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SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS
República del Ecuador
COMPENDIO DEL
PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016
1
2
3
INDICE
I.- INTRODUCCIÓN
5
II.- SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS
6
III.- DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
Metodología
Análisis documental
Entrevistas a directivos y funcionarios
Taller con actores externos
Talleres con actores internos
Análisis FODA
10
10
10
10
10
11
12
IV.- PLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2016
Orientación Estratégica
Misión
Visión
Valores
Lineamientos y Objetivos estratégicos
Estrategias generales
Mapa estratégico
Matriz de objetivos y estrategias
Plan de acción 2013 – 2016
Tablero de mando integral
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16
16
16
16
17
19
19
22
27
31
V.- PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
32
4
I. INTRODUCCIÓN
El Estado Ecuatoriano y su institucionalidad están inmersos en un proceso de cambios
como consecuencia de la vigencia de la nueva Constitución Política aprobada mediante
referéndum realizado el 27 de septiembre de 2008.
La Superintendencia de Bancos y Seguros es ahora parte consustancial de la Función de
Transparencia y Control Social, por consiguiente, en el ejercicio de su responsabilidad de
regulación y supervisión de los sistemas financiero, de seguros privados y de seguridad
social, le corresponde fomentar e incentivar la participación ciudadana; proteger el
ejercicio y cumplimiento de los derechos, así como prevenir y combatir la corrupción.
Formando parte del ordenamiento jurídico de reciente construcción, aparece la Ley de
Creación de la Red de Seguridad Financiera, publicada en Registro Oficial No. 498 el 31
de diciembre de 2008, que establece a la supervisión bancaria, al fondo de liquidez, al
esquema de resolución bancaria y al seguro de depósitos, como cuatro pilares
fundamentales en favor del usuario del sistema, de la sociedad en su conjunto y del
mismo sistema financiero, pues esta renovada legislación promueve la estabilidad del
sistema financiero y el crecimiento del crédito.
La Ley Orgánica de Responsabilidad, Estabilización y Transparencia Fiscal determina que
cada entidad del sector público no financiero, debe elaborar su plan plurianual institucional
para cuatro años, alineado a los objetivos, estrategias y metas del Plan Nacional para el
Buen Vivir; en tanto que, el Estatuto Orgánico por Procesos vigente en la
Superintendencia de Bancos y Seguros ordena que la planificación estratégica será
aprobada por la máxima autoridad institucional y comprenderá la visión, misión y objetivos
estratégicos, así como las directivas específicas de supervisión y de gestión de los
recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, de información y comunicación.
En este contexto, el Plan Estratégico Institucional para el período 2013-2016, construido a
partir de un proceso de diagnóstico y planeamiento participativo, constituye una respuesta
programática para profundizar el fortalecimiento de la regulación y supervisión de los
sectores controlados por la Superintendencia de Bancos y Seguros, para preservar el
interés público de sus actores y para construir un modelo de gestión institucional moderno
y flexible, provisto de una estructura modular, multidimensional, con membresía positiva,
ágil en la toma de decisiones, orientado a resultados y con redundancias que permitan
generar una organización adaptativa y pensante, capaz de operativizar las políticas
públicas diseñadas para los sectores financiero, de seguros privados y de seguridad
social.
La Superintendencia de Bancos y Seguros como una de sus estrategias de
fortalecimiento institucional ejecutó un programa de consultoría con la firma Alfredo
Paredes & Asociados con el fin de fortalecer el sistema de planificación y el control de la
gestión institucional, la elaboración del plan estratégico, identificación de los indicadores
de gestión y diseño de una metodología de administración de proyectos.
5
En primera instancia se elaboró el Diagnóstico Estratégico que contiene los principales
resultados respectos a: demandas de actores externos, análisis del entorno
(oportunidades y amenazas), análisis organizacional (fortalezas y debilidades) y
alineamiento estratégico con el Plan Nacional para el Buen Vivir.
El objetivo principal de la elaboración de este documento, es que la Superintendencia de
Bancos y Seguros disponga de un plan estratégico que oriente las acciones para alcanzar
el futuro deseado y enfrentar con éxito los nuevos desafíos que presente el entorno, así
como las demandas que exigen los actores sociales y las expectativas de los actores
internos y que contiene elementos tales como: alineamiento con el Plan Nacional para el
Buen Vivir, misión, visión de futuro, valores institucionales, objetivos a largo plazo y
estrategias, definición de responsables y plazos de cumplimiento.
La presente publicación constituye un compendio del Plan Estratégico Institucional 20132016 aprobado mediante resolución No. ADM-2012-xxxx de xxxxxx de 2012.
II. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS
La Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) fue creada el 6 de septiembre de 1927
en el marco de una transformación del sector bancario y financiero del país impulsada por
la Misión Kemmerer, que incluyó la expedición de la Ley Orgánica de Bancos, la Ley
Orgánica del Banco Hipotecario (Banco Nacional de Fomento) y la Ley Orgánica del
Banco Central.
Durante los 85 años de funcionamiento, la SBS ha desempeñado un rol fundamental en la
economía y sociedad ecuatoriana, mediante: la expedición de normas para el
funcionamiento de las instituciones que están bajo su ámbito de control; la supervisión del
cumplimiento de las leyes y de la normatividad conexa; el control de las entidades
supervisadas; y, en determinados casos, la intervención y liquidación de esas entidades,
cuando los intereses del Estado y de la comunidad así lo han demandado.
De conformidad con en el artículo 213 de la Constitución de la República del Ecuador, en
concordancia con el artículo 171 de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero, la SBS es un organismo técnico de vigilancia, auditoría, intervención y control
de las actividades económicas y sociales que prestan entidades públicas y privadas bajo
su ámbito, con el propósito que estas actividades y servicios se sujeten al ordenamiento
jurídico y atiendan al interés general. Concomitantemente, según el tercer inciso del
artículo 204 de la Carta Fundamental, las instituciones que conforman la Función de
Transparencia y Control Social, entre las que se cuenta la SBS, tienen personalidad
jurídica y autonomía administrativa, financiera, presupuestaria y organizativa.
La Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, la Ley General de Seguros y la
Ley de Seguridad Social, por su parte, determinan que la SBS es la Institución que tiene a
su cargo la supervisión y control de las entidades que integran los sistemas financiero, de
seguro privado y de seguridad social, respectivamente.
6
De igual manera, la Ley de Régimen Monetario y Banco del Estado señala que,
corresponde a la SBS realizar el control externo de las operaciones financieras y
administrativas del Banco Central del Ecuador; y, complementariamente, las leyes de
creación o constitutivas de las instituciones financieras públicas: Banco del Estado,
Corporación Financiera Nacional, Banco Nacional de Fomento, Banco Ecuatoriano de la
Vivienda e Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas, imponen a este Organismo
la obligación del control y vigilancia de las mismas.
El Superintendente de Bancos y Seguros es la máxima autoridad de la Institución y entre
sus principales responsabilidades asignadas en la Ley General de Instituciones del
Sistema Financiero constan: velar por la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento de
las instituciones sujetas a su control; establecer programas de vigilancia preventiva y
practicar visitas de inspección a las instituciones controladas; mantener un sistema de
registro crediticio a través de una central de riesgos que permita contar con información
clasificada sobre los principales deudores de las instituciones del sistema financiero; y,
exigir que las entidades controladas presenten y adopten las correspondientes medidas
correctivas y de saneamiento en los casos que así lo requieran.
La SBS tiene como parte de su estructura a la Junta Bancaria, conformada por cinco
miembros: el Superintendente de Bancos y Seguros, quien la preside; el Gerente General
del Banco Central del Ecuador; dos miembros designados por el Presidente
Constitucional de la República; y, un quinto miembro designado por los cuatro antes
referidos. La Junta Bancaria formula la política de control y supervisión de los sistemas
financiero y de seguro privado, resuelve casos no consultados en la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero y en la Ley General de Seguros, casos de revisión de
orden administrativo y aprueba el presupuesto de la SBS, entre otras funciones.
Para cumplir con estas responsabilidades, la SBS cuenta con una estructura
organizacional integrada por las unidades habilitantes de los procesos agregadores de
valor: Intendencia Nacional del Sector Financiero Privado (INSFPR), Intendencia Nacional
del Sector Financiero Público (INSFPU), Intendencia Nacional del Sistema de Seguro
Privado (INSP), Intendencia Nacional de Seguridad Social (INSS), Intendencia Nacional
Jurídica (INJ), Procuraduría Judicial (PJ), Dirección Nacional de Riesgos (DNR), Dirección
Nacional de Estudios e Información (DNEI) y Dirección Nacional de Atención y Educación
al Usuario (DNAU); unidades habilitantes de los procesos agregadores de valor,
habilitantes de asesoría y apoyo desconcentrados, Intendencia de Guayaquil (IG),
Intendencia de Cuenca (IC) e Intendencia de Portoviejo (IP). Asimismo, cuenta con
unidades de soporte a los procesos habilitantes de asesoría: Coordinación General de
Planificación y Control de Gestión (CGPCG), Coordinación de Imagen Corporativa y
Comunicación (CGICC) y Auditoría Interna (AI); unidades habilitantes de los procesos de
apoyo como la Intendencia Nacional de Gestión (ING) constituida por la Coordinación
General Administrativa Financiera (CGAF), la Coordinación General de Tecnología (CGT)
y la Secretaría General (SG).
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III. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
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La Superintendencia de Bancos y Seguros como una de sus estrategias de
fortalecimiento institucional ejecutó un programa de consultoría con el propósito de
mejorar la planificación y el control de la gestión institucional, la calidad de los servicios y
a incrementar la productividad organizacional, a través del diseño de un cuadro de mando
integral, la actualización del plan estratégico y la elaboración de una metodología de
identificación, elaboración y seguimiento de proyectos; de tal manera que se realizó el
diagnóstico estratégico que comprendió el análisis situacional del medio ambiente
externo, enfatizando hacia los sistemas y sectores en los que interactúa la Institución, así
como el análisis organizacional sobre los factores positivos y negativos del medio
ambiente interno.
METODOLOGÍA.
Para realizar el diagnóstico estratégico institucional, se realizaron varias reuniones con los
consultores asignados al proyecto y los funcionarios de la SBS que actuaron como
contraparte, con el propósito de definir la metodología a seguir. Mediante consenso se
definieron los siguientes instrumentos de investigación y recopilación de información.
Análisis documental.- Consistió en el estudio de la base legal, la estructura orgánica, los
principales procesos, los informes suministrados por las diferentes áreas, los planes
elaborados, informes de seguimiento y control de gestión; así como los informes
específicos solicitados por los consultores.
Entrevistas a directivos y funcionarios de la SBS.- Se realizaron entrevistas dirigidas a los
directivos y funcionarios que en un número aproximado de 85 personas de todas las
áreas y a nivel nacional, del 2 al 15 de marzo del 2012, y aplicando criterios
fundamentales para la selección de los directivos y con la finalidad de identificar las
diferentes percepciones que tienen respecto a la gestión de las áreas clave de la SBS;
fueron los que conformaron la contraparte institucional en este proceso. Dentro del
protocolo de entrevistas se tomaron en cuenta campos que son de interés de la SBS
como los relacionados a planificación, estructura orgánica, procesos, talento humano,
finanzas corporativas, administración de recursos materiales, tecnología de la
información, gestión de riesgos y entorno laboral.
Taller con actores externos.- Con el fin de identificar demandas y expectativas sobre la
gestión de la SBS se realizó un taller el día 2 de abril de 2012 con representantes de
usuarios externos del sector financiero privado, sistema financiero público, sistema de
seguro privado, seguridad social y Red de Control Financiero; con el fin de disponer de
esta información que asegure que el proceso de planificación contribuya y oriente a las
actividades institucionales hacia la satisfacción de los clientes externos.
Talleres con actores internos.- La SBS actúa en un entorno que presenta oportunidades y
amenazas que constituyen factores externos positivos y negativos que pueden favorecer
o afectar al futuro de la organización. Generalmente se identifican factores relacionados
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con aspectos económicos, políticos sociales, tecnológicos, legales, laborales e inclusive
fenómenos de la naturaleza.
En una primera etapa, se realizó el día 11 de abril de 2012 un taller de capacitación que
permitió definir una propuesta de elementos orientadores de la Planificación Estratégica,
análisis FODA, así como la definición de los objetivos y estrategias que debe adoptar la
institución en el periodo 2013-2016.
Con los insumos de este primer taller se convocó para el día 15 de mayo de 2012 a un
taller de definición de los lineamientos de la Planificación Estratégica, así como la
definición del Plan de Acción para el periodo fijado en el que participaron autoridades,
directivos y personal designado. El objetivo del taller realizado en Puembo consistió en los
siguientes puntos: a) Definir y aprobar los elementos orientadores de la estrategia
institucional, esto es misión, visión, políticas, valores y objetivos estratégicos
institucionales. b) Identificar los factores internos claves positivos y negativos conocidos
como fortalezas y debilidades de las áreas funcionales clave de la Institución, elaborando
para esto la Matriz de Factores tanto Internos como Externos. Las oportunidades se
establecen para aprovecharlas, las amenazas para gestionarlas, las fortalezas para
potenciarlas y las debilidades para eliminarlas. c) Definición del Plan de Acción 2013 a
2016, que básicamente se focalizó hacia la definición de las estrategias y proyectos que
permitan alcanzar los objetivos estratégicos institucionales, los cuales están debidamente
alineados al Plan Nacional del Buen Vivir.
La Matriz de Factores Internos diseñada, fue analizada y adaptada para diagnosticar
estratégicamente tomando como base las perspectivas de Balance Scorecard y así
mantener coherencia entre la planificación y el control de gestión. En el caso del análisis
interno se consideraron cuatro perspectivas del balance scorecard: financieras; usuarios
externos; proceso; y, desarrollo de las personas y aprendizaje.
Para facilitar la recopilación de la información, se diseñó un instrumento que contiene los
tipos de servicios que se ofrece y temas de interés relacionados con el accionar
institucional, los mismos que se presentan a continuación:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Asesoría de la SBS
Información
Capacitación
Atención de autorizaciones
Gestión de supervisión y auditorías
Calidad de servicios de los supervisores
Tecnología de información y comunicaciones
Resoluciones
Infraestructura
Normativa
Atención en las instalaciones de la SBS
11
•
•
•
Comunicación y coordinación
Tiempos de respuesta
Otros
ANALISIS FODA
El propósito fue el de identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que
sirvieron para estructurar el diagnóstico de la situación actual y facilitar la elaboración del
Plan Estratégico.
Para una definición del FODA más acorde con la realidad institucional se tomaron en
cuenta factores tales como:
•
•
•
•
•
•
Definición del alcance del diagnóstico
Identificación de las áreas claves de la institución
Selección de directivos y funcionarios que participaron en el taller
Elaboración de instructivos y matrices para obtener la información
Organización del taller
Ejecución del taller
o Exposición de la importancia y objetivos del diagnóstico
o Presentación de la metodología
o Dar a conocer los aspectos generales de la metodología para elaborar el plan
estratégico 2013 – 2016
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Explicación de los pasos para el desarrollo del taller que permita la
identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
o Instrucciones y conformación de grupos de trabajo
o Trabajo de grupos con apoyo y participación de los consultores.
Procesamiento, análisis y consolidación de la información
Edición de las matrices FODA a nivel de área clave y a nivel institucional.
o
•
•
Se diseñaron matrices para obtener información de los factores interno y externo con el
objeto de abordar todos los temas que se relacionan con el quehacer institucional, para de
esta manera asegurar que los grupos de trabajo cuenten con una orientación suficiente
para la identificación de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, tomado en
cuenta campos como el político, económico, social, jurídico, tecnológico, laboral,
financiero, de usuarios, procesos, innovación y desarrollo humano e incluso los
fenómenos naturales.
Participaron en el evento 87 personas entre autoridades, directivos y funcionarios de la
institución a nivel nacional.
Los resultados obtenidos en los talleres, luego de la aplicación de la metodología descrita
son los siguientes:
13
14
Entre las oportunidades se pueden destacar los factores políticos por el apoyo del
Gobierno a la gestión institucional; factores económicos por la estabilidad del sistema
financiero y el crecimiento económico; y, las condiciones favorables de las entidades
controladas para realizar la supervisión.
Entre las amenazas se presentan una serie de peligros vinculados a los factores sociales
como corrupción, narcotráfico, crimen organizado, lavado de activos, atentados
tecnológicos. Otro aspecto de preocupación constituye la dificultad del proceso de
selección y contratación del personal, así como la administración de las remuneraciones.
Del análisis de las fortalezas se puede definir que las más importantes tienen relación
con la disponibilidad de recursos para el financiamiento de las operaciones de la SBS, el
proceso de fortalecimiento institucional, la calidad de los recursos humanos, el
mejoramiento del nivel tecnológico, la experiencia, conocimiento de las normas y
metodologías de supervisión.
Al examinar las debilidades se puede concluir que las de mayor impacto negativo
constituyen la falta de alineamiento entre el Plan Nacional del Buen Vivir y los planes
institucionales; la debilidad del sistema de planificación y control de gestión; falta de
coordinación y comunicación interna y con las entidades controladas para la supervisión;
carencia de una cultura de gestión de procesos y de riesgos institucionales; los
subsistemas de recursos humanos no responden a las necesidades de los usuarios
internos de manera especial de las áreas creadoras de valor.
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IV. PLAN ESTRATÉGICO: 2013-2016
ORIENTACION ESTRATEGICA
Misión, Visión y Valores
Las declaraciones filosóficas que orientarán la acción institucional en el período 20132016, en concordancia con el nuevo marco constitucional y legal, son las siguientes:
MISIÓN
VISIÓN
Velar por la seguridad, estabilidad,
transparencia y solidez de los sistemas
financiero, de seguros privados y de
seguridad social, mediante un eficiente
y eficaz proceso de regulación y
supervisión para proteger los intereses
del público y contribuir al fortalecimiento
del sistema económico social, solidario
y sostenible.
Ser una Institución técnica de
regulación y supervisión de alta
productividad, prestigio y credibilidad
para satisfacer con calidad los
servicios que presta a los actores
externos e internos, con recursos
humanos competentes y tecnología
de punta.
VALORES
• Integridad: Actuar bajo principios en toda ocasión.
• Justicia: Dar a cada uno lo que corresponde.
• Responsabilidad social: Cumplir con la misión de manera oportuna y
efectiva.
• Mejoramiento continuo: Innovación permanente de productos y servicios.
• Trabajo en equipo: Impulsar y trabajar en función de intereses y objetivos
comunes.
• Comunicación efectiva: Generar y transmitir la información con oportunidad,
efectividad y de manera pertinente.
• Orientación de servicio: Identificar y cumplir con los requerimientos,
desarrollar las habilidades y mejorar las actitudes del ser humano.
• Desarrollo humano: Fortalecer los conocimientos, desarrollar las habilidades
y mejorar las actitudes del talento humano.
• Respeto: Consideración a las personas y a la autoridad.
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Lineamientos y Objetivos Estratégicos
Los referentes que guiarán la trayectoria del rendimiento y el avance de la SBS en el
cuatrienio 20013-2016, se determinan de acuerdo a diferentes perspectivas:
Lineamientos:
•
•
Contribuir a la estabilidad de los sistemas financiero, seguros privado y seguridad
social.
Precautelar los intereses y recursos del público.
Lineamientos del Plan Nacional para el Buen Vivir
Objetivo 11.- Establecer un sistema económico social, solidarios y sostenible.
Política 11.12.- Propender a la sostenibilidad macroeconómica fortaleciendo el Sector
Público en sus funciones económicas de planificación, redistribución, regularización y
control.
d).- Fortalecer el sector público como uno de los actores de la economía y consolidar sus
capacidades de respuesta frente a las situaciones de crisis y vulnerabilidad.
Política 11.13.- Promover el ahorro y la inversión nacionales, considerando el sistema
financiero como un servicio de orden público, con un adecuado funcionamiento y
complementariedad entre el sector público, privado y popular solidario.
b).- Generar normas y entidades de control específicas y diferenciadas que promuevan la
seguridad, estabilidad, transparencia y solidez de los sectores que conforman el sistema
nacional financiero.
g).- Asegurar que las entidades y grupos financieros no mantengan participaciones
permanentes en las empresas ajenas a la actividad financiera, especialmente en los
medios de comunicación social.
h).- Impulsar la creación de instancias de defensoría de clientes de las entidades del
sistema financiero.
Objetivos:
Perspectiva de Usuarios
1. Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados.
2. Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales.
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Perspectiva Financiera
3. Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo
control de las entidades supervisadas.
Perspectiva de procesos
4. Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control.
5. Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y
oportunidad.
6. Prevenir las acciones inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los
sectores controlados.
Perspectiva de Talento Humano
7. Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento
humano.
MISIÓN
ACTORES
EXTERNOS
(Usuarios, Comunidad)
FINANCIERA
(Presupuesto, efectividad
y eficiencia financiera)
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
PROCESOS
INTERNOS
(Organización, recursos
materiales y
tecnológicos)
TALENTO
HUMANO
(Desarrollo e
Innovación)
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ESTRATEGIAS GENERALES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fortalecimiento de la supervisión
Desarrollo organizacional
Desarrollo tecnológico
Orientación al control de grandes riesgos
Énfasis en la protección del público
Transparencia, revelación y oportunidad de la información
Gestión técnica del talento humano
Gestión orientada a resultados
Descentralización
MAPA ESTRATÉGICO
Para la SBS las perspectivas definidas están integradas formando en conjunto un modelo;
están interrelacionadas ya que se influyen mutuamente; interactuantes por que actúan en
forma recíproca; e, interdependientes por que la acción de una provoca la acción de otra.
La innovación y el desarrollo del talento humano genera procesos efectivos y eficientes,
que con el uso adecuado de los recursos financieros, contribuye a la generación de
productos y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de los actores sociales.
El modelo se presenta en el siguiente gráfico:
19
2013
ENE
ACTORES SOCIALES
80%
1. Contribuir a la estabilidad y
transparencia de los sectores controlados.
90%
9 0%
90%
2. Precautelar y promover los derechos e
intereses de los actores sociales.
90%
9 0%
6. Prevenir las acciones inusuales de
grupos organizados en la transaccionalidad
de los sectores controlados.
90%
9 0%
PROCESOS INTERNOS
FINANCIERA
90%
1
3. Asegurar el financiamiento de las operaciones
de la SBS para un eficiente y efectivo control de
las entidades supervisadas.
4. Mejorar los niveles de efectividad y
eficiencia de la gestión de regulación y
control.
90%
5. Fortalecer la capacidad de gestión de la
Institución para brindar servicios con calidad y
oportunidad.
90%
9 0%
9 0%
90%
TALENTO HUMANO
7. Mejorar el nivel de desempeño,
innovación, satisfacción y compromiso del
90%
90%
ROJO
Menor al 80%
AMARILLO
VERDE
Entre el 80% y el 90%
Mayor al 90%
20
21
MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
POR OBJETIVOS
Objetivo 1:
Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
1
2
3
ESTRATEGIAS
Establecer una base de
criterios jurídicos
institucionales relacionada con
temas frecuentes y
trascendentes que sea
actualizada y difundida
periódicamente a nivel
nacional
Fortalecer el proceso de
supervisión a través del
desarrollo de herramientas
que faciliten la supervisión
integral, atendiendo las
características de cada uno de
los sistemas controlados
Desarrollar mecanismos de
supervisión en línea aplicables
a cada uno de los sistemas
controlados
ÁREA RESPONSABLE
2013
INJ
INSFPR, INSFPU, INSP,
INSS
X
X
X
X
Doctrina jurídica
(criterios
uniformizados / total Criterios
de criterios a
uniformizados
uniformizar) *100
X
Desarrollo
tecnológico para la
supervisión de los
sistemas
controlados
(Aplicaciones
Tecnológicas
desarrolladas /
Aplicaciones
Tecnológicas
requeridas) *100
X
X
(Sistemas
Mecanismos de
desarrollados /
Sistemas
supervisión en línea Sistemas requeridos) desarrollados
*100
X
X
Generación de
estudios para la
gestión de
supervisión
X
X
4
5
Promover y desarrollar
mecanismos de comunicación
anticipada con las entidades
INSFPU
públicas controladas a fin de
contar con la información
necesaria para la supervisión
X
X
6
Diseñar metodologías de
medición considerando
variables de alerta para
determinar el perfil de riesgo
de los sectores controlados
X
X
X
X
7
Diseñar estrategias de
recursos humanos que
permitan mantener el personal
ING
especalizado a fin de
garantizar la continuidad y
calidad de los procesos
X
X
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
2016
Generar estudios
macroeconómicos, financieros
y sectoriales acorde a las
necesidades de los usuarios
DNEI
internos y externos y diseñar
los mecanismos más
adecuados para su difusión
X
INDICADOR
2015
INSFPR, INSFPU, INSP,
INSS
DNR
PROYECTO
2014
X
X
(Estudios
desarrollados /
Estudios
Estudios requeridos) desarrollados
*100
(Mecanismos de
comunicación
desarrollados /
Mecanismos de
comunicación
requeridos) *100
(Metodología de
Metodologías de
medición
medición de
desarrollados /
variables de alerta
Metodología de
para determinar
medición
perfiles de riesgo
requeridos) *100
(número de
funcionarios
Dotación de Talento incorporados /
Humano
número de
funcionarios
requeridos) *100
Instituto superior de
Instituto superior de
formación de
formación de
supervisores
supervisores (4)
operando
Mecanismos de
comunicación
anticipada con
entidades públicas
controladas
Aplicaciones
Técnológicas
desarrolladas
Mecanismos de
comunicación
desarrollados
Mecanismos de
comunicación
desarrollados
Dotación de
funcionarios
Operatividad del
Instituto
22
Objetivo 2:
Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
ESTRATEGIAS
ÁREA RESPONSABLE
1
Diseñar los mecanismos más
adecuados para su difusión de
los estudios
DNEI
macroeconómicos, financieros
y sectoriales
2
Desarrollar estrategias de
comunicación relacionadas
con los derechos y
obligaciones de los usuarios
DNAE
2013
2014
X
X
4
5
Desarrollar e implementar
mecanismos interactivos de
DNAE
comunicación y absolución de
consultas
6
Implementación de un Call
Center para toda la S.B.S y el
otro la consultoría previa a la
instalación de kioskos para
atención a los clientes
ING
2016
X
X
PROYECTO
Políticas públicas
para la educación de
los usuario de las
entidades
controladas
Desarrollo de una
Estrategia Nacional
de Educacion al
Usuario
Mecanismos
interactivos de
comunicación y
absolución de
consultas
X
X
X
X
X
Implementación de
mecanismos para
mejorar la atención
al usuario
X
INDICADOR
Proyecto de Ley
Mecanismos para
elaborado de los
difusión de estudios derechos de los
usuarios
Desarrollo de una
Estrategia Nacional
de Educacion al
Usuario
X
Diseñar e implementar una
política nacional de educación
del usuario de los sistemas
DNAE
controlados y otras entidades
relacionadas
Desarrollar programas de
educación para fomentar la
DNAE
cultura del seguro privado y de
la seguridad social
3
2015
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
Proyecto de Ley de
los derechos de los
usuarios
(# de ventos
realizados / # de
Eventos realizados
eventos planificados)
*100
Proyecto de Ley
elaborado de los
derechos de los
usuarios
Proyecto de Ley de
los derechos de los
usuarios
(# de ventos
realizados / # de
Eventos realizados
eventos planificados)
*100
Proyecto de Ley
elaboradode los
derechos de los
usuarios
Proyecto de Ley de
los derechos de los
usuarios
(Mecanismos
desarrollados /
Mecanismos
planificados) *100
Mecanismos de
atención al usuario
Objetivo 3:
Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las
entidades supervisadas.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
ESTRATEGIAS
ÁREA RESPONSABLE
2013
2014
2015
2016
Implementar y socializar la
metodología para la
1
DNF
Programación y Formulación
de la Proforma Presupuestaria
X
Establecer los pormilajes de
contribución del sector
2 controlado para el
correspondiente ejercicio
económico
DNF
X
X
X
Gestionar ante el Ministerio de
Finanzas la oportuna
3 asignación de recursos de
DNF
acuerdo al presupuesto
aprobado
X
X
X
PROYECTO
Divulgación de
metodología para la
programación y
formulación de la
proforma
presupuestaria
Metodología para
establecer los
porcentajes de
contribución de los
sectores
controlados
Fortalecimiento de
las relaciones
institucionales con el
Ministerio de
Finanzas
INDICADOR
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
Metodología para la
Programación y
Metodología
Formulación de la
elaborada e
Proforma
implementada
Presupuestaria
(% de contribución
recaudado / % de
contribución
establecido)
Recaudación del por
milaje
(# de gestiones
realizadas / # de
gestiones
planificadas)
Gestión para la
asignación de
recursos
23
Objetivo 4:
Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
ESTRATEGIAS
ÁREA RESPONSABLE
2013
2014
2015
1
Diseñar e implementar un
sistema integrado que brinde
información para la
supervisión
Intendencias (INSFPR,
INSFPU, INSS, INSP)
X
2
Estandarizar o mejorar los
procesos de supervisión en
INSFPU, INSS, INSP)
todos los sistemas controlados
X
X
X
3
Contar con talento humano
sufiente, competente y
capacitado para los procesos
de supervisión
ING
X
X
X
4
Automatizar los procesos de
supervisión
CNRT
X
X
5
Definir una metodología de
planificación de supervisión
ajustado al perfil de riesgo de Intendencias (INSFPR,
cada entidad controlada que INSFPU, INSS, INSP), DNR y
sea flexible a los cambios que CGP
se presenten en los sistemas
controlados
6
Adoptar oportunamente
normas y principios
internacionales para la
supervisión
INSFPU, INSS, INSP)
2016
X
X
X
INDICADOR
(Infraestructura
tecnológica
implementada /
Infraestructura
tecnológica
planificada)*100
(Número de áreas
Gestión de la
diagnosticadas /
organización por
número de áreas
Procesos
planificadas) *100
(número de
funcionarios
Dotación de Talento incorporados /
Humano
número de
funcionarios
requeridos) *100
Desarrollo
(número de sistemas
desarrollados /
supervisión de los
número de sistemas
sistemas
programados) *100
controlados
Mejoramiento de
infraestructura
tecnológica
X
X
PROYECTO
X
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
Infraestructura
tecnológica
Diagnóstico de
calidad en los
procesos
Dotación de
funcionarios
Sistemas
desarrollados
Desarrollo
supervisión de los
sistemas
controlados
(Aplicaciones
Tecnológicas
desarrolladas /
Aplicaciones
Tecnológicas
requeridas) *100
Estudio comparativo
de normas y
principios
internacionales para
la supervisión
(Normas y principios
adoptados / Normas Normas y principios
y principios
de supervisión
disponibles) *100
Aplicaciones
Técnológicas
desarrolladas
24
Objetivo 5:
Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
ESTRATEGIAS
ÁREA RESPONSABLE
Coordinación de
Planificación y Control de
Gestión
2013
2014
2015
2016
X
X
X
X
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
PROYECTO
INDICADOR
Gestión de la
organización por
Procesos
(Número de áreas
diagnosticadas /
número de áreas
planificadas) *100
(Número de
procesos evaluados / Evaluación de
número de procesos procesos
del portafolios) *100
1
Implementar un modelo de
gestión por procesos
(Desarrollo Organizacional)
2
Implementar un modelo de
Coordinación de
evaluación por indicadores de Planificación y Control de
gestión
Gestión
X
Cuadro de Mando
Integral
3
Racionalizar el uso de espacios Coordinación General
físicos
Administrativa Financiera
X
Racionalización del
espacio físico
4
Abrir y optimizar canales de
comunicación internos y
externos
X
Fortalecimiento de
canales de
comunicación
X
X
X
Diseño de la
arquitectura
comunicacional
estratégica interna y
externa de la SBS
orientada hacia el
posicionamiento en
los segmentos de
mercado objetivos y
la promoción de
cultura financiera
teniendo como eje
trasnversal los
valores
institucionales y su
identidad global.
(Número de eventos
publicitarios
pautados / Número
Eventos de difusión
de eventos
publicitarios
planificados) *100
X
X
X
Fortalecimiento de
canales de
comunicación
desarrollados /
Sistemas
número de sistemas desarrollados
programados) *100
X
Mejoramiento de
infraestructura
tecnológica
(Infraestructura
tecnológica
implementada /
Infraestructura
tecnológica
planificada)*100
Coordinación Generla de
Imagen Corporativa y
Comunicación
5
Posicionar la imagen
corporativa a nivel nacional e
internacional
Coordinación General de
Imagen Corporativa y
Comunicación
6
Generar sistemas de
información como apoyo a los
Tecnología
procesos internos
7
Reforzar la arquitectura
tecnológica
Tecnología
8
Diseñar e implementar un
modelo de administración de
la información interna y
externa
Tecnología
X
X
X
X
X
Espacios
recionalizados /
Espacios requeridos
*100
(Canales de
comunicación
optimizados /
canales de
comunicación
requeridos) *100
Diagnóstico de
calidad en los
procesos
Racionalización de
espacios
Optimización de
canales de
comunicación
Infraestructura
tecnológica
Administración de la
desarrollados /
Sistemas
información interna
y externa
programados) *100
25
Objetivo 6:
Prevenir las acciones inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los sectores
controlados.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
1
ESTRATEGIAS
Establecer convenios de
intercambio de información
con otros organismos
gubernamentales
ÁREA RESPONSABLE
2013
Planificación; Dirección
Nacional de Riesgos
2014
2015
2016
X
X
X
2
Generar un modelo para
establecer alertas en los
sistemas controlados
Dirección de Riesgos junto
con áreas de supervisión
3
Fomentar el uso de
herramientas tecnológicas
para prevenir las prácticas
fraudulentas
Áreas de supervisión y
coordinación de tecnología
X
Areas de supervisión y
Dirección nacional de
atención y educación al
usuario
X
Planificación; Dirección
Nacional de Riesgos
X
X
X
X
4
5
6
Fortalecer las politicas,
conozca a su cliente, conozca
su empleado y capacitar al
usuario sobre los sistemas
controlados para prevenir
delitos
Implementar convenios
internacionales y bilaterales
para el conocimiento de
prácticas delictivas comunes
en el mundo
X
X
Emitir normas con estándares
internacionales en los sistemas Intendencia Nacional
controlados buscando la
Jurídica y áreas de
homogenización de legislación supervisión
para el control de fraudes
X
X
PROYECTO
Convenios de
intercambio de
información
Modelo de alertas
para prevenir las
actividades
inusuales de grupos
organizados en la
transaccionalidad de
los Sistemas
Controlados.
Desarrollo
supervisión de los
sistemas
controlados
INDICADOR
(Información
recibida /
información
solicitada) *100
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
Intercambio de
información
(# de módulos de
Modelo elaborados / Módulos de Modelo
# de módulos
de alertas
identificados) *100
desarrollados /
Sistemas
programados) *100
Proyecto de Ley
Programa de
elaborado de los
educación al usuario derechos de los
usuarios
Proyecto de Ley de
los derechos de los
usuarios
X
Convenios
internacionales de
intercambio de
información
(Convenios
ejecutados /
Convenios
planificados) *100
Convenios
internacionales
X
Formulación de
normativa con
estándares
internacionales
(Normativa
elaborada /
normativa
requerida) *100
Formulación de
normativa
Objetivo 7:
Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano.
AÑOS DE EJECUCIÓN
No.
ESTRATEGIAS
ÁREA RESPONSABLE
2013
Dirección Nacional del
Talento Humano /
Intendencia Nacional de
Gestión
Talento Humano /
Gestión
1
Actualizar el sistema de
administración del talento
humano
2
Estructurar el Plan de
Desarrollo del personal de la
Superintendencia de Bancos
3
Obtener la certificación de
calidad del servicio para
establecer un sistema de
remuneración variable con
base a resultados
Talento Humano /
Gestión
4
Crear un centro de
capacitación contínua
Talento Humano /
Gestión
5
Establecer alianzas
estratégicas con centros de
educación superior A y B a fin
de contar con una base de
datos de los mejores
graduados en las áreas de
interés de la SBS
Talento Humano /
Gestión
X
2014
2015
2016
PROYECTO
INDICADOR
Sistema de
administración del
talento humano
actualizado
NOMBRE
INDICADOR DE
GESTIÓN
X
Modernización del
sistema de
administración del
Talento Humano
X
Plan de Desarrollo Plan de Desarrollo
Plan de Desarrollo
del Talento Humano del Talento Humano del Talento Humano
de la SBS
de la SBS
de la SBS
X
Certificación
Certificación
Certificación
Internacional de
Internacional de
Internacional de
Calidad en el servicio Calidad en el servicio Calidad en el servicio
X
Centro de
Formación de
Supervisores
(Número de
actividades
Operatividad del
realizadas / Número
Centro de Formación
de actividades
planificadas) *100
X
Centro de
Formación de
Supervisores
(Número de
actividades
Operatividad del
realizadas / Número
Centro de Formación
de actividades
planificadas) *101
Administración del
talento humano
26
PLAN DE ACCIÓN 2013 – 2016
PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS 2013 - 2016
OBJETIVOS
No.
1
2
3
Objetivo 1:
Contribuir a la estabilidad y
transparencia de los
sectores controlados.
4
5
6
7
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
Establecer una base de criterios jurídicos institucionales
relacionada con temas frecuentes y trascendentes que sea
Doctrina jurídica
actualizada y difundida periódicamente a nivel nacional
Fortalecer el proceso de supervisión a través del desarrollo de
Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas
herramientas que faciliten la supervisión integral, atendiendo
controlados
las características de cada uno de los sistemas controlados
Desarrollar mecanismos de supervisión en línea aplicables a
cada uno de los sistemas controlados
Generar estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales
acorde a las necesidades de los usuarios internos y externos y
diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión.
Promover y desarrollar mecanismos de comunicación
anticipada con las entidades públicas controladas a fin contar
con la información necesaria para la supervisión
Diseñar metodologías de medición considerando variables de
alerta para determinar el perfil de riesgo de los sectores
controlados
Diseñar estrategias de recursos humanos que permitan
mantener el personal especalizado a fin de garantizar la
continuidad y calidad de los procesos
Mecanismos de supervisión en línea
ÁREA RESPONSABLE
AÑOS DE EJECUCIÓN
2013
2014
2015
2016
INJ
INSFPR, INSFPU, INSP, INSS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
INSFPR, INSFPU, INSP, INSS
Generación de estudios para la gestión de supervisión
DNEI
X
X
X
Mecanismos de comunicación anticipada con entidades
públicas controladas
INSFPU
X
X
X
Metodologías de medición de variables de alerta para
determinar perfiles de riesgo
DNR
X
X
Dotación de Talento Humano
ING
X
X
X
Centro de Formación de Supervisores
ING
X
27
X
OBJETIVOS
Objetivo 2:
Precautelar y promover los
derechos e intereses de
los actores sociales.
No.
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
ÁREA RESPONSABLE
AÑOS DE EJECUCIÓN
2013
2014
2015
2016
X
X
X
1
Diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión de
los estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales
Mecanismos para difusión de estudios
DNEI
2
Desarrollar estrategias de comunicación relacionadas con los
derechos y obligaciones de los usuarios
Desarrollo de una Estrategia Nacional de Educacion al Usuario
DNAE
3
Diseñar e implementar una política nacional de educación del
usuario de los sistemas controlados y otras entidades
relacionadas
Políticas públicas para la educación de los usuario de las entidades
controladas
DNAE
X
4
Desarrollar programas de educación para fomentar la cultura
del seguro privado y de la seguridad social
Desarrollo de una Estrategia Nacional de Educacion al Usuario
DNAE
X
X
5
Desarrollar e implementar mecanismos interactivos de
comunicación y absolución de consultas
Mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas
DNAE
X
X
6
Implementación de un Call Center para toda la S.B.S y el otro
la consultoría previa a la instalación de kioskos para atención a Implementación de mecanismos para mejorar la atención al usuario
los clientes
DNAE
X
X
X
OBJETIVOS
No.
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
ÁREA RESPONSABLE
AÑOS DE EJECUCIÓN
2013
Objetivo 3:
Asegurar el financiamiento
de las operaciones de la
SBS para un eficiente y
efectivo control de las
entidades supervisadas.
2014
2015
2016
1
Implementar y socializar la metodología para la Programación Divulgación de metodología para la programación y
y Formulación de la Proforma Presupuestaria
formulación de la proforma presupuestaria
DNF
X
2
Establecer los pormilajes de contribución del sector
controlado para el correspondiente ejercicio económico
DNF
X
X
X
3
Gestionar ante el Ministerio de Finanzas la oportuna asignación Fortalecimiento de las relaciones institucionales con el
de recursos de acuerdo al presupuesto aprobado
Ministerio de Finanzas
DNF
X
X
X
Metodología para establecer los porcentajes de contribución
de los sectores controlados
28
AÑOS DE EJECUCIÓN
OBJETIVOS
Objetivo 4:
Mejorar los niveles de
efectividad y eficiencia de
la gestión de regulación y
control.
No.
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
ÁREA RESPONSABLE
2013
2014
2015
1
Diseñar e implementar un sistema integrado que brinde
información para la supervisión
Mejoramiento de la Infraestructura Tecnológica
INSFPU, INSS, INSP)
X
2
Estandarizar y mejorar los procesos de supervisión en todos
los sistemas controlados.
Gestión de la organización por Procesos
INSFPU, INSS, INSP)
X
X
X
3
Contar con talento humano sufiente, competente y capacitado
Dotación de Talento Humano
para los procesos de supervisión
ING
X
X
X
4
Automatizar los procesos de supervisión
CNRT
X
X
X
5
Definir una metodología de planificación de supervisión
ajustado al perfil de riesgo de cada entidad controlada que sea Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas
flexible a los cambios que se presenten en los sistemas
controlados
controlados
INSFPU, INSS, INSP), DNR y
CGP
X
6
Adoptar oportunamente normas y principios internacionales
para la supervisión
X
X
Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas
controlados
Estudio comparativo de normas y principios internacionales
para la supervisión
2016
X
INSFPU, INSS, INSP)
X
X
AÑOS DE EJECUCIÓN
OBJETIVOS
Objetivo 5:
Fortalecer la capacidad de
gestión de la Institución
para brindar servicios con
calidad y oportunidad.
No.
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
ÁREA RESPONSABLE
2013
2014
2015
2016
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1
CGPCG
2
Implementar un modelo de evaluación por indicadores de
gestión
Cuadro de Mando Integral
CGPCG
X
3
Racionalizar el uso de espacios físicos
Racionalización del espacio físico
CGAF
X
4
Abrir y optimizar canales de comunicación internos y externos
Fortalecimiento de canales de comunicación
CGICC
X
5
Posicionar la imagen corporativa a nivel nacional e
internacional
Diseño de la arquitectura comunicacional estratégica interna y
externa de la SBS orientada hacia el posicionamiento en los
segmentos de mercado objetivos y la promoción de cultura
CGICC
6
Generar sistemas de información como apoyo a los procesos
Fortalecimiento de canales de comunicación
internos
CGT
7
Mejoramiento de la infraestructura tecnológica
Mejoramiento de la Infraestructura Tecnológica
CGT
8
Diseñar e implementar un modelo de administración de la
información interna y externa
Administración de la información interna y externa
CGT
X
X
29
AÑOS DE EJECUCIÓN
OBJETIVOS
Objetivo 6:
Prevenir las acciones
inusuales de grupos
organizados en la
transaccionalidad de los
sectores controlados
No.
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
1
Establecer convenios de intercambio de información con otros
Convenios de intercambio de información
organismos gubernamentales
2
Generar un modelo para establecer alertas en los sistemas
controlados
3
Fomentar el uso de herramienteas tecnologícas para prevenir Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas
las practicas fraudulentas
controlados
4
Fortalecer las politicas, conozca a su cliente, conozca su
empleado y capacitar al usuario sobre los sistemas
controlados para prevenir delitos
Programa de educación al usuario
5
Implementar convenios internacionales y bilaterales para el
conocimiento de prácticas delictivas comunes en el mundo
Convenios internacionales de intercambio de información
6
Emitir normativas con estandares internacionales en los
sistemas controladas buscando la homogenización de
legislacion para el control de fraudes
Formulación de normativa con estándares internacionales
Modelo de alertas para prevenir las actividades inusuales de
grupos organizados en la transaccionalidad de los Sistemas
Controlados.
ÁREA RESPONSABLE
2013
Coordinacion general de
planificación y Direccion de
Riesgos
2014
2015
2016
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Dirección de Riesgos junto con
áreas de supervisión
X
X
Coordinación de tecnología
X
X
Dirección nacional de atención y
educación al usuario
Coordinacion general de
planificación y Direccion de
Riesgos
X
Intendencia Juridica y Areas de
supervisión
AÑOS DE EJECUCIÓN
OBJETIVOS
Objetivo 7:
Mejorar el nivel de
desempeño, innovación,
satisfacción y compromiso
del talento humano.
No.
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
1
Actualizar el sistema de administración del talento humano
Modernización del sistema de administración del Talento
Humano
2
Estructurar el Plan de Desarrollo del personal de la
Superintendencia de Bancos y Seguros
Plan de Desarrollo del Talento Humano de la SBS
3
Obtener la certificación de calidad de servicio para establecer
Certificación Internacional de Calidad en el servicio
un sistema de remuneración variable con base a resultados
4
Desarrollar al personal de la Superintendencia de Bancos y
Seguros
5
Establecer alianzas estratégicas con centros de educación
superior A y B a fin de contar con una base de datos de los
mejores graduados en las áreas de interés de la SBS
ÁREA RESPONSABLE
2013
Dirección Nacional del Talento
Humano / Intendencia Nacional
de Gestión
de Gestión
de Gestión
de Gestión
de Gestión
2014
2015
2016
X
X
X
X
X
X
30
TABLERO DE MANDO INTEGRAL
Es un método para el control de gestión de la planificación estratégica y objetivos institucionales, a partir
de indicadores que facilitan la toma de decisiones. El sistema de indicadores tiene como base
conceptual al mapa estratégico y está construido a partir de la relación de las variables que miden el
desempeño de los proyectos, estrategias y objetivos, así como el cumplimiento de la misión y visión;
para lo cual se debe ponderar los elementos que lo conforman y se basa en la asignación de un valor
relativo a los objetivos y estrategias, que permite medir su cumplimiento de manera individual y en su
conjunto.
Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin
de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la
actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva
descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de
responsabilidad de la institución adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
31
V. PLAN DE IMPLEMENTACION
El plan de implementación del Plan Estratégico Institucional 2013-2016, contiene los proyectos y
actividades que permitirán alcanzar los objetivos y los lineamientos estratégicos definidos por la
Superintendencia de Bancos y Seguros, al mismo tiempo que identifica los responsables y los
calendarios de ejecución, el mismo que se ve contemplado anualmente en la Programación Anual de la
Política Pública, documento que es aprobado mediante resolución administrativa por parte del
Superintendente de Bancos y Seguros.
32

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