quebrantar las estructuras que
lo sustentan puede ser una tentación. Si los cargos oficiales que las personas detentan en
la empresa proporcionan statu quo, este nuevo escenario de uso intensivo de las TIC
puede socavarlo.
Relacionado también con lo anterior hay que citar la dificultad para comprender qué
aportan realmente las TIC debido a su oscurantismo semántico. La generalización del uso
de acrónimos, casi siempre procedentes del idioma inglés, dificulta la comprensión real.
Además, la espectacular velocidad de lanzamiento de nuevas versiones y la permanente
fase beta que se asocia a la web 2.0 lo dificultan aún más.
Por otra parte, en demasiadas ocasiones las TIC se han presentado a la empresa
adornadas con demasiadas expectativas. Siempre es un problema sobredimensionar el
valor de una herramienta y en este caso ha podido suceder. Hay que tener en cuenta que
con las TIC sucede que necesitan un adecuado encaje dentro de la organización y que,
además, requieren que sean las personas quienes las utilicen. Ya existen múltiples
investigaciones para comprender la interacción de las personas con las tecnologías y
el nivel de aceptación que consiguen, como por ejemplo, las asociadas al TAM
Technology Acceptance Model (Davis, 1989; Davis, Bagozzi y Warshaw, 1989, 1992;
Venkatesh, 2000; Venkatesh y Davis, 2000; Venkatesh, Speier y Morris, 2002; Venkatesh,
Morris, Davis y Davis, 2003).
Además, cabe considerar que la irrupción de las tecnologías en la empresa se ha
centrado sobre todo en los aspectos de gestión y no tanto en favorecer el desarrollo
de las relaciones informales entre las personas. La informática ha llegado a las
empresas de la mano de las bases de datos estructuradas, traducidas en complejas y
costosas aplicaciones de ERP o CRM, por ejemplo. Estas implantaciones se han llevado a
cabo mediante proyectos largos y cuyo retorno de la inversión ha sido en ocasiones
cuestionado. Este tipo de aplicaciones, de gran alcance y muy estructuradas, han
introducido un modelo más o menos rígido de uso. Tras las fases de diseño e implantación,
se lleva a cabo la cualificación de los usuarios, de acuerdo con sus perfiles.
Por otra parte, el uso del tiempo en la empresa tradicional está enfocado a la realización
de una serie de tareas concretas especificadas en los correspondientes perfiles de los
puestos de trabajo. Si bien con la llegada de la sociedad de la información, surge el
denominado “trabajador del conocimiento” (Drucker, 1993, 1993a, 1999) que hace un uso
intensivo de las TIC y, por tanto, parece necesitar más campo de juego, la realidad es que
las empresas no están tan bien preparadas para generar espacios difusos donde la
información está dispersa y el trabajador navega para localizarla mediante sus
competencias de búsqueda.
Las empresas se mueven con ciclos de tiempo cada vez más breves. La caducidad de los
diseños puestos en el mercado obliga a concentrar el uso del tiempo en actividades
64
directamente productivas. Las herramientas de la web 2.0 pueden verse como más
alejadas de esa eficiencia de corto plazo en la que se mueven tantas organizaciones.
Hay que considerar, además, que el uso de las herramientas de la web 2.0, como los
blogs, supone un consumo de tiempo muchas veces no referido a una tarea concreta. Las
organizaciones están, por ejemplo, mucho mejor preparadas para compartir
conocimiento en moldes ya predeterminados. Escribir en un blog puede parecer una
actividad divergente en exceso, que no está directamente relacionada con la resolución de
un problema específico de la empresa.
Son ya muchas las evidencias de que las organizaciones al enfrentarse al libre discurso de
los blogs personales generan políticas84 para delimitar lo que se puede y lo que no se
puede escribir. No obstante, hay que considerar que ante esta disyuntiva también hay
organizaciones que se plantean unas normas muy laxas, con la intención de mantener
coherencia con la filosofía del blog. Incluso la propia Microsoft mantiene una comunidad de
bloggers activa y reconocida en las blogosferas.
No hay que desdeñar tampoco como obstáculo para desplegar herramientas de la web 2.0
las propias estructuras retributivas de las empresas. En muchas ocasiones no
correlacionan con el factor conocimiento. La jerarquía se ha generado por sistemas
tradicionales y no tanto por meritocracia. La reputación, un concepto muy utilizado en la
web 2.0 quizá no sea un mecanismo tan fácil de utilizar en el interior de las organizaciones.
Es relativamente habitual que los puestos de “gestión” estén alejados del conocimiento
“técnico” y que exista un importante grado de incomprensión respecto al valor añadido que
aportan ambas estructuras. Los incrementos retributivos van muy de la mano de ascender
en la estructura organizativa, lo que, a su vez, aleja del conocimiento técnico a las
personas para conducirlas a actividades más relacionadas con la gestión. Esta
burocratización asociada al crecimiento puede resultar un importante obstáculo para
generalizar el uso de las herramientas de la web 2.0.
Antes ya lo citamos al hablar de la permanente fase beta en que viven muchas tecnologías
de la web 2.0, pero todavía cabe introducir otro elemento que obstaculiza el asentamiento
de las referidas tecnologías en la empresa. Y es que cualquier organización moderna,
sujeta a criterios de calidad en su gestión, normaliza, estandariza sus procesos. Un
diseño no puede llegar al mercado sujeto a fallos. Las empresas, de acuerdo con
exigencias de mercado, tienen que demostrar que es capaz de hacer las cosas bien y a la
primera. El fallo o el error, aunque se admiten conceptualmente en tanto que educativos,
no se admiten cuando hablamos de entregar un producto o servicio al cliente. En ese
momento no hay terreno para las probaturas. El sistema está pensado para prevenir y
anticipar cualquier tipo de fallo85.
Si antes considerábamos la brecha digital que puede existir entre la net generation y el
personal directivo de una organización, otro colectivo implicado necesariamente son los
departamentos de TIC de las empresas. Acostumbrados en buena medida a lidiar con
aspectos de seguridad y fiabilidad, la posición que ocupan de cara a generalizar el uso de
84
85
Ejemplos de políticas de blogging pueden encontrarse en Corporate Bloggin Policies
http://www.eu.socialtext.net/charleneli/index.cgi?corporate_blogging_policies, un wiki que
mantiene Charlene Li. [Acceso el 13 de febrero de 2008]
En este sentido ya existe un enorme despliegue de herramientas de calidad asociadas a la
prevención de fallos: QFD, AMFE, poka-yokes o diagramas de Ishikawa, entre los más conocidos.
65
las herramientas de la web 2.0 es muy complicada. Mediante su labor de administración de
sistemas, detentan el poder. Sobre todo en entornos donde Microsoft prevalece, el modelo
de gestión que se ha impuesto es el del control.
Respecto al personal de los departamentos de TIC de las empresas hay otra consideración
a realizar: sus competencias pueden quedarse obsoletas frente a las de los usuarios.
Teniendo en cuenta que es tal la cantidad de nuevos sitios y aplicaciones, es lógico
considerar que habrá usuarios que sean más expertos que el personal de TIC, más
centrado en las soluciones empresariales. Esta relación entre usuario y departamento de
TIC es compleja y tiene muchas aristas. No siempre es fácil conseguir que se comprendan
mutuamente.
En definitiva y como corolario de todo lo anterior, podemos considerar que muchas
empresas todavía ven Internet más como una amenaza que como una oportunidad. En
muchos sectores no se percibe como una variable que redefina ningún tipo de relación con
el cliente a día de hoy. Los ejemplos de uso intensivo de herramientas de la web 2.0
todavía están muy circunscritos a empresas de servicios y, más específicamente, a
aquellas que trabajan en torno al mundo del software o del hardware.
Sin embargo, la web 2.0 es ya una realidad social. Las cifras de creación y mantenimiento
de blogs son espectaculares, la forma en que las personas comparten fotografías o videos
son también una realidad y no se puede decir otra cosa del cada vez mayor uso de
software de redes sociales. Las empresas se mueven con dificultad para aceptar estas
nuevas formas de relación entre personas. Podríamos considerar que el denominado ciclo
hype de Gartner86 se encuentra en fases diferentes si hablamos de las empresas o si
hablamos de la sociedad en general. Las empresas van por detrás pero son conscientes
del potencial que encierra su uso.
86
Gartner es una empresa de consultoría que publica regularmente sus análisis gráficos para
mostrar el grado de madurez en la adopción de tecnologías por parte de las empresas.
66
9.
Pautas para implantar una empresa 2.0
Si hasta ahora hemos estado analizando el conjunto de elementos que definen la empresa
2.0, antes de mostrar algunas conclusiones para avanzar en las investigaciones, parece
pertinente exponer algunas pautas para que se implanten este conjunto de prácticas. De
hecho, en los blogs sobre empresa 2.0 es una constante el análisis sobre la forma en que
extender el uso de estas herramientas. A partir de lo que hemos ya expuesto en los
capítulos 6, 7 y 8, exponemos ahora algunas conclusiones.
En primer lugar conviene considerar que quizá no todas las empresas están suficiente
maduras para acometer el reto. Conviene, por tanto, considerar de forma previa estos tres
aspectos:
1. La infraestructura tecnológica, de software y hardware, disponible. Aunque no
suelen requerirse inversiones destacadas, conviene tener en cuenta, entre otros
aspectos: prácticas de seguridad, nivel de centralización, uso de dispositivos
móviles, condicionantes de software instalado.
2. La cualificación de las personas, especialmente de las personas que cuentan con
ascendiente sobre las demás. No se trata tanto de ver el dominio concreto de
herramientas de la web 2.0 que tienen los directivos u otras personas, sino de
realizar un análisis de actitudes y predisposición al aprendizaje. Hay que tener en
cuenta que en buena medida se van a cuestionar algunos modelos mentales
arraigados en la cultura de la organización.
3. Las prácticas de gestión existentes, sobre todo las que tienen que ver con el
tratamiento de la información: comunicación interna, toma de decisiones, gestión
del conocimiento, gestión de proyectos, acceso a recursos compartidos o perfiles
de usuario.
Andrew McAfee habla del “Empty Quarter” como el conjunto de todas aquellas personas
de la organización que muestran cierta “tecnofobia” y que ya hace cierto tiempo que
terminaron sus estudios. Este grupo debe ser tenido en cuenta, pero la táctica para
implantar pasaría porque sólo los newbies y los jóvenes techies estarían por la labor de
usar herramientas de la web 2.0 en la empresa. Los primeros son las jóvenes
incorporaciones con estudios que ya usan estas herramientas antes de formar parte de la
empresa87. Los segundos son quienes trabajan en departamentos de TIC de las
organizaciones, aunque quizá todavía sin demasiado poder por su juventud. Así pues, una
inmensa mayoría -quienes no son ni newbies ni techies- configuran el "empty quarter".
87
Ya antes hemos aludido a la “net generation”. En este sentido cabe comentar que cada vez es
mayor la investigación sobre las competencias que aportan los que se han venido en llamar
“nativos digitales”.
67
Ilustración 18. “The Empty Quarter”. Fuente: McAfee (2006)
Esta, por tanto, es una primera consideración a tener en cuenta y tiene que ver con el
segundo de los elementos que considerábamos en la página anterior. Otro segundo
elemento, que también hay que considerar es la que denominamos en el capítulo 4 como
“del.icio.us lesson”, que formuló Joshua Porter: debemos primero considerar los
beneficios que reporta para las personas individuales el uso de este tipo de
herramientas.
Estas dos consideraciones, la del “empty quarter” y la “del.icio.us lesson” deben añadirse a
una tercera consideración: la que tiene que ver con la forma en que se participa en el
mercado de los contenidos. Jason Calacanis (2006) describe esta participación en los
medios sociales a través de tres C: 1% creatives, 19% contributors y 80% consumers. Es
decir, que para implantar hay que tener en cuenta que la mayor parte de las personas
pasivas, sólo consumen, pero no participan.
Así pues, con esas tres premisas en mente, la forma en que introducir dinámicas de uso de
software social en las empresas tiene que usar tanto métodos formales, que apunten a
aspectos estructurales, como método informales, más enfocados hacia el uso cotidiano y la
costumbre.
En esa línea Suw Charman (2006), hablando de introducir el software social, plantea la
necesidad de combinar diferentes estrategias y tener en cuenta que los cambios
requieren cierto tiempo, sobre todo cuando hablamos de modificaciones que deberán
socavar culturas hondamente arraigadas en las empresas. Así, ve dos maneras
complementarias de abordar el cambio: de abajo hacia arriba y viceversa.
Para impulsar la primera táctica es preciso identificar usuarios que se beneficiarán
claramente por el uso del nuevo software. Con estos usuarios clave se deberían probar
las nuevas herramientas y en tanto tengan influencia sobre sus iguales y dispongan de un
respaldo suficiente de la estructura, se convertirían en una fuente de difusión natural del
software social. A estos usuarios en la jerga suele denominarse “evangelistas”. Estos son
los pasos que Suw Charman plantea a este respecto:
1. Identificar a los usuarios clave.
68
2. Entender su dinámica de funcionamiento.
3. Convertirlos en evangelistas, lo que requiere una relación intensa con estas
personas, cara a cara.
4. Convertir a los evangelistas en formadores.
5. Dar soporte estructural a este enfoque bottom-up y a las conductas emergentes
que salgan de él.
Respecto al soporte de la dirección, destaca esta autora que debe basarse en la apertura
y la transparencia. Deberían, por tanto:
1. Liderar con el ejemplo, básico para generar confianza, interés y entendimiento.
2. Liderar con pautas de actuación concretas, obligando a que determinadas
gestiones se canalicen sólo por determinadas vías.
3. Liderar mediante el recuerdo recurrente de que "las cosas se hacen ahora de esta
otra manera". Cada vez que se produce un comportamiento no deseado hay que
recordar con insistencia las nuevas pautas de actuación. Cita, por ejemplo, el caso
de usar e-mail en vez de un wiki si así se hubiera acordado.
4. Asegurar que dan el soporte adecuado.
5. Enlazar los beneficios personales y los de la empresa en su conjunto a partir del
uso de las herramientas de software social.
Finalmente plantea la necesidad de tener paciencia, porque este tipo de cambios
necesitarán tiempo. Además, hay que tener en cuenta que no se trata de generar
“cantidad de uso” sino de “calidad de uso”:
Adoption isn't a goal in and of itself. Lots of people use email an awful lot, but that
doesn't mean that it's being used well. Think about what your ultimate aims are;
make them discrete, measurable and attainable.
En una línea similar, Dennis McDonald (2006) sugiere más pautas que se añaden a las ya
expuestas y que incorporan matices interesantes. Repasamos las que consideramos de
mayor interés.
No cabe duda de que una de las barreras más complicadas es la complejidad que suele
acompañar a las TIC, como ya comentamos en el capítulo anterior. Así que McDonald
aconseja minimizar esa complejidad comenzando por aplicaciones que no interfieran con
datos que representen “la joya de la corona” de la empresa, sean éstos de tipo financiero o
personal.
En esta línea cabe citar la importancia de tener en cuenta los principios que John Maeda
(2006), del Simplicity Lab del MIT, formuló. Sobre todo, cabe considerar su primera ley de
la simplicidad: A complex system of many functions can be simplified by carefully grouping
related function. La reducción de complejidad con el fin de procurar experiencias ricas de
usuario es una necesidad para captar la atención e incrementar la satisfacción de las
personas.
También son interesantes las observaciones que McDonald aporta respecto a tener en
cuenta aspectos relacionados con el negocio a la hora de implanter herramientas de la web
2.0. Es preciso focalizar en los beneficios empresariales y tratar de que las aplicaciones
a impulsar puedan contribuir a mejorarlos o bien a reducir costes internos. Los proyectos
deben, en cualquier caso, poder traducirse a beneficios económicos.
69
Junto a estos aspectos también hay que considerar que en todo proyecto de cierto alcance
surgen voces críticas. De acuerdo con la filosofía 2.0, es importar incorporar esas voces
críticas a la conversación y hacer fluir el diálogo para buscar argumentaciones sólidas con
que rebatirlas. No debe demonizarse a quienes se opongan al proyecto, sino considerar
sus opiniones y buscar la forma en que puedan contribuir a mejorar el proyecto en curso.
De todo lo comentado hasta ahora cabría considerar que existen empresas que están
mejor preparadas para incorporar este tipo de tecnologías. Por una parte, es evidente que
cuanto mayor sea el uso actual de las TIC más fácil resulta el proceso en tanto que la
cualificación de los usuarios es mayor y el entorno habitual de trabajo incorpora de
principio el uso de ordenadores personales. Sin embargo, conviene ser cautos en este
sentido porque pueden existir muchos hábitos adquiridos que pueden actuar como frenos.
Hay que tener en cuenta que estamos hablando de cambios culturales, tanto en lo
personal como en lo empresarial, y que, por ejemplo, una cultura muy arraigada de uso del
correo electrónico o de la ofimática clásica puede impedir el avance de las nuevas
prácticas.
Más importante si cabe es la cultura empresarial. Además, la web 2.0 incorpora nuevos
estilos de vida, en línea con lo que ya han expuesto muchos sociólogos y analistas de los
aspectos sociales de Internet (Abelson & Lessig, 1998; Castells, 1997a; Boyd, 2002;
Windley, 2005). Y para complicarlo aún más ha surgido una nueva variable fundamental
para personas y empresas derivada de la transparencia: la gestión de la reputación y de
la confianza (Kollock, 1999; Resnick et al., 2000; Pujol et al., 2002; Dellarocas, 2003;
Xiong & Liu, 2003; Sabater & Sierra, 2002, 2005). Así pues, derivado de estas tres
variables, surge una compleja combinación que hace necesario un análisis previo de la
situación de la empresa para discernir cuál es el camino más adecuado.
El camino hacia la empresa 2.0 puede verse impulsado desde fuerzas internas o bien
desde presiones de mercado. En tanto que la sociedad en su conjunto ha incorporado
esas herramientas y que el proceso continúa, la empresa no puede verse al margen de lo
que está sucediendo. Sin embargo, sus estructuras, su cultura o sus valores pueden actuar
como frenos importantes. No hay que menospreciar la importancia de las rutinas
establecidas y los modelos mentales subyacentes. Las tácticas para modificar
comportamientos requieren inteligencia y pasos cuidadosos. Resumimos en la siguiente
tabla los aspectos a tener en cuenta.
Aspecto
Recomendación operativa
Personal de dirección
Incorporar al proceso mediante acciones acompañadas que comiencen desde lo más
simple. Explicar beneficios empresariales.
Asegurar respaldo básico.
Personal de área TIC
Deben formar parte del proyecto. Por la complejidad de su rol, se recomienda acordar un
comienzo simple, que no incluya datos del corazón del sistema y que estén contenidos en
bases de datos estructuradas.
Usuarios avanzados
Tratamiento especial para que actúen como facilitadores internos. Cualificación específica,
no sólo técnica sino también en habilidades de comunicación interpersonal.
Considerar quiénes jugarán el rol de “evangelistas”.
Usuarios
Cualificación y acompañamiento en el proceso. Mejor si se lleva a cabo a través de usuarios
avanzados y personal interno.
Infraestructura tecnológica
Comenzar por aplicaciones que no presenten requerimientos especiales, incluso sin usar
almacenamiento en servidores propios. Experimentar el uso y analizar las necesidades que
se derivan junto con personal del área TIC.
70
Especial atención a la fiabilidad de la conexión a Internet y su velocidad, así como a
aspectos de seguridad.
Aplicaciones y servicios de la
web 2.0
Comenzar por aquellos que sintonizan mejor con actividades propias de la empresa, es
decir, “traducir” a herramientas de la web 2.0 actividades en curso cuya eficiencia podría
mejorar.
Plantear introducción progresiva, con apoyo de usuarios avanzados y con acompañamiento
continuado.
Recordar siempre la “del.icio.us lesson”: presentar beneficios para la persona y luego
considerar los que conseguiría la organización.
Ofimática y correo electrónico
Por su extensión, conviene considerar de forma específica cómo se presentan alternativas
de uso al correo electrónico y a la ofimática tradicional. Para ello: identificar proyectos
concretos en los que aplicar el nuevo enfoque de la web 2.0.
Comenzar siempre por aplicaciones sencillas, analizar las ventajas e inconvenientes de los
nuevos sistemas y luego extender uso si procede.
Voces críticas
No menospreciarlas e incorporarlas al proceso en la medida que sea posible.
Cultura empresarial
Analizar de forma previa. Identificar barreras principales usando metodología de
herramientas de calidad, como la denominada “frenos-motores”.
Tabla 6. Resumen de aspectos a considerar para implantar la empresa 2.0. Fuente: elaboración
propia.
71
10.
Seguimiento: medición e indicadores
Conocida es la máxima en gestión que dice que “aquello que no se mide no se puede
mejorar”. La empresa ha evaluado tradicionalmente sus actividades mediante sus
resultados económicos, pero también es cierto que poco a poco ha ido incorporando una
amplia batería de indicadores complementarios. En este sentido los trabajos de Kaplan y
Norton con su herramienta de Balance Scorecard (1992) o las propuestas de Leif
Edvinsonn (1997) para medir el capital intelectual son buenos ejemplos de ese querer ir
más allá de los resultados económicos. Al mismo tiempo, modelos como EFQM88 proponen
también la medición de resultados no sólo económicos sino también en las personas, en
los clientes y en la sociedad. Ahora bien, todos estos planteamientos se alinean con el
paradigma del ciclo de gestión PDCA que propuso Deming, por lo que parece lógico
emplear una aproximación diferente (Leadbeater, 2000).
Por otra parte, en tanto que las tecnologías de información aparecen como condición
necesaria (pero no suficiente) para desplegar la empresa 2.0, muchos han sido los análisis
para medir los resultados de las inversiones globales o específicas que se acometen.
Citamos aquí, por ejemplo, los concienzudos análisis de Eric Brynjolfsson (1993, 1998) o
las posturas críticas de Nicholas G. Carr (2003). Sin embargo, lo reciente de la aparición
de la web 2.0 y su impacto en la empresa está provocando nuevos análisis que irán
aportando luz a este asunto89.
Como decíamos antes, el “control” siempre ha formado parte de lo que la empresa debe
hacer para saber si el camino que recorre es el adecuado o no. Sin embargo, desde una
perspectiva de empresa 2.0, las posibilidades de predicción son menores90 y el control
del PDCA adquiere un nuevo sentido. No se trata tanto de comprobar que las cosas van
como efectivamente deberían ir sino de recibir información ágil de numerosas fuentes para
actuar rápido y modificar aquello que hiciera falta. Esta es la idea básica que impulsa la
“fase beta permanente”.
Por otra parte, la omnipresencia de la huella digital provoca que cada acto que la
empresa lleve a cabo sea susceptible de generar un dato. Así, el problema no es tanto la
disponibilidad de datos, sino de su cantidad y tratamiento: la organización, la
presentación91, la visión evolutiva, la eliminación de ruido o la extracción de tendencias. La
empresa 2.0 mantiene la necesidad de recibir información acerca de los resultados que
está consiguiendo, pero ahora la prioridad está en seleccionar aquellos que sean
significativos entre una ingente cantidad de posibilidades para no caer en lo que se ha
venido en llamar el “síndrome del aeroplano”92.
88
89
90
91
92
European Foundation for Quality Management, organización fundada en 1989 cuyo objetivo es
impulsar y evaluar la excelencia en la gestión.
En este sentido citamos por ejemplo el trabajo de Aral, Brynjolfsson y Van Alstyne (2007) sobre
los impactos en la difusión de información y su efecto en la productividad.
No obstante, en la empresa 2.0 se utilizan, como ya comentamos en el capítulo 2, los “prediction
markets” derivados de la idea de sabiduría de las multitudes.
Las técnicas de visualización han evolucionado mucho y son capaces de aportar un importante
valor añadido a los datos que presentan.
Este síndrome recibe su nombre de un caso en el que los pilotos de un aeroplano en problemas
no fueron capaces de interpretar la causa del problema a consecuencia del excesivo número de
datos que se les presentaban en cabina.
72
Parece lógico considerar que esta empresa disponga de información fiable y ágil de
aquello que supone el corazón de su modelo de negocio. Por ello, creemos interesante
acudir a los componentes del modelo de negocio, que recogimos de las propuestas de
Osterwalder, con el fin de proponer indicadores que estén vinculados a ellos. Cabe decir,
no obstante, que en la actualidad no encontramos propuestas consolidadas ya aceptadas
de forma general por las empresas 2.0.
Por otra parte, todas las organizaciones deben disponer de indicadores de resultado e
indicadores de proceso, con el fin de evaluar su eficacia (lo que han conseguido) y su
eficiencia (los recursos consumidos para conseguir la eficacia). Desde la perspectiva de
resultado en la empresa 2.0 encontramos que las variables utilizadas no se distinguen de
propuestas anteriores ya que parecen coincidir en la necesaria perspectiva
complementaria: económica y social.
Si consideramos indicadores de proceso, las variables más habituales tienen que ver con
el consumo de tiempo y recursos, tanto humanos como de materiales. Respecto al primer
aspecto, Una de los temores relacionados con el posible descontrol al que aboca en parte
la empresa 2.0 es el de la pérdida de tiempo en tareas no directamente relacionadas
con la actividad laboral. El asunto es complejo y tiene que ver, por supuesto, con la
propia definición estrecha de actividad laboral. Nonaka y Takeuchi (1994) ya lo plantearon
al considerar que una de las cinco condiciones que favorecían escenarios para generar
nuevo conocimiento en la empresa tenía que ver con una amplia disponibilidad de
información. Hoy esto es ya una realidad, lo quieran o no las empresas, porque les va a
resultar muy complicado limitar el acceso a las fuentes de información. Los intentos cada
vez más van a estar condenados al fracaso.
Por otra parte, el énfasis en el uso de los actuales buscadores y en la cualificación de
las personas para incrementar sus competencias digitales hace pensar en una
disminución de los tiempos de búsqueda de información. Este parecería ser un indicador a
controlar y contaría con la ventaja de que la perspectiva de procesos con la que muchas
empresas trabajan proporcionaría el marco natural de análisis al visualizar la secuencia de
actividades y manejar la variable tiempo como medidor de eficiencia del proceso.
No cabe duda de que la adopción de prácticas de empresa 2.0 conduce a la empresa
hacia escenarios difícilmente planificables o predecibles. Las mediciones, como
decíamos, tendrán que ver más con un feedback rápido del impacto para readecuar las
actividades en curso que con indicadores permanentes del éxito o fracaso del modelo.
73
11.
Conclusiones y propuestas a futuro
Hemos realizado un repaso del estado actual de la empresa 2.0, tanto a través de la
literatura académica como a través de lo que se está publicando en las blogosferas. Como
consecuencia de todo ello publicamos algunas conclusiones y exponemos algunas líneas
futuras que consideramos necesario abordar.
La empresa 2.0 es la evolución natural derivada de la sociedad en que está inserta. La
web 2.0 es una realidad para muchas personas –la net generation– y la empresa se ve
abocada a manejar unos parámetros de gestión hasta cierto punto diferentes de los que ha
estado manejando hasta ahora. Así, los más significativos serían:
•
•
•
•
•
La reconsideración de sus clientes como prosumers y la modificación del ciclo
PDCA por la necesidad de innovación permanente.
La transparencia y la apertura a la que obligan la huella digital y la potencia de los
buscadores actuales.
La modificación de la cadena de valor clásica con las mejoras espectaculares de
colaboración entre personas y entre organizaciones y la drástica reducción de los
costes de distribución derivados de la digitalización.
La necesidad de aprovechar el potencial de sus personas para lo cual es probable
que deba introducir dinámicas de relación radicalmente diferentes.
La inutilidad de organizaciones basadas en jerarquías porque el poder de las redes
de igual a igual sobrepasa los límites impuestos.
La consecuencia de todo ello es la aparición de nuevos modelos de negocio. Son
modelos donde la participación es crítica para conseguir éxito. Además, en el panorama
actual las empresas ya disponen de un buen número de herramientas útiles que provienen
de la web 2.0. Son herramientas que no han nacido en el contexto empresarial y que
requieren de ejercicios inteligentes de adecuación a las circunstancias particulares que
concurren en las organizaciones. Y aquí es donde surge la tensión por cuanto que las
prácticas habituales de gestión limitan demasiadas veces el potencial que se despliega
cuando las personas actúan desde su libertad mediante las tecnologías de la web 2.0.
Llegamos así al aspecto nuclear sobre el que habrá que incidir en el futuro: la forma en
que las organizaciones crean condiciones para que las personas desplieguen todo
su potencial. Algo que a día de hoy es complicado.
En este sentido, va a ser muy importante el proceso mediante el cual los actuales
directivos de las organizaciones incorporan las competencias que otras personas ya
dominan. Porque la eficiencia personal ya depende en buena parte del uso que las
personas somos capaces de hacer de esas tecnologías que extienden nuestras
competencias de comunicación interpersonal. Por tanto, será necesario trabajar en los
procesos de aprendizaje y adquisición de esas competencias tecnológicas y
sociales al mismo tiempo.
El escenario es muy incómodo para quienes detentan el poder en las organizaciones. Esas
zonas de seguridad conducen a peligrosas pérdidas de competitividad por comparación
con lo que sucede en el mercado. Entrar en terrenos desconocidos puede resultar un
ejercicio muy complicado para muchos directivos y sus empresas. La cartografía está por
hacer pero no por ello deben olvidar que el terreno ya existe. Los mapas ayudarán en la
74
navegación pero hay que moverse sobre el terreno para poderlos construir. Este parece
ser el reto.
Desde las ciencias de la complejidad la aproximación a la empresa ya anticipa que las
dinámicas con las que las organizaciones deben acostumbrarse a trabajar son de tipo
emergente y que es en zonas fronterizas entre el orden y el caos donde el potencial de
procesamiento de información genera las mejores oportunidades para ser competitivo
(Shaw, 1981; Packard, 1988; Langton, 1990). Además, siendo coherente con los sistemas
autopoiéticos hay que manejar la paradoja (Maturana y Varela, 1980; Handy, 2004) como
una forma natural de análisis de tal forma que habrá que tolerar circunstancias
contradictorias en su seno. Todo ello, como podemos comprender, un terreno complicado
pero que presenta espectaculares desafíos.
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Anexo: Selección de blogs sobre empresa 2.0
Business and Blogging, de Liz Fuller y Laura Spencer:
http://www.businessandblogging.com/
Collaborage, de R. Todd Stephens: http://www.rtodd.com/collaborage/
Collaborative Thinking, de Mike Gotta: http://mikeg.typepad.com/perceptions/
Consultoría artesanía en red, de Julen Iturbe-Ormaetxe: http://artesaniaenred.com
Daniela Barbosa chitchatting about information delivery, de Daniela Barbosa:
http://danielabarbosa.blogspot.com/
Dennis McDonald’s Blog: http://www.ddmcd.com/
Edge Perspectives with John Hagel, de John Hagel:
http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/
Elsua, de Luis Suárez: http://www.elsua.net/
Enterprise 2.0 Evangelist, de Scott Gavin: http://scottgavin.info/
Enterprise Web 2.0, de Dion Hinchcliffe: http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/
Enterprise Web 2.0, de Jerry Bowles: http://www.enterpriseweb2.com/
Innovation Creators, de Roth Boothby: http://innovationcreators.com/wp/
/Message, de Stowe Boyd: http://www.stoweboyd.com/message/
Micropersuasion, de Steve Rubel: http://www.micropersuasion.com/
Portals and KM, de Bill Ives: http://billives.typepad.com/portals_and_km/
Ross Mayfield’s Weblog, de Ross Mayfield: http://ross.typepad.com/blog/
Rough Type, de Nicholas G. Carr: http://www.roughtype.com/
Social Glass, de Jeremy Thomas: http://www.socialglass.com
The FASTForward Blog, blog colectivo: http://www.fastforwardblog.com
The Impact of Information Technology (IT) on Business and Their Leaders, de Andrew
McAfee: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee
The Long Tail, de Chris Anderson: http://www.thelongtail.com
The Ponderings of Woodrow, de Jason Wood: http://woodrow.typepad.com/
The Next Big Thing, de Tom Davenport: http://discussionleader.hbsp.com/davenport/
Trends in the Living Networks, de Ross Dawson: http://www.rossdawsonblog.com/
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Empresa 2.0

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