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Algunas sugerencias para el desarrollo futuro de la
Red de Investigación en Sistemas y Servicios de Salud
en el Cono Sur de América Latina(*)
Mario Rovere(**)
Noviembre, 2004
(*) Este trabajo ha sido realizado con el apoyo financiero de la Alliance for Health Policy and
Systems Research, como parte del Acuerdo de Cooperación con la Red (2003-2004); y del
International Development Research Center (IDRC), Oficina Regional de Montevideo.
(**) Mario Rovere Coordinador asociado de la Maestría en Salud Pública de la Universidad
de Buenos Aires, docente de la Universidad Nacional de Rosario, UN. Salta y FLACSO.
2
Introducción
La posibilidad de decir algo relevante desde un referencial general de redes para el avance de la
Red de Investigación en Sistemas y Servicios de Salud en el Cono Sur de América Latina (Red)
conlleva una presunción que puede resultar un tanto optimista ya que es evidente que cada
organización desarrolla su propia trayectoria y encuentra nuevas oportunidades en función de su
historia, de una importante base de experiencias, de sus acumulaciones de capital simbólico: de
recursos institucionales, de cultura compartida y de capacidades.
Sin embargo confiamos en que algunos puntos podrán servir como un estímulo o disparador para
explorar posibilidades y configuraciones que pudieran ser de utilidad en las próximas etapas de la
Red.
La idea de constituir redes de investigadores es muy antigua pero se corporiza asociado a los
primeros desarrollos del Internet hace ya 35 años. La idea de BITNET (Because is Time for
Network) fue justamente la de contribuir a crear una especie de red o comunidad de
investigadores usando algunas metáforas de producción de conocimiento asociado a la idea de
redes neuronales.
Pero en realidad ¿Existe algo así como una teoría de las redes? ¿Se trata de un conjunto de
metodologías? ¿De nuevas formas de organizarse? ¿De una forma de poner en foco las
relaciones humanas? Y sobre todo ¿Que hay de nuevo en la noción de redes? ¿Qué puede
esperarse de ello?
A diferencia de “sistemas” que en su momento dio origen a un esfuerzo completo de teorización y
modelización1, en el caso de las redes parece tratarse predominantemente de una fuerte imagen
sostenida a partir de la convergencia, especulaciones y avances de diferentes campos del
conocimiento.
La Sociología inglesa de comienzos de los 70, el Urbanismo y la Geografía, la Psicología Social y
la Salud Mental, la Neurobiología o la Administración reflexionan en estos últimos años realizando
aportes específicos significativos pero al mismo tiempo son ciencias conectadas por dentro y por
fuera de sus campos de conocimiento a través de Internet.
El propio Internet parece ser una causa fundamental de la popularidad de las redes y sobre todo
del sostenimiento de este concepto que a pesar de sus múltiples interpretaciones permanece con
plena vigencia.
Es interesante recorrer el libro de Berners-Lee (2000), reconocido como el inventor del World
Wide Web (www. O la web) y descubrir que la hoy mundialmente conocida web nació de la
necesidad de resolver problemas de conectividad puertas adentro en un centro de investigaciones
de Física de partículas: el CERN en la frontera de Suiza con Francia que reunía investigadores de
todo el mundo aislados entre sí por problemas de idioma, equipamientos, sistemas operativos etc.
Resulta muy útil acompañar los diversos devenires de Internet, las formas como fue pensado, los
conflictos que se han suscitado, el intento permanente por establecer diferentes tipos de control y
las estrategias de sus defensores para preservar las concepciones que le han dado origen. Esto
previene de un cierto riesgo de “naturalización” de la existencia de este recurso que ha contribuido
sustantivamente a esa “compresión del tiempo y el espacio” que señalan Chen & Berlinguer
(2002) como uno de los atributos centrales de la globalización.
Todo un desafío, o como señala Mitchel (2000), una verdadera e-topía, sobre la que Pierre Levy
(1998) reflexiona relativizando la propia idea de lo virtual – tan asociada a lo digital enfatizando
1
Ver Bertalanfy, V. (1974).
3
que ya el lenguaje y la escritura son virtuales; aún así frente a la idea de una comunidad del
pensamiento señala:
“Como humanos nosotros nunca pensamos solos o sin instrumentos, instituciones, sistema
de signos, tecnologías de comunicación, representaciones y registros que informan nuestra
actividad cognitiva en profundidad.
A pesar de sus soportes neuronales pensar es profundamente histórico datado y situado no
sólo por sus formas de expresión sino también en sus procedimientos y métodos de
operación.” (Pierre Levy, 1998: pp 23)
Objetivos
Los objetivos de este trabajo son:
1) Aportar a una discusión sobre aspectos metodológicos y conceptuales que contribuya a
delinear el futuro de la Red explorando posibilidades, líneas de acción y formas alternativas de
organización y funcionamiento.
2) Facilitar la construcción de nuevos contextos de descubrimiento, de nuevas formas de
investigar, de difundir el conocimiento y de compartir la información.
De los diferentes aspectos que podrían resultar pertinentes para nuestro intento resaltaremos
cinco: los vínculos, las configuraciones, el sentido, las reglas de juego (la co-petencia) y la gestión.
Los vínculos
Los vínculos son centrales en la configuración de una red pero ¿cómo se configuran, cómo se
alimentan, cómo se recrean?
La lógica vincular es central en nuestra noción que las redes son redes de personas . Sin embargo
es imprescindible no generar una descripción idealizada de estos vínculos. Toda la amplia paleta
de los sentimientos humanos puede circular por la red desde la emulación, la solidaridad, hasta la
envidia y la competitividad.
La perspectiva de E. Pichón-Riviere (1985) puede servir como un marco adecuado para entender
los procesos madurativos que se dan en la constitución de la propia grupalidad, dentro de los
cuales mencionamos el fenómeno de la mutua representación interna (se refiere en este caso a la
incorporación de la perspectiva y la mirada de los otros socios de la red, entendiendo su posición
su sistema de valores, su experiencia y sus contextos organizacionales) procesos que en
ocasiones se ven demorados en grupos y redes distales con escasas oportunidades de interactuar
cara a cara.
La perspectiva de Käes (1997) también resulta interesante ya que su perspectiva del sufrimiento
institucional permite desplegar una serie de alertas sobre los fenómenos inconscientes de los
vínculos institucionales en donde se despliegan dificultades y potencialidades que no siempre
pueden ser adecuadamente percibidas.
Conflicto y mediación
El mismo conflicto es una de esas vicisitudes que coloca en el mundo de las relaciones un punto
de fuerte circulación de energía negativa. Centrada en su etimología de co-infligirse daño o dolor,
el conflicto dentro de cualquier red puede mantenerse en dimensiones larvadas lo que parece
simular una funcionalidad normal aunque entorpecida por una especie de factor fricción o de roce
que enlentece todas las producciones.
4
En ocasiones esta dificultad puede adquirir un carácter de conflicto abierto o manifiesto en donde
la circulación podría quedar transitoria o definitivamente interrumpida. Puede ser que el conflicto
manifiesto sea más desagradable para la vida de la propia red, sin embargo, esta puede ser una
oportunidad para trabajar el conflicto, que en ocasiones resulta también un portador de
oportunidades. Es justamente en este sentido que uno puede agradecer que un conflicto larvado
se transforme en uno manifiesto.
El fortalecimiento de los socios: la inteligencia interpersonal
Para comprender mejor la importancia de la asociatividad y las relaciones con los otros algunos
autores han explorado que la propia noción de inteligencia que es tan proclive a ser considerada
un atributo personal puede resultar profundamente social.
Inspirado en los avances en las investigaciones sobre redes neuronales, Varela (1990), explica
que en la medida que en el cerebro no hay “neuronas jefe”, en la práctica el cerebro opera como
una especie de cooperativa de neuronas.
La capacidad de las personas de relacionarse con otras se aprende y se desarrolla y esas
capacidades han sido sistematizadas por Silberman y Hansburg (2001) en 8 habilidades
interpersonales básicas que las personas tienen en diferentes grados y/o que puede ser útil
desarrollar en un mayor grado.
Se refiere básicamente a las capacidades de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
comprender empáticamente a los demás
expresar las ideas con claridad
establecer adecuadamente las propias necesidades y expectativas
intercambiar adecuadamente información
influir (y ser influido) por los demás
enfrentar y resolver conflictos
trabajar en equipo
aprender de los errores y corregir el rumbo
Estas habilidades no son las que describen la figura arquetípica del investigador, y como no
siempre estas habilidades están igualmente desarrolladas, las áreas que no lo están pueden
hacer más difícil entrar en contacto con los demás.
Una buena idea en este caso es identificar los puntos débiles ya que todas estas capacidades
resultan necesarias para consolidar el vínculo entre pares y desarrollar nuevos contextos de
descubrimiento.
Nivel o profundidad de los vínculos
Resaltando nuevamente que las redes son redes de personas, que se conectan o vinculan
personas, aunque estas personas sean representantes de instituciones y se relacionen desde su
cargo, pero no es la conexión de los cargos entre sí, de las instituciones o de las computadoras
entre sí, las que generan vínculos; se conectan personas. La centralidad de esta perspectiva se
puede ver en el mismo enunciado redes el lenguaje de los vínculos2, es fundamentalmente un
concepto vincular.
En varios textos hemos sugerido3 la importancia de sistematizar una serie de pasos o momentos
en la construcción vincular que aunque por un lado simplifica, sirve también para entender la
2
3
Se hace referencia al título de un libro compilado por Dabas y Najmanovich (1995) sobre el tema.
Ver por ejemplo Rovere, M. (1999).
5
secuencia y los tiempos de maduración (tiempos no tanto físicos como psicológicos) que se
requieren para asociarse.
Niveles en la construcción de redes
Este proceso que intentaremos recorrer, parece semejante al que debe recorrerse en la
construcción de la mayoría de las redes. En el proceso de construcción existen diferentes niveles
o profundidad de vínculo, cuyo conocimiento nos sirve para organizarnos, para monitorear los
grados de consistencia de una red. Estos cinco niveles los denominamos como: reconocimiento,
conocimiento, colaboración, cooperación y asociación, en donde cada uno sirve de apoyo al
siguiente.
El primer nivel es el de reconocimiento, que expresa y supone la aceptación del otro.
En casos extremos, la dificultad de operar o de interactuar consiste en que no se reconoce que el
otro existe. Esto forma parte de nuestra jerga habitual, de la cultura de nuestras instituciones
específicas, la forma como uno se refiere en una institución de los otros demuestra, un no
reconocimiento del derecho a existir de los otros al menos como interlocutores válidos para mí.
No hay forma de crear redes con otros a los cuales no les reconozco su derecho a existir o a
opinar y esto puede ocurrir en formas abiertas o más sutiles.
Hemos recorrido este primer nivel cuando comienzo a aceptar que el otro existe, cuando el otro se
me hace presente y tengo que tomarlo en cuenta tal cual es y no tal como me gustaría que fuera.
Hay un segundo nivel que es el de conocimiento. Luego que el otro es reconocido como par,
como interlocutor válido, empieza a ser incluido en mi palabra, empiezo a necesitar el
conocimiento del otro, lo cual expresa interés, quiero saber quién es el otro, quiero entender
cómo se ve el mundo desde ahí.
Un tercer nivel, a partir del interés y del conocimiento empiezan a existir algunas circunstancias de
colaboración (co-laborar en el sentido de trabajar con). No se trata de una ayuda sistemática,
aunque puede ser organizada, sino espontánea, situacional. Hay momentos, hechos,
circunstancias donde se verifican mecanismos de co-laboración que empiezan a estructurar una
serie de vínculos de reciprocidad, empiezo a colaborar pero genero condiciones también para
que colaboren conmigo.
En el cuarto nivel surgen algunas formas sistemáticas de cooperación (co-operación: operación
conjunta). Esto supone un proceso más complejo porque supone que existe un problema común,
por lo tanto hay una co-problematización, y existe una forma más sistemática y estable de
operación conjunta, es decir que hay un compartir sistemático de actividades y/o de recursos, pero
en donde cada uno persigue sus propios objetivos. Un nivel de cooperación suele requerir y al
mismo tiempo genera solidaridad.
Existe un quinto nivel donde hay asociación, donde esta actividad profundiza alguna forma de
contrato o acuerdo que no significa sólo compartir recursos o actividades sino en establecer
objetivos y proyectos comunes que ninguna de las partes podría encarar solo. Un nivel de vínculo
de esta naturaleza (también denominado parcería o partnerships) va a requerir, pero al mismo
tiempo va a generar, confianza que suele ser una expectativa fuerte de la red y que sin embargo
puede ser pensado más como un punto de llegada que como un punto de partida.
¿Cómo es que se crean condiciones para que estas relaciones se produzcan o maduren en
tiempos más apropiados a las necesidades de las organizaciones y sobre todo de la sociedad?
6
Redes y consorcios
La organización de asociaciones estratégicas con varios miembros pueden requerir formas
organizativas particulares, generalmente, dependiente del número de miembros que lo componen
y la complejidad de sus resultados.
La idea de una organización en redes ha adquirido una enorme popularidad entre quienes
entienden la complejidad y la potencia de esta perspectiva, y los más que sólo adhieren a una
corriente de moda.
Sin embargo la organización en redes puede resultar poco funcional a nivel operativo cuando tiene
un número muy grande de socios y los intereses son muy diversificados. En este caso la propia
red se beneficia de cobijar consorcios específicos que por diferentes recortes y objetivos pueden
resolver problemas y fortalecer la capacidad operativa de la propia red.
Con frecuencia se asocia el avance de una red con crecimientos cuantitativos, el número de
miembros, el número de visitas a una página. Naturalmente es necesario pensar también en el
avance cualitativo de las redes que suele estar entre otras cosas asociado a la profundidad de los
vínculos entre sus miembros.
En la perspectiva de trabajar con los niveles de vínculo hemos establecido Rovere (1998) un
referencial que se ha mostrado útil para establecer como las personas o instituciones que se
inscriben en una red pueden tener diferente profundidad de relacionamiento con ella y con
respecto a otros miembros.
Esta diferencia puede servir para establecer expectativas de profundización de la calidad de los
vínculos, para establecer un diagnóstico situacional y para definir una serie de metas posibles en
el crecimiento cualitativo que complementa otras dimensiones como la propia configuración de la
Red
Hemos utilizado una escala cualitativa para establecer los 5 niveles en la profundidad de los
vínculos utilizando como ya lo planteaba la sociología británica una analogía con la generación de
grafos utilizados en química y las valencias o ligaduras que unen los átomos entre sí.
1er nivel de vínculo
2do nivel de vínculo
3er. nivel de vínculo
4to nivel de vínculo
5to nivel de vínculo
Reconocimiento
Conocimiento
Colaboración
Cooperación
Asociación
(Aceptación)
(Interés)
(Reciprocidad)
(Solidaridad)
(Confianza)
Valor 1
Valor 2
Valor 3
Valor 4
Valor 5
Esta escala nos propone una forma indicial de medir la densidad de las relaciones entre los
miembros de una red.
Sobre la base de esta secuencia y otorgando un valor arbitrario de 1 a 5 a cada nivel y asumiendo
que la expectativa máxima de una red podría ser contar con un número n de miembros todos ellos
relacionados en nivel de asociación hemos propuesto la siguiente guía para contribuir a un
diagnóstico situacional rápido de la red.
Esta guía aplicada -en forma anónima o no- a la declaración de cada participante de la red que
recibe el listado de todos los socios y se responde según las siguientes preguntas:
¿Con cuántos miembros de la red Ud. tiene un nivel de asociación? ¿Con cuántas personas de la
red Ud. tiene un nivel de cooperación? ¿Con cuántas ha colaborado? ¿A cuántas conoce? ¿Sabe
quienes son o lo que hacen? ¿A cuántas al menos reconoce? ¿Cuántas no sabe quienes son?
(los miembros de la red sólo pueden incluirse una vez en el nivel máximo de relación que tengo
con ellos).
7
Matriz rápida de evaluación de “densidad de red” y capital social de sus miembros.
Vínculo
Número
Densidad
Socios: tenemos
experiencia de
asociación con:
5
Coopero
sistemáticamente
con:
4
Colaboramos
esporádicamente
con:
3
Nos conocemos
con:
2
Al menos nos
reconocemos con:
1
No se quienes
son:
0
Capital social
Total
En un ejercicio ficticio de una red que cuenta con 39 socios se puede llenar la matriz de tal forma
de obtener el siguiente resultado que como vemos totaliza 38 vínculos (39-1). En la primera
pregunta se coloca el número de socios en cada nivel de vínculo, luego se lo multiplica por el
coeficiente de densidad ya señalado convencionalmente llenando la tercera columna y finalmente
se saca un total que representa un número que se contrasta con el valor máximo posible (en este
caso que yo tenga un vínculo de asociación con los 38 miembros de la red que multiplicado por 5
da en este caso 190).
8
Vínculo
Número
Densidad
Capital social
Somos
Socios
4
5
20
Cooperamos
sistemáticam
ente
9
4
36
Colaboramos
esporádicame
nte
6
3
18
Nos
conocemos
10
2
20
Nos
reconocemos
3
1
3
No sabe
quien es
6
0
0
Total
38
------------
97
97/190=51,9 %
En este caso el socio que llenó esta matriz tiene un capital asociativo del 51,9 %.
Si lo que se quiere es conocer el capital asociativo de toda la red se pueden consolidar los
resultados individuales de la matriz tomando el recaudo de establecer en forma precisa el listado
de personas sobre las que estamos hablando para que cada uno no trabaje con un n diferente.
Las configuraciones
Las redes no necesitan exactamente lo que se conoce como unidad de mando pero cuando tienen
una tarea por delante requieren una función de coordinación proporcional a la complejidad de la
acción lo que puede ser realizado por diferentes líderes a condición que ellos tengan el
conocimiento pertinente y se encuentren en la mejor posición o a la distancia óptima para
entender el juego en su complejidad y en su integralidad.
Es posible que la red permanezca en la memoria, un elemento fundamental cuando se trata de
una red con financiamientos esporádicos y con personas laxamente vinculadas que pueden entrar
o salir del rol de investigadores activos.
9
Los límites de la red son difusos y muchas cosas que uno cree circunscriptas al propio accionar de
sus socios visibles pueden estar extendiéndose a otros grupos, compartan o no los objetivos
básicos de la propia red.
En las estructuras expuestas en las figuras siguientes lo que puede percibirse es que no siempre
la existencia de una gran cantidad de miembros es una garantía de mucha circulación de
información. En la práctica lo que se observa es que hay configuraciones muy resistentes y de
amplia circulación de información y comunicación aunque su organización y movimiento pueda
parecer demasiado dispersa para la toma de decisiones. Hay otras organizaciones en las que
algunos centros adquieren un protagonismo excepcional generando el fenómeno de hub (nodos
de alta densidad de intercambios) ya que su propia dinámica hace que atraigan otras alternativas
“indecisas” (es por ejemplo el caso de los buscadores de red que se ponen de moda y por
facilidad son elegidos primero o colocados como página de inicio).
Comenzaremos por graficar ciertas alternativas de la “arquitectura de las redes” usando como
referencial los trabajos de László Barabási (2003) un autor que enfatiza la importancia de las
configuraciones para definir la mayor o menor facilidad para la operación y para la circulación de
información.
Red centralizada
En rueda de carro
Esta configuración facilita la ejecución ya que garantiza unidad de decisión y que la información
que alcanza a todos los socios está homologada.
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Descentralizada multicéntrica
Imagen red interurbana
En la configuración descentralizada multicéntrica, muy adecuada a organizaciones
desplegadas en el espacio se establece un sistema de información más denso entre los nodos
coordinadores y estos producen un efecto de difusión de información en forma centrípetacentrífuga.
Resulta útil para la operación porque requiere poner de acuerdo pocas personas.
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Distribuida, articulada
Imagen en malla
12
La configuración en malla resulta de alto interés cuando se quiere incrementar significativamente
las oportunidades de comunicación y facilitar la generación de nuevos contextos de
descubrimientos, de esta manera se multiplican las áreas de afinidad que dejan de ser
principalmente geográficas y permite otras asociaciones vinculadas a problemas específicos.
Tiene la desventaja que la toma de decisiones puede resultar más compleja por la cantidad de
actores que hay que poner de acuerdo.
Obviamente las configuraciones no sólo sirven para ver las opciones sino también para construir
nuevos diseños, en ocasiones combinando estas arquitecturas buscando encontrar la mejor
configuración para cada función de la red.
El sentido
Cuando hablamos del sentido nos estamos refiriendo a dos dimensiones simultáneas: la primera
es la definición de adonde va una red, que la mueve, que la orienta; la segunda, aunque
simultánea, es que mantiene adheridos y cohesionados en diferente grado a los socios de la red
es decir el factor glue o cemento.
La idea del factor cemento es muy importante porque cuando se trata de una estructura laxa, no
sabemos a ciencia cierta cuando hay o no hay red. En consecuencia elementos diversos como
análisis de situación que configuran una cartografía compartida como la existencia de valores
creencias, mitos, ritos, una historia o aún una novela institucional compartida genera un clima de
pertenencia que el ejemplo de las religiones ayuda a comprender.
Redes en sí y redes para
La diferencia entre redes en sí y redes para es un referencial que resulta de particular interés
para esta etapa de la red dado que el momento actual parecería estar adecuadamente ilustrado
por el momento de transición entre ambas configuraciones.
Llamamos redes en sí a una configuración en donde un secretariado activo diseña un conjunto de
mecanismos para mantener activa la participación de los socios y diseña una serie de
mecanismos que operan como estímulos.
En esta configuración el propio funcionamiento, crecimiento y mantenimiento de la red se
transforman en un objetivo y las tareas de establecer la direccionalidad y el trabajo de cemento o
glue recae en las instancias directivas individuales o colegiadas de la propia red.
La desventaja de esta configuración es que a partir de un determinado momento hay que
aumentar sistemáticamente los estímulos y las ventajas de pertenecer a la red en un cálculo
situacional de cada socio, que al igual que la propia red, tiende a ingresar a acuerdos ganadorganador.
En la configuración redes para una fuerte visión compartida por los socios de la red – que
además han ayudado a producirla genera un efecto de cohesión, que aligera la tarea de gestión
de red y multiplica los vínculos, las asociaciones y las sinergias posibles.
En este sentido, aún considerando la existencia de un conjunto de objetivos explícitos que han
servido para constituir a la red como Organización jurídica, parece posible pensar en un ejercicio
de constitución de una visión compartida: deseable, valorada, convocante, comunicable y posible
que parta de una adecuada caracterización del campo de fuerzas en el que la red deberá navegar
en los próximos años.
Establecer una visión que logre satisfacer estos requisitos y se incorpore en la cultura de la red
permitirá además definir las estrategias más adecuadas y las formas organizativas más
autónomas o más colegiadas en que debe configurarse la misma red según las coyunturas que le
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toque atravesar y la traducción concreta que estas expectativas pueden tener en el radar
específico de cada nodo de la red.
Redes en movimiento
El conjunto de aportes que permite imaginar a una red constituida en una red en movimiento ha
sido descripto por Riechmman y Fernandez Buey (1994) quienes se han ocupado de sistematizar
una amplia variedad de movimientos sociales que en las últimas dos décadas han marcado la
irrupción de nuevos actores sociales que han cambiado el panorama de la expresión política de
causas sociales, muchas de las cuales justamente estaban escasamente representadas por las
formas tradicionales de la política.
Nos referimos a los movimientos ecologistas, de género, iglesia de base, etc. Que han marcado
una nueva tendencia estableciendo fenómenos de advocacy de temas que se encontraban
subrepresentados en la agenda polivalente de los partidos políticos siempre dispuestos a transar
valores en una mesa de negociación.
Estos movimientos de “causa única” traen justamente un compromiso ético mucho más fuerte con
causas que consideran no son negociables ni transables y están siendo mirados con mucha
atención por aquellos que piensan que el derecho a la salud va a requerir la constitución de un
movimiento de este tipo, ya que la historia reciente nos muestra que no puede descansar sólo en
el compromisos de los gobiernos ni aún en aquellos países en donde el derecho a la salud está
aparentemente garantizado por las constituciones nacionales o subnacionales.
Una mirada por estos rasgos puede permitir resaltar algunas consecuencias posibles para la Red.
Rasgo 1. Orientación emancipatoria
Antiautoritarios, nuevas formas de organización están muy atentos a las trampas de la microfísica
del poder.
Rasgo 2. Reforzamientos entre saber y poder
Equilibrio entre las operaciones de acumulación de poder y las orientadas a influir en la cultura,
predomina un carácter equidistante del Estado y del mercado. Autodefensa del ciudadano contra
la mercantilización y contra la burocratización.
Rasgo 3. Orientación cuestionadora de la modernidad
Denuncia de la concepción líneal de la historia, la noción de progreso como desarrollo moral y
material interminable, ni hay un cheque en blanco para el avance científico tecnológico.
Rasgo 4 Composición Social Heterogénea
Aunque con predominio de capas medias, profesionales de áreas sociales, ambientales y
culturales
Rasgo 5. Objetivos y estrategias muy diferenciados
“Pensar globalmente y actuar localmente”, no se dispersan, movimientos muy enfocados, “de
causa única”.
Rasgo 6. Estructuras organizativas descentralizadas y no jerárquicas: en redes
Red o red de redes, fuerte desconfianza hacia los liderasgos carismáticos y hacia las
organizaciones piramidales y burocráticas.
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Rasgo 7. Politización de la vida cotidiana
Abren nuevos espacios entre lo público y lo privado, politizar lo técnico, tecnificar lo político; son
predominatemente orientados a la cultura antes que al poder.
Rasgo 8. Métodos de acción no convencionales
Nuevas formas de expresión orientadas a la opinión pública, “estetización” de la expresión política,
se expresa más en la forma de gestos e imágenes que con palabras y manifiestos. Las imágenes,
las noticias, la teatralización movilizan integralmente y ocupan para la época el lugar de la
evidencia y la información científica. El análisis y la construcción del discurso y del espectáculo
político va bastante más allá de la evidencia aunque obviamente ésta puede alinearse y puede
absorberla.
Una reflexión de éste tipo vuelve a poner bajo la lupa, bajo otra perspectiva la imprescindible
necesidad de comunicar adecuada y extensamente la producción científica.
Las reglas de juego
El trabajo conjunto de investigadores e instituciones
¿Cómo se fortalecen los espacios de horizontalidad, de confianza, visión y objetivos compartidos
entre organizaciones e investigadores, que suman esfuerzos para multiplicar su alcance?.
A lo largo de los años se ha dado por supuesto que quienes se desempeñan en investigación
deberían ser personas e instituciones desprendidas muy proclives a la asociación. Sin embargo
las reglas de juego a partir de las cuales se ha ido generando y auto sosteniendo el desarrollo de
la investigación en nuestros países invita mucho más a la competencia que a la cooperación.
Se compite por la imagen institucional, se compite por la delegación o la interlocución con
diferentes instancias de gobierno, se compite en el acceso y el manejo de la información, en el
acceso a las instituciones financiadoras nacionales e internacionales, se compite porque hay que
sobrevivir a las crisis, se compite mucho más que lo que es bueno admitir para la imagen del
sector.
¿Por qué arrancar desde aquí en un tema como el que nos ocupa?.
Por que al intentar desarrollar mejores y más eficaces niveles de asociatividad con sentido
estratégico necesitamos fundar a partir de cómo son las cosas y no sólo a partir de cómo nos
gustaría que fueran.
Esto genera una especie de sensación encontrada ya que los investigadores y los centros de
investigación deberían ser al mismo tiempo competentes y competitivos (que no es lo mismo, pero
el imaginario popular los junta) y al mismo tiempo solidario y generoso.
¿Son estas dos imágenes necesariamente contrapuestas?
Harold A. Meyer (2001) en su trabajo Las Compañías que se Ayudan unas a Otras señala que los
principales ejes que impulsan a las empresas a colaborar suelen ser los que siguen.
Una orientación ganador-ganador
Basado en la idea que los espacios siempre pueden agrandarse, utilizan la asociación
estratégica como una técnica para hacer equipo con uno o más pares los cuales cuentan con
recursos complementarios para lograr un objetivo conveniente para todos.
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Detectan que resulta especialmente útil especialmente para organizaciones innovadoras, las que
investigan, las que brindan servicios, las que requieren economías de escala
Los más importantes emprendedores dicen que en las asociaciones a veces hay factores de pura
casualidad por afinidades geográficas o culturales, pero que para sostenerse requieren el arte de
constituir acuerdos ganador-ganador, el arte de los acuerdos justos. Un arte que se entiende
recordando en nuestras tradiciones familiares aquello de “uno corta la torta, el otro elige”.
De abajo para arriba o de arriba para abajo ?
El mismo autor nos señala que muchas organizaciones disfrutan de una situación que puede ser
tan envidiable como peligrosa: tener el monopolio de la representación de un grupo de usuarios
que tiene una sola alternativa, lo que se conoce como clientela cautiva.
En casos como éste nos advierte que la concentración de poder siempre nos puede conducir a
ignorar al otro y que cuando esto ocurre no hay gradualismos, la legitimidad puede perderse de un
día para el otro, a poco que surja una alternativa mejor casi añorada por nuestros propios usuarios
que pueden sentirse dentro de lo que Deleuze y Guattari (1987) denominaban verdaderos
“aparatos de captura”.
Así la segunda recomendación es pensar acuerdos centrados en los usuarios, pensando en
ellos, los pasajeros de líneas aereas no pierden su fidelidad sino que la aumentan a compañías
que endosan sus boletos.
El mismo autor nos advierte siempre existirá como obstáculo el ego de los administradores, el
autismo de las organizaciones y las actitudes proteccionistas, por eso parece más sabio consultar
a los usuarios.
Como se ha hecho referencia al ego (ismo) es bueno recordar aquello que nos enseña la
Psicología social que para la constitución de un grupo es necesario que cada uno renuncie a
alguna cuota de su propio narcisismo... para constituir quizás un narcisismo de grupo P. Riviere
(1985).
El aumento del espacio de lo posible
Carlos Matus (1997) nos ayudó a comprender las ventajas y desventajas de los juegos de
cooperación y de competencia en la construcción de alianzas: se expande el espacio de lo
posible. Esta afirmación contiene matices que deben ser considerados, ya que esto es así en la
medida que el espacio de lo posible que cada uno aporta se articule de tal forma que sume, o
idealmente potencie, las capacidades individuales de cada uno. Esto quiere decir que si los socios
no son los adecuados o los acuerdos no son equilibrados la asociación también puede restar o al
menos no sumar todo lo que prometía.
En otras palabras lo natural es pensar que los acuerdos de asociación aumentan el espacio de
lo posible a punto de partida de la relación que se da entre los recursos que se ponen en juego.
El entusiasmo por las nuevas facilidades no puede soslayar que en un acuerdo de asociación hay
ventajas y desventajas posibles
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Juegos de Competencia
Juegos de Cooperación
Ventajas
Estimula a mejorar y
beneficia a los usuarios
Incrementa el espacio de lo
posible
Desventajas
Sin reglas claras y justas
puede destruir a las partes
y perjudicar a los usuarios
Reduce autonomía
Co-petencia una idea que puede funcionar
Para establecer la idea de asociaciones estratégicas sobre un marco más viable vale la pena
apelar a la noción de co-petencia.
La idea de co-petencia, neologismo ideado por Nalebuff y Brandenburguer (1996), es una idea
interesante ya que expresa que cooperación y competencia no son dos polaridades
irreconciliables entre sí y que más bien en los juegos sociales siempre se combinan en diferentes
proporciones.
Cada vez que se piensa en un espacio de intervención la primera reacción es tomarlo como un
juego de suma 0. Este término describe situaciones en las que si uno avanza o mejora el otro
pierde o retrocede, y además lo hace en forma proporcional dando la idea de un capital o stock fijo
e inamovible que se disputa. Sin embargo la mayoría de los juegos en el campo social son juegos
abiertos en donde, desenvuelto en el tiempo, no hay un capital físico o simbólico fijo en disputa
sino que su stock total cambia en función de lo que hacemos y en un marco en que la misma
interacción en juegos de cooperación y competencia puede hacerlo crecer.
En los mercados de La Paz, Bolivia -seguramente siguiendo la larga tradición comercial Aymaralos puestos se agrupan “espontáneamente” por rubro y si alguien no tiene lo que uno busca se
ocupan de acompañarlo al puesto que si lo tiene y si no tienen cambio de inmediato otro puestero
se lo facilita. Si prevaleciera la idea de competencia ¿por qué lo harían? ¿acaso pierden al
hacerlo?
Un análisis desde la teoría de los juegos planteada por estos autores les permite sugerir algunas
preguntas que pueden resultar útiles:
¿En que juego está Ud? ¿Cuáles y quienes son los jugadores? ¿Son todos los que deberían
estar? ¿Cuáles son las reglas de juego? ¿Quién las fija? ¿Son modificables? ¿Quién es Ud. en el
juego? (quizás la pregunta más difícil de responder por lo que Matus llama la “ceguera posicional”)
¿Está Ud. preparado para jugar ese juego? ¿Hay que jugar ese juego?
En una conclusión a modo de ensayo podríamos decir que la idea de co-petencia puede tener
para la Red un valor relevante ya que la propia característica del juego invita a la competencia.
Pensando en un juego de suma cero los investigadores podrían competir por el mismo
financiamiento en ocasiones dependiendo de una información que se puede compartir o no,
dependiendo de una base de datos, de una cartera de contactos, etc. que puede terminar
definiendo quien gana o quien pierde en el juego. Sin embargo la lógica de co-petencia tiende a
plantear la lógica de los juegos abiertos en donde como es el caso de la Investigación en
Sistemas y Sercicios de Salud (ISSS) el juego se empobrece si sólo consiste en salir a competir
por un espacio tan pequeño (comparado con su espacio potencial) como constituye hoy la propia
ISSS en la subregión. Sin lugar a dudas puede constituir un fuerte acuerdo ganador- ganador salir
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a trabajar en forma coordinada y sostenida para agrandar el campo, invitar nuevos actores y
comprender las posibilidades de un juego que puede encontrar un espacio de relevancia.
La Gestión
La gestión de redes es un trabajo complejo que tiene algunas diferencias sustanciales con la
gestión clásica. La gestión de una red constituye una tarea compleja porque quien está en esa
posición puede no controlar variables clave y la propia red puede ser de muy baja gobernabilidad.
Naturalmente la falta de una adecuada gobernabilidad podría estar compensada por una alta
governancia dada por los elementos de cohesión cemento, cultura y direccionalidad ya instalado
en la red. En ese sentido quien hace gestión de redes debería poder operar con una aplicación de
escasos recursos de poder suficientes elementos organizativos y direccionalidad como para poder
avanzar.
No es en este sentido extraño que esta labor de coordinación, de generación de oportunidades, de
construcción de governancia, de administración de información básica adecuadamente socializada
y la generación de oportunidades para la generación de asociaciones o consorcios funcionales
dentro de la propia red pueda ser visto como una oportunidad que requiere una preparación
específica.
Los contratos explícitos o implícitos que establecen los miembros más estables o más transitorios
de la propia red dependen en buena medida de una lógica de ventajas recíprocas. No es posible
apostar todo el tiempo a la adhesión afectiva o ideológica a los valores compartidos por la propia
Red. Son más bien estos elementos un verdadero factor facilitador de las relaciones pero ningún
acuerdo se sostendrá en el tiempo si alguna de las partes se autopercibe como un dador.
Lipnack y Stamp (1994) se plantean que en última instancia la gestión de redes se puede
organizar en cinco grandes funciones:
1. Unificando propósitos
2. Miembros independientes y solidarios
3. Vínculos voluntarios frecuentes
4. Liderazgos múltiples
5. Niveles integrados
Los mismos autores detectan que en el proceso de gestión de redes hay equilibrios que parece
necesario encontrar entre:
Funciones
Equilibrios entre
Propósitos
La fragmentación y la sobre deliberación
Miembros
La sobredependencia y el separatismo
Vínculos
El aislamiento y la sobrecarga
Liderazgos
Falta de lideres y falta de operadores
Niveles
Falta de iniciativa y falta de respaldo
Para ello hemos propuesto algunos dispositivos que parecen concurrir a fortalecer estas
funciones.
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Dispositivos4:
Encuentros: genera posibilidades de avanzar en el conocimiento del otro, especialmente
si se comparten aprendizajes significativos que profundizan los vínculos y crean
condiciones para acciones comunes.
Contactos frecuentes: a través de diferentes medios y soportes mantiene las redes
activas entre encuentros. “Cuando estamos juntos somos asamblea cuando estamos
separados somos red”.
Listas y grupos de interés: mantenidos como archivos dinámicos.
Carteras de contactos.
Mesas de acuerdos: de carácter operativo con el desarrollo de habilidades específicas.
Sistema de monitoreo de acuerdos: fichas de registro de seguimiento.
Visión como producción grupal: talleres, los ejercicios teleológicos, dinámica de visión
compartida, de significado y sentido (“que somos, que estamos comenzando a ser, que
estamos dejando de ser”).
Planificación estratégica y participativa: procesos proyectivos con articulación medios
fines, soportes novedosos (videos, CD’s, páginas web).
Mediación: desarrollo de capacidades en los grupos para enfrentar y aprovechar (sin
hacer un elogio de ellos) crisis y conflictos.
Gestión de redes: nodos activos en la promoción de la red, facilitadores, animadores.
Liderazgos rotativos: por su rol democratizante y formativo.
Mapas de actores: estáticos y dinámicos.
Publicaciones, páginas web, cursos virtuales, materiales de difusión: dispositivos que
difunden y convocan a terceros pero que también, en espejo, refuerzan la pertenencia.
Detección y reforzamiento de personas-clave: personas puente (conectan por contar
con facilidades, vocación y/o pertenencia con otros campos), personas ascensor (conectan
formal o informalmente los niveles organizacionales para “arriba” y para “abajo”).
Promoviendo el factor cohesión: la búsqueda y realimentación de los elementos que
proveen significado y sentido a las redes detectando los factores de unidad en la
diversidad. Se trata de una función que podríamos denominar de analista simbólico que
contribuye al crecimiento y al descubrimiento de las expectativas potenciales “germenes de
futuro” en el presente.
A modo de conclusión
Como hemos visto el referencial de redes se ha expandido notablemente en los últimos años, ha
atravesado diversos campos del conocimiento y se pueden encontrar desarrollos teórico
metodológicos desde la psicología social hasta la cibernética.
Sin embargo muchos de estos desarrollos son complementarios entre sí y están ayudando a
converger en ciertos marcos generales que pueden ser hoy puestos a disposición de iniciativas
concretas.
En el nivel de formalización que tenemos hoy sobre las redes continuamos apelando a analogías y
metáforas como un atajo para la transmisión de conceptos complejos.
Si se quiere multiplicar el alcance de la tarea y fortalecer los espacios de horizontalidad, de
confianza, visión y objetivos compartidos entre los investigadores y sus instituciones se necesita
estar preparados para una tarea que no surge espontáneamente y que necesita de cada uno
como promotores preparados, motivados y convencidos de la importancia de establecer
asociaciones estratégicas cada vez mas amplias y operantes, centradas en las necesidades de
los servicios de salud y de sus usuarios.
4
Modificado de Rovere M. (2002).
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Una mirada sobre los notables avances y la potencialidad de una Red que cuenta con 10 años de
trayectoria con alrededor de 160 socios individuales y más de 70 socios institucionales, que ha
movilizado recursos financieros por valores superiores a los 2.200.000 dólares norteamericanos
en los diez años de si existencia, que cuenta con instituciones de enorme prestigio nacional e
internacional, resulta por demás interesante considerando que siempre hay posibilidades de
entender mejor que es lo que se puede y que es lo que no se puede realizar y cuál es, en cada
momento, el desarrollo necesario de capacidades. Entendida no sólo como la capacitación para
los investigadores sino el diseño y rediseño de la propia red que puede ser pensada como una
capacidad a construir.
Esta Red puede ser pensada también como una red de redes y sobre este particular puede
señalarse que las organizaciones para obtener su personería jurídica deben establecerse con
autoridades muy claras y unas reglas de juego que son impuestas por el mismo Estado como
requisito para existir y ser reconocidos. Sin embargo, una mirada cuidadosa sobre organizaciones
extremadamente diversas muestra como la tendencia al comportamiento en red, relativizando
muchas veces los mandatos de sus cartas de organización o una especie de doble estandar de
funcionamiento, les garantiza un nivel mas adecuado de funcionamiento.
Mucho más en contexto en que sólo la adscripción voluntaria y un sistema de estímulos
adecuados permite mantener adheridos a la mayoría de los socios, muchos de los cuales en
relación al acceso a recursos y al financiamiento pueden verse a sí mismos al mismo tiempo
como competidores y como socios.
Hay externalidades importantes que aporta el propio desarrollo científico tecnológico y la
innovación; hay que recordar que en este juego la innovación abre espacios potenciales que
podrían no haber estado disputados en el cual con frecuencia “el que llega primero” obtiene una
ventaja potencial importante.
Finalmente, nos parece que la posibilidad de compartir un espacio de reflexión que permita
encarar esta nueva etapa de la Red es una oportunidad invalorable para constituir un entramado
de relaciones que nos permitan constituir actores sociales concretos en la defensa del derecho a
la salud.
En este sentido viene una vez mas a consideración la hermosa frase de Cándido Portinari
“Somos como postes en una cerca, sólo permanecemos de pie porque estamos ligados unos con
otros”.
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