Guía Creación Empresas Verdes

Transcripción

GUÍA PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS VERDES EN EXTREMADURA, MADRID Y ASTURIAS. PORTADA
Guía para la creación
de empresas
verdes
Financia:
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente
Fondo Social Europeo
Fundación Biodiversidad
ESFERA
Ejecuta: ESFERA
Coordinación técnica de la acción: Paz Hernández Pacheco
Colaboración informativa:
AMESPA Asturias
ORMEX Extremadura
ASALMA Madrid
Diseño y maquetación: Dioni Gordillo. Atitus Estudio Gráfico.
Año 2014.
índice
1. Emprendimiento verde. Qué es y hacia dónde apuntan las tendencias
1.1. Situación de partida
1.2. Qué es una empresa verde
1.3. Qué es el emprendimiento verde
1.3.1. Qué es el emprendimiento
1.3.2. Qué características tiene un emprendedor
1.3.3. Qué es el emprendimiento verde
1.3.4. Qué características tiene un emprendedor verde
1.4. Tendencias del mercado
2. Fases iniciales de un proyecto de emprendimiento: por dónde empiezo
2.1. Premisas de partida
2.2. La idea de negocio
2.3. Viabilidad previa
2.4. Análisis externo
2.5. Análisis interno
2.6. Análisis DAFO
3. Plan de negocio
3.1. Presentación de la empresa
3.2.1. Análisis PEST
3.2.2. Variables de mercado – oportunidades y amenazas
3.2.3. Variables sectoriales: análisis competitivo
3.2.4. Cuadro de competidores
3.4. Análisis DAFO y Modelo CAPA
3.5. Objetivos estratégicos
3.5.1. Estrategias claves
3.5.2. Objetivos empresariales
3.6. Planes operativos
3.6.1. Plan de marketing y acción comercial
3.6.1.1. Qué es el marketing
3.6.1.2. Las variables del marketing
3.6.1.3. El plan de marketing
3.6.1.4. Web de interés sobre marketing
3.6.2. Plan de operaciones
3.6.2.1. Aprovisionamiento y almacén
3.6.2.2. Producción
3.6.2.3. Tecnología
3.6.2.4. Distribución
3.6.2.5. Venta
3.6.2.6. Post - venta
3.6.3. Plan jurídico – fiscal – laboral
3.6.3.1. Forma jurídica de la empresa
3.6.3.2. Contrataciones
3.6.3.3. Obligaciones legales y coberturas
3.6.4. Plan de recursos humanos
3.6.4.1. El perfil del puesto de trabajo
3.6.4.2. Evaluación del desempeño
3.6.4.3. Una aproximación al teletrabajo
3.6.4.4. La empresa familiar
3.6.5. Plan de tecnologías de la información
3.6.6. Plan i + d + i
3.6.7. Planes que aportan valor añadido
3.6.7.1. Plan de calidad
3.6.7.2. Plan de gestión medioambiental
3.6.7.3. Plan de igualdad de oportunidades
3.6.7.4. Plan de responsabilidad social corporativa
3.6.7.5. Plan de internacionalización
3.6.7.6. Redes sociales y medio ambiente
3.6.8. Plan económico – financiero
3.6.8.1. Qué es
3.6.8.2. Aspectos a considerar: ejemplo de estructura
3.6.8.3. Conceptos económico – financieros para el emprendedor/a
4. Fuentes de financiación: convocatorias, subvenciones, microcréditos y créditos.
4.1. Fuentes de financiación y organismos relacionados
4.2. Financiación colectiva
5. Fuentes de interés en Extremadura, Madrid y Asturias
6. Bibliografía y webgrafía
1. Emprendimiento verde.
Qué es y hacia dónde apuntan las tendencias.
1.1. Situación de partida
Hasta no hace muchos años, la preocupación por el medio ambiente no estaba casi presente en
la sociedad. Sin embargo, a partir de los años 60 comienza a detectarse en el mundo una nueva
preocupación por el medio ambiente, considerándose desde entonces, la necesidad de incluir la
variable ambiental en el desarrollo económico y social de los territorios.
El concepto de desarrollo sostenible se comienza a utilizar con más frecuencia a partir del documento
elaborado por la Comisión Mundial para el Desarrollo y el Medio Ambiente cuyo título fue Nuestro
Futuro Común o Informe Brundtland – por ser la autora promotora la ex ministra noruega Gro Harlem
Brundtland. Este informe fue publicado en 1987 y en él se define el desarrollo sostenible como el
desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de
que las generaciones futuras puedan satisfacer sus propias necesidades.
Con esta idea se quieren dejar claras 4 cuestiones fundamentales:
• La necesidad de conservar los recursos naturales.
• La asunción de que existen límites que hacen imposible el crecimiento sin fin.
• La necesidad de alcanzar objetivos sociales en lugar de individuales, pensando en las
generaciones futuras.
• La apuesta por una solidaridad intra e intergeneracional.
Principios del Desarrollo Sostenible
Guía para la creación de empresas verdes en Extremadura, Madrid y Asturias.
Algunos de los acontecimientos más importantes celebrados relacionados con el concepto de desarrollo
sostenible son los siguientes:
1. Conferencia de Estocolmo (1972): en ella se toma conciencia sobre la problemática
medioambiental.
2. Programas Marco (1973 – actualidad): relacionados con el medio ambiente, el
desarrollo sostenible y educación ambiental. Hasta el año pasado estaba vigente
el 7º Programa Marco y el período 2014 – 2020 sería el del 8º Programa Marco,
denominado y conocido hoy como Horizonte 2020.
3. Informe Brundtland (1987): informe de la ONU, redactado por la Comisión Mundial
del Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible. Se conceptualiza la idea de desarrollo
sostenible.
4. Cumbre de Río (1992): donde se establece el programa 21 que persigue lograr el
desarrollo sostenible de los territorios.
5. Carta de Aalborg (1994) de la UE, I Conferencia sobre Ciudades Europeas
Sostenible, participación y sostenibilidad.
6. Hábitat II (Estambul, 1996): conferencia de las Naciones Unidas sobre los
asentamientos humanos. Se plantean dos objetivos: “vivienda adecuada para todos”
y “desarrollo sostenible de los asentamientos humanos en un mundo en proceso de
urbanización”. Es un referente de las Agendas 21.
7. Carta de Lisboa o Plan de Acción de Lisboa (1996), de la UE, II Conferencia
sobre Ciudades Europeas Sostenibles: de la Carta a la Acción, donde se establece
el Forum Local Agenda 21 para la participación y el consenso.
8. Cumbre Río + 5 (Nueva York, 1997), de la ONU, donde se revisan los objetivos
planteados en la Cumbre de Río.
9. Declaración de Sevilla (1999): conferencia euromediterránea de ciudades
sostenibles, en la que se hace un llamamiento a los ciudadanos y sus asociaciones
para una mayor implicación en la agenda 21.
10.Declaración de Hannover (2000), de la UE, III Conferencia Europea de Ciudades
Sostenibles, en la que se llama la atención de las instituciones para su mayor
implicación en la agenda política.
11.Cumbre de Johannesburgo (2002), de la ONU: fracaso mundial e implicación de
la UE.
12.Aalborg + 10 (2004), de la UE: inspiración para el futuro, en la que se revisan los
objetivos planteados en Aalborg 94 y se acuerda fortalecer el compromiso con las
ciudades sostenibles. IV Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles.
13.Surgimiento de Red Española de Ciudades por el Clima (2005): cuyas áreas
estratégicas de trabajo son el transporte, la energía, la edificación y planificación
urbana y las ecotecnologías. Pertenecen a esta red en la actualidad un total de 299
ayuntamientos españoles.
14.Río + 15 en Yakarta y V Conferencia de Ciudades Europeas Sostenibles en
Sevilla (2007).
 Promoción de políticas locales para la conservación y el fomento de la
biodiversidad.
 La protección del medio hídrico.
 La restauración de los espacios naturales degradados.
 La mejora de la conectividad ecológica.
 Salvaguarda de los ecosistemas.
Esta red cuenta con un total de 239 entidades adheridas.
15.Conferencia de Dunkerke (2010) – VI Conferencia de Ciudades y Pueblos
Sostenibles. Con el lema “Las nuevas responsabilidades de nuestras comunidades”
donde se analizaron las consecuencias de la crisis económica sobre el medio
ambiente. Se hizo un análisis sobre cómo la sostenibilidad puede ofrecer una serie
de oportunidades que permitan vencer la crisis económica, social y medioambiental
en un contexto local y cómo puede ser implementada ésta en el contexto europeo,
considerando el escenario político y financiero del momento. Además, se analizó
cómo los gobiernos locales en Europa pueden fomentar la participación ciudadana
con el objetivo de estimular un comportamiento sostenible para impulsar el desarrollo
sostenible.
16.Creación de la Red de Ciudades Inteligentes en España (2011) – Red RECI: red
abierta de ciudades que propician el progreso económico, social y empresarial de
las ciudades a través de la innovación y el conocimiento, apoyándose en las nuevas
tecnologías de la información y comunicación. La red se constituye formalmente en
junio de 2012 en Valladolid.
17.VII Conferencia de Ciudades y Pueblos Sostenibles (2011): los temas clave que
se abordaron fueron el crecimiento sostenible y la economía verde dentro de la
estrategia 2020 de la UE y en qué medida puede una acción sostenible contribuir a
la salida de la crisis actual.
18.Río + 20 (2012) en Río de Janeiro: del que surgió el documento “El futuro que
queremos” donde se establecieron 16 principios para la economía verde en el
contexto del desarrollo sostenible y la eliminación de la pobreza. Sin embargo, a
esta conferencia no acudieron países como Estados Unidos ni Alemania, Francia
abandonó antes del final y otros países emergentes miraron hacia otro lado. Eso
sí, entre ellos, China, Brasil e India que un compromiso global para caminar hacia
una economía verde requiere de una transferencia de recursos financieros y
técnicos de Norte a Sur. Esa transferencia compensaría la necesaria transición por
la que tienen que pasar estos países para llegar a los niveles del Norte. Por otra
parte, China admitió que el desarrollo sostenible es de su propio interés, pues sus
problemas ambientales internos, como la contaminación del aire o las inundaciones
provocadas por el cambio climático tienen que ser abordadas de forma urgente por
ser “subproductos inaceptables que impiden su desarrollo económico”.
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Qué hacer después de Río +20
Lo que está claro es que el modelo que funcionaba en el siglo XX deja de ser válido en la actualidad.
Se dan las siguientes circunstancias:
• Población: entre 1950 y 2011 la población urbana ha aumentado casi cinco veces. Según las
previsiones de Naciones Unidas, en el año 2050 entre el 70 y 75% de la población mundial vivirá
en las ciudades. En Europa, con índices más altos de urbanización, el porcentaje estará en el 80%.
En países en desarrollo también se está produciendo una migración masiva de las zonas rurales a
las urbanas.
• Uso masivo de smartphones: la población ha pasado a realizar un uso masivo de los teléfonos
inteligentes. Paralelamente, prolifera la creación de aplicaciones móviles – apps – que conectan
al ciudadano con la ciudad, con las empresas y entre sí. Valencia Aumentada, el Pulso de la
Ciudad en Santander, Merkur de Gijón, etc. son sólo el principio de un desarrollo que se prevé
exponencial.
• Aparece el prosumidor: que sustituye al consumidor tradicional y establece triálogos – una
conversación controlada entre personas que se conocen – en lugar de diálogos. Es un nuevo
consumidor que se caracteriza por disponer de más información, actuar como canal de comunicación
con sus iguales y, sobre todo, comunicarse con las empresas en igualdad, idea que hasta hace no
muchos años parecía impensable.
• Se agotan los recursos: en el último siglo, la población mundial se ha más que duplicado y
elementos como la comida y el agua están ajustados. Poder dar alimentos a los más de 2.000
ó 3.000 millones de personas que se espera adicionales para los próximos 50 años es un reto,
si no, una preocupación seria. El uso del agua aumentará un 50% entre 2007 y 2025 en los
países en desarrollo. Para poder alimentar a toda la población prevista, la producción alimentaria
deberá aumentar un 70% y el cambio climático podría impedir este objetivo. Se prevé una rápida
urbanización para poder acoger a toda la población prevista para el 2050.
Todos estos factores ya están influyendo en el modo de hacer y de gestionar las empresas y las
que ya están funcionando, deben integrar la sostenibilidad en el sistema general de gestión de su
empresa; por otra parte, se abre un campo de oportunidades al sector ambiental, que ya sea en
ámbitos tradicionales – aguas residuales, gestión de residuos, energías renovables, gestión de zonas
forestales, servicios ambientales a empresas, educación ambiental, etc. – como en nuevos subsectores
ambientales – turismo sostenible, agricultura y ganadería ecológicas, consumo colaborativo, movilidad
sostenible, etc.- tienen por delante un amplio abanico de oportunidades sobre las que trabajar, innovar
y posicionarse.
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1.2. Qué es una empresa verde
Fte.: http://latintachinablog.wordpress.com/2012/02/09/empresas-verdes/
Para poder comprender la relación de la empresa con el medio ambiente, se debe considerar la idea
de que la empresa es un sistema abierto. “Sistema” por estar formado por un conjunto de elementos
relacionados entre sí y “abierto” porque está continuamente relacionándose con su entorno, influyendo
en él y siendo influido por él. El prosumidor/a, en este caso, aparece como una figura fundamental
que deberá ser tenida muy en cuenta por la empresa.
Los efectos que cualquier empresa genera sobre el entorno
no son únicamente económicos y sociales sino que
también afectan desde el punto de vista medioambiental.
Deteriora, a priori, el medio ambiente, por 3 motivos
fundamentales:
•Consume, como inputs, un volumen de recursos naturales
que son escasos superior a la tasa de regeneración natural
de esos recursos de la tierra.
•Generan, como parte de sus outputs, emisiones
contaminantes y residuos a una velocidad superior a
la capacidad que tiene la naturaleza de asimilar estos
outputs.
•Cuando comercializan productos (o servicios),
desarrollan actividades de marketing que pueden/suelen
fomentar, consciente o inconscientemente, un consumo
excesivo por parte de consumidores/as, generando nuevos
consumos de recursos naturales y nuevas emisiones y
residuos.
Con el objetivo de poder corregir y mejorar el comportamiento medioambiental de las empresas, han
surgido diferentes instrumentos o eco-instrumentos que suelen clasificarse en:
• Instrumentos normativos o controles directos: se impone a los agentes contaminantes una
serie de requisitos u obligaciones basándose en la presión que se puede ejercer desde la
Administración por su poder sancionador. Aquí estarían: normas de calidad, normas de
producto y/o normas de proceso.
• Instrumentos económicos o de mercado: pretenden sensibilizar
a fabricantes y consumidores hacia un consumo
responsable de recursos naturales. No son instrumentos
impositivos sino voluntarios que pretenden incluir
en el sistema de precios el valor del medio
ambiente y conseguir que productos respetuosos
con el medio ambiente no se encuentren en
desventaja competitiva. Entre ellos estarían:
tributos ecológicos – tasas sobre usuarios o
por servicio prestado, tasas administrativas,
impuestos -, incentivos fiscales, ayudas
financieras, permisos de emisión negociables,
sistema de depósito reembolsables, seguros
de responsabilidad civil, acuerdos voluntarios,
instrumentos de gestión empresarial, etc.
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Considerando lo anterior, la definición que establece la Fundación Biodiversidad sobre lo que es una
empresa verde, cobra sentido. Sería aquella cuya actividad que contribuye a uno, varios o todos los
fines siguientes:
• Descarbonizar la economía y disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero.
• Reducir el consumo de energía, materias primas y agua mediante estrategias de ecoeficiencia.
• Evitar o minimizar la generación de contaminación y fomentar la reducción, reutilización y
reciclaje de residuos.
• Poner en el mercado productos diseñados para minimizar el impacto ecológico a lo largo de
su ciclo de vida (ejemplo: ecodiseño).
• Poner en valor los recursos naturales de un territorio fomentando su aprovechamiento
sostenible.
• Conservar y restablecer la biodiversidad (especies, espacios y ecosistemas)
Así, una empresa podría pertenecer a un sector tradicional
y “convertirse en verde” – aunque esta idea hay que
tratarla con adecuada cautela, pues no se trata de “teñir”
la empresa a verde sino de partir de un verdadero e
interiorizado compromiso de la Dirección de la empresa
para hacerlo realmente coherente - introduciendo alguna
de las herramientas que se enumeran a continuación:
Cada vez demandamos
más productos y/o
servicios “verdes”.
Ecodiseño: proceso que facilita la mejora de productos
debido a que se reducen los componentes y los materiales
utilizados, es fácil la identificación de sus componentes
para un posterior reciclaje, se usan materiales que son
fáciles de limpiar, reparar y reutilizar, se eliminan los
materiales más tóxicos que suelen estar asociados a ese
producto, se hace un uso eficiente de la energía y los
recursos que se utilizan para su fabricación, se reutiliza
total o parcialmente el producto en la etapa final de su
ciclo de vida, etc.
Buenas prácticas ambientales: se trata de un conjunto ordenado de propuestas ambientales que no
suponen un gran esfuerzo para la empresa, ni implican modificar sus procesos ni sistemas de gestión
y que pueden reducir el impacto ambiental generado por la empresa.
Dentro de una empresa, se pueden diferenciar diferentes áreas para el programa de buenas prácticas:
áreas de oficinas, de procesos productivos, de almacenaje, de generación y de gestión de residuos,
etc.
Mejora de procesos: se trata de una técnica que consiste en la aplicación de medidas de eficiencia
energética, de ahorro de agua, de reducción de residuos, etc. posterior a la implantación de buenas
prácticas ambientales, y que permite una mejora en el proceso productivo. No se modifican los
procesos totalmente.
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Para poder mejorar un proceso es necesario:
• Definir la forma de ejecutar el proceso: definir las pautas e instrucciones sobre cómo debe
ejecutarse el proceso.
• Ejecutar las actividades del proceso siguiendo las instrucciones dictadas anteriormente.
• Comprobar que el proceso se ha desarrollado según las instrucciones.
• Garantizar que las próximas repeticiones del proceso se van a ejecutar siguiendo las
instrucciones. En este punto, habrá que preguntarse qué desviaciones respecto a las
instrucciones se han producido y cómo se pueden evitar en las próximas actuaciones.
Reingeniería de procesos: técnica que consiste en la incorporación de criterios medioambientales en las
fases de concepción y desarrollo de cada producto o servicio, intentando prever los impactos ambientales.
Las etapas a seguir son:
• Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios y creación de
un mapa de procesos.
• Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño y determinación de los procesos clave,
los que se abordarán primero, los de mayor interés, etc.
• Desarrollo de la visión de nuevos procesos mejorados.
• Reingeniería (creación y diseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas
internos o una mezcla de ambos.
• Preparación y prueba de los nuevos procesos.
• Procesos posteriores de mejora continua.
Estas etapas no son rígidas, dependen de las organizaciones. Se puede utilizar personal interno y/o
externo, rediseñar toda la organización o algunas partes, implantar los nuevos procesos paralelamente
a los antiguos o sustituirlos por completo, etc.
La organización debe contener ciertas características para que esta medida sea exitosa:
• Sensibilización al cambio.
• Planificación estratégica.
• Automatización.
• Gestión de la calidad total.
• Reestructuración de la organización.
• Mejora continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Resultados finales.
Producción limpia (PL): técnica que contiene una estrategia integrada que permite prevenir los
impactos ambientales en los procesos, productos y servicios con el objetivo de reducir riesgos en la
salud humana y para el medio ambiente.
Mejores tecnologías disponibles (MTDs): se trata de la forma más eficaz y avanzada de desarrollo
de las actividades y de sus modalidades de explotación, que demuestren la capacidad práctica de
determinadas técnicas para constituir, en principio, la base de los valores límite de emisión destinados
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a evitar, si esto no fuese posible, reducir en general las emisiones y su impacto en el conjunto del
medio ambiente.
Tienes algunas guías disponibles aquí:
http://www.prtr-es.es/antecedentes-y-marco-legal/mejores-tecnicas-disponibles,15493,10,2007.html
Tratamiento y valorización internas: consiste en la incorporación de técnicas ambientales que permitan
tratar y valorizar las emisiones y residuos generados en los procesos de producción. Ejemplo: instalación
de depuración de aguas residuales, filtros para reducir las emisiones de gases contaminantes,
tratamiento de residuos en la propia industria, etc.
Valorización externa de los residuos: herramienta que consiste en generar un valor añadido al residuo
que se ha producido que podría ser diferente en función del tipo de residuo. Así, hay algunos que
pueden transformarse en subproductos útiles para otras empresas, pudiéndose obtener ingresos con
los residuos generados y solucionando de esta manera el problema.
Otra opción es contratar a un gestor autorizado externo que se encargue de recoger y gestionar esos
residuos.
Eliminación externa de residuos: consiste en llevar los residuos a vertederos autorizados teniendo en
cuenta la legislación vigente y a las figuras del gestor y del transportista autorizados.
Incluir lista de gestores autorizados de Madrid, Extremadura y Asturias.
Descontaminación de suelos: ante un suelo contaminado, existen diferentes técnicas para resolverlo:
Técnicas de aislamiento de la contaminación  estas técnicas se utilizan para evitar que la
contaminación de los suelos se propague. El sellado encapsula al suelo y lo aísla. Se excava en el
suelo y la zona se sella con un impermeabilizante y se redeposita el suelo. Para desarrollar las barreras
aislantes, se usan diferentes materiales como arcilla, cemento, cal, plásticos, etc. Si se producen
grietas, los contaminantes pueden difundirse.
Técnicas de descontaminación de suelos 
Extracción por fluidos: consiste en separar contaminantes mediante la acción de un fluido, a veces
con aire – arrastre -, y otras veces con agua – lavado -. Una vez arrastrado el contaminante, se
depura el efluente con técnicas apropiadas. Para que sea efectivo, se requiere que los suelos sean
permeables y que los contaminantes tengan movilidad. No es válido cuando el suelo presenta alta
capacidad de adsorción.
Tratamiento químico: consiste en depurar el suelo mediante la degradación de los contaminantes por
reacciones químicas. Se suele tratar de reacciones de oxidación de los compuestos orgánicos. Como
agente oxidante se usa oxígeno y agua oxigenada.
Tratamiento electroquímico: el desplazamiento de los contaminantes se consigue mediante la creación
de campos eléctricos. Consiste en introducir a suficiente profundidad unos electrodos en el suelo.
Los contaminantes fluyen desde un electrodo a otro siguiendo las líneas del campo eléctrico. Para
favorecer el movimiento se puede añadir una fase acuosa.
Tratamiento térmico: busca la destrucción de los contaminantes mediante el suministro de calor.
Tratamiento microbiológico: consiste en potenciar el desarrollo de microorganismos con capacidad
de degradación de contaminantes (biorremediación). Se puede o bien favorecer la actividad de los
microorganismos presentes o introducir nuevas especies.
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Diagnóstico ambiental de oportunidades de minimización: herramienta que consiste en la evaluación de
una actividad o un proceso con el objetivo de proponer a la empresa oportunidades de reducción del
impacto ambiental de su actividad, que sean técnica y económicamente viables y determinar las posibles
oportunidades de prevención y reducción en origen de la contaminación, aportando alternativas.
Eficiencia energética: capacidad de una empresa de minimizar el uso energético en sus procesos
productivos, desde la etapa de diseño del producto hasta el embalaje final, sin disminuir su calidad y
cuyo objetivo es reducir el consumo energético de la empresa para mejorar el comportamiento ambiental.
Plan de minimización de residuos y emisiones: herramienta que consiste en el diseño de un plan
que tiene como finalidad la reducción de los subproductos y de los contaminantes generados en
un proceso productivo, teniendo en cuenta las posibles técnicas, económicas y según la cantidad y
peligrosidad. Se pretende resolver los problemas que la gestión clásica no consigue resolver, reducir
los residuos y las emisiones generadas y los costes derivados de su correcto tratamiento y emisión y
cumplir imposiciones legales.
Plan de ahorro de agua: herramienta de eficiencia energética para las empresas que les permite
disminuir el consumo de agua con medidas de ahorro para disminuir el coste económico y el impacto
ambiental de los procesos. El objetivo es introducir el ahorro de agua en la empresa, definir un sistema
adecuado eficaz e implantable para reducir y controlar el consumo de agua y facilitar la intervención
al personal de la empresa para reducir y controlar el consumo de agua.
Auditoría ambiental: instrumento de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada,
periódica y de objetivos de la eficacia de la organización, del sistema de gestión y de procedimientos
destinados a la protección del medio ambiente.
Ecoetiquetaje: sistema que permite identificar aquellos productos que son más respetuosos con el
medio ambiente. Basado en otorgar una etiqueta a aquellos productos que cumplan una serie de
requisitos que garanticen que su proceso de elaboración no tiene efectos negativos en el medio
ambiente. La etiqueta ecológica es un sistema único y válido para todos los estados miembros de la
comunidad europea y totalmente voluntario.
Sistema de gestión ambiental: parte del sistema de gestión global de la empresa que incluye la estructura
organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los
métodos y los recursos para elaborar, poner en práctica, realizar, revisar y mantener la política ambiental.
La única norma
de requisitos
(registrable/certificable)
La organización establece, documenta,
implanta, mantiene y mejora continuamente
un sistema de gestión ambiental
Pone en funcionamiento una política ambiental,
incluye un compromiso de mejora continua y de
prevención de la contaminación
ISO 14001
ISO 14000
Ayudará a las organizaciones a tratar
sistemáticamente asuntos ambientales
Conjunto de documentos de gestión ambiental que,
una vez implantados, afectará todos los aspectos
de la gestión de una organización en sus
responsabilidades ambientales.
Con el fin de mejorar el comportamiento
ambiental y las oportunidades de
beneficio económico
La adopción de normas ISO
permite a una empresa competir
a nivel internacional
Se establecen mecanismos de seguimiento y
medición de las operaciones y actividades que
puedan tener un impacto significativo en el ambiente
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Contabilidad ambiental: sistema que consiste en la generación, análisis y utilización de información
financiera y no financiera destinada a integrar las políticas económica y ambiental para construir una
empresa sostenible.
Los costes ambientales serían aquellos que prevén el incumplimiento de la legislación ambiental
vigente, los costes de recursos directamente relacionados con la producción, los del tratamiento o
disposición de los residuos, los del mantenimiento de una reputación y los de riesgos ambientales.
Comunicación ambiental: instrumento que permite divulgar información ambiental de la empresa y
añadirle valor a ésta.
Investigación y desarrollo tecnológico: herramienta que permite buscar soluciones a los problemas
derivados de los impactos ambientales de la empresa. El objetivo es llegar a los mismos productos
fabricados con materias primas renovables, reduciendo al máximo las corrientes residuales, sin
toxicidad en la producción y en el producto, desarrollando servicios ecoeficientes, etc.
Análisis del ciclo de vida (ACV): técnica que intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes
impactos ambientales potenciales asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto.
Consiste en la recopilación y evaluación, siguiendo un conjunto sistemático de procedimientos, de
las entradas y salidas de materia y energía, y de los impactos ambientales potenciales directamente
atribuibles a la función de los productos a lo largo de su ciclo de vida.
Cambio de productos a servicios: herramienta de ecoeficiencia que puede adoptar la empresa para
cambiar de un producto a un servicio con el fin de que el beneficio y la facturación de la empresa
no vayan asociados a la cantidad de producto vendido. El objetivo es desacoplar la facturación y el
beneficio de una empresa a la cantidad de producto vendido y por lo tanto, del impacto ambiental
asociado a cada producto o cantidad de producto.
Marketing ecológico: se trata de un proceso de planificación, implantación y control de una política
de producto que permita conseguir que las necesidades de los clientes estén satisfechas, que los
objetivos de la organización sean conseguidos y que el proceso genere el mínimo impacto negativo
en el ecosistema.
Política de compras limpias: herramienta consistente en la inclusión
de criterios ambientales en las diferentes fases de la selección
de los proveedores hasta poder realizar una “compra
limpia” de los productos y servicios que la empresa ha
de tener a su disposición.
Gestión de riesgos ambientales: herramienta que
consiste en realizar una gestión y análisis
de posibles accidentes de una instalación,
calculando su probabilidad y estimando su
magnitud y efectos sobre el medio ambiente
y proponer acciones de prevención y
protección.
Ecoinnovación: generación de productos y
servicios que aumentan la eficacia en el uso
de recursos, intensifican las actuaciones
funcionales y la gestión del ciclo de vida
mediante la innovación tecnológica.
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Responsabilidad social corporativa: contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento
social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.
Además de que una empresa tradicional pueda introducir una correcta y adecuada política ambiental
en su empresa o que pueda diversificar sus líneas de negocio hacia productos o servicios ambientales,
existe independientemente de ello, y como sector independiente, el sector ambiental.
Dentro de él, y considerando el estudio sobre sectores económicos vinculados al medio ambiente
que realizó el Observatorio de la Sostenibilidad de España en 2010, hay identificados una serie de
sectores económicos tradicionales vinculados al medio ambiente que son:
• Agricultura y ganadería ecológicas
• Gestión de espacios naturales
• Tratamiento y depuración de aguas residuales
• Gestión y tratamiento de residuos
• Energías renovables
• Gestión de zonas forestales
• Servicios ambientales a empresas y otras entidades
• Educación e información ambiental
• Actividades internas de protección ambiental en la industria y servicios
• Empleo público ambiental
• Tercer sector
• I + d + i ambiental
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Además, se han identificado yacimientos emergentes de empleo verde y con potencial reconversión
en actividades sostenibles como son:
• Tecnologías de la información y comunicación
• Rehabilitación y edificación sostenibles
• Turismo sostenible
• Actividades específicas relacionadas con la mitigación y adaptación al cambio climático
• Transporte y movilidad sostenibles
• Economía de la biodiversidad
• Cultivos agroenergéticos
• Sector del automóvil
• Ecología industrial
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1.3. Qué es el emprendimiento verde
1.3.1. Qué es emprendimiento
Se trata de una iniciativa que pone
en marcha un individuo, o grupo de
individuos, que asume(n) un riesgo
económico o que invierte(n) recursos
con el objetivo de poder aprovechar
una oportunidad que brinda el
mercado.
El término emprendimiento no
aparece en el diccionario de la
Real Academia Española (RAE) sin
embargo, en los últimos años, se ha
incorporado en el lenguaje cotidiano
empresarial. Se refiere al efecto de
emprender, un verbo que tiene por
significado llevar adelante una obra o
un negocio.
El emprendimiento hace referencia
normalmente a un proyecto que
se desarrolla con perseverancia y
esfuerzo, por el que hay que hacer
frente a las diferentes dificultades
que van surgiendo y con el objetivo
de llevar a un determinado hito o
punto.
Suele utilizarse el término en el contexto económico y empresarial. En este ámbito, el término
se relaciona con una iniciativa por la que un individuo asume cierto riesgo económico o invierte
determinados recursos – ejemplo: tiempo -, tratando de aprovechar una oportunidad que le brinda el
mercado.
En la actualidad, y normalmente en situaciones de crisis, está experimentándose un hecho que se
conoce como el boom del emprendimiento. Aunque algunos apuntan a que esta situación se debe a
la crisis y que cuando las empresas empiecen a contratar, disminuirá este boom del emprendimiento,
otros apuntan a que el paradigma laboral ha cambiado o está cambiando. Los empleos de toda la
vida desaparecen, la seguridad laboral también y el individuo tendrá que convivir y llevarse bien con
la incertidumbre. La tendencia, según estos expertos, será favorable al emprendimiento; la economía
basada en el conocimiento favorecerá la proliferación de freelances – los autónomos “de siempre”
- y la generación de trabajo en red, aprovechando sinergias y desarrollando una economía de tipo
colaborativa que considerará la inteligencia colectiva. Las estructuras verticales de las empresas
tradicionales variarán hacia estructuras más horizontales y para llegar a esta situación, la nueva
generación Y – también conocida como la Generación del Milenio o Milennials – ya está influyendo.
17
Quiénes son los Milennials y cómo están influyendo y van a influir
Fte.: http://blog.thechangeheroes.com/adapt-or-die-what-millennials-are-looking-for-in-a-workplace/
Se trata de jóvenes que han nacido entre el 1981 – 1995; aunque hay disparidad de opiniones
respecto a la franja temporal exacta. Son hijos de la generación baby boom. El 89% de ellos considera
que es importante aprender constantemente en el trabajo y más del 50% de ellos prefiere no tener
empleo a estar en un trabajo que odian.
Tienen una mentalidad más relacionada con el hecho de “vivir la vida” y no tan agresiva como la de
sus padres que trabajaban para ganar más dinero y obtener un puesto más elevado en la empresa.
Un 79% de ellos considera que debería estar permitido ir al trabajo en vaqueros todo el tiempo, a
diferencia de sus padres que relacionaban el empleo o la oficina con un guardarropa más ejecutivo y
menos casual.
Quieren que en el trabajo se les permita ser originales.
Consideran que sus jefes pueden aprender mucho de ellos. Aunque parecería que son egocéntricos,
ocho de cada diez señala que necesita retroalimentación o feedback de sus mentores o jefes, para
saber si están haciendo bien su trabajo. En esto se diferencian con las generaciones anteriores que
quieren alcanzar sus objetivos en solitario.
Puesto que no les gustan las condiciones actuales de los ambientes laborales imperantes, suelen
migrar y crear sus propios negocios, aunque las empresas están intentando buscarles su espacio. En
2020, en Estados Unidos, esta generación será el 40% de la fuerza de trabajo y el 75% para 2025,
con lo que es interesante tener en cuenta este perfil a la hora de crear una empresa, pues ellos pueden
ser nuestros consumidores, y también pueden ser parte del equipo de trabajo de la nueva empresa.
18
En un entorno económico de riesgo, su energía, su inteligencia, su amplio conocimiento de la
tecnología, etc. hacen que esta generación resulte ser fundamental en organizaciones que buscan un
alto rendimiento.
Esta generación es además, más propensa a aceptar responsabilidades mucho más pronto que las
personas mayores que ellos; no tienen miedo a los retos, aunque sus metas sean algo ambiguas, son
conscientes e inteligentes para descubrir lo que quiere el mercado y saben trabajar en equipo (Fte.:
El País)
Breve radiografía del emprendimiento en España
A continuación se enumeran una serie de conclusiones extraídas
del Informe GEM 2012 de Actividad Emprendedora en España:
• Un 72,3% de la actividad emprendedora en 2012 fue motivada
por las oportunidades de éxito, mientras que un 25,6% de los
casos se debe a la necesidad y ausencia de alternativas laborales
debido al alto nivel de desempleo que afecta a España.
• La sociedad española adolece de cierta falta de cultura
emprendedora y de mecanismos que le permitan percibir y
desarrollar oportunidades de alto potencial de crecimiento.
Fte.: http://www.redemprendia.org/es/actualidad/noticias/el-informe-gem-2013resalta-el-emprendimiento-como-una-opcion-profesional-que-brinda-bienestar-y-satisfaccion
• Se ha producido un aumento en la tasa de emprendimiento naciente y novel y el número de
emprendedores/as involucrados en el proceso de crear nuevas empresas.
• Se detecta la necesidad de avanzar en el diseño de medidas que faciliten el emprendimiento
de calidad y con expectativas de permanencia en el mercado.
• El 52,2% de la actividad emprendedora de 2012 se ha orientado al consumo, un 25,6% a
servicios a otras empresas, un 18,4% de transformación o industriales y un 3,8% del sector
extractivo o primario.
• El perfil del emprendedor español es un joven de 38 años con estudios secundarios y formación
específica para crear un negocio. Un 4% del total de la población son mujeres y un 7,36%,
hombres. 1.3.2. Qué características tiene un emprendedor/a
La palabra emprendedor deriva a la palabra francesa Entrepreneur y se utiliza para describir a un
individuo que organiza y opera en una empresa o empresas asumiendo un riesgo financiero para
hacerlo.
Esta definición queda bastante encorsetada pues un emprendedor/a también lo puede ser dentro de
una empresa – intraemprendedores/as – proponiendo iniciativas, aportando soluciones, innovando en
su actividad, adoptando una actitud proactiva, identificando oportunidades, generando negocio en la
empresa, etc. Con lo que podría decirse que ser emprendedor/a es más tener una cierta actitud activa
en la vida.
19
Existen numerosas publicaciones sobre las características que un emprendedor/a debería tener. Sin
embargo, interesa conocer fundamentalmente qué características requiere el emprendedor/as de hoy.
Se han identificado las siguientes:
• Personas innovadoras  proponen soluciones originales y permanentes, adaptadas a la evolución
del mercado.
• Personas con genialidad, flexibles y buenas comunicadoras.
• Personas atrevidas debido a un gran conocimiento del entorno en el que se realiza la actividad de
su empresa.
• Personas constantes, con un alto nivel de motivación para poder conseguir las metas que se han
propuesto y que han identificado. Están entusiasmadas con la idea que están desarrollando.
• Personas con amplias miras. Suelen viajar y se adaptan rápidamente a las nuevas dimensiones del
entorno.
• Personas conscientes de sus carencias y debido a esto, en aprendizaje continuo.
• Personas que desprenden alegría y tienen un carácter vital.
• Son líderes y tienen un amplio conocimiento de los aspectos relacionados con los recursos humanos.
Suelen conseguir equipos ganadores.
Diferentes análisis realizados sobre las características que deben tener los emprendedores/as de éxito,
señalan que la capacidad intelectual no es determinante, y sin embargo, sí que lo son diferentes
cualidades que se adquieren a lo largo de la vida, como pueden ser, perseverancia, sentido común y
espíritu de superación personal frente a las adversidades.
Para emprender, algunos otros ingredientes que se necesitan son:
• Contar con una fuerza mental suficiente para preparar el proyecto durante varios meses.
• Comer y descansar adecuadamente.
• Disponer de un entorno familiar y de amistades que propicien y ayuden en la dedicación al trabajo.
• Capacidad de sufrimiento y motivación por el éxito en la fase de lanzamiento.
Y para llegar a la excelencia y a convertirse
en una empresa de cierto reconocimiento, a
todo lo anterior, habría que sumar ciertas
características personales como un instinto
natural para saber aprovechar las
oportunidades, una buena capacidad de
comunicación, una visión estratégica del
mercado, y cierta capacidad para luchar en
batallas que puedan prolongarse.
Fte.: http://www.adictosalexito.com/la-formula-del-emprendedor.
html
20
1.3.3. Qué es emprendimiento verde
Resulta complicado acotar una definición a la idea de emprendimiento verde. Como ya se ha explicado
en los apartados 1.1. y 1.2., una persona o grupo de personas puede llevar a cabo o poner en
marcha un proyecto empresa que ofrezca servicios que están en sectores económicos vinculados
tradicionalmente al medio ambiente – ejemplo: aguas residuales, residuos, energías renovables, etc.
-, puede poner en marcha una empresa que se encuentra entre los denominados nuevos yacimiento
de empleo verde – ejemplo: consumo colaborativo, movilidad sostenible, turismo sostenible, etc. -,
pero también puede reconvertir su empresa actual hacia una más verde – introduciendo energías
renovables, poniendo en marcha planes de ahorro de agua, de gestión de residuos o cualquiera de
las herramientas enumeradas en el apartado 1.2. e incluso, y aunque su empresa vaya a pertenecer
a un sector no vinculado directamente con el medio ambiente, puede desde el principio, emprender
considerando la integración de un Plan de Responsabilidad Social Corporativa que considere la
variable ambiental.
Por todo lo comentado, en este apartado y en el anterior, el emprendimiento verde sería la puesta en
marcha de cualquier proyecto y/o empresa que integre la variable ambiental en su empresa o que se
base directamente en ella – ofreciendo servicios y/o productos “verdes”.
1.3.4. Qué características tiene un emprendedor/a verde
A las características mencionadas en el apartado 1.3.1. habría que añadir la conciencia ambiental
del emprendedor/a para que éste se convierta en “verde”. El uso de etiquetas, en realidad, al ser
humano nos sirve para poder clasificar. Desde el punto de vista de la psicología, es un mecanismo
de supervivencia. Podrían llamarse emprendedores “verdes” pero al final, de lo que se trata es de
contribuir a la mejora ambiental de nuestro entorno y por ende, del Planeta.
La actividad que pretende poner en marcha el emprendedor/a verde es una que integra la sostenibilidad
ambiental en el funcionamiento general de su empresa o que se basa directamente en ella, ofreciendo
servicios y/o productos ambientales.
Existe una clasificación de la actitud que pueden tener las empresas en relación con el medio
ambiente. Esta clasificación se resumen en:
1. Hostil – cree que el medio ambiente es una moda pasajera.
2. Pasiva – no cree que haya ningún problema en relación con el medio ambiente. No tiene
conciencia ambiental.
3. Neutra – tiene conciencia ambiental pero no lleva acciones a la práctica pues considera que
su acción individual no es importante porque los demás no hacen nada.
4. Proactiva – realiza actividades para la conservación del medio ambiente: recicla, intenta
realizar un consumo consciente, usa energías renovables y/o cualquier acción que contribuya
a la mejora del medio ambiente. Tiene cierta iniciativa.
5. Altruista – protege el medio ambiente porque está convencido. Logra la coherencia.
Considerada esta clasificación, está claro que el emprendedor/a verde se situaría en los perfiles 4 y
5. Al final, si el valor de la coherencia no es transmitido por el propio ejemplo del emprendedor/a, su
proyecto y/o empresa estará abocado al fracaso.
21
Una oportunidad a tener en cuenta por los emprendedores/as verdes
Hace unos años ha surgido un nuevo movimiento denominado con el nombre de “creativos culturales”.
El término ha sido acuñado por el sociólogo Paul H. Ray y la psicóloga Sherry Ruth Anderson. Se
trata de un movimiento que surge sobre los años 60 y que se opone al tradicionalismo de la época
y al modernismo materialista de la post guerra. En Estados Unidos, lo conforman un 26% de los
adultos, es decir, sobre unos 50 millones de personas. Se piensa que en Europa Occidental hay una
cifra similar y que en el mundo hay hoy unos 200 millones de personas que se encuadrarían dentro
del perfil de los creativos culturales.
Qué característica tiene este colectivo
• Demuestran sus palabras con hechos.
Consideran que sin la implicación personal se
pierde credibilidad. Se diferencian de los new age
en que estos miran hacia dentro y los creativos
culturales hacen hacia fuera.
• Suelen participar en actividades de voluntariado.
• Fomentan las inversiones en desarrollo
sostenible, tecnología ecoeficiente, consumo
sostenible, ecoturismo, etc.
• Conforman un grupo de presión fuerte que
induce a las empresas hacia una evolución a un
comportamiento más ecológico.
• Tienen una gran sensibilidad hacia el medio
y se preocupan por el futuro del planeta, no en
el sentido dogmático de “ecologista” sino en la
conciencia de que el cuidado de la naturaleza es
uno de los principales desafíos con el que nos
enfrentamos.
• Promueven la democracia directa y están detrás de movimientos emergentes civiles.
• Sus valores principales son: sostenibilidad, multiculturalidad, lucha contra el abuso a mujeres
y niños, altruismo, desarrollo personal, espiritualidad, conciencia social y optimismo.
• Buscan la autenticidad. Son conscientes de que a partir de la reflexión, el contraste con la
realidad, la lectura sobre temas en diferentes fuentes y el consumo crítico de información,
etc. es como se deben y tienen que generar las propias opiniones.
• Aprender para ellos es un acto creativo. Disfrutan del proceso y en lugar de reproducir, añaden
y aportan nuevas ideas. Usan el conocimiento y la información para generar innovación.
• Son consumidores empedernidos de arte y cultura. Suelen involucrarse como aficionados o
profesionales.
• Quieren conocer la historia completa de todo lo que pase por sus manos. No les gustan
las descripciones superficiales de productos o los anuncios superficiales. Quieren conocer el
origen de las cosas, cómo se han elaborado, quién las hizo, qué pasará cuando no sirvan, etc.
Si hoy hay 200 millones de personas en el mundo que cumple este perfil, y considerando la generación
de los milennials también, parece que al emprendedor/a verde se le presenta un escenario lleno de
fantásticas oportunidades.
22
1.4. Tendencias del mercado
El informe del PNUMA de 2013 sobre Comercio y Economía Verde concluyó que las tendencias
esperadas en 6 sectores fundamentales para el desarrollo de la economía verde mundial son las
siguientes:
• Agricultura  se prevé que el mercado internacional de bebidas y alimentos orgánicos crecerá de
62,9 miles de millones, valor total en 2011, a 150 miles de millones para el año 2015 ($). Por
ejemplo, la producción de té de acuerdo con los estándares de sostenibilidad ha crecido en un
2000% entre los años 2005 y 2009.
• Pesca y acuicultura  la pesca de captura ya certificada o en evaluación completa registra capturas
anuales de aproximadamente 18 millones de toneladas métricas de productos del mar, lo que
representa el 17% de la pesca de captura anual internacional y la demanda supera la oferta. Se
proyecta que el valor total de los productos del mar criados de acuerdo a estándares certificados de
sostenibilidad aumentará de 300 millones de dólares en 2008 a 1,25 miles de millones en 2015.
• Silvicultura  a principios de 2013 la superficie total de bosques certificados asciende a
aproximadamente 400 millones de hectáreas, que se corresponden con el 10% de los recursos
forestales mundiales. Las ventas de productos de madera certificados superan los 20 miles de
millones anuales.
• Industria  un gran número de proveedores están potenciando las buenas prácticas ambientales
en sus empresas para asegurarse sus puestos dentro de las cadenas de suministro internacionales.
Las certificaciones en ISO 14.001 – norma de gestión ambiental voluntaria - han aumentado en
un 1.500 % entre el período 1999 – 2009.
• Energía renovable  desde 1990, el crecimiento anual en la capacidad de suministro de
biocombustible y energía eólica y solar fotovoltaica ha sido de un promedio de 42, 25 y 15%
respectivamente. En 2010 las inversiones en el suministro de energía renovable han alcanzado los
211 miles de millones de dólares, que representan un aumento de 5 veces desde 2004 y más de
la mitad de estas inversiones han sido realizadas en países en desarrollo. Estos han aumentado
significativamente las exportaciones de equipos de energía renovable, como paneles solares,
turbinas eólicas y calentadores solares de agua y han expandido su potencial de exportación de
electricidad de fuentes renovables.
• Turismo  en 2012, por primera vez, el turismo internacional
alcanzó los mil millones por año. En los países en desarrollo, la cuota
de mercado de la industria aumentó de un 30% en 1980 a un 47%
en 2011 y se prevé que alcanzará un aumento del 57% en el 2030.
El subsector de más rápido crecimiento en el turismo sostenible
es el ecoturismo que se centra en actividades en la naturaleza y
hace planes para conservarla. Muchos países en vías de desarrollo
gozan de una ventaja comparativa en el ecoturismo porque cuentan
con magníficos entornos naturales, patrimonio cultural y por las
posibilidades que ofrece el turismo de aventura.
23
La crisis de las 3F´s ( Food – Fuel – Financial) cambió el
contexto mundial en 2007: el desempleo pasó de 18 a
51 millones de personas en el mundo, 100 millones de
personas en extrema pobreza, las facturas energéticas
aumentaron 400 billones de dólares en países
desarrollados y se produjo un incremento en el precio de
los alimentos de 324 billones de dólares para los países
en vías de desarrollo. Nuestro modelo ha consistido en
consumir más biomasa de la que la Tierra produce, con
lo que nuestra huella ecológica ya supera al Planeta. Se
agota el capital natural y el modelo presenta graves
riesgos para nuestro presente y futuro.
Aquí, la economía verde, tiene que ocupar el papel que
se merece y considerando las tendencias mundiales
expuestas, así como la existencia de una fuerza de
trabajo en la que el conocimiento es clave, seguramente,
ha llegado el momento oportuno para poner en marcha tu
idea de empresa verde.
24
2 Fases iniciales de un proyecto de
emprendimiento
2.1. Premisas de partida
Cuando una persona decide poner en marcha una empresa
con otro grupo de personas o en solitario debe considerar
algunos aspectos de partida (Fte.: Santiago Molina Cruzate)
•
La importancia de facturar. Existen diferentes opiniones
sobre si es adecuado o no realizar un plan de negocio así
como un plan financiero. Algunos sectores opinan que en
la situación actual, donde todo cambia a un ritmo muy
elevado, parece absurdo diseñar un plan de empresa y todo
lo que conlleva. Otros son firmes defensores de la realización
de un plan de empresa ortodoxo, sin dejar ningún flaco
suelto. Sin embargo, nuestra opinión y experiencia es que
es bueno diseñar un plan de negocios y un plan financiero
con el objetivo de no perder la perspectiva, poder medirse y
monitorear, poder hacer correcciones a tiempo para refocalizarse y fundamentalmente, tener
claros unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Parece absurdo utilizar una táctica sin tener
una estrategia. Así, en primer lugar, situamos la importancia de facturar. Uno debe tener en
cuenta que para recoger hay que sembrar, eso está claro, pero tiene que tener claro que para
comer y en definitiva vivir, tiene que facturar. Diseñar un plan económico – financiero debería
ser una de las primeras ideas de partida.
• La liquidez. En relación con lo anterior, se debe tener en cuenta, que, y sobre todo en el sector de
servicios, poner en marcha una empresa puede no generar ingresos en el primer mes o incluso
en los seis primeros meses. Es más, es lo habitual. Así que el emprendedor/a debe considerar
esta premisa. Hoy las nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de emprender partiendo de
los mínimos recursos económicos incluso sin recursos económicos pero el período que pasa
hasta que un emprendedor/a cobre su primera factura, debe ser considerado. Por otra parte, y
si tienes la idea de emprender en un futuro, ¿por qué no empezar a mover tu proyecto mientras
que ya estás trabajando por cuenta ajena? La capitalización del paro puede ser otra opción
si tienes la opción de solicitarla. Puede que uno tenga esta liquidez de partida, y tenga que
recurrir a otras personas – family, friends & fools (familia, amigos y “locos” que creen en tu
idea). Sin embargo, y aunque no disponga de liquidez, lo importante es ser consciente de
esta situación y no encontrarse con la sorpresa de no tener ingresos en dos o tres meses de
andadura.
• La Idea. Puede que tu idea no sea muy revolucionaria pero esto no es tan importante. Es
posible que tu idea se base en servicios ya existentes pero la cuestión está en añadirle otra
manera de hacer las cosas, un valor añadido, algo de creatividad e innovación y una excelente
forma de llevarla a cabo. En el mundo global de hoy, casi todo está inventado y quizá lo
importante sea evolucionar lo ya ha inventado.
• El Plan de empresa. Importante e imprescindible para diseñar una hoja de ruta. Un emprendedor/a
si quiere ofrecer un producto y/o servicio de calidad debe tener una visión global de sus
objetivos, una estrategia para lograrlos y un plan financiero que considere los gastos que va a
tener y de dónde y cuándo van a provenir los ingresos.
25
• El aprendizaje permanente. Es muy bueno que un emprendedor/a domine el campo en el que
pretende desarrollarse, en este caso, el ambiental, y que se ocupe de estar en permanente
actualización. Sin embargo, también debe considerar la adquisición de otras competencias
transversales que pueden incluso serles más útiles para su mejor desempeño que esas otras
materias. Autoconocimiento, inteligencia emocional, habilidades sociales, gestión del tiempo,
planes social media, comunicación y protocolo, marca personal, etc. Claves para el éxito
duradero.
• Hacer. Si una idea ronda durante mucho tiempo por la cabeza de alguien es necesario ponerla
en práctica. El momento es ahora y quizá uno se puede arrepentir de no haber puesto en
marcha esa idea que rondaba en su cabeza. Es posible, que con exceso de reflexión, cualquier
otra persona se adelante. Es natural y no ocurre nada por ello. Cada persona tiene unos
conocimientos y experiencias vitales que harán que la idea que ponga en marcha siempre sea
diferente a la del vecino. Todo el mundo sabe hacer algo muy bien, tiene algún talento, y lo
importante es llevarlo a la práctica. Como propone Nicko Nogués: “Hacer is the new decir”.
26
2.2. La idea de negocio
Una idea de negocio suele surgir cuando se detecta una oportunidad en el mercado. Esas oportunidades
suelen estar en el entorno de la empresa y tiene que proporcionar un valor a las empresas, a los
clientes y a la sociedad, debe ser útil para el mercado. Debe satisfacer alguna necesidad de los
clientes o bien, añadir algo que le diferencie de otros productos y/o servicios que ya existen en el
mercado.
Hay personas que tienen un ojo “clínico” muy desarrollado, son “visionarios” y saben detectar en
cada momento, las oportunidades. Sin embargo, se recomienda hacer una prospección del mercado
con el objetivo de detectar huecos que puedan existir, fuentes de las que obtener información, etc.
Algunas propuestas para que la idea de negocio emane o fluya:
• Observa tu entorno. Está pendiente de los cambios
socioculturales que se van produciendo, de los cambios
legislativos, etc. Ejemplo: con el RD de Registro de
huella de carbono de empresas es posible que surjan
empresas que faciliten el cálculo de la huella de carbono
a otras empresas que por diferentes motivaciones, les
interese estar o aparecer en ese registro.
• Las emociones se contagian. Rodéate de gente creativa,
entusiasta, con ganas de hacer cosas y de cambiar
el mundo. Huye de la gente tóxica que vive en un
permanente estado de pesadumbre.
• ¿Vives en un pueblo, en una ciudad? ¿Te has parado
a mirar los hobbies y aficiones de la gente de tu lugar
de residencia? ¿Y los tuyos propios y los de tu red de
amigos y contactos? Seguramente ahí puedas identificar algunas oportunidades interesantes.
Ejemplo: en algunas ciudades, está proliferando el uso de la bicicleta. Surgen algunas tiendas
de bicicletas para dar cobertura a esa nueva demanda.
• ¿Cómo te llevas con la tecnología? Internet y las redes sociales te ofrecen un gran campo de
oportunidades. Para estar informado y/o para crear tu propia red de contactos y aprovecharla
posteriormente para ampliar tu negocio.
• Es posible que tengas tu propia experiencia como trabajador/as por cuenta ajena o seguramente
que estás formado en aquello que te interesa. Muchos recomiendan incluso identificar tu
pasión, para poder vivir de ella. Esta propuesta debe ser tratada con cautela, pues hay peligro
de caer o tropezarse con la realidad, sin embargo, siempre que sea viable, considera esta
opción. De cualquier modo, de tu experiencia y conocimiento puede surgir tu idea de negocio.
• Seguramente, que aunque decidas independizarte de la actividad a la que ya te dedicabas
pero ahora por cuenta propia o con tu propia empresa, puedas hacer lo mismo que hacías pero
de manera diferente. Todos somos únicos y siempre podemos hacerlo diferente y siempre que
sea posible, mejor.
• Quizá, puedas observar tendencias y/o comportamientos que están ocurriendo en otros mercados
fuera de tu geografía. Partiendo del sentido común, analiza si esas ideas que funcionan en otros
sitios, podrían funcionar en tu territorio; para ello, fundamental considerar la idiosincrasia de
tu territorio.
27
• Hazte tu propia agenda de eventos e identifica aquellos en los que se abordarán ideas relacionadas
con la tuya. Puedes entrar en contacto con otra gente afín, incluso puede surgir la oportunidad
de realizar algún proyecto conjunto futuro. La tendencia es hacia la colaboración y cocreación
y es importante salir fuera y observar lo que otros hacen y su mercado.
• Lee. Quizá ésta podría haber sido la primera propuesta. Lee artículos, revistas sectoriales y
publicaciones que tienen que ver con tu idea de negocio, pero también, lee libros. Con la
llegada de las redes sociales – que si se usan bien pueden ser fantásticas – mucha gente está
dejando de leer libros y abre y cierra ventanas en su PC, leyendo de temas variados pero sin
profundizar en ellos. Los libros te posibilitan poder profundizar y conocer un tema con más
intensidad además de que alimentan tu concentración y tu foco.
Algunos riesgos a considerar
Todo en la vida tiene ventajas e inconvenientes. Lo que importa es ser consciente de ellos y finalmente,
elegir. Algunos de los riesgos que cualquier emprendedor/a debería tener en cuenta al identificar su
idea de negocio son:
• Riesgo financiero: como ya hemos indicado anteriormente, la liquidez es un asunto que debe
considerarse. Puede que no tengas recursos necesarios para la puesta en marcha de tu
empresa o para poder afrontar el funcionamiento de la misma y su posterior crecimiento. Este
riesgo debe analizarse cuando uno va a decidir si emprende en solitario como autónomo – o
freelance – o si crea una empresa con un equipo de socios.
• Riesgo personal: se podría afirmar, sin temor a equivocarnos, que siempre que una idea
no sea algo excesivamente demencial, y que quiera ser promovida y puesta en marcha por
alguien, su familia cercana, si es “sana”, debería apoyar al emprendedor/a. Sin embargo, se
28
debe tener en cuenta que es posible que surjan tensiones familiares debido por ejemplo, a
situaciones como que el emprendedor/a tenga que dedicar, fundamentalmente al principio,
mucho tiempo a la puesta en marcha de su empresa. La demanda de atención por parte del
entorno cercano es un factor que el emprendedor/a debe tener en cuenta para evitar conflictos
y desarrollar habilidades que le permitan desarrollar su actividad con alegría y motivación, y
evitar sufrimientos innecesarios.
• Riesgos legales: cuando uno va a crear su empresa, debe revisar los requisitos legales que
debe cumplir, si existe alguna patente relacionada, qué permisos debe obtener, etc.
• Riesgos para la comercialización: puede que tu idea sea genial pero que sea una utopía. Puede
que no haya un mercado, o que sea reducido, o que esa idea tenga sentido en un territorio
pero no en el tuyo, etc.
• Riesgos técnicos: es posible que aquel producto que pretendes vender no pueda ser producido
de la mejor manera, al ritmo que necesitas para que la balanza calidad – precio sea viable,
etc.
29
2.3. Viabilidad previa
Antes de embarcarte en la puesta en marcha de tu empresa, podrías hacer una reflexión previa sobre:
(*)
Misión de tu empresa: qué voy a producir (bien y/o servicio), cómo lo voy a hacer, a quién le puede
interesar, por qué lo hago y para qué.
Qué necesidades de los consumidores quieres satisfacer: Puede que ocurra que las necesidades ya
estén cubiertas y entonces puedes centrarte en cómo variar una idea ya existente, evolucionándola e
innovando para obtener de esta manera una ventaja competitiva.
Qué productos y/o servicios quieres ofrecer: aquí puedes hacer una lluvia de ideas y luego deberías
elegir un número limitado. Especializarte en uno, dos o tres productos resulta fundamental para que
puedas ser identificado con algo concreto y no ofrezcas algo demasiado disperso.
Quiénes son tus clientes específicos. En este apartado, puedes hacer una primera segmentación de tus
clientes. Algunas de las variables que puedes utilizar para realizar esta segmentación son:
• Geográficas  dividir por países, regiones, ciudades y/o barrios.
• Demográficas  dividir por edad, etapa del ciclo de vida, por género, etc.
• Sociales – psicológicas  dividir por clases sociales, estilo de vida, personalidad y/o gustos.
• Conductuales  dividir por tipo de conductas, lealtad a las marcas, actitudes ante el producto y/o
servicio, etc.
Ejemplo: se sabe que las personas más sensibilizadas con el medio ambiente suelen ser: mujeres,
de más de 35 años, con estudios universitarios, que viven en la ciudad y que pertenecen a la clase
media. Los menos sensibilizados coinciden con hombres, de más de 55 años, sin estudios, que
viven en un entorno rural y que pertenecen a una clase media – baja. Estos perfiles podrían ser un
extremo en ambos polos de la sensibilización ambiental, pero determinados productos y/o servicios le
pueden interesar a diferentes segmentos o grupos más pequeños de personas, que comparten ciertas
características particulares.
...O ACABARÁS
PENSANDO
COMO
CONSUMES
CONSUME
COMO
PIENSAS...
30
Cómo se satisface la demanda en la actualidad: se puede hacer un breve análisis de qué es lo que está
ofreciendo el mercado para cubrir las demandas y qué vías o mecanismos están utilizando para ello.
Cómo de innovadora es la idea y cómo podrías hacer que lo fuera si no lo es. Como hemos venido
comentando, puede que tu idea ya esté en el mercado, sin embargo, siempre existen posibilidades
para innovar. Observar el entorno y leer sobre tendencias, así como poner en marcha dinámicas como
el brainstorming – “lluvia de ideas” o “tormenta de ideas” – pueden ayudarte a innovar en tu empresa.
El ámbito geográfico. Identifica cuál quieres que sea el ámbito geográfico. Puede que en principio tenga
más sentido empezar por tu propia Comarca o Comunidad Autónoma para luego, en tus objetivos a
medio plazo, saltar al resto del territorio español o apostar por la internacionalización de tu empresa. Si
lo que vas a vender es conocimiento y talento, Internet y las redes sociales, además del conocimiento
del idioma, pueden ofrecerte buenas oportunidades para interactuar con potenciales clientes y/o
colaboradores.
Identifica tu ventaja competitiva. ¿Crees que tu idea tiene alguna ventaja competitiva? Identifícala
claramente y asegúrate de aplicarla en todo lo que haces en tu empresa.
(*) La estructura que presentamos está basada en el esquema de la Escuela de Organización Industrial
(EOI).
31
2.4. Análisis externo o del entorno de la empresa
Quiénes son tus competidores principales – tanto directos como indirectos -. Es posible que si conoces
o has estado trabajando en el mercado al que te diriges en tu nueva empresa, puedas identificar de
entrada una serie competidores directos – que se dedican a lo mismo que tú – o indirectos – que
aunque no realizan la actividad a la que te vas a dedicar plenamente, sí que pueden dedicarse a ella
puntualmente, o ofrecer parte de lo que tú ofreces. Es importante hacer un rastreo adicional para
identificar otros competidores que no conocías con anterioridad.
Sobre tus competidores, ahora responde a lo siguiente: ¿Dominan el mercado? ¿Cómo les va en el negocio?
¿Qué clientes tienen? Hoy en día con redes sociales verticales como Linkedin y twitter o con las fan
pages de Facebook que ahora incluso te permiten tener páginas de otros en observación, puedes
obtener esta información de forma más rápida e inmediata.
Reflexiona sobre cuáles crees que son las razones por las que tus competidores tienen éxito o fracaso.
Algunos ejemplos de razones para el éxito: tienen una buena red de contactos, hacen trabajos de
calidad, son creativos, están innovando todo el tiempo, se mueven bien en las redes sociales, cumplen
sus compromisos, participan en foros y encuentros del sector, son un referente en la materia, dominan
el campo en que se mueven, etc. Algunas razones para el fracaso: no tienen una buena red de
contactos, no son perseverantes, son muy estáticos, arrastran el estigma del pasado y se empeñan en
seguir usando métodos antiguos, tienen resistencia al cambio, no se adaptan bien a la nueva realidad,
tienen una mala reputación, no son suficientemente profesionales, pasan demasiado tiempo en la
oficina y no se relacionan con el entorno, etc.
¿Cómo usan tus productos y/o servicios tus clientes? Piensa si la contratación de tus servicios y/o
compra de tus productos se suele realizar de forma racional, emocional y/o visceral, si el consumo se
produce una vez a la semana, una vez al mes, una vez al año, esporádicamente, de forma continua o
discontinua, si es duradero o demasiado finito, etc.
Piensa en tus proveedores. ¿Vas a necesitarlos? Identifica algunos nombres y especialidades que
deberán tener tus proveedores.
Identifica datos y cifras sobre tendencias, tamaño y características del mercado al que te diriges. De esta
manera podrás saber si corres riesgo o no de que no exista mercado suficiente.
32
Ahora vamos a mirar hacia dentro y reflexionar sobre ideas más personales. Piensa que este primer
análisis estratégico es para ti. Escribe tus ideas siendo lo más sincero/a posible contigo mismo:
Antes de nada, parece que la primera pregunta debería ser: ¿por qué quieres montar una empresa?
Debes escribir otras razones además de la de para ganar dinero. Ejemplos: es un sueño que tengo
hace mucho tiempo, me gusta mucho el tema sobre el que quiero montar la empresa, me gusta ser mi
propio jefe, creo que tener mi empresa me permite más libertad a la hora de crear y elegir qué quiero
hacer y qué no, con quién quiero trabajar y con quién no, me gusta crear mi futuro, etc.
¿Qué es lo que sabes hacer mejor? ¿Qué es lo que más te
gusta y apasiona? ¿En qué sector o sectores tienes más
experiencias? En algún momento de su vida, muchas
personas deciden por los motivos que sean, acudir a un
psicólogo/a, asistir como alumno/a a sesiones con un
coach o quizá les sirvan otras terapias como el simple
hecho de correr. Utilices la vía que utilices, es
recomendable que aunque consigas identificar tus
debilidades, te centres en tus fortalezas. Si uno se centra
en corregir las debilidades, el proceso de mejora es
mucho más lento. Cuando te centras en tus fortalezas y
en potenciarlas al máximo, tus debilidades van
disminuyendo de forma casi automática. Algunas de las
actividades a las que nos referimos pueden ser: se me
dan bien las relaciones públicas, soy bueno/a en la
creación de ideas, soy bueno/a en la ejecución de actividades, soy bueno/a en la identificación de
oportunidades, soy un visionario/a, soy muy bueno/a evaluando procesos y proponiendo soluciones de
mejora, se me da muy bien hablar en público, etc.
¿Cuáles son tus principales habilidades personales? Algunos ejemplos: perseverancia, creatividad,
liderazgo, resiliencia, energía, entusiasmo, automotivación, escucha activa, observación, diplomacia,
templanza, comunicación, escritura, constancia, honestidad, escrupulosidad, etc.
¿Cuáles son tus habilidades técnicas? Algunos ejemplos: habilidades comerciales, profundo
conocimiento de la técnica, alto conocimiento del sector, conocimiento de los equipos que voy a
manejar, conocimiento de los proveedores, de las técnicas de fabricación, de los procesos, etc.
¿Cuáles son tus habilidades de gestión? Algunos ejemplos: dirigir equipos, frialdad en las elecciones
empresariales, visión de negocio, formación, diplomacia en las relaciones, alta capacidad para
conectar ideas, conectar personas, etc.
¿Cuáles son tus capacidades financieras? Como hemos visto en el apartado de consideraciones previas,
es importante considerar la premisa de que hay que facturar y que hay que pensar en la liquidez de
la que se dispone. ¿Tienes fondos propios? ¿Qué posibilidad tienen de obtener créditos bancarios?
¿Dispones de patrimonio personal, recursos familiares, recursos de amigos, etc.? Cuantifica la
capacidad de la que dispones.
33
2.6. Análisis DAFO
Es recomendable, cuando tenemos que hacer elecciones en la vida, recurrir a la visión racional de la
situación. Para ello, la herramienta del análisis DAFO es bastante ilustrativa pues en un folio o un par
de folios puedes obtener una visión real de la situación a la que te enfrentes. En este caso, a la hora
de crear tu empresa, es interesante realizar igualmente tu análisis DAFO.
Coge un folio, y dibuja la tabla como te mostramos a continuación:
Debilidades
Fortalezas
Escribe aquí las debilidades que observas
para la puesta en marcha de tu proyecto/
empresa. Las debilidades son internas.
Están más bajo tu control que las
amenazas y se pueden ir corrigiendo en
algunos casos.
Escribe aquí las fortalezas que observas
para la puesta en marcha de tu proyecto.
Son internas. Están relacionadas con
esas habilidades que has identificado
anteriormente.
Ejemplos:
• No soy perseverante.
• No dispongo de liquidez.
• Conozco sólo parte del sector. Hay
cosas que no controlo.
• Me cuesta relacionarme.
Ejemplos:
• Soy una persona muy creativa.
• Tengo experiencia en la puesta
en marcha de proyectos y en la
presentación de propuestas a
convocatorias.
Soy capaz de poner en marcha un proyecto
por la vía de crowdfunding.
• Tengo familia que puede apoyarme
económicamente al principio de
mi proyecto.
34
Amenazas
Oportunidades
Escribe aquí las amenazas que observas
para la puesta en marcha de tu proyecto.
Son externas. Escapan más a tu control.
Escribe aquí las oportunidades que
observas en tu entorno para la puesta
en marcha de tu proyecto. Son externas.
Pueden ser aprovechadas para tu proyecto/
empresa.
Ejemplos:
• Situación de crisis actual.
• Cambios muy rápidos.
• Empresas en el sector que son
muy fuertes y acaparan parte de
mi mercado.
• Situación política inestable.
• Ciudadanía cansada, escéptica,
decepcionada.
Clima
de
pesimismo.
Ejemplos:
• Aumento de la población mundial
que hace necesario realizar una
mejor gestión de los recursos
(ejemplo: del agua, de los
residuos, de la energía, etc.)
• Legislación favorable al desarrollo
de nuevo nichos de mercado
verde
(huella
de
carbono,
responsabilidad
ambiental
empresarial, impacto ambiental,
ley de residuos, etc.)
• Redes sociales que posibilitan el
contacto directo con empresas de
más estructura y de mi sector con
las que podría colaborar.
• Aumento de % de población que
aspira a una mejor calidad de
vida, que se ocupa de revisar el
tipo de consumo que hace, que
quiere experiencias con el entorno
natural, etc.
Realizado todo este análisis previo, y con las ideas más claras, ya podemos pasar al siguiente paso.
La elaboración del plan de negocio de tu empresa.
35
3.Plan de negocio
Este plan se ha estructurado basado en la propuesta de la Escuela de Organización Industrial.
3.1. Presentación de la empresa
En este apartado debes cumplimentar los siguientes datos:
Razón social de la
empresa (nombre de
la compañía)
(*) 1
Dirección
Teléfono(s) de
contacto
Dirección de la
página web
Nombre y apellidos
del promotor/a (el que
presenta el plan) y
puesto que ocupa.
Persona de contacto
Teléfono
Correo electrónico
Se recomienda incluir una fotografía.
(*) 1. – Algunas consideraciones que deben tenerse en cuenta respecto a las denominaciones de tu
empresa:
• Tu empresa o sociedad inscribible, cuando realizas el trámite de solicitar el certificado negativo
de denominación social, que acredita que el nombre de tu empresa no coincide ni es similar
al de otra empresa existente, sólo podrá tener una denominación.
• Las siglas no pueden formar parte de la denominación. Ejemplo: “COPROAM, Consultoría de
Proyectos Ambientales S.L.” será denegado por incluir dos denominaciones. No se permite
incluir siglas o denominaciones abreviadas.
• La denominación de tu empresa debe estar formada por letras del alfabeto de las lenguas
oficiales españolas.
• Si quieres incluir expresiones numéricas, puedes hacerlo en guarismos árabes o números
romanos. Ejemplo: Ambienta45, ProcaexXXI, etc.
• La denominación debe incluir la forma social de la empresa o su abreviatura. Si se usa
la abreviatura, ésta se incluye al final de la denominación: S.A, sociedad anónima, S.L., o
S.R.L., sociedad de responsabilidad limitada, S.C., o S.R.C, para sociedad colectiva, S.en C. o
36
S.Com., para una sociedad comanditaria simple, S.Com.P.A., para una sociedad comanditaria
por acciones, S.Coop., para sociedad cooperativa, S.G.R., para sociedad de garantía recíproca.
• No se puede incluir en la denominación de tu empresa términos o expresiones que sean
contrarios a la Ley, al orden público o a las buenas costumbres.
• No se puede usar el nombre de España o de sus Comunidades Autónomas, provincias o
municipios de manera exclusiva.
• No se puede usar el nombre de organismos, departamentos o dependencias de administraciones
públicas, ni de otros países extranjeros u organizaciones internacionales.
• Los adjetivos nacional o estatal, autonómico, provincial o municipal sólo pueden ser usados
por sociedades en las que el Estado o sus organismos autónomos, provinciales o municipales,
tengan directa o indirectamente la mayoría del capital social.
• El adjetivo oficial sólo puede ser utilizado por sociedades en las que la administración pública
ostente la mayoría del capital. Ejemplo: Escuela Oficial de Idiomas.
• No se pueden incluir términos o expresiones que induzcan al error en el tráfico mercantil sobre
la propia identidad de la sociedad o la entidad y sobre la naturaleza o clase de éstas.
• No se podrán inscribir en el Registro Mercantil aquellas sociedades o entidades cuya
denominación sea idéntica a algunas de las que figuren incluidas en la Sección de
denominaciones del Registro Mercantil Central.
• Aunque no figure en el Registro Mercantil Central, el notario ni el registrador autorizarán
ni registrarán sociedades o entidades cuya denominación les conste a ellos que
coincide con el de otra entidades preexistente, sea o no de nacionalidad española.
Descripción del negocio
Un par de líneas.
Descripción de la actividad y el mercado objetivo
10 líneas. En este apartado se debe especificar cómo se va a realizar la actividad, si hay algún proceso
de transformación o manipulación, qué características se deben tener en cuenta relacionadas con
la actividad, etc.
Ventajas del producto y/o servicio
10 líneas. Se deben identificar las ventajas del producto y/o servicio que vas a ofrecer. En
comparación con otros, las ventajas competitivas, las ventajas para las personas que vayan a hacer
uso de tu producto/servicio, las ventajas para la sociedad, etc.
Clientes clave
Dos líneas. En el apartado anterior ya habíamos visto que había que pensar sobre dónde estaban
nuestros clientes y tratar de hacer una segmentación de ellos. En este apartado se deben identificar
claramente dónde están nuestros principales clientes. Ejemplo: industrias incluidas en la Ley de
Prevención y Control Integrados de la Contaminación, empresas interesadas en desarrollar un plan
de responsabilidad social corporativa, personas sensibilizadas en materia de medio ambiente –
que quieren comer bien, que pueden hacer uso de una oferta de nuestro turismo sostenible, que
pueden asistir a nuestras iniciativas de formación ambiental, etc., organismos públicos, empresas
tecnológicas, etc. Trata de identificar 3 – 4 clientes clave, y si puedes, ponle nombre y apellidos.
37
Acuerdos de cooperación clave o alianzas que vas a buscar
3 – 4 líneas. El modelo actual de trabajo en red puede permitirte que aunque al principio no
dispongas por ejemplo de recursos económicos o de mucha liquidez, sí que puedas establecer
acuerdos o alianzas con otras empresas claves con las que quizá puedas colaborar puntualmente.
Nivel de competencia esperado y competidores claves
En el análisis previo, ya hiciste una primera prospección de tu mercado. Resume aquí en 3 – 4
líneas cómo está tu mercado en este asunto y quiénes son tus competidores clave.
Logros alcanzados hasta el momento
Cuando uno quiere poner en marcha su empresa, es posible que antes de hacerlo, haya hecho ya
algunos “movimientos” o incluso puede que provenga de otra empresa, en la que tenía clientes que
cuando él se marcha de esa empresa, quieren continuar con él. Resume aquí si se da alguna de estas
situaciones. Qué logros has conseguido hasta ahora. Ejemplo: has trabajado en el sector X años, ya
tienes clientes, has estado desarrollando tu negocio mientras que trabajabas por cuenta ajena,etc.
Identifica al equipo directivo de tu empresa
Si eres autónomo/a, evidentemente, bastará con tu nombre. Si vas a montar una sociedad, identifica
y enumera aquí al equipo de personas que van a ocupar los puestos de dirección de tu empresa.
Unas 3 – 4 líneas por cada miembro de la empresa. Nombre y apellidos, formación y experiencia.
SI quieres añade algún punto fuerte de esa persona.
Accionistas
¿Vas a necesitas accionistas? Identifícalos ¿Tu empresa va a ser familiar? Existen un gran número
de pymes que son familiares. Recomendamos contactar con las Cátedras de la Empresa Familiar de
las que disponen algunas universidades. Ellas tienen algunos protocolos que permiten gestionar este
tipo de empresas de la mejor manera posible y previsible, para evitar futuros conflictos irresolubles
y cierre de las empresas. En España, las empresas familiares suelen cerrar en la tercera generación
por este tipo de conflictos.
Por otra parte, tal vez vayas a contar con algún “business angel” o “inversor” al que le interesa tu
idea de empresa. Identifícalo si es el caso.
Datos financieros: aquí recogerás un resumen de tus datos financieros que serán
resultado del plan financiero que realizas en esta fase de inicio de tu proyecto. (*)
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Cifra de negocio.
Facturación
Beneficio neto
Recursos propios
Empleo
(*) Puede que en principio, te resulte muy complicado pensar en este plazo, pues como suele decirse,
“el papel lo aguanta todo”. Sin embargo, es recomendable tener visualizados ciertos objetivos
económicos que te servirán para focalizarte, y como alerta para saber que algo va bien o va mal, que
necesitas reconsiderar tu estrategia empresarial, etc. Este cuadro debe servirte de referencia y debe
ser fruto de una estimación lo más realista posible. Esta estimación que parece tan general, podrá
surgir a partir de un cálculo más concreto que podrás realizar en tu plan financiero.
Puedes añadir otra información que consideres de interés.
38
En el apartado de análisis previo, realizamos un primer contacto con el entorno de nuestra empresa. En
este apartado, nos detenemos más profundamente y vamos a compartir algunas de las herramientas
que pueden ayudarte para realizar este análisis de la forma más correcta. Luego, tú decides el nivel
de profundidad al que quieres llegar.
3.2.1. Análisis PEST
Esta herramienta sirve para poder realizar un análisis del macroentorno estratégico externo. PEST
es el acrónimo de los factores: políticos, económicos, sociales y tecnológicos que tienen lugar en el
contexto.
Suelen estar fuera de nuestro control y en ocasiones resultan ser amenazas y/o oportunidades para
nuestra empresa.
Algunos de estos factores macro son propios de un país, de una región, de una ciudad o de un sector
y por este motivo, este análisis deberá realizarse específicamente considerando a la empresa.
El número de factores que se podrían analizar es prácticamente ilimitado. En la práctica, la organización
tiene que priorizar e identificar los factores que influyen en su sector.
Políticos
Normativa y protección
medioambiental.
Políticas fiscales.
Normativa sobre
comercio internacional y
restricciones que pueda
haber.
Legislación sobre
cumplimiento de
contratos y protección de
los consumidores.
Legislación en materia
de empleo.
Organización y actitud
de la administración.
Económicos
Sociales
Crecimiento económico.
Distribución de la renta.
Tipos de interés y
políticas económicas.
Demografía.
Gasto público.
Movilidad laboral y
social.
Políticas en materia de
desempleo.
Cambios en los estilos
de vida.
Tributos.
Etapas del ciclo
empresarial.
Percepción respecto al
trabajo, el desarrollo
profesional, ocio, la
familia, etc.
PIB, Inflación, etc.
Nivel de educación.
Sensibilización de la
población respecto a
cuestiones sociales
Estabilidad política
Política exterior.
39
Tecnológicos
Gasto en investigación
de la Administración.
Prioridad otorgada por la
industria a los avances.
Nuevas invenciones y
desarrollo.
Tasa de transferencia
tecnológica.
Ciclo de vida y velocidad
de la obsolescencia
tecnológica.
Uso y costos de la
energía.
Internet.
Para abordar estos factores se recomienda tratar de responder a las siguientes preguntas:
Factores políticos
• ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben próximamente y que tengan un
impacto en el sector educativo y en la universidad?
• ¿Qué cambios presupuestarios pueden esperarse como reacción al déficit existente?
• ¿Qué incentivos puede que otorgue el gobierno para incrementar el desarrollo de nuestra
economía o de nuestro sector?
• ¿Cómo podríamos beneficiarnos con estos posibles cambios?
• ¿Cómo podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios que se
esperan?
• ¿Qué podemos hacer para evitar que los cambios que se esperan tengan un impacto
desfavorable?
Se recomienda hacer una lista de factores identificados y analizar el impacto que generan.
Factores económicos
• ¿Cuáles son las principales tendencias económicas de nuestro sector?
• ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza, la inflación o el desempleo en nuestro sector?
• ¿Cómo afectan estas tendencias a la manera en que nuestros clientes toman sus decisiones
de compra o prestación de servicios con nuestra empresa?
• ¿Qué medidas podemos adoptar para poder beneficiarnos de los cambios y tendencias?
• ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Lo mismo que en el anterior caso, se recomienda hacer un listado de factores identificados y su
impacto en nuestra empresa.
Factores sociales
• ¿Cómo está afectando la tendencia de la “economía verde” a nuestro sector?
• ¿Cómo afecta al sector la existencia de diferentes tipos de perfiles de personas en relación a
su sensibilización hacia el medio ambiente?
• ¿Cómo afecta la geografía del territorio, el ruralismo, la densidad demográfica, etc. a nuestro
sector?
• ¿Qué tendencias en los estilos de vida se perciben?
• ¿Cómo afectan las demandas de otros sectores y de las personas individuales a nuestro sector?
• ¿Qué medidas podemos poner en marcha para beneficiarnos de los cambios y tendencias?
• ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que puedan impactar negativamente en nuestro sector?
40
Se recomienda hacer listado de factor identificados y su impacto en nuestra empresa.
Factores tecnológicos
• ¿Qué impacto tiene, en el sector ambiental, la existencia de Internet y la ubicuidad de los
teléfonos móviles y existencia de smarphones?
• ¿Qué impacto tienen el cloud computing, web semántica, automatización, etc.?
• ¿Qué tecnologías se imponen más entre los jóvenes?
• ¿Cómo ha asimilado el sector ambiental la llegada de las nuevas tecnologías?
• ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y realizar ahorros
significativos?
• ¿Qué tecnologías pueden impactar disruptivamente en el sector ambiental?
• ¿Qué tecnología podría permitirnos hacer una innovación disruptiva y sacarle ventaja a nuestros
competidores?
Se recomienda hacer listado de factores e identificación de su impacto en nuestra empresa.
Fte.: http://trendlab.es/obbso-la-primera-app-para-el-consumo-colaborativo/
41
3.2.2. Variables de mercado – Oportunidades y amenazas
A continuación se muestra una tabla (Fte.: EOI) donde se debe seleccionar entre una de las opciones
que se proponen y si es posible, identificarla como una oportunidad o como una amenaza.
Variables de mercado
Oportunidad
(O) / Amenaza
(A)
Intervalos
Tamaño del mercado
Grande – mediano - pequeño
Estructura del mercado, cuota de
mercado
Mercado atomizado – mercado
repartido – hay un líder
Evolución el mercado
Creciente – estable – declive
O
Segmentación del mercado
Grado de internacionalización
Alto – medio – bajo
Clima competitivo
Muy agresivo – neutro – colaborador
Proveedores
Número: creciente – estable –
declive
Canales de distribución
Venta directa
tradicional
Clientes
Compulsivo – racional – avaro
Factores y motivaciones de compra
Calidad – precio – marca – moda –
servicio – garantía - otros
–
reducido
–
...una oportunidad.
42
3.2.3. Variables sectoriales: análisis competitivo
Mediante esta tabla (fte.:E.O.I.) podrás tener una idea más clara de la situación en que se encuentra
tu sector. La existencia de una mayor o menor competencia influye de diferente manera en las
oportunidades de tu empresa.
Atractivo del sector
Baja
Amenaza
1-2
3-5
Rivalidad existente
Tamaño del mercado
Pequeño
Índice de crecimiento
Bajo
Número de competidores
Muchos
Exceso de capacidad
Sí
productiva
Rentabilidad media del sector Baja
Cambio tecnológico
Rápido
Barreras de entrada/salida
Legislación condicionante
No
Necesidades de capital
Bajas
Economías de escala
No
Diferenciación del producto
No
Acceso canales distribución
Fácil
Mano de obra especializada
Sí
Acceso a la tecnología
Fácil
Curva de la experiencia
No
Barreras de salida
Sí
Poder de negociación de los clientes
Número de compradores
Pocos
Volumen de compra
Alto
Costes cambio producto
Bajos
Productos estandarizados
Sí
Capacidad de integración
Alta
Información sobre productos
Mucha
Poder negociación de los proveedores
Número de proveedores
Pocos
Volumen de compra
Bajos
Coste cambio proveedor
Alto
Repercusión sobre el coste
Alto
Capacidad de integración
Alta
Productos sustitutivos
Disponibilidad
Sí
Precio atractivo
Sí
Prestaciones similares
Sí
Coste de cambio
Bajo
Oportunidad
6-8
9-10
Alta
Grande
Alto
Pocos
No
Alta
Lento
Sí
Altas
Sí
Sí
Difícil
No
Difícil
Sí
No
Muchos
Bajo
Altos
No
Baja
Poca
Muchos
Alto
Bajo
Bajo
Baja
No
No
No
Alto
43
3.2.4. Cuadro de competidores
Se recomienda hacer una identificación de competidores. Al menos 5. Entre ellos, trataremos de
identificar a nuestros competidores espejo, que son los más similares a nosotros o los que más nos
gustan cómo lo hacen, de tal manera que queremos parecernos a ellos y superarlos con alguna ventaja
competitiva que podamos implementar en nuestra empresa.
Criterios para la calificación de los
competidores
Reputación general
Calidad de sus productos / servicios
Disponibilidad de sus productos / servicios
Calidad en la atención al público
Creatividad aplicada en sus productos/
servicios
Experiencia
Red de contactos / clientes
Imagen corporativa
Presencia en redes sociales y reputación 2.0.
Tamaño de la empresa
Flexibilidad de la empresa y velocidad de
adaptación a los cambios
Especialización
Añade otros criterios que consideres
interesante analizar y más específicos para
tu empresa.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(*) Debes hacer una tabla por competidor.
(*) 1 = si valoras que tienen muy mala puntuación en ese criterio y 10, si valoras que son excelentes
en ese criterio.
44
A continuación, y una vez finalizado el análisis externo, hacemos un análisis interno de nuestra futura
organización considerando diferentes factores que deben tenerse en cuenta.
Factores humanos y capacidades personales
En este apartado se deberá realizar un análisis de aspectos como:
•
•
•
•
Estructura organizativa y eficiencia de esa estructura.
Clima, motivación e integración necesarios.
Retribuciones del personal.
Qué nivel de formación deberá tener el personal. En el plan de recursos humanos se recomienda
elaborar perfiles de puesto.
• Adaptación a las exigencias del proyecto.
• ¿Existen problemas para poder encontrar personal cualificado?
• ¿Existe (o potencialmente puede existir) conflictividad laboral o entre socios? ¿Cómo podemos
solucionarlo o prevenirlo?
Factores o capacidades técnicas
•
•
•
•
•
•
¿Necesitamos un alto nivel tecnológico?
¿Qué tipo de maquinaria, instalaciones o herramientas vamos a necesitar? ¿Son muy costosas?
Cómo manejamos la productividad
Cómo evaluaremos la calidad de nuestro producto/ servicio.
Acuerdos, licencias, patentes, etc.
Ingeniería, procesos, métodos.
Factores o capacidades comerciales
• Definición del producto o servicio. ¿Está bien definido? ¿Se entiende lo que se quiere vender?
• Para las ventas, cómo lo vamos a hacer: concentración por productos, por clientes, por
mercados, etc.
• ¿Tenemos nuevos lanzamientos previstos?
• Cuál es el ciclo de vida de nuestro producto/ servicio.
• ¿Tenemos marca? ¿Cómo la protegemos?
• ¿Tenemos una estrategia de ventas?
• Cuál es la política de precios.
• Cómo es la comunicación en la empresa.
Factores o capacidades financieras
•
•
•
•
•
•
Cuál es nuestra rentabilidad económica y financiera.
¿Necesitamos mucha tesorería, fondo de maniobra?
Cuál es o va a ser nuestro nivel de endeudamiento.
Cuál es nuestro margen comercial.
Cuál es nuestro riesgo de inversión (alto, bajo, etc.)
¿Nuestro período medio de cobro es una amenaza o una oportunidad? ¿Y nuestro período
medio de pago?
• Qué nivel de morosos tenemos o vamos a permitir.
45
Factores o capacidades de gestión
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Estructura jurídica y accionarial.
Titularidad del inmovilizado.
Tipo de gestión.
Estilo de dirección.
Cómo hacemos la toma de decisiones.
Antigüedad de la empresa.
Conocimientos de gestión.
Calidad del equipo directivo.
Responsabilidades por áreas.
Seguros necesarios.
3.4. Análisis DAFO y Modelo CAPA
Igual que hicimos en el apartado 2.6., volvemos a hacer un análisis DAFO, esta vez con más
conocimiento de la realidad, considerando los factores externos e internos de la empresa que se han
analizado en los puntos 3.2. y 3.3.
Identificadas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, mediante el modelo CAPA
podemos conseguir potenciar y sacar el máximo rendimiento a las oportunidades y fortalezas
detectadas y disminuir los efectos que pueden provocar las amenazas y las debilidades identificadas.
Análisis de factores externos
Acciones que podemos hacer
aprovechar las oportunidades:
Análisis de factores internos
para
Acciones que podemos
potenciar las fortalezas:
Acciones que podemos hacer para afrontar
las amenazas:
hacer
para
Acciones que podemos hacer para corregir
las debilidades:
46
3.5. Objetivos estratégicos
3.5.1. Estrategias clave
A continuación se enumeran una serie de estrategias que pueden ser escogidas por tu empresa en
función de las diferentes variables que hemos ido analizado y considerando la tipología de tu empresa.
En relación al comportamiento que vamos a tener respecto a la competencia podemos elegir entre las
siguientes estrategias:
• Agresiva: queremos desbancar al competidor aplicando cualquier tipo de estrategia, incluidas
ideas como la “guerra de precios” y la desinformación. El objetivo que tenemos es ser líderes
del mercado e incrementar nuestra cuota de mercado.
• “Status Quo” neutra: no nos preocupamos en exceso de lo que haga nuestra competencia. Nos
centramos en mantener nuestra cuota de mercado.
• Defensiva: reaccionamos ante un ataque de la competencia que está utilizando técnicas
agresivas para conquistar el mercado. Tenemos que actuar para poder mantener nuestra cuota
de mercado.
• Abandono liquidación: si vemos una mayor o mejor presencia de nuestros competidores
en el mercado, o cuando veamos una disminución exagerada del tamaño del mercado, es
recomendable abandonar ese mercado, ordenadamente, liquidando la empresa y tratando de
salvar el máximo de recursos y de imagen.
PRE
CIO
S
PRECIOS
47
Si utilizamos el criterio de la financiación, podemos escoger entre:
• Autofinanciación: se trata de una estrategia por la que se financia casi exclusivamente con fondos
propios. No se recurre a entidades de tipo bancario. Permite tener una completa autonomía
respecto a los bancos pero limita el crecimiento y hace menos rentable la actividad.
• Apalancamiento financiero: se trata de financiar a la empresa apoyándose en fondos externos de
tipo bancario. Mejora la rentabilidad de la empresa. El límite está en la independencia financiera
necesaria de la empresa.
• Desinversión: se recomienda la salida de la actividad y aprovechar los fondos para invertir en
proyectos de mayor seguridad y/o rentabilidad.
Según la estrategia:
•
Liderazgo de costes: consiste en ofrecer los precios más bajos de mercado. Es una estrategia
difícil de aplicar y para ponerla en marcha es necesario estar bien organizado.
•
Diferenciación: consiste en buscar singularidades o diferencias que hagan que nuestro producto
sea una oferta única.
•
Focalización: consiste en especializarse en un determinado producto o un determinado mercado.
Según la introducción que hagamos del producto en el mercado:
• Penetración en el mercado: consiste en que es más fácil y menos costoso, a priori, vender más
a alguien que ya es cliente de la empresa que buscar nuevos clientes. Pueden hacerse ofertas
de productos complementarios.
• Extensión del mercado geográfico: consiste en ampliar el área geográfica de ventas de la
empresa.
48
• Desarrollo de nuevos productos: lanzamiento de nuevas gamas de productos. Normalmente se
recomienda que tengan cierta relación con el producto original.
• Diversificación completa: consiste en el lanzamiento de nuevas actividades, nuevos productos,
nuevos mercados, etc.
Cooperación con el mercado, en lugar de competencia.
• Participación: consiste en participar activamente en otras sociedades.
• Cooperación: consiste en el lanzamiento de acciones comunes con otras empresas desde una
perspectiva de búsqueda de beneficio mutuo. Como la publicidad compartida.
• Independencia: libre respecto del mercado.
Búsqueda de sinergias con el mercado o los competidores: en campos como I + d + i, aprovisionamiento,
producción y tecnología, clientes y mercados, etc.
Otras estrategias de venta:
•
Cross – sell / Venta cruzada: se trata de una técnica que persigue incrementar la cifra de
negocios mediante la venta de productos o servicios adicional a los que nuestros clientes estaban
comprando hasta la actualidad. Por ejemplo: ventas que hacen los bancos con las hipotecas.
Además de la hipoteca, suelen vender seguro de vida, seguro del hogar, tarjetas de débito y de
crédito, etc. Dentro de las ventas cruzadas existen 3 tipos:
Vender múltiples productos o servicios al mismo cliente.
Vender productos o servicios a diferentes unidades de negocio de la misma cuenta.
Ejemplo: comenzar las ventas por un departamento de una empresa y terminar vendiendo a
otros departamentos de la misma empresa.
Vender productos o servicios a la misma cuenta en diferentes lugares.
•
Up – sell / aumento de ventas: se trata de una técnica de venta por la que se induce al cliente a
comprar productos o servicios más caros, actualizaciones u otros añadidos en un intento de lograr
hacer una venta más rentable.
•
Regalos o bonos para clientes habituales con el objetivo de lograr la fidelización del cliente.
•
Contacto regular con el cliente.
•
Concursos, sorteos, webinars, seminarios, exámenes, encuestas, etc.
•
Uso de títulos atractivos.
•
Uso de ofertas que resulten irresistibles.
•
Límite de tiempo en las ofertas.
•
Call to action o una llamada a la acción.
•
Recomendaciones
•
Etc.
49
3.5.2. Objetivos empresariales
Posiblemente, la siguiente tabla (fte.: EOI) no pueda rellenarse hasta que no esté desarrollado el plan
financiero. No obstante, forma parte de la estrategia de la empresa a medio plazo y sirve para que los
socios o el socio fundador mantenga el foco y se desvíe lo menos posible.
Objetivo
Año 1
Año 2
Volumen de ventas
Posición en el mercado
Rentabilidad
Internacionalización
Número de personas
Otros (especificar)
50
Año 3
Año 4
Año 5
3.6. Planes operativos
3.6.1. Plan de marketing y acción comercial
3.6.1.1. Qué es el marketing
El marketing es un proceso consistente en planear y ejecutar la concepción, fijación de precios,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para generar intercambios que satisfagan los
objetivos individuales y de las organizaciones.
Por tanto, el objeto de estudio son los procesos de intercambio entre las partes implicadas (consumidores
y empresas) y en facilitar los medios adecuados para que éstos se produzcan.
El marketing va más allá de vender productos y servicios. Es un proceso bidireccional en el que la
empresa trata de ofrecer lo que el cliente desea.
El marketing es por tanto una actividad a largo plazo, que exige disponer de información sobre las
necesidades y deseos de los clientes sin olvidar el entorno competitivo en el que se encuentra la empresa.
(*) La información mostrada a continuación está basada en sesiones formativas recibidas por Julián
Casas dentro de programa de E.O.I y en otras fuentes relacionadas con el marketing. Ver bibliografía
y fuentes de interés.
3.6.1.2. Las variables del marketing
Para poder diseñar estrategias de marketing, el emprendedor/a o empresario/a dispone de ciertos
instrumentos básicos que se deben combinar adecuadamente para conseguir los objetivos deseados.
El sistema comercial cuenta con 4 variables controlables denominadas “4P”:
• Producto (producto)
• Price (precio)
• Place (distribución /logística)
• Promotion (venta personal, marketing directo, publicidad, relaciones públicas y promoción de
ventas).
Estas variables se consideran “controlables” porque pueden modificarse, siempre, dentro de unos
límites. Si los precios están regulados de alguna manera, no pueden alterarse libremente. Por otra
parte, las variaciones en las características de los productos (calidad, tamaño, prestaciones, color,
etc.) suelen ser costosas de realizar. El sistema de distribución es complicado de cambiar y los
métodos de promoción – medios de comunicación, mensaje difundido, imagen, etc. – identifican a
la empresa, habitúan al mercado y sólo se cambian cuando se está seguro de que existen un cambio
en la tendencia o la idiosincrasia de la población. No obstante, cualquier acción que se lleve a cabo
dentro del plan de marketing debe apoyarse sobre estas 4 variables.
Las “4P” del marketing se convierten en “4C” desde el punto de vista del consumidor:
• Producto: valor para el cliente.
• Precio: coste para el cliente.
• Distribución: conveniencia, comodidad.
• Promoción: comunicación.
51
Desde el punto de vista del marketing de servicio, se añaden otras “3P”:
• People (personas)
• Processes (procesos)
• Physical evidences (evidencias físicas)
Pasándose de las 4P a las 7P. La prestación de servicios suele depender de personas por lo que la
interacción que se produce entre el suministrador y el cliente es fundamental para la satisfacción
del usuario del servicio. El proceso de prestación de servicios está menos estandarizado que el de
producción de bienes con lo que depende mucho de las variaciones en la calidad y requiere de un
mayor control. Cualquier evidencia física que acompañe a su prestación puede favorecer la percepción
de su calidad.
Producto
Se trata del bien, servicio o idea que ofrecemos al mercado y a través del cual el consumidor satisface
sus necesidades. El marketing entorno al producto no debe centrarse en sus características o atributos
sino en los beneficios que ofrece, las emociones que puede despertar o las experiencias que puede
proporcionar al consumidor/a o usuario/a.
La venta del producto en relación al marketing no consiste sólo en el producto básico sino en
aspectos formales como la calidad, la marca, el diseño y otros añadidos como servicio, instalación,
mantenimiento, garantía, financiación, etc.
Se deben diseñar y poner en marcha políticas relacionadas con:
• Cartera de productos.
• Diferenciación del producto.
• Marcas, modelos y envases.
• Desarrollo de servicios relacionados.
• Ciclo de vida del producto.
• Modificación y eliminación de los productos actuales.
• Planificación de nuevos productos.
Precio
El precio no sólo refleja el precio que se paga para obtener un producto o servicio sino también el
tiempo, esfuerzo y molestias necesarias para poder obtenerlo. El precio del producto tiene un elevado
impacto sobre la imagen del producto. El precio alto suele ser sinónimo de calidad y el bajo de lo
contrario, aunque no siempre es así.
El precio es un instrumento de corto plazo y debe modificarse con rapidez. No obstante, a veces
existen restricciones por estar el precio muy fijado por el mercado.
Las decisiones sobre el precio incluyen el diseño y puesta en práctica de políticas relativas a costes,
márgenes y descuentos, fijación de precios a un solo producto y fijación de precios a una línea de
productos.
52
Distribución
Cuando se diseña el sistema de distribución, no se deben considerar únicamente los aspectos
económicos sino también, el grado de control del mercado y la capacidad de adaptación a los cambios
del entorno.
Las decisiones sobre esta variable son decisiones a largo plazo, y en muchos casos irreversibles.
Hay una serie de factores como las características del mercado y del producto (o servicio), el sistema
de distribución habitual en el sector y los recursos disponibles, que condicionan o limitan los
sistemas de distribución posibles. Por otra parte, el impacto de las nuevas tecnologías, los costes,
la segmentación del mercado y las existencias de los consumidores deben considerarse a la hora de
establecer el sistema de distribución.
Las decisiones respecto al sistema de distribución deberán considerar:
• Canales de distribución.
• Merchandising.
• Distribución directa/marketing directo.
• Logística o distribución física.
Promoción
Esta variable considera las actividades que se realizarán para comunicar los beneficios que reporta el
bien o el servicio y persuadir al mercado para que lo adquiera. Entre ellas pueden realizarse:
• Venta personal
• Publicidad
• Propaganda
• Relaciones públicas
• Promoción de ventas
• Marketing directo: correo, mailing, venta por catálogo, etc.
Las estrategias que utilicemos dependerán del
tipo de producto o servicio. Por ejemplo,
determinados productos industriales tienen
unos mercados con una clientela muy reducida
y concentrada y para ellos, la genta personal es
la forma de promoción más usada. En productos
de consumo masivo, la publicación y la
promoción de ventas mediante ofertas, regalos,
premios, etc. son las que más se suelen usar.
Fte.: foto http://consultorioeconomico.blogspot.com.es/2012/04/haga-suplan-de-mkt.html
53
3.6.1.3. El plan de marketing
En la elaboración de un plan de marketing suelen seguirse las siguientes etapas (*):
1) Definición del objeto de análisis: es importante delimitar el objeto de análisis. Podría
ser un producto, una marca, una línea de productos concreta de una empresa – plan
de marketing de producto -, el conjunto de la actividad de marketing de una empresa
–plan de marketing general - o la totalidad del sector económico, un mercado o un
segmento de mercado – plan de marketing sectorial -.
Determinado el objeto de análisis, debemos delimitar el ámbito geográfico y el ámbito
temporal.
2) Análisis estratégico de la situación: en esta etapa del proceso se realizan las siguientes
actividades
a) Identificación de las variables a analizar: se debe identificar qué información es relevante para
conocer la situación actual, la evolución en los últimos años y las perspectivas de futuro del
objeto del plan de marketing.
Algunas variables sobre las que se puede investigar:
•
Análisis del macroentorno: entorno económico (perspectivas de crecimiento económico, evolución
del tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio, etc.), entorno demográfico
(cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y estructura de la familia, en el modelo de
familia, etc.), entorno tecnológico (investigaciones o innovaciones que pueden afectar a nuestro
producto y/o servicio, etc.), entorno político – legal (posibles nuevas leyes que afectan directa o
indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de subvenciones y licencias, presión
de grupos ecologistas, acciones de los consumidores, el prosumidor/a, etc.), entorno sociocultural
(nuevos hábitos, creencias, actitudes, etc.)
54
•
Análisis de la demanda: tamaño del mercado, tasa de crecimiento anual del mercado, tasa de
crecimiento esperado para los próximos años, segmentos de mercado existentes, distribución
geográfica de ventas, estacionalidad y ciclos de ventas, ciclo de vida en que se encuentra la
demanda global del producto, etc.
•
Análisis del comportamiento de los clientes: motivaciones, lugar y frecuencia de compra,
situaciones de uso o consumo habituales, atributos diferenciales valorados en el proceso de
elección del producto (precio, calidad, marca, etc.), actitudes hacia el producto frente a productos
alternativos, personas que intervienen en el proceso de compra, etc.
•
Estructura competitiva: identificación de competidores actuales, amenazas por nuevos
competidores futuros, productos sustitutivos, proveedores para aprovisionamientos (localización,
precios, cartera de productos ofrecidos, calidades, etc.), distribuidores (localización geográfica,
número de puntos de venta o comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de
negociación, etc.).
•
Aspectos productivos: proceso productivo, grado de desarrollo tecnológico, política de renovación
de equipos e instalaciones, calidad de las instalaciones, nivel de calidad del producto y/o servicio
final, producción en unidades físicas y monetarias, provisión de materias primas, etc.
•
Aspectos comerciales: cartera de productos, inversión comercial en los últimos años, equipo de
ventas, canales de distribución usados y poder sobre los mismos, ventas y tasa de crecimiento
anual, cuota de mercado general y por segmentos, estacionalidad de las ventas, reputación de la
marca, principales clientes por tipo de actividad, principales clientes por ubicación geográfica, etc.
•
Aspectos organizativos y financieros: número de empleados actuales y evolución, distribución de los
empleados por cualificación técnica, estabilidad del empleo y formación, estructura organizativa,
nivel de implantación de sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental,
propiedad del capital, etc.
•
Actitudes de la dirección: además de analizar el comportamiento actual de la empresa, es
conveniente analizar las actitudes de sus directivos.
b) Determinación de las fuentes de información: identificadas las variables que nos interesa analizar,
debemos identificar dónde podemos obtener la información. Entre ellas podemos distinguir:
•
Fuentes secundarias: información recogida en estadísticas y bases de datos oficiales, en estudios
previos o en fuentes sindicadas.
•
Fuentes primarias: a través de fuentes directas mediante la realización de dinámicas de grupos
de expertos, entrevistas en profundidad, encuestas, observación directa, etc.
c) Obtención de información de fuentes primarias:
•
Para la realización de reuniones con grupos de expertos o entrevistas en profundidad se suelen
seguir los siguientes pasos: selección de la muestra, determinación del lugar de realización y de
los medios materiales necesarios (grabadoras, cámaras de vídeo, etc.), selección del moderador/a
o entrevistador/a y elaboración del guión de la dinámica o entrevista.
•
Para la realización de encuestas, hay que considerar: definición de la población objetivo,
determinación del tipo de encuesta, plan de muestreo y diseño de cuestionario
d) Procesamiento y análisis de datos: en esta etapa se realiza la tabulación de los resultados obtenidos
y posterior análisis con programas como Excel, DYANE, SPSS, etc.
55
3) Diagnóstico de la situación: en este proceso se identifican las amenazas – factores que influyen o
pueden influir negativamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución
de los objetivos que establezcamos -, oportunidades – factores del entorno que pueden influyen o
pueden influir positivamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución
de objetivos -, debilidades – aquellas características del objeto de análisis que afectan o pueden
afectar negativamente a su competitividad futura – y las fortalezas – características del objeto
de análisis que afectan o pueden afectar positivamente a su competitividad futura. Como se ha
comentado anteriormente, este análisis se suele presentar en una matriz DAFO
4) Planificación estratégica: se deben tomar decisiones sobre:
• Fijación de objetivos comerciales  objetivos de venta (facturación, ingresos, unidades
vendidas, etc.), objetivos de rentabilidad comercial (ratios ventas – recursos invertidos),
objetivos comerciales cualitativos (notoriedad de la marca, satisfacción del cliente, percepción
de la calidad, la imagen,etc.). Qué se quiere, cuánto se quiere y cuándo se quiere conseguir.
• Determinación de estrategias comerciales  estrategias de segmentación para llegar al público
objetivo, estrategia de posicionamiento para que nuestros clientes nos prefieran a nosotros
en lugar de a nuestros competidores, estrategias de producto y marca, estrategias de precio,
estrategias de distribución y estrategias de comunicación.
• Determinación de acciones  concreción de acciones con las que alcanzar los objetivos
establecidos siguiendo las estrategias anteriores: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer,
quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para ello.
5) Redacción del plan: identificadas las ideas de qué se quiere conseguir, cuándo y cómo, se debe
recoger en un documento, el plan de marketing que suele estructurarse en:
• Portada: nombre del plan, fecha, estado (borrador o documento final), responsable y equipo
colaborador.
56
• Índice: debe permitir al usuario dirigirse rápidamente al apartado o subapartado que le interese.
• Introducción: recoge una descripción general del objeto de análisis del plan (sector, empresa,
unidad de negocio, producto).
• Análisis de la situación: recoge los datos más relevantes identificados en el proceso de análisis
de la situación.
• Diagnóstico de la situación: matriz DAFO
• Objetivos comerciales: objetivos a alcanzar en el tiempo de vigencia del plan.
• Estrategias de marketing: tipos de estrategias generales y específicas de marketing que
determinarán la forma de alcanzar los objetivos establecidos.
• Programa de acciones: acciones para aplicar las estrategias.
• Presupuesto: costes por acción y predicción de resultados esperados.
• Mecanismos de control: para controlar los resultados del plan.
6) Presentación del plan: si fuera necesario, al Consejo de Administración, accionistas, clientes
potenciales, medios de comunicación, etc.
(*) Las etapas de este plan se han elaborado considerando sugerencias del profesor Antonio Chamorro cuyo blog
se enumera a continuación en las webs de interés.
57
3.6.1.4. Webs de interés sobre marketing
• Marketing directo:
http://www.marketingdirecto.com/
• Puro marketing:
http://www.puromarketing.com/
• Marketing, estrategia, redes socials, etc.:
http://marketing.es/
• Noticias sobre marketing:
http://www.marketingnews.es/
• Marketing en el siglo XXI:
http://www.marketing-xxi.com/
• Marketing de guerrilla de Carlos Bravo:
http://www.marketingguerrilla.es/
• Quiero salvar el mundo haciendo marketing:
http://www.quierosalvarelmundohaciendomarketing.com/es/
• El blog de Antonio Chamorro. Profesor en la Universidad de Extremadura de marketing:
http://elprofesordemarketing.blogspot.com.es/
• Marketing social. El blog de Corinne Cassé Carrión.
http://socialmarketingpymes.com/noticias/
• Ideanto comunicación:
http://ideanto.com/
• El blog de Celestino Martínez:
http://celestinomartinez.com/blog/
• Y por qué no. El blog de quiero salvar el mundo haciendo marketing:
http://yporqueno.info/
• La marca personal. Andrés Pérez Ortega. Pionero:
http://www.andresperezortega.com/
• SEO y más. El blog de Iván García y Lorenzo Solís:
http://seoblog.es/
58
3.6.2. Plan de operaciones
El plan de operaciones de una empresa permitirá:
Concretar los aspectos que están relacionados con el proceso de producción y describir el núcleo de
operaciones que se requieren, por ejemplo, en el caso de prestar un servicio.
Describir qué recursos se necesitan para llevar a cabo la actividad de la empresa así como su política
de compras. Ejemplos de recursos: locales e instalaciones, equipos técnicos, medios humanos,
materias primas, etc.
Identificar el coste del producto/ servicio.
Determinar la tecnología aplicada, la gestión de la calidad, las medidas que va a haber de protección
en el trabajo y las cuestiones medioambientales.
Fte.: http://www.trazablog.com/?p=2008
3.6.2.1. Aprovisionamiento y almacén
En este apartado, se identificarán:
•
Materias primas, productos intermedios y productos acabados que se requieren para el proceso
de producción y para su posterior comercialización.
•
Proveedores con quienes vamos a tratar, precios y condiciones que ofrecen, plazos de entrega,
volumen óptimo del pedido, etc.
•
En qué lugar vamos a almacenar las existencias, qué coste tiene, etc.
59
3.6.2.2. Producción
En este apartado se describirá de manera detallada el conjunto de acciones y decisiones que se van a
tomar sobre cómo se va a fabricar el producto (o prestar el servicio) y qué recursos serán necesarios.
Se deberán tomar decisiones respecto a:
• La cantidad que se producirá en un intervalo de tiempo determinado.
• La capacidad productiva de la empresa.
• El tipo de materias primas, la cantidad necesaria y el período para el que las vamos a requerir.
• Los recursos materiales y humanos que se necesitan.
• La disponibilidad que hay de recambios y de asistencia técnica.
• La tecnología específica que se va a utilizar.
• Etc.
Si vamos a diseñar algún producto – ejemplo: empresas de ecodiseño – se utilizarán bocetos, planos
de construcción, listas de componentes o materiales, prototipos, fórmulas, etc. y el detalle de los
mismos se podrá incluir en alguno de los anexos del plan de empresa.
Si lo que vamos a prestar es un servicio será necesario considerar aspectos como:
• Frecuencia de prestación del servicio: días de la semana, horas del día, etc.
• Tiempo que se necesita para la prestación de cada servicio.
• Grado de autoservicio que se requiere.
• Qué apariencia va a tener el local o el establecimiento en el que se va a prestar el servicio
(ambiente, decoración, tamaño, distribución interior,etc.)
• Con qué personal vamos a contar.
Para escoger la ubicación de la empresa se deberán considerar cuestiones como la proximidad de la
clientela, de la mano de obra y de los proveedores, la disponibilidad de infraestructuras y de buenas
comunicaciones en la zona, las normativa y otras disposiciones legales (para identificar restricciones
que pueda haber, horarios de atención, si existen subvenciones o no para la actividad, etc.)
Podemos plantearnos incluso ubicarnos en un vivero de empresas o en un centro para nuevas empresas.
Se deben detallar los recursos que se necesitan para el proceso de producción: locales, edificios,
terrenos, otras instalaciones, maquinaria, herramientas, mobiliario, equipos técnicos y/o informáticos,
suministros, medios de transporte, mano de obra, etc. Se deben cuantificar y determinar el coste.
Se establecerán los costes previstos asociados a la actividad, distinguiendo entre costes fijos – que no
dependen del volumen de ventas realizado – y los costes variables – que varían en relación directa al
número de unidades vendidas. En el plan financiero se profundizará al respecto.
3.6.2.3. Tecnología
Es recomendable explicar el tipo de tecnología que se va a utilizar y sus características y el estado
en que se encuentra el mercado de las tecnologías utilizadas y previsiones futuras que se esperan.
60
3.6.2.4. Distribución
En este apartado se identificarán las tareas relacionadas con la planificación, realización y control de
flujo físico de los productos o artículos desde el centro de producción o la empresa de servicios hasta
el lugar de consumo.
Algunas de las actividades que tienen que ver con la logística de salida de empresas de productos
son:
• Almacenar
• Fraccionar
• Transportar
• Contactar
• Surtir
• Informar
Se deberá dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• Qué canal de distribución hemos elegido en el plan de marketing. Quiénes son los clientes.
• Qué cantidad tenemos que entregar.
• Cuáles son las condiciones de entrega (hora, lugar, etc.)
• Qué ruta vamos a realizar y en cuánto tiempo.
• En qué condiciones tenemos que entregar nuestra mercancía al cliente.
• Quién y cómo se determinar si el producto está en buenas condiciones para entregarse.
• Quién resuelve las controversias si el producto no llega como el cliente lo esperaba.
Algunos procesos que pueden desarrollarse para tratar de estandarizar esta cuestión son:
• Proceso de traslado y entrega.
• Proceso de verificación de las condiciones del producto entregado.
• Política de reclamaciones e incidencias.
3.6.2.5. Venta
Este apartado se desarrolla ampliamente en el Plan de Marketing. En el plan de operaciones se
pueden identificar cuáles serán los mecanismos y procedimientos para iniciar, desarrollar y concretar
una venta.
Por ejemplo: se puede haber identificado en el plan de marketing que uno de los mecanismos de
promoción es visitar a empresas o instituciones que pueden requerir de nuestros servicios ambientales
o de alguno de nuestros productos ecológicos. El contenido de la propuesta es propia del plan de
marketing pero el proceso que vamos a seguir se diseña y especifica en el Plan de Operaciones. Es
importante considerar esta cuestión porque muchas veces podemos tener grandes estrategias pero
carecer de una visión operativa que puede dificultar o interrumpir la venta.
Hacer una previsión sobre la forma de pago también es muy importante para poder determinar el
precio, coste y gastos de la empresa. Pueden ser: en efectivo, con tarjeta de crédito/ débito, cheque,
depósito en cuenta, transferencia, pago por internet, etc.
61
3.6.2.6. Post venta
Este apartado recogerá información sobre esas actividades que están relacionadas con la provisión
de un servicio o producto y el mantenimiento del valor de dicho servicio o producto. Ejemplos:
instalación, preparación, formación, suministro de recambio, reajuste del producto, garantías, etc.
Por ejemplo, en el plan de marketing de una empresa de huertos urbanos se ha determinado que una
vez instalado el huerto urbano se formará a las familias para su matenimiento. Cuando el cliente paga
la instalación del huerto:
•
¿Se le da la formación?
•
¿Cómo nos coordinamos con el cliente?
•
¿Existe un plazo máximo desde la instalación del huerto hasta la impartición de esa formación
asociada?
•
¿Quién irá a dar la formación? ¿personal interno o colaboradores externos?
•
¿Qué se necesita para impartir esa formación?
•
¿Cómo resolvemos incidencias que puedan surgir si el cliente no queda satisfecho con esa
formación?
Si no se da respuesta a estas cuestiones puede que provoquemos la insatisfacción del cliente por no
haber cumplido la expectativa como se esperaba.
Además de lo anterior, es recomendable diseñar procesos y mecanismos que puedan evaluar la
satisfacción y fidelización del cliente. El contenido depende del plan de marketing y de la prospección
del mercado pero la forma de realizar la investigación se determina en el plan de operaciones.
Con nuestro plan de operaciones elaborado deberán quedar claros apartados como:
•
Qué voy a producir.
•
Qué necesito para producir.
•
Cómo voy a producir.
•
Cómo lo voy a entregar.
•
Cómo lo voy a vender.
•
Cómo incrementaré la satisfacción de mi cliente.
•
Cuánto voy a invertir para producir.
•
Cuánto me va a costar y cuánto voy a gastar para producir.
62
3.6.3. Plan jurídico – fiscal – laboral
En este apartado se deberán cumplimentar los siguientes datos
Apartados
Forma jurídica de la
empresa
Objeto social
Sede social
Capital social
Fórmula fiscal de la
empresa y socios/as
Situación laboral de socios/
as, trabajadores/as y
colaboradores/as
Principales contratos
Obligaciones legales
y cobertura de
responsabilidades
Ley orgánica de protección
de datos (LOPD)
Ley de seguridad de la
sociedad de la información
(LSSI)
Fte.: EOI
63
3.6.3.1. Forma jurídica de la empresa
En este apartado especificaremos la forma jurídica
adoptada justificando las razones de esta elección. Los
factores claves que se suelen tener en cuenta son el
grado de responsabilidad que se quiere/puede asumir
por parte de los socios promotores (limitada o ilimitada)
y los aspectos fiscales.
Personas fiscales
Las diferentes formas jurídicas existentes son las siguientes:
Forma
jurídica
Número de
socios
Capital social
mínimo
Responsabilidad
Régimen
fiscal
Órgano
de gobierno
Constitución
Empresario
individual
1
No existe
legalmente
Ilimitada
IRPF
El propio
empresario/a
Ninguna
formalidad
Comunidad
de bienes
Mínimo 2
No existe
legalmente
Ilimitada
IRPF
Administradores:
uno, o varios, o
todos los comuneros/as.
Escritura
pública
IRPF
Administrador
único, varios,
mancomunados o
todos los socios.
Escritura pública si aportan
bienes inmuebles o derechos
reales
IS
Administradores.
Todos los socios,
excepto si se nombra uno o varios
gestores
Escritura
pública
IS
Órgano
unipersonal o
pluripersonal
formado
por socios
Escritura
pública que
podrá ser a
través de
técnicas
telemáticas.
IS
Junta General de
Accionistas,
Consejo
de Admón.. o
administradores.
Escritura
pública
incluyendo
estatutos.
Sociedades mercantiles
Sociedad
civil
Mínimo 2
No existe
legalmente
Ilimitada
Sociedad
limitada
Mínimo 1
3.005,06 €
100%
desembolso
Limitada al
capital aportado
Sociedad
limitada
nueva
empresa
Mínimo 1 –
máx. 5 en
mto.
Constitución
3.012 €
max.
20,2002 €
Limitada al
capital aportado
Mínimo 1
60.101,21 €
desemb.
Min 25%
Limitada al
capital aportado
Sociedad
anónima
64
Sociedades mercantiles especiales
Sdad.
Limitada
laboral
Mínimo 3
3.005,06 €
25% desemb.
Limitada al
capital
aportado.
IS
Junta general,
consejo de
gobierno
Escritura
pública
Sdad.
Anónima
laboral
Mínimo 3
60.101,21 €
25% desemb.
Limitada al
capital
aportado.
IS
Junta general,
consejo de gobierno
Escritura
pública
Sdad.
Cooperativa
Coop. 1º:
min 3
Coop. 2º:
min 2
Fijado en los
estatutos
Limitada al
capital
aportado
IS (régimen
especial)
Asamblea General,
Consejo Rector,
Intervención
Escritura
pública
Sdad.
Garantía
recíproca
Mínimo 150
Fijado en los
estatutos. No
inferior a
1.803.036,30.
Desemb.
100%
Limitada
IS
Junta General,
consejo de gobierno
Escritura pública. Previa
autorización del
MINECO
Sdad.
Capital
riesgo
No existe
límite en el
momento
de const.
(Consejo
mínimo 3
socios)
1.200.000 €
desemb.
Mínimo 50%
Limitada
IS
Junta General, accionistas, consejo
de administración.
Escritura pública previa
autorización del
MINECO.
Agrupación
de interés
económico
Mínimo 2
No existe
legalmente
Subsidiaria a la
AIE
IS
Una o varias personas designadas
en las escrituras
de constitución.
Escritura
pública.
Sdad.
Agraria de
transformación
Mínimo 3
Fijado por los
socios.
Desemb. Min
25%
Ilimitada
IS
Asamblea general,
junta rectora, presidente.
Estatutos
sociales.
Se hará un listado de los trámites que son necesarios para la constitución legal de la empresa,
elaborando un calendario para su legalización. Se indicará igualmente si son necesarios permisos,
licencias y la documentación contable oficial necesaria para la gestión de la empresa.
65
3.6.3.2. Contrataciones
Se hará una descripción de los tipos de contrato que se van a utilizar entre empresarios/as y trabajadores/
as, detallando las características más relevantes así como los costes laborales para la empresa.
3.6.3.3. Obligaciones legales y coberturas
Se detallarán las obligaciones fiscales que repercuten en el desarrollo de la actividad de la empresa:
•
Impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF).
•
Impuesto sobre sociedades (IS)
•
Impuesto sobre el valor añadido (IVA)
•
Otros impuestos que puedan afectar.
Igualmente, se deberán identificar los seguros que son obligatorios y considerar otros tipos de
coberturas no obligatorias.
Deberemos investigar sobre si nuestro producto/servicio es susceptible de tener que obtener algún
tipo de protección legal.
La marca e identidad de la empresa se protegerán mediante la legalización de las marcas, nombres
comerciales y letreros de establecimiento.
Para los inventos industriales se utilizarán las patentes y los modelos de utilidad y para proteger las
nuevas formas del producto se usarán modelos y dibujos industriales.
Las leyes que nos afectan como empresa pueden incluirse a modo de anexo en el plan de empresa.
66
3.6.4. Plan de recursos humanos
Este plan recogerá información sobre:
Organigrama
Esquema de la organización de la empresa:
Puedes ver más información sobre los tipos de organigrama existentes aquí: http://
www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
Plantilla y coste de la empresa
En esta parte, indicaremos la plantilla
que formará la empresa y mediante por
ejemplo, la consulta de los convenios
colectivos que regulen al sector,
haremos una primera aproximación al
coste de personal, identificando salarios
aproximados.
Funciones de los principales puestos
de trabajo
Identificaremos funciones que deben
desempeñarse en la empresa. Cuanto
más detalle mejor para ser conscientes
de todas las responsabilidades que los
miembros de la empresa van asumiendo.
Descripción de los perfiles de las
personas a contratar
Es conveniente elaborar los perfiles de
puestos de trabajo.
3.6.4.1. El perfil del puesto de trabajo
Es importante diseñar perfiles de
puesto para tener claras las
funciones que desempeña cada uno
dentro de la organización así como
la formación que debe tener o que
debe ocuparse de adquirir en un
plazo, etc. Para futuras nuevas
incorporaciones
también
es
interesante disponer de los perfiles
de puesto pues al nuevo personal le
puede servir para conocer más
rápidamente y de forma clara cuáles
son sus funciones, quiénes son sus
superiores y subordinados, cómo
está estructurada la empresa, etc.
67
A continuación, te indicamos algunos de los campos que deberían rellenarse en el diseño de los
perfiles de puesto:
Campos
Datos generales
Nombre del puesto:
Área/Departamento al que pertenece:
Localidad donde se ubica el puesto de
trabajo:
Objetivos
Objetivos que se pretenden conseguir con
la creación de este puesto de trabajo
Funciones
En
este
apartado
enumeraremos
las funciones que la persona debe
desempeñar. Cuanto mayor sea el nivel
de detalle, mejor.
Entorno social
Supervisor/a inmediato:
Clientes internos (de la empresa):
Clientes externos:
Relaciones internas y externas
Identificar con qué tipo de entidades la
persona que ocupa este puesto deberá
relacionarse
Evaluación del rendimiento
Se establecerán indicadores cualitativos y
cuantitativos para evaluar el desempeño.
Tipo de jornada
Jornada completa, media jornada, jornada
partida, jornada mixta (presencial y
teletrabajo), etc.
Formación y áreas de conocimiento
Se especifica la formación necesaria para
cubrir el puesto
Idiomas
Se especifica si se necesita conocer algún
idioma, o se valora.
Experiencia laboral
Se indica si se requiere experiencia y
de cuánto tiempo o si no es necesaria
experiencia previa.
Conocimientos específicos
Conocimientos específicos necesarios
no oficiales (no referidos a la titulación
académica).
Conocimientos informáticos
Qué programas informáticos debe conocer
la persona que ocupe el puesto o qué nivel
de manejo de la informática se necesita.
Competencias o capacidades
Ejemplo: trabajo en equipo, aptitud
pedagógica, capacidad organizativa, etc.
Valores
Ejemplo: responsabilidad, honestidad,
respeto, empatía, discreción, etc.
68
3.6.4.2. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es una herramienta muy útil en la gestión de una empresa. Existe la
denominada curva de motivación del empleado. La motivación, si no se utilizan algunas herramientas
como puede ser ésta que se presenta a continuación, termina por desaparecer. El empleado/a empieza
a sentir que no se valoran las responsabilidades que asume, que no se valora el volumen de negocio
que genera, que se le trata igual que al resto de empleados/as cuando puede que esté haciendo más
que otros empleados/as que perciben la misma nómina, etc. y otro gran número de factores que
pueden contribuir a que el talento de tu empresa se marche o en el peor de los casos, se marchite.
Así, es interesante poner en marcha estrategias de este tipo que sirven para evaluar de qué manera los
conocimientos, habilidades, comportamientos, o en general, las competencias de los colaboradores/
as contribuyen al logro de los objetivos de tu empresa.
Algunas ventajas que aporta a tu empresa el uso de esta herramienta es:
•
Identifica las responsabilidades y prioridades de cada empleado/a.
•
Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias del personal.
•
Mejora el rendimiento individual de los trabajadores/as y la productividad de la empresa.
•
Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien – reconocimiento – y sobre lo que
es mejorable – para aprender.
•
Fomenta una comunicación personal entre empleados/as y jefes directos.
Las fases para el diseño de un programa de evaluación del desempeño son las siguientes:
1) Planeación: establecimiento de objetivos del programa de evaluación del desempeño
Se realiza una reunión entre jefe y empleado/a a su cargo para establecer conjuntamente
los objetivos individuales que debe cumplir el trabajador/a en su puesto de trabajo
durante un período establecido.
Se establecerán unos indicadores o ratios y un modo para calcularlos. Los objetivos deben
estar alineados con la estrategia empresarial y tienen que ser específicos, medibles y
alcanzables por el trabajador/a.
Ejemplos:
•
Generar un 10% más de ingresos que el pasado año.
•
Reducir residuos generados en un 20% respecto al año anterior.
•
Reducir en un 20% las reclamaciones de clientes respecto al trimestre anterior.
•
Conseguir 2 clientes nuevos (empresas privadas).
•
Conseguir 2 clientes nuevos (personas).
•
Etc.
Una vez que el jefe/a y el empleado/a acuerdan los objetivos para el puesto de trabajo, se anotan los
objetivos e indicadores de mejora en el formulario que sugerimos al final de este apartado.
69
2) Planificación: identificación de conductas y comportamientos valorados por la empresa
El jefe/a y empleado/a deben establecer el tipo de competencias, habilidades, actitudes y
conductas que la empresa valora de los trabajadores/as, definiendo claramente dichas
competencias y comportamiento para que no haya malentendidos en el entendimiento
de esas competencias ya que entra la subjetividad como factor que puede distorsionar.
Ejemplo de competencia: orientación al cliente interno
El trabajador/a deberá mostrar sensibilidad hacia las necesidades de los diferentes
departamentos y del propio departamento que se puedan requerir en el presente y en
el futuro. Se trata de una actitud permanente de tener en cuenta las necesidades de
los demás, esforzándose por una mejora continua.
Descripción
Indicadores de evaluación
El empleado/a es proactivo atendiendo
con rapidez las dudas de sus compañeros/
as de trabajo y tiene un trato cortés.
Presenta interés en conocer con exactitud
las opiniones y necesidades de los demás.
A veces se adelanta aportando soluciones
a las consultas. Muestra interés en
atender al resto de compañeros/as con
rapidez. Identifica necesidades y muestra
soluciones adecuadas.
• Se muestra cordial con todos los
compañeros/as.
• Responde verbalmente o por escrito a
las dudas de sus compañeros/as.
• Pregunta a sus compañeros/as
por dudas en su trabajo o en su
departamento.
• Comparte opiniones con el resto
que pueden mejorar el trabajo de los
demás.
• Observa su entorno para mejorar de
forma continua.
• Busca información para resolver dudas
frecuentes que suelen surgir.
• Consulta a diferentes personas o
fuentes para validar sugerencias y
soluciones a problemas.
Algunos ejemplos habituales de competencias que suelen ser evaluadas:
• Innovación y creatividad: generación de ideas creativas y su desarrollo posterior para dar soluciones
a problemas en el trabajo.
• Trabajo en equipo: capacidad para poder trabajar con otras personas para conseguir metas comunes
a la organización.
• Planificación y organización: capacidad de determinación eficaz de metas, prioridades, plazos y
recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.
70
• Habilidades de comunicación: capacidad para expresar ideas y opiniones de manera clara y
comprensible para el equipo de trabajo.
3) Seguimiento del desempeño del empleado/a:
Los jefes/as y supervisores/as realizarán un seguimiento continuado de los empleados/as
con el objetivo de generar retroalimentación constructiva y constante de su desempeño.
Se debe establecer un calendario para revisión formal. Lo más importante es que esta
fase sea comprendida como una fase de acompañamiento y respaldo al trabajador/a
para asegurar que se cumplen los objetivos.
Los jefes/as se encargarán de instruir, dirigir, guiar y animar a sus colaboradores/as
mostrándoles la forma de alcanzar los objetivos.
4) Evaluación: revisión y verificación de resultados
Las etapas que suelen seguirse son las siguientes:
•
El jefe/a directo realiza individualmente una evaluación con el trabajador/a.
•
El trabajador/a realiza su autoevaluación con el objetivo de tener las ideas claras en el momento
de la retroalimentación.
•
El jefe/a realizar la reunión de retroalimentación con el trabajador/a. Se revisa el desempeño y los
resultados alcanzados por el colaborador/a.
•
Se reconocer y comunicar las fortalezas y oportunidades de mejora del trabajador/a y se establecen
los objetivos para el siguiente año.
•
Se firma la evaluación por el jefe/a y el trabajador/a y se envía al área que lleva las evaluaciones
de los trabajadores/as.
La importancia de la retroalimentación
Más de la mitad de los problemas de desempeño en el ámbito de los negocios se deben a la carencia
de retroalimentación.
La retroalimentación es una fuente importante del resultado del desempeño. Si no se recibe, el
trabajador/a puede recurrir a otras fuentes de información que sean menos precisas y confiables.
Si la retroalimentación no se produce, los trabajadores/as pueden no saber cómo es su rendimiento,
ni qué aspectos deben cambiar o mejorar; aunque existen personas que tienen un alto grado de
autoconocimiento y son muy conscientes y conocedores de los aspectos que deben mejorar.
5) Reconocimiento:
En esta fase, los jefes/as deben repercutir los resultados del desempeño en incrementos salariales
o bonos o en algún tipo de incentivo. Es necesario que el reconocimiento sea tangible – más
recomendable – o intangible para que se refuerce el buen desempeño de los trabajadores/as.
Es recomendable establecer una puntuación o calificación mínima que se debe alcanzar para lograr
el reconocimiento. Esta calificación mínima y su forma de calcularla debe ser conocida por los
trabajadores/as.
Ejemplo de formato para la evaluación del desempeño:
71
Evaluación del desempeño
1.Datos
Fecha de evaluación
Nombre y apellidos del evaluado/a:
Nombre y apellidos del evaluador/a:
Puesto que ocupa:
Puesto que ocupa:
2.Desempeño en objetivos
Marque con una X el grado de consecución:
5 Supera las expectativas: 100% a más de cumplimiento
4 Cumple las expectativas: 76 a 100% de cumplimiento
3 Cumple la mayoría de las expectativas: 51 a 75% de cumplimiento
2 Cumple parcialmente las expectativas: 26 a 50 % de cumplimiento
1 No cumple las expectativas: 0 a 25% de cumplimiento
Objetivos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Subtotal
Total
1
2
3
4
5
X
X
X
0
0
0
87,5
37,5
3.Desempeño en competencias
Marque con una X el grado de consecución:
5 Supera las expectativas: 100% a más de cumplimiento
4 Cumple las expectativas: 76 a 100% de cumplimiento
3 Cumple la mayoría de las expectativas: 51 a 75% de cumplimiento
2 Cumple parcialmente las expectativas: 26 a 50 % de cumplimiento
1 No cumple las expectativas: 0 a 25% de cumplimiento
72
50
Cuadro de competencias
1
Genéricas
Innovación y creatividad: generación de ideas
imaginativas y desarrollo de las mismas para
solucionar problemas o incidencias en el trabajo.
Sentido de urgencia: el empleado/a percibe la
urgencia real de determinadas tareas y actúa de
manera consecuente para lograr cumplir en plazos
breves de tiempo.
Orientación a resultados: el empleado/a dirige las
acciones para lograr los resultados que se esperan
cumpliendo con los compromisos adquiridos.
Trabajo en equipo: capacidad para trabajar con
otras personas en el logro de metas comunes.
Planificación y organización: determinación eficaz
de metas, prioridades, plazos y recursos necesarios
para el logro de las mismas.
Habilidades de comunicación: capacidad para
expresar ideas y opiniones de manera clara y
comprensible.
Subtotal
Total
Puntuación en Objetivos
Puntuación en Competencias
Puntuación Total Obtenida
Puntuación Máxima en Objetivos
Puntuación Máxima en Competencias
Puntuación Máxima Alcanzable
3
4
5
2
3
4
5
X
x
X
1
Específicas
2
X
X
X
0
0
12,5
18,75
75
106,25
87,5
106,25
193,75
150
450
600
4. Observaciones y comentarios
¿Considera que necesita de alguna capacitación especial para tener un mejor
desempeño en su trabajo? Sí/No
Si es que sí, comente brevemente lo que necesita:
Fortalezas identificadas:
Oportunidades de mejora:
73
Comentarios/ sugerencias
Apellidos y nombre del evaluado/a y firma: Apellidos y nombre del evaluador/a y firma:
3.6.4.3. Una aproximación al teletrabajo
Otros de los aspectos que merece un apartado añadido es el sistema de teletrabajo. Tanto actuales
y futuros emprendedores/as, como empresas que ya están en funcionamiento, quizá vean viable la
posibilidad de teletrabajar. Entre los nuevos emprendedores/as que realizan trabajos relacionados con
el conocimiento, es muy posible que puedan desarrollar su trabajo en casa o en algún espacio de
coworking donde mezclarse con otros emprendedores/as y generar sinergias.
Se ha generado mucho debate sobre la idea del teletrabajo. Desde posiciones sindicalistas, se señala
la idea de que el teletrabajo puede generar más estrés en el trabajador/a, puede suponer al final más
trabajo, puede contribuir al aislamiento del trabajador/a, etc. Otros señalan que trabajar en casa
supondría someterse a continuas interrupciones, a no poder desconectar fuera del horario laboral, del
trabajo, etc. Sin embargo, existen una serie de recomendaciones que pueden ponerse en práctica si
uno decide teletrabajar (o si se lo proponen en su empresa).
74
Antes de ello, vamos a analizar las modalidades de teletrabajo que pueden existir:
Según la ubicación:
•
Teletrabajo desde el domicilio.
•
Teletrabajo en telecentros: lugares dotados de tecnología donde diferentes teletrabajadores/as
pueden usar las instalaciones.
•
Teletrabajo desde oficinas satélites: centros interconectados con la sede principal de la empresa.
•
Teletrabajo móvil o itinerante: trabajadores/as que deben desplazarse continuamente y llevan una
oficina móvil con ellos.
Según el tipo de contrato:
•Teletrabajo por cuenta propia.
•Teletrabajo por cuenta ajena.
•En cuanto al tiempo de teletrabajo:
•Teletrabajo a tiempo completo.
•Teletrabajo durante algunos días de la semana.
•Teletrabajo una parte de la jornada laboral.
En cuanto al tipo de tecnología usada habrá que tener en
cuenta:
•Tipo de tareas realizadas en el puesto.
•Equipamiento informático del puesto.
•Modalidades de acceso a datos.
•Nivel tecnológico de la empresa.
75
Algunas de las ventajas e riesgos asociados al teletrabajo son las siguientes:
Ventajas para la empresa
• Aumento de la productividad.
• Disminución del absentismo laboral.
• Reducción de costes por ahorro de
espacio físico en la oficina.
Ventajas para los teletrabajadores/as
• Mayor conciliación de la vida familiar
y laboral.
• Flexibilidad horaria y planificación del
propio trabajo.
• Ambiente laboral sin interrupciones.
• Facilidades de contratación de personal
cualificado independientemente del • Elección personal del entorno de
lugar de residencia.
trabajo.
• El trabajo por objetivos induce a una • Reducción del tiempo y costes de
mayor racionalización del trabajo.
desplazamiento a la oficina.
• Más posibilidades
geográfica.
de
cobertura • Reducción de accidentes laborales in
itinere.
• Facilita el empleo de trabajadores/as
con movilidad reducida.
Riesgos para la empresa
Riesgos para los teletrabajadores/as
• La tecnología y adaptaciones de la • Peligro de aislamiento.
empresa suponen un coste inicial para
• Dificultad para separar trabajo y
la empresa.
familia.
• Imposibilidad de supervisión directa
• Pérdida de control en la gestión del
sobre los teletrabajadores/as.
tiempo si no se está bien planificado.
• Limitación de la identidad corporativa
y
disminución
del
aprendizaje • Posible asunción de gastos de
calefacción, iluminación, etc.
desarrollado cuando hay interacción
con los compañeros/as.
• La promoción profesional puede
encontrar dificultades.
• Dificultades
para
mantener
la
confidencialidad de los documentos e
• Tendencia a trabajar en exceso.
información generada en el trabajo.
Algunas características con las que deben contar los teletrabajadores/as:
• Características personales: flexibilidad, adaptabilidad, merecedor de confianza, autodisciplinado/a,
independiente y dinámico.
• Características relacionadas con el trabajo: capacidad de trabajar sin supervisión y sin presión de
superiores/as, buenas capacidades de comunicación, habilidades sociales, bien organizado/a, buen
gestor/a del tiempo, capacidad de resolución de problemas, experiencia con el trabajo, experiencia
y conocimiento de la organización.
• Circunstancias personales: espacio adecuado en casa, vida social fuera de casa, entorno familiar
positivo, deseo de teletrabajar, corresponsabilidad en la asunción de tareas domésticas y
responsabilidades familiares.
76
Si el teletrabajador/a va a tener supervisores/as, jefes/as, estos deben tener además las siguientes
características:
• Creencia en el proyecto de teletrabajo.
• Confianza en sus subordinados/as y en su plantilla.
• Capacidad para organizar y supervisar bien el trabajo.
• Capacidad de comunicación, formal e informal, escrita y oral.
• Capacidad para motivar a los trabajadores/as y fomentar en ellos la independencia e iniciativa.
• Flexibilidad en el uso del tiempo.
• Capacidad para dar retroalimentación y asesoramiento eficaz a sus teletrabajadores/as para el
desarrollo de la tarea.
• Debe tener una orientación a los resultados.
Algunas recomendaciones:
•
Se recomienda establecer un horario de trabajo y cumplirlo, con el objetivo de disminuir el estrés
y no colapsarse.
•
Asignar un lugar de la vivienda a la realización del teletrabajo con el objetivo de que el
teletrabajador/a relacione ese espacio con el trabajo, y que en el resto de espacios, como salón,
cocina, dormitorio, sea capaz de desconectar del trabajo.
•
Dejar claro desde el principio a la familia con la que conviva que el teletrabajador/a tiene un
horario, que se respete su espacio, y que no se hagan interrupciones que no sean necesarias ni
importantes.
•
Diseñar cronogramas de seguimiento del trabajo para no desviarse del foco y realizar informes de
seguimiento para mostrar al resto del equipo o a los supervisores/as el avance logrado y obtener
retroalimentación.
•
Si se realiza teletrabajo a tiempo completo, se recomienda planificar desayunos un par de días a
la semana con clientes o con otros colaboradores/as o miembros del equipo de trabajo.
•
Una de las ventajas que supone el teletrabajo es que permite conciliar la vida familiar y laboral.
Integrar fleixibilidad en los horarios puede ser una oportunidad en determinadas etapas de la
vida – ejemplo: para llevar/recoger hijos/as al colegio, etc. – pero hay que desarrollar la suficiente
capacidad como para concentrarse en las tareas con inmediatez y no entrar en dinámicas de
procastinación.
•
Se recomienda crear un entorno de trabajo atractivo, limpio, ordenado, bien iluminado y aireado
para poder trabajar con mayor motivación y sensación de bienestar.
•
Tanto para teletrabajadores/as como para todas aquellas personas que realizan tareas con equipos
informáticos se recomienda practicar la monotarea
77
3.6.4.4. La empresa familiar
Las empresas familiares son claves en el desarrollo económico de España y por eso hemos incluido
un apartado específico. En muchas ocasiones, funcionan bien en la primera y segunda generación,
pero en la tercera, si no se tomaron ciertas medidas preventivas, suelen surgir conflictos y en muchos
casos, se liquidan y cierran.
La empresa familiar se enfrenta hoy a una serie de retos que son (fte.: Instituto de la Empresa
Familiar):
• La continuidad generacional.
• El incremento de su dimensión.
• La profesionalización de sus miembros.
• La innovación.
• La internacionalización.
Existen una serie de factores que pueden suponer el éxito de la empresa familiar y que son:
• Planificación a largo plazo.
• Agilidad y flexibilidad.
• Estabilidad de los principios básicos y de las líneas estratégicas fundamentales.
• Responsabilidad social.
• Alta calidad de servicios y bienes producidos.
• Políticas de recursos humanos personalizadas.
Existen además una serie de condiciones que deben darse para garantizar la continuidad del carácter
familiar de la empresa:
• Planificar la sucesión.
• Atraer y retener a directivos no familiares.
• Renovar a los seniors superando su natural resistencia a retirarse.
• Evitar problemas financieros en el cambio generacional.
• Garantizar la competencia del sucesor.
Herramienta clave: El protocolo familiar
El protocolo familiar es un acuerdo marco entre los miembros de una familia que regula las relaciones
económicas y profesionales entre los miembros de una familia que ostentan la condición de socios y la
propia empresa y regula la gestión y organización de la empresa con el fin de asegurar la continuidad
de la empresa de una manera eficaz.
78
Para la puesta en marcha del protocolo familiar es conveniente realizarlo en un momento pacífico,
tanto familiar como empresarialmente.
Es conveniente revisar este protocolo de forma periódica con el fin de adaptarse al trascurrir del
tiempo y las nuevas situaciones que puedan ir surgiendo. Debe ser un instrumento vivo que sirva de
norma para guiar las actuaciones familiares en la empresa.
Estructura básica
• Introducción: consideraciones sobre el fundador/a y origen de la empresa, filosofía de la misma,
ámbito de actividades y arraigo de la empresa a un determinado lugar.
• Pactos sociales o estatutarios: régimen jurídico de las acciones o participaciones sociales, mayorías
exigibles para la adopción de acuerdos, criterios para establecer el Consejo de Administración, etc.
• Pactos parasociales o extraestatutarios: aconsejable establecerlos para regular la relación de
la familia con la empresa, estableciendo, por ejemplo, normas que regulen la incorporación de
miembros de la familia a la empresa, funciones que van a desarrollar, competencias que deben
poseer y retribución. Es importante pactar la salida de los miembros de la familia y la cualificación
exigible del fundador de la empresa y de los miembros de la familia que forman parte de la
empresa.
• Se pueden incluir cláusulas penales, en términos que estén previstos en la legislación civil, que
sancionen el incumplimiento de lo establecido en el protocolo.
• Órganos de carácter familiar: establecer los órganos familiares que son Junta de Familia, Consejo
Familiar y comités de seguimiento del Protocolo Familiar, comité de seguimiento de los miembros
más jóvenes de la familia y de la retribución.
• Cláusula de cierre: claúsula de “gratitud” hacia los fundadores de la empresa y a los que hayan
hecho posible el éxito de la misma.
En España existen una serie de asociaciones de empresas familiares por comunidades autónomas.
Pueden consultarse aquí:
http://www.iefamiliar.com/web/es/asociaciones_mapa.html
79
3.6.5. Plan de tecnologías de la información
Cualquier empresa hoy en día requiere del uso de tecnologías de la información y comunicación. Así
que habrá que identificar qué se necesita en cuanto a:
• Hardware: periféricos, dispositivos internos, comunicaciones, tarjetas, cableados – planos y croquis
-, partes y especiales.
• Software: programas de toda clase y tipo que se van a necesitar.
• Necesidades de procesos y de información en todos los niveles de la organización.
• Sistemas de aplicación (de toda clase): para procesar las transacciones de las operaciones rutinarias
de la entidad.
• Comunicaciones.
• Presencia en internet y comercio electrónico.
Habrá que tener en cuenta:
• La tecnología actual y la futura.
• La necesidad de hacer uso de equipos especiales para: descentralización, procesos distribuidos,
redes, automatización de oficinas, comunicaciones adicionales, servicios por medio de Internet,
correo electrónico, etc.
• Aplicación de otras líneas de negocio y metodologías apropiadas a cada una.
• Regulaciones, pronunciamientos, normativas, tendencias, etc.
3.6.6. Plan i + d + i
En este plan habrá que hacer una previsión de las actuaciones previstas en el campo de la:
• Investigación
• Desarrollo
• Innovación
• Patentes
80
3.6.7. Planes que aportan valor añadido
3.6.7.1. Plan de calidad
Qué es
Gestionar la calidad se refiere a la función general de la empresa que determina qué es lo que quieren
y necesitan nuestros clientes y establece los medios en la empresa para satisfacerlos.
La gestión viene condicionada por la política de calidad que fija el marco en el que vamos a movernos
en el mercado. En términos de trabajo podríamos definir la gestión de calidad como el esfuerzo de
toda la empresa para cumplir la política de calidad y además mejorar las características que definen
las características de nuestros productos (o servicios). Es actividad de todos y responsabilidad directa
de la Dirección.
Para poner en marcha un plan de calidad en la empresa se hace uso de una serie de documentos que
son los siguientes:
Manual de calidad: es el documento donde figuran los principios generales rectores de la política de
calidad a aplicar en toda la empresa y donde se establecen sus prácticas y los responsables de éstas.
Viene a ser como la Carta Magna de la Calidad de la que luego se desglosa el resto de la documentación
de calidad.
El objetivo fundamental es facilitar una descripción adecuada del Sistema de Gestión de la Calidad
que sirva como referencia permanente durante la implantación y la aplicación de dicho sistema.
Procedimiento operativos de calidad: Los procedimientos operativos de calidad son documentos
complementarios del Manual de Calidad, generalmente referenciados en el mismo, que describen cómo
deben realizarse las funciones previstas en el manual. Muestran cómo funciona la organización en
cada área concreta de la empresa y sirven de referencia permanente para llevar a cabo las revisiones
y mejoras del Sistema de Calidad.
Ejemplos de procedimientos genéricos son:
•
Procedimiento de compras.
•
Procedimiento de cualificación de proveedores.
•
Procedimiento de implantación y control del sistema de calibración.
•
Procedimiento de control de elementos no conformes.
•
Procedimiento de realización de auditorías internas.
•
Procedimiento de control de la documentación.
•
Procedimiento de reclutamiento y selección de personal.
Instrucciones técnicas: Entre la documentación complementaria de Calidad figuran en primer lugar
las Instrucciones Técnicas que son documentos que definen quién, cómo, cuándo, con qué medios, etc.
81
Como ejemplos de instrucciones técnicas se pueden citar:
•
Instrucciones de toma de muestras.
•
Instrucciones de control del proceso.
•
Instrucciones de ensayos no destructivos.
•
Instrucciones de pruebas finales y funcionales.
•
Instrucciones de protección superficial.
•
Instrucciones de embalaje y transporte.
Planes de calidad: Los planes de Calidad son documentos que recogen las formas de operar, los
recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad que se refieren a un determinado producto
/ servicio, contrato o proyecto. Es decir, estos documentos particularizan el Sistema de Calidad.
El contenido básico de un Plan de Calidad es el siguiente:
•
Organización específica para el producto / servicio, contrato o proyecto de que se trate.
•
Secuencia de actividades relativas a la calidad que hay que realizar.
•
Referencia a las especificaciones, procedimientos, planos, instrucciones técnicas, etc.,
aplicables a dichas actividades.
•
Registros de calidad a cumplimentar.
Especificaciones: Las especificaciones son documentos que establecen las características exigidas a
un material, un proceso o un producto.
Las especificaciones suelen referenciar además los métodos de medición y ensayo a través de los
cuales se determinan los valores de las características. Es decir, no sólo consiste en determinar el
valor exacto, sino además es necesario indicar la forma de medirlo y los instrumentos para ello.
En cuanto a la gestión:
• Mejora a la planificación, las relaciones, prestaciones y los costes.
• Sistematiza las actividades.
En cuanto al producto:
• Asegura cumplir las especificaciones.
• Mejora la fiabilidad y la seguridad.
• Elimina costes inútiles.
En cuanto al cliente:
82
• Permite aumentar el número de clientes.
• Produce confianza en los clientes.
• Ayuda a establecer las relaciones con los usuarios/as.
En cuanto a su evaluación:
• Una buena estructuración permite evaluar y corregir los puntos débiles.
• Facilita las auditorías exigibles por los clientes.
• Permite su revisión general.
Pasos a seguir
Las etapas que suelen seguirse para la implantación de un sistema de gestión de la calidad son las
siguientes:
1) Análisis de la situación actual: es un análisis realizado para conocer cómo se encuentra la empresa
en el momento actual. Qué actividad realiza, si está preparada para el cambio, cómo lo está
haciendo en la actualidad y cómo debería hacerlo, qué pasos puede seguir, hasta dónde quiere
llegar, etc.
2) Elaboración del mapa de procesos: en esta etapa se identifican los procesos que tienen lugar
dentro de la empresa y se elabora un mapa de procesos que puede realizarse con la ayuda de
un diagrama de flujo que permitirá obtener una visión esquemática de los procesos que tienen
lugar en la empresa, las interacciones que se producen entre departamentos y personal, las
interacciones con el cliente, etc.
3) Elaboración de la política y el plan de calidad: partiendo de que se cuenta con el compromiso
de la dirección de la empresa, para poder realizar una adecuada gestión de la calidad, primero
debemos conocer cuál va a ser nuestra política de calidad y a partir de esta idea, establecer un
plan de calidad en el que se especifique qué procedimientos y recursos deben realizarse para
realizar una adecuada gestión de la calidad en nuestra empresa.
4) Elaboración de procedimientos y e instrucciones de trabajo: una vez elaborado el plan de calidad
se elaborarán los procedimientos generales y las instrucciones más específicas de trabajo, para
delimitar cómo hacemos las cosas, cuál es el alcance y quiénes son los responsables de cada
actividad.
5) Elaboración del manual de calidad: este manual suele redactarse siguiente la norma ISO 9001.
Contiene los procedimientos de la organización en todos los niveles. El tamaño de este manual
puede variar en función del tamaño de la organización, el alcance que tenga, los productos/
servicios que ofrezca, la complejidad o simplicidad de los procesos y la competencia del personal.
6) Plan de formación: para que cualquier método de trabajo que se incorpore en la empresa sea
efectivo, es necesario que el personal conozca en profundidad en qué consiste. La etapa de
capacitación del personal es complicada pues suele ocurrir en muchas empresas que el personal
en ocasiones es resistente al cambio.
7) Implantación del sistema: una vez que ya está todo desarrollado y estructurado y el personal
83
capacitado se implanta el sistema. Lo que se hacía antes sin seguir ningún estándar ahora se hace
de una manera más estandarizada siguiendo los procedimientos e instrucciones especificados.
8) Auditoría interna: antes de buscar la certificación por organismo externo – sello de calidad – se
suele realizar una auditoría interna para ver cómo funciona el sistema y dónde está habiendo
fallos – o no conformidades con lo documentado.
9) Revisión general: vistos los fallos que se están cometiendo se deben corregir y evitar que vuelvan
a suceder.
10)Ejecución de acciones correctivas y preventivas: después de la realización de la primera auditoría
interna y la revisión, se tratará de mejorar la implantación del sistema mediante la realización de
acciones correctivas y preventivas que se hayan determinado como adecuadas para resolver las
incidencias observadas.
11)Segunda auditoría interna: puede ser opcional. Asegura que todo va bien antes de la auditoría
externa (que vamos a pagar)
12)Acciones correctivas y preventivas: si se ha optado por segunda auditoría interna, y se han detectado
fallos de nuevo, se ejecutarán las acciones correctivas y preventivas oportunas que se necesiten.
13)Procesos de análisis y mejora: si se identifican oportunidades de mejora, se pueden elaborar
dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, nuevos procedimientos que aseguren una mejor
gestión de la calidad.
14)Auditoría externa: si finalmente deseamos certificarnos para obtener el sello del sistema de
calidad, se realizará una auditoría externa por entidad con competencia para ellos.
15)Certificación: si se detectara alguna no conformidad, el auditor/a externo dará un plazo de 30
días para corregirlas y volverá a revisar. Si está todo correcto, en un plazo que no será superior a
60 días.
Fuentes de interés
Algunas fuentes de interés a las que puedes recurrir para ampliar información y consultar ejemplos:
AENOR. Sección calidad
https://www.aenor.es/aenor/certificacion/calidad/sistemas.asp#.U0UtOKh_uCl
Asociación española para la calidad
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/sistemas-de-gestion-de-la-calidad
Entidad Nacional de Acreditación
http://www.enac.es/web/enac/actividades-SistemasGestion
Ejemplo de Manual de Calidad estándar para el sector del turismo
http://www.redeuroparc.org/sistema_calidad_turistica/ManualdeCalidadTipo.pdf
Calidad en el sector de servicios
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/caliserv.pdf
Ejemplo de procedimiento
http://proyectocalidad.wikispaces.com/file/view/procedimiento_PROVEEDORES.pdf/211144356/
procedimiento_PROVEEDORES.pdf
Ejemplos de políticas de calidad
http://www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-Ejemplos.pdf
84
3.6.7.2. Plan de gestión medioambiental
Fte.: http://huellaco2.com/ibz/
Qué es
Un Sistema de Gestión Medioambiental es la parte del sistema general de gestión que incluye la
estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los
procedimientos, los procesos y los recursos, para desarrollar, aplicar, alcanzar, revisar y mantener al
día la política medioambiental de la empresa.
La finalidad fundamental de todos los sistemas de gestión medioambiental es asegurar el cumplimiento
de los objetivos y metas medioambientales establecidos por la empresa.
Otras finalidades:
• Identificar y controlar los aspectos medioambientales significativos y sus impactos.
• Identificar las oportunidades medioambientales significativas.
• Identificar los requisitos aplicables establecidos por la legislación medioambiental.
• Establecer una adecuada política medioambiental y las bases para la gestión del medio
ambiente.
• Establecer prioridades, determinar objetivos y las actuaciones necesarias para su consecución.
• Controlar el funcionamiento y evaluar la eficacia del sistema y la necesidad de introducir
modificaciones para adaptarse a los cambios de las circunstancias o nuevas demandas.
85
Algunos elementos claves de los sistemas de gestión ambiental son:
Los sistemas de gestión medioambiental presentan diferencias entre distintas empresas, debidas,
en gran medida, al tipo de organización y a la naturaleza, tamaño y complejidad de sus
actividades, productos y servicios.
No obstante, todos los sistemas de gestión medioambiental tienen en común una serie de
elementos clave, entre los que se incluyen:
1) Política Medioambiental documento público en el que se recoge el compromiso de la Dirección
para la gestión adecuada del medio ambiente y la mejora continua del comportamiento
medioambiental. Normalmente, suele consistir en una declaración pública de intenciones y
principios de acción en relación con el medio ambiente.
2) Programa Medioambiental (o Programa de Gestión Medioambiental) recoge los objetivos
medioambientales que se fija la empresa para su consecución en un plazo de tiempo
determinado. En él, se concreta la Política Medioambiental en una serie de objetivos y metas,
definiéndose las actividades necesarias para su consecución y las responsabilidades del
personal implicado, asignándole los recursos de todo tipo necesarios para su ejecución.
3) Estructura organizativa asignación clara de responsabilidades de las personas con competencias
en actividades con incidencia directa o indirecta, en el comportamiento medioambiental de
la empresa.
4) Formación, sensibilización y competencia profesional de las personas que desarrollan actividades
con incidencia en el comportamiento medioambiental de la empresa.
5) Integración de la gestión medioambiental en la gestión de las operaciones de la empresa, a
través de documentos de trabajo (procedimientos, normas instrucciones, etc.) que incorporan
condicionantes de comportamiento medioambiental a los diferentes aspectos de las actividades
y operaciones de la empresa.
6) Seguimiento y medición para controlar y medir regularmente las principales características de
las actividades y operaciones y evaluar la conformidad de los resultados con objetivos y metas.
7) Corrección y prevención mediante acciones encaminadas a eliminar las causas de no
conformidades, reales o potenciales, relativas a objetivos, metas, criterios operativos y/o
especificaciones.
8) Auditoría del Sistema de Gestión Medioambiental para comprobar periódicamente el
funcionamiento del sistema.
9) Revisión del Sistema de Gestión Medioambiental por la Dirección, para evaluar periódicamente
la eficacia y adecuación continuada del sistema.
10) Comunicación Externa para informar a las partes interesadas sobre los resultados del
comportamiento medioambiental.
Según estudios realizados por la Comisión Europea para evaluar el estado de aplicación del
Reglamento EMAS – ejemplo de norma de gestión ambiental - en centros industriales, de los
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centros productivos que se registraron en este sistema obtuvieron:
• Un 31%, un ahorro de costes.
• Un 29%, mejor imagen.
• Un 19%, una mejora de sus resultados medioambientales.
• Un 14%, mejoras en la organización, programas y objetivos.
• Un 11%, garantías en el cumplimiento legal.
• Un 11%, ventaja competitiva.
• Un 26%, una mejor actitud de los trabajadores.
• Un 10%, un incremento en la cantidad de clientes o mayor satisfacción de éstos.
Beneficios por áreas
Área
Beneficios potenciales
Ordena y facilita el cumplimiento de las obligaciones formales
y materiales exigidas por la legislación medioambiental
aplicable y su adaptación a posibles cambios.
Reduce los riesgos de incumplimiento de la normativa legal
y de daños al medio ambiente como consecuencia de lo
cual:
Legal
• Evita multas y sanciones.
• Evita demandas judiciales.
• Evita costes judiciales.
Reduce los riesgos de demandas de responsabilidades
civiles y penales.
Permite mejorar y optimizar la eficiencia de la operación de
las instalaciones al favorecer:
• Reducción del consumo de energía.
Operación
• Reducción del consumo de agua.
• Control y ahorro de productos y materias auxiliares.
• Aprovechamiento y minimización de residuos.
Permite optimizar la incorporación de nuevas tecnologías y
desarrollos.
Permite reducir los costes operacionales.
87
Permite optimizar las inversiones y costes derivados de la
implantación de medidas correctoras.
Inversiones
y costes
medioambientales
Facilita el acceso a las ayudas económicas de protección
ambiental.
Reduce los costes derivados de la no gestión.
Reduce las primas de seguros de responsabilidad civil
relativas al impacto ambiental.
Integra la gestión medioambiental en la gestión global de la
empresa.
Potencia la creación de un clima interno que favorece la
cohesión de la organización por:
• Incrementar el prestigio y la confianza de la Dirección
entre los trabajadores.
Gestión
• Fomentar la creatividad y participación del personal
a todos los niveles.
Afianza y completa otros sistemas de gestión:
• Calidad.
• Seguridad.
Comunicación e información.
Aumenta la confianza de legisladores,
inversores y compañías de seguros.
Financiera
accionistas,
En las operaciones de adquisición, reduce los riesgos de
asumir responsabilidades derivadas de las actuaciones y
actividades de anteriores propietarios.
Refuerza las estrategias de diferenciación de servicios.
Permite la anticipación y adaptación a las crecientes
demandas del mercado, relacionadas con la protección del
medio ambiente.
Comercial
(marketing)
Puede facilitar el aumento de la cuota de mercado y el
incremento de los márgenes comerciales.
Puede facilitar inversiones, mejorar el control de costes y
abrir oportunidades de diversificación y adquisición de otras
empresas.
Posibilita la participación en nuevas oportunidades de
negocio.
88
Mejora la imagen activa interna y externa de la empresa,
facilitando:
• La integración en su entorno.
Imagen
• La credibilidad ante las partes interesadas.
La participación en desarrollos legislativos.
Pasos a seguir
1) Compromiso de la Dirección
Es aconsejable, que una de las primeras actuaciones sea la definición, por parte de la Dirección, del
Compromiso de la empresa en relación con el medio ambiente y con la implantación del SGMA.
La formulación de la política medioambiental de la empresa se puede realizar en este momento o
después de haber efectuado el análisis medioambiental.
2) Análisis medioambiental
El análisis medioambiental tendrá como objetivo definir la situación ambiental de partida de la
empresa, en relación con el medio ambiente, su entorno y el sistema de gestión existente y determinar
la naturaleza e importancia de los problemas y deficiencias. Los resultados se recogerán en un informe
de que deberá ser aprobado por la Dirección.
3) Definición del modelo de SGMA a implantar
La definición concreta del modelo de SGMA a implantar se realizará después de analizar los resultados
del análisis medioambiental.
Las actividades que convendrá abordar y sobre las que hay que tomar decisiones en esta etapa 3 son:
 Definición de la organización y responsabilidades generales, incluyendo:
• Designación del representante de la Dirección en Medio Ambiente.
• Designación de las responsabilidades correspondientes a la etapa del desarrollo del SGMA.
• Designación de las responsabilidades correspondientes a la etapa de implantación y
mantenimiento del SGMA.
 Definición general de la estructura documental:
• Modelo de documentación del sistema.
• Articulación de la documentación de sistema con el sistema general de gestión existente o
con otros sistemas previstos (como calidad y/ o prevención de riesgos laborales)
 Definición del ámbito en el que se va a aplicar el SGMA.
 Identificación de la documentación básica necesaria que hay que elaborar.
 Definición del programa de implantación del SGMA.
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4) Elaboración de la documentación básica del SGMA
Las actividades que se deberían desarrollar en la etapa 4 son:
 Definición de la Política Medioambiental de la Empresa.
 Definición de los objetivos y metas y del programa de gestión medioambiental.
 Elaboración del Manual de Gestión Medioambiental.
 Elaboración de los procedimientos básicos del SGMA.
 Identificación de los registros derivados de los procedimientos básicos del SGMA.
 Identificación de los procedimientos de detalle y/ o instrucciones necesarios.
5) Elaboración de la documentación de detalle del SGMA
Las actividades que se deberán desarrollar en la etapa 5 son:
 Elaboración de los procedimientos de detalle y/o instrucciones.
 Identificación de los registros derivados de los procedimientos de detalle y/ o instrucciones.
6) Revisión de la documentación del SGMA
Una vez que se haya redactado y aprobado toda la documentación del SGMA conviene proceder a su
revisión para:
 Comprobar el cumplimiento de los requisitos exigidos en la norma de referencia.
 Comprobar el cumplimiento de las obligaciones materiales y formales establecidas en la normativa
medioambiental aplicable.
 Evaluar la coherencia de la documentación.
 Evaluar la operatividad y eficacia del Sistema.
7) Implantación del SGMA
La fase de implantación del SGMA consiste en:
 Implantación efectiva de las pautas de comportamiento y actuación descritas en los documentos
del SGMA elaborados.
 Dejar constancia de cómo se efectuando, es decir, cumplimentar los registros.
8) Auditoría de comprobación de la implantación del SGMA
Esta auditoría es interna y tiene como objetivos principales:
 Comprobar que el SGMA, tal y como está descrito en la documentación que lo soporta, está
efectivamente implantado.
 Identificar problemas relacionados con los procedimientos o posibilidades de mejorarlos.
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 Determinar la coherencia del sistema de gestión medioambiental con la política y el programa de
la organización, incluyendo el cumplimiento de la normativa medioambiental aplicable.
 Evaluar los resultados de comportamiento medioambiental de la organización.
 Evaluar la eficacia y fiabilidad medioambiental de la organización.
La auditoría interna la realizarán personas que suficientemente independientes de la actividad
auditada, ya sean empleados de la organización o personal externo (empleados de otras organizaciones,
consultores, etc.).
9) Elaboración de la Declaración Medioambiental
Documento destinado al público y a otras partes interesadas que contiene información sobre el impacto
y el comportamiento medioambiental de la organización, así como la mejora continua de ésta.
10)Verificación del sistema y validación de la declaración medioambiental
La verificación incluye un examen de la documentación, una visita a la organización y la realización
de entrevistas con el personal. Posteriormente, el verificador/a preparará un informe a la Dirección,
en el que especificará:
a) Todas las cuestiones importantes para el trabajo del verificador medioambiental.
b) El punto de partida de la organización para la aplicación de un sistema de gestión medioambiental.
c) Los casos de incumplimiento del Reglamento, en particular, las deficiencias técnicas del análisis
medioambiental, de método de auditoría, del SGMA o de cualquier otro procedimiento y los puntos
de desacuerdo con el proyecto de declaración medioambiental, así como detalles de enmiendas o
adiciones que deban introducirse en dicha declaración.
d) La comparación con las declaraciones anteriores y la evaluación del comportamiento medioambiental.
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11) Registro
Una vez validada la declaración, ésta se presentará al organismo competente de la Administración,
junto con un formulario debidamente cumplimentado y el justificante del pago de las tasas de
registro que correspondan (ejemplo: en Reglamento EMAS).
Tras el registro, la declaración medioambiental debe ponerse a disposición del público.
11)Formación y educación
La empresa, deberá analizar las necesidades de formación y educación ambiental para facilitar la
implantación del SGMA.
Se incluyen:
 Educación y formación general a todos los niveles de la empresa sobre los problemas
medioambientales relacionados con las actividades, instalaciones, productos y servicios de la empresa
y divulgación del Compromiso y Política Ambiental suscrito por la Dirección.
 Formación específica a responsables de distintas áreas para la elaboración de la documentación
de detalle.
 Formación complementaria a los miembros de los grupos o comités de trabajo, referente al
Reglamento EMAS, las políticas de medio ambiente, mejores prácticas y comunicación, etc.
 Formación específica a los auditores internos para informar sobre la estructura del SGMA
implantado y para formar en técnicas de auditorías.
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Fuentes de interés
Algunas fuentes de interés en las que ampliar información y visualizar ejemplos:
AENOR. Gestión ambiental en la empresa
http://www.aenor.es/aenor/certificacion/mambiente/gestion_ambiental.asp#.U0UzUqh_uCk
Gestión ambiental en la pequeña y mediana empresa
http://www.euresp-plus.net/sites/default/files/resource/Gesti%C3%B3n%20ambiental%20en%20
la%20PYME.pdf
Ihobe. Gestión medioambiental.
http://www.ihobe.net/Publicaciones/Ficha.aspx?IdMenu=750e07f4-11a4-40da-840c0590b91bc032&Cod=8e68c2c9-3d19-4c9e-a2ff-da108ce7c00e&Tipo
Ejemplos de política ambiental
http://www.digeca.go.cr/documentos/prodmaslimpia/ejemplos%20politica%20amb%20Anexo%201.pdf
3.6.7.3. Plan de igualdad de oportunidades
Qué es
Un plan de igualdad es una herramienta que puede ser puesta en marcha por una empresa que
persigue lograr una verdadera y efectiva igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres.
Los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha de un plan de igualdad en la empresa son:
1. Conocer la imagen que ofrece la empresa desde el punto de vista de la igualdad de
oportunidades. El cliente cada vez está más sensibilizado respecto a la discriminación
que sufre la mujer.
2. Conocer la situación en que se encuentra la plantilla respecto a la igualdad de
oportunidades.
3. Analizar la política de recursos humanos de la empresa y conocer si existe alguna
discriminación por razón de sexo.
93
4. Conocer las opiniones y sugerencias de
sus empleados/as respecto a diferentes
temas que afectan al funcionamiento de la
empresa y a la igualdad de oportunidades.
5. Mejorar la satisfacción de los empleados/
as y el clima laboral.
6. Mejorar la imagen corporativa de la
empresa.
7. Ampliar los mecanismos de comunicación
internos y externos de la empresa.
8. Realizar una selección de recursos
humanos más óptima y estandarizada,
incluyendo la perspectiva de género.
9. Prevenir situaciones de discriminación por razón de sexo o de acoso sexual en el
trabajo.
10.Sensibilizar y formar a la plantilla en cuestiones relacionadas con la igualdad de
oportunidades.
11.Mejorar la cultura de la empresa en general y hacia la igualdad de oportunidades en
particular.
12.Adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.
13.Aumentar la posibilidad de mejorar su posición competitiva en los procesos de concurso
y concurrencia pública.
14.Obtener un reconocimiento público de que su empresa fomenta la igualdad de
oportunidades consiguiendo con esto obtener una ventaja competitiva.
15.Evitar multas y sanciones por uso sexista del lenguaje en comunicaciones realizadas
por la empresa o por otras cuestiones realizadas con la permisividad de alguna
discriminación directa o indirecta relacionada con el sexo de la persona.
Las ventajas con las que puede encontrarse una empresa que decide implantar un plan de
igualdad son las siguientes:
• Mejora del ambiente de trabajo y de las relaciones laborales.
• Mejora de la satisfacción personal del empleado/a.
• Mejora de la calidad de vida de los trabajadores/as.
• Mejora de la calidad y desarrollo de habilidades sociales en la plantilla.
• Mejora de la salud laboral de la plantilla.
• Mejora de los ratios de la plantilla: disminución de absentismo, rotación de personal, etc.
• Mejora la gestión empresarial debido a la complementariedad con el estilo de liderazgo
femenino.
94
• Mejora la productividad debido a un mayor aumento de la motivación de las personas.
• Mejora la imagen, reputación y prestigio de la empresa.
• Permite cumplir con la legislación vigente.
• Realiza un bien social.
• Elimina cualquier discriminación directa o indirecta que pueda estar ocurriendo.
• Mejora la implicación del personal con la empresa que se siente más parte de la empresa y
más escuchado.
Pasos a seguir
La metodología que se suele seguir para la elaboración e implantación del Plan de Igualdad será
una metodología basada en la investigación cualitativa y cuantitativa de toda aquella información que
tiene que ver con la empresa, con la plantilla, con la política de recursos humanos y las opiniones
del personal, además de ser participativa en todo momento, puesto que se celebrarán reuniones
periódicas para ir contrastando información recopilada, analizando los diferentes procesos, recoger
sugerencias, exponer resultados puntuales, etc. y de aseguramiento de una mejora continua mediante
una evaluación continuada. Una vez elaborado el Plan de Igualdad, la empresa seguirá analizando
todos aquellos aspectos recogidos en el Plan de Igualdad, que aunque puede estar marcado para
implementarlo en 2-3 años, no puede convertirse en un plan estanco, sino que tendrá que ser
continuamente revisado y actualizado ya que las necesidades del mercado y del personal de la
empresa irán cambiando con el tiempo.
Las fases que se seguirán para la realización del Plan de Igualdad serán las siguientes:
1) Formalización del compromiso
Esta fase tiene como objetivo adquirir el compromiso por integrar la igualdad de oportunidades
entre mujeres y hombres de la organización, por parte de la Dirección de la empresa con lo
que se deberá:
• Reconocer la igualdad como principio básico y transversal de la organización.
• Incluir el principio en los objetivos de la política de empresa, y en particular, en la política de
gestión de recursos humanos.
• Facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del
diagnóstico y la definición e implementación del Plan de Igualdad.
2) Comunicación del compromiso y designación del Comité de Igualdad
En esta fase, se comunicará a toda la plantilla que la empresa ha iniciado la realización de un
diagnóstico de género para posteriormente diseñar un Plan de Igualdad para la empresa. Las acciones
de comunicación, información y sensibilización a todas las personas de la empresa serán tales que:
• Se asegure que la información llegue a toda la plantilla.
• Se detalle claramente el proceso de integración de la igualdad, los objetivos que se desean
alcanzar y la decisión de realizar un diagnóstico de la empresa que dé paso a un Plan de Igualdad
para corregir las desigualdades encontradas.
95
• Se informe sobre la creación del Comité de igualdad, quiénes lo conforman y las actividades que
deben desempeñar.
• Se asegure el uso de canales formales de comunicación de la empresa: reunión informativa,
tablón de anuncios, comunicado interno, etc.
Por otra parte, en esta fase, se designará al Comité de Igualdad que será el encargado de impulsar
las acciones de:
•
Información y sensibilización de la plantilla.
•
Apoyo y/o realización del Diagnóstico y el Plan de Igualdad.
•
Apoyo y/o realización de su seguimiento y evaluación.
El Comité de Igualdad estará compuesto por mujeres y hombres y será un grupo dinámico y que estará
conformado por personas que tengan cierta capacidad de decisión o de influencia en la empresa.
Las funciones que ejercerá el Comité de Igualdad serán las siguientes:
1. Facilitar datos al equipo técnico que suele realizar apoyo externo para poder elaborar
el diagnóstico de género.
2. Participar en reuniones periódicas de seguimiento.
3. Fomentar la implicación del la plantilla de la empresa para la óptima elaboración
del diagnóstico (ejemplo: participación en cuestionario de opiniones de la plantilla,
participación de la plantilla en acciones formativas relacionadas con la igualdad de
oportunidades, etc.)
4. Revisar el borrador del diagnóstico que el comité técnico de la empresa consultora
elaborará para aportar las oportunas sugerencias y correcciones.
5. Revisar el borrador del Plan de Igualdad que el comité técnico elaborará para aportar
sus sugerencias. Esta cuestión es clave, pues es la propia empresa quien debe analizar
la viabilidad de las posibles medidas.
6. La comunicación con el personal para mantenerles informado de los avances en el
desarrollo del proceso.
3) Formación sobre igualdad de oportunidades
El objetivo de esta fase es garantizar una formación específica en igualdad de oportunidades y
perspectiva de género. Dicha formación será obligatoria para todas las personas que componen
el Comité de igualdad. Se evaluará la posibilidad de dar esta formación a toda la plantilla.
Aproximación a los contenidos que se suele impartir al Comité de Igualdad son:
- Igualdad. Conceptos Básicos.
• Sistema sexo-género.
• La socialización diferenciada.
• Igualdad formal e igualdad real.
• Discriminación directa e indirecta.
96
• Segregación horizontal y vertical.
• Suelo pegajoso.
• Micromachismos.
• Corresponsabilidad.
• Conciliación.
• Sociedad Androcéntrica.
• Lenguaje sexista.
• Igualdad de oportunidades.
• Patriarcado.
• Techo de cristal.
• Doble jornada.
• Precariedad laboral.
• Acoso sexual.
• Planes de acción positiva.
• Transversalidad-mainstreming.
- Introducción a la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres
y hombres.
• Fundamento de la LOI.
• Principio de Transversalidad.
• Principio de Integralidad.
• Acciones de promoción de la igualdad real en las relaciones entre particulares.
- Los Planes de Igualdad.
• Qué es un Plan de Igualdad.
• Obligaciones
• Otras medidas a adoptar para la igualdad de trato y oportunidades en el ámbito laboral
• Fases en la negociación del Plan de Igualdad.
• Qué datos son necesarios para elaborar un Plan de Igualdad.
- Estereotipos y roles.
- Medios de Comunicación.
- El uso androcéntrico del lenguaje.
- La igualdad en el ámbito laboral.
• La importancia de la igualdad en el ámbito laboral.
• Discriminación laboral por razón de sexo.
• División sexual del trabajo: Uso de los espacios.
• La igualdad de género en la gestión del personal.
• Estrategias y medidas para erradicar la discriminación laboral por razón de sexo.
97
4) Diagnóstico de género
El objetivo de este diagnóstico de género es conocer la situación de la empresa en relación con
la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, para identificar qué áreas necesitan ser
modificadas.
El contenido mínimo que tendrá este diagnóstico de género será el siguiente:
Objeto de análisis
Aspectos a investigar
• Cultura
y
organizacionales.
La empresa
principios
• Objetivos empresariales.
• Responsabilidad
empresa.
social
de
la
• Número de mujeres y hombres.
• Edad.
• Nivel de estudios.
• Departamentos y áreas funcionales.
Datos de la plantilla
desagregados por sexo
(*)
• Categorías/ grupos profesionales y
nivel de estudios.
• Tipo de contrato.
• Tipo de jornada.
• Responsabilidades familiares
categoría o grupo profesional.
y
• Movimiento de personal en los
últimos años.
• Formación interna y externa
facilitada por la empresa según: n º
de personas, n º de horas, ayudas a
la formación, tipo de formación.
Participación
del
personal en las prácticas
de gestión de recursos
humanos desagregados
por sexo
• Promociones en los últimos años.
• Ayudas para la conciliación de la
vida familiar y labora utilizadas por
sexo y categoría/ grupo profesional.
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• Reclutamiento,
contratación.
selección
y
• Formación.
• Promoción y desarrollo de carrera.
• Política salarial.
Prácticas de gestión de
RRHH
• Descripción de perfiles y puestos
de trabajo: método utilizado.
• Conciliación de la vida familiar y
laboral.
• Comunicación.
• Previsiones
de
contratación,
formación y promoción.
• Igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres en la gestión
empresarial.
Opiniones y actitudes de
la plantilla (*)
• Necesidades en la empresa de
incorporar medidas que fomenten
dicha igualdad.
(*) Aclaraciones:
• Para la recopilación de datos de características de la plantilla se
diseñarán una serie de fichas de recogida de información, donde
todo se recoja desagregado por sexo. Esas fichas serán completadas
fundamentalmente por las personas miembros del Comité de Igualdad,
sin embargo, en el caso de determinada información a la que otra
persona de la empresa tenga más fácil acceso o información más
completa, esa ficha será completada por esa persona para poder tener
la mejor información posible para el posterior tratamiento de los datos.
• En cuanto a las opiniones de la plantilla, se realizarán una serie de
entrevistas en profundidad a todos los integrantes de la plantilla,
respetando en todo momento su anonimato.
5) Plan de Igualdad
Una vez realizado el diagnóstico de género, se procederá a la elaboración del Plan de igualdad, cuyos
objetivos serán:
• Promover el cambio en la cultura empresarial integrando la igualdad de oportunidades en la
gestión empresarial y de RRHH
• Reducir los desequilibrios detectados previamente.
• Prevenir posibles desequilibrios futuros.
99
Para llevar a cabo el plan con garantías, se requerirá que:
• Que el Plan esté dotado con los recursos humanos y materiales suficientes para su correcta
realización.
• Que Identifique a todas las personas implicadas, especialmente la dirección, como responsable
de su ejecución.
• Que el equipo encargado de la definición del Plan, al igual que a la hora de elaborar el diagnóstico
de género esté conformado por personas con formación y experiencia en la puesta en marcha de
actuaciones para la igualdad de oportunidades en la empresa.
El contenido mínimo que tendrá este Plan de Igualdad será el siguiente:
Aspecto
Resumen
diagnóstico
Descripción
En este primer apartado se hará un resumen del diagnóstico
del sobre la situación de la empresa en relación con la igualdad de
oportunidades y la recopilación de pautas especificadas para
corregir los desequilibrios detectados.
Oportunidades
en En este apartado, se especificarán los elementos claves que
la empresa para el son oportunidades para su buen funcionamiento.
desarrollo del Plan de
Igualdad
Objetivos
del Plan
Se especificarán los objetivos generales que pretenden
Generales alcanzarse con la realización del Plan, siendo el primer Objetivo
General del Plan la integración de la igualdad de oportunidades
en la gestión de los recursos humanos de la empresa.
En este apartado se definen los objetivos específicos del Plan,
por ejemplo:
• Favorecer
el
acceso
e
incorporación de mujeres a la
empresa.
• Contribuir a incrementar la
presencia de mujeres en todos
los puestos, niveles y estructuras
de la empresa.
Objetivos Específicos
del Plan
• Promover la conciliación de la
vida laboral y familiar en todos
los puestos, niveles y estructuras
de la empresa.
• Relacionar y describir los
indicadores
que
permiten
comprobar la consecución de los
objetivos fijados por cada acción.
100
• Nombre de la acción
• Objetivos
• Procedimiento
Definición de cada una
de las acciones que
integran el Plan
• Persona
y/o
responsable
Departamento
• Calendario
• Presupuesto
• Indicadores de seguimiento de la
acción.
En este apartado, se especificará cómo y cuándo el Comité de
Igualdad, con apoyo de los departamentos responsables del
desarrollo de cada acción va a realizarlas para garantizar que
se alcanzan sus objetivos:
• Efectuar el control de las acciones
contempladas en el Plan para
que se ajusten al tiempo y modo
previstos.
Seguimiento
y
evaluación del Plan
• Conocer las dificultades que se
presenten para solucionarlas
y contribuir a su mejor
funcionamiento.
• Evaluar el cumplimiento de los
objetivos y analizar la continuidad
del Plan.
Calendario
Aunque el Plan de Igualdad debe ser permanente hasta el
cumplimiento de sus objetivos, para facilitar su desarrollo, se
debe temporizar en una programación suficientemente larga,
por ejemplo, bianual, que recoja la secuencia de acciones a
desarrollar.
Presupuesto
Se debe especificar, recopilando las necesidades
presupuestarias de cada acción, si el Plan va a requerir
presupuesto o no, así como cualquier observación al respecto
para tener una visión global de los recursos requeridos.
6) Implantación del Plan
Esta fase consiste en la implantación de las medidas que contempla el Plan de Igualdad. En dicho
plan, se establecerá un cronograma y se asignarán responsabilidades.
(*) El Ministerio de Igualdad suele sacar convocatoria para la implantación de planes e igualdad en
la empresa. Normalmente, obliga a implantar al menos 3 medidas. No obstante, este plan podrá ser
llevado a cabo por la empresa por su propia voluntad y cuantas más medidas se implanten mucho
mejor.
101
7) Seguimiento y evaluación del Plan
El seguimiento se realizará durante todo el desarrollo del Plan, lo que permitirá comprobar si se
consiguen los objetivos propuesto para cada acción y conocer el proceso de desarrollo, con el objetivo
de introducir medidas, si fueran necesarias, o corregir desviaciones.
Se hará igualmente una evaluación de los resultados y efectos de las prácticas desarrolladas y los
procesos en la empresa, especialmente las que tiene que ver con la gestión de recursos humanos.
Mediante esta fase, se podrá hacer una revisión de las prácticas en función de los resultados de la
evaluación para facilitar el cumplimiento del objetivo de igualdad en la organización.
Igualmente, para poder realizar un correcto y completo seguimiento y evaluación del Plan, se requerirá
cierto nivel de formación en género e igualdad de oportunidades para fundamentalmente el Comité
de Igualdad.
7)Consolidación del compromiso
En esta última fase la empresa incluirá en los documentos internos oportunos, su compromiso con la
igualdad y las políticas y procesos redefinidos, que formarán parte de esta manera ya, de la cultura
empresarial, asegurándose que toda la plantilla conoce este compromiso.
Fuentes de interés
Algunas fuentes de interés en las que ampliar información y conocer ejemplos:
Instituto de la mujer
http://www.inmujer.gob.es/
Igualdad y empresa
http://www.igualdadenlaempresa.es/
Conciliación de la vida familiar y laboral
http://www.igualdadenlaempresa.es/recursos/herramientas/docs/herramienta_Apoyo_6__
conciliacion_vida_laboral.pdf
Manual para elaborar un plan de igualdad en la empresa
http://www.msssi.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/docs/Manual_para_elaborar_un_Plan_Igualdad_
en_la_empresa.pdf
Ejemplo de Plan de Igualdad de Michelin
http://www.ccoo.es/comunes/recursos/1/doc30975_Plan_de_Igualdad_Michelin_Espana_Portugal,_
SA.pdf
Ejemplos de empresas de Madrid
http://www.madridpymesenigualdad.es/Default.aspx?tabid=2137&PortalId=70
102
3.6.7.4. Plan de responsabilidad social corporativa
Qué es
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de gestionar las empresas en la que
se tiene en cuenta el impacto generado por la empresa en todos los grupos de interés – clientes,
empleados/as, accionistas, comunidad local, medio ambiente y sociedad en general. Esto implica que
una empresa que cuenta con un Plan de Responsabilidad Social Corporativa cumple con la legislación
nacional e internacional relacionada con los ámbitos social, laboral, medioambiental y de derechos
humanos y en el que puede añadir cualquier otra acción voluntaria que la empresa decide poner en
marcha con el objetivo de poder mejorar la calidad de vida de los grupos de interés – empleados/as,
comunidades en las que opera y sociedad en general -.
El Observatorio de la RSC señala que hay 5 principios que rigen la RSC:
• Cumplimiento de la legislación nacional vigente, especialmente de las normas internacionales en
vigor (OIT, Declaración Universal de los Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre
Responsabilidades de Empresas Transnacionales y otras empresas comerciales en la esfera de los
derechos humanos, líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales, etc.)
• La RSE tiene un carácter global, lo que implica que afecta a todas las áreas de negocio de una
empresa y sus participadas, así como a todas las áreas geográficas donde se desarrolla su actividad.
Afecta a toda la cadena de valor necesaria para el desarrollo de la actividad, prestación de servicio
o generación de un producto.
• Implica compromisos éticos objetivos que se convierten en obligación para quien los contrae.
• Se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el ámbito social,
medioambiental y económico.
• La RSC se orienta a la satisfacción e información de las expectativas y necesidades de los grupos
de interés.
103
Algunas de las ventajas que se pueden obtener de la implantación de planes de responsabilidad social
corporativa en la empresa son:
• Se favorecen las inversiones, aumenta el valor de la empresa, se generan nuevas oportunidades
comerciales y se obtienen ventajas competitivas.
• Se favorece la fidelización del cliente, tanto del externo como del interno – empleado/a -.
• Mejora la relación con nuestros grupos de interés.
• Se consolida la cultura corporativa y la ética empresarial, mejorando la imagen y reputación
de la empresa y permitiendo nuevas vías de comunicación.
• Se contribuye a un modelo social de desarrollo sostenible.
Pasos a seguir
Las fases que se recomienda seguir son las siguientes:
• Reflexionar sobre el alcance y el impacto de la RSC en la empresa:
• Cuál es la idea de partida para solucionar problemas que afectan a la sociedad.
• El modelo de excelencia en la gestión empresarial.
• Los balances que movilizan hacia la RSC.
1) Elaborar una estrategia de RSE integral e integrada en la empresa
• Realizar un inventario de prácticas ya existentes en la empresa.
• Identificar grupos de interés.
• Identificar impactos de la cadena de valor y priorizar.
• Establecer un diálogo con los grupos de interés y analizar la información que se recopile sobre
sus expectativas.
• Formular una estrategia explícita de RSC como parte de una estrategia global.
2) Desplegar los objetivos estratégicos de RSC basándose en:
• Programas.
• Operativos.
• Indicadores.
• Seguimiento.
3) Comunicar resultados, avances, logros y optimizar enfoques.
• Identificar canales.
• Definir contenidos y estructura de la organización.
• Elaborar y difundir la información.
• Mejora continua.
104
Fuentes de interés
Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa
http://www.observatoriorsc.org/
La ONU y las empresas
http://www.un.org/es/business/
Red Española del Paco Mundial
http://www.pactomundial.org/index.asp?MP=1&MS=1&MN=1&r=1024*768
RSC Comfía
http://blog.comfia.net/responsabilidad-social/blog
Cátedra de la RSC de la UNED
http://rsc.uned.es/
Otro mundo es posible
http://www.otromundoesposible.net/
RSC Ministerio de Empleo y Seguridad Social
http://www.empleo.gob.es/es/sec_trabajo/autonomos/economia-soc/RespoSocEmpresas/index.htm
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
CORPORATIVA
3.6.7.5. Plan de internacionalización
Qué es
Se trata de un plan que está adaptado a los mercados exteriores, en el que se debe indicar los
objetivos de ventas, mercados y plazos. Se necesita hacer un análisis que permita seleccionar los
mercados en los que la venta del producto o servicio puede ser rentable, además de conocer los
trámites administrativos, aduaneros y logísticos para poner el producto/servicio en venta en un país y
no en otro que no tenga viabilidad.
•
Oportunidad de aumento de la facturación de la empresa: al dirigirse a otros mercados se amplía
la cartera de clientes con los que existen más opciones de aumentar la facturación.
105
•
Diversificación del riesgo: depender de un único mercado interno y sus clientes aumenta el riesgo
de las empresas por crisis o fluctuaciones que pueda haber en el país. Sin embargo, abrirse a
mercados exteriores diversifica el riesgo, de tal modo que aunque en tu país haya alguna crisis,
en otros países exteriores puedas seguir facturando.
•
Defensa ante la globalización: con la globalización, aumentan los competidores en tu mercado
interior. Ejemplo: empresas de otros mercados que llegan a tu mercado interior. Mediante la
apertura a otros mercados aumentan las posibilidades.
•
Aumento del ciclo de vida del producto/servicio: puede que en tu mercado interior, tu producto/
servicio se encuentre con un mercado saturado o que ya cuenta con otras novedades y tu producto/
servicio se convierta en obsoleto. Sin embargo, puede haber otras economías – ejemplo: países
emergentes – que aún no tengan su mercado saturado y las que tu producto/servicio siga siendo
demandado.
•
Nuevas oportunidades de negocio: en determinados mercados exteriores, tu producto/servicio
puede encontrar demanda que no existe en tu mercado interior.
•
Prestigio: que tu empresa sea internacional, suele dotarla de mayor prestigio nacional e
internacional.
Pasos a seguir
1) Análisis previo: se debe hacer un análisis sobre los motivos por los que se ve conveniente
poner en marcha un plan de internacionalización como estrategia de crecimiento del proyecto
empresarial.
2) Selección de mercados objetivos: se deben delimitar los mercados a los que dirigir nuestra
oferta para poder centrar la energía y esfuerzos en conocer la información que está disponible
sobre nuestro sector, cuáles son las formalidades aduaneras y fiscales, la distribución, los
costes de transporte y el precio de mi producto/servicio en el país elegido. Se recomienda
centrarse en pocos países y testear el mercado.
Alguno de la información que habría que recabar sería la relacionada con:
• El país en general. Contexto político, económico, social y tecnológico.
• Situación de nuestro sector en el país, segmentación del mercado.
• Oferta de nuestro producto/servicio en el país.
• Información sobre el consumo de nuestro producto/servicio en el país.
• Acceso y barreras a la exportación que podemos encontrar.
• Cómo se distribuye mi producto/servicio en el país.
• Cuáles son las ferias y eventos más importantes de nuestro sector en ese país.
• Medios de comunicación del país especializados en tu sector para tu estrategia de promoción
y publicidad.
3) Diseñar un catálogo de nuestra oferta y servicios que queremos comercializar, investigando si
es necesario realizar alguna adaptación para el transporte o la vente en cada país.
4) Diseñar un plan de inversiones y gastos a corto – medio plazo.
106
5) Plan financiero para la ejecución del plan de inversión: fondos propios y ajenos y partidas que
se desean financiar.
6) Plan de marketing: aunque hayamos elaborado nuestro plan de marketing, si vamos a
comercializar en otro país, es posible que las 4Ps cambien. Habrá que repensar o adaptar el
plan de marketing general al país concreto en que se quiere comercializar.
7) Plan de acción: que debe resumir las acciones que se van a llevar a cabo por país.
Fuentes de interés
Instituto de Comercio Exterior
http://www.icex.es
Oficinas comerciales de España en el exterior
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/
pageOfecomes/0,,5280449_5310100_5310307_0,00.html
Cámaras de Comercio Españolas en Europa
http://fedecom.com/
Cámara de Comercio Internacional
http://www.iccspain.org/
Barreras comerciales en el exterior
http://www.barrerascomerciales.es/
Expansión exterior
http://www.expansionexterior.es/
Promoción exterior en Asturias
http://www.asturex.org/sites/web/asturexweb/servicios/index.jsp
Promoción exterior en Asturias
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/
Promoción exterior Extremadura
http://extremaduraavante.es/
Promoción exterior Madrid
Fte.: http://www.businessgoon.com/internacionalizacion/internacionalizacion.asp
107
3.6.7.6. Redes sociales y medio ambiente
Las redes sociales han surgido como herramientas clave en el nuevo modelo social. Ejercen
diferentes funciones entre las que destacan (Fte.: Redes sociales y medio ambiente. Fundación
CONAMA y Asociación de Ciencias Ambientales):
1) Para informar: diferentes agentes se encargar de mantener a la población informada, no como
se venía haciendo tradicional, sino posibilitando una comunicación omnidireccional. Una de
las características fundamentales de las redes sociales es que permiten y buscan mantener
diálogos en torno a los temas de interés. Entre los agentes claves informadores estarían:
• Los medios de comunicación
• Los/as periodistas
• Los blogueros/as
• Los expertos/as
En el caso de la información ambiental son ellos los que hacen visible dicha información, tratan la
información con rigor y facilitan la difusión de la misma.
• La administración pública
• Las empresas
• ONGs
• Instituciones y organismos
108
Para poder hacer un buen uso de las redes sociales si uno/a quiere estar informado se recomienda:
• Seguir a gente especializada y variada.
• Ser precavido con información cuya autoría no esté clara o no especifique de dónde sale.
• Si uno/a está interesado en un estudio, tratar de buscarlo completo y no quedarse en la noticia
resumen.
• No hacer recomendaciones de seguimiento siguiendo como criterio que al que recomiendas
es tu familia o amigo/a, sino porque verdaderamente merezca la pena seguirlo porque esa
persona aporte valor a la comunidad.
• Tener precaución con informaciones que sean muy llamativas o radicales.
• Observar a los nuevos perfiles que se incorporan a la red antes de difundir la información que
presentan.
2) Para cambiar: las redes sociales también se están usando para cambiar o despertar la conciencia
entre las personas. Son innumerables las campañas que se han puesto en marcha en las redes
sociales. Tanto espontáneas como dirigidas, puntuales o estratégicas, centrales o distributivas.
Si uno decide estar presente en las redes sociales, antes de nada, debe pensar en qué rede quiere
estar. Entre las diferentes redes existentes, destacan:
Las redes verticales: linkedin y twitter. Son redes de posicionamiento y por eso se llaman verticales,
además de que suelen trabajarse alrededor de una temática concreta. Linkedin es una red profesional
que permite colocar tu curriculum vitae online diferenciándose del curriculum tradicional en que
es dinámico, permite colocar un extracto donde uno/a cuenta a modo de historia – por lo general
– cuál ha sido su experiencia y formación, permite pertenecer a grupos cuyos miembros aportan
información o conversan sobre temas de tu interés, permite hacer búsquedas especializadas para
ampliar tu red de contactos – tanto de empresas como de personas -, recoge recomendaciones de tus
trabajos – o en ella puedes recomendar a otras personas -, y en definitiva, permite crear una red de
contactos profesionales, y si se usa adecuadamente, es una vía potente de generación de clientes,
colaboraciones, trabajos puntuales, etc.
Twitter, fundamentalmente, permite estar informado instantáneamente, hacerte listas privadas por
temas de interés, dialogar con personas de tu sector, seguir a referentes en el sector, enviar tráfico a
tu blog – si tienes un blog – además de que permite compartir opiniones que de alguna manera van
contribuyendo a alimentar una parte de tu marca personal; no obstante, hay que tener claro que la
marca personal es la huella que dejamos en los demás, es lo que los demás hablan de nosotros cuando
nosotros no estamos presentes. Todo el mundo tiene una marca personal pero puedes gestionarla
conscientemente o dejarlo en manos de los otros. Lo importante es lo que haces y cómo lo haces.
Estar en las redes sociales sin realizar actividades reales, sin un producto o sin prestar un servicio
y únicamente usándolas como fuente de información o como distracción puede convertirse en una
pérdida de tiempo y también de foco.
Las redes horizontales: facebook. Es una red que va dirigida a cualquier usuario/a, en la que suelen
estar presentes tus amigos y que no suele girar en torno a una temática concreta. Sin embargo,
dentro de facebook, las empresas – y las personas, por ejemplo, en el caso de tener un blog o que
su nombre sea su propia marca – tienen la posibilidad de crear páginas de fans – Fan pages -. Estas
páginas pueden ser usadas para generar eventos – de actividades que vayan a programarse/ofertarse
por la empresa -, compartir fotografías – esta red es muy visual -, compartir entradas de un blog, subir
vídeos, generar encuestas, concursos, etc. Ofrece una gran cantidad de oportunidades.
109
Existen otras redes como Pinterest, Flickr e Instagram – de fotografía - , tuenti, google +, youtube, etc.
Fte.: http://lovevisualmarketing.com/21-frases-de-social-media-motivadoras-para-compartir/
El blog. Son muchos los expertos que hoy recomiendan la creación de un blog. Uno de los grandes
defensores de esta idea es Andrés Pérez Ortega. Por su parte, Sergio Fernández es otra de las
innumerables personas que piensan que el curriculum vitae ha muerto. Ya no importa tanto todo el
historial de tu pasado; en la sociedad líquida – de la que habla Zigmunt Bauman – todo va rápido,
el trabajo seguro va desapareciendo, y cualquier persona debe interiorizar la idea de la necesidad
del aprendizaje a lo largo de toda la vida. En un blog, cualquier profesional puede aportar valor a
la comunidad. Comprometerse con un blog además permite desarrollar la disciplina, exige estar al
corriente de tu sector, conocer las novedades, etc.
Puedes profundizar en todos estos temas en el documento redes sociales y medio ambiente elaborado
para el CONAMA 2012 que fue coordinado por Roberto Ruiz Robles y Clemente Álvarez Andrés:
http://www.conama2012.conama.org/conama10/download/files/conama11/GTs%202010/24_final.
pdf
110
Algunas
recomendaciones de
seguimiento en twitter
Descripción
@magramagob
Perfil oficial del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio
Ambiente. Gobierno de España.
@emprendeverde
La Red emprendeverde surge como iniciativa de la Fundación
Biodiversidad @FBiodiversidad. Es la primera plataforma de
apoyo a emprendedores en el negocio verde.
@FBiodiversidad
Fundación Biodiversidad
@FundacEntorno
Organización sin ánimo de lucro que trabaja con líderes
empresariales en materia de desarrollo sostenible y oportunidades
de negocio.
@_CECCAA
Coordinadora estatal de ciencias ambientales
@mindustriagob
Ministerio de Industria, Energía y Turismo
@ISMedioambiente
Entidad especializada en el desarrollo de acciones
específicamente diseñadas para asegurar la mejor preparación de
los profesionales del sector ambiental
@ACAmbientales
La Asociación de Ciencias Ambientales (ACA) trabaja desde 1997
en el estudio y resolución de distintos problemas ambientales.
@info_conama
Fundación dedicada al intercambio de conocimiento ambiental que
organiza el Congreso Nacional del Medio Ambiente en España y
encuentros en América Latina.
@eoi
Escuela de Negocios fundada en 1955 y especializada en
formación en los valores de una economía abierta, social, verde y
digital.
@LVNatural
Twitter oficial de ‘La Vanguardia Natural’, canal-sección
de #medioambiente #naturaleza dehttp://www.lavanguardia.com @EFEciencia
Perfil oficial de la Agencia #EFE dedicado a la difusión de la
información #científica. @ecoticiasRED
Web líder en medio ambiente de habla hispana.
@epmedioambiente
Europa Press de Medio Ambiente
@Rednatura2000
Es el único medio de comunicación español especializado en
RN2000, el espacio natural protegido promovido por la UE y que
alberga el 27% del territorio nacional
@Efeagro
Filial de Agroalimentación de la Agencia EFE. @ballenablanca_
Revista de medio ambiente y economía. Editada por Sara Acosta,
Alex Fernández Muerza y Clemente Álvarez.
@EFEverde
Las noticias
de #ecologia,#medioambiente, #rsc, #ciencia y #tecnologia de
EFE
@eroskiconsumer
Líderes en información útil para el consumidor: Alimentación,
Salud, Economía, Bebé, Medio Ambiente, Bricolaje, Educación,
Mascotas, Solidaridad y Tecnología.
111
@fempcomunica
Perfil de la Dirección de Comunicacion de la Federación Española
de Municipios y Provincias
@dono_es
La primera plataforma española de #financiacióncolectiva
(#crowdfunding) orientada al medio ambiente, ciencia y educación.
@EcoCrowdfunding
Agencia de Crowdfunding Ambiental. Te asesoramos en el diseño
y lanzamiento de tu campaña de Crowdfunding Ambiental para
que llegue a su meta.
@Emprendiverde
Desde este espacio, pretendemos hacer una reflexión sobre
una nueva forma de emprender, social y medioambientalmente
comprometida.
@Incubaeco
Incubación y Aceleración por y
para#ecoemprendedores Incubation & Acceleration for &
by #ecoentrepreneurs
@iambiente
Infórmate, aprende y debate con la mejor red de profesionales
del sector. Somos el Portal del#MedioAmbiente. Síguenos y visita
nuestro apartado#SmartCities
@iAgua
Líderes en información sobre el sector del agua en España y
Latinoamérica. @Emprende_Club
Si eres #Emprendedor, o piensas serlo, y quieres info sobre
Subvenciones, Financiación, Eventos, Premios, Inversión...,
¡Bienvenido al Club del#Emprendimiento!
@Emprenderalia
Tus compañeros de aventuras en el mundo emprendedor. @_
xavisanchez al aparato.
@NuEmprendedores
Ayudando a personas como tú, a reinventarse profesionalmente!
@envirooES
Si quieres #empleo, #formación o #emprenderdentro
del #medioambiente ya sea en España o Latinoamérica... tu sitio
es http://enviroo.com ;-)
112
3.6.8. Plan económico – financiero
3.6.8.1. Qué es
Es el plan clave del proyecto. Recogerá toda la información de carácter económico y financiero
referente al proyecto para poder determinar su viabilidad económica. Se deberá hacer un análisis
sobre si el proyecto reúne las condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez que son necesarias
para llevarlo a cabo.
3.6.8.2. Aspectos a considerar: ejemplo de estructura
El plan económico – financiero puede ser desarrollado siguiendo multitud de opciones. No obstante,
te mostramos a continuación los datos mínimos que deberás tener en cuenta para la elaboración de
tu plan económico – financiero:
Inversiones
Importe
I.V.A.
Terrenos
Edificios y locales
Maquinaria
Instalaciones
Elementos de transporte
Herramientas
Mobiliario
Gastas de puesta en marcha de la empresa
(notaría, tasas, etc.)
TOTAL INVERSIÓN
Ventas
Producto o
servicio 1
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Precio de
venta
Número de
unidades
Total
Producto o
servicio 1
Precio de
venta
Número de
unidades
Total
113
Producto o
servicio 2
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Precio de
venta
Número de
unidades
Total
Producto o
servicio 2
Precio de
venta
Número de
unidades
Total
Previsión de gastos
Gastos
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Coste de materia prima
Suministro (luz, agua
tlfno.).
Sueldos mano de obra
Seguridad social (33%
sueldo)
Retribución propia
Cuota de autónomo
Servicios externos
(gestoría)
Transportes
Publicidad
Otros gastos
TOTAL
Gastos
Coste de materia prima
Suministro (luz, agua
tlfno.).
Sueldos mano de obra
Seguridad social (33%
sueldo)
Retribución propia
Cuota de autónomo
114
Servicios externos
(gestoría)
Transportes
Publicidad
Otros gastos
TOTAL
Tesorería, resultados, capacidad financiera
Cobros en los 6 primeros meses
Pagos en los 6 primeros meses
Necesidades en caja (cobros – pagos)
Dinero mínimo en caja
Balance
Ingresos
Gastos
Beneficios
Necesidades para los inicios
Plan de financiación
Plan de inversiones
Plan de inversiones
IVA de inversiones
IVA de inversiones
Necesidades de caja
Necesidades de caja
Otros gastos
Otros gastos
TOTAL
TOTAL
(*) Basado en modelo de la Escuela de Organización Industria
3.6.8.3. Conceptos económico – financieros para el emprendedor/a
• Activo: se refiere al conjunto de los bienes de una empresa. Ejemplo: local, nave, maquinaria,
dinero en caja o bancos, lo que le deben sus clientes, marca, patentes registradas, etc.
• Activo corriente o circulante: se refiere a los bienes y derechos que una empresa puede convertir en
dinero en menos de un año. Ejemplo: crédito a un cliente.
• Activo no corriente o fijo: se refiere a los bienes y derechos que una empresa puede convertir en
dinero en más de un año. Ejemplo: naves, construcciones, patentes, etc.
• Amortización: parte de lo que un bien me ha costado que cuento como gastos anualmente.
Ejemplo: un equipo me cuesta 5.000 € y doto la amortización con 500 € al año. En 10 años habré
acumulado 5.000 € para reponerlo de nuevo.
• Leasing: se trata de una práctica financiera que permite disponer de un activo inmovilizado –
ejemplo: coche, nave, etc. – en régimen de alquiler, y al final del contrato, puedo tener la opción
de compra por el valor residual del bien.
115
• Aval: se trata de un compromiso firmado por una persona física o jurídica, normalmente en un
documento de crédito, por el que se compromete a responder por la obligación de pago que tiene
una persona en caso de que ésta no realizase el pago.
• Balance de situación: documento contable que refleja la situación de una sociedad en un momento
contrato, contrastando, sistematizando y valorando sus activos, pasivos y su patrimonio neto.
• Beneficio neto: se refiere a las ganancias que tiene una empresa después de haber deducido los
impuestos que tiene que pagar.
• Business angels: se trata de particulares que cuentan con recursos financieros y que invierten
en empresas nuevas o que están en fase de crecimiento y que no cotizan en el mercado oficial.
Serían inversores informales aunque recientemente se ha aprobado el Anteproyecto de Ley de
la Financiación Colectiva por la que es posible que se haga una distinción entre inversores
profesionales y no profesionales.
• Capital: se refiere al total de los recursos físicos y financieros que tiene una empresa.
• Capital riesgo: se trata de inversores que participan en el capital de una startup una vez que ésta
ha arrancado y previsible consolidación. Suele ser una participación minoritaria y temporal.
• Capital semilla: se trata de una modalidad de capital riesgo en la que los inversores participan
en una empresa o proyecto en su primera fase, esperando recibir una alta contraprestación a su
inversión por ser inversiones de alto riesgo.
• Capital social: son los fondos aportados por los socios para constituir la sociedad y que formarán
parte del patrimonio social de la empresa.
• Carencia: es un período por el que no se amortiza capital pero sí se pagan intereses.
• Factura pro forma: es un documento que suele expedir el proveedor a su posible cliente en el que
comunica el precio y condiciones en que se desarrollaría el servicio o se vendería el producto.
• Flujo de caja: dinero físico de la empresa, liquidez.
• Fondo de maniobra: se refiere a las necesidades de liquidez que tiene una empresa para seguir
funcionando cada día o mensualmente, en todo caso, a corto plazo.
• Friends, family and fools (3F´s): inversores que suelen apoyar al emprendedor/a al principio de un
proyecto y que se traduce por amigos, familia y “locos” que creen en el proyecto.
• IVA repercutido: impuesto indirecto que grava las operaciones mercantiles de venta de bienes o
prestación de servicios, es decir, el iva que el emprendedor/a grava a sus ventas.
• IVA soportado: impuesto indirecto que grava las operaciones mercantiles de compra de bienes o
prestaciones de servicios, es decir, el que el emprendedor/a paga cuando compra.
• Números negros: números que indican que hay tesorería en la empresa.
• Números rojos: números que indican que falta liquidez o dinero en la empresa. Cuando ocurre, se
debe tener previsto un plan de actuación o de negociación con proveedores.
• Pagaré: es un documento en el que figura el compromiso del emisor de abonar una cantidad
determinada en una fecha que se ha prefijado. Es una deuda a corto plazo.
116
• Pasivo: se refiere a las obligaciones que tiene una empresa, como el pago a bancos, proveedores,
impuestos, salarios a empleados, etc. Se refiere a todas las deudas ajenas contraídas por la empresa.
• Pay back: se refiere al retorno de una inversión. Es el tiempo que tarda una empresa en recuperar
una inversión realizada.
• Póliza de crédito: se trata de un documento por el que se instrumenta la concesión de un crédito
por parte de una entidad financiera.
• Punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o punto muerto: se refiere al nivel de actividad en el que
el beneficio es cero. Los costes totales coinciden con las ventas, y cuando las ventas superan este
punto, se empiezan a obtener beneficios.
• Superávit: exceso de ingresos respecto a los gastos.
117
4. Fuentes de financiación: convocatorias,
subvenciones, microcréditos y créditos
4.1. Fuentes de financiación y organismos relacionados
Ayudas nacionales
Línea ICO a empresas y emprendedores: Vigente hasta 15 de diciembre de 2014. Infraestructuras y
mejora de estructuras.
http://www.ipyme.org/es-ES/Financiacion/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=4
6243&user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TI
POCONSULTA=prediseniada&PAGE=4
Líneas ICO 2014:
http://www.ico.es/web/ico/44
Microcréditos de Microbank la Caixa: cuentan con una garantía expedida al amparo del Programa
Marco para la Innovación y la Competitividad de la Comunidad Europea.
http://www.microbanklacaixa.com/productos/microcreditos/microcreditoparaemprendedores_es.html
ENISA Emprendedores:
http://www.ipyme.org/es-ES/BBDD/AyudasIncentivos/Paginas/DetalleAyudasCCAA.aspx?refe=46966
&user=AyuFinan&CAUT=100&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCO
NSULTA=prediseniada&PAGE=3
ENISA Jóvenes Emprendedores:
Línea ICO Innovación fondo tecnológico 2013 – 2015:
Línea ICO Empresa y Emprendedores:
Rehabilitación energética de edificios:
Empresas Innovadoras Bankinter – Fondo Europeo de Inversiones:
118
Fondo Jeremie para i + d + i
http://www.ico.es/web/ico/jeremie
Guías dinámicas de ayudas a empresas:
http://www.ipyme.org/Publicaciones/CatalogoGuiasDinamicas.pdf
La Caixa
http://www.emprendedorxxi.es/
Banesto
http://www.banesto.es
Bancaja
http://obrasocial.bancaja.es/emprendedores/emprendedores.asp
Uniemprendia
http://www.uniemprendia.es
Subvenciones y ayudas
http://www.infoayudas.com/buscarSubvenciones.php?amb=0ca-3&cat=8
En Extremadura
En Mérida  Asociación Banca Alternativa de Mérida: promueve la sensibilización y difusión de
mediación financiera, mediante actividades propias o coordinadas con otras entidades afines de
ámbito estatal e internacional.
Es una entidad prebancaria de microfinanciación alternativa que concede microayudas reintegrables,
sin intereses económicos, para personas desfavorecidas, familias o entidades no lucrativas que
representan a colectivos en riesgo de exclusión. Un crédito más transparente, cercano y participativo.
http://www.abamerida.org/
Asociación Extremadura Business Angels: organismo de intermediación entre inversores y
emprendedores. Ofrecen crowdfunding, foros de inversión, catálogo de inversión, alojamiento en la
nube, formación, conocimiento, clipping, plataforma de videoconferencias, etc.
Correo de contacto: [email protected]
Contratación indefinida:
&user=AyuFinan&CAUT=9&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCONS
ULTA=prediseniada&PAGE=1
Creación y consolidación empresarial en Plasencia
119
Ayudas para la internacionalización
Para la innovación tecnológica:
Ayudas a la asistencia técnica inicial:
ULTA=predis
En Madrid
AvalMadrid
http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/confirming_2_96.html
Préstamos a pymes
&user=AyuFinan&CAUT=14&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCON
SULTA=prediseniada&PAGE=1
Plan impulsa Pyme
http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/plan-impulsa-pyme_2_65.html
Plan impulsa Industrial
http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/plan-impulsa-industrial_2_109.html
Línea financiera para la inversión
http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/linea-financiera-inversion-generico_2_64.
html
Línea emprendedores
http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/emprendedores_2_55.html
Línea para expansión
http://www.avalmadrid.es/productos/financiacion-general/emprendedores_2_55.html
Financiación de proyectos innovadores
http://www.madridnetwork.org/home.aspx
Programa de apoyo empresarial a las mujeres
http://www.e-empresarias.net/
Obra Social Caja Madrid
http://www.obrasocialcajamadrid.es
120
Caja Madrid Empresas
http:// www.cajamadridempresas.es
En Asturias
Programa Innocámaras
&user=AyuFinan&CAUT=3&SECT=&VIGE=True&ABIERTA=True&PROV=&SUBS=&DES=&TIPOCON
SULTA=prediseniada&PAGE=5
Financiación a través de CEEI
http://www.ceei.es/pgceei.asp?pg=39
Microcréditos para emprendedores
http://www.asturgar.com/administrator/components/com_productos/docs/40-Ficha-lineaemprendedores.pdf
Ayudas y subvenciones a la creación de empresas
http://web.fade.es/es/portal.do?IDM=522&NM=4
Buscador de ayudas
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/servicios/ayudas/buscador/index.jsp?csection=2&section=2
&posl1=2&posl2=1&posl3=-1
121
4.2. Financiación colectiva
Qué es
La financiación colectiva es un sistema de cooperación muy sencillo que permite a cualquier creador
de proyectos (sea profesional o no) reunir una suma de dinero considerable entre muchas personas
para apoyar una determinada iniciativa.
A cambio  reciben recompensas no monetarias que pueden ser desde agradecimientos personalizados
en la web del creador/a, pasando por la precompra de productos o servicios a un precio mucho inferior
antes de lanzarlos al mercado, incluso la posibilidad de optar a puestos de trabajo.
Algunas de las ventajas que ofrece
• Mediante el uso del crowdfunding uno puede evitar endeudarse con un banco, evitando intereses
y pagos.
• La puesta en marcha de un proyecto mediante financiación colectiva permite hacer un testeo de
la aceptación o no de un producto y/o servicio que vayamos a poner en marcha y a su vez, recibir
feed back de los participantes/inversores.
• El riesgo es menor. Si el proyecto no sale adelante, no se pierde nada – excepto tiempo – y al haber
recibido respuesta – de inversión o de no inversión – ya estás disminuyendo el riesgo de invertir en
algo que al final puede que no sea de interés para potenciales clientes.
• Cuentas con embajadores. Las personas que apuestan por tu proyecto van a extender la información
y van a hacer publicidad del mismo en su propia red de contactos. Son fieles defensores del
proyecto con lo que aumenta notablemente la difusión del mismo.
• Fomento de la transparencia. En un proyecto de crowdfunding suelen desglosarse los gastos o los
conceptos en que se va a invertir, asociando a cada gasto una cantidad. Así, el inversor puede
conocer esta información de forma transparente, disminuyendo en este caso – o desapareciendo –
cualquier opción de “corrupción” que pueda darse en otros casos.
• La sociedad se empodera al decidir en qué invierte y en qué no invierte, qué es lo que quiere y
qué no quiere.
122
Cómo funciona
1) Publicación en la plataforma
• Se publica un proyecto en la plataforma indicando la cantidad de dinero que se necesita para poner
en marcha el proyecto. Junto con la idea se presenta un plan de recompensas que se quiere ofrecer a
cada persona que aporte dinero según la cantidad que ésta decide aportar.
2) Difusión del proyecto y recaudación
• El creador/a del proyecto tiene el plazo limitado para recaudar la financiación en el que junto con
la plataforma difunden la idea en todos los medios posibles.
3) Éxito
• Si se llega al 100% de lo solicitado se cobra en este momento el dinero al que se han comprometido
los cofinanciadores y se hace la transferencia para que el creador/a pueda implementar la
idea. Después de ponerla en marcha el creador/a del proyecto entrega las recompensas a sus
cofinanciadores.
• Si el proyecto no recibe el 100% de la financiación solicitada, el dinero recaudado hasta el
momento no se cobra de las cuentas de cofinanciadores y no se hace ninguna transferencia. Todo
esto si el creador/a del proyecto ha apostado por el modelo de crowdfunding que se llama “Todo o
nada”. Hay otro modelo que se llama “Todo cuenta” donde el creador/a del proyecto recibe la suma
la que ha logrado recaudar en el tiempo limitado.
Fte.: http://disenosocial.org/la-burbuja-crowdfunding-peligros-y-retos/
123
Portales de crowdfunding
Generales
• Lanzanos.com: se trata de una de las plataformas más importantes del territorio nacional, donde se
ha ayudado a financiar toda clase de proyectos; los proyectos musicales los que están cosechando
mejores éxitos.
• Goteo.org: proyectos creativos. Su principal característica es “la difusión del conocimiento libre y/o
el código abierto” como ellos mismo señalan.
• Injoinet.com: toda una variedad de proyectos y temáticas.
• Mynbest.com: proyectos sociales, culturales o empresariales.
• Projeggt.com: destacan como su punto fuerte el asesoramiento.
• My Major Company: plataforma internacional recién llegada a España.
• Potlatch: bien común y creatividad.
• Seed&Click: joven plataforma crowdfunding que admite toda clase de proyectos.
• Crowdthinking: la fábrica de ideas. Se definen como una plataforma de apoyo colectivo para ideas.
Desde proyectos solidarios, de creación empresas, tecnológicos, etc.
• totSuma: plataforma en catalán donde podremos encontrar sobre todo proyectos sociales y culturales.
• Siamm: Interesante portal con sede en Aragón y gestionado por profesionales de la comunicación,
el diseño y la gestión.
Para crear empresas
• Sociosinversores: socios y creación de empresas.
• Thecrowdangel.com: Startups de base tecnológica.
• Partizipa.com: donde encontrar emprendedores e inversores.
• Comproyecto.com: plataforma de apoyo integral al emprendedor.
• Inverem.es: ideas, emprendedores e inversores se dan cita en esta web.
• Inproxect.com: un lugar para emprendedores con ideas diferentes e innovadoras.
• Emprendelandia: atención a la generación de empleo de los que negocios para los que se consigue
financiación.
• Arboribus: portal que permite a pequeños inversores y particulares apoyar a empresas, que han sido
solventes durante años, a través préstamos.
• Nestarter: plataforma crowdfunding de apoyo a iniciativas de emprendimiento y creación de
empresas y además proyectos o iniciativas sociales.
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• Bihoop: plataforma para invertir en empresas de nueva creación (StartUps) a partir de 1.000 €.
• Nuuuki: ¿Quieres montar una empresa o simplemente tienes curiosidad por saber cómo funciona
todo?.
• Megustatuidea: joven web donde podremos encontrar proyectos e ideas de múltiples sectores
empresariales y que pretende contribuir a crear un canal fluido para la relación entre inversores y
emprendedores en España.
• Lemonfruits: plataforma para poner en contacto a emprendedores e inversores.
• Fimoos: para invertir en pequeños comercios.
Medio Ambiente
• Rockethub: plataforma que persigue que científicos de todo el mundo den a conocer sus
investigaciones y consigan la financiación necesaria para llevarlos a cabo.
• Indiegogo: tiene una categoría de “environment”.
• Lanzanos.com: también tiene una categoría de medio ambiente que se ha generado con su alianza con
Ecoindus. Puedes visitar la web: http://lanzanos.ecoindus.com/ecoindus/ específica de medio ambiente.
• Eollice.com: plataforma para la financiación colectiva de empresas de energías limpias en Latinoamérica
• Sunfunder.com: buscan micromecenas para obtener capital para compañías de energía solar que quieran
desarrollar nuevas líneas en países donde el acceso a la electricidad es todavía limitado.
• Greenfunder.com: para proyectos socialmente responsables.
• Joinmosaic.com: para invertir en proyectos de energía solar.
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5. Fuentes de interés en
Extremadura, Madrid y Asturias
Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE). Depende del Ministerio de Empleo y Seguridad Social y
ofrece amplia información y medios de apoyo para la creación de empresa.
Ministerio de Industria, Energía y Turismo ofrece información sobre los trámites necesarios para la
constitución y puesta en marcha de una empresa, incluida la vía telemática, a través de la Dirección
General de Industria y pequeña y Mediana Empresa.
Las Cámaras de Comercio de las diferentes autonomías son otra fuente que familiarizan al
emprendedor/a con la actividad y ofrecen la posibilidad de realizar convenios y acuerdos.
Existen igualmente oficinas en Ayuntamientos, Cámaras de Comercio, Universidades, etc. que
asesoran gratuitamente sobre los pasos a seguir para poner en marcha una empresa.
La Ventanilla Única Empresarial Online es un proyecto piloto de las Cámaras de Comercio, que
cuenta con el apoyo del Fondo Social Europeo y la Administración General del Estado y que pretende
universalizar la labor de asesoramiento para la creación de empresas y apoyo a los emprendedores.
Ofrece un asesoramiento online abierto y gratuito que pretende mantener un alto nivel de calidad,
eficacia y rapidez en la gestión de las consultas.
Simulación empresarial:
http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm
ENISA: empresa nacional de innovación
http://www.enisa.es/
Aprendiendo a exportar:
http://www.aprendiendoaexportar.com
En Extremadura
Puntos de Activación Empresarial: centralizan todos los recursos que el Gobierno de Extremadura pone
a disposición de los emprendedores/as y empresarios/as. Ofrecen información, asesoramiento y todos
los recursos necesarios para acelerar la creación de la empresa e impulsar la iniciativa empresarial
en la Región
http://activacionempresarial.extremaduraempresarial.es/quees/
Red de agentes de empleo y desarrollo local, prospectores de empleo y orientadores laborales del
SEXPE: asesoran sobre materia de empleo, formación y emprendimiento y empresa a trabajadores/
as y desempleados/as que lo soliciten. Informan sobre fuentes de financiación existentes, a aquellos
trabajadores/as cuyo propósito sea la realización y puesta en marcha de proyectos empresariales.
Extremadura cuenta con 3 oficinas en Mérida, Cáceres y Plasencia para Ventanilla Única Empresarial
que ofrece:
• Información, asesoramiento y plan de empresa, ayudas públicas existentes y realización de
trámites necesarios para llevar a cabo la actividad.
• Trámites necesarios ante la Agencia Tributaria: alta de inicio de actividad, declaración censal
y Código de Identificación Fiscal (CIF).
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• Trámites antes la Tesorería General de la Seguridad Social: inscripción de la empresa en la
Tesorería General y apertura de cuenta de cotización. Alta como autónomo y /o afiliación de
trabajadores/as, altas, bajas y variaciones.
• Se informará e iniciarán los trámites que requiere la empresa: registros, autorizaciones, etc.
• Requisitos de los Ayuntamientos: licencias municipales (de obras, de apertura, etc.), cambios
de titularidad, etc.
• Tramitan telemáticamente: autónomos, sociedades de responsabilidades limitada (S.L.) y
sociedades de responsabilidad limitada nueva empresa.
• Las consultas se realizan con cita previa en las ventanillas de Mérida, Cáceres y Plasencia.
Oficina de orientación laboral en Universidad de Extremadura: Esta oficina nace de un acuerdo entre
la Universidad de Extremadura y el Servicio Extremeño Público de Empleo (SEXPE). Persigue los
siguientes objetivos:
• Desarrollar diferentes líneas de actuación que favorezcan la inserción laboral de los estudiantes
universitarios, alumnos de postgrado y titulados de la Universidad de Extremadura.
• Asesorar, orientar y formar al universitario en estrategias relacionadas con la búsqueda de
empleo.
• Desarrollar talleres formativos centrados en habilidades, competencias y técnicas, que ayuden
a alumnos y titulados a su inserción laboral.
• Sensibilizar y motivar a la comunidad universitaria sobre el autoempleo, fomentando la cultura
emprendedora como medio alternativo de inserción profesional.
http://www.unex.es/organizacion/oficinas/orientacionlaboral
Extremadura Avante: Empresa pública del Gobierno de Extremadura que presta, entre otros servicios,
apoyo al emprendedor/a en sus fases de creación, arranque y consolidación, especialmente a aquellas
que surgen de jóvenes, mujeres y zonas rurales.
http://www.extremaduraavante.es/
Red Empresarias de Extremadura: iniciativa puesta en marcha por el Gobierno de Extremadura a
través de la colaboración de diferentes Direcciones Generales. Los objetivos que persigue son:
•
Apoyar la puesta en marcha, aceleración, sostenibilidad y consolidación de las empresas lideradas
por mujeres en Extremadura, facilitando recursos, instrumentos de apoyo y servicios dirigidos a
las emprendedoras y empresarias de la región.
•
Formalizar una Red de Cooperación de Mujeres Empresarias de Extremadura que facilite la
ocupación de espacios de carácter empresarial, a través de la participación y la colaboración con
otras redes empresariales de ámbito regional, estatal e internacional.
•
Visibilizar modelos de negocio liderados por mujeres que sirvan de referentes para animar al
tejido emprendedor femenino.
•
Facilitar la identificación y aprovechamiento de sinergias entre las empresarias a través de
intercambios comerciales y la participación en actividades colectivas que promuevan el
empoderamiento empresarial femenino.
•
Incentivar la formación, la captación, la fidelización y visibilización del talento empresarial
femenino de Extremadura.
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• Aumentar la presencia de las mujeres empresarias en la Sociedad de la Información, así como
el acceso a la innovación empresarial.
• Trasladar a la sociedad y grupos de interés la cultura emprendedora femenina.
http://serempresaria.extremaduraempresarial.es/
Organización Regional de Mujeres Empresarias de Extremadura (ORMEX): entidad que fomenta el
emprendimiento en la Región y que ofrece, además de otras actuaciones, asesoramiento e información
a mujeres emprendedoras para la puesta en marcha de sus empresas.
http://www.ormex.es/
Confederación de Empresarias de Economía Social y Autónomos de Extremadura (CEPES Extremadura):
entidad que aglutina a empresas de economía social y de Extremadura – sociedades laborales, centros
especiales de empleo, cooperativas, etc.- y autónomos. Ofrece igualmente asesoramiento para la
puesta en marcha de empresas.
http://www.cepes-extremadura.org/
Asociación de Jóvenes Empresarios de Extremadura (AJE Extremadura): asociación de ámbito regional
que asesora e impulsa el emprendimiento entre jóvenes, además de realizar otras actividades. Tiene
puesto en marcha un proyecto denominado, proyecto viable, cuyo objetivo es acreditar la viabilidad de
proyectos empresariales y ayudarles y asesorarles en su Plan de empresa, búsqueda de financiación
mediante acuerdos de colaboración con diferentes entidades financieras y organismos nacionales y
regionales que disponen de instrumentos financieros. Acerca proyectos viables a entidades financieras,
ofreciéndoles la garantía de que dichos proyectos reúnen los requisitos necesarios para el éxito y la
consolidación con el tiempo.
http://www.proyectoviable.es/
Agrupación de Empresas Laborales de Extremadura (AEXEL): entidad extremeña que ofrece
asesoramiento en el proceso de constitución y en el de consolidación.
http://www.aexel.org/paginas/principal/index.php
En Madrid
Oficinas de asesoramiento a emprendedores en Madrid
http://www.madridemprende.com/index.php?q=oficinas-de-asesoramiento-emprendedores
Emprendedores Comunidad de Madrid
http://www.emprendelo.es/cs/Satellite?pagename=Emprendedores/EMPR_HOME/EMPR_
HomeTemplate
Mapa de asistencia a emprendedores
http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=Page&cid=1120203321300&idPadre=1120203321064&pag
ename=Emprendedores%2FEMPR_Comun%2FDivulgacion%2FEMPR_MapaAsistenciaTemplate
Cámara de Madrid
http://www.camaramadrid.es/index.php?elem=35&sec=61
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Voluntariado Senior de Asesoramiento Empresarial
https://www.secot.org/delegaciones.htm
Servicio de asesoramiento a emprendedores del Ayuntamiento de Madrid:
http://www.madrid.mobi/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/Economia/Direccionesy-telefonos/Servicio-de-Asesoramiento-a-Emprendedores?vgnextfmt=default&vgnextoid=9dd6
1c7a2c61c010VgnVCM1000000b205a0aRCRD&vgnextchannel=5083ca1c5a057010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD
AJE Madrid:
http://www.emprendoteca.com/aje-madrid-presenta-un-programa-asesoramiento-gratuito-parajovenes-emprendedores/
Jóvenes emprendedores madrileños
http://www.injuve.es/empleo/noticia/asesoramiento-para-jovenes-emprendedores-madrilenos
Parque Científico de Madrid
http://www.fpcm.es/es/desarrollo-empresarial/apoyo-a-emprendedores/asesoramiento
Ventanilla Única Empresarial
http://www.ventanillaempresarial.org/
Punto de asesoramiento e inicio de tramitación
http://portal.circe.es/es-ES/Paginas/Home.aspx
Agencia para el empleo de Madrid
http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/Oposiciones-y-empleo/Agenciapara-el-Empleo-de-Madrid?vgnextfmt=default&vgnextoid=c65815fa10294110VgnVCM1000000b2
05a0aRCRD&vgnextchannel=b16a171c30036010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD
Oficina de emprendedores de base tecnológica
http://www.madrimasd.org/emprendedores/
Autodiagnóstico de actitudes emprendedoras
http://servicios.ipyme.org/emprendedores/
Mujeres empresarias de Madrid
http://www.aseme.es/
Agrupación de sociedades laborales de Madrid
http://www.asalma.org
Asociación de trabajadores por cuenta propia de la Comunidad de Madrid
http://www.autonomos-ata.com
Unión de Cooperativas Madrileñas de Trabajo Asociado
http://www.ucmta.org
Profesionales y trabajadores autónomos
http://www.upta.es
Fundación Universidad Empresa
http://www.fue.es/
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Confederación Empresarial de Madrid
http://www.ceim.es/
Organización de mujeres empresarias y gerencia activa (OMEGA)
http://www.mujeresempresarias.org/
En Asturias
Sociedad de Garantía Recíproca de Asturias
http://www.asturgar.com/
Ayudas de IDEPA
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/servicios/ayudas/buscador/results.jsp?posl1=2&section=2&p
osl2=1&csection=2
Federación Asturiana de Empresarios (FADE) y Puntos de Información al Emprendedor:
Servicios de consultoría online y petición de cita para presencial en FADE:
Centro Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias
http://www.ceei.es/
Instituto Asturiano de la Juventud
http://www.asturias.es/portal/site/Juventud/menuitem.c5f66f37de4fbc9d7e089010a5108a0c/?vgn
extoid=5df998d1d6771210VgnVCM10000097030a0aRCRD&vgnextchannel=041149894084c11
0VgnVCM1000009e01a8c0RCRD&i18n.http.lang=es
Emprendedores Gobierno de Asturias
https://www.asturias.es/portal/site/webasturias/menuitem.0a7fef651e8f846cc4366bf7f2300030/?v
gnextoid=c778b445ab8ce210VgnVCM100000af060a0aRCRD
Emprendedores Ayuntamiento de Oviedo
http://www.oviedo.es/emprendedores
Aplicación para emprendedores
http://www.asturiasmundial.com/noticia/43280/aplicacion-movil-de-aje-para-asesoramientoemprendedores-ya-en-ios-y-android/
Oviedo emprende
http://www.plandeemprendedoresoviedo.es/cms/lineas-de-actuacion/asesoramiento-inicial/
AJE Asturias
http://www.ajeasturias.com/V2/main.php?id_pagina=15
Espacio YUZZ en Asturias
http://www.yuzz.org/centros/asturias
Centro de Empresas la Curtidora
http://www.curtidora.com/
Espacios para emprendedores de Gijón
https://innovacion.gijon.es/page/2704-espacios-para-emprendedores
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Valnalon
http://www.valnalon.com/web/
Centros de empresas
http://www.aceppa.es/asociacion-de-centros-de-empresas-principado-de-asturias---creacion-deempresas-semillero-subvenciones/accepa/portada_58_1_ap.html
Escuela de emprendedoras de Asturias
http://institutoasturianodelamujer.com/iam/programas/escuela-de-emprendedoras/
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6. Bibliografía y fuentes de interés
Bibliografía
• Guía para emprender en verde. CONAMA 2012.
• Informe GEM España 2012. CISE y Fundación Xavier de Salas. Director ejecutivo: Ricardo
Hernández Mogollón.
• Manual para buscar o conservar un empleo en tiempo de crisis. Bloguía de E-empleo. Pedro
Rojas. Alfonso Alcántara.
• Emprendimiento económico y social en España. Guía de recursos para jóvenes emprendedores.
Gobierno de España, Ministerio de Igualdad e INJUVE. Pérez Camarero, S., Hidalgo Vega. A.,
Balaguer García, S.., Pérez Cañedas, E.
• Guía de Análisis PEST. Universidad Nacional de Colombia.
• Guía Interactiva Emprendenverde. Confederación Española de Jóvenes Empresarios.
• Aprendizaje con redes sociales: tejidos educativos para los nuevos entornos. Linda Castañeda
Quintero. MAD, 2010.
• Manual imprescindible: twitter. Cambronero, Antonio. Anaya, 2012
• Gestión de calidad y gestión medioambiental: fundamentos, herramientas, normas ISO
y relaciones. Enrique Claver Cortés, José Francisco Molina Azorín, Juan José Tarí Guilló.
Pirámide, 2003.
• El vendedor profesional. Leslie J. Ades. Deusto, 1990.
• El arte de vender y comprar productos de gran consumo: ni vendedores de crecepelos ni
compradores de tres al cuarto. Antonio Agustín y Sofía Delclaux. Profit, 2013.
• La creación de empresas. Revisión histórica de teorías y escuelas. Carlos Díaz. Ediciones La
Coria – Fundación Xavier de Salas, 2002.
• Códigos éticos en los negocios. Creación y aplicación en empresas e instituciones. Pedro
francés. Pirámide, 2003.
Webgrafía
• Escuela de Organización Industrial: http://www.eoi.es/portal/guest/inicio
• Instituto Superior de Medio Ambiente: http://www.ismedioambiente.com/
• Red Emprende Verde: http://www.redemprendeverde.es/
• AJE emprendeverde: http://www.ajemprendeenverde.es/
• El portal de emprendedores: http://www.emprendedores.es/
• Incubaeco: http://incubaeco.org/
• Programa Creatica: http://www.programacreatica.es/
• Club del Emprendedor: http://www.clubdelemprendimiento.com/
• Emprenderalia: http://www.emprenderalia.com/
• Webonomía: http://webonomia.com/
• Enviroo: http://enviroo.com/
• Womenalia. La primera red social para mujeres profesionales: http://www.womenalia.com/es/
• Emprendia: http://www.emprendia.org/
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• Programa de apoyo empresarial a mujeres: http://www.e-empresarias.net/
• Creación de empresas: http://www.crear-empresas.com/
• Ideas sobre creación de empresas: http://www.estartap.com/
• EmprendedoresTV: http://www.emprendedorestv.com/emprendedorestv/
• Blog sobre emprendimiento: http://desencadenado.com/blog
• Información jurídica: http://www.iaf.es/tramites/
• Formas jurídicas: http://www.ipyme.org/es-ES/DesarrolloProyecto/FormasJuridicas/Paginas/
FormasJuridicas.aspx
• Marketing: http://plandemarketing.info/
• Libros de marketing: http://planetalibro.net/tema/marketing
• Herramientas para el emprendedor/a: http://www.ipyme.org/es-ES/Herramientasemprendedor/
Paginas/Herramientasdelemprendedor.aspx
• Federación Nacional de Trabajadores Autónomos: http://www.autonomos-ata.com/
(*) Muchos de los apartados que aparecen en la guía contienen además webgrafía específica de cada
tipo de plan (marketing, calidad y gestión medioambiental, etc.)
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Guía Creación Empresas Verdes

Transcripción

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