Profamilia: planificar para sobrevivir

Transcripción

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NOVIEMBRE 30, 2006
IVÁN D. LOBO ROBERTO GUTIÉRREZ RAÚL SANABRIA Profamilia: planificar para sobrevivir Siempre se había dicho que Profamilia era una empresa. Con la Ley 100 viene esa gran transformación: afinar la empresa, manteniendo el objetivo social. Uno como Directora Ejecutiva a veces se desespera y dice “o esto es para hacer plata, o es para hacer función social”. La respuesta es que son ambas: hay que hacer plata para poder hacer lo social. El reto es poner de acuerdo a las unidades de negocio para que hagan función social. ‐María Isabel Plata, Directora Ejecutiva de Profamilia “Necesito que me den un precio especial en los preservativos para los jóvenes; hay que bajarlo porque todavía está muy alto” –les dijo en una reunión María Isabel Plata, Directora Ejecutiva de Profamilia, a los miembros de la Gerencia de Mercadeo Social. “Pero María Isabel ‐respondió uno de ellos‐, ya habíamos hablado de que tenemos que hacer mil millones de pesos en ventas mensuales. ¿Cómo se supone que hagamos eso? Bajar precios no es precisamente la manera de alcanzar esa meta, ¿no?” Enfática, María Isabel respondió: “No sé. Lo que tengo claro es que necesito un precio especial para los chicos porque no pueden quedarse sin preservativos. Ellos no tienen con qué pagar un condón”. Reuniones como esa, con evidentes tensiones, eran cada vez más frecuentes. La sostenibilidad económica de Profamilia se había convertido, durante los últimos cinco años, en una de las principales preocupaciones de sus directivos. A mediados de 2003, Profamilia inició un proceso de planeación para redefinirse estratégicamente. Aunque Profamilia, una organización sin fines de lucro, había mantenido desde su fundación una clara orientación social, su misión estaba en entredicho: “difundir los programas de planificación familiar y salud sexual y reproductiva haciéndolos asequibles y ________________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por los profesores Iván D. Lobo, Roberto Gutiérrez y Raúl Sanabria, todos de la Facultad de Administración de la
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promocionándolos entre la población colombiana, especialmente en aquellas clases menos favorecidas económicamente, brindándoles un servicio de óptima calidad y respetando siempre los derechos del individuo y la pareja dentro del marco constitucional vigente”. Diez años atrás el sector de la salud en Colombia había sufrido una transformación radical: con la entrada en vigencia de la Ley 100 de 1993 se pasó a un sistema de libre competencia en el aseguramiento y los servicios. Con esta ley Profamilia perdió el monopolio relativo que tenía en la prestación de servicios y productos de planificación familiar. A pesar de las medidas tomadas para enfrentar esos cambios –especializó sus áreas de negocio, creó nuevas gerencias, replanteó su estructura de costos e ingresos, cambió el estilo de servicio‐, el panorama financiero de la organización no había mejorado. A la salida de la reunión, María Isabel comentó: Siempre ha existido tensión entre los objetivos de Profamilia como empresa y el objetivo social. Pero con los cambios recientes esa tensión se está poniendo cada vez más difícil: ¿cuál es finalmente nuestra función? La función social de Profamilia no se puede debilitar. Ese es el argumento del fundador y en eso estoy de acuerdo. En el momento en que Profamilia se debilite por hacer una función social mal entendida, terminamos no haciendo ni una cosa ni otra. Para la más grande Asociación de Planificación Familiar del mundo en desarrollo por volumen de actividades, era vital volverse más competitiva manteniendo su objetivo social. El entorno de Profamilia había cambiado de manera fundamental y las adaptaciones hechas hasta el 2003 no habían sido suficientes. Una tarde de septiembre Los inicios: abrirse paso entre polémicas Margaret Sanger y Elise Ottesen‐Jensen compartían historias de vida marcadas por la importancia de la educación sexual. Ottesen vio a su hermana en Noruega soportar la discriminación social por un embarazo indeseado. Sanger vivió el drama de mujeres pobres en Nueva York que por falta de educación no tenían acceso a métodos anticonceptivos. Mientras el mundo despertaba a la idea de la educación sexual democrática y secularizada, Sanger y Ottesen organizaron en 1948 la Segunda Conferencia Mundial de Planificación Familiar en el Reino Unido. Allí se formó un Secretariado Internacional de Planificación Familiar y cuatro años más tarde, en la Tercera Conferencia, se estableció la estructura definitiva de la Federación Internacional de Planificación Familiar –IPPF por sus siglas en inglés‐1. Ottesen ocupó la presidencia de la IPPF en 1962, cargo que Fernando Tamayo, fundador de Profamilia, habría de ocupar nueve años más tarde. 1 La IPPF es una entidad sin ánimo de lucro que agrupa a Asociaciones de Planificación Familiar (APF) autónomas, en 180 países. Es la organización de carácter voluntario más grande del mundo en el tema de la planificación familiar y la salud sexual y reproductiva. La Federación se sostiene con fondos de más de veinte Estados y donaciones de fundaciones privadas e individuos. En la actualidad financia a cerca de noventa de sus afiliadas, principalmente en países en vía de desarrollo económico. 2
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A raíz de la visita de una misión norteamericana, jóvenes médicos en Colombia y entidades como la Asociación Colombiana de Facultades de Medicina y su División de Estudios de Población empezaron a interesarse en el tema del desarrollo poblacional. Varios de los miembros de esas instituciones adelantaron intercambios internacionales con el fin de empaparse de las corrientes científicas e ideológicas en temas de población y control de la natalidad. En la Asamblea Panamericana de Población, celebrada en Colombia en 1965, se recomendó la creación de asociaciones privadas multidisciplinarias para promover esos temas. Pero, como afirmó uno de los directivos de Profamilia, “la iglesia católica en el país era un hueso duro de roer” y el gobierno –que acogió con beneplácito los resultados de la Asamblea‐ tuvo que moderar sus posiciones; mantener un tono neutral era la manera de no entrar en conflicto con los lineamientos de la iglesia católica en un país cuya constitución política, en aquel entonces, declaraba en su primera frase: “En nombre de Dios, fuente suprema de toda autoridad (...)”. A partir de septiembre de 1965 las pacientes de Fernando Tamayo Ogliastri, mujeres de alta posición social que usualmente acudían a sus servicios como médico gineco‐obstetra, fueron reemplazadas por otras menos acomodadas y mucho más urgidas. Fernando Tamayo había tomado la decisión de dedicar un día semanal a la atención de mujeres de escasos recursos económicos –a quienes cobraría una cifra simbólica– ante la creciente demanda que había por sus tratamientos de planificación familiar. Siendo un médico reconocido en los círculos sociales y políticos más influyentes del país, él estaba al tanto del impulso que el tema de la planificación familiar estaba empezando a tener en varios países económicamente desarrollados. Muchas de sus nuevas pacientes eran empleadas del servicio doméstico de sus clientas habituales; muchas más acudían porque habían oído de los servicios que él prestaba en su consultorio. Así fue como Fernando Tamayo dio inicio a la Asociación Probienestar de la Familia Colombiana, Profamilia. Al poco tiempo de haber abierto el servicio de planificación familiar en su consultorio, Fernando Tamayo se percató de la gran demanda desatendida que había entre las mujeres. A pesar de la reticencia de la iglesia católica, una encuesta de fecundidad en 1964 había revelado que el 39% de las mujeres, casi en su totalidad católicas, usaban métodos anticonceptivos2. “Me di cuenta –afirmó Tamayo años más tarde‐ de que la planificación familiar no era solo idea mía. La sociedad la pedía a gritos”. Buscando la mejor manera de canalizar donaciones Tamayo instituyó formalmente a Profamilia en 1966, cuando obtuvo la personería jurídica, como una asociación privada sin ánimo de lucro. Obtuvo una primera donación de 24.000 dólares de la IPPF y otras de algunos donantes privados. Él mismo redactó los estatutos. Al final de ese año Profamilia ya había atendido a 6.689 usuarias. Las polémicas no se hicieron esperar. Desde la propietaria del edificio donde Tamayo quería instalar la sede de Profamilia – quien le dijo “mis apartamentos se pueden arrendar para todo, incluso para burdeles, pero no para planificación familiar”3– hasta la iglesia católica, varios otros actores reaccionaron en contra de la fuerza que empezaba a ganar el tema de la planificación familiar en el país. Aunque el gobierno era consciente de la importancia de la promoción del tema, tampoco tenía interés en entrar en confrontación con la iglesia, que rechazaba cualquier método de 2 Carlos Dáguer y Marcelo Riccardi, Al derecho y al revés: la revolución de los derechos sexuales y reproductivos en Colombia. Bogotá: Printex Impresores, 2005. 3 Carlos Dáguer y Marcelo Riccardi, op. cit., 2005. 3
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planificación “no natural”. En más de una ocasión hubo enfrentamientos entre el gobierno, la iglesia y agremiaciones científicas por la dificultad de lograr acuerdos alrededor del tema. En medio de las discrepancias entre religión, política y ciencia, Profamilia continuaba con su labor. Su carácter privado la blindaba contra injerencias directas de terceros en sus actividades. En algunos casos la misma polémica actuó como publicidad gratuita para la organización. Pero en ocasiones Profamilia recibió embates directos de la iglesia, algunos medios de comunicación, y sectores de izquierda para quienes la organización era parte de una estrategia del “imperialismo yanqui” para frenar el crecimiento de América Latina. Miguel Trías, quien fuera Director Ejecutivo de Profamilia y mano derecha de Fernando Tamayo hasta 1994, tuvo que lidiar en más de una ocasión con acusaciones como la de que Profamilia obligaba a mujeres a practicarse ligaduras de trompas y otros métodos de esterilización. La Encíclica Papal Humanae Vitae, promulgada en 1968, prohibió explícitamente el uso de anticonceptivos. Al finalizar ese año Profamilia contaba con 50.000 nuevas usuarias y operaba 17 Centros de Atención en 12 ciudades de Colombia. Comenzando la década de los 70 la organización operaba más de 25 Centros. Ondea la bandera verde Orientación internacional En 1968, solo dos años después de haber sido instituida, Profamilia se hizo miembro de la IPPF. Esta membresía le dio acceso no solo a las donaciones que la Federación canalizaba sino al respaldo de una federación internacional reconocida en el tema de la planificación familiar. Con el paso de los años, el desempeño de Profamilia la distinguía, cada vez más, a nivel internacional (ver el anexo 1). Gracias a ello los fondos para planificación sobrantes en países económicamente desarrollados empezaron a canalizarse hacia Colombia a través de Profamilia. Por más de dos décadas los ingresos de la organización dependieron mayoritariamente de la cooperación internacional. A través de la IPPF se gestionaron varias negociaciones con las casas matrices de algunos proveedores, pero la relación de Profamilia con la Federación Internacional no se limitó a un papel receptivo. En 1971 Fernando Tamayo fue nombrado Presidente de la IPPF. Desde esa posición se dio a la tarea de cambiar varios aspectos de la organización que, en sus palabras, “adolecía de ciertas deficiencias de gestión y presiones políticas”. Ángela Gómez, presidenta de la Junta Directiva de Profamilia, ocupó luego varios cargos en la IPPF –incluida la presidencia‐ y desde allí reforzó los cambios que había impulsado Tamayo. De su experiencia ella recordó lo siguiente: Decidí lanzarme a la presidencia internacional de la IPPF en 1999 y fui elegida; tenía credibilidad precisamente por venir de una asociación muy fuerte como es Profamilia. Una de mis gestiones como presidenta fue nombrar al nuevo director ejecutivo. Con él se le dio un empuje fundamental a todo el manejo de la IPPF, buscando fortalecer la administración y posicionar a la Federación como la más destacada organización en salud sexual y reproductiva del mundo. Profamilia fue convocada a participar en el Programa de Cooperación Sur‐Sur financiado por el gobierno de los Países Bajos. El objetivo del programa era promover el intercambio de experiencias, procesos y conocimiento relevante entre países en vías de desarrollo económico para fortalecer la 4
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salud sexual y reproductiva. Profamilia fue tomada como eje del proyecto y compartió con colegas de América Latina y El Caribe sus aprendizajes y experiencias. En los cuatro años del proyecto Profamilia capacitó en aspectos conceptuales, administrativos, técnicos y operativos a un total de 1.444 profesionales de la región y brindó un total de 37 asistencias técnicas. Mercadeo y promoción En 1972 Profamilia desarrolló un programa de “distribución comunitaria” de productos de planificación familiar, gracias a un convenio firmado con la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia y el Population Council4. El programa instaló entre tres mil y cuatro mil puestos de distribución en la mayoría del territorio colombiano para llevar los métodos de planificación –
primordialmente orales‐ hasta las comunidades. En los lugares de distribución se colocaba la bandera verde, símbolo de Profamilia, como referencia para los usuarios. El programa tuvo que ser terminado en los ochenta debido a sus altos costos y a que, en algunos lugares, los mismos empleados vendían los productos a las farmacias. El cierre del programa dio paso al establecimiento de una estrategia formal de mercadeo. Se desarrolló una cadena de distribución y se formalizó la relación con los proveedores. Profamilia consolidó, entre otras estrategias, la distribución de productos de planificación familiar de laboratorios farmacéuticos como Schering, Wyeth, Janssen Cilag, Grünenthal y Organon. Los márgenes generados le permitían a Profamilia mantener la misión de atender a las poblaciones de menores recursos económicos. En veinte años Profamilia logró consolidar su estrategia de mercadeo social con base en dos características: el prestigio de la organización y la amplitud de su cadena de distribución –fortalecida con el aprendizaje y la cobertura lograda a través del programa de distribución comunitaria‐ que en total llegó a contar con dos mil seiscientos clientes. Organizar el edificio Profamilia experimentó su máximo nivel de crecimiento durante los primeros diez años de existencia. El número de usuarias casi se quintuplicó en los dos primeros años y se mantuvo creciendo por unos años más. En tres años Profamilia superaba las 28.000 usuarias en seis Centros de Atención –tres de ellos en Bogotá‐ y para 1974 pasaba de mil empleados. En ese mismo año el crecimiento motivó el primer ejercicio formal de planeación estratégica. Fernando Tamayo optó por asesorarse con entidades sin ánimo de lucro e instituciones educativas para “organizar el edificio”. El primer apoyo que se gestó –a manera de seminarios‐ vino por parte de la Fundación Ford pues ésta estaba apoyando administrativamente programas de planificación familiar. Posteriormente, con la ayuda de estudiantes de varias universidades (Harvard de Estados Unidos, Andes de Colombia, e IESA de Venezuela), se dio inicio al proceso formal de creación e implementación de una estructura administrativa acorde con las necesidades de la organización. Dentro de los objetivos de ese ejercicio estaba mejorar los flujos de información para la planificación y control, y especificar estándares de 4 Population Council es una organización no gubernamental internacional creada en 1952 que desarrolla investigación en tres frentes: biomedicina, ciencias sociales y salud pública. Esta investigación se usa específicamente para cambiar la mentalidad acerca de los problemas relacionados con la salud reproductiva y el crecimiento poblacional. 5
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control y evaluación para el proceso de toma de decisiones5. Su resultado fue la creación de todos los sistemas de administración y la consolidación del equipo gerencial alrededor de cinco áreas: servicios, finanzas, recursos, evaluación y servicios generales. Con esas bases administrativas, Profamilia pudo dedicarse a ampliar la cobertura y a especializar sus servicios. Ninguna otra institución privada había alcanzado antes los niveles de cobertura logrados por Profamilia. Durante su segunda década, la organización se consolidó como promotora de la planificación familiar en el país. Esta consolidación generaba confianza entre los clientes internos y externos, lo cual se traducía en un flujo creciente de donaciones. Manejo financiero y gestión basada en la confianza En la historia financiera de Profamilia el endeudamiento nunca fue considerado como una estrategia viable para el crecimiento. Según su fundador, “alguna vez unos miembros de la Junta propusieron que nos endeudáramos. Pero para hacer un programa uno no tiene necesidad de endeudarse. Hay que buscar ser autosuficientes. Aparte de los pasivos pensionales, hoy día Profamilia no le debe un centavo a nadie”. Hasta principios de la década de los noventa, cerca del 65% de los ingresos de Profamilia provenía de las donaciones que agencias internacionales de cooperación canalizaban a través de la IPPF. Alrededor del 5% venía de la generación de recursos propios. El volumen de donaciones se mantuvo gracias, entre otras razones, al rol de Fernando Tamayo en la consecución de recursos. Alrededor del ochenta por ciento de su tiempo al frente de Profamilia lo dedicaba a gestionar esas donaciones. La orientación a la confianza como pilar de la gestión fue una práctica que, desde muy temprano, Fernando Tamayo inculcó entre directivos y empleados de Profamilia. Para los miembros del equipo directivo, por ejemplo, nunca hubo sistemas formales de evaluación de desempeño ni de control de resultados. En palabras de Fernando Tamayo, Las evaluaciones de desempeño de los miembros del equipo directivo se hacían charlando con cada persona. He participado en muchas de las evaluaciones que se hacen en la IPPF y hay gente a quien formalmente evalúan muy bien pero que en la práctica no responde satisfactoriamente. Aquí en Profamilia no hay un sistema formal de evaluación, pero sí un conocimiento muy cercano de lo que cada cual está haciendo. Así, en las prácticas administrativas de Profamilia predominaron la autonomía, el espíritu colaborativo y la toma de decisiones colegiada. Hasta el momento de su retiro, en 1999, Fernando Tamayo mantuvo un papel de liderazgo de poca injerencia en las decisiones operativas de sus gerentes. Como Presidente Honorario de la Junta Directiva –cargo que ocupó desde entonces‐, siguió aportando su experiencia en el desarrollo de la organización. Un número vale más que mil palabras Desde sus orígenes Profamilia se empeñó en mantener mediciones y estadísticas de servicio. Con el tiempo se constituyó un sistema de control de gestión basado en la medición de resultados y el uso efectivo de la información. Profamilia consolidó un sistema de reporte, centralizado en la Gerencia de 5 Antonio Burbano P., Alberto Samper K. “Identificación y resolución de problemas administrativos en el área de planificación familiar: resumen de una experiencia.” Material de clase. Documento no publicado, s.f. 6
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Evaluación e Investigación, con información mensual sobre el tipo y volumen de servicios prestados en sus 35 Centros de Atención en todo el país. Todos los programas y servicios eran objeto de evaluación, control y seguimiento a través de la comparación de metas y logros. “El proceso comienza –afirmó Gabriel Ojeda, Gerente de Evaluación e Investigación‐ con la definición, en cada programa, de las necesidades por atender y termina con la evaluación de los diferentes pasos seguidos, los resultados y el impacto generado. La meta es mantener un reporte válido, veraz y oportuno”. La recopilación mensual de información, mediante formatos de reporte diarios, fue siempre un insumo utilizado por las distintas gerencias en sus procesos cotidianos de toma de decisiones. Gabriel Ojeda comentó: Seguimos un proceso de cuatro etapas muy sencillas. Primero hacemos la conceptualización de la información; reúno a los usuarios de esa información y vemos cuál es la información que necesitan, para qué la necesitan, con qué frecuencia, y qué decisiones van a tomar con base en ella. Después identificamos bien las variables, y luego vemos cómo se pueden recoger los datos relacionados con esas variables. Entonces hacemos los formatos. Controlamos mucho la calidad de recolección. Cada clínica tiene que mandarnos los formatos diligenciados y a partir de ellos nosotros elaboramos los informes y hacemos la retroalimentación. Además de la información usada en el nivel interno, Profamilia se encargó –desde 1990‐ de desarrollar la Encuesta Nacional de Demografía y Salud. Esta encuesta, realizada cada cinco años y financiada con aportes de entidades gubernamentales como el Ministerio de Salud y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar e internacionales como USAID6, Macro International y UNICEF, llegó en sus inicios a 12.000 hogares y en el 2005 a 37.000. La información generada a partir de la encuesta fue utilizada no solo para que Profamilia conociera a fondo su entorno sino también como punto de referencia para otras entidades públicas y privadas en Colombia y el exterior. La estrategia social Profamilia era administrada como una empresa con orientación social. Según Liliana Schmitz, Gerente de Relaciones Públicas, “el doctor Tamayo siempre se empeñó en que Profamilia asegurara su permanencia y sostenibilidad como empresa a través del tiempo, garantizando el cumplimiento de su objeto social”. Esta claridad se manifestó explícitamente en la misión. En ésta se advertía, además, una de las características distintivas de la estrategia social que desarrolló la organización: prestar servicios a precios más bajos que los del mercado –para hacerlos asequibles a la población más pobre del país‐ manteniendo altos niveles de calidad. Uno de los factores claves para ampliar la labor social de Profamilia fue la masificación de los servicios. Según Jaime Buitrago, Gerente Financiero, “la clave para generar superávit teniendo precios tan baratos está en la especialización; eso nos ha permitido tener atención de calidad en un volumen alto. Hemos llegado a hacer más de setenta y dos mil ligaduras de trompas al año”. Mantener los altos volúmenes sin comprometer la calidad fue siempre un factor crítico para la organización. En palabras de una de las usuarias, 6 La United States Agency for International Development, USAID, es la entidad oficial del gobierno de los Estados Unidos encargada de promover el desarrollo social y económico de los países más pobres del mundo. 7
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[El día de mi operación] llegué y me encontré que había muchas personas. En total fuimos operadas más o menos cien mujeres ese día. Yo fui una de las últimas y eso me causó mucha ansiedad porque, primero, esa agilidad no me garantizaba que yo fuera a ser operada bien por el cansancio que se genera en los médicos, y segundo porque me parecía que no iba a poder tener la misma atención que en algún momento pudiera requerir, pues hay doctores que simplemente cumplen con lo que les tocó y listo. No dicen ni su nombre ni te preguntan el tuyo. Aquí en Profamilia el médico que me atendió se presentó y me preguntó cómo me sentía, y eso me dio mucha confianza. Ya en la sala de recuperación me sentía muy tranquila. Profamilia se concentró en atender, en su mayoría, a los estratos socioeconómicos medio‐bajo y bajo. De acuerdo con algunas estimaciones, para Colombia hubiera sido insostenible mantener las tasas de crecimiento de población que tenía en la época en que fue creada Profamilia. Con una tasa de 3.5% en 1950, por ejemplo, la población total hubiera alcanzado los 56 millones de habitantes en el año 2000 y 80 millones en el año 20107. Según los datos de la primera Encuesta de Fecundidad de 1964, elaborada por el Centro Latinoamericano de Demografía en siete ciudades de la región, Bogotá tenía –en segundo lugar después de Ciudad de México‐ un promedio de 5,5 hijos por mujer en unión. Según estudios posteriores la media nacional era de 7 hijos8. Para finales de los noventa esta media se había reducido a 2.6 hijos, cifra comparable con la media nacional de los países económicamente desarrollados. En los años en que la planificación familiar dependía principalmente de la distribución de métodos anticonceptivos orales, Profamilia alcanzó a ser responsable del 70% de esa distribución en todo el país. Como estrategia de expansión, la descentralización le permitió a Profamilia alcanzar un alto nivel de cobertura; para la década de los noventa había consolidado su presencia en 31 ciudades del país –
en 21 Departamentos de los 32 que había en Colombia‐, con un total de 35 Centros de Atención. En las grandes ciudades, brigadas móviles –conformadas por un equipo de profesionales de la salud‐ cumplían una función complementaria a la de los Centros de Atención. Las brigadas llegaban a comunidades marginadas cuyos miembros no podían asistir al Centro de Profamilia por la lejanía física y el costo del transporte. Con frecuencia estos Centros surgían luego de identificar una alta demanda allí donde Profamilia enviaba brigadas móviles de atención. Entonces la organización recurría a voluntarios que buscaban el local y contrataba un médico para dirigir el nuevo Centro. Vientos de cambio La Ley 100 Bajo el argumento de que la planificación familiar en Colombia ya estaba suficientemente difundida, la USAID –que tempranamente se había convertido en el principal donante de recursos internacionales para Profamilia– inició, a principios de la década de los noventa, un período de transición para reducir paulatinamente su apoyo. Ello coincidió con la promulgación de la Ley 100 de 7 Gonzalo Echeverri. “Contra viento y marea, 25 años de planificación familiar en Colombia.” Asociación Colombiana para el Estudio de la Población ACEP, 1991, p. 13. Según datos del Departamento Nacional de Estadística DANE, en 2004 la población colombiana era de 42’325.261 habitantes (http://www.dane.gov.co , consultada el 13 de marzo de 2005). 8 Carlos Dáguer y Marcelo Riccardi, op. cit., 2005. 8
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1993. Los grandes propósitos de esta ley de reforma al sistema de salud eran ampliar a toda la población la cobertura del seguro de salud y ser equitativos en los beneficios ofrecidos. En uno de sus apartes, la ley estipulaba: “A partir del año 2000, todo colombiano deberá estar vinculado al sistema a través de los regímenes contributivo o subsidiado, en donde progresivamente se unificarán los planes de salud para que todos los habitantes del territorio nacional reciban el plan obligatorio de salud”9. Para lograr estos propósitos se creó el Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud ‐CNSSS‐ que regularía la interacción entre unas organizaciones encargadas del aseguramiento (Entidades Promotoras de Salud ‐EPS‐) y otras responsables por la prestación de servicios (Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud ‐IPS‐), para así promover la competencia y la libre elección en ambos negocios (ver el anexo 2). “En la parte financiera se esperaba alcanzar la cobertura universal a través de un aumento en la cotización (del 7% al 12% del ingreso), una asignación mayor de recursos fiscales (en especial a través de las transferencias de inversión social para los municipios), y la transformación en la aplicación de los recursos públicos existentes en ese momento, de manera que dejaran de financiar la red hospitalaria en forma directa y se destinaran a pagar la afiliación de población pobre al régimen subsidiado”10. Se sustituía, entonces, un subsidio a la oferta pagado a los hospitales por un subsidio a la demanda pagado a las EPS del régimen subsidiado. Estas EPS y las del régimen contributivo escogían a dónde enviar a sus asegurados, con lo cual obligaban a los hospitales a competir con la prestación de un mejor servicio. La Ley 100 introdujo la planificación familiar y los servicios de salud sexual y reproductiva dentro del Plan Obligatorio de Salud –POS‐. Eso implicó que las entidades aseguradoras –EPS– y prestadoras de servicio –IPS– entraron a competir directamente por la prestación de los servicios que Profamilia había desarrollado. Anticipándose a la entrada en vigencia de la Ley 100, Profamilia tomó algunas medidas; se acercó a conocer, por ejemplo, el sistema de salud en otros países de la región como Chile. Entrada la década, con la drástica reducción de ingresos por donaciones y los primeros efectos de la Ley, Profamilia pasó de una operación por proyectos a una operación por servicios y de una sostenibilidad financiera basada en donaciones a una basada en ventas. En particular, como señalaron estudios posteriores11, esta etapa de cambio influyó en Profamilia en al menos cinco aspectos: aumento de la competencia, cambio en la estructura de costos e ingresos, fortalecimiento de los programas, reestructuración administrativa12, y cambio en el perfil profesional13. Desde la perspectiva de su Directora Ejecutiva, María Isabel Plata, 9 Artículo 157 de la Ley 100 de 1993. 10 Jairo Humberto Restrepo Zea, “¿Salud para todos?: Un examen sobre la implementación de la Ley 100.” Medellín: Informe de investigación, Universidad de Antioquia, 2001. 11 “Profamilia’s Role in Health Sector Reform in Colombia.” Case study summary. Catalyst Consortium. Bogotá, marzo de 2003 p. 7 12 Se conformaron seis gerencias dependientes de una Dirección Ejecutiva: Gerencia de Mercadeo Social, Gerencia Financiera, Gerencia de Evaluación e Investigación, Gerencia Administrativa, Gerencia de Servicios de Salud Sexual y Reproductiva, y Gerencia de Relaciones Públicas. 13 Profamilia debió fortalecer el énfasis en la calidad de sus servicios. Por ello cambió el perfil profesional del equipo gerencial. Ya no solo era necesario el reclutamiento de médicos competentes y bien reputados, sino que además se exigía de ellos sólida formación administrativa. 9
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Cuando pasamos de ser una institución que dependía de donaciones internacionales a ser una que generaba sus propios ingresos, tuvimos que cambiar muchos de los valores de gestión y servicio. En el nivel de servicios sucedió que la gente nuestra, acostumbrada en sus treinta años de historia a que los clientes les dieran las gracias por atenderlos, tuvo que dejar esa actitud paternalista –típica del sistema de salud antes de la Ley 100–, de omnipresencia, de ser el benefactor que nunca se equivocaba. Con la Ley 100 aprendimos que el que tiene que dar las gracias es el proveedor: gracias señora por venir aquí, porque usted puede ir allá al frente a que la atiendan. Desafíos y medidas Autosostenibilidad financiera La disminución del apoyo de la USAID y la reforma del sector salud en Colombia marcaron un cambio drástico en la estructura financiera de Profamilia. En menos de cinco años los ingresos de la organización pasaron a depender, en más del 70%, de la venta de productos y servicios de salud sexual y reproductiva (ver el anexo 3). En el mismo período se consolidó el subsidio cruzado entre estos servicios y otros programas financieramente inviables, pero socialmente necesarios, que antes eran financiados por donaciones. Por un lado, los ingresos por donaciones pasaron a ocupar un papel secundario y, por otro lado, la reforma del sistema obligó a Profamilia a adaptar sus procedimientos para vender servicios a crédito en contratos con compañías aseguradoras. Mercadeo Las nuevas exigencias del entorno también afectaron a la Gerencia de Mercadeo, encargada de la cadena de distribución de los productos vendidos por Profamilia. Catalina Uribe, para entonces recién nombrada Gerente de Mercadeo Social, redujo el número de representantes de ventas en un 30% y lideró la organización de canales de distribución acordes con los parámetros de eficiencia de la industria farmacéutica. En opinión de las directivas, “fueron cambios dolorosos pero necesarios”. La necesidad de liquidez y de reducción de inventarios, por ejemplo, se sumó a dificultades como la renegociación de las condiciones del acuerdo que se tenía con Schering para la venta de sus productos y la posterior decisión de terminar el acuerdo. Sobre estas dificultades comentó Catalina Uribe: Teníamos una estructura de mercadeo diseñada para la comercialización de [anticonceptivos] orales. Llegamos a distribuir hasta siete millones de ciclos en el país; terminar la relación con Schering implicó dejar de vender seis millones de ciclos. En ese entonces teníamos ingresos cercanos a los tres millones de dólares y por ahí el 70% de ese ingreso venía de la venta de orales. (…) Entendimos que si bien la gran mayoría de los ingresos de mercadeo estaban concentrados en orales, teníamos diez o más productos exclusivos nuestros que debíamos potenciar. Hicimos que la dependencia de Profamilia no fuera con un solo laboratorio, para que cuando se volviera a tomar la decisión de salir de un método no se diera una situación tan difícil. También hubo cambios en la estrategia de promoción. Después de 1996 se asignó un presupuesto específico para publicidad en medios de comunicación masiva. De esa manera Profamilia consolidó su estrategia promocional, en la que ya había sido pionera en Latinoamérica cuando en 1969 empezó a hacer promoción radial de planificación familiar. Para las directivas siempre fue importante mantener un enfoque educativo en la labor social de Profamilia. Por ello el énfasis en publicidad era para las campañas más que para las marcas de productos propias. La campaña denominada “El 10
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condón lo cargo yo”, que buscaba fortalecer el uso del preservativo entre la población femenina adolescente, logró mucha recordación porque se recurrió a la imagen de dos actores de “Francisco el Matemático”, en su momento uno de los programas de televisión de mayor audiencia juvenil en el país. Según Catalina Uribe, “como los presupuestos han sido tan ajustados, se piensa más en el propósito y la responsabilidad social que tenemos. Si se ve la campaña El condón lo cargo yo, lo que se ha promocionado en medios es más el concepto del condón como método que nuestra marca en sí, aunque así, indirectamente, promocionamos a la competencia”. La misión social Como parte de los cambios, Profamilia amplió su misión social. Luego de haberse especializado en “planificación familiar”, diversificó sus servicios a un campo más amplio –el de la Salud Sexual y Reproductiva– con diez tipos distintos de programas (ver el anexo 4). Cuando más cerca parecía estar de haber cumplido con la meta para la cual había sido creada, Profamilia encontró nuevas razones para mantenerse vigente. En palabras de la Directora Ejecutiva, María Isabel Plata: Durante muchos años se dijo que el mayor éxito que podía tener Profamilia era desaparecer, pues ello sería resultado de haber alcanzado las metas que se había propuesto. En teoría esto pasó con la Ley 100 porque entonces el sector público y el privado, todos los hospitales y todo el mundo, tenían que hacer lo que hacíamos nosotros. Sin embargo, cuando se viene la Ley 100 se hace un análisis estratégico interno y se decide que no, que vale la pena continuar, porque los temas hay que seguirlos empujando. La institución se transformó para poder competir dentro del esquema de la ley y ahí vamos. Esto hay que trabajarlo, hay que salvarlo porque todavía hay mucho por hacer y estos temas necesitan entidades como Profamilia que los defiendan y promuevan. A pesar de las medidas tomadas durante la década de los noventa, los desafíos y las dificultades estaban lejos de desaparecer. Tiempos difíciles Varios de los efectos del cambio en la regulación del sector salud se manifestaron durante los últimos años de la década de los noventa. Las directivas de Profamilia comenzaron a percibir que el entorno era cada vez más adverso y que las medidas adoptadas empezaban a ser insuficientes. “Se hace necesario –escribió Gabriel Ojeda, Gerente de Evaluación e Investigación, en un informe de resultados en el año 2002‐, que las clínicas [Centros de Atención] incrementen en forma significativa los servicios ofrecidos si se desea llegar a los niveles logrados a mediados de la década de los noventa” (ver anexo 5). Según palabras de la Directora Ejecutiva, María Isabel Plata, El ejercicio de planeación y reestructuración que tuvimos entre el 92 y el 94 nos sirvió hasta el año 2002. Encontramos unas áreas en donde seguimos estancados (ver anexo 6). Un desafío grandísimo es que ha habido una verticalización de las EPS. Varias de ellas, que estaban diseñadas como entidades aseguradoras, han incursionado en la prestación de servicios que es la labor que deben cumplir las IPS. Ahora las aseguradoras también se están convirtiendo en prestadoras de servicios. Eso para Profamilia es grave. ¿En dónde quedan nuestros nichos? ¿Se verticalizarán solo algunas o todas? Las EPS están haciendo cosas que antes contrataban y eso nos quita nuestros servicios. 11
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Para algunos directivos de grandes entidades aseguradoras de salud, varias de las cosas que Profamilia percibía como amenazas del entorno eran efectos naturales del cambio del sector. En palabras de uno de ellos, “La creación de laboratorios clínicos propios fue quizás una de las primeras integraciones verticales que hicieron las aseguradoras, atendiendo a que no había unas condiciones de calidad, de oportunidad, de servicio y de tarifas que les permitieran contratar los volúmenes que requerían para el servicio de laboratorio clínico. [La verticalización] puede entonces verse básicamente como respuesta a una falencia del mercado”. Otra directora de una de las empresas aseguradoras de mayor cobertura en el país, destacó: “Al tema de planificación familiar, el Ministerio de Protección Social le está dando mucho énfasis desde el punto de vista de prevención y promoción, o sea al binomio madre e hijo. En nuestro caso, todo lo que es atención primaria la tenemos concentrada en IPS donde ven integralmente al paciente”. A pesar de las transformaciones alcanzadas por la Ley 100, su gran derrotero –la cobertura total en servicios de salud para toda la población en el lapso de una década‐ estaba todavía lejos de ser alcanzado (ver el anexo 7). En opinión de algunos, desde la promulgación de la ley la política de salud pública había sido relegada a puestos muy secundarios en el sistema de salud colombiano. A mediados de 2003, Profamilia emprendió un nuevo proceso de replanteamiento estratégico con el ánimo de comprometer a toda la organización en el “refinamiento del negocio” y la intención de ser sostenibles económicamente sin comprometer la misión social. En junio de 2004 el proceso de planeación estratégica todavía no había terminado. En la reunión de ese mes, convocada por la Dirección Ejecutiva con todo el equipo gerencial, al menos dos posiciones quedaron explícitas. Uno de los gerentes afirmó lo siguiente: Profamilia debe decidir, como cualquier empresa, hacia dónde se va a dirigir y especializar. No podemos seguir haciendo todo porque hay otros que lo hacen más barato o lo hacen mejor. El mercado de la salud es muy rentable (ver anexo 8). Si aprovechamos la especialización de Profamilia, podemos ser más competitivos. Nosotros no nacimos ayer; si los grandes se han hecho más grandes, ¿por qué no podemos nosotros crecer? Yo creo que la alternativa más viable es que nos enfoquemos en el público de mayores ingresos. Esa es la única manera de garantizar los recursos para seguir haciendo función social. Si no, el mercado nos va a acabar. María Isabel Plata reaccionó: “Profamilia nació y se ha mantenido como una organización social. Si hay que fortalecer a Profamilia como empresa debemos tener claro que eso se hace para cumplir una mejor función social porque en el país siguen existiendo unas necesidades sociales muy grandes en el tema nuestro”. Otro gerente hizo la siguiente interpelación: Mal o bien eso es lo que hemos venido haciendo. El compromiso de todos nosotros es con nuestra función social; no podemos arriesgarnos a dañar ese compromiso. En estos años se ha ido perdiendo el énfasis de política pública en todo el tema de educación sexual y reproductiva. Hemos incursionado en nuevos servicios y nichos, pero eso ha tenido algunos costos (ver anexo 9). En mi opinión, nuestra alternativa es que debemos ofrecer otros servicios de salud para la población más pobre; el asunto ya no es solo cuestión de prevenir embarazos. En las brigadas móviles se ve que las necesidades son muchas y por eso hemos ofrecido consultas médicas de diversa índole. El silencio que siguió a esta intervención resaltó la encrucijada en que estaba Profamilia. 12
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Anexo 1 Desempeño de Profamilia comparado con organizaciones similares en otros países Índices de Años Protección Pareja (APP)14 para los cuatro países de América Latina y El Caribe con mayor volumen de prestación de servicio Fuente: Profamilia. Documentos de divulgación Índices de Años Protección Pareja (APP): Cuadro comparativo Profamilia – Regiones de la IPPF (datos de 1996)15 Fuente: Profamilia. Documentos de divulgación 14 Años Protección Pareja, una medida que representa el número total de años de protección anticonceptiva que provee un método. Para cada método, el APP se calcula tomando el número de unidades distribuidas y dividiéndolo por un factor que representa el número de unidades necesarias para proteger a una pareja por un período de un año. 15 Profamilia representó el 41% de los Años Protección Pareja de la Región Hemisferio Occidental y el 18% de los APP de todas las Asociaciones de Planificación Familiar afiliadas a la IPPF.
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Anexo 2 Descripción básica del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) en Colombia Fuente: Adaptado a partir de información obtenida de http://www.saludcolombia.com/actual/lareform.htm Fecha de consulta: 27 de mayo de 2004 y del Departamento Nacional de Planeación http://www.dnp.gov.co/02_SEC/SALUD/S alud.htm Fecha de consulta: 7 de marzo de 2005. En diciembre de 1993 se expidió en Colombia la Ley 100, que transformó el Sistema Nacional de Salud –de corte asistencialista estatal y caracterizado por su organización vertical y planeación centralizada– en un Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) basado en el aseguramiento, la competencia de administradoras del seguro y prestadores de servicios, y un enorme componente de solidaridad redistributiva para financiar a los ciudadanos más desposeídos. El SGSSS se estructuró, de acuerdo a su financiación, en dos regímenes: el contributivo, para quienes tenían capacidad de realizar aportes a la seguridad social a través de su trabajo o ingresos independientes, y el subsidiado para la población vulnerable a quien el Estado debía financiarle parcial o totalmente el valor del seguro obligatorio. El SGSSS operaba en el régimen subsidiado de forma descentralizada por parte de los departamentos, distritos y municipios que asumían la financiación, en concurrencia con la Nación (con recursos del Fondo de Solidaridad y Garantía –
Fosyga–), de un Plan Obligatorio de Salud –POS– para las personas beneficiadas, administrado por entidades creadas especialmente para ello (empresas promotoras de salud –EPS–, administradoras del régimen subsidiado –ARS– y empresas solidarias de salud –ESS–), las cuales contrataban servicios y representaban a los usuarios ante las instituciones prestadoras de servicios de salud –IPS–. En el régimen contributivo (afiliación mediante el pago de una cotización del 12% sobre los ingresos del trabajador), el SGSSS era operado directamente por entidades promotoras de salud –EPS– que recaudaban y contrataban o prestaban los servicios de salud directamente. El régimen contributivo contempló cuatro medidas fundamentales:

Aumentar los aportes para la Seguridad Social en Salud del 7 al 12% del salario. Abrir la competencia de empresas privadas con o sin ánimo de lucro, empresas cooperativas e incluso a otras empresas públicas o mixtas. Estas empresas fueron denominadas Entidades Promotoras de Salud (EPS). Para finales de 1996 se encontraban en funcionamiento 30 de ellas. Valor único promedio del seguro obligatorio anual (unidad de capitación/UPC), de alrededor de 150 dólares. Creación del Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, máximo organismo rector del Sistema. El Régimen Subsidiado se basó en tres puntos:

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Dedicar a un fondo de solidaridad uno de los 12 puntos de los aportes de todos los trabajadores. El Estado colocaba similar cantidad de recursos, provenientes de otros impuestos. Convertir los recursos públicos que financiaban los hospitales en seguros adquiridos para la población pobre. Los hospitales debían competir como Empresas Sociales del Estado. Sumar recursos de la nación, del financiamiento de los hospitales y los recursos municipales para asegurar a toda la población pobre. Profamilia: planificar para sobrevivir
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Anexo 2b Sistema General de Seguridad Social en Salud: mapa de actores y relaciones Fuente: Adaptado de Profamilia’s Role in Health Sector Reform in Colombia. Catalyst Consortium. Bogotá, marzo de 2003 15
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Anexo 3 Composición de ingresos de Profamilia Composición de ingresos por procedencia (cifras en dólares) Fuente: Profamilia. Documentos de divulgación y estados financieros Composición porcentual de ingresos año 2002 Fuente: Profamilia. Documentos de divulgación y estados financieros 16
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Distribución porcentual de venta de servicios (2003) Fuente: Profamilia. Estudio de mercado, octubre de 2004 Distribución porcentual de venta de productos (2003) Fuente: Profamilia. Estudio de mercado, octubre de 2004 17
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Anexo 4 Descripción de programas y servicios de Profamilia La visión de Profamilia es ser una institución líder en el campo de la salud sexual y reproductiva de hombres, mujeres y adolescentes, bajo la concepción integral del ejercicio de una sexualidad sana, responsable y placentera, dentro del marco de la defensa y promoción de los derechos sexuales y reproductivos y la equidad de género. PROGRAMAS Y SERVICIOS Planificación familiar. Consulta, asesoría especializada y personalizada en métodos definitivos (ligadura de trompas, vasectomía) y métodos temporales (dispositivos intrauterinos, píldoras anticonceptivas, anticonceptivos inyectables, condones, tabletas y óvulos vaginales). Programa quirúrgico: Videolaparoscopia diagnóstica y operatoria. Cirugías ginecológicas de corta estancia. Otras intervenciones de baja y mediana complejidad. Programa de fertilidad: Análisis clínicos como estudios hormonales y espermogramas. Seguimiento ecográfico de la ovulación. Métodos diagnósticos de alta tecnología como videolaparoscipia y capacitación espermática. Programa de menopausia: Información y orientación sobre el proceso de transición menopáusica. Consulta especializada acerca de las alternativas de crecimiento. Apoyo diagnóstico mediante exámenes como mamografías, densitometría ósea y análisis de laboratorio. Tratamiento para mejorar la calidad de vida de las mujeres en edad posreproductiva al reducir los riesgos cardiovasculares y de osteoporosis, acompañado de una serie de recomendaciones fáciles de seguir y que le permitirán sentirse mejor. Servicios especializados para el hombre: Consulta de Urología, Sexología, Infertilidad, Infecciones de Transmisión Sexual, Medicina Interna, Medicina General, Laboratorio clínico, Cirugías ambulatorias, Cirugías de corta estancia. Programa para jóvenes: Medicina General. Ginecología y urología: Servicios de laboratorio clínico, pruebas de embarazo; citología vaginal; asesoría personalizada en métodos anticonceptivos, ITS, sexualidad y adolescencia; servicios de educación – información en colegios, empresas, y centros comunitarios; programa de atención a padres y madres adolescentes; material educativo; servicios Línea 9800 para jóvenes. Apoyo diagnóstico: Laboratorio clínico básico, hormonal y especializado; Pruebas de embarazo; Citologías, cloposcopias, cistoscopias; Laparoscopia diagnóstica; Ecografías, mamografías; Rayos X, densitometría ósea; Estudios anatomopatológicos. Servicio jurídico: Asesoría en procesos judiciales, Asesoría en trámites notariales, Consultas en caso de violencia intrafamiliar, Programa de género. Programa de estudios y encuestas en Demografía, Educación, Empleo, Salud y Seguridad Social, Medio Ambiente, Vivienda. Mercadeo social: Distribución de productos de planificación familiar –métodos temporales‐. Distribución de productos de salud sexual y reproductiva. 18
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Anexo 5 Distribución y venta de servicios y productos en Profamilia Volumen de prestación de servicios en Profamilia Fuente: Profamilia. Informe de actividades de servicio 2002. Boletín de evaluación y estadística No. 108. Número de píldoras y condones vendidos por Profamilia Fuente: Profamilia. Informe de actividades de servicio 2002. Boletín de evaluación y estadística No. 108. 19
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Anexo 6 Estadísticas demográficas relevantes Adolescentes alguna vez embarazadas en Colombia Fuente: Profamilia, Encuesta Nacional de Demografía y Salud 2005, informe periodístico Usuarios de Profamilia por rango de edad (por tipo de servicio) Tipo de servicio Rango de edad <15 15‐19 20‐29 30‐39 40‐49 50 y + Métodos reversibles 0.2 % 13.4 % 56.8 % 24.0 % 5.0 % 0.5 % Fuente: Encuesta socio‐económica de usuarios de Profamilia, 2002 Esterilización ‐ 1.2 % 40.6 % 47.4 % 9.5 % 1.2 % SSR* 0.3 % 7.0 % 37.3 % 31.2 % 15.1 % 9.1 % * Salud Sexual y Reproductiva Usuarios de Profamilia por afiliación al SGSSS (por tipo de usuario) Afiliación al SGSSS Instituto Seguros Sociales / otra EPS ARS Otro régimen No sabe Total afiliados No está afiliado Total Tipo de usuario Remitido por otra entidad 71.6 % 15.1 % 3.4 % 0.3 % 90.4 % 9.6 % 100% Fuente: Encuesta socio‐económica de usuarios de Profamilia, 2002 20
Particular 48.8 % 10.1 % 2.8 % 0.1 % 61.8 % 38.2 % 100% Profamilia: planificar para sobrevivir
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Anexo 7 Índices de cobertura del sistema de salud Fuente: Informes anuales CNSS. Citado en: Cardona, Medía, Nieto, Restrepo, “Temas críticos en la reforma de la ley de seguridad social de Colombia en el capítulo de salud”. Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia. Medellín, febrero de 2005 (presentación). http://guajiros.udea.edu.co/fnsp Fecha de consulta: 5 de marzo de 2005. Población y afiliados al Régimen Contributivo (por tipo de entidades aseguradoras) Población y afiliados al Régimen Subsidiado (por tipo de entidades administradoras) 21
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Anexo 8 Indicadores financieros de las cuatro EPS más grandes 2003 ‐ 2004 Aseguradora Aseguradora y EPS Puesto entre las 100 empresas Utilidad neta (millones de dólares) Ventas (millones de dólares) Activos (millones de dólares) Pasivos (millones de dólares) 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 Saludcoop 18 10 563,8 871,4 13,3 9,7 265,9 342,7 158,6 214,9 Salud Total 85 74 135 181 2,4 3,8 32,5 38.8 25,7 32 Colsánitas 73 78 160 168 2,1 5,8 75 83,9 40,8 42,2 Susalud 81 80 141 164 1,1 0,18 31,2 29 17,1 23,6 999,8 1.384,4 18,9 19,84 404,6 494,4 242,2 312,7 TOTALES Fuente: El Pulso. Periódico para el sector de la salud. Año 7, número 82. Julio de 2005 Medellín, Colombia. Aseguradora Patrimonio (millones de dólares) Endeudamiento (%) Rentabilidad del activo (%) Rentabilidad del patrimonio (%) Puesto 2004 Rentab. Activo Rent.ab. Patrimonio Aseguradora y EPS 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 Saludcoop 107 127,8 59,67 62,71 5,02 2,83 12,45 7,59 2 3 2 3 Salud Total 6,8 6,7 79,13 82,57 7,53 9,87 36,06 56,42 1 1 1 1 Colsánitas 34,2 41,6 54,45 50,37 2,91 6,96 6,83 14,02 4 2 4 2 Susalud 14,1 5,4 54,92 81,35 3,55 0,62 7,88 3,32 3 4 3 4 TOTALES 162,1 181,5 59,90 63,27 4,72 3,96 11,76 12,05 22
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Anexo 9 Estado de flujos de efectivo de Profamilia 2001 – 2002 (cifras en dólares) Fuente: Estados financieros de Profamilia – Ernst & Young
2001 Actividades operacionales Exceso de ingresos sobre gastos del año 2002
1’292.225,2 322.109,1 Depreciación 254.875,2 295.383,5 Pérdida por inflación 428.557,0 423.432,6 Provisión para propiedad, planta y equipo 317.103.9 0,0 (Utilidad) pérdida en venta de propiedad, planta y equipo ‐18.159,6 1.411,7 Deudores ‐593.759,1 187.756,5 Inventarios 161.188,7 ‐169.440,4 Gastos pagados por anticipado ‐32.972,6 31.236,5 224,3 0,0 ‐54.593,0 281.447,0 ‐97,8 58.640,4 47.186,5 68.700,9 ‐142.417,0 310.520,9 45.695,7 77.681,7 Conciliación entre el exceso de ingresos sobre gastos del año y el efectivo neto provisto por actividades de operación y donaciones Cambios netos en activos y pasivos operacionales Disminución de otros activos Proveedores y cuentas por pagar Impuestos, gravámenes y tasas Obligaciones laborales Ingresos recibidos por anticipado Otros pasivos Efectivo neto provisto por actividades operacionales Actividades de inversión Adiciones a propiedad, planta y equipo Producto de la venta de propiedad, planta y equipo Efectivo neto usado en actividades de inversión Actividades financieras Efectivo neto provisto (usado en) nuevas o pago de obligaciones fi
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Aumento neto en el efectivo 1’705.057,4 1’888.880,4
‐897.737,4 ‐1’683.713,5 15.218,7 73.585,7 ‐882.518,7 ‐1’610.127,8
24.437,0 ‐22.434,8 846.975,7 256.317,8 Efectivo al inicio del año 2’399.941,7 3’246.917,4
Efectivo al final del año 3’246.917,4 3’503.235,2
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Profamilia: planificar para sobrevivir

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