Ver/Abrir - Scriptorium Principal

Universidad de la Habana
Facultad de Economía
Trabajo de Diploma
"El proceso inversionista del sector turístico en Cuba.
Estudio del proyecto de inversión Hotel La Estrella I
perteneciente al GAE."
Autora:
Laura Cabrera González
Tutor:
Lic. Alejandro Rivalta Jurlow
La Habana, Cuba
Junio, 2013
Dedicatoria
A mi abuela Dinorah por la lección más importante de mi vida: el valor de la
familia. Ojalá pudieras ver lo que sembraste. Te extraño mucho.
Agradecimientos
A mami por la paciencia infinita, por ponerme en primer lugar siempre, por encima
de todo y de todos, por ayudarme a llegar hasta aquí arañando la tierra y por
quererme y apoyarme incondicionalmente. Te amo mami y sin ti no lo hubiera
hecho. Y a Eddy por quererme y malcriarme como suya.
A papi por el amor y la fe en mí, por recordarme en todo momento lo orgulloso que
estás de mis logros. Tú no sabes cuán importante es para mí tu reconocimiento y
lo feliz que me hace que estés ahí para mí. Mi amor del piso al cielo.
A mi novio Luis Manuel por soportar mi carácter y aun así quererme, por hacerme
sentir que puedo contar contigo, por ayudarme con mis problemas y estar
pendiente de que yo estuviera trabajando en la tesis. Por ser el adulto responsable
en la relación. Te amo nene.
A mis amigas, mis hermanas, mis ratis Pony y Lynn por los mejores momentos de
mi vida, por apoyarme, criticarme, quererme. Sin ustedes no sería lo mismo. Las
quiero muchote.
A mi tío Carlos por quererme y siempre tenerme en cuenta como a uno más de
sus hijos.
A mamá Normita, abuela Albertina, tía Flor y Setly, mi familia de Marianao, por el
cariño y el ánimo.
A mis compañeros de la universidad, en especial a Meyli, Claudia y Mulén por
todo el apoyo y la amistad en estos 5 años.
A mi tutor Alejandro y a la profe Lydia por toda la paciencia y los conocimientos
brindados.
A las compañeras de la Dirección de Inversiones del MEP por toda la información
y la ayuda.
A todas las personas que de una forma u otra me ayudaron a llegar hasta aquí y a
cumplir esta meta.
A todos aquellos que alguna vez me preguntaron ¿y cómo te va la tesis?
A todos mil gracias.
Resumen
El proceso de preparación de las inversiones turísticas del GAE no se desarrolla
con el rigor y la calidad requeridos, por lo que las estimaciones realizadas en los
estudios de factibilidad difieren de los resultados reales obtenidos durante la
explotación de los hoteles. A partir de esta problemática, el presente trabajo de
diploma aborda el estudio del proyecto Hotel La Estrella I, ubicado en el polo de la
Cayería Norte de Villa Clara, con el objetivo de contribuir al perfeccionamiento del
proceso de preparación y control de los proyectos de inversión del GAE. Para
darle cumplimiento a este objetivo se ha estructurado la investigación en tres
capítulos.
El primer capítulo incluye una panorámica del desarrollo de la actividad turística en
Cuba, así como una caracterización del comportamiento reciente del sector. El
segundo capítulo aborda el proceso inversionista llevado a cabo en la isla en las
últimas décadas, además de una descripción el polo turístico y la inversión objeto
de estudio. El tercer capítulo recoge la valoración crítica del estudio de factibilidad
aprobado y la reevaluación del mismo a partir de las deficiencias encontradas, así
como la comparación de los resultados reales de explotación del hotel con las
proyecciones realizadas.
Abstract
The process of preparation of the tourist investments of GAE is not developed with
the rigor and the required quality, so the estimates carried out in the studies of
feasibility differ of the real results obtained during the exploitation of the hotels.
Starting from this problem, the present investigation approaches the study of the
project Hotel La Estrella I, located in Cayo Santa María, with the objective of
contributing to the improvement of the preparation process and control of the
projects of investment of GAE. To give execution to this objective the investigation
it has been structured in three chapters.
The first chapter includes a panoramic of the development of the tourist activity in
Cuba, as well as a characterization of the recent behavior of the sector. The
second chapter approaches the process of investments carried out in the island in
the last decades, besides a description of the tourist pole and the study object. The
third chapter picks up the critical valuation of the approved study of feasibility and
the reappraisal of the same one starting from the opposing deficiencies, as well as
the comparison of the real results of exploitation of the hotel with the carried out
projections.
Índice
Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo 1. El desarrollo del turismo en Cuba. Comportamiento del sector en las
últimas décadas. ..................................................................................................... 5
1.1. La evolución de la actividad turística en Cuba. ............................................. 5
1.1.1. Etapa anterior a 1950. ............................................................................ 5
1.1.2. Etapa de 1950 a 1958. ........................................................................... 9
1.1.3. Etapa de 1959 a 1989. ......................................................................... 11
1.2. Etapa de 1990 a la actualidad. ................................................................... 15
1.2.1. Participación de la inversión extranjera directa. ................................... 17
1.2.2. La distribución de la demanda. ............................................................ 18
1.2.3. La estacionalidad de la demanda. ........................................................ 19
1.2.4. Desempeño del sector. ........................................................................ 20
1.2.5. Impacto en la economía del país.......................................................... 22
Capítulo 2. El proceso inversionista en Cuba y su desarrollo en el polo turístico de
la Cayería Norte de Villa Clara. ............................................................................. 25
2.1. El proceso inversionista. ............................................................................. 25
2.2. El polo turístico de la Cayería Norte de Villa Clara, en la región de
Caibarién. .......................................................................................................... 28
2.3. Caracterización de la inversión Hotel la Estrella I, ubicada en Cayo Santa
María.................................................................................................................. 37
Capítulo 3. Análisis y reevaluación del estudio de factibilidad Hotel La Estrella I.
Resultados reales vs indicadores estimados......................................................... 44
3.1. Revisión del estudio de factibilidad. Deficiencias observadas. ................... 45
3.2. Reevaluación económica del proyecto. ...................................................... 49
3.2.1. Conformación del Flujo de Caja. .......................................................... 50
3.2.2. Análisis y comparación de los resultados............................................. 54
3.3. Análisis de riesgo. ....................................................................................... 58
3.3.1. Análisis de Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad.................... 58
3.3.2. Análisis de Escenarios. ........................................................................ 59
3.4. Impacto del proyecto en la Balanza de Pagos del país. ............................. 62
3.5. Proyecciones vs. Resultados reales. .......................................................... 65
Conclusiones ......................................................................................................... 69
Recomendaciones................................................................................................. 72
Bibliografía ............................................................................................................ 73
Anexos .................................................................................................................. 77
Introducción
El desarrollo económico alcanzado a nivel mundial durante los siglos XX y XXI se
ha caracterizado por el crecimiento del sector terciario de la economía. A ello ha
contribuido especialmente la actividad turística, la cual, favorecida por el
florecimiento económico posbélico y la modernización de los medios de transporte
y de las comunicaciones en general, ha pasado a ser una de las ramas de mayor
crecimiento en gran cantidad de países y en particular, en los países en vías de
desarrollo.
En consecuencia, el turismo como factor de desarrollo económico es en la
actualidad un tema de vital importancia dentro de la economía a nivel global y
Cuba no escapa a esta tendencia, pues el sector turístico emerge como prioridad
en el futuro económico del país desde el inicio de la década de los noventa, ante
la necesidad de que un grupo de sectores económicos garantizaran crecientes
aportes netos de divisas al país en el corto plazo.
Luego de la desintegración de la URSS y la desaparición del campo socialista en
Europa Oriental, con el cual se realizaba el 80% del comercio exterior cubano y se
habían establecido sólidos nexos económicos en los marcos del CAME, la
economía cubana sufrió un gran revés, por lo que fue necesario diseñar una
nueva estrategia basada en el desarrollo de la actividad turística y que implicó
profundas transformaciones para reanimar una economía de base agraria y
exportadora de materias primas. En este contexto, Cuba se relanzó como destino
para el turismo internacional, a partir de sus atractivos naturales excepcionales, la
hospitalidad de su pueblo, la inigualable herencia socio-histórico cultural, las
condiciones higiénico-sanitarias del país, la estabilidad política y la seguridad
ciudadana.
Como resultado de lo anterior, el turismo se convirtió en el sector más dinámico de
nuestra economía absorbiendo aproximadamente una cuarta parte de las
inversiones efectuadas en el país y ocupando el primer lugar en cuanto a aporte
1
de ingresos corrientes a la balanza de pagos. Este crecimiento en los volúmenes
de inversiones dedicados a la actividad turística, que la ubica como uno de los
principales receptores del país, hace evidente la importancia de garantizar la
calidad del proceso inversionista del sector en Cuba.
Con este propósito, a través de una Unidad Docente los estudiantes y profesores
de la Facultad de Economía de la Universidad de La Habana, colaboran con la
Dirección de Inversiones del Ministerio de Economía y Planificación (MEP) en la
tarea de revisar los estudios de factibilidad y llevar a cabo estudios de
postinversión. Esta actividad permite detectar las deficiencias en el proceso
inversionista y tributa al perfeccionamiento de la metodología y la práctica en la
preparación y control de las inversiones.
En el marco de esta unidad docente se han desarrollado las Tesis de Licenciatura
de Katia Sanz, Silvia Colunga, Sergio Montaño y Sui Len Almeida, las que
constituyen el antecedente del cual se deriva el problema que motiva la presente
investigación: el proceso de preparación de las inversiones turísticas del GAE no
se desarrolla con el rigor y la calidad requeridos.
En concordancia con la problemática reflejada se plantea como hipótesis que las
estimaciones realizadas en los estudios de factibilidad difieren de los resultados
reales obtenidos durante la explotación de los hoteles.
El presente informe recoge, en el contexto de la actividad turística, el estudio del
proyecto Hotel La Estrella I, que forma parte del plan de desarrollo del proceso
inversionista del sector turístico conducido por el Grupo de Administración
Empresarial (GAE) y cuyo estudio de factibilidad ha sido elaborado por la
inmobiliaria ALMEST. El hotel, explotado por la cadena Gaviota S.A., se encuentra
localizado en Cayo Santa María, perteneciente al polo turístico de la Cayería Norte
de Villa Clara en la región de Caibarién.
En aras de estudiar y dar respuesta a la problemática de esta investigación se
planteó como objetivo general contribuir al perfeccionamiento del proceso de
2
preparación y control de los proyectos de inversión del GAE. Para ello se requiere
cumplimentar los siguientes objetivos específicos:
 Describir la evolución del sector turístico en Cuba y su comportamiento
reciente.
 Caracterizar el proceso inversionista llevado a cabo en el país en las últimas
décadas.
 Caracterizar el polo turístico y la inversión objeto de estudio.
 Valorar críticamente el estudio de factibilidad aprobado para identificar y
corregir las deficiencias que presenta.
 Reevaluar el proyecto de inversión, incorporando análisis de riesgo.
 Comparar las estimaciones realizadas en el estudio de factibilidad con los
resultados reales de operación del hotel.
Para darle cumplimiento a los objetivos propuestos se ha estructurado la
investigación en tres capítulos:
 El primer capítulo incluye una panorámica del desarrollo de la actividad
turística en Cuba, así como una caracterización del comportamiento reciente
del sector.
 El segundo capítulo aborda el proceso inversionista llevado a cabo en la isla en
las últimas décadas, además de una descripción el polo turístico y la inversión
objeto de estudio.
 El tercer capítulo recoge la valoración crítica del estudio de factibilidad
aprobado y la reevaluación del mismo a partir de las deficiencias encontradas,
incorporando el análisis de riesgo. Además aborda la comparación de los
resultados reales de explotación del hotel con las proyecciones realizadas.
El presente trabajo se ha apoyado en el sistema conceptual de asignaturas tales
como: Finanzas a Largo Plazo, Metodología de la Investigación, Economía
Regional y Desarrollo Local y Economía Cubana.
3
Se utilizaron, para cumplimentar los objetivos de la investigación, técnicas como
las entrevistas a expertos del MEP, localización y procesamiento de información y
análisis documental de estudios de factibilidad, artículos, tesis de licenciatura y
publicaciones web.
La investigación presentó limitaciones de acceso a la de información requerida
para profundizar en el análisis, lo cual obligó a la utilización de supuestos. Sin
embargo, el trabajo constituye un modesto aporte a las investigaciones que del
tema se vienen realizando en la actualidad, ofreciendo casos de estudio que
servirán de base al perfeccionamiento de la metodología para la elaboración de
los estudios de factibilidad y de postinversión.
4
Capítulo
1.
El
desarrollo
del
turismo
en
Cuba.
Comportamiento del sector en las últimas décadas.
El turismo como tal, nace en el siglo XIX como una consecuencia de la Revolución
industrial, con desplazamientos temporales cuya intención principal era el ocio,
descanso, cultura, salud, negocios o relaciones familiares. (Wikipedia, 2013) Con
el paso del tiempo, el sector turístico se fue perfeccionando hasta convertirse en la
“industria sin chimeneas” del globo terráqueo y su desarrollo vertiginoso en las
últimas seis décadas, lo convirtió en una de las actividades más rentables incluso
en épocas de crisis. Este comportamiento ha motivado que numerosos países
apuesten por el sector como garante del desarrollo económico y Cuba no ha sido
la excepción en este sentido, por lo que en el presente capítulo se abordará la
evolución de la industria turística cubana, resaltando el papel primordial que tiene
en la actualidad como motor impulsor de la economía y se analizará el
comportamiento que caracteriza a la industria del ocio en nuestro país en las
últimas décadas.
1.1. La evolución de la actividad turística en Cuba.
Los orígenes del turismo en Cuba se remontan siglos atrás, cuando Cristóbal
Colón calificó a la isla como "la tierra más hermosa que ojos humanos han visto",
convirtiéndose no sólo en el primer turista, sino en el primer tour operador, pues
con él trajo a varios visitantes, repitió varias veces sus viajes al país y escribió
crónicas sobre esos viajes. (Abad Alfonso & Gutiérrez Rosales, 2008) A partir de
entonces la actividad turística en Cuba ha transitado por diferentes etapas de
desarrollo, donde ha alcanzado mayor o menor participación dentro de los
resultados económicos de la isla.
1.1.1. Etapa anterior a 1950.
Durante la colonia, Cuba y en particular La Habana, fue centro de agrupación y
tránsito de las flotas que llegaban y salían de América, lo cual implicaba la
permanencia en el país de numerosos visitantes con distintas nacionalidades y
5
motivaciones. Ya en el siglo XIX, La Habana era el más atractivo puerto comercial
de Hispanoamérica con abundancia de teatros, paseos, parques con bandas de
música, tertulias y cafés. Este desarrollo del comercio, unido a las oleadas de
inmigrantes y las frecuentes visitas de extranjeros a la Isla, estos últimos atraídos
por el agradable clima insular, fue generando una demanda de lugares de
alojamiento. Con este propósito, se inicia la construcción de hoteles en La Habana
con el Hotel Perla de Cuba, para alquilar a visitantes extranjeros y a residentes de
otras provincias. Luego surgieron a partir de 1856, el Hotel Inglaterra, el Hotel
Telégrafo y el Hotel Santa Isabel.
Vinieron los treinta años de las Guerras de Independencia de los cubanos, que
alteraron la vida económica de la Isla, mermando considerablemente las
inversiones para mejoras urbanísticas, hoteles y teatros. "Finalizada la guerra de
independencia en 1898 y firmado el Tratado de París en 1899, Cuba se convierte
en neocolonia de los Estados Unidos. En 1902 se funda la República que hereda
una nación devastada económicamente y con serios problemas de pobreza."
(Colunga Martínez & Sanz Chapel, 2011) Así, el país se sumergió en un
reordenamiento económico y social, donde La Habana logró una rápida
recuperación. En esta etapa se observa un flujo creciente de estadounidenses
llegando con fines de negocios, aunque alegaban ir a pasear y admirar la
naturaleza, por lo que paulatinamente se reinició un nuevo ciclo de construcción
hotelera en 1908 con el Hotel Sevilla y le siguieron el Hotel Plaza, el Hotel
Parkview y el Hotel Presidente, el cual, ubicado en la barriada del Vedado, fue
identificado como el primer hotel rascacielos de La Habana. En 1930, abrió sus
puertas el Hotel Nacional de Cuba, el cual pasaría a ocupar el lugar cimero en la
hostelería habanera.
Buscando fomentar nuevos atractivos al turismo, los gobiernos de turno fueron
aprobando legislaciones que facilitaran los juegos de todo tipo. Así, en agosto de
1909, una Ley del Congreso cubano legalizó las peleas de gallos y una semana
más tarde aprobó otra ley instaurando la Lotería Nacional. En agosto de 1919, se
aprobó una ley creando la Comisión Nacional para el Fomento del Turismo, pero
6
dicha legislación principalmente estaba orientada a legalizar todo tipo de juegos y
espectáculos de apuestas en el país. Con ella, se propició la reconstrucción y
ampliación del Hipódromo Oriental Park y se inauguró el fastuoso Casino
Nacional. Otras salas de juego fueron proliferando en hoteles y diversas
edificaciones.
La Ley Volstead, también conocida como Ley Seca, fue aprobada en 1920 en
Estados Unidos y prohibía la fabricación, consumo e importación de bebidas
alcohólicas. Esto, unido a la prohibición de las loterías y los casinos, contribuyó a
la gran afluencia de turistas estadounidenses a La Habana, donde podían beber y
jugar sin restricción alguna. Como resultado, hacia finales de los años veinte, los
ingresos por turismo se habían convertido en la tercera fuente de divisas del país,
después del azúcar y el tabaco. El número de turistas casi se había triplicado, a lo
cual se agregaba una cifra similar de excursionistas de un día, que venían en
barcos de pasajeros. (Ver Tabla 1.1)
Tabla 1.1. Cuba: llegada de turistas, 1924-1930.
Temporadas
Número de
Turistas
1924-1925
31.566
44.395
1925-1926
1926-1927
1927-1928
48.170
62.547
1929-1930
86.270
Fuente: Abad Alfonso & Gutiérrez Rosales, 2008.
En la década del 30, específicamente en octubre del 1934, fue creada La
Corporación Nacional de Turismo, donde quedaron plasmados los estatutos
jurídicos de esta actividad, comisión que carecía de recursos y de influencia en los
niveles gubernamentales, por lo que fue pobre su incidencia.
La crisis económica mundial desatada a partir de octubre de 1929 y la derogación
en 1934 de la Ley Seca, golpearon con especial fuerza la actividad turística en
7
Cuba durante los años treinta. (Ver Tabla 1.2) La isla recibió en 1935 la cantidad
de 29 113 turistas, poco menos que 10 años atrás y 69 985 excursionistas de
menos de 24 horas.
Tabla 1.2. Evolución de las llegadas e ingresos, 1930 - 1943.
Años
# de Turistas-Estancia
# de Excursionistas
1930
1934
1937
1940
1943
86 270
20 677
62 344
77 814
11 758
79 982
70 660
116 152
49 468
487
Ingreso Total
Millones Pesos
12.6
6.6
15.2
14.4
2.0
Fuente: Abad Alfonso & Gutiérrez Rosales, 2008.
Algo parecido ocurre en la siguiente década del 40. Casi se interrumpe el turismo
entre 1942 y 1945 por razones atribuibles a la 2da Guerra Mundial, comenzando a
recuperarse la situación a partir del año 1946 cuando se reciben 114 885 turistas y
4 817 excursionistas, con un estimado de ingresos de 10.4 millones de dólares,
momento a partir del cual comienza a estabilizarse una evolución acelerada de
todo el sector. (Abad Alfonso & Gutiérrez Rosales, 2008) (Ver Tabla 1.3)
Tabla 1.3. Cuba: llegadas de turistas, 1946 - 1949.
Año
Número de
Turistas
Número de
Excursionistas
Total
Visitantes
1946
1947
1948
1949
114.885
144.566
140.403
150.048
4.817
13.043
22.961
29.966
119.702
157.609
163.364
180.014
Fuente: www.bimestrecubana.cult.cu
"El surgimiento del turismo en Cuba durante este período confirmó su
externalidad, es decir, su dependencia de factores externos derivados de la
coyuntura del principal socio por aquel entonces, EE.UU., y de la economía
8
mundial, los que determinaron que este sector evolucionara en forma oscilante
durante la primera mitad del siglo." (Montaño Mora, 2012) (Ver Gráfico 1.1)
Gráfico 1.1. Evolución de llegadas en un cuarto de Siglo. (Miles de turistas)
Fuente: Montaño Mora, 2012.
1.1.2. Etapa de 1950 a 1958.
En la década de los cincuenta, los intereses privados, principalmente extranjeros
de los grupos ilegales estadounidenses, encontraron el apoyo gubernamental del
dictador Fulgencio Batista para desarrollar infraestructuras con el objetivo de
atraer turistas al país, sobre todo norteamericanos. Sobre esa base de apoyo, así
como las leyes y decretos que los favorecían, se incrementaron las inversiones
hoteleras y otras construcciones destinadas a este sector. En La Habana destacan
los hoteles Habana Hilton, Habana Riviera, Capri, Copacabana, Rosita de
Hornedo, Deauville y Comodoro. Todos los nuevos hoteles estaban dotados de
grandes y fastuosos casinos y para completar la oferta de todo tipo de juegos de
apuestas, un decreto-ley especial autorizó la construcción, en la zona de Miramar,
de un gran canódromo.
Además, a principios de los años cincuenta se inicia, en una escala media, el
fomento de construcciones importantes en Varadero, la bellísima playa situada a
unos 120 kilómetros al este de La Habana. En 1950 comenzaron las obras del
9
Hotel Internacional de Varadero, el primero de los grandes hoteles en ese nuevo
centro turístico que lógicamente contaba con su casino de juegos, cabaret, piscina
y lujosas tiendas. Ese año, también se terminó un pequeño aeropuerto para vuelos
comerciales directos desde Miami, y aviones particulares. Previamente se había
construido el hotel Kawama, y a finales de la década de los cincuenta se construyó
el hotel Oasis.
Se construyeron en esta etapa la Vía Blanca y el Túnel de La Habana para
mejorar la infraestructura vial y facilitar el acceso de los turistas a las playas.
Como resultado del desarrollo de la plata hotelera, en 1958 se reportaban 7.728
habitaciones en 128 hoteles en Cuba, de las cuales 4.892 se localizaban en La
Habana y 702 en Varadero. Entre ambas localidades se concentraba el 72% de la
capacidad hotelera. El 28% restante se diseminaba en otras regiones del país, en
hoteles de baja categoría, principalmente.
El número de visitantes que recibió Cuba en la década del ´50 muestra un
incremento sostenido y estable, favorecido por las condiciones sociopolíticas del
país y el desarrollo de la infraestructura turística explicados anteriormente. (Ver
Tabla 1.4)
Tabla 1.4. Llegada de visitantes al país (1950-1958).
Fuente: Lloret, Pozas & Valhuerdiz, 2007.
10
En 1952, más del 90% de los visitantes extranjeros eran norteamericanos y
arribaban más de 188000 turistas, mientras que en 1957 la cifra se elevó a más de
272000 de los cuales el 85% eran estadounidenses. En cinco años creció en un
64% aproximadamente el arribo de visitantes por motivos turísticos, aunque los
nacionales gastaban más en el exterior que los turistas y excursionistas
extranjeros en Cuba, con una pérdida promedio anual de 10 millones de pesos.
La Corporación Nacional de Turismo, creada en 1934, fue reemplazada por el
Instituto Cubano del Turismo (ICT), a escasos meses del segundo golpe de estado
de Batista. Sería un organismo oficial autónomo, adscrito al Ministerio de
Comercio. En este período también se constituyó la Comisión de Turismo del
Consejo Consultivo, integrada por un presidente (que era el vicepresidente del
ICT) y dos consejeros consultivos (al mismo tiempo asesores del ICT). A pesar de
la existencia de estas instituciones, fue evidente la carencia total de una política
comercial coordinada para el desarrollo del turismo, pues en los presupuestos
financieros de la nación jamás existió asignación alguna para el fomento del
turismo.
En resumen, el país y fundamentalmente La Habana se convirtió en la década del
´50 en una plaza de gran importancia para la mafia internacional que controlaba el
juego y sus actividades colaterales. La característica del turismo extranjero en este
período fue el predominio de turistas norteamericanos y el auge del juego, la
prostitución y los vicios en su máxima expresión, lo cual se evidencia en las cifras:
de un total de 157 millones de dólares de ingresos turísticos, a la partida de
ingresos por juegos correspondió el 45%. (Abad Alfonso & Gutiérrez Rosales,
2008)
1.1.3. Etapa de 1959 a 1989.
A partir de 1959, dado el rompimiento de relaciones de EE.UU. y la mayoría de los
países vecinos con Cuba y la implantación y paulatino recrudecimiento del
bloqueo norteamericano, los flujos de turistas internacionales sufrieron un fuerte
descenso, al perder la isla su mercado natural y tradicional.
11
En consecuencia, el arribo de turistas se contrajo de 272.000 en 1957 a 87.000 en
1960 (Ver Tabla 1.5) Luego, los organizadores de viajes o tour-operadores
(TTOO) canadienses, debido a presiones desde Washington, informaron, en 1961,
que cerraban sus operaciones con el mercado cubano. Por similares
circunstancias en poco tiempo los TTOO franceses, británicos y belgas se
manifestaron de la misma manera. Más adelante cancelaron sus operaciones los
TTOO españoles.
Tabla 1.5. Cuba: llegadas de turistas 1957 - 1960.
Año
Turistas (miles)
Índice 1957=100
1957
1958
1959
1960
272,3
211,8
179,7
86,5
100,0
77,8
66,0
31,8
Fuente: www.bimestrecubana.cult.cu
Tanto por razones políticas como por el débil estadío de desarrollo en el cual se
encontraban el turismo europeo y el canadiense, no podían ocupar la función de
posibles fuentes alternativas para sustituir al turismo estadounidense en la isla.
Ello provocó la virtual parálisis de la actividad de turismo internacional.
En este contexto, el gobierno cubano diseñó una política orientada a estimular al
turismo nacional. El objetivo era estructurar un turismo que respondiera a los
valores culturales, históricos y sociales del país. Un conjunto de medidas e
instrumentos legales propiciaron las condiciones que posibilitara la aplicación de la
nueva política turística:
 A dos meses del triunfo revolucionario se emitió la Ley 100, de febrero de
1959, la cual creaba el Departamento de Playas del Pueblo, adscrito entonces
al Ministerio de Defensa.
 En abril de ese mismo año, la Ley 270 declaraba de uso público todas las
costas y playas del territorio nacional, al tiempo que autorizaba a todas las
personas a transitar libremente por ellas.
12
 Como colofón se dictó la Ley 636, del 20 de noviembre, fundando el Instituto
Nacional de la Industria Turística (INIT) y se declaraban disueltos el Instituto
Cubano del Turismo, creado en 1952, y la Junta de Fomento Turístico, de ese
mismo año 1959.
 A partir de ese momento, y hasta finales de 1960, se llevó a cabo un proceso
de
intervención
y
nacionalización
de
instalaciones
turísticas,
como
consecuencia del abandono de las mismas por sus propietarios o como
reacción defensiva ante las agresiones del gobierno de Estados Unidos.
La nueva política de fomento turístico se encaminó a gestar un movimiento
nacional que garantizara el acceso popular y pleno disfrute de las playas y los
escasos centros turísticos y recreativos existentes en aquel momento. Sin
embargo, no se renunciaba a promover un turismo extranjero pero de sana
motivación, bien distinto al que había padecido Cuba. Además, el conjunto de
medidas y acciones incluía, también, la conversión de los clubes exclusivos en
círculos sociales de amplio uso popular, el fomento de múltiples playas
desconocidas hasta entonces, la organización de excursiones y giras turísticas e
incluso programas de viajes a los países socialistas.
En la década del sesenta y a principios de los setenta no se realizaron inversiones
significativas en la actividad turística y la capacidad hotelera se vio reducida en un
50%. Se identifica 1972 como el año del retorno del turismo internacional hacia
Cuba. (Ver Tabla 1.6) La coyuntura internacional se hizo más favorable pues las
islas caribeñas se independizaron de sus colonias e inmediatamente establecieron
relaciones con Cuba y el turismo canadiense, el emisor más cercano, se mostraba
favorable a venir a Cuba. Un turismo motivado por el clima comenzaba a fluir y las
entidades turísticas cubanas establecieron convenios de intercambio de visitantes
con sus homólogos del Consejo de Ayuda Mutua Económica (CAME). Aún con el
incremento de los turistas canadienses y de Europa Occidental, en 1975 el 64%
de los turistas extranjeros provenían de países miembros del CAME.
Al tornarse propicia la coyuntura en el área circundante y en el mundo occidental,
en general, fue factible para el INIT emprender un programa de desarrollo del
13
turismo internacional, complementado por un moderado programa de expansión e
incremento de habitaciones hoteleras destinadas a los turistas extranjeros.
Además, "en 1976 se crea el Instituto Nacional de Turismo (INTUR), el cual tenía
como misión trazar líneas de trabajo que le permitiesen al sector recuperarse y
organizar su infraestructura" (Colunga Martínez & Sanz Chapel, 2011), y en 1977
el presidente de Estados Unidos James Carter permite que la comunidad cubana
que radica en su país pueda visitar la isla.
En el período de 1977-1981 el crecimiento promedio anual de la llegada de
visitantes fue de 9.1% y los ingresos tuvieron un comportamiento ascendente,
pues a finales de 1981 ascendían a 43.6 millones de dólares vinculados a la
creación de tiendas y otras redes de servicios para los turistas.
Ya durante la década de los ochenta, el turismo internacional fue ganando peso.
En valores se duplicó entre 1980 y 1989, creciendo a una tasa del 8%. (Ver Tabla
1.6) Fue el incremento sostenido de los turistas provenientes de países
occidentales lo que incidió en este comportamiento, pues en 1983 Estados Unidos
volvió a implantar la prohibición de los viajes a Cuba desde Estados Unidos e
incluso la suspensión de vuelos charters, pero el resto de los mercados
continuaron creciendo. El nivel de llegadas alcanzó la cifra de 270.000 turistas en
1987. Habían transcurrido treinta años para alcanzar de nuevo el mismo número
de turistas de 1957, pero diferencia de entonces, casi ninguno provenía de
Estados Unidos.
Tabla 1.6. Cuba: llegadas de visitantes 1970 - 1989.
Año
1970
1978
1980
1986
1989
Miles de Visitantes
2,5
96,6
129,8
194,5
275,0
Fuente: www.bimestrecubana.cult.cu
14
A partir de 1987 se reconoce que esta actividad es capaz de generar rápidos
crecimientos y constituir una fuente importante de obtención de divisas, por lo que
en ese año se nominaliza el desarrollo turístico entre uno de los tres programas de
máxima prioridad. (Lloret, Pozas & Valhuerdiz, 2007) Además, con el respaldo del
Decreto Ley 50 sobre asociación económica entre entidades cubanas y
extranjeras, promulgado en Cuba en 1982, en 1987 se crea la Corporación
Cubanacán S.A., que "bajo la figura jurídica de una sociedad anónima de capital
estatal cubano, fue dotada de cerca de una tercera parte de las propiedades de
empresas estatales pertenecientes al Instituto Nacional de Turismo. Su objetivo
fundamental era desarrollar perspectivamente el turismo, mejorando su calidad y
eficiencia, sobre todo, a partir de nuevos polos en el centro y oriente del país, así
como fomentar nuevas formas de administración, más modernas y flexibles." Por
su parte, en 1988 se creó el Grupo Gaviota, "con una vocación especial por la
naturaleza y para atender un turismo especializado de alto nivel que requería un
tratamiento personalizado, accediendo a poco menos del 10% de las capacidades
existentes en el sector turístico y en otros organismos de la economía. Tanto
Gaviota, como Cubanacán, contaban con varias prerrogativas especiales para
asociarse con los capitales extranjeros." (Montaño Mora, 2012)
Sin embargo, es en 1990 que se consolida un nuevo enfoque del desarrollo del
sector turístico, se crean las primeras empresas mixtas y hay un crecimiento
acelerado en los arribos de visitantes e ingresos.
1.2. Etapa de 1990 a la actualidad.
Luego de la desintegración de la URSS y la desaparición del campo socialista en
Europa Oriental, con el cual se realizaba el 80% del comercio exterior cubano y se
habían establecido sólidos nexos económicos en los marcos del CAME, la
economía cubana se hundió en una profunda crisis y el PIB se contrajo en un
35%, por lo que fue necesario diseñar una nueva estrategia basada en el
desarrollo de la actividad turística y que implicó profundas transformaciones para
reanimar una economía de base agraria y exportadora de materias primas.
15
"El comienzo de los ´90 encuentra al sector turístico de Cuba como uno de los
pocos sectores económicos del país que mantenía un saludable nivel de
crecimiento económico ante la crisis en que entraba el país con el proceso de
desaparición de los países socialistas de Europa del Este y el recrudecimiento del
bloqueo por parte de los EE.UU." (Abad Alfonso & Gutiérrez Rosales, 2008), por lo
que el turismo emerge como prioridad ante la necesidad de sectores económicos
que garantizaran crecientes aportes netos de divisas al país en el corto plazo.
La estrategia de desarrollo del turismo se orientó a consolidar la competitividad
estructural del sector mediante la utilización de factores heredados, así como la
elaboración
y
ejecución
de
políticas
gubernamentales
tendientes
al
aprovechamiento de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo, como las
bellezas naturales del país (playas, fondos marinos, paisaje campestre, montañas,
reservas ecológicas, clima cálido, fácil acceso por vía aérea y marítima,
importantes patrimonios históricos y cultural) y otros elementos como la población
culta y solidaria, altos índices de salud, reconocido prestigio como potencia
deportiva, clima social seguro, cultura de conservación del medio ambiente y la
infraestructura creada (carreteras, aeropuertos). (Lloret, Pozas & Valhuerdiz,
2007) Estas características fueron reconocidas por un número creciente de
organizaciones especializadas internacionales, turoperadores, agencias de viaje,
líneas aéreas y cadenas hoteleras asociadas, las cuales apuestan por Cuba y la
reconocen en sí misma, como un multidestino.
La organización del sector turístico se fortalece con la creación del Ministerio de
Turismo (MINTUR) en 1994. La misión de este Ministerio es diseñar y ejecutar la
política turística a seguir para lograr el desarrollo de este sector a través de la
competitividad global, la rentabilidad y la sustentabilidad del mismo. (Lloret, Pozas
& Valhuerdiz, 2007) A su vez, para llevar adelante el desarrollo integral de la
actividad en Cuba, se estructuró un sistema formado por entidades hoteleras y
extrahoteleras subordinadas al MINTUR, así como otras de carácter autónomo e
independiente, que asumen funciones de apoyo al resto. Entre las hoteleras se
encuentran Cubanacán, Gran Caribe, Islazul, Gaviota S.A., Corporación
16
Habaguanex, Las Terrazas y Campismo Popular. En las extrahoteleras estaban el
Grupo Palmares, Cubatur, Transtur, Palco y Caracol.
1.2.1. Participación de la inversión extranjera directa.
La crítica situación económico-financiera que atravesaba el país a inicios de la
década del ´90 no permitía financiar con recursos propios todas las inversiones en
infraestructura que requería el desarrollo de diversos sectores, entre ellos el
turismo. Para disponer de nuevas fuentes de financiamiento, en el año 1995 se
aprueba una nueva legislación para la inversión extranjera (Ley No. 77), que se
corresponde con las tendencias internacionales. Según esta ley, las inversiones
extranjeras pueden adoptar formas jurídicas tales como empresa mixta, contratos
de administración extranjera y empresas de capital totalmente extranjero. Los
contratos de administración son acuerdos para la dirección de un negocio y en la
modalidad de empresa mixta los socios participan de conjunto tanto en la
propiedad como en la gestión y su beneficio se materializa en forma de
dividendos.
A partir de la aprobación de esta legislación, se comienza a fomentar la Inversión
Extranjera Directa (IED) en el turismo, con el objetivo de obtener tecnología,
financiamiento y nuevos mercados y propiciar mejores experiencias en la dirección
y administración de este sector económico.
De acuerdo con datos del MINTUR, en la actualidad trabajan en el sector 30
empresas mixtas, que operan más de seis mil habitaciones hoteleras, y hay
suscritos 62 contratos de administración y comercialización con 13 cadenas
hoteleras extranjeras, que atienden alrededor del 47% de las capacidades en
operación y entre las que se encuentran Sol Meliá, Iberostar, Occidental, Blau,
Barceló, Accor, Riu Hotels, Sandals, Be Live Hotels, y Super Clubs. Dentro de
estas empresas, la más destacada por su participación en términos relativos, es el
grupo español Sol Meliá, pues solo de conjunto con Cubanacán S.A., abarca más
del 35% del total de operación con contratos de administración. (Colunga Martínez
& Sanz Chapel, 2011)
17
1.2.2. La distribución de la demanda.
Lo que distingue la distribución de la demanda turística internacional en Cuba es
que posee una estructura de mercado diferente a la del resto del área del Caribe,
zona donde el principal emisor es Estados Unidos. El recrudecimiento del bloqueo
por parte del país norteño ha impedido la afluencia de turismo estadounidense. Sin
embargo, en las últimas dos décadas el mercado turístico cubano ha sido cubierto
por otros países, que han garantizado el posicionamiento de la isla como uno de
los principales destinos del Caribe y según el Informe de la Organización Mundial
del Turismo (OMT) en 1998 ya Cuba estaba situada como cuarto destino turístico
en importancia en la recepción de visitantes con una cuota de mercado del 8.8%.
Entre los principales emisores de turismo extranjero a Cuba se encuentran
Canadá, países europeos como Alemania, Italia, España, Francia, Inglaterra y
Rusia y naciones latinoamericanas como Argentina y México. Estos países en las
últimas dos décadas han enviado más de 20 millones de turistas, conquistando
más del 60% de las emisiones anuales al país. En el 2011 esta tendencia se
mantuvo, evidenciando la dependencia turística de la isla de sus principales
mercados emisores. (Ver Gráfico 1.2)
Gráfico 1.2. Visitantes por países 2011.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la ONEI.
18
El mayor porciento de emisión en el 2011 le corresponde a Canadá con un 37%
del total de visitantes y en total estos nueve países conforman el 67% de los
visitantes que arriban a la isla. Estas cifras evidencian la necesidad de lograr un
mayor equilibrio en cuanto a la participación de los diferentes países en la emisión
de turistas a Cuba, en orden de disminuir la dependencia del turismo canadiense y
europeo y reducir la vulnerabilidad del sector ante las coyunturas que afecten a
estas naciones.
1.2.3. La estacionalidad de la demanda.
Cuba en las últimas décadas se ha caracterizado por una marcada estacionalidad
en la demanda del turismo, debido a los períodos de altas y bajas en el arribo de
visitantes extranjeros. Aproximadamente unos cinco meses se caracterizan por ser
de temporada alta (diciembre-abril), julio y agosto son meses intermedios con
respecto a la demanda y se considera temporada baja los restantes meses. (Ver
Gráfico 1.3) Esta tendencia es provocada por el crudo invierno que padecen los
países emisores, lo que motiva a muchas personas a viajar a la isla, donde las
temperaturas son más agradables y también en Semana Santa y en fin de año.
Gráfico 1.3. Visitantes por meses.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la ONEI.
19
1.2.4. Desempeño del sector.
El desarrollo turístico derivado de la nueva estrategia se refleja en el ascenso de
los arribos al país que en 1996 llegó al millón de visitantes con un crecimiento
fabuloso del 35% con respecto a 1995 y en el 2004 por primera vez las
estadísticas sobrepasan los dos millones de visitantes extranjeros en un año. La
cifra pasó de 424 041 visitantes en 1991 a 1 773 986 visitantes en el 2000, con un
alto crecimiento de una media del 19%. "En ese período los índices de crecimiento
promedio anual del turismo en Cuba fueron los más altos de la región por encima
del resto del Caribe, América Central y del Sur." (Lloret, Pozas & Valhuerdiz, 2007)
Sin embargo, para el período 2000-2010 el crecimiento decayó, obteniéndose un
4.4% de crecimiento medio anual. No obstante, los resultados del 2011 son
alentadores, el país obtuvo 2.716.317 visitantes, con un crecimiento del 7.2%
respecto al 2010 y superior a la tasa media de la década pasada. (Ver Gráfico 1.4)
Gráfico 1.4. Llegadas de visitantes internacionales (miles).
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la ONEI y
www.lavanguardia.com
Al concluir el año 2012 los arribos se incrementaron a 2.8 millones, solamente un
3,1% más que en 2011, pero en el 2013 se espera superar los tres millones de
20
visitantes a pesar de factores negativos como la crisis o la supresión de los vuelos
de algunas aerolíneas internacionales.
Por su parte, la dinámica con que han crecido los ingresos brutos de la actividad
turística ha sido similar al comportamiento de los arribos de visitantes ya que en
1990 se obtuvieron 243 millones de dólares y en 1998 esta cifra ascendió a 1759
millones (Ver Gráfico 1.5), es decir, en solo ocho años los ingresos brutos se
multiplicaron por seis y la tasa de crecimiento promedio anual fue del 24%. "El
sector del turismo superó el crecimiento del PIB, las exportaciones de mercancías
y las exportaciones de servicios." (Lloret, Pozas & Valhuerdiz, 2007)
Gráfico 1.5. Ingresos asociados al turismo (millones de pesos convertibles).
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la ONEI y
www.lavanguardia.com
Para el 2000-2010 los ingresos tuvieron un crecimiento del 1.6% como media
anual, muy bajo comparado con la etapa anterior, lo que se explica por diversos
factores internos como la obtención de pobres tasas de ocupación que evidencian
una pobre comercialización y factores externos como los atentados del 11 de
septiembre, el bloqueo y la actual crisis financiera. (Montaño Mora, 2012)
21
Debe resaltarse que los sucesos del 11 de septiembre significaron un duro golpe
para el sector turístico internacional y que Cuba no escapó de las afectaciones
perdiendo su espectacular crecimiento en el 2001. Los ingresos asociados al
turismo decayeron en consecuencia en un 5.5% con respecto al 2000. Una
segunda caída tuvo lugar en los años 2006 y 2007, "motivada fundamentalmente
por las medidas de recrudecimiento del bloqueo aplicadas por la administración
Bush y el período de recesión económica en que se encontraban las primeras
economías a nivel mundial previo a la crisis desatada en 2008." (Colunga Martínez
& Sanz Chapel, 2011) No obstante, si bien los indicadores se recuperaron al año
siguiente y el arribo de visitantes continuó en ascenso, los ingresos asociados al
turismo caerían nuevamente en los años 2009 y 2010. Este comportamiento del
indicador se explica por la disminución de los gastos en turismo como
consecuencia de la crisis económica internacional. (Almeida Sing, 2012) Ya los
años 2011 y 2012 comienzan a mostrar signos muy positivos de recuperación para
los ingresos, los cuales sobrepasaron el máximo histórico logrado en el 2005.
1.2.5. Impacto en la economía del país.
Como resultado de la estrategia orientada a impulsar el desarrollo del turismo,
esta actividad se convirtió en el principal captador de divisas frescas, generando a
partir de 1993 más de la tercera parte de los ingresos por exportación, proporción
que se fue incrementando con el paso del tiempo y ya en 1998 representaba más
de la mitad. (Ver Tabla 1.7) Además, el impacto en la economía interna fue
extraordinario teniendo en cuenta que de apenas un 3.6% de la participación en el
PIB en 1992 ya en el 2002 esta proporción superaba el 13%. Estas estadísticas
convierten a Cuba en un país dependiente económicamente del turismo pues "... a
nivel internacional se considera que un país donde los ingresos por concepto de
esta actividad económica sean mayores al 10% y que aporte más del 5% al PIB,
es un país dependiente económicamente del turismo." (Lloret, Pozas & Valhuerdiz,
2007)
22
Tabla 1.7. Participación total de las exportaciones de bienes y servicios.
Fuente: Lloret, Pozas & Valhuerdiz, 2007.
Debe destacarse también que a inicios de la década del ´90, la producción
nacional destinada al turismo era reducida y con una calidad pobre, representando
solamente el 12 % del total de sus insumos. Al finalizar el decenio se había
logrado estimular progresivamente varios sectores de la economía, pues el 65%
de los requerimientos eran de producción nacional, contribuyendo a que los
productos nacionales fueran más competitivos en precios, calidad y plazo de
entrega. De esta forma se han dinamizado buena cantidad de industrias
nacionales donde sobresale la alimenticia, la construcción y la industria ligera.
Otro aspecto básico fue el impacto del sector en el crecimiento y estructura del
empleo en el país. El turismo se consideró como una actividad intensiva en manos
de obra y su expansión en la economía cubana permitió duplicar el empleo directo,
sin considerar el impacto en el empleo indirecto por las industrias que logró
reanimar. El empleo directo se incrementó de 54 mil personas en 1990 a más de
100 mil en el 2000, además de crearse o recuperarse otros 200 mil empleos de
forma indirecta. (Lloret, Pozas & Valhuerdiz, 2007)
En los peores momentos de la crisis, el sector turístico cubrió el déficit comercial
en balanza de pagos en más de un 79%, financiando el 30% de las importaciones
del país y aportando el 30.9% de las divisas de la cuenta corriente. Con la
reanimación de la economía y la desaceleración de las tasas de crecimiento de la
23
actividad turística, la dependencia de la economía hacia este sector se redujo y al
cierre del 2008, este sector cubrió sólo el 22.3% del déficit comercial. (Ver Tabla
1.8)
Tabla 1.8. Impacto del turismo sobre la economía.
Cobertura déficit comercial
de bienes %
Cobertura de las
importaciones %
Aporte de divisas a la cuenta
corriente %
1990
1995
2000
2005
2008
12,2
79,1
62,4
43,3
22,3
3
31,8
37,6
25,2
23,2
n.d
30,9
38,5
27,9
23,7
Fuente: Montaño Mora, 2012.
Como se puede apreciar en lo expuesto a lo largo de todo el capítulo, la evolución
de la actividad turística dentro de la economía cubana ha seguido una tendencia
creciente en las últimas décadas. Debe resaltarse además, que debido al papel
preponderante que desempeñó el turismo en la reanimación de la economía
nacional a partir de los ´90, por su capacidad de generar divisas y el efecto de
arrastre que genera, la dirección del país ha potenciado el desarrollo del sector
turístico, sobre todo en regiones sin explotar, a través de un amplio proceso
inversionista, el cual será abordado en el siguiente capítulo y del que forma parte
la inversión objeto de estudio: Hotel La Estrella I, ubicada en el polo de la Cayería
Norte de Villa Clara en la región de Caibarién.
24
Capítulo 2. El proceso inversionista en Cuba y su
desarrollo en el polo turístico de la Cayería Norte de Villa
Clara.
2.1. El proceso inversionista.
En la década del ´90 se pone en marcha un amplio y acelerado programa
inversionista, con la creación de facilidades turísticas tanto hoteleras como
extrahoteleras y la ampliación y modernización de la infraestructura, en aras de
elevar las capacidades habitacionales y la calidad del servicio ofertado, lo que
permitiría hacer frente a la alta competitividad de la región del Caribe.
"Adicionalmente,
el
esfuerzo
inversionista
estuvo
dirigido
hacia
viales,
pedraplenes, redes eléctricas, plantas generadoras, redes telefónicas, acueductos,
alcantarillados, recuperación de playas, plantas de potabilización y tratamiento de
aguas residuales. Además se desarrollaron las actividades náuticas, el transporte,
las comunicaciones y se construyeron o ampliaron aeropuertos internacionales."
(Colunga Martínez & Sanz Chapel, 2011) Así, en el período 1990-2010 el sector
turístico agrupó como promedio el 16% del total de inversiones ejecutadas en el
país. (Ver Gráfico 2.1)
Gráfico 2.1. Inversión Total y en Turismo 1991-2010.
Fuente: Colunga Martínez & Sanz Chapel, 2011.
25
El proceso inversionista desplegado se refleja además en el número de
habitaciones que creció de 20810 a unas 58188 entre 1990 y 2011 (Ver Gráfico
2.2) y en la cantidad de instalaciones que aumentaron de 167 a 331 en igual
período. (Ver Gráfico 2.3)
Gráfico 2.2. Capacidades de alojamiento. Habitaciones 1990-2011.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la ONEI.
Gráfico 2.3. Capacidades de alojamiento. Establecimientos 1990-2011.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la ONEI.
26
Con las inversiones llevadas a cabo se buscaba potenciar un cambio en la
estructura habitacional por categorías de los hoteles, lo cual permitiría incrementar
la calidad del hospedaje y el nivel de ingresos asociados al alojamiento, por lo que
en este período disminuyen los hoteles con categorías dos estrellas a favor de
categorías más apropiadas para recibir a visitantes extranjeros. Mientras en 1990
había solamente 75 hoteles de tres estrellas o más, en el 2000 la cifra se eleva a
145 y en el 2011 es de 229 instalaciones. En cuanto a las habitaciones se pasa de
11670 superiores a dos estrellas en 1990, a 49579 en el 2011. El 65% de las
habitaciones hoteleras se encuentran en categorías cuatro y cinco estrellas.
Se debe destacar que el programa inversionista diseñado para el desarrollo del
sector, pretendía además diversificar la oferta turística en orden de disminuir la
concentración del turismo en La Habana y Varadero, por lo que la estrategia
estaba orientada a desarrollar otros polos de interés en el país, buscando
equilibrar espacialmente la demanda. En la actualidad se trabaja con una
distribución que identifica 16 regiones de interés turístico para el país. Estas se
clasifican en tres grandes grupos: a) Mayor Desarrollo, b) En Desarrollo y c) Otras
Regiones. El primer conjunto incluye: La Habana, Varadero, Caibarién, Jardines
del Rey y Norte de Holguín; el segundo abarca: Viñales-Cayería Norte-Soroa,
Archipiélago de los Canarreos, Costa Sur, Norte de Camagüey y Santiago de
Cuba; el tercer grupo contiene: Guanahacabibes, Ciénaga de Zapata, Sagua la
Grande, Norte de las Tunas, Sur de Granma y Baracoa. "La política de desarrollo
de estas regiones tiene como objetivo principal obtener ventajas comparativas,
mediante la diferenciación de sus productos, con respecto a otras zonas. Cuba
posee valores naturales variados y atractivos, con especificidades en los distintos
territorios, que podrán y deberán constituir una sólida base para establecer esta
diferenciación." (Colunga Martínez & Sanz Chapel, 2011)
En cuanto al desarrollo futuro del turismo en Cuba se planea la edificación de más
de 45 mil habitaciones hasta 2030, las que se sumarán a las más de 58 mil
existentes hasta ahora. En el presente año, el país abrirá cuatro nuevos hoteles en
Cayo Santa María, Cayo Coco, Varadero y la ciudad de Trinidad y prevé la
27
ampliación y el inicio de la construcción de al menos otro ocho en diversas
provincias así como continuar con el desarrollo de sus infraestructuras turísticas
en el norte del país. También se pretende aumentar la capacidad de alojamiento
de ciudades como La Habana, donde se proyectan tres nuevos hoteles en su
casco histórico, así como la reapertura este mismo año del emblemático Capri, en
el barrio del Vedado, entre otros proyectos. Además, el país sigue trabajando en el
desarrollo de nuevas fórmulas turísticas como sus anunciados proyectos
inmobiliarios asociados al golf, las marinas, el turismo de naturaleza y la
promoción de sus diez sitios declarados Patrimonio Cultural de la Humanidad por
la Unesco. Entre los planes de la isla para atraer a los turistas internacionales
figura la modernización de los aeropuertos de La Habana, Santiago, Santa Clara y
Camagüey y la revisión de sus campañas de promoción.
El caso de estudio de la presente investigación, un hotel en Cayo Santa María,
región de Caibarién, forma parte del programa inversionista referido. Por tanto, a
continuación se abordará el desarrollo del polo turístico de la Cayería Norte de
Villa Clara y la caracterización de la inversión objeto de estudio.
2.2. El polo turístico de la Cayería Norte de Villa Clara, en la región de
Caibarién.
La provincia de Villa Clara posee innumerables riquezas que favorecen el
desarrollo de inversiones turísticas de gran diversidad. En este territorio se pueden
encontrar hermosos paisajes y atracciones turísticas donde alternan lo pintoresco
con lo grandioso: la llanura y la montaña, villas coloniales y ciudades en franco
desarrollo industrial, pueblos de pescadores y agradables instalaciones turísticas,
y un sinnúmero de territorios insulares con un enorme potencial natural en estado
virginal. Por contar con tanto potencial, Villa Clara forma parte de las provincias
priorizadas en el programa inversionista del sector turístico en el país y cuenta con
cerca de 6000 habitaciones repartidas entre las cadenas Cubanacán, Islazul y
Gaviota. Ésta última cadena concentra más del 50% de las instalaciones del
territorio con hoteles de categoría 4 y 5 estrellas.
28
La región de Caibarién es la zona de mayor desarrollo del territorio villaclareño
pues agrupa alrededor del 75% de las instalaciones de la provincia, localizadas
principalmente en la cayería norte, polo turístico donde se localizan las inversiones
objeto de estudio, por lo que será analizado a continuación.
La Cayería Norte de Villa Clara comprende un conjunto de 11 cayos vírgenes
destacándose como principales Fragoso, Ensenachos, Cobos, Las Brujas,
Francés, Majá y Santa María. Además, tiene un área de influencia en la isla
grande que abarca los municipios de Remedios y Caibarién. Se encuentra situada
aproximadamente a 104 km de Santa Clara, 271 km de Varadero y 382 km de La
Habana. La belleza de las playas de la Cayería Norte de Villa Clara, junto a las
características de un entorno natural de alta significación, ha sido el sustento de la
oferta turística de este polo. En este sentido los atractivos principales de la cayería
como producto turístico se basan en:
 El clima cálido y húmedo, temperatura que propicia el descanso, el disfrute de
las playas y un espacio ameno para diversas actividades diurnas y nocturnas.
 Kilómetros de espectaculares playas como Los Ensenachos, El Mégano, Perla
Blanca, Las Caletas, Cañón y Cuatro Punta, de una excelente calidad, con
aguas tranquilas de color turquesa y finas arenas. En las mismas las
marejadas son escasas ya que limitan al norte con la segunda barrera coralina
más grande del mundo, que permite atenuar en las playas la fuerza de los
vientos. (Ver Anexo 1)
 El Parque Nacional Cayo Santa María, declarado por la UNESCO “Reserva de
la Biosfera” y hogar de 10 especies que conforman la lista de grupos
endémicos de Cuba. Aquí podemos encontrar masivas colonias de flamencos,
gaviotas, corúas, hasta lagartos, iguanas, moluscos y el pájaro arriero. Dentro
de las especies aladas
se
pueden
observar
también
al
tocororo,
reconocido como ave nacional, pájaros carpinteros y gavilanes, así como
venados y jutías de diversas variedades destacándose en exclusiva la jutía
rata. Los fondos marinos están poblados por algas y hay gran variedad de
moluscos anfibios, reptiles, mamíferos y aves. La flora también exuberante
incluye 248 especies, de las cuales 91 son medicinales, 72 maderables, 41
29
melíferas y 40 ornamentales. El territorio está prácticamente cubierto por
manglares que gozan de un verde intenso y existen diferentes especies de
palmeras, árboles frutales y cocoteros. Se ubican además en este entorno rico
en especies endémicas vestigios de culturas precolombinas en cavernas
cercanas a las playas, acompañados de hermosos paisajes subacuáticos.
 La segunda barrera de corales más grande del mundo, después del número
uno existente en Australia, se encuentra al norte de los cayos, un verdadero
paraíso para los amantes del buceo y de la observación de la flora y la fauna
submarinas. La gran variedad de corales y peces de estos fondos vírgenes
ofrece un escenario único que lo ubica entre los destinos de buceo de mayor
diversidad y abundancia de vida submarina del Caribe insular.
Teniendo en cuenta las ventajas naturales del territorio para el desenvolvimiento
de la actividad turística, este polo ha sido testigo de un acelerado proceso de
desarrollo de la infraestructura hotelera, extrahotelera, de apoyo y de redes
técnicas, junto a estructuras que garantizan un adecuado nivel de accesibilidad.
La planta hotelera se ha desarrollado considerablemente y en comparación con el
año 2001, cuando abrió el primer hotel con 300 cuartos, ya en el 2012 el polo
disponía de 5460 habitaciones, de ellas más del 90% de categoría 5 estrellas.
Entre los principales hoteles se encuentran:
 Memories Paraíso Azul, resort vacacional Todo incluido que funciona en
dos partes: Memories Paraíso y Memories Azul. Tiene dos piscinas para
adultos y otras dos destinadas a niños. Existen posibilidades de practicar
deportes terrestres, además utilizar un gimnasio y realizar la iniciación de
buceo. La gastronomía incluye en total ocho restaurantes e igual cantidad de
bares; además un teatro de animación común.
 HUSA Cayo Santa María Beach Resort. Este complejo Todo incluido está
dirigido al segmento de familias y también ofrece paquetes turísticos para
bodas y lunas de miel. Cuenta con un total de 1 308 habitaciones, ocho
restaurantes e igual cantidad de bares. También ofrecen recreación en dos
piscinas para adultos, otras dos para niños y un teatro de animación común.
30
HUSA Cayo Santa María es el nombre con el que se comercializa el hotel La
Estrella I, objeto de estudio de este trabajo de diploma.(Ver Anexo 2)
 Playa Cayo Santa María. Este hotel vacacional, ubicado en primera línea de
playa, lo conforman 451 habitaciones dedicadas al turismo de familia. Posee
cuatro piscinas, dos de ellas para niños; además, se puede disfrutar de la
práctica de diversos deportes acuáticos no motorizados, o acogerse a uno de
sus paquetes para bodas y lunas de miel. Brinda servicios en un gimnasio y
Spa, mientras la parte gastronómica cuenta con dos restaurantes bufet y otros
cuatro especializados y cinco bares. Recibe a los niños en el Club infantil.
 Sol Cayo Santa María. Es Todo incluido, con 358 habitaciones, distribuidas en
54 bloques de uno y de dos pisos. Dispone de tres piscinas de agua dulce, y
mantiene animación diurna y nocturna. Allí se practican deportes acuáticos y
terrestres con moderno equipamiento e instrucción y se presentan numerosos
espectáculos guiados. Sobresale por la amplitud de su gastronomía disponible
en cinco restaurantes, cinco bares y una discoteca. Además organiza noches
temáticas, brinda clases de baile y de idioma español.
 Meliá Las Dunas. Gigantesco resort vacacional que dispone de 925
habitaciones, y se caracteriza por sus dos ambientes de recreación, uno
destinado al segmento de familias y otro solo para adultos. Esa instalación de
la modalidad Todo incluido brinda servicios en alrededor de 16 áreas de
gastronomía, en la cual se destaca una heladería Coppelia, una discokaraoke,
Club
Cubano
y un
restaurante marinero para cenas. Realiza
noches temáticas, carnaval y fiestas en la playa. También tiene un salón de
reuniones con 450 capacidades.
 Meliá Buena Vista. Exclusive All Royal Service & Spa. Dedicado solamente a
los adultos esa instalación de 105 habitaciones ofrece prestaciones
personalizadas y actividades deportivas, dispone de piscina y jacuzzi exterior y
la gastronomía la despliegan tres restaurantes y cuatro bares. Dentro de su
entorno radica la Villa Zaida del Río, una casa chalet rural destinada solo para
parejas.
31
 Meliá Cayo Santa María. En medio de una exuberante vegetación, ese hotel
Todo incluido de 358 habitaciones se ha especializado en turismo de familia.
Ofrece comidas buffet y a la carta en seis restaurantes, y bebidas nacionales e
internacionales en cuatro bares, además, realiza actividades diurnas y
nocturnas, deportes acuáticos y terrestres con equipamiento e instrucción. En
su arquitectura incluye dos piscinas de agua dulce ubicadas en el centro de la
instalación.
 Iberostar Ensenachos. Ubicado en el cayo que le da nombre, es una
instalación cinco estrellas con 506 habitaciones agrupadas en tres secciones:
Park Suites Área, con 270 habitaciones ubicadas en la zona de turismo de
familias. Dispone de dos piscinas, una para adultos y otra para niños y un
miniclub para pequeños desde cuatro hasta 12 años de edad. Dedicada a
adultos mayores de 18 años es SPA Suites, con 190 cuartos y dos piscinas,
entre otras facilidades y Grand Village, otra zona para mayores de 14 años de
edad integrada por lujosas villas y dos piscinas. Tiene una decena de
restaurantes, diversos bares, un teatro Auditorium, con 467 capacidades y un
centro de negocios con varias salas polivalentes.
 Villa Las Brujas. Es una instalación de playa insertada, de manera armoniosa,
en el entorno natural del farallón de Punta Periquillo, al noreste de cayo Las
Brujas, pequeño islote con notable endemismo y distinguido por su exuberante
vegetación. Ofrece al turismo 24 habitaciones junior suites, organizadas en
tres bloques de edificaciones de dos pisos y habitaciones independientes, 19
de estas con una privilegiada vista al mar.
Las inversiones se han dirigido además a desarrollar ofertas extrahoteleras, entre
las que se encuentran:
 Pueblo La Estrella, que se incluye en la inversión a analizar en la presente
investigación, es un lugar ideal para la familia, grupos y parejas con variadas
ofertas para todos los gustos y edades. Integrado armónicamente al paisaje y
respetando los criterios de sostenibilidad ambiental, el diseño del Pueblo La
Estrella recrea los elementos más autóctonos de la arquitectura de la zona, a
32
través de un singular boulevard que semeja la arteria principal de un pequeño
poblado local, y permite entrar en contacto con la cultura, historia y la cálida
hospitalidad del pueblo cubano. Un atractivo trencito comunica el Hotel HUSA
Cayo Santa María con el Pueblo La Estrella, y a su vez este se enlaza con el
resto de los hospedajes del cayo mediante un shuttle bus, que recorre todas
las instalaciones de ese destino. En el Pueblo La Estrella se encuentran ocho
restaurantes: Italiano, Gourmet, Japonés, Marinero, Trattoria, Chino, Steak
House y Criollo. También hay una bolera de 6 pistas y 2 mesas de billar, así
como un beer and burguer, heladería, piano-bar, Jazz Café, las casas de la
miel, el ron y el tabaco, bar literario (tradicional), discoteca, una boutique, un
spa para mayores de 16 años, una sala polivalente ideal bodas, eventos,
fiestas de familias, salones de reuniones, parque infantil y un parqueo.
 Pueblo Las Dunas: Cuenta con los restaurantes Barco Pirata, El Faro y
Ranchón y con una bolera de 6 líneas de juego y una sala de fiesta para la
recreación y el esparcimiento.
 Marina Gaviota: Posee 14 atraques con un muelle de 48 mts. para clientes y
otro de servicio de 39 mts. El producto estrella de la Marina es Crucero del Sol
una experiencia inolvidable en un viaje a bordo de un catamarán. La marina
dispone para esta actividad de tres catamaranes modelo Bahía con capacidad
para 30 pax, tres catamaranes modelo Taití para 80 pax y un catamarán
modelo Mary Land de capacidad hasta 14 pax para realizar esta excursión de
forma exclusiva. La Marina cuenta con 2 yates, con avíos de pesca con
capacidad para 4 pescadores y 2 acompañantes para practicar la pesca de
altura, 8 motos acuáticas con capacidad para 2 personas. La Marina posee
puntos náuticos ubicados en cada hotel de los polos Santa María y Cayo Coco
los cuales ofrecen servicios de tumbonas y chalecos salvavidas así como
también kayaks simples y dobles, botes y bicicletas acuáticas.
 Acuario-delfinario: con sus modalidades de baño y show con delfines y lobos
marinos y con una tentadora oferta de comida marinera.
 Clínica Internacional: Satisface los servicios médicos de urgencia para los
visitantes que disfrutan de los Cayos, entre otras instalaciones. Se encuentra a
33
3 km del Hotel más cercano Meliá Cayo Santa María y tiene la misión de
garantizar con calidad la asistencia médica a los turistas que se encuentren en
el polo así como la emergencia al cubano que lo necesite.
Para la infraestructura de aseguramiento de los cayos se desarrollaron numerosas
capacidades
de
almacenamiento,
lavandería
y
producciones
como
la
recientemente inaugurada fábrica de pan congelado en Caibarién, llamada a
convertirse en el principal abastecedor de este demandado producto para todo el
sistema turístico del país.
Para el abasto de agua se consideró en un inicio un conjunto importante de
alternativas que incluyeron: fuentes directas de los propios cayos o captaciones
someras, plantas desalinizadoras y fuentes desde Caibarién, todo ello mediante
tres alternativas: patanas, camiones cisternas (pipas) y tuberías conductoras.
Luego de varios años se terminó la conductora de 500 mm de diámetro,
actualmente la principal fuente que surte desde la zona de Dolores, sobre la
cuenca subterránea Sagua la Chica y que presenta suficientes reservas de agua
de la calidad requerida. Además se construyó un tanque de apoyo de distribución
en Cayo Santa María y otro está en proceso de ejecución. (Montaño Mora, 2012)
En cuanto a las comunicaciones, estas son garantizadas a través de la cobertura
nacional que brinda el MIC-ETECSA. Ello fue posible a partir de una red de fibra
óptica que se instaló uniendo la Central Telefónica Digital construida en Cayo
Santa María para la conexión entre los cayos de la región, y que los une con la
ciudad de Santa Clara y de ésta con el resto del país. Junto con el centro de
comunicación se construyó el centro de abasto de corriente o Central Diesel
Eléctrica también en Cayo Santa María. Este centro utiliza grupos electrógenos
que utilizan fuel-oil como combustible y cuya capacidad de generación irá
aumentando según la demanda de las distintas instalaciones del polo. (Montaño
Mora, 2012)
A esta región turística se puede acceder a través de una de las más destacadas
obras ingenieriles del siglo XX en Cuba: una carretera construida sobre una base
34
de rocas depositada sobre el fondo marino conocida como pedraplén, con una
longitud de 48 Km desde las cercanías del pueblo de Caibarién hasta Cayo Santa
María y 45 puentes intercalados para no afectar los ecosistemas y las corrientes
marinas de la zona. Además, en Cayo Las Brujas existe un aeropuerto que recibe
aviones de pequeño y mediano porte y se puede acceder por mar a través de la
Marina Gaviota.
En resumen el territorio dispone de la infraestructura para hacer frente a la
demanda que generan las inversiones en el sector turístico y cuenta con una
reserva laboral que es capaz de dar respuesta a las necesidades de fuerza de
trabajo, siendo las ciudades de Caibarién, Remedios, Camajuaní y Santa Clara las
llamadas a proporcionar el mayor número de trabajadores.
Hasta el cierre del 2012 el monto de las inversiones realizadas en la cayería
ascendía a más de 617 millones de pesos, de ellos el 90% fueron invertidos en
hoteles siendo representativa la categoría de 4 y 5 estrellas con modalidad “Todo
Incluido” y el resto ha sido destinados a instalaciones extra-hoteleras. Además, se
encuentran en ejecución y preparación unas 7240 habitaciones aproximadamente,
que sumarán alrededor de 12700 habitaciones en el 2017 en los tres principales
cayos. Además se encuentran en perspectiva otras 1300 habitaciones en Cayo
Francés y Fragoso. (Almeida Sing, 2012)
Cayo Santa María, islote que forma parte de esta cayería y donde se ubican las
inversiones objeto de estudio, se localiza a 51 km de la ciudad de Caibarién (vía
automotriz). (Ver Anexo 3) Tiene una peculiar forma alargada y estrecha (13.5
km de longitud y un ancho máximo de la zona firme de 1.6 km), abarcando un
área de aproximadamente 21.4 km². El litoral norte cuenta con 10.32 km de playas
vírgenes con aguas cristalinas y arenas blancas y finas, con un ancho promedio
de 18 m (Ver Anexo 4); algunas de ellas se alternan con puntas rocosas de
interesantes visuales panorámicas, que en su totalidad alcanzan 2 km
aproximadamente. En el litoral Sur predomina
localizan
la costa baja de manglar y se
las ensenadas Oliva, Pelo de Oro y Santa María. A las mismas se
accede por canales de navegación que brindan un eficaz resguardo ante
35
inclemencias del tiempo, por lo que se identifican por sí solas como futuros
lugares para el desarrollo de actividades náuticas.
La propuesta de ordenamiento para este cayo se basa en la distribución del total
de habitaciones en tres unidades turísticas: "Las Dunas", "La Estrella" y "Lagunas
del Este" (Ver Anexo 5), las cuales concentran el 78% de las inversiones y el 90%
de las habitaciones de la cayería. La capacidad de alojamiento prevista alcanza
las 9422 habitaciones entre las tres unidades, por lo que actualmente Cayo Santa
María sólo se encuentra al 50% de su capacidad potencial. (Almeida Sing, 2012)
El modelo urbanístico utilizado está basado en el empleo de modalidades y
tipologías de alojamiento, que a pesar de no ser las tradicionalmente construidas
en otros polos turísticos del país, forman parte del actual menú del mercado
turístico internacional.
Las Dunas es la unidad por la cual ha comenzado la explotación turística y en el
presente incluye 4 hoteles en funcionamiento administrados por el Grupo de
Turismo Gaviota S.A., el último de éstos construido en el área contigua ubicada
entre las unidades hoteleras Las Dunas y La Estrella.
Con la aprobación de los lineamientos del Plan de Ordenamiento Territorial en la
reunión nacional de acuerdos del 2003, se decide ejecutar la segunda unidad
turística: La Estrella, en la que se concentran las mayores elevaciones del cayo y
que cuenta con 3 hoteles.
Lagunas del Este, es la tercera unidad y la más exclusiva, por encontrarse en la
zona más oriental y donde se concentran los mayores valores naturales. Esta se
encuentra dividida en 5 parcelas, donde se están ejecutando dos proyectos de
inversión correspondientes a Lagunas de Este I y Lagunas de Este III.
Actualmente se encuentra en ejecución una ampliación de la Planta Real La
Estrella y en una parcela vinculada a Playa Las Caletas, separada de la unidad La
Estrella y Punta Candelero, se encuentra en ejecución el Hotel Piedra Movida con
846 habitaciones propuestas.
36
2.3. Caracterización de la inversión Hotel la Estrella I, ubicada en Cayo Santa
María.
La totalidad de la inversión concebida para la unidad La Estrella en Cayo Santa
María, está caracterizada como un megahotel de categoría 5 estrellas con un total
de 2 760 habitaciones, desarrollado en edificaciones de 2 y 3 niveles, diseñadas
de forma tal que las mismas cuenten con amplia visualidad hacia la playa y otros
centros de interés. Este conjunto estará formado a su vez por 2 subconjuntos
hoteleros (La Estrella I y La Estrella II) que representan a cuatro ciudades del país
conocidas internacionalmente por sus valores tradicionales y culturales y que son
representadas por códigos arquitectónicos asociados a la arquitectura tradicional
de dichos pueblos y volcados en su diseño. En la zona central de la unidad se
ubicará el centro de servicios denominado "Pueblo" donde se concentran servicios
extrahoteleros de tipo gastronómicos, recreativos, administrativos y público
comerciales para el uso de los clientes, los cuales se han estructurado en dos
etapas desde el punto de vista de la ejecución de la inversión y que se integran
desde el punto de vista funcional y paisajístico. Se ha reservado la zona de
mayores elevaciones para la ubicación del servicio real de la unidad, que contará
con las unidades de alojamiento de mayor confort, las cuales disfrutarán de las
mejores visuales. Se ha previsto el funcionamiento
de un tren turístico que
enlazará los dos hoteles con el Pueblo, el cual circulará a lo largo de toda la
unidad, donde se han considerado diferentes puntos de parada en cada zona,
vinculadas a áreas de sombra. (ALMEST, 2006)
La inversión objeto de evaluación en la presente investigación: Hotel La Estrella I
tienen como objetivo "incrementar el desarrollo
turístico de la región con la
explotación de instalaciones de categoría 5 estrellas en este polo turístico de
grandes perspectivas y que cuenta con una buena aceptación del turismo
internacional, que lo ubica dentro de los principales destinos del área". (ALMEST,
2006) Será ejecutada por una asociación económica internacional constituida por
la Unión de Construcciones Militares y por la constructora francesa BouyguesBatiment, en la concepción de contrato “Llave en Mano”. La instalación será
37
explotada por el Grupo de Turismo Gaviota S.A. mediante un contrato de
administración con la cadena hotelera Barceló en la modalidad de "todo incluido",
de acuerdo a los niveles de explotación y rendimiento presentados por la misma.
El hotel se ubicará en la zona oeste
de la unidad La Estrella y la parcela
destinada al mismo se extiende sobre una superficie de 26.9 hectáreas, la cual se
une a otra de 2.02 hectáreas, correspondiente al Centro de Servicios común para
las 2 zonas o Pueblo.
El terreno donde se ubicará la instalación está conformado por varias dunas
sucesivas y con vegetación costera abundante y variada, la cual se conservará y
se integrará al proyecto. Esta configuración ondulada será aprovechada al máximo
en la concepción del hotel. A su vez, la forma alargada y estrecha de la parcela,
de igual forma es aprovechada en la estructuración de la planta hotelera que
agrupará, alrededor de las piscinas, los edificios habitacionales y de servicios
comunes a los huéspedes.
El hotel contará con 1308 habitaciones organizadas en dos subconjuntos que
representan dos importantes ciudades cubanas: Trinidad (Ver Anexo 6) y
Matanzas (Ver Anexo 7). Estos subconjuntos se diferenciarán por su organización
y expresión arquitectónica y propician ambientes exteriores diferentes, a pesar de
contar con estructura y volúmenes interiores idénticos en cada habitación. Cada
conjunto habitacional contará con área de piscina y asoleamiento asociada a
servicios de gastronomía ligera y centros deportivos, lo que les confiere
funcionalmente cierta autonomía.
Debe destacarse que las habitaciones se han diseñado cumpliendo los requisitos
de alto confort y calidad en terminaciones, mobiliario, equipamiento y accesorios,
espacios elegantes caracterizados por la sobriedad, calidad y buen gusto, el
mayor número de habitaciones posibles con visuales al mar, una correcta
orientación con relación a las brisas y asoleamiento y empleo de climatización con
aire acondicionado y ventilador de techo. Las habitaciones estándar contarán con
dormitorio, baño, closet vestidor, pasillo de acceso y terraza y las suites se
38
conforman de un área de estar, baño del estar, dormitorio, baño del dormitorio,
closet vestidor, vestíbulo y terraza.
Las 1 284 habitaciones estándar y 24 suites con que contará el hotel se
distribuyen en 21 bloques habitacionales de 3 niveles, de los cuales existirán 2
tipos. (Ver Tabla 2.1) Del total de habitaciones, el 2% serán suites, 128 serán
intercomunicadas y 12 estarán equipadas para minusválidos.
Tabla 2.1. Distribución de bungalow por tipo. Hotel La Estrella I.
OBJETOS DE OBRA
CANTIDAD
BUNGALOWS
HAB.
STANDARD
HAB.
SUITE
TOTAL
Bungalow Tipo 1 Matanzas
60 habitaciones Standard
8
480
0
480
Bungalow Tipo 2 Matanzas
66 hab. standard + 6 suites
2
132
12
144
Bungalow Tipo 1 Trinidad
60 habitaciones Standard
9
540
0
540
Bungalow Tipo 2 Trinidad
66 hab. standard + 6 suites
2
132
12
144
TOTAL HABITACIONES
21
1284
24
1308
Fuente: Estudio de factibilidad Hotel la Estrella 1ra etapa. ALMEST, 2006.
Para los servicios de restauración el hotel dispondrá de un Restaurante - Buffet de
1080 plazas en el Edificio Principal, el cual se dividirá en 2 salones, uno para el
servicio de los huéspedes de Trinidad y el otro para los de Matanzas, con 540
plazas cada uno. Este restaurante brindará un servicio de buffet con show cooking
para desayuno, almuerzo y comida. Además, el hotel contará con un Restaurante
Español asociado a la Villa de Trinidad con una capacidad de 122 plazas y que
dispondrá de cocina de
terminación, ofertando especialidades sobre carta
temática en la noche. Otro servicio de especialidades se brindará en el
Restaurante Marinero asociado a la Villa de Matanzas y que contará también con
122 plazas.
39
En restauración ligera La Estrella I contará con una parrillada en la zona de
Matanzas y otra en la de Trinidad con 356 plazas en áreas interiores y 144 en
áreas exteriores. Las mismas brindarán un servicio de comidas ligeras, bebidas y
de buffet con show cooking, frío y caliente, pan y postres. Ambas dispondrán de
cocina de terminación. (ALMEST, 2006)
El hotel contará con un lobby - bar en cada una de las villas con 10 plazas en
banquetas y 120 plazas en mesas cada uno. Brindará servicio de bebidas y café.
Tendrá disponible también un aquabar asociado a cada una de las piscinas de las
villas con 15 plazas en barra en zona seca, 15 plazas en zona húmeda y 60 plazas
en mesas. Se ubicará otro bar para el servicio del teatro de animación con 10
plazas en barra y 50 plazas en mesas que ofertarán bebidas y café. (ALMEST,
2006)
En el Pueblo se localizarán ofertas gastronómicas extrahoteleras como el
Restaurante japonés con una capacidad de 70 plazas (48 en mesas tepanyaki, 24
en mesas y 12 plazas en el área de Sushi Bar), el Restaurante italiano con una
capacidad de 100 plazas y el Restaurante arrocero con una capacidad de 80
plazas, los tres con servicio de especialidades sobre carta temática en la noche.
En esta misma zona podremos encontrar los bares de la discoteca y la bolera con
12 y 18 plazas en barra respectivamente que brindarán servicio de bebidas,
además de un piano bar con 80 plazas en mesas. Otras ofertas en el Pueblo serán
el Beer Garden con 44 plazas, el Patio de Jugos con 24 plazas, la Heladería con
16 plazas, la Hamburguesería con servicio de comida rápida y 30 plazas y el Ciber
Café con 38 plazas en mesa y 7 plazas en barra.
Para los servicios públicos y comerciales se ha concebido una instalación
independiente que funcionará como Edificio
Principal, ubicado entre los dos
subconjuntos de Trinidad y Matanzas y contando para cada uno con Motor
Lobby, Lobby y Servicios Sanitarios Públicos. Por este edificio se producirá el
acceso de los huéspedes a su llegada al hotel. En el Lobby se prestarán los
servicios de recepción, check-in y check-out, conserjería, cambio de moneda y
caja, guarda valores, custodia de equipajes, Renta car, turoperadores, correos y
40
teléfonos públicos y conexión a Internet. En el edificio se localizará además el
Ama de Llaves de la instalación para la atención de los 2 subconjuntos y que
dispondrá de una Minitintorería; un bloque con los almacenes generales y
andenes destinados a la recepción y despacho de mercancías para todo el hotel y
para el pueblo; la cocina central que provee alimentos a las distintas instalaciones
gastronómicas; las oficinas administrativas y el área común de empleados con
baños, taquillas y comedor.
Cada villa dispondrá de una Tienda mixta para la venta de diferentes artículos a
los huéspedes así como de una sala polivalente, Sala de internet y Coffee Break.
(ALMEST, 2006)
En el orden de brindar servicios de recreación a los huéspedes, el hotel dispondrá
de piscinas para cada una de las villas, asociadas a una parrillada y un aquabar.
Las mismas constituyen la atracción fundamental de este conjunto turístico, por lo
que su realce y colorido se toma muy en cuenta y contará con servicios sanitarios,
duchas y local para toallas y medios. A su alrededor se proyectarán espacios
suficientes para el descanso al sol y a la sombra con asientos y tumbonas para los
bañistas, así como sombrillas y
áreas de sombra con estructuras ligeras,
pérgolas, etc.
Además, para el disfrute de los turistas, en la zona de Trinidad se instalará un club
de deportes y un punto de renta de motos y bicicletas y en la zona de Matanzas
se ubicará un club de deportes, un club infantil con área de juegos exterior y
piscina de chapoteo, el punto de renta de motos y bicicletas y el punto
náutico. Ambas villas dispondrán de áreas deportivas y se vinculan a un teatro de
animación de uso común con 1200 plazas.
En la zona del pueblo se ha previsto un SPA vinculado a los servicios médicos y
salón de belleza para el uso de ambas villas. El mismo dispondrá de un área
para la realización de ejercicios aeróbicos, área de relax y masajes, áreas de
tratamientos para mujeres y hombres y un gimnasio. Vinculado a éste, en el
exterior se localizarán 4 pabellones de tratamiento con palapas, una piscina y 2
41
jacuzzis. En esta zona se ubicarán además un área de juegos con bolera y juegos
electrónicos y una discoteca tanto para el uso de las villas como para servicios
extrahoteleros. (ALMEST, 2006)
La calidad de los servicios que prestará el hotel analizado requiere de soluciones
infraestructurales que garanticen el óptimo funcionamiento de las instalaciones, en
aras de brindar a los visitantes las mejores condiciones posibles. Estas soluciones
se detallarán a continuación:
 El suministro de
energía estará compuesto por una doble alimentación
primaria de media tensión 13.8 KV entregado por el SEN mediante un
esquema de primario selectivo a tres centros de transformación ubicados en
el bloque energético del Edificio Principal y en dos bloques independientes
con una potencia
estimada
cada uno de 1250 KVA y una subestación
compacta en el Pueblo de 500 KVA.
 La disposición final de los residuales será en la planta de tratamiento compacta
concebida para toda la unidad turística y ubicada fuera de la parcela.
 Se suministrará agua desde el tanque apoyado ubicado al Sur de la unidad
turística y al que llega la conductora principal proveniente de tierra firme.
 El Centro de Comunicaciones del cayo dará servicio de telefonía con salida
internacional, telefonía celular, fax, correo electrónico e Internet.
 El acceso vial a los hoteles será por el vial sur, el cual constituirá además el
soporte de las redes de infraestructura técnica.
Las zonas fundamentales del hotel estarán enlazadas por un vial principal para
carritos que atraviese de un lado a otro la parcela y cruce por delante del Edificio
Principal además de conectar el hotel con el Pueblo. Hacia el borde Norte existirá
un camino peatonal que enlace los edificios con los principales viales y áreas de la
instalación.
Los índices de consumo de electricidad, agua y combustible derivados de las
soluciones infraestructurales diseñadas para el hotel se reflejan a continuación:
42
Tabla 2.2. Consumos básicos Hotel La Estrella I.
CONSUMOS
UM
CANTIDAD
1. Consumo de agua
m3/año
477420
• Potencia máxima demanda
kW
2878
• Consumo anual
MW- h/año
11512
• Factor demanda
---
0.45
• Carga total instalada
kW
6396
• Factor potencia
---
0.92
• Voltaje (trifásico)
V
240/415
• Frecuencia
Hz
60
3. Consumo de combustible diesel
l/año
18000
2. Consumo de electricidad
Fuente: Estudio de factibilidad Hotel la Estrella 1ra etapa. ALMEST, 2006.
A modo de resumen, se ha desarrollado un extenso programa inversionista en las
últimas décadas a nivel de país y específicamente en el polo turístico de la
Cayería Norte de Villa Clara en la región de Caibarién, encaminado a incrementar
las capacidades de alojamiento y basado en las riquezas naturales de los
territorios. En este contexto se ha desarrollado el proyecto de inversión Hotel La
Estrella I, cuyo estudio de factibilidad será analizado en el siguiente capítulo en
aras de contribuir al perfeccionamiento del proceso inversionista en nuestro país.
43
Capítulo 3. Análisis y reevaluación del estudio de
factibilidad Hotel La Estrella I. Resultados reales vs
indicadores estimados.
El desarrollo de un proceso inversionista transcurre desde la preparación de una
inversión, hasta su ejecución, operación y control. La fase de preparación, también
conocida como Preinversión o Evaluación ex-ante, comprende las actividades
relativas a la concepción, evaluación y aprobación de las inversiones y su objetivo
central es garantizar que cada inversión esté debidamente fundamentada y que
las soluciones técnico-económicas sean las más ventajosas para la empresa y el
país.
La presente investigación se centrará en el análisis del estudio de factibilidad ó
viabilidad que se realiza en la fase de preparación pero que además, es
fundamental para el posterior control del proyecto de inversión en cuestión, ya que
constituye la base del sistema de evaluación de resultados, denominado estudio
de Postinversión o Evaluación ex-post, que consiste en la confrontación de las
proyecciones con los parámetros reales arrojados en la puesta en práctica de la
inversión.
En este capítulo, utilizando la metodología de la academia y a partir de la definida
por el MEP para las inversiones turísticas, se realizará una valoración crítica del
estudio de factibilidad Hotel La Estrella I con el objetivo de validar los datos
presentados y exponer las deficiencias observadas. Luego se mostrarán los
resultados obtenidos en la reevaluación del proyecto comparándolos con los
reflejados en el estudio de factibilidad, realizándose además el análisis de riesgo y
de impacto de la inversión en la balanza de pagos del país. También se llevará a
cabo una confrontación entre las proyecciones realizadas en el estudio de
factibilidad y los resultados reales obtenidos en la explotación del hotel, como un
primer acercamiento al estudio de postinversión.
44
3.1. Revisión del estudio de factibilidad. Deficiencias observadas.
En un Estudio de Factibilidad se pone a disposición de los inversionistas la
información necesaria para tomar la decisión de aceptación o rechazo de un
proyecto de inversión. De acuerdo a la metodología del MEP para la evaluación de
los Estudios de Factibilidad de las inversiones turísticas, en ellos se “valora un
proyecto desde el punto de vista técnico, económico y financiero, se define la
conveniencia y factibilidad de su ejecución y se precisan los esquemas de
negociación y comercialización y los cronogramas de ejecución” (MEP, 1996).
Teniendo en cuenta lo anterior, el estudio de factibilidad de la inversión Hotel La
Estrella I cumple con la estructura requerida de forma general, no obstante presenta
deficiencias en su contenido, el cual será examinado a continuación realizando los
señalamientos correspondientes.
El estudio de factibilidad a estudiar cuenta con 8 capítulos que ofrecen la siguiente
información:
I.
Contiene antecedentes, objetivos, alcance y características de la inversión,
apartados donde se presenta el análisis de los factores económicos,
comerciales y sociales que determinan la necesidad de la inversión, la
descripción de la envergadura de los trabajos a acometer y la información
general sobre la inversión propuesta.
II.
El estudio de mercado muestra un diagnóstico de las capacidades
existentes y los niveles de disponibilidad y ocupación previstos para la
Cayería Norte de Villa Clara, así como los indicadores económicos
contenidos en los acuerdos con la cadena Barceló y la demanda
proyectada para el polo. Debe destacarse como deficiencia que el estudio
no ofrecen información referida a los mercados emisores, a sus
características socioeconómicas y culturales, hábitos y motivaciones.
Tampoco fue reflejado cómo se prevén los flujos de turistas en los meses del
año (estacionalidad), aspecto importante en la determinación de la ocupación
anual, ingresos y costos de la instalación. De manera general, el estudio de
mercado tienen sus carencias en cuanto a la fundamentación de la
45
proyección realizada. Además no utilizó para estimar los indicadores
económicos del proyecto, la información sobre el nivel de explotación y de
ingresos real que se obtiene en las instalaciones existentes, para a partir de la
misma, proyectar su comportamiento para los próximos años, evitando
errores de sobreestimación.
III.
La ingeniería del proyecto describe y cuantifica los elementos estructurales
que integran las áreas del hotel, divididas por tipos de servicios e incluye el
balance de superficie construida y terreno y los consumos básicos
(electricidad, agua y combustible) con sus correspondientes soluciones
infraestructurales, las cuales fueron abordadas en el capítulo anterior de la
presente investigación.
IV.
Se muestran los índices técnico-económicos relacionados con el
presupuesto de inversión entre los que se encuentran gastos de
inversión/habitación y gastos de inversión/m2, ofreciendo datos que tributen
a determinar la viabilidad de la ejecución del proyecto.
V.
Se presentan datos sobre la estructura de la fuerza laboral y el salario
medio mensual. Debe señalarse como debilidad que en el proyecto se
omitió la fundamentación del análisis del salario medio mensual de esta
fuerza de trabajo y no se presentó la evaluación de las necesidades de
capacitación a los diferentes niveles y durante las etapas de la inversión.
VI.
Los cronogramas de ejecución incluyen los de suministros internos y
externos, los de construcción y montaje y los de la preparación de la
documentación técnica. De estos cronogramas se concluye que la
ejecución del Hotel La Estrella I se extenderá por 33 meses, del año 2006 al
2008.
VII.
La evaluación económica financiera recoge los costos de inversión en
Moneda Total y CUC, los flujos de caja, el cálculo de los indicadores de
rentabilidad, el estado de ingresos netos, el análisis del capital de trabajo, la
balanza de pagos para el país y los indicadores derivados de las
negociaciones con Barceló. Este aparte es fundamental en tanto ofrece los
elementos para determinar la factibilidad económica de llevar a cabo el
46
proyecto. Sin embargo, presenta varias dificultades que se detallarán más
adelante.
VIII.
Los anexos recogen documentación referente al Presupuesto de la
inversión, el Dictamen del Grupo Técnico del Turismo, el Certificado de
Microlocalización, la Compatibilización con la Defensa Civil, las Entidades
Ejecutoras, una breve descripción del proyecto, el Dictamen sobre la
Licencia Ambiental, el Estudio sobre Desastres y Protección de obras y del
personal y los Planos de Planta de la inversión.
Una vez realizado el análisis de los datos presentados en el estudio de factibilidad,
fue en la Evaluación Económico Financiera donde se detectaron las principales
deficiencias que impiden la correcta evaluación del mismo:
 El horizonte temporal es de 30 años, un período que se considera
excesivamente largo para este tipo de proyectos, pues aunque debe
determinarse a partir de la vida útil de los activos fundamentales, en el caso de
los hoteles el activo fijo principal es el inmueble, el cual tiene un período de
explotación efectiva que puede extenderse hasta 50 años. Esto resulta
inconveniente en tanto el entorno económico social en el que se desenvuelve
la actividad turística está en constante cambio, lo que implica un alto grado de
incertidumbre sobre los resultados económicos de la inversión en un futuro
lejano, situación que hace imprecisos y poco confiables los pronósticos a tan
largo plazo.
 El período de ejecución de la inversión proyectado en los cronogramas difiere
del reflejado en los flujos de caja. De este error se deriva que el proyecto
muestre resultados distorsionados con respecto a la realidad.
 Los ingresos por alojamiento están determinados de forma incorrecta ya que
presentan errores de cálculo, lo que incide negativamente en los montos de
ingresos totales y afecta los resultados de la evaluación de la inversión.
 La fundamentación de los montos de ingresos por concepto de tienda no fue
reflejada en el estudio.
47
 El proyecto revisado no cuenta con la información desagregada (dígase
precios de los factores o costos unitarios) sobre cada una de las partidas que
conforman los costos y gastos, deficiencia que limita la profundidad de la
investigación. Tampoco fueron desglosados los costos en variables y fijos,
clasificación de gran importancia en el análisis de punto de equilibrio y de
escenarios.
 En los datos ofrecidos sobre los contratos de administración con la cadena
explotadora Barceló, no se contempló la justificación del % de honorarios de la
parte extranjera, lo cual es relevante en tanto representa montos de divisas
que salen del país. Esta información reviste especial importancia para la
elaboración de la balanza de pagos del país, en el marco de la falta de liquidez
que enfrenta la economía cubana. Debe señalarse además que no fue
considerada esta salida de efectivo en el flujo de caja.
 La depreciación está determinada de forma incorrecta en el Estado de Ingresos
Netos, pues no se tiene en cuenta las diferentes tasas a que se deprecian los
distintos tipos de activos, establecidas en la Resolución 379/2003 del Ministerio
de Finanzas y Precios (MFP), sino que se aplica un 3% al monto total de la
inversión. Además, no se determinó el valor residual de los activos al final del
período analizado, ni la reposición de los que agotan su vida útil en el
transcurso. Debe destacarse que estas partidas no fueron contempladas en el
flujo de caja del proyecto.
 No se incluye el desglose de los costos de inversión correspondientes al
contrato con la constructora Bouygues, lo que impide calcular los valores de
depreciación de los activos de forma independiente y determinar la vida útil de
los mismos por separado.
 En el estudio no se incluyó la fundamentación de la exención de impuestos
aplicada en el flujo de caja.

No se toma en cuenta la recuperación del capital de trabajo al final del período
de evaluación del proyecto, dejando de considerar la entrada de efectivo que
este monto representa para la inversión.
48

No se especificaron los montos en CUC de costos de operación y capital de
trabajo, así como tampoco se reflejó el porcentaje de importación de los
mismos, restando información relevante en la elaboración de la balanza de
pagos del país.

No fue confeccionado el flujo de caja en CUC, análisis que resulta definitorio
para concretar las decisiones de inversión en el marco de la situación
económica actual del país caracterizada por la dualidad monetaria.
 No se presentaron estudios de riesgo, dígase análisis punto de equilibrio y de
escenarios, los cuales resultan imprescindibles para conocer el margen de
maniobrabilidad respecto a cualquier cambio en las variables fundamentales
del proyecto. Estas técnicas mitigan el nivel de riesgo que resulta inherente a
cualquier inversión en el contexto actual de la economía mundial caracterizado
por la volatilidad.
 La Balanza de pagos del país no fue confeccionada correctamente pues no se
expresaban las entradas y salidas reales de divisas a la economía del país.
La presentación de las deficiencias encontradas en el estudio evidencia que el
mismo no es confiable, pues proporciona proyecciones imprecisas que ofrecen
dudas sobre la factibilidad de la inversión, afectando la calidad del proceso
inversionista en el país.
3.2. Reevaluación económica del proyecto.
En el análisis de la evaluación económico financiera presentada en el proyecto,
quedó delimitado cuáles datos debían ser modificados por su incorrecta
argumentación o porque su forma de cálculo estaba errada. Es por esto que a
partir de las deficiencias encontradas, se procederá a reevaluar la inversión, cuyo
primer paso consiste en corregir y reelaborar el flujo de caja, es decir, todas las
entradas y salidas que genera el proyecto durante su vida estimada, lo que
permitirá posteriormente calcular los indicadores de rentabilidad económica.
Es oportuno aclarar que el proyecto fue financiado con recursos propios del GAE,
al contado y no se utilizó préstamos ni ninguna otra modalidad de financiamiento.
49
Por este motivo, sólo se realizará la evaluación económica, pues en esta se
analiza el rendimiento de la inversión sin considerar la fuente de financiamiento,
asumiendo que los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto pertenecen
al inversionista.
3.2.1. Conformación del Flujo de Caja.
La proyección del flujo de caja reviste especial importancia, en tanto sus
resultados son la base de la evaluación de la inversión. Por este motivo, a
continuación se detallan los elementos que conforman el flujo de caja del proyecto
Hotel La Estrella I, incorporando las correcciones necesarias y exponiendo los
supuestos adoptados ante la falta de información.
El horizonte temporal de la inversión se situó en 15 años, típico para la evaluación
de este tipo de proyectos y tomando en consideración que mientras más se
extiende el período de análisis más distorsiones pueden presentar los resultados
del estudio con respecto a la realidad económica y social.
El período de ejecución de la inversión y el inicio de su explotación fueron
correctamente reflejados en la reelaboración de los flujos de caja, pues en
correspondencia con el cronograma fueron considerados los 33 meses de
ejecución en la evaluación del proyecto y el comienzo de su explotación en el
2009.
Se elaboraron dos flujos de caja en la evaluación, uno en Moneda Total o MP
(recoge los montos en CUC y CUP sumados, asumiendo la tasa de cambio
empresarial vigente) y uno en CUC, acorde con lo establecido en la Metodología
de Evaluación de Inversiones, debido a la dualidad monetaria existente en el país.
“La circulación de dos monedas y la existencia de una tasa de conversión a nivel
empresarial de 1 CUC=1CUP disminuyen la fiabilidad de los estudios de
factibilidad de las inversiones en Cuba al distorsionar la medición económica y las
decisiones y asignaciones de recursos derivadas” (Montaño Mora, 2012).
50
Los principales indicadores de explotación previstos por los inversionistas se
detallan a continuación: los ingresos por turistas/día se comienzan a estimar en
74.1 CUC, aumentando en un 10% como promedio anual en los primeros 5 años y
luego en un 1% aproximadamente, hasta alcanzar la cifra de 116.8 CUC a los 10
años de explotación. El nivel ocupacional se proyecta en 55% para el primer año
de explotación incrementándose gradualmente hasta estabilizarse en 85% en el
sexto año, mientras que la densidad ocupacional se sostiene en 1.8 turistas por
habitación hasta el sexto año de explotación que se empieza a estimar en 1.9. A
partir de estos indicadores críticos se recalcularon los ingresos por alojamiento,
que presentaban imprecisiones en el cálculo y se le sumaron los de la tienda.
Todas las partidas de ingresos son en CUC.
Se asumieron los costos de operación presentados en el estudio de factibilidad, al
no contar con los valores unitarios de las partidas de costos y gastos del proyecto,
lo que impide verificar el cálculo de su importe.
Tampoco se refleja el desglose de los costos en moneda total y en CUC, por lo
que se asumen que todos están en CUC. En relación a los costos por concepto de
salario, debe hacerse alusión al hecho de que los hoteles pagan a la agencia
empleadora la remuneración del personal en CUC y ésta a su vez paga el
contravalor en CUP a dichos trabajadores, considerando la tasa de cambio
empresarial vigente de 1CUC=1CUP. De esta forma la mano de obra se encarece
para el hotel, situación desfavorable en tanto el gasto de salario es una de las
partidas de mayor peso en la estructura de costos.
Con el fin de profundizar en el análisis de los costos de operación y facilitar la
posterior aplicación de las técnicas de mitigación de riesgo, se asumen los costos
directos como variables y los indirectos como fijos. El supuesto adoptado se basa
en que las partidas divididas en costos directos e indirectos en el estudio de
factibilidad, coinciden con las clasificadas en costos variables o fijos en la
bibliografía consultada, donde se explica que en general los costos variables son
las materias primas y materiales, el agua, la electricidad, el combustible, la fuerza
de trabajo directa, mientras que los costos fijos están integrados por las partidas
51
de depreciación, reparación y mantenimiento, administración, publicidad y
promoción, intereses, alquileres, seguros, etc. Esta clasificación en variables y
fijos tiene como objetivo vincular directamente la variación de los costos con un
cambio en los niveles de ocupación, indicador de explotación hotelera del cual
dependen los costos variables en la práctica de la actividad turística, tomando en
cuenta que “los costos variables son aquellos cuya magnitud total cambia al
aumentar o disminuir el nivel de producción, es decir, su importe está en función
del nivel de producción que se programe” (Rodríguez Mesa, 2007).
A los efectos de la presente investigación y teniendo en cuenta que no se cuenta
con el desglose de los costos de la tienda, éstos se incluirán dentro de los costos
indirectos, tomando en consideración que no sólo los huéspedes acceden a este
servicio, pues los visitantes también adquieren productos en la tienda del hotel.
La gestión del hotel se realizará mediante contrato de administración, por lo que
se reflejará, como salida de efectivo en el flujo de caja, los honorarios de la parte
extranjera, deducidos de la Utilidades Antes de Cargos Fijos (UACF) en un monto
del 5% en el primer año de explotación, incrementándose en un 1% anual hasta
llegar al 10% en el sexto año.
Se realizó el cálculo de la depreciación como un porciento del valor total del activo
según las tasas reflejadas en la Resolución 379/2003 del Ministerio de Finanzas y
Precios, lo que permitió conocer realmente la vida útil de cada activo, para reponer
los que se deprecian totalmente antes de finalizar el período de análisis. A su vez,
se pudo determinar el valor residual del proyecto restándole la depreciación
acumulada al valor inicial de los activos. Las tasas de depreciación fueron
utilizadas de la siguiente forma: Construcción y montaje 3%; Equipos y
maquinarias, 6%; Equipos automotor, 20%; Mobiliario, 10%; Equipos de
computación, 25%; Equipos y medios de oficina, 15% y Otros, 15%.
Al no contar con el desglose de presupuesto correspondiente al contrato con la
constructora Bouygues, se asumirá en este aparte la misma estructura de costos
de inversión observada en el Hotel La Estrella II, proyecto de características muy
52
similares ejecutado por la misma compañía constructora pues constituye una
segunda fase de la concepción de la unidad turística La Estrella.
Se considera un impuesto del 35% de las utilidades. Además se tiene en cuenta la
excepción de impuestos hasta que se recupere la inversión, bonificación fiscal
aplicada a hoteles de Gaviota y que está avalada por la Resolución 131/2003 del
MFP.
Por la falta de datos para estimarlos, se asumieron los montos de capital de
trabajo reflejados en el proyecto, los cuales se determinaron restándole al total de
activos corrientes (que incluye las cuentas por cobrar, existencias y efectivo en
caja) las cuentas por pagar. Adicionalmente, se adoptó el supuesto de que el total
del capital de trabajo está en CUC, al no contar con el desglose de esa partida en
ambas monedas.
Los costos de inversión del hotel fueron determinados por los inversionistas,
agrupándolos en las partidas de Construcción y Montaje (C y M), Equipos y Otros
gastos (Ver Gráfico 3.1).
Gráfico 3.1. Costos de inversión del Hotel La Estrella I.
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Construcción y Montaje
MP
111074,34
MCUC
74244,53
Equipos
22275,46
17570,63
7217,43
4731,73
Otros Gastos
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Estudio de Factibilidad.
53
La partida de C y M es la que engloba el mayor monto de costos, ya que le
corresponde el 79% de la inversión en moneda total y el 77% del total en CUC,
rasgo característico de las inversiones hoteleras donde el inmueble constituye uno
de los activos fundamentales. La partida de Equipos, solo requiere del 16% del
monto de inversión en moneda total y 18% del total en CUC, mientras que el
monto de Otros Gastos absorbe el 5% en una y otra moneda. El total de la
inversión será de aproximadamente 140,567 millones en moneda total, cifra de la
cual alrededor de 96,546 millones serán en CUC, lo que representa un 69% del
total de la inversión.
Luego de haber reelaborado el flujo de caja, asumiendo algunas partidas como las
calculó el inversionista, debido a las limitaciones de acceso a la información, se
expondrán en el siguiente acápite los resultados de la reevaluación económica del
proyecto.
3.2.2. Análisis y comparación de los resultados.
A partir de los datos anteriores, se realizó la reevaluación económica del proyecto
(Ver anexos 8 y 9) y con este fin, se utilizaron los criterios tradicionales para la
evaluación de inversiones: el valor neto de la inversión (VAN) que ofrece como
resultado las ganancias de capital en términos absolutos; la tasa interna de
rentabilidad (TIR), que expresa la ganancia por unidad monetaria invertida en el
proyecto; el período de recuperación con descuento (PRd) que indica el número
de años que demora en recuperarse la inversión mediante los flujos de tesorería
previstos en términos de valor actual, o sea, descontados al costo de oportunidad.;
y la rentabilidad del VAN o RVAN que no es más que el VAN entre el valor
actualizado de la inversión y expresa la ganancia de capital por unidad monetaria
invertida en el negocio.
A continuación, se analizan los resultados de la reevaluación del proyecto y se
comparan con los presentados en el estudio de factibilidad. (Ver Tabla 3.1) A los
efectos de la presente investigación y en aras de facilitar la comparación se
asumió la tasa de costo de oportunidad utilizada por ALMEST. Hay que tener en
54
cuenta que el estudio de factibilidad no contiene la evaluación económica en CUC,
lo que limita el análisis comparativo de los indicadores.
Tabla 3.1. Evaluación económica Hotel La Estrella I.
Evaluación
Evaluación
Evaluación en
en MP*
en MP**
MCUC **
VAN 11%
31.484,4
17.696,9
39.974,8
TIR
14%
13%
17%
PR
8,48 años
11,4 años
7,8 años
RVAN
0,23
0,13
0,42
Indicadores
* Corresponde al Estudio de Factibilidad entregado por ALMEST.
** Corresponde con la reevaluación realizada en la presente investigación.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados en moneda total (MP) de la reevaluación económica realizada por
el método de la academia reflejan que la ganancia de capital obtenida se reduce
en un 44% con respecto a la calculada en el estudio de factibilidad elaborado por
ALMEST y de la misma manera se comporta la TIR aunque este rendimiento
interno del proyecto sigue siendo superior al mínimo exigido. Este comportamiento
es consecuencia de la incorporación de las correcciones en los flujos de caja
como la reducción del horizonte temporal y la inclusión de la depreciación y los
honorarios de la parte extranjera en las salidas de efectivo.
Por su parte, la inversión se recupera en poco más de 11 años, período superior
en tres años al determinado por ALMEST, ya que independientemente de las
deficiencias halladas en los elementos del flujo de caja y a diferencia de la
evaluación realizada en el estudio de factibilidad, en la reevaluación llevada a
cabo en este trabajo se utilizó el período de recuperación con descuento. Este
indicador se considera más fiable pues "asume que el dinero cambia su valor en el
tiempo, reconociendo la importancia de la liquidez y la recuperación de los
ingresos en el corto plazo." (Colunga Martínez & Sanz Chapel, 2011)
55
En correspondencia con lo anterior, en la reevaluación realizada se obtiene una
ganancia de 13 centavos por peso invertido, inferior en 10 centavos a la reflejada
por ALMEST.
En la evaluación económica en CUC, los resultados son favorables ya que se
obtienen cerca de 40 millones de beneficio de capital invertido y la tasa interna de
rentabilidad supera el costo de oportunidad exigido para la inversión. Estos dos
indicadores, con resultados muy positivos, permiten un margen a variaciones en
los costos o en los ingresos, que en caso de ser negativas, permitirían seguir
obteniendo beneficios. Además el período de recuperación no llega a los 8 años y
se obtiene 42 centavos de ganancia por peso invertido en el proyecto.
Debe destacarse que los resultados en MCUC superan ampliamente los montos
obtenidos en la evaluación en MP, comportamiento propiciado por el hecho de que
todos los ingresos son en esta moneda, mientras que parte de los egresos
relacionados con los montos de inversión son deducidos por ser en CUP, lo que
recarga el análisis en MP, ya que la tasa empresarial empleada para el análisis de
1CUP=1CUC no refleja el verdadero valor de intercambio de las monedas. Sin
embargo, se hace necesario argumentar que a pesar de considerarse la totalidad
de los costos de operación en CUC, debido a las limitantes de acceso a la
información, en la realidad esta partida tiene también un % en CUP, por lo cual su
monto en CUC debería ser menor al contemplado en el estudio, acrecentando la
rentabilidad del proyecto en esa moneda con respecto a la evaluación en MP. En
este sentido los costos en CUP que se contabilizan en los hoteles hoy en día
muestran una tendencia creciente, propiciada por la política estatal de fomentar
encadenamientos productivos con otros sectores de la economía nacional.
En resumen, los resultados en MP obtenidos a través del método de la academia
son inferiores a los reflejados en el estudio de factibilidad elaborado por ALMEST,
debido a las deficiencias detectadas en éste último, lo cual genera una pérdida de
credibilidad con respecto al proceso de evaluación que se lleva a cabo para las
inversiones del GAE. Sin embargo, no debe perderse de vista que los resultados
son
positivos
en
todos
los
casos
y
en
este
comportamiento
influye
56
significativamente, aunque no exclusivamente, la excepción de impuestos que se
aplica a los proyectos del GAE. A continuación se muestran los resultados de la
reevaluación del hotel sin la aplicación de la excepción (Ver anexos 10 y 11), lo
que implica deducir los impuestos desde el primer año de explotación y no al
recuperarse la inversión. (Ver Tabla 3.2)
Tabla 3.2. Evaluación económica sin bonificación fiscal Hotel La Estrella I.
Evaluación
Evaluación
en MP
en MCUC
VAN 11%
(17251,8)
13.135,3
TIR
9%
13%
PR
--
11,4
RVAN
(0,13)
0,14
Indicadores
Fuente: Elaboración propia.
En los resultados presentados se evidencia que el hotel arroja resultados
desfavorables, pues en la evaluación en MP se obtienen pérdidas de capital y el
rendimiento interno del proyecto es menor que el mínimo exigido del 11%, por lo
que no resultaría conveniente llevarlo a cabo. Además no se recupera la inversión
en el horizonte temporal considerado para la evaluación y la rentabilidad del VAN
permite apreciar pérdidas de 13 centavos por peso invertido.
En la evaluación en CUC los resultados representan ganancias aunque en montos
considerablemente inferiores a los reflejados en la evaluación que incluye como
supuesto la excepción de impuestos.
Este comportamiento evidencia cómo el Estado favorece las inversiones turísticas,
propiciando rendimientos que de otra forma serían pérdidas, en aras de garantizar
el desarrollo vertiginoso de un sector que genera divisas al país. Sin embargo,
esta situación puede tornarse contraproducente pues promover el crecimiento de
las capacidades habitacionales a un ritmo mayor que el número de visitantes
recibidos anualmente, en espera de la apertura al turismo norteamericano que
57
atraería más de 2 millones de turistas al año, podría ocasionar bajos niveles de
ocupación e ingresos de no darse esta coyuntura, provocando pérdidas que
impedirían recuperar las inversiones.
3.3. Análisis de riesgo.
En el proceso de la evaluación de inversiones se trabajan con estimaciones de lo
que se espera en el futuro, pronósticos del comportamiento de las diferentes
variables como los ingresos por ventas, los costos, los gastos de inversión, o la
duración del proyecto, los cuales pueden no ser exactos debido a la incertidumbre
sobre su desenvolvimiento futuro o la falta de calidad en la información. Esto
presupone un determinado nivel de riesgo asociado a la decisión de inversión,
sobre todo debido a un entorno socioeconómico cambiante que afecta al sector
turístico a nivel nacional e internacional. Es por esta razón que en el siguiente
epígrafe se realizan análisis de punto de equilibrio y de escenarios, técnicas que
contribuyen a mitigar el riesgo asociado a un proyecto de inversión.
3.3.1. Análisis de Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad.
El análisis de Umbral de Rentabilidad es una técnica que permite determinar hasta
qué punto puede disminuir el volumen de actividad del negocio sin obtener
pérdidas de capital, o sea, el nivel de actividad que hace el VAN igual a cero.
Mientras más bajo sea el umbral de rentabilidad, mayores son las probabilidades
de éxito del negocio, pues se reduce el riesgo de incurrir en pérdidas.
En la presente investigación, cuyo marco es la actividad turística, el % de
ocupación es la variable que refleja el nivel de actividad del negocio, por lo que se
realizará el análisis de punto de equilibrio en vistas de la vulnerabilidad de dicha
variable ante los distintos shocks. (Ver Tabla 3.3) Según las estimaciones del
estudio de factibilidad, el comportamiento de este indicador se inicia con un 55%
en el primer año de explotación y se incrementa hasta alcanzar la cifra de 85% al
sexto año, momento a partir del cual se mantiene constante.
58
Tabla 3.3. Punto de equilibrio Hotel La Estrella I.
Evaluación en MP
Evaluación en MCUC
Niveles de ocupación cuando VAN=0
Año 1
Año 6
Año 1
Año 6
50%
77%
42%
65%
Fuente: Elaboración propia.
Luego de realizado el análisis de punto de equilibrio se observa que en la
evaluación económica en MP la obtención de ganancias de capital condiciona que
para obtener un VAN igual a 0 la ocupación debe disminuir en un 10%. Esto
implica que el indicador se sitúe en un 50% en el primer año de funcionamiento del
hotel hasta alcanzar un 77% en el año 6, a partir del cual se mantiene constante.
En el flujo en CUC, el VAN de más de 39 millones permiten un mayor grado de
holgura a la variable que puede disminuir en un 24% su valor sin generar pérdidas.
No obstante, se podrán obtener ganancias de capital mientras que el nivel de
ocupación no descienda a 42% en el primer año de operación del hotel, ni el
incremento sostenido hasta el sexto año genere una ocupación menor o igual a
65%.
De los resultados de este análisis podemos concluir que en el caso de los flujos en
CUC los resultados son notablemente mejores que los de los flujos en MP y el
nivel de ocupación puede variar de forma negativa sin generar pérdidas de capital,
sin afectar la rentabilidad del proyecto.
3.3.2. Análisis de Escenarios.
El análisis de escenarios es una herramienta que permite conocer con antelación
la respuesta de un proyecto ante determinados eventos o circunstancias,
59
previendo sus resultados luego de cambios en el comportamiento de varias de sus
variables de forma simultánea. Para el desarrollo de esta técnica, se le asignan
nuevos valores a variables claves, se recompone el flujo de caja y se reevalúa el
proyecto. Este análisis permite al inversionista protegerse frente al riesgo,
evaluando la rentabilidad de su inversión, al enfrentar posibles escenarios que se
den en el panorama económico y social en que se desarrollará el negocio.
En el siguiente análisis, se propone la construcción de un escenario real, basado
en los resultados de las variables de % ocupación e ingresos por turistas/días
correspondientes al Hotel Las Dunas, de categoría 5 estrellas, que se encuentra
ubicado en Cayo Santa María. (Ver Gráficos 3.2 y 3.3) La información fue extraída
de la Tesis de Licenciatura de Sui Len Almeida Sing.
Se escogieron los indicadores de este hotel para la creación de los escenarios ya
que es el más estable y el de mejores resultados en el polo turístico de la Cayería
Norte de Villa Clara, con atributos semejantes al proyecto objeto de estudio como
son la atractiva oferta extra hotelera asociada, un alto volumen de habitaciones y
la misma categoría.
Gráfico 3.2. Niveles de ocupación del Hotel Las Dunas.
Fuente: Almeida Sing, 2012.
60
Gráfico 3.3. Ingresos por turistas/días del Hotel Las Dunas.
Fuente: Almeida Sing, 2012.
Empleando estos indicadores, se asumió como supuesto para la construcción de
los escenarios que el Hotel La Estrella I se va a comportar de la misma forma que
Las Dunas del primer al quinto año de explotación del proyecto, a partir del cual se
van a mantener los valores de % de ocupación e ingresos por turistas/días
estimados originalmente en el estudio de factibilidad. La aplicación del supuesto
anterior en la elaboración de los escenarios reales (Ver anexos 12 y 13) deriva en
los siguientes resultados:
Tabla 3.4. Escenarios Hotel La Estrella I.
Evaluación en MP
Indicadores
Escenario
base
VAN 11%
17.696,9
TIR
Escenario
variables
reales
Evaluación en MCUC
Escenario
base
Escenario
variables
reales
39.974,8
(18.150,4)
13%
(40.428,3)
7%
17%
9%
PR
11,4 años
--
7,8 años
--
RVAN
0,13
(0,30)
0,42
(0,19)
Fuente: Elaboración propia.
61
La incorporación de variables reales generará pérdidas significativas de capital,
tanto en MP como en MCUC, por un monto de más de 40 millones y 18 millones
respectivamente. Otra medida de la irrentabilidad del proyecto es la pérdida de 30
y 19 centavos por peso invertido, en MP y MCUC respectivamente; además, la
inversión no se recupera.
En resumen, los resultados obtenidos permiten afirmar que las variables reales
configuran un escenario pesimista para este proyecto de inversión, lo cual
evidencia que las estimaciones reflejadas en los estudios de factibilidad no están
fundamentadas sobre el comportamiento histórico de los indicadores obtenidos en
instalaciones similares del polo.
3.4. Impacto del proyecto en la Balanza de Pagos del país.
Para apreciar el flujo de divisas que genera el proyecto La Estrella I, a
continuación se ilustra el impacto de dicha inversión en la Balanza de Pagos del
País. (Ver anexo 14)
En el análisis se tuvieron en cuenta los supuestos que considera la cadena
explotadora Gaviota S.A. para la elaboración del efecto en balanza de pagos:
 Un índice de turismo internacional de 98.5% ya que se estima que los hoteles
absorberán en su mayoría turistas extranjeros. Como consecuencia los
ingresos en USD representan un 98.5% del total de ingresos.
 Se consideró que el 65% de los costos de operación en CUC son importados,
ya que la producción nacional es insuficiente para abastecer todos los insumos
y materias primas para el funcionamiento efectivo de los hoteles.
 Las salidas por concepto de capital de trabajo tienen un 80% de componente
importado.
 El 75% del costo de inversión en CUC es importado.
 La tasa de cambio utilizada es de 1 CUC=1,08 USD.
 El pago de honorarios de la parte extranjera es de un 5% de la UACF
(Utilidades antes de Cargos Fijos) en el primer año, incrementándose en un 1%
62
anual hasta alcanzar un 10% en el sexto año, a partir del cual se mantiene
constante.
Al analizar el efecto del proyecto Hotel La Estrella I en la Balanza De Pagos se
observa que la inversión es muy beneficiosa para el país pues genera ganancias
de capital de más de 105 millones de USD y una alta rentabilidad, recuperándose
el proyecto en menos de 6 años. (Ver Tabla 3.5)
Tabla 3.5. Efecto en Balanza de Pagos Hotel La Estrella I.
Indicadores Hotel la Estrella I
VAN 11%
105415,8 MUSD
TIR
24%
PR
5,09 años
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 3.4. Comportamiento de los flujos de la Balanza de Pagos.
80000,0
60000,0
40000,0
20000,0
0,0
-20000,0
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
-40000,0
-60000,0
Fuente: Elaboración propia.
63
Para contribuir a una mejor visualización del efecto positivo que tiene la inversión
en la Balanza de Pagos del país, se muestran además los flujos en USD obtenidos
(Ver Gráfico 3.4), los cuales presentan un comportamiento negativo en los tres
primeros años, partir de los cuales el efecto comienza a ser positivo al generar
más ingresos de divisas al país que egresos.
En la Balanza de Pagos también se puede realizar un análisis de umbral de
rentabilidad (Ver Tabla 3.6), lo que ilustra el margen de variación negativa
permitido a la variable % de ocupación, antes de generar pérdidas de divisas al
país.
Tabla 3.6. Punto de equilibrio Balanza de Pagos.
Año 1
Año 6
Niveles de ocupación cuando VAN=0
31%
48%
Fuente: Elaboración propia.
La aplicación de esta técnica muestra que la variable nivel de ocupación puede
decrecer en un 44% como promedio sin que se produzcan pérdidas de divisas en
la balanza de pagos. Para que el VAN=0 la variable de ocupación debe obtener en
el primer año de explotación un 31%, que iría aumentando durante 6 años hasta
un 48%, valor que se mantendría constante el resto del período de evaluación.
Estos resultados evidencian que los flujos de la Balanza de Pagos del país
admiten una alta variación en su variable clave sin que la rentabilidad del proyecto
se vea afectada, situación ventajosa ante la variabilidad del mercado turístico en
los últimos años.
64
3.5. Proyecciones vs. Resultados reales.
Con el objetivo de conocer si se ha cumplido lo estimado durante la fase
preparatoria del proyecto y por tanto si los indicadores sobre los cuales se tomó la
decisión de inversión han alcanzado los valores previstos, se procederá a
comparar los niveles de ocupación e ingresos por turistas/días proyectados en el
estudio de factibilidad con los obtenidos durante los tres primeros años de
explotación del Hotel La Estrella I, el cual opera actualmente con el nombre
comercial de HUSA Cayo Santa María Beach Resort. (Ver Gráficos 3.5 y 3.6) Este
análisis permitirá observar las desviaciones entre los resultados estimados y los
reales, con el propósito de determinar las posibles causas de estas desviaciones.
Los indicadores reales de % de ocupación e ingresos por turistas/días muestran
valores inferiores a los proyectados, lo cual puede estar ocasionado por errores de
sobreestimación, pues como fue mencionado en epígrafes anteriores, éstas
variables no basan su proyección en el comportamiento histórico de instalaciones
similares.
Gráfico 3.5. Niveles de ocupación Hotel La Estrella I.
80%
70%
70%
60%
50%
60%
55%
43%
40%
33,5%
34,9%
30%
20%
10%
0%
2009
2010
Estimado
2011
Real
Fuente: Elaboración propia.
65
Gráfico 3.6. Ingresos por turistas/días Hotel La Estrella I.
100
92.6
83.3
90
80
74.1
70
60
50
54
52
51
40
30
20
10
0
2009
2010
Estimado
2011
Real
Fuente: Elaboración propia.
No obstante, estos niveles de ocupación e ingresos por turistas/días también son
bajos con respecto a los estándares generales de buen funcionamiento de una
instalación hotelera, comportamiento que puede ser generado por deficiencias en
la comercialización del hotel.
En este sentido se destacan como posibles causas la poca promoción en la web,
pues ninguna de las agencias receptivas nacionales cuentan con sitios propios
para comercializar sus productos, incluyendo el destino Cayo Santa María.
En el caso de Viajes Cubanacán existen numerosos esfuerzos volcados a
impulsar el desarrollo de las ventas online en la agencia.
Además, los turistas tienden a ser cada vez más activos, pues son muchos
los que en sus vacaciones buscan realizar actividades deportivas, culturales, de
conocimiento histórico o de naturaleza, para las cuales el destino tiene creada las
condiciones pero que no siempre se promocionan como parte de la oferta turística.
También resalta el hecho de que los turistas son cada vez más exigentes, más
conscientes de que el gasto que realizan debe traducirse en una relación
66
calidad/precio correcta, demandando que las instalaciones y servicios sean
plenamente satisfactorios, por lo cual no tener en cuenta las exigencias de los
clientes puede acarrear pérdidas. Con relación a este aspecto también puede
haberse dado el caso de que se hayan abaratado los precios para incentivar el
arribo de turistas al hotel, comportamiento típico en los primeros años de
operación de las instalaciones turísticas.
Otro aspecto a tener en cuenta es el predominio del turismo canadiense en Cuba,
el cual se caracteriza por realizar pocos gastos fuera del paquete "todo incluido"
bajo el cual se alojan, aspecto que incide negativamente en ingresos por
turistas/días.
Con el propósito de visualizar el efecto de los indicadores de explotación reales en
la rentabilidad del proyecto, se realizará una evaluación económica (Ver anexos
15 y 16) tomando en cuenta los indicadores reales obtenidos de % de ocupación e
ingresos por turistas/días, para reflejarlos en los tres primeros años, manteniendo
el resto del período igual a lo proyectado. (Ver Tabla 3.7)
Tabla 3.7. Evaluación económica con indicadores reales Hotel La Estrella I.
Evaluación
Evaluación
Evaluación en
Evaluación en
en MP*
en MP**
MCUC*
MCUC**
VAN 11%
17.696,9
(18.044,7)
39.974,8
4.233,2
TIR
13%
9%
17%
12%
PR
11,4 años
--
7,8 años
11,8
RVAN
0,13
(0,13)
0,42
0,05
Indicadores
* Corresponde a la reevaluación realizada en la presente investigación
**Evaluación económica donde se tomaron en cuenta los indicadores reales.
Fuente: Elaboración propia.
La incorporación de las variables reales a la evaluación económica genera
importantes pérdidas de capital en MP y la rentabilidad interna del proyecto no
67
supera el mínimo exigido del 11%. En consecuencia las pérdidas por peso
invertido son de 13 centavos. Además la inversión no se recupera durante el
período evaluado.
Para el análisis en MCUC se puede concluir que se obtienen ganancias de capital
inferiores en un 90% a las proyectadas y de igual forma se comportan la
rentabilidad interna del proyecto que muestra un 12%, cifra ligeramente superior al
mínimo exigido y la ganancia por peso invertido con un monto mínimo de 5
centavos.
Como se ha expuesto en el transcurso del capítulo, la elaboración del estudio de
factibilidad Hotel La Estrella I presenta marcadas deficiencias, siendo la
evaluación económica la principal debilidad del proyecto, lo que deteriora la
calidad del proceso inversionista. En este sentido, los resultados reales de
explotación del hotel muestran un comportamiento inferior a las proyecciones
realizadas, afectando negativamente el rendimiento de la inversión. Este análisis
indica a la entidad explotadora la necesidad de diseñar estrategias para revertir la
tendencia negativa observada en el desenvolvimiento de los indicadores claves.
68
Conclusiones
Con el objetivo de contribuir al perfeccionamiento del proceso de preparación y
control de las inversiones del GAE, el presente informe recoge, en el contexto de
la actividad turística en Cuba, el estudio del proyecto de inversión Hotel La Estrella
I, elaborado por la inmobiliaria ALMEST y localizado en polo turístico de la Cayería
Norte de Villa Clara. Los resultados de esta investigación permitieron concluir que:
 La actividad turística en Cuba ha transitado por períodos de auge y declive,
determinados por las coyunturas económicas y políticas existentes en cada
etapa. Como consecuencia, se han definido las décadas del ´50 y de los ´90
hasta la actualidad como las de mayor desarrollo del sector.
 Luego de la desintegración de la URSS y la desaparición del campo socialista
en Europa Oriental, la economía cubana se hundió en una profunda crisis, por
lo que el turismo emerge como prioridad en la década de los ´90 ante la
necesidad de sectores económicos que garantizaran crecientes aportes netos
de divisas al país en el corto plazo.
 A partir de 1995, la participación extranjera en el sector turístico se ha
orientado principalmente hacia la gestión económica desarrollando como
tendencia los contratos de administración y las empresas mixtas.
 El desarrollo de esta actividad turística en Cuba en las últimas décadas ha
estado marcada por una fuerte estacionalidad en la demanda turística y
dominio del mercado por parte de Canadá.
 Los ingresos del turismo en esta etapa han contribuido a financiar el déficit
comercial de la balanza de pagos del país y el efecto derrame que despliega
esta actividad se manifiesta en el incremento del empleo y de la participación
de las producciones nacionales en los abastecimientos a este sector.
 El aumento sostenido de la llegada de turistas internacionales y la volatilidad
en las tasas de crecimiento de los ingresos asociados a esta actividad ha
caracterizado el desempeño del sector en las últimas décadas.
 A partir de los años ´90 se pone en marcha un amplio y acelerado programa
inversionista, con la creación de facilidades turísticas tanto hoteleras como
69
extrahoteleras y la ampliación y modernización de la infraestructura, en aras de
elevar las capacidades habitacionales y la calidad del servicio ofertado.
 El polo turístico de la Cayería Norte de Villa Clara, en la región de Caibarién,
ha sido ampliamente beneficiado por este proceso inversionista aprovechando
las riquezas naturales del territorio y en este contexto se ha desarrollado el
proyecto de inversión Hotel La Estrella I perteneciente al GAE y objeto de la
presente investigación.
 Una vez realizado el análisis de los datos presentados en el estudio de
factibilidad, fue en la Evaluación Económico Financiera donde se detectaron las
principales deficiencias que impiden la correcta evaluación del mismo: un
horizonte temporal excesivamente largo; la omisión de la evaluación en CUC;
errores en la determinación de los ingresos; no se calculó correctamente la
depreciación de los activos, ni se reflejó la vida útil y el valor residual de los
mismos; se obviaron los honorarios de la parte extranjera en la estructura de
costos; no se analizaron un grupo de técnicas que mitigan el grado de riesgo
del proyecto; y no se confeccionó adecuadamente el efecto de la inversión en
la balanza de pagos del país.
 La tasa empresarial empleada para el análisis de 1CUP=1CUC no refleja el
verdadero valor de intercambio de las monedas, lo que disminuye la fiabilidad
de los estudios de factibilidad de las inversiones en Cuba al distorsionar la
evaluación económica y las decisiones derivadas de ésta.
 Los resultados en MP obtenidos en la reevaluación económica a través del
método de la academia son inferiores a los reflejados en el estudio de
factibilidad elaborado por ALMEST, debido a las insuficiencias detectadas en
éste último, lo cual impide que se obtengan parámetros precisos y confiables.
 El Estado favorece las inversiones turísticas, propiciando rendimientos que de
otra forma serían pérdidas, a través de la excepción de impuestos aplicada a
los proyectos hasta la recuperación del monto invertido, en aras de garantizar
el desarrollo vertiginoso de un sector que genera divisas al país.
 Las variables reales de % de ocupación e ingresos por turistas/días del Hotel
Las Dunas configuran un escenario pesimista para este proyecto, lo cual
70
evidencia que las estimaciones reflejadas en los estudios de factibilidad no
están fundamentadas sobre el comportamiento histórico de los indicadores
obtenidos en instalaciones similares del polo.
 El proyecto genera un efecto positivo sobre la balanza de pagos del país
permitiendo recuperar los montos de inversión y generando una entrada de
divisas que posibilitará afrontar los compromisos internacionales.
 Los indicadores reales de % de ocupación e ingresos por turistas/días
muestran valores inferiores a los proyectados, lo cual puede estar ocasionado
por errores de sobreestimación.
 No obstante, estos niveles de ocupación e ingresos por turistas/días también
son bajos con respecto a los estándares generales de buen funcionamiento de
una instalación hotelera, comportamiento que puede ser generado por factores
como una pobre comercialización del hotel como producto turístico y una
inadecuada relación calidad/precio.
 Los resultados reales de explotación del hotel muestran un comportamiento
inferior a las proyecciones realizadas, afectando negativamente el rendimiento
de la inversión, como consecuencia de las deficiencias detectadas en el
estudio de factibilidad.
71
Recomendaciones
 Elevar la preparación de los especialistas que elaboran los estudios de
factibilidad del GAE.
 El MEP debe incrementar la exigencia en la confección de los proyectos de
inversión correspondientes al GAE.
 Basar las estimaciones de los indicadores claves de las inversiones hoteleras
en el comportamiento histórico de instalaciones similares ubicadas en el mismo
polo turístico.
 Determinar y aplicar a nivel empresarial una tasa de conversión del CUP por el
CUC que refleje el verdadero valor de cambio entre estas monedas.
 Realizar estudios de post inversión que permitan comparar los resultados
proyectados en el estudio de factibilidad con los reales obtenidos durante la
explotación del hotel.
 La cadena explotadora Gaviota S.A. debe trazar estrategias orientadas a
elevar los niveles de ocupación e ingresos por turistas/días del Hotel La
Estrella I, para elevar el rendimiento del proyecto y asegurar la recuperación de
sus montos de inversión.
72
Bibliografía
 Almeida Sing, S. L. (2012). "El Turismo y sus particularidades en Cuba.
Evaluación económica de dos proyectos de inversión del GAE." (Tesis de
Diploma) La Habana, Cuba.
 ALMEST, Empresa Inmobiliaria (2006). "Estudio de Factibilidad Hotel La
Estrella Primera Etapa." La Habana, Cuba
 ALMEST, Empresa Inmobiliaria (2007). "Estudio de Factibilidad Hotel La
Estrella Segunda etapa." La Habana, Cuba
 Brealey, R. & Myers, S. (1993) “Fundamentos de Financiación Empresarial”.
Mc Graw-Hill. 4ta Edición, Tomo I y II. Ciudad de México, México.
 Castillo Rodríguez, L. (2010) "Principales retos para el desarrollo del sector
turístico
en
Cuba."
Consultado
el
9
de
mayo
de
2013
en
http://www.umcc.cu/investur/index
 Colunga Martínez, S. & Sanz Chapel, K. (2011) “El sector turístico y el proceso
inversionista del GAE”. (Trabajo de Diploma) La Habana, Cuba.
 González, L. (2012). "Crecen Inversiones turísticas en Cuba." Consultado el 9
de mayo de 2013 en http://www.radiohc.cu
 Gutiérrez Castillo, O. & Gancedo Gaspar, N. (1999) "Cuba, Turismo y
desarrollo
económico."
Consultado
el
9
de
mayo
de
2013
en
http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/index
 Gutiérrez Castillo, O. & Gancedo Gaspar, N. (2000) “Estrategia de Desarrollo
del Turismo en Cuba: Resultados, Retos y Perspectivas”. Versión Digital. La
Habana, Cuba.
 Gutiérrez Rosales, A. & Abad Alfonso, A. (2008) "Etapas del desarrollo del
turismo en Cuba" Departamento de Contabilidad y Finanzas. Universidad de
73
Matanzas.
Consultado
el
5
de
marzo
de
2013
en
http://www.monografias.com/trabajos64/etapas-desarrollo-turismo-cuba
 Lloret Feijóo, M. C.; Pozas Morera, N.; Valhuerdiz Santana, A. (2007). "El
turismo y su incidencia en el desarrollo local de Villa Clara." Facultad de
Ciencias Empresariales. Universidad Central de Las Villas. Consultado el 5 de
marzo de 2013 en http://www.eumed.net
 MEP, Ministerio de Economía y Planificación (1996) "Metodología para la
evaluación de los estudios de factibilidad de las inversiones turísticas." La
Habana, Cuba.
 MEP, Ministerio De Economía Y Planificación (2006) “Resolución 91/2006”. La
Habana, Cuba.
 MFP, Ministerio de Finanzas y Precios (2003) “Resolucion 131/2003”.La
Habana. Cuba.
 MFP, Ministerio de Finanzas y Precios (2003) “Resolucion 379/2003”.La
Habana. Cuba.
 Montaño Mora, S. (2012). "Reevaluación Económica Financiera de dos
proyectos de inversión del GAE." (Trabajo de Diploma) La Habana, Cuba.
 ONEI, Oficina Nacional de Estadísticas e Información (2013) "Series de base
sobre el turismo" La Habana, Cuba.
 ONEI, Oficina Nacional de Estadísticas e Información (2013) "Turismo: Llegada
de visitantes internacionales." La Habana, Cuba.
 Osorio Bastos, S. (2010). "El turismo y su proyección para los próximos años"
Revista Turismo y Desarrollo, Vol. 3, No. 7 Consultado el 17 de mayo de 2013
en http://www.eumed.net/rev/turydes
74
 Pérez Villanueva, O. (1998). "La inversión extranjera directa en Cuba.
Peculiaridades" Centro de estudios de la Economía Cubana. Consultado el 17
de mayo de 2013 en http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/index
 Rodríguez Mesa, G. M. (2007). "Formulación y Evaluación Financiera y Social
de Proyectos de Inversión." Versión digital. Facultad de Economía. Universidad
de La Habana.
 Sapag Chain, N. & Sapag Chain, R. (2000) "Preparación y Evaluación de
Proyectos." McGraw-Hill. Chile.
 Silveira Pérez, Y.; Silveira Martins, R.; Castellanos Pallerols, G. M. (2010).
"Impacto social y económico de la industria turística cubana" Revista Turismo y
Desarrollo, Vol. 3, No. 8 Consultado el 17 de mayo de 2013 en
http://www.eumed.net/rev/turydes
 Villar López, L. & Rodríguez García, V. (2012) "Guía para la evaluación post
inversión de proyectos." Facultad de Economía. Universidad de La Habana.
 Artículo: "Cuba apuesta por diversificar su oferta turística." Consultado el 9 de
mayo de 2013 en http://www.lavanguardia.com/viajes/index
 Artículo: "Cuba construirá más de 45 mil nuevas habitaciones en su cayería
norte."
(2012)
Consultado
el
13
de
marzo
de
2013
en
http://www.caribbeannewsdigital.com
 Artículo: "Cuba, destinos turísticos." Consultado el 5 de febrero de 2013 en
http://www.cubaweb.cu
 Artículo: "Cuba: el futuro del turismo." (2012) Consultado el 5 de marzo de
2013 en http://www.dtcuba.com
 Artículo: "Historia del turismo en Cuba." (2012) Consultado el 9 de mayo de
2013 en http://www.bimestrecubana.cult.cu/ojs/articulo.php?id=81
75
 Artículo: "Reservación de hoteles en Cuba." Consultado el 9 de mayo de 2013
en http://www.hicuba.com/paquete/vacacional
 Artículo: "Trabaja Cuba por el desarrollo de su oferta turística." Consultado el 9
de mayo de 2013 en http://www.radiomoron.cu
 Artículo:
"Turismo" (2013) Consultado
el 9
de
mayo
de 2013
en
http://es.wikipedia.org/wiki/Turismo
76
Anexos
Anexo 1. Playas de la Cayería Norte de Villa Clara.
Fuente: www.google.com
Anexo 2. HUSA Cayo Santa María Beach Resort.
Fuente: www.google.com
77
Anexo 3. Ubicación geográfica de Cayo Santa María
Fuente: ALMEST, 2006
Anexo 4. Entorno de Cayo Santa María.
Fuente: www.google.com
78
Anexo 5. Distribución de Cayo Santa María por unidades turísticas.
Fuente: ALMEST, 2006
Anexo 6. Fachada del bungalow Trinidad.
Fuente: ALMEST, 2006
79
Anexo 7. Fachada del bungalow Matanzas.
Fuente: ALMEST, 2006
80
Anexo 8. Flujo de caja reelaborado en MP.
Flujo de caja
UM:MP
2006
1
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Ingresos
35278,6 43322,9 56079,5 66071,0 76794,1 86928,5 87778,8 88704,0 89552,1 90477,4 91378,0
92287,5
2
Costos operación
22971,1 27454,6 34728,0 39999,6 45362,0 51714,9 52230,4 52749,5 53273,7 53803,1 54341,2
54884,6
3
Honorarios Parte Extranjera
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
9
Depreciación
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
612,7
947,2
1488,8
2078,8
2820,7
3512,2
3545,6
3586,2
3618,6
3658,2
3694,4
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
3731,0
5137,1
29803,5 34621,5 42436,5 48298,1 54402,4 61446,8 60913,1 61472,8 62029,4 62598,4 63172,7
63752,7
5475,0
8701,4 13642,9 17772,9 22391,7 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
28534,8
5475,0
8701,4 13642,9 17772,9 22391,7 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
28534,8
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
11694,8 14921,1 19862,7 23992,6 28611,4 31701,5 32002,8 32368,3 32659,9 33016,1 33342,3
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
33671,9
2270,9
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
12 Inversión y desinversión del capital fijo 34425,9 76123,2 30018,1
0,0
0,0
0,0
400,0
700,0
0,0
70,0
400,0
0,0 7901,1
0,0 86316,3
13 Flujo de caja (10-11-12)
-34425,9 -76123,2 -32289,0 11152,2 14071,1 19185,3 22851,3 27250,7 31644,2 31875,1 31910,0 32601,0 25055,2 33281,9 126083,5
Fuente: Elaboración propia.
81
Anexo 9. Flujo de caja reelaborado en MCUC.
Flujo de caja
UM:MCUC
2018
2019
2020
Ingresos
2006
35.278,6 43.322,9 56.079,5 66.071,0 76.794,1 86.928,5 87.778,8 88.704,0 89.552,1
90477,4
91378,0
92287,5
2
Costos operación
22.971,1 27.454,6 34.728,0 39.999,6 45.362,0 51.714,9 52.230,4 52.749,5 53.273,7
54884,6
3
Honorarios Parte Extranjera
4
Depreciación
1
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
53803,1
54341,2
612,7
947,2
1.488,8
2.078,8
2.820,7
3.512,2
3.545,6
3.586,2
3.618,6
3658,2
3694,4
3731,0
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
5
Costos totales (2+3+4)
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
7.316,8 10.543,2 15.484,7 19.614,7 24.233,4 27.323,5 28.334,6 28.700,1 28.991,7 29.347,9 29.674,2 30.003,7
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
10.147,1 10.271,8 10.386,0 10.501,3
27.961,7 32.779,7 40.594,7 46.456,3 52.560,6 59.605,0 59.444,2 60.003,9 60.560,5 61.129,5 61.703,8 62.283,8
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
7.316,8 10.543,2 15.484,7 19.614,7 24.233,4 27.323,5 28.334,6 28.700,1 18.844,6 19.076,2 19.288,2 19.502,4
9
Depreciación
4.377,9
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
11.694,8 14.921,1 19.862,7 23.992,6 28.611,4 31.701,5 32.002,8 32.368,3 22.512,8 22.744,3 22.956,4 23.170,6
2.270,9
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
12 Inversión y desinversión del capital fijo 29549,9 46338,9 20658,0
13 Flujo de caja (10-11-12)
-29549,9 -46338,9 -22928,9
0,0
0,0
0,0
320,0
680,0
0,0
60,0
320,0
0,0
6310,1
0,0
59158,3
11152,2
14071,1
19185,3
22931,3
27270,7
31644,2
31885,1
31990,0
22453,9
16374,4
22896,0 88.424,2
Fuente: Elaboración propia.
82
Anexo 10. Flujo de caja reelaborado en MP sin excepción de impuestos.
Flujo de caja
UM:MP
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
1
Ingresos
35278,6 43322,9 56079,5 66071,0 76794,1 86928,5 87778,8 88704,0 89552,1 90477,4 91378,0
92287,5
2
Costos operación
22971,1 27454,6 34728,0 39999,6 45362,0 51714,9 52230,4 52749,5 53273,7 53803,1 54341,2
54884,6
3
Honorarios Parte Extranjera
612,7
947,2
1488,8
2078,8
2820,7
3512,2
3545,6
3586,2
3618,6
3658,2
3694,4
3731,0
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
29803,5 34621,5 42436,5 48298,1 54402,4 61446,8 60913,1 61472,8 62029,4 62598,4 63172,7
63752,7
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
5475,0
8701,4 13642,9 17772,9 22391,7 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
1916,3
3045,5
4775,0
9871,8
9987,2
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
3558,8
5655,9
8867,9 11552,4 14554,6 16563,1 17462,7 17700,3 17889,8 18121,4 18333,4
18547,6
6219,7
6219,7
6219,7
9 Depreciación
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
6220,5
6219,7
7837,1
6219,7
8918,6
6219,7
9403,0
5137,1
9530,9
5137,1
9633,0
5137,1
9757,7
5137,1
28534,8
5137,1
5137,1
9778,5 11875,6 15087,6 17772,1 20774,3 22782,9 22599,8 22837,4 23026,9 23258,5 23470,5
23684,7
2270,9
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
12 Inversión y desinversión del capital fijo 34425,9 76123,2 30018,1
13 Flujo de caja (10-11-12)
-34425,9 -76123,2 -32289,0
0,0
0,0
0,0
400,0
700,0
0,0
70,0
400,0
0,0
7901,1
0,0
86316,3
9235,9 11025,6 14410,2 16630,8 19413,6 22725,6 22472,1 22379,1 22968,0 15297,5 23410,1 116096,3
Fuente: Elaboración propia.
83
Anexo 11. Flujo de caja reelaborado en MCUC sin excepción de impuestos.
Flujo de caja
UM:MCUC
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
35.278,6 43.322,9 56.079,5 66.071,0 76.794,1 86.928,5 87.778,8 88.704,0 89.552,1
90477,4
91378,0
92287,5
22.971,1 27.454,6 34.728,0 39.999,6 45.362,0 51.714,9 52.230,4 52.749,5 53.273,7
53803,1
54341,2
54884,6
1
Ingresos
2
Costos operación
3
Honorarios Parte Extranjera
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
7.316,8 10.543,2 15.484,7 19.614,7 24.233,4 27.323,5 28.334,6 28.700,1 28.991,7 29.347,9 29.674,2 30.003,7
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
2.560,9
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
4.755,9
6.853,1 10.065,1 12.749,5 15.751,7 17.760,3 18.417,5 18.655,1 18.844,6 19.076,2 19.288,2 19.502,4
9
Depreciación
4.377,9
4.377,9
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
2.270,9
12 Inversión y desinversión del capital fijo 29549,9 46338,9 20658,0
13 Flujo de caja (10-11-12)
-29549,9 -46338,9 -22928,9
612,7
947,2
1.488,8
2.078,8
2.820,7
3.512,2
3.545,6
3.586,2
3.618,6
3658,2
3694,4
3731,0
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
27.961,7 32.779,7 40.594,7 46.456,3 52.560,6 59.605,0 59.444,2 60.003,9 60.560,5 61.129,5 61.703,8 62.283,8
3.690,1
5.419,6
4.377,9
6.865,1
4.377,9
8.481,7
4.377,9
9.563,2
4.377,9
9.917,1 10.045,0 10.147,1 10.271,8 10.386,0 10.501,3
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
9.133,9 11.231,0 14.443,0 17.127,5 20.129,7 22.138,2 22.085,7 22.323,3 22.512,8 22.744,3 22.956,4 23.170,6
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
0,0
0,0
0,0
320,0
680,0
0,0
60,0
320,0
0,0
6310,1
0,0
59158,3
8591,3
10381,0
13765,6
16066,2
18789,0
22080,9
21968,0
21945,0
22453,9
16374,4
22896,0 88.424,2
Fuente: Elaboración propia.
84
Anexo 12. Flujo de caja en MP del escenario creado con variables reales del Hotel Las Dunas.
Flujo de caja
UM:MP
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
1
Ingresos
20201,2 31927,9 32232,3 32919,6
39240,2 86928,5 87778,8 88704,0 89552,1 90477,4 91378,0
92287,5
2
Costos operación
19175,4 27844,5 33812,2 36743,1
43469,8 51714,9 52230,4 52749,5 53273,7 53803,1 54341,2
54884,6
3
Honorarios Parte Extranjera
48,6
240,1
-116,4
-312,8
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
25443,8 34304,3 39915,5 42650,0
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
-5242,6
-2376,4
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
-5242,6
6219,7
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
9
Depreciación
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
2270,9
12 Inversión y desinversión del capital fijo 34425,9 76123,2 30018,1
13 Flujo de caja (10-11-12)
-34425,9 -76123,2 -32289,0
-388,9
3512,2
3545,6
3586,2
3618,6
3658,2
3694,4
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
3731,0
5137,1
5137,1
49300,7 61446,8 60913,1 61472,8 62029,4 62598,4 63172,7
63752,7
-7683,2
-9730,4 -10060,5 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
28534,8
-2376,4
-7683,2
-9730,4 -10060,5 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
28534,8
6219,7
6219,7
6219,7
977,1
3843,3
-1463,5
-3510,7
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
0,0
0,0
0,0
400,0
700,0
0,0
70,0
400,0
0,0
7901,1
0,0
86316,3
434,5
2993,3
-2140,9
-4652,0
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
-3840,8 31701,5 32002,8 32368,3 32659,9 33016,1 33342,3
33671,9
-5201,5 31644,2 31875,1 31910,0 32601,0 25055,2 33281,9 126083,5
Fuente: Elaboración propia.
85
Anexo 13. Flujo de caja en MCUC del escenario creado con variables reales del Hotel Las Dunas.
Flujo de caja
UM:MCUC
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
20.201,2 31.927,9 32.232,3 32.919,6 39.240,2 86.928,5 87.778,8 88.704,0 89.552,1
90477,4
91378,0
92287,5
19.175,4 27.844,5 33.812,2 36.743,1 43.469,8 51.714,9 52.230,4 52.749,5 53.273,7
53803,1
54341,2
54884,6
1
Ingresos
2
Costos operación
3
Honorarios Parte Extranjera
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
23.602,0 32.462,5 38.073,7 40.808,2 47.458,9 59.605,0 59.444,2 60.003,9 60.560,5 61.129,5 61.703,8 62.283,8
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
-3.400,8
-534,6
-5.841,4
-7.888,6
-8.218,7 27.323,5 28.334,6 28.700,1 28.991,7 29.347,9 29.674,2 30.003,7
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
-3.400,8
-534,6
-5.841,4
-7.888,6
-8.218,7 27.323,5 28.334,6 28.700,1 18.844,6 19.076,2 19.288,2 19.502,4
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
9 Depreciación
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
48,6
240,1
-116,4
-312,8
-388,9
3.512,2
3.545,6
3.586,2
3.618,6
3658,2
3694,4
3731,0
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
10.147,1 10.271,8 10.386,0 10.501,3
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
977,1
3.843,3
-1.463,5
-3.510,7
2.270,9
542,6
850,0
677,4
741,3
-3.840,8 31.701,5 32.002,8 32.368,3 22.512,8 22.744,3 22.956,4 23.170,6
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
12 Inversión y desinversión del capital fijo 29549,9 46338,9 20658,0
13 Flujo de caja (10-11-12)
-29549,9 -46338,9 -22928,9
0,0
0,0
0,0
320,0
680,0
0,0
60,0
320,0
0,0
6310,1
0,0
59158,3
434,5
2993,3
-2140,9
-4572,0
-5181,5
31644,2
31885,1
31990,0
22453,9
16374,4
22896,0 88.424,2
Fuente: Elaboración propia.
86
Anexo 14. Reelaboración del efecto en Balanza de Pagos.
EN MUSD
2006
2007
2008
ENTRADAS
EXPORTACIONES
EFECTO DE SUSTITUCION IMPORTACIONES
FINANCIAMIENTO EXTERNO
OTROS INGRESOS
31590,9 49608,3 24143,0
SALIDAS
IMPORTACION DIRECTAS E INDIRECTAS
PARA INVERSION
31590,9 49608,3 22181,0
PARA CAPITAL DE TRABAJO
1962,1
COSTOS DE OPERACIÓN
HON. ADM. SOBRE U.A.C.F.
OTRAS SALIDAS
-31590,9 -49608,3 -24143,0
SALDO
Balanza de Pagos
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
37529,3 46086,9 59657,3 70286,3 81693,5 92474,6 93379,1 94363,3 95265,6 96249,8 97207,9
37529,3 46086,9 59657,3 70286,3 81693,5 92474,6 93379,1 94363,3 95265,6 96249,8 97207,9
17256,2 21030,5 26572,2 31224,5 36012,1 40146,5 40593,4 41212,8 41357,1 46883,5 42189,7
259,2
550,8
48,6
259,2
5111,2
468,8
734,4
585,3
640,5
570,8
49,5
49,9
50,4
50,9
51,7
52,2
16125,7 19273,1 24379,1 28079,7 31844,1 36303,9 36665,7 37030,1 37398,1 37769,8 38147,5
661,7 1023,0 1607,9 2245,1 3046,3 3793,1 3829,2 3873,1 3908,1 3950,8 3990,0
20273,1 25056,4 33085,1 39061,8 45681,4 52328,1 52785,6 53150,5 53908,5 49366,4 55018,2
Fuente: Elaboración propia.
87
Anexo 15. Flujo de caja en MP con variables reales del Hotel La Estrella I.
Flujo de caja
UM:MP
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
1
Ingresos
19101,2 15342,3
16571,4 66071,0 76794,1 86928,5 87778,8 88704,0 89552,1 90477,4 91378,0
92287,5
2
Costos operación
19412,7 18845,3
22364,3 39999,6 45362,0 51714,9 52230,4 52749,5 53273,7 53803,1 54341,2
54884,6
3
Honorarios Parte Extranjera
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
25614,1 24849,9
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
-6512,9
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
-6512,9
-9507,6 -11601,3 17772,9 22391,7 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
28534,8
9
Depreciación
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
2270,9
12 Inversión y desinversión del capital fijo 34425,9 76123,2 30018,1
13 Flujo de caja (10-11-12)
-34425,9 -76123,2 -32289,0
-18,3
-215,1
-411,3
2078,8
2820,7
3512,2
3545,6
3586,2
3618,6
3658,2
3694,4
3731,0
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
28172,7 48298,1 54402,4 61446,8 60913,1 61472,8 62029,4 62598,4 63172,7
63752,7
-9507,6 -11601,3 17772,9 22391,7 25481,8 26865,7 27231,2 27522,8 27879,0 28205,2
28534,8
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
6219,7
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
5137,1
-293,2
-3287,9
5137,1
-5381,6 23992,6 28611,4 31701,5 32002,8 32368,3 32659,9 33016,1 33342,3
33671,9
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
0,0
0,0
0,0
400,0
700,0
0,0
70,0
400,0
0,0
7901,1
0,0
86316,3
-835,8
-4137,9
-6059,0 22851,3 27250,7 31644,2 31875,1 31910,0 32601,0 25055,2 33281,9 126083,5
Fuente: Elaboración propia.
88
Anexo 16. Flujo de caja en MCUC con variables reales del Hotel La Estrella I.
Flujo de caja
UM:MCUC
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
19.101,2 15.342,3 16.571,4 66.071,0 76.794,1 86.928,5 87.778,8 88.704,0 89.552,1
90477,4
91378,0
92287,5
19.412,7 18.845,3 22.364,3 39.999,6 45.362,0 51.714,9 52.230,4 52.749,5 53.273,7
53803,1
54341,2
54884,6
1
Ingresos
2
Costos operación
3
Honorarios Parte Extranjera
4
Depreciación
5
Costos totales (2+3+4)
23.772,3 23.008,1 26.331,0 46.456,3 52.560,6 59.605,0 59.444,2 60.003,9 60.560,5 61.129,5 61.703,8 62.283,8
6
Utilidades antes de impuestos (1-5)
-4.671,2
-7.665,8
-9.759,5 19.614,7 24.233,4 27.323,5 28.334,6 28.700,1 28.991,7 29.347,9 29.674,2 30.003,7
7
Impuestos sobre utilidades (35%)
8
Utilidad después de impuestos (6-7)
-4.671,2
-7.665,8
-9.759,5 19.614,7 24.233,4 27.323,5 28.334,6 28.700,1 18.844,6 19.076,2 19.288,2 19.502,4
9
Depreciación
10 Flujo de caja en operaciones (8+9)
11 Variación del capital de trabajo
2.270,9
12 Inversión y desinversión del capital fijo 29549,9 46338,9 20658,0
13 Flujo de caja (10-11-12)
-29549,9 -46338,9 -22928,9
-18,3
-215,1
-411,3
2.078,8
2.820,7
3.512,2
3.545,6
3.586,2
3.618,6
3658,2
3694,4
3731,0
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
10.147,1 10.271,8 10.386,0 10.501,3
4.377,9
4.377,9
-293,2
-3.287,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
4.377,9
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
3.668,2
542,6
850,0
677,4
741,3
660,7
57,3
57,7
58,3
58,9
59,8
60,4
6095,3
0,0
0,0
0,0
320,0
680,0
0,0
60,0
320,0
0,0
6310,1
0,0
59158,3
-835,8
-4137,9
-6059,0
22931,3
27270,7
31644,2
31885,1
31990,0
22453,9
16374,4
-5.381,6 23.992,6 28.611,4 31.701,5 32.002,8 32.368,3 22.512,8 22.744,3 22.956,4 23.170,6
22896,0 88.424,2
Fuente: Elaboración propia.
89