Resumen Administración Unidad 7

Alan Kirschenbaum
Resumen Administración Unidad 7
Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva, Capítulo 1 y 2, Chase,
Jacobs y Aquilano
Capítulo 1
El terreno de la administración de operaciones (AO)
Es el diseño, la operaco y la mejora de los sistemas q crean y entregan los principales b y s de la empresa. La
AO se interesa en toda la adm del sistema q produce un bien o entrega un producto. Desde la materia prima
hasta el producto final.
Dentro de la funco de operaciones, las decisiones de la adm pueden dividirse en 3: Estratégicas (LP). Ej: como
producir, donde instalarse, q capacidad. Estas decisiones causan impacto en la efectividad a LP. Las decisiones
q se toman a nivel estratégico son restricciones de operaco para el CP y MP. Tácticas (MP). Aborda como
programar de manera eficiente la MP y la MO dentro de las restricciones dadas x las decisiones estratégicas. Ej:
Q de L, tiempo de L, stocks. Estas decisiones tácticas se convierten en restricciones de control y planeaco.
Control y planeaco son limitadas y a (CP). Ej: a quién se le asigna una tarea, q tarea tiene prioridad.
Sistemas de producción: Utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada.
Diferencias entre la producción de bienes y la producción de servicios
El servicio es un proceso intangible, mientras q un bien es físico. En los servicios, la instalaco del servicio y la
participaco directa del cliente en la creaco de la Po son generalmente factores esenciales, lo q no sucede en la Po
de bienes.
Las operaciones como un servicio
En la manufactura los servicios pueden dividirse en fundamentales y de valor agregado q se proporcionan a
los clientes. Los clientes de servicios fundamentales desean productos q estén hechos correctamente, ajustados a
sus necesidades, entregados a tiempo y a precio competitivo. Estos son los obj de desempeño de la funco de
operaciones: Calidad, Flexibilidad, Rapidez y Precio. Los servicios de valor agregado son los q facilitan la vida
de los clientes. 4 Categorías:
1. Informaco: capacidad de proporcionar datos clave sobre el desempeño del producto, parámetros del
proceso y costo, a grupos internos (ej: I&D) y a clientes q dsp utilizan la info para mejorar sus propias
operaciones o productos.
2. Resoluco de problemas: capacidad de ayudar grupos a resolver problemas, especialmente los de calidad.
3. Apoyo de ventas: capacidad de reforzar los esfuerzos de venta y mercadotecnia, con lo q se demuestra la
tecnología, el equipo o sistemas de Po q la org intenta vender. En ocasiones las ventas mejoran cuando la
fábrica alardea sobre las capacidades de sus Ldores.
4. Apoyo en el campo: capacidad de reemplazar rápidamente las partes defectuosas.
Los servicios de valor agregado diferencian la org de la competencia y crean relaciones entre la org y el cliente.
1
Alan Kirschenbaum
Capítulo 2
La estrategia competitiva se refiere a ser diferente. Significa elegir de manera deliberada una serie diferente de
actividades con el fin de entregar una mezcla única de valor. Los adm describen el posicionamiento estratégico
en términos de sus clientes.
La estrategia debe describir la forma en q una empresa pretender crear y mantener valor para sus accionistas.
Estrategia 3 componentes: efectividad de operaciones, adm del cliente e innovaco del producto. La estrategia
debe servir al cliente y como este se modifica la estrategia tmb. La adm de operaciones es importante xq se
relaciona con los 3 componentes de la estrategia.
Estrategia de operaciones
Se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin
de apoyar mejor su estrategia competitiva a LP. Las claves para el éxito de la estrategia de operaciones radican
en la identificaco de cuáles son las alternativas de prioridad, en la comprenso de las consecuencias de cada
alternativa y manejar bien las negociaciones resultantes.
Dimensiones competitivas de las operaciones
Las principales dimensiones competitivas q constituyen la posico competitiva de una org son:
1. Costo: “Hacerlo barato”. Dentro de cada ind hay un segmento del mercado q compra exclusivamente
sobre la base de un costo bajo. Para competir con éxito la empresa debe ser la productora de costo +
bajo. Estos productos son, generalmente, de consumo masivo. (Commodities) No se distingue los
productos entre empresas. Este mercado es atractivo x el potencial de grandes utilidades x los grandes
volúmenes lo q lleva a competencia intensa.
2. Calidad: “Q sea bueno”. 2 categorías: calidad del producto y del proceso. La calidad varía con el
segmento del mercado (bicicleta para chicos vs profesional). La meta para establecer el nivel adecuado
de calidad del producto consiste en enfocarse en los requerimientos del cliente. Exceso de diseño y
calidad → muy caros. Poco diseño y calidad → pérdida de clientes x producto q ofrezca mayor valor.
La calidad del proceso es decisiva xq se relaciona con la confiabilidad del producto. La meta es
producto sin errores.
3. Rapidez de entrega: “Q sea rápido”. En algunos mercados la capacidad para ofrecer servicios con mayor
rapidez puede ser decisiva.
4. Confiabilidad de la entrega: “Entregar cuando se promete”. Proporcionar el producto en la fecha de
entrega. (Ej: partes de un auto en línea de ensamblaje).
5. Cómo enfrentarse a los cambios de la demanda: “Cambiar su volumen”. En muchos mercados la
capacidad para responder a las variaciones de la demanda es un factor importante para competir.
6. Flexibilidad y rapidez en la intro de nuevos productos: “Cambiarlo”. La flexibilidad, desde una
perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de
productos. Un elemento importante es el tiempo q se requiere para desarrollar un nuevo producto y
ofrecerlo.
7. Otros criterios específicos del producto: “Respaldarlo”. Se ofrecen servicios especiales para ↑ las ventas
de productos fabricados.
- Coordinaco y apoyo técnico- Cumplic con fecha de lanzamiento- Apoyo del proveedor post ventaLa noción de los trueques o negociaciones
2
Alan Kirschenbaum
Una operaco no puede sobresalir de manera simultánea en todas las dimensiones competitivas. La adm debe
decidir q parámetros del desempeño son decisivos para el éxito de la empresa.
Skinner sugiere la creaco del concepto de planta dentro de planta (PWP en ing). Donde se asignan diferentes
ubicaciones dentro de la instalaco distintas líneas de productos, cada uno con su propia estrategia de
operaciones.
Ganadores y calificadores de pedidos. El vínculo entre mercadotecnia y operaciones
Un ganador del pedido es un criterio q diferencia los b y s de una empresa de otra. El criterio de ganador del
pedido puede ser precio, calidad o cualquiera de las otras dimensiones. Un calificador del pedido es un criterio
de selecco q permite q los productos de una org se consideren como posibles candidatos para una compra.
El proceso de diseño de la estrategia corporativa
Perspectiva financiera
2 estrategias básicas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad. La estrategia del
crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. 2 componentes:
1. Crear la franquicia: desarrollar nuevas fuentes de ingreso en nuevos mercados, nuevos productos o
nuevos clientes. Implica mayor Q de cambio y tiempo.
2. Incrementar el valor del cliente: L con los clientes existentes para ampliar sus relaciones con la org.
Tiempo intermedio de duraco y se enfoca en procesos q integran sistemas de la empresa con los del
cliente para q los procesos sean + eficientes.
La estrategia de productividad presenta la ejecuco eficiente de actividades operacionales en apoyo de los
clientes. La estrategia de productividad se enfoca en la reducco de costos y en la eficiencia. 2 componentes:
1. Mejorar la estructura del costo: ↓ los costos de b y s, y compartir recursos comunes con otras unidades
de negocios.
2. Mejorar la utilizaco de activos: ↓ los K de L fijo.
Menor tiempo en los efectos q la anterior estrategia.
La perspectiva del cliente
Es el corazón de la estrategia y define cómo se logrará el crecimiento. La propuesta de valor defina la
estrategia específica para competir x nuevos clientes o incrementar la participaco de negocios de clientes
existentes. 3 diferentes propuestas de valor
1. Liderazgo del producto: una org de liderazgo del producto impulsa sus productos hacia el reino de lo
desconocido, lo intentado o lo altamente deseable.
2. Intimidad con el cliente: esta org desarrollará lazos con estos, conoce a quienes les vende y sabe cuáles
son los b y s q necesitan.
3. Excelencia operacional: esta org entrega una combinaco de calidad, precio y facilidad de compra q nadie
+ puede igualar. Ej: McDonalds.
Las compañías exitosas sobresalen en alguno de estas dimensiones del valor y mantienen muy altas las otras 2.
La perspectiva interna
Define los procesos de negocios y las actividades específicas q debe dominar la org para apoyar la propuesta
de valor del cliente. Una estrategia de liderazgo del producto requiere innovaco de vanguardia, productos q sean
3
Alan Kirschenbaum
lo mejor en su clase y q los lleve rápidamente al mercado. Una estrategia de intimidad con el cliente requiere
procesos de adm del cliente como la adm de la relaco y el desarrollo de soluciones. La innovaco estaría motivada
x las necesidades de los clientes. Una estrategia de excelencia operacional se enfoca en el costo, la calidad y la
rapidez de los procesos. Las excelentes relaciones con el proveedor y la rapidez y eficiencia de la distribuco.
Ajuste estratégico: cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia
Una estructura para la estrategia de operaciones en la manufactura
La estrategia de operaciones para diseñarse debe vincularse verticalmente con el cliente y horizontalmente
con otras partes de la empresa. La elecco de un mercado puede ser difícil pero debe hacerse. Las capacidades
fundamentales son las habilidades q diferencian a la empresa de sus competidores.
Desarrollo de una estrategia de manufactura
Los principales objs son 1. Traducir las dimensiones competitivas solicitadas y pasarlas a operaciones y 2.
Hacer los planes necesarios para asegurarse q las capacidades de operaciones sean suficientes para lograrlos. 4
pasos:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada
grupo.
3. Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos de cada grupo.
4. Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos específicos del desempeño.
Medición de la productividad
Los indicadores clave de desempeño (KPI en ing) deben estructurarse para ayudar a los adm a predecir el
desempeño económico de la org y a detectar la necesidad de cambios en las operaciones. La evaluaco de q tan
productivamente utiliza sus recursos la empresa es la base para los KPI. Productividad es una medida de q tan
bien utiliza sus recursos. Productividad = salidas/entradas.
La productividad es una medida relativa, para q tenga sentido debe compararse con algo +. Las
comparaciones pueden hacerse de 2 formas: con operaciones similares dentro de su industria o es medir la
productividad a lo largo del tiempo dentro de la misma operaco.
4