nivel del clima organizacional del el instituto universitario de

Transcripción

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA
DE LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO
UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA ―JOSÉ ANTONIO
ANZOÁTEGUI‖ SEDE- ELTIGRE, SEGÚN SU PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.
Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeño Lara
Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
SAN TOMÉ, MARZO DE 2010
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROPUESTA DE TUTOR
San Tomé, 20 de Enero del
2010
Señores del Comité Académico Evaluador del Programa: Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que
ante la solicitud realizada por la estudiante: CEDEÑO LARA, YOICE LEINAD C.I:
13753710, acepto la tutoría de su trabajo de investigación, titulado: NIVEL DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGIA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ SEDE- ELTIGRE, SEGÚN
SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.
________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana:
CEDEÑO LARA,YOICE LEINAD para optar al Grado de Magíster Scientiarum en
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, considero que dicho Trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de San Tomé, a los 20 días del mes de Enero de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA ―JOSÉ ANTONIO
ANZOÁTEGUI‖ SEDE- ELTIGRE, SEGÚN SU PERSONAL
ADMINISTRATIVO
Por: Licda. CEDEÑO LARA, YOICE LEINAD
Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD
NACIONAL
EXPERIMENTAL
POLTECNICA
DE
LAS
FURZAS
ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tomè a los XX días del mes
de XXX de 2010.
_____________________
____________________
________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ....................................... ………………………….
vi
AGRADECIMIENTO .............................. …. …………………………..
vii
ÍNDICE GENERAL ................................. ......................................... …..
viii
LISTA DE GRÁFICOS ............................
…………………
ix
LISTA DE TABLAS/CUADROS ............. ………………………
x
LISTA DE FIGURAS …………………..
xi
RESUMEN ............................................... .
xii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...1
CAPÍTULO I -El PROBLEMA……………………………………………............4
Planteamiento del Problema………………………………………………...4
Formulación del
Problema………………………………………........................................13
Objetivos…………………………………………………………………..14
Justificación……………………………………………………………….15
Alcances y Limitaciones…………………………………………………..17
CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO…………………………………...............18
Antecedentes.………….………………………………………..................18
Bases Teóricas……...……………………………………………………....24
Bases Legales….……………………………………................................58
Bases Institucionales ……………………………………………………….64
Sistema de Variables………………………………………………………...66
Glosario de Términos…………………………………………....................68
CAPÍTULO III- MARCO METODOLÓGICO……………………................71
Tipo de Estudio……….…………………………………………………...71
Área de Estudio……………………………………………………………72
Población y muestra de la investigación………………….......................72
Análisis del Instrumento de recolección de datos…………… …………..73
Validez y Confiabilidad del instrumento………………………...............77
CAPÍTULO IV- ANÁLISIS Y RESULTADOS…………………….................80
CAPÍTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………........94
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….99
ANEXOS……………………………………………………………………........106
ANEXO A……………………………………………………………………......107
LISTA DE GRÁFICAS
GRÁFICAS
Compromiso con la Empresa
Pág.
82
Capacitación y Entrenamiento
84
Dirección y Liderazgo
Desempeño Laboral
Factores Motivacional
Clima Organizacional del IUTJAA
86
88
90
92
LISTA DE CUADROS
CUADROS
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
1
2
3
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Pág.
67
74
80
82
84
85
88
90
92
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA ―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖
SEDE- ELTIGRE, SEGÚN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.
Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeño Lara
Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata
Fecha: Marzo, 2010
RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado tiene como propósito diagnosticar el Nivel del Clima Organizacional
del Departamento de Recursos Humanos del IUTJAA, según la percepción de su personal
administrativo. El Clima Organizacional es la apreciación que tienen los integrantes de la universidad
donde trabajan. La atmosfera laboral puede convertirse en un factor favorable o en un obstáculo para
el desempeño laboral de la institución. La disertación, se sitúa en una investigación descriptiva tipo
diseño de campo no experimental. La población estuvo integrada por las 133 personas que trabajan
como personal administrativo y la muestra alcanzó el 30% de aquella; como herramienta para la
recaudación de información se utilizó un cuestionario de 25 preguntas y el mismo fue confeccionado
por Vicent (2009), la herramienta de recolectar la información se aplicó al personal administrativo
elegido para tales efectos. Después de recolectada la información pertinente, los datos se procesaron y
analizaron, con lo que se concluyó que la atmosfera laboral era negativo para el desempeño del
personal administrativo de esa casa de estudio, por cuanto el nivel del mismo se sitúo en la categoría
cualitativa DEFICIENTE. En fusión de los resultados obtenidos del diagnostico se recomendó que
deberían fortalecerse las cinco (05) dimensiones que presentan debilidad para así intentar lograr un
incremento beneficioso en el clima organizacional de la institución universitaria, en ese sentido se
propone la implementación de estrategias de desarrollo organizacional para intentar solventar esa
situación; con la implementación de las estrategias antes mencionadas se tratará de perfeccionar el
nivel del clima organizacional del IUTJA, según la percepción del personal administrativo.
Descriptores: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Evaluación del Desempeño, Optimizar,
Percepción y Satisfacción.
INTRODUCCIÓN
Actualmente es común que los directores de las instituciones educativas
manifiesten un creciente interés por conocer las consecuencias que ejercen sobre los
docentes de su escuela, tanto la estructura como los procesos organizacionales, en
virtud de que perturban fundamentalmente la conducta de los individuos.
De ahí que broten concepciones tales como ―clima organizacional‖, que no es otra
cosa que el ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de
subvariables objetivas y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de
actitudes, conductas y reacciones en las personas que en ella laboran, y que pueden ir
desde una identificación plena hasta la frustración y el perjuicio para el desarrollo del
plantel.
Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos
aspectos del trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior
como de sus circunstancias laborales. Por esta razón, si las maestras perciben los
sistemas, procedimientos, objetivos y prácticas administrativas como algo acorde con
sus propias necesidades, objetivos y aspiraciones, el clima de la organización
será
de
mutua
confianza
y aceptación de las condiciones necesarias para
permanecer en ella.
Esta exploración presenta el diagnóstico del clima organizacional de la Unidad
Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa del Estado
Anzoátegui, según el personal docente de aula, derivado de las observaciones y
experiencias adquiridas a través de nuestra experiencia laboral, además de que
se tomó en consideración que la institución tiene más de 50 años funcionando y hasta
la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo. El estudio se realizó a
través de una encuesta de opinión, habiéndose notificado a las autoridades de la
institución, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigación y
autorizaran la aplicación de la encuesta.
Este diagnóstico se fundamento en los sistemas de administración de Likert
(1986), y sirvieron de base para
definir el clima de la institución. Los resultados
obtenidos permitieron identificar las debilidades de algunas de las dimensiones
que conforman la variable clima organizacional, que este caso fueron calificada como
débiles
(Deficientes)
las
Motivacionales, Estructura
subvariables
Dirección
y
Liderazgo,
Factores
Organizacional y Capacitación y Entrenamiento,
mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categoría cualitativa de
ACEPTABLE, en consecuencia el clima organizacional de la institución educativa se
ubico en la categoría cualitativa de ACEPTABLE, lo cual no está mal pero se puede
hacer un esfuerzo para intentar mejorarlo en tal sentido se recomienda la elaboración
de un plan estratégico de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de
aplicársele al personal docente y directivos de la Escuela.
En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertación pertinente al clima
organizacional de una escuela, como factor fundamental para el desempeño de la eficiencia y
de la eficacia en la función docente. La dirección de la Escuela debería desarrollar funciones
que permitan satisfacer las diferentes medidas sociales tal y como la necesidad de
considerarse útil y que compensen de forma enérgica las relaciones existentes entre los
componentes del sistema.
En lo que respecta a la modalidad de la investigación a nivel metodológico, el diseño fue
de campo y de tipo descriptivo. Asimismo como técnicas e instrumentos de recolección de
información
se estiló el cuestionario, de la misma forma se determinó que el clima
organizacional en esa escuela según su personal docente es ACEPTABLE.
Ahora bien, para un óptimo análisis de la investigación la misma se dividió en cinco
capítulos los cuales se detallan brevemente saber:
Capítulo I, aquí se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de
desarrollar una investigación con el objeto de diagnosticar el clima organizacional del
personal docente que trabaja en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de
San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, y así determinar la verdaderas condiciones
de este centro de enseñanza en lo referente a la percepción del clima laboral. Además, en
este se puntualiza la justificación, los alcances o limitaciones de la investigación y los
objetivos que se utilizaron como sustento de las situaciones problemática manifestada.
En el Marco Teórico, se trato lo referente con los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas que integran el referido análisis, al mismo tiempo de las bases legales, la
Operacionalización de las
variables
que fundamenta la investigación y los términos
inherente.
En el Capítulo III se trata lo referente a la
Metodológica utilizado en la investigación,
donde se fundamenta la línea de acción que se utilizó para apoyar el cumplimiento a los
objetivos planteados, el tipo de investigación utilizado y el diseño. Asimismo aquí se
ubica el cuestionario utilizado para el estudio y la población seleccionad, la muestra, la
validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar la información, en fin todos los factores
necesario para explicar cómo se realizó el Trabajo de Grado.
En el Capítulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado,
en concreto se analizan los datos conseguidos en el diagnóstico. En este apartado de la
investigación se presentan cuadros resumen con su respectiva gráfico que integran las
diferentes subvariables objetos de este estudio,
de donde se obtendrá la información
general para la conclusión final. A continuación se presenta el Capítulo V, que es el
apartado donde se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes al estudio
realizado, finalmente se presenta la bibliografía y anexos utilizados en la investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Uno de los desarrollos más transcendentales del pensamiento gerencial del mundo
contemporáneo ha sido el cambio en la comprensión del papel de los empleados
dentro de las organizaciones. De hecho, el mejor ejemplo sobre la revolucionaria
transformación del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de
la sociedad de la información y el conocimiento, lo constituye la nueva filosofía de
gestión del Talento Humano, que reflexiona sobre la manera en que el personal ahora denominados como colaboradores- contribuyen a la organización o institución.
En los primeros años del nuevo Milenio el sistema educativo venezolano ha
experimentado cambios profundos, un aspecto significativo es el gran esfuerzo
realizado por el Estado para conformar e implementar el Diseño Curricular, propuesta
que surge motivado a la necesidad de solventar y buscar soluciones a la crisis
educativa que atraviesa la familia venezolana, así mismo la modificación de la Ley
Orgánica de Educación de 1980 por otra adaptada al momento histórico que vive el
país y que fue aprobada en 2009. Ante las nuevas exigencias que se demandan para la
ejecución de la misma juega un rol fundamental la figura del Director como Gerente,
en virtud de que a él le toca conseguir colectivamente con su equipo de trabajo la
prosperidad de la comunidad educativa; instalando, asesorando y dirigiendo los
procesos institucionales que permitirán obtener los objetivos y propósitos
establecidos por los fines y principios del Sistema Educativo.
Las instituciones educativas pueden poseer las instalaciones fundamentales para
conseguir sus metas, pero es el componente humano, las funciones y la convivencia
que se despliegue en éstas lo que permitirá construir la calidad del egresado de las
mismas. Con la intención de que el componente humano, vale decir, los docentes o
maestros, los servicios y los recursos, las metas y los propósitos de las instituciones
educativas interactúen sistematizadamente y ésta pueda ser designada como una
verdadera comunidad de aprendizaje, la figura del líder, es decir el director, surge
como un componente esencial en el establecimiento de una filosofía exitosa.
Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las
ciencias administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y
Stringer, 1978; Forehand y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; García y
Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998; Davis y Newstrom (2000); Goncalves
,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004, entre otros), en diversas
investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la conducta
humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes
organizacionales, y por otra parte a la forma cómo la actitud del líder afecta las
derivaciones esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral,
dependiendo de su perfil profesional y el estilo de liderazgo que se aplique.
El liderazgo no es un componente mágico. Asimismo, no es la única salida a los
diversos escenarios que inciden en la naturaleza del
servicio que presta toda
estructura educativa. La institución educativa, como organización, no es extraña a
esta circunstancia. En ella se realiza el proceso de enseñanza/aprendizaje formal y
florece la figura del maestro como una herramienta fundamental para establecer el
éxito educativo. El docente es la parte significativa de la educación, ya que será la
calidad de su ejecución (liderazgo) lo que determine su efectividad y contribución en
la organización de la cual forma parte.
La gerencia o líder debería comprometerse en la satisfacción de las necesidades de
los miembros de su institución, es decir, por la calidad de vida en el trabajo y por la
existencia de un clima organizacional favorable en las cuales la satisfacción y la
motivación en sus diversas manifestaciones como el reconocimientos de los
resultados obtenidos, sueldos y salarios, beneficios en la seguridad social, relaciones
humanas, tipos de dirección y liderazgo, capacitación y entrenamiento del personal, el
ambiente psicológico y físico son factores entre otros, que afectan el desempeño
laboral.
El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye
uno de los factores más trascendentes dentro de una organización, por cuanto la
misma determina un alto porcentaje de su buen funcionamiento y desarrollo, en virtud
de que existe una tendencia en el personal de interesarse por aprender las cosas que
para ellos tengan un significado particular y los motiven (sentimientos), así como
además por aquellas que le permiten satisfacer sus necesidades particulares,
económicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan satisfechos su
actuación, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o función que realicen,
así como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral
progresivamente aumentará de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto
para la organización como para sus personas o grupos que la constituyan.
Cuando el personal de una estructura educativa efectúa sus tareas o actividades
bajo los lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente
motivado y satisfecho con su labor dentro de la institución, en tal sentido se puede
señalar que la motivación es un factor que determina la conducta del personal.
Considerando estas razones es trascendente conocer el concepto de motivación, el
cual define Robbins (2004), ― como los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta‖; de esa
cita se considera en términos generales que el comportamiento en las personas
siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado
momento, en virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de
manera positiva o negativamente según las ocurrencias en las que se encuentre.
En concordancia con el grado de confusión de la personalidad de los empleados,
las
instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la
pluralidad de comportamientos que concurren dentro de ellas, para así poder
intervenir y operar todas sus desempeños de una manera asertiva y lograr que las
personas procedan con mayor efectividad; de aquí nace la importancia de que la
organización conozca al personal ―El Ser‖ en toda su integridad, tanto en su aspecto
interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones, emociones,
sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones,
actitudes y omisiones.
Para que una institución educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus
metas y objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para
mejorar los procesos, métodos de trabajo y la actuación de cara a los intereses y
necesidades de los usuarios en particular y de la sociedad en general, deben provenir,
cada vez más, de los empleados/colaboradores de la organización, que en este caso
son los maestros o docentes de la escuela objeto del estudio.
Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una
gran revisión cualitativa de la participación de los maestros o docentes de la escuela
objeto del estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y
responsabilidad puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de
la estructura educativa.
Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen
labores sistemáticas, permanentes, que deben llevar a cabo los
líderes de las
organizaciones, en este caso los directores, para suministrar a los docentes
oportunidad para optimizar sus condiciones de vida y trabajo, para formarse
permanentemente y actualizarse profesionalmente y estar al día en cuanto al
conocimiento y manejo de las innovaciones tecnológicas, en un ambiente de mayor
confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social para el
docente y su familia.
En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo,
dentro de una visión estratégica, es indispensable mejorar la calidad del entorno
laboral. Si se piensa a corto plazo, una gerencia de corte autocrático no puede
mantener progresos significativos en los niveles de eficiencia porque el deterioro en
el entorno laboral lleva consigo desmotivación en el desempeño laboral, falta de
compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el personal se
ausenta psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las labores
con el mínimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo.
Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologías que brotan en
el mercado y que estipulan el impulso de
más habilidades, destrezas y
conocimientos, las organizaciones y específicamente la educativas se han visto en la
necesidad de incorporar cambios en su estrategia educativas para desafiar los retos
que se les presentan en la era de la información y el conocimiento. Las instituciones
educativas venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de
índole económico, político y social, que ocurren a nivel mundial, así como,
elementos internos que perturban
los procesos organizacionales y gerenciales,
en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos desarrollen nuevas
técnicas de atención
al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la
calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rápida capacidad de
respuesta los retos organizacionales necesarios en estos casos.
La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha
sido cuestión de perceptible interés desde 1980 hasta hoy, dejando de ser un
componente periférico en las instituciones públicas o privadas para tornarse en un
mecanismo de relevada jerarquía estratégica. El tratamiento de la cultura
organizacional permite a los constituyentes de la organización indiscutibles conductas
e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y humana estimula la participación
de los integrantes de la organización, sí el personal se comprometen y es responsable,
es debido a que la cultura organizacional se lo permite, en ese sentido esta será una
fortaleza que enfoca y orienta la organización hacia la excelencia, hacia el éxito.
Debatiendo en el mismo tema, Davis y Newstrom (2000), asevera que:
…cada organización, tiene sus propias características, convicciones,
valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de sus
integrantes, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento
individual y grupal conocida como Cultura Organizacional, la cual puede
haber sido creada de manera premeditada por sus miembros principales o
fundadores o simplemente haber evolucionado en el tiempo, esta
representa un factor clave en la forma de comportamiento de los
individuos en la realización de sus funciones. (p. 111)
De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly,
(2004), precisa la cultura organizacional como:
…un patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas, o
desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los
problemas de adaptación e interpretación interna – que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser considerado valido y, por lo tanto, ser
enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir frente a aquellos problemas. (p. 34)
Es así como la estructura organizacional, las políticas y procedimientos, la
dirección, el liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre
algunos componentes de la cultura, influyen en la percepción que el personal tengan
de sus organizaciones, originado un ambiente dentro del ámbito de sus trabajos,
conocido como clima organizacional.
La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se
convierten en componentes clave de sobrevivencia, por lo tanto, la coordinación,
dirección, motivación y satisfacción del personal son
aspectos
cada
vez más importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfacción del
personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto, la percepción positiva o negativa que
los empleados perciben en relación con su trabajo interviene en la rotación de
personal, ausentismo, aparición de conflictos y en otras áreas fundamentales de la
estructura educativa. La interacción de estos componentes producen patrones de
conductas variadas y específicas que enlazan lo que se ha denominado Clima
Organizacional (Caligiore y Díaz, 2003)
El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos
los cuales se pueden descomponer en estructuras organizacionales tales como los
objetivos de la institución, las normas, las funciones del trabajador, la dirección
y liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores
motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitación y
entrenamiento, entre otros. Asimismo Caligiore y Díaz,(2003) asevera que ―Todos
los elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus
propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una
organización e influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo (p. 645)
El CO, es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes de una
institución acerca de las características o cualidades de su organización; el clima de
una institución es entendido usualmente como el medio interno, vale decir, en él se
pone atención a dimensiones y factores internos de la organización y no a los
factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. Por otra parte, a
pesar que el análisis del clima organizacional se encuentra orientado a la
comprensión de las dimensiones ambientales internas que afectan el comportamiento
de las personas en la institución, su aproximación a estas dimensiones es por
medio de las percepciones que las personas tienen de ellas.
Las dimensiones que integran la variable clima organizacional son: de ambiente
físico,
estructurales, de
comportamiento
ambiente
social, personales y
propias
del
organizacional, etc. Todas esas dimensiones configurarán la
variable clima organizacional de una institución determinada y que en este caso
corresponde a la Unidad Educativa Dr. José Manuel Cova Maza de San José de
Guanipa, a través de la percepción que tienen los maestros de aula, de la mencionada
Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de
opinión que los empleados de una determinada institución tienen acerca de un
conjunto de dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable
clima organizacional.
La importancia de esta concepción reside en el hecho de que el comportamiento
de un empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que dependen de las percepciones que él posea de esos factores. No obstante,
en gran medida esas apreciaciones posiblemente dependan de las interacciones
y prontitudes, igualmente de otras prácticas de los miembro con la estructura
educacional. Entre ellos el reconocimiento dentro de la institución y la
satisfacción de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivación se
convertirá en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta laboral
a la consecución de las metas que permitirán que la institución consiga altos niveles
de eficacia y desempeño laboral y los estándares de comunicación que tienen gran
efecto sobre la forma de cómo los docentes de la escuela perciben el
clima
organizacional de la misma, estos componentes serán objeto de análisis en la
investigación como factores que tienen gran influencia en la determinación del clima
laboral (Caligiore y Díaz 2003) En consecuencia el clima organizacional refleje la
interacción entre las particularidades personales y organizacionales.
En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Faría (2008)
subraya que los resultados de la disertación realizado por George y Bishop sobre
―la estructura organizacional que incluye división del trabajo, patrones de
comunicación y procedimientos, además del estilo de
liderazgo y recompensa
tienen gran efecto sobre la manera como los trabajadores visualizan el clima de la
organización‖ (p. 4)
Del planteamiento presentado referido a la concepción del término clima
organizacional, se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo
propio de la estructura educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En consecuencia, es posible
exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de
la organización. En ese sentido es pertinente rotular que el clima organizacional
determina la forma en que el empleado percibe su trabajo,
rendimiento,
productividad y satisfacción en la labor que desempeña. Al respecto, Chiavenato,
(2000), asevera que el desempeño laboral Es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos‖ (p. 359)
El CO está estipulado por la percepción o apreciación que posea el personal de los
componentes culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar de los
empleados frente a las particularidades y calidad de la cultura institucional. Cada
Organización exterioriza, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de
liderazgo, aspectos que conciben atmosferas laborales originales; en tal sentido
difícilmente las Organizaciones manifestarán culturas análogas (Phegan, 1998)
Uno de los semblantes más trascendentes referente a la definición de un organismo
social como organización es el clima organizacional. El CO es un fenómeno donde
interactúa los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se convierten en un comportamiento que presenta derivaciones sobre la organización
tales como la productividad, satisfacción laboral, rotación, etc. (Chiavenato, 2000) El
Clima laboral es un contenido de gran jerarquía actualmente para la mayoría de las
organizaciones públicas y privadas, las cuales requieren de un continuo progreso en el
contexto laboral de su organización, para así conseguir un mejor desempeño laboral,
sin perder de vista el capital humano.
El clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmosfera
laboral de una institución. El mismo desempeña influencia directo en la conducta y
el proceder de sus constituyentes. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura más recóndita de la organización. Es decir
que, la atmosfera laboral está referida a la manera en que el empleado percibe su
contexto laboral, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la ocupación que
desempeña. Un Clima laboral estable, es una inversión a largo plazo. Una institución
pública o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con demasiadas
presiones hacia el personal, sólo alcanzará beneficios a corto plazo (García
Domínguez, 2001)
El clima laboral es uno de los mecanismos organizacionales de mayor fortaleza si
se desarrolla o desempeña adecuadamente, de lo contrario, forma una de las básicas
debilidades organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una
debilidad, la corporación deberá preparar programas y acciones dirigidas a cambiar
los mecanismos organizacionales que entorpecen que el personal consiga identificarse
con la institución y despliegue un clima laboral altamente motivador (Fernández
Aguerre, 2004))
En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un
filtro por donde circulan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), al calificarlo, se computa la manera como la institución es apreciada; en
consecuencia, es oportuno ratificar que es un fenómeno interviniente que media entre
los factores del sistema institucional y las tendencias motivacionales que se
transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la institución tales como,
productividad, satisfacción, rotación, etc. Por ende, el clima organizacional es un
fenómeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones condicionan
la percepción del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto,
las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional
es:
La fuerza dinámica que representa la potencialidad interna de la
organización. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un
ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a crear
estrategia para el cumplimiento de las normativas de funcionamiento que
tienen relación con la gerencia, la cual establecerá niveles de competencia
y responsabilidades de los miembros de la organización, es decir, que la
toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p.
281)
La atmósfera laboral está determinada por la percepción que tenga el personal
de las organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma
de reaccionar del empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura
organizacional. En consecuencia ese componente organizacional, puede ser vínculo u
impedimento para el desarrollo de un buen desempeño organizacional, pudiendo ser
un factor de distinción e influencia en el desempeño laboral de quienes lo integran.
Concretamente, es la dicción individual de la "opinión" que el personal y gerencia se
crean de la institución donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento que el
empleado se forma de su cercanía o distanciamiento en relación con su jefe, sus
colaboradores y compañeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en
términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y
apertura, entre otros factores. Las relaciones internas entre los integrantes de una
organización constituyen otro componente fundamental que ayuda a crear el clima
organizacional que le corresponde. Asimismo existen elementos de naturaleza física
que actúan sobre la conducta y desempeño del empleado, lo que, igualmente, se
relaciona o incide sobre el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967),
Litwin y Stinger (1978), Álvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000),
Robbins (2004), Brunet
apreciación
(2004),
aseveran que el clima organizacional es una
o percepción de las personas referente a como
ellos perciben el
ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido Chaparro Espitia (2006)
verifica que el clima organizacional comprende:
…principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los
sujetos perciben que existen o conciernen a la institución en la cual
participa. El clima organizacional es un efecto de la interacción de los
motivos íntimos del individuo, de los incentivos que le provee la
organización y de las expectativas despertadas en la relación laboral;
está integrado por las características que describen a esa organización y
que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la
gente involucrada en esa organización (pp. 27-28)
Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepción personal,
íntima, subjetiva, que cada miembro del personal de una institución tiene sobre el
ambiente de trabajo donde labora.
Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el
clima organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera
como ―las políticas y prácticas administrativas, la tecnología, los procesos de toma de
decisiones, el liderazgo, la dirección, la motivación, la capacitación, los valores, etc.,
se traducen en el comportamiento de los equipos y las personas que son influidas por
ellas (p. 10).
El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o
dificultades que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeño
laboral o para encontrar su punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel
del clima organizacional de una institución educativa permitirá a la gerencia
determinar qué tipo de dificultades existen en la escuela a nivel del personal docente
de aula y organizacionales, internos o externos, que actúan facilitando o dificultando
los procesos que conducirán al mejor o peor desempeño del personal objeto del
estudio y de todo el sistema organizacional.
Los estudios de clima laboral de una institución de cualquiera índole se convierten
en una de las herramientas más completas y poderosas que le permiten al gerente
evaluar y medir como están actuando ciertos factores de carácter gerencial sobre el
clima organizacional, lo que facilitará la toma de decisión adecuada en un momento
determinado.
Según Gonçalves (2000a) el conocimiento del Clima Organizacional suministra
retroinformación referente a los procesos que estipulan los comportamientos
organizacionales, permitiendo asimismo, introducir cambios planificados referidos a
las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en
uno o más de los subsistemas que la integran. Según el autor antes citado, La
importancia de esta información se fundamenta en la confirmación de que el Clima
Organizacional interviene en el comportamiento palpable de los integrantes de una
institución pública o privada, por medio de apreciaciones estabilizadas que filtran las
circunstancias y condicionan los niveles de motivación laboral y desempeño
profesional entre otros.
En consideración a lo antes planteado,
es pertinente presumir que el clima
organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es
generada y a la vez vivida o apreciada por los componentes de una institución, siendo
un agente decisivo en la conducta y motivación del desempeño de tareas de cada una
de las personas que integran la organización. Es trascendente caracterizar, que un
clima laborar en condiciones favorables en una institución, constituye una gran
fortaleza., mientras que, cuando se establece como una debilidad, la organización
tiene el deber de producir todas las maniobras favorables a los fines de conseguir
identificar al personal con la institución y desplegar un clima laboral altamente
motivador (Fernández A., 2004)
En consecuencia,
es preciso destacar que cuando los componentes de una
organización se desempeñan en un clima organizacional favorable anhelan ayudar
al éxito común y se
preocupan por
recurrir a métodos que consientan
contribución, consiguiendo como derivación
un contexto adecuado para que se
tomen las mejores providencias, alta productividad y una mejor
ambiente laboral. De la misma forma,
esa
es trascendente indicar
calidad
del
que el clima
organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar
el funcionamiento interno
de cualquiera institución,
entre ellas la educativa,
igualmente puede perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en
ésta. La variable clima laboral está conformada por un conjunto de elementos y
factores denominados dimensiones,
las
que condicionan el tipo de ambiente
existente y, establecen las relaciones internas entre sus integrantes, asimismo se
hallan elementos externos que de igual forma actúan sobre el comportamiento y
desempeño humano e inciden sobre él.
Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institución
educativa entender que una percepción favorable del docente conlleva un ambiente
positivo internamente y en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el
nexo del Talento Humano, con las estructuras educativas, por ello la necesidad que
tiene la gerencia de las instituciones, efectuar estudios referidos al clima laboral a los
fines de verificar el perfil del mismo, según su personal docente.
El caso es que en la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ ubicada en
el Municipio San José de Guanipa del Estado Anzoátegui, se evidencia en el
personal de aula, que a medida que sus roles se van tornando más funcionales
comienzan a surgir problemas de comunicación y de competencia, debido a las
diferentes formas de asumir algunas situación y sus diferentes prioridades; las cuales
van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la comunicación dentro del
plantel. En función de lo expuesto puede indicarse que de la interacción entre los
integrantes de la institución antes señalada, y el medio laboral, surgen barreras que
incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del
plantel. Por otra parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institución, ya
que los niveles de información no se manejan adecuadamente, y el trabajo es más
individualizado que cooperativo.
Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermín (1991),
Nieves (1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008),
realizaron estudios relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando
algunas contrariedades negativas que afectan el desempeño laboral de esas
instituciones educativas y la Unidad Educativa ― Dr, José Manuel Cova Maza‖ no
escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos encontrados como
condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social decoroso
para el docente y su familia, la condición económica o remuneración del pedagogo,
las características de la planta física de la escuela, la poca participación en la toma de
decisiones de los asuntos referidos a la parte académica de la Escuela, la ausencia o
muy poca capacitación y actualización académica del docente, la presencia de un
liderazgo rígido, la falta de identificación del personal docente con la institución,
vale decir sentido de pertenencia, falta de interacción y relaciones personales alumnoalumno, alumno-docente, docente-directivo, la
resistencia al cambio y la falta de
innovaciones pedagógicas lo que se observa con el
aferramiento a los viejos
paradigmas educativos, entre otros.
Igualmente se observan otros factores que están provocando algunas
desavenencias tales como: Deficiencia en la integración de los grupos. Desunión
entre el personal directivo, docente y administrativo; incrementándose negativamente
las barreras comunicacionales efectiva. Falta de motivación del personal en general.
Arraigo a los viejos paradigmas educativos. Indiferencia y falta de compromiso con el
trabajo.
Por otra parte, es un denominador común que los pedagogos que laboran en el
turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la misma atención de sus
directivos, y señalan que éstos tienen preferencias hacia los docentes del turno de la
mañana. Indudablemente que esta situación debe reflejarse y afectar la motivación
laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del
desempeño laboral y en los resultados de las labores de los mismos.
En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigación en la
Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa, con el
propósito de diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institución
educativa, según la percepción que tienen los docentes de aula que laboran en dicha
institución.
FORMULACION DEL PROBLEMA
A
los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes
interrogantes:
¿Cuál será el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de
de aula del turno de la tarde?
¿Sera pertinente Diagnosticar
Educativa
el nivel el clima organizacional de la Unidad
―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa
según la
percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde?
¿Cuáles son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad
Educativa
según la
¿Cuál será el fundamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un
plan de estrategias
Educativa
a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad
según la
¿Será apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para
mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova
Maza‖, de San José de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del
turno de la tarde?
Las interrogantes formuladas exigen de una indagación de las dimensiones o
subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa
―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa, según la percepción de sus
docentes de de aula del turno de la tarde. La aludida exploración se orientará a través
de los objetivos que seguidamente se formulan.
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
General
Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
de aula del turno de la tarde.
Específicos
Diagnosticar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
de aula del turno de la tarde.
Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad
Educativa
según la
percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde.
Determinar el fundamento teórico que sirva de soporte para la elaboración de un
plan de estrategias
Educativa
a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad
según la
percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde.
Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima
organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José
de Guanipa según la percepción de los docentes de de aula del turno de la tarde.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En virtud de la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un
desempeño laboral
que facilite
una alta eficiencia, productividad y óptimos
resultados en la Escuela objeto del estudio para así garantizar el desarrollo humano
sostenible que se plantean los países, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas
acordadas en las distintas convenciones de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre
el tema, se comprende la relevancia de estudios como el que aquí se propone, puesto
que, sin lugar a dudas, brindarán significativos aportes para mejorar las condiciones
de trabajo y por consiguiente elevar el autoestima y motivación de los trabajadores de
la docencia, lo que indudablemente se traducirá en beneficio cada vez mayor tanto
para los docentes como para la discípulos que participan en esta y la sociedad en
general.
La presente investigación contribuirá al incremento del conocimiento sobre las
distintas dimensiones (Los objetivos de la institución, las normas, las funciones
del trabajador, la dirección y
liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de
pertenencia, los factores motivacionales, la
estructura organizacional, el
compromiso, la capacitación y entrenamiento) que conforman el clima
organizacional de la institución educativa y cómo influye éste sobre la satisfacción y
el desempeño laboral de los maestros. El análisis aportará datos significativos que
pueden servir de base al personal directivo de la Escuela ―Dr. José Manuel Cova
Maza‖ para orientarse en la búsqueda de solución a los posibles problemas que
posiblemente serán detectados a través de la indagación directa que realizará la autora
con los maestros de esa Escuela. Asimismo servirá como punto de referencia para los
directivos de otros colegios que, probablemente, confrontan escenarios análogos o
muy parecidos a las que pudieran estar oprimiendo a la Escuela ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖.
Igualmente serán favorecidos directos de las derivaciones del estudio,
primeramente, los pedagogos de la Escuela ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, por
cuanto con las conclusiones y recomendaciones que salgan de la exploración se
podrán tomar decisiones pertinentes que ayuden a corregir y superar las limitaciones
que pudieran estar perturbando su desempeño dentro de la Unidad Educativa. La
segunda favorecida seria
la comunidad educativa (estudiantes, padres y
representantes, personal administrativo y obrero), en virtud de que las decisiones que
se adopten para optimizar la atmosfera de trabajo
redundarán positivamente en
beneficios del plantel.
Desde el punto de vista social está justificada la exploración realizada en esta
escuela, por cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa
en las educadoras, en su comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios
que prestan como maestras, como lo es brindar una buena enseñanza a los discípulos
que esperan recibir una educación de calidad y un buen desempeño de sus maestros
en el salón de clases, lo cual representa una necesidad para la sociedad.
Desde el punto de vista humano se justifica la investigación, por cuanto el
comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la
persona, componente vital dentro de una estructura educativa, y que su estado
conductual va a trascender en la educación que se brinde en la Escuela. Desde un
enfoque gerencial es justificable la investigación, por cuanto el capital humano es
factor determinante en el logro de los objetivos del plantel, por tanto para la gerencia
de la Unidad Educativa objeto del estudio es fundamental emprender acciones en
función del diagnostico que se realice sobre el perfil del clima organizacional y así
tratar de optimizar algunas de las debilidades que le arroje el estudio a los fines de
evitar que una inadecuada gestión pueda incidir negativamente en el desempeño
laboral de los docentes de la escuela.
El
clima
organizacional
se
encarga
del comportamiento humano; en
consecuencia se convierte en una estrategia organizacional que es indispensable
estudiarlo, entenderlo y atenderlo para beneficio del personal en este caso el
docente y la escuela como institución educativa. Estudiar el clima organizacional
en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, de San José de Guanipa
según la percepción de los docentes de aula del turno de la tarde, proporcionará
información referente a los valores, actitudes y creencias de las maestras que la
componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e
intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del
ambiente laboral del plantel.
Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una
variable fundamental para la comprensión de las lógicas de actuación de las
organizaciones tanto públicas como privadas; en consecuencia se asume y comprende
el estado latente de la percepción subjetiva, inaprensible quizá, sin embargo presente
en toda organización y en especial en las instituciones educativas, donde el talento
humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a la escuela, precisamente el CO
se ha considerado elemento de diagnóstico, gestión y cambio, que marca un punto de
apoyo medular para lograr una gestión adecuada de los recursos humanos.
ALCANCES Y LIMITACIONES
La investigación se sitúa en un área determinada de la ciudad de San José de
Guanipa del Estado Anzoátegui, específicamente donde funciona
la Unidad
Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖, y en particular a los educadores que
labora en esa escuela; en consecuencia las conclusiones y recomendaciones que de
ese plantel se derive se podrán utilizar como marco de referencias válidas para
posteriores investigaciones de mayor dificultad en dichas instituciones y en cualquier
contexto educativo.
Esta investigación estaría limitada por ciertos imprevistos escolares tales como:
La
falta
de
disposición
de
los
maestros
para
colaborar
en
la
investigación.
El que los educadores no contesten algunas de las preguntas del cuestionario por
temor a
comprometerse.
información.
Esto
ocasionaría
el
no
obtener
la
suficiente
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
La revisión bibliográfica permitió a la autora buscar y analizar varios trabajos
relacionados con el clima organizacional, los cuales se utilizaron como antecedentes
de investigación para el presente estudio. Seguidamente se presenta una relación de
los mismos.
La primera exploración referente al clima organizacional, según López, (2003),
fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como
la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71).
Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la
existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relación con el medio" (p.
91).
Robbins (2004), asevera que para el año 1968 los investigadores Backman y
Scord desarrollaron una investigación en una Escuela, donde definieron el Clima a
partir de tres factores:
Las características de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto
a la carrera y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos
que ingresan.
Las normas, valores, requisitos de rol y otras características (tales como
el ejercicio
de
autoridad,
la
magnitud,
disponibilidad de medios y la índole de ambiente) de la escuela misma.
Los valores y las normas de la organización informal en la escuela, es
decir, las tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una
generación de factores en opinión estudiantes a otra (p. 239).
Esos tres factores, no son independientes, por cuanto se relacionan
moderadamente; la forma como los discípulos reaccionan dadas sus particularidades
individuales y la receptividad de los mismos, es lo que determinará el grado de
influencia de las particularidades organizacionales de la escuela, las tradiciones y
normas del grupo de estudiantes existentes. Por ende, se puede aseverar, que el clima
organizacional de una institución educativa no influye de la misma manera en sus
educandos, dada la heterogeneidad de las variables señaladas.
Asimismo Dessler (1997) en su trabajo sobre Organización y Administración
analiza una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey
(1994), estudio que se realizó con 600 empleados de una compañía de seguros,
donde encontró que la "satisfacción del empleado con su oficio aumentaba al
aumentar su percepción de las oportunidades de progreso que se le ofrecía"
(p.185) Igualmente exterioriza,
el referido autor
otra
investigación
desarrollada por Friedlander y Margulies (1994), en esta se comprobó que 95
trabajadores de producción aseveraban
que el "Clima Organizacional era
una
determinante indicadora de la satisfacción individual con el oficio, pero que los
valores de trabajo que tuvieron los individuos podrían influir en esta relación" (p.
186)
Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los
resultados del trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler
(1997) quienes analizaron el impacto del Clima Organizacional sobre la satisfacción
de enfermeras y administradoras en un hospital, ellos encontraron que el "clima si
influía en el bienestar, sobre todo en cosas como la satisfacción con la promoción y
el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997) aseverando que en épocas
recientes se ha manifestado mucho interés por estudiar el Clima Organizacional y
los estudios caen en tres categorías:
Primero, están los que ven el Clima Organizacional como una
variable independiente-en otros términos como un factor que influye en
cosas tales como la satisfacción del empleado. En segundo lugar, el
Clima Organizacional se ha tratado como una variable interpuestapor ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción
del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han visto como una
variable dependiente y han analizado la manera en que al variar
factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182).
En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler
(1997), se observa que sus actores ven el clima o r g a n i z a c i o n a l como una
variable independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que
la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfacción como
en su desempeño laboral.
Brunet (1999), reveló en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las
Organizaciones, la presencia de una relación entre la personalidad de directores de
escuela y el grado de libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo
percibía el personal docente, en tal sentido asevera que:
… las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenían a la
cabeza un director con más confianza en sí mismo y más sociable,
mientras que la escuelas con un clima cerrado y frío tenían directores
más sumisos ante la dirección general y más tradicionales en su estilo
de administración (p. 72)
En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de
una organización tiene tendencia a seguir la connotación del clima y a amoldarse a
este.
Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrática de la Universidad Católica de
Colombia, en investigación titulada “Motivación Laboral y Clima Organizacional en
Empresas de Telecomunicaciones”, indica que el trabajo se refiere a un estudio
realizado en el sector de las telecomunicaciones en la ciudad de Bogotá, el mismo
tenía como propósito describir y comparar los factores motivacionales y su relación
con el clima organizacional, en empleados de una empresa pública y una privada. El
análisis de resultados se hizo con base a un diagnóstico comparativo general de
promedios de los diferentes factores motivacionales y de las dimensiones del clima
laboral en relación con algunas variables demográficas que sirvieron de punto de
comparación, contraste o afinidad para describir y analizar la motivación laboral y el
clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigación concluyó que no
existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivación laboral entre los
empleados de una empresa pública y una privada en el sector de las
telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso
relativamente bajo en las empresas del Estado.
De lo señalado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima
organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los análisis
citados guardan relación con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia
el clima laboral, fundamentación teórica del estudio, lo que está en concordancia con
el estudio que se está realizando en la institución educativa: Unidad Educativa ―Dr.
José Manuel Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui.
En lo referente a los trabajos presentados en Venezuela se presentó la
investigación desarrollada por Guerrero,
(2001) en la Universidad Dr.
Rafael
Belloso Chacin en el tema de clima laboral, para obtener el Grado de Magister y
cuyo propósito era investigar el clima e involucramiento organizacional del personal
docente y administrativo que labora en dicha institución. Los resultados obtenidos
en esta investigación indican que tanto el personal docente como el administrativo
poseen la misma percepción del clima organizacional. Siendo este para ellos
satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento
organizacional del personal docente y administrativo de
esa universidad. Se
evidencia en los resultados obtenidos por el tesista que el clima organizacional de la
mencionada universidad según la percepción del personal docente como en el
administrativo poseen la misma apreciación, así como también, que la correlación
entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y muy
significativa.
En el mismo orden de ideas, Andrade (2007), realizo un Trabajo de Grado, no
publicado, denominado “Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. “Tomas
Alfaro Calatrava” del Municipio Urbaneja; Estado Anzoátegui en el Año Escolar
2006 – 2007”, la investigación estuvo orientada a determinar el perfil del clima
organizacional de la institución educativa según la percepción del personal docente y
administrativo. Para ello tomó en consideración el manejo de la terminología en el
contexto educativo; la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestión,
los elementos que caracterizaron el tipo de Clima de la Unidad Educativa y la
determinación de debilidades y fortalezas presentes en la misma. Para la realización
del estudio de manera confiable; realizó un arqueo bibliográfico y una selección
detallada de la información; para lo cual aplicó una encuesta dirigida a la población
en estudio; la investigación fue de campo, a nivel descriptivo. Concluyó que el clima
organizacional es relevante en todas las organizaciones ya que de sus características
depende en gran medida la eficiencia y productividad de las mismas; los datos
revelaron que el personal que trabaja en la Unidad Educativa estudiada, perciben que
existe un Clima Organizacional muy favorable, destacando como única debilidad el
relacionado con el Factor Higiénico; es decir el deterioro de la Planta Física.
Asimismo Hernández (2008), en Trabajo de Grado, denominado “El Clima
Organizacional de las Escuelas Básicas Estatales del Municipio Simón Rodríguez del
Estado Anzoátegui”, realizó una
investigación que se planteó como objetivo
determinar el perfil del clima organizacional de las Escuelas Básicas Estatales de El
Tigre, Municipio Simón Rodríguez, del Estado Anzoátegui, donde se tomó como
muestra las Escuelas Básicas Estadales ―Doña Menca de Leoni‖, ―Diego Bautista
Urbaneja‖, ―Simón Rodríguez‖ y ―José Antonio Anzoátegui‖. Su desarrollo se basó
en un estudio descriptivo con diseño de campo, el cual abarcó la totalidad de los
docentes y administrativos de las escuelas señaladas, constituida por una población de
ochenta y ocho (88) maestras y ocho (08) administrativos. Para recabar la
información, el autor utilizó un cuestionario de escala tipo likert contentivo de 50
preguntas, que antes de su aplicación fue sometido a la validez de juicio de expertos
y a su confiabilidad a través de una prueba piloto. El investigador concluyó que las
escuelas objeto de estudio presentan como fortaleza un clima organizacional
favorables; en cuanto a las debilidades, ubicó variadas limitaciones en todas las
escuelas en la dimensión Factores Higiénicos y motivacionales. La institución que
presentó un clima organizacional favorable pero con porcentajes bajo fue la Diego
Bautista Urbaneja en todas las dimensiones, por lo que recomienda fortalecerla para
lograr un clima organizacional favorable al desempeño de los docentes.
De la misma manera y refiriéndose al clima organizacional, Guzmán (2008)
Defendió
Trabajo de Grado para adquirir el Titulo de Magíster en Gerencia
Educativa en la UGMA
el mismo se denominó: PERFIL DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE
QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NÚCLEO EL TIGRE del
Estado
Anzoátegui, el tesista verificaba en esa investigación que:
El clima organizacional es el acumulado de características indisolubles
que detallan una organización, la diferencian de otras, e intervienen en la
actuación de las personas que la constituyen, las características elegidas
para tales efectos fueron: relaciones interpersonales, estilo de dirección,
sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos,
estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, y
todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo
en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El
Clima Organizacional. La metodología manipulada se basó en un Estudio
Descriptivo, que comprendió una muestra de los docentes de la UGMA
sede El Tigre. Para recabar la información se construyó un cuestionario
del tipo Likert de 40 ítems,… Posteriormente se aplicó el instrumento a
los sujetos y los datos obtenidos se llevaron a cuadros y graficas según
la dimensión de los objetivos. finalmente se obtuvieron las conclusiones
siguientes: en términos generales la UGMA presenta un clima
organizacional BUENO comprendido en el rango 90 – 119, lo cual es
favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo
observar en la dimensión sentido de pertenencia la cual se ubicó en el
rango 30 – 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se
recomendó que debería fortalecer esa dimensión para lograr un
incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)
De la misma forma y referente al clima organizacional Biani (2008) presentó un
Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educativa en la
UGMA sede Barcelona donde el mencionado tesista aseveraba que la:
…investigación tiene como propósito fundamental Determinar los Factores
que
Inciden en la Calidad de Vida y el Clima Organizacional en los Centros de Educación
Inicial ―Paraíso‖, Unidades I y II y ―Luisa Cáceres de Arismendi‖, Adscritos a la
Unidad Territorial Educativa Bolivariana Nº. 2 de
Puerto La Cruz-Estado
Anzoátegui. Se realizó un estudio enmarcado en una investigación de campo de tipo
descriptivo, con una población de treinta (30) sujetos…, adscritos a los Centros de
Educación Inicial antes mencionados,... Para recabar la data se utilizó la técnica de la
encuesta, elaborándose dos cuestionarios,... Estos instrumentos fueron validados,
mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se calculó mediante la aplicación de
una prueba piloto, los resultados de la investigación fueron analizados en forma
descriptiva según la tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la
variable en estudio, concluyéndose que hay deficiencias significativas en la ejecución
de los procesos administrativos de recursos de personal, los cuales influyen
negativamente en el clima organizacional de la institución, detectándose la necesidad
de elaborar un Plan Estratégico Gerencial para Optimizar la calidad de vida y el clima
organizacional en los C.E.I.N. ―Paraíso‖ Unidades I y II y ―Luisa Cáceres de
Arismendi‖ (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos teóricos de esas Tesis de Grado antes
analizadas están en coherencia y concordancia con varios puntos de vista con el
Trabajo de Grado que se está realizando en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui.
En el mismo orden de ideas, Caraballo Villasana (2009) defendió su Trabajo de
Grado para alcanzar el titulo de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la
UNEFA
el
mismo
ORGANIZACIONAL
llevaba
el
nombre
de:
DEL
DEPARTAMENTO
PERFIL
DE
DEL
CLIMA
TECNOLOGÍA
ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
―JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI‖ DE EL TIGRE
(IUTJAA), MUNICIPIO
SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI, en done la tesista aseveraba
que:
… el Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJA Sede El Tigre según el personal docente… En
el diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima
organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa del
Instituto Universitario de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El
Tigre (IUTJAA), Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui,
según su personal docente, se analizaron las dimensiones Ambiente
Laboral, Capacitación y desarrollo, Gerencia y Liderazgo, Sentido de
Pertenencia y motivación Laboral. La investigación se fundamentó en el
análisis
de
la variable Clima Organizacional. La metodología
manipulada se instituyó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que
involucró al personal docente del Departamento de Tecnología
Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre, los mismos conformaron una
población de profesores. Para recolectar la información se elaboró un
cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas… Posteriormente se aplicó el
cuestionario a los docentes… Se elaboraron las conclusiones
determinándose que más del 80% de los encuesta manifestó que nunca
reciben cursos de capacitación, además se comprobó que el clima
organizacional del IUTJAA según sus docentes es catalogado de
Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnológico; asimismo,
se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar de
solventar las debilidades presentes (p. xi)
Los puntos de vista y fundamentos teóricos de esa tesis están en coherencia con el
trabajo que se está realizando en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖
del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui.
Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado
denominada: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGÚN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO; esa investigación fue presentado por
Vicent (2009) para
alcanzar el Grado de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA, en esa se
reafirmaba que:
La investigación tiene como propósito determinar el Perfil del clima
organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El
Tigre según el personal administrativo… según su personal
administrativo se analizaron las dimensiones Compromiso con la
empresa, Capacitación y entrenamiento, Dirección y liderazgo, Sentido
de pertenencia y factores motivacionales. La metodología utilizada se
fundó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucró a los
empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre…. Finalmente se
elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80% de los
encuesta manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se
comprobó que el clima organizacional de la UGMA según sus
empleados es catalogado de BUENO, lo cual es favorables para la
universidad; no obstante, se recomendó una propuestas de estrategias
organizacionales para tratar de solventar algunas debilidades presentes
(p. xi)
El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista
con los
planteamientos que se tratan de realizar en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖ del Municipio Guanipa del Estado Anzoátegui.
En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al título
de Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, presentó un Trabajo
de Grado
denominado ―…el Perfil del Clima Organizacional de la empresa
telefónica Movistar Oficina El Tigre del Estado Anzoátegui, según su personal.
En el caso de Movistar Oficina El Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y
bienestar en todos los procesos que se adelantan en la organización telefónica. En
este sentido el trabajo de investigación se planteó proponer un conjunto de
lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la empresa telefónica
de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzoátegui. La variable analizada fue el
Clima Organizacional. La metodología utilizada fue un Estudio de campo tipo
descriptivo, la población objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco
(35) personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para
recolectar la información se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert
contentivo de 30 preguntas. El cuestionario se aplico al personal administrativo y los
datos recabados
se organizaron en cuadros y graficas
según
las dimensiones
analizadas. Del análisis, se concluyó que: la Empresa Movistar Oficina El Tigre
presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular; en relación con
las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o
dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas
en la categoría cualitativa de regular y una (01) en la categoría de buena la cual es
una fortaleza para la telefónica. En función de los resultados se recomendó fortalecer
las siete (07) subvariables que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora
en el clima organizacional de la empresa, por lo que se propuso la implementación de
un conjunto de estrategias organizacionales a los fines de intentar solventar esa
situación.
La Tesis analizada esta en conexión con los planteamientos que se intentan
realizar en la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ del Municipio
Guanipa del Estado Anzoátegui.
Finalmente refiriéndose a la investigación es pertinente afirmar que, los trabajos
investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el
clima laboral y las cuantificaciones básicas que consienten mediciones precisas de las
dimensiones conforman la variable clima organizacional tales como: los objetivos de
la institución, las normas, las funciones del trabajador, la dirección y
liderazgo, la innovación y cambio, el sentido de pertenencia, los factores
motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitación y
entrenamiento, que conllevan a la consumación del proceso de toma de decisiones
efectivas fundamentales en las organizaciones. En tal sentido se puede apreciar que
las investigaciones exteriorizadas que el estilo gerencial que se desarrolla en las
planteles educativos intervienen específicamente en el proceso y fundamentalmente
constituye una relación dinámica en el contexto, Clima Organizacional, actores
(directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y las labores académica
administrativa consumadas.
BASES TEÓRICAS
Teoría Organizacional
Una organización es un proceso estructurado en donde interactúan las personas
para conseguir sus objetivos. Esta definición, según Gibson, (2004), está fundada en
cinco hechos comunes a las organizaciones:
- Una organización siempre incluye personas.
- Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera,
es decir, interactúan.
- Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de
ciertas clases de estructuras.
- Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los
cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la
organización le ayude a alcanzar sus objetivos.
-
Estas interacciones también pueden ayudar a
alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus
objetivos personales (p. 71).
Una organización se puede conceptualizar tomando en consideración los diversos
aspectos aludidos anteriormente. No obstante, existe una sucesión de orientaciones
trascendentales para conceptualizar una organización, entre las cuales, según el autor
antes citado, son:
Enfoque Administrativo. Se fundamenta en el hecho de que existen
principios generales de administración, particulares de la misma y que,
para su estudio y aplicación, se demanda una sistematización. En
esa orientación son clásicos los componentes de la administración:
planeación, organización, dirección, ejecución y control.
Enfoque Científico. Éste componente surgió a partir de la existencia de
un interés por averiguar científicamente los problemas que presentaban la
industria. En este
caso
se manipulan concepciones tales como:
división del trabajo, especialización, modelos y métodos de trabajo,
rendimiento y otros.
Enfoque Humano/Relacionista. Esta es la orientación de las relaciones
humanas; se percibe el trabajo como las actividades más apreciables del
hombre. Se subraya la importancia de la psicología y la fisiología del
trabajo como factores fundamentales para optimizar las condiciones de
los trabajadores. En este se estudia la actividad humana dentro de la
escuela como una actividad grupal y no individual. Se intenta conocer al
trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera
de la escuela, y de tratarlo mejor y comprenderlo.
Enfoque Burocrático o Estructuralista. Se fundamenta en la síntesis
del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Estudia los grupos
formales e informales de la institución, las compensaciones sociales y
materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo estudia las
organizaciones desde la orientación sociológica.
Enfoque Neohumano/Relacionista. Es una actualización del enfoque
humano-relacionista. Toma algunos componentes del
enfoque
estructuralista, como la relación entre la organización productiva y el
medio social y su vínculo con la empresa. Desarrolla técnicas y procesos
más artificiales para el control de las relaciones humanas a los fines de
aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal.
Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o
intentar soluciones
prácticas,
sino
producir
teoría y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación
a la realidad empírica. Se considera a la organización como un sistema
socio/técnico, compuesto por cierto número de subsistemas (pp. 32-36).
Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo
expuesto, se observa que existen numerosas orientaciones para precisar su
conceptualización y aplicación, por lo que escoger un solo modelo o paradigma sería
limitarse como consultores en el uso de una teoría exclusiva, lo cual no es más
conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional.
Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, según Álvarez
(1992) citado por De Barros (2009) corresponde a que:
Los procesos humanos de la organización, están dirigidos a lograr
cambios que permitan un desarrollo integral de la misma. Es una
concepción de desarrollo centrado en el grupo que tiende a globalizar
la actividad del mismo; donde cada miembro de la organización
interacciona con los demás y su conducta responde a la conducta del
grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y
la efectividad de la organización en general (p. 89).
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se dé el
proceso de evolución, donde todos los miembros brindan su apoyo en dirección hacia
el cambio viendo a la organización bajo un enfoque sistemático. En este sentido,
se observa en los planteamientos de Álvarez (1998), que los fundamenta en el valor
que se le da al grupo con miras a reforzar, a modificar el comportamiento de sus
miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de
la organización. Una organización puede considerarse como un grupo de personas
que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.
LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
La Organización Escolar, puede concebirse
desde diversos
sentidos,
de
mayor a menor grado de extensión, son sintetizados por varios autores de diferentes
puntos de vista. Por ejemplo, García Hoz (1997), citado por Andrade (2008) en su
acepción más amplia, valora dicho aspecto como "el sistema de elementos y factores
reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento de la acción educativa" (p. 81).
En ese orden de ideas, comprendería en su contorno la política educativa, la
administración, la legislación escolar y la organización escolar propiamente dicha.
En su segunda acepción, la organización se entiende, según García Hoz (1997),
citado por Andrade asevera que "la estructura general del Sistema Educativo y sus
implicaciones sociales y pedagógicas" (p. 98). En su acepción más frecuente, la
Organización Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela:
"en investigar metódicamente la coherencia máxima en el funcionamiento de los
diversos elementos para lograr los objetivos fijados con la institución escolar" (p.
101).
En ese sentido se
percibe que la Organización Escolar, es situada en un marco
cultural/institucional y la conciben como ordenación y disposición de varios factores
y componentes que acuden a un centro, como microsistema social, en orden a lograr
los objetivos de educación en una comunidad escolar y social, que constituyen el
principio y el término de esa acción organizadora,.
Moreno (1997) citado en De Barros (2009) asevera que la Organización Escolar,
como disciplina pedagógicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la
escuela en
sus
consideraciones teóricas-estático-analítica-dinámico-sintética y
proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la
educación integral de los escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la
Organización Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y por ello
emparentada al menos indirectamente a sus coordenadas.
Una cuarta acepción de Organización Escolar según Muñoz y Román, 1998,
citados en Andrade (2008) la aprecia como: ―la estructura y conjunto de relaciones
jerárquicas y funcionales (órganos staff and line) entre los diversos órganos de una
institución. Y también como el conjunto de grupos y roles de una institución‖ (p. 47)
En ese orden de ideas puede decirse que la organización escolar no es más que la
jerarquización de actividades y funciones para que el proceso de enseñanza y
aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.
En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organización Escolar, según
Fernández (1998), citado por Hernández (2008) asegura que tiene por objeto
―proporcionar normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y
personas en un proceso secuencial y convergente a fin de que orientación,
pedagógicas y didáctica sean eficaces‖ (p. 71). El referido autor considera a la
Organización Escolar en el mismo nivel que la orientación, la pedagogía y la
didáctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educación, configuradora
del núcleo fundamental formativo de las ciencias, técnicas y artificios de la
educación.
En consecuencia es pertinente aseverar que la Organización Escolar estudia las
dimensiones funcionales de la escuela como organización, y por tanto, los elementos
básicos, que se incluyen en cualquier tipo de organización deben ser analizados por
ello. Así constituye actualmente un conjunto científico de principios teóricos y
normas de aplicación práctica, que cumplen la finalidad de optimizar el ámbito donde
se realiza la educación institucionalizada.
Acerca del tópico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales de
teoría sobre Organización Escolar. Esta son: Racionalistas, Fenomenológicas y de
Inspiración Humanística. En relación a estos enfoques, según Hernández (2008), en la
práctica escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino más bien
plasmaciones en las que, junto al predominio de rasgos propios de determinados
modelos, aparecen componentes de otros diferentes.
Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clásicos de este enfoque citados por
Dessler, (1997) conciben la educación "como un servicio que se presta a un supuesto
cliente" (p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto
eficiencia,
mejor
relación
inversión/resultados
y
mediante
y
la adecuada
tecnificación de los procesos que implican funcionalidad. En ese sentido, el objetivo
último que la configuración organizativa que resulte es el control técnico de las
instituciones y sistemas educativos.
Este modelo teórico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerárquicas
burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semi-cerrados, en los que se
permiten configuraciones móviles, siempre que se acepten determinadas exigencias
de productividad y eficacia, además de un soporte esencial en el que el elemento
empresarial propietario, jefe, queda a cubierto.
En las empresas o instituciones de corte fenomenológico, existen según sus
representantes, inicialmente, un componente importante procedente de las teorías
organizativas que se han
denominado: Organización Científica del Trabajo. En
este sentido, los esquemas Taylorista de Organización del Proceso Industrial
encuentran una traslación directa en la organización didáctica del proceso
enseñanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los esquemas de diseño y desarrollo
curricular. No obstante, existen últimamente impulsos renovadores que están tratando
de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones
basadas en la Teoría General de Sistemas.
Teorías Humanísticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda
institución y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena
medida de las aportaciones de la Psicología y la Sociología, dedican su atención
prioritaria a los individuos y los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento,
no
porque este último no
tenga interés, sino porque entienden que el mejor
funcionamiento de los recursos humanos incrementan la rentabilidad de la institución
a que pertenece.
El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teorías da origen a
fórmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen
sistemas abiertos de organización flexible inmóvil. De acuerdo a los representantes de
esta teoría Sperb, Bradfield y Douglas (1986), citados por según Hall (1998),
los
entre
rasgos característicos de las Organizaciones Educativas inspirados en este
modelo teórico cabe referirse a la ―prevalencia del elemento humano en especial
educador-educando sobre los recursos y materiales didácticos‖ (p. 96).
Se otorga prioridad a la persona, preocupándose por atender a sus exigencias y
necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de
las relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra
particular
importancia. Sus representantes, señalan que a esta inspiración
humanística conceden gran importancia a la promoción, participación y cooperación,
por encima de relaciones simplemente jerarquizadas.
La puerta de la institución reposa en la confianza y responsabilidad de los
individuos, más que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia
basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrático antes
que la configuración de estructuras formales autoritarias. Los objetivos y la estructura
organizativa se ponen al servicio de los individuos, particularmente, profesores y
alumnos, y no al revés.
ACTITUDES
La actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada
forma considerando las características de su personalidad. La actitud laboral es la
tendencia personal en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de
factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes
laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto laborales
como ajenos a la organización (Chiavenato, 2000)
Referente al tema Robbins (2004) define las actitudes como unos ―Enunciados o
juicios de evaluación respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres
componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento‖ (p. 140).
De la misma forma, Davis y Newstrom (2000) aseveran que ―Las actitudes son
los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
última instancia su comportamiento‖ (p. 275)
Las actitudes son parte intrínseca de la personalidad del individuo. Algunas teorías
sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus
sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de
que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes
estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un
cambio en uno de ellos precipita un cambio en los demás. Cuando estos componentes
son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad.
Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder
positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto,
ante una situación que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente,
la posesión de una actitud induce al individuo a reaccionar de una forma determinada.
El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el
trabajo como en otros aspectos de la vida.
Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y
supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados respecto de
su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su
comportamiento... Es un estado mental y nervioso de disposición, organizado por
medio de la experiencia, que realiza una influencia directriz o dinámica sobre la
respuesta de la persona ante todos los objetos y escenarios a que se enfrenta. Vale
decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo. El término "actitud" ha sido
definido como "reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición
abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas en
que la gente responde a su ambiente.
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los
motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las
actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas
siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto
individual; generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor
simpatía. Las emociones están relacionadas con las actitudes de una persona frente a
determinada situación, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia,
disposición o inclinación para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la
actitud (preámbulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos,
entre los que descollarán los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el
estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos
positivos referentes a ella; así como, emociones de simpatía y agrado por esos
estudios. Las emociones son así ingredientes normales en las actitudes (Davis y
Newstrom, 2000)
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para
actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados
con el puesto. La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que
tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.
TIPOS DE ACTITUDES
Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfacción en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la
actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece
actitudes muy positivas y benéficas.
Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen
en sus labores, invierten tiempo y energía en ellos y conciben el trabajo como parte
central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a sí mismo a
través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica
con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se
refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está
metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a
identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo
a identificarse con su labor específica.
Márquez (2001), citado Guzmán (2008) asevera que:
La satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que <<deberían ser>>. (p. 208)
Davis y Newstrom (2000) definen satisfacción laboral como: ―El conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo‖. (p. 276)
Robbins (2004) a su vez establece que: ―La satisfacción en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad
que ellos creen que deberían recibir‖. (p. 25)
Haciendo una aplicación en México, Palafox (1995) citado por Ortega (2008)
comenta que: ―La miopía empresarial ha llevado a un círculo vicioso la relación
satisfacción productividad debido al descuido en los factores de satisfacción en el
trabajo y a la manipulación de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y
otros satisfactores‖. (p. 42)
Márquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos
tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:
-
Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a
las distintas facetas de su trabajo.
-
Satisfacción por Facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa‖ (p s/n)
Márquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que:
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad,
negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado
insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente
podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo–pasivo, destructivo–
constructivo de acuerdo a su orientación‖ (p. s/n)
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) citado Ortega (2008)
hace el siguiente comentario:
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo
que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su
trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación
de la empresa con al conocida frase ‗como hacen que me pagan, hago que
trabajo‘. Entonces se inicia ese círculo de insatisfacción y baja
productividad; el personal está mal remunerado y por lo tanto se siente
insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su
vez insatisfacción‖. (p. 42)
FACTORES DETERMINANTES EN LA SATISFACCIÓN
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Márquez
citando a Robbins, (2004) considera que los principales factores que determinan la
satisfacción laboral son:
-
Reto del trabajo.
-
Sistema de recompensas justas.
-
Condiciones favorables de trabajo.
-
Colegas que brinden apoyo.
-
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
INVOLUCRAMIENTO
Flores (1997) citado por Robbins (2004) menciona que: ―Entre los avances más
significativos que ha tenido la administración de personal en los últimos tiempos,
destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado;
asimismo, la concepción del empleado como factor humano y no como recurso
humano‖. (p. 7)
En el mismo orden de ideas continúa él citado autor, aseverando que:
Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse
exclusivamente en una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos
compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane
más de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el
potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la
organización con base en sus propias capacidades; y dos, existe una
necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educación,
formación, especialización en la toma de conciencia de su papel como
actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compañía
(pp. 7- 8)
Por otro lado, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) comenta que: ―Durante
años ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que
un colaborador satisfecho es un empleado productivo‖. (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) sostienen que: ―Algunos administradores se aferran al
viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de los
empleados, supuesto que sin embargo es falso‖. (p. 281)
Robbins (2004) señala que:
El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una
persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como: Un estado
en el cual un empleado se identifica con una organización en particular
y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
(p. 142)
Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según
Arciniega (2002) citado en Andrade (2008):
La búsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad
satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha sido, y
será, una de las principales líneas de investigación. Desde la perspectiva
empresarial, ésta búsqueda se transforma en la meta de todo director o
gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la ‗camiseta‘ y que
den todo por su empresa. (p.21).
Para este autor el término ‗ponerse la camiseta‘ puede sonar un tanto coloquial,
pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho
vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde
mediados de los años ochenta.
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y
Newstrom (2000) como: ―El grado en el que un empleado se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella‖ (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como:
―El grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y
energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias‖ (p. 279)
Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que pueden apegar a un
empleado hacia su empresa y por supuesto, qué factores o variables influyen en el
desarrollo de estos vínculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado ―Compromiso
organizacional y a diferencia de la satisfacción laboral, el compromiso
organizacional sí ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeño de
un colaborador‖ (p.21)
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más
estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto
haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el
compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la
puntualidad, que la misma satisfacción laboral; de hecho Arciniega (2002.) citado en
Andrade (2008) sostiene que ―Existen evidencias de que las organizaciones cuyos
integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos
niveles de desempeño y productividad y bajos índices de ausentismo‖ (p. 21)
Davis y Newstrom (2000) mencionan que
―El grado de compromiso suele
reflejar el acuerdo del empleado con la misión y las metas de la empresa, su
disposición a empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus
intenciones de seguir trabajando ahí‖ (p. 280).
De igual manera los citados autores sostienen que
―El compromiso es
habitualmente más fuerte entre los empleados con más años de servicio en una
organización, aquellos que han experimentado éxito personal en la empresa y
quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos‖ (p. 297-298)
EFECTOS DE LAS ACTITUDES EN LOS EMPLEADOS
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen
indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera
(positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en
sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organización y es probable
que de ellos se desprendan ciertas consecuencias (Blum y Naylor, 1985)
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata
de una fábrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ahí, podemos
preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al
lugar, luego nos encontramos en un estado de ánimo favorable o en las cosas
relacionadas a él. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares
excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos
infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de ánimo es de depresión odiamos a los
compañeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985)
El desempeño de los empleados tiene que ver con un enunciado en relación a un
alto desempeño contribuye a una alta satisfacción laboral, deriva usualmente mayores
retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si estas son consideradas
justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción. el resultado es un circuito:
desempeño - satisfacción - esfuerzo
Davis y Newstrom (2000) mencionan que: ―Entre los efectos positivos se podrían
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal y
grupal, entre otros‖ (p. 374).
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La cultura y clima organizacional estipulan comportamiento de los empleados en
una organización o institución; comportamiento este que determina la productividad
de la organización a través de conductas eficientes y eficaces.
La eficiencia consisten en determinar cómo se hacen las actividades dentro de la
institución o empresa, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se
hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la
institución o empresa se han logrado.
Para las organizaciones o instituciones conseguir un alto grado de eficiencia es
preciso trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con
un personal altamente motivado e identificado con la organización o institución, en
tal sentido el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ellas,
por lo que los directivos o gerentes le corresponde tener presente continuamente la
complejidad de la naturaleza humana para poder conseguir índices de eficacia y
desempeño laboral elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran trascendencia, ambos
factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, definida
por Dessler (1997) como el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades.
EMPOWERMENT
Davis y Newstrom (2000) mencionan que:
En las organizaciones existe una sensación de carencia de que los
individuos no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer
contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado
una técnica para eliminar esa sensación de frustración ya que las
percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden
ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p. 244)
Según los planteamientios de Davis y Newstrom (2000) el empowerment es ―Un
proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos
información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su
desempeño laboral‖ (p. 244-245)
Igualmente, Molina (1996) Citado en De Barros (2009) establece que:
El término empowerment significa habilitar, conceder, permitir una
iniciativa a cierta persona para actuar por sí misma y permitir la iniciativa
a otros. Debido a la importancia de otorgar poder a los empleados o
colaboradores:
Se puede entender que el empowerment es un sinónimo de cultura de
participación donde se requiere del concurso de todos para alcanzar
objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y
paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en
la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador, planeación de vida y
carrera del personal y sobre todo en los procesos de comunicación e
integración de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la
cultura organizacional. (p. 33-34)
Para Johnson (2002) empowerment se refiere al ―Potenciación o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo‖
(p. 36) En inglés
―empowerment‖ y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero
en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan ―empowerment‖ con
―potenciación‖ y ―to empower‖ con ―potenciar‖, mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
El autor antes citado continúa aseverando que:
―Para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo
organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales
deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
- Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la
empresa.
- Nuevo esquema de evolución por logros‖ (p. s/n)
Jonson (2002) hace mención de una premisa que dice que ―La gente hace lo que
usted espera que haga‖. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de
ellos, evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera todo, entonces hará
muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (p. s/n).
Davis y Newstrom (2000) señalan que:
Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para
enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los
problemas que se les presenten a través de:
- La obtención del dominio de sus labores y experiencia guiada.
- Un mayor control sobre su desempeño laboral y responsabilidad sobre
su trabajo.
- Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados
observen a sus compañeros que se desempeñan con dominio pleno de sus
actividades.
- Hacer uso de un reforzamiento y persuasión, a través de elogios, aliento
y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los
empleados en sí mismos.
- Brindar apoyo emocional, mediante la reducción de tensión y angustia
gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y
atención honesta. (p. 245)
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, costumbres,
tradiciones, conocimientos, políticas, reglas, normas y expectativas que tienen la
peculiaridad de ser compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus
integrantes de generación en generación; tienen un singular significado e
interpretación para los miembros de la organización; están muy arraigados y son
relativamente duraderos; y cuya función esencial es la de guiar, moldear, dirigir y
hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros del grupo hacia el
logro de los objetivos institucionales.
Al respecto Schei (1992), define la cultura organizacional como:
Un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo
aprende en la medida que da solución a sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que han funcionado lo suficientemente
bien para ser consideradas válidas, y por lo tanto, enseñarse a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con esos Problemas(p.12)
De manera similar Antonio Leal Millán (1991) formula que:
…la cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios
fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización.
Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que
configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la
organización, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (p. 19) En
este sentido, también el autor cita en su obra la definición proporcionada por
Ouchi quien asevera que:
…la cultura de la organización consta de una serie de símbolos,
ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores
y creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales
concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren
vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su
influencia (p. 20)
Por otro lado, Pariente (2001) expresa que la cultura organizacional es un
―Sistema simbólico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organización,
con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su
misión.‖(p. 262)
En lo que respecta a García de la Torre (2001) exterioriza que cultura
organizacional es ―Un sistema de valores compartidos y de creencias en interacción
con la población de una empresa, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de
control para producir normas de comportamiento‖ (2001)
Tomando en consideración los planteamientos antes mencionados se puede
aseverar que la cultura organizacional es la conducta convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes; en consecuencia las definiciones de cultura están
identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden
ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le
dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
El clima organizacional tiene una trascendente concordancia en la determinación
de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura
organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por
los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los
integrantes que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una
incidencia directa ya que las percepciones que antes se dijo que los integrantes
tenían respecto a su organización, determinan las creencias ―mitos‖ conductas y
valores que forman la cultura de la organización.
Las apreciaciones y derivaciones
que incluyen el clima organizacional se
producen en una gran diversidad de factores. Unos comprenden los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc.
Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones
remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)
VALORES
Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, éstos
constituyen la base, el alma, esencia y médula de la cultura. Los valores están
enfocados hacia lo que se considera como lo más importante, por lo tanto son
muy específicos, claros
y ricos en su contenido. Están constituidos por las
creencias primordiales o metas de tipo cualitativo de rango superior, permanecen
intactos aún en las situaciones más difíciles y críticas. Tienen un gran alcance,
afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida organizacional y con
frecuencia no están expresados por escrito. (Robbins, 2004)
La organización hace suyos los valores con los que está de acuerdo,
defendiéndolos a capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes también
sean afines con ellos y por lo tanto los compartan. Los valores tienen una función
crucial de orientación, regulación y facilitador de las relaciones humanas, dado que
guían en forma común e indistinta a todos los empleados en su comportamiento
diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y Kennedy citado por
Pariente (2001) ―los valores proporcionan un sentido de dirección común para
todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.‖(p.
21)
De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los
pensamientos, el no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y
castigos morales y legales.
Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido
primeramente deben de ser considerados como lo más importante por los miembros
de la organización, además de ser conocidos, compartidos y practicados por
éstos. Cabe mencionar que los valores no son simplemente palabras o frases que
―suenan bien‖, requieren atención, concentración y sobre todo que se pongan en
práctica o en acción, de nada servirá tener un sistema rico en valores si éstos se
quedan únicamente en el tintero. De igual manera no es suficiente que únicamente
se den a conocer a través de tableros, boletines, camisetas, gorras e incluso de
manera verbal o a través de cursos de capacitación, lo verdaderamente importante
es ponerlos en acción, en operación (Chiavenato, 2000)
Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideología, o también
denominado por algunos autores como filosofía. La filosofía fundamental de la
organización da origen a la misión y ésta define la razón de ser de la organización su tarea principal - y refleja lo que una organización se dice capaz de hacer o de
proporcionar o bien lo que se puede esperar de ella. La misión es un importante
elemento que apoya en gran medida a que la organización sobreviva, en la medida
que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad.
Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superación
continua, respeto, justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la
producción, bajo ausentismo, alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el
servicio al cliente.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
La concepción de clima organizacional se refiere a una serie de factores propios
de la organización. Se podría decir que se trata de un concepto multidimensional; a
diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la
organización, como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, el clima
organizacional es entendido normalmente como medio interno, vale decir, en él se
pone atención a subvariables o dimensiones y factores internos de la organización y
no a los factores del entorno en que la organización se desenvuelve.
Además, a pesar de que el estudio del clima organizacional se centra en la
comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de
los trabajadores/colaboradores en la organización, su aproximación a estas variables
es a través de las percepciones que los mismos tienen de ellas.
Al respecto, Goncalvez (2000a) refiriéndose al contenido, precisa:
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). En
base a las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizaciónproductividad, satisfacción, rotación, etc.- (p.18)
Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a
las percepciones compartidas por los miembros de una institución respecto al trabajo,
el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La trascendencia de esta orientación radica en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una derivación de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No
obstante, estas percepciones dependen en buena parte de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada integrante tenga dentro de la
institución en este caso la educativa. En consecuencia el Clima Organizacional refleje
la interacción entre particularidades personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en
función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de
la escuela objeto del estudio. Estos comportamientos inciden en la organización, y
por consiguiente, en el clima laboral.
El Clima Organizacional tiene una trascendental analogía en la determinación de
la cultura organizacional de una empresa o institución educativa, se entiende aquí
por Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los integrantes de una organización o institución educativa. La
mencionada
cultura está conformada por los integrantes que conforman
la
organización o institución, aquí el Clima laboral tiene una ocurrencia directa, por
cuanto las percepciones que los integrantes asuman respecto a las subvariables o
dimensiones del clima laboral de la organización, estipulan las creencias, ―mitos‖,
conductas y valores que forman la cultura de la organización (Robbins, 2004)
El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente interés por parte de los
investigadores y especialistas en educación y otros sectores organizacionales. En lo
que se refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusión sobre el
Clima Organizacional tiene sus orígenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para
quien el comportamiento humano es una función de la interacción de la persona y el
ambiente" (p. 122). En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay
que pensar en la persona y en el contexto organizacional como parte complementaria
e inseparables de unas circunstancias.
Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como el Contexto interno
característico de cada organización, que resulta de la percepción que tienen los
integrantes de los atributos y particularidades del sistema donde determina sus
actividades y conducta.
En función de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su
Trabajo de Grado que en La Escuela como Organización, el clima escolar es ―una
cualidad perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus
miembros. La
manera como
es percibida, es una
variable
importante a
considerar, ya que puede afectar la satisfacción, el rendimiento, el proceso de
investigación y de enseñanza en general‖ (p. 76).
Lo anterior conlleva
a pensar que el alcance de las metas educacionales,
depende en gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal
sentido, el referido autor señala varios vocablos y que se utilizan para referir el
concepto de Clima Organizacional, entre estos: sentimiento, atmósfera, cultura,
ambiente interno, genio o tono del ambiente psicológico interno de una organización.
Según Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que
"el Clima
Organizacional es un patrón de características organizativas en relación con la calidad
del ambiente interno de la organización, el cual es percibido por sus miembros,
influyendo de manera directa en sus conductas y con una duración relativa" (p. 96).
Desde el punto de vista de Davis y Newstrom (2004), el Clima Organizacional "es
la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo
relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un
buen clima puede reducir la rotación y el ausentismo del trabajador, igualmente
minimizar accidentes y elevar la producción" (p. 97).
El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el
resultado de la interacción de los individuos y los grupos
en el
funcionamiento general de la organización, dando así, forma a
características estructurales y de comportamiento que son propios de la
misma" (p. 227).
Desde esta perspectiva se considera la conducta de las personas, las estrategias de
liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura, normas y
procedimientos en la organización, que son componentes fundamentales que
intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y
resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma.
Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como:
Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como
características del ambiente de trabajo. Sobre esta base, el término de
clima está conformado por la percepción de las variables de
comportamiento, estructura y procesos; es decir, que la percepción que
los participantes tienen de todas las partes de la organización, es lo que
se considera como Clima Organizacional (p. 65)
El Clima Organizacional en este ámbito, es una descripción hecha por el empleado
partiendo de la percepción que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la
organización. El clima en este contexto, es una descripción de la organización hecha
por
el empleado desde su posición.
Por
su
parte Robbins
(2004)
conceptualiza el Clima Organizacional como ―un ambiente compuesto de las
instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño‖ (p. 45). Y
Goncalves (2000a) lo define como el ―elemento fundamental de las percepciones que
el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral‖
(p. 63)
La dilucidación dada por Robbins (2004), referente al clima laboral difiere de
los planteamientos esgrimidos por de Goncalves (2000b), al analizar el ambiente,
como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.
En términos generales se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la
organización influyen sobre el desempeño de
los
miembros
dentro
de
la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Esos
factores no inciden según Goncalves (2000b) ―directamente sobre la organización,
sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores‖ (p. 69).
Continua aseverando el citado autor que por tales razones el concepto de Clima
Organizacional tiene importantes y diversas características, entre estas resaltan las
siguientes:
-El clima se refiere a las características del medio ambiente de la
organización en que se
desempeñan los
miembros
de
esta, estas características pueden ser externas o internas.
-Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempeñan en este medio ambiente, esto último
determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene
una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
-El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre
anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los
salarios y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivación se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar,
y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
-Estas características de
la
organización son
relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma empresa.
-El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico (p. 92).
En tal sentido es pertinente aseverar, que el Clima Organizacional que presenta un
ambiente óptimo para el recurso humano se pueda desempeñar eficientemente en sus
funciones dentro de la organización. Por lo tanto el Clima Organizacional es
determinante en la forma que toma una institución educativa, en las decisiones que en
el interior de ellas se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la
organización.
El clima laboral reside en una evolución continua de sus componentes,
comportamiento personal de ideas para optimizar el contexto general laboral en
donde están sumergidos los individuos. En ese sentido, Chiavenato (2000), considera
el ambiente laboral como el patrón de expectativas, valores e incentivos que existen
en cualquiera atmosfera de trabajo.
Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados que
el sistema presenta, de esto intervendrá la aceptación o rechazo, de actividades segun
las áreas comunicacionales, motivación y toma de decisiones que existen en la
institución.
Es oportuno destacar que Villegas (1991), define el clima organizacional como
―El conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tantos
directivos, administrativos y operativos estén relacionados con sus clientes con una
variedad de características organizacionales que les afecte y que modifican el
ambiente generado en el cual interactúan‖ (p. 277)
Los gerentes o directores
deben ofrecer un buen clima organizacional a su
personal motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superación, resolver
situaciones presentadas, mantener en armonía las relaciones interpersonales entre
todos los miembros.
El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la
institución, dando origen a una estructura psicológica que trae como resultado
aspectos positivos o negativos de acuerdo a su percepción; es una fuerza de
optimismo que representa, la potencialidad interna de la escuela y establece
estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de
las normas
establecidas por la institución educativa.
En ese sentido Villegas (1991), continúa haciendo énfasis en la motivación y el
contexto de trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente
laboral agresivo y era difícil lograr la integración, hoy día las relaciones laborales
buscan el análisis de comportamiento; esfuerzo, integración y sobre todo crear un
ambiente humano. En lo que respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser
flexible, tomar decisiones apropiadas de acuerdo a los procesos motivacionales
existentes para ese momento y no afectar el comportamiento de las personas.
Al respecto, Stoner (1998), considera el clima organizacional como una serie de
subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de
optimizar acciones que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institución. En
las instituciones y especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por
las subvariables o dimensiones sociales, económicas, políticas y técnicas influyendo
en la organización de manera indirecta ante el descontento de los trabajadores.
El propósito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores
que perturban el funcionamiento del plantel, tales como:
1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela.
2. Evaluar el desempeño de los miembros de la organización, en especial el
personal docente.
3. Determinar el Cumplimiento de los planes programados.
4. Detectar las subvariables que presentan debilidades.
5. Determinar la percepción del personal referente al ambiente laboral.
El análisis de esos factores permitiría definir criterios de un clima organizacional
basado en unas estructuras modernas que den más preeminencia a la gerencia de la
escuela.
En ese sentido Chiavenato (2000), asevera que lo primeros estudios efectuados
sobre clima organizacional se sustentaron de la teoría de las relaciones humanas a
través de Hawhorne llevados a cabo en mayo de 1920 y su equipo de colaboradores
quienes llegaron a la conclusión de que el pago o retribución salarial no es el único
factor decisivo en la satisfacción del trabojo, y que el hombre puede ser motivado por
recompensas sociales. De acuerdo con esos planteamientos es pertinente deducir que
el clima laboral es obligatorio definirlo mediante esta relación persona-ambiente para
prestar atención a los niveles de satisfacción, entendido como una parte de sus metas,
que lleven al personal a laborar en un ambiente agradable, que permita aumente su
capacidad de fuerza de trabajo.
En consecuencia, el Clima laboral es un tema de gran relevancia actualmente para
casi todas las organizaciones y en especial para las instituciones educativas, las cuales
deberían buscar un continuo mejoramiento del contexto laboral de sus escuelas, para
así alcanzar
un
aumento
del desempeño del personal docente, componente
fundamental para la consecución de los objetivos educativos.
Referente al tema Chiavenato (2000) considera la definición de clima
organizacional como el medio ambiente interno existente entre los miembros de la
organización el cual está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus
miembros. En esta conceptualización se observa que el clima laboral está integrado
por un grupo de personas que integran una estructura y naturaleza de organización
(reglas, procedimientos, métodos de trabajo), etapa de la vida de la organización,
responsabilidad, recompensas, características de las personas (relaciones humanas),
valores, conflictos, motivaciones entre otras.
En este sentido, cada organización posee una atmosfera laboral exclusiva que
define su estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o
impidiendo el logro de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicológicamente
antagónico puede efectuar la armonía interna de la organización, desarrollando una
actitud negativa frente al trabajo por parte de sus miembros. En consecuencia, el éxito
de una organización depende de la percepción de un clima abierto y participativo por
parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de trabajo. Al respecto,
Brown (1990), citado en Hernández (2008) considera el clima organizacional como:
El ambiente interno integral de una empresa, el cual presenta su
conjunto de características que son percibidas por los miembros de la
organización que describen la empresa y la distinguen de otras, siendo
relativamente duradero en el transcurso del tiempo y ejerciendo
influencia sobre las personas orientándose hacia ella (p. 441)
Esta noción de ambiente laboral involucra una serie de factores que
inherentes:
1. El grado de autonomía personal que se le permita a los integrantes.
son
2. Las relaciones que establecen los directivos con el personal docentes, a
los fines de comunicar los objetivos, reglas y métodos.
3. El apoyo, consideración y simpatía que manifiesten los directivos
escolares con los docentes y viceversa.
4. Conducta que la institución educativa recompensa y tipo de premios
ofrecidos.
5. El alcance del conflicto y cómo se maneja.
Es fundamental señalar los planteamientos de Brown (1990), citado en Hernández
(2008) según la cual
esos factores del clima señalados anteriormente están
íntimamente relacionados con el estilo de dirección y liderazgo que se desarrolla en la
escuela, las instituciones grandes se componen de diferentes climas. Igualmente, es
significativo recalcar que el clima laboral de una organización tiene un efecto
determinante en lo personal, por cuanto coopera con la conciliación de las
necesidades y expectativas de los empleados que en este caso serian los docentes, con
el funcionamiento interno de la escuela, así como tomar en cuenta y premiar o mejor
dicho motivar ciertos comportamientos, actitudes y preferencias.
En definitiva, Brunet, (1999), indica como resultado de dos grandes escuelas del
pensamiento, ya sea la de la gestalt o la de funcionalismo, el clima organizacional
puede ser definido de tres formas diferentes: por la medida múltiple de los
atributos organizacionales, por la medida perceptiva de los atributos
individuales y por la medida perceptiva de los atributos organizacionales. No
obstante, se observa que la mayoría de los análisis referentes al tema se precisan
según la medida perceptiva de los atributos organizacionales, así la percepción del
contexto laboral sirve de marco de referencia a través del cual el empleado interpreta
las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar.
Igualmente, la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes
subvariables que conforman el clima laboral y que definen todas y cada una de sus
dimensiones. Por lo tanto, el clima organizacional constituye la persona de una
organización y favorece a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al
exterior, por lo cual puede haber variaciones en la percepción del clima en función
del tipo de profesión del nivel jerárquico que se ocupe.
En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los
directivos dentro de la jerarquía organizacional, como puede ser los gerentes y
supervisores que perciben el clima de su organización abierto, flexible y dinámico,
mientras que el personal docente, percibe el clima organizacional como rígido,
estático y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima laboral de una escuela o
plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros, que son los
indicados para dar una apreciación del clima laboral del lugar de trabajo o la
institución donde trabajan.
ELEMENTOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE
Gordón (1998), citado en Hernández (2008) asevera
que existen varios
componentes básicos que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal
razón, se consideró importante plantear algunos de ellos:
La comunicación: En toda institución, este proceso está constantemente en
acción, lo que permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente,
conducida por una red de información que responda a ciertos estímulos dando como
resultado, la compenetración de los grupos, los cuales generan sentimientos de
cooperación, participación, integración, afecto, responsabilidad, superación y de
identificación entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos interactúan y
obtienen un grado de comprensión mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en
Andrade (2007) considera la comunicación como: ―El arte de desarrollar y lograr
entendimiento entre las personas‖ (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente
una transacción-humana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se
enfrenta a la influencia e importancia de ese comportamiento. Por lo tanto,
la
comunicación permite al Director, dentro de una escuela o institución educativa,
identificar los problemas y obtener información de manera directa con su personal.
En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera:
Que es uno de los más importantes procesos en las organizaciones y
uno de los más fáciles de observar es la comunicación de los miembros
de las organizaciones entre sí, particularmente en situaciones directa.
Muchas veces se ha descrito la comunicación como un sencillo
problema de transmitir información de una persona a otra. Este proceso
no es de ningún modo sencillo y la formación trasmitida es muy
variable
y
compleja.
Comunicamos
hechos,
sentimientos, percepciones, no sólo por medio de la palabra hablada y
escrita, sino también por medio de gestos, posturas físicas, tono de
voz, de los momentos que elegimos para hablar de lo que no decimos (p.
17).
En consecuencia un buen sistema de comunicación requiere fundamentalmente de
tres elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: ¿quién comunica?, ¿qué
comunica? y ¿a quién comunica? Todos estos componentes que intervienen en este
proceso
pueden sufrir
perturbaciones
que
entorpecen o
imposibilitan
la
comunicación. La buena comunicación es esencial para el funcionamiento efectivo de
cualquier organización. Debido a su naturaleza, se suele designar a la comunicación
como la cadena que une a todos los miembros y actividades de una organización.
Mediante la transmisión de la información pueden ser coordinadas las ideas, los
sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la búsqueda de
los objetivos organizacionales y de la satisfacción individual. Por ende, uno de los
problemas urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas.
Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener más contacto con la gente
por lo que es necesario buscar "…la manera de motivar al personal para que ponga
más empeño en sus labores e intensificar la satisfacción e interés en el trabajo" (p.
76). De ahí, que la efectividad de la administración, e incluso la de la organización
total, depende de la comunicación. La información y las decisiones deben ser
transmitidas a los centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo
que está pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones
deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.
En tal sentido, los directores se encuentran en una posición estratégica en cuanto a
la escuela y a la comunicación escolar se refiere. La mayor parte de la información
que proviene de la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a través
del director. De manera similar, las comunicaciones y la información que vienen de
estas fuentes, dirigidas a la escuela en general, pasan a través del director. Esto no
sólo le da acceso a mucha información, sino que además le coloca la responsabilidad
de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad a todo el personal
que el gerencia. Por lo tanto, la comunicación se constituye en un componente
fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo
formula Werther y Davis (1998) citado en Hernández (2008), cuando asevera que
"la falta de comunicación puede causar tensión e insatisfacción en el personal" (p.
196). Esta necesidad que experimentan prácticamente todas las personas de
comunicarse se satisface en la organización mediante un sistema de comunicaciones,
sea este formal o informal.
La comunicación formal suele estar alineada a la jerarquía de la organización
y las cadenas de autoridad y mando. Al respecto Cordón, (1998) citado en Hernández
(2008) sostiene que este patrón de comunicación comprende tres formas distintas de
transmisión
de información " descendente-instrucciones para el trabajo...,
retroalimentación del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y
ascendente, de los empleados hacia los niveles superiores de la organización..." (p.
120).
La comunicación informal está referida a la que se origina de forma espontánea y
se presenta entre los miembros de una organización. El medio utilizado por esta
comunicación informal es el rumor. La información que se transmite mediante
rumores complementa las oficiales o formales de comunicación. Es bueno destacar
que el rumor puede ser una fuente de información inexacta, funciona positivamente
como señal temprana de aviso de cambios en la organización, como medio para la
creación de la cultura de la organización, como mecanismo para fomentar la cohesión
del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es también una fuente de
información sobre las actitudes de los empleados y una válvula que da salida a las
emociones de los trabajadores (Robbins, 2004)
Gordón, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se
interesan en los mecanismos de la comunicación informal y el rumor por varias
razones, constituye una fuente de comunicación ascendente; afecta los niveles de
satisfacción y motivación en el empleo; proporciona valiosa retroalimentación sobre
varios aspectos (p. 148)
Por lo tanto, la comunicación en las organizaciones puede ser formal e informal.
Esta última, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual
debe ser canalizada a través de reuniones con el personal para evitar suposiciones y
malos entendidos que puedan afectar los objetivos organizacionales.
Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales.
De la habilidad para dirigir estará el éxito de la gestión del director, Koontz y
Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de influir sobre las personas
para qué se esfuercen en voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo" (p. 490). Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar
principios democráticos en su gestión rectora que le permitirá dirigir y crear en su
personal un ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes.
Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su
vinculación con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propósitos de la
presente investigación, es conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente
educacional, desde el punto de vista del liderazgo, de manera que la información
obtenida pueda aportar datos útiles respecto a los criterios o características que
definen a un líder en función de garantizar el logro de los objetivos y metas de las
organizaciones. Un líder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernández
(2008) es aquel en el que los:
…subordinados reconocen en él la autoridad que emana de su puesto,
así como la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades
y cualidades, de manera tal que genera un clima de confianza y respeto
que permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de
las metas de la organización (p. 120)
Del referido planteamiento, se deduce que el líder deberá crear aptitudes y equipos
de trabajo, enseñando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su
responsabilidad. Asimismo, debería seleccionar a las gentes más capacitadas para el
trabajo y para la cultura de la institución, dirigiéndola hacia su mejor esfuerzo. En
consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al grupo a la
consecución de sus objetivos y satisfacción de necesidades. De ahí que el liderazgo se
considere como una acción que conlleva a minimizar la incertidumbre del grupo, por
medio de la elección, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstáculos
internos o externos.
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial
de poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del líder, para
escoger el mejor cargo de acción e influir sobre los subalternos, en búsqueda de la
efectividad de la organización. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que ―la
organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance
algún standard mínimo de efectividad‖ (p. 100). Por tanto, el liderazgo puede tener
una repercusión significativa en el ámbito educativo ya que su ejercicio sería
determinante en todos los procesos de la institución, en el comportamiento del
personal y de los alumnos, así como la planificación y el control de las tareas.
Tomando en consideración los planteamientos anteriores se hace necesario
hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante
herramienta para mantener un Clima Organizacional armónico que genere en los
trabajadores un alto nivel de satisfacción laboral. En este sentido, Werther y Davis
(1998) consideran el estilo de liderazgo como un "conjunto total de acciones de
liderazgo
tal como
es percibido por
105 empleados, éstas varían según la
motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas"
(p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina
que dicho aspectos se puede valorar como la ―capacidad que tiene cualquier miembro
de la organización para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos
propuestos, bien sea a beneficio de la organización o personales‖ (p. 205)
Ambos
autores coinciden
que
el
estilo de
liderazgo
es el
comportamiento que asumen los líderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros
individuos, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es
considerado como un medio para intervención y autogestión en las organizaciones de
Educación Básica. Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento
gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto que el
comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de expresión e
interés a través de canales de comunicación, tales como concentración, reuniones de
personal, círculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los
directivos de las organizaciones educativas refiere Sánchez, Ruiz y Marcano (1999),
que "no existe un comportamiento ideal del director, si no estilos más o menos
eficientes según la situación en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que
el estilo adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes
mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las instituciones.
Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan
su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo
siguiente:
a) Líderes Autocráticos: éstos centralizan en sí mismo el poder y la toma
de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan
información, es decir, el proceso de comunicación no se da entre él y la
persona influenciada, se limita a dar estrictas órdenes al grupo de
medidas inmediatas a tomar.
b) Líder Democrático: es un líder participativo, toma decisiones
colectivas, da órdenes después de consultar al grupo, nunca pide acción
sin antes dar explicación de los planes en los cuales se trabaja.
c) Líder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias
inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p.
148).
El uso de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede ser en
extremo autócrata en una emergencia. También pueden ser autócratas cuando
sólo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un líder puede obtener mucho
conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas involucradas
consultando con los subordinados.
En la mayoría de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo
desde la dirección. Por tal motivo, Herrera y López (1999), establecen que este
liderazgo se entiende en dos sentidos:
1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de
manera manifiesta y que introduce y en algunos casos
promueve
y
acepta iniciativa
de
los
docentes,
combinando estos con altos niveles de control
y
de
exigencia.
2. El de liderazgo más participativo, más relacionado con la promoción
y la coordinación de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p.
64).
No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en
una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de
liderazgo genera un tipo de clima institucional que, aún cuando no favorezca siempre
el trabajo en equipo, mantiene una organización rigurosa, controles estrictos y cierto
nivel de calidad y de constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento
a los problemas del aula, de los alumnos y asesorando a los docentes proponiendo
actividades o sugiriendo estrategias para la solución de problemas pedagógicos.
Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es
valorada como una de las actividades más crítica que enfrenta el gerente ya que sus
decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera desempeñe
como líder entre otras; definición de objetivos, determinación de medios para
alcanzar los fines, defensa de la organización de ataques externos solución de
conflictos internos. En este sentido
Hall (1998), define la toma de decisiones como:
Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el
análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la búsqueda
de soluciones alternativas y la consideración de la consecuencia de
esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de
conflictos postdecisiones y la selección final (p. 172).
De esta manera se considera que básicamente la toma de decisiones implica
seleccionar un método de acción dentro de las alternativas disponibles a fin de lograr
un resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernández
(2008) que tomar decisiones:
Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente
como la lógica que es esencial, así como la emoción, también se debe
escoger entre varias alternativas para qué se tome una decisión así como
también debe existir un propósito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).
En función a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma
de decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:
1. El gerente entiende la situación y está en conocimiento de los factores
que deben ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3. Comienza la búsqueda y el análisis de alternativas disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisión es aceptada por la organización (p. 102)
Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual varía
según las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos más
comunes, los de iniciación, donde quien toma la decisión reciba recomendaciones, y
apruebe su puesta en práctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientación que
tenga el gerente, así será el tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente
orientado hacia el recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede
recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente manejará muy bien las
decisiones de tipo iniciación; por el contrario, un gerente confiado y decidido tendrá
mayor éxito con las decisiones de aprobación.
Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), señala la importancia de
analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente
―planificar, evaluar y ajustar las estrategias de acción ante los problemas que se
presentan en el ejercicio de la gerencia‖ (p. 106).
Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos
tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raíz de las
innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo Venezolano;
ámbito en el cual es necesario desarrollar una práctica gerencial donde no basta
hablar de reforma curricular ni de proyectos pedagógicos, dejando a un lado aspectos
importantes del proceso educativo que guardan relación con la práctica de toma de
decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformación de la supervisión
tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a través
de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitución del estilo de dirección autoritaria,
burocrática y centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se
considera la opinión en colectivo y por conservar y el desarrollo de la
identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema.
Motivación:
En el
contexto
organizacional
la
motivación
según
los
planteamientos de Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que:
…aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, la
dirección y la persistencias de
acciones voluntarias dirigidas
a
los objetivos organizacionales‖. Este aspecto se emplea para ―explicar
las diferencias en la intensidad de comportamiento, considerando que
comportamientos más intensos son resultados de niveles más altos de
motivación, y también para indicar la dirección del comportamiento ( p.
210)
La mayoría de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas
muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, Nelson (1999), citado
en Guzmán (2008) asevera que ―la esencia de una fuerza laboral motivada está en la
calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y
en la confianza, el respeto y la consideración que sus jefes les prodigan diariamente‖
(p. 65).
Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la
gerencia (cómo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo óptimo)
y del apoyo, los recursos y la orientación que brindan los gerentes para que el
desempeño excepcional de los trabajadores sea una realidad. Cabe señalar que para
contribuir a mantener la moral del trabajador en alto es una labor de motivación que
debe emprender la gerencia; porque los trabajadores buscan mucho más que un
sueldo. Esperan que los traten como seres humanos. Según Celis y Hernández (2000)
el gerente deberá en su sitio de trabajo aplicar actividades donde es necesario:
- Que los gerentes estén conectados con sus trabajadores, y sobre todo
que éstos lo perciban así. Cuando los gerentes están conectados, los
empleados se sienten en libertad de hablar, confían en que recibirán
oportunamente la información que concierne a su área y a la institución
en general y se sienten comprometidos con su jefe.
- Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los
empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a
los trabajadores. Difundir los éxitos logrados por los trabajadores
aumenta su autoestima.
- Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para
motivar a los empleados y mantener una moral excelente.
- Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas
de desempeño.
- Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las opiniones
de los trabajadores (p. 123)
Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideración
para mantener la
moral de
los
trabajadores
en
alto.
Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores,
los gerentes deben hacer uso de su imaginación y dejar fluir sus ideas, porque es
mucho lo que se puede hacer al respecto.
TEORÍAS QUE FUNDAMENTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualización
de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del
pensamiento filosófico: la gestalt y la funcionalista.
La Escuela de la Gestalt, se centra en la organización de la percepción, entendida
como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios
de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas
existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a
nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la
forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo
y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona
dependen del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un
papel trascendental en la adaptación de la persona a su medio. En ese sentido es
pertinente indicar que la Escuela Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a
su medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el
papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que
labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al
estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es
el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución
donde trabajan. Las personas tienen necesidad de información proveniente de su
medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización
y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por
ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá
tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con
su medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999)
Por su parte, Martín (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las
siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopolítica y crítica. Para los
estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo,
tales como el tamaño de la organización, la centralización o descentralización de la
toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de
tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del individual. Aunque,
con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del
individuo en la determinación del significado de sucesos organizacionales, sino que
se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los
humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos
tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características
personales del individuo y las de la organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una
organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los
sentimientos que los profesores tienen ante su organización.
Después de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima
organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teoría de clima
organizacional o de los sistemas de organización propuesta por Likert (1967). Su
teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y
además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se
observa.
Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepción del clima
laboral intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales
referidas a: estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones,
competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene
que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen
los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivación,
actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el
resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en la
productividad, ganancias y pérdida (Brunet, 1999)
DIMENSIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Considerando los planteamientos anteriores, es oportuno destacar algunas de las
dimensiones que conforman la variable clima organizacional:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la gerencia toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean creativos,
innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la gerencia se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros
traten abiertamente sus contradicciones y críticas.
DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES O SUBVARIABLES UTILIZADAS
PARA
MEDIR
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
EN
LA
UNIDAD
EDUCATIVA ―DR, JOSE MANUEL COVA MAZA‖ DE SAN JOSÉ DE
GUANIPA
Objetivos: Esta dimensión está referida al grado en que el personal que labora en
la Unidad Educativa ―Dr, José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa
tiene conocimiento de los objetivos o metas a lograr.
Normas: Esta dimensión Mide la claridad que posee el personal en relación a lo
que se espera que hagan en determinadas circunstancias; así como las consecuencias
de sus comportamiento.
Funciones: Esta subvariable
Mide la percepción que tiene le personal con
respecto a la claridad de sus roles en el desempeño de su trabajo.
Liderazgo: Esta dimensión Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empatía del jefe hacia el
personal.
Innovación y Cambio: Esta dimensión Se refiere a la percepción del personal
cobre el énfasis y disponibilidad existente tanto en sus áreas de trabajo, como en toda
la organización, Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
Factores Higiénicos: Esta subvariable Mide la percepción que tiene el personal
que labora en la organización en relación a los sueldos, las prestaciones, el status y las
condiciones de trabajo.
Factores Motivacionales: Esta dimensión Mide la percepción del personal con
respecto a factores como logro y reconocimiento, satisfacción laboral, relevancia de
la empresa y oportunidad de crecimiento personal y profesional.
Estructura Organizacional: Esta subvariable Se refiere a cómo es percibida la
estructura jerárquica organizacional y su relación con la efectividad y funcionalidad
de la misma.
Compromiso: Esta dimensión
Mide el grado en que el trabajador se siente
identificado con la organización, así como su lealtad y solidaridad
FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En cualquiera organización, y tomando en cuenta los autores consultados, la
autora considera que compete al Clima Organizacional, las siguientes funciones:
Comprometer: Lograr que el equipo laboral se sienta comprometido,
consustanciado, con la tarea que realiza, en forma responsable y con compromiso.
Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se
vuelvan útiles.
Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realización de la tarea.
Acercar: Alcanzar una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradería que debe
prevalecer en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno;
la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Autonomía: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN LIKERT
Likert (1967) en su teoría de clima organizacional sugiere que el comportamiento
de los subordinados es producido por el comportamiento administrativo y por las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores. Por ende, la reacción está determinada por la percepción.
El citado autor
indica que hay tres tipos de variables que determinan las
particularidades propias de una institución educativa, las cuales intervienen en la
percepción personal del clima organizacional: variables causales, variables
intermedias y variables finales.
Las Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Las Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de
la Organización.
Las Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque
la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones
son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de
todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa
en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema
es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y
IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización. Para poder hacer una evaluación del Clima
Organizacional basada en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un
instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima
ideal.
Likert (1967) diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método
de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a
los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los procesos de
comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran
presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de
influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para
establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las
decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los
procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y
distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de
rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional,
a través de la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el
instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por
cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la
organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y
participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2,
3, 4, que a continuación se explican brevemente:
1.- Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de
la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2.- Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder,
donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – uno (supervisor – supervisado).
3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su
gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag
Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos
críticos de la organización.
El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organización que cuentan con un
punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el
que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
Organizacional deseado.
MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Medir el clima organizacional es la evaluación de lo que opinan los miembros de
una organización determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima
organizacional se mide porque ese proceso permite conocer, en forma científica, las
opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y sus condiciones de trabajo,
con el fin de elaborar planes que permitan disminuir la insatisfacción que afecta el
compromiso y la productividad. En tal sentido, es importante realizar una evaluación
sistemática del clima laboral, más aún cuando se percibe insatisfacción laboral, bajas
calificaciones en las evaluaciones de desempeño, conflictos organizacionales, entre
otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la
esencia, el tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una
organización o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es
posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones
de los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del ambiente
interno.
El Objetivo de un diagnóstico de clima organizacional es detectar el nivel de
impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los
individuos. Estas variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que
podemos entender como Clima Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de
Clima Organizacional son: Conocer la percepción del personal sobre el actual Clima
Organizacional Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia
positiva o negativa sobre el clima actual Proponer sugerencias para mejorar los
niveles de motivación del personal Disponer de información relevante para la
elaboración de planes estratégicos.
Algunos investigadores acentúan que las percepciones son objetivamente
evaluaciones y que están intervenidas por los atributos personales y circunstanciales
de los integrantes de la organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el
clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo
importante para la organización. Al respecto Alvarez (1992), citado Ortega (2008)
los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados
en tres categorías tomando como referencia los tres tipos de variables más frecuentes
utilizadas en los estudios científicos. La primera categoría corresponde a las
investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye
sobre..." (Variable independiente); en la segunda categoría se encuentran las
investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..."
(Variable interviniente); y la tercera categoría ubica a las investigaciones que
analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (Variable dependiente).
Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la
manera como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede
influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como
variable interviniente, actúa como un puente, un conector de cosas tales como la
estructura con la satisfacción o el rendimiento. Cuando es tomada como variable
dependiente:
- La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los patrones de
comunicación, las políticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera
como los miembros de la organización visualizan el clima de la organización. El
grado en que la organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción.
Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima
organizacional.
- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la
organización, la orientación y políticas organizacionales presentan indicios, aunque
indirectos, que influyen en la percepción del clima organizacional.
- Los gerentes que proveen a sus subordinados de más retroalimentación (feedback),
autonomía e identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado
significativo a la creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros
se sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo.
- La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas
administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto
del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin embargo se
infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la
organización total, influyen en el clima organizacional.
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todavía no
existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo
clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una
variable dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que
pueden comportarse como una u otra categoría (Brunet, 1999)
Para Gibson y otros (2004) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o unidad de la misma. Esto
involucra la consideración de las opiniones de sus integrantes con respecto a los
numerosos atributos y componentes de la institución.
Dentro de las medidas de clima organizacional, según los planteamientos de
Brunet (1999), se pueden identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos
organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida
perceptiva de los atributos organizacionales.
En lo referente a las medida múltiples de atributos organizacionales, se considera
el clima laboral como un conjunto de particularidades que describe a una
organización y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e
intervienen en el comportamiento del personal dentro de una organización o
institución. Las variables utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo
que se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los
comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de
investigar el comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de
su situación en el trabajo.
En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa
una definición deductiva del clima organizacional que responde a la apreciación del
clima respecto de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera su grado de satisfacción. Los instrumentos que se aplican son generalmente
cuestionarios, también se recomienda utilizar entrevistas y grupo focal.
En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen
que: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se deducidas
según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con la sociedad.
Las variables propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo
para producir las percepciones.
Rodríguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una
institución educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar
cambios por escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una
cierta estabilidad en el clima laboral de una organización, con cambios relativamente
graduales, no obstante, una situación de conflicto no resuelto, puede empeorar el
clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a
contaminar la rendimiento de la organización o empresa educativa.
En ese sentido, Gairín (1996) manifiesta que para conocer cómo marcha una
institución escolar, se necesita información referente a su estructura formal, cada una
de de las funciones a desempeñar y las competencias que corresponden a cada una de
las personas que forman parte de la misma, que en este caso son las maestras de la
escuela. Todos los aspectos señalados como componentes del clima laboral (tanto los
componentes objetivos y reales de la institución como la percepción que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a perturbar
el funcionamiento de la escuela en cuestión. Todas ellas van a construir esa atmósfera
institucional que afectará en un sentido u otro el funcionamiento de la institución
educativa.
De acuerdo con los planteamientos de Martín (1999), citado en Ortega (2008),
asevera que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:
* Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
* Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a
aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.
En ese orden de ideas,
Gairín (1996), manifiesta que
se pueden medir las
siguientes dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las
organizaciones:
a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideración a título individual o
como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la organización.
En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas
variables viene dada porque al condicionar el funcionamiento de la organización, el
clima escolar mediatiza también la clase de resultados académicos y sociales
obtenidos por los estudiantes. Y además, el propio clima constituye parte de los
aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte
del ―currículo oculto‖ que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairín,
1998).
Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairín, (1996), sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima en una institución educativa:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de cohesión y
espíritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la institución.
Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.
Contexto físico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejora
de la organización.
Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideración que para evaluar el clima
organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institución
educativa o de cualquier índole. Una salida seria la aplicación de encuestas la cual si
se hace un muestreo adecuado puede ser representativa del grupo.
Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima
organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrón de una
organización o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la
organización sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la
organización o subunidad.
Con respecto a los atributos que interactúan para formar un Clima Organizacional.
Gibson (2004), señala que hay un grupo de propiedades que interactúan para
constituir un clima laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo,
pero se han efectuado muchas investigaciones con el propósito de identificar tales
propiedades. Así, investigadores como Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson,
(2004), aislaron y defendieron diferentes dimensiones del Clima Organizacional que
influye en la conducta motivada. Estos autores proponen ocho dimensiones para
medirlo. Ellas son:
ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restricción de la
organización.
DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensación de ser su propio jefe.
RECOMPENSAS: La sensación de recibir una recompensa adecuada y
equitativa por parte de la organización.
CALOR HUMANO Y APOYO: La sensación de utilidad, apoyo y
compañerismo en el ambiente de trabajo.
RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafíos y
riesgos en el ambiente de trabajo.
TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de
trabajo puede tolerar diferentes opiniones.
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido
por sus miembros.
NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEÑO: La importancia
percibida de desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el
desempeño (p.531)
De la misma forma, Schneider y Bartlett citado por Gibson (2004), hicieron un
estudio sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compañías de seguros y las
propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron:
APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y
adelanto de los subordinados.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes
consisten exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos
expresos.
PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de
interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes (p. 532)
El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que reagrupan
las seis dimensiones que se enumera anteriormente. Según los autores, se puede
utilizar este cuestionario como un instrumento de selección que permite elegir
individuos cuya percepción del trabajo para realizar y de la organización sea
pertinente con la percepción que tienen los empleados de su organización.
Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el que
presenta seguidamente Hernández (2008):
AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensión se refiere al nivel
de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su
organización.
RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmósfera
social y de amistad que se observa dentro de la organización.
ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las
políticas que pueden emitir una organización.
REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se
remuneran los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.).
RENDIMIENTO: Aquí se trata de la contingencia rendimiento –
remuneración o en otros términos de la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho.
MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organización en sus empleados.
STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas superiores
– subordinados y a la importancia que la organización le da a estas
diferencias.
FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una
organización de experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas.
CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se
analizan de que manera delega la empresa el proceso de toma de
desiciones entre los niveles jerárquicos.
APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta
gerencia a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo (pp. 17-18)
Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004)
elaboraron un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela
pública. Ellos identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan
seguidamente:
SOLIDARIDAD: La percepción por parte de los empleados de que se
están satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo,
disfrutando de una sensación de cumplimiento de las tareas.
CONSIDERACION: La percepción, por parte de los empleados, de
una atmósfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres
humanos.
PRODUCCIÓN: La percepción de que los supervisores saben dirigir
en alto grado.
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente
y subordinados.
DESINTERES: Percibir que solo hay que ―llenar el expediente‖ para
completar una tarea.
IMPEDIMENTO: La sensación de que usted se le carga de trabajo
para que no esté ocioso.
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran
en toda la organización.
CONFIANZA: Cuando la administración manifiesta una conducta
orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de
trabajo para ―tener en marcha la organización (p.531)
Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta
para medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseño
un cuestionario que comprende los siguientes aspectos: Métodos de Mando, Fuerzas
Motivacionales, Procesos de Comunicación, Procesos de Influencia, Procesos de
Tomas de Decisiones, Procesos de Planificación, Procesos de control y los objetivos
de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas dimensiones serán explicadas, con más
detalle, en la descripción de la Teoría.
OTROS INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por
Dessler, (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como
la responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo
y tolerancia al conflicto. Las características del sistema organizacional, generan un
determinado Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la organización,
incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfacción, rotación
y la adaptación, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a través del modelo
desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber:
Estructura
Responsabilidad
Calor Humano
Soporte
Recompensa
Conflicto
Estándares
Identidad
Riesgo
La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer
(1978) en su estudio de Motivación y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha
sido identificada a través de 9 dimensiones según ese autor, las cuales fueron medidas
a través de los indicadores.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler,
(1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones
sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización
de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.
De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las
dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varían de un
autor a otro y en algunos casos se ratifican entendiéndose que existen dimensiones
comunes para la medición del clima organizacional. No obstante, lo que debe
asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que
las dimensiones que incluyan en su instrumento estén acorde a las necesidades de la
realidad organizacional y a las particularidades de los miembros que la componen,
para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se delimitará
de una manera precisa.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Litwin y Stinger (1978) citados por Hernández (2008) fueron los pioneros en
determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la
Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa
recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros,
los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificación con la
organización.
RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNÓSTICO
DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional (DO)
1.Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede
ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos,
reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el
nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de
las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.
Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo
sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este
mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las
actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los
programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios
en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de
"autismo". La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e
interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso
que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar
en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el
aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.
La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación
de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia
el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la
organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho
tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo
de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción
en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el
principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de
equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de
Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte
de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de
qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis
del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la
vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los
equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y
alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos
de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el
sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos
autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se
administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas,
talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
¿EXISTE UN NIVEL DE SATISFACCIÓN IDEAL PARA EL CLIMA
ORGANIZACIONAL?
El índice de satisfacción global demuestra ser contingencial. ¿Qué significa esto?
Éste varía de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar
este punto, vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente
sofisticados, ambientes climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus
empleados, con otra empresa (B), cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de
instrucción de los empleados es más reducido y el conjunto de beneficios que éstos
reciben es restringido (McGregor, 2001)
Entonces, se podría suponer que la empresa A alcanzaría un índice de satisfacción
muy bueno, mientras que en la empresa B ese índice sería regular o pésimo. Aunque,
en la práctica, no se tiene esa garantía. También puede ocurrir lo contrario. ¿Por qué?
Porque existen muchas variables que contribuyen al nivel de satisfacción de las
personas. Y las más significativas se relacionan con la forma en cómo las jefaturas
administran el factor humano. Y en este caso surge una duda: ¿Cómo saber que
determinado índice es adecuado y cuál es el índice de satisfacción ideal? Es preciso
analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se estudian
las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los
empleados (Davis y Newstrom, 2000)
Además, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de
características semejantes, en que se minimice la influencia de factores
contingenciales específicos. Es más: se cree que es imposible (y de costo beneficio
inviable) alcanzar un nivel de satisfacción próximo al 100%. Y en el caso de que esto
llegue cerca del 80%, se recomienda un análisis más profundo en cuanto a los demás
sistemas que componen la organización para descubrir si no se está dando excesiva
prioridad a la gestión del clima laboral, e importancia de menos a los demás sistemas
(como satisfacción del cliente externo, mejora de procesos, reducción de pérdidas,
resultados financieros, etc.).
Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir
considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus características
específicas. Sin descuidar factores vinculados a la organización (estructura, sistemas,
procesos) e individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.)
¿Cuáles son las variables o factores que causan más impacto sobre la
satisfacción de los empleados?
Uno de los factores que exhibe relación de dependencia más fuerte con la
satisfacción global de los empleados se refiere al sentir reconocido y valorizado por el
jefe. Vale decir: cuanto más reconocido y valorizado el empleado se sienta, más él
tenderá a estar satisfecho con un amplio conjunto de variables del clima
organizacional. También hay otros factores que presentan relación de dependencia
relativamente fuerte con la satisfacción global del encuestado, a pesar de que, al
mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado (McClelland,
1975)
De esa forma, podemos concluir - con aproximación - que para garantizar que el
empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe:
Conceder oportunidad de opinión,
Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa,
Aceptar críticas y sugestiones,
Actuar con transparencia,
Dar retorno cuando le solicitan ayuda,
Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado,
Buscar la participación de todo el equipo.
Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el
empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa.
En resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un
clima organizacional satisfactorio.
¿REALIZAR ENCUESTA DE CLIMA ES REALMENTE NECESARIO,
MARCA UNA DIFERENCIA?
Es preciso recordar que únicamente hemos conseguido avances en alguna cosa
cuando se ha evaluado y acompañado el desempeño de la misma de forma
persistente. Dentro del proceso para la calidad, por ejemplo, una de las
recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y datos. Consiguientemente, se
hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de indicadores que sean
válidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a la gestión
de la atmosfera laboral, no podría ser diferente. Y una evaluación periódica que
englobe toda la institución permite que se descubran diferencias entre áreas y
oportunidades trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la
encuesta de clima laboral no representa una solución por sí misma. Ésta es un
instrumento de gestión del clima organizacional como un todo. La gestión en sí
tendrá que ser llevada a cabo en el día a día. Vale decir: estará mejor la organización
o institución que se preocupae constantemente por mejorar el clima organizacional y
jamás hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se preocupan
por sus empleados o no toma en consideración los resultados de las encuestas para
tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organización o institución
que realiza ambas cosas - gestión del clima en el día a día y encuestas periódicas con
acciones consecuentes - tendrá una considerable ventaja competitiva.
BASES LEGALES
Además del cuerpo teórico desglosado en esta investigación, la temática gerencial
y el clima organizacional, cuenta con un referente legal, en el cual se sustenta la
problemática seleccionada en este estudio.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Capítulo I. Disposiciones Generales.
Artículo 19: El Estado organizará a toda persona, conforme al principio
de progresividad y sin discriminación alguna, el goce y ejercicio
irrenunciable, indivisible e independiente de los derechos humanos. Su
respeto y garantía son obligatorios para los órganos del Poder Público de
conformidad con la Constitución, los tratados sobre derechos humanos
suscritos y ratificados por la República y las leyes que los desarrollen.
Artículo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin más limitaciones que las que derivan del derecho de
las demás y del orden público y social.
Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias
Artículo 80: ―El estado con la participación solidaria de la familia y la
sociedad está obligado a respetar su dignidad humana, su autonomía y
les garantiza atención integral y los beneficios de la seguridad social que
eleven y aseguren su calidad de vida‖. (p. 12)
Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono
o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará
medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de
estas condiciones.
Este artículo establece que todo trabajador debe tener garantizado un ambiente
laboral favorable para el desenvolvimiento de sus funciones dentro de las
instituciones educativas.
Artículo 89: ―El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del
Estado. La ley dispondrá de lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadoras‖. (p.33)
Considerando los fundamentos básicos
de
La Constitución Nacional de la
República Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser
humano y asimismo debe proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo
de las personas. En consecuencia es fundamental proporcionar lo que contribuya a
generar un clima laboral que facilite a los empleados para que desarrollen sus
potencialidades, lo que consentiría la consecución eficiente de los objetivos tanto
personales como de la organización a la que pertenezca.
Artículo 102. La Educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá
como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y
modalidades como instrumento del conocimiento científico, humanístico
y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es un servicio
público y está fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de casa
ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la participación
activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación social
consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con una visión
latinoamericana y universal. El Estado, con la participación de las
familias y la sociedad, promoverá el proceso de educación ciudadana de
acuerdo con los principios contenidos de esta Constitución y en la ley.
El artículo establece claramente el rol destacado que le otorga el Estado a la
participación que la familia y comunidad deben tener en el proceso educativo.
Asimismo respalda el papel protagónico de estos en la acción formadora de nuestra
educación.
Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación integral, de
calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones.
La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta
el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado
es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará
una inversión prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la
Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará y sostendrá
instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso,
permanencia y culminación en el sistema educativo. La ley garantizará
igual atención a las personas con necesidades especiales o con
discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan
de condiciones básicas para su incorporación y permanencia en el sistema
educativo.
Aquí se puede observar que queda claramente establecida las características de la
educación, la cual debe ser de calidad, permanente, integral, igualitaria, gratuita y
obligatoria. Ahora bien, para que el Estado pueda garantizarla es menester que en las
instituciones educativas exista un clima organizacional propicio para alcanzar tales
objetivos.
Más adelante, indica la Carta Magna:
Artículo 104. La educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará
su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio
de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta
Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde
con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el
sistema educativo, serán establecidos por ley y responderá a criterios de
evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no
académica.
Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes
deben reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales
para poder ejercer la altísima misión de educar y formar a las nuevas generaciones.
Capítulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos
Artículo 110: ―El Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la
tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los
servicios de información necesarios por ser instrumentos fundamentales
para el desarrollo económico, social y político del país, así como para la
seguridad y soberanía nacional. Para el fomento y desarrollo de esas
actividades, el Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema
nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado
deberá aportar recursos para los mismos. El Estado garantizará el
cumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir las
actividades de investigación científica, humanística y tecnológica. La
ley determinará los modos y medios para dar cumplimiento a esta
garantía‖
En correspondencia con el contenido de los artículos analizados primeramente se
perciben los deberes, derechos y garantías que deben amparar y proteger a los
empleados subordinados del Poder Público, propios de la condición laboral; y que
puedan desempeñarse en contextos ambientales dignos, donde sean respetados;
proveyéndoles condiciones adecuadas de seguridad e higiene; y suministrándoles los
recursos precisos para ampliar continuamente sus conocimientos laborales y poder ir
a la par con las nuevas primicias tecnológicas y poder así aportar con el desarrollo
económico, social y político del país.
Ley Orgánica del Trabajo:
Articulo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que:
a. Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal;
b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual
y para la recreación y expansión licita;
c. Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra
enfermedades y accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Artículo 186. Los trabajadores y patronos podrán convenir libremente las
condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse
entre trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la
Ley, y en ningún caso serán inferiores a las fijadas por esta Ley o por la
convención colectiva.
Con lo ya previsto en esta ley, es necesario recalcar que por distinta función que
tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano
para la realización de sus actividades, independientemente de la tarea que realicen, si
no que sus labores en cualquier organización debería estar avalado por él.
De la presente ley se desprende, donde explica que un trabajador debe tener
buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de
cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para así dar propiciar un buen trabajo
y un rendimiento productivo.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo:
CAPITULO I. Disposiciones Generales:
Artículo 1. El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar,
en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de
sus facultades físicas y mentales.
Artículo 2. El cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1
será responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o
agentes.
Artículo 3. El Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones
con él relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental
de esta Ley.
Artículo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta
Ley:
1.
Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza
la ejecución de las tareas.
2.
Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los métodos, sistemas o procedimientos
empleados en la ejecución de las tareas, los servicios sociales que éstos
prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de
trabajo que tienen influencias sobre él.
Artículo 5. Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de
esta Ley:
1.
Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde
personas vinculadas por una relación de trabajo presten servicios a
empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos industriales,
agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que sean, públicos o
privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2.
Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura
física que de forma inmediata rodean la relación hombre-trabajo,
condicionando la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
3.
Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotación,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los
mismos.
Artículo 6. A los efectos de la protección de los trabajadores en las
empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, públicos y privados, el trabajo deberá desarrollarse en
condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de los trabajadores y
en consecuencia:
1.
Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico.
2.
Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida
de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
4.
Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud
física y mental normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a
personas naturales en condiciones especiales.
5.
Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o
enfermo.
6.
Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las
comodidades necesarias para la alimentación, descanso, esparcimiento y
recreación, así como para la capacitación técnica y profesional.
7.
Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de
agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psico-sociales, agentes
químicos, biológicos o de cualquier otra índole, sin ser advertido por
escrito y por cualquier otro medio idóneo de la naturaleza de los mismos,
de los daños que pudieran causar a la salud y aleccionado en los
principios de su prevención.
Parágrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren
con las condiciones y agentes mencionados en el parágrafo anterior o
tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de
seguridad, o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la
inseguridad queda incurso en las responsabilidades penales respectivas
con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin
de lucro.
Esto
explica
que
todo
trabajador
tiene
derecho
a
poseer
un buen
acondicionamiento físico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organización.
LEY DE CARRERA ADMINISTRATIVA.
La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta
Oficial de la República de Venezuela Nº 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece
los siguientes artículos:
Título III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los
Funcionarios Públicos
Capítulo II. De los Deberes
Artículo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y
reglamentos especiales, los funcionarios públicos están obligados a:
1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para
el cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las
modalidades que determinen los reglamentos;
2. Acatar las órdenes e instrucciones emanadas de los superiores
jerárquicos que dirijan o supervisen la actividad del servicio
correspondiente, de conformidad con las especificaciones del cargo que
desempeñen;
3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus
relaciones con sus subordinados y con el público, toda la consideración
y cortesía debidos;
4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados
con su trabajo;
5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses
de la administración confiados a su guarda, uso o administración;
6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y
perfeccionamiento destinados a mejorar su capacitación;
7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen
útiles para la conservación del patrimonio nacional o el mejoramiento de
los servicios;
8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitución, las leyes, los
reglamentos y los diversos actos administrativos que deban ejecutar.
Título IV. Del Sistema de Administración de Personal
Capítulo IV. De la Calificación de Servicio
Artículo 45: El sistema de calificación de los servicios comprende el
conjunto de normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la
eficiencia y conducta de los funcionarios públicos, y se regirá por lo
establecido en los reglamentos de la presente Ley.
Capítulo V. Del Sistema del Adiestramiento
Artículo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al
mejoramiento técnico profesional, moral y cultural de los funcionarios,
se realizará por la Oficina Central de Personal y las Oficinas de
Personal, conforme a lo establecido en los artículos 10 y 13 de la
presente Ley.
Artículo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina
Central de Personal los programas o cursos de adiestramiento que el
organismo respectivo considere conveniente realizar, con vista de los
servicios y funciones que le son propios. La Oficina Central cuidará de
que exista la debida coordinación entre estos programas o cursos
especiales y los generales que ella elabore.
En referencia a la Ley de Carrera Administrativa, formula en forma clara y
precisa las facultades, derechos y deberes de los empleados públicos; quienes deben
desempeñarse eficazmente en la consecución de las labores que tengan confiadas;
obedeciendo las ordenes de sus superiores en el cargo que desempeñen,
desarrollando conductas respetables con el público, adiestrándose y perfeccionándose
para mejorar sus capacidades.
Ley Orgánica Para La Protección del Niño y del Adolescente:
Artículo 53. Todos los niños y adolescentes tienen derecho a la
educación. Asimismo, tienen derecho a ser inscritos y recibir educación
en una escuela, plantel o institución oficial, de carácter gratuito y cercano
a su residencia.
Este artículo ratifica el derecho de la población venezolana a la educación, el
cual está establecido en la Carta Magna de la República.
Artículo 54. Obligación de los padres, representantes o responsables en
materia de Educación menciona la obligación y derecho que tienen los
padres de garantizar la educación a sus hijos y de participar activamente
en ellas: ―Los Padres, representantes o responsables tiene la obligación
inmediata de garantizar la educación de los niños y adolescentes." En
consecuencia, deben inscribirlos oportunamente en una escuela, plantel o
instituto de educación, de conformidad con la Ley, así como exigirles su
asistencia regular a clases y participar activamente en su proceso
educativo.
Artículo 55. Todos los niños y adolescentes tienen el derecho a ser
informados y participar activamente en su proceso educativo. El mismo
derecho tienen los padres, representantes o responsables en relación al
proceso educativo de los niños y adolescentes que se encuentren bajo su
patria potestad, representación o responsabilidad.
La relevancia del artículo sobre el derecho de participación de los niños, niña y
adolescente debe ser promovido en los hogares desde el nivel inicial, así garantizar
lo establecido en la presente ley.
SISTEMA DE VARIABLES
Una variable
es aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una
investigación determinada.
La capacidad para medir, controlar o estudiar una
variable viene expresado por el hecho de que ella puede tomar diferentes valores, y
los cuales son observables, medibles y estudiables. En consecuencia, es trascendental,
antes de comenzar una investigación, que se determinen las variables que se quieren
medir y la forma como se hará. Vale decir, las variables deben ser susceptibles de
medición. En tal sentido una variable es todo aquello que puede adjudicarse múltiples
valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Las variables pueden ser
definidas conceptual y operacionalmente.
La definición conceptual es de índole
teórica, mientras que la operacional se fundamenta en la medición y la definición de
los indicadores (Hernández Sampieri y otros, 2006)
Es fundamental enfatizar que las variables son construcciones hipotéticas o
propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y
además son susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En este estudio se
examinaron las dimensiones o subescalas que evalúan las peculiaridades específicas
de la variable clima organizacional, entonces, las dimensiones vendrían a ser
subclases o subvariables con un nivel más cercano al indicador. Para el caso de
definir a la variable clima organizacional, nos encontramos con diferentes
subvariables o dimensiones que en esta investigación
está compuesta por las
dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y
liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
La Variable utilizada, para esta investigación fue:
Clima Organizacional.
Al respecto, Sabino (2002) cuenta que
la
dimensión es ―un componente
significativo de una variable que posee una relativa autonomía… las dimensiones
pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de
ciertos límites de congruencia‖ (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar
la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran la variable clima
organizacional de la presente investigación realizada en.
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
La Operacionalización de las variables está estrechamente vinculada al tipo de
técnica o metodología empleadas para la recolección de datos. Estas deben ser
compatibles con los objetivos de la investigación, a la vez que responden al enfoque
empleado, al tipo de investigación que se realiza. Estas técnicas, en líneas generales,
pueden ser cualitativas o cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables
complejas, donde el pasaje de la definición conceptual a su operacionalización
requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer una distinción entre
variables, dimensiones e indicadores. A modo de síntesis, puede afirmarse que el
pasaje de la dimensión al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del
plano de lo teórico al plano de lo empíricamente contrastable (Litwin y Stringer,
1978) En este estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a través
de diez (10) dimensiones o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del
cuestionario de Andrade (2008) el cual dio respuestas a las diez (10) dimensiones
que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección
y liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE
DIMENSIÓN
OBJETIVOS DEL
TRABAJO
ORGANIZACIONAL
CLIMA
NORMAS
FUNCIONES DEL
TRABAJADOR
DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO
INDICADORES
Valores del equipo de trabajo.
Responsabilidad del equipo
de trabajo. Rechazo del
equipo. Opiniones del equipo
de trabajo.
Es aquella que mide la
claridad que posee el personal
en relación a lo que se espera
que haga en determinadas
circunstancias, así como las
consecuencias
de
sus
comportamientos.
Confianza con el equipo de
trabajo.
Actividades
y
delegación de funciones.
Comunicación del jefe.
Relación del jefe con el
equipo. Tipo de liderazgo.
Las herramientas para ejercer
un rol de coordinador, de
animador y de apoyo al
docente, que sea compatible
con la libertad de actuar de
cada docente. Es aquella que
mide la capacidad de dirigir a
otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con
que delega y el apoyo y
empatía del jefe hacia el
personal.
ITEMS
1, 2, 3,
4 y 5.
6, 7, 8,
9 y 10
11,12,13,
14 y 15
16,17,18,
19 y 20.
INNOVACIÓN
Y CAMBIO,
SENTIDO DE
PERTENENCIA
FACTORES
MOTIVACIONALES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
COMPROMISO
CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
Fuente: La autora (2009)
Es la percepción del personal
sobre
el
énfasis
y
disponibilidad existente tanto
en sus áreas de trabajo, como
en toda la organización, hacia
el cambio y el desarrollo de
nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
21,22,23,
Agrado por el trabajo.
Satisfecho por los beneficios
económicos y
de salud.
Sentido de pertenencia alto.
Seguridad de conservar mi
trabajo.
Reconocer
logros.
Considerado y admirado por
la organización. Complacido
por ser integrante de la
Compañia.
Es la percepción de la
estructura
jerárquica,
organizacional y su relación
con
la
efectividad
y
funcionalidad de la misma.
Mide el grado en que el
trabajador
se
siente
identificado
con
la
organización, así como su
lealtad y solidaridad hacia
esta.
Plan de capacitación o
desarrollo. Inducción del
Personal. Reclutamiento.
26,27,28,
24 y 25.
29 y 30.
31,32,33
34 y 35
36,37,38
39 y 40
41,42,43
44 y 45
46,47,48
49 y 50
GLOSARIO DE TÉRMINOS
ACTITUD: Puede considerarse a la actitud como el vínculo existente entre el
conocimiento adquirido por un individuo y el sentimiento que provoca en él, con la
acción que realizará en el presente y en el futuro. La actitud proviene esencialmente
de la información que llevamos grabada en nuestra mente. De ahí que nuestra actitud
cambiará si también lo hacen nuestras opiniones y nuestras creencias.
ACTITUD LABORAL: Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables
de las conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a
actuar de cierta manera (positiva o negativa). El desempeño de los empleados tiene
que ver con un enunciado en relación a un alto desempeño, contribuye a una alta
satisfacción laboral, deriva usualmente en mayores retribuciones económicas,
sociológicas y psicológicas, si éstas son consideradas justas y equitativas ello da lugar
a una mayor satisfacción.
AMBIENTE DE TRABAJO: Se concibe como el medio que integra la
organización donde sus miembros interaccionan entre sí, evolucionando en beneficio
de la eficiencia y de la productividad.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es
la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Conjunto de percepciones puestas de manifiesto
por sus miembros, tanto directivos como administrativos y operarios, sobre una
variedad de características organizacionales que les afectan y que modifican el
ambiente general en que laboran e influye en su comportamiento. En concreto es el
ambiento interno propio de cada organización, sea esta de carácter público o privado.
COMPETITIVIDAD: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a
otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados.
CONDUCTA: Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre
alguna alteración en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.
CONFLICTO: Hace referencia a una situación difícil, que conlleva un
enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes. Por su condición
angustiosa genera problemas tanto internamente a los individuos como con otras
personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus, poder,
recursos escasos,...)
CULTURA: Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad
determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la
manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de
creencias.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las
características, convicciones,
valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de los integrantes de una
organización, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y
grupal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo de gran alcance para
mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la empresa,
sobre todo por medio de una cultura organizacional más eficaz y con mayor grado
de colaboración.
EMPOWERMENT: Es un proceso estratégico que busca una relación de socios
entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
ESTRATEGIA: Es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la
formulación y despliegue de recursos de producción.
ESTRÉS: Condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una
oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para
lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante.
GERENCIA: es la parte de una organización o institución, encargada de dirigirla
de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de
decisiones.
GESTIÓN: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento
tratan de lograr un objetivo.
ORGANIZACIÓN: manera en que un estado, una administración o servicio están
constituidas.
ORGANIZACIÓN ESCOLAR: Es la estructura administrativa que tiene por
objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones
teóricas, estático- analítico, dinámico-sintético y proyectiva para establecer un orden
en dicha realidad orden al servicio de la educación integral de los educadores
PERCEPCIÓN: La percepción es un proceso por medio del cual le damos un
significado particular a lo que captamos.
RECURSOS HUMANOS: Es el departamento de una organización encargado de
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a
cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa.
SATISFACCIÓN: Es el nivel que alcanza un individuo cuando siente que todas
sus necesidades están cubiertas.
SATISFACCIÓN LABORAL: Conjunto de sentimientos y emociones favorables
o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.
SISTEMA: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de
determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito.
TECNOLOGÍA: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las
diferentes ramas de la industria.
VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en
general, los habitantes de un
país consideran como cualidades
provechosas; ejemplo de ello
son: el sentido de cooperación, la amistad, la
responsabilidad, el compañerismo y la honestidad.
estimables y
CAPÌTULO III
MARCO METODOLOGICO
TIPO DE INVESTIGACION
El marco metodológico de la Tesis de Grado denominada
CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA ―DR. JOSÉ MANUEL
COVA MAZA‖
DOCENTE,
DE SAN JOSÉ
DE GUANIPA, SEGÚN SU PERSONAL
en donde se ubicará el número de procedimientos, técnicas y
formalidades e instrumentos que se utilizaron en el proceso de recolección de los
datos necesarios para la investigación emprendida.
DISENO DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se apoyó en un trabajo de campo de tipo descriptivo, en ese
sentido Kerlinger y Lee (2002) verifican que ―un experimento de campo consiste en
un estudio de investigación realizado en una situación real, donde una o más variables
independientes son manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan
cuidadosamente controladas como la situación lo permita‖ (p. 525) De la misma
forma, el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y tesis
Doctorales, de la UPEL (2006) asevera que:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios (p. 18)
Del mismo modo, Hernández Sampieri y Otros, (2006), precisan que las
disertaciones descriptivas tienen como propósito puntualizar situaciones, eventos y
hechos; es decir, como se presentan determinados fenómeno y plantean que la
―Investigación descriptiva… Busca especificar las propiedades, las características y
rasgos importantes de cualquier fenómeno que se someta a un analice. Describe
tendencia de un grupo o población‖ (p. 103) En el mismo orden de ideas los citados
investigadores continúan aseverando que un diseño no experimental, el aquel donde
―los tipos de estudios que se realizan sin manipular deliberadamente variables‖
(p.184)
Asimismo Arias (2006), define la investigación de campo como aquella que
―consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna‖ (p. 48) igualmente el citado autor
continua aseverando que de acuerdo al diseño de la investigación y el nivel de
conocimientos que se pretende alcanzar con el análisis, se trata de una investigación
de carácter
descriptiva,
la que según él, es aquella que consiste ―en la
caracterización de un hecho, fenómeno, o grupo con el fin de establecer su estructura
o comportamiento.‖ (p. 54). De la misma forma Bísquerra (1996), señala que la
investigación descriptiva es aquella que ―comprende como descripción, registro,
análisis e interpretación existente en el contraste y puede intentar describir el grado en
que las variables que intervienen en un fenómeno, se relacionan entre sí‖. (p.139)
En este caso
se trata de describir y caracterizar la realidad inherente al
conocimiento del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según su personal docente.
En ese sentido, el estudio propuesto tendrá un diseño de campo en virtud de la
forma como se obtuvieron los datos o la información necesaria, pues los mismos se
recogerán en forma directa de la realidad del estudio, vale decir, la información
emitida por cada uno de los maestros de esa escuela en el turno de la tarde.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población: Considerando los planteamientos
de Mata Mata (S/F), quien
exterioriza que: ―la población se define como la totalidad de los valores posibles
(mediciones o conteos) de una característica particular de un grupo especificado de
personas, animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado‖ (p.
3). En ese sentido la población utilizada en esta exploración estuvo conformada por
los veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la Unidad Educativa ―Dr.
José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa.
Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernández Sampieri y Otros,
(2006) quienes la definen como la ―Muestra… subgrupo de la población del cual se
recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población‖ (p.236)
La
muestra utilizada en el diagnóstico de la investigación fue igual a la población en
virtud de que la población era relativamente pequeña y se podía manipular en su
totalidad, es bueno destacar que la población objeto del estudio era de 24 maestros,
pero el caso fue que día que se aplicó la encuesta solamente asistieron 20 maestro por
cuanto 4 estaban de reposo.
En este sentido, Ramírez (1999) asevera que en estudios sociales cuando se
quiere tomar una muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la
población lo cual es suficiente según el autor,
por cuanto con esa cantidad se
asegura la representatividad de la población objeto del estudio, sin embargo cuando la
población es menor de cincuenta miembros es preciso utilizar la población por lo cual
no habrá muestro. En consecuencia, la muestra para este caso correspondió al treinta
por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra fue igual a
la población equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la
mencionada escuela.
Para recaudar la información necesario para el estudio se utilizó la técnica de la
encuesta (Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que:
El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la
premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de
las personas, lo mejor, lo más directo y simple, es preguntárselo a
ellas…por tanto, de requerir información a un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego,
mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que
correspondan con los datos recogidos (p.71).
En reciprocidad con ese fundamento teórico, se utilizo un cuestionario al
personal docente de aula de la escuela para recoger la información necesaria para la
investigación, el cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicación
del cuestionario, se realizaron todos los preparativos necesarios para aplicar el
instrumento al personal docente de aula objeto del estudio para recabar la
información requerida en el trabajo.
TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Considerando los argumentos de Tamayo y Tamayo (1998), según la cual, las
técnicas de recolección de datos ―son aquellas que permiten obtener todos los datos
necesarios para realizar la investigación del problema que está en estudio mediante la
utilización de instrumentos que se diseñarán de acuerdo a la técnica a seguir‖ (p. 86)
El mismo autor asevera que, existen dos métodos fundamentales para la recolección
de datos: el directo, que se da cuando el investigador recolecta la información
directamente de fuentes primarias, y el indirecto, cuando los datos llegan al
investigador a través de personas o medios cercanos a la fuente primaria.
Por otra parte, Sabino (2002), asevera que la encuesta: ―es un instrumento de
recolección de datos, elaborado como un formulario de preguntas que trata sobre una
temática determinada‖ (p. 74). En el caso del presente estudio se trata de la
información que se obtuvo de la muestra definida que en este caso fue igual a la
población. En la recolección de la información para esta investigación se considera
conveniente utilizar como instrumento un cuestionario, el cual se aplicó a la muestra
seleccionada entre los docentes de la Escuela objeto del estudio.
La determinación del diagnostico del clima laboral en la Unidad Educativa ―Dr.
José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, fue para
diagnosticar a nivel
general sobre la percepción que los docentes de aula tienen del clima organizacional
de esa escuela. De la misma forma recolectar información pertinente a los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales del personal docente que la
componen.
El cuestionario (Ver Anexo A) fue elaborado por Andrade (2008), para analizar la
variable clima organizacional tomando en cuenta para tales efectos las subvariables
o dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Dirección y
liderazgo, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
Para la medición del clima organizacional la autora exhibió una escala de medida
ordinal, manipulando un cuestionario de 50 items, todos pertenecientes a una escala
de cinco categorías tipo Likert (Ver cuadro 1). Para inspeccionar la indagación se
utilizó el cuestionario de cincuenta (50) preguntas, perteneciendo cinco (05) pregunta
para cada una de las diez (10) dimensiones analizadas, con el propósito de
comprobar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según su personal docente de aula. Las
derivaciones que los educadores participantes de la investigación pueden formular
ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi
Nunca y Nunca con su respectiva valoración cuantitativa (Ver cuadro 2)
Algunas veces
Negativo
Muy Negativo
Valor
Positivo
Ítems
Muy positivo
CUADRO 2
5
4
3
2
1
Fuente: La autora 2009
Para apreciar y cuantificar las derivaciones del cuestionario se utilizara una
valoración que varía entre Excelente y muy baja de acuerdo al número de preguntas
o afirmaciones respondidas por cada uno de los participantes. La puntuación mínima
que es posible alcanzar con este cuestionario es de 50 = (1x50) puntos y la máxima
corresponde a 250 = (5x50), lo que exterioriza que cada items tiene una valoración
que oscila entre uno y cinco puntos. Una puntuación Excelente exterioriza una alta
frecuencia, apropiado con un buen clima organizacional y una puntuación bajo indica
una baja frecuencia, apropiado con dificultades dentro de la organización por cuanto
presenta un clima organización desfavorable.
La tesista manejó unas cuantificaciones que oscilan entre Excelente, Aceptable,
Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo,
Normas, Funciones del trabajador, Dirección y liderazgo, Innovación y cambio,
Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional,
Compromiso y Capacidad y entrenamiento) que integran la variable clima
organizacional objeto de esta investigación, en consecuencia,
distribución de frecuencia de Clase de
fundamento las puntuaciones
confeccionó una
cuatro (04) intervalos manejando como
tolerable de cada items, las que presentan una
puntuación que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensión para su análisis
presentas cinco (05) preguntas, por ende, la puntuación de una dimensión oscilará
entre 5 = (1x5) puntos que correspondería a la mínimo calificación permitida y 25 =
(5x5) que correspondería a la máxima puntuación obtenida en una dimensión, pero
como fueron veinte (20) los maestros contribuyentes de la investigación, en tal
sentido la puntuación
mínima lograda será de 100 = (5x20) y el valor máximo
obtenido correspondería a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones convenientes a
cada dimensión del Clima Organizacional para el caso en estudio. Por lo tanto,
la
distribución de frecuencia quedaría así:
IC 
LS  LI
: Donde I C  Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI
NC
=
Limite Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Entonces la fórmula para calcular
la distribución de frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, por lo tanto la
distribución de frecuencia será:
IC 
500  100 400

 100 . En consecuencia,
4
4
100 es el intervalo de clase, en
consecuencias la distribución de frecuencia quedaría formada así:
100 — 199
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE
200 — 299
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN DEFICIENTE
300 — 399
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN ACEPTABLE
400 — 500
puntos = NIVEL DE LA DIMENSIÓN EXCELENTE
Un NIVEL DE DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE
, es aquella en el que el intervalo oscila entre una puntuación de 100 y 199,
en este caso, las relaciones del personal docente en esa subvariable funcionan muy
mal, existe extremada desencanto y disconformidad entre los maestros de la escuela.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN DEFICIENTE, es aquel en el que el intervalo
fluctúa entre una puntuación de 200 y 299, en ese rango situacional las relaciones
de los maestros no son
tan perjudiciales aunque siguen siendo malas en esa
dimensión, por lo que el desempeña es moderadamente malo.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN ACEPTABLE, aquí se presenta el intervalo
comprendida entre 300 y 399 puntos. En este intervalo existe un contexto laboral
apropiadamente satisfactorio en lo que respecta a esa subvariable que conforma el
CO sin sobresalir en la excelencia.
Un NIVEL DE DIMENSIÓN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del
intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo máximo, en este nivel no hay problema
alguna en lo que respecta a esa dimensión, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo
superior para cualquier institución.
De la misma forma, para calcular el
Clima Organizacional en la Unidad
Educativa ―Dr. José Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, utilizando para
ello las 10 dimensiones, la tesista diseñó una distribución de frecuencia de Clase de
cuatro (04) rangos o intervalos utilizando
las calificaciones derivadas de cada
pregunta, las cuales pueden tomar valores comprendidos entre 1 y 5 puntos. En
consecuencia,
en virtud de que son cincuenta
(50) preguntas,
entonces
la
puntuación de un maestro que responda los 50 preguntas oscilará entre (1x50) =
50 que pertenecería a la mínima calificación
esperada y
(5x50) = 250
que
correspondería a la máxima puntuación conseguida al responder un maestro con
respecto a las 50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuaría entre (50 —250)
puntos, pero el caso es que participaron veinte (20) maestros en la investigación, por
lo que las puntuación oscilaría en el intervalo 20 (50 —250) = 1000 — 5000. En
ese rango (1000 — 5000) oscilará la valoración concerniente a las 50 preguntas
esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima Organizacional y respondido
por 50 maestros. Por lo tanto, la distribución de frecuencia quedaría establecida así:
IC 
LS  LI
: Donde I C  Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI
NC
=
Limite Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Luego la fórmula para calcular la
distribución de frecuencia en donde L S = 5000; LI = 1000 y NC = 4, por lo tanto la
distribución de frecuencia quedaría conformada así:
IC 
5000  1000 4000

 1000 . Por lo tanto, 1000 es el intervalo de clase y la
4
4
distribución estaría integrada de la siguiente forma:
1000 — 1999
DEFICIENTE
2000 — 2999
DEFICIENTE
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL MUY
puntos = NIVEL
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
3000 — 3999
ACEPTABLE
puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL
4000 — 5000
EXCELENTE
puntos = NIVEL
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel MUY DEFICIENTE es aquel que
fluctúa entre una puntuación de 1000 y 1999 puntos, aquí las relaciones del
personal docente, de forma general no funcionan bien, hay extremada contrariedad y
disconformidad entre los maestros de la escuela, en consecuencia, la gran mayoría de
las subvariables que conforman el clima organizacional funcionan mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel DEFICIENTE es el que fluctúa
entre la puntuación de 2000 y 2999, ahí las relaciones de los maestros no son tan
toscas, por lo que el desempeño de esta dimensión es
habitualmente un
prudentemente BAJO,
50% de las subvariables son moderadamente bajas, sin embargo,
las restantes transitan muy mal.
Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel ACEPTABLE es aquel en el que la
puntuación se encuentra comprendida entre 3000 y 3999 puntos. En ese nivel la gran
mayoría de las subvariables marchan adecuadamente bien, en definitiva no hay
dimensión que se desempeñe mal, en este nivel el Clima Organizacional es más
cordial, es un contexto laboral apropiadamente
satisfactorio
sin llegar a la
excelencia.
En último lugar un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel Excelente es
aquel en donde las puntuaciones fluctúan entre 4000 y 5000 puntos. Es lo máximo,
en este rango todas las dimensiones se desempeñan perfectamente no hay dificultad
alguna pertinente al contexto laboral es lo ideal para cualquiera institución educativa
y lo que los directores quisieran tener en sus plantel educativo.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
La Validez de cuestionario se efectúa
esgrimiendo para ello la técnica de
juicio de expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se ―Trata de determinar
hasta donde los ítems del instrumento son representativos del dominio o universo del
contenido de la propiedad que desea medir el cual no puede ser expresado
cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para ello se empleó el procedimiento
denominado juicio de expertos‖ (p. 51) Considerando que el cuestionario utilizado
para recabar la información
en esta investigación fue el mismo
utilizado por
Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magíster en
Gerencia Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en
consecuencia, ese instrumento no necesita de validación, por cuanto ese cuestionario
ahora es un instrumento de evaluación que ahora esta estandarizado. En ese sentido
en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que:
Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o
normatizada; es decir que ésta ha sido probada en una población con
distribución normal para la característica a estudiar, ya sea el cociente
intelectual, la glucosa en la sangre, conocimientos de historia, etcétera,
puesto que un test estandarizado es una herramienta empleada por
diversas áreas de estudio, como algunas que pertenecen por ejemplo a
las ciencias de la salud (p. s/n)
En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel
que se ha
uniformizado sus condiciones de gestión y de corrección según las
pautas
establecidas para tales efectos, en consecuencia no requiere de validación para su
aplicación.
La confiabilidad de un instrumento de evaluación o medición está referida, de
acuerdo a los planteamientos de Hernández Sampieri y otros (2006) al aseverar que
el ―grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados‖ (p.346). Esto exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias
oportunidades a un conjunto de personas por diferentes investigadores, se obtendrán
resultados análogas. En consecuencia, se admite por confiabilidad de un instrumento
de evaluación la capacidad de ese para prometer análogos deducciones, cuando se
manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En consecuencia, un
cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas
aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernández Sampieri y otros, 2006)
Para los efectos de la presente investigación no fue preciso determinar el nivel de
confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medición
utilizado estaba estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese
cuestionario según Andrade (2008) se calculó
aplicando el Spss13.0 con el que se
determinó el índice Alfa de Cronbach el cual fue de 0.884. El índice de Alfa de
Cronbach conseguido es indicador de que el cuestionario utilizado para recabar la
información presento un índice de confiablidad suficiente.
TÉCNICA PARA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Existen muchas maneras de presentar los resultados conseguidos en un análisis
diagnostico, en ese sentido, Méndez (2006) expresa que se ―pueden emplearse tablas,
cuadros, gráficos, histogramas de frecuencia de distribución de resultados‖ (p. 215).
La manera como fueron exhibidos los resultados de esta investigación fue por medio
de cuadros y gráficos circulares, producto de la estadística de frecuencia absoluta y
relativa de cada subclase o dimensión, a los fines de formular el comportamiento de
la variable clima organizacional.
TABULACIÓN
En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Méndez
(2006), quien afirma que la tabulación ―implica el ordenamiento de la información
que al ser procesada y cuantificada por ítems y agrupada por variables, permite la
presentación en tablas‖ (p.206).
La tabulación de esta investigación se realizó,
elaborando una matriz de doble entrada, donde se reflejaron los datos derivados
según los indicadores de la variable.
ANÁLISIS DE DATOS
En lo referente a este apartado de la investigación, Tamayo y Tamayo (2005),
verifica que el análisis de la información o datos ―es el procedimiento práctico que
permite confirmar las relaciones establecidas en la hipótesis, así como sus propias
características‖ (p. 307). Para el análisis de
la información se maniobró el
procesamiento de datos de la estadística descriptiva de frecuencia absoluta referente a
cada subvariable, manipulando para ello el programa computacional Spss 15.0 en
español, en consecuencia esa información
cualitativa.
fue interpretada en forma cuantitativa y
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las técnicas
de procesamiento y análisis de datos son el ―punto donde se describen las distintas
operaciones a la que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación,
registro, tabulación y codificación si fuese el caso‖ (p. 53). En este punto de la
investigación
se manejó
las pericias del la investigadora para procesar la
información derivadas a lo largo del desarrollo de la investigación.
Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la población objeto
del estudio; se manipuló la técnica de gráficas circulares; el análisis se procesó en
forma computarizada, manipulando para ello el programa
computacional de
estadística SPSS 15.0 en español, con el que se sintetizó parte de la información
recolectada. De la misma forma, los datos se presentaron en cuadros simples, en los
que se trataron números absolutos y porcentuales de las derivaciones conseguidas,
dimensión por dimensión; en correspondencia con la apreciación de los veinte
maestros encuestados.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo de la investigación se realizó el
razonamiento e
interpretación de los resultados conseguidos del cuestionario aplicado para obtener la
información adecuada al trabajo en cuestión. Los datos originados se dispusieron en
tablas estadísticas con su respectivo grafico circular simplificando así la información
obtenida.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNÓSTICO
DESPUÉS DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA
RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
El análisis estadística se elaboró operando para ello el software estadístico
SPSS 15.0 en español. Después se presentaron los cuadros resumen del análisis de
las diez dimensiones analizadas, con su respectivo gráfico circular. En el trabajo se
investigaron las dimensiones
o subescalas que evalúan las
características
determinadas del clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José Manuel
Cova Maza‖ de San José de Guanipa, como lo son: los Objetivos del trabajo, las
Normas, las Funciones del trabajador, la Dirección y liderazgo, la Innovación y
cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura
organizacional, el Compromiso y la Capacidad y entrenamiento.
Posteriormente
se exteriorizaron los cuadros resumen del análisis de las
diversas dimensiones
estudiadas, con su pertinente gráfico circular. En la
investigación
se analizaron las subvariables que califican las
particularidades
específicas del variable clima organizacional de la Unidad Educativa ―Dr. José
Manuel Cova Maza‖ de San José de Guanipa, según la percepción del personal
docente,
CUADRO 3 y GRAFICO 1
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIÓN: ―OBJETIVOS DEL TRABAJO‖ (ÍTEMS: 1, 2, 3, 4 y
5)
OBJETIVOS DEL TRABAJO
Frecuencia
Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje
acumulado
20
20
20,0
20,0
1 Nunca
15
30
15,0
35,0
2 Casi Nunca
21
63
21,0
56,0
3 Algunas Veces
19
76
19,0
75,0
4 Casi Siempre
25
125
25,0
100,0
5 Siempre
Total
100
314
100,0
Fuente: La Autora (2010)
25
25,00%
20
20,00%
15
15,00%
19
19,00%
21
21,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Los resultados conseguidas en esta dimensión considerando lo que indica el
cuadro resumen, permiten indicar que la dimensión del clima laboral en la Escuela
objeto del estudio es ACEPTABLE en lo referente a los
OBJETIVOS DEL
TRABAJO, lo que exterioriza que el personal docente conoce los objetivo del
trabajo que realiza. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 60%
del personal docente que según su apreciación
permiten que el nivel de esta
dimensión se ubique cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE.
Esta subvariable analizada es favorable para la Escuela, por cuanto el buen
funcionamiento de esta dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza
para la institución educativa; la puntuación lograda en la misma fue de 314 puntos,
en consecuencia sitúa la DIMENSIÓN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el
intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es valorado
cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO 4 Y GRÀFICO 2
CON LA DIMENSIÓN: ―NORMAS‖ (ÍTEMS: 6, 7, 8, 9 y 10)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
NORMAS
Frecuencia
14
14
14,0
26
52
26,0
16
48
16,0
24
96
24,0
20
100
20,0
100
310
100,0
NORMAS
14
20
26
24
16
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
14,0
40,0
56,0
80,0
100,0
Las
derivaciones
conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que
exterioriza el cuadro resumen, permite subrayar que el clima organizacional en la
Escuela objeto del estudio es Aceptable en lo referente a las NORMAS, lo cual
exterioriza que el personal docente conoce las normas por las cuales se rige su
Escuela. Lo que se demuestra con la opinión positiva de más
docentes de aula, lo
del 55% de de los
que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique
cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE.
Esta dimensión analizada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen
para el plantel educativo; la puntuación alcanzada en esa fue de 310 puntos, por lo
que ubica la DIMENSIÓN NORMAS, en el intervalo de frecuencia que fluctúa
entre 300 — 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE.
CON LA DIMENSIÓN: ―FUNCIONES DEL TRABAJADOR‖ (ÍTEMS: 11, 12,
13,1 4 y 15)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
FUNCIONES DEL TRABAJADOR
Frecuencia
15
15
15,0
21
42
21,0
26
78
26,0
22
88
22,0
16
80
16,0
100
303
100,0
16
16,00%
15
15,00%
21
21,00%
22
22,00%
26
26,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
36,0
62,0
84,0
100,0
Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el
cuadro resumen, admite marcar que el clima laboral en la Escuela objeto del
estudio es
ACEPTABLE en lo que respecta a las
FUNCIONES DEL
TRABAJADOR, lo cual expresa que el personal docente está internalizado con su
Escuela, tiene confianza con el grupo de trabajo, conoce las funciones de su trabajo,
tiene buena comunicación con su supervisor
inmediato, existe unas relación
aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la opinión positiva del
55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se
ubique
cualitativamente en la categoría de ACEPTABLE, según descripción
realizada con anterioridad.
Esta dimensión analizada es favorable para la institución, por cuanto el buen
para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia
se ubica la SUBVARIABLE O DIMENSIÓN FUNCIONES DEL TRABAJADOR,
en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual
considerado cualitativamente como ACEPTABLE.
es
CON LA DIMENSIÓN: ―DIRECCIÓN Y LIDERAZGO‖ (ÍTEMS: 16, 17, 18,
19 y 20)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Frecuencia
15
15
15,0
17
34
17,0
34
102
34,0
24
96
24,0
10
50
10,0
100
297
100
DIRECCION Y LIDERAZGO
10
10,00%
15
15,00%
24
24,00%
17
17,00%
34
34,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
66,0
90,0
100,0
De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensión del
clima organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la
percepción que poseen los maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo
y Dirección, dejando ver que más del
55% de los maestros de aula tiene una
afirmación negativa en lo que respecta a la dirección y liderazgo de esa Escuela. En
tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima Organizacional
rígido, inflexible, autocrático y con poca adaptabilidad a los cambios que en nuestros
días se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo
globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco
comunicativo, inflexible, autocrático donde no se considerar la parte humana del
personal
docentes, lo que indiscutiblemente está creando
desmotivación en el
desempeño del personal docente.
La dimensión estudiada es muy perjudicial para el plantel educativo, por cuanto el
desconocimiento de esta dimensión del Clima Organizacional se convierte en una
debilidad para esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuación
alcanzada en ella fue de 297 puntos, por lo que ubica la SUBVARIABLE
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 —
299 el cual presenta una nominación cualitativa de DEFICIENTE. La Dirección del
plantel debería en lo posible intentar resolver esta debilidad.
CON LA DIMENSIÓN: ―INNOVACION Y CAMBIO‖ (ÍTEMS: 21, 22, 23, 24
y 25)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
INNOVACION Y CAMBIO
Frecuencia
15
15
15,0
17
34
17,0
29
87
29,0
29
116
29,0
10
50
10,0
100
302
100,0
INNOVACION Y CAMBIO
10
10,00%
15
15,00%
17
17,00%
29
29,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
61,0
90,0
100,0
Los resultados logrados en esta subvariable considerando lo que indica el
cuadro resumen, es pertinente subrayar que el clima organizacional en la empresa
objeto del estudio es ACEPTABLE en lo que respecta a las INNOVACION Y
CAMBIO, lo cual expresa que el personal directivo se adapta a la innovación y
cambios Tecnológico que actualmente ocurren en este mundo globalizado. Lo que
se demuestra con la opinión positiva de más del 65% de los maestros de aula, lo
que originó que el nivel de esta dimensión se ubique
cualitativamente en la
categoría de ACEPTABLE.
Esa dimensión analizada es favorable para la institución, en virtud de que el buen
funcionamiento de esa dimensión del Clima Laboral se convierte en una fortaleza
para el plantel educativo; la puntuación alcanzada en esa fue de 302 puntos, por lo
tanto ubica la SUBVARIABLE INNOVACION Y CAMBIO, en el intervalo de
frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente
como ACEPTABLE. La gerencia de la Escuela debería proponerse mantener el
nivel de esa subvariable tratar de optimizarla para beneficio de la Escuela.
CON LA DIMENSIÓN: ―SENTIDO DE PEERTENENCIA‖ (ÍTEMS: 26, 27,
28, 29 y 30)
1
2
3
4
5
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Frecuencia
Nunca
10
10,0
10,0
Casi Nunca
17
34
17,0
Algunas Veces
29
87
29,0
Casi Siempre
24
96
24,0
Siempre
20
100
20,0
Total
100
327
100,0
SENTIDO DEPERTENENCIA
10
10,00%
20
20,00%
17
17,00%
24
24,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
10,0
27,0
56,0
80,0
100,0
De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensión se puede
percibir que la percepción de los maestros con respecto a la subvariable sentido de
pertenencia de la variable clima organizacional, dejando ver que más del 55 %
aproximadamente de los maestros de aula tiene una afirmación positiva en lo
referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela. La dimensión
estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento de
esta dimensión del Clima organizacional se convertiría en una fortaleza para el
plantel educativo, esta dimensión de la variable clima organizacional fue otra de las
subvariables que fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que
alcanzó una puntuación que la ubica en esa categoría. La puntuación conseguida en
la misma fue de 327 puntos en tal sentido ubica la DIMENSIÓN SENTIDO DE
PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 — 399 el
cual es considerado cualitativamente
como ACEPTABLE. La Dirección de la
institución debería en lo permitido intentar mantener esa subvariables que presenta
una fortaleza y tratar de mejorarla.
CON LA DIMENSIÓN: ―FACTORES MOTIVACIONALES‖ (ÍTEMS: 31, 32,
33., 34 y 35)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
FACTORES MOTIVACIONALES
Frecuencia
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
FACTORES MOTIVACIONALES
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que indica el
cuadro
resumen,
admite
acentuar
que
la
dimensión
FACTORES
MOTIVACIONALES de la variable clima organizacional del plantel objeto del
estudio es deficiente en lo que respecta a esa dimensión, lo cual se expresa cuando
el personal docente afirma que no conoce la estructura organizacional del plantel
donde labora. Lo que se demuestra con la opinión negativa de más
del 65% de de
los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique
cualitativamente en la categoría de DEFICIENTE.
Esta subclase o dimensión considerada es perjudicial para la Escuela, por cuanto
el mal funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se convierte en
una debilidad para la escuela; la puntuación alcanzada en esa fue de 296 puntos, en
tal sentido ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el
intervalo de frecuencia que fluctúa entre 200 — 299 puntos, el cual es estimado
cualitativamente como DEFICIENTE La Dirección
de la organización en lo
permisible debería proponerse el optimizar el nivel de esta dimensión.
CON LA DIMENSIÓN: ―ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL‖ (ÍTEMS: 36,
37, 38., 39 y 40)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Frecuencia
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
Las derivaciones conseguidas en esta dimensión de acuerdo con lo que
indica el cuadro resumen, admite subrayar
que la subvariable ESTRUCTURA
ORGANIZACIONA de la variable clima organizacional en la Escuela objeto del
estudio es deficiente en lo referente a esa dimensión, lo cual se exterioriza cuando
el personal docente asevera que no conoce la estructura organizacional del plantel
donde labora. Lo que se demuestra con la opinión negativa de más
del 65% de de
los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique
cualitativamente en la categoría de DEFICIENTE.
Esta subvariable o dimensión considerada es desfavorable para la Escuela,
por cuanto el mal funcionamiento de esta subvariable del Clima organizacional se
convierte en una debilidad para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de
296
puntos,
en tal
sentido
ubica
la
SUBVARIABLE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que fluctúa entre 200 — 299
puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La Dirección de
la organización en lo permisible debería proponerse el optimizar el nivel de esta
dimensión.
CON LA DIMENSIÓN: ―COMPROMISO‖ (ÍTEMS: 41, 42, 43., 44 y 45)
1 Nunca
2 Casi Nunca
3 Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
COMPROMISO
Frecuencia
5
5
5,0
20
40
20,0
30
90
30,0
25
100
25,0
20
100
20,0
100
335
100,0
COMPROMISO
5
5,00%
20
20,00%
20
20,00%
25
25,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
30
30,00%
Porcentaje
acumulado
5,0
25,0
55,0
80,0
100,0
Las derivaciones conseguidos en esta dimensión según lo que se exterioriza en
el cuadro resumen, lo que permite aseverar que el clima organizacional en la
institución educativa objeto del estudio es
deficiente en lo que respecta al
COMPROMISO, lo cual expresa que la percepción del personal docente es
positiva en esta dimensión en virtud de que el 45 asevero estar comprometido con la
Escuela y apenas un 5% afirmo que nunca estaba comprometido, en tal sentido esta
dimensión del clima laboral se ubica en la categoría cualitativa de ACEPTABLE.
Lo que se demuestra con la opinión positiva de más del 70% de de los docentes de
aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensión se ubique cualitativamente en
la categoría de ACEPTABLE.
Esta subvariable o dimensión considerada es favorable para la institución, por
cuanto el buen funcionamiento de esta dimensión del Clima organizacional se
convierte en una fortaleza para el plantel; la puntuación alcanzada en esa fue de
335 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE COMPROMISO, en el
intervalo de frecuencia que oscila entre 300 — 399 puntos, el cual es considerado
cualitativamente como ACEPTABLE. La Dirección del plantel en lo tolerable
debería proponerse mantener el nivel de esta dimensiones y tratar en lo posible el
optimizarlo para beneficio del clima laboral de la Escuela.
CON LA DIMENSIÓN: ―CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO‖ (ÍTEMS:
46, 47, 48., 49 y 50)
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
17
17
17,0
17,0
1 Nunca
25
50
25,0
42,0
2 Casi Nunca
35
105
35,0
77,0
3 Algunas Veces
16
64
16,0
93,0
4 Casi Siempre
7
35
7,0
100,0
5 Siempre
Total
100
271
100,0
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
7
7,00%
17
17,00%
16
16,00%
25
25,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
De las respuestas obtenidas en esta dimensión más del 42% de los encuestados
afirmó
que la Dirección de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL
COVA MAZA" de SAN JOSÈ DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo
profesional de sus educadores, por cuanto ellos afirman que son muy pocos los
cursos de capacitación y desarrollo profesional que se ofrecen a los docentes de aula
de la institución, mientras que un 23 asevero que siempre y casi siempre se realizan
cursos de capacitación y desarrollo, por otro lado un 35 % de los docentes asevero
que algunas veces se realiza la capacitación. Las respuestas emanadas en las
incógnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el
desarrollo de un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias,
sería conveniente que los directivos tomara en consideración estos resultados
y
tratara de solventar en la brevedad posible esos acontecimientos para así intentar
optimizar los resultados de esa dimensión los cuales son contraproducentes para la
Escuela.
Esta dimensión analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el
mal funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en
una debilidad para el plantel educativo; la ponderación alcanzada en la misma fue de
271 puntos por lo que ubica la DIMENSIÓN
CAPACITACIÓN
Y
DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 — 299 puntos, el
cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La Dirección de esa casa
de estudio debería en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la dimensión
del clima organizacional del plantel.
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS DIEZ DIMENSIÓN QUE CONFORMAN
LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
"Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" de SAN JOSÈ DE GUANIPA SEGÚN
SU PERSONAL DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS,
FUNCIONES DEL TRABAJADOR, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO, INNOVACIÓN
Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA, FACTORES MOTIVACIONALES,
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO.
1
2
3
4
5
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
"Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA
Frecuencia
Porcentaje
acumulado
Nunca
135
135
13,5
13,5
Casi Nunca
198
396
19,8
33,3
Algunas veces
290
870
29,0
62,3
Casi siempre
235
940
23,5
85,8
Siempre
142
710
14,2
100,0
Total
1000
3051
100,0
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ
MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA
142
14,20%
135
13,50%
198
19,80%
235
23,50%
290
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre
Después de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima
Organizacional de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA
MAZA" DE SAN JOSÈ DE GUANIPA, según su personal docente, se pudo
determinar que el Clima Organizacional en esa Escuela es aceptable aunque presente
cuatro dimensiones con debilidades, por cuanto
de las diez dimensiones que
conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se ubicaron en la
categoría cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas, Funciones
del Trabajador, Innovación y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y
cuatro dimensiones se ubicaron en la categoría cualitativa de DEFICIENTE
(Dirección y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional
y
Capacitación y Entrenamiento)
La ponderación obtenida en la sumatoria de las diez dimensiones que conforman
la variable Clima Organizacional fue de 3051 puntos, por lo que con esa ponderación
se le ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 — 3999 puntos, el
cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE, es bueno resaltar que más
del 50% de los encuestados según su apreciación aseveraron que el clima laboral de
La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOSÈ MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOSÈ
DE GUANIPA era ACEPTABLE. La Dirección de esa Escuela debería en lo
posible tratar de solucionar las debilidades presentadas en las cuatro dimensiones
antes mencionadas de esa escuela. En función de los resultados obtenidos
es
adecuado proponer una serie de estrategias organizacional referentes al desarrollo
organizacional para aplicársele el personal docente del plantel, con el objeto de
mejorar las debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la
variable clima organizacional de esa Escuela. En términos generales
constatar
se puedo
que el Clima Organizacional imperante en la institución educativa de
acuerdo con la percepción del personal docente que labora en el turno de la tarde, es
cualitativamente ACEPTABLE.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Después de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr.
José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, es fundamental para la gerencia
educativa, incorporar como parte de su plan de gestión, un diagnostico del clima
organizacional, para determinar la apreciación de la atmósfera laboral donde se
realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexión, con el firme propósito de
alcanzar la mejora de la organización como sistema social, en virtud de la
información que se consiga del diagnostico del clima laboral. El diagnostico del clima
organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes institucionales salir de
sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de
toda la población o de una muestra representativa de la misma y esto,
indudablemente, brinda información suficiente para definir planes de acción
(Martínez, 2006).
Asimismo, es indispensable que la gerencia educativa tome conciencia de que las
mejoras en la organización deben diseñarse e implementarse bajo un enfoque
ecológico. Vale decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la
forma en que cada individuo organiza la información, obtenida ésta como resultado
de su interacción con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar,
sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeño armónico.
Los resultados obtenidos reflejan que los docentes de las escuelas presentan una
valoración similar con respecto al Funcionamiento Organizacional, el cual consideran
inadecuado, siendo una de las razones de esta situación la estructura existente, que no
estaría favoreciendo la eficiencia de la Escuela. Esto podría estar relacionado con el
estilo gerencial, la calidad de la supervisión y las relaciones interpersonales existentes
en la misma, lo que estaría generando un clima rígido y poco productivo que influye
en el comportamiento de los miembros del personal docente.
Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos
sobre el proceso gerencial, a objeto de llevar a la práctica las diferentes funciones
administrativas con plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisión, pero
con flexibilidad, la participación de todos los actores de la comunidad educativa y así
controlar el funcionamiento organizacional de la escuela. Asimismo, esto permitirá
optimizar las funciones gerenciales de los docentes, cuyo propósito contribuirá a
desarrollar sus destrezas y habilidades y así mejorar su labor profesional, elevando la
calidad de la educación universitaria de nuestro país.
El diagnóstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José
Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, es pertinente aseverar que las diez
dimensiones estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del
trabajador, dirección y liderazgo, innovación y cambio, sentido de pertenencia,
factores motivacionales, estructura organizacional, compromiso y capacitación y
entrenamiento, están afectando el Clima Organizacional en la mencionada institución.
Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto
el personal docente no se encuentra
conforman el
satisfecho en cuatro dimensiones de las que
clima organizacional para el desempeño del trabajo dentro de la
organización educativa. La insatisfacción de estas cuatro
dimensiones (Dirección y
liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitación y
entrenamiento) dentro de la institución contribuye a que los docentes de aula no se
sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es favorable para la consecución de los
objetivos de la misma. Sin embargo, ddespués de analizadas las diez
(10)
dimensiones que conforman el clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr.
José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, según su personal docente, se
puede concluir que:
De las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional del
plantel según su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional
en esa institución Escuela
es Aceptable, por cuanto de las diez dimensiones
analizadas de la variable Clima Organizacional cuatro subvariables (Dirección y
entrenamiento) se ubicarán en la categoría cualitativa de DEFICIENTE y las otras
seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador,
Innovación y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la
categoría cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permitió que el clima organizacional
de la mencionada Escuela se ubicara en la categoría cualitativa de ACEPTABLE.
Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Innovación y cambio, Sentido de pertenencia y
Compromiso, del clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel
Cova Maza" de San José de Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se
ubicaron en la categoría cualitativa de ACEPTABLE con una puntuación
respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo que se les ubica en el
intervalo de frecuencia comprendido entre 300 — 399 puntos.
De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Dirección y
entrenamiento) del clima organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271
lo cual es muy desfavorable para la Escuela en virtud de que esa puntación ubicada
en el intervalo que oscila entre 200/299 es considerada
muy desventajoso para la
Escuela, en virtud de que la apreciación
correspondiente para ese
cualitativa
intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el clima
organizacional del plantel.
Finalmente, después de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las
dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad
Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, esta ubicado en la
categoría cualitativa de ACEPTABLE, en virtud de que la puntuación conseguida
en el estudio diagnostico fue de 3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima
organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San
José de Guanipa en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 — 3999
puntos, el cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE. La Dirección del
plantel debería en lo permisible tratar solventar las debilidades presentes en cuatro
(04) de las diez dimensiones analizadas en la Escuela. En consecuencia es pertinente
proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo organizacional
para que se apliquen de forma
permanente al personal docente de en La Unidad
Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa, a los fines de tratar
de optimizar su actuación en la organización. En términos generales
clima
organizacional imperante en la Escuela en relación con el personal docente se puede
afirmar que se cataloga cualitativamente como ACEPTABLE.
RECOMENDACIONES
Deliberando en función de los resultados del diagnostico realizado en La Unidad
Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa es adecuado y
conveniente desarrollar en la institución educativa, un sistema de reconocimientos
intrínsecos que envuelva el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia,
logro, capacitación, afiliación y autorrealización, así como un liderazgo democrático,
lo que se podría alcanzar
a través de la elaboración de talleres de crecimiento
personal, con la finalidad de motivar el desempeño en el trabajo y otras actividades, y
en definitiva conseguir la satisfacción del personal docente para así tratar de obtener
un
clima organizacional más optimista para el plantel.
planteamientos
destacados
en
el
estudio,
se
En función
exteriorizan
las
de los
siguientes
recomendaciones:
Que el gerente educativo incluya la evaluación del clima organizacional. Esto
involucra el carácter de obligatoriedad cuando se procura iniciar en la organización
un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se
plantea como una percepción colectiva, se cimienta sobre los factores que intervienen
en un momento determinado. No es una descripción normativa, y forma parte de los
estados actuales de la organización. Por lo tanto, el principio de actualidad es
elemental en la descripción del clima (Toro, 1996; Pérez, 2004) y cobra vital
importancia cuando el gerente asume esta gestión como un compromiso personal y
con la organización.
Promover reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los fines de
evaluar y analizar las clarividencias de estos últimos en lo que concierne a su medio
de trabajo por medio de programas, charlas y talleres con el propósito de optimizar
el Clima Organizacional que se tiene en dicha casa de estudio.
El tren directivo debe establecer una sucesión de lineamientos que permitan un
clima organizacional adecuado para así fortalecer la motivación del docente, donde se
incluyan aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y
organizativo dentro de la institución. Sin dejar de lado los factores generadores de
satisfacción, vale decir, motivación al logro, realización personal y progreso
apoyados en salarios justos, ambiente físico armónico, capacitación y desarrollo del
personal docente, dirección más democrática.
Establecer estrategias organizacionales
que toleren mantener las relaciones
interpersonales y el estilo de dirección, con lo cual
se pudiera
minimizar las
debilidades presentes en la organización.
Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva
comunicación interna óptima y fluida.
Promover programas de desarrollo organizacional para tratar de incentivar al
personal docente referente a la ventaja de su desempeño positivo y fiel cumplimiento
de sus obligaciones.
Brindar al personal docente cursos de capacitación y formación constante.
Efectuar charlas constantemente y publicar en carteleras y sitios visibles la misión,
visión, políticas y valores de La Unidad Educativa "Dr. José Manuel Cova Maza" de
San José de Guanipa.
Confeccionar una serie de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de
optimar y fortalecer el clima organizacional en La Unidad Educativa "Dr. José
Manuel Cova Maza" de San José de Guanipa.
.
BIBLIOGRAFÍA
Africano, N. (2004). La Risoterapia en las Habilidades Interpersonales Como
Forma de Intervención
en el Desarrollo de las Organizaciones
Inteligentes. Trabajo Especialde
Grado
para
optar
Andrade, Gerly (2007) Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. ―Tomas
Alfaro Calatrava‖ del Municipio Urbaneja; Estado Anzoátegui en el Año
Escolar 2006 – 2007. Trabajo de Grado no publicado, presentado como
requisito parcial para optar al Título de Magíster Scientiarum En Gerencia
Educativa. Universidad gran Mariscal de Ayacucho (UGMA). Barcelona
Estado Anzoátegui –Venezuela.
Álvarez, G. (1992). El constructo ―clima organizacional‖: concepto, teorías,
investigaciones y resultados relevantes. Mérida, Revista Interamericana de
Psicología Ocupacional, Año II, No. 17.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación- Introducción a la Metodología
Científica. (5ta. Ed.). Caracas: Editorial Episteme.
Arias, F (1998) El Proyecto de Investigación: Guías para su elaboración. Editorial
Episteme. 2da Edición. Caracas – Venezuela.
Bayona. C, Goñi. S, Madorrán C. (2000) Compromiso Organizacional:
Implicaciones para la gestión estratégica de los Recursos (, Disponible:
http//www.univarra.es/organiza/gempresa/wkpaper/dt33-99.pdf.
México.
[Consulta: 2008, marzo 15]
Biani, Mairel (2008) FACTORES QUE INCIDEN EN LA CALIDAD DE VIDA,
EN EL TRABAJO Y EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
PERCIBE EL PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO DE LOS
C.E.I ―PARAÍSO‖, UNIDADES I Y II Y ―LUISA CÁCERES DE
ARISMENDI‖ ADSCRITOS A LA UNIDAD
TERRITORIAL
EDUCATIVA BOLIVARIANA No.2 DEL ESTADO ANZOÁTEGUI.
Trabajo de Grado no publicado presentado como requisito parcial para optar
al Título de Magíster en Educación Mención Gerencia Educativa en la
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado
Anzoátegui.
Bísquerra, R. (1990). Metodología de La Investigación Educativa. Editorial La
Muralla, S.A. España.
el título E
Blum, Milton y Naylor, James (1985) PSICOLOGÍA INDUSTRIAL. Editorial
TRILLAS. Buenos Aires – Argentina.
Bravo, G. (2001). Propuesta para estimar la productiviadd científica de
proyectos de investigación en unidades de investigación universitarias.
Espacios Revista venezolana de Gestión Tecnológica. Conicit, Venezuela.
Brown, W. y Moberg, D. (1999) La Organización y la Administración. Enfoque
Integral. Editorial Limusa, México.
Brunet, L. (1997). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Editorial Trillas,
México.
Brunet, L. (2004). El clima de trabajo en las organizaciones. Definición,
Diagnóstico y Consecuencias. México: Trillas.
Caligiore, C y Diaz T. (2003) Clima Organizacional y Desempeño de los Docentes
en la ULA. Estudio de un caso. Revista Venezolana de Gerencia (RVG).
Año 8 Nº 24 Universidad del Zulia (LUZ) Maracaibo. Venezuela..
Caligiore Díaz, I. (2006) Clima organizacional y desempeño de los docentes en la
ULA, Estudio de un Caso. Estudio presentado como requisito parcial para
optar Al Grado de Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos,
en la ULA. Mérida – Mérida.
Calleja, L. (1992). Valores y Motivación. España. Seix Barral.
Caraballo V., Marbys M. (2009) Perfil del Clima Organizacional del
Departamento de Tecnología Administrativa del Instituto Universitario
de Tecnología ―José Antonio Anzoátegui‖ de El Tigre (IUTJAA),
Municipio Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui. Estudio presentado
como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster Scientiarum en
Gerencia de Recursos Humanos, en la UNEFA Sede San Tome – Anzoátegui.
Castro, C. El Clima Organizacional y la Productividad. El Papel inspirador de la
Supervisión. www.gestipolis.com.
Chaparro Espitia Leovany (2006). Motivación Laboral y Clima Organizacional en
Empresas
de
Telecomunicaciones,
Rev.
Innovar vol.16 no.28 Bogotá July/Disc. 2006
Chaparro Espitia, Leovany (2006). Work motivation and organizational climate
in telecommunication companies from an organizational behaviour view
point. Innovar.
ISSN 0121-5051. July/Dec. 2006, vol.16, Nº.28.
[Documento
en
Línea]
disponible
en:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012150512006000200001&lng=en&nrm=iso. . [Consulta: 2009, Noviembre, 07]
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración.
McGraw Hill, Colombia.
Chiavenatto, I. (2000) Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc. Graw
Hill. México.
Cobos, J. (2002). Estudios Métricos de la Información. Trabajo presentado en el
curso de perfeccionamiento de estudios métricos de la Información de la
Facultad de Biblioteconomía y Documentación de la Universidad de
Extremadura, España.
Colquitt, J., Lepine, J. & Noe, R. (2000). Hacia una teoría integradora de la
Motivación: Un análisis de 20 años de investigación sicológica, Revista
Interamericana de Psicología Ocupacional, 21.
Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico (2001). Proyectos de Investigación,
Ayudas institucionales, Proyectos de desarrollo y/o producción de
resultados de investigación en la UCV y Proyectos de ayuda a la
investigación clínica. Caracas, Venezuela.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000). Edición
Extraordinaria Publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, en el Número 5.453. Caracas, Venezuela.
Covey, S. (2005) El 8º Hábito. Paidós Empresa. Colombia.
Cowell, D. (1991) Mercadeo de Servicios. Editorial Legis Serie Empresarial. Bogotá
Davis, K. Y Newstrom, J. (2000). Comportamiento humano en el trabajo. Décima
edición corregida.Editorial Mc Graw Hill. México.
De Barros, Germano (2009) PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA TELEFÓNICA MOVISTAR EL TIGRE, ESTADO
ANZOÁTEGUI 2006. Trabajo de Grado no publicado presentado como
requisito parcial para optar al Título de Magíster en Educación Mención
Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Gran Mariscal de
Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado Anzoátegui.
Dessler, G. (1993) Organización y Administración Enfoque Situacional.
México Prentice Hall. México.
Drovett, S. (1992) Disensión de la Salud. Editorial Maechi. Buenos Aires. Edmonds,
R.R. (1979) Effective Schools for the urban poor "En Educational Leadership,
Nro. 37. New York USA.
Estraño, A. (1980) Predicting Venezuelan student teacher success from academic
and demografic variables available at the end of the basic cicle year. The
Florida State University. Tesis Doctoral no Publicada. Tallahassee. Florida.
Fernández Aguerre, Tabaré (2004) CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS
ESCUELAS: UN ENFOQUE COMPARATIVO PARA MÉXICO Y
URUGUAY.
[Documento
en
Línea]
disponible
en:
http://www.ice.deusto.es/RINACE/reice/vol2n2/Tabare.htm. [Consulta:
2009, Mayo 16]
Ferrer, J. y Otros. (2001). Integración, Investigación y Ciencia. Plataforma Social
para el Siglo XXI. Revista Venezolana de Trab ajo Social. LUZ Vol. 1,
Nº II, Maracaibo, Venezuela.
Ferreiro, L. (1995). Análisis bibliométrico vicariante. Madrid, Editorial Eypasa.
GAIRÍN, J. (1996). La organización Escolar:
actuación. La Editorial Muralla. España.
contexto
y
texto
de
GAIRÍN, J. (1998). La función directiva en el contexto español. En
V.V.AA. Principales dificultades de la dirección de centros educativos en
los primeros años de ejercicio. Ediciones Mensajero. Bilbao - España.
GAIRÍN J. y DARDER P. (1994). Organización y Gestión de centros
educativos. Editorial praxis. España.
García Domínguez, M. (2001) La importancia de la evaluación del desempeño.
[Documento
en
Línea]
disponible
en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
[Consulta: 2009, Noviembre 16]
García De la Torre, Consuelo (2001) ―Una aproximación a los estudios
interculturales en la Administración.‖ Administración y Organizaciones.
No. 6 julio 2001. UAM. México.
García S y Dolan S (1997). "La dirección por valores". España: Editorial Mc
Graw - Hill. Interamericana de España, S.A.
Gibson, J, Ivancevich, L. y Odonnely, JM, (2004). Las Organizaciones. Décima
Edición. Editorial McGraw Hill. México.
Gibson, J. (2004). Organizaciones, Conducta, Estructura Proceso. México: Nueva
Editorial Interamericano.
Goncalves, A. (2000a). Fundamentos del clima organizacional. Bogotá. Sociedad
Latinoamericana para la Calidad, documentos.
Gonçalves,
Alexis
P.
(2000b)
DIMENSIONES
DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL. Miembro Honorario de la Sociedad
Latinoamericana
para
la
Calidad
(SLC)
y
Vice
Presidente
para
Latinoamérica
de Gestión de la Calidad del Citibank - Banca Corporativa.[Documento en
Línea]
disponible
en:
http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm. [Consulta: 2009, Noviembre 19]
González de Dios, J. y Otros (1997). Indicadores Bibliométricos: Características
y limitaciones en el análisis de la actividad científica. Anales Españoles de
Pediatría.
Graetz, F. (2000) Cambio Estratégico en el Liderazgo.
Deakin, Melburne, Australia.
Granell H. (1997). ―Éxito
Caracas – Venezuela.
Gerencial
y
Ensayo. Universidad de
Cultura. Ediciones IESA. ‖.
Guzmán, Frank (2008) PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO NÚCLEO EL
TIGRE. Trabajo Especial de Grado no publicado Presentado como Requisito
Parcial para Optar al Título de Magíster en Educación. Mención Gerencia
Educativa en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA).
Barcelona – Estado Anzoátegui.
Guerrero, C. (2001) El clima e Involucramiento Organizacional del Personal
Docente y Administrativo en el Colegio Universitario del Estado Zulia Dr.
Rafael Belloso Chacin (CUNIBE). Trabajo de grado para optar al título de
Magister.
Hall, R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición.
Editorial Printice Hall. México.
Halpin A. y Croft D. (1999). El Clima Organizacional de las escuelas. Chicago:
El Centro de Administración del Medio Oeste. Universidad de Chicago.
USA.
Hernández, R; Fernández, C y Baptista, P. (2006) Metodología de la Investigación.
Editorial Mc Graw Hill. México.
Hernández Sampieri, R.; Fernández Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2003)
Metodología de la Investigación. McGRAW – HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V. MÉXICO.
Hernández, Arístides (2008) EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS
ESCUELAS BÁSICAS ESTATALES DEL MUNICIPIO SIMÓN
RODRÍGUEZDEL ESTADO ANZOÁTEGUI. Trabajo de Grado no
publicado presentado como requisito parcial para optar al Titulo de Magíster
en Educación Mención Gerencia Educativa en la Universidad Gran Mariscal
de Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado Anzoátegui – Venezuela.
Herrera, M. (1994) El Proyecto del Plantel: hacia la realización de la
democratización, la descentralización y el mejoramiento de la calidad de
la educación. En Reforma Educativa: Prioridad Nacional. Caracas:
ediciones CINTERPLAN - COPRE.
Hodgetts, R. y Altman, S. (1994) Comportamiento en
Editorial McGraw-Hill. México.
las
Organizaciones.
Hurtado, R. (1983) Acción Educacional de la Escuela Primaria en Venezuela.
Caracas: CENDES (mimeógrafo).
Katz, d. y Kahn, R. (1999) Psicología Social de las Organizaciones. Editorial
Trillas, México.
Kerlinger, Fred y Lee, Howard (2002) Investigación del Comportamiento. Métodos
de Investigación en Ciencias Sociales. Editorial McGraw – Hill. México.
Herzberg, F. (1966). El trabajo y la Naturaleza Humana. Editorial Wiley. New
York. Koenes, A. (1996). Gestión y motivación del personal. Ediciones Díaz
de Santos. Madrid – España.
Koontz, H. y Wihrich, H. (1999) Administración. Una perspective Global.
Editorial McGraw-Hill, México.
Leal Millán, Antonio (1991) Conocer la cultura de las organizaciones: una base
para la estrategia y el cambio. Actualidad Editorial. Madrid – España.
Ley de Carrera Administrativa (1999) Distribuidora Escolar, Caracas,
Venezuela.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. (2005)
Ley Orgánica del Trabajo (1997)
Lewin, K. (1935). Una teoría dinámica de la personalidad. Editorial McGraw-Hill.
New York.
Likert, Rensis. (1961). Nuevos modelos de gestión. Editorial McGraw-Hill. Nueva
York.
Likert R. (1965) Un nuevo método de Gestión y Dirección. España: Deusto.
Likert, R. (1967). Un nuevo método de Gestión y Dirección. España: Deusto.
Likert, R. (1986), Nuevas formas para solucionar conflictos. México:
TrillasLitwin, G.
Litwin, H. y Stringer, R. A. (1978) Motivaciòn y Clima organizacional. Harvard
University Press. New YorK. USA.
López, M. (1994) La Construcción del Éxito Escolar. Caracas: CICE. Mimeo.
Márquez, G.(1989) Servicios y Desarrollo. El Caso Venezolano. Revista
BCV. Volumen 4 No. 4 Octubre. Caracas – Venezuela. pp. 83-116.
Martín, M. (1999). Clima de Trabajo y Eficiencia de centros Docentes: relaciones
causales. Madrid. Ediciones de la Universidad de Alcalá de Henares.
Mata Mata, Hamlet (S/F) Distribución de Frecuencia. [Documento en línea]
Disponible en: http://www.mipagina.cantv.net/hamletmatamata [Consultado:
2009, enero 31]
Martínez, C.,. (2001). Organización y gestión de empresas. Bogotá: Nomos S. A.
Maslow, A. (1991). Motivación y personalidad. Ediciones Díaz de Santos. Madrid –
España.
McGregor, D. (2001). El factor humano en la empresa, Colección Gerencia
Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto
McClelland, D.C. (1975). Estudio de la motivación Humana. Madrid. Ed.
Narcea.
Mejías, A. y Otros. (2006) Medición del Clima Organizacional en instituciones de
Educación Superior. www.2.bvs.org.ve/scielo.
Méndez, C.
(2006) Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de
investigación. 3ra Edición. Colombia: Mc Graw-Hill.
Murillo, F. (2002). El clima como factor de eficiencia Escolar. Revista
Organización y Gestión Educativa. Num.4. Editorial praxis. España.
Ojembarrena, R. (1997). Cuestionario sobre clima escolar. Estrategias y
elementos para la gestión educativa. Editorial praxis. España.
Ortega, Gilberto (2008) PROPUESTA DE UN CONJUNTO DE
ESTRATEGIAS
DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DIRIGIDAS A OPTIMIZAR Y FORTALECER LA CULTURA Y EL
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA TALLERES
MARACAIBO, C.A. DE EL TIGRE. Trabajo de Grado no publicado
presentado como requisito parcial para optar al Titulo de Magíster en
Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Gran Mariscal de
Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado Anzoátegui.
Paredes, E. y otros. (2005). Gestón de Información y Productividad Científica.
Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento. LuzSailuz.
Pariente Fragoso, José Luis (2001) Teoría de las Organizaciones: un enfoque
de Metáforas. Miguel Ángel Porrúa. México.
Pérez, Reyna y Sanabria, Alicia (1997), El Clima organizacional en el Decanato de
Ingeniería Agronómica de la Universidad Centrooccidental Lisandro
Alvarado. Barquisimeto. Revista Investigación y Postgrado. Vol.12, N° 1,
Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado. Vicerrectorado de
Investigación y Postgrado.
Perez, Isabel; Perez, Marisabel y Bustamante, Suleima (2006), Clima organizacional
y gerencia: inductores del cambio organizacional. Rev. Investigación y
Postgrado, out. 2006, vol.21, no.2. ISSN 1316-0087.
Pérez, G. (2001). Gerencia del Conocimiento, Liderazgo y Tecnología.
www.geocities.com.
Phegan B, (1998). Desarrollo de la Cultura de su Empresa. México: Panorama
Editorial, S.A.
Pritchard, K. (1973) The Effect Organizacional Climate on Management Job
Satisfaction. USA
y
Faría, Elsis (2008) CLIMA
Quintero, Niria; Africano, Nelly
ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL
EMPRESA VIGILANTES ASOCIADOS COSTA ORIENTAL DEL
LAGO. Universidad del Zulia. [Documento en línea] Disponible en:
http://www.revistanegotium.org.ve/9/Art2.pdf
.[Consultado:
2009,
Octubre,21].
Ramírez, T. (1999) Cómo hacer un Proyecto de Investigación. Editorial Panapo
Caracas-Venezuela.
Ramos, C. (2002). Desarrollo de un Sistema de Indicadores de Productiviad
Científica a partir de los Proyectos financiados por el CDCH 1996-2001.
Caracas, Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico.
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000). Gaceta Oficial N° 5.496
Extraordinario de fecha 31 de octubre de 2000.
Rincón, E. (2006) La Relación Sector Productivo en la Economía de Servicio.
Revista Encuentro Educacional Volumen 13 No. 1 Enero-Abril. Universidad
del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo-Zulia,
Venezuela.
Robbins, S. (2004).Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. México:
Prentice-Hall Hispanoamericana.
Rodríguez, D. (1999). Diagnóstico Organizacional. México: AlfaOmega.
Ruiz, B. (1998) Diseño de Instrumentos de Investigación y Evaluación Educativa.
Editorial CIDEG, Venezuela
Sabino, C. (2002). El Proceso de Investigación. Caracas: Panapo.
San Martín, A. (2002). Hacia un reparto equilibrado del poder en las
organizaciones escolares. Revista Organización y Gestión Educativa.
Num.4. Editorial Praxis .España.
Schein, Edgar H.(1992) Cultura Organizacional y Liderazgo.
Publishers. San Francisco – USA.
Jossey Bass
Schultz, D. P. (1997), Psicología Industrial. Tercera. Edición. Editorial, Mc-Graw
Hill. Barcelona – España.
Simon & Schuster, López J. (2003). Cultura y clima organizacional escolar,
estudio de validez e influencia en el desempeño organizacional escolar.
Tesis Doctoral, Barcelona – España.
Soto A. )1998). Necsidades de crear una estructura acadèmica administrativa
para la UNA, ante la presencia de nuevas tecnologías. Tesis Doctoral.
Universiadd Rafael Belloso Chapín. www.serbi-luz.edu.ve/scielo
Spinak. E. (1996). Los Análisis Cuantitativos de la Literatura Científica y su
Validez para juzgar la Producción Latinoamericana. Boletín de la Oficina
Sanitaria de Panamá.
Stoner, J. y Wankel, Ch (1998) Administración. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A . México.
Sudarsky, J. (1974). Un modelo de diagnóstico e intervención en desarrollo
organizacional: la medición del clima organizacional. Bogotá:
Publicaciones especiales Universidad de los Andes.
Tamayo y Tamayo, Mario (2005) El Proceso de la Investigación
Editorial LIMUSA Noriega Editores. México.
Científica.
Berry, Thomas H. (1994). Cómo Gerenciar la Transformación hacia la Calidad
Total, Edición HIU INTERAMERICANA S.A.
Torrecilla, O. (2004). Clima Organizacional y su Relación con la Productividad
Laboral. Medellín. Revista del Gerente, Año II, Nº. 10.
Toro, F. & Cabrera H. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación,
satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología
Organizacional, 17(2).
Toro, F. & Cabrera H. (2002). Análisis del compromiso organizacional en
empresas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional,
21.
UPEL (2003) Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales. FEDUPEL. Caracas – Venezuela.
Urbaneja Campos, Belkis (2010) PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
EXTERRAN DE VENEZUELA DEL MUNICIPIO SAN JOSÉ DE
GUANIPA DEL ESTADO ANZOÁTEGUI. Trabajo Especial de Grado no
publicado Presentado como Requisito Parcial para Optar al Título de Magíster
en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional Experimental
Poltecnica de las Furzas Armadas (UNEFA). San Tome – Estado Anzoátegui.
Vicent, Neudelis (2009) PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO SEDE EL
TIGRE SEGÚN EL PERSONAL ADMINISTRATVO. Trabajo Especial
de Grado no publicado Presentado como Requisito Parcial para Optar al
Título de Magíster en Educación. Mención Gerencia Educativa en la
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA). Barcelona – Estado
Anzoátegui.
Villegas, R. (1991) Desarrollo Gerencial. Editorial Vegas. Caracas.
Vroom, V. (1999), Motivación y alta dirección, Editorial Trillas, México, D.F.:
Editorial Trillas.
ANEXOS
ANEXO A
REPÚBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIDAD EDUCATIVA ―JOSÉ MANUEL COVA MAZA‖
SAN JOSÈ DE GUANIPA- ESTADO ANZOÁTEGUI
APRECIADAS COLEGAS
Seguidamente les presento un cuestionario con el propósito de obtener información
referente al Clima Organizacional de la Escuela donde laboras como docente.
La información será de vital importancia para la elaboración de un estudio el cual
lleva por título CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
―DR. JOSÉ MANUEL COVA MAZA‖
DE SAN JOSÉ DE GUANIPA, SEGÚN
SU PERSONAL DOCENTE.
Considerando
su razonada respuesta
se le agradece altamente su valiosa
colaboración para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la
información será tratada en forma confidencial.
INSTRUCCIONES
A continuación encontrarás una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos
laborales que pueden ocurrir en una institución educativa como esta. Para cada una de
ellas tendrás cinco (5) posibles respuestas:
1.- SIEMPRE
(S) =
2.- CASI SIEMPRE
(P) =
3.- ALGUNAS VECES (AV) =
4.- CASI NUNCA
(CN) =
5.- NUNCA
(N) =
5 Puntos
4
,,
3 ,,
2 ,,
1 ,,
Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo
afirmado, según tu criterio.
GRACIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
¿Los objetivos relacionados con mi trabajo están
claramente definidos?
¿Consideras que los objetivos asignados a tu trabajo son
alcanzables?
¿En la organización se hace seguimiento al cumplimiento
de los objetivos laborales?
¿Cómo miembro de la empresa estás comprometido con
el logro de sus objetivos?
¿Los objetivos de tu trabajo son flexibles, es decir, pueden
ser modificados cuando se considere necesario?
NORMAS
Las autoridades de esta institución son modelos que
alimentan al personal al cumplimiento de las normas.
Percibo, sin ambigüedad, cuáles son los comportamientos
esperados y aceptados de mí en esta escuela.
Las normas utilizadas para regir nuestro comportamiento
en este instituto son apropiadas.
En esta escuela, las autoridades nos informan cuando
nuestro comportamiento está o no ajustado a las normas
establecidas.
Las personas que aquí trabajamos hemos tenido la
oportunidad de conocer las normas de la institución.
¿Las funciones correspondientes a tu trabajo están
claramente definidas?
¿Las funciones asignadas a los trabajadores de tu área de
labor están claramente definidas?
¿En la empresa, la gerencia comparte los mismos
criterios cuando le
asignan las funciones a los
trabajadores?
¿En la empresa se especifica con claridad quien debe
Algunas Veces
Negativo
Muy Negativo
5
Positivo
DIMENSIÓN
Muy positivo
Nº
4
3
2
1
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
realizar la tarea?
¿Las relaciones laborales entre personas de diferentes
departamentos están bien definidas?
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
¿Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito
plantearle alguna situación?
¿Cuando no compartes la misma opinión con tu jefe se lo
puedo decir libremente?
¿Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega
responsabilidades?
¿Sientes agrado y satisfacción cuando compartes una
actividad laboral con tu jefe?
¿Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son
oportunas y apropiadas?
INNOVACION Y CAMBIO
En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias
para resolver problemas laborales.
Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la
forma de hacer mi trabajo.
En este instituto estamos atentos de hacer los cambios
para funcionar mejor.
En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de
ponerlo en práctica.
Las autoridades de este instituto propician la exposición e
implementación de planes y acciones para mejorar en el
desempeño del trabajo.
SENTIDO DE PEERTENENCIA
¿Estás
de acuerdo con la asignación salarial que
perciben de la empresa?
¿El ambiente físico donde realizas tu trabajo es cómodo,
confortable?
¿Los beneficios laborales que recibes de la empresa son
satisfactorios?
¿Las protecciones de salud que recibes de la empresa
remedian tus necesidades?
¿Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la
empresa?
FACTORES MOTIVACIONALES.
¿Los gerentes de la empresa reconocen tus logros
laborales?
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
¿Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y
admirado por la comunidad?
¿Sientes orgullo y satisfacción por ser trabajador de esta
empresa?
¿Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para
realizar estudios de
mejoramiento profesional o
actualización?
¿Sientes complacencia y satisfacción al realizar tu trabajo
en la empresa?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Siento orgullo que el organigrama de este instituto facilita
su funcionamiento.
Considero que la forma como está estructurada esta
organización es la adecuada.
La forma como están organizadas las interacciones
laborales de quienes aquí trabajamos, nos ayuda a ser más
eficientes.
Las políticas y procedimientos administrativos utilizados
en este instituto son apropiados.
Considero que la estructura organizacional de esta
institución posee una adecuada flexibilidad.
COMPROMISO
Siento gran lealtad hacia este instituto.
Me siento comprometido con el presente y futuro de esta
escuela.
Cuando se nos pide apoyo somos solidarios con este
instituto.
Pienso que me quedaría en esta escuela aunque me
ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra institución.
Siento que en verdad es motivo de orgullo ser un
trabajador de esta escuela.
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
¿Las personas que laboran aquí son las adecuadas para
estos cargos?
¿En la empresa se realizan programas de capacitación o
desarrollo para el personal?
¿La estrategia de selección y reclutamiento del personal
de la empresa es adecuado?
¿Cuando alguien ingresa a la empresa recibe la inducción
o entrenamiento necesario?
50
¿El personal que labora en la empresa sabe desempeñar
bien sus funciones?

nivel del clima organizacional del el instituto universitario de

Transcripción

Documentos relacionados

El sector costero

Mapa Físico

la gestión del conocimiento como apoyo en la administración del

El Hotel Me Ibiza de Santa Eulària conecta con las `cool cities

Fast-casual - Repositorio Institucional