neire - Factor Vijf

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neire - Factor Vijf

Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo Buenas Prácticas para fortalecer las competencias de los representantes de los trabajadores y promover el Diálogo Social Lourdes Munduate Martin Euwema Patricia Elgoibar Aukje Nauta 1 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Propuestas para la mejora de las competencias de los representantes de los trabajadores en Europa Lourdes Munduate, Martin Euwema, Aukje Nauta y Soren Viemose
¿Cómo debería apoderarse a los representantes de los trabajadores (RT), para contribuir a
unas relaciones industriales flexibles, justas e innovadoras? Esta fue la cuestión central en un
estudio llevado a cabo por la red “Nuevas Relaciones Industriales en Europa” (NEIRE),
constituida por investigadores de ocho países europeos que realizaron entrevistas,
desarrollaron cuestionarios, y organizaron sesiones de focus group con los RT, líderes
sindicales, representantes de los empresarios, y expertos del campo de las relaciones
industriales. Los ocho países participantes fueron: Bélgica, Dinamarca, Estonia, Alemania,
Holanda, Portugal, España y Reino Unido. Basado en este estudio, formulamos en el presente
trabajo algunas propuestas para fortalecer las competencias de los RT.
Dada la diversidad de figuras que desempeñan este rol de RT en los diversos países europeos,
definimos en el presente estudio a los RT como empleados de la empresa que actúan como
representantes, ya sea a tiempo parcial o completo. Son elegidos democráticamente por sus
compañeros en la empresa, desempeñan su trabajo dentro de la empresa y son retribuidos por
la empresa.
Europa se caracteriza por diferentes tradiciones y culturas respecto a las relaciones laborales.
Las propuestas aquí descritas tienen por tanto un carácter transcultural y comparativo En
todos los países se necesitan RT competentes para ayudar a defender y mejorar los objetivos
sociales y la innovación, lo cual es de suma importancia en la crisis económica actual.
En todos los países participantes se adoptó un enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo) de
análisis. Se llevaron a cabo tres estudios de campo incluyendo recogida de datos tanto
cualitativa como cuantitativa en los ocho países. La recogida de datos cuantitativa se realizó
mediante cuestionarios cumplimentados por los RT de Bélgica, Dinamarca, Alemania,
Holanda y España. La recogida de datos cualitativa consistió en entrevistas en profundidad a
representantes de los trabajadores, líderes sindicales, empresarios y expertos del tema en cada
uno de los 8 países participantes Por último, se aplicó el método de survey feedback en cada
uno de los 8 países, mediante focus group nacionales. En la tabla 1 se pueden observar los
datos recogidos por país para este estudio. Debajo de la tabla se señalan los participantes en el
proyecto.
2 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE País Cuestionarios Entrevistas y focus group
España 719 8 entrevistas + focus group (10 participantes)
Bélgica 172 7 entrevistas + focus group (8 participantes)
Holanda 567 10 entrevistas + focus group (9 participantes)
Dinamarca 474 10 entrevistas + focus group (6 participantes)
Alemania 504 10 entrevistas + focus group (6 participantes)
Estonia -‐ 11 entrevistas
Reino Unido -‐ 12 entrevistas Portugal -‐ 11 entrevistas + focus group (8 participantes)
2436 79 entrevistas + 6 focus group Total Tabla 1: Datos recogidos por país
3 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Las 10 preguntas realizadas en las entrevistas y discutidas en los focus group fueron:
1. ¿Cómo puede usted, como RT, negociar acuerdos flexibles dentro de los límites de la
legislación laboral? ¿Hay alguna flexibilidad para negociar acuerdos individuales
(también llamados “acuerdos idiosincráticos”)?
2. ¿Cómo se puede aumentar la empleabilidad de un RT?
3. ¿Cómo pueden contribuir los RT a la Responsabilidad Social Corporativa (R.S.C.)?
4. ¿Cómo el RT puede llegar a ser un socio estratégico de la empresa siendo al mismo
tiempo un RT?
5. ¿Cómo puede mejorarse la relación y construir confianza entre el RT y 1) la dirección,
y 2) los compañeros de trabajo?
6. ¿Cómo debe comportarse un RT como mediador en conflictos entre los trabajadores y
la dirección?
7. ¿Cómo pueden mejorarse las competencias de los RT y desarrollarse la innovación
sindical?
8. ¿Cómo se puede atraer y comprometer a RT activos?
9. ¿Cómo se puede mejorar la influencia de los RT?
10. ¿Cómo se puede gestionar el conflicto de rol y el estrés como RT?
Antes de enumerar las 10 propuestas de buenas prácticas, se describirán los diferentes
sistemas de representación de los trabajadores en Europa.
Sistemas de representación en Europa: Diversidad sobre un Modelo Social
Valeria Pulignano, Miguel Martínez-Lucio y Michael Whittall
Todos los países europeos tienen sistemas formales en los cuales los intereses de los
trabajadores son representados. A pesar de ello, aún existen muchas diferencias entre países
en lo que respecta a los sindicatos y a los RT. En primer lugar, los sindicatos actúan bajo
diferentes marcos jurídicos en los diferentes países europeos. Dentro de los países nórdicos,
los sindicatos y el estado están estrechamente relacionados a través de sistemas nacionales de
representación. En Dinamarca y Alemania, los sindicatos desempeñan un papel activo en los
programas de aprendizaje. En España y Portugal hay acuerdos sectoriales y se dialoga con el
estado, aunque este diálogo no sea continuo. En Europa del Este, los sindicatos y el estado
están relacionados muy levemente. En el Reino Unido, las relaciones entre el estado y los
trabajadores no están institucionalizadas.
En segundo lugar, las relaciones con los empleadores varían en los diferentes países europeos.
Alemania y Dinamarca tienen fuertes relaciones entre empresas líderes y los sindicatos,
4 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE debido a una agenda común de objetivos empresariales y de compromisos en temas de
formación, salud y seguridad. Dichas relaciones no se dan en el Reino Unido. En el sur de
Europa, la confianza entre empresarios y sindicatos es baja. En Europa del Este, prima la
prioridad de los mercados (empresarial/laboral) sobre la del diálogo social, lo cual dificulta el
desarrollo de relaciones laborales basadas en la confianza.
La existencia de Comités de Empresa o estructuras de representación de los trabajadores en el
centro de trabajo es un rasgo distintivo de las relaciones industriales en Europa. Los Comités
de Empresa son órganos permanentes de representación del centro de trabajo, diseñado en la
base del derecho o de acuerdos colectivos, con la tarea de promocionar la cooperación dentro
de la empresa para el beneficio de la misma empresa y de sus empleados, mediante la
creación y el mantenimiento de condiciones de trabajo buenas y estables, el aumento del
bienestar y la seguridad de los empleados, así como para facilitar el entendimiento del
funcionamiento (operativo, financiero y de competitividad) de la empresa.
La representación de los empleados es diversa en Europa. En los 27 países de la Unión
Europea más Noruega, hay cuatro países (Austria, Alemania, Luxemburgo y Holanda) donde
la principal representación es a través de los Comités de Empresa. En ocho países (Chipre,
Dinamarca, Finlandia, Italia, Lituania, Malta, Rumanía y Suecia), la representación es
principalmente a través de los sindicatos. En otros once países (Bélgica, República Checa,
Francia, Grecia, Hungría, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia, Eslovenia, y España), es
una mezcla de ambos sistemas, aunque en ocasiones los sindicatos dominen. En otros cinco
países (Bulgaria, Estonia, Irlanda, Letonia y Reino Unido), los sindicatos son el único canal,
aunque la legislación ofrece ahora opciones adicionales. En muchos países, la nueva
legislación nacional que implementa la Directiva de la Unión Europea 2002/14/EU sobre
información y consulta, ha complicado el panorama de manera que sigue persistiendo un
escenario heterogéneo en Europa.
1. Flexibilidad: Un dragón con múltiples cabezas
Aukje Nauta y Marit Janson
Existen cuatro tipos de flexibilidad que las empresas pueden emplear:
1. Flexibilidad numérica externa, como el trabajo temporal. Las organizaciones usan
este tipo de flexibilidad para ajustar el número de empleados a las demandas
fluctuantes.
2. Flexibilidad numérica interna, como la flexibilidad de horario. Dicho tipo de
flexibilidad lo utilizan las empresas para ajustar el horario de los empleados
contratados de la organización.
5 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE 3. Flexibilidad funcional, como la rotación de puestos. Esta flexibilidad la utilizan las
organizaciones para asignar actividades y tareas de forma dinámica a sus
empleados.
4. La flexibilidad financiera, como puede ser el pago ligado al desempeño, mediante
el cual las organizaciones ajustan sus costes laborales al rendimiento económico.
Las empresas necesitan flexibilidad para mantener un equilibrio entre la demanda y la oferta
de trabajo. Los trabajadores también necesitan flexibilidad, por ejemplo para ajustar el
número de horas de trabajo a sus obligaciones privadas. Una perspectiva reciente sobre la
flexibilidad hace referencia a los acuerdos idiosincráticos (en inglés, “I-Deals” o
“Idiosyncractic deal”), que hacen referencia a acuerdos voluntarios y personalizados que los
empleados individuales negocian con sus empleadores en relación a condiciones que les
benefician a ambos. El reto para las organizaciones es ser flexibles de una manera óptima:
operando dinámicamente sin que eso suponga una excesiva inseguridad para los trabajadores;
esto también se ha denominado flexiseguridad.
Los resultados del estudio desarrollado muestran que las prácticas sobre flexibilidad varían
considerablemente en función de los países y sectores que se estudien. Muchos participantes
experimentan la flexibilidad de forma negativa; temen la explotación del trabajador. La
flexibilidad numérica externa es especialmente percibida como amenaza para trabajadores de
baja cualificación. La flexibilidad numérica interna a menudo causa tensión entre la
organización y sus empleados, porque las organizaciones tienden a organizar el trabajo de
modo que los trabajadores tengan que trabajar horas extras o trabajar en horarios que no les
conviene. Sin embargo, algunos RT han negociado con éxito horarios flexibles apropiados
para la empresa y los trabajadores. Los RT tienen principalmente visiones positivas sobre la
flexibilidad funcional, que permite a los empleados desarrollar sus habilidades y ajustarse a
las demandas de la organización. Pocos participantes se refirieron al salario como una de las
posibles vías de incrementar la flexibilidad de una compañía. Aquellos que lo hicieron a
menudo se mostraron negativos, especialmente sobre la retribución en función del
rendimiento individual. Para algunos RT, una tendencia es la de estar involucrados en
prácticas de flexibilidad que promuevan un equilibrio entre el trabajo y vida personal de los
empleados, a veces denominado también “nuevos modos de trabajar”, o “trabajar en cualquier
lugar, a cualquier hora”. Sin embargo, algunos RT perciben mayor presión para trabajar los
fines de semana y las tardes/noches. La perspectiva de que las relaciones laborales tienden
hacia la individualización plantea dilemas para los RT. Por un lado, reconocen que los
trabajadores tienen diferentes necesidades; por otro lado, temen que los acuerdos
individualizados (I-Deals) puedan debilitar la posición de los trabajadores y los acuerdos
colectivos laborales.
6 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Recomendaciones prácticas sobre flexibilidad
Lo que SI se debería hacer:
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Definir en tu empresa cual es el significado de flexibilidad y qué tensiones y retos
específicos existen en cuanto a la flexibilidad.
Ayudar a la organización en la búsqueda del equilibrio entre flexibilidad y seguridad, por
ejemplo, debatiendo porcentajes adecuados de trabajadores temporales, modos de invertir
en trabajadores temporales y fijos, horarios de trabajo saludables, etc.
Regular la flexibilidad en el trabajo dentro de los convenios colectivos. Por ejemplo,
implementar los presupuestos de personal en empleabilidad (empleabilidad funcional).
Comunicar estos presupuestos a los empleados para que los utilicen.
Debatir con la dirección como reducir plantilla o recurrir al outsourcing siguiendo
procedimientos justos en caso de que ésta sea la única salida. Ejecutar planes de
comunicación eficientes y ofrecer a los trabajadores influencia en los planes de
reorganización.
Establecer junto con la dirección, experimentos piloto para buscar formas en las que los
empleados puedan gestionar y decidir sus propias horas de trabajo y localizaciones
(trabajar a cualquier hora desde cualquier lugar) con el fin de incrementar la productividad
y la conciliación trabajo-familia.
Decidir junto con la dirección vías para sustituir la flexibilidad externa con flexibilidad
interna. Por ejemplo, en lugar de contratar trabajadores temporales, formar a trabajadores
contratados para que sean capaces de desarrollar diferentes roles o tareas. O crear formas
de rotación en proyectos y tareas.
Decidir junto con la dirección si la flexibilidad financiera es un modo efectivo para
conseguir los objetivos empresariales. Si es introducida esta modalidad, evaluar si se
obtienen los resultados esperados.
Introducir la oportunidad para los trabajadores de realizar acuerdos individuales (I-Deals)
y al mismo tiempo prestar atención a que los procedimientos sean justos. Por ejemplo,
cuidar y comprobar que estos acuerdos se desarrollen de forma transparente.
Evaluar de forma regular el modo en que las normas colectivas y las regulaciones sobre
flexibilidad están relacionadas con el bienestar y la productividad de los trabajadores
(incluyendo también a los trabajadores temporales).
Lo que NO se debería hacer:
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Percibir la flexibilidad como “mala” y la seguridad como “buena”. En cambio, considerar
que tanto la organización como los trabajadores necesitan de flexibilidad y seguridad.
Adoptar una única actitud de rechazo con respecto a la flexibilidad. En cambio, procurar
comprometerse en debates estratégicos con la dirección sobre el equilibrio entre
flexibilidad y seguridad.
7 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE -
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Comportarse con los trabajadores temporales como “gente de fuera”. En su lugar, incluir a
estos trabajadores en las políticas sobre recursos humanos. Por ejemplo, ofreciéndoles
formación con el fin de incrementar su empleabilidad.
Percibir la tensión entre flexibilidad y seguridad como un problema que puede resolverse
con reglas específicas, normativas, y acuerdos colectivos. En su lugar, se trata de mostrar
tanto a los empleados como a los directivos la necesidad de estar formados en estrategias
de negociación y de gestión del conflicto.
Permitir acuerdos injustos o de trato preferencial al respecto de la flexibilidad, lo que
conlleva a ventajas para algunas categorías de trabajadores y desventajas para otros.
2. Empleabilidad: El arte de ser capaz
Valeria Pulignano y Seth Maenen
La empleabilidad consiste en la capacidad para conseguir un primer empleo, para mantener el
empleo actual o para obtener un nuevo empleo si fuese necesario1. Para conseguir un empleo,
las personas necesitan habilidades claves, así como un cierto asesoramiento sobre las carreras,
y comprender el trabajo. Para mantener el trabajo actual, las personas necesitan seguir siendo
competentes y capaces y aprender nuevas habilidades. La empleabilidad se refiere también a
la capacidad de auto-gestionar las propias transiciones de un trabajo a otro; ya sean estas de
carácter intra-organizacional o inter-organizacional. Para seguir siendo empleables, las
personas necesitan que los empleos sean sostenibles, prósperos y seguros.
Aquí, nos centraremos en la empleabilidad de los RT. Los RT necesitan saber todo sobre la
dinámica del trabajo debido al papel que desempeñan en la protección de los trabajadores en
cuanto al desempleo y en el mantenimiento de sus habilidades. Además, los RT necesitan
desarrollar una visión y estrategia sobre la empleabilidad de los trabajadores de la
organización. También necesitan habilidades para trabajar en red, de comunicación y de
negociación para poder construir alianzas dentro de las empresas y así influir en las
decisiones de las mismas. Por último, los RT deberían actuar como promotores de un clima de
empleabilidad, en el cual el aprendizaje a lo largo de toda la vida estuviese altamente
valorado.
Los resultados del estudio muestran que para ser empleable como RT, los RT necesitan
acceder a una educación y formación especializada, con el fin de poder aprender sobre los
cambios que se están dando en el lugar de trabajo y en el mercado laboral. Por ejemplo,
manteniéndose al día en cuanto a los conocimientos sobre los derechos y obligaciones de los
trabajadores (la legislación laboral y la seguridad social son temas imprescindibles que debe
dominar un RT). En segundo lugar, los RT necesitan trabajar en un entorno “higiénico” que
1
Schmid, G. (2000). Transnational labour markets. A new European employment strategy. In B. Martin, D. Meulders and D. Snower (Eds.), Innovative employment iniciatives. Aldershot: Ashgate. 8 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE no sea hostil ni al trabajo de los sindicatos ni al de los RT. La respuesta de un participante
estonio pone de manifiesto que esto no es tan evidente en algunos lugares: “Los RT que son
despedidos tienen serias dificultades para encontrar otro trabajo”. En tercer lugar existe la
necesidad de generar conciencia, confianza y responsabilidad. No obstante, esto es difícil
puesto que las relaciones entre la dirección y los RT son, en ocasiones, antagónicas (por
ejemplo, en España). En cuarto lugar, los RT necesitan apoyo estructural y de recursos. Por
ejemplo, recursos de tiempo disponible (liberado) para realizar su trabajo como RT, así como
recursos económicos para recibir formación. No está claro que los empleadores inviertan en
este tipo de recursos para los RT. En quinto lugar, los RT necesitan influir en el proceso de
toma de decisiones de las empresas como es el caso de Dinamarca, donde muchos RT
trabajan en el comité ejecutivo de las empresas. En último lugar, los RT necesitan construir un
archivo de conocimientos basado en experiencias previas. Es importante definir claros
caminos curriculares para los RT para mejorar su empleabilidad, así como lugares de
encuentro donde jóvenes RT puedan aprender de las experiencias de otros RT con más
experiencia.
Recomendaciones prácticas sobre la empleabilidad
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Involucrar a los RT en el proceso de toma de decisiones de las empresas, mejorando la
participación de los trabajadores y la democracia social a nivel organizativo.
Promover lugares de encuentro para que los RT puedan aprender de las experiencias de
sus compañeros.
Ofrecer recursos estructurales y financieros adecuados para educar y formar a los RT por
parte del sindicatos y de los empleadores.
Desarrollar competencias orientadas a la cooperación en ambientes hostiles para ambos,
RT y empleadores, especialmente supervisores de planta.
Entendimiento mutuo y alta motivación por parte de los RT para estar involucrados en
actividades de formación.
Compartir ideas y experiencias entre los RT con el fin de adquirir conocimientos y
respeto de los trabajadores a los que se representa.
Promover una vía de desarrollo de carrera profesional como RT.
Dar tiempo disponible a los RT para desarrollar sus tareas (acudir a cursos de formación
para poder entender la información que le ofrece el empleador y así ser capaz de tomar
decisiones) y mejorar su liderazgo.
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Actuar solo como negociadores de las condiciones de trabajo en el lugar de trabajo.
Fijarse únicamente en la formación proporcionada por los sindicatos y/o empleadores
como el mejor método para convertirse en empleable como RT (el aprendizaje de la
experiencia del día a día también es muy importante).
Perder el contacto con los representados.
Considerar a la dirección como los únicos responsables de la carrera de los RT.
Considerar la empleabilidad como una función exclusiva de la productividad en el trabajo.
3. Responsabilidad Social Corporativa: No solo una moda
Miguel Martínez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall y Heidi Ittner
Actualmente existe un interés renovado en la Responsabilidad Social Corporativa (RSC),
también entre los sindicatos y los RT, debido a factores como el creciente interés por el
medioambiente y el impacto de la recesión tras el año 2008 sobre la necesidad de regular la
financiación y el capital bancario. La Comisión Europea define la RSC como un concepto
mediante el cual las empresas integran los intereses sociales y del medioambiente en sus
operaciones de negocios y en la interacción con sus grupos de interés basada en la
voluntariedad. La RSC es relevante para sindicatos y para RT. Como ejemplo, la RSC puede
ser una oportunidad para profundizar en el diálogo dentro de la compañía sobre cuestiones
como la gestión de residuos y las relaciones con la comunidad local.
Los resultados del estudio desarrollado muestran que los RT sienten la necesidad de tratar el
tema de la RSC, aunque a veces se maneje de una manera reactiva, como en Alemania, que se
centra en la mala publicidad en torno a ciertas compañías. En Dinamarca, algunos RT se
muestran activos en la formulación de políticas de RSC así como en asegurar su
implementación. Los RT están involucrados en distintas prácticas de RSC, como puede ser la
evaluación de los informes de sostenibilidad, establecer un proyecto para la creación de un
sindicato para los trabajadores en India, o crear acuerdos para que los trabajadores no nativos
reciban formación adicional. A pesar de ello, tal y como resulta del focus group celebrado en
España, la RSC en España es un asunto sobre el que deciden los empleadores, y que lo
utilizan mayoritariamente para crear una buena imagen de sus empresas. Lo mismo parece
ocurrir en el caso del Reino Unido, a pesar de que un participante comentaba que “se ha
hecho bastante sobre la dignidad en el trabajo, las políticas anti-acoso laboral, la igualdad y
la diversidad”. La influencia de los RT en la RSC es, frecuentemente, estrecha y suele tener
más influencia en empresas grandes que en pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Los participantes señalaban que la RSC a menudo, no es más que “un medio para mejorar
las relaciones públicas de las empresas”. Los RT británicos confiesan haber experimentado
que las compañías no han aprendido mucho de la crisis financiera. Los RT de países con una
débil tradición en RSC son escépticos; como ejemplo, un encuestado portugués aseguraba
que: “la gran mayoría de las compañías no tienen la menor idea sobre diálogo o RSC”. Los
10 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE RT consideran que la RSC les acarreará un exceso de carga de trabajo que, en definitiva,
terminará creándoles mayor estrés laboral o que tal vez mine su rol tradicional.
Recomendaciones prácticas sobre Responsabilidad Social Corporativa
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Formar y desarrollar habilidades en relación con la RSC. Este interés debe centrarse
también en los empleadores y el estado.
Conectar con los trabajadores y sus representantes en países en desarrollo y extender el rol
de la RSC también a ellos, especialmente en las corporaciones multinacionales. Es
importante contactar también con los proveedores internacionales y considerar de qué
forma sus condiciones de trabajo se cubren y apoyan con las políticas de RSC.
Integrar políticas de igualdad en la agenda de RSC. La agenda sobre justicia y dignidad en
el trabajo es un puente natural entre la RSC en el trabajo, y la cuestión de la RSC en
general.
Planificar los recursos para la inversión y el tiempo necesario de las personas que trabajan
en estos temas.
Introducir los contextos de las comunidades locales en la agenda sobre RSC.
Comprometerse con organismos externos en cuestiones sobre RSC, tales como
movimientos sociales o ONGs.
Comprometer a los sindicatos y su rol dentro de las empresas para el desarrollo de la RSC.
Relacionar la RSC con la democracia industrial.
Incluir a RT centrados en la dimensión ambiental (delegados-as de medio ambiente).
Liderar junto a la dirección la agenda de RSC.
Ser innovador en el desarrollo de RSC y no simplemente firmar acuerdos prestablecidos.
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Cerrar acuerdos y comunicados sobre RSC sin hacer un seguimiento. El concepto de RSC
puede resultar muy atractivo pero puede no ser desarrollado ni implantado.
Dejar que la dirección defina los términos del debate sin involucrarse en todas y cada una
de las fases de la discusión.
Confundir RSC con que el sindicato se convierta en accionista o que se ofrezca a los
trabajadores acciones y propiedad individualizada.
Confundir la presencia de información más accesible, con que esta información tenga un
mayor impacto en políticas de RSC. La información es solo parte del proceso, NO el
proceso.
Dejar que la RSC se convierta en una “moda” y abandonar los proyectos cuando la
dirección decida centrar su atención en otras nuevas tendencias.
Construir una agenda de RSC sin objetivos claros, fechas límite y proyectos visibles para
todos. La RSC debe ser real y estar conectada con la mejora de los trabajadores, el
contexto social y la organización.
11 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE 4. Participación y Diálogo: Compromiso en un contexto de cambio
Miguel Martínez-Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall y Heidi Ittner
La participación y el diálogo son medios importantes para que los RT puedan convertirse en
socios estratégicos de la empresa. El diálogo social esta basado en la noción de que los
intereses tanto del empleador como del trabajador progresan más si ambas partes colaboran.
Este concepto ha existido desde hace aproximadamente un siglo en las relaciones laborales
europeas de diferentes maneras. Empezó con el “corporativismo”, a principios del siglo XX,
como una respuesta a las luchas sindicales revolucionarias; seguido por un enfoque más social
en los 70 y 80 en el cual el empleador independiente y las organizaciones sindicales
colaboraban para un bien común. Esta dirección esta cambiando actualmente hacia un
enfoque de ganancias mutuas, lo cual implica diálogo en los niveles corporativos y del lugar
de trabajo entre las partes interesadas, cubriendo cuestiones de mutuo interés como la
formación y la calidad del trabajo y de la producción. Este enfoque de ganancias mutuas trae
consigo nuevas presiones y relaciones. Los RT deben tener conocimientos que van más allá
de cuestiones ligadas a las relaciones laborales; debe existir confianza entre los RT y la
dirección; y los RT corren el riesgo de ser vistos como parte de la dirección si colaboran
demasiado.
Los resultados del estudio muestran que los roles de los RT cambian en un contexto de
asociación (partnership): desde el rol de ‘cuidador’ y ‘negociador’ al de ‘comunicador’ y
‘desarrollador’. En Dinamarca, Alemania, y Holanda algunos RT están involucrados
activamente en discusiones estratégicas con la dirección sobre cuestiones como el desarrollo
de productos, la planificación estratégica de personal, y la reducción de costes. Sin embargo,
los RT a veces se quejan de que reciben la información de la dirección demasiado tarde o
incompleta, especialmente en España. Para un verdadero diálogo social, la dirección debe
reconocer el valor de los RT y de los sindicatos. Además, los resultados muestran que el
diálogo efectivo entre la dirección y los RT requiere personal capaz y bien formado en ambas
partes, así como una cultura democrática en la empresa. Algunos RT parecen estar
involucrados no solo en diálogos con la dirección, sino también con relaciones externas.
Como ejemplo, la presidenta de un Comité de Empresa en Holanda expresó en la entrevista
que con frecuencia debe negociar con políticos nacionales. Las nuevas formas de diálogo no
están exentas de riesgos, especialmente en países con un sistema de regulación débil de
relaciones laborales, como es el caso del Reino Unido. Finalmente, algunos participantes
expresaron que corren el riesgo de ser vistos como parte de la dirección si colaboran mucho.
Sin embargo, esto puede superarse. Un formador sindical belga comentaba: “Nosotros
podemos tener relaciones de máxima confianza con los empleadores, siempre y cuando quede
claro que estamos ahí para proteger los intereses de los trabajadores”.
12 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Recomendaciones prácticas sobre participación y diálogo:
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Tener un buen diálogo de forma informal entre dirección y RT para poder mantenerlo en
los momentos difíciles.
Desarrollar un diálogo continuo y relaciones de confianza entre los RT y sus
representados, para mantener la confianza en los sindicatos y el Comité de Empresa.
Asegurarse que la dirección también contribuye al diálogo.
Tener y mantener una línea de comunicación directa desde los trabajadores hasta la alta
dirección a través de los RT.
Formarse y desarrollar competencias para los RT y la dirección, en relación con la
participación.
Apoyar el desarrollo de una regulación colectiva fuerte para que los riesgos para
sindicatos y trabajadores sean menores.
Diseñar tiempos de trabajo definidos, acceso a puntos de información, así como a la forma
de diseminación de la información.
Conversar con la dirección en las primeras etapas en las que se desarrollan los planes.
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Actuar solo como un controlador de la dirección y de la empresa. Se debe empezar a
actuar como un socio estratégico de negocios e intercambiar ideas.
Confiar en exceso en las relaciones informales con la dirección.
Retrasar el comienzo del diálogo a cuando surgen cambios en la empresa/organizaciones.
Evitar que los trabajadores puedan tener la última palabra en aspectos clave.
Evitar hablar con los RT de otros países en compañías multinacionales.
Perder de vista los valores históricos y políticos de los sindicatos.
5. La confianza: Tan necesaria como el respirar
Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina, y Martin Euwema
La confianza es la predisposición de las personas a aceptar la vulnerabilidad basada en
expectativas positivas de las intenciones o comportamientos de otros, especialmente la
expectativa de que la otra parte cooperará en el futuro. La investigación ha demostrado que la
confianza interpersonal en el lugar de trabajo está relacionada con la satisfacción laboral, el
bajo estrés, el compromiso organizacional, la productividad, y la transferencia de
conocimiento. La confianza es esencial para construir relaciones, para la cooperación, y la
negociación integrativa. De ahí, que la confianza mutua que los RT tienen con la dirección y
los compañeros de trabajo y representados sea una herramienta esencial para que los objetivos
se consigan.
13 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Los resultados muestran que la cultura influye en el nivel de confianza. Mientras que el
modelo escandinavo se basa en las relaciones de cooperación dentro de las organizaciones,
con un equilibrio de poder entre la dirección y los RT, este no es el caso del modelo
mediterráneo, que se caracteriza por una alta distancia de poder entre la dirección y los
trabajadores, siendo la dirección quien toma las decisiones de forma unilateral. Los RT
mantienen relaciones con la dirección y con los compañeros de trabajo. En lo que concierne a
la confianza con la dirección, existen diferencias en la comunicación, participación, marcos
legales, y la situación económica de la organización. La comunicación abierta y participación
en la toma de decisiones parecen factores primordiales para construir confianza con la
dirección. La cita de un RT portugués ilustra cómo la falta de participación merma la
confianza “La participación se debilita porque las empresas no ven a los RT como actores
activos en la resolución de problemas”. Las diferencias legales también cumplen un rol
importante, como se puede ilustrar en esta otra cita de un RT británico: “La ley no garantiza
los derechos sindicales como ocurre en Dinamarca o Alemania”. Además, una mala situación
económica puede debilitar la confianza pues a menudo resulta en recorte de costes. La crisis,
en otros casos, también puede aumentar la confianza: “Durante la crisis, ha aumentado la
información compartida y se han estrechado las relaciones con la dirección puesto que
necesitan nuestra firma para aprobar planes de reorganización”, afirmaba un líder sindical
español. Algunos participantes, sobre todo en los países con relaciones más competitivas,
sienten que ser muy cercanos a la dirección puede ser peligroso, porque “la gente pueda
usarlo en su contra”. Normalmente, la confianza con los compañeros de trabajo es mayor que
la confianza con la dirección. Esto se debe a que la comunicación abierta con los compañeros
de trabajo se da en el día a día, no solo cara a cara, sino, cada vez más, vía redes sociales
como Twitter y Facebook. El sistema de elección es otro factor que puede ayudar a construir
confianza con los compañeros de trabajo. Como ejemplo, los RT en España no se eligen solo
por los trabajadores afiliados al sindicato, sino por la totalidad de los trabajadores de la
empresa. “Es un buen sistema porque los representantes se ven obligados a justificar sus
acciones a todos los trabajadores y no solo a los afiliados”, dice un líder sindical español.
Finalmente, los resultados muestran que cuanto más amistosa es la relación con la dirección,
más dificultades afrontan los RT en su relación con los compañeros de trabajo.
Recomendaciones prácticas sobre la confianza:
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Ver a la organización como una responsabilidad común.
La dirección debería aceptar la existencia de RT dentro de la organización e involucrarlos
en los procesos de toma de decisiones.
Trabajar con una comunicación abierta con la dirección y los compañeros de trabajo (por
ejemplo, compartir información, hacer sugerencias y proponer ideas).
Considerar a la organización como una responsabilidad común.
Ser honestos y directos. Proporcionar informaciones adecuadas.
Mantener la confidencialidad.
Disposición al compromiso.
Escuchar a los empleados y respetar sus opiniones.
Establecer redes y publicar boletines para informar a los empleados de las acciones que se
van a tomar.
Pedir retroalimentación sobre las acciones de los RT.
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Mantener una filosofía de “nosotros contra ellos”.
Dar información falsa o sesgada.
Esperar a que los problemas surjan sin anticiparse a buscar soluciones.
Confiar en información no contrastada.
Pensar que la información llegará y se difundirá por sí sola.
6. Gestionando conflictos: Una combinación de competición y cooperación
Francisco J. Medina, Lourdes Munduate, y Patricia Elgoibar
El conflicto se considera la reacción de una parte (el empleador, el RT, y/o los representados)
a la percepción de que los dos lados de la mesa tienen diferentes aspiraciones que no se
pueden conseguir de forma simultánea. Debido a diferentes factores como la desregulación y
la individualización en las relaciones laborales, los RT de toda Europa se encuentran
confrontados cada vez más con conflictos en la organización. Como resultado de ello tienen
que hacer frente a negociaciones con la dirección. Estas negociaciones cubren diferentes
temáticas, incluyendo las decisiones estratégicas, reducciones de plantilla, innovaciones y
planes sociales. En este sentido, los RT se encuentran con demandas por parte de los
representados y de la dirección. Por un lado, los representados piden a los RT que negocien
mejores condiciones para ellos; y por otro lado, la dirección intenta realizar acuerdos para
conseguir una organización más competitiva. Estas situaciones suelen ser conflictivas, ya que
los intereses de la dirección pueden ser incompatibles con los intereses de los empleados, por
ejemplo en el caso de la reducción de plantilla. La habilidad del RT para negociar con las dos
partes (la dirección y representados) es una competencia clave que afectará a la posición que
ocupe el RT dentro de la empresa. Finalmente, las diferencias en los valores culturales, en la
confianza organizacional, y en las características individuales se relacionan con los
comportamientos de conflicto de los RT en el contexto de los sistemas de relaciones laborales
europeas.
Los resultados del estudio revelan que: a) los RT utilizan diferentes comportamientos de
gestión del conflicto de forma proactiva para conseguir nuevos acuerdos organizacionales; b)
15 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE los RT usan las competencias de gestión del conflicto para identificar similitudes y diferencias
en los intereses de ambas partes, y construir propuestas que toman en cuenta las prioridades
de todos; c) la inclusión de actividades de mediación (informal) en el rol de los RT está
aumentando en la mayoría de los sistemas de relaciones laborales en Europa; y d) los RT
combinan patrones de comportamiento cooperativos y competitivos cuando se enfrentan a
conflictos organizacionales.
En cuanto a la perspectiva transnacional, los resultados muestran algunos rasgos distintivos.
Hay algunas diferencias entre países en la combinación de los comportamientos de gestión del
conflicto que usan los RT. En culturas con baja distancia de poder como Dinamarca, los RT
muestran patrones más cooperativos, caracterizados por un mayor uso de comportamientos
integradores, mientras que en culturas con alta distancia de poder, como España, los RT
muestran patrones más competitivos, caracterizados por un mayor uso de comportamientos de
dominación. El mismo esquema es válido para la confianza de los RT en la dirección. En
culturas donde los RT tienen una relación más cercana con la dirección (por ejemplo,
Dinamarca) la confianza se relaciona con patrones de comportamiento más cooperativos.
Finalmente, los participantes estaban de acuerdo en la necesidad de apoderar el rol de los RT
mediante la profesionalización y formación en estrategias de gestión del conflicto.
Recomendaciones prácticas más relevantes sobre gestión del conflicto:
-
Reunirse antes de las negociaciones y planificar e identificar los intereses, prioridades,
estrategias y roles de los miembros.
Recordar que se debe negociar en dos sentidos: a) con los representados (negociación
intra-grupo) y b) con los empleadores (negociación inter-grupos).
Intentar explorar soluciones alternativas, promoviendo propuestas que integren los
intereses de ambas partes de la mesa de negociación.
Comportarse en la mesa de negociación como si se fuera a “seguir juntos para siempre”.
Equilibrar los asuntos sobre relaciones a largo plazo, con los asuntos sobre intereses
propios a corto plazo.
Recurrir al uso de una tercera parte neutral (mediación) que facilite la discusión cuando
ésta está estancada.
Evaluar junto con el Comité de Empresa y la dirección, tanto el proceso como el
resultado de las negociaciones desarrolladas.
Celebrar las negociaciones exitosas tanto con la dirección como con los representados
(fortalecer la orientación de que ambas partes pueden ganar de forma conjunta).
-
Usar un enfoque de gestión del conflicto basado en las emociones.
Dejar que las cosas lleguen a ser demasiado personales.
Replicar una amenaza de la otra parte. En lugar de esto, utiliza comportamientos
integradores para comenzar una reciprocidad cooperativa.
Quedarse atrapado con el mensaje de los representados: “a por el enemigo”
Comunicar a los representados: “hemos ganado a la empresa”. En la siguiente ocasión
podrían surgir sentimientos de venganza.
7. Competencias críticas para un sindicato innovador
Ana Raquel Soares y Ana Margarida Passos
Las organizaciones se enfrentan a entornos inestables y dinámicos que requieren mejoras
continuas no solo en productos y servicios sino también en su funcionamiento global. Los
cambios se producen de forma muy rápida creando nuevos retos para los trabajadores y por lo
tanto, para los sindicatos y sus RT. Estos retos, como se ha comentado anteriormente,
demandan nuevas competencias de los RT. Una competencia es una característica individual
que está relacionada causalmente con el rendimiento laboral. Las competencias se componen
de conocimiento, habilidades, y actitudes (“Knowledge, Skills & Attitudes” o “KSA’s” en
inglés). El conocimiento se refiere a lo que el individuo conoce y es relevante para un trabajo
particular; la habilidad es la capacidad de desempeñar un trabajo; y la actitud es un estado
interno que influye en las decisiones individuales para actuar de una determinada manera.
Una competencia específica que parece muy importante para los RT, hoy en día, es la
habilidad para innovar. Por ejemplo, para generar e implementar nuevas ideas. Debido a la
tendencia a contar con mano de obra más cualificada, con nuevas estructuras
organizacionales, con un trabajo más flexible, al trabajo en equipo, y la internacionalización
de las organizaciones, la habilidad para innovar en las relaciones de empleo es vital para los
RT.
Los resultados del estudio muestran las competencias típicas (“KSA’s”) que un RT debería
tener, según los participantes. El conocimiento que un RT debe tener esta relacionado con: la
legislación laboral y civil, los derechos y deberes de los RT, la reestructuración de las
organizaciones, pensiones, seguridad social, salarios, condiciones de trabajo, seguros
médicos, cargas de trabajo, finanzas, economía, estrategia de negocios, y acuerdos colectivos.
Las habilidades que deberían tener están relacionadas con: la comunicación, hablar ante el
público, saber implicarse en el diálogo, escuchar, comprender las emociones de los demás,
cooperar, orientar y aconsejar, formar, resolución de problemas y conflictos, habilidades de
negociación, y finalmente, tareas sindicales como movilizar a la gente para que se una,
organizar movimientos, y redactar panfletos. Las actitudes más deseables de los RT son:
defender los intereses de los trabajadores, mostrar interés por la situación de la empresa,
valorar la justicia, ser conscientes de sí mismos, proactivos, asertivos y apasionados, e
involucrarse en campañas políticas y sociales.
17 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Todos los participantes estaban altamente interesados en el desarrollo de competencias de los
RT. Muchos de ellos perciben que cada vez se requiere de los RT que dominen más
competencias. “Los RT necesitan ganar competencias debido a la globalización y todo lo
que está relacionado con ello. Por ejemplo, idiomas, ya que cada vez más RT actúan a un
nivel internacional donde el inglés es el idioma de trabajo. A su vez, también se requiere que
fortalezcan sus habilidades de negociación. Hoy día, los cambios se dan a un ritmo
vertiginoso, y los RT deben ser capaces de negociar en tiempos muy breves, lo cual les da
muy poco tiempo para prepararse, buscar y recolectar información, e incluir a los
compañeros de trabajo en el proceso”, decía un formador danés del sindicato. Los
participantes también expresaron que los RT no son seleccionados en base a sus
competencias; a veces les falta tiempo para seguir cursos de formación; además los RT a
menudo desempeñan su rol temporalmente, haciendo así que las inversiones en formación no
sean tan provechosas.
Recomendaciones prácticas en competencias e innovación sindical:
-
Hacer una evaluación de las necesidades de formación.
Invertir en formación sobre dinámica de grupos como el Comité de Empresa, incluyendo
parcialmente a la dirección.
Trabajar con una formación innovadora y tecnologías para el aprendizaje.
Adoptar nuevas tecnologías necesarias para el trabajo de los sindicatos y de los RT.
Modernizar las formas de participación de los trabajadores.
Buscar alternativas a los procedimientos y soluciones estándar.
Adaptarse a las necesidades de las nuevas generaciones.
-
Ignorar el valor de las sugerencias de los RT.
Implicarse en un método de selección que no funcione de manera efectiva.
Cerrar la puerta a gente joven que aporte cambios y nuevas ideas.
8. Atracción y compromiso: Comprendiendo las percepciones individuales y
las diferencias de los representantes de los trabajadores
Maya C.F. Jensen, Hans J. Limborg, Flemming Pedersen, y Soren Viemose
El estudio de la atracción y el compromiso de los RT es crucial, dado que la comprensión de
estas dos dimensiones nos puede aportar información de gran relevancia sobre lo que
18 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE realmente motiva a los RT, así como sobre cómo reclutar y retener a los RT más cualificados
y motivados en un futuro.
La atracción organizacional es el afecto positivo general que un individuo tiene hacia una
organización. La atracción puede ser vista como un proceso dentro del ciclo de atracciónselección-desgaste. Lo mismo puede decirse de los RT, los cuales empezarían con un
sentimiento de atracción hacia el rol de RT, seguido, en muchos casos, de una fase de
selección y que finalizaría con un desgaste.
El compromiso organizacional es el grado hasta el cual los empleados están dedicados a su
organización, y la probabilidad de que mantengan su pertenencia a la organización. Las
personas comprometidas afectivamente son personas comprometidas porque les gusta estarlo
y sienten lealtad hacia su lugar de trabajo. Las personas comprometidas normativamente están
comprometidas porque sienten una obligación moral para estarlo. Las personas
comprometidas con la continuación están comprometidas porque carecen de alternativas y
asocian el irse con grandes sacrificios. Se asume que el compromiso de los RT está motivado
por estos 3 componentes. No obstante, para los RT con un rol dual (como trabajador y
representante), su compromiso con ser un RT puede entrar en conflicto con su compromiso
hacia su trabajo habitual (compromiso doble).
Los resultados de este estudio revelan los factores que influyen en la atracción y el
compromiso de los RT. Estos factores son: los valores sociales, y la imagen del sindicato; la
comunicación e información sobre los beneficios de ser RT; los intereses individuales, como
las aspiraciones de carrera y estar protegidos de los despidos; y aspectos como la moralidad,
lealtad y valores sociales del individuo. En Estonia y Portugal, ser un RT (o un miembro del
sindicato) se relaciona con la discriminación, los pocos derechos, las bajas condiciones de
trabajo, y en algunos casos con el miedo. Pero en muchos otros países, el rol del RT protege a
estos empleados en casos de despido. Algunos participantes piensan que el rol de los RT
dañará su carrera, mientras que otros esperan lo contrario.
El estudio muestra diferentes razones para mostrarse atraído y comprometido con el rol de
RT: la moralidad, la lealtad, las percepciones de justicia, el sentirse presionado porque nadie
más quiere ser RT, la carrera personal, la búsqueda de información y poder, y la protección en
casos de despido. Las barreras para atraer a nuevos RT son: la mala imagen que tienen los
sindicatos, la tendencia al cambio de los valores sociales hacia la individualización y la
flexibilidad, la falta de comunicación sobre los beneficios de ser un RT, el miedo y la
discriminación, las malas condiciones para el desarrollo de la carrera profesional, los
conflictos entre la vida laboral y personal, y los cambios generacionales. Sirva para ilustrarlo
esta cita de un participante belga en el focus group: “En los viejos tiempos, si eras líder
sindical, eras alguien importante. Hoy día, ese respeto ya ha desaparecido”.
19 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE Recomendaciones prácticas sobre atracción y compromiso:
-
Garantizar métodos para implicar a nuevos miembros, y dar visibilidad a las actividades y
ventajas.
Garantizar buenas estrategias de comunicación, incluyendo el uso de redes sociales.
Garantizar que los RT cualificados y competentes ejerzan como modelos del rol.
Desarrollar la dimensión ideológica y estar presente en la lucha por los valores (por
ejemplo, la solidaridad).
Garantizar buenas herramientas de reclutamiento de los RT y foros de discusión (por
ejemplo, comités de juventud).
Facilitar y entrenar RT con una carrera prometedora y a los que serán sus sustitutos.
Definir los objetivos de los RT claramente (por ejemplo, las tareas asignadas).
Asegurar la mejora de condiciones de trabajo para los RT (por ejemplo, la dedicación
temporal y su salario).
-
Implementar nuevas iniciativas homogéneas, como si todos los RT estuviesen motivados
por los mismos factores.
Iniciar e implementar cambios sin informar a los miembros y a los RT.
Criticar y rechazar RT potenciales que se muevan primordialmente por una perspectiva de
desarrollo de carrera u otras motivaciones individuales.
Subrayar (y requerir) que la función de RT es una vocación y que requiere una atención
completa durante varios años y una alta dedicación de tiempo. En lugar de eso, se debería
ofrecer mayor flexibilidad de tiempo.
Crear imágenes estereotipadas tradicionales, dado que un enfoque más complejo y variado
podría atraer a más RT y afiliados.
Diluir la visibilidad de los sindicatos. Si bien un enfoque más matizado podría promover
la atracción y el compromiso, algunos miembros requieren un sindicato más visible.
9. Conflicto de rol y estrés: Juego de malabares Mare Teichmann, Liina Randmann, y Velli Parts
El conflicto de rol surge cuando las personas se enfrentan a demandas conflictivas que están
enraizadas desde múltiples roles sociales. El conflicto de rol es inherente a ser RT, porque la
mayoría de los RT desempeñan su rol de representante junto con el rol de trabajador de la
empresa. Además, este doble rol puede causar carga de trabajo, que puede interferir con la
vida privada. Los RT tienen que tratar con varias partes, tales como los directivos, los
compañeros de trabajo, y el sindicato. Estas tres partes pueden tener expectativas diferentes a
cerca de los RT, lo cual puede crear un triple conflicto de rol. El conflicto de rol es uno de los
20 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE posibles estresores. El concepto de estresores se refiere a factores que causan que las personas
experimenten estrés ocupacional. Tras el análisis de los datos de este estudio resultó que los
principales estresores de los RT consisten en: fuentes individuales, el trabajo profesional y el
trabajo como RT.
Los resultados muestran que las fuentes individuales de estrés de los RT son la conciliación
laboral, el pesimismo sobre el propio rol como RT, y el temor a los conflictos. Un RT
holandés expresaba: “Mi vida en casa a veces se ve afectada por mis funciones como RT”.
Los estresores del trabajo profesional parecen estar relacionados con la presión de tiempo, la
carga de trabajo, los problemas de comunicación, el cambio organizacional y una dirección
ineficiente. Como ejemplo, un RT británico afirmaba: “Tengo que trabajar hasta 50 y 60
horas semanales”. Por último, los estresores a causa del trabajo como RT descritos por los
encuestados son: falta de apoyo, conflictos de rol, conflictos con la dirección, experimentar
altos niveles de responsabilidad personal, tener que cubrir altas expectativas, sentirse aislado,
y hacer frente a negociaciones difíciles.
El estrés que conlleva ser un RT se compone de varios estresores, para un amplio porcentaje
de los entrevistados, concretamente para 81% de los RT de todos los países que participaban
en el estudio. El estrés ocasionalmente provoca problemas de sueño entre los RT. Para
prevenir este o problemas más graves ligados al estrés, los RT tienen que hacer frente al estrés
mediante estrategias de afrontamiento. Existen tres tipos de estrategias de afrontamiento: las
estrategias de afrontamiento enfocadas en la evaluación, que consisten en que las personas
cambian su manera de pensar. Por ejemplo: culpar a alguien o algo por lo que esta ocurriendo.
Las estrategias de afrontamiento enfocadas al problema, que consisten en que las personas se
enfrentan con las causas de su problema y tratan de resolverlo. Por ejemplo, mediante la
búsqueda de información. Y las estrategias enfocadas en las emociones, que implica liberar
las emociones reprimidas, distraerse, manejar los sentimientos hostiles, y utilizar métodos de
relajación sistemática. Las estrategias de afrontamiento enfocadas a las emociones, están
orientadas a la gestión de las emociones que acompañan a los sentimientos de estrés.
En las entrevistas, los RT mencionaron el uso de los tres estilos de afrontamiento. Algunos
ejemplos son: ”Tienes que aceptar que el estrés va de la mano de este rol” (estrategia de
afrontamiento enfocada a la evaluación); “Debes aprender a manejar el estrés, intentar lidiar
con las cosas tranquilamente, intentar escuchar más que hablar, comprender a la otra parte”
(estrategia de afrontamiento enfocada al problema); “Hago mucho deporte con los colegas
para liberarme del estrés y la presión” (una estrategia de afrontamiento enfocada a la
emoción).
Recomendaciones prácticas sobre el estrés y el conflicto de rol:
-
Informar a los nuevos RT sobre posibles fuentes de estrés que acompañan al rol y sobre
cómo manejar el estrés.
Invertir en programas de formación sobre cómo gestionar el estrés y el conflicto de rol.
Estudiar para comprender y hacer frente a los estresores personales en el rol de RT. Los
más frecuentes son: la falta de apoyo, la gestión de conflictos, la responsabilidad personal,
las altas expectativas de los compañeros de trabajo, el aislamiento, y las negociaciones.
Tener en cuenta que el estrés resulta de la combinación de varios factores estresores.
Desarrollar los tres tipos de estrategias de afrontamiento (de evaluación, enfocadas al
problema, y enfocadas a las emociones), para adaptarse a situaciones estresantes y
conflictivas.
Ofrecer a los RT oportunidades para ayudarles a afrontar el estrés, incluyendo formación
sobre las vías para recuperarse, llevando a cabo evaluaciones y revisiones anuales, y
planes de desarrollo personal, así como un estilo de vida saludable y programas de
bienestar.
Proporcionar (mediante los sindicatos y las organizaciones) programas de asistencia a los
RT.
10. Apoderando a los RT: “¡Nosotros podemos marcar la diferencia!”
Martin Euwema y Patricia Elgoibar
Apoderar a los RT implica desplazar hacia abajo en la jerarquía de la organización la
autoridad en la toma de decisiones, y concederles la capacidad de poder influir en los
resultados de la organización2. Esto esta relacionado con los RT y el Comité de Empresa
donde la dirección tiene el poder de involucrar activamente a los RT en la toma de decisiones
de una amplia variedad de cuestiones, y en diferentes etapas del proceso de toma de
decisiones organizacionales. Los beneficios de compartir el poder en las organizaciones y las
condiciones bajo las cuales tiende a ser más efectivo, han sido bien documentadas
Generalmente todos los grupos participantes en el estudio están de acuerdo en la importancia
de otorgar poder a los RT. Esto también es aplicable para toda la plantilla en general. Los
actores de las relaciones industriales, principalmente los RT, sus sindicatos, la dirección, y las
administraciones reconocen “por escrito” que unos empleados con poder, motivados y
comprometidos, resultan esenciales para un funcionamiento efectivo de una organización
moderna.
Los resultados de este estudio muestran que los RT difieren en la influencia que ejercen en la
toma de decisiones organizacionales. Parece que hay cinco factores que determinan el nivel
de poder de los RT. El primer factor es la cultura social, especialmente la distancia de poder,
que se refiere al grado en que los miembros con menos poder en las instituciones y
2
Menon, S.T.(2001). Employee empowerment. An integrative psychological approach. Applied Psychology: An International Review, 50 (1), 153-‐180. 22 Nuevas Relaciones Laborales en el marco Europeo NEIRE organizaciones dentro de un país, aceptan que el poder se distribuya de forma desigual. En los
países con baja distancia de poder, los RT se sienten más poderosos en comparación con los
RT que ejercen su rol en países con alta distancia de poder. Efectivamente, encontramos
claras diferencias entre países con baja distancia de poder, como Dinamarca y Holanda, y los
países con alta distancia de poder, como España y Estonia. “Todos tenemos buenas
condiciones y una estrecha relación con la dirección”, decía un RT danés, mientras que un
RT estonio decía: “El RT no influye en nada”. El segundo factor es la legislación, como se
ilustra en esta cita de un RT holandés: “Ayuda el hecho de que podamos ir a juicio; esto nos
da el poder de rechazar algunas propuestas políticas”. “No todos los empleadores respetan y
aplican la ley”, como, por ejemplo, citaba un RT portugués. Un tercer factor es el tamaño de
la empresa: “Los RT de las grandes empresas pueden estar en mejores posiciones que los RT
de las empresas más pequeñas, en las cuales no tienen a nadie a quien consultar”, dijo un RT
danés. No obstante, también encontramos ejemplos en los que las grandes empresas
perjudican la influencia de los RT: “Un problema es que el proceso de toma de decisiones en
esta compañía multinacional se dá cada vez con mayor frecuencia en otros países”, decía un
participante belga. Un cuarto factor, concierne a la relación con la dirección. “La influencia
está relacionada con el hecho de construir una relación de confianza con la dirección”, decía
un RT danés. En contraposición, un líder sindical portugués afirmaba: “A la dirección le
asusta el diálogo, ellos piensan que en el diálogo ellos pierden poder”. El factor final está
relacionado con las competencias de los RT. Los conocimientos, habilidades y actitudes con
las que cuente el RT para tomar la decisión adecuada están relacionados con el poder que se le
otorga. Como decía un RT danés “la responsabilidad de poder influir depende de los propios
RT”.
Recomendaciones prácticas sobre el apoderamiento:
-
Invertir continuamente en la profesionalización de los RT, tanto de forma individual como
el comité de empresa como grupo.
Desarrollar competencias de ambos tipos: “duras” (por ejemplo, legalidad) y “blandas”
(por ejemplo, comunicación)
Desarrollar un entrenamiento conjunto con los supervisores de equipos o departamentos,
para aumentar la comprensión del rol de cada uno, y promover el apoderamiento mutuo.
Crear una red de trabajo y contactar tanto con la alta dirección como con los trabajadores.
Conocer los derechos como RT y miembro del comité de empresa, e invertir en una
estrategia común para ganar influencia en la organización.
Establecer una cultura de participación, no solo compartiendo la información
absolutamente mediante reuniones programadas, sino involucrando activamente e
integrando a los trabajadores en proyectos específicos y procesos de decisión.
Intentar resolver los problemas de manera rápida y competente.
Ser ingenioso y pensar “fuera de la caja” de forma innovadora y no convencional para
conseguir un mayor impacto.
Solicitar a los servicios legales de los sindicatos ayuda cuando sea necesario.
Adherirse a cuerpos y círculos de toma de decisiones tanto formales como informales.
Tener en cuenta únicamente el modelo tradicional de participación de los empleados, en el
cual la confrontación era la manera habitual de actuar.
Mantenerse apartado del apoyo de los sindicatos y los trabajadores. Este apoyo es
importante para tener influencia como RT.
Pensar que no necesitas más formación.
Temer contactar con altos directivos para informar sobre tus ideas como RT.
Dejar de invertir en aumentar la afiliación al sindicato.
Agradecimientos:
El trabajo descrito ha sido financiado por la Comisión Europea: Dirección General de
Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de oportunidades (Ref. VS/2010/0376), el Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte (Ref. PSI2011-29256), y por el Consejo Andaluz de Relaciones
Laborales (CARL).
Los autores agradecen a Ana Belén García por su colaboración en la preparación de este
manual de buenas prácticas.
24

neire - Factor Vijf

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