PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP (PPP)

27 septiembre de 2012
PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP (PPP)
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Material de trabajo
PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP
Programa
Benvinguda
Sr. Miquel Montañá, Soci Director de
Clifford Chance Barcelona.
Presentació de la sessió.
Sr. Ernest Maragall, vicepresident de
la Fundació Catalunya Europa
Keynote – Com hem d’abordar un
projecte de Col·laboració Públic
Privada?
Sr. Lluís Torrens, Public-Private Sector Research Center manager, IESE
Business School.
3 projectes d’èxit en PPP: Com s’han fet realitat?
El sector de les infraestructures: a càrrec del Sr. Daniel Ventín (Abertis).
El sector de l’educació: a càrrec del Sr.Francesc Colomé.
El sector de la salut: a càrrec de la Sra. Carme Briera (Clifford Chance).
Preguntes i respostes. Taula rodona entre els assistents i els experts.
Sra. Neus Colet, Junta Consultiva de Contractació Administrativa, Generalitat
de Catalunya.
Sr. Toni Barios, la Caixa.
Sra. Mercedes Fontsaré, la Caixa.
Sr. Joan Miquel Piqué, Maurilia Knowledge.
Sra. Carme Briera, Clifford Chance.
Página 2 de 30 Nota de prensa
La colaboración público-privada aumenta
económica y puede reducir el déficit público
la
actividad
Los resultados de un seminario sobre Public Private Partnership
muestran que la inversión pública en proyectos privados (hasta el
57% de su importe) reduce el dèficit público.
El pasado jueves 27 de
septiembre se celebró en
Barcelona el seminario Public
Private
Partnership:
Preguntas y Respuestas. En
la
jornada,
que
fue
organizada
por
Clifford
Chance
y
la
Fundació
Catalunya
Europa,
participaron representantes
de una treintena de las
empresas más importantes relacionadas con proyectos de
colaboración público-privada a nivel nacional e internacional, en los
sectores
de
las
infraestructuras,
las
utilities,
las
telecomunicaciones, y el sector químico y farmacéutico, además de
instituciones como la Generalitat de Catalunya, la Autoridad
Portuaria de Tarragona, o IESE Business School.
Este seminario de reflexión sobre las nuevas fórmulas de
colaboración público-privada culminó el trabajo de análisis y
estudio de casos llevado a cabo por la Fundación Catalunya
Europa, y el Public Private Sector Research Center de la escuela de
negocios IESE durante el último año, en el que también ha
colaborado Clifford Chance. Este análisis pretende acercar las
visiones del sector público y privado en relación a este tipo de
colaboraciones, así como proponer nuevos instrumentos y
soluciones para afrontar proyectos de inversión en el actual
contexto de crisis económica a nivel mundial. El responsable del
equipo de análisis PPP de la Fundació Catalunya Europa, Joan
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Miquel Piqué, destacó que el sector público y el sector privado aun
tienen visiones y objetivos muy distintos en relación al Public
Private Partnership.
Durante la inauguración del seminario, el socio director de Clifford
Chance Barcelona, Miquel Montañá, destacó la necesidad de
extender la colaboración público-privada más allá de los sectores
tradicionales mediante nuevas fórmulas innovadoras, por ejemplo
en el ámbito de la salud. Por su parte, el vicepresidente de la
Fundació Catalunya Europa, Ernest Maragall, señaló que este tipo
de proyectos pueden mejorar sustancialmente los servicios a los
ciudadanos, sobretodo en ámbitos como el de la educación.
A lo largo de las exposiciones de los ponentes, el manager del
Public Private Sector Research Center de IESE, Lluís Torrens,
argumentó que la cofinanciación privada de proyectos de inversión
públicos puede ser un instrumento efectivo para salir de la crisis
económica, dado que estas colaboraciones pueden aumentar la
actividad
económica
reduciendo a la vez el déficit
público. En este sentido,
Torrens destacó que para
conseguir un ahorro público
de un millón de euros, el
gasto debe reducirse en 2,3
millones de euros, a causa
del
impacto
de
esta
reducción de gasto sobre la
recaudación de impuestos y
el debilitamiento de la
actividad productiva. También fueron presentados casos reales de
proyectos de colaboración público-privada, como las charter
school de los Estados Unidos, o el desarrollo de autopistas en
Puerto Rico por parte de Abertis Infraestructuras. En este sentido,
Carme Briera, counsel de Clifford Chance, destacó que deben
mejorarse los planteamientos iniciales que se realizan al impulsar
proyectos PPP en prácticamente todos los países, ya que estos
Página 4 de 30 deben adaptarse a un marco jurídico que no está especialmente
preparado para abordar este tipo de proyectos.
También participaron en el Seminario, Neus Colet, Jefe de la
Secretaría Técnica de la Junta Consultiva de Contratación
Administrativa de la Generalitat de Catalunya, centrando su
intervención en la regulación del nuevo contrato de colaboración
público-privada y Antonio Barios y Mercedes Fontsaré de la
asesoría jurídica de Caixabank, quienes incidieron en la necesidad
de que la documentación contractual de las diversas fórmulas de
colaboración entre el sector público y el sector privado facilite a las
entidades bancarias el análisis de riesgos en trance de acordar la
financiación de proyectos de este tipo.
Finalmente, durante el debate entre los asistentes, se planteó la
necesidad de mejorar las capacidades estratégicas, técnicas y
operativas de los equipos gestores de este tipo de proyectos,
sobre todo en las Administraciones Públicas que los impulsan, así
como el interés de establecer marcos más flexibles de
colaboración y ejecución de los contractos, en concreto, en nuevos
sectores donde la tecnología y las soluciones avanzan muy
rápidamente, como el sector de las telecomunicaciones.
Perfil de los ponentes
Sr. Lluis Torrens. Public-Private Sector Research Center manager,
IESE Business School.
Llicenciat en Ciències Econòmiques per la Universitat Autònoma de
Barcelona, Magister en Anàlisi Econòmica pel Departament
d'Economia de la U.A.B i l'Institut d'Anàlisi Econòmica (C.S.I.C.);
diplomat pel Programa de Direcció General de l'Institut d'Estudis
Superiors de l'Empresa (I.E.S.E.) de la Universitat de Navarra.
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És l'actual gerent del Public-Private Sector Research Center al
IESE. També és professor associat d'economia a l'Escola Superior
de Comerç Internacional de Barcelona (Universitat Pompeu Fabra), i
ha estat professor també a la Universitat Autònoma de Barcelona i a
la Universitat de Vic. Especialista en economia aplicada, ha publicat
diversos estudis sobre l’economia espanyola i catalana. L’any 2005
va rebre el X premi Catalunya d’Economia de la Societat Catalana
d’Economia conjuntament amb Xavier Vives per un treball sobre les
estratègies de les regions metropolitanes europees davant
l’ampliació de la UE.
Ha estat empresari, soci i consultor de negoci en diverses
companyies de distribució, edició, i de noves tecnologies aplicades
a les telecomunicacions i a l’educació. Va ser Director de serveis
de la Secretaria General del Departament de Salut de la Generalitat
de Catalunya 2005-6 i Director de Serveis de la Secretaria General
del Departament d’Interior, Relacions Institucionals i Participació de
la Generalitat de Catalunya 2006-2011.
Sr. Francesc Colomé. Licenciado en Ciencias Químicas, es
Inspector de Educación y ha desempeñado diferentes cargos
públicos en este ámbito. Entre otros, ha sido Director de la alta
Inspección del Estado en materia de Educación en Catalunya entre
1986 y 1994, Director General de Formación Profesional Reglada y
Promoción Educativa del Ministerio de Educación entre 1994 y
1996, director del Área de Educación de la Diputación de Barcelona
entre 1999 i 2003, i Secretario de Políticas Educativas de la
Generalitat de Catalunya entre 2006 y 2010.
Sr. Daniel Ventín. Abogado de Abertis Infraestructuras, fue
abogado de Clifford Chance en proyectos de adquisición de
empresas. Desde 2005 es abogado en Abertis Infraestructuras, S.A,
y ha trabajado en numerosos proyectos de licitación de contratos
de concesión de autopistas y aeropuertos o adquisición de
compañías concesionarias en varios países de Europa y América.
Página 6 de 30 Sra. Carme Briera. Counsel de Clifford Chance, Responsable del
Departamento de Derecho administrativo de Clifford Chance
Barcelona. Licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de
Barcelona, con premio extraordinario de licenciatura. Master of
Laws por "The University of Chicago Law School". Se incorporó a
Clifford Chance en 1998 después de haber trabajado dos años en
Uría & Menéndez. Después de 4 años en la oficina de Madrid de
Clifford Chance, se traslada a Barcelona para dirigir el
departamento de Derecho administrativo en esta oficina.
Profesora asociada del Departamento de Derecho administrativo de
la Facultad de Derecho de la Universidad de Barcelona desde 2006.
Especialista en contratación del sector público, patrimonio de las
Administraciones Públicas, procedimiento administrativo en general
y procedimiento contenciosoadministrativo en distintos sectores
como infraestructuras, telecomunicaciones, actividades extractivas
y farmacéutico.
Sra. Neus Colet. Llicenciada en Dret per la Universitat de
Barcelona. Pertany al Cos d’Advocats de la Generalitat de
Catalunya i està adscrita al Departament d’Economia i Finances des
de l’any 1990.
Màster en Dret Tributari i Financer per la Universitat de Barcelona
(1994); Màster en Dret de Catalunya per la Universitat Autònoma de
Barcelona (1995); Màster en Direcció Pública (European Master in
Public Administration) per ESADE Barcelona (2004) i Diplomada en
Funció Gerencial en les Administracions Públiques, també per
ESADE Barcelona (2003).
Sra. Mercedes Fontsaré. Colegiada del Ilustre Colegio de
Abogados de Barcelona. Licenciada en Derecho y en
Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de
Barcelona (2007). Inició su carrera profesional en Departamento de
Derecho Financiero y Bancario de Clifford Chance, S.L (2007-2012),
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y a principios de este año se incorporó al equipo de Asesoría
Jurídica de Banca de Inversión de Caixabank, S.A.
Sr. Antoni Barios. Colegiado del Ilustre Colegio de Abogados de
Barcelona. Licenciado en derecho por la Universidad de Barcelona.
En junio de 2006 se incorporó al departamento de Asesoría Jurídica
de Negocio de Caixabank, S.A. (“la Caixa”), donde es responsable
del equipo que presta asesoramiento jurídico a los equipos de
Banca de Inversión incluyendo a Banca Institucional, Corporate
Finance y a Financiaciones Estructuradas). Antes de incorporarse a
Caixabank, desarrolló su práctica profesional en los departamentos
de derecho mercantil e inmobiliario de Vialegis (hoy Vialegis Dutilh).
Co-autor junto con otros coordinados por Fernando Zunzunegui de
la segunda edición del libro “Derecho Bancario y Bursátil”
recientemente publicado por la editorial Colex.
Sr. Joan Miquel Piqué. Economista especializado en Economía
Internacional y Crecimiento por la Universidad Autónoma de
Barcelona. Formado en el ámbito del análisis y la creación de
conocimiento, ha desarrollado su trayectoria profesional mediante la
especialización en diferentes campos, desde la economía regional y
urbana hasta el análisis económico y del mercado de trabajo,
compaginando durante 15 años la actividad profesional en la
Administración
Pública
con
actividades
profesionales
independientes. Ha sido jefe del Área de Economia del Instituto de
Estudios Metropolitanos de Barcelona, asesor senior de los
Consejeros de Trabajo, Indústria y Educación de la Generalitat de
Catalunya, Director Adjunto del Servicio Público de Empleo de
Catalunya, responsable del Fondo Social Europeo en Catalunya, y
Director General del consorcio Localret. Desde 2011 está
concentrado en la dirección de la consultora Maurilia Knowledge,
es coach y consultor de la Business School de la UOC, y dirige el
grupo de análisis en PPP de la Fundació Catalunya Europa.
Página 8 de 30 Materials
Keynote – com hem d’abordar un projecte
de col·laboració públic privada?
Sr. Lluis Torrens.
¿QUÉ PODEMOS HACER PARA SALIR DE LA CRISIS?
Políticas de reactivación de la demanda compatibles con la
reducción de los dos déficits (público y cuenta corriente)
1. Optimizar el sector público:
1.1. Identificando y financiando inversiones y actividades:
• Que realmente mejoren la competitividad de la
economía (sin hipotecas políticas ni territoriales)
• Las que generen ahorros recurrentes en el gasto
público y se puedan autofinanciar
1.2. Movilizando recursos privados para aumentar la
eficiencia:
Incrementando la colaboración público-privada a todos
los niveles
2. Reducir la deuda externa.
2.1. Atrayendo inversiones directas y capital riesgo para el
sector productivo real.
2.2. Continuar ganando cuota en los mercados exteriores
(más apertura)
2.3. Reduciendo la dependencia energética
3. Identificando y (co) financiando inversiones privadas que
reduzcan el déficit público (ingresos netos fiscales >
subvención)
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UN EJEMPLO NUMÉRICO DE AUSTERIDAD
Simulación reducción de inversión pública en 1.000.000 €
ahorro presupuestario reducción gasto
1.000.000
reducción recaudación IVA
-­‐173.554
reducción facturación neta proveedores
826.446
reducción costes laborales pagados empresas proveedoras directas 578.512
e indirectas (70 % ventas)
reducción recaudación IRPF ( 15 % neto para 25.000 € de sueldo y -­‐66.751
un hijo)
reducción recaudación SS trabajador fijo (6,35%)
-­‐28.258
reducción recaudación SS empresa (30 %)
-­‐133.503
reducción recaudación IS (15 % sobre 5 % ventas) -­‐6.198
incremento coste paro inducido (promedio prestaciones contributivas y no contributivas 6.000 € netos/año)
reducción masa salarial neta
reducción recaudación Impuestos consumo implícitos (promedio 16 %) s/consumo (10% ahorro)
reducción otros impuestos ( multiplicadores, etc. 20 %)
Total efecto pérdida recaudación
ahorro neto conseguido
ahorro presupuestario necesario para conseguir 1 M € ahorro neto
puestos directos de trabajo perdidos
-­‐76.288
273.712
-­‐39.415
-­‐46.860
-­‐570.826
429.174
2.330.058
17,8
Por cada euro neto de ahorro a conseguir se debe recortar la
inversión en 2,33 euros
Página 10 de 30 UN EJEMPLO NUMÉRICO EXPANSIVO
Simulación incremento de inversión pública en 1.000.000 €
incremento gasto presupuestado
incremento recaudación IVA
incremento facturación neta proveedores
incremento costes laborales pagados empresas proveedoras directas e indirectas (70 % ventas)
incremento recaudación IRPF ( 15 % para 25.000 € de sueldo y un hijo)
incremento recaudación SS trabajador fijo (6,35%)
incremento recaudación SS empresa (30 %)
incremento recaudación IS (15 % sobre 5 % ventas) reducción coste paro inducido (promedio prestaciones contributivas y no contributivas 6.000 € netos /año)
incremento masa salarial neta
incremento recaudación Impuestos consumo implícitos (promedio 16 %) s/consumo (10% ahorro)
incremento otros impuestos ( multiplicadores, etc. 20 %)
total mejora recaudación -­‐ gasto social
Total incremento gasto neto
puestos de trabajo directos ganados
-­‐1.000.000
173.554
826.446
578.512
66.751
28.258
133.503
6.198
76.288
273.712
AGE+SS 39.415
46.860
570.826
-­‐429.174
CCAA 26,6% 73,4% 17,8
Inversiones privadas cofinanciadas hasta en un 57 % por el
sector público reducen el déficit público (sin tener en cuenta
costes financieros)
ASÍ QUE…
• Hay que identificar oportunidades adecuadas al contexto
actual
• Priorizar las más rentables económicamente (ahorros,
reducción del paro, etc.)
• Evitar las trampas
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• Optimizar el diseño, la adjudicación y la ejecución de los
contratos
EL CONTINUO DE LA COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA
(VISIÓN BIDIMENSIONAL )
CRITERIOS DE ELECCIÓN PARA:
Transferir los activos:
• La especificidad de las inversiones (+) ((-) para externalizar)
• El control de la calidad de la prestación (+)
Externalizar la prestación (además de las anteriores):
Página 12 de 30 • Incertidumbre en los ingresos, costes y en la calidad del
servicio (-)
• Capacidad de respuesta extracontractual (+)
• Capacidad interna de gestionar la externalización (+)
• Existencia de competencia efectiva
adjudicación y en la ejecución (+)
antes
de
la
CPP
• Los activos pueden ser temporalmente propiedad de la
empresa privada (construir y mantener puede ser más
eficiente junto que por separado)
• Contratos de periodo fijo
• Asignados vía subastas o diálogos competitivos (y
posterior negociación bilateral)
• Sector público y empresa privada comparten los riesgos
de ejecución (a menudo con problemas de contratos
incompletos):
– Riesgo de construcción
– Riesgo de mantenimiento
– Riesgo de demanda
• La planificación es básicamente pública
• Pueden haber garantías gubernamentales de ingresos
mínimos
• Contabilidad fiscal escasa o inexistente
• Una única entidad pública se encarga de todo:
– Planeamiento.
– Suministro
– Supervisión de la ejecución
– Regulación.
VENTAJAS DE LA CPP
Argumentos frecuentemente mencionados:
1. Empresas privadas son más eficientes.
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– Mercados de capitales imponen disciplina
2. Ventajas
de
empaquetar
construcción
y
operación/mantenimiento
– Se optimiza el coste total a lo largo de la vida de
la infraestructura.
3. Las CPP alivian presupuestos públicos restringidos
4. Consideraciones de asignación de recursos:
– Pagan los que se benefician
5. Las CPP´s nos acercan al resultado competitivo
– Subastas competitivas
6. Consideraciones políticas:
– El sector público puede rechazar más fácilmente
proyectos
dirigidos
a
intereses
políticos
particulares (pork-barrel projects).
– Una subasta competitiva provee un test de
mercado para detectar proyectos irreales
(elefantes blancos)
EVITAR LAS TRAMPAS
1. No transferir los riesgos adecuadamente
• Cláusulas de ingresos garantizados (generan elefantes
blancos)
• Se transfieren riesgos no controlables por el contratista
(políticos, jurídicos, macroeconómicos, etc.)
• Renegociaciones continuas (más del 30 % en estudio de
Guasch)
2. Mayor facilidad para realizar proyectos que solo son rentables
políticamente (pork barrels)
3. Evitar el problema político de la privatización, cuando esta sería
la solución más eficiente
4. Las CPP alivian presupuestos públicos restringidos a corto
plazo.
• Se usan para evitar restricciones presupuestarias pero no
que crean Value For Money
Página 14 de 30 TEST VALUE FOR MONEY
Para comparar los costes y beneficios totales de una CPP vs su
alternativa convencional de financiación,
se debe realizar
obligatoriamente un test de Value for money (PSC: Public Sector
Comparator)
El test calcula si el mayor coste explícito de la CPP se compensa
por la transferencia de riesgos, por una reducción de costes
públicos de gestión o por mejoras cualitativas en el proyecto.
LAS “MALAS” RENEGOCIACIONES SON RECURRENTES
• CPP: básicamente es un contrato incompleto
• Pueden haber ganancias en bienestar con renegociaciones
ex-post
– Renegociaciones
de
“buena
fe”
(por
circunstancias realmente imprevistas ) vs. “mala
fe” (oportunistas)
• Gobiernos descuidados:
– Diseño de contrato defectuoso
– Regulación defectuosa
• Gobiernos oportunistas
– Permite incrementar gasto actual a cargo de
futuros ingresos de la empresa
• Empresas oportunistas
– Empresas son conscientes que se hacen
beneficios cuando se renegocia.
• Corrupción.
DISEÑO DEL CONTRATO. ELEMENTOS DE MEJORA
• Incentivos para construir la infraestructura dentro del plazo
• Incentivos para el mantenimiento y servicio hasta el fin del
contrato
• Concesiones de plazo variable
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CONCESIONES A PLAZO VARIABLE
Cuando existe alta incertidumbre sobre la demanda, generalmente
más allá del control de la empresa, pero es muy probable que si la
concesión dura lo suficiente, el proyecto sea rentable aun con
demanda baja:
• El regulador fija las tarifas de usuario (ej. peaje) y la tasa de
descuento.
• Las empresas licitan por el valor presente de los ingresos
(VPI) por las tasas de uso que quieren recaudar de los
usuarios.
• El contrato es concedido a la menor oferta.
• El contrato dura hasta que la firma recauda ingresos en
valor presente (VPI) de los usuarios por el valor de su baja
ganadora.
• La prima de riesgo es un 30 % menor en promedio, se
reducen la demanda de garantías y las renegociaciones
oportunistas.
CLÁUSULAS DE INGRESOS GARANTIZADOS
A favor:
• Reducen la prima de riesgo requerida para
empresas
• Reducen los incentivos a renegociar
atraer
En contra:
• Incentivan la aparición de
elefantes blancos (sus
consecuencias pueden ser pagadas por futuras
administraciones)
• Permite una deficiente contabilidad presupuestaria para
anticipar gasto público evitando el proceso presupuestario
normal
Página 16 de 30 PREVENCIÓN Y MEJORA DE LAS RENEGOCIACIONES
• Una agencia especializada e independiente revisa y
aprueba los proyectos. La agencia garantiza que el valor
del contrato no cambia después de la renegociación
• Los contratos se deben basar en niveles de servicio, no en
inputs
• Los trabajos adicionales deben ser licitados públicamente
si es posible
• Hay que mejorar la contabilización presupuestaria de los
costes futuros adicionales y de las garantías de demanda
PREVENCIÓN Y MEJORA DE LAS RENEGOCIACIONES
• Las CPP británicas consideran la posibilidad de renegociar
la carga financiera de los proyectos una vez finalizada la
fase de construcción, que es la fase más arriesgada del
proyecto. En el 2008, el 70 % de las ganancias obtenidas
en la renegociación fueron repercutidas en favor del sector
público.
• Hay que analizar la posibilidad de que el contratista
privado, una vez realizada la construcción, transfiera sus
acciones a un tercero, puesto que entonces se puede
perder el incentivo del empaquetamiento (construcciónmantenimiento)
• Habría que introducir en los contratos CPP mayores
facilidades de flexibilización ante situaciones inesperadas
y/o cláusulas de revisión obligatorias con posibilidad de
rescisión unilateral cada 5 años.
LA GOBERNANZA DE LAS CPP
• Si toda la gestión del contrato se realiza por la misma
unidad pública hay incentivos a ser menos cuidadoso con
el diseño del contrato y ocultar errores
• Planeamiento-aprovisionamiento y supervisión-regulación
no deberían estar en una sola mano
• Una unidad de CPP puede planear y aprovisionar pero la
evaluación del coste-beneficio social debe ser realizado o
al menos evaluado por una agencia independiente
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• Dado que las CPP establecen relaciones a largo plazo, los
gestores públicos que administran y monitorizan los
contratos, deberían aumentar su especialización y
orientación a la gestión a largo plazo tanto como a la
negociación del contrato
• Habría que crear centros de competencia especializados
para dar soporte transversal e interadministrativo a la
contratación CPP
CREAR UN MERCADO PARA LAS CPP
• La complejidad y duración de los contratos requieren de
una gran inversión a fondo perdido de los potenciales
contratistas privados, esto reduce la competencia y
encarece los precios. Sería conveniente estandarizar los
contratos más usuales.
• Hay que crear una base de datos pública con más y
mejores datos del coste total del ciclo de vida de los
proyectos realizados o en ejecución y compararlos a los
similares realizados con procedimientos convencionales
(que también deben mejorar su información de los costes
totales de propiedad).
• El objetivo es generar un mercado profundo de licitaciones
de CPP tanto en clientes como proveedores
especializados y que sea atractivo a fondos de inversión
especializados
EL FUTURO DE LAS CPP
• Están aquí para quedarse … y probablemente serán de
importancia creciente en muchos países
• Sólo deben usarse cuando son apropiadas. Las mayores
ventajas no deben estar en las finanzas sino en la
transferencia efectiva de riesgos
• Son posibles mejoras en el diseño de contratos,
mecanismos de subastas y gobernanza
Página 18 de 30 3 projectes d’èxit en PPP: Com s’han fet
realitat?
1. El sector de les infraestructures
Sr. Daniel Ventín.
¿QUÉ PODEMOS HACER PARA SALIR DE LA CRISIS?
PUERTO RICO: LA CONCESIÓN DE LA AUTOPISTA PR-22
• La experiencia de abertis en Estados Unidos
• La concesión de las autopistas PR-22 y PR-5
• La Ley de Alianzas Público Privadas de Puerto Rico: Un
modelo a seguir
PRECEDENTES EN ESTADOS UNIDOS
• Chicago Skyway, Indiana Toll-Road, Pennsylvania Turnpike:
– Excesivo énfasis en el importe del canon inicial
– Ausencia de marco legal claro para APP
– Modelo de contrato de concesión común
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¿QUÉ SE HA HECHO EN PUERTO RICO?
• Se partió de cero para pensar en un nuevo modelo…
• …pero habiendo aprendido de experiencias pasadas en otros
países, positivas y negativas
• Y se concluyó, ni más ni menos, que eran necesarios:
– Un marco normativo claro pero flexible y práctico, y UNA
BUENA ORGANIZACIÓN!
LEY DE ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS
• Crea la Autoridad para las Alianzas Público-Privadas
• Ordena la creación de un “Inventario de Proyectos”
• Obliga a la Autoridad a evaluar la idoneidad de dichos
proyectos para una Alianza Público-Privada
• Establece los Comités de Alianzas, uno por proyecto
• Establece criterios de selección de ofertas
¿POR QUÉ ES ESTE UN MODELO A SEGUIR?
• Establece un marco legal y administrativo estable y recalca la
importancia de una adecuada organización de los proyectos
• Establece principios claros y ponderables para regular los
intereses en juego, no procedimientos rígidos
• Simplifica los tipos contractuales posibles y les aplica un
mismo régimen
• Permite estructurar las APP como proyectos dinámicos (son
proyectos a largo plazo, necesariamente evolutivos)
• Implica a los stake-holders en la medida adecuada
• No concibe las APP como puras herramientas de
financiación. Exige la viabilidad económica, técnica y social
de los proyectos
REFERENCIAS ÚTILES:
• http://www.app.gobierno.pr/
2009
Ley Núm. 29 de 8 de junio de
Página 20 de 30 • Reglamento para la licitación, evaluación, selección,
negociación y adjudicación de contratos de Alianzas PúblicoPrivadas de 19 de diciembre de 2009
3 projectes d’èxit en PPP: Com s’han fet
realitat?
2. EL SECTOR DE L’EDUCACIÓ
Sr.Francesc Colomé.
CHARTERS SCHOOLS
Las charter schools nacen como una alternativa a las escuelas
públicas que proporciona y sostiene la administración.
Su propósito es mejorar los resultados que ofrecen las escuelas
públicas.
Su iniciativa proviene del sector privado, padres, profesores,
activistas, …
Pero son consideradas escuelas públicas y forman parte de esta
red.
Por ello: no tienen tasas, ni afiliación religiosa, ni selección de
estudiantes.
Cada Estado determina en su propia Ley las condiciones de
creación, autorización, financiación y funcionamiento de estas
escuelas.
En particular debe definir:
• Qué tipo de agencias pueden crear escuelas.
• De qué manera escuelas privadas pueden convertirse
en charter schools.
• Qué condiciones debe cumplir el profesorado.
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CARACTERÍSTICAS DE LAS CHARTER SCHOOLS
Dos elementos que las caracterizan:
Funcionamiento autónomo:
– Reglas de funcionamiento propias.
– Contratación de profesorado.
– Currículum.
– Metodología.
• Permite una mayor adaptación a las necesidades de
alumnos diversos.
•
• Permite innovar.
• Rendición de cuentas en función de los resultados de
los estudiantes. Mediante un sistema de test de
resultados.
• Un mal resultado debería conducir al cierre de una
escuela Charter.
• Aunque las razones, en general, para retirar el permiso o
cerrar una Charter School son básicamente:
• No tener suficientes alumnos.
• No conseguir una estructura de funcionamiento
estable.
• No poder desarrollar un modelo sostenible
económicamente.
• Existe el debate, en algunos Estados sobre la limitación
de creación de Charter Schools.
FINANCIACIÓN
• La financiación la define cada Estado y, normalmente,
las escuelas se financian a coste por alumno.
• Parece que las Charter Schools reciben, en promedio,
menos de los que reciben las escuelas públicas.
• Muchas Charter Schools obtienen fondos adicionales
mediante aportaciones de personas e instituciones.
• El Estado Federal aporta fondos para la creación y
puesta en marcha de este tipo de escuelas.
Página 22 de 30 CRITICAS
•
•
•
•
Resultados desiguales.
Algunas derivas hacia escuelas de élite.
Condiciones laborales de los docentes.
De un movimiento “progresista” a un movimiento
“conservador”.
Preguntes i respostes: taula rodona entre
els assistents i els experts.
Sra. Neus Colet
EL ESCENARIO – ESPAÑA 2007
• La colaboración público privada como “modalidad”
contractual no estaba regulada formalmente ni en el derecho
comunitario ni en el derecho español de contratos
• El escenario presupuestario
• El derecho europeo comparado
DE LA REGULACIÓN DEL CONTRATO DE CPP EN LA LCSP AL VIGENTE
TRLCSP. ALGUNAS REFLEXIONES
• Carácter subsidiario o residual de la fórmula contractual del
cpp
• Insuficiente delimitación de las prestaciones que pueden
conformar su objeto?
• Implica excesiva complejidad procedimental ?
• Configuración básica como herramienta para la financiación a
largo plazo de grandes inversiones y no como un sistema real
de transferencia de know-how y de buenas prácticas entre el
sector público y el sector privado y la consecución de
mayores eficiencias
• Las dificultades de financiación no pueden amparar, por si
mismas, la utilización de esta fórmula
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• Su consecuencia es un excesivo endeudamiento?
• La adjudicación ordinaria de los contratos de cpp mediante el
diálogo competitivo
• Insuficiente regulación i/o necesidad de regulación de
desarrollo
• Qué tipologías reales de cpp se manejan?
• La colaboración público privada no supone externalización
automática de los servicios
• Cuál es el balance del uso del contrato de cpp?
• Se dispone de datos cualitativos para efectuar un análisis
agregado de su uso?
• Qué calificación merece la colaboración público privada para
la participación en licitaciones (internacionales)? Cómo se
gestiona esta colaboración?
ALGUNAS POSIBLES MEDIDAS...
• Gestión del cambio en la dimensión global de la cp
1. Cambio de cultura de las organizaciones públicas
respecto de este ámbito
2. Cambio de perfil del “responsable” de la contratación
pública
3. Cambio de cultura en la participación empresarial en los
mercados públicos (private-private partnership)
• Cambio de orientación normativa. Algunas opciones:
1. Delimitación de los elementos diferenciadores del cpp
nominado respecto de las otras figuras contractuales
2. Configuración de la cpp como una técnica contractual y
no como una tipología contractual
3. Ampliar el sistema de adjudicación de los cpp y, en
todo caso, desarrollar reglamentariamente el diálogo
competitivo
• Regulación de la iniciativa privada de proyectos o regulación
de la gestión de proyectos no solicitados (unsolicited
infraestructure proposals)
Página 24 de 30 FÓRMULAS
DE
COLABORACIÓN
INFRAESTRUCTURAS
Y
DE
FINANCIACIÓN
DE
Técnicas contractuales
• Contrato de obra con abono total del precio (modelo
alemán)
• Contrato de concesión de obra pública
• Contrato de gestión de servicios públicos
• Contrato de colaboración sector público-sector privado
(CPP)
Técnicas institucionales
•
•
Consorcios
Sociedades de economía mixta
Técnicas patrimoniales
• Concesiones demaniales
• Arrendamiento operativo y otras fórmulas afines
REPENSAR LOS ESQUEMAS CLÁSICOS DE LA CP
OBJETIVOS CLÁSICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CompeHHvidad Ejecución Presupuestaria Ahorros inmediatos ...Y SUS CONTENIDOS
Innovación Eficiencias Sostenibilidad PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP
ACTIVITDAD ESTRATÉGICA PROFESIONALIZACIÓN Guberna:va y técnica Responsabilidad De alto impacto HERRAMIENTAS PARA EL CONOCIMIENTO e-­‐contratación Ges:ón de proyectos Vulnerable Partenariados Transparencia Global ACTIVIDAD DE GESTIÓN GLOBAL
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO EVALUACIÓN DE RESULTADOS EJECUCIÓN DEL PROYECTO DISEÑO Y CONFIGURACIÓN SELECCIÓN Y LICITACIÓN LA REGULACIÓN DEL CPP
Partes: una AP; EPE o un organismo similar y un sujeto de derecho
privado
Objeto: la realización de una actuación global e integrada que,
además de la financiación de inversiones inmateriales, de obras o
Página 26 de 30 de suministros necesarios para el cumplimiento de determinados
servicios, incluya alguna de las siguientes prestaciones:
a. Construcción o transformación de obras, equipos,
sistemas y productos o bienes complejos, así como su
mantenimiento, su actualización o renovación, la
explotación o su gestión;
b. La gestión integral del mantenimiento de instalaciones
complejas;
c. La fabricación de bienes y la prestación de servicios
que incorporen tecnología especialmente desarrollada
con el propósito de aportar soluciones más avanzadas
y económicamente más ventajosas que las existentes
en el mercado;
d. Otras prestaciones de servicios ligadas al desarrollo por
la AP del servicio público o de la actuación de interés
general que le haya sido encomendada.
Contraprestación: un precio a satisfacer durante la duración del
contrato y que puede estar vinculada al cumplimiento de
determinados objetivos de rendimiento
• Se configura como un contrato administrativo típico o
nominado
• Se le aplicarán, en la medida en que resulte posible, las
normas específicas del contrato típico cuyo objeto se
corresponda con la prestación principal del contrato de
CPP
• Contrato sujeto en todo caso a regulación armonizada
• El sistema ordinario de adjudicación es el diálogo
competitivo
• Actuaciones preparatorias específicas:
– El documento de evaluación previo al inicio del
expediente realizado por un órgano colegiado
integrado por expertos en la materia del contrato
(no necesario en el caso que ya se hubiese
efectuado para un supuesto análogo en la misma
organización)
PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP
– El programa funcional (elementos básicos que
informarán el diálogo con los contratistas) a
incluir en el documento descriptivo del contrato
– Clausulado del contrato: contenido mínimo
necesario y cláusulas específicas
– Los PCAP quedan sustituidos por el documento
de evaluación y por el programa funcional
• Duración máxima, como norma general: 20 años. La
excepción: cuando la prestación principal determine la
aplicación de las normas del contracto de COP (plazo
máximo de 40 años)
NOVEDADES EN EL RÉGIMEN DEL CONTRATO DE CPP (LES - 2011)
PREVISIONES A INCLUIR EN EL CONTRATO DE FORMA
OBLIGATORIA: El régimen de notificación de las operaciones
financieras que formalice el contratista para financiar el contrato
PREVISIONES A INCLUIR EN EL CONTRATO DE FORMA
VOLUNTARIA
• Las garantías que, de acuerdo con las disposiciones
reguladoras de la financiación privada de las COP,
puede obtener el contratista para captar la
financiación necesaria para ejecutar el contrato
• Cuando la ejecución del contrato requiera gastos de
inversión y las obras y los equipamientos se
incorporen al patrimonio de la entidad contratante,
se puede prever que, si procede la resolución del
contrato, la entidad contratante ponga a disposición
de los acreedores una cantidad no superior al 80 por
100 del coste real de las inversiones realmente
ejecutadas y descuente esta cantidad de la
liquidación del contrato
Página 28 de 30 DIAGRAMA BASE DEL DIÁLOGO
PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP
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