resumen de la hoja de vida - Agencia Pedagógica de Noticias

Transcripción

resumen de la hoja de vida
y propuesta rectoral de los candidatos
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Adolfo León Atehortúa Cruz
Resumen hoja de vida
Propuesta rectoral
Miguel Eduardo Cárdenas
Propuesta rectoral
René Guevara Ramírez
Propuesta rectoral
Candidatos
(en orden alfabético)
Marco Vinicio Gutiérrez
Propuesta rectoral
Fernando Guzmán Cruz
Propuesta rectoral
Nelson Ernesto López Jiménez
Propuesta rectoral
José Alfonso Martín Reyes
Propuesta rectoral
resumen hoja de vida
y propuesta rectoral
Adolfo León
Atehortúa Cruz
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Resumen hoja de vida y Propuesta rectoral
5
H.V. Adolfo León Atehortúa Cruz
Títulos:
•
Universidad del Valle, Licenciado en Historia.
•
Universidad Nacional de Colombia, Maestría en Historia, Mención Meritoria.
•
Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, París-Francia, Doctorado en Sociología.
Mención “Très honorable avec félicitations”.
Experiencia docente:
• Profesor Departamento de Ciencias Sociales, Universidad Pedagógica Nacional, a partir de septiembre 16 de 2002.
• Profesor Departamento de Historia e Instituto de Altos Estudios Jurídicos y Relaciones Internacionales, Universidad del
Valle, desde el 22 de enero de 1996 hasta el 15 de septiembre de 2002.
• Docente-Investigador Maestría en Estudios Políticos, Coordinador área “Resolución de Conflictos”. Universidad
Javeriana de Cali, desde enero 10 de 1989 hasta julio 30 de 2001.
Experiencia académico-administrativa:
• Decano Facultad de Humanidades de la Universidad Pedagógica Nacional desde diciembre de 2010 hasta la fecha.
• Jefe del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad Pedagógica Nacional del 19 de enero de 2009 hasta el 29 de
octubre de 2010.
• Director del Centro de Investigaciones de la Universidad Pedagógica Nacional, del 17 de marzo de 2003 al 16 de julio de
2005.
• Director de los Programas Académicos en Historia, Universidad del Valle, entre el 10 de enero de 2001 y el 15 de
septiembre de 2002.
• Director Maestría en Estudios Políticos, Universidad Javeriana Cali, entre el 1 de octubre de 1992 y el 1 de octubre de 1993.
Entre más de 20 libros publicados, se destacan:
Militares. Documentos confidenciales. Bogotá, UPN, 2014. Germán Colmenares. Una nueva historia. Cali, Universidad del
Valle, 2013. Partidos, Violencia y Ejército. Bogotá, UMNG, 2010. 1810 Ni revolución ni nación. Medellín, La Carreta, 2010.
Seguridad Democrática y Política Antidrogas. Bogotá, Consejo Nacional de Planeación-Ediciones Aurora, 2009.
Construcción del Ejército Nacional en Colombia, 1907-1930. Medellín, La Carreta, 2009. Militares. Otra visión, otros
estudios. Bogotá, UPN, 2005. ¿Qué pasó en el Palacio de Justicia? Cali, Universidad del Valle, 2005 (En coautoría). El
poder y la sangre. Las historias de Trujillo-Valle. CINEP-Universidad Javeriana Cali, 1995.
Premio “Autores Vallecaucanos”, 1995. Columnista de “El Tiempo”: XII-1993 a III-1996.
Profesor Invitado en Universidades de Estados Unidos y México.
Otros Estudios: “Conflictos crónicos, claves de tratamiento” (Gernika, España) y “Simposio Permanente sobre la
Universidad, Sexto Seminario General, 1992-1994” (ASCUN, Colombia).
6
PROGRAMA
RECTORAL 2014-2018
“…los inventores de fábulas que todo lo creemos,
nos sentimos con el derecho de creer que
todavía no es demasiado tarde para emprender
la creación de la utopía contraria.
Una nueva y arrasadora utopía de la vida,
donde nadie pueda decidir por otros
hasta la forma de morir,
donde de veras sea cierto el amor
y sea posible la felicidad,
y donde las estirpes condenadas a cien años de soledad
tengan por fin y para siempre
una segunda oportunidad sobre la tierra.
Gabriel García Márquez
PRÓLOGO
Entre 1955 y 1962, la Universidad Pedagógica Nacional se afianzó como el centro de formación profesional de
educadores y educadoras más importante de Colombia. En este periodo su acumulado histórico se desplegó
en la estructuración de planes de estudio acordes con las necesidades del país.
La Universidad Pedagógica Nacional, junto con las Facultades de Educación de otras importantes
universidades, lideró entre los años setenta y noventa las discusiones acerca de la innovación y la
investigación pedagógica. Sus aportes fueron reconocidos en el contexto nacional e internacional y tuvieron
un importante impacto en la formación continuada de maestras y maestros.
Su preocupación y compromiso permanente con la educación y su relación con las dinámicas sociales también
se expresó en la elaboración de programas de formación requeridos por el país durante los procesos de paz y
durante el proceso constituyente, al principio de los años noventa.
La relevancia de la Universidad Pedagógica Nacional durante el siglo XX requiere mantenerse en el siglo XXI.
Aunque docentes, estudiantes, empleados(as) y trabajadores(as) velamos permanentemente por conservar y
potenciar la pertinencia de la Universidad, los crecientes problemas presupuestales y administrativos, así
como el desconocimiento e inadecuado trámite de los conflictos internos, hacen urgente una propuesta
7
rectoral que establezca con claridad el estado en el cual se encuentra la Universidad, para trazar de manera
conjunta con la comunidad universitaria salidas a las dificultades que enfrenta la educación superior pública
en el país y para restablecer la importancia de la Universidad Pedagógica Nacional como institución de
formación profesional de maestras y maestros, como centro de investigación e innovación pedagógica y como
escenario plural y democrático.
Esta propuesta recoge las preocupaciones y expectativas que estudiantes, profesores, profesoras y
comunidad universitaria en general, han expresado en sus diferentes escenarios de actuación durante los
últimos años. Inicialmente se presenta un esbozo de la situación actual de la Universidad, posteriormente se
trazan unos principios programáticos y finalmente se proponen lineamientos que pueden orientar las
políticas universitarias durante el próximo periodo rectoral 2014-2018.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIVERSIDAD
ELEMENTOS INICIALES PARA UN DIAGNÓSTICO
A partir de distintos documentos que muestran la situación actual de la Universidad1, se pueden ubicar las
siguientes situaciones problemáticas, sobre las cuales aspira trabajar el presente proyecto rectoral:
1.
1
En el año 2004 se inició un proceso de ampliación de cobertura (más grupos por semestre,
formulación de nuevos programas y apertura de nuevas sedes) que no se acompañó con un
incremento proporcional de recursos físicos y financieros. El presupuesto asignado a la Universidad
para el funcionamiento requerido es hoy insuficiente frente a las necesidades creadas en docencia,
investigación, extensión, gestión e internacionalización. Aunque la comunidad universitaria ha
mantenido con esfuerzo la calidad de la formación que se ofrece, cada vez es más difícil sostener este
compromiso ante el límite extremo de los recursos presupuestales. Se reconoce y aplaude que la
actual administración se ocupó de la aprobación de la Ley 1489 de 2011, Estampilla Pro-Universidad
Pedagógica Nacional; sin embargo, a la fecha no se cuenta con la reglamentación de su recaudo.
Igualmente, es importante señalar que en relación con los recursos del impuesto empresarial para la
equidad CREE, que tiene destinaciones específicas para las vigencias 2013, 2014 y 2015, no existe
certeza suficiente en la comunidad universitaria sobre la planeación concreta y la ejecución total de
recursos y obras.
Se hace referencia a los informes de gestión de los años 2011 y 2012, a evaluaciones iniciales del Plan de Desarrollo Institucional, a los documentos de
registro calificado y de acreditación de calidad de los programas, así como a los informes de organismos de control y aquellos entregados por las
representaciones profesorales al Consejo Académico y al Consejo Superior.
8
2. Desde 1997 se han formulado documentos que fundamentan el horizonte institucional y que trazan
las estrategias y acciones que sustentan la gestión administrativa y la dinámica académica de la
Universidad. Pero, con todo, los mecanismos empleados para la participación de la comunidad
universitaria en su elaboración y seguimiento no han sido eficientes. Los Proyectos Educativos
Institucionales2 y los Planes de Desarrollo Institucional que han orientado las políticas universitarias
desde el año 20043, sostienen la realización de estrategias de participación. A pesar de ello, el último
Plan de Desarrollo Institucional se encuentra en proceso de revisión desde el año 20094 sin una
participación adecuada, constante y plural. Este PDI se extendió hasta junio de 2014 sin que a la fecha
se cuente con la formulación de un nuevo PDI ni se conozcan, a ciencia cierta, las estrategias de
participación adoptadas para su elaboración.
3. Los procesos de registro calificado y de acreditación de alta calidad de los programas académicos se
han llevado a cabo mediante la conformación de equipos de trabajo en los departamentos y
programas, los cuales han logrado mantenerse y alcanzar sus objetivos a pesar de la poca
disponibilidad de recursos. Varios programas han tenido una valoración positiva de su actividad
académica, aunque las condiciones institucionales son precarias. A esta situación se suma la
inexistencia de una estrategia concertada en el marco de la Acreditación Institucional concomitante
con los procesos adelantados por los programas académicos.
4. Las sedes de la universidad “amenazan ruina”. Esto se evidencia en la cotidianidad de los
estudiantes, profesores, trabajadores(as) y funcionarios(as) administrativos(as) que desarrollamos
allí nuestras actividades. Los organismos de control también han llamado la atención con respecto a
esta situación. En noviembre de 2013, un ingeniero civil del equipo auditor de la Contraloría General de
la República concluyó que no se ha cumplido con lo dispuesto en la Ley 400 de 1997, ni con el Decreto
926 de 20105. La Contraloría observó situaciones críticas en las sedes de la Calle 72, del Parque
Nacional y el Museo de Biología, y mostró problemas en la ejecución de las obras que se iniciaron en
2013 en los edificios A, B y E de la sede de la Calle 72.
2
Proyecto Político Pedagógico de la UPN. Identidad y compromiso institucional (1997) y PEI aprobado mediante Acuerdo 007 del Consejo superior
(2010).
3
Los dos últimos Planes de desarrollo Institucional Una universidad en permanente construcción (2004-2008) y Una universidad en permanente
reflexión, innovación y consolidación (2009-2013) se componen de los mismos ejes temáticos: Identidad pedagógica, fortalecimiento académico,
carácter nacional e internacional, vida universitaria y desarrollo humano, gestión y proyección institucional.
4
Universidad Pedagógica Nacional. (2010). Informe de gestión 2009. Bogotá, Universidad Pedagógica Nacional, p. 12.
5
Esta normatividad “obliga a la actualización estructural de las edificaciones indispensables y de atención a la comunidad, evaluando su
vulnerabilidad sísmica para su intervención o reforzamiento” que les den resistencia sísmica. Contraloría General de la República. (2014). Informe de la
vigencia 2012. Universidad Pedagógica Nacional. p. 28
9
A partir de dicha inspección, la Contraloría concluyó que “la UPN no cuenta con un diagnóstico
detallado y presupuestado de las necesidades de mantenimiento de cada una de sus sedes y de un
plan para su ejecución eficiente y eficaz de manera coordinada y gradual ante la falta de recursos”6.
En cuanto a la sede de Valmaría, la administración se comprometió a llevar a cabo los proyectos de
inversión en infraestructura con recursos provenientes del préstamo FINDETER que ya se encuentra
aprobado y presupuestado, a la espera de iniciación de obras.
5. La formación de profesores es un tema central de la política educativa. La Universidad Pedagógica
Nacional concentra el acumulado histórico más importante en este campo y podría revitalizar su
papel como institución orientadora de políticas educativas con el Ministerio de Educación Nacional tal
como lo establece la Ley 30 de 1992. No hemos estado a la altura de dicho compromiso; es una tarea
urgente y pendiente.
6. Las políticas institucionales para la investigación y sus procesos de difusión y socialización se
encuentran limitadas por una disminución significativa de los recursos y un rol ya desfasado del
Centro de Investigaciones CIUP. Del año 2010 a la fecha se ha disminuido el número de proyectos
aprobados en cada vigencia y la cofinanciación con otras entidades. Un efecto de esta situación se
expresa en los resultados entregados por COLCIENCIAS en la última convocatoria de medición de
grupos de investigación7 que afecta los procesos de producción académica en la UPN e impacta la
investigación educativa y pedagógica. Es necesario construir un nuevo sistema de investigación en la
universidad que fomente el trabajo de los grupos con compromiso social y con impacto local, nacional
e internacional. Dicho sistema debe garantizar una gestión eficiente de los recursos y estar al servicio
de la academia.
7. La plataforma tecnológica de la Universidad presenta fallas constantes y se ha mostrado ineficiente
frente a las necesidades académicas. Un modelo de desarrollo basado en la producción y gestión del
conocimiento, que permee todos los escenarios sociales y académicos, es hoy imposible sin acudir al
apoyo de las tecnologías digitales: el papel que juegan en los escenarios de enseñanza-aprendizaje es
fundamental para comunicar a los agentes que interactúan en ellos, para apoyar su labor y transferir
el conocimiento que surge desde la pedagogía a otros contextos sociales.
8. Los centros regionales y alianzas Ceres Valle de Tenza, La Chorrera, Guapi y Puerto Asís carecen de
una política institucional de sostenibilidad que garantice la concreción de sus ejes misionales. El caso
6
Contraloría General de la República. (2014). Informe de la vigencia 2012. Universidad Pedagógica Nacional. p. 45.
De 37 grupos de investigación de la UPN, 3 se encuentren en A1, 4 en A, 3 en B, 8 en C y 12 en D. Publicación de resultados preliminares de la
Convocatoria 640 de 2013. COLCIENCIAS.
7
10
más grave es el del Centro Regional de Valle de Tenza, dado que sus tres programas no se
presentaron a renovación de registro calificado y esto afecta su proyección inmediata.
9. La División de Asesorías y Extensión ha estado orientada por una lógica pragmática, que si bien ha
hecho esfuerzos por vincular a las Decanaturas en la implementación de un mapa de gestión, aún no
se encuentra articulada a unas políticas y programas de extensión consistentes con las proyecciones e
intereses institucionales. La validación social del conocimiento pedagógico producido en la
Universidad clama reestructuraciones en este orden.
10. Bienestar Universitario ha formalizado varios programas y proyectos orientados por
temáticas/problemáticas que no expresan ni recogen la diversidad de perspectivas y prioridades de la
comunidad universitaria. Se requieren luces y estrategias en aspectos que incluso se refieren a la
supervivencia: ¿cómo evacuar las sedes en caso de disturbios y sismos, por ejemplo?
11. Se diseñó la propuesta “agenda de convivencias” como una estrategia para repensar y orientar el
tratamiento de los múltiples conflictos que se presentan en el contexto universitario. En su proceso
de elaboración y difusión se le incorporó una serie de iniciativas de todo orden que no pudo abordar8.
Esta situación le restó posibilidades de apropiación, resignificación y logros concretos con el concurso
de la comunidad universitaria. Asuntos de repetida ocurrencia, como los disturbios y el consumo de
estupefacientes, amenazan desbordarnos.
12. Se han adelantado procesos de negociación entre la administración de la UPN y SINTRAUNAL,
SINTRAUPN y ASPU, los cuales han reportado resultados parciales en relación con sus
reivindicaciones específicas. Algunas de las constantes en estos pliegos tienen que ver con la
ampliación de las plantas de personal debido al crecimiento y las proyecciones de la Universidad, así
como con la creación y ampliación de espacios de participación.
Estas problemáticas han sido señaladas en varias oportunidades, pero su atención no ha sido prioritaria
frente a otros programas que han concentrado los recursos y el interés administrativo. “La Universidad que
queremos” llama la atención sobre ellos e incluye su análisis y tratamiento en las perspectivas del próximo
período rectoral.
8
Iniciativas identificadas en los siguientes ejes: cultura política y construcción de institucionalidad, fortalecimiento del acompañamiento a
estudiantes, académico, cultura de ética y ciudadanía, gestión administrativa, comunicación e información. UPN. (2012). Proyecto Convivencias.
Bogotá: UPN.
11
PROGRAMA
El Programa Rectoral 2014 – 2018 se construye como marco de pensamiento y acción a través del cual se
definen los fundamentos y valores de la Universidad Pedagógica Nacional y del Instituto Pedagógico Nacional;
establece los retos a partir del breve diagnóstico anterior y se compromete con la definición de unos principios
programáticos con sus respectivos lineamientos de política.
Varios insumos han sido claves para su formulación: la experiencia colectiva de muchos miembros de la
comunidad universitaria a quienes nos duele la Universidad, y que ha sido expresada en foros y trabajos
grupales, en aportes individuales, o en documentos circulados por diferentes medios; el programa rectoral
presentado por “La Universidad que queremos” para el período 2010 – 2014, el cual continúa vigente en la
mayoría de sus propósitos; los programas rectorales para los períodos 2006 – 2010 y 2010 – 2014, presentados
por el profesor Luis Enrique Salcedo Torres, y el documento “Proyecto de Universidad”, construido por
representantes de profesores(as), estudiantes y trabajadores(as) en la Mesa Multiestamentaria, el cual se
acoge como compromiso.
Cuando anunciamos “La Universidad que queremos” a lo largo del presente documento, estamos expresando,
por un lado, que apreciamos a nuestra alma mater y por eso nos duele y nos preocupa; y por el otro, que
soñamos con una universidad que deseamos y buscamos construir. Proporcionar sentido, viabilidad y
prospectiva a los planteamientos aquí expuestos, exige la definición de políticas y programas que, discutidos
en forma participativa, planeados para el desarrollo institucional y conjugados con los programas del PDI,
garanticen espíritu académico y eficiencia con respecto a la gestión y los recursos, coherencia con las
decisiones que serán adoptadas para obtener su implementación, y diálogo constante con la comunidad
académica como base fundamental para su realización.
Cuando lo que se piensa,
lo que se dice
y lo que se hace
están en armonía,
se encuentra la alegría
Gandhi
12
PRINCIPIOS PROGRAMÁTICOS
1. IDENTIDAD Y PROYECTO
“Solo la propia y personal experiencia,
el reconocimiento de lo que somos,
nos hace sabios”
Sigmund Freud
“La Universidad que queremos” entiende como identidad el conjunto de valores, símbolos, trayectorias y
acciones que funcionan como factores de cohesión y que construyen o fundamentan en los individuos y
organizaciones su sentido de pertenencia y la coherencia de sus actos. La identidad, sin embargo, no significa
uniformidad ni destrucción de la diferencia: la reconoce y la integra.
La identidad que proponemos gira en torno al carácter estatal de la Universidad, a su naturaleza pública, a su
misión específica en la formación de maestras y maestros, a la producción de saber pedagógico y didáctico
como saber fundante del quehacer magisterial, al desarrollo del IPN como expresión práctica de nuestro
conocimiento educativo, a la excelencia académica como promesa de presencia e impacto en la vida nacional.
“La Universidad que queremos” trabajará por re-construir un proyecto educativo fundado en la necesidad de
formar maestras y maestros altamente cualificados(as) y con responsabilidad social, comprometidos con la
construcción y desarrollo de proyectos colectivos y con su realización personal. Con respecto al IPN, “La
Universidad que queremos” acoge su definición como “espacio de innovación, investigación y práctica
docente”, y su misión de formar “ciudadanos con valores éticos y estéticos desde una perspectiva
interdisciplinaria, que favorezca la construcción de una sociedad democrática y pluralista”.
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2. UNIVERSIDAD PARA LA CONVIVENCIA
“Miramos al presente a través de un espejo retrovisor
y marchamos en reversa hacia el futuro”
Marshall McLuhan
“La Universidad que queremos” se propone romper este aforismo. Miraremos hacia adelante para
superar las fracturas, la polarización, la indiferencia. Trabajaremos por la construcción permanente de un
tejido social cohesionado, solidario y comprometido.
Para “La Universidad que queremos” el interés general será la universidad misma, sin distinciones
políticas, de grupo, de orientación sexual, de credos. Nos proponemos instaurar la alegría, la ecuanimidad, la
disposición y el ánimo en nuestras tareas, el compartir fraterno y en conjunto. Nos proponemos reivindicar la
escucha, la atención a los problemas y la transformación dialogada de los conflictos. Trabajaremos para hacer
placentero nuestro quehacer, nuestro nosotros.
En tanto los conflictos suscitados dentro de la Universidad poseen características distintas y se
mueven en diversos planos, “La Universidad que queremos” propone para su tratamiento enfoques y
metodologías diferenciales e interdisciplinarias. Frente a las alteraciones violentas de la normalidad
académica, se propone como alternativa la participación eficaz de la comunidad universitaria en el
conocimiento, debate, deliberación y decisión sobre los procesos y proyectos misionales de la Universidad, así
como el diálogo franco y abierto en torno a las problemáticas que nos aquejan. Se trata de re-construir
métodos y estilos con sentidos, significados y representaciones que edifiquen identidad sobre la base de la
solidaridad. La legitimidad, ligada a la autoridad y un liderazgo sólido, se constituyen en garantía y motor
para el compromiso efectivo de la comunidad universitaria en la atención de sus conflictos y problemáticas.
“La Universidad que queremos” promoverá una cultura de la participación ciudadana pacífica, constructiva y
constitucional como alternativa de organización y movilización de todos los sectores de la comunidad
universitaria. Así mismo, impulsará programas que enfrenten de manera inteligente e integral el consumo de
alcohol y estupefacientes en el campus universitario.
14
3. UNIVERSIDAD COMPROMETIDA CON LA PAZ
“Cuando me preguntaron sobre algún arma
capaz de contrarrestar el poder de la bomba atómica,
yo sugerí a la mejor de todas: la paz”
Albert Einstein
“La Universidad que queremos” se propone girar en consonancia con las manecillas del reloj del país. Tras
décadas de conflicto armado interno, la concreción de acuerdos de paz debe conducirnos a un liderazgo en
materia de propuestas educativas para la construcción de una paz duradera con justicia social que posibilite
la incorporación respetuosa de los insurgentes a la vida ciudadana. Nuestra alma mater tiene una experiencia
acumulada al respecto, con los compromisos educativos asumidos por el Estado con los grupos
desmovilizados a comienzos de la década de 1990, y posee programas académicos y equipos de profesores
con experiencia docente e investigativa en dicho campo.
Al ser el aula, así como los diferentes espacios de interacción educativa, uno de los escenarios fundamentales
para la re-construcción del tejido social y la formación de la memoria colectiva frente a la culminación del
conflicto armado, “La Universidad que queremos” fortalecerá las líneas de investigación que aborden el papel
de la educación en una sociedad que necesita salir del conflicto; propenderá por el diseño de propuestas
creativas que atiendan las necesidades de las comunidades y de las víctimas a nivel local y regional, y
establecerá un dialogo permanente con otras instituciones nacionales e internacionales que hayan afrontado
experiencias de postconflicto a fin de ampliar el espectro de reflexión y producción del conocimiento.
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4. UNA RECTORÍA CON ROSTRO Y TRANSPARENCIA
“Somos la memoria que tenemos y la responsabilidad que asumimos,
sin memoria no existimos
y sin responsabilidad quizá no merezcamos existir”
José Saramago
“La Universidad que queremos” dará la cara. El despacho de la rectoría se trasladará a la sede de la
Calle 72 y hará presencia en todas las sedes de la Universidad. El rector habitará el campus, compartirá la
cotidianidad de todos los miembros de la comunidad universitaria, desarrollará actividades docentes con
estudiantes de pregrado y del IPN, se reunirá periódicamente con todos(as) los(as) profesores(as) y
estudiantes de las unidades académicas, con funcionarios y funcionarias, con trabajadores y trabajadoras, con
sus organizaciones sindicales y gremiales, con sus colectivos académicos. La rectoría, como el Edificio P,
mantendrá sus puertas abiertas.
“La Universidad que queremos” estará atenta a todas las inquietudes, ideas, dudas y reclamos que
surjan en la comunidad universitaria9. Las atenderá con espíritu humilde y asertivo. La rendición anual de
cuentas y el balance a los planes de acción y desarrollo se hará de cara a la comunidad, con foros
multiestamentarios en las sedes institucionales, con plenas garantías para la asistencia y participación
general.
“La Universidad que queremos” presentará con franqueza las problemáticas y las posibilidades con
que cuenta la institución. El rector pondrá el rostro a las dificultades, mantendrá una actitud dialogante y
sincera. Todo su actuar será responsable, de conocimiento público, de cara a la comunidad y caracterizado por
su espíritu mediador. Delegará tareas en sus equipos de trabajo, partirá del principio de la confianza en sus
co-equiperos, dinamizará el trabajo colectivo y fortalecerá los organismos colegiados. Al final de su gestión, la
Universidad dependerá menos de la instancia rectoral y estará fortalecida en sus dinámicas horizontales y
verticales para la toma de decisiones.
9
Al hablar de la Universidad y de la comunidad universitaria a lo largo del presente documento, se incluye en términos genéricos y en cada apreciación
al Instituto Pedagógico Nacional. En tal sentido, cada principio programático, aunque no lo mencione en forma explícita, se aplicará en sus respectivas
circunstancias al IPN como centro neural para la innovación y experimentación en nuestros procesos formativos de maestras y maestros. No obstante,
“la Universidad que queremos” reconoce, así mismo, la formación de bachilleres con alta capacidad académica, inclinación pedagógica y
responsabilidad social, como compromiso del IPN.
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5. UNIVERSIDAD CON DEMOCRACIA
Del mismo modo que no sería un esclavo, tampoco sería un amo.
Esto expresa mi idea de la democracia.
Abraham Lincoln
“La Universidad que queremos” fija su horizonte de sentido en la participación democrática y sin
distingos de todos los miembros de la comunidad universitaria. Entendemos la democracia como principio
fundamental y razón de ser de la autonomía que rige su destino en un ambiente académico y colegiado. La
Universidad será escenario propicio para la construcción permanente de tejido social; espacio abierto a las
diferencias y al reconocimiento dialógico de los conflictos; lugar privilegiado para la circulación de ideas, la
libertad de pensamiento y de cátedra, la crítica y la creación científica, pedagógica y artística, las formas de
vida éticas y estéticas.
“La Universidad que queremos” ampliará la representatividad de los estamentos en los cuerpos
colegiados, promoverá una intervención más dinámica y vinculante por parte de los Directores de
Departamento, de los Coordinadores de Programa y de los Coordinadores del IPN en las políticas
universitarias; impulsará la intervención de todas y todos en la información, en el análisis de los problemas y
en la toma de decisiones; respetará y apoyará las formas de organización, reunión y expresión de los distintos
estamentos; escuchará todas las voces, reconocerá disensos y propiciará consensos.
“La Universidad que queremos” promoverá la participación académica y política, constitucional y
pacífica de los estamentos universitarios en la vida nacional, local e institucional.
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6. MAESTRAS Y MAESTROS CON EXCELENCIA Y DIGNIDAD
"Lo que la oruga interpreta como el fin del mundo
es lo que el maestro denomina mariposa"
Richard Bach
“La Universidad que queremos” asume como tarea prioritaria la formación de maestras y maestros con
excelencia y dignidad. Para ello, invita a repensar la Universidad en términos de su función, estructura y
alcances.
El análisis crítico y la contextualización de nuestras mallas curriculares y de nuestro quehacer en el IPN y en la
Escuela Maternal, el desarrollo de procesos de experimentación con nuevas prácticas pedagógicas ancladas en
las condiciones socio-culturales del país y sus regiones, la dignidad de la profesión docente y su defensa, así
como el reconocimiento de la Pedagogía como saber propio de maestras y maestros, se reivindican como ejes
centrales de nuestro proyecto universitario. Re-pensar nuestro lugar como educadora de educadores conlleva
el reto de dar vida a aquellos principios que impulsamos en nuestra labor docente.
“La Universidad que queremos” comparte la decisión del gobierno nacional de avanzar hacia la excelencia
docente como medida para el mejoramiento de la calidad en la educación. Este proceso debe hacerse sin
desconocer los importantes aportes y los grandes esfuerzos de la Universidad Pedagógica Nacional como
única institución universitaria de carácter oficial dedicada exclusivamente a la formación de maestras y
maestros.
En este sentido, “La Universidad que queremos” fijará posiciones claras y propositivas frente a
recomendaciones y políticas estratégicas de organismos internacionales y nacionales que muestren la
importancia de formar maestras y maestros de excelencia y con dignidad. “La Universidad que queremos”
generará lugares de reconocimiento y propuesta frente a las políticas públicas que el gobierno esboce con
respecto a la educación y el magisterio. Buscará recuperar el liderazgo que ha perdido frente a las políticas
educativas, como interlocutora legítima del Estado y la Sociedad frente a los temas propios de la pedagogía y
la formación de maestros, maestras, educadores y líderes capaces de enfrentar los retos actuales de la
escuela, la profesión, los espacios educativos no convencionales, la relación con la cultura, la economía y el
trabajo. La investigación será un eje fundamental en la gestión académica y estará a la altura de los más
exigentes estándares internacionales.
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7. ADMINISTRACIÓN CON DECENCIA Y EFICACIA
“Minino de Cheshire: ¿podrías decirme, por favor,
qué camino debo seguir para salir de aquí?”
“Esto depende en gran parte del sitio al que quieres llegar, dijo el gato”
Charles Lewis Carroll
Las buenas administraciones se distinguen en los tiempos de las vacas flacas. “La Universidad que
queremos” se compromete con la pulcritud en el manejo de los recursos y los bienes públicos; con prácticas
participativas para la elaboración del presupuesto anual en procura de una distribución adecuada y
estratégica de sus rubros; con la planeación eficiente y eficaz en las disposiciones y medidas financieras de
corto y largo alcance.
La gestión administrativa, los procesos contractuales, los trámites y la ejecución presupuestal se harán bajo
el principio de la transparencia absoluta, la pertinencia, la simplificación y la agilidad. El principio rector será el
de poner la estructura administrativa en función de la academia y las tareas misionales. Los(as)
profesores(as) y los estudiantes encontrarán en los servidores públicos sus más fieles aliados.
“La Universidad que queremos” comprende la necesidad de incrementar los ingresos para garantizar nuestros
procesos misionales. Por esa razón desplegará todos sus esfuerzos para lograr una base presupuestal sólida y
suficiente, justificándola con creces y exigiéndola con su propio rendimiento y con resultados en el contexto
de una nueva política que se vislumbra para el fortalecimiento de la formación de maestras y maestros, y de
las alianzas que la hagan posible. En todos los organismos donde la Universidad participe se liderarán
acciones para obtener un mayor compromiso del Estado frente a la Educación Superior Pública; tarea que irá
de la mano con la adecuada gestión de los recursos propios.
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8. UNA CASA DIGNA
“Me parezco al que llevaba el ladrillo consigo
Para mostrar al mundo cómo era su casa”
Bertolt Brecht
Valmaría es un compromiso y un sueño de todos. “La Universidad que queremos” tendrá entre sus objetivos
el inmediato ingreso e inversión de los recursos procedentes de la estampilla y adelantará las gestiones
indispensables para la pronta ejecución de las obras.
La propuesta de “La Universidad que queremos”, sin embargo, va más allá de los ladrillos. El entorno amable
se obtiene con una cultura de respeto y cuidado sobre los bienes públicos; de participación en las decisiones y
en la planeación con respecto a construcciones, reparaciones y mantenimientos. Se propondrá la optimización
en el uso de la planta física existente para disminuir los arrendamientos y destinar dichos recursos a la
atención de las reparaciones básicas. La comunidad universitaria será invitada a tomar parte en el ornato y
embellecimiento de las sedes: con poco se puede hacer mucho si todos nos involucramos.
9. UNIVERSIDAD ACORDE CON SU TIEMPO
“Mi vida esta hecha de todas las vidas”
Pablo Neruda
El uso de las tecnologías digitales en la Universidad se debe plantear a partir de tres elementos: la inclusión,
el aprendizaje y la investigación. Desde la inclusión, estas tecnologías deben ser accesibles a toda la
comunidad universitaria; en el aprendizaje, se perfilan como fundamentales para encontrar nuevas formas de
desarrollar el pensamiento y comprender el mundo; desde la investigación, surgen como un medio para
indagar sobre nuevas propuestas de diseño pedagógico dirigidas a la construcción de escenarios de
aprendizaje y producción de conocimiento.
De esta manera, “La Universidad que queremos” se propone marchar con el signo de los tiempos. En materia
tecnológica debemos superar el atraso considerable que se tiene. Recursos adicionales y propios serán
destinados a la optimización de la plataforma tecnológica y sus redes, a mejorar la conexión de las sedes y los
puntos de trabajo y estudio de profesores(as), funcionarios(as), trabajadores(as) y estudiantes. Se impulsará
el uso generalizado de las nuevas tecnologías en comunicación e información, la digitalización de revistas,
20
productos académicos y bibliográficos con nuevas bases de datos, programas y licencias. Las fotocopias como
documento básico de estudio serán reemplazadas por repositorios digitales.
La gestión administrativa atenderá requerimientos en laboratorios, centros de documentación, biblioteca,
aulas inteligentes, materiales didácticos y audiovisuales, instrumentos musicales y artísticos, dotación de
escritorios, escenarios e implementos deportivos y de recreación, salones amables, espacios culturales y
auditorios más cómodos, con rubros de inversión prioritaria y la búsqueda de apoyos especiales. Para el caso
del IPN y de la Escuela Maternal, además, se atenderán necesidades en sitios de juego, parques infantiles y
especiales elementos didácticos.
10. UNIVERSIDAD SIN FRONTERAS
“No vayas a creer lo que te cuentan del mundo
(ni siquiera esto que te estoy contando)
ya te dije que el mundo es incontable”
Mario Benedetti
Para “La Universidad que queremos”, el carácter nacional de la Universidad se reivindica con su participación
activa en los designios nacionales en materia educativa, por su compromiso con la construcción permanente
de nación, y por su papel en la formación de maestras y maestros con sentimiento de nación. Con dicho
criterio y responsabilidad se evaluará el trabajo de la Universidad en sus sedes regionales y alianzas Ceres
para fortalecerlo con dignidad y calidad académica. En todo caso, la nacionalización de la Universidad
obedecerá a presupuestos claros de planeación estratégica y rigurosidad académica, en donde la
interculturalidad y el compromiso con los sectores sociales y poblacionales más débiles serán prioritarios.
La internacionalización de la Universidad debe traspasar los comunes esquemas de movilidad. La doble
titulación, la titulación conjunta, las codirecciones de tesis y trabajos de grado, los currículos y la investigación
compartidos e internacionalizados, serán metas prioritarias en la perspectiva de los posgrados. Las nuevas
tecnologías en comunicación e información jugarán un papel más activo e incidente en la cotidianidad de los
planes de estudio y en las opciones para el aprendizaje de segunda lengua que serán ofrecidas a toda la
comunidad universitaria. El impulso a las redes académicas internacionales, la participación de la universidad
en eventos de intercambio, así como los convenios de efectivo compromiso y accionar concreto, serán tarea
permanente para la gestión administrativa.
21
“La Universidad que queremos” propondrá un compromiso más firme del Estado con la internacionalización
de la Universidad Pública.
11. INVESTIGACIÓN Y VALIDACIÓN SOCIAL DE LA ACADEMIA
“El verdadero sabio solo es riguroso consigo mismo,
Con los demás es amable”
Plutarco
“La Universidad que queremos” se propone compartir con la sociedad los logros obtenidos en el cumplimiento
de la misión y visión de la Universidad, para ampliar y fortalecer una validación social que garantice su
existencia, sostenibilidad, autonomía democrática y compromiso con el país, con el saber y el arte.
Durante el período 2014-2018, la investigación adquirirá nuevas dimensiones. Se promoverá una evaluación
profunda sobre la gestión de la investigación para generar apoyos pertinentes a las dinámicas investigativas
de los grupos con proyectos financiados y aprobados por convocatoria. Los proyectos de Facultad, por su
parte, alimentarán en forma directa las necesidades curriculares. Las monitorias de investigación serán
escuela de formación para la práctica investigativa y la docencia.
Con “La Universidad que queremos”, los programas de proyección social buscarán fortalecer el reconocimiento
social de la Universidad a través de sus aportes científicos y pedagógicos dirigidos al desarrollo y bienestar de
la comunidad. El carácter nacional de la Universidad será cimentado por la capacidad para emprender análisis
y acciones dirigidos a la solución de los problemas educativos, pedagógicos y didácticos propios de la
Universidad, así como también sobre fenómenos concretos de la realidad histórica y actual de nuestro país,
que influyan de manera significativa en la orientación de la educación en el ámbito nacional, en la Escuela, en
el devenir político y social en general y en la dignificación de la profesión docente. Los procesos de extensión,
aquí llamados proyección social, pasarán a las unidades académicas en su programación, orientación y
administración, con dividendos para las mismas.
22
12. UNIVERSIDAD PARA LA ALEGRÍA
“Puede que lo que hagamos
no traiga siempre alegría,
pero si no hacemos nada,
no habrá felicidad”
Albert Camus
“La Universidad que queremos” interpreta que la creatividad y la academia requieren ambientes sociales que
propicien el pleno florecimiento de las potencialidades humanas y permitan convertir en realidad el derecho
inalienable a la búsqueda de la felicidad y el bien-estar.
Las políticas de bienestar serán discutidas y concertadas con la comunidad universitaria. De forma integral,
dichas políticas tendrán como propósito atender los derechos fundamentales, la calidad de vida personal y
familiar, la recreación, el descanso, la nutrición y la dignidad de la comunidad universitaria en su quehacer
cotidiano.
LINEAMIENTOS DE POLÍTICAS
De acuerdo con sus principios programáticos, “La Universidad que queremos” propone los siguientes
lineamientos de políticas, organizados por ámbitos:
1.
Gestión, administración, reestructuración orgánica y participación
•
Implementar una administración ágil y transparente que coloque su funcionamiento al servicio de la
academia, fortalezca, desconcentre y descentralice la gestión institucional, y rinda cuentas al Estado,
la sociedad y la comunidad universitaria. Lo anterior implica avanzar en normatividad para empoderar
en autonomía a las unidades académicas y administrativas que, como el Doctorado, lo requieren para
el ejercicio de sus labores.
23
•
Maximizar los recursos de la Universidad con sentido académico, responsabilidad, racionalidad y
eficiencia. La administración será más efectiva en la formulación de propuestas que amplíen los
recursos para lograr la viabilidad institucional.
•
Fortalecer y reestructurar unidades administrativas como la Oficina de Desarrollo y Planeación, la
División de Admisiones y Registro, la División de Servicios Generales, la División de Sistemas de
Información, y disponer de una estructura organizacional que garantice la ejecución de los procesos
académicos con racionalidad, transparencia, celeridad y eficacia. En idéntico sentido, incluir en la
estructura orgánica de la Universidad el Museo Pedagógico, del cual hará parte el Museo de Historia
Natural construido por el Departamento de Biología. Ello con el fin de darle el peso que amerita,
programar su funcionamiento y proyección.
•
Abrir la gestión institucional, su planeación, seguimiento y evaluación, a la participación democrática
de los estamentos universitarios y del IPN, para propiciar el compromiso general en la superación de
las dificultades y garantizar una construcción colectiva del destino institucional. Ello significa,
igualmente, recuperar espacios y procesos de acercamiento, diálogo, concertación democrática y
expresión creativa en torno a las problemáticas más acuciantes de la Universidad, del IPN, de la
educación pública y del país.
•
Robustecer los organismos colegiados de la Universidad y del IPN como escenarios de discusión,
circulación de ideas y epicentros de debate; cuerpos deliberantes y decisorios sobre los asuntos
académicos y procesos institucionales de docencia, investigación, proyección social y bienestar,
autoevaluación, acreditación y gestión de calidad.
•
Promover una discusión amplia y democrática en torno al PDI y al PEI, como oportunidad para
configurar propuestas de transformación y articulación de nuestros compromisos misionales,
potenciar nuestra labor y restablecer el lugar de la UPN y el IPN en el contexto nacional y regional. El
proceso de acreditación, la ampliación de cobertura y las perspectivas existentes con la propuesta de
reforma a la Ley 30, deben ser, igualmente, materia de análisis e importante participación.
•
Generar condiciones para discutir, concertar e implementar un Estatuto de Participación en la
Universidad y el IPN, en el cual se establezcan los mecanismos, procedimientos, organismos y
escenarios de participación, incluida la reglamentación de los procesos electorales para la elección de
directivas y representantes ante los cuerpos colegiados. Dicho estatuto debe garantizar que la
diversidad de posiciones y sectores que hacen parte de la dinámica universitaria sean tenidas en
24
cuenta en las decisiones institucionales. Las seis mesas de trabajo que la asamblea triestamentaria
conformó entre los años 2013 y 2014, servirán de insumo para los procesos organizativos con los
cuales se busca garantizar la participación.
•
Garantizar la carrera administrativa de los funcionarios de la Universidad y del IPN con base en el
reconocimiento de méritos, el impulso al crecimiento personal y la construcción de un ambiente
laboral de diálogo y servicio a la academia; con sentido de pertenencia, estabilidad y seguridad. Bajo
este eje, convocar a corto plazo los concursos necesarios para suplir las vacantes en la planta de
empleados públicos y completar gradualmente la planta de trabajadores oficiales. A mediano plazo,
analizar las condiciones existentes para la ampliación de la planta de empleados y trabajadores, de
acuerdo con las necesidades surgidas de la ampliación de cobertura.
•
Mejorar e implementar el sistema de estímulos para el personal administrativo, lo cual incluye los
encargos en los puestos vacantes hasta tanto se surtan los concursos correspondientes. Así mismo,
poner en funcionamiento la Comisión de Personal, el Comité Paritario de Salud Ocupacional y
reconstruir los comités laborales con la participación de empleados y empleadas, trabajadores y
trabajadoras.
•
Valorar el aporte que a la Universidad ofrecen empleados(as) y trabajadores(as), mejorar sus
condiciones de trabajo y atender puntualmente sus necesidades de uniforme, insumos, herramientas
y equipos de labor. Así mismo, garantizar su participación en los organismos y las decisiones que a
ellos competen, brindar el debido reconocimiento y respeto a sus organizaciones gremiales, a la
Convención Colectiva de Trabajo e impulsar con ellos programas de esparcimiento y recreación al lado
de sus familias.
•
Abri, a corto plazo, los concursos públicos necesarios para completar gradualmente la planta de
profesores y profesoras de la Universidad, y promover acuerdos para dignificar la contratación del(a)
profesor(a) ocasional y catedrático(a).
•
Discutir y concertar, con participación democrática estudiantil, la aprobación de un nuevo Reglamento
Estudiantil que retome las experiencias existentes con respecto a las aplicaciones anteriores y corrija
los defectos señalados al actual.
2.
25
Infraestructura y modernización
•
Adecuar, optimizar y ampliar la planta física de la Universidad y del Instituto Pedagógico Nacional. En
este sentido, impulsar la realización del proyecto Valmaría -con el diseño Salmona-, promoviendo la
participación financiera del Estado, el apoyo del sector privado y la ayuda internacional.
•
El propósito anterior no riñe con la adecuación, reparación y remodelación urgente de las edificaciones
que albergan hoy a las diferentes Facultades de la Universidad, al IPN y a las sedes regionales; sus
dificultades más apremiantes y de saneamiento deben convertirse en tareas de primer orden. De la
misma forma y en la medida de lo posible, deben apropiarse nuevos espacios para el trabajo
académico de profesores y profesoras, empleados y empleadas, trabajadores y trabajadoras y
estudiantes, para su esparcimiento y encuentro plural con la cultura y el arte.
•
Adecuar, modernizar y mejorar la infraestructura dispuesta para los procesos pedagógicos y
administrativos, garantizando su sostenibilidad y permanente actualización como ambientes
favorables para el trabajo y el estudio. Se subraya que el empleo de los medios y la irrupción de
tecnologías de la información y comunicación en los escenarios educativos, incluida la biblioteca, no
debe entenderse simplemente como un problema de dotación de equipos, sino también, como reto
principal, de generación de criterios y mecanismos de uso al servicio y coordinación de la academia.
3.
Impulso a la academia
•
Fortalecer nuestros programas académicos de pregrado, posgrado y doctorado con la excelencia como
principio rector, razón de ser y norte. Ello significa dirigir toda la labor docente e investigativa a la
formación de mujeres y hombres altamente calificados para las funciones del magisterio, con sentido
humano y responsabilidad social.
•
Apoyar y acompañar la especificidad de los procesos de reestructuración y reforma de los programas;
atender de manera eficaz y eficiente lo planteado en los planes de mejoramiento surgidos de los
procesos de autoevaluación, y revisar y renovar la oferta formativa de las Facultades y de la
Universidad, contemplando iniciativas que operen con principios de flexibilidad, transversalidad e
integración entre los programas.
26
•
Abrir los límites entre los diferentes campos, espacios, ambientes o unidades de conocimiento:
disminuir los aislamientos y flexibilizar las fronteras que operan tanto entre programas del pregrado
como entre pregrados y posgrados. Potenciar la transversalidad de los programas de pregrado a través
de núcleos comunes, a partir de la promoción de procesos investigativos integrados, con profesores
investigadores que avancen en la articulación de diversas dimensiones o planos (conceptualización,
investigación, innovación, práctica, didácticas), ofreciendo las condiciones académicas y
administrativas requeridas.
•
Analizar los desarrollos que ha tenido la implementación del SIFA y discutir la posibilidad de una
integración articulada de los programas de posgrado de la Universidad, con el objeto de facilitar los
intercambios entre profesores, profesoras y estudiantes, oferta común de seminarios e
investigaciones conjuntas. En dicho sentido se examinará, igualmente, la oferta actual de posgrados
en la modalidad a distancia con mediación tecnológica, para otorgarle viabilidad y fortalecerla.
•
Ampliar las posibilidades de movilidad de los estudiantes entre los programas de pregrado y hacia los
programas de posgrado (y viceversa), que sean homologables (entre seminarios, pero también entre
experiencias o actividades investigativas) y que no solo potencien la flexibilidad curricular sino que
permitan la articulación de las líneas de investigación de pregrado y posgrado.
•
Incrementar la oferta de estudios posgraduales dirigidos al maestro en ejercicio, brindar facilidades de
acceso, dedicación e investigación, e implementar desarrollos en las prácticas pedagógicas y
disciplinares. Dichos programas se regirán por altos estándares de excelencia con el objetivo de
transformar el pensamiento y la acción del profesorado en servicio e inspirar sus aportes permanentes
a la educación.
•
Lograr la acreditación institucional en el menor tiempo posible y trabajar para mantener y proyectar la
misma acreditación en el conjunto de programas que decidan asumir este proceso, tanto a nivel de
pregrado como de posgrado.
•
Trabajar por la consolidación pluriétnica e intercultural de la nación mediante acciones encaminadas a
lograr la legitimación de las comunidades y el reconocimiento a sus propios procesos educativos. En
este sentido, concretar programas de posgrado que impulsen sus propuestas educativas.
27
•
Fortalecer las condiciones institucionales y los programas dirigidos a personas con necesidades
educativas específicas en la perspectiva de contribuir con la comprensión de su inclusión y
reconocimiento como un objetivo del sistema educativo en todos sus niveles.
•
Garantizar la continuidad de los proyectos regionales de la Universidad y de los convenios suscritos
con Normales de diversos lugares del país, bajo parámetros de calidad académica, interculturalidad,
sostenibilidad y pertinencia.
•
Promover la articulación de la educación media con la superior. En este sentido, fortalecer los nexos
entre la Universidad y el IPN; robustecer los equipos del Instituto con la participación de profesores de
planta de la Universidad que asuman compromisos en relación con la innovación e investigación en
un trabajo conjunto; establecer mecanismos para que docentes del IPN dirijan trabajos pedagógicos y
de grado en la Universidad con asignación académica, y promover su participación en PFPDs y
proyectos de investigación que generen conocimiento situado y pertinente e impacten el trabajo
cotidiano en el aula.
•
Impulsar la creación de ambientes que fortalezcan la pertinencia y legitimidad de la investigación,
mediante la disposición de recursos adecuados, así como el reconocimiento académico y social a
docentes, investigadores y estudiantes. En este sentido, fortalecer el doctorado y promover los grupos
de investigación en la Universidad y el IPN con asignación académica, cualificación de sus integrantes,
dotación de equipos, semilleros de investigadores, salidas de campo, apoyo financiero a sus
proyectos, publicación de los resultados de investigación e impulso a los intercambios nacionales e
internacionales. Así mismo, identificar, sistematizar y validar procesos y experiencias educativas de
egresados y egresadas, maestras y maestros en ejercicio y propiciar la innovación en el quehacer
educativo.
•
El Centro de Investigación -CIUP- no puede ser una simple división de gestión y administración de
proyectos. Debe convertirse en el Centro de unidades dedicadas a la investigación con normatividad,
recursos e infraestructura apropiadas para su labor. En esta dirección, generar estrategias de
fortalecimiento y estímulo a los procesos de investigación orientados a potenciar la docencia, la
extensión y la formación investigativa. Consolidar programas de investigación institucional que se
puedan sostener con la producción investigativa y que asuman el desarrollo de proyectos de carácter
estratégico para la universidad.
28
•
Impulsar proyectos de investigación y de cooperación con entidades estatales y privadas que
posibiliten una vinculación académica más estrecha y comprometida con las condiciones,
problemáticas, perspectivas y necesidades de la educación en el país.
•
Incentivar la cualificación de los docentes en la Universidad y el IPN con programas de formación que
reasuman las comisiones de estudio bajo parámetros estratégicos relevantes y pertinentes.
•
Revisar la reglamentación existente con respecto a planes de trabajo docente en la Universidad y el
IPN para hacerla más justa, equitativa y ajustada a las necesidades académicas. Agilizar los trámites
del CIARP y propiciar ambientes académicos más amables.
•
Implementar una política en materia de propiedad intelectual para proteger y garantizar los derechos
de autor en relación con los intercambios de información, las actividades de investigación y los
diferentes procesos que generan conocimiento y alta tecnología. Dicha política permitirá, a su vez,
intercambios científicos, artísticos y culturales, la transferencia de tecnología y el desarrollo
sostenible en condiciones que correspondan con las necesidades de la Institución y del país.
•
Desarrollar una política editorial que permita la adecuada divulgación del trabajo investigativo y
académico de los profesores, profesoras, estudiantes y egresados de la Universidad, mediante
convenios con editoriales y empresas distribuidoras de textos y revistas del país y el exterior.
Fortalecer la indexación y digitalización de las revistas, velar por su periodicidad y promover el
intercambio internacional con universidades y centros de investigación.
•
Impulsar la creación de un Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológicos conformado por
profesores y profesoras, ingenieros e ingenieras, diseñadores y diseñadoras y estudiantes monitores,
entre otros. Como Centro de Investigación, su objeto estará enfocado en la generación de
conocimiento, el desarrollo de proyectos de investigación científica, y la formación de investigadores.
Como Centro de Desarrollo Tecnológico, estará orientado al desarrollo de la investigación aplicada, la
ejecución de programas y proyectos de desarrollo tecnológico e innovación, la prestación de servicios
tecnológicos, la extensión, la difusión y el uso social del conocimiento en el campo de las tecnologías
digitales aplicadas a la educación. Con dicho Centro se aprovecharían los recursos que tenemos para
crear un modelo de formación virtual que potencie los programas en todos los departamentos; se
reforzaría la infraestructura tecnológica para facilitar el acceso a toda la comunidad; se incentivaría el
uso de las tecnologías digitales en todos los espacios de aprendizaje, se fomentaría la conectividad y
la participación de la comunidad educativa en la conformación de redes colaborativas para el
aprendizaje, así como la apropiación y la transferencia de conocimiento.
4.
29
Bienestar y convivencia
•
Crear mecanismos para que sea posible disentir, discutir y acordar caminos que viabilicen las
diferentes maneras de vivir la universidad, sin paralizarnos, sin bloquearnos, sin fragmentarnos, sin
eliminarnos.
•
Contrarrestar la violencia en la Universidad y promover una cultura de la participación ciudadana
pacífica, constructiva y constitucional como alternativa de organización y movilización estudiantil.
Las expresiones violentas deben superarse y dar paso a mecanismos democráticos de convivencia y
tramitación acertada de conflictos. De esta manera se promoverá una apertura general para la
participación académica de la comunidad universitaria en el conocimiento, discusión y decisión sobre
los procesos y proyectos misionales de la Universidad. Así mismo, se impulsarán programas que
enfrenten de manera inteligente e integral el consumo público de alcohol y estupefacientes.
•
Concertar políticas y programas de bienestar universitario orientados a la satisfacción de las
demandas, inclusión y necesidades de quienes conformamos la comunidad universitaria y del IPN, a
partir de los principios de equidad frente a las condiciones socioeconómicas, el cuidado del ambiente y
el respeto por las particularidades étnicas, lingüísticas, religiosas y culturales. En similar sentido,
desarrollar modelos y programas de bienestar que, como las monitorías, orienten y apoyen al
estudiante en su formación integral y permitan un ambiente de convivencia con profesores y
profesoras, empleados y empleadas, y trabajadores y trabajadoras.
•
Reformular políticas de bienestar para la equidad y la restitución de derechos de la comunidad
universitaria (servicios de salud, deserción estudiantil, escuela maternal, reconstrucción del tejido
social, protocolos de atención en casos de violación a los derechos humanos). Estas políticas deben
integrar el Plan de Desarrollo Institucional y deben proyectarse con un cronograma de ejecución
debidamente presupuestado.
•
Impulsar el Comité de Bienestar Universitario con la representación de cada uno de los estamentos y
con la función principal de construir una política de bienestar integral para nuestra comunidad. Dicha
política debe construir programas concretos y eficaces para favorecer el medio ambiente, contra el
abuso del licor y la droga, frente a la deserción, la orientación psicológica, la dedicación prioritaria al
30
estudio y la lectura, las vivencias deportivas, artísticas y culturales, así como la atención de niños y
niñas en la Escuela Maternal.
•
Enriquecer las experiencias de bienestar en la Universidad: abrir nuevas ofertas culturales y
extracurriculares para los estudiantes en los diferentes niveles de formación, y también para los
egresados, como una contribución a la apropiación de la Universidad por vía del pensamiento.
•
Diseñar políticas conducentes a la organización en red de los egresados y egresadas y su continua
relación con la Universidad y el IPN. Así mismo, propiciar la relación permanente con los pensionados
y pensionadas y promover su vinculación a políticas de bienestar.
•
Reglamentar e implementar el Acuerdo 034 de 2000, emitido por el Consejo Superior, el cual creó el
Programa de Egresados y estableció incentivos en su beneficio. Así mismo, fortalecer con los
egresados y de acuerdo con indicadores de calidad de los programas de posgrado, estrategias diversas
de acceso, facilidades horarias y fortalecimiento del diálogo entre la Escuela y la Universidad. Una
política, de cara a los egresados, debe traducirse en decisiones concretas de incentivos.
5.
Validación social y legitimidad
•
Fomentar el acceso a la educación superior con equidad y oportunidad, y fortalecer el reconocimiento
social de la Universidad a través de sus aportes científicos y pedagógicos dirigidos al desarrollo y
bienestar de la comunidad. En este sentido, por ejemplo, la Universidad debe estudiar de manera
rigurosa el sistema educativo colombiano en sus diferentes niveles, modalidades, problemáticas y
crisis, así como también las políticas públicas que en torno a dicho sistema se producen, con el
propósito de impactar el contexto educativo y sugerir alternativas viables para su evolución y
desarrollo.
•
Fortalecer las relaciones Escuela - Comunidad - Universidad, a partir del reconocimiento como
comunidad pedagógica que expresa sus valores, producciones y saberes en los ámbitos intelectual,
científico, ético y estético. Diseñar y desarrollar políticas de estímulo a la extensión a partir de los
desarrollos de la investigación, que a la vez se constituyan en fuente de aprendizaje para la
universidad, logrando que las propuestas de proyección social y sus logros se reviertan en las
necesidades e iniciativas de las unidades académicas.
31
•
Participar con criterio académico, activo y propositivo, en la construcción, planeación, desarrollo y
seguimiento de las políticas públicas nacionales, regionales y locales en materia educativa. Recientes
recomendaciones de organismos internacionales y nacionales que muestran la importancia de la
excelencia docente, deben ser examinadas a profundidad.
•
Impulsar un Programa de Formación Permanente de los Egresados fundamentado en el desarrollo de
tres campos específicos: la pedagogía, las disciplinas del conocimiento y las nuevas tecnologías de la
comunicación y la información.
•
Fortalecer el papel de la Universidad en los procesos de formación continua de los maestros y las
maestras. Los PFPD se contemplarán como opciones de formación en servicio, a desarrollar desde las
unidades académicas. Su programación, orientación y administración dependerán de las necesidades
formativas y de las líneas o énfasis de investigación y desarrollo de los programas académicos.
•
Dar a conocer los procesos y resultados de la investigación académica y facilitar su apropiación
mediante el desarrollo de una estructura de apoyo para la organización de eventos académicos,
vinculación y generación de redes, movilización de grupos de investigación, difusión y publicación de
los diferentes productos de investigación, entre otros.
•
Acompañar al gobierno nacional en los programas y proyectos que se desprendan de la necesaria
construcción de paz, la educación para la resolución de conflictos, la democracia, la convivencia y la
atención educativa a las víctimas del conflicto armado interno.
6.
Internacionalización
•
Incrementar los vínculos de la Universidad con la comunidad académica internacional, trabajando por
la construcción de nuevos referentes conceptuales, de nuevas teorías y conocimientos científicos,
educativos, pedagógicos y didácticos, que visibilicen cada vez más a nuestra Universidad, la
fortalezcan y certifiquen como punto de referencia.
•
Fortalecer la capacidad de investigación y su socialización requieren la vinculación a redes de
investigaciones nacionales e internacionales que permitan la transferencia de conocimientos, la
32
cooperación mutua y la formación e intercambio de investigadores e investigadoras. El programa de
internacionalización incrementará la movilidad, promoción y financiación de la formación avanzada
de profesores y profesoras en áreas del saber relacionados con las líneas de investigación de la
Universidad.
•
Promover una amplia formación en segunda lengua para potenciar la internacionalización de la
Universidad, de sus currículos y programas a través de diversas modalidades.
RECURSOS
Las políticas y programas que definan el desarrollo de las propuestas planteadas establecerán sus recursos
específicos y de inversión, los objetivos, metas por alcanzar e indicadores de medición y evaluación.
Para el cálculo más general de la propuesta, se partirá de los presupuestos plurianuales y de la proyección de
costos y fuentes de financiación determinados por el Plan de Desarrollo Institucional.
Se esperan, desde luego, transformaciones positivas en los siguientes rubros:
1.
Aportes de la Nación, por modificaciones en el sistema de financiación a las universidades públicas y
reajustes presupuestales para inversiones específicas. Se incrementarán, además, las acciones para
lograr un mayor compromiso estatal en proyectos concretos como la estampilla y atención o
contratación en la proyección social.
2. Obtención de apoyos y donaciones en capital privado e internacional para construcción y adecuaciones
de planta física e infraestructura educativa.
3. Maximización de recursos, readecuación, reestructuración y ahorros en funcionamiento y
comercialización.
“La Universidad que queremos” trabajará por la superación de tres tipos de déficit. El déficit histórico que
supone que se cumplan los fallos de la Corte Constitucional y el Consejo de Estado referentes a la cancelación
de deudas salariales de los docentes, y la reposición de los porcentajes presupuestales no causados por el
crecimiento de la matrícula, los ascensos en el escalafón de los profesores, las actualizaciones tecnológicas
33
obligadas y el mantenimiento y ampliación de la infraestructura. El déficit estructural, que supone una
reforma de la Ley 30 para que en adelante nos sean asignados los recursos anuales suficientes para solventar
dignamente el funcionamiento completo de la Universidad con una planta profesoral adecuada y por lo
menos el número de estudiantes que actualmente tenemos. El déficit coyuntural que supone redistribuir los
rubros presupuestales para privilegiar las exigencias de la academia y evitar desequilibrio entre ingresos y
gastos.
Lo anterior nos permitiría una mayor inversión destinada a la atención prioritaria de las dificultades de la
Universidad en términos académicos, planta física e infraestructura educativa, consagrados en nuestra
propuesta.
Nuestro programa reconocerá los desarrollos de la dirección universitaria actual y trabajará con sus aciertos
para potenciarlos. De igual manera retomará los balances realizados por las diferentes unidades académicas
para reorientar las dificultades acontecidas. Nuestro programa pretende construir un NOSOTROS.
Miguel Eduardo
Cárdenas
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35
H.V. Miguel Eduardo Cárdenas Rivera
Oriundo de Zipaquirá. Bachiller del Gimnasio Moderno, Magister en Derecho de la Universidad
Nacional de Colombia. Doctor en derecho de la Universidad Externado de Colombia.
Profesor universitario en la INCCA, la Escuela Superior de Administración Pública ESAP, en la
Universidad Nacional de Colombia, en la Universidad Externado de Colombia, y en la Universidad
Santo Tomás. Formador de formadores, conferencista y polemista.
Se ha desempeñado como ejecutivo en el sector privado, en la cooperación internacional y como funcionario público en la
promoción de políticas públicas distributivas.
Analista político de la situación colombiana y la acción de los movimientos sociales alternativos.
Cárdenas Rivera ha trabajado de manera prioritaria los temas de:
Desarrollo alternativo y la crisis del actual modelo de desarrollo;
Vigencia y fortalecimiento de las opciones políticas de los trabajadores en el marco de los procesos de negociación
de la política económica y social;
Métodos de formación política de dirigentes sociales;
Regionalización y reordenamiento territorial como base de los procesos de paz en Colombia;
Globalización financiera y reformas pensionales como menoscabo de los derechos sociales;
Construcción del posconflicto en Colombia;
Política pública de seguridad ciudadana para urbes en América Latina;
Nuevos enfoques de seguridad y defensa como base de la legitimidad institucional;
Humanismo y economía ética, y
Economía social y alternativas al capitalismo.
Ha divulgado sus estudios en los libros: “Sindicalismo en Colombia: situación y perspectivas” (1990); “Sociedad política y
democracia en Colombia” (1992); “Reforma a la salud” (1993); “Regímenes pensionales” (1994); “Programa de formación
política” (1994); “Pobreza y desigualdad en Colombia: la crisis de las políticas públicas” (1996); “La guerra y la paz en la
segunda mitad del siglo veinte Colombia” (1999); “La otra política” (2001); "La reforma pensional que Colombia necesita"
(2002); “La construcción del posconflicto en Colombia: enfoques desde la pluralidad” (2003); “El futuro de la integración
andina” (2004); “Justicia pensional y neoliberalismo: un estudio de caso sobre la relación derecho y economía” (2004);
“La reforma política del Estado: una salida integral a la crisis” (2005); “Políticas públicas para Colombia” (2006);
“Macroeconomía y equidad social: una crítica constitucional al concepto de ‘protección social’” (2007); “Colombia: guerra,
conflicto histórico y solución política” (2008); “Nuevos enfoques en materia de seguridad y defensa” (2009); “¿Qué es
hoy la ciencia de policía?” (2010); “Construcción social de la región central de Colombia” (2010); “Economía campesina en
la región central de Colombia” (2010); “Política social en Cundinamarca” (2010); “Sistema pensional en Colombia:
aspectos económicos y jurídicos” (2011), “La crisis del paradigma o el paradigma de la crisis” (2011); “Generación de
ingresos y economía social” (2011); “Política social: concepto y vigencia” (2012); “Humanismo y economía” (2012);
“Contrahegemonía en Colombia” (2013). Bogotá, 25 de abril de 2014.
36
señores Miembros
Consejo Superior
Universidad Pedagógica Nacional
En su despacho
Respetados Miembros del Consejo Superior:
Por medio del presente escrito me permito manifestar mi voluntad de inscribirme en el actual proceso de
selección del Rector de la Universidad Pedagógica Nacional.
Considero que mi perfil reúne las condiciones para ser Rector de la Universidad por mi formación académica
como Bachiller del Gimnasio Moderno bajo los preceptos del gran educador Agustín Nieto Caballero que me
inculcaron los principios de la pedagogía creativa, la mentalidad crítica, el respeto a la diversidad, la
responsabilidad moral para enfrentar los problemas de la sociedad colombiana, y procurar con base en un
compromiso ético la transformación social que requiere el país a través de la ciencia, la educación y la cultura.
Mi formación como doctor en derecho en la Universidad Externado de Colombia bajo la influencia del gran
humanista radical Fernando Hinestrosa Forero, mi paso por el claustro de la Universidad Nacional de
Colombia para actualizar mis conocimientos en las nuevas corrientes del pensamiento jurídico, el derecho
público y el constitucionalismo social. También por mi experiencia administrativa tanto en el sector público
como privado, en la cooperación internacional, y en la docencia en la que he estado comprometido desde la
segunda mitad de los años ochenta, experiencia vital que me ha permitido desarrollar una capacidad
intelectual para entender el funcionamiento estamental de la vida universitaria y la labor integral entre
docencia, investigación y proyección social.
La propuesta de gestión rectoral para el período 2014 – 2018 que desarrollaré busca enfrentar la crisis
universitaria que se evidencia en la débil influencia de la universidad estatal en la toma de decisiones de
política pública, y en la crisis presupuestaria que impide contar con instalaciones adecuadas e incrementar el
cupo de estudiantes. Para ello la UPN habrá de ocupar el rol de liderazgo que le corresponde en la reforma a la
ley general de educación y en la definición del componente educativo del plan de desarrollo del gobierno
nacional para el período constitucional 2014-2018.
37
Con tino señala el filósofo español Rafael Argullol:
“El problema es que la universidad actual se ha convertido, por inseguridad, cobardía u
oportunismo, en cómplice pasivo de la actitud antiintelectual que debería combatir.
En lugar de responder al desafío arrogante de la ignorancia ofreciendo a la luz pública
propuestas creativas, la universidad del presente ha tendido a encerrarse entre sus
muros. Es llamativo, a este respecto, la escasa aportación universitaria a los conflictos
civiles actuales, incluidas las crisis sociales o las guerras. En dirección contraria, el
universitario ha asumido obedientemente su pertenencia a un microcosmos que debe
ser preservado, aún a costa de dar la espalda a la creación cultural” (El País, Madrid, 5
de abril de 2014).
El primer componente de la estrategia institucional que propongo implica que la UPN ocupe el liderazgo que
le corresponde en el tema crucial de la ciencia y tecnología, para lo cual habrá de coordinarse con Colciencias
en el manejo de las regalías que se destinan a este rubro. En 2012 Colombia fue el cuarto país de la región
América Latina y el Caribe –ALC– con mayor innovación. En efecto de 141 países, Colombia quedó en el puesto
65 en el Índice Global de Innovación 2012 elaborado en conjunto por Alcatel-Lucent, Booz & Company, la
escuela de negocios Insead y la Organización Mundial de Propiedad Intelectual, entre otros. El país escaló así
seis puestos en comparación con el lugar 59 del 2011.
Sin la intervención de la UPN entre el 9 y el 11 de octubre de 2013 se realizó el IX Congreso Iberoamericano de
Indicadores de Ciencia y Tecnología, en Bogotá. El evento fue organizado en forma conjunta por la Red de
Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericana e Interamericana (RICYT), el Observatorio Iberoamericano
de la Ciencia, la Tecnología y la Sociedad (OEI), y el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología (OCyT). El
tema del encuentro fue: “Balance de los indicadores en Iberoamérica. Panorama actual y mirada al futuro” y
sirvió como un espacio de discusión acerca de los temas más relevantes en materia de indicadores de ciencia,
tecnología e innovación.
El congreso profundizó en el análisis de los logros alcanzados en la medición regional de la ciencia, la
tecnología y la innovación y reflexionó sobre los principales desafíos que plantea el avance en esta medición y
su utilización como herramienta para la toma de decisiones y formulación de políticas en los países de
Iberoamérica. La UPN debe influir estos espacios y tomar el liderazgo que le corresponde.
En Colombia falta inversión en ciencia y tecnología, mientras Brasil invierte cerca del 2% de su PIB en
investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, Colombia no alcanza al 0,5%. El presupuesto del Sistema
General de Regalías (SGR) para el bienio 2013- 2014 es de $17,7 billones. El Ministerio de Hacienda informó en
38
agosto de 2013 que se habían aprobado con recursos de regalías 2.091 proyectos por $4,5 billones. De las
regalías también salen recursos para ahorro y funcionamiento por $3 billones y para proyectos en curso $1,6
billones.
Los recursos disponibles abarcan proyectos en diversos sectores como transporte para el que se destinaron
$1,8 billones; para educación $1 billón; para agua potable y saneamiento básico, $941 mil millones; para
ciencia tecnología e innovación, $521 mil millones; para vivienda, $464 mil millones; para salud y protección
social $367 mil millones; y agricultura, $324 mil millones.; deporte y recreación por $197 mil millones;
comercio, industria y turismo por $149 mil millones; minas y energía por $146 mil millones; inclusión social y
reconciliación por $127 mil millones y planeación por $87 mil millones.
Los recursos de regalías para inversión benefician 1.089 municipios. El Sistema General de Regalías (SGR) ha
tenido importantes logros en la medida en que se ha convertido en una fuente adicional para dinamizar las
economías de las regiones y generar mayor equidad en la distribución de los recursos.
En la fase actual el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología adelanta un Diplomado en Apropiación
Social de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación (ASCTI), iniciativa coordinada por la Dirección de Ciencia y
Tecnología del Convenio Andrés Bello, que tiene como objetivo brindar herramientas conceptuales y prácticas
a personas vinculadas al tema desde las universidades, los centros de investigación, los organismos
gubernamentales y no gubernamentales y las organizaciones de apropiación social de la ciencia y la
tecnología, de manera que se pueda enriquecer su labor profesional. La UPN tomará medidas y ejecutará
acciones para articular esfuerzos con este proceso.
El OCyT impartirá el módulo “Políticas de Apropiación social de la Ciencia y la Tecnología: diseño,
seguimiento, desarrollo y evaluación”, que estará cargo de Marcela Lozano Borda, líder del área de
Apropiación Social de la Ciencia y la Tecnología. Este módulo, tiene como propósito brindar herramientas
metodológicas para el diseño participativo, seguimiento y evaluación de políticas públicas e institucionales en
ASCyT adecuadas a las necesidades del contexto y a una visión concertada de futuro, pertinentes a la
capacidad del territorio o de la entidad.
En julio del año 2000, el OCyT conformó el grupo de investigación "Sociedad, ciencia y tecnología en
Colombia", el cual fue clasificado en el 2010 por Colciencias en categoría "A", el cual cuenta en la actualidad
con tres líneas de investigación para orientar el trabajo del grupo: cienciometría, estudios sociales de la
ciencia y la tecnología, y política de ciencia y tecnología.
39
El segundo componente en la estrategia UPN 2014-2018 es de la producción de conocimiento, en su relación
con la dinámica territorial y la construcción social del posconflicto cuya conditio sine qua non es poner en
marcha un modelo de desarrollo para la paz en la actual fase histórica colombiana. Sin duda este componente
podría significar un gran referente para la UPN como entidad académica. Además, no cabe duda que las
transiciones hacia una economía del conocimiento representan uno de los desafíos más importantes e
inevitables en el panorama latinoamericano.
Los objetivos serían tres: avanzar hacia un nuevo modelo de desarrollo para la paz en Colombia, que tenga
como punto de partida el análisis de los recursos comunes cognitivos, presentar un marco teórico alternativo
para analizar las transiciones hacia una economía basada en el conocimiento y analizar la función de los
bienes comunes en la definición de estrategias territoriales para la valorización y gestión del conocimiento.
La importancia del conocimiento en la economía es un argumento compartido por la comunidad académica y
la sociedad en general. Tratándose de un recurso generado a partir de interacciones sociales y actividades
intelectuales no necesariamente circunscritas al ámbito empresarial, en los últimos años han surgido debates
muy interesantes relativos a la producción de conocimientos y a la apropiación y la distribución de los
resultados. En líneas generales, se ha tendido a buscar articulaciones territoriales competitivas, como los
clúster, que permitiesen la intensificación de la producción cognitiva a la par que se reforzaban los derechos
de apropiación privada sobre los resultados de la misma. En buena medida, este enfoque es coherente con
una visión de la economía que sigue considerando que las ganancias de eficiencia son resultado de incorporar
tecnología y conocimiento a una combinación dada de factores de producción.
Colombia afronta un reto de gran calado histórico: transformar toda la energía y la pasión que ha empeñado
durante el largo conflicto que ha marcado al país, en una fuerza y una potencia que la convierta en una de las
economías más dinámicas del subcontinente latinoamericano. Lo que está en juego no es solamente
rentabilizar los “dividendos de la paz”, sino impulsar una transición económica que cambie la fisonomía del
país. Concretamente, es necesario buscar modos exitosos de transición a un posindustrialismo caracterizado
por el predominio creciente de la economía del conocimiento, las nuevas tecnologías y el trabajo inmaterial.
Como en toda situación posconflicto, el principal riesgo es que se produzcan exclusiones y que el eventual
proceso de paz no alcance a todas las franjas de la sociedad, prolongando dinámicas de violencia estructural
vinculadas con un enquistamiento de la desigualdad social. Para impedirlo, es necesario poner en marcha una
estrategia de desarrollo que incentive la producción de bienes comunes capaces de sustentar nuevos ámbitos
de relaciones sociales no necesariamente vinculados a un pasado todavía demasiado presente y que
fomenten la cohesión social y nacional. Es normal asociar los bienes comunes con los aspectos más
conservadores de la identidad territorial. En nuestro enfoque, más bien se buscan nuevos bienes comunes
40
territoriales, vinculados con las transiciones posindustriales en las que el fomento de la economía del
conocimiento resulta estratégicamente fundamental.
Para ello, será necesario introducir un planteamiento alternativo de la gestión territorial del conocimiento que
hace hincapié en la multiplicidad de sujetos sociales que potencialmente pueden participar en la misma,
teniendo en cuenta las divergencias existentes entre áreas rurales y urbanas y cómo estas pueden articularse
de forma provechosa. Además de buscar la intensificación de la producción del conocimiento bajo estrategias
de clusterización, se pretende formar al estudiante en la función de los mediadores cognitivos entre los
procesos globales y locales, en la interacción entre los conocimientos científico-tecnológicos y los
conocimientos locales y ambientales, entre los núcleos territoriales donde se produce intensivamente
conocimiento y los espacios comunitarios donde la intensidad de las interacciones sociales puede permitir
generar un mayor valor agregado en la producción y reproducción del conocimiento acumulado, teniendo en
cuenta que la economía del conocimiento ya no funciona bajo los criterios de eficiencia definidos por la
economía ortodoxa.
Con la economía del conocimiento, se constituye una nueva relación entre los ámbitos de la producción y del
consumo que permiten replicar vías alternativas de valorización económica, superando la visión de la
eficiencia donde el conocimiento se presenta como un factor productivo más. Estas posibilidades están
directamente vinculadas con la capacidad actual de los trabajadores y los gestores del conocimiento de
producir subjetividades alternativas enlazando los deseos del consumidor como formas de producción
diversas. Entre estas formas de producción sería interesante profundizar en aquellas que puedan estar
vinculadas con modos alternativos de vida, buscando mediar entre la tendencia del mercado a estandarizar
estas producciones y la capacidad social de recrearlas en ciertos territorios cognitivos.
Los conocimientos no son recursos sino mediadores y catalizadores que pueden servir para crear nuevos
productos o servicios, reducir costes de un proceso productivo pre-existente, o generar significados,
identidades y deseos que personalizan la economía, generan valor añadido y, mirando más hacia el futuro que
hacia el pasado, posibilitan relaciones de confianza entre personas y comunidades. Colombia necesita formar
a una nueva generación de mediadores sociales que sepa adaptar el proceso de difusión del conocimiento a
cada contexto institucional local o desarrollar habilidades para activar los conocimientos tácitos que se
encuentran ocultos en cada contexto territorial. De no hacerlo, los cambios se producirán de igual manera pero
inclinados hacia la aparición de burbujas especulativas, el empeoramiento de las desigualdades sociales y la
financiarización de la economía.
El conocimiento produce valor mediante la capacidad de multiplicar los usos, de interpretar, de dar un
significado endógeno a las experiencias de producir y de consumir, y mediante la capacidad de autorregular
41
las relaciones sociales entre los actores, construyendo mecanismos de gobernanza eficaces a partir de las
interdependencias recíprocas que se generan. Es decir, produce valor haciendo lo que el factor capital no sabe
hacer y no hace por sí solo (y que la teoría convencional tiende a ignorar).
Para abordar estas cuestiones desde un punto de vista teórico, es necesario superar los modelos mecánicos
de equilibrio en que se fundamenta la economía ortodoxa del conocimiento. Por un lado, se precisa considerar
en positivo las propiedades del conocimiento como bien común, dejando de analizarlas como imperfecciones
que es necesario “perfeccionar”. Por otro lado, sería importante ampliar y enriquecer la definición de
cooperación productiva, no limitándola a los estrechos márgenes de la división técnica del trabajo en el marco
de las unidades productivas.
Además, hay que tener en cuenta que los bienes comunes territoriales asociados al conocimiento no
responden a la lógica económica de los bienes comunes tradicionales, donde la problemática de la gobernanza
se vinculaba con la necesidad de garantizar la conservación de los recursos de uso común. Si bien en los
comunes tradicionales es decisiva la delimitación territorial de la gestión de los recursos, por el contrario una
economía difusa del conocimiento nos abriría paulatinamente la posibilidad de aprovechar una lógica de
reproducción económica y de creación de valor que pudiese generar estructuras en trama para garantizar su
sostenibilidad territorial. Si fuese posible avanzar en este sentido, no sólo estaríamos minando la efectividad
de la financiarización y sus estrategias rentistas para disciplinar a los actores sociales.
Es probable que se abrieran escenarios para el posconflicto colombiano de mayor igualdad y bienestar
colectivo a partir de la mayor capacidad de generar y distribuir valor que el conocimiento posee cuando se
realiza libremente como bien común y en forma difusa. Para ello, es vital fomentar el desarrollo de
mediadores cognitivos en tres ámbitos funcionales: interpretación, multiplicación e institucionalización.
En consecuencia, la clave del éxito en una transición a la economía del conocimiento consiste en la adopción
de una estrategia adecuada para la difusión del conocimiento en el territorio, entendiendo que la propia
producción de conocimiento representa un momento de dicha propagación. En esta línea, conviene tener
presente los posibles conflictos que puedan derivarse de la adopción de una estrategia de clusterización y de
apropiación privada. En cierta medida, estos conflictos podrían atenuarse introduciendo criterios sociales en
el proceso de capitalización del conocimiento. Por ejemplo, reconociendo la apropiación privada de las
innovaciones surgidas pero estableciendo mecanismos obligatorios de transferencia de los resultados
obtenidos al conjunto de la sociedad.
Este tipo de estrategias atenuadoras no representa una propuesta alternativa en materia de propagación
cognitiva, pero limita los efectos negativos que la apropiación privada y la concentración territorial tienen
42
sobre la difusión de los conocimientos. Como complemento, sería interesante reflexionar sobre un modelo de
gestión territorial del conocimiento que permita una socialización amplia del mismo. La creación de una red
de mediadores facilitaría la propagación inteligente de los conocimientos, tanto en el tiempo como en el
espacio, que conectase las dinámicas globales y locales implicadas en la transición hacia una economía difusa
del conocimiento.
De esta manera, se podría articular territorialmente una lógica más expansiva donde predominase el
establecimiento de interacciones con las comunidades y el tejido social del país y no sólo las interacciones
intensivas entre actores muy especializados. Esta forma de ‘propagación cognitiva’ revertiría posteriormente
en un proceso de producción de conocimientos que generaría un valor global mucho mayor y, en buena
medida, ayudaría a aliviar las tensiones macroeconómicas que sufren actualmente los países
latinoamericanos en sus procesos de cambio estructural, en la medida que podrían articularse dinámicas de
acumulación que hiciesen converger los patrones de producción y de consumo de las zonas urbanas y rurales.
De hecho, el éxito del posconflicto colombiano pasa en buena medida por reinventar las relaciones entre el
campo y la ciudad. En este sentido, cobran especial relevancia todas aquellas estrategias territoriales de
gestión del conocimiento que se basan en una mayor valorización de los productos y los activos rurales en los
mercados urbanos. Esto incluye la generación de redes de consumo respetuoso altamente valorizadas, grupos
de comercio justo, o estrategias de patrimonialización que pueden enmarcarse en formas de gestión como
parques culturales o patrimoniales, que singularizan la oferta y facilitan la gestión, o la creación de
denominaciones de origen y producciones protegidas, cuya importancia en la generación de valor añadido y
nivel internacional en la negociación de tratados comerciales tiene un gran peso. En el fondo lo que se
pretende es integrar la educación, con la realización de los derechos humanos y la búsqueda del bien común.
Para todo ello será imprescindible retomar de la Misión Ciencia, Educación y Desarrollo cuyo informe
entregado en 1995, bajo el título Colombia: al filo de al oportunidad, conocido como el célebre “Informe de los
Sabios”, la siguiente definición:
“Por educación se entiende el proceso por el cual cada uno de los individuos se apropia
del saber colectivo que han desarrollado generaciones enteras antes que él en todas
las latitudes y aprende a utilizarlo para sí mismo y para sus tareas. La educación es el
proceso por el cual se colectiviza el saber y se construye comunidad con base en él. A
través de la educación aprendemos a vivir el mundo simbólico que constituye el
fundamento de la humanidad y aprendemos a convivir con quienes lo comparten. La
educación no comprende solamente los procesos que ocurren en las aulas del sistema
escolar, sino todas las actividades y fenómenos que se dan en el sistema educativo,
43
más amplio que el escolar, y por fuera de esos sistemas, principalmente en la familia,
el vecindario, y a través de los medios de comunicación, entre los cuales la televisión
es lugar preponderante en la formación de valores y actitudes y aun en la transmisión
de información.
“El objetivo general de todas las recomendaciones (del Informe) es democratizar y
descentralizar la educación, entendida en su sentido más amplio y, sobre todo,
aumentar su calidad” (pp. 170-171 del Tomo 1).
Rodolfo Llinás el 17 de septiembre de 1993, cuando se instaló la Misión, pronunció esta sentencia –sin que
hasta ahora se le haya oído–:
“El futuro de Colombia va a estar profunda y directamente relacionado con la
capacidad que los colombianos tengamos de organizar la educación; la hija de la
educación: la ciencia; y la hija de la ciencia: la tecnología. Sin la menor duda, este
entrelazamiento será uno de los ejes experimentales del futuro de nuestro país en el
siglo XXI”.
Este será el derrotero que asumirá –en toda su implicancia– este candidato a Rector.
Finalmente –y con base en una rigurosa evaluación en la etapa de empalme– se dará continuidad y fortalecerá
el Plan Rectoral 2010-2014 bajo la consigna de “universidad de-liberación”, y serán fortalecidos y de ser
necesario reorientados los aspectos que se encuentran en desarrollo o se encuentren en proceso de diseño y
prefactibilidad. En tal sentido, se seguirá haciendo lo que se hizo bien y se mejorará lo que no se ha podido
hacer de acuerdo al avance de los indicadores de logro.
Con todo respeto,
Miguel Eduardo Cárdenas Rivera
En Bogotá, el viernes 25 de abril de 2014.
René
Guevara Ramírez
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45
H.V. RENÉ GUEVARA RAMÍREZ
Profesor de planta, categoría asistente. Inscrito en carrera docente universitaria. Departamento de Posgrados.
Universidad Pedagógica Nacional. Bogotá D.C. Colombia.
Trayectoria académica.
Licenciado en Ciencias Sociales (1997). Universidad Distrital Francisco José de
Caldas. Bogotá D.C. Título del trabajo de grado: la reforma curricular de la Universidad Distrital Francisco José
de Caldas: una condición para la acreditación. Magíster en Dirección Universitaria (2002). Universidad de los Andes. Bogotá D.C. Título
de la tesis: Perspectiva institucional y comprensión organizacional: doble mirada sobre la universidad. Doctor en Ciencias Sociales
(2012). Universidad Autónoma Metropolitana. Unidad Xochimilco. México. D.F. Título de la tesis: Nominación rectoral y colegios
electorales universitarios. Estudios de caso: UAM (México) - UPN (Colombia).
Cursos. Becario del IX Curso Regional sobre Planificación y Formulación de Políticas Educativas (2006). Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación-UNESCO, sede Buenos Aires (Argentina). Artículo final: Análisis de las disposiciones públicas sobre
atención educativa a grupos minoritarios en Colombia.
Distinciones académicas. Mención de Honor Francisco José de Caldas (1997), otorgada por el Consejo Superior Universitario de la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Medalla al Mérito Universitario (2012), otorgada por la Universidad Autónoma
Metropolitana, Unidad Xochimilco. México. D.F.
Docencia e investigación. Universidad Pedagógica Nacional: Profesor de planta, categoría asistente. Desde 2005. Coordinador del
Grupo Politia, “Investigaciones sobre Política y Políticas en Universidades Públicas” (2008). Cofundador del Grupo de Investigación
Equidad y Diversidad en Educación (2005). Universidad Central: Profesor catedrático y de Tiempo Completo, 1999-2000.
Participación en Consejos. Integrante del Consejo Superior Universitario de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, como
representante de los estudiantes (1994-1996), con iniciativa en la formulación del Proyecto Universitario Institucional “Formar
Universidad” (1996-2000) y ponente del Estatuto de Bienestar Institucional (Acuerdo 10 de 1996, vigente).
Experiencia administrativa y académico-administrativa.
Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Asesor de Rectoría. (1997-1998). Logros: participación en la formulación e
implementación de políticas, orientadas a la transformación académica y administrativa, señaladas por el Proyecto Universitario
Institucional “Formar Universidad”. Delegado del rector en la Coordinación del Comité Institucional de Planeación y Control.
Universidad Central. Secretario Académico de las Facultades de Comunicación Social-Periodismo y Administración de Empresas.
(2000-2004). Logros: contribución a la regularización de procesos y procedimientos académico-administrativos relacionados con la
matrícula, registro y control académico estudiantil. Responsable del diseño e implementación de tres procesos de autoevaluación en
la Facultad de Comunicación Social-Periodismo (1999-2002).
Publicaciones recientes. 2014: (En evaluación) Institucionalización del predominio privado de la educación superior en Colombia.
2012: Nominación rectoral universitaria en América Latina: génesis y estructuras. Veredas. Revista del Pensamiento Sociológico. UAM,
Xochimilco (México). 2009: Universidades públicas, autonomía política universitaria y elección de rectores: prefiguración del campo
político universitario. Revista Pedagogía y Saberes. Universidad Pedagógica Nacional. Bogotá D.C.
46
Convocatoria para designación de rector: 2014-2018
2-60-4
PRESENTACIÓN. ¿Por qué participar en la actual convocatoria para designación de rector? ¿Por qué
moverse de la presunta “zona de confort” del mundo académico e investigativo hacia el mundo políticoburocrático? ¿Por qué participar en un proceso que, finalmente, resquebraja tanto y de formas tan
inverosímiles para una institución que tiene como propósito la formación de docentes? ¿Cuáles propuestas
presentar frente a la agenda pública universitaria dominante, definida y en ejecución?
Al momento de redactar estas líneas no tengo respuestas claras a estas preguntas. Solo expresaría que un
impulso académico, intelectual y profesional me ubicaría ante ustedes, consultores (comunidad universitaria)
y electores (Consejo Superior Universitario), para renovar invitaciones del pasado reciente encaminadas a
pensar la Universidad Pedagógica Nacional de una manera que, a veces, se escaparía por entre las manos,
como posibilidad para trascender la rispidez agudizada por confrontaciones naturalizadas.
Quizás, al finalizar el proceso, con la expectativa de no culminar muy lesionado, reconstruiría la experiencia y
allanaría respuestas que, por el momento, no se dejarían asir. Volvería sobre los actuales pasos para revisar la
expresión que compartiera conmigo, hace algún tiempo, un colega incrédulo sobre estos procesos: “hago
parte de la inmensa mayoría de los que también creemos en la universidad y que no participamos de la actual
situación que caracteriza a de la Universidad Pedagógica Nacional”.
--2014, en los meses que corren, significaría “ventana de oportunidad” (elección presidencial), coyuntura
constitutiva de espacios para dialogar sobre la educación colombiana, cuya versión escolarizada sería
observada e interrogada en diferentes escenarios a propósito de su situación presente (v. gr. Pruebas PISA) y
sus implicaciones de políticas (grado 12°). (Además de la contestación, ¿tendríamos algo que plantear?).
Entretanto, aquí, en nuestra cotidianeidad escolar situada en un espacio desde el cual no se podría
generalizar (sede calle 72), la zozobra, el desánimo, la desazón, el individualismo… socavarían nuestras
posibilidades de mejorar en lo que somos buenos e incrementar el reconocimiento sobre lo que hacemos bien.
---
47
2-60-4, encabezado de la presente propuesta, expresaría la posibilidad de aprovechar los dos meses
asignados para el proceso de designación de rector, allanando esfuerzos para sopesar las realizaciones y las
deudas acumuladas en los sesenta años, que próximamente cumplirá la Universidad Pedagógica Nacional,
para configurar una ruta de trabajo hacia los próximos cuatro años.
De otra manera, serían 2 meses para dialogar (presente) amparados en los 60 años de la Universidad
Pedagógica Nacional (pasado), especificando acciones consecuentes con sus posibilidades de realización en
los próximos 4 años (futuro).
PROPUESTA
La propuesta a desarrollar 1 está ubicada en la necesaria resignificación de prácticas gubernativas
instituidas durante las dos últimas décadas, en el entendido de que un proceso de designación de rector en la
Universidad Pedagógica Nacional, funge condición de posibilidad para realizar balances específicos y
posicionar referentes composicionales de la agenda institucional.
Por ello, ante la pregunta ¿Qué hace un rector? se podría expresar que sólo quien vive la experiencia del cargo
expresaría lo contenido en un lugar dentro del espacio universitario, un centro que vincula propósitos y
realizaciones: punto de concentración y distribución. En voz de un especialista, los rectores serían “Príncipes,
Gerentes y Burócratas” ejerciendo acciones políticas, de gestión y de servicio público. Realizan un quehacer
amparado en legislaciones que trascienden sin contravenirlas. Ejercen una acción limitada y regulada por
normas estatuidas e instituidas.
En la Universidad Pedagógica Nacional, estatutariamente, el trabajo del rector estaría orientado en las 3/5
partes de su labor a atender asuntos de dirección y desarrollo procedimental de la institución (29%),
presupuestales y de contratación (24%) y administración de personal (18%). Institucionalmente expresaría
relaciones y agenciamientos de disímiles intereses amparados en propósitos misionalmente reconocidos.
A partir de esta delimitación, la formulación (posterior) de un Plan Rectoral estaría circunscrito por la
elaboración mancomunada de un diagnóstico, en Consejo Académico ampliado con participación de todos los
integrantes de los Consejos de Facultades y de los Consejos de Departamentos, orientado a identificar
realizaciones acum uladas y precisar proyectos en su continuidad y en su afectación:
1
Así lo prescribe la convocatoria del CSU (Acuerdo 010 de 2014, numeral 2.8). Por tanto las líneas aquí contenidas se ubican en la observación de la
tensión relacional entre coyuntura y estructura, sugiriendo acciones para las políticas institucionales. Un programa de gobierno sería
consecuencia, entre otros elementos, de la definición de un nuevo Plan de Desarrollo, según lo expresado en el presente documento.
48
“construir sobre lo construido” y “renovar con inclusión”, salvaguardando la estabilidad, la eficacia y la
legitimidad institucionales concordantes con Políticas de Desarrollo Institucional.
Gobernabilidad institucional. A partir de la primera experiencia de designación de rector en la
Universidad Pedagógica Nacional (1994)2 progresivamente se configuraría un estado de cosas cimentado
sobre el precedente, en tránsito de naturalización, el cual daría como resultado el tipo de relaciones
políticas característico de nuestro actual desempeño institucional.
Historia incorporada en quienes agenciarían intereses durante los procesos de designación de rector y sus
consecuentes prácticas gubernativas e historia objetivada en su materialización dentro de la
infraestructura física de las sedes antiguas. La “privación” de espacios físicos tipificada eventualmente como
“indolencia”, “indiferencia”, “desasosiego” o “miedo”, desde diversos posicionamientos analíticos,
aumentarían la confusión diagnóstica.
Como hipótesis de trabajo se expresaría que la Universidad Pedagógica Nacional acumularía, a 2014, un déficit
de gobernabilidad ya que la inestabilidad presente incidiría negativamente sobre las posibilidades de una
realización eficaz y legítima de las relaciones de gobierno, sin asumir a éste como sinónimo del cargo de
rector. Gobierno universitario, según especialistas, remitiría a la conducción (dirección) de “una comunidad”
mediante relaciones configurativas de instituciones (reglas), estructuras y actores.
La gobernabilidad deficitaria 3 que caracterizaría a la Universidad Pedagógica Nacional remitiría a un
distanciamiento entre su capacidad gubernativa para cumplir disposiciones normativas, no solo las legales,
también las que remitirían a la configuración de su ordenamiento regulado y funcional, con miras a la
realización efectiva de sus relaciones de gobierno.
Por tanto, convendría realizar un balance compartido, a través de la estructura gubernativa que tipifica la
autonomía política de la Universidad Pedagógica Nacional, sobre las posibilidades de disponer de
una cultura política, en términos de realización efectiva de dicha autonomía, en donde la capacidad
para el discernim iento y trám ite regulado de las diferencias favorezca la legitim idad de su
gobierno universitario orientado al logro de los propósitos definidos como institución formadora de
docentes.
2
… o reinstalación legal de la autonomía política en las universidades públicas colombianas (Ley 30/92) luego de casi cinco lustros de heteronomía
política institucionalizada con la reforma del Estado de 1968 (universidades públicas = establecimientos públicos).
3
Asumiendo gobernabilidad como capacidad institucional para encauzar relaciones entre demandas y decisiones.
49
Si bien la configuración del llamado “esquema gobierno-oposición” haría parte del argot de analistas políticos
nacionales (años noventa), sus implicaciones para un rediseño de las reglas de juego instituidas
(formales e informales), en nuestra universidad, aportaría elementos para que, conservando las diferencias,
se pudieran tramitar y realizar decisiones urgentemente ubicadas desde diferentes posiciones (v. gr.
reglamento estudiantil). Además, resignificar estrategias de control político dentro de la
colegialidad de la dirección universitaria, para discrim inar lo técnico de la gestión y lo
político en proyectos de universidad situados.
En tal sentido, y a través de la referida estructura gubernativa (Consejos), se daría cuenta de apremiantes
acciones conjuntivas con miras a subsanar problemas de seguridad, convivencia y
distanciam iento que afectarían las posibilidades de desarrollo solidario en la Universidad Pedagógica
Nacional. Nuestra institución debería ser un Escenario de Paz, como contribución a un país posible sin
violencia armada.
Tram itar las diferencias para restaurar la estabilidad institucional no significa unanimismo,
por el contrario, implicaría asumir la corresponsabilidad institucional: quien ocupa un cargo directivo,
sea cual sea su posición ideológica o política, tiene frente a sí responsabilidades que salvaguardar frente a la
sociedad (contribuir a la efectiva formación de educadores) y frente al Estado (cumplimiento de la ley y
protección de los bienes y recursos públicos). También habría que observar la cultura política en su
posible contribución a la (desigual) distribución social de com petencias políticas 4.
Revitalizar la referida gobernabilidad aparejaría planeación de las acciones institucionales consecuentes con
los propósitos definidos para la Universidad Pedagógica Nacional.
Planeación institucional. La planeación como definición de un horizonte de sentido compartido por
quienes conformamos la Universidad Pedagógica Nacional, a través de procesos estatuidos y vinculada con el
adecuado uso de sus recursos encaminados al logro de los propósitos misionales, implicaría realizar un
balance sobre las realizaciones precedentes, sopesar las condiciones actuales en que
desarrollamos nuestras actividades para anticipar el devenir instituyente de nuestras específicas
posibilidades.
En tal sentido, la propuesta a desarrollar remitiría a la asunción de la actual coyuntura encaminada a elaborar
un nuevo Plan de Desarrollo Institucional, concomitante con una relectura del Proyecto
4
Otros aspectos por observar sobre cultura política y competencia política remitirían a las tasas de participación electoral de estudiantes y egresados
ante los Consejos de la universidad. También la eficacia de los Consejos, la formación para la gestión académica o las capacidades y disposición para la
recepción y procesamiento de información especializada sobre gestión, etc.
50
Educativo Institucional, con miras a construir sobre lo construido, desandar los recorridos
perjudiciales para la eficacia organizacional, afianzar consensos y revalidar disensos.
Por tanto, se consideraría necesario incorporar al Estatuto General un Sistema de Planeación,
Desarrollo y Evaluación Institucional que integre en una misma modelación las acciones primordiales y
de soporte de dichos procesos en la universidad: integración en la diferencia de procesos y
procedim ientos.
Concordante con esta orientación que apuntaría a “des-rectorizar” la planeación institucional, con el
fin de que la salvaguarda de los propósitos y la gestión de los recursos no sean reducidos a un periodo
rectoral, allanando estrategias orientadas a la efectiva construcción de una cultura de la
planeación, la expedición de un nuevo Plan de Desarrollo podría ser ubicado en una temporalidad
correspondiente a 16 años: los 12 primeros subordinarían los procesos de designación de rector, mientras que
los últimos 4 serían dedicados a la evaluación institucional y a la formulación de un nuevo Plan de Desarrollo
sometido a refrendación de los Consejos de la universidad.
En este marco es preciso reafirmar la necesaria apropiación, continuidad y acompañamiento de
proyectos instituidos (v. gr. Valmaría), revisar otros (CERES, política de publicaciones), evaluar
dependencias (p. ej. DAE) y reorientar flujos de información que salvaguarden activos institucionales, uno de
ellos el prestigio institucional acumulado en razón de los desarrollos tanto académicos (de profesores,
estudiantes y egresados) como administrativos (funcionarios UPN e IPN en todas sus modalidades de
contratación).
Asimismo, afianzar la concertación programada del gasto, conjuntivo de procesos de
descentralización, en donde los servidores públicos de nivel administrativo favorezcan, con su
acompañamiento cualificado, el desem peño académ ico institucional.
No solo profesores y estudiantes tendríamos algo que decir sobre lo que hacemos y cómo lo hacemos en la
universidad. Los servidores públicos administrativos 5 podrían tener m ayor presencia y m ejor
posicionam iento dentro del quehacer institucional, viendo increm entado el reconocim iento a
su profesionalidad. Más que “soporte” o estar al servicio de… habría que favorecer el inter-reconocimiento
de dos mundos (academia y administración) vinculados por los propósitos misionales de nuestra Universidad.
Finalmente, la planeación también implicaría precisar apuestas sobre otros proyectos que ameritarían
nuevos recursos para su consistencia: Biblioteca, Bienestar, Restaurante y Cafetería, Centro
5
Incluyendo denominaciones regularmente instituidas: funcionarios administrativos (planta-provisionales), trabajadores oficiales, etc.
51
Cultural, IPN. En la pugna Valmaría, que finalmente, como proyecto, “terminaría” instituido en el panel de
candidatos de 2010, en tanto que solución a un déficit de infraestructura física, se habrían soslayado
requerimientos como los expresados y otros más por plantear cuya conjunción ameritaría una transposición
política en la consecución de recursos para su financiación .
Proyección nacional de la Universidad Pedagógica Nacional. Avanzando en la estabilización y en la
eficacia institucional propuestas, el gobierno universitario vería reafirmada su legitimidad y, en ese mismo
movimiento, la propia legitimidad institucional sería salvaguardada. Por ello, consecuentes con lo expresado
hasta el momento, habría que preguntar: ¿Cuál es el lugar ocupado por la Universidad Pedagógica Nacional
dentro del conjunto universitario nacional?
Para avanzar en la resolución de la pregunta, observamos el total de la oferta de program as académ icos
de pregrado centrados en el campo de la educación (SNIES), cuya distribución sectorial (oficial-privado)
ubicaría que en el sector público la distribución correspondería al 97% en el nivel Universitario y 3% en
Instituciones Universitarias. Su correlato del sector privado presentaría una distribución del 57% en
Universidades y 43% en Instituciones Universitarias.
Examinando la distribución total, integrando los dos sectores, las universidades públicas concentrarían el
66% de la oferta de programas en educación, seguida de las universidades privadas con 18%. Las
Instituciones Universitarias cubrirían el 2% en el sector público y 14% en el sector privado.
Centrando la atención sólo en universidades públicas, la Universidad Pedagógica Nacional ocuparía el
segundo lugar en la oferta de programas de pregrado, después de la Universidad de Antioquia y,
dentro del total de 44 universidades (públicas y privadas) que ofrecen programas de pregrado, también
ocuparía el segundo lugar.
A nivel de Maestría la Universidad Pedagógica Nacional ocuparía, nuevamente, el segundo lugar dentro de
un total de 25 universidades públicas que ofrecen programas en dicho nivel de formación. Posición que bajaría
al tercer lugar al identificar un total, similar al anterior, de 44 universidades (públicas y privadas) que
ofrecerían programas de Maestría en Educación, con disímiles denominaciones.
Por otra parte, la Universidad Pedagógica Nacional se ubicaría, dentro de un total de 30 universidades
públicas observadas, el 22° lugar tanto en matrícula en primer curso como en el total de matrícula
52
de pregrado. No obstante, ocuparía la 9ª posición en matrícula de alta calidad 6 y la 4° en participación
de matrícula en programas de alta calidad 7.
Frente a las 30 universidades públicas referidas, ocuparía la 16ª posición en graduación de estudiantes de
pregrado y la 8ª en graduación de estudiantes de posgrado. A nivel de graduación en Maestrías y
Doctorados, se ubicaría en el 4º lugar.
En cuanto a los profesores distribuidos por Tiempo Completo Equivalente 8 observando el conjunto de
datos constituido por 30 universidades públicas, la Universidad Pedagógica Nacional ocuparía el 12° lugar. Por
nivel de formación de los profesores con título de Maestría estaría en el 11° lugar y en el 17° con título
de Doctorado.
Estos datos, preliminares, permitirían expresar la existencia de condiciones favorables al incremento de la
presencia nacional de la Universidad Pedagógica Nacional, mediante la configuración de nuevas
Maestrías 9, estrechamente vinculadas con el Doctorado, sopesando acumulados de experiencias previas
contributivas del aumento de los niveles de cualificación de los maestros colombianos,
mediante el establecimiento de convenios con universidades y entidades regionales e involucrando
a profesores con altos niveles de cualificación pertenecientes a la planta docente en sus diferentes
modalidades. Los servidores públicos administrativos con formación, experiencia e interés ¿podrían
participar?
Por otra parte, el lugar ocupado por la Universidad Pedagógica Nacional dentro del conjunto universitario
nacional sería proclive a un esfuerzo, sostenible en el tiempo, encaminado a concitar voluntades para crear un
Laboratorio de Investigaciones sobre Políticas en Educación, favoreciendo el encuentro entre
docentes, con propuestas encaminadas al Diseño, Implementación y Evaluación de dichas políticas, y
servidores públicos administrativos con significativos acumulados prácticos y de formación en este campo.
6
Resultante de comparar el total de estudiantes matriculados en programas de alta calidad dentro de su similar en el conjunto de las 30 universidades
públicas observadas.
7
Correspondiente al porcentaje de estudiantes matriculados en programas de alta calidad dentro del total de estudiantes matriculados en programas
académicos ofrecidos por la Universidad Pedagógica Nacional.
8
TCE. Según la modelación estadística de indicadores del Sistema Universitario Estatal el profesor Tiempo Completo Equivalente corresponde a la siguiente ecuación: (Profesores tiempo completo) + (Docentes medio tiempo/2) + (Suma Horas Cátedra Docente/18*40). Datos registrados en la página del Ministerio de Educación Nacional y correspondientes al periodo 2003-‐2010. 9
El número de Maestrías y Doctorados hace parte de las fluctuaciones en el último de los tres indicadores observados por alguna de las empresas
dedicadas a la clasificar Instituciones de Educación Superior en Colombia organizados así: a) Revistas indexadas: número incluido en Publindex; b)
grupos de investigación: número relativo de categorizados por Colciencias; c) Maestrías-Doctorados: número en funcionamiento. La Universidad
Pedagógica Nacional ocuparía en 2010-I la 18º posición. En 2013-I quedaría ubicada en el lugar 23 dentro del total de Instituciones de Educación
Superior. En el universo específico de las universidades públicas, la medición para 2012-I y 2013-I darían lugares próximos: 12º y 13º respectivamente.
53
La débil presencia de propuestas, provenientes de las universidades públicas, en los recientes debates sobre
educación e investigación en nuestro país es notoria, a pesar de toda la capacidad instalada favorable a la
configuración de dichas iniciativas. En este escenario primarían las apuestas individuales y la presencia
institucional privada sería dominante dentro del espacio de la educación superior colombiana.
--La propuesta que ha sido delineada, permitiría reiterar que la actual coyuntura política, en sus dos
composiciones (externa -elección presidencial- e interna -designación de rector y formulación de un nuevo
Plan de Desarrollo Institucional-), favorecería la acción diagnóstica convergente dentro de la Universidad
Pedagógica Nacional para resignificar algunas prácticas instituidas, con miras a sopesar posibilidades de
incidencia efectiva en la próxima elaboración de un nuevo Plan Nacional de Desarrollo en donde lo
educativo, tendencialmente, jugaría un papel importante. Ahí podría estar presente nuestra institución
mediante propuestas diseñadas con la asistencia versada de quienes la constituimos y a la cual debem os
nuestra posición social y el reconocimiento del cual somos beneficiarios.
RENÉ GUEVARA RAMÍREZ
Marco Vinicio
Gutiérrez
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55
H.V. MARCO VINICIO GUTIéRREZ CASAS
Magister en Educación (universidad Santo Tomas), Especialista en Pedagogía Didáctica (Universidad
Pedagógica Nacional) y Licenciado en Educación Física (Universidad de Cundinamarca), bilingüe, estudios en el
exterior en el Clackamas Community College, Oregon. (U.S.A.)
Conferencista a nivel nacional e internacional, coordinador de procesos de acreditación de registro calificado y
de acreditación de alta calidad de programas universitarios
PREMIO IBEROAMERICANO HONOR A LA EXCELENCIA EDUCATIVA 2010. Otorgado por el Consejo Iberoamericano de la excelencia
educativa. Sao Paulo Brasil Octubre 21 de 2010.
Doctor Honoris Causa en la filosofía de la educación otorgado por el Consejo Iberoamericano de la excelencia educativa.
Director del programa de Educación Física de la Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Libre Enero 15 de 2002 a Diciembre 15
de 2005.
Director de programa de Educación Física de la Facultad de Ciencias de la Educación Universidad Libre Enero 18 de 2010 a. Diciembre
2011.
Director de Posgrados de la Facultad de Ciencias Universidad Libre
Enero 2009 a Diciembre de 2009.
Director programa de Educación Física Gimnasio Los Andes 1995- 2007
Docente módulos de didácticas universitarias y currículo de los programas de Maestría de la Universidad Libre.
Docente investigador Maestría en Ciencias y Tecnologías de la Actividad Física Universidad Manuela Beltrán.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL: Docente Catedrático de forma ininterrumpida, fecha de ingreso: febrero de 1994 a la fecha
20 años
Diplomado en plataforma virtual moodle en la educación superior
Diplomado en auditoria interna ISO 9001: 08
Diplomado escuela transformadora
Diplomado en informática
Entrenador de Atletismo nivel I de la IAAF
Organizador de Programas de capacitación en pedagogía y entrenamiento deportivo.
Conferencista a nivel nacional e internacional.
Producción académica en artículos y talleres pedagógicos.
56
Bogotá Abril 25 de 2014
Señores
Consejo Superior
La Ciudad.
Con la presente propuesta manifiesto mi voluntad de acceder al proceso dedesignación al cargo de Rector de
la Universidad Pedagógica Nacionalya que considero tengo la formación académica, la experiencia
administrativa y la estructura ética y moral necesarias para afrontar los retos del alma mater encargada de
liderar los rumbos de la academia centrada en la formación de los maestros que nuestra sociedad necesita. He
consolidado un reconocimiento tanto en mi gestión docente como administrativa que me permiten
proyectarme de forma proactiva a esta convocatoria.
A continuación presento la propuesta que enmarca mi interés para desempeñar la rectoría de la Universidad
Pedagógica Nacional:
La presente propuesta contempla las reglamentaciones y organización administrativa que tiene la
Universidad Pedagógica.
Como Rector mi gestión administrativa y académica busca potencializar la investigación, formación y
extensión, y la identificación plena de sus actores docentes investigadores y semilleros de investigación
buscando que esta comunidad académica desarrolle procesos ordenados y sistemáticos en la planeación,
ejecución y control de las variables que alimentan la vida universitaria en lo concerniente al diseño, gestión y
evaluacióncurricular.
Entendiendo que una comunidad educativa tiene un sin número de requerimientos y necesidades se buscará
tramitar, ordenar y gestionar de forma eficiente ante las diferentes dependencias de la universidad, y fuera de
ella procurando la equidad y la autonomía resaltando los procesos democráticos pertinentes a las
necesidades de estudiantes, docentes y administrativos; todo esto en relación abierta y mediadora en pro de
los beneficios generales, antes que los particulares.
57
Se trabajará por dinamizar la razón de ser de la Universidad Pedagógica Nacional; formadora de formadores,
de tal manera que podamos aportar de forma significativa a la definición de políticas educativas nacionales
que dinamicen las condiciones laborales y el desempeño docente.
Atendiendo a lo anterior se buscará la adquisición de recursoshumanosy materialespertinentes según las
necesidades encontradas, todo ello enmarcado en la correcta apropiación de los requerimientos que
verdaderamente suplan dichas necesidades, entendiendo que esas adquisiciones atiendan a exigencias de
mediano y largo plazo y sean para la universidad activos plenamente enmarcados en la legalidad y
parámetros necesarios para el buen desarrollo de los procesos.
De igual forma reconociendo los actores de los diferentes procesos: estudiantes, docentes y administrativos,
se buscará estimular la implementación tecnológica y científica en pro de la optimización de las didácticas y
de los procesos de enseñabilidad y educabilidad que desde la universidad se deben propiciar.
Reconociendo los objetivos de la universidady de cada una de las facultades que la conformancon sus
respectivos programas se trazarán directrices que permitan coordinar,reconocer y llevar a buen términoel
cumplimiento de los objetivos que se definen en el conjunto de diálogos y mediaciones para alcanzar los
diferentes derroteros tratando de cubrir todos los estamentos universitarios.
En mi propuesta trabajaré por que la evaluación docente y administrativa se convierta en una verdadera
herramienta que permita visualizar con pertinencia las acciones docentes y administrativas, buscando
encontrar fortalezas en sus actores y generando estrategias que permitan convertir las debilidades en
elementos trabajables y fortalecedores de las acciones docentes y administrativas en curso.
Con todo lo anterior se buscará de forma continua crear oportunidades para que se generen actividades
académicas, investigativas y de extensión, que logren el reconocimiento a nivel local, nacional e internacional
de la Universidad Pedagógica.
Reconociendo el estatuto presupuestal y financiero de la universidad se estudiarán los rubros dando un
direccionamiento ecuánime buscando coherencia con las necesidades de primer orden desde la academia, la
planta física y los recursos que la empresa educativa debe tener y operar para ofertar una alta calidad en sus
procesos.
Atendiendo al PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL, PEI, se buscará adquirir una acreditación institucional
que posicione aún más el ejercicio de formadores que la universidad desarrolla.
58
Por otro lado se atenderá al plan de desarrollo institucional donde en primera instancia se busca ampliar la
cobertura, partiendo de los programas y estructurando las facultades;se promoverá los diferentes programas
de las facultades y sus seccionales para que cada vez se haga una universidad más integradora y
consolidadora de los proyectos que se ofertan a la comunidad estudiantil.
La formación de educadores altamente calificados y socialmente responsables, en dialogo con la
investigación, la innovación y la producción de conocimientos, centra la intención de direccionar Universidad
Pedagógica Nacional desde la estructura de una eficiente comunicación y la conciencia del trabajo en equipo
que debe acompañar toda gestión humana.
La Rectoría debe ser representativa de la universidad en la alta dirección, construcción permanente de
propuestas en la vida universitaria y compartidora de los éxitos y aprendizajes que en el ambiente académico
y pedagógico se puedan tener.
Por todo lo anterior se buscará:
Impulsar el análisis de los procesos curriculares y pedagógicos en los diferentes programas para propiciar el
desarrollo de los mismos.
Contribuir e impulsar actividades que fortalezcan los procesos de acreditación de calidad y el registro
calificado de los programas.
Fortalecer los programas académicos de pregrado y posgrado lo que significa dirigir toda la labor docente e
investigativa a la formación de profesionales altamente calificados para su rol docente en esta sociedad.
Fortalecer las relaciones académicas, pedagógicas e investigativas entre los distintos programas de las
Facultades y sedes y entre éstos generar construcción de redes académicas.
Impulsar y motivar toda propuesta investigativa, mediante la disposición de recursos adecuados, así como el
reconocimiento académico y social a docentes investigadores y semilleros de investigación, procurando la
participación nacional e internacional de propuestas y proyectos generados por nuestra comunidad.
Proponer y liderar la realización de actividades académicas socializadoras, ciclos permanentes de
conferencias, foros y otros ambientes de comunicación y socialización buscando dar a conocer nuestros
productos y generando identidad institucional por facultad.
59
Velar por el apoyo permanente para la capacitación de profesores en áreas del saber relacionados con las
líneas de investigación y disciplinares según los programas donde se encuentren vinculados.
Promover y respaldar los aportes de tipo pedagógico, investigativo y formativo de los estudiantes de la
universidad , así como la creación de espacios de encuentro y articulación de dinámicas que fortalezcan la vida
política y cultural universitaria, el pensamiento crítico, la discusión libre, abierta y argumentada, con la
perspectiva de generar alternativas democráticas y creativas de opinión y movilización.
Fortalecer los canales de comunicación con los egresados y su continua relación con la Universidad.
Implementar acciones de seguimiento a las actividades de los egresados y a su vinculación con los desarrollos
académicos de nuestro país.
Gestionar la adquisición de recursos de todo tipo con los diferentes estamentos gubernamentales de acuerdo
con las necesidades de los programas y sus diferentes campos de formación lo mismo que los recursos
didácticos y humanos que se requieran para hacer más eficiente la academia y sus resultados.
Es igualmente elemento de mi propuesta potencializar la planta física de la universidad, aprovechando y
optimizando los diferentes espacios con los que se cuenta y buscando la adquisición de unos que den más
garantías a las propuestas académicas que se ofrecen.
Se desarrollarán planes de extensión que dinamicen lo social y lo cultural de nuestro país atendiendo los
diferentes centros culturales y educativos con el potencial humano que la Universidad Pedagógica forma.
Un espacio de la universidad al cual hay que generarle gran crecimiento es bienestar universitario para el cual
se deben procurar las herramientas y recursos que realmente le permitan desarrollar su gestión bajo
unadinámica de reconstrucción de los diferentes escenarios que aporten al crecimiento de este importante
estamento.
Con todo lo anterior busco trabajar por una administración ágil y transparente que coloque la Universidad
Pedagógica en un nivel de alta calidad con un reconocimiento nacional e internacional partiendo de lo
aprendido en la misma universidad como estudiante de posgrado y como docente catedrático durante 20
años ininterrumpidos.
Mg. Marco Vinicio Gutiérrez Casas
Fernando
Guzmán Cruz
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H.V. FERNANDO GUZMÁN CRUZ
PERFIL PROFESIONAL
Profesional economista con estudios de especialización en administración, maestría
realizada en Banca y Finanzas en Madrid, España y actualmente realizando estudios de
Maestría con la UNAD en Administración de organizaciones. Con experiencia
administrativa en el sector financiero y docente en las áreas financiera y administrativa en varias
universidades de Bogotá. Con estudios a nivel de diplomados en docencia universitaria y competencias. Con
experiencia en calidad en educación superior, siendo Par Académico en CONACES, Ministerio de Educación
Nacional. Catedrático entre otras asignaturas financieras en Formulación y Evaluación de Proyectos y Gerencia
Financiera. Con actuación proactiva y ética a lo largo del ejercicio profesional. En el ejercicio de la actividad
académica, he realizado varios escritos de cartillas y guías complementarias a la labor de la docencia.
EXPERIENCIA LABORAL ADMINISTRATIVA
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CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD: Extensionista Tecnológico
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA MONSERRATE: Director de Programa
COLPATRIA: Director Departamento de Formación y Desarrollo
DAVIVIENDA: Gerente Regional Supernumerario
EXPERIENCIA DOCENCIA
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MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL: Par Académico CONACES
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO. INSTITUCIÓN UNIVERITARIA: Docente cátedra área financiera
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES: Docente de tiempo completo y jefe del área
financiera.
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA: Docente de cátedra en el área financiera.
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES: Docente de cátedra área económica, financiera y
administrativa
FUNDACIÓN CIDCA: Docente de cátedra área financiera
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA: Docente área administrativa
62
Bogotá, 25 de abril de 2014
SEÑORES
CONSEJO SUPERIOR
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
Ciudad.
Respetados miembros del Consejo Superior Universitario:
Por medio de la presente muy respetuosamente me permito exponer las razones por las cuales manifiesto mi
serio y comprometido interés en hacer parte de la familia de la Universidad Pedagógica Nacional como Rector.
En primer lugar, debo exponer mi agradecimiento para con la Institución en razón a que ha sido un espacio de
constante aprendizaje y de crecimiento personal y profesional para mi hijo, quien se ha desempeñado como
abogado de la Universidad por alrededor decuatro años, y en donde he podido evidenciar que la Pedagógica es
más que una Institución Universitaria, es un recinto donde se forman los futuros docentes de este país, que
tanto necesita la educación para salir adelante.
Por otra parte, el ambiente de trabajo de los funcionarios de la Universidad, es el adecuado para lograr una
seria interrelación entre el mundo académico y el mundo administrativo, que a su vez genera, en quienes
ejercitan estas relaciones, un aprendizaje constante de nuevas experiencias y conocimientos.
En segundo lugar, debo exaltar la función de la Universidad Pedagógica, que día a día forja en sus estudiantes
un pensamiento crítico y optimista encaminado a mejorar la base fundamental del Estado Social de Derecho.
No debe ser una tarea fácil, pues en este claustro están puestas las esperanzas del país; quienes hemos
dedicado nuestras vidas a la educación sabemos la responsabilidad tan grande que tenemos en nuestras
manos, moldear profesionales con calidades humanas y académicas, que como lo mencioné anteriormente,
permitan dar un impulso al país.
Ahora bien, conociendo las necesidades que se deben satisfacer en la Universidad, mi propuesta se desarrolla
en los siguientes puntos:
PRIMERO: adaptación de la universidad a las nuevas realidades y Actualización de las
propuestas form ativas. Teniendo en cuenta algunos fenómenos actuales como la globalización, el
impacto cultural de la tecnología y, los cambios profundos en las relaciones de producción, en las
63
comunicaciones y, especialmente en la forma como se genera y apropia el conocimiento, hace que cada vez
sean mayores las exigencias desde los ámbitos social, económico y político a los educadores para abordarla
tarea formativa frente a los desafíos del mundo contemporáneo. También se precisa trabajar en la dimensión
humana de la educación, esto es, en la responsabilidad social en cuanto a la formación de ciudadanos capaces
de respetar la vida y las diversas formas de asumirla, conscientes de la realidad del país y del mundo, y
comprometidos crítica y éticamente con la transformación de la sociedad.
SEGUNDO: Constante m ejoram iento académ ico y m ayor proyección nacional e internacional.
Dentro de la Visión y Misión Institucional se encuentra la proyección internacional de la Universidad, este es
un punto de suma importancia teniendo en cuenta que la UPN es la Universidad pionera y especialista en el
tema de educación. Es prioritario que la Universidad siga consolidándose como la Institución de Educación
Superior más importante en el tema de formación docente, no solo en el país sino en el mundo entero, por
esto se debe trabajar en una mayor proyección nacional e internacional, generando los espacios y las
oportunidades para que los estudiantes de la Universidad cuenten con mayores posibilidades de intercambios
estudiantiles y académicos, que se puede lograr, mediante la consolidación de becas y convenios
universitarios.
TERCERO: Mejoram iento de las relaciones entre la Adm inistración, los estudiantes, docentes
y diferentes sindicatos. Este es un punto neurálgico e importante de la propuesta de gobierno. La
sociedad colombiana se caracteriza por ser plural, multiétnica y diversa, la Universidad Pública es una
radiografía de este fenómeno.
La solución a todo conflicto debe ser dialogada y concertada, cada miembro de la institución tiene un interés
de igual valor, es por esto que la Universidad debe propender por la satisfacción de las necesidades, la
igualdad y el respeto; es importante hacer de la Universidad un espacio crítico y tolerante, donde la diferencia
de los pensamientos e ideologías confluyan en armonía, por lo que se propone la consolidación de mesas de
negociación periódicas con el fin de escuchar y recibir las solicitudes y las posibles fórmulas de solución de
conflictos.
CUARTO: Mejoram iento de las aulas y sitios com unes en las diferentes sedes de la
Universidad. Es preciso disponer de una parte del presupuesto que vaya dirigida al mejoramiento de las
aulas o salones y laboratorios, con el fin de que tanto los estudiantes como los docentes cuenten con lugares
óptimos para la enseñanza y el aprendizaje, además, la adecuación de espacios comunes como las canchas
deportivas, la piscina, el coliseo, etc., deben contar con un aseo y mantenimiento adecuado para el desarrollo
físico-deportivo de los estudiantes.
64
QUINTO: Valmaría.Este el proyecto cumbre de la Universidad, donde se pretende concentrar la Universidad y
el Instituto Pedagógico Nacional en un solo campus, es por esto que debe haber una operatividad
administrativa eficaz con el fin de lograr la consecución de este proyecto a un mediano plazo.
Finalmente, considero que tengo el perfil requerido para el cargo de Rector de la UniversidadPedagógica, por
lo cual me permito presentar mi hoja de vida, como Economista con alta experiencia en dirección de equipos
de trabajo, en planeación de actividades y en la toma de decisiones en el Sector Financiero y en Educación
Superior, en Formación y Desarrollo de Personal; cuento además, con experiencia de más de trece años en
docencia universitaria, en Dirección de Programa Académico y como Par Académico de CONACES, del
Ministerio de Educación Nacional. Cuento con estudios de Posgrados de Especialización en Administración,
Máster en Banca y Finanzas y actualmente realizo una maestría en Administración de Organizaciones;
además hecursado diplomados en Docencia Universitaria y en Competencias, entre otros. Todo lo anterior
asegura que midesempeño profesionalen cargos administrativos y financieros,junto con mi experiencia en las
labores académicas pueden aportarle a la Universidad una visión integral para el desarrollo de los proyectos
estratégicosy contribuir en que siga siendo unas de las principales universidades del país.
Agradezco la oportunidad de postulación, y reitero que mi principal motivación es aportar mis conocimientos,
habilidades y experiencia a la educación de Colombia desde la Rectoría de la Universidad Pedagógica Nacional.
Cordial saludo,
FERNANDO GUZMÁN CRUZ
Nelson Ernesto
López Jiménez
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H.V. NELSON ERNESTO LÓPEZ JIMÉNEZ
ESTUDIOS REALIZADOS
• BACHILLER CLÁSICO. Externado Nacional Camilo Torres. 1970
• LICENCIADO en Pedagogía y Administración Educativa. UNIVERSIDAD NACIONAL. DE COLOMBIA 1975
• MAGISTER en Investigación Educativa y Análisis Curricular. UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL. 1980
• MAGISTER en Dirección Universitaria. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. 1990
• DIPLOMADO en Maestro y Medios. Universidad Surcolombiana. Agosto de 2002
DOCTOR en Educación. Área Lenguaje y Educación. UNIVERSIDAD DEL VALLE. 2003.
POST-DOCTOR en Ciencias Sociales, Niñez y Juventud. Red CLACSO. 2012.
Diplomado en Ciencias para las Regiones –Formulación de Proyetos Regionales en Ciencias, Tecnologia e Innovación. Colciencias y
Universidad Nacional. 2013.
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•
EXPERIENCIA DOCENTE
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Profesor Tiempo Completo del Departamento de Sicopedagogía de la Universidad Surcolombiana. 1975 – Actual
Profesor Invitado Maestrías en Educación Área Diseño Gestión y Evaluación Curricular en las Universidades:
Caldas, Salle, Valle, Nacional, Quindío, Atlántico, Francisco de Paula Santander, Pamplona, Industrial de Santander, Amazonia,
Javeriana de Cali, Santiago de Cali, Libre Bogotá, Autónoma del Caribe, Cartagena, Tecnológico de Bolívar, Tecnológica de Bogotá,
otras.
EXPERIENCIA ADMINISTRATIVA
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Decano Facultad de Educación. Universidad Surcolombiana. 1980-1984.
Vicerrector Administrativo. Universidad Surcolombiana. 1989-2000.
Director Oficina de Planeación. Universidad Surcolombiana. 1988-1989.
Vicerrector de Investigación y Proyeccion Social. Universidad Surcolombiana
Director General de Currículo, Universidad Surcolombiana. Neiva, Septiembre de 2002 a Agosto 11 de 2004.
Director del Grupo PACA. Programa de Acción Curricular Alternativo. Categoría A de COLCIENCIAS.Universidad Surcolombiana.
2004- Actualmente.
Presidente del Centro de Investigación en Calidad de la Educación. CICE. 2011-Actualmente.
Coordinador del Doctorado Interinstitucional en Educación y Cultura Ambiental. Universidad Surcolombiana, Universidad Franciso
de Paula Santander, Universidad de Pamplona y Universidad de Amazonia. 2011- Actualmente.
Coordinador de Investigación de la Facultad de Educación. Universidad Surcolombiana. 2012-Actualmente.
Coordinador de la Universidad Surcolombiana en el proyecto del Doctorado Interinstitucional en Educación. DIE. Actualmente.
LIBROS ESCRITOS EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
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De la Política de Permanencia Escolar a la Singularidad Institucional. Grupo de Investigacion PACA. Grupo de Investigación GIPE.
Universidad Surcolombiana. 2009.
El campo escolar como escenario de cambio y transformación. Universidad Surcolombiana. 2009.
Seminario de Sitematización de Experiencias investigativas en Educación. Universidad Surcolombiana. 2010.
Factores de Retención Estudiantil en la Educación Superior en el Departamento del Huila. Universidad Surcolombiana. 2010.
La Universidad y su compromiso de servicio social. Universidad Surcolombiana. 2011.
Estado del Arte de la Evaluacion de la Calidad de la Educacion en Colombia-Segunda Fase. Universidad Surcolombiana. 2011.
Modernizacion curricular de la Universidad Surcolombiana: Una experiencia de Integración e Interdisciplinariedad. Universidad
Surcolombiana. 2011.
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UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL: LIDERAZGO ACADEMICO,
PEDAGOGICO Y HUMANO SIN MALESTAR DOCENTE Y
UNIVERSITARIO.
PROPUESTA RECTORAL 2014-2018
NELSON ERNESTO LÓPEZ JIMÉNEZ
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Licenciado en Pedagogía y Administración Educativa. Universidad Nacional de Colombia.
Magister en Investigación Educativa y Análisis Curricular. Universidad Pedagógica Nacional.
Magister en Dirección Universitaria. Universidad de los Andes.
Doctor en Educación área Lenguaje y Educación. Universidad del Valle.
Post-doctor en Ciencias Sociales, Niñez y Juventud. Cinde- Universidad de Manizales, CLACSO,
Universidad Silva Henríquez, Universidad de Sao Paulo.
En respuesta a los requisitos exigidos por el acuerdo 010 del Consejo Superior Universitario del 2 de abril de
2014,” por el cual se establece el reglamento para designar al Rector de la Universidad Pedagógica Nacional
2014-2018”, y concretamente lo regulado por el artículo 5 numeral 2.9 en lo pertinente a la “manifestación de
la voluntad de inscribirse en el proceso y explicar las razones por las cuales considera poseer el perfil para
ejercer el cargo de Rector de la Universidad Pedagógica Nacional y la propuesta a desarrollar”, a continuación
ilustro los aspectos sustantivos que constituyen mi programa rectoral:
1. ELABORACION, EJECUCION, ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO
2014-2024 DE LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL.
Dadas las condiciones actuales en las que se encuentra el proceso de evaluación del plan de desarrollo
institucional, me comprometo a retomar de manera concreta la evaluación y seguimiento de la ejecución del
Plan de Desarrollo 2009-2013 “Una Universidad en permanente reflexión, innovación y consolidación”; esto
hace alusión a las 5 estrategias puntuales: Identidad Pedagógica, Fortalecimiento Académico, Consolidación
del carácter nacional e internacional, Vida universitaria y Crecimiento y desarrollo Institucional. A partir del
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balance obtenido de su ejecución, estructurar un Nuevo Plan de Desarrollo, con un horizonte temporal de una
década, que asuma la Universidad Pedagógica Nacional como un Sistema integrado por 5 subsistemas a
saber: el Formativo, el Investigativo, el de Proyección Social, el Administrativo y el de Desarrollo Humano, en
la perspectiva de lograr que la Universidad Pedagógica Nacional retome el liderazgo nacional en lo
concerniente a la problemática educativa, pedagógica y didáctica y se convierta en una Institución rectora, en
lo académico, de las Facultades de Educación, de las Normales Superiores de Colombia e interlocutora valida
del sistema educativo nacional en su conjunto.
En lo formativo la Universidad Pedagógica Nacional está llamada a liderar prácticas e innovaciones
conducentes a la configuración de un educador capaz de educar las nuevas generaciones en y para la
convivencia en un mundo lleno de tensiones políticas, culturales e ideológicas irreductibles. En lo
investigativo la responsabilidad histórica de la Pedagógica radica en producir los conocimientos de punta que
permitan orientar la inteligencia educadora del país hacia la consecución de altos fines como la humanización,
la democratización y el respeto a la vida y la diferencia en todos y cada uno de los ámbitos en los que los
hombres y las mujeres entran en múltiples formas de convivencia tales como la escuela, el campo, la ciudad y
el territorio. Así, el pensamiento pedagógico producido y liderado por la UPN en los próximos años debe estar
comprometido cada vez más con la discusión académica sobre los destinos del país como eje estructurante,
también, de su proyección social. Las políticas de formación, de investigación y de proyección social, así
concebidas, deben marcar pautas claras y concretas para pensar los procesos administrativos de la
Universidad como dinámicas de organización y gestión que movilicen buenas prácticas de gobierno
universitario en función del desarrollo académico, cultural y humano. En particular asumir un compromiso
con el desarrollo humano en sus múltiples dimensiones intelectuales, artísticas, deportivas, afectivas, éticas
y de bienestar comprende un eje fundamental en este plan de gobierno propuesto como carta de navegación
para la institución educadora de educadores para la los próximos cuatro años.
Por otra parte, trabajaré de manera permanente en la consecución de recursos que garantice el
apalancamiento presupuestal del Plan de Desarrollo 2014-2024. Las gestiones con los gobiernos nacional,
departamental y Distrital serán tareas prioritarias en el aseguramiento de recursos financieros; la gestión
universitaria, a través de todas las unidades académico-administrativas, permitirá contar con proyectos y
programas traducidos en alianzas estratégicas que permitan la captación de recursos; la racionalidad del
gasto y la pertinencia de compromisos y contratación enmarcarán mi labor rectoral.
69
2. CONSOLIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACION DE CALIDAD DE LA
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL.
Me comprometo con la consolidación de la política de Autoevaluación Institucional de la Universidad
Pedagógica Nacional que permita alcanzar la calidad y excelencia académica y administrativa de todos sus
procesos y proyectos que a partir de un trabajo permanente, comprometido y contextualizado permita contar
con las condiciones exigidas para la obtención de la ACREDITACION DE ALTA CALIDAD de la Universidad
Pedagógica Nacional. Este proceso debe constituirse en una oportunidad para restaurar y garantizar la
gobernabilidad a partir de la instalación de prácticas democráticas agenciadas desde la creación de
condiciones institucionales que hagan posible la puesta en escena del trabajo colegiado, reconociendo las
diferencias instituyentes de las alteridades que conforman la cultura, las prácticas y la política institucional.
Con este fin es necesario convocar los diferentes liderazgos que en lo académico, lo pedagógico, lo cultural, lo
social y lo político asumen tanto profesores, estudiantes, como trabajadores y empleados para pensar y poner
en marcha una política de alta calidad que culmine con la acreditación de alta calidad institucional y proyecte
a la Universidad Pedagógica a los niveles de liderazgo nacional e internacional que nos proponemos.
3. REESTRUCTURACIÓN ACADÉMICA Y CURRICULAR DE LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
El actual portafolio académico de la Universidad Pedagógica Nacional debe ser analizado, evaluado e
intervenido de cara a la manera como se está respondiendo a las exigencias de una nueva y compleja realidad
mundial (humanización, justicia, equidad, respeto a la vida, a la tierra, al medio ambiente y a la diferencia,
globalización e internacionalización de todos los sectores y dimensiones de la sociedad), razón por la cual, y
apoyado en mi formación específica, lideraré un proceso institucional de modernización curricular orientado
por dos categorías esenciales: la pertenencia social y la pertinencia académica.
Dentro de las exigencias para obtener la Acreditación de Alta Calidad se contempla una revisión sistemática
de los actuales programas de pregrado y postgrado que ofrece la Universidad que facilite y garantice niveles
óptimos de calidad y excelencia formativa. En mi condición de PAR ACADEMICO del CNA y de CONACES
pondré a disposición de mi gestión rectoral todos y cada uno de los conocimientos, experticia y realizaciones
que he logrado alcanzar en mis 39 años de ejercicio profesional, en procura de liderar con la comunidad
académica de la Universidad Pedagógica Nacional un proceso de actualización, creación y consolidación de los
programas de formación profesional y postgradual en el campo específico de la Educación, la Pedagogía y la
Didáctica.
70
4. CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA DE LA INVESTIGACIÓN Y LA PROYECCIÓN SOCIAL COMO
SISTEMAS DE TRANSFORMACIÓN SOCIAL
La Universidad Pedagógica Nacional debe afianzar su CADENA DE FORMACIÓN EN INVESTIGACIÓN
EDUCATIVA, PEDAGOGICA Y DIDACTICA, la experiencia construida por los diferentes grupos de investigación
visibilizados en el ámbito nacional e internacional en el proceso de registro y escalonamiento en Colciencias
debe ser fortalecida a través de políticas y acciones propias no sólo de los líderes y miembros de los grupos
sino de la administración en su conjunto. De esta manera crearemos una política concreta para que tanto la
Rectoría, las Vicerrectorías como las Decanaturas de las Facultades y la coordinación del Doctorado, en
coordinación con el CIUP tengan a su cargo la gestión de REDES INTERINSTITUCIONALES ABIERTAS Y
FLEXIBLES DE PRODUCCIÓN Y GESTION DE CONOCIMIENTO EDUCATIVO, PEDAGOGICO Y DIDACTICO, así
como la gestión de recursos adicionales a los dispuestos actualmente para el fomento y desarrollo de la
investigación y en consecuencia para el fortalecimiento de los grupos de investigación. Por otra parte, la
experiencia construida también por los programas ONDAS y PEQUEÑOS CIENTÍFICOS, el trabajo con los
Semilleros de Investigación; la labor adelantada con los Jóvenes Investigadores; y la membresía a Redes
Nacionales e Internacionales de Investigación, se convierten en el referente obligado para vehiculizar la
consolidación de una política sólida de Investigación y Proyección Social, toda vez que YA SON REALIDADES
CONCRETAS.
El abordar de manera directa las “problemáticas actuales” que en materia educativa se convierten en
elementos sustantivos del cuadro o panorama nacional, permitirá que la Universidad Pedagógica Nacional se
convierta en el INTERLOCUTOR LEGITIMO para la construcción de alternativas de solución a las mismas y sea
considerada como un actor VALIDO y RECONOCIDO en la construcción de POLITICAS PUBLICAS DE
EDUCACIÓN en todos los niveles y dimensiones del sector educativo colombiano
La Proyección Social, entendida como gestión de conocimiento y constitución de redes para el desarrollo y la
transformación social, al ser considerada como EJE ESTRATEGICO del actual Plan de Desarrollo, se convierte
en un factor sustantivo de la vida institucional, razón por la cual seguiré trabajando en su consolidación;
además, se perseverará en la conformación y apoyo a los Grupos de Proyección Social respaldados por las
diferentes Facultades de la Universidad Pedagógica Nacional. La Proyección Social será un faro esencial en la
realización definitiva de la dimensión teleológica de la UPN y me comprometo a trabajar de manera diligente
en su consolidación y fortalecimiento institucional.
La Proyección Social será el aval estructural de las gestiones institucionales. Sin detrimento del liderazgo
institucional que debe cumplir la División de Asesorías y Extensión, la gestión para la consecución de recursos
71
(convenios, contratos, alianzas estratégicas, asesorías, acompañamientos) será uno de los rasgos
autonómicos y de empoderamiento de las diferentes FACULTADES.
5. ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN MEDIA CON LA EDUCACIÓN SUPERIOR Y DE LA EDUCACION
SUPERIOR CON LA EDUCACIÓN MEDIA.
Es conveniente responder de manera eficiente, efectiva y eficaz por el ofrecimiento del derecho a la formación
superior de los estudiantes de básica secundaria y media del sistema formal, esto exige que la Universidad
Pedagógica Nacional insista en el proceso de ARTICULACIÓN con la educación media y la educación para el
trabajo. Tanto la reestructuración académica y curricular de la Universidad Pedagógica Nacional, como la
consolidación de la cultura de la investigación y la proyección social como sistemas de transformación social
deben apuntar a ampliar la concepción de educación superior en la perspectiva de adecuar la estructura y
dinámica de la Universidad como componente del sistema y no sólo esperar que los otros niveles se adapten a
la estructura de la Universidad. En este sentido no sólo la estructura académico administrativa de la
Universidad se debe pensar y dinamizar como componente fundamental del sistema de educación superior en
el contexto de las exigencias y realidades actuales del país, sino que la misma política de formación de
educadores debe abrirse para fortalecer e innovar las prácticas existentes de formación de docentes para el
nuevo sistema de educación superior que exige la realidad colombiana.
La necesidad de convertir en Política Pública Institucional el fomento a la Permanencia y Graduación
Estudiantiles de la Universidad Pedagógica Nacional, permitirá avanzar en el incremento de oportunidades a
nuestros jóvenes colombianos que deseen incursionar en la formación de profesionales de la educación con
un alto sentido ético, político, social y cultural que retome con seriedad y rigor la gran importancia y dignidad
que la profesión de educador y formador requiere. Este proceso permitirá aplicar de manera concreta muchos
de los excelentes desarrollos investigativos con los cuales hoy cuenta la Universidad Pedagógica Nacional en
todos sus niveles y proyectos, como también, en los importantes procesos que desarrollan las Sedes y
escenarios formativos de la Universidad. La creación de estrategias y condiciones conducentes a animar a las
mejores inteligencias del país para que opten en su proceso formativo como los nuevos educadores que la
nación necesita será tema de debate institucional permanente y motivo de diálogo riguroso con el sistema
educativo y la política Distrital y nacional.
72
6. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
La Universidad Pedagógica Nacional cuenta con importantes y significativas experiencias de
internacionalización que le han dado a la Institución un posicionamiento en el contexto mundial. Las redes
interinstitucionales abiertas y flexibles de producción y gestión de conocimiento educativo, pedagógico y
didáctico requieren de un fortalecimiento decidido de los vínculos con otras instituciones, grupos y
académicos del ámbito internacional, razón por la cual hay que favorecer la ampliación de una cultura de
movilidad interinstitucional y trabajo colaborativo con pares internacionales lo cual hace de la
internacionalización un programa sustantivo en mi administración. Del cómo internacionalizarla, con quién,
a través de qué, bajo qué condiciones, son preguntas que guiarán la concreción de este proyecto.
Es preciso señalar que la evaluación al Plan de Desarrollo 2009-2013 se convierte en un insumo significativo
para avanzar en su proceso de fortalecimiento, ya que se abordó como un EJE ESTRATÉGICO de la misma.
7. FORTALECIMIENTO Y CREACION DEPOLÍTICAS DEPORTIVAS, ARTÍSTICAS, CULTURALES, DE
RECREACIÓN Y DE BIENESTAR INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
Mi compromiso con el desarrollo y consolidación de una política institucional en materia deportiva, cultural,
artística, y de bienestar institucional debe ser entendido como una PRIORIDAD INELUDIBLE. Avanzar en el
proceso de apoyo y fortalecimiento de las actividades formativas integrales básicas para el desarrollo humano
se convierte en una tarea esencial; apoyar el desarrollo cultural como acción institucional y de responsabilidad
de todas las facultades; asumir el bienestar y la recreación institucional como un deber y un derecho,
requieren un trabajo serio y sostenido que permita asumir estos procesos no como acciones episódicas sino
como desarrollos institucionales.
Al igual que este plan es convocante de los diferentes liderazgos que en lo académico, lo pedagógico, lo
cultural, lo social y lo político asumen tanto profesores, estudiantes, como trabajadores y empleados para
pensar y poner en marcha una política de alta calidad, así mismo convoca y cobija a todos los actores
universitarios en una política institucional que tiene como centro la persona y el ser humano como agente
primero y último de las acciones institucionales. Esto implica promover y trabajar por una cultura de la
convivencia, el respeto, la libertad e identidad institucional, donde el bienestar universitario sea sinónimo de
mejores oportunidades de desarrollo académico, cultural, artístico, deportivo y social construida por todos y
para todos en función de consolidar una comunidad pedagógica universitaria autorreferente y líder en el tema
de la superación del malestar docente en particular y del malestar universitario en general.
73
Finalmente, considero necesario consignar que este Plan de Gobierno invita a su seguimiento, evaluación y
modificación. No tengo ninguna reserva para defenderlo ante las diferentes audiencias de la Universidad
Pedagógica Nacional y, en el caso de ser designado Rector de la Universidad Pedagógica Nacional, este será
mi norte o ruta de acción.
Nestor ernesto lópez jiménez
José Alfonso
Martín Reyes
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75
H.V. José Alfonso Martín reyes
FORMACIÓN ACADÉMICA UNIVERSITARIA
• Licenciado en Educación Física y Deportes, UPN
1981
• Especialización en Entrenamiento Deportivo.
Beijing. R.P. – China 1990
• Especialización Teorías Técnicas y Métodos de la Investigación
social. UPN 2006
• Maestría en Filosofía Práctica. Universidad del Rosario 2013.
NO FORMAL
• Diplomado Alta Gerencia Deportiva. Universidad de los Andes 1997.
• Seminario Planeación Integral para el desarrollo de Proyectos (PEI).
AGD- Gerencia Integral LTDA- UPN 1998.
• Seminario Donaciones Internacionales y cooperación para
proyectos sociales. Fundación Norte Sur. 1999.
• Taller como maximizar su potencial en el desarrollo de
competencias. THOUPER 2002.
• Seminario“Creatividad Física”. Asociación Mundial del Deporte
para todos TAFISA. 2002.
• Seminario políticas y estrategias institucionales para la
internacionalización. ASCUN 2003.
• Taller de Estrategias Didácticas.
Aprendizaje
Basado en
Proyectos. U del Rosario. 2004.
• Foros El Espectador. “Tercera Generación de Universidades” 2010.
• Foros El Espectador. “Desafíos de la Educación Ahora o Nunca”
2014
EXPERIENCIA ACADÉMICA
• Profesor catedrático Universidad del Rosario 2002-2005
• Profesor catedrático UPN 1982 – 1992
• Profesor de planta UPN 1993- actual
EXPERIENCIA ADMINISTRATIVA
• Miembro Comité Ejecutivo Federación Colombiana de Gimnasia
1986-1988
• Presidente Liga de Gimnasia de Bogotá 1994-1998.
• Coordinador Programa de Postgrado Especialización Pedagogía del
Entrenamiento Deportivo UPN 1996-2000
• Gestor y Coordinador general del proyecto de Evaluación de las
cualidades Físicas el Escolar Bogotano en Convenio UPN-SED-IDRD
2002-2003. (49.000 evaluados, de 386 instituciones escolares, de
las 20 localidades de Bogotá)
• Gestor de proyectos de extensión vía DAE, por más de cinco mil
millones de pesos, en los últimos 8 años
• Decano Facultad de Educación Física UPN 2006-actual.
• Vicerrector Académico UPN (E) 2009.
• Vicerrector de Gestión UPN (E)
• Coordinador elaboración y validación documento Competencias
Educación Física, deporte y Recreación MEN. 2010
• Representante directivas académicas ante el Consejo Superior
UPN 2007-2012.
• Representante del Consejo Superior de la UPN ante el Consejo
Directivo IPN 2007-2012.
• Asesor Académico Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019 ASCUN –
COLDEPORTES.
DISTINCIONES ACADÉMICAS Y CULTURALES
Campeón Nacional, Selección Distrito de Gimnasia, 1976-1977
Bailarín Ballet Nacional Priscila Welton.
Premio al Respeto y Juego Limpio, Liga de Triatlón de Bogotá 1998.
Finalista IRONMAN Kona, Hawaii. 1997. Finalista Maratón de
Chicago 2002.
• Campeón Clásica inter empresas ciclismo Compensar, 200-20052006, equipo UPN.
• Subcampeón Campeonato Centro y Suramericano de Duatlón
World Series 2009.
• Deportista activo de nivel nacional en duatlón, trails de montaña y
ciclismo
•
•
•
•
PRODUCCIÓN
• Diversas publicaciones en revistas de la UPN y del país.
• Ponente invitado, conferencista y docente en diversos congresos,
foros y diplomados universitarios y gubernamentales en Colombia
y el exterior.
IDIOMAS
• Inglés y Chino mandarín.
76
ESBOZOS DE PROPUESTA RECTORAL A DESARROLLAR EN LA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL 2014 – 2018
Un esbozo está definido como la insinuación de un gesto, de algo que se pretende hacer, que no está acabado
pero que tiene la potencia para crecer en magnitud y concreción. El esbozo es flexible y adaptable y si quien lo
hace ha llevado a feliz término otros esbozos, la realidad habla a su favor. Para este caso concreto y sin
modestias, así empezó Valmaría como esbozo borroso y apuestas en contra. Valmaría, lugar de reflexión y
acción, de teoría acompañada de la práctica y de práctica acompañada de la teoría. Lugar de coherencia entre
discurso y realidad.
Hacer una propuesta formal para desarrollar en los próximos 4 años, conociendo las particulares dinámicas de
la Universidad, implica manejar una serie de variables que no están suficientemente definidas, por tanto
plantear un programa detallado sería un poco pretencioso.
Anotaré mejor una serie de bosquejos aún por perfilar, que allanen el camino a seguir. El objeto no es
presentar formulas salvadoras a problemas que en muchos casos nosotros mismos hemos ayudado a
construir ya que si no cambiamos algunas de nuestras tradiciones difícilmente podremos desembarazarnos
de ellos. Tendremos que exigirnos a fondo y con la participación de diversas perspectivas convocadas,
voluntarias y tranquilas, plantear un proceso sencillo y expedito, que prepare para los cambios necesarios en
la Universidad dirigidos a posicionarla como institución de primera línea.
No recurriré a promesas, deseos, ni a datos estadísticos, presupuestos, déficits acumulados, plantas de
profesores, estado de las locaciones, funciones misionales, análisis sociales y de políticas etc., todos
importantes, puesto que de ello hay suficiente información y conocimiento, sino que haré énfasis sobre
aspectos que pueden marcar diferencia respecto a la gran cantidad de lugares comunes que significa una
propuesta programática.
77
Partiré haciendo unas afirmaciones que parecerían de perogrullo pero son las que sustentan las acciones de la
propuesta:
1.
Si logramos que la institución en la cual trabajamos sea sólida y próspera, a nosotros nos irá igual; si
nuestros actos la debilitan o enferman, nosotros correremos el mismo destino.
2. Los aciertos de las administraciones anteriores deben ser mantenidos y mejorados, los aspectos
débiles deben ser fortalecidos.
3. En mi caso, la mayoría de logros académicos, espirituales y aún económicos en mi vida, se los debo a
la UPN, lo menos que puedo hacer como muestra de agradecimiento, es dedicar mi mayor esfuerzo a
que la institución crezca sana y robusta.
Hechas estas consideraciones paso a reseñar los derroteros posibles.
1. La Universidad como centro de Liderazgo
Hacer énfasis en la formación de líderes y grupos con responsabilidades concretas le corresponde a la
universidad. A su interior deben formarse sus propios dirigentes no como experiencia rotativa sino de
formación específica para tal fin. Ello apunta a la gestión y búsqueda sistemática de resultados ante los
crecientes retos y demandas de la sociedad.
No solamente es líder quien comanda a una comunidad determinada, sino aquel que puede hacerse cargo de
su propio destino sin recurrir a dogmas o militancias. Líder no es quien convoca o el jefe que da órdenes u
orienta un proceso, también los es quien tiene el poder “…para gobernarse él mismo, y para no creer sin
pruebas” que es uno de los fines esenciales de la educación tal como nos enseña Alain1.
Este asunto no es de poca montapuesto que en la Universidad ha tomado vuelo que lo que dicen algunos
tiene que ser aceptado sin más como válido; hacer afirmaciones sin verificación previa; quedarse en opiniones
sin acceder a la reflexión juiciosa; erigirse como acusador, juez y verdugo; ser indulgente con los propios
errores e inflexible con los del otro. Eso significa la eliminación del liderazgo y el camino del unanimismo
1
Seudónimo de Émile Chartier, pedagogo francés del siglo XIX.
78
2. La Universidad centro de gerencia y competitividad
Mencionar gerencia y competitividad ha sido estigmatizado en nuestro medio, lo curioso es que quienes más
las atacan se la pasan ejerciéndolas.
La gerencia aplicada debe llevar a la Universidad a ser competitiva en un medio que así lo impone.
Naturalmente, al medio no solamente hay que satisfacerlo, también hay que construirlo, para tal fin, la
innovación es un imperativo. Si no se atiende a este aspecto se corre el riesgo de desaparecer o estar
condenados a ser siempre un ente de segunda.
Buena parte del conocimiento producido en la Universidad termina en un anaquel sin efectos positivos sobre
la sociedad, pero si negativos sobre el gasto, (bonificaciones, puntos salariales, financiamiento). Para cambiar
ese hecho la interdisciplinariedad es un imperativo, sólo en ese marco es posible un invento, una patente, en
fin la innovación.
Coordinar recursos físicos, financieros, tecnológicos, la docencia, la administración, y especialmente el talento
humano, permitirá atender las exigencias del mundo externo y modificarlas si es necesario.
El conocimiento es una industria multimillonaria y los jugadores más fuertes ya no son exclusivamente de la
academia, emergen nuevos actores: corporaciones de investigación, el sector productivo, la empresa privada,
el mismo Estado. Por tanto la Universidad debe ser abierta, salir del recinto físico, competir
internacionalmente, promover la interdisciplinariedad, ser bilingüe, incluir el arte, el bienestar, el diseño.
La competencia que sólo piensa en derrotar al otro, es la COMPETENCIA DESTRUCTIVA en la que hemos
estado inmersos y nos ha hecho tanto daño.
3. La Universidad como centro de Calidad académica:
Adicionar a la docencia, a la investigación y a la extensión, la generación y explotación de nuevo conocimiento
es un imperativo. Las patentes, las alianzas, la gestión, el riesgo compartido, deben formar parte de la labor
de docentes y estudiantes. En ese ámbito el conocimiento producido puede ser público y gratuito o con
derechos y explotado. En el trabajo de aula la mera transmisión de información es el paso inicial, entender,
verificar, mejorar, proponer, pueden ser integrados a la actividad cotidiana en la clase con formidables efectos
sobre las conductas.
79
Son muchas las necesidades y problemas del mundo y a ellos le debe apuntar la academia, para eso está la
investigación aplicada que deja recordatorios positivos en el medio y ubica a los corredores de primera línea en
campos específicos. En la ciencia, pero más aún en la educación, toca estar en donde las cosas pasan, o
seremos ignorados.
La promoción de estudiantes y docentes brillantes, talentosos, es uno de los aspectos a atender puesto que
son quienes están más cerca de hacer innovaciones. Ellos son los que normalmente se intimidan más ante la
violencia, puesto que esa no es su lógica y entonces muchas veces por esa razón entran a formar parte de los
índices de deserción.
Sin perjuicio a las ayudas para aquellos con más afugias, los alumnos brillantes deben ser rodeados de
múltiples estímulos y oportunidades, conformándoles equipo, ellos son parte vital de la esencia de la
universidad.
En este marco la acreditación institucional es un imperativo y debe estar en manos de un líder y un equipo,
capaces de garantizar convocatoria, calidad, cumplimiento de metas, manejo de indicadores y fechas.
4. La universidad como centro de oportunidades
En Colombia justo en estos momentos la Educación es un boom por diversas razones: los resultados
obtenidos por nuestros programas frente a otras carreras profesionales, el lugar ocupado por los alumnos de
la media en el concierto internacional o el proceso de elecciones presidenciales.
A cambio en nuestra institución, la Educación es el objeto diario de quehacer, no solo por ser la Universidad
Pedagógica, sino por la coherencia que debemos mostrar entre esa función y nuestro actuar como personas.
Es bien sabido que uno enseña más con lo que hace que con lo que dice, el ejemplo, es una de las
herramientas didácticas más poderosas. En ese sentido el reto que tenemos en la UPN es medular, es
sustantivo. Siguiendo nuevamente a Alain, otro de los fines esenciales de la educación, es, “Sacar al hombre
de la barbarie primitiva…” y en ese frente en la Universidad tenemos una deuda que debemos saldar entre
todos.
El que en un centro dedicado a la formación, en ocasiones prevalezca la barbarie sobre la humanidad, la
intimidación sobre el apoyo, la destrucción sobre la construcción, es incomprensible e inaceptable. Por
supuesto es más fácil intimidar y destruir; por lo que construir se convierte en un reto para la inteligencia.
Tal preocupación no es meramente cosmética, es estética, y esta última descansa sobre los valores más
profundos del ser que nos llevan por el camino de la vida buena, el arte de vivir, la construcción responsable, la
ética.
80
El boom educativo como tema debe ser coherente con la realidad de su práctica, está evidenciado que el
desarrollo en educación va de la mano con el desarrollo en general de una región o un país
Las instituciones de educación superior estatales, en los años venideros van a tener un incremento
significativo de recursos oficiales, nunca suficientes, que las deja en una situación interesante. La Universidad
Pedagógica en ese escenario, aunado a la estable situación financiera a la que nos ha llevado la actual
administración, los avances en Valmaría y la inminente aprobación del porcentaje de recaudo de la estampilla
que ya es ley de la nación, nos pone al frente un panorama retador y halagüeño. Esa situación y las
oportunidades no aprovechadas suficientemente, de incidir en el desarrollo de la región y el país, son
elementos que se conjugan de manera positiva para ver con optimismo, la oportunidad real de conducirla por
la senda del desarrollo y el progreso sostenido, que se merece.
José alfonso martín reyes
CONSULTE
MÁS INFORMACIÓN SOBRE EL PROCESO
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Concepto visual y gráfico
Grupo de Comunicaciones Corporativas (GCC) 2014

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