prospectiva_nuevo_enfoque.

Transcripción

PROSPECTIVA ( I )
El nuevo enfoque para los
negocios
Prof. Alejandro Indacochea Cáceda
Material académico
Para uso exclusivo en clase con fines didácticos
E-mail: [email protected]
www.centrum.pucp.edu.pe
Séneca
“ No hay vientos favorables
para aquel que no sabe
adonde quiere ir”
Séneca
1
Impulsadores del cambio (Drivers)

Demografí
Demografía
- cambios en la població
población

Ciencia y tecnologí
tecnología
- conocimiento e innovació
innovación

Medio ambiente
- ecologí
ecología global

Actitudes, Valores, Creencias – de la opinió
opinión hasta la religió
religión

Economí
Economía Global

Gobierno e instituciones – organizació
organización polí
política

Amenazas
- mercados independientes, comercio
- para la civilizació
civilización y la infraestructura
Fuente: Gilda Massari Coelho.
Coelho. S&G.
S&G. Gestao Tecnoló
Tecnológica e Ambiental
Fuerzas propulsoras
Era de la informació
información
Globalización
Era Industrial
Nuevas tecnologías
Hipercompetencia
Hiperinformacion
Multiculturalismo y
múltiplos modelos
50
60
Certeza
Un mundo previsible
Estilo: gerente
70
80
90
2000
2006
Incertidumbre
Un mundo complejo e impredecible
Estilo: líder
Fuente: Salmon & Linares
2
Siete formas de predecir
Sujeto
Objeto
Actividad
Clarividente:
“Dícese del que posee clarividencia”
clarividencia”
Lo desconocido (ya sea futuro o no)
Clarividencia: “Facultad paranormal de
adivinar hechos futuros u ocurridos en otros
lugares”
Visionario: “El que, por su fantasí
fantasía
exaltada se figura y cree cosas quimé
quiméricas”
ricas”
Visión: “Conocimiento claro e inmediato,
sin raciocinio”
Visionar: “Creer que las cosas reales son
inventadas”
VidenteVidente-profeta: “El que por señ
señales o
cálculos hechos previamente conjetura y
predice acontecimientos futuros”
futuros”
Profecía: “Predicción hecha en virtud de
un don sobrenatural”
Profetizar: “Anunciar que ocurra o tenga
efecto alguna cosa antes del tiempo
Anticipador: “Que anticipa”
anticipa”
Anticipación: “Acción y efecto de
anticiparse” (de anticipación=de ciencia
ficción)
Anticipar: “Hacer que ocurra o tenga
efecto alguna cosa antes del tiempo
regular”
Futurista: “Dícese del partidario del
futurismo”
futurismo”
Futuro: “Que esta por venir”
Futurismo: “Actitud espiritual, política ,
etc orientada hacia el futuro”
Prospectivo: “Que se refiere al futuro”
futuro”
Prospección: “Exploración de
posibilidades futuras basadas en indicios
presentes” (Foresight)
Futuró
Futurólogo: “Persona que profesa o cultiva
la futurologí
futurología”
Futuro: “Que esta por venir”
regular”
Prospectiva: “Conjunto de análisis y
estudios realizados con el fin de explorar o
predecir el futuro en alguna materia”
Futurología: “Conjunto de los estudios
que se proponen predecir científicamente el
futuro del hombre”
Predecir: “Anunciar por revelación, ciencia o conjetura, algo que habrá de suceder”
Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Ariel p. 26
Estudios de Futuro
– Examinan el presente con un enfoque diferente
del futuro
– Integran resultados de investigació
investigación de
diferentes campos de conocimiento
– Ayudan a una mejor toma de decisiones para la
construcció
construcción del futuro deseable
Fuente: Javier Medina Vásquez. Prospecto Perú . Lima
3
Aparición y Desarrollo de los Estudios de Futuro
1900
Economía
Seguridad
Política
Cultura
Medio
CRACK 1929
Modelos
econométrico
s RAND Co
GUERRA FRÍA
PLAN MARSHALL
Planificación
Estratégica
Informe Barney
IMPERIALISMO ECONÓMICO
DENUNCIA
DIFERENCIAS
CONSOLIDACIÓN DE
LA DEMOCRACIA
Estudios
de Paz
Racismo, Sexismo,
Pobreza, Exclusión
Estudios
Desarrollo
Encuestas de
opinión pública
CRISIS PETRÓLEO ’70s
Estudios de
Mercado
CAIDA MURO DE
BERLÍN
CRISIS DEL ESTADO DEL
BIENESTAR
GLOBALIZACIÓN
Management
Estratégico
INFORME CLUB DE
ROMA (Limits of
Growth)
Global 2000
Estrategia
USAF
Reingeniería
Búsqueda de
Alternativas
ICR/2 (Beyond
the Limits)
World 3
ONG’s
Nuevas
Estrategias
Rediseño de
sistemas
(educativo, fiscal)
2000
Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Ariel 1999 p. 22
Actitudes hacia el Futuro

Avestruz: cierra los ojos ante el futuro.

Bombero: enfrenta los hechos cuando estos llegan.

Vendedor de Seguros: Actitud preactiva, se prepara para

Prospectivista:
Prospectivista: actitud proactiva, toma decisiones en base
lo que puede llegar.
al futuro que desea construir.
Fuente: Michel Godet.,
Godet., La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estraté
Estratégica. Laboratoire d’
Investigation Prospective et Startpiguqui.
Startpiguqui.
4
El Futuro “no existe”

En estricto sentido só
sólo conocemos el pasado.
El futuro está
está siempre en proceso de hacerse, pero se
compone de materiales ya existentes que potencialmente se
pueden conocer.
Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en
funció
función de ellos se pueden construir imá
imágenes de futuro.
Las imá
imágenes de futuro deben ser plausibles, y
“compartidas”
compartidas” es decir, aceptables por el conjunto de
usuarios posibles.
Fuente: Javier Medina Vásquez. Introducción a las Escuelas de los Estudios de Futuro.
Diferentes Enfoques en los Estudios de Futuro
1.- Predicción
2.- Proyección
3.- Pronóstico o prognosis
4.- Utopía
5.- Forecasting
6.- Prospectiva
Fuente: Eleonor Masini, 1993, La previsión humana y social Citado por:
Javier Medina Vásquez.. Introducción a las Escuelas de los Estudios de Futuro.
5
1.- Predicción

Declaració
Declaración no probabilí
probabilística con un nivel de
confianza absoluto acerca del futuro
Se basa en teorí
teorías determiní
determinísticas.
sticas. Presenta
enunciados no sujetos a controversia que
pretenden ser exactos sobre eventos futuros
Afirmaciones muy fuertes
Los investigadores profesionales del futuro suelen
evitarlo
2.- Proyección

Analiza tendencias que van del pasado y el
presente hacia el futuro en un proceso lineal.
Asume la continuidad de un patró
patrón histó
histórico.
Utilizada mayormente en procesos estadí
estadísticos:
economí
economía y demografí
demografía.
Ejm.:
Ejm.: El efecto del calentamiento global.
6
3.- Pronóstico o Prognosis

Es una afirmació
afirmación probabilí
probabilística acerca del futuro con un nivel
de confianza relativamente alto.
Se refiere a un enunciado condicionado.
Representa juicios razonados sobre algú
algún resultado particular,
que se cree el má
más adecuado para servir como base a un
programa de acció
acción.
Prevaleciente hasta principios de los añ
años setenta.
Ejm.:
Ejm.: Aplicació
Aplicación de la nanotecnologia en fibras textiles.
4.- Utopía

Descripció
Descripción de una sociedad ideal
Trata sobre la construcció
construcción de un futuro diferente
del presente, en el cual los datos del pasado y del
presente no son importantes
Predominan la imaginació
imaginación, la invenció
invención y el peso
de los anhelos y temores humanos
Presencia muy fuerte de los valores
7
5.- Forecasting

Identifica la probabilidad de ocurrencia de
eventos futuros basado en tendencias presentes.
Establece una red de relaciones causales
definibles entre eventos.
Aplicado a actividades especí
específicas, sobretodo
tecnoló
tecnológicas y econó
económicas.
Vale lo que valen sus premisas.
Enfoque Anglosajón Foresight
Futuros
posibles
N
Indicadores del fenómeno estudiado
El futuro es
continuidad del
pasado
P.E.
P.E. (Tendencia
futura)
Pasado
Presente
Futuro
Fuente: Adaptado de Tomas Miklos ¿Cómo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios Prospectivos.
México p. 4
8
6.- Prospectiva

Anticipació
Anticipación para aclarar la acció
acción presente
“Indisciplina Intelectual”
Intelectual” que se ocupa de
–Ver lejos
–Largo
–Profundo
–En conjunto (globalmente)
Ver la realidad “de otra manera”
manera”
“Construye el futuro como una visió
visión retrospectiva”
retrospectiva”
Fuente: Michel Godet,
Godet, Manuel de Prospective Straté
Stratégique
Enfoque Francés Prospectivo
Estudia el
presente
desde el
futuro
“Construcción desde
el futuro deseable”
cia
en
nd
o
e
ad
T
as
lp
e
d
Pasado
Futuros
posibles
Presente
Futuro
Fuente: Adaptado de Tomas Miklos ¿Cómo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva
Estudios Prospectivos. México p. 4
9
El Triángulo Griego
y los tres tiempos de la Prospectiva Estratégica
ANTICIPACIÓN
ACCIÓN
Reflexión
Prospectiva
Voluntad
Estratégica
APROPIACIÓN
Motivación
Y
Movilización
Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica
El Triángulo Griego
Nos encontramos con los tres componentes del
triá
triángulo griego:
- “Logos”
Logos” (el pensamiento, la racionalidad, el
discurso)
- “Epithumia”
Epithumia” (el deseo en todos sus aspectos
nobles y menos nobles)
- “Erga”
Erga” (las acciones, las realizaciones).
El matrimonio entre la pasió
pasión y la razó
razón, entre el
corazó
corazón y el espí
espíritu es la clave del éxito de la acció
acción
y de la plenitud de las personas (el cuerpo).
10
Futuros Posibles, Probables y Deseables
Prospectiva
Futuros
Deseables o
Preferidos
Futuro
Futuros
Posibles
Futuros
Probables
Presente
Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios.
Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171
Filosofía de la Prospectiva ante el Futuro
¿Cuál Futuro?
Planificación
Estratégica
Futuro Único
Fatalismo
Destino
Planificación
Prospectiva
Futuros
Múltiples
Acción
humana
Futuros
Posibles
Futuro
Deseable
¿Cómo
lograrlo?
Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicación en la Planeacion Estratégica. IESA - Zulia
11
Qué es la Prospectiva? . . . . .algunas definiciones
No existe una definició
definición formal aceptada universalmente. Menos aú
aún, una que
distinga la prospectiva de otras actividades orientadas a estudios
estudios de futuro. Sin
embargo, la diversidad de definiciones existentes, presentan un concepto
bastante claro

“Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él”
Gastó
Gastón Berger
“Conjunto de aná
análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el
futuro en una determinada materia”
materia”.
Real Academia de la Lengua Españ
Española
“Conjunto de tentativas sistemá
sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnologí
tecnología, la economí
economía y la sociedad con el propó
propósito de identificar las
tecnologí
í
as
emergentes
que probablemente produzca los mayores
beneficios
tecnolog
econó
económicos y/o sociales.”
sociales.”
OCDE
“Un proceso sistemá
sistemático interactivo que explora diná
dinámicas futuras en ciencia,
tecnologí
tecnología, la economí
economía y la sociedad, afí
afín de identificar estrategias y acciones viables
para los starholders.
starholders.”
Van de Wilt and Hans Rutten Putch,
Putch, Council for Agricultural Research
“Disciplina que provee la estructura metodoló
metodológica para la anticipació
anticipación mental del
futuro”
futuro”
Porqué la prospectiva?
El contexto cambiante de innovació
innovación:
-
Aumento de la ambigü
ambigüedad de los problemas y nuevos retos,
“no mas soluciones únicas”
nicas” .
-
Existencia de un amplio campo de jugadores y su propio interé
interés.
-
Necesidad de investigar nuevos mecanismos de guí
guía u
orientació
orientación en ciencia, tecnologí
tecnología e investigació
investigación para los
gobiernos.
12
Tres Tipos de Proceso Intelectual
Sistemas mecánicos
del pensamiento
Pensamiento
estratégico
Intuición
Prototipo del
problema
Proceso
intelectual
Análisis de la esencia
Solución
Reajuste de
los sistemas
Optimización local, o
visualización de los
árboles no del bosque
Transformación o
configuración modificada
Fuente: Alfredo Ossorio. Planeamiento Estratégica
Planeación y Prospectiva
Causas de errores de previsión
Características de la prospectiva
Visió
Visión
Parcelaria “por otra parte, todo es
igual”
igual”
Global “por otra parte, nada es
igual”
igual”
Variables
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas, cuantificables o no
subjetivas, conocidas u ocultas
Reilaciones
Está
Estáticas, estructuras constantes
Diná
Dinámicas, estructura evolutivas
Explicació
Explicación
El pasado explica el futuro
El futuro, razó
razón de ser del presente
Futuro
Único y cierto
Múltiple e incierto
Método
Modelos deterministas y
cuantitativos (economé
(econométricos,
matemá
matemática)
Aná
Análisis intencional
Modelos cuantitativos (aná
(análisis
estructural y estocá
estocásticos) impactos
cruzados)
Actitud de cara al futuro
Pasivo o reactivo (futuro
experimentado)
Preactivo o preactivo (futuro
deseado)
Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17
13
Techos Mentales

Pensamiento “Coló
Colón”!
– No hay nada nuevo bajo el sol, hemos llegado a lo má
más alto
Paradigmas
– Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas
Confianza tendencial
– Extrapolando el futuro desde el presente
Arrogancia Cultural
– El má
más peligroso para aquellos que tienen un pasado destacado
Ansiedad frente a nuevos hechos
– La enfermedad de la exageració
exageración
La informació
información disponible nunca es concluyente
Fuente: Institute for Prospective, Technological Studies IPTS. Foresight and regional Development – FOREN Mika Mannrmad
El Proceso de la Prospectiva;
en forma de “pregunta”
Inputs
Interpretación
Prospección
Outputs
Strategia
Prospectiva
Análisis
¿Qué parece estar sucediendo?
¿Qué realmente está sucediendo?
¿Qué debería suceder?
¿Qué necesitamos hacer?
¿Qué deberíamos hacer?
¿Cómo lo haríamos nosotros?
Fuente: Joseph Voros. A genericc foresight process framework. Foresight, vol Nº 5, Nº 3, pp. 10-21, 2003.
14
El Proceso de la Prospectiva con algunas
metodologías representativas
Escaneo de la inteligencia estratégica
Delphi, Contexto del futuro cercano
Inputs
Interpretación
Prospección
Outputs
Strategia
Prospectiva
Análisis
Tendencias
Análisis del impacto cruzado
Pensamiento sistemático
Análisis casual
Escenarios
Métodos normativos
Reportes, Presentaciones
Workshops, Multimedia
Desarrollo de la estrategia y
planeamiento estratégico:
Individual, trabajo grupal,
organizacional, sociedad, etc.
Fuente: Joseph Voros. A genericc foresight process framework. Foresight, vol Nº 5, Nº 3, pp. 10-21, 2003.
Características

Herramienta metodoló
metodológica
Persigue una forma de reflexió
reflexión colectiva
Diseñ
Diseña el futuro deseado y los medios que
permiten aproximarse a éste a travé
través de las áreas
en las cuales incidir para lograr alcanzarlo
Trabaja en un contexto má
más amplio, transversal y
multidisciplinario…
multidisciplinario… visió
visión global
Es la anticipació
anticipación necesaria para iluminar la acció
acción
presente
Preguntas clave: por qué
qué no? qué
qué pasarí
pasaría si…
si…?
15
PROSPECCION = Exploració
Exploración de nuevos dominios.
+
PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro.
II
PROSPECTIVA
LA PROSPECTIVA ES:
EXPLORATORIO ----Æ
----Æ Implica tendencias / contra tendencias, ruptura,
bifurcació
bifurcación.
NORMATIVA
-----Æ
-----Æ Construye el “Futuro Deseable”
Deseable” a partir de una
estrategia colectiva.
Elementos Esenciales

Visió
Visión de Largo Plazo
Anticipació
Anticipación
Liderazgo
Participació
Participación y Creació
Creación de redes sociales
Visió
Visión Estraté
Estratégica Compartida
Acció
Acción: decisiones y medidas concretas
16
El futuro no esta escrito en ninguna
parte. El futuro es la razón de ser del
presente.
Eneko Astigarraga
17
PROSPECTIVA (II)
Estrategia para el manejo de la
Incertidumbre en los Negocios
Material académico
Fuente: Hugh Courtney.
Courtney. 20/20 Foresight.
Foresight. Crafting Strategy in an Uncertain World. Mc Kinsey & Company
Séneca
“ La manera como se estaba enseñando desarrollo
estratégico en la mayoría de las escuelas de
negocios y como lo están aplicando las compañías
mas importantes era anticuado y no servia para la
mayoría de los problemas actuales”
Hugh Courtney
Mc Kinsey & Company
1
Cuatro diferentes Futuros
2. Futuros Alternativos
Poca
Incertidumbre
3. Abanico de Futuros
Alta
Incertidumbre
1
2
3
Incertidumbre
Irrelevante
Incertidumbre
Total
1. Futuro Claro
alta
4. Ambigüedad Verdadera
Estabilidad
baja
Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001
Los niveles de Incertidumbre

El reto mas importante de los ejercicios de prospectiva es tener
en claro y definir el nivel de incertidumbre inherente a las
decisiones que tenemos que tomar sobre el futuro, que está
están
siendo estudiadas.

Si no hay incertidumbre (incertidumbre residual cero), no hay
necesidad de la prospectiva y un simple pronó
pronóstico es
suficiente para tomar decisiones.
2
Nivel 1 : Futuro Bastante Claro
Técnicas de Análisis Situacional
Herramientas Tradicionales del planeamiento estratégico :
• Cinco fuerzas de Porter
• Investigación de mercados
• Benchmarking de costos
• Análisis FODA
• Diagnóstico de competencias básicas
• Modelos de flujos descontados de fondos
y modelo de valoración VNP
• Análisis de la competencia
• Análisis de la cadena de valor
Productos finales
• Proyección porcentual de los factores clave de
valor y cómo los cambia cada estrategia
• Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar
estrategias alternas
Modelo de toma de decisiones
• Elección de la estrategia que maximice el objetivo
de la compañía
Ibid.
Ibid. p 21
En este nivel de incertidumbre, los
estrategas tienen claro ante si una
visió
visión única del futuro.
Esto no quiere decir que todos los
factores
de
sus
decisiones
estraté
estratégicas sean ciento por ciento
pronosticables; pero el resultado es
suficientemente seguro como para
permitir una definició
definición clara y
confiable,
es
decir,
habrá
habrá
incertidumbre sobre las ganancias
pero no incertidumbre estraté
estratégica
Este caso en las que todos los factores
claves de valor son lo suficientemente
claros, son cada dí
día menos frecuentes
en la economí
economía actual.
Ejemplos:
- Rendimiento
de
inversiones
comunes en mercados estables.
- Reacció
de
clientes
y
Reacción
competidores
a
una
nueva
estrategia de posicionar marcas
bien conocidas.
- Rendimiento de inversiones no
comunes en mercados estables y
maduros.
3
“ Es natural que los gerentes se sientan có
cómodos
llevando a cabo aná
análisis de la situació
situación al nivel 1,
ya que estas son té
técnicas y marcas conceptuales
que se aprenden en los programas de las mejores
escuelas de negocios, y son las mismas que aplican
la mayorí
mayoría de las consultoras de estrategia y los
planeadores de estrategias corporativas ”
Hugh Courtney
McKansey & Company
Nivel 2 : Futuros Alternativos
Técnicas tradicionales, más:
• Árboles de decisión de eventos
• Ejercicios de planificación de escenarios
• Teoría de Juegos
• Técnicas VOR del árbol de decisiones
1
2
3
Productos finales
Descripción completa de una serie de escenarios MECE:
• Estructura, conducta y desempeño de la industria en cada escenario
• Ruta dinámica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables
decisivas
• Probabilidades relativas de cada escenario
• Modelo de valoración para cada escenario
• Análisis de decisión
4
Nivel 2 : Futuros Alternativos
El futuro puede ser descrito como unas cuantas alternativas o escenarios
escenarios
discretos. Esto es similar a las pruebas de selecció
selección de repuestas que habí
había
que contestar en los exá
exámenes.
El nivel 2 de incertidumbre requiere de un mapeo de los principales
principales caminos
alternativos (toman la forma de escenarios), asignar probabilidades,
probabilidades, el
aná
análisis de la matriz de impacto cruzado y la aplicació
aplicación de las herramientas
clá
clásicas del aná
análisis de toma de decisiones para evaluar el riesgo y el
retorno asociado con cada opció
opción.
Ejemplos:
- Potenciales cambios reglamentarios legislativos o judiciales.
- Acciones y reacciones imprevisibles de los competidores.
- Competencia por imponer una norma industrial.
Nivel 3 : Una variedad de
Futuros Posibles
Técnicas tradicionales, más:
• Ejercicios de planeación de escenarios
• Teoría de Juegos
• Técnicas de investigación de mercados de demandas latentes
• Modelos de dinámica de sistemas
• Técnicas VOR basadas en modelos de valoración de
financieras, como el Black-Scholes
Productos finales
* Descripción completa de una serie representativa de escenarios:
• Estructura, conducta y desempeño de la industria en cada escenario
• Dinámica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas
• Modelo de valuación para cada escenario
* Estimación de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de
escenarios
* Estimación de cómo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango
de resultados
Ibid.
Ibid. p 29
• Análisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor
esperado y equivalente de certidumbre
5
Futuros Posibles
La incertidumbre del nivel (3) se parece
a la del nivel (2), en este caso no hay
escenarios discretos.
Se presenta un abanico
(gama) de
resultados posibles en el futuro (los
cuales pueden ser identificados) y hay
que tomar decisiones estraté
estratégicas.
Los
resultados
será
apenas
serán
representativo de lo que podrí
podría ocurrir
ya que bien podrí
podría ocurrir cualquier otra
opció
opción dentro de la variedad de
resultados posibles.
Ejemplos:
Acció
Acción y preferencias del
cliente
frente
a
nuevas
tecnologí
modelo
de
tecnologías,
negocios y procesos.
¿Cuales deben ser las aplicaciones de la
nanotecnologí
nanotecnologías?
¿Como deben evolucionar los valores
éticos y sociales entre las aplicaciones
de las tecnologí
tecnologías postpost-genó
genómicas ?
* Demanda de nuevos productos o
servicios
* Condiciones macroeconó
macroeconómicas
inestables
* Temas sociosocio-econó
económicas de futuro
como:
el
cambio
climá
la
climático,
disponibilidad de agua, la producció
producción de
alimentos, la planificació
planificación urbana, salud
publica, etc., encierran un nivel (3) de
incertidumbre.
Futuros Posibles
Los escenarios que describen los puntos
extremos en el rango de posibles
resultados suelen ser relativamente
fáciles de desarrollar, pero los puntos
intermedios que son los que dan mas
informació
información para tomar decisiones
estraté
estratégicas son má
más difí
difíciles de
identificar.
A nivel (2) los escenarios se definen por
los externos de los árboles de decisió
decisión.
A nivel (3) los escenarios no son sino
descripciones posibles del futuro, que
encajan dentro del rango de resultados
posibles.
Como no hay escenarios naturales
claros, decidir a nivel (3) qué
qué resultados
posibles se deben desarrollar como si
fuesen escenarios alternos es un
“verdadero arte”, reglas para hacerlo:
1.1.- Se debe desarrollar un numero
limitado de escenarios (4 ó 5 como
máximo)
2.2.- Evitar el desarrollo de escenarios
redundantes. Cada escenario debe
ofrecer una imagen bien clara de la
estructura, conducta y desempeñ
desempeño de la
industria.
3.3.- Desarrollar una serie de escenarios
que colectivamente representan el rango
posible de futuros resultados, y no
necesariamente todo el rango posible.
6
Nivel 4 : Ambigüedad Verdadera
• Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que
habría habido que creer para optar por una
estrategia dada
- Analogías y casos de referencia
- Manejo de simuladores de vuelo
Productos finales
● Serie de afirmaciones de lo que habría que creer
para apoyar cada estrategia
● Analogías y casos de referencia
● Indicadores clave del mercado
● Acostumbrarse a lo que habría que creer
Ibid.
Ibid. p 32
Hay mú
múltiples dimensiones de incertiincertidumbre las cuales interactú
interactúan y crean
un entorno que es virtualmente
imposible de predecir.
El aná
análisis ni siquiera permite identificar
un rango de posibilidades ni tampoco
escenarios dentro de ese rango.
El rango es ilimitado y ni siquiera es
posible identificar todas las variables
pertinentes que van a definir el futuro.
Estas situaciones son raras y suelen
ocurrir durante grandes discontinuidades
tecnoló
tecnológicas, econó
económicas o sociales de
un mercado, cuando los mercados se
está
están formando. La mayor parte
de las Incursiones militares está
están
definidas en un nivel 4 de incertidumbre.
Ejemplos:
-Los resultados de grandes cambios
tecnoló
tecnológicos, econó
económicos y sociales.
-Evolució
Evolución de los mercados que apenas
empiezan a formarse.
-Lapso de tiempo demasiado grande
para evaluar estrategias.
Bajo estas situaciones, las herramientas
más apropiadas son estrictamente
cualitativas y está
están basadas en la
aplicació
aplicación de analogí
analogías y metá
metáforas.
Ibid.
Ibid. p 21
7
¿Cómo se pueden evaluar las
opciones estraté
estratégicas frente a los
resultados
futuros,
si
ésos
resultados no se pueden definir?
La reacció
reacción usual es decir que no
se puede, muchos se dan por
vencidos abandonan el aná
análisis
sistemá
sistemático y basan sus estrategias
en el nuevo instinto ó, peor aú
aún las
dejan al azar.
La alternativa es ir hacia atrá
atrás
desde una estrategia hipoté
hipotética
hasta lo que habrí
habría habido que
creer sobre el futuro para apoyar
esta estrategia. Por ejemplo, si no
se puede delimitar un rango de
estimaciones para la demanda
potencial de un nuevo producto o
servicio, por lo menos preguntase
que rango de demanda se
necesitarí
necesitaría para sostener una
estrategia para el lanzamiento de
este producto.
Objetivos de la Prospectiva

Señ
Señalar la direcció
dirección de los futuros posibles,
distinguiendo dentro de hechos del presente,
aquellos portadores del futuro.
Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, para
propiciarla o para impedirla.
Orientar la acció
acción presente a la luz de futuros
deseables.
Complementar a la Planeació
Planeación tradicional con
una visió
visión má
más amplia y a má
más largo plazo.
Adoptar una visió
visión global y sisté
sistémica en el objeto
estudiado.
“El primer objetivo de la prospectiva es la
transformació
transformación de incertidumbres futuras del tipo
4 y 3 a un nivel de incertidumbre 1 y 2”
2”.
Fuente: Francisco Restrepo, Taller de Prospectiva y sus Aplicaciones
Aplicaciones a la planeació
planeación Estraté
Estratégica. Centro de
IESA del Zulia, Maracaibo
8
Criterios para la selección de las
herramientas de prospectiva
CRITERIO
DELFI
ESCENARIOS
MAPA DE RUTA
Nivel de
incertidumbre futura
Nivel 2 y 3
Nivel 3, 4
Nivel 1, 2
Horizonte de tiempo
5 – 15
10 – 50
4–8
Tipo de Futuro
Probable
Posible
Preferido
Nº de participantes
¾100
20 – 30
10 -20
Tipo de participantes
Expertos
Expertos +
Stakeholders
Expertos +
Planificadores
Logí
Logística
Compleja
Bastante simple
Simple
Factor de éxito
Preparació
Preparación del
tópico
Compromiso de
Storceholders
Compromiso de
los expertos y
tomadores de
decisió
decisión
Fuente: Ron Johnston y Greg Tegaut.
Tegaut. Some Advances in the Practice of Foresight + New Tecnology
Foresight and Methods.
Methods. Asean Technology Foresight.
Foresight. Issue IV. Jul 2004
9
PROSPECTIVA (III)
Herramientas Utilizadas
Material académico
“ No puedes ver el futuro como una
continuidad del pasado.... Ya que el
futuro será diferente. Debemos
desaprender la manera en que manejamos
el pasado para tratar el futuro.... Lo más
excitante del futuro es que nosotros
podemos moldearlo”
Charles Handy, 1996
1
Algunas Herramientas utilizadas
en Prospectiva

Megatendencias
Aná
Análisis Retrospectivo
Aná
Análisis Estructural
Entrevistas a Profundidad
Método Delphi
Árboles de Relevancia
Aná
Análisis Morfoló
Morfológico
Escenarios
Extrapolació
Extrapolación de Tendencias
Matriz de Impacto Cruzado
Matrices de Selecció
Selección
Aná
Análisis de Diná
Dinámica de Sistemas
Posición de Herramientas en
el Triángulo Prospectivo
Creatividad
Ciencia
Ficción
Lluvia
de ideas
Ensayos
Escenarios
Talleres
de
Trabajo
Combinación
de
Herramientas
Perspectiva
Delphi
Panel de
Expertos
Especialidad
Conferencias
Matriz
de
Impacto
Alineación
Interactiva
Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 .
Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness
2
Megatendencias

Se refiere a tendencias de nivel
macro,
con
alto
nivel
de
certidumbre y de alto impacto que
inciden directa o indirectamente en
el desarrollo del objeto de estudio.

Elaboradas por expertos a nivel
mundial.

No son verdades absolutas; sirven
como guias de futuro.

Permiten
detectar
oportunidade
y/o
futuras.
posibles
amenazas
Megatendencias y Señales débiles: dos extremos
Probabilidad
/ Incidencia
Baja Incidencia
Alta
Incidencia
Baja
Probabilidad
BULLA
SEÑ
SEÑALES DÉ
DÉBILES
Alta
Probabilidad
TENDENCIAS
MEGATENDENCIAS
Fuente: Institute for Prospective Technological Studies.
Studies. IPTS Foresight and regional development - Forum
3
Análisis Retrospectivo

Herramienta de aná
análisis que sirve
para comprender la diná
dinámica de la
evolució
evolución del objeto de estudio.

Permite la comprensió
comprensión de los
efectos que tienen las acciones
tomadas en el pasado.

Ayuda a identificar aspectos del
presente, tendencias futuras y
analizar potenciales de desarrollo.
Análisis Estructural
Es una herramienta de reflexió
reflexión
colectiva (grupo de trabajo), que
ofrece la posibilidad de describir un
sistema con ayuda de una matriz
que relaciona todos sus elementos
constitutivos.
Tiene por objetivo, hacer aparecer
las principales variables influyentes
y dependientes y por ello las
variables esenciales a la evolució
evolución
del sistema.
Godet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estraté
Estratégica. Abril 2000
4
El Análisis Estructural: desarrollo
Fase
1: Listado de las variables
Fase
2 : Descripció
Descripción de relaciones entre las variables
Fase
3 : Identificació
Identificación de las variables
– Enumeració
Enumeración de un conjunto de los variables que caracterizan el
sistema estudiado y su entorno (internas y externas).
– Implica ser exhaustivo sin excluir a priori ninguna pista de
investigació
investigación.
– Implica alimentar el listado de variables exhaustivamente, sin
exclusió
exclusión a priori, con personas representativas de actores del
sistema estudiado.
– Relació
Relación de las variables en un tablero de doble entrada o matriz
relacional directa. Una variable existe únicamente por su tejido
relacional con otras variables.
– Valorizació
Valorización y definició
definición de variables clave (aquellas esenciales a
la evolució
evolución del sistema).
Entrevista a Profundidad

Son entrevistas personales e individuales
a expertos, mediante los cuales se busca
identificar posiciones relevantes.

Estimula la amplitud de enfoque.

Elimina dominancias.

No marca tendencias.

Requiere de tiempos mas amplios.
5
Método Delphi

Es un mé
método cualitativo, con una estructura
de comunicació
comunicación grupal a distancia,
mediante cuestionarios sucesivos.
Tiene como finalidad poner de manifiesto
convergencias y divergencias de opinió
opinión (en
incertidumbres)
para
hacer
emerger
consensos en torno a temas precisos.
Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, México 2004
Método Delphi: objetivos y características
Objetivo
Identificar consensos
Determinar consistencias
Estimular debate
Clarificar tendencias
Caracterí
Características
Asincró
Asincrónica
Anonimato
Iteració
Iteración
Retroalimentació
Retroalimentación controlada

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, México 2004
6
Método Delphi: Principales retos

Preparació
Preparación del tema y
direccionamiento
del
cuestionario.
Nivel y compromiso de
expertos.
Eliminació
Eliminación de sesgos del
moderador.
Los Árboles de Relevancia
Pretende representar la empresa en
su
totalidad
sin
reducirla
únicamente a sus productos y
mercados. En estos árboles, las
raí
técnicas y
raíces (las competencias té
el sabersaber-hacer) y el tronco
(capacidad de producció
producción) son tan
importantes como las ramas (líneas
de productos, mercados).
El objetivo de los árboles es
establecer una radiografí
radiografía de la
empresa a fin de tener en cuenta,
sus competencias distintivas y su
diná
dinámica, en la elaboració
elaboración de las
opciones estraté
estratégicas.
La formula de Marc Ciget que: “La
empresa no debe morir con su
producto”
producto”. No es necesario si una
rama enferma cortar el tronco. En
este caso de enfermedad, conviene
volver a desarrollarla sabia de las
competencias hacia nuevas ramas de
actividad que se correspondan con su
“código gené
genético”.
Líneas de productos,
mercados
Capacidad de producción
Las competencias
técnicas y el saber hacer
Fuente: Michel Godet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estraté
Estratégica
7
El árbol de relevancia de la empresa
Desde el “savoirsavoir-faire”
faire” a las lílíneas de productosproductos-mercado
Productos
VALORIZACION SECTORIAL
DE LAS COMPETENCIAS
RAMAS
do
rca
Me
Me
rca
d
s
os
Marketing
y venta
INTEGRACION DE LAS
COMPETENCIAS EN LA
CAPACIDAD DE PRODUCCION
Capacidad
de
producción
TRONCO
Savoir-faire y
competencias
genéticas
COMPETENCIAS Y
“SAVOIRSAVOIR-FAIRE”
FAIRE”
RAICES
-Técnica
-organizativa
-financiera
Fuente: “La conducta de la reflexió
reflexión y de la acció
acción estraté
estratégica en la empresa”
empresa” Euroconsult.
Euroconsult. 1988
El árbol de relevancia y su dinámica
RAICES: saber hacer y competencias
TRONCO: organizació
organización de la producció
producción
RAMAS: lílíneas de productosproductos-mercados
Futuro
Pasado
El pasado es único, su aná
análisis nos permite
comprender las constantes y la permanencia de los
diferentes oficios en la empresa, de conocer mejor la
capacidad que tiene ella de evolucionar, y de resituar
el proyecto de empresa en su realidad histó
histórica.
Presente
?
Futuro
El futuro es mú
múltiple e incierto. Su aná
análisis permite
identificar los riesgos y oportunidades que se
presentan a la empresa, al igual que los desafí
desafíos, las
bazas y los dé
déficit con que cuenta al objeto de
determinar con precisió
precisión el futuro que se desea y
poder integrarlo así
así en el proyecto empresa.
Fuente: “La conducta de la reflexió
reflexión y de la acció
acción estraté
estratégica en la empresa”
empresa” Euroconsult.
Euroconsult. 1988
8
Análisis morfológico

Es un proceso sistemá
sistemático que utiliza
informació
información cualitativa, sujeto a
subjetividad.
Pensamiento
estructurado
que
permite aclarar relaciones entre
variables.
Sirve de guí
guía para la construcció
construcción de
escenarios.
Explorar de manera sistemá
sistemática los
futuros posibles a partir del estudio
de
todas
las
combinaciones
resultantes de la descomposició
descomposición de
un sistema.
Análisis morfológico : desarrollo
Fases:
Fase 1: La construcció
construcción del espacio morfoló
morfológico
Descomposició
Descomposición del sistema, subsub-sistemas o componentes. La elecció
elección de
componentes es delicada y necesita una reflexió
reflexión profunda realizada, por
ejemplo, a partir de los resultados del aná
análisis estructural.
Fase 2 : La reducció
reducción del espacio morfoló
morfológico
Consiste en reducir el espacio morfoló
morfológico inicial en un subsub-espacio útil,
mediante la introducció
introducción de criterios de exclusió
exclusión, de criterios de selecció
selección
(econó
(económicos, té
técnicos..) a partir del cual, las combinaciones pertinentes
podrá
podrán ser examinadas.
Fase 2 : Combinacion de componentes
La combinació
combinación de componentes (cada subsub-espacio de un componente con
cada uno del resto) comprende inclusiones y/o exclusiones, así
así como
preferencias de sucesos, logrando la estructura bá
básica para la elaboració
elaboración
de escenarios futuros posibles y deseables.
9
Contexto internacional de la industria informá
informática Europea
al horizonte 2000
Demografía en
Europa del Este
Contexto
geopolítico
Función de la
Europa del Este
Integración
Europea
A1
Población envejecida
Control de Flujos
migratorios
Conflictos étnicos
A2
Flujos migratorios
provenientes del Sur y del
Este
Problemas de Integración
A3
Nuevo baby-boom en
Europa del Oeste y flujos
migratorios aceptables
B1
Tensión y conflictos
Desregulación de la
inter-dependencia
B2
Conflictos limitados a los
países del Sur y Europa del
Este. Incertidumbre en el
occidente
B3
Nuevo orden mundial:
mundo multipolar
interdependiente
C1
Desintegración Guerras
regionales Refugiados
C2
Desarrollo desigual
Tenciones regionales y
sociales
C3
Convergencia económica e
integración en la Europa del
Oeste
D1
Jaque de la Europa de los
12
Retorno a una Europa
reducida
D2
Estabilidad de la Europa de
los 12 más limitada a la
integración de los mercados
D3
Integración política de la
Europa de los 12
Extensión a nuevos
miembros
Contexto internacional de la industria informá
informática Europea
al horizonte 2000
Reglas de
concurrencia y de
cambio
Globalizació
Globalización de la
economí
economía
Progresió
Progresión media
anual del PBI
E1
Proteccionismo nacional
(fin del GATT)
E2
Proteccionismo regional
(barreras regionales y libre
cambio en el interior del
bloque)
E3
Extensió
Extensión del GATT
Libre cambio
Concurrencia fuerte entre
las empresas
F1
Reducida
F2
Contingente de las regiones
y sectores
F3
Intensivo
G1
Recesió
Recesión Inferior
0.5%
G2
Débil, con las
fluctuaciones 1.5%
G3
Media 2.5%
G4
Fuerte mas de 3%
Fuente: Godet M. Y varios - “Scé
Scénarios globaux a l’horizon 2000”
2000”, Travaux et recherches de Prospective,
Prospective, Nº
Nº 1, juin 1995
10
Escenarios

Conjunto formado por la descripció
descripción de
una situació
situación futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de
una situació
situación original a otra futura.
Equivale a un medio de representar
una realidad futura a la luz de futuros
posibles y deseables.
Deben cumplir cinco condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.
Tipos de Escenarios
Exploratorios :
Parten de tendencias pasadas
conducen a futuros verosí
verosímiles.
y
presentes
y
De anticipació
anticipación o normativa :
Construcció
Construcción a partir de imá
imágenes alternativas de
futuro, pueden ser deseables o rechazados. Se
conciben de un modo retrospectivo.
11
Escenarios : Construcción

Identificació
Identificación de las variables clave (este
es el objetivo del aná
análisis estructural)

Analizar el juego de actores con el fin de
plantear las preguntas clave para el
futuro.

Reducir la incertidumbre sobre las
cuestiones y despejar los escenarios del
entorno mas probables.
12