políticas para la confección de una carta magna en empresas

Transcripción

POLÍTICAS PARA LA CONFECCIÓN DE UNA CARTA MAGNA EN
EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS DEL ESTADO CARABOBO.
AUTOR: ARQ. GUILLERMO SALAZAR NAVA
VALENCIA, MAYO 2001
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
TUTORA: PROF. NELLY INOJOSA
VALENCIA, MAYO DE 2001
Trabajo presentado ante el Área de Estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo para
optar por el título de Magíster en Gerencia de
Construcción.
Aprobado en el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de
Carabobo por Miembros de la Comisión Coordinadora del Programa:
______________________________
Ing. Edgar Redondo
______________________________
Ing. Francisco Wadskier
______________________________
Ing. José González
VEREDICTO
Nosotros, miembros del Jurado Designado para la evaluación del Trabajo de
Grado titulado: POLÍTICAS PARA LA CONFECCIÓN DE UNA CARTA
MAGNA EN EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS DEL ESTADO
CARABOBO, presentado por el Arq. Guillermo Salazar Nava para optar por
el título de MAGISTER EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN estimamos
que el mismo reúne los requisitos para ser aprobado como tesis aprobada.
Ing. Edgar Redondo
__________________________________
C.I. X.XXX.XXX
Ing. Francisco Wadskier
__________________________________
C.I. X.XXX.XXX
Ing. José González
__________________________________
C.I. X.XXX.XXX
What do you consider the most important thing in life?’
-‘Love.’
George Harrison
A todos aquellos que han construido con su
participación las bases de quienes han sido,
somos y seremos Ingenieros Constructores
de Occidente, ICO, CA, especialmente a la
primera generación, los emprendedores
Benjamín, Ángel, y sobre todo y todos a mi
Padre y a mi Madre, autores innegables de
una sucesión.
RECONOCIMIENTOS.
La idea del estudio de las Empresas Familiares Constructoras surgió hace ya
casi un año, durante una discusión de alternativas de investigación en la
Cámara de la Construcción del Estado Carabobo, junto con unos
compañeros del Postgrado. Tan pronto propuse el tema, se comenzó a
generar tal corriente de estímulos por parte de los ahí presentes hacia la
investigación del tema que, hoy en día, esta motivación ha trascendido las
fronteras de la industria constructora y de la región carabobeña.
Mi cálido reconocimiento es hacia esas personas que me han animado a lo
largo de este año y de esta obra: a Francisco Wadskier y toda la Junta
Directiva de la Cámara por darme la oportunidad de exponer libremente la
idea, a la Dra. Hortensia Nava de Villalobos de L.U.Z. y el Prof. José
González consejeros metodológicos fundamentales, a mi muy querida tutora
temática, la Prof. Nelly Inojosa incondicional y siempre dispuesta, a mis
compañeros y profesores del Postgrado de la Universidad de Carabobo,
líderes en el estímulo diario de mi investigación, a mi hermano Miguel, en un
sentido amplio y especial, hombro con hombro a lo largo de esta maestría y,
finalmente, a todos mis seres queridos en la Empresa y en la Familia, por
todo su apoyo, en las malas y en las buenas, hasta que la muerte nos
separe.
Guillermo Salazar Nava
Valencia, Marzo 2001.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTOS
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE CUADROS
RESUMEN
vi
vii
viii
x
xii
xiii
CAPÍTULO
INTRODUCCIÓN
1
1. EL PROBLEMA
4
1.1.
1.2.
1.3.
Planteamiento y Formulación
Objetivos de la Investigación
1.2.1. General
1.2.2. Específicos
Justificación de la Investigación
2. MARCO TEÓRICO
2.1.
2.2.
Antecedentes
Bases Teóricas
2.2.1. El Modelo de la Empresa Familiar
2.2.2. Etapas de la Gerencia
2.2.3. Fortalezas de la Empresa Familiar
2.2.4. La Sucesión
2.2.5. Planificación y Estrategias
2.2.6. Filosofías de Gerencia
2.2.7. Políticas de una Carta Magna
4
12
12
13
13
19
19
26
26
36
39
45
58
63
71
Clasificación de las Políticas
a) Gobernabilidad
b) Empleo
c) Propiedad
d) Relaciones Interpersonales
Definición de Términos Básicos
2.2.8.
2.3.
3. METODOLOGÍA
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
76
76
84
87
95
98
104
Naturaleza de la Investigación
Descripción de la Población
Cálculo de la Muestra
Técnicas e Instrumentos de Recolección
Validez y Confiabilidad del Instrumento
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
104
104
119
122
124
132
Gobernabilidad
Empleo
Propiedad
Relaciones Interpersonales
134
138
143
148
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
153
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
5.1.
5.2.
Conclusiones
Recomendaciones
154
158
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
162
ANEXOS
169
ANEXO A
ANEXO B
ANEXO C
ANEXO D
Carta de Intención a los encuestados
Datos Estadísticos de las Empresas Familiares del Estado Carabobo
Documentos de Validación del Instrumento
Variables estaísticas de los resultados de
la investigación.
170
172
176
180
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1
Modelo de predicción del crecimiento multidimensional en tres
etapas.
22
Figura 2
Modelo de los tres círculos de la empresa familiar.
27
Figura 3
El modelo evolutivo tridimensional.
31
Figura 4
Cuadro general de evoluciones posibles de las empresas
familiares.
35
Figura 5
Las opciones del fundador.
48
Figura 6
Momentos de la sucesión y habilidades de los involucrados.
53
Figura 7
Participantes en el proceso de sucesión.
54
Figura 8
Modelo global de influencias sobre el proceso de sucesión.
55
Figura 9
Interdependencia de la planificación familiar y empresaria.
62
Figura 10 Determinación del “patrimonio de sangre” y del “patrimonio por
mérito”.
66
Figura 11 Estructuras y planes en el modelo de los tres círculos.
70
Figura 12 Esferas del gobierno de la empresa familiar.
77
Figura 13 Exigencias antagónicas de capital en las empresas familiares.
88
Figura 14 El tipo de esposa “socia” determina el potencial para el peligro.
93
Figura 15 Distribución de la propiedad de las empresas constructoras del
estado Carabobo.
107
Figura 16 Tipos de filiación entre los propietarios de las empresas
constructoras del estado Carabobo.
108
Figura 17 Número de empleados fijos de las
110
empresas familiares
Figura 18 Domicilio de las empresas constructoras en Carabobo.
112
Figura 19 Distribución geográfica del domicilio de las empresas familiares
del estado Carabobo.
113
Figura 20 Año de fundación de las empresas familiares constructoras del
estado Carabobo.
114
Figura 21 Número de empresas familiares constructoras y capital suscrito
(en MBs.).
116
Figura 22 Capital suscrito por empresas familiares constructoras de
Carabobo (en Bs.).
117
Figura 23 Cálculo del tamaño de la muestra.
120
Figura 24 Cálculo del error estándar de la muestra.
121
Figura 25 Cálculo de las variables estadísticas de la muestra.
128
Figura 26 Graficación de los resultados de la dimensión Gobernabilidad.
134
Figura 27 Graficación de los resultados de la dimensión Empleo.
138
Figura 28 Graficación de los resultados de la dimensión Propiedad.
143
Figura 29 Graficación de los resultados de la dimensión Relaciones
Interpersonales.
148
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1
Etapas de la evaluación de la empresa familiar.
Pág.
36
Cuadro 2
Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo
organizacional.
38
Cuadro 3
Ciclo vital del propietario de una empresa.
46
Cuadro 4
Etapas del desarrollo profesional del sucesor.
51
Cuadro 5
Primero la familia o primero la empresa.
61
Cuadro 6
Efecto de las circunstancias y de los puntos de vista sobre la
elección del modelo familiar.
69
Cuadro 7
Utilización de los consultores en las empresas familiares.
83
Cuadro 8
Cuadro metodológico de las políticas de gestión de empresas
familiares.
123
Cuadro 9
Instrumento de investigación: políticas de gestión de empresas
familiares.
125
Cuadro 10 Varianzas de los resultados de la Prueba Piloto.
129
Cuadro 11 Distribución de frecuencia y porcentaje de la Gobernabilidad.
134
Cuadro 12 Distribución de frecuencia y porcentaje del Empleo.
138
Cuadro 13 Distribución de frecuencia y porcentaje de la Propiedad.
143
Cuadro 14 Distribución de frecuencia y porcentaje de las Relaciones
Interpersonales.
148
Cuadro 15 Cuadro Comparativo entre las Políticas Estudiadas y la Teoría
Especializada.
157
EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS DEL ESTADO
CARABOBO.
TUTOR: PROF. NELLY INOJOSA
AÑO: 2001
RESÚMEN
De acuerdo con las estadísticas, el 70% de las compañías en el mundo
clasifican como empresas familiares: aquellas en las que la propiedad se
encuentra en manos de un grupo familiar y en cuyo proceso de sucesión y
transferencia de la gerencia se ven involucrados varios factores que, de no
ser previstos, darán por concluida irremediablemente la existencia de la
compañía. El objetivo de esta investigación se centró en determinar cuáles
son las características principales de estas empresas en la industria de la
construcción en Carabobo y detectar sus políticas de gestión. Posteriormente
se hizo una comparación con la base teórica para poder dictar las
recomendaciones que dan los autores sobre estas políticas, pudiendo
finalmente y con la asesoría de consultores especializados, redactar una
Carta Magna que contendrá los principios y fundamentos que regularán el
sistema por el que se rige la Empresa Familiar. Sobre el universo de 69
compañías constructoras de la región que clasificaron para el estudio, se
tomó una muestra del 33,33% y se les aplicó un instrumento de investigación
o cuestionario del tipo Likert, detectando con sus respuestas y posterior
análisis que, aunque existen políticas de gestión bastante claras en la
gerencia de la empresa, el estudio arrojó un significativo porcentaje de
actitudes no definidas, siendo la dimensión de la Propiedad la más afectada,
seguida de las políticas de Empleo. El resultado coincide con la teoría al
señalar que es normal que este tipo de compañías desconozca herramientas
específicas de gestión que pueden prevenir los problemas que, a la larga,
podrían poner en peligro la estabilidad de la empresa familiar.
Palabras Claves: Empresas Familiares, Políticas de Gestión, Compañías
Constructoras, Familia, Empresa, Propiedad.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTOS
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE CUADROS
RESUMEN
vi
vii
viii
x
xii
xiii
CAPÍTULO
INTRODUCCIÓN
1
1. EL PROBLEMA
4
1.1.
1.2.
1.3.
Planteamiento y Formulación
Objetivos de la Investigación
1.2.1. General
1.2.2. Específicos
Justificación de la Investigación
2. MARCO TEÓRICO
2.1.
2.2.
Antecedentes
Bases Teóricas
2.2.1. El Modelo de la Empresa Familiar
2.2.2. Etapas de la Gerencia
2.2.3. Fortalezas de la Empresa Familiar
2.2.4. La Sucesión
2.2.5. Planificación y Estrategias
2.2.6. Filosofías de Gerencia
2.2.7. Políticas de una Carta Magna
4
12
12
13
13
19
19
26
26
36
39
45
58
63
71
Clasificación de las Políticas
a) Gobernabilidad
b) Empleo
c) Propiedad
d) Relaciones Interpersonales
Definición de Términos Básicos
2.2.8.
2.3.
3. METODOLOGÍA
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
76
76
84
87
95
98
104
Naturaleza de la Investigación
Descripción de la Población
Cálculo de la Muestra
Técnicas e Instrumentos de Recolección
Validez y Confiabilidad del Instrumento
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
104
104
119
122
124
132
Gobernabilidad
Empleo
Propiedad
Relaciones Interpersonales
134
138
143
148
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
153
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
5.1.
5.2.
Conclusiones
Recomendaciones
154
158
162
ANEXOS
169
ANEXO A
ANEXO B
ANEXO C
ANEXO D
Carta de Intención a los encuestados
Datos Estadísticos de las Empresas Familiares del Estado Carabobo
Documentos de Validación del Instrumento
Variables estaísticas de los resultados de
la investigación.
170
172
176
180
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1
Modelo de predicción del crecimiento multidimensional en tres
etapas.
22
Figura 2
Modelo de los tres círculos de la empresa familiar.
27
Figura 3
El modelo evolutivo tridimensional.
31
Figura 4
Cuadro general de evoluciones posibles de las empresas
familiares.
35
Figura 5
Las opciones del fundador.
48
Figura 6
Momentos de la sucesión y habilidades de los involucrados.
53
Figura 7
Participantes en el proceso de sucesión.
54
Figura 8
Modelo global de influencias sobre el proceso de sucesión.
55
Figura 9
Interdependencia de la planificación familiar y empresaria.
62
Figura 10 Determinación del “patrimonio de sangre” y del “patrimonio por
mérito”.
66
Figura 11 Estructuras y planes en el modelo de los tres círculos.
70
Figura 12 Esferas del gobierno de la empresa familiar.
77
Figura 13 Exigencias antagónicas de capital en las empresas familiares.
88
Figura 14 El tipo de esposa “socia” determina el potencial para el peligro.
93
Figura 15 Distribución de la propiedad de las empresas constructoras del
estado Carabobo.
107
Figura 16 Tipos de filiación entre los propietarios de las empresas
108
Figura 17 Número de empleados fijos de las
110
empresas familiares
Figura 18 Domicilio de las empresas constructoras en Carabobo.
112
Figura 19 Distribución geográfica del domicilio de las empresas familiares
del estado Carabobo.
113
Figura 20 Año de fundación de las empresas familiares constructoras del
estado Carabobo.
114
Figura 21 Número de empresas familiares constructoras y capital suscrito
(en MBs.).
116
Figura 22 Capital suscrito por empresas familiares constructoras de
Carabobo (en Bs.).
117
Figura 23 Cálculo del tamaño de la muestra.
120
Figura 24 Cálculo del error estándar de la muestra.
121
Figura 25 Cálculo de las variables estadísticas de la muestra.
128
Figura 26 Graficación de los resultados de la dimensión Gobernabilidad.
134
Figura 27 Graficación de los resultados de la dimensión Empleo.
138
Figura 28 Graficación de los resultados de la dimensión Propiedad.
143
Figura 29 Graficación de los resultados de la dimensión Relaciones
Interpersonales.
148
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1
Etapas de la evaluación de la empresa familiar.
Pág.
36
Cuadro 2
Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo
organizacional.
38
Cuadro 3
Ciclo vital del propietario de una empresa.
46
Cuadro 4
Etapas del desarrollo profesional del sucesor.
51
Cuadro 5
61
Cuadro 6
Efecto de las circunstancias y de los puntos de vista sobre la
elección del modelo familiar.
69
Cuadro 7
Utilización de los consultores en las empresas familiares.
83
Cuadro 8
Cuadro metodológico de las políticas de gestión de empresas
familiares.
123
Cuadro 9
Instrumento de investigación: políticas de gestión de empresas
familiares.
125
Cuadro 10 Varianzas de los resultados de la Prueba Piloto.
129
Cuadro 11 Distribución de frecuencia y porcentaje de la Gobernabilidad.
134
Cuadro 12 Distribución de frecuencia y porcentaje del Empleo.
138
Cuadro 13 Distribución de frecuencia y porcentaje de la Propiedad.
143
Cuadro 14 Distribución de frecuencia y porcentaje de las Relaciones
Interpersonales.
148
Cuadro 15 Cuadro Comparativo entre las Políticas Estudiadas y la Teoría
Especializada.
157
EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS DEL ESTADO
CARABOBO.
TUTOR: PROF. NELLY INOJOSA
AÑO: 2001
RESÚMEN
De acuerdo con las estadísticas, el 70% de las compañías en el mundo
clasifican como empresas familiares: aquellas en las que la propiedad se
encuentra en manos de un grupo familiar y en cuyo proceso de sucesión y
transferencia de la gerencia se ven involucrados varios factores que, de no
ser previstos, darán por concluida irremediablemente la existencia de la
compañía. El objetivo de esta investigación se centró en determinar cuáles
son las características principales de estas empresas en la industria de la
construcción en Carabobo y detectar sus políticas de gestión. Posteriormente
se hizo una comparación con la base teórica para poder dictar las
recomendaciones que dan los autores sobre estas políticas, pudiendo
finalmente y con la asesoría de consultores especializados, redactar una
Carta Magna que contendrá los principios y fundamentos que regularán el
sistema por el que se rige la Empresa Familiar. Sobre el universo de 69
compañías constructoras de la región que clasificaron para el estudio, se
tomó una muestra del 33,33% y se les aplicó un instrumento de investigación
o cuestionario del tipo Likert, detectando con sus respuestas y posterior
análisis que, aunque existen políticas de gestión bastante claras en la
gerencia de la empresa, el estudio arrojó un significativo porcentaje de
actitudes no definidas, siendo la dimensión de la Propiedad la más afectada,
seguida de las políticas de Empleo. El resultado coincide con la teoría al
señalar que es normal que este tipo de compañías desconozca herramientas
específicas de gestión que pueden prevenir los problemas que, a la larga,
podrían poner en peligro la estabilidad de la empresa familiar.
Palabras Claves: Empresas Familiares, Políticas de Gestión, Compañías
Constructoras, Familia, Empresa, Propiedad.
Todas las familias felices se parecen
las unas a las otras;
cada familia infeliz es infeliz a su manera.
León Tolstoi
en Ana Karenina.
INTRODUCCIÓN
En el presente estudio se analizan las políticas de gestión de las
empresas familiares constructoras del estado Carabobo. Para ello se
identificaron todas aquellas compañías debidamente inscritas en la Cámara
de la Construcción del Estado Carabobo, único ente que posee una base de
datos confiable para esta investigación.
Una vez obtenidas las características de estas empresas, se procedió a
someter a la consideración de la gerencia de cada una de ellas, un
cuestionario donde se expusieron las principales políticas de gestión (tan
particulares en este tipo de organizaciones), agrupadas en cuatro
dimensiones:
Gobernabilidad,
Empleo,
Propiedad
y
Relaciones
Interpersonales. Con los datos obtenidos se levantó un cuadro de las
tendencias de la gerencia con cada una de estas políticas y finalmente, en las
conclusiones y recomendaciones, se cotejaron los resultados con las
sugerencias de la literatura especializada.
La Carta Magna contendrá, toda vez que cada empresa familiar se
planifique y fije su visión y misión, no solamente otras políticas inherentes a la
particularidad de cada organización (que reforzarán las que se exponen en
este trabajo), sino todo el compendio de principios y valores familiares que
definen, caracterizan y fundamentan a la compañía y sus miembros.
Para su desarrollo, este trabajo se ha dividido en capítulos: en el primero
se plantea el problema, ubicándolo en un contexto que va de lo general a lo
particular, se definen los objetivos de la investigación y se expone la
justificación y a importancia del estudio.
En el segundo capítulo, el Marco Teórico, se encuentran los antecedentes
que marcan la aparición de esta investigación y las bases teóricas que
sustentan la definición de las variables investigadas.
El tercer capítulo define las herramientas metodológicas que se
emplearon, el diseño del estudio, la definición de la población y la muestra, el
instrumento utilizado y su técnica para la recolección de la información, así
como su validez y confiabilidad.
En el capítulo cuarto desarrolla la interpretación de los datos obtenidos,
tabulando, graficando y analizando los resultados, de manera de poder
establecer una clara definición de la tendencia de la población.
El quinto capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Finalmente se indica la bibliografía utilizada y los anexos correspondientes
al trabajo realizado.
1. EL PROBLEMA.
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
De acuerdo con datos recopilados por The Family Firm Institute (FFI) en
1999, los empresarios que han creado las más grandes riquezas en el mundo
después de la Segunda Guerra Mundial, están llegando a la edad de decidir
cómo transferir el liderazgo de sus empresas familiares de una forma
efectiva. De acuerdo a lo planteado, se calcula que para el año 2005
“virtualmente todas las empresas manejadas y poseídas por grupos
familiares van a perder a sus fundadores, por muerte o retiro de los negocios”
(The Family Firm Institute, 1999, p.2). Según la misma fuente, la
consecuencia de estos efectos de sucesión será “la más grande transferencia
de riqueza en la Historia de los Estados Unidos” (p.2).
Así mismo, el FFI indica que la Universidad Cornell estima la transferencia
de cerca de 10,4 mil billones de dólares al llegar el año 2040. Esta situación
implica
toda
una
carga
de
aspectos
legales
asociadas
al
paso
transgeneracional que deberán ser atendidos, llegado el momento y en
algunos casos, por especialistas en la materia.
Las empresas familiares, al contrario de las consideradas no-familiares,
poseen una peculiar manera de emprender, operar y dirigir. En tal sentido
Cabrera y García (1999), definen la “Empresa Familiar” como:
... aquellas cuya propiedad está en manos de los miembros
de una familia que tienen la intención de que las relaciones
intraorganizacionales de propiedad y control directivo estén
basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se
está produciendo o se prevé que se va a producir en el
futuro una transferencia de la empresa a un miembro de la
siguiente generación de esa familia (p.1).
Los resultados de las estadísticas internacionales de la existencia de las
Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas. Al respecto,
para 1983, de acuerdo a Beckhard & Dyer, citado por Ginebra (1997), “en
países como los EEUU cifras espectaculares en la proporción de empresas
familiares (controladas por familias). Se habla de 96 de cada 100” (p.18).
Para 1990 “más del 76 por ciento de las empresas del Reino Unido eran
manejadas por familias” (Leach, 1993, p.13). Gersick y otros (1997), señalan:
“entre el 65 y el 80 por ciento de las empresas de todo el mundo son
propiedad de familias o están dirigidas por ellas” (p.2). En España “... 71% de
las empresas españolas son de carácter familiar, y suponen un 62% del
empleo y un 61% de la facturación total” (Blasco, 1998, p.1).
Latinoamérica es un buen ejemplo de esta tendencia, de acuerdo a varios
autores, entre ellos Rodas (1998) “... en México más del 90% de las
empresas son micro o pequeñas y de ellas la gran mayoría son empresas
familiares” (p.1). “En Guatemala más del 90% de las empresas tiene
familiares” (Jacobs, 1997, p.1). De acuerdo a estudios de la Escuela de
Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile, dependiendo
del país, para 1999, las grandes compañías y corporaciones familiares
pueden llegar a representar hasta un 75 por ciento del total de las activas. En
una presentación de la Universidad Adolfo Ibáñez de Santiago de Chile, se
habla de un 90% en 1998. De acuerdo al Observatorio Permanente de las
PyMIs Argentinas, en su informe de febrero de 1999, “El 84 % de los
empresarios afirma que los próximos directores de sus empresas serán
familiares directos que actualmente participan en la gestión de las empresas”
(p.1). En el artículo “Las Empresas Familiares”, en la revista Gerente
(Septiembre 1998), en Venezuela “las empresas familiares de cualquier ramo
productivo constituyen cerca del 80% del sector privado” (p.6).
Se puede deducir, de esta información disponible, que la Empresa
Familiar es más común e importante de lo que suponen o quisieran admitir la
mayoría de las organizaciones, empresas, especialistas académicos y
consultores en este medio de trabajo, de acuerdo a la percepción que se
obtiene al momento de hacer mención a la intención de emprender este tipo
de estudio, y no deja de sorprender la escasa información que se maneja
sobre este tipo de organizaciones, tan particulares en la industria de la
construcción y en el mundo entero, desconociendo sus fortalezas,
desventajas, problemas comunes, experiencias similares y soluciones
propuestas reconocidas y comprobadas. Citando a Ulrich (1997), “las
empresas familiares son en la actualidad la forma predominante de
organización y la columna vertebral de las economías del mundo” (p.1).
Ahora bien, todas las empresas familiares enfrentan actualmente un mal
común, amén de la iteración de las estructuras de la cual se habló
anteriormente: el advenimiento de la globalización. De cara a un nuevo siglo,
"los lazos de sangre lucen cada vez más débiles frente a las alianzas de oro
de las transnacionales... algunos escépticos piensan que las empresas
familiares tienen sus horas contadas. " (Las Empresas Familiares, 1998, p.8).
Ocurre en Chile, en una entrevista referente a la vigencia de las empresas
familiares un aumento del 40 por ciento de su tasa de mortalidad de frente al
escenario internacional y “de otros factores de carácter interno, como una
rígida estructura en sus organizaciones, gestión deficiente y carencia de una
estrategia competitiva” (La Tercera, 1998, p.1). En palabras de Puig (1996),
“en un momento de mercados globalizados con una competencia acérrima, si
la empresa (familiar) no es capaz de colocar al frente una persona que valga,
el mercado se lo comerá y desaparecerá” (p.4).
El diagnóstico y la tendencia actúan como alerta: de no proponer
mecanismos especializados que refuercen los valores de este tipo de
organizaciones, su vigencia y permanencia en el mercado corre peligro. En
palabras de José Soler, presidente de Pandock, reseñado en el artículo
Empresa vs. Familia (1998), “Yo veo que frente al modernismo y al sistema
de manejar hoy en día las empresas, tenemos que ser más fríos, más
calculadores, para que los negocios sean competitivos, y la empresa familiar
tiene esa debilidad, que opera muchas veces con sentimentalismo" (p. 16).
Retomando los datos estadísticos “solo del 10% al 15% de éstas supera
con éxito el paso de la primera a la segunda generación, mientras que del
30% al 35% sobrepasan el paso de la segunda a la tercera y el 50% superan
ulteriores transmisiones” (Blasco, 1998, p.1).
Es decir, la empresa familiar no suele tener una esperanza de vida que la
conduzca después de la primera generación, “no más allá de la permanencia
activa de sus fundadores, un período que, en promedio, suele durar 24 años”
(Mendoza, 1998, p.1). Otra cita de resultados similares: “la esperanza de vida
que asignan Beckhard y Dyer para la empresa familiar es de 24 años, es
decir, prácticamente la vida activa del fundador o fundadores” (Ginebra, 1997,
p.28).
Observando
a
las
grandes
empresas familiares
corporativas
venezolanas, exitosas y vigentes “la mayoría data de los años 50´ (38,8% de
la muestra), contra 5,5 % fundadas durante los 80´, lo cual confirmaría la
tesis de algunos teóricos, respecto a que este tipo de asociaciones tiende a
ser cada vez menos frecuente” (Las Empresas Familiares, 1998, p.9).
El caso de la industria de la construcción en Latinoamérica y en particular
en Venezuela, según lo expuesto por Livinalli (2000), se basa en la PyME, en
una cadena de contratistas y subcontratistas que hacen el grueso de la base
de esta economía. Si a eso se le suma la tendencia generalizada y no
confirmada de la corta vigencia en Venezuela de las empresas constructoras,
se puede estar ante un escenario donde la gerencia de la Empresa Familiar
Constructora debe, con sobradas razones, tomar la iniciativa de un nuevo
planteamiento de su actual dirección.
Dentro de los parámetros que organizan la Gerencia de Construcción,
este Trabajo de Investigación se enmarca dentro de los conceptos
fundamentales de la Administración de Empresas y las guías de la
Administración de Recursos Humanos.
Los mundos o sistemas que integran a la Empresa Familiar (la estructura
familiar, la estructura de la propiedad y la estructura empresarial) interactúan
e interfieren uno en el ámbito del otro. La Industria de la Construcción en el
Estado Carabobo, y en particular las radicadas en la ciudad de Valencia, no
escapan de esta realidad, pudiendo detectarse un número importante de
empresas en el ramo económico de la construcción que pueden considerarse
como Empresas Familiares. Es así como la Empresa Familiar, y
específicamente en el área de la Construcción en el Estado Carabobo,
requiere superar sus inconveniencias y apoyarse en sus grandes virtudes, sin
perder por ello su esencia familiar, definiendo “políticas que no solo guíen las
decisiones dentro del negocio, sino también las decisiones sobre las
relaciones entre las familias y los negocios” (Aronoff, 1998, p.2).
Los autores y consultores especializados utilizan varios instrumentos de
asesoría, apoyo y organización dentro de las Empresas Familiares, a través
de la creación de Consejos de Administración (Vidigal, 2000, p.1), Consejo
Familiar (Blasco, 1998, p.1) o Consejo de Asesores que cuente entre sus
miembros con dos o tres personas independientes, entre quienes pueden
estar “un especialista en educación, un abogado, un experto en finanzas y un
psicólogo” (Genus Resources, 1999, p.1), similar a la estrategia de
consultoría de normas de tipo ISO; de manera de poder lograr una
implementación de estrategias que ayuden a la familia a explorar, definir e
integrar los objetivos familiares con los objetivos de la empresa, cubriendo
muchos de los aspectos que caracterizan a la Empresa Familiar.
Una vez que el Consejo estudia la “Configuración Institucional de la
Empresa” (Ginebra, 1997, p.87), se toman acciones y se crean mecanismos
que servirán de soluciones a los problemas que se descubran. Uno de estos
mecanismos, y de los más citados por los autores es la Carta Magna
Familiar, Protocolo Familiar o Constitución Familiar, la cual consiste en
un “documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de
regir las cuestiones más críticas y las políticas más importantes para el
conjunto Familia-Empresa” (Ginebra, 1997, p.121). O de acuerdo a Blasco
(1998, p.2), “... un protocolo familiar que debe definir la forma de gobierno;
las técnicas de antidispersión de la propiedad de las acciones y
participaciones sociales; la gestión; administración y representación; las
técnicas de defensa y el consejo familiar”. De la experiencia que el consultor
especializado en Empresas Familiares en Brasil, se afirma que “es
indispensable para el éxito de la empresa familiar el establecimiento de un
‘Acuerdo de Familia’” (Vidigal, 2000, p.1). Grabinsky (1998), cita al doctor
Alfred Osborne de la UCLA, diciendo:
... el Protocolo pone las reglas de juego para gobernar el
negocio en forma eficiente... trata de buscar la forma de
maximizar el valor de la empresa a través del tiempo,
enfoca el proceso de sucesión en todos sus aspectos y
busca el órgano de dirección que pueda dictar políticas y
estrategias a mediano y largo plazo... es tan importante el
tema que estoy seguro va a dar para varios artículos y
conferencias en el futuro (p.1).
Estas “reglas de juego” son las políticas generales en las que se debe
basar este documento. Una vez que estas se definan se podrá comenzar el
proceso de la redacción de la Carta Magna. “Las políticas siempre existen,
estén escritas o no” (Gómez, 2000, p.55). O como enuncian Aronoff y otros
(1998) “... las políticas toman formas de poderosas sentencias como ‘Esa es
la forma en que Papá lo quería’. ‘Esa es la forma en que siempre se ha hecho
aquí’. ‘Así es cómo nuestra familia lo hace’” (p.3).
Por esto se formula el problema: ¿Cuáles son las políticas que contienen
los lineamientos de gestión en el enfrentamiento de los sistemas FamiliaEmpresa-Propiedad en las Empresas Familiares Constructoras del Estado
Carabobo, que faciliten la posterior redacción de una Carta Magna?.
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.2.1. GENERAL.
Determinar las políticas en las que se pueda basar la confección de una
Carta Magna en las Empresas Familiares Constructoras del Estado
Carabobo.
1.2.2. ESPECÍFICOS.
•
Identificar las Empresas Familiares Constructoras del Estado Carabobo y
sus características principales.
•
Identificar políticas implícitas de gestión dentro de las Empresas
Familiares Constructoras, de acuerdo a una clasificación predeterminada.
•
Comparar las políticas recopiladas con las recomendaciones hechas por
los autores especializados en la gestión de Empresas Familiares.
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Esta investigación se realiza como respuesta a la percepción que se tiene
de la falta de herramientas estratégicas como la planteada Carta Magna,
Protocolo o Constitución Familiar por parte de la Empresa Constructora
Familiar, ya sean de la primera, segunda o de la escasa tercera generación,
las cuales son, extraoficialmente según información de la Cámara de la
Industria de la Construcción del Estado Carabobo, de un alto porcentaje de
existencia en el mercado, coincidente con las estadísticas internacionales, las
cuales ven en sus organizaciones grandes atributos y ventajas que parecen
opacadas ante la falta de una solución posible a la intersección de los
sistemas empresariales, familiares y de propiedad dentro de sus estructuras.
Con los hallazgos que se obtengan de este trabajo se podrán dar a
conocer estas estrategias a la gerencia de empresas familiares que ignoran
este tipo de instrumentos garantes en gran medida su permanencia en el
tiempo, cualquiera sea el ramo de la empresa, y especialmente en el sector
construcción del estado Carabobo, generando con ello la divulgación de una
inquietud para los dueños que buscan para sus herederos “la mejor
oportunidad de obtener un buen rendimiento sobre la inversión” (Gersick y
otros, 1997, p.9); para los empleados y futuros propietarios de las empresas
que recibirán las reglas de dirección de sus propias empresas en un entorno
familiar armónico y acorde con las tendencias actuales a nivel gerencial en el
mundo; para los empleados no propietarios que verán salvados sus puestos
ante la ineludible realidad de las estadísticas que pronostican el cierre de
empresas familiares que no adoptan medidas preventivas como las aquí
expuestas y finalmente, para el sector construcción el cual se verá
beneficiado al recibir herramientas que contendrán los lineamientos de
gerencia que contribuyan a la permanencia en el tiempo de en este tipo de
Empresas de Construcción garantizando la supervivencia de este amplio
porcentaje de, al menos, un 75 por ciento de las empresas que mueven un
gran sector de la economía regional.
De acuerdo a lo enunciado por Aronoff y otros (1998, p.7), las razones que
justifican el desarrollo de las políticas en una Empresa Familiar incluyen:
•
Evitar o resolver los problemas antes de que estos ocurran.
•
Reducir la futura tensión familiar.
•
Reforzar las relaciones familiares con las experiencias de crear y llegar a
grandes acuerdos.
•
Clarificar la posición de la familia y reducir los malos entendidos.
•
Ayudar a organizar, entender y justificar los valores familiares.
•
Asegurar las decisiones futuras, al saber que estas se basarán en
políticas objetivas y no en el medio del calor de una batalla.
•
Crear un mayor entusiasmo por el conocimiento de los negocios.
•
Incrementar la posibilidad de concretar grandes acuerdos en los negocios,
éxito familiar, supervivencia y prosperidad.
Ahora bien, ¿Por qué es necesario garantizar la existencia de la Empresa
Familiar como institución?. A parte de la importante incidencia en la
economía mundial, existen beneficiosas ventajas para la propia organización
y sus miembros. Citando a Mendoza, (1998):
... las ventajas más competitivas de este tipo de
organizaciones... oportunidades para innovar y crear, debido
a un lugar de trabajo más informal, más flexible y generador
de respuestas rápidas, donde se observa un alto grado de
compromiso, lealtad y dedicación, que combinados con el
talento y el sentido de permanencia llevan a una alta
productividad (p.2).
Desde el punto de vista de las ventajas para los empleados, la misma
autora expone: “ofrece ventajas de empleo seguro, oportunidades de
ascenso” (p.2), y en el caso específico de las mujeres que se encargan de la
crianza directa de sus hijos “... el emprendimiento familiar permite flexibilizar
o reducir sus horarios de trabajo... sin poner en peligro su puesto dentro de la
organización” (p.2). Ginebra (1997), concluye que una empresa familiar es
una natural forma de generar liderazgos empresariales. Al respecto expone:
...surgen más vocaciones y aptitudes para los negocios en
medios donde ya se vive en forma más generalizada el
mundo empresarial y el afán de aprender. Tales medios son
un gran “caldo de cultivo”, donde se desarrollan en más
gente las posibilidades de dirección. ¡Y una familia
empresarial es también un formidable caldo de cultivo!
(p.37).
Todas las empresas tienen origen en el núcleo de una familia e incluso,
las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear
la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable con el
individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada, genera un hábitat ideal
para el desarrollo integral de cada uno de sus miembros y abre los caminos
hacia el éxito de una organización competitiva.
In familiy business, children never really leave home.
Davidow y Narva.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES.
Según lo exponen Gersick y otros (1997, p. 5), no fue sino a finales de los
años sesenta cuando empezaron a aparecer en Inglaterra los primeros
artículos especializados acerca del estudio de la empresa familiar como
sistema. Durante la siguiente década se comenzaron a levantar los primeros
estudios y modelos de estructura y comportamiento organizacionales de este
tipo de empresas. Pero el verdadero auge llegó hace unos veinte años.
Citando a Bustillos (1999), “la empresa de familia ‘se descubrió’ en la década
de los ochenta” (p.20). Actualmente “continúa en ascenso el interés mundial
por conocer y manejar adecuadamente el sistema familia-empresa” (Lozano,
1999, p.1).
Algunos de los estudios especializados en el tema que se pueden citar
son: el Área de Empresa Familiar de la Escuela de Organización Industrial
(EOI), la Maestría en Administración de Negocios Empresarios de la
Universidad de Antonio Nebrija, en España, Master en Dirección de
Empresas con Especialización en Dirección de Empresas Familiares,
cátedras especializadas en empresas familiares como la “Empresa Familiar”
del Instituto de Estudios Superiores Empresariales de la Universidad de
Navarra, España, la “Albert von Appen” en la Universidad Adolfo Ibáñez de
Chile desde 1991, asociada a la Harvard Business School, programas y
seminarios dirigidos por esta misma casa de estudios en San Pablo, Brasil y
Santiago de Chile. Cátedras y maestrías especializadas en Cornell,
Northeaestem, Purdue, New Hampshire, Belmont, Alfred y una larga lista de
institutos en los Estados Unidos.
Existen varias instituciones internacionales especializadas: la Family
Business Network (FBN), fundada en Suiza en 1990, agrupa a las empresas
familiares en 58 países del mundo; el Family Firm Institute (FFI), fundada en
1992 con más de 1100 miembros y el Stoy Centre for Family Business,
radicada
en
Londres,
Inglaterra,
dictando
seminarios,
cursos
de
especialización y de actualización en la materia. Por otro lado existen
empresas consultoras de organizaciones, quienes dominan ampliamente
estas actividades, especialmente en empresas familiares, tales como Genus
Resources fundada en los EEUU en 1985, Business Owner Resources con
publicaciones especializadas, conferencias y premios anuales, Iberconsult,
fundada en Lisboa, Portugal en 1978, Stoy Hayward, consultora inglesa “de
reconocimiento internacional en el asesoramiento a empresas de familia”
(Leach, 1993, contraportada).
Varios de los estudios realizados en estos institutos han enriquecido los
conocimientos de campos específicos en el tema de la Empresa Familiar,
como el caso de García y Cabrera, de la Universidad de Las Palmas
(España), donde analizan los factores que inciden en el éxito o fracaso de la
sucesión en empresas familiares canarias.
Otros estudios importantes: las autoras Reyes y Sacristán (1998), de la
Universidad Complutense de Madrid, quienes compararon el comportamiento
de los gerentes de empresas familiares y no-familiares, Mañez (1998) de la
Universidad de Valencia, España, quien consideró en su trabajo la
cooperación empresarial como opción estratégica para las empresas
familiares, o Fuentes y otros (1998), de la Universidad de Córdoba, quienes
atacaron el caso específico de los sistemas de crédito.
En Latinoamérica los esfuerzos de investigación en el tema se centran en
los países con mejores perspectivas del desarrollo de sus economías, es
decir, los integrantes del TLC y del Mercosur: México, Brasil, Argentina y
Chile lideran actualmente las inversiones en materias de investigación y
consultoría en la materia. En Venezuela, coincidiendo con el auge mundial
por el conocimiento en la materia en los ochenta “muchos fundadores y
sucesores de empresas familiares promovieron durante la misma década
foros y seminarios” (Bustillos, 1999, p.20).
Uno de los trabajos de investigación sobre este tipo de empresas más
importantes realizados en Venezuela, y especialmente en la región central,
es el de Pistrui y De Lucía (1999), quienes analizaron los datos derivados de
entrevistas realizadas a 84 empresarios propietarios de compañías con
características familiares de todas las industrias de la región (el sector
construcción representó el 11%) y determinaron, de acuerdo al modelo
Pistrui-Liao-Welsch (Figura 1), los factores sociales, demográficos, familiares,
educacionales, psicológicos, motivacionales, políticos, financieros y de
mercado que influyen sobre las expectativas de crecimiento de estas
empresas en los próximos años.
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Motivación
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Planes de
Expansión e
Intenciones de
Crecimiento
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Figura 1
Modelo de predicción del crecimiento multidimensional en 3 etapas
(+)
Sacrificios
Dimensiones Individuales y Psicológicas
Growth Intentions and Expansion of Venezuela’s Entrepreneurs, p.15
Pistrui y De Lucía (1999)
El modelo contempla tres dimensiones interrelacionadas las unas con las
otras: el nivel Micro que contempla variables asociadas con la personalidad
del fundador, el nivel Intermedio relacionado con las dinámicas sociales y el
nivel Macro que considera las variables del entorno donde se desenvuelve la
compañía . En las micros y pequeñas empresas estas relaciones afectan
positiva o negativamente las intenciones y planes de expansión de los
emprendedores.
El nivel Micro, o el de la orientación vocacional del empresario, estudia lo
que el modelo considera la clave del crecimiento de la empresa (y en ello
incluye a los factores económicos). Las hipótesis que maneja son: la
Intensidad, la Motivación y el Sacrificio, los cuales se relacionan
positivamente con los planes de expansión. En el nivel Intermedio, donde se
toman en cuenta los papeles que juega la familia, así como aspectos
demográficos, el modelo considera: la Educación y las Dinámicas Familiares,
relacionadas positivamente con los planes de expansión, mientras que la
Edad de la Empresa se considera de influencia negativa. Finalmente el nivel
Macro, las estructuras de soporte u obstáculos ambientales, toma en cuenta
como hipótesis de influencia negativa la Orientación del Mercado y la
Infraestructura Financiera, mientras que son positivos los Soportes de
Servicios.
Como un ejemplo del auge que ha tenido el recurrir y comprender la
importancia de las compañías consultoras especializadas en empresas
familiares, el caso de Genus Resources quien para 1999 contaba con más de
200 casos atendidos en los Estados Unidos es bastante ilustrativo, de
acuerdo a Davidow (1999):
...cuando Genus se fundó en 1985, el 95 por ciento de las
llamadas que recibíamos estaban orientadas hacia la
resolución de crisis. Sus negocios sufrían porque los asuntos
familiares afectaban la productividad de sus empresas. Hoy
en día, sólo el 25 por ciento de las llamadas se refieren a
casos de crisis a punto de estallar y que requieren de
nuestra rápida intervención. El 50 por ciento de las llamadas
se refiere a diferentes estados de tensión y disconformidad
en los aspectos familiares y empresariales, sin llegar a una
situación de crisis. El restante 25 por ciento de las llamadas
que busca un consejo se trata de empresas familiares con
un buen perfil, quienes desean asegurar la fuerza y
bienestar de la familia y la empresa a través de un buen plan
para el futuro (p.2).
Uno de los trabajos editados más importantes, y que toca específicamente
el tema de los lineamientos de gestión de las Empresas Familiares, es
“Developing Family Business Policies: Your Guide to the Future”, Nº 11 de la
serie Family Business Leadership, de Business Owner Resources, de los
autores Aronoff, Astrachan y Ward, cuya clasificación de políticas será la
empleada en esta investigación.
El hecho de que el conocimiento y reconocimiento del tema y su
importancia cobren más adeptos, conforme transcurre el tiempo, indica que
su estudio reviste de una especial atención por parte de los miembros de
empresas familiares de cualquier tipo de negocio y de todos aquellos que se
vean involucrados con estas organizaciones, directa o indirectamente. Sin
embargo, como lo señalan Gersick y otros (1997), la consultoría
especializada a Empresas Familiares es aún hoy en día “un territorio virgen
de grandes posibilidades conceptuales y teóricas, que brinda oportunidades
prácticamente ilimitadas para ofrecer un servicio práctico a clientes muy
interesantes del mundo real” (p. vii).
Las herramientas actuales de la gerencia también se encuentran a
disposición de las compañías de carácter familiar, tal como se señala en el
boletín de la National Association of Corporate Directors, en un estudio que
trata los progresos de investigación que actualmente se hacen con el Balance
Score CardTM de Kaplan y Norton, aplicado específicamente a la empresa
familiar.
El análisis de la teoría de este tipo de empresas ha enriquecido la
tendencia actual de las grandes corporaciones, entre otras General Motors,
General Electric, General Mills, Delta Airlines y Johnson & Johnson,
consistente el desmantelamiento de la burocracia regente, el reclutamiento de
personal con valores afines a la compañía y la promoción de una profunda
cultura familiar. En palabras de Aronoff y Ward (2000a): “Los valores, los
ideales y el deseo de alcanzar una meta que tanto cultivan las familias dueñas
de compañías constituyen una verdadera fuente de fortaleza y energía para
ella. En realidad una familia sana que posea valores muy sólidos puede llegar
a ser el mejor recurso de una empresa”(p.1).
2.2. BASES TEÓRICAS.
2.2.1. EL MODELO DE LA EMPRESA FAMILIAR.
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las
últimas décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su
composición, estructuras y comportamientos. Uno de los más completos es
el Modelo de los Tres Círculos, que explica la forma en que se sobreponen
los sistemas Propiedad, Familia y Empresa, así como el lugar que ocupan
cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos
que se forman en las áreas de sus intersecciones.
Figura 2
Modelo de los tres círculos de la empresa familiar
Empresas Familiares Generación a generación, p.6
Gersick y otros (1997)
El círculo Familia es aquel al que pertenecen todos y cada uno de los
miembros de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el
conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o
beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan el cual le
agrega valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son
dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de
deberes y derechos sobre esta.
De los tres, es el tema de la Propiedad el que ha generado más
discusiones a lo largo de la historia de la humanidad. Platón (428 - 347 A.C.)
en “La República o De la Justicia” dialogaba sobre la sociedad perfecta que
une a la Propiedad Privada y al Estado enunciando que “a través de la
justicia el individuo logra su unidad a pesar de sus múltiples actos, de igual
manera que la justicia convierte al Estado en uno en su diversidad” (Editorial
América, 1984, p. 674). Gersick y otros (1997) señalan entre muchas otras, a
la teoría del “Manifiesto Comunista” como la más desarrollada de las ideas
que abolió la herencia y la Propiedad Privada, especialmente en empresas de
trabajo que fue derrotada frente al modelo capitalista que considera la
Propiedad Pública de las acciones. Esta se encuentra apoyada por la
teología de la Encíclica Papal de León XIII de 1891 donde hay una
“justificación divina de la familia a ‘poseer una propiedad rentable y a
‘dejársela como herencia a los hijos’” (p. 29). En la República Bolivariana de
Venezuela, en el artículo 115 de la Constitución de 1999 garantiza el derecho
a la Propiedad Privada ya que “toda persona tiene derecho al uso, goce,
disfrute y disposición de sus bienes”.
En esta propuesta de Gersick y otros (1997) se pueden ubicar a cada una
de las personas involucradas con una empresa familiar. Por ejemplo: alguien
que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se
encuentra ubicado en el área marcada con el número uno. Por otro lado, un
empleado que no tenga relación con la familia ni la propiedad de la empresa
estaría en el círculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que no labore en
ella y no tenga vínculos familiares en el número dos. Finalmente los otros
subconjuntos o intersecciones dan la condición para un propietario familiar no
empleado (cuatro), propietario no familiar empleado (cinco), familiar no
propietario empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la
empresa en el subconjunto siete.
Todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen
relación con este sistema, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y
subconjuntos. Ginebra (1997) utiliza un modelo similar y lo denomina “Las
Tres Estructuras”, siendo la Primera Estructura la directiva de la empresa, la
Segunda Estructura la de capital y la Tercera Estructura a la familiar.
Del modelo se reparten las funciones para la gerencia en tres organismos
que idealizan la buena gestión del sistema, “de manera que los círculos se
diferencien y que los miembros de la familia reconozcan sus derechos,
deberes y límites de actuación” (Bustillos, 1999, p.24), cada uno de los cuales
debe estar regido por un organismo que regule estas funciones, según lo
expone este mismo autor, con miembros que pertenezcan a cada uno de los
círculos y sus respectivos subconjuntos: la Asamblea de Accionistas (círculo
de la Propiedad), que trata los asuntos de propiedad de la empresa, se
asegura de salvaguardar los intereses de los accionistas y “procura ayudar a
la gerencia a prever los hechos que podrían provocar alguna crisis” (Aronoff y
Ward, 2000a, p. 14), la Junta Directiva de la empresa (círculo de la Empresa)
que traza las metas y estrategias, así como la administración de los recursos
humanos y financieros, tomando las mejores decisiones posibles para el
bienestar del negocio, y finalmente el Consejo Familiar (círculo de la Familia)
que debe velar por el cumplimiento de los valores, principios y normas que
rigen la armonía de sus miembros, y de quien se ha hecho referencia
anteriormente al exponerlo como responsable de la confección de la Carta
Magna. Aronoff y Ward (2000a) aseguran que las funciones de estos
organismos de gobierno son “independientes y distintos, pero al mismo
tiempo se complementan y apoyan” (p. 14).
De las ventajas de este modelo, Gersick y otros (1997, p.14), concluyen
que “aclara la motivación y las perspectivas de varios lugares del sistema
global. Pero hace falta una dimensión más para darle vida al modelo... y esa
dimensión es el tiempo”. Es así como se tiene no un nuevo subconjunto, sino
una nueva dimensión al modelo de los círculos, los cuales al crecer como lo
hacen todas las organizaciones que se perpetúan, van cambiando sus
miembros integrantes o intercambiándolos de un subconjunto a otro, se
agregan o se eliminan otros conforme transcurre la vida, se suceden
matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes,
empleados, socios y accionistas. Gersick y otros (1997) proponen el Modelo
Evolutivo Tridimensional, que explica cada uno de las dimensiones
individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia, Empresa y
Propiedad y las etapas por las que atraviesa en el tiempo.
Figura 3
El modelo evolutivo tridimensional
Propietario
controlador
Sociedad de
hermanos
Consorcio
de primos
Cesión
de la batuta
Trabajo
conjunto
Arranque
Ingreso en
el negocio
Expansión /
formalización
Familia joven
de negocios
Madurez
Eje de
la empresa
Eje de la familia
Eje de la
propiedad
Empresas Familiares Generación a generación, p.18
Durante la evolución de los ejes, transcurren tres etapas importantes que
coinciden con la aparición simultánea de los varios acontecimientos de cada
sistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo
modalidades híbridas que “representan la transición de una etapa a otra”
(Gersick y otros, 1997, p.32). Las escasas empresas que continúan su
existencia más allá de este modelo se vuelven muy complejas en sus
estructuras, llegando incluso a perder su esencia familiar.
El eje de la propiedad esboza la forma en que suele fundarse un negocio
con un Propietario Controlador (primera etapa de la empresa) que deja el
negocio a sus hijos al momento del retiro a una Sociedad de Hermanos
(segunda etapa de la empresa), y estos a su vez heredan a sus hijos la
propiedad, creándose un Consorcio de Primos en una tercera etapa.
La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera
etapa un período de intensa actividad para el núcleo de la familia que es el
matrimonio. Cuando los hijos manifiestan su voluntad de ingresar en los
negocios es cuando comienza a concebirse la idea de la Empresa Familiar.
Es importante que los hijos cuenten con el apoyo de los padres para que, de
acuerdo a Gersick y otros (1997, p.21) “hagan la transición de la niñez a la
vida productiva del adulto”.
Aquí empieza la etapa más productiva del
negocio, al establecerse el trabajo en grupo donde se experimenta el
crecimiento más rápido de la empresa. Llega la segunda etapa, la Cesión de
la Batuta, momento de la Sucesión que causa de los mayores problemas que
puede enfrentar la empresa y en donde la gran mayoría fracasa. Si la
empresa logra superar la sucesión a la tercera generación, es el Consorcio
de Primos que entra en la tercera etapa.
El desarrollo en el tiempo de la empresa, y coincidiendo con los modelos
generalizados de ciclos de vida de la industria sean o no de origen familiar,
como expone Sánchez (2000), se denominan etapas de crecimiento (primera
y segunda etapa del modelo tridimensional), madurez (tercera etapa) y una
última llamada decadencia o renacimiento de la industria, dependiendo de las
acciones que se tomen a nivel gerencial en este período que podría reactivar
el ciclo. La primera etapa abarca el Arranque de los negocios cuyo objeto
principal es la captación de capital. La etapa de Expansión / formalización
puede extenderse a más de una generación y en ella, según Gersick y otros
(1997), se trata de “moldear la curva de crecimiento y la estructura incipiente
para atender a las necesidades de crecimiento del grupo cambiante de
propietarios y de la familia en expansión” (p.24). La última etapa es la
consolidación de las funciones de la empresa en una forma estática de
actuación, la cual tiene dos salidas: renovación o desaparición.
La evolución en el tiempo nunca es tan precisa. Gersick y otros (1997)
señalan que “ningún modelo de un fenómeno de tal complejidad puede
mostrar categorías que sean totalmente exhaustivas y sin sobreposiciones”
(p.19). Sin embargo estos lineamientos dan pie a conceptos tan importantes
como los criterios para la clasificación de las empresas familiares. Basándose
en este modelo, se utiliza el eje de la propiedad para distinguir una empresa
familiar de otra. De acuerdo a lo que enuncian los propios autores del modelo
tridimensional, “lo que define a una empresa familiar no es tanto el nombre de
la familia colocado en la puerta ni el número de parientes con puestos de alta
dirección, sino la propiedad de la familia” (p.29).
Si la empresa continúa aumentando sus activos, generando nuevos
puestos de trabajo y sosteniendo un crecimiento constante, superará estas
etapas y eventualmente perderá su carácter familiar. Tal como lo postula
Ginebra (1997) en su cuadro de posibles evoluciones, la casi totalidad de las
empresas controladas por familias terminan cediendo gran parte de la
propiedad a terceros. Esto ocurre cuando la empresa, por su mismo tamaño,
expansión y exigencias de funcionamiento, entra a cotizar en la bolsa,
ofertando públicamente parte de sus acciones.
Aunque logran hacerse
dueños del control de la compañía a través de la Junta Directiva, la propiedad
del grupo familiar se dispersa. Más aún, suele ocurrir que determinados sub-
grupos familiares (descendientes de los fundadores), controle divisiones u
otras empresas propiedad de la compañía matriz. Es entonces cuando se
constituye un “holding” de empresas controlado por un grupo familiar.
Figura 4
Cuadro general de evoluciones posibles de las empresas familiares
I=
E.F.
1 Familia
II=
E.F.
III =
E.F.
1 Familia
E.F.
E.F.
3a
generación
1 Familia
E.F.
IV =
E.F.
1 Familia
holding
4a
generación
E1
E2
E3
NO
V=
familiar
Las empresas familiares, p. 70.
Ginebra (1997).
E.F.
1 Familia
NO
familiar
2.2.2. ETAPAS DE LA GERENCIA.
El paso de la empresa familiar por las diferentes etapas del Modelo
Evolutivo Tridimensional, sus características, motivaciones, expectativas y
metas, productos de la influencia de las fuerzas que interactúan en cada
etapa, están clasificadas en el cuadro siguiente:
Cuadro 1
Etapas de la evaluación de la empresa familiar
Tiempo (en años)
Antigüedad del negocio
(o de su renovación)
Edad de los padres
Edad de los hijos
I
Etapas
II
III
0 a 45
25 a 35
0 a 10
10 a 20
40 a 50
15 a 25
20 a 30
55 a 70
30 a 45
Desafíos que presentan
Características del negocio
Crecimiento rápido, absorbe
tiempo y dinero
Maduración
Necesidad de "regeneración"
estratégica y reinversión
Índole de la organización
Pequeña, dinámica
Más grande y compleja
Estancada
Motivaciones del
dueño-gerente
Comprometido con el éxito
del negocio
Desea dominio y estabilidad
Busca nuevos campos de interés o está "semirretirado"; la
próxima generación quiere
cambio y crecimiento
Expectativas económicas de
la familia
Limitadas a necesidades
básicas
Mayores necesidades que incluyen educación y comodidades
Necesidades más amplias, incluyen seguridad y generosidad
Metas familiares
Éxito del negocio
Crecimiento y desarrollo de
los hijos
Unidad y armonía familiar
Cómo desarrollar la empresa familiar, p.18.
Ward (1994).
Estas fuerzas incluyen, entre otros factores ineludibles, el crecimiento y
evolución del mercado donde se desenvuelve la empresa, ciclos de vida del
producto, demandas del consumidor, comportamiento de la competencia,
desarrollo de la tecnología y evolución de la industria. Tal como lo señala
Ward (1994): “Estas fuerzas son inevitables. Ningún dueño de empresa, por
más exitoso que sea, escapa de su influencia” (p.19).
El ciclo se inicia con un negocio exitoso con escasa o nula competencia
en un ramo, cuya demanda de mercado supera la oferta y ostenta precios y
utilidades elevados. Aparece la competencia en la segunda etapa de un
mercado más maduro, sube la oferta y baja la demanda de la compañía, los
precios y las ganancias. Llegado a un punto, a fin de incrementar su
permanencia en el mercado, “cada empresa aumenta considerablemente su
inversión de capital a fin de elevar los costos y elevar la producción total. En
consecuencia, los costos fijos pesan más a medida que disminuye el margen
y el punto de equilibrio resulta más elevado que cuando se inició el negocio.”
(Ward, 1994, p.19). Es entonces cuando comienza la tercera etapa en la cual
las decisiones de la gerencia harán posible la permanencia o no de la
empresa en el mercado, particularmente la familiar, cuya renuencia
característica a abandonar una línea del mercado la hace fuerte candidata a
abandonar el escenario. Y es ese, justamente, el momento de la sucesión. En
palabras de Ward (1994):
¿Por qué es tan difícil esta transición? Como ya hemos visto,
algunos propietarios y empresarios simplemente carecen de
los conocimientos actualizados necesarios para una gestión
gerencial más sofisticada. Pero también sucede que el
mismo éxito obtenido en el pasado con su manera de
ejercerla gerencia les impide introducir los cambios
necesarios que el crecimiento exige. (p.27)
Las funciones de la gerencia de una empresa familiar exitosa, ordenadas
en cada etapa de su desarrollo organizaciones, se resumen en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2
Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo organizacional
Etapas
Temprana
Intermedia
Metas
Supervivencia y flexibilidad
Control de costos y estabilidad
Dominio del mercado y eficiencia organizaciones
Foco de atención
El propietario
Formación de equipos y requerimientos del mercado
Requerimientos externos; tecnología, proveedores, sustitutos, competidores
Grado de descentralización
Ninguno
Descentralización de decisiones operativas
Descentralización de ciertas
decisiones estratégicas
Decisiones del dueño
Todas, incluso las técnicas
Las estratégicas y vinculadas
con decisiones humanas
Estructura de la organización
y de comunicaciones
Informal
Medidas de desempeño
Objetivos de venta: volumen
y pedidos
Compensaciones
Subjetivas, individualistas y
cambiantes
Sistema de control
Flujo de fondos
Avanzada
Principalmente las estratégicas
Formal
Metas operativas: presupuesto
actual comparado con el anterior; metas efectivas comparadas con las planeadas
Objetivos estratégicos: ganancias y porción del mercado
Objetivas, formales y uniformes
Presupuestos y pronósticos
Ward (1994).
Uso del capital, planificación
estratégica y fijación de objetivos estratégicos.
2.3.3. FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR.
La característica que predomina en el ambiente laboral de una empresa
familiar es el sentido de la pertenencia. De acuerdo con esto, Leach (1993)
expone que “este aspecto se manifiesta en una cantidad de cualidades
concretas y positivas que pueden servir para proporcionar a la empresa una
importante ventaja competitiva” (p.25). Estas cualidades que se constituyen
en fortalezas son:
•
LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar
normal están unidos por lazos biológicos y afectivos. Una familia “normal”
es, de acuerdo con Walsh (citado por Ward (1994)), “aquella cuyos
miembros tienen posibilidades de escucharse mutuamente, que son
capaces de resolver conflictos, tienen la flexibilidad necesaria para
adaptarse a los cambios y cuenta con lazos afectivos estables” (p. 107).
La Carta Magna de la República Bolivariana de Venezuela, en su artículo
75, garantiza la protección de la familia y la define “como asociación
natural de la sociedad y como espacio fundamental para el desarrollo
integral de las personas. Las relaciones familiares se basan en la igualdad
de derechos y deberes, la solidaridad, el esfuerzo común, la comprensión
mutua y el esfuerzo recíproco de sus integrantes”. De acuerdo a la
doctrina cristiana, según lo señala Fabbri (1999), “no hay ninguna otra
asociación ni grupo humano que pueda llegar a una experiencia tan íntima
de confianza y cariño como la familia. En esto la familia es intransferible”
(p.26).
La base de todo esto no es otra que el amor. Cuando el amor falta en
la Familia las consecuencias se sienten inmediatamente en la Empresa.
Este es un punto en el que coinciden los autores y consultores
especializados. De hecho, no están interesados en atender los casos de
relaciones con patologías dignas de un psiquiatra, donde el desamor
mueve las fuerzas de la organización. Según Ginebra (1997), ”no hay
nada peor que un odio entre hermanos. Y cuando este se expresa en el
seno de una Empresa Familiar se convierte en la mayor debilidad. La
Empresa no tiene remedio, salvo el cambio de manos lo antes posible...”
(p.50).
El amor es una fuerza muy útil y poderosa, y de ello dan fe y han
dejado constancia los grandes escritores de todos los géneros de la
literatura y filósofos en las diferentes épocas de la humanidad. Ginebra
(1997, p.50) cita a dos de ellos: Solowyew, “el amor es una fuerza que
excluye la muerte, que protesta contra ella y la niega” y Marcel “amar a
una persona es decirle: tú no morirás”. Más aún cuando la devoción al
esfuerzo se vuelca hacia los hijos, vale la cita de Blades (1992): “Sólo
quien tiene hijos entiende que el deber de un padre no acaba jamás. Que
el amor de padre y madre no se cansa de entregar. Que deseamos para
ustedes lo que nunca hemos tenido. Que a pesar de los problemas,
familia es familia y cariño es cariño”. La verdadera fortaleza para la
organización radica en el sentido práctico que se le dé al afecto. Ginebra
(1997) lo resume de esta forma:
El afecto es pedir y otorgar perdón una y otra vez y diez y
cien. Los lazos de afecto que perdonan, que toleran abren
las personas a la iniciativa. Facilitan el reconocimiento de
errores y su pronta corrección (nadie tiene que salvar su
imagen) y simplifican cualquier tipo de control por la simple
razón de que la confianza hace innecesarias las
redundancias en los procesos (p. 51).
Con una organización basada en relaciones filiales, los procesos
pueden,
entre
muchísimas
otras
ventajas,
simplificar
trámites
burocráticos.
•
LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se
nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y
comportamiento. Si existe un fin común, esto se traduce en una de los
más grandes poderes de la Empresa Familiar. Si no existe afecto al
menos existe el conocimiento de la forma de pensar y reaccionar de los
miembros. Citando a Ginebra, (1997), “la comprensión facilita, además, la
adecuada asignación de actividades y encargos y evita errores que a
veces pueden ser grandes” (p.52).
•
ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: Como una extensión de la autoridad
familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y
refuerza la estructura organizacional.
•
CONOCIMIENTO: Dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los
hijos, de acuerdo a Leach (1993) “se han criado escuchando las
estrategias de la gerencia, imbuidos del entusiasmo del fundador, y
cuando llega para ello el momento de incorporarse pueden haber
adquirido ya un conocimiento muy profundo acerca de la empresa” (p.26).
•
COMPROMISO: Por lo general, todos los miembros de la empresa
familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran
responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo, como lo
expresa Leach (1993), “para el éxito de la compañía que los que hubieran
dedicado a un empleo corriente” (p.26).
•
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la
informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de
comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. “Para
proponer una idea... simplemente abres la puerta, conversas con el
dueño, y ya” (Empresas vs. familia, 1998, p.12). Lo mismo aplica para el
capital de la empresa: “para las familias empresarias, el ingreso no es un
elemento fijo de la ecuación doméstica: deben decidir cuánto dinero
pueden sacar sin riesgos para la empresa a fin de cubrir sus necesidades,
mientras al mismo tiempo preservan la flexibilidad financiera de la firma y
sus oportunidades de inversión” (Leach, 1993, p.27).
•
EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la
confiabilidad de los clientes. “Muchos compradores prefieren hacer
negocios con una firma que tiene una larga trayectoria y personal fijo”
(Leach, 1993, p.32). Además, esto se traduce en una buena imagen
financiera
que
hace
“que
las
empresas
familiares
sean
vistas
magníficamente por los buenos banqueros que aprecian aquella voluntad
común de la familia” (Ginebra, 1997, p.57).
•
INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las
pequeñas compañías arriesgan grandes sumas de su capital en la
formación de las carreras dentro de la empresa de su personal, son estas
las pequeñas y privadas “las que más se benefician de estas inversiones.
Sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo... a menudo el
vínculo ayuda a proteger al propietario del negocio privado de acciones
gremiales” (Ward, 1994, p.146).
•
LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: es difícil plantear y
ejecutar métodos innovadores sobre esquemas de gerencia ya probados
y comprobados. Esto se hace más evidente en las grandes corporaciones
de empresas, donde todo está regulado por normas estrictas y manuales
de procedimientos poco flexibles. Las empresas familiares, de carácter
pequeño y privado, son “más libres de seguir sus propias intuiciones. Una
idea singular, en realidad, es a menudo la más rentable, porque aporta
una ventaja competitiva valiosa” (Ward, 1994, p.147).
•
CARÁCTER CONFIDENCIAL: las empresas de grandes capitales de
participación accionaria múltiple, deben rendir cuentas financieras
públicamente, lo que las puede colocar al descubierto frente a la
competencia. Las empresas pequeñas mantienen “planes, desempeños y
detalles relativamente ocultos” (Ward, 1994, p.147).
2.2.4. LA SUCESIÓN.
El problema de la sucesión lo es todo en la supervivencia de la Empresa
Familiar, y en eso coincide cada uno de los autores especializados: este es el
momento crítico de las instituciones y de su estructura. Es por ello que el
tema siempre justificará un capítulo aparte en cualquier estudio que se haga
en la materia. En las famosas palabras de Aronoff
y Ward, citadas por
Cabrera y García (1998): “Se ha dicho que los tres problemas más
importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesión, la
sucesión... y la sucesión” (p.3).
A medida que el fundador-propietario de la empresa envejece, los valores
y características de esta y hasta la personalidad de la organización sufren,
junto con aquel, del paso del tiempo,
tal como lo expone Ward (1994),
citando a Andrews (1980), Steiner, (1969) y a Levinson (1978). Sobre esto
concluye: “En ninguna parte sucede esto con tanta fuerza como en una
empresa familiar, en la que, con frecuencia, propiedad y liderazgo son
sinónimos, y en donde las tradiciones están profundamente arraigadas. Y en
ninguna parte los efectos del cambio organizacional –resultante de los
cambios que experimenta el dueño de la empresa- son tan poderosos” (p.30).
En las dos etapas básicas del ciclo vital de la dirección de la empresa
(crecimiento y maduración), estos valores y características llegan a ser casi
opuestos. En un cuadro comparativo de las habilidades y destrezas
requeridas por un emprendedor que desee permanecer en la dirección del
negocio, Ward (1994) llega a sentenciar: “En el mejor de los casos, los
gerentes más eficientes podrían poseer las cualidades requeridas para
ambas etapas. En la realidad, sin embargo, poca gente tiene todas esas
cualidades” (p.31).
Cuadro 3
Ciclo vital del propietario de una empresa
Etapa de emprendimiento/
crecimiento
— Decisiones innovadoras.
— Estrategias nuevas y audaces.
— Dedicación personal.
— Manejar resultados concretos.
— Conducir mediante la acción.
— Asumir grandes riesgos personales.
— Énfasis en valores utilitarios y reales.
— Desarrollo de nuevas relaciones.
— Identificación personal con cada
una de las actividades.
Etapa de mayor dimensión
y maduración
— Desiciones como respuesta.
— Afinación de estrategias existentes.
— Dirección a través de otros.
— Manejar resultados abstractos,
intangibles.
— Conducir mediante ideas.
— Arriesgar repetidas veces, pero
poco, a través de terceros.
— Énfasis en percepciones.
— Renegociación de antiguas relaciones.
— Evaluación de actividades mediante reseñas informativas.
Cómo desarrollar la empresa familiar, p. 31.
Ward (1994).
Paralelo
a
este
lento
proceso
de
cambio
se
van
sucediendo,
inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder
la dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más
importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador
manifiestan su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la
organización adquiere formalmente el carácter de Empresa Familiar, la
Sucesión debe planificarse. El tiempo inexorable y las características de
estas organizaciones hacen que este momento sea, sencillamente, inevitable.
Sin embargo, el o los sucesores “deben experimentar este proceso por
voluntad propia, suavemente, sin que signifique una imposición” (Ward, 1994,
p.47). Como una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus
hijos en el negocio, Aronoff (2001) sugiere que la edad de seis años es la
ideal para iniciar conversaciones acerca de ‘¿Qué te gustaría ser cuando
crezcas?’. Luego, cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer
los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante
alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los
conceptos de negocio y trabajo. De esta forma “se invita, pero no demanda
compromiso” (p.2).
La falta de planificación para la preparación e incorporación del o los
sucesores en el liderazgo, deja a la familia en el poder del negocio expuesta
a grandes riesgos. “Gran parte de los emprendedores no toman en serio el
desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la
continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos” (Aronoff y Ward,
2000b, p.1). Además, si los líderes fundadores quieren que la empresa
perdure, deben insuflar en el espíritu de sus hijos la razón de esa visión que
un día tuvieron y que lograron que muchos hombres se unieran a ellos en pos
de una Empresa.
Leach (1993), en un resumen gráfico de la situación, expone un diagrama
con seis caminos a los que se enfrenta el fundador, llegado el momento de
enfrentar la Sucesión, dejando a cada una de las opciones una consecuencia
directa deducible de esa acción:
Figura 5
Las opciones del fundador
1. Designar a
un miembro
de la familia
OPCIONES PARA LA SUCESIÓN
6. No hacer
nada
5. Vender en
bloque o en
parte
2. Designar a
un presidente
interino
3. Designar un
manager
profesional
4. Liquidar
la empresa
La empresa familiar, p.211.
Leach (1993).
Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, de
manera de poder aliviar parte de los traumas que generan los cambios, sobre
todo en el líder saliente a quien, por supuesto, esto no le es fácil: admitir el fin
de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha
abocado el período más productivo de su vida es una condición que, de
plano, cuesta interpretar sabiamente. Como lo enuncia Amat (2000):
El líder debe aceptar la llegada del fin de una etapa y la
necesidad de hacer frente a la renovación de la misión de su
propia vida, asumiendo la disminución de su poder físico,
intelectual y social, y la necesidad de reestructuración de su
identidad. Para ello debe favorecer su progresivo
alejamiento de la empresa, ocupar el tiempo libre con
nuevas aficiones, renovar la relación con su cónyuge,
arreglar los aspectos económicos de su jubilación y ordenar
todos los asuntos patrimoniales, así como asumir el
compromiso de facilitar su sucesión tanto en la dirección
como en la propiedad (p.154).
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el o los
sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el
ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la
organización. En palabras de Ward (1994, p.154), los sucesores tendrán
específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa
del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su
gestión, el o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y
formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal
responsable es el grupo familiar.
Ward (1994) sugiere que las lecciones que le pueden enseñar abarcan
desde la formación de hábitos esenciales como el trabajo en equipo, el
ahorro de dinero y la toma de decisiones, hasta llegar a poner en práctica el
requisito de laborar fuera de la empresa antes de su ingreso oficial como
empleado de la compañía y la asignación de un tutor que lo guíe en el
proceso de instrucción sobre las tareas específicas que se le asignen. “Se
suele conceptualizar la sucesión como una decisión. No es una decisión. Es
una travesía... casi todas las familias tienen las aptitudes para lograrlo. Sin
embargo, paradójicamente, pocas comienzan” (Davidow y Narva, 1999, p.6).
Solo entonces, “una vez que ha pasado estas pruebas y se hace claro que
es el aparente heredero (y una vez que se ha tomado la decisión de que el
negocio permanecerá dentro de la familia), el sucesor puede comenzar a
hacerse responsable del desarrollo e implementación de la estrategia”
(p.156).
Cuadro 4
Etapas del desarrollo profesional del sucesor
Etapa
Niñez: Educación
en el hogar
Adulto joven:
Apredndizaje fuera
del negocio
familiar
Director profesional: Con tutores
dentro de la
empresa familiar
Sucesor: Conocido como el
heredero visible
Líder: Director
general o miembro del equipo de
gerentes superiores de la familia
Edad
0 a 18
18 a 28
25 a 35
30 a 40
35 a 45
Metas de
desarrollo
Actitud positiva
hacia los desafíos
en los negocios;
hábitos de esfuerzo en el trabajo
Educación superior: Desarrollo de
capacidades
personales y
educación
organizaciones
Experiencia
funcional y en la
toma de decisiones
Dirección general
y responsabilidad
en una unidad
rentable del
negocio
Recursos externos
para estimular y
profundizar la
educación
Ward (1994).
El desafío consiste en hacer la mezcla ideal que combine las estrategias
nuevas con las viejas, integrando sus métodos de ver el negocio con los del
fundador. “Los fundadores suelen manejar sus negocios de manera informal.
A menudo enfocan intuitivamente no sólo tareas contables, sino algunas
tareas gerenciales como control de inventarios, investigación de mercados y
pronósticos. Esta actitud dificulta el proceso de delegar autoridad y
responsabilidades” (Ward, 1994, p.160).
La empresa, al momento de la sucesión formal y con relación a los
primeros años, debe haberse vuelto más compleja y el mercado más
competitivo, con nuevas tecnologías ofreciendo alternativas frente a equipos
y procesos obsoletos, además de estar al frente de los nuevos retos
financieros que implican los cambios. Y sin embargo, el valor histórico de la
forma de ver el negocio suele ser trastocado por los sucesores, rebelándose
contra las prácticas y culturas gerenciales del pasado profundamente
arraigadas, en lugar de comprenderlas.
Fleming (2000), esquematizó el enfrentamiento de las habilidades del
fundador y del sucesor a lo largo del tiempo, exponiendo las capacidades
gerenciales sobre la empresa y donde se evidencia claramente lo que ocurre
con cada uno durante los procesos naturales del relevo generacional.
En el esquema se aprecia cómo ambas curvas son idénticas, fundador y
sucesor son entendidos como personas con las mismas características y
virtudes en su trabajo. La situación de conflicto, es decir el momento de la
sucesión, se genera en el período de tiempo en que se interceptan el declive
del fundador con el ascenso del sucesor.
Figura 6
Momentos de la sucesión y habilidades de los involucrados
Fase del Conflicto
Fase de la Sucesión
Primera Generación
Conflicto
Sucesión
Fase de la Preparación
Habilidad
Preparación
Edad de la Profesión o Trabajo
Segunda Generación
Keep the family baggage out of the family business, p. 137.
Fleming (2000).
Manejar
estos procesos
de
cambio
depende
también
de
otras
circunstancias, tanto internas como externas al proceso que se sucede dentro
de la empresa familiar. Cabrera y García (1998) analizaron los agentes y
niveles que influyen sobre el proceso, clasificándolos según la referencia de
Handler y Kram (1988) como: individuales (que competen al fundador y al
sucesor), interpersonal y de grupo (familia y empresa) y de carácter
organizativo, “tratando cuestiones relacionadas con la cultura y estructura de
la empresa, así como con la planificación y consideraciones del entorno, que
se refieren a las influencias externas sobre la empresa y la familia” (p.4).
Figura 7
Participantes en el proceso de sucesión
Competidores
Actual
director
Padres
Futuro
director
Descendencia
Clientes
Proveedores
Otros ejecutivos
Otros miembros
de la familia
Agentes de apoyo
y reguladores
Relaciones entre participantes internos
Participantes clave
Participantes externos
Participantes dentro de la
familia o de la empresa
Cambios en la cultura y estructuras de las empresas frente a las tecnologías
de la formación empírica, p.6.
Barach y Ganitsky (1995) citados por Cabrera y García (1998).
En sus conclusiones, los mismos autores señalan que la calidad de las
relaciones familiares determinará a la larga el grado de compromiso con la
causa de la empresa, ya que estas crearán las bases del escenario para que
el o los sucesores desarrollen todo su potencial y con ello el éxito o fracaso
del
proceso
sucesorio.
Cada
fase
que
se
analizó
generara
una
retroalimentación sobre la generalidad del proceso. Estos efectos se reflejan
“tanto en términos puramente económicos como en cambios más sutiles
como el cambio de los patrones culturales de interacción y, por tanto, en el
comportamiento de los implicados” (Cabrera y García, 1998, p.16).
Figura 8
Modelo global de influencias sobre el proceso de sucesión
FACTORES DEL ENTORNO
SISTEMA GLOBAL EMPRESA FAMILIAR
Relaciones
Familiares::
-Cohesión
-Adaptabilidad
-Cultura
-Compromiso
familiar hacia la
Empresa
-Calidad de la
relación Predesor/Sucesor(es)
-Calidad de la
relación entre
hermanos.
Experiencia del
Sucesor(es) en
la Empresa:
-Formación
-Compromiso
(Satisfacción de
necesidades)
Resultados
del proceso
sucesorio:
-Objetivos
-Subjetivos
Factores relacionados con la Empresa:
-Comportamiento del Predecesor como máximo responsable
-Cultura
-Situación económica/financiera
-Comportamiento de otros participantes (internos y/o externos)
FACTORES DEL ENTORNO
Cambios en la cultura y estructuras de las empresas frente a las tecnologías
de la formación empírica, p. 15. Cabrera y García (1998).
Los aspectos legales que regulan los procesos de sucesión en Venezuela
están contemplados en los más de 300 artículos, “contenidos en el Código
Civil, el Código de Comercio y le Ley de Impuesto sobre Sucesiones,
Donaciones y otros ramos conexos” (Sucesión: Negocio Peligroso, 1998,
p.26). En ellos se contemplan las tres formas básicas de transferir la
propiedad en herencia: el testamento, el fideicomiso y las fundaciones,
utilizando como administradores del capital a un albacea, un banco o
empresa de seguros o la misma institución jurídica de la fundación,
respectivamente. La idea es desde un principio proteger a la empresa: el
Código de Comercio venezolano vigente desde 1986 regula la transferencia
de las acciones para evitar la disgregación de la propiedad entre los
herederos, de manera de poder asegurar que la compañía termine lo menos
dividida posible.
Otra vía con respecto a la sucesión en el caso de las grandes empresas
es la reseñada por Salomón Cohen, presidente de la Constructora Sambil,
”quien sostiene que se puede abrir la propiedad al mercado de capitales, lo
que obliga a formalizar la distribución y garantiza la supervivencia del
negocio” (Sucesión: Negocio Peligroso, 1998, p.26), “... pudiera ser una
alternativa para evitar cualquier problema entre los hijos, aunque ellos son
muy unidos y trabajamos todos en equipo” (El Reto de la Apertura, 1998,
p.32).
Otros aspectos culturales que se han discutido sobre la sucesión en
Latinoamérica y más específicamente el caso de Venezuela, es la actitud
hacia el trabajo de los inmigrantes que se convirtieron a la larga en los
emprendedores de las empresas más exitosas del país, las cuales preservan
hoy en día la propiedad dentro de su grupo familiar. Barroso (1998) recoge
esta percepción en el artículo Sucesión: Negocio Peligroso:
Las empresas inmigrantes europeas tienen mayores
posibilidades de permanecer, debido a que el trabajo familiar
es una costumbre arraigada; de hecho los hijos son
incorporados al negocio muy pequeños. Pero entre los
venezolanos, la situación es diferente, ya que muchos
miembros de familias adineradas no se sienten
comprometidos con el patrimonio familiar, porque es un bien
que les es ajeno, en la medida en que el padre suele
relegarlos a un segundo plano, precisamente, para
dedicarse a tiempo completo al negocio” (p.25).
El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá, más allá
del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y
preparación
formal
del
o
los
sucesores
(específicamente
estudios
especializados en gerencia empresarial), características básicas, tales como
entusiasmo por parte del fundador, capacidad y responsabilidad por parte del
o los sucesores y sobre todo “un lazo de confianza y compromiso de
solucionar las cosas juntos” (Ward, 1994, p.155). En palabras de Aronoff y
Ward (2000h), el sucesor “debe ser optimista y esperanzado por naturaleza y
tener una fe sincera y cuidado en la gente de la compañía” (p.1).
2.2.5. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIAS.
En una Empresa Familiar la familia tiene un papel fundamental. Es ella
quien aporta la materia prima de los recursos humanos, los actores
principales al escenario empresarial. Cada miembro tiene su función y
responsabilidad dentro de la organización. Pero también tienen metas y
aspiraciones individuales que muchas veces influyen en decisiones sobre la
dirección de la Compañía. Con el tiempo los Ejes Evolutivos crecen en
complejidad, atentando contra las fuerzas de cohesión del grupo. Lo
imperante en estos casos, así como en todo conjunto de seres organizados,
es levantar una estrategia y planificarse.
Al respecto, Ward (1994) afirma: “Esta ‘planificación familiar’ permite
identificar las metas de los miembros comprometidos con la empresa,
formaliza este compromiso para el futuro de ésta y ayuda a prefigurar una
visión de este futuro, tanto en lo que respecta a la empresa como a la familia
misma” (p.106). El mismo autor señala que la gran mayoría de las familias
con quienes ha trabajado, han encontrado el éxito siguiendo una planificación
de este tipo, aún yendo en contra del pensamiento de muchos dueños que se
niegan a ello so pena de perder el “proceso natural” de la evolución de un
negocio en familia, enfrentar problemas íntimos entre sus miembros o por el
simple hecho de asumir el esfuerzo y el tiempo que toma formalizar un plan
que, como mínimo, toma un año. Para este plan se requiere:
1. Una declaración de la “misión familiar” y su compromiso con la Empresa y
su perdurabilidad.
2. Una visión o “modelo conceptual” que proyecte en los próximos años
tanto a la Familia como a la Empresa.
3. Desarrollar los “programas claves”, incluyendo las políticas de gestión de
la Empresa.
4. Establecer “objetivos específicos” que ayuden a alcanzar esas metas.
Todos y cada uno de estos puntos deben quedar registrados de forma
escrita, en cualquiera de las modalidades que la familia escoja, siendo el más
importante la Carta Magna Familiar. El proceso para llegar a ella y levantar el
plan es laborioso, y debe estar a cargo de personas sumamente
responsables, con tacto, honestas y comprometidas con la causa las cuales,
generalmente son los mediadores y pacificadores que siempre se suelen
identificar en el grupo familiar, guiadas por consultores especializados con un
alto grado de calificación. La experiencia de los conocedores encuentra en
las mismas fortalezas inherentes a la familia una capacidad natural que les
permite afrontar este proceso y asimilar los cambios que se generen.
El mecanismo de implantación del plan requiere que se realicen reuniones
secuenciales de los miembros que estarán implicados en el proceso. En ellas
se empezará exponiendo qué es y qué ha sido la Empresa y la Familia. A
quienes competa se les pedirá que esbocen sus visiones y misiones, tanto
individuales como del grupo. De esa información se extraerán los primeros
borradores de los valores, planes y políticas más adecuadas para alcanzar
esas metas.
Una vez identificados los esbozos del plan general como los lineamientos
de lo que será la gestión de la Compañía y el papel de la Familia, se podrá
empezar a determinar una filosofía particular de gerencia. De acuerdo a los
intereses y prioridades del grupo, el punto de vista de dirección del negocio
favorecerá a la Familia o a la Empresa. Aronoff y Ward (2000a), resumen los
pros y los contras de cada uno de la siguiente forma:
Con el tiempo ambos puntos de vista pueden ocasionar
serios problemas. Frente a la perspectiva “la compañía ante
todo”, los intereses familiares degeneran y culminan en
problemas de alto riesgo para el futuro de la compañía. Por
el contrario, al preferir “la familia ante todo”, los directivos se
distraen y debilitan, deteriorando así la competitividad de la
empresa. (p.7)
Como un ejemplo de las posiciones comunes de las empresas y sus
situaciones de conflictos, el siguiente cuadro ilustra las relaciones entre
algunas circunstancias en las que se presentan las dos tendencias
principales y su dependencia con ciertas características de la Empresa y la
Familia:
Cuadro 5
Salud y magnitud
del negocio
Cantidad de miembros de la familia en la genereación que lidera
1a2
3a5
5 o más
Débil y pequeño
No se discute: la
supervivencia del
negocio es prioridad
No se discute: el
No se discute: el
Modesto
No surgen problemas: la familia en
primer término
Conflictos de resolución crítica
Grande (probablemente de participación pública parcial) y con recursos significativos
No surgen problemas: la familia en
primer término
No se discute: el
Ward (1994).
Existe una tercera vía que busca el equilibrio ideal entre ambas
tendencias, aquella que garantice que el éxito de las decisiones redunde en
beneficio tanto de la Familia como de la Empresa. Esta filosofía que
promueve a la Empresa Familiar como institución resuelve los conflictos de
forma adecuada y creativa, discutiendo franca y abiertamente su porvenir.
“Sólo en tales condiciones puede una compañía permanecer dentro de la
familia por un largo futuro. Sólo una actitud tal puede obtener tanto el aporte
entusiasta de la familia como un apoyo real para la empresa. Lograr un
equilibrio requiere compromiso y esfuerzos, planificación y comunicaciones
especiales"(Ward, 1994, p. 117). El siguiente, es un resumen ilustrativo que
muestra el proceso de planificación en la Empresa Familiar:
Figura 9
Interdependencia de la planificación familiar y empresaria
(6)
Evaluación de los intereses y
capacidades de la familia
(1)
Compromiso familiar con el futuro de
la empresa
(2)
Evaluación de la salud
del negocio
(5)
Selección de la
estrategia empresaria
(4)
Consideración de
metas familiares y
personales
(3)
Identificación de
alternativas para la
empresa
Cómo desarrollar la empresa familiar, p.82. Ward (1994).
El proceso de planificación estratégica es el método que practican las
grandes empresas de éxito e incluso algunas más pequeñas y modestas,
pero igualmente efectivas. No se puede pensar en la implementación de un
plan de este tipo en una Empresa Familiar que no involucre el compromiso
interdependiente de ambas instituciones. Es un proceso dinámico que debe
estar sometido a cláusulas flexibles, que permitan ir tomando las vías
adecuadas a medida que se vaya avanzando en la búsqueda armónica de las
metas del grupo.
2.2.6. FILOSOFÍAS DE GERENCIA.
Ward (1994) elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías
gerenciales para Empresas Familiares. Dependiendo de los resultados del
análisis del grupo, este decidirá cuál de los modelos se ajusta más a ellos,
ayudándoles a definir las políticas que los conduzcan a la realización de las
metas trazadas:
1. FAMILIA DE LA REALEZA: El derecho de dirigir el negocio pertenece al
hijo mayor. Es el primero en entrar a la compañía. Sólo los hermanos o
primos consanguíneos varones participan en ella (incluso en el ámbito
accionario). Esta forma favorece la clarificación del liderazgo y la
propiedad y garantiza la permanencia de la familia en el negocio, pero
indiscutiblemente obstaculiza la participación de la mujer y favorece la
desigualdad de los hijos.
2. FAMILIA ANÁRQUICA: No existen reglas para orientarse hacia un futuro.
Los hijos participan de igual manera en propiedad y voz en la compañía.
Pueden entrar y salir de la compañía a voluntad, pues reina el libre
albedrío. El paquete accionario se dispersa entre los miembros familiares.
Existe libertad de opinión y acción y no tienen que pasar por el trauma de
la planificación, con la desventaja de no poder tener una visión de futuro.
Además, las decisiones finales las suelen tener los miembros de mayor
poder.
3. FAMILIA LAISSEZ-FAIRE: Igual al anterior, los padres piensan que cada
cual debe decidir su destino, pero desean que cada uno construya el
suyo, de manera que eventualmente repartirán la propiedad entre cada
uno de los hijos y esperarán que éstos sigan el ejemplo de aquéllos. En
una familia de este tipo, la Empresa no será un motivo de conflicto, pero
perderá inevitablemente el control sobre ella.
4. FAMILIA DEMOCRÁTICA SOCIAL: En este modelo, la repartición de los
beneficios y poder de decisión de cada hijo se hace por igual y tienen el
mismo peso. Todos aquellos que trabajen o no activamente en la
Empresa recibirán, en forma pareja, participación de los recursos
familiares, incluyendo acciones de la compañía. La satisfacción paternal
se garantiza, aunque a la larga surgen problemas financieros y de
dirección al carecer de un líder claramente definido.
5. FAMILIA DEMOCRÁTICA CAPITALISTA: Bajo la filosofía de que es justo
obtener beneficios proporcionalmente al esfuerzo que se realice, sólo
aquellos que aporten plusvalías a la Empresa podrán gozar de la
participación de la propiedad y sus bienes y servicios. Para ello se deben
establecer reglas que aclaren los tipos de contribución a la Compañía.
El autor introduce los términos “patrimonio sanguíneo” y “patrimonio
por mérito” (derecho por esfuerzo), como una sugerencia para una
repartición justa del capital. Cada hijo obtiene un derecho por herencia
hasta el momento en que ingresa al negocio. Los beneficios que ayude a
producirle la Empresa le serán computados al momento de repartir la
propiedad. Esto se ilustra con un ejemplo a continuación en el gráfico que
sigue:
Figura 10
Determinación del “patrimonio de sangre” y del “patrimonio por mérito”
Valor patrimonial del negocio
Valor que claramente pertenece a
la nueva generación activa en la
empresa familiar
$
“Patrimonio por mérito” perteneciente a los sucesores actualmente activos en la empresa
Es parcialmente “patrimonio
por mérito” de los hijos que
trabajan en la empresa
$5m
$4m
Valor de atribución incierta,
requiere algún
criterio arbitrario
de determinación
$3m
$2m
“Patrimonio de sangre” perteneciente a los padres y a
toda la familia
Valor compartido
igualitariamente
entre hermanos
$0
Negocio
iniciado en
1955
Primer
hijo,
ingresa
en
1975
Segundo
hijo,
ingresa
en
1980
El fundador
completa
su retiro
en 1985
Fecha de la
presente
evaluación:
1987
Ward (1994).
El fundador tiene cuatro hijos, dos ingresan en la compañía (en
diferentes años) y otros dos no lo hacen. La Empresa experimenta un
crecimiento del capital a medida que transcurre el tiempo, de manera que
los participantes responsables de las plusvalías que se producen van
sumando beneficios a sus patrimonios. La gran desventaja de este tipo
de políticas es que siempre el criterio para ganancias por mérito de
esfuerzo termina siendo subjetivo.
6. FAMILIA
DEMOCRÁTICA
REPRESENTATIVA:
Las
familias
que
comparten esta visión de la propiedad designan un fiduciario que
represente a la familia en la empresa, compartiendo el patrimonio como
accionistas, evitando que cualquiera pueda vender sus acciones y
garantizando una distribución igualitaria de los dividendos, preservando la
armonía familiar. Es un método que funciona para las grandes compañías,
aunque suele acercarse a la manera de dirigir a una empresa no familiar.
7. FAMILIA EMPRESARIA O CAPITALISTA PURA: Es la elección del
clásico emprendedor convencido de que nadie puede mantener el negocio
mejor o tan bien como él, por lo tanto terminará por no designar un
sucesor y vendiendo la Empresa antes de pasar al retiro, escapándose la
propiedad de las manos de la Familia. Sin embargo el propietario puede
incitar a sus hijos a comenzar un negocio propio con el dinero producto de
esa venta.
8. FAMILIA UTÓPICA: Como su nombre lo indica, es el nivel al que todos
debieran aspirar, equilibrando de una manera sabia y efectiva cada uno
de los recursos de la Empresa y garantizando entre sus miembros los
beneficios, de forma de repartir gratificaciones especiales a todos,
constituyéndose como familia trabajadora, unida y vigorosa, invirtiendo en
diferentes
negocios
(a
veces
arriesgándose
en
economías
experimentales), hasta crear un verdadero holding de empresas exitosas.
El nivel de esfuerzo y planificación que exige este modelo es muy
costoso, y “sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos
pueden considerar la utilización de este modelo” (Ward, 1994, p. 123).
Como toda clasificación que pretenda encasillar conductas humanas, esta
tiene sus grises. El autor de afirma que pocas familias de las asesoradas se
han inclinado a aceptar alguno de los dos primeros modelos como ideal de
gestión. La elección del modelo ideal para cada grupo familiar y de la
“definitiva estrategia empresaria es más un arte que una ciencia. Una
estrategia verdaderamente efectiva es creativa y va a contrapelo con los
esquemas del pasado... no es por casualidad que las familias más exitosas
trabajan a conciencia para superar los problemas que perpetuar una empresa
implica.” (Ward, 1994, p. 133).
Factores determinantes como la magnitud del negocio o la familia, sus
características intrínsecas, los valores individuales de cada miembro y los del
grupo, sus niveles de educación, sus opciones de riesgos en la inversión, los
niveles de interdependencia entre aquellos y el negocio, van a decidir sobre
la postura de la filosofía gerencial y los valores del grupo. Si se desea
adoptar un modelo de valores preestablecido como patrón a seguir por la
Familia, se pueden basar en los postulados enunciados por alguna religión,
agrupación política, fundación sin fines de lucro, esquema filosofal o
movimiento artístico. Siempre existirá una institución en la que se puede
inspirar el enunciamiento de los valores del grupo. Como resumen ilustrativo,
la siguiente tabla grafica los modelos de filosofía de Empresas Familiares:
Cuadro 6
Efecto de las circunstancias y de los puntos de vista sobre la elección del
modelo familiar
Puntos de
vista familiares:
Modelos: Realeza Anarquía Laissez Democracia Democracia Capitalismo Capitalismo Utópico
faire
social
represen- democrático empresarial
tativa
puro
Planificación
Desarrollo natural
Flexibilidad
Menos (o en disminución)
Riesgo
Menos
Igualdad
Arbitrariamente desigual
Independencia
Independiente
Plan director
Más (o en aumento)
Más
Igualdad de resultados
Igualdad de oportunidades
Dependiente
Independiente
Circunstancias familiares
y de la empresa:
Patrimonio familiar
Menor patrimonio empresario
Tamaño de la empresa
Menor
Tamaño de la familia
Familia poco nunmerosa
Ritmo de cambio de la
empresa
Menor (empresa de bajo nivel tecnológio)
Grado de capacitación
requerida
Mayor necesidad de servicio personal
Filosofía familiar
Familia primero
Mayor patrimonio empresario
Mayor
Familia más numerosa
Mayor (empresa de alto nivel tecnológio)
Mayor necesidad de invención e investigación
Empresa
primero
Ward (1994).
Familia empresaria
Retomando el Modelo de los Tres Círculos, la influencia de una
planificación sobre las estructuras es, en definitiva, una sana medida que
define y fortalece a cada institución, coordinando y definiendo el papel de los
miembros sobre las actividades que se le asignen a cada miembro, ya que
“casi siempre los planes son responsabilidad de personas de los sectores
‘superpuestos’ del modelo que se encuentran en dos o tres de los
subsistemas” (Gersick y otros, 1997, p. 235).
Figura 11
Estructuras y planes en el modelo de los tres círculos
Propiedad
Estructuras
Juntas de los accionistas
Consejo de administración
Plan
Plan de
sucesión
Estructura
Consejo de familia
Plan
Plan de familia
Familia
Planes
Plan de
continuidad
Plan de
contingencias
Plan
Plan
estratégico
Estructura
Equipo de desarrollo
gerencial
Plan
Plan de desarrollo
gerencial
Empresa
Empresas Familiares Generación a generación, p. 236.
A pesar de la interdependencia de los círculos, la Propiedad puede definir
sus planes al velar por los intereses de los dueños, sin tener que intervenir en
la orientación estratégica de la Empresa, o esta sobre las metas de la Familia
y los intereses individuales de cada miembro. Al definir los planes y aclararse
los escenarios de acción, los tres subsistemas anteriores “se ven favorecidos
por una estructura de coordinación, la cual les facilita la ejecución de las
funciones del desarrollo” (Gersick y otros, 1997, p. 236). Esto es muy útil a la
hora de asignar las funciones y las responsabilidades específicas que a cada
cual le corresponde dentro de la organización.
2.2.7. POLÍTICAS DE UNA CARTA MAGNA.
El concepto de una Carta Magna en una sociedad es bastante antiguo. A
lo largo de la historia de la Humanidad, las asociaciones de individuos han
reclamado la clarificación de las reglas que los rigen. Los orígenes de la
primera Carta de este tipo se remontan al siglo XIII, donde los representantes
de una sociedad suscribieron un documento que versaría sobre las
disposiciones que los organizaría en bases a leyes y reglamentos para un
desempeño en todas las actividades en las que se vieran comprometidos
como sociedad y cultura. Esta fue, de acuerdo a las publicaciones de
Westair, 1988 y Larousse, 1994, sellada en Runnymede, Inglaterra el 15 de
Junio de 1215 por el rey Juan Sin Tierra y confirmada por los posteriores
monarcas. Posee principios de un carácter irrefutable que garantizaban las
libertades políticas y civiles del pueblo inglés, siendo los mismos que han
dado origen a los Derechos Humanos.
La Carta Magna de una Empresa Familiar debe recoger las leyes,
principios o políticas de dirección que más la favorezcan, tanto a la familia
como a la empresa.
Las políticas de dirección de cualquier tipo de organización siempre
existen. Cuando faltan o no se divulgan, de acuerdo a Gómez (2000):
...las acciones del grupo carecen de referencia, se pueden
transgredir valores y creencias, a expensas de la efectividad
de la organización. La falta de políticas formalizadas hace
ineficiente la solución de ciertos problemas de naturaleza
recurrente y dificulta la delegación de la toma de decisiones.
(p.55)
Las políticas o principios de dirección se fundamentan en valores. Cuando
aquellos no existen “pueden ignorarse mecanismos básicos que rigen los
fenómenos y generarse gran contrariedad por dejar las cosas al azar”
(Gómez, 2000, p.56). Los valores se pueden traducir como “convicciones
filosóficas de los administradores responsables de dirigir una organización
hacia el éxito. De no existir no se crece como personas. La misión de la
organización carece de fundamentos, la cultura es débil” (Gómez, 2000,
p.62). Estos valores están presentes de manera implícita en las fortalezas de
la empresa familiar. Y es justamente la familia quien porta e inculca en sus
miembros estos valores desde la infancia.
Aunque se puedan establecer las directrices y recomendaciones para las
respectivas mejoras en la gestión de la empresa familiar, el Consejo
Consultor no necesariamente tiene que llegar a la confección definitiva de la
Carta Magna. En algunos casos, después de un profundo análisis de la
situación, basta con que se aclararen puntualmente ciertas políticas y se
establezcan algunas normas.
Las bases que puedan tener de las futuras Cartas Magnas de las
Empresas Familiares Constructoras del Estado Carabobo dependen de
factores tales como la declaración de valores y principios de la familia, el
tamaño de la empresa, su situación financiera, su presencia en el mercado o
complejidad del grupo familiar. Sin embargo, como un orden para el
enunciamiento de las políticas, las partes de las que se compone una Carta
Magna son:
•
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS: en los que se hace referencia a los valores
que rigen a la empresa y cuáles han sido los intereses que los han llevado
a emprender la tarea de esta redacción.
•
CUERPO DE LEYES O DISPOSICIONES: donde aparecen enunciadas
las políticas que rigen a la empresa. Dentro de este cuerpo se hará la
distinción de acuerdo a la clasificación de Aronoff y otros, a la que se hace
referencia en el Marco Teórico.
•
DISPOSICIONES FINALES: en las que se muestran las características de
rigor, vigencia, flexibilidad, divulgación, enmiendas aplicables y donde
todos los implicados suscriben la aprobación de la Carta Magna.
Para la redacción de los lineamientos Witker (1995), recomienda, a fin de
procurar una redacción jurídica adecuada, buscar rigor en las afirmaciones y
no ser tajante al momento de enunciarlas, presentar los argumentos con
ilación y lógica procurando que el escrito tenga “claridad, interés, concisión,
coherencia y demás elementos propios de los trabajos académicos” (p.57).
La decisión de la redacción de la Carta Magna no debe apresurarse.
Como cita Ginebra (1997): “Para la confección de la Carta es bueno tomarse
tiempo... un buen momento es cuando ya alguno de los hijos mayores está
incorporados establemente en la empresa” (p.122).
Cada empresa familiar se comporta de una manera diferente con respecto
a las otras. Como enuncian los consultores Davidow y Narva (1999) “nuestra
metodología no se adapta a todas las empresas familiares por igual” (p.1).
También Aronoff y otros (1998, p.12), hacen hincapié en que “las políticas
deben estar hechas a la medida, de forma de conocer las necesidades
particulares de la familia y su empresa. Cada una es única”. Estas
dependerán, “de la cantidad y la armonía de los miembros involucrados y de
las culturas y valores que posean tanto la familia como la empresa” (Aronoff y
otros, 1998, p.12).
Una vez que la compañía ha comenzado su proceso de planificación
como empresa familiar de la mano de un consultor especializado, la fijación
de las políticas de gestión en una Carta Magna se convierte en una de las
primeras y más importantes metas a lograr. De acuerdo a Díaz (2000),
“aunque el 75% de los participantes creen que sus empresas deben tener
guías escritas respecto al envolvimiento de cada miembro de la familia en
operaciones del negocio, solo el 4% de ellos las tiene” (p.2).
La participación de todos los implicados es fundamental. “La preparación
de este protocolo es una experiencia intensa, de profundo aprendizaje, en lo
que la familia plasma lo que desea para la empresa y lo que no debe permitir”
(Bustillos, 1999, p.24).
2.2.8. CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS.
Para la clasificación de esas políticas se tomará como base de referencia
el trabajo realizado por Aronoff y otros (1998), donde se enuncian los cuatro
grandes grupos de los lineamientos de las políticas de la Empresa Familiar:
Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales. Cabe
destacar que el tratamiento teórico que se expone (dada la disponibilidad de
bibliografía especializada) tiene su origen en conceptos sociales propios de la
cultura anglosajona. De los resultados de este Trabajo de Investigación se
podrá desprender parte del comportamiento propio del contexto social y
cultural de la gerencia de las empresas locales.
a) GOBERNABILIDAD:
Básicamente la gobernabilidad se refiere a la manera en que se toman las
decisiones. Esta es la más importante de las políticas a desarrollar en
cualquier tipo de agrupación de individuos: “es difícil avanzar en políticas
hasta que no se acuerde en cómo se llega a acuerdos” (Aronoff y otros, 1998,
p. 30).
Figura 12
Esferas del gobierno de la empresa familiar
FAMILIA
salud, prosperidad,
continuidad,
participación, papel
en la comunidad,
comunicación, educación,
valores, metas, etc.
NEGOCIO
operaciones, finanzas,
empleados, relaciones
con proveedores
y clientes, etc.
PROPIEDAD
liquidez,
asignación de capital,
aseguramiento de la
sucesión, dirección
estratégica,
desempeño, etc.
Optimizando el potencial en la empresa familiar, p. 5.
Aronoff y Ward (2000a).
Este gráfico ilustra algunos de los aspectos de la gobernabilidad sobre
cada dominio de la Empresa Familiar. Trasladando el concepto al modelo de
los tres círculos, se tiene una idea más clara de los aspectos de la gerencia
en los que se ven involucradas cada una de las estructuras. Sobre el círculo
de la Empresa recaen las actividades que se desenvuelven en el hecho
mismo del negocio de forma cotidiana, con una frecuencia de toma de
decisiones mayor a la de la Familia, y esta a su vez mayor que la de la
Propiedad.
Los papeles que juegan
los accionistas, directivos y familiares
involucrados, exigen responsabilidad ante la empresa. Un buen gobierno
debe poseer reglas claras que se anticipen a las situaciones de conflicto
entre estos miembros, previsibles en cualquier gerencia.
De a cuerdo a la experiencia recogida por los diversos autores
especializados en la materia, muchas de las decisiones arbitrarias que
llevaron a la quiebra a empresas radicaron en un “gobierno que exigía
establecer políticas familiares. En cierto modo, un buen gobierno consiste en
crear los procesos que invaliden cualquier alteración” (Aronoff y Ward, 2000a,
p.3).
A continuación se describen algunas de las políticas a considerar más
importantes de la gobernabilidad en la Empresa Familiar:
•
CRITERIOS DE DECISIÓN: Basan sus principios en la forma en cómo
son tomadas las decisiones en la Familia, ya sea por consenso, por la vía
del voto o decisión de una autoridad única. Para cada uno de estos
criterios existen mecanismos de implementación en la organización que
garanticen su funcionamiento. Por ejemplo: si se adopta la segunda
modalidad se debe determinar quiénes tienen derecho al voto (basándose
en la participación accionaria, relación filial o posición en la empresa),
peso de cada voto, método de simple mayoría, mayorías absolutas o
segundas vueltas, cuándo se pierde el derecho al voto, traspaso del
derecho a otro miembro en caso de ausencia, etc.
Algunas veces se crean bandos opuestos de decisiones al no llegarse
a un consenso, lo que puede originar posturas separadas de políticas, es
decir,
verdaderos partidos políticos dentro de la Empresa. Por esto
deben evaluarse los objetivos de estos patrones, que deben conducir a
un buen gobierno que contemple “paz, apoyo, resolución eficaz de
conflictos y ausencia de guerras políticas destructivas que permitan
alcanzar metas y valores conjuntos” (Aronoff y Ward, 2000a, p.1).
A pesar de esto hay que estar alerta en no adoptar un esquema que no
funcione
en
el
grupo
familiar,
de
manera
de
evitar
caer
“inconscientemente en patrones riesgosos o destructivos en la toma de
decisiones y en la comunicación, patrones que pueden amenazar y hasta
acabar con sus intereses comunes” (Aronoff y Ward, 2000a, p.2).
Una vez que se definen estos criterios se deben establecer la forma de
selección de los miembros de la Junta Directiva: quiénes la integrarán, la
cómo han de ser seleccionados, tiempo de duración, criterios para los
cargos siendo o no miembros de la familia, asignación de sueldos (si los
hubiere), quién familiar, familiar político o no familiar, y bajo qué patrones
debe dirigir la Junta. Incluso deben proyectarse las normas para el
desarrollo de Comisiones de Trabajo que designe la Junta.
•
CONSTITUCIÓN DEL CONSEJO FAMILIAR: Al igual que los tópicos
anteriores, estos criterios deben ensamblar el conjunto de disposiciones
para su constitución. De acuerdo a Gersick y otros (1997), con respecto a
la importancia de los temas a discutir en estas reuniones citan: “La
mayoría de las familias resuelve cuestiones tan serias en las
celebraciones, los eventos sociales y en las vacaciones o bien por
teléfono; ninguno es el medio más adecuado para discutir estos temas.
Según nuestro modelo, el mejor lugar es el Consejo de Familia” (p. 248).
Y seguidamente justifican, los mismos autores, cuatro razones para que
esta instancia formal definitivamente exista:
1. Es el lugar ideal para que los parientes conozcan sus deberes y
derechos sobre la Propiedad y la Empresa.
2. Traza el límite entre la Familia y la Empresa, dando oportunidad para
que se discutan temas de la Compañía “sólo en familia”, es decir,
todos aquellos miembros del Círculo Familiar.
3. Es el lugar ideal para no mezclar los negocios con los acontecimientos
familiares, respetando sobre todo la importancia de estos últimos.
4. Aporta la estructura ideal para generar la planificación familiar.
•
FUNDAMENTOS DE LAS REUNIONES FAMILIARES: Las Reuniones o
Juntas Familiares son una de las herramientas más poderosas con que
cuenta la gerencia de una empresa familiar que fortalecen a ambas
instituciones. En palabras de Aronoff y Ward (2000a):
...le ayudan a la familia a planificar el futuro del negocio en
una forma organizada y constructiva. Suavizan transiciones
tan difíciles como la sucesión del liderazgo o la
profesionalización de la empresa. Pueden evitar conflictos
dolorosos y costosos, pues permiten abordar abiertamente
los problemas que inevitablemente surgen en la propiedad
de la empresa familiar (p.3).
Además, las Juntas Familiares pueden convertirse en el mejor
momento para inculcar los valores familiares a la siguiente generación:
sentido de la responsabilidad, respeto, equidad, lealtad, profesionalismo,
fe, condescendencia y muchos otros encontrarán un excelente momento
en estas Juntas. El criterio que se escoja para la instalación de estos
eventos permitirá a la gerencia involucrar a la mayor cantidad de personas
que se vean afectados en el desempeño de la Empresa.
El formato de las reuniones que se escoja determinará no solo el
período entre una reunión y otra, sino la duración de cada una y si
depende de su jerarquía; cuándo es el momento adecuado, el lugar de las
juntas, a quién invitar, minutas, forma de los rituales y ceremonias si estas
existieren.
•
SELECCIÓN DEL SUCESOR: Las políticas para la selección del sucesor
deben comprender las etapas de su desarrollo, la preparación de sus
actitudes, el ingreso y su desenvolvimiento en la Empresa, el proceso de
la transición del mando, las relaciones del entorno familiar y empresarial
alrededor de la figura del sucesor, entre otras.
•
SELECCIÓN DE CONSULTORES PROFESIONALES: No solo los
consultores especializados en empresas familiares sino todos aquellos
que de alguna u otra forma enriquezcan y aporten soluciones a los
conflictos que pueda enfrentar la compañía. Es un hecho demostrado que
la mayoría de las Empresas Familiares no acude a los consultores
profesionales al menos no con la misma frecuencia que lo hacen otras
instituciones de carácter no familiar, tal como lo reseña el siguiente cuadro
que recopila algunos datos estadísticos de una muestra reciente tomada
en EEUU:
Cuadro 7
Utilización de los consultores en las empresas familiares
Consultores externos clasificados como
"muy importantes" por los propietarios
de empresas familiares
Ninguno
Miembros de la familia que no trabajan
en la compañía
Amigos
Colegas de la empresa
Banquero
Ejecutivos de la compañía
Abogados
Contadores
30%
2%
3%
3%
4%
4%
9%
31%
Cómo Escoger y Trabajar con Consultores en la Empresa Familiar, p.11.
Aronoff y Ward (2000d).
•
OTROS ASPECTOS DE LA GOBERNABILIDAD: existen muchas políticas
anexas que pueden asegurarle a la gerencia el manejo adecuado y
organizado de la empresa. Entre otros criterios se encuentran: criterios
para la planificación (valores, visión y misión), los mecanismos de las
comunicaciones y relaciones entre la Familia y la Junta Directiva, los
propósitos estratégicos para los negocios (por ejemplo, Crecimiento,
Financiamiento, etc.), membresía de los Consejos Familiares (si existiere),
etc.
b)
EMPLEO:
Las circunstancias que van a regir las condiciones de ingreso y
permanencia dentro de la empresa familiar, son las que justamente inducen a
los fundadores a pensar en sus políticas de gestión en general. Si se
desenvuelven bien “el ejercicio puede fijar un tono positivo para el desarrollo
de futuras políticas. Si ocurren discusiones sólo con desacuerdos acerca de
los ofrecimientos de empleo, la creación de las políticas nunca será una tarea
fácil”. (Aronoff y otros, 1998, p.35). Este es uno de los puntos más delicados,
puesto que llegado el momento, la compañía en expansión debe recurrir a
nuevos profesionales que formen parte activa del crecimiento de la empresa.
Si la familia no puede proveerla del recurso humano necesario o
efectivamente capacitado, ya que esta se encuentra limitada a lo que
generosamente le otorgue la naturaleza, la gerencia optará por contratar a
uno o varios empleados fuera del círculo familiar, llegando a darse el caso de
ocupar puestos gerenciales o cargos especializados de cierta importancia,
incorporándolos incluso en la Junta Directiva.
Un caso venezolano, el de Bernardo Zubillaga, propietario de Farmatodo,
fue reseñado en el artículo ¿Clanes Profesionales? (1998), y señaló que “fue
difícil, pues estaba acostumbrado a manejar la empresa con mi hermano,
pero uno comprende que es necesario y bueno para la empresa” (p.22). Sin
embargo, también es cierto que los gerentes profesionales ven muchas veces
a las compañías familiares como empresas donde su carrera no puede ir muy
lejos pues, dado su característico tamaño, las posibilidades de ascenso y
crecimiento “se encuentran limitadas al número de vacantes que deje la
progenie. Como quien dice ‘el techo en las empresas familiares es muy
bajo’”. (Empresas vs. Familia, 1998, p.16).
•
EVALUACIONES Y CALIFICACIÓN DEL PERSONAL: el ingreso de
cualquier
miembro
del
personal
a
la
Empresa
estará
siempre
condicionado a su relación con la familia propietaria. De hecho, ella es su
más importante fuente de empleados y las fortalezas de este tipo de
compañías se extienden a los empleados familiares, prevaleciendo en
ocasiones sobre otras virtudes de aspirantes no familiares a cargos de
cualquier magnitud dentro de la Empresa. Se determina quién hace la
selección, los aspectos a tomar en cuenta para la calificación al cargo y
sus mecanismos y el nivel de educación y experiencia en cargos similares
en otras compañías, así como los criterios para detentar un título
profesional o calificativos por su cargo dentro de la compañía.
•
PLANES DE COMPENSACIÓN: Donde se determinan las circunstancias
sobre el seguro laboral y beneficios de los empleados y quiénes deben
tener acceso a ellos. Se decide, entre otros, sobre los procedimientos
para despedir a un empleado y conforme a qué plan de compensación.
Dichas situaciones y procesos son más comprometedores para la
gerencia y su relación con la familia, en la medida en que el grado de
filiación del empleado sea mayor. Incluso más allá: hay que prever el
hecho de que esa persona decida volver a la empresa y bajo qué
condiciones.
•
REVISIÓN DEL
DESEMPEÑO: Las políticas
que
determinan
la
consideración periódica del potencial de ejecución del trabajo de cada
empleado, incluyendo la forma cómo ascienden en sus puestos,
dependen también del grado de filiación con la familia. A tal punto, ello
puede determinar a la larga, nociones básicas como la de permitir o no a
un empleado alcanzar altos cargos en la empresa o incluso pertenecer a
la junta directiva o no.
•
CONDICIONES DE TRABAJO: Dependiendo de la postura asumida por la
gerencia, el criterio de selección y evaluación de preferencias para
permisos especiales en el trabajo, considerará factores de filiación,
incluyendo posiciones tan delicadas como el de la mujer empleada quien
“demanda beneficios excesivos, como horario flexible, que atenta contra
la productividad y permisos extensos que afectan su desempeño” (Lejter,
2000, p.14). Es así como la nuera o hija del dueño, madre de sus nietos,
se presenta con condiciones por demás especiales al momento de optar
un cargo dentro de la compañía. Otro ejemplo a tomar en cuenta lo
constituyen los(as) esposos(as) actuales o anteriores de los familiares y
parientes políticos.
c) PROPIEDAD:
Algunos de los problemas de antagonismos que influyen con más peso en
decisiones finales de gestión son aquellas que tienen que ver directamente
con la disposición de capital o de los métodos financieros. Se hace necesario
controlar a las peticiones de cada uno de los participantes del modelo de los
tres círculos (Familia, Propiedad y Empresa), quienes muchas veces
demandan grandes sumas de dinero al mismo tiempo, como se demuestra
gráficamente a continuación:
Figura 13
Exigencias antagónicas de capital en las empresas familiares
CONTROL DE
LA FAMILIA
Factores familiares/
restricciones personales
LIQUIDEZ DE
LOS ACCIONISTAS
Actividades organizacionales/
restricciones del mercado
de capitales
NECESIDADES
DE CAPITAL
Cómo Escoger y Trabajar con Consultores en la Empresa Familiar, p.25.
François M. de Visscher, de Visscher & Company, citado por Aronoff y Ward
(2000d).
En ocasiones la compañía puede ver su capital comprometiéndose de un
lado a otro de los dominios que conforman sus instituciones. El no afectar la
integridad de las estructuras es el gran compromiso de las finanzas
gerenciales de la Empresa Familiar, apoyándose para ello con políticas que
enuncien los aspectos más importantes de la Propiedad. Algunas de ellas
son las siguientes:
•
DIVIDENDOS Y PROCESOS DE COMPENSACIÓN: Tanto los criterios
de repartición de dividendos como los planes de compensación y
retribuciones por el desempeño laboral, suelen ser los aspectos que más
resentimientos y celos generan entre los miembros de una Empresa
Familiar. Tal como lo indican Aronoff y otros (1998), “la paga conlleva
mensajes acerca del valor de una persona y le ofrece libertad y seguridad”
(p.33). Las políticas que se escojan al respecto deben ser claras y
explícitas, de manera que no haya sorpresa al momento de dividir las
ganancias de una compañía donde todos trabajan y a la que a todos
pertenecen.
Cuando se trata de dividendos entre los accionistas, generalmente
existe una cláusula al respecto que trata del criterio de repartición en el
acta constitutiva de la compañía y en esto no debería haber mayor
discusión, salvo que se maneje en la realidad de una forma diferente a lo
escrito en los estatutos. De ser así debe hacerse una revisión del proceso
y ajustar las políticas a una realidad más conveniente. Suele ocurrir
algunas veces que estos dividendos se extienden en forma de
bonificaciones a otros miembros de la empresa o la familia que están
emparentados con los beneficiarios directos. Es así como, por ejemplo, se
da el caso del o los hijos de uno de los accionistas que trabajan en la
compañía y que reciben dinero como un regalo en calidad de repartición
“por mérito”, el cual no se registra en la contabilidad y que corre por
cuenta del padre. Lo ideal es que, aclarando estos procesos, se puedan
eliminar cualquier tipo de malentendidos y se genere un entorno de mayor
justicia y objetividad.
Aronoff y Ward (2000g) recomiendan establecer un salario a los
familiares de acuerdo a las cifras del mercado laboral, entregar premios al
alcanzar ciertos objetivos personales, repartición de dividendos en caso
de compartir la propiedad y entregar “regalos paternales”. Aconsejan a los
gerentes: “Pague a la familia lo que merecen por el trabajo. Si desea
mejorarles el estándar de vida o reducir sus impuestos, hágalo a través de
regalos privados, nunca regalos del negocio” (p.1).
Las políticas que fijen los parámetros para las compensaciones o
liquidaciones de los empleados deben definir muy bien cuál es la filosofía
adoptada por la compañía para aquellos que son miembros familiares.
¿Las prestaciones deben estar por encima de lo que otorga la ley o deben
mantenerse en las mismas condiciones de las de un empleado no-
familiar? ¿Cómo afecta esto la percepción y el desempeño profesional de
los empleados no-familiares? ¿Qué recompensas se deben otorgar por
desempeños excepcionales? ¿Deben existir penalidades para los
miembros de la familia que incurran en faltas que hayan ido en detrimento
de la compañía? La resolución puntual de leyes no clarificadas en el
trabajo dependerá mucho de cómo se traten y enfoquen estos aspectos.
•
CONDICIONES DE LA PROPIEDAD Y DERECHO AL VOTO: Las cuales
tienen que albergar en esencia las siguientes preguntas claves: ¿deben
los miembros familiares recibir acciones de la compañía como
bonificación por su desempeño? ¿Cómo afecta esto los poderes de votos
en la asamblea de accionistas?
•
ACUERDOS PRENUPCIALES: Para la mayoría de las familias resulta
chocante la idea de que sus hijos recurran a contratos matrimoniales
como una manera de preservar la propiedad de la empresa en manos de
miembros consanguíneos. El consenso al que han llegado todos los
autores (la gran mayoría de cultura anglosajona, de concepciones y
valores del matrimonio que difieren de la latina), como uno de los más
grandes consejos que se le puede otorgar a una Empresa Familiar es que
debe considerarse un acuerdo prenupcial para las futuras generaciones.
La experiencia que se ha tenido en la materia indica que una esposa
propietaria de una parte del patrimonio accionario de la compañía de su
esposo por simple derecho marital, ya que el matrimonio en si es una
sociedad y crea un impacto directo sobre la propiedad de la compañía, la
convierte en un potencial peligro para la empresa. A veces su
incumbencia en asuntos que no domina al intentar defender los intereses
de su esposo o hijos, la puede colocar en situaciones incómodas cuando
por ejemplo ella (madre de los hijos empleados) opina e interfiere sobre la
manera en que su marido (jefe y fundador de la empresa) gerencia sobre
sus hijos, “trayendo esa actitud dentro de cualquier discusión del negocio
entre su esposo y sus hijos” (Davidow y Narva, 1999, p.7). Un caso más
grave es el papel que puede llegar a asumir si llegara a gerenciar un
negocio que no conoce por divorcio o viudez, pudiendo convertir a la
Empresa Familiar en un verdadero campo de batalla.
Fleming (2000) clasifica a las esposas de los propietarios como la
Socia Silenciosa (inevitable y saludable para el negocio y el matrimonio),
la Socia Activa (quien dependiendo de su desempeño puede agregar o
quitar valor a la familia y a la empresa) y la Agitadora (la cual traerá a
futuro la destrucción de las estructuras). Estas situaciones se ilustran de
la siguiente manera:
Figura 14
El tipo de esposa “socia” determina el potencial para el peligro
Nivel de activismo
Agitadora
Socia
Activa
Socia
Silenciosa
Probabilidad de problemas y/o daños
Keep the family baggage out of the family business, p. 318.
Fleming (2000).
Por supuesto, esto es también aplicable a los maridos de las socias o
propietarias de Empresas Familiares. Lo ideal es aclarar qué hay que
tomar, decir o reclamar del negocio por parte del cónyuge, de manera de
salvaguardar la salud de la familia y la compañía. Aronoff y otros (1998)
señalan como el aspecto más importante a discutir por la familia que
considere el documento en cuestión, al tipo de educación que sobre el
tema, deben recibir los hijos de la Empresa Familiar: su necesidad,
cuándo y cómo debe ser requerido, sobre qué patrimonio debe recaer y,
lo fundamental, cómo hacer que los miembros políticos se sientan
confortables y bienvenidos en la familia (p.50).
•
PLANES DE RETIRO: Para los dueños de Empresas Familiares algunas
veces resulta impensable el retiro definitivo de las riendas del negocio. Es
por ello que algunas veces no se prevé la idea de generar un fondo de
pensión que salga del aporte de las utilidades de la compañía para los
últimos años de vida del o los fundadores. La Ley Orgánica del Trabajo no
establece obligatoriedad de ahorro o seguro para el patrono. De hecho
dado el carácter informal con que se toma el punto, en la mayoría de los
casos se conduce a un momento de sucesión traumática que deja tanto a
la familia como a la empresa con escasos recursos para continuar sus
funciones.
Una buena solución la constituyen las compañías de seguro privadas
generalmente extranjeras, de economías de moneda fuerte, que ofrecen a
los empresarios productos y servicios especializados en previsiones para
la vejez y el retiro laboral definitivo, los cuales son en condiciones
promedias, alrededor de los 63 a 64 años de edad (Davidow y Narva,
1999, p. 15). En este punto el papel de la esposa es fundamental para po-
der sobrellevar el equilibrio emocional del comienzo de la última etapa del
fundador.
•
OTROS ASPECTOS DE LA PROPIEDAD: Los cuales incluyen derechos y
responsabilidades para los dueños no empleados, reglas para viajes de
negocios y gastos de representación, ayuda para un familiar con
problemas
financieros,
metodología
para
la
evaluación
de
las
negociaciones, acuerdos de compra – venta de acciones (acuerdos de
accionistas), además de comunicación, coordinación y acuerdos de
planes de la propiedad.
2.2.8.4. RELACIONES INTERPERSONALES:
Las relaciones interpersonales o códigos de conducta suelen referirse a
dos puntos específicos: cómo se deben tratar los unos a los otros y cómo los
miembros familiares se comportan con el mundo externo a la empresa y la
familia, lo cual implica un comportamiento que cada uno debe seguir y
aceptar por el bien del grupo.
•
RESOLUCIONES DE CONFLICTOS: Uno de los pasos a tomar más
importante en las relaciones humanas es establecer las reglas para llegar
a acuerdos satisfactorios a ambas partes. Para ello es importante definir
la actitud en la discusión y el nivel de compromiso y respeto con cada uno
de los miembros, incluyéndose uno mismo, así como el momento y el sitio
para ello. Se puede optar por la vía del pacto o consultar a un tercero
(familiar o no). En muchas familias suelen estar identificados miembros
conciliadores por naturaleza que han demostrado su eficacia al conocer
mucha de la historia de cada uno. Puede convenir acudir a ellos en
momentos difíciles o, en el peor de los casos, acudir a un profesional
especializado en psicología de resolución de conflictos. Para ello deben
definirse algunas guías de comunicación y comprensión, las cuales deben
definir cuán seguido los miembros familiares se comunican con la
compañía o entre ellos mismos, formas y maneras en que lo hacen, que
tan rápido son atendidas sus demandas, por cuáles vías se deben
canalizar los mensajes y cómo se manejan las interrupciones.
•
CONDUCTAS ENTRE MIEMBROS: Aquí se deben exponer las reglas de
lo que debe o no decirse a los familiares que no laboren en la compañía,
incluyendo a los cónyuges. Debe también establecerse el modo del trato a
los empleados y ser explícitos en si están o no permitidas las relaciones
no laborales con ellos o ellas.
•
CONDUCTAS PÚBLICAS: Al igual que el anterior, deben establecerse los
términos de los tratos, comunicaciones y relaciones con las personas
externas a la empresa, especialmente si se trata de la competencia,
evitando con ello tanto el espionaje empresarial como el escape de
información que eventualmente podría perjudicar los intereses de la
compañía.
En la medida en que los papeles se van definiendo, es importante
aclarar quién o quiénes están autorizados para dar alguna información a
la luz pública. Esto incluye las estrategias publicitarias que se quieran
hacer de la empresa familiar en los negocios y en participaciones
filantrópicas en la comunidad. Incluso la participación pública del grupo es
importante en el ámbito social: más allá del aspecto de cada uno dentro o
fuera del trabajo, estilos de vida o a las diferentes asociaciones de la vida
cívica a la que pueda pertenecer, deben establecerse límites de
conductas que no afecten el nombre o los intereses de la compañía.
•
CONFLICTOS DE INTERÉS PARA LA EMPRESA: Aquí se define hasta
qué punto los miembros familiares de la empresa pueden hacer negocios
con ella. Esto incluye desde la utilización del nombre de la compañía para
hacer tratos personales fuera de los beneficios del grupo, hasta los
márgenes que le permiten a cada uno participar o ser contratado por
terceros para determinados proyectos de interés particular.
Con los lineamientos que aquí se plantearán se podrá, de acuerdo a la
información e inquietudes puntuales que se recaben, esbozar una
configuración tipo de las empresas, a la manera de un Consejo Familiar y
aportar una guía a seguir para la confección y redacción de una Carta Magna
que permita, no solo la sana iteración de los sistemas, sino también obtener
“los consensos que abran los caminos para un mejor desenvolvimiento
estratégico y organizativo en estas empresas familiares” (Iberconsult, 1998,
p.1).
2.3.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
ARCHIVOS: “Objetos y correspondencias que tienen que ver con la historia
de la compañía y de la familia”. (Astrachan, 2000, p.1)
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS: Acto de reunión de integrantes de un grupo
asociado que comparte una propiedad. Es “el escenario más adecuado para
que las empresas familiares puedan tratar los asuntos de la Propiedad”
(Bustillos, 1999, p.24)
ASAMBLEA FAMILIAR: Es el término que se emplea al haber “un Consejo
Familiar que agrupa a una familia pequeña competa”. (Astrachan, 2000, p.1)
CÁMARA DE LA CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO CARABOBO:
Asociación civil de interés colectivo, sin fines de lucro, que
tiene por objeto el fomento, desarrollo y protección de la
industria de la construcción del estado, así como defender
los intereses profesionales de sus miembros y responder a
su mejoramiento social, económico y moral. Fundada el 11
de enero de 1975. (Cámara de la Construcción del Estado
Carabobo, 1999, p.1).
CÓDIGO DE CONDUCTA: Acuerdo que “establece el espíritu con el cual los
miembros de la familia se tratan y cómo les gustaría a ellos ser tratados”.
(Astrachan, 2000, p.1)
CONFLICTO: Discrepancia en torno a decisiones, caminos a seguir, políticas
o normas. (Bustillos, 1999, p. 22).
CONSEJO FAMILIAR: “Instancia formal en que se discuten los intereses del
accionista familiar. Su objetivo es mantener la armonía familiar, y establecer
los derechos, deberes, valores y comportamientos de los miembros de la
familia” (Bustillos, 1999, p.24).
CONSULTOR FAMILIAR: Profesional encargado de asistir a los Consejos
Familiares y guiarlos a la concreción de sus objetivos. Actúa como un tercero
imparcial. No pertenece a ninguno de los sistemas de la empresa familiar.
EMPRESA CONSTRUCTORA: Asociación civil con fines de adquirir riquezas
basándose en inversiones del desarrollo de proyectos del sector económico
de la Construcción.
FAMILIA: Institución social más importante, donde sus miembros gozan de
vínculos biológicos y afectivos, recibiendo los primeros y más importantes
valores del desarrollo, tanto de individuo como de grupo.
IPC: Iniciales del Índice de Precios al Consumidor, que se calcula como la
variación de precios de cierto número de artículos del área metropolitana de
Caracas. Se utiliza para el método de aceptación general consagrado por la
Declaración de Principios de Contabilidad No. 10 (DPC-10), el cual consiste
en aplicar el IPC a la fecha de cada uno de los aportes y utilidades retenidas
si las hay, trayéndolos a la fecha de la "re-expresión" con el IPC a de hoy en
día. Por ejemplo, un aporte de capital de Bs. 100, hecho Octubre de 1990
(IPC: 582.70) equivaldría al 31/12/1999 (IPC: 18.247.30), a aproximadamente
Bs. 3 131.50. (Sánchez, 1999, p.02-20).
JUNTA DIRECTIVA: Órgano de la empresa “para determinar la estrategia del
negocio y en la que deben incluirse miembros externos que aporten una
visión profesional a la empresa” (Bustillos, 1999, p.24).
OCEI: Siglas de la Oficina Central de Información y Estadística, órgano oficial
que recopila y computa los datos de la población en Venezuela.
POLÍTICAS: ”Marco de acción de carácter general que guía el pensamiento
en el proceso de toma de decisiones para el logro de los fines de una
organización. Directriz que limita o hace posibles diferentes estrategias”
(Gómez, 2000, p.55).
PRINCIPIO: “Verdad fundamental, o que se considera como tal en un
momento determinado, que explica la relación entre dos o más conjuntos de
variables. El término ‘principio’ también tiene la acepción de ‘base o
fundamento sobre la que se apoya una cosa’ “(Gómez, 2000, p.56).
PyME: Pequeña y Mediana Empresa. En Venezuela, de acuerdo a la Oficina
central de Estadística e Informática (OCEI), se toma el patrón de número de
empleados para clasificarlas: de uno a cinco para la microempresa, de seis a
20 para la pequeña empresa, de 21 a 100 trabajadores para una mediana
empresa y más de 100 se considera una gran empresa.
RESPONSABILIDAD: “Obligación de un ente o persona a responder a
determinados resultados, realizando las actividades asignadas con lo mejor
de su capacidad, o delegándolas adecuadamente” (Gómez, 2000,p.59).
SUCESIÓN: Proceso en el que se traslada el liderazgo y la propiedad de una
empresa familiar de una generación a otra entre miembros de la misma
familia.
SOLIDARIDAD: “Determinación firme y perseverante de empeñarse por el
bien común” (Gómez, 2000, p.60).
Si no ahorraste en tu juventud,
¿cómo tendrás algo en la vejez?
Eclesiástico 26:5.
3. METODOLOGÍA.
3.1. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN.
Balestrini (1997) propone la clasificación de las Estructuras de Proyecto
en Base al tipo de Investigación. La tipología que corresponde al presente
trabajo es la de Estudio Descriptivo basado en una investigación de campo.
Al respecto Hernández y otros (1998) citan a Dankhe cuando se refieren a los
Estudios Descriptivos los cuales “buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
que sea sometido a análisis” (p.60).
Con los datos que se recopilan se podrá determinar políticas que guían a
la gerencia de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo y que
servirán de fundamento para la redacción de una Carta Magna.
3.2.
DESCRIPCIÓN DE LA POBLACIÓN.
La población para este estudio está constituida por las compañías que
califican como “Empresas Familiares Constructoras” tomadas de la base de
datos de la Cámara de la Construcción del Estado Carabobo. Este es el único
órgano que registra de manera confiable todos los aspectos mercantiles,
sociales y legales de las compañías legalmente constituidas de este sector
económico con domicilio dentro de los límites de la geografía de la región
estatal que se requieren para este trabajo. Para ello se analizarán las actas
constitutivas de cada una de las empresas donde se enuncia quién o quienes
son las personas naturales dueñas de la compañía.
Ahora bien, desde 1975 hasta la fecha han sido 500 empresas que se han
registrado, de las cuales algunas han desaparecido por causas diversas:
desmantelamiento, fusión de empresas, vencimiento de vida legal, muerte del
o los propietarios, sucesiones mal definidas, venta a terceros, falta de
solvencia con la Cámara, etc. Basándose en el principio de la Propiedad del
modelo tridimensional de evolución de Gersick y otros (1997),
se
determinará si califican o no como empresa familiar.
El método consiste en buscar en las actas constitutivas la cláusula donde
se enuncia a los propietarios de la compañía y cotejar sus apellidos. Si tienen
alguna filiación sanguínea estos apellidos deben ser los mismos, es decir,
están emparentados como Familia y asociados como Empresa. Si los
miembros de alguna de estas compañías están asociados con uno o varios
terceros, e incluso si entre estos existe alguna filiación, pero son los socios
mayoritarios (al menos un 80 por ciento de las acciones de la compañía),
también se considera como Empresa Familiar pues, aparte de detentar la
propiedad, también tienen el control de la gerencia y poder de decisión. De
todas maneras estos son los casos menos frecuentes, pues la gran mayoría
(aproximadamente un 90%, de acuerdo a los resultados del estudio) de las
empresas familiares poseen la totalidad del patrimonio.
El método reconoce una desventaja, dados los conceptos que se utilizan
en Venezuela del Apellido y del origen de los socios (persona natural o
jurídica), los cuales están registrados en la Constitución de 1999, el Código
de Comercio de 1985 y en el Código Civil de 1982, es posible que no se
pueda dar fe del carácter familiar de la Compañía en dos casos:
1. Si los socios son parientes políticos (diferentes apellidos, aún
perteneciendo al mismo círculo familiar, v.g. cuñados-socios) o si se
utiliza el apellido de soltera del cónyuge cuando son matrimoniospropietarios.
2. Si uno de los socios mayoritarios de la Compañía es otra Compañía
(persona jurídica) de la cual no se dispone el registro, por lo tanto no se
puede determinar si los socios de esta pertenecen también a aquella,
aunque con diferente esquema funcional y organizativo.
Ward (1994, p. 211) señaló en los apéndices de su investigación similares
dificultades al consultar los registros de las compañías establecidas en
Chicago, EEUU, al igual que Cabrera y García (1999, p. 1) en la base de
datos disponible en las Islas Canarias, España. A pesar de ello, el método
empleado reportó los siguientes resultados de las Empresas Constructoras
del Estado Carabobo (La totalidad de los datos tabulados se encuentran en el
Anexo B):
Figura 15
Distribución de la propiedad de las empresas constructoras del estado
Carabobo
2%
10%
Empresas Familiares Potenciales
Empresas Familiares
45%
Empresas No Familiares
43%
Datos No Disponibles
Fuente: Base de datos de la Cámara de la Construcción
Salazar, 2000
De un total de 129 compañías activas y registradas, 57 de ellas (el 44,18%
del total) no califican como Empresas Familiares, en 56 del total (43,41%) los
miembros de una misma familia comparten la propiedad o dominan la sobre
el total de las acciones, y las restantes 13 empresas (10,08%) pertenecen a
un solo propietario, de manera que su condición la hace calificar como una
Empresa Familiar Potencial y es incluida dentro de la Población que servirá
de grupo de estudio, obteniéndose un total de 69 Empresas Familiares
(53,49%). Solo tres empresas no disponían una copia del acta constitutiva en
los archivos de la Cámara.
Una vez que se determina la Población del estudio, se procede a
determinar sus características, deducibles de la información que genera la
base de datos de la Cámara. Entre ellas está la forma de organización
familiar en que se reparte la participación del capital de estas Empresas:
Figura 16
Tipos de filiación entre los propietarios de las empresas constructoras del
estado Carabobo
Propietario Único
9%
10%
Cónyuges
20%
Padre e Hijos
Familia Clásica
22%
21%
6%
12%
Hermanos
Hermanos y Familiares
Primos ó 1/2 Hermanos
Salazar, 2000
Del total de Empresas Familiares 15 de ellas (el 21,74%) pertenecen a un
matrimonio lícito, una igual cantidad en manos de hermanos hijos de los
mismos padres y madres, 14 (20,29%) son de una sola persona (toma la
figura de firma personal), ocho (11,59%) reparten la propiedad entre el padre
y el o los hijos, siete (10,14%) entre primos o medio hermanos, ya que no se
puede distinguir entre las opciones de la información y es aquí donde se
incrementa la escasa probabilidad de que la coincidencia de los apellidos sea
una casualidad, seis compañías de la población (8,70%) pertenecen a
hermanos asociados a otros parientes y solo cinco compañías (5,80%) son
propiedad de la clásica forma base de la figura familiar: padre, madre e hijo o
hijos.
Pistrui y De Lucia (1999, p. 28) determinaron en su muestra que el 46,90%
de las empresas pertenecían a una sociedad de al menos tres propietarios,
un 27,50% a una pareja de socios (en ambos casos los dueños son todos
familiares) y el 25,60% pertenecía a un solo empresario. Así mismo, lograron
determinar que en un 55,00% de los casos uno o dos miembros familiares
habían invertido en el negocio, en un 31,30% toda la inversión vino por parte
del fundador, mientras que
el restante 13,70% de las empresas recibió
inversiones de tres a seis miembros familiares.
La información disponible de la base de datos no es clara del todo con las
características de los empleados que declara tener cada compañía, de
manera de poder distinguir entre familiares o no de los dueños, así que solo
se puede determinar la cantidad de empleos fijos que cada compañía genera,
quedando estos repartidos de esta forma:
Figura 17
Número de empleados fijos de las empresas familiares constructoras del
estado Carabobo
12%
3% 10%
43%
32%
De 1 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
Más de 21
No disponible
Salazar, 2000
De las 69 Empresas, 30 de ellas (el 43,48% del total) poseen entre uno y
cinco empleados fijos, (estas son según la clasificación de la OCEI, Oficina
Central de Estadística e Informática de Venezuela, las conocidas como
“microempresas”), 22 (31,89%) entre seis y diez, ocho (11,59%) de 11 a 19
(lo que da nuevamente un total del 43,48% para clasificarlas como “pequeñas
empresas”, según la misma fuente) y finalmente dos (2.90%) de ellas
declararon en su nómina fija más de 20 empleados, es decir “medianas
empresas”, de acuerdo a la OCEI. De siete empresas del total (un 10,14%)
no se pudieron obtener estos datos.
Pistrui y De Lucia (1999, p. 29) determinaron en sus entrevistas que un
68,90% de las empresas empleaba de uno a tres miembros familiares a
tiempo completo. Por otro lado, el 65,00% de las empresas no empleaba
ningún familiar a medio tiempo, un 30,00% tenía al menos a uno de ellos,
mientras que un 5% empleaba a mas de uno en esas condiciones.
Uno de los datos disponibles de la base de la Cámara es el domicilio que
fijan las compañías en el registro de comercio de cada una. De ahí se puede
discriminar entre las Empresas que operan en una región u otra de la
geografía de la región carabobeña. Dada la complejidad de los factores que
conlleva a la Gerencia de la Empresa Familiar tomar la decisión de dónde
establecer su sede operativa, no hay mayor información que se pueda
deducir de este dato aportado por la investigación, que no sean meras
especulaciones acerca de planes de estrategia, acaparamiento del mercado,
control de otras empresas del grupo familiar, algunas condiciones sociales de
los dueños, cercanía de los proveedores o clientes actuales y potenciales;
que carecerían del criterio científico riguroso que el tema requiere. Sin
embargo estos son los resultados:
Figura 18
Domicilio de las empresas constructoras en el estado Carabobo
12%
3% 1%1%1%
4%
6%
72%
Valencia Norte
Valencia Sur
Valencia Centro
Zona Industrial
Guacara
Pto. Cabello
San Diego
Morón
Salazar, 2000
De Valencia, la ciudad capital, la gran tendencia (49 del total, dando un
71,01%) para fijar su domicilio las Empresas Familiares es hacia la parte
norte, geográficamente limitada dentro del valle de la ciudad, entre la Av.
Cedeño y los límites del municipio Naguanagua, ocho (11,59%) ubicadas en
las Zonas Industriales del municipio Valencia y Los Guayos, cuatro (5,8%)
entre la Av. Lara y los límites del municipio Valencia, tres (4,35%) entre los
límites urbanos del Casco Central de la ciudad (Avenidas Cedeño al norte,
Lara al sur, Fernando Figueredo al oeste y la Autopista del Este al este), dos
(2,90%) en Guacara, del municipio del mismo nombre, y una (1,45%) en San
Diego, municipio San Diego. Solo dos Empresas (2,9%) se encuentran
residenciadas fuera del área metropolitana de la capital del estado Carabobo:
una (1,45%) en Puerto Cabello, municipio Puerto Cabello y una (1,45%) en
Morón, municipio Juan José Mora. El mapa de ubicación ilustra cada uno de
estos puntos geográficos en la entidad federal:
Figura 19
Distribución geográfica del domicilio de las empresas familiares del estado
Carabobo
Morón
Puerto Cabello
Valencia Norte
Guacara
Valencia Centro
San Diego
Valencia Sur
Zona Industrial
Salazar, 2000
Otro dato importante que se puede encontrar en la base datos es el año
de fundación de las Empresas. Si las agrupamos por año obtendremos lo
siguiente:
Figura 20
Año de fundación de las empresas familiares constructoras del estado
Carabobo
8
7
6
5
4
3
2
1
1.991
1.993
1.995
1.997
1.999
1.981
1.983
1.985
1.987
1.989
1.971
1.973
1.975
1.977
1.979
1.962
1.963
1.965
1.967
1.969
1.952
1.954
1.956
1.958
1.960
0
Salazar, 2000
Aquí se observa una importante agrupación (42 empresas, un 60,87%)
alrededor de la década que va de
1982 a 1991 (ambos inclusive), un
segundo grupo (14, es decir el 20,29%) de la década de 1971 a 1980 (ambos
inclusive), un tercero desde 1992 hasta el presente año de 10 empresas
(14,49%) y un último grupo de dos compañías activas (2,90%) que fueron
fundadas antes de la década de los años setenta. De solo una compañía (el
1,45%) no se pudo obtener datos. Las causas de esta tendencia escapan a
los objetivos de este trabajo, pero se podría determinar, a través de futuras
investigaciones, acerca del auge económico que experimentó la región
carabobeña en el sector construcción durante el fin de la década de los
ochenta y comienzos de los noventa (sus causas políticas, económicas y
sociales), haciendo comparaciones con otros índices correspondientes al
mismo período.
Para Pistrui y De Lucia (1999, p. 23) el mayor grupo de empresas se
fundó en la década de los noventa (un 53,20%), destacando los períodos de
1988 a 1997 (un 47,70% del total) y el año 1997 con un 16,50%. Para este
estudio un 72,00% de la muestra radicaba en la ciudad de Valencia, un
5,00% en Guacara, 4,00% en Mariara, 2,00% en Bejuma y el 1,00% en
Ciudad Alianza. El restante 16% se repartió en otras ciudades de la región
central del país.
Un último dato desprendible de la base de datos de que se dispone es el
Capital Suscrito de cada compañía. Para ello se tomó el monto en bolívares
que declaró poseer cada empresa al momento de formalizar su inscripción en
la Cámara, y se llevó a valor presente con referencia al IPC de ese año, de
modo que la distribución de los valores del capital suscrito para Septiembre
de 2000, con un IPC del 20.078,80 y un promedio del año en 19.242,63,
queda de la siguiente forma:
Figura 21
Número de empresas familiares constructoras y capital suscrito (en MBs.)
30
25
20
15
10
5
1000 o más
500 a 1000
400 a 500
300 a 400
200 a 300
150 a 200
100 a 150
50 a 100
0 a 50
0
Salazar, 2000
Se observa la clara tendencia de que conforme aumenta el capital,
disminuye la cantidad de empresas que lo poseen. Es decir, si se agrupan
según indica el gráfico en el eje de las abscisas, hasta Bs. 50 millones incluye
el 43% de las empresas, de 50 a 100 millones, el 22%, de 100 a 150, el 13%.
Luego se evidencia una caída hasta un pequeño grupo (7%) que sobresale,
de los 400 a 500 millones de bolívares de capital suscrito.
Si se levanta una gráfica de Capital / Año de fundación de la empresa
(pero con el capital que declaró al momento de su inscripción en la Cámara),
es decir, agrupando estos datos con respecto al transcurso del tiempo,
tendremos lo siguiente:
Figura 22
Capital suscrito por empresas familiares constructoras de Carabobo (en Bs.)
1.600.000.000
1.400.000.000
1.200.000.000
1.000.000.000
800.000.000
600.000.000
400.000.000
200.000.000
0
1
5
9
13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65
Salazar, 2000
En el eje de las abscisas cada empresa se agrupa en orden cronológico de
acuerdo al año de fundación, comenzando la primera en 1952 y finalizando
con la última de las empresas inscritas en 1999. Sobre el eje de las
ordenadas se encuentra el capital suscrito declarado al momento de su
inscripción en la Cámara de la Construcción de Carabobo. El primer grupo de
14 está constituido por aquellas empresas fundadas hasta el año 1980, 11 de
ellas en la década de los años setenta, época en la que se evidencia un
promedio del capital por encima del resto del grupo.
De las empresas que han sido fundadas en las siguientes dos décadas
sólo un 13% alcanza un capital suscrito por encima de los Bs.
200.000.000,oo, dejando a la gran mayoría (un 87%), agrupada en la banda
de las empresas de menor categoría.
De esta forma se logra alcanzar el primer objetivo del Trabajo de
Investigación:
determinar
la
características
de
la
Empresa
Familiar
Constructora del Estado Carabobo. Aquellas que siguen los patrones de la
moda estadística de acuerdo a los datos de esta investigación, poseen las
siguientes características:
1. Fue fundada en la década de los años ochenta, lo cual le da
actualmente una edad promedio de 15 años. Si se ajustan a los
parámetros del modelo evolutivo tridimensional, estas empresas
deberían estar gozando hoy en día de los inicios de su época más
productiva y los hijos de sus fundadores entrando a cursar estudios
superiores, manteniéndose el esquema de la propiedad en mano de
sus dueños originales.
2. Fija su domicilio en el norte de la ciudad de Valencia.
3. La propiedad es detentada por un solo dueño o en sociedad con su
cónyuge.
4. Su capital suscrito, al momento de formalizar su inscripción en la
Cámara de la Construcción del Estado Carabobo (a mediados del
año 1993), es de Bs. 122.820.662,37, en promedio.
5. Califica ante los parámetros de la OCEI (en caso de que sea
aprobada la inclusión del sector construcción dentro de esta
clasificación) como micro o pequeña empresa.
3.3. CÁLCULO DE LA MUESTRA.
Para la selección del tamaño de la muestra se utilizó el programa
STATSTM, software bajo ambiente Windows 98 disponible con el libro de
Hernández y otros (1998), que devuelve el análisis de los datos estadísticos
que se le ingresan, con el cual se fijó el tamaño del universo en 69 empresas,
un error máximo aceptable del 10% y un porcentaje estimado de la muestra
del 10% ó 90%, dejando un nivel deseado de confianza del 95%.
Todo esto arrojó un resultado de un 23,03304 como tamaño de la
muestra, el cual se redondeó por defecto al entero 23 y que representa el
33,33% de la población, 3,33% por encima del máximo enunciado por
Wadskier (1999) en su investigación sobre el mismo universo, como un
mínimo aceptable “de un 20% a un 30% de la población, de acuerdo a lo
enunciado por Arie y Jacob” (p.45).
Figura 23
Cálculo del tamaño de la muestra
Fuente: STATSTM. Decision Analyst, INC (1997)
Para el cálculo del error estándar de la muestra se dejaron como
prefijados los datos del tamaño del universo, el porcentaje estimado de la
muestra y el nivel deseado de confianza, fijando el tamaño de la muestra en
23 y obteniendo como resultado un error estándar de 10,3108 %. De esta
forma se verifican los resultados arrojados por el programa en el cálculo de la
muestra de la población.
Figura 24
Cálculo del error estándar de la muestra
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN.
Para la recolección de la información necesaria que sirve de base a los
objetivos de la investigación, se aplicó un cuestionario estructurado,
siguiendo los pasos de elaboración propuestos por Hernández y otros (1998)
y según un escalamiento de tipo Likert, donde los encuestados respondieron
a cada una de las sentencias enunciadas si estaban absolutamente de
acuerdo (respuesta que fue codificada como ADA), de acuerdo (codificada
como DA), mantenían una posición neutral (N), estaban en desacuerdo (ED)
o absolutamente en desacuerdo (AED). Todos y cada uno de los
enunciamientos fueron elaborados en sentido positivo, de manera de evitar
confusiones en la intención de los encuestados y poder obtener gráficamente
una percepción inmediata de la tendencia, tanto general como particular, de
la muestra a la que le fue aplicado el instrumento de investigación.
Siguiendo el esquema de clasificación de políticas de gestión de
empresas familiares de Aronoff y otros (1998), se elaboró un cuadro
metodológico que tabula los objetivos de la investigación, sus dimensiones y
los indicadores con sus ítems correspondientes, esquematizado en la
siguiente página:
Comparar las políticas recopiladas
con las recomendaciones hechas
por los autores especializados en la
gestión de Empresas Familiares.
Identificar políticas implícitas de
gestión dentro de las Empresas
Familiares Constructoras.
Identificar las Empresas Familiares
Constructoras del Estado Carabobo
y sus características principales.
Específicos:
Determinar las políticas en las que
se pueda basar una Carta Magna
en las Empresas Familiares
Constructoras del Estado Carabobo.
General:
OBJETIVOS
Dividendos y procesos de compensación
Condiciones de la propiedad y derecho al voto
Acuerdos prenupciales
Planes de retiro
Otros aspectos de la propiedad
Propiedad
Resoluciones de conflictos
Conductas entre miembros
Conductas públicas
Conflictos de interés para la Empresa
Evaluaciones y calificación del personal
Planes de compensación
Revisión del desempeño
Condiciones de trabajo
Empleo
Relaciones
Interpersonales
Criterios de decisión
Constitución del Consejo Familiar
Fundamento de las reuniones familiares
Selección del sucesor
Selección de los consultores profesionales
INDICADORES
Gobernabilidad
DIMENSIONES
18
19
20
21,22
12
13
14
15
16,17
06, 07
08
09
10,11
01
02
03
04
05
ITEMS
Cuadro 8
Cuadro metodológico de las políticas de gestión de empresas familiares
Fuente: Instrumento de recolección de datos
Salazar, 2001
La planificación, fijación de políticas y elaboración de una Carta Magna es
un compromiso que compete directamente a la gerencia de la Empresa
Familiar. Según Ward (1994) “es en el seno de esta donde pueden tomarse
las decisiones difíciles en el negocio familiar” (p.118). Es por ello que el
cuestionario se le entregó a al menos un miembro activo, gerente y
propietario de cada compañía, independientemente de la generación a la que
perteneciere. El instrumento contenía las preguntas que llevarían a alcanzar
los objetivos específicos de este trabajo de investigación, obteniendo con ello
la opinión de los consultados, reflejo de los cuatro grandes aspectos de las
políticas de gestión de las empresas familiares.
3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.
El instrumento de investigación o cuestionario, fue enviado a cada uno de
los integrantes del universo con una carta explicativa del proceso vía fax o
entregado personalmente. La carta de intención del cuestionario se encuentra
en el Anexo A.
En el Anexo B se encuentran las características principales desprendidas
de la base de datos de la Cámara de la Construcción de las Empresas
Familiares. El instrumento de investigación que se distribuyó es el que sigue:
GOBERNABILIDAD
01
02
03
04
05
06
EMPLEO
07
08
09
10
11
PROPIEDAD
12
13
14
15
16
RELACIONES INTERPERSONALES
17
18
19
20
21
22
Salazar, 2001
en Desacuerdo
Absolutamente
En Desacuerdo
Neutral
De Acuerdo
de Acuerdo
Pregunta
El voto es la vía para las decisiones trascendentales de la gerencia
de la Empresa.
Debe formalizarse un Consejo Familiar para la resolución de los
intereses Familia-Empresa-Propiedad.
Deben estimularse Juntas Familiares para planificar el futuro de la
Empresa Familiar.
La elección de los sucesores en la gerencia de la Empresa debe ser
un proceso planificado.
El pago de consultores externos a la Empresa es necesario para su
óptimo funcionamiento.
La filiación con la Familia es decisivo para ingresar como empleado
en la Compañía.
La Empresa debe contratar a un profesional externo más calificado
que un miembro familiar no capacitado para una tarea.
Los miembros familiares que laboran en la Empresa deben gozar de
beneficios económicos por encima de los ordenados por la ley.
El personal de la Empresa debe ser evaluado sin importar su filiación
con la Familia.
La Empresa debe aceptar como normal el hecho de emplear a las
mujeres de la familia.
La gerencia debe estimular a los hijos a adquirir experiencia en otras
compañías antes de su incorporación a la Empresa Familiar.
La Empresa debe otorgar recompensas monetarias por desempeño
excepcional a los empleados.
Los miembros familiares empleados deben recibir acciones de la
compañía como bonificación por su desempeño.
Deben existir contratos prematrimoniales donde se exime de
propiedad de la Empresa a los cónyuges de los herederos.
La Empresa debe elaborar un plan de pensión al momento del retiro
para los miembros familiares que laboran en ella.
La Empresa debe ayudar a un familiar con problemas económicos
aunque este no pertenezca a la compañía.
La Empresa debe tener políticas claras para sus gastos de
representación.
Los miembros familiares deben cuidarse de discutir asuntos
familiares abiertamente en el trabajo.
Los miembros familiares deben tener un trato más formal en el
trabajo.
La Empresa permite que los miembros familiares que trabajan en
ella tengan relaciones extralaborales con los empleados.
El correcto funcionamiento de la Empresa debe prevalecer sobre
cualquier problema que exista entre miembros familiares.
La Empresa permite que cualquiera de sus empleados encuentre un
trabajo paralelo al de la compañía.
Absolutamente
Código
Cuadro 9
Instrumento de investigación: políticas de gestión de empresas familiares
La validez del instrumento se determinó mediante el juicio de cinco
expertos: el tutor metodológico del presente Trabajo, dos especialistas en
Metodología de la Investigación, un gerente de una Empresa Familiar de alta
trayectoria Constructora del Estado Carabobo y un magister en Gerencia de
Construcción.
Este
grupo
verificó
las
preguntas
propuestas
como
representativas de las dimensiones con que se medirán los indicadores. El
formato de confiabilidad, la carta de intención y la forma de corrección del
instrumento se encuentran en el Anexo C.
La elaboración del test preliminar o prueba piloto se realizó con una
pequeña muestra de seis empresas: un 3,70% de la población original del
Trabajo de Investigación que fueron sometidas previamente al grueso de los
encuestados.
De acuerdo con los resultados arrojados por esta prueba piloto se pudo
concluir que el cuestionario estructurado ha sido entendido por la muestra y
que las escalas empleadas para la medición de los indicadores tienen
consistencia.
La confiabilidad del cuestionario, “que nos da una idea de la consistencia
del instrumento” (Wadskier, 1999, p.34), se realizó mediante el procedimiento
del cálculo del coeficiente Alfa-Cronbach (α), de acuerdo a la siguiente
fórmula tomada de Hernández y otros (1998):
α =
N
( N - 1)
1- Σσ 2(Yi)
σ 2x
Donde:
N = el número de ítems del cuestionario.
Σσ2(Yi) = sumatoria de las varianzas de los ítems.
σ2x = varianza de todo el cuestionario.
Para el cálculo de las varianzas de los ítems se utilizó el programa
STATSTM, de manera que se pudieron determinar tanto esta como otras
variables estadísticas, tales como la media, la mediana, la moda, la
desviación estándar, el error estándar, el valor máximo, el valor mínimo y el
rango, arrojando resultados como los que se aprecian en el siguiente gráfico:
Figura 25
Cálculo de las variables estadísticas de la muestra
En el Cuadro 11, donde se recopilan los datos de la prueba piloto, las
columnas Código corresponden al ítem del cuestionario, las columnas S1 a
la S6, a las respuestas de cada uno de los seis sujetos sometidos a la
prueba, codificadas de manera tal que fueron adjudicados los siguientes
puntos de acuerdo a la categoría del esquema Likert: ADA = 5, DA = 4, N = 3,
ED = 2 y AED = 1:
Código
S1
S2
S3
S4
S5
S6
Varianza
Código
S1
S2
S3
S4
S5
S6
Varianza
Cuadro 10
Varianzas de los resultados de la Prueba Piloto
01
4
5
5
5
2
4
1,3667
12
4
5
4
4
5
4
0,2667
02
4
5
4
4
1
4
1,8667
13
2
5
1
2
3
4
2,1667
03
4
5
5
5
2
4
1,3667
14
2
3
1
4
4
4
1,6000
04
5
5
5
5
4
4
0,2667
15
2
5
4
4
3
2
1,4667
05
5
5
5
5
4
4
0,2667
16
3
5
1
4
3
2
2,0000
06
1
2
5
1
2
2
2,1667
17
4
5
5
4
4
4
0,2667
07
4
5
3
4
1
4
1,9000
18
5
5
5
5
4
4
0,2667
08
2
3
4
2
2
2
0,7000
19
2
4
4
5
4
4
0,9667
09
5
5
5
5
2
4
1,4667
20
2
5
1
4
3
4
2,1667
10
4
2
5
4
2
4
1,5000
21
5
5
5
5
5
4
0,1667
11
3
2
2
4
4
4
0,9667
22
2
2
2
4
2
2
0,6667
Salazar, 2001
De esta forma se obtuvieron los siguientes valores:
N=6
σ2x = 120,3000
Σσ2(Yi) = 25,8333
α=0,8227
Yu (1999, p.3) aclara que “mientras más alto es el coeficiente (en la escala
del 0 al 1), más confiable es el cuestionario. No existe un acuerdo
generalizado, sin embargo por encima del 0,7 se considera aceptable”. El
resultado de estos cálculos arrojó un coeficiente Alfa-Cronbach de 0,8227, lo
cual hace bastante confiable el instrumento de investigación.
Las empresas familiares se malogran
porque se dejan destruir,
lenta e inexorablemente, por la acción
–o más exactamente la inacciónde sus propietarios/gerentes.
John Ward.
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS.
Previos al proceso de tabulación de los datos obtenidos por los resultados
del cuestionario, estos fueron codificados de tal forma que facilitaron el
ordenamiento de las categorías con que se trabajó en las tablas de análisis
de datos, discriminados por dimensión de acuerdo al Cuadro Metodológico.
Según Selltiz y otros, citado por Balestrini (1997): “Cuando los datos han
sido reunidos mediante un instrumento estructurado como el cuestionario,
ordinariamente cada pregunta proporciona una unidad natural para su
categorización...” (p.153). A fin de presentar una forma ordenada acorde con
los resultados de la investigación se recurrió a las dos técnicas de
presentación más conocidas: la tabulada y la gráfica. En la primera se
incorporaron los datos estadísticos de frecuencia y porcentaje de aparición de
las respuestas recolectadas del fenómeno. Para la segunda se utilizaron
gráficos de barras, técnica de ilustración adecuada a la transmisión y
presentación de la información analizada, agrupando las respuestas por ítem.
Para la totalización de los niveles de aceptación o rechazo de cada sentencia
se agruparán ADA y AD en un bando y ED y AED en el otro.
De acuerdo con Bustillos (1999), en su definición de conflictos en
empresas familiares:
Conflicto es discrepancia en torno a decisiones, caminos a
seguir, políticas o normas. Es la esencia de la gerencia; pero
en la empresa familiar, como en ninguna otra, los conflictos
pueden alcanzar dimensiones difíciles de manejar por su
contenido emocional y porque la gerencia, la familia y el
patrimonio no están diferenciados. Lo emocional puede teñir
decisiones netamente estratégicas y gerenciales, y poner fin
al análisis objetivo. (p.22).
Es decir, la indefinición de una alternativa, la no-decisión del camino a
tomar, el mantener una postura neutral ante dos vías, representa, no solo la
carencia de una política definida (política de gestión, en los casos
estudiados), sino la semilla de los futuros y no muy lejanos conflictos en la
empresa familiar, conflictos que indudablemente aparecerán y que tendrán su
origen justamente en esas fallas.
Del análisis que se hará de los resultados se considerará una política
definida aquella que acepte o rechace la sentencia. Una postura neutral
significativa o una situación que equipare los pesos de opinión en ambos
bandos en la muestra, se tomará como una política de gestión no definida,
fuente de futuros conflictos en la empresa familiar. Los datos estadísticos de
los resultados se encuentran desplegados en el Anexo D.
4.1. GOBERNABILIDAD.
Item Nº
Cuadro 11
Distribución de frecuencia f y porcentaje de la dimensión Gobernabilidad
01
02
03
04
05
ADA
f
%
7
4
8
15
10
DA
f
%
30,4 10
17,4 12
34,8 12
65,2 6
43,5 9
43,5
52,2
52,2
26,1
39,1
ESCALA
N
f
%
2
2
2
1
4
8,7
8,7
8,7
4,3
17,4
f
ED
%
1
3
1
1
0
4,3
13,0
4,3
4,3
0,0
AED
f
%
3
2
0
0
0
13,0
8,7
0,0
0,0
0,0
Fuente: Instrumento de recolección de datos. Salazar, 2001
Figura 26
Graficación de los resultados de la dimensión Gobernabilidad
70,0
60,0
ADA
DA
N
ED
AED
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
01
02
03
04
05
El ítem 01 (el voto) obtuvo una aceptación del 73,9%, con un rechazo del
17,3% y un nivel de indiferencia del 8,7%. El ítem 02 (el Consejo de Familia)
recibió un 69,6% de respuestas positivas contra un 21,7% de negativas y un
nivel neutral igual al ítem anterior. El 03 (las Juntas Familiares) recogió a
favor un 87,0% de las respuestas, neutralidad similar a las sentencias
precedentes y solo un 4,3% en contra. El ítem 04 (la planificación de la
sucesión) fue obtuvo una de aceptación del 91,4%, el 4,3% se mantuvo
neutral y la misma cantidad rechazó la sentencia. Finalmente para la
pregunta de los consultores externos a la empresa (ítem 05), el nivel de
aceptación fue del 82,6%, la respuesta neutral fue del 17,4% y no obtuvo
respuesta negativa.
La variable Gobernabilidad, “la de las ideas más abstractas” (Aronoff y
Ward, 2000a, p.53) y la primera dimensión a la que se le aproxima el
encuestado, fue la que obtuvo una mayor aceptación en el sentido positivo
para
cada
sentencia
propuesta,
observándose
en
cada
ítem
un
comportamiento gráfico bastante parecido, el uno con el otro. En esto, los
resultados coinciden con las propuestas teóricas de los autores.
Acerca de la elección del voto, ítem 01, como una modalidad de
gobernabilidad, Ward (1994) muestra su aprobación, aunque teniendo en
cuenta las sutilezas de su adopción como sistema: “El dueño debe tratar de
mantener su control personal, pero también ha de permitir que otros
participen en la toma de decisiones” (p.37). De acuerdo a la clasificación de
las Etapas de evaluación de la empresa familiar (Cuadro 1), la típica empresa
familiar constructora carabobeña, en plena etapa de maduración y de una
índole de organización más grande y más compleja (II etapa), coincide con lo
indicado en el Cuadro 2 (Funciones de la gerencia en las distintas etapas del
desarrollo
organizaciones)
al
demandar
(etapa
intermedia),
la
“descentralización de las decisiones operativas” (Ward, 1994, p.26).
El ítem 02, el Consejo de Familia, es una buena idea a adoptar por la
gerencia, según los especialistas. “Estas entidades son un excelente recurso
de la empresa familiar pues proporciona experiencias satisfactorias que
facilitan la especialización, estimula la autodisciplina y la responsabilidad
personal” (Aronoff y Ward, 2000a, p.12).
Así mismo, la adopción de las
Juntas familiares (ítem 03) goza de su aprobación: “Estamos convencidos de
que estas reuniones son uno de los dos pasos decisivos que puede tomar el
propietario para garantizar la continuidad de la empresa familiar” (Aronoff y
Ward, 2000c, p.3).
De acuerdo con Bustillos (1999): “La planificación de la sucesión es tan
importante que alrededor de 1,5 millones de empresas familiares europeas
(un tercio de los cinco millones de las empresas familiares que a su vez
representan 30 por ciento de todas las compañías) desaparecerán debido a
sucesiones mal planificadas” (p.22). La planificación de la sucesión (ítem 04)
coincide con la tendencia de la intención de la población estudiada.
Los consultores externos “actúan como una fuente de opinión en materias
que pueden ser controversiales para la misma familia, pero capaces de tomar
un punto de vista más objetivo” (Davidow y Narva, 1999, p. 16). “Pueden
también promover y ayudar a establecer nuevas formas de funcionamiento”
(Ward, 1994, p. 37). Aún cuando de los cinco, el ítem 05 fue el que obtuvo un
mayor grado de neutralidad, la actitud de la población coincide con las
recomendaciones de la teoría.
4.2. EMPLEO.
Item Nº
Cuadro 12
Distribución de frecuencia f y porcentaje de la dimensión Empleo
06
07
08
09
10
11
ADA
f
%
1
8
0
12
4
3
DA
f
%
4,3
1
34,8 12
0,0
1
52,2 10
17,4 7
13,0 10
4,3
52,2
4,3
43,5
30,4
43,5
ESCALA
N
f
%
0
1
4
0
7
5
f
ED
%
0,0 12
4,3
0
17,4 15
0,0
1
30,4 4
21,7 5
52,2
0,0
65,2
4,3
17,4
21,7
AED
f
%
9
2
3
0
1
0
39,1
8,7
13,0
0,0
4,3
0,0
Figura 27
Graficación de los resultados de la dimensión Empleo
70,0
60,0
ADA
DA
N
ED
AED
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
06
07
08
09
10
11
El ítem 06 (la filiación como determinante para ingresar a la empresa)
obtuvo un rechazo del 91,3%, con una aceptación del 8,6% sin ningún nivel
de indiferencia. El ítem 07 (la contratación del personal externo mejor
calificado que el familiar) recibió un 87,7% de respuestas positivas contra un
8,7% de negativas y un nivel neutral del 4,3%. El 08 (beneficios por encima
de la ley) recogió un 78,2% en contra, de las respuestas, neutralidad de
17,4% y solo un 4,3% a favor. El ítem 09 (evaluación del personal, familiar o
no) fue, de entre todos los del instrumento, el que obtuvo el segundo lugar de
aceptación (95,7%), el 4,3% cantidad rechazó la sentencia y ninguno
mantuvo una actitud neutral. El 10 (la presencia de la mujer de la familia en la
empresa) recogió un 47,8% de aceptación, un 30,4% de indiferencia y un
21,7% de rechazo a la sentencia. Finalmente para la pregunta de la
experiencia laboral de los hijos, previo al ingreso a la empresa (ítem 11), el
nivel de aceptación fue del 58,5%, la respuesta neutral fue del 21,7% y no
obtuvo respuesta negativa.
Según Bork y otros (1997) “la política de empleo debería tener en cuenta
los estudios, la experiencia laboral y otros criterios... en algunas empresas
familiares el hecho de pertenecer a la familia satisface todos los requisitos de
empleo” (p.126). En esto coincide la tendencia de la actitud de la población
con la teoría en el ítem 06. Sin embargo, existen investigaciones que
contradicen estos conceptos radicalmente y demuestran que en la práctica
ocurren cosas diferentes. Al respecto, Bustillos (1999) concluyó en estudios
realizados en 1997, que existe “un marcado sesgo favorable a los miembros
de la familia en la elección de los gerentes de mayor jerarquía” (p.23).
Otro ítem que gozó de la amplia aceptación de la muestra fue el 07, la
preferencia por contratar a un personal externo a la familia para una
determinada tarea o empleo. Todo esto entendiendo que al familiar se le han
brindado todas las oportunidades a su favor. Al respecto Ward (1994) señala
que “la ventaja de esta aproximación reside en que la familia siente que ha
elegido a la persona mejor capacitada para la función sin haberle quitado la
oportunidad a ninguno de los miembros de la familia” (p.52).
Con respecto al ítem 08, la compensación de sueldos por encima de la ley
para los miembros familiares, la intención de la muestra coincide con las
sugerencias que hacen Aronoff y Ward (2000b), al aplicar “el sueldo que se
paga en el mercado de trabajo cuando se labora en la empresa familiar” (p.
49). Por otro lado (Bustillos, 1999) vuelve a introducir una discrepancia en la
práctica al exponer que “los gerentes familiares reciben mejores incentivos
que los no familiares” (p.23).
Esta intención de la muestra se puede extrapolar al ítem 09, la calificación
del personal sin discriminación de su filiación con la familia. Una de las
recomendaciones más importantes del tema de la evaluación de los
sucesores lo hace Ward (1994). Éste señala que un plan efectivo debe
“inculcar las capacidades necesarias para dirigir la compañía y permitir el
desarrollo de la propia identidad del sucesor por el aumento progresivo de las
necesidades gerenciales. El mejor de los casos prevé también una
evaluación exterior y una contabilidad clara” (p.159).
El ítem 10, el primero de los aspectos gerenciales conflictivos de esta
investigación, la presencia de la mujer familiar en la compañía, generó gran
controversia entre los entrevistados. No existe una política clara en cuanto a
las funciones y presencia femenina y su eventual ingreso a la gerencia. Esto
coincide con las observaciones hechas por Pagano (1998), al respecto del
papel de la mujer dentro de la empresa familiar. “A las mujeres ni se las ve,
trabajan siempre entre bambalinas... con el agravante de que la mujer
ingresa como un miembro de la familia que tiene a su cargo la función de
preservar las relaciones personales” (p.2).
Un último aspecto de esta dimensión, el ítem 11 (la prestación de servicios
en otras empresas, por parte de los hijos, previo a la incorporación a las filas
de la empresa), generó también dudas frente al hecho de asumir una
posición por parte de la muestra. “En general los asesores de las empresas
familiares recomiendan encarecidamente trabajar de tres a cinco años fuera
de ellas” (Aronoff y Ward, 2000b, p. 10). Incluso, la recomendación se hace
directamente a los hijos, cuando Ward (1994), desea “pedir a la futura
generación que obtenga experiencia previa fuera de la empresa familiar”
(Ward, 1994, p. 48). Stepek, (2000), coincide con ellos al citar un caso en el
que uno de los hijos, luego de experimentar varios años de trabajo fuera de la
empresa de los padres, “se aproximó al negocio con una clara idea de lo que
quería hacer, con las aptitudes y actitudes de un punto de vista externo para
el mismo trabajo. En otras palabras, vino a trabajar como un profesional, no
como un familiar” (p.2).
4.3. PROPIEDAD.
Item Nº
Cuadro 13
Distribución de frecuencia f y porcentaje de la dimensión Propiedad
12
13
14
15
16
17
ADA
f
%
6
3
3
2
1
12
DA
f
%
26,1 13
13,0 4
13,0 7
8,7
9
4,3
9
52,2 11
56,5
17,4
30,4
39,1
39,1
47,8
ESCALA
N
f
%
2
5
7
7
6
0
8,7
21,7
30,4
30,4
26,1
0,0
f
2
8
5
3
4
0
ED
%
8,7
34,8
21,7
13,0
17,4
0,0
AED
f
%
0
3
1
2
3
0
0,0
13,0
4,3
8,7
13,0
0,0
Figura 28
Graficación de los resultados de la dimensión Propiedad
60,0
50,0
ADA
DA
N
ED
AED
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
12
13
14
15
16
17
El ítem 12 (la recompensa monetaria por desempeño excepcional) obtuvo
aceptación del 82,6, un 8,7% para el rechazo y la neutralidad. El ítem 13
(recibir acciones de la compañía por bonificación) recibió un 30,4% de
respuestas positivas contra un 47,8% de negativas y 21,7% para el nivel
neutral. El 14 (los contratos prematrimoniales) recogió un 43,4% a favor,
26,0% en contra y un 30,4% de posición neutral. El ítem 15 (el plan de
pensión) obtuvo 47,8% de aceptación, el 21,7% rechazó la sentencia y el
30,4% mantuvo una actitud neutral. El 16 (ayuda a un familiar con problemas
económicos) recogió un 44,2% de aceptación, un 30,4% de indiferencia y un
26,1% de rechazo a la sentencia. Finalmente para la pregunta de los gastos
de representación (ítem 17), el nivel de aceptación fue del 100,0% absoluto.
De todas las dimensiones estudiadas en esta investigación, ha sido esta la
Propiedad, la que ha arrojado mayor grado de indisposiciones a asumir un
claro plan gerencial. Al respecto Ward (1994), coincide al afirmar que “la
discusión del plan patrimonial se encuentra entre los temas más difíciles que
una familia debe tratar” (p.142).
La actitud de la muestra ante la sentencia del ítem 12 (la recompensa por
desempeño excepcional), refuerza las ideas expuestas por Ward (1994) para
la inversión del capital en personal: “Tanto las grandes empresas como las
pequeñas invierten tiempo y dinero para mejorar sus recursos humanos.
Ofrecen programas de capacitación, seminarios de fin de semana, tiempo
libre para participar de actividades profesionales y hasta fondos para ampliar
la educación formal” (p.146).
Otra actitud no muy clara fue revelada por el ítem 13: la recompensa con
acciones de la compañía. El traspaso del patrimonio debe formar parte
integral del plan de sucesión de la empresa. “La repartición apropiada de la
propiedad ayuda a proteger al negocio y a mantener el control en aquellos
más adecuados para dirigirlo” (Aronoff y otros, 1998, p.41). Lo ideal en la
planificación de la división patrimonial es “resolver la cuestión de quién
participará del patrimonio de la empresa y de su capitalización” (Ward, 1994,
p. 9).
El ítem 14, los contratos prematrimoniales, fue otra política que generó no
pocos conflictos. De acuerdo a Bustillos (1999):
El matrimonio, un acto perfectamente adecuado a una
familia, es un evento que repercute en la empresa porque
puede generar en uno de los cónyuges expectativas de
empleo, mayores ingresos o permisos especiales. Un
divorcio puede tener, aparte de sus efectos emocionales,
consecuencias sobre el patrimonio o capital de trabajo de la
empresa (p.22).
Fleming (2000) advierte: “Las esposas pueden ser peligrosas para la salud
de la empresa familiar. La clave está en entender este hecho y asumir los
pasos para eliminar este peligro. Un acuerdo prenupcial es una herramienta
crítica para solucionar esto “(p. 317).
El ítem 15 evidencia igualmente una postura incierta ante el hecho
inevitable del retiro de todos aquellos que pasen por la empresa. (Ward,
1994) recomienda, como una de las políticas primordiales de la empresa
familiar “proporcionar una renta asegurada de por vida al dueño y su
cónyuge” (p.9). Una herramienta, de las muchas disponibles en el mercado
de seguros y planes de retiro, es la participación en fondos privados de
pensión. “La generación mayor puede financiar su jubilación y otras
necesidades familiares mediante ahorros personales. Esto evita retirar dinero
de la empresa justo cuando más se lo necesita para financiar nuevas
estrategias”(Ward, 1994, p. 9).
La actitud de la gerencia ante el hecho de ayudar económicamente a un
familiar en apuros (ítem 16), es el penúltimo de los casos conflictivos de
indefinición de políticas la cual obtuvo una media casi absoluta en el
cuestionario. Al respecto los autores recomiendan fijar un límite para estos
casos, aunque todos coinciden que siempre será un problema delicado
destinar parte del patrimonio a ayudas familiares en vez de reinvertirlos en la
compañía: “El dinero para ambas surge de la misma fuente; y dadas las
crecientes prioridades que el fundador maduro asigna a lo familiar, es
probable que gane la familia. Lamentablemente, sin embargo, esta decisión
privará al negocio de los fondos que necesita” (Ward, 1994, p.39).
El último de los ítems de la propiedad, el velar por el control de los gastos
de representación (17), acaparó la total aceptación de la muestra. Es claro
que no se desea destinar parte del capital de la empresa en gastos
superfluos no sustentados ni despilfarrar los recursos de los que se dispone.
Ward (1994) indica que una buena gerencia debe “fomentar el ahorro
personal y la frugalidad”(p.43).
4.4. RELACIONES INTERPERSONALES.
Item Nº
Cuadro 14
Distribución de frecuencia f y porcentaje de la dimensión Relaciones
Interpersonales
18
19
20
21
22
ADA
f
%
17
6
2
16
0
f
DA
%
73,9 6
26,1 11
8,7
8
69,6 7
0,0
2
26,1
47,8
34,8
30,4
8,7
ESCALA
N
f
%
0
3
3
0
5
f
ED
%
0,0
0
13,0 3
13,0 5
0,0
0
21,7 10
0,0
13,0
21,7
0,0
43,5
AED
f
%
0
0
5
0
6
0,0
0,0
21,7
0,0
26,1
Figura 29
Graficación de los resultados de la dimensión Relaciones Interpersonales
80,0
70,0
60,0
ADA
DA
N
ED
AED
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
18
19
20
21
22
El ítem 18 (la conducta en público de los miembros familiares) obtuvo un
nivel de aceptación del 100,0% absoluto. El ítem 19 (la conducta formal de
los miembros) recibió un 74,4% de respuestas positivas contra un 13,0% de
negativas e igual cantidad para el nivel neutral. El 20 (las relaciones
extralaborales) recogió un 43,5% a favor, igual porcentaje en contra y un
13,0% de posición neutral. El ítem 21 (la empresa primero que la familia)
obtuvo un nivel de aceptación del 100,0% absoluto. Finalmente el 22 (trabajo
externo al empleo en la empresa) recogió un 8,7% de aceptación, un 21,7%
de indiferencia y un 69,6% de rechazo a la sentencia.
La aceptación por parte de la muestra de la sentencia del ítem 18 (las
conductas públicas de los miembros familiares en el trabajo) fue la más alta
de todas las del instrumento, obtenido un 100%. Ello es parte fundamental de
las relaciones interpersonales y de la salud del negocio. De hecho, una de las
políticas sobre el tema más importante donde, coincide la teoría, es la de
“fijar códigos de conducta” (Ward, 1994, p. 60).
Otra de las políticas que obtuvo buena aceptación, coincidente con los
enunciamientos de los autores, fue el ítem 19, las conductas en el trabajo
entre los familiares. Uno de los indicadores de la madurez de una empresa
familiar es el grado de formalidad en el trato de los miembros de la familia,
v.g. la supresión de los apodos y motes. Sin embargo, es importante tener
claro que, como lo enuncia Ginebra (1997): “Las relaciones entre familiares
no son formalizables, sí lo es el compromiso” (p.67).
El último de los ítems conflictivos es el 20, que implica a la intención de la
población sobre las relaciones extralaborales de los miembros de la familia
con los empleados de la empresa. La delicadeza del tema se expone
claramente en la teoría, “ya que los comportamientos implican que las
familias pueden encontrar que necesitan amarrar ciertos aspectos que
conciernen a la libertad de cada miembro. El problema surge cuando el
comportamiento individual atenta contra los intereses del grupo. (Aronoff y
otros, 1998, p.37).
Con respecto a la aceptación total (100%) de la sentencia 20, la empresa
que prevalece sobre los conflictos de la familia, el estudio de Pistrui y De
Lucia (1999) encontró que los sacrificios de los empresarios de la región son,
en primer lugar, personales, luego económicos y por último familiares. Esto
coloca a la empresa familiar dentro de una “estructura tradicional. El
empresario venezolano le da prioridad a la familia sobre el negocio. ‘El riesgo
al fracaso’ y ‘Evitar conflictos familiares’ son, entre otros, fuertes indicadores
de un sistema tradicional familiar” (p.24). De nuevo la práctica contradice a la
intención teórica.
Finalmente, el ítem 22, el cual obtuvo la más alta negativa a la sentencia
por parte de la muestra, coincide con las investigaciones de Pistrui y De Lucia
(1999, p. 29), donde se recalca el hecho de que el 65% de las empresas de
la región no emplean a miembros familiares a medio tiempo, es decir, la
tendencia de la actitud es pertenecer o no a las filas de la familia, sin medias
tintas.
Si alguien se viera retratado,
sépase qué se hace con ese destino.
Silvio Rodríguez.
en Resumen de Noticias.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Las necesidades de la reformulación y preparación de la compañía para
los cambios que se van aconteciendo dentro y alrededor de ella son parte de
un proceso lógico, lo cual evidencia que la familia debe reconocer la
importancia de la transición hacia una administración más profesionalizada. Y
lo más importante: el compromiso fundamental viene directamente de la alta
gerencia. En palabras de Peter Sienge: “las ideas de cambio tienen que
surgir desde dentro de la empresa, porque las organizaciones empresariales
crecen y se desarrollan desde lo que son. No se mata a un organismo para
crear uno nuevo”.
Este Trabajo de Investigación alcanzó la meta propuesta de identificar a
las empresas familiares constructoras del estado Carabobo y sus
características, así como las políticas de gestión implícitas, las cuales fueron
posteriormente comparadas con la base teórica. Citando a Aronoff y Ward
(2000h): “Justicia, equidad, oportunidad, realización, armonía, calidad de
vida... estas son nobles y típicas metas de los planes de propiedad de alguien
que exitosamente ha construido o mantenido una empresa familiar. Son
alcanzadas de alguna u otra forma, a través de la planificación a lo largo de la
vida... no en la muerte” (p.2).
5.1. CONCLUSIONES.
1.
Las empresas familiares constructoras del estado Carabobo se
encuentran actualmente, en promedio, enfrentando los primeros
cambios serios de la etapa I a la etapa II, de acuerdo a la clasificación
de Ward (1994) reflejados en los Cuadros 1 y 2. Son compañías
(ubicadas en su mayoría en el norte de Valencia) que pueden ser
tomadas como micro o pequeñas empresas, en caso de que el sector
construcción sea considerado por la clasificación gubernamental.
Aparecieron en el escenario de esta industria a mediados de los años
ochenta, detentan un capital pagado de unos US$ 175 000,oo en
propiedad solitaria o compartida con un socio (generalmente el
cónyuge) y sus hijos están considerando y siendo considerados
seriamente para su ingreso al negocio.
2.
La empresa familiar constructora carabobeña está a punto de comenzar
a experimentar el inevitable proceso de la sucesión, blanco primordial al
que deben concentrarse los esfuerzos de acción en el mejoramiento de
la gestión de la empresa familiar.
3.
Las políticas que guían a la empresa familiar constructora en la región
observan una marcada y definida tendencia. A pesar de ser implícitas
son inherentes y naturales en la gestión de cualquier organización, pues
están basadas en la esencia familiar. Sin embargo, a pesar de la
intención por parte de la gerencia en manejar conceptos de gestión de
empresas familiares, en algunas ocasiones no se fijan posturas claras o
se encuentran incongruencias entre el “deber ser” y lo cotidiano. De
hecho, en la muestra estudiada en esta investigación, la mitad de las
políticas presentaron problemas por una de esas dos razones. A pesar
de ello, según los autores especializados en la materia, esta situación
es lo más natural en muchas empresas familiares,.
4.
De todas las dimensiones de la clasificación, la más afectada por la
indefinición de una postura ante una sentencia propuesta, fue la
Propiedad donde radica el buen orden de la gestión y control de la
empresa familiar.
5.
Algunas de las incongruencias entre la intención y la actitud de la
gerencia se evidenciaron en la dimensión Empleo, lo cual actúa como
un indicador claro acerca de la reacción de la familia ante temas
sensibles y necesidades personales.
6.
El siguiente es un cuadro comparativo de cada ítem del instrumento de
investigación con la referencia que se encontró en la base teórica.
El color azul indica coincidencia de la intención de la muestra con las
bases teóricas: ítems 01, 02, 03, 04, 05, 09, 12, 17, 18, 19 y 22. La
frase que aparece a un lado está tomada de la bibliografía que refuerza
la tendencia.
El color amarillo indica una política no definida por parte de los
encuestados: ítems 10, 11, 13, 14, 15, 16 y 20. A la derecha aparece
una
oración
que
resume
la
recomendación
de
los
autores
especializados ante estos hechos.
Finalmente, el color verde refleja políticas que, aunque son de una
clara tendencia de la muestra que coincide con la recomendaciones
especializadas en gestión de empresas familiares, existen estudios que
demuestran que en la práctica ocurre lo contrario: ítems 06, 07, 08 y 21.
Del total de las 22 políticas de gestión de empresas familiares en el
sector construcción del estado Carabobo, 11, es decir el 50% de la
intención de los encuestados coincide con las recomendaciones dadas
por consultores especialistas en la materia, 7 de ellas (el 31,42%) no
están definidas y el restante 18,58% (4 políticas) requieren de un mejor
estudio, pues existen evidencias de una contradicción entre la intención
y la práctica.
Cuadro 15
Cuadro Comparativo entre las Políticas Estudiadas y la Teoría Especializada
05
04
03
02
01
GOBERNABILIDAD
Criterios de decisión
El voto como vía para las decisiones.
Constitución del Consejo Familiar
Debe formalizarse un Consejo Familiar.
Reuniones familiares
Deben estimularse Juntas Familiares.
Selección del sucesor
La Sucesión como proceso planificado.
Selección de los consultores
El pago de consultores externos.
"El dueño debe tratar de mantener su control personal, pero también
ha de permitir que otros participen en la toma de decisiones"
“Estas entidades proporcionan experiencias que facilitan la
especialización, la autodisciplina y la responsabilidad personal”
“Estas reuniones son uno de los dos pasos decisivos
para garantizar la continuidad de la empresa familiar”
“Es tan importante que un tercio de las empresas familiares
europeas desaparecerán debido a sucesiones mal planificadas”
“Actúan como una fuente de opinión en materias que pueden ser
controversiales para la familia, con un punto de vista más objetivo”
11
10
09
08
07
06
EMPLEO
Evaluaciones del personal
La filiación como requisito de empleo.
Evaluaciones del personal
Un profesional externo mejor calificado.
“Existe un marcado sesgo favorable a los miembros de la familia
en la elección de los gerentes de mayor jerarquía”
“En algunas empresas familiares el hecho de pertenecer a la familia
satisface todos los requisitos de empleo”
Planes de compensación
“Los gerentes familiares reciben mejores incentivos
que los no familiares”
Revisión del desempeño
"El mejor de los casos prevé también una evaluación
exterior y una contabilidad clara"
Beneficios económicos sobre la ley.
Evaluación sin importar su filiación.
Las mujeres de la familia en la empresa.
Experiencia en otras compañías.
“A las mujeres ni se las ve, aunque ingresa como un miembro que
tiene a su cargo la función de preservar las relaciones personales"
“En general los asesores de las empresas familiares recomiendan
encarecidamente trabajar de tres a cinco años fuera de ellas”
17
16
15
14
13
12
PROPIEDAD
Dividendos y compensación
Recompensas por desempeño excepcional.
Propiedad y derecho al voto
Los miembros empleados reciben acciones.
Acuerdos prenupciales
Contratos prematrimoniales.
Planes de retiro
Planes de pensión.
Ayuda a un familiar con problemas.
Gastos de representación.
“Tanto las grandes empresas como las pequeñas invierten tiempo
y dinero para mejorar sus recursos humanos"
“La repartición apropiada de la propiedad ayuda a proteger al negocio
y a mantener el control en aquellos más adecuados para dirigirlo”
“Las esposas pueden ser peligrosas para la salud de la empresa.
Un acuerdo prenupcial es una herramienta crítica para solucionar esto“
“La generación mayor puede financiar su jubilación y otras
necesidades familiares mediante ahorros personales.
"Se deben poner límites a los fondos de ayuda, dadas las crecientes
prioridades que el fundador maduro asigna a lo familiar"
"Una buena gerencia debe fomentar el ahorro personal
y la frugalidad en la empresa familiar"
22
21
20
19
18
RELACIONES INTERPERSONALES
Resoluciones de conflictos
Discución de asuntos familiares.
Conductas entre miembros
Trato más formal en el trabajo.
Conductas públicas
Relaciones extralaborales con empleados.
De interés para la Empresa
La Empresa debe prevalecer sobre la Familia.
De interés para la Empresa
Trabajo paralelo al de la compañía.
"Parte fundamental de las relaciones interpersonales y de la salud
del negocio es “fijar códigos de conducta”
"Uno de los indicadores de la madurez de una empresa familiar es
el grado de formalidad en el trato de los miembros de la familia"
"Deben plantearse estas relaciones, pues el problema surge cuando el
comportamiento individual atenta contra los intereses del grupo"
"El empresario venezolano le da prioridad a la familia sobre el negocio.
Evitar conflictos familiares es propio de un sistema tradicional familiar"
"El 65% de las empresas de la región no emplean a medio tiempo.
La tendencia de la actitud es pertenecer o no, sin medias tintas"
5.2. RECOMENDACIONES.
De acuerdo a los resultados obtenidos al analizar los aspectos de
Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales, se
establece como recomendación básica la planificación de la empresa familiar.
Pero no se puede planificar sin conocimiento. Se pueden tener las
intenciones de llegar a un objetivo y vislumbrar un camino. Solo quien conoce
las herramientas, sepa manejarlas y esté enterado de, por ejemplo, las
experiencias ajenas (exitosas o no) en situaciones similares a la suya, podrá
tener un grado de seguridad más confiable en el alcance de sus metas, muy
por encima de aquellos que desconozcan las que, para algunos, ya han
aparecido ante sus ojos como las reglas básicas de una travesía natural.
El concepto de la Empresa Familiar lleva unos 30 años estudiándose y
entendiéndose en los países más avanzados en materia de desarrollo
integral y más preocupados por entender sus bases organizacionales. De
hecho, la tendencia de la industria no familiar es la de valerse de las ventajas
competitivas que ofrecen los miembros de una familia que laboran en una
misma compañía. Tal como lo cita Armour (2001), al referirse a las actuales
exigencias del mercado laboral en estos países: “Los empleadores,
especialmente en Estados Unidos, están tratando de galantear con
candidatos a niveles altos en un mercado laboral cerrado al contratar a sus
esposos o esposas” (p.1)
Los resultados de esta investigación revelan, junto con la percepción de la
reacción de la presentación del tema ante todos aquellos que han seguido su
desarrollo, el escaso conocimiento de la materia por parte de la gerencia, los
gerenciados y los regentes de una sociedad que está empezando a descubrir
sus estructuras empresariales básicas. La Constitución Bolivariana de la
República de Venezuela revela un concepto de la empresa familiar bastante
básico y bien generalizado, al agruparla en su filosofía de protectorado junto
a “la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así
como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de
asociación comunitaria para el trabajo, el desarrollo y el consumo, bajo
régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo
económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular” (art. 308). Este es
el único artículo que toca el tema. Sin embargo, el mismo finaliza de esta
forma: “Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento
oportuno”.
Es aquí donde radica la principal acción a tomar sobre el tema de
empresas familiares: en la capacitación gerencial. Esta solo se logrará con el
acceso a los conocimientos de conceptos de gerencia en este tipo de
compañías, tan particulares y comunes en nuestra sociedad y en la
economía. Esta tarea debe involucrar a todos los sectores interesados en
beneficiarse, al menos, directamente con la divulgación de herramientas y
nociones gerenciales efectivas para asegurar la permanencia en el mercado
de estas fuentes naturales de empleo, entre otros muchos aportes que hacen
a la comunidad.
En los países industrializados existen organizaciones que velan por los
derechos e intereses de las empresas familiares. Han logrado popularizar el
término al punto que han convertido a lo cotidiano hechos, medios
publicaciones y eventos especializados en ayuda e incluso, la reducción en
los impuestos de sucesión y sobre el patrimonio.
Lo ideal sería contar con un apoyo a un nivel gubernamental que
entendiera y desarrollara el potencial de la empresa familiar. Del interés y la
disposición que manifiesten las industrias organizadas, las instituciones
educativas y el público en general, se lograrán desarrollar todos aquellos
aportes específicos que beneficiarán directa e indirectamente a la
colectividad.
Es propicio el hecho de que esta investigación se convierta en
antecedente de futuros estudios sobre las políticas de la gerencia de las
empresas familiares, en la región y en la industria a la que se le desee
aplicar. Se podrían hacer indagaciones más profundas que arrojaran datos
específicos sobre aquellas políticas que dieron como resultado ser la semilla
de los futuros conflictos.
Finalmente, esta investigación puede extenderse utilizando la misma
metodología a otras agrupaciones de compañías que deseen hacer una
revisión de sus políticas de gestión. En palabras de Neubauer y Lank (1998,
p.298): “Reforzar la vitalidad de una empresa familiar mediante la creación de
una constitución familiar es una exigencia de los tiempos”.
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ANEXOS
ANEXO A
Para: La Gerencia de la Empresa.
De: El Área De Postgrado De La Facultad De Ingeniería De La Universidad De
Carabobo y La Cámara De La Construcción Del Estado Carabobo.
Fecha: Marzo 2001
Asunto: Empresas Familiares Constructoras.
Estimado Gerente:
El presente es un instrumento metodológico que forma parte de la investigación
del trabajo especial de grado en la Maestría en Gerencia de Construcción del Área de
Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo titulado Políticas para la
confección de una Carta Magna en Empresas Familiares Constructoras del Estado
Carabobo, realizado por el Arq. Guillermo Salazar, cuyo propósito fundamental es
aportar al alto número de empresas de estas características en nuestra zona, como la
suya, herramientas de gerencia que garanticen un alto nivel de funcionamiento y
durabilidad en el tiempo.
Considerando su juicio de suma importancia para los objetivos de esta
investigación, queremos invitarlo a llenar el siguiente cuestionario. En este se tratan
algunas de las políticas de gestión de la empresa familiar, las cuales están clasificadas
en cuatro categorías. Su opinión (que irá desde “Absolutamente en Desacuerdo” hasta
“Absolutamente de Acuerdo”), se verá reflejada al marcar con una equis (x) en cada
sentencia. El tiempo estimado para responder todas las preguntas es de cinco minutos.
Los resultados son de carácter confidencial y los colaboradores permanecerán en el
anonimato. No existen respuestas correctas o incorrectas, solo existe su opinión. Una vez
que se hayan analizado los datos recibirá una cordial invitación para la exposición de este
Trabajo de Investigación, si así lo desea.
Es importante que se sirva a devolver la página del cuestionario resuelto lo antes
posible, ya que el tiempo destinado para la recolección de los resultados es limitado, a la
atención del Arq. Guillermo Salazar, vía fax al (041) 32 4349, al 21 5681 ó al correo
electrónico [email protected]. Cualquier duda o consulta puede hacerse al (041) 34
8445 ó al (014) 420 2504. No nos queda más que agradecer de antemano su
colaboración y tiempo dedicado, recordándole lo importante de su aporte para las
empresas familiares constructoras de la región. Atentamente:
ANEXO B
Año de
Fundación
1.974
1.980
1.980
1.984
1.973
1.975
1.979
1.987
1.988
1.985
1.985
1.983
1.976
1.986
1.979
1.984
1.984
1.975
1.987
1.987
1.987
1.986
CCEC
Nº
046
164
172
188
166
191
213
235
282
268
310
269
300
303
305
314
321
324
330
336
343
315
1.991
1.991
1.991
1.991
1.991
1.990
1.990
1.990
1.990
1.990
1.990
1.990
1.989
1.989
1.989
1.987
1.986
1.985
1.985
1.983
1.982
1.976
Inscripción
Año de
500.000
1.200.000
5.100.000
2.000.000
3.000.000
1.000.000
500.000
7.692.000
1.000.000
1.200.000
2.000.000
1.500.000
500.000
14.000.000
2.200.000
1.000.000
2.000.000
2.000.000
200.000
500.000
2.000.000
200.000
en Bs.
Capital
56,92
56,92
56,92
56,92
56,92
47,17
47,17
47,17
47,17
47,17
47,17
47,17
38,95
38,95
38,95
27,87
19,87
13,75
13,75
8,88
4,30
4,30
US$
Bs. /
717,74
717,74
717,74
717,74
717,74
534,81
534,81
534,81
534,81
534,81
534,81
534,81
380,23
380,23
380,23
159,21
124,25
111,39
111,39
89,64
84,29
42,01
Anual
IPC
13.993.786,05
33.585.086,52
142.736.617,72
55.975.144,20
83.962.716,30
37.560.629,01
18.780.314,50
288.916.358,33
37.560.629,01
45.072.754,81
75.121.258,02
56.340.943,51
26.415.327,56
739.629.171,82
116.227.441,29
126.171.722,88
323.344.869,22
360.675.105,49
36.067.510,55
112.047.077,20
476.635.425,32
95.633.420,61
Sep. 2000
Capital
2
2
3
2
3
2
ND
2
3
ND
3
3
1
5
4
ND
5
2
2
1
4
2
Junta Direc.
Miembros
9
4
5
5
10
5
ND
6
6
9
10
4
8
8
6
ND
7
13
3
ND
7
4
Empleados
Número de
IPC Sep 2000: 20.087,80
1.984
1.989
1.975
1.990
1.985
1.987
1.982
1.986
1.991
1.990
1.993
1.993
1.988
1.987
1.982
1.991
1.990
1.990
1.983
1.991
1.986
1.995
1.990
1.991
1.991
1.976
1.987
361
378
381
388
392
393
404
407
408
409
410
418
416
430
431
436
446
447
449
441
442
443
464
457
458
459
460
1.997
1.997
1.997
1.997
1.997
1.996
1.996
1.996
1.996
1.996
1.996
1.995
1.995
1.994
1.994
1.994
1.993
1.993
1.993
1.993
1.993
1.992
1.992
1.992
1.992
1.992
1.991
5.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
24.320.000
10.000.000
12.000.000
23.000.000
5.000.000
10.000.000
3.000.000
8.000.000
5.000.000
20.000.000
5.000.000
3.000.000
20.000.000
26.000.000
1.000.000
5.000.000
2.938.000
550.000
20.000.000
1.500.000
70.800.000
5.000.000
10.000.000
6.697,35
6.697,35
6.697,35
6.697,35
6.697,35
6.697,35
3.350,69
3.350,69
2.095,28
2.095,28
2.095,28
1.302,87
1.302,87
1.302,87
1.302,87
1.302,87
943,28
943,28
943,28
943,28
943,28
717,74
488,80 10.048,72
488,80 10.048,72
488,80 10.048,72
488,80 10.048,72
488,80 10.048,72
416,20
416,20
416,20
416,20
416,20
416,20
176,45
176,45
153,40
153,40
153,40
92,19
92,19
92,19
92,19
92,19
68,96
68,96
68,96
68,96
68,96
56,92
9.995.203,37
99.952.033,69
119.942.440,43
139.932.847,17
48.616.669,19
29.993.654,21
35.992.385,05
68.985.404,67
14.996.827,10
29.993.654,21
8.998.096,26
47.960.987,14
29.975.616,96
191.743.346,95
47.935.836,74
28.761.502,04
308.362.307,83
400.871.000,18
15.418.115,39
77.090.576,96
45.298.423,02
11.712.630,40
425.913.832,58
31.943.537,44
1.507.734.967,35
106.478.458,15
279.875.721,01
1
2
4
2
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
ND
2
2
2
ND
2
1
2
3
2
2
3
12
3
2
3
3
9
4
3
2
2
9
5
10
6
7
ND
10
5
3
ND
5
26
2
15
3
4
1.984
1.982
1.999
1.990
1.984
1.979
1.989
1.997
1.995
1.999
1.997
1.995
1.999
1.994
1.988
1.991
1.974
1.952
461
451
488
465
468
469
470
471
474
486
480
482
491
494
496
495
497
499
1.997
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
1.999
1.999
1.999
1.998
1.998
1.998
1.998
1.998
1.998
1.998
1.997
1.997
50.000.000
385.000.000
2.500.000
180.000.000
10.000.000
50.000.000
50.000.000
55.000.000
10.000.000
80.000.000
20.000.000
30.000.000
103.000.000
100.000.000
110.420.000
50.000.000
50.000.000
220.000.000
488,80 10.048,72
671,08 19.242,63
671,08 19.242,63
671,08 19.242,63
671,08 19.242,63
671,08 19.242,63
605,87 16.860,31
605,87 16.860,31
605,87 16.860,31
548,12 13.644,35
548,12 13.644,35
548,12 13.644,35
548,12 13.644,35
548,12 13.644,35
548,12 13.644,35
548,12 13.644,35
488,80 10.048,72
488,80 10.048,72
52.196.087,54
401.909.874,07
2.609.804,38
187.905.915,15
10.439.217,51
59.571.265,30
59.571.265,30
65.528.391,83
14.722.430,90
117.779.447,17
29.444.861,79
44.167.292,69
151.641.038,23
147.224.308,96
162.565.081,96
99.952.033,69
99.952.033,69
439.788.948,24
1
2
4
2
2
1
1
1
2
2
6
3
4
2
3
2
2
1
19
4
4
7
4
10
8
3
3
20
4
12
10
8
6
6
3
15
ANEXO C
Valencia, 16 de Enero de 2001
Estimado Colaborador:
El presente es un instrumento metodológico de validación de un
cuestionario, el cual forma parte de la investigación del trabajo especial de
grado en la Maestría en Gerencia de Construcción del Área de Estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo. Dicho trabajo se titula “Políticas
para la confección de una Carta Magna en Empresas Familiares
Constructoras del Estado Carabobo”, realizado por el Arq. Guillermo Salazar,
cuyo propósito fundamental es aportar al alto número de empresas de estas
características en nuestra zona herramientas de gerencia que garanticen un
alto nivel de funcionamiento y durabilidad en el tiempo.
Considerando su juicio de importancia para los objetivos de esta
investigación, no que da más que agradecer de antemano su colaboración,
estando atentamente a su disposición para cualquier duda o comentario.
Arq. Guillermo Salazar
CI 9.782.593
EMPLEO
06
07
08
09
10
11
PROPIEDAD
ÍTEMS
01
02
03
04
05
12
13
14
15
16
17
RELACIONES INTER.
GOBERNABILIDAD
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO A TRAVÉS DE SU JUICIO
18
19
20
21
22
OBSERVACIONES:
DEJAR
MODIFICAR
ELIMINAR
INCLUIR OTROS ÍTEMS
ANEXO D
S2
5
5
5
5
5
2
5
3
5
2
2
5
5
3
5
5
5
5
4
5
5
2
S1
4
4
4
5
5
1
4
2
5
4
3
4
2
2
2
3
4
5
2
2
5
2
Código
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
S3
5
4
1
5
2
4
1
1
4
1
5
5
3
4
5
5
2
5
4
5
5
5
S4
5
5
4
5
4
4
2
4
4
4
4
1
4
2
5
4
4
5
4
5
5
5
S5
4
4
3
5
2
5
3
4
3
3
4
2
1
2
2
2
4
2
1
2
4
4
S6
4
4
4
4
2
4
4
4
2
2
4
2
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
S7
5
5
1
5
3
4
2
3
4
2
5
1
5
2
5
3
3
5
5
5
5
4
S8
5
5
5
5
1
5
1
5
1
1
5
1
5
1
5
5
5
1
1
5
5
5
S9
5
5
4
5
1
4
2
3
3
4
5
1
4
2
5
3
3
1
4
4
3
3
S10
4
4
4
4
2
3
3
2
4
4
4
2
4
3
4
4
3
5
4
4
4
4
S11
5
4
4
4
1
4
4
4
3
3
4
1
4
2
4
3
4
4
4
4
4
5
S12
4
4
4
4
4
2
2
4
4
2
4
2
4
2
4
2
4
4
4
4
4
4
S13
4
3
2
4
3
4
5
2
5
4
4
2
4
3
4
3
4
5
2
3
5
5
S14
4
2
2
4
2
2
2
2
4
3
4
4
4
2
4
3
2
4
2
4
2
4
S15
5
3
2
5
3
5
4
5
4
4
5
2
5
2
4
4
4
5
4
4
4
3
S16
5
4
1
5
1
5
2
3
3
4
4
1
5
1
4
5
2
4
5
5
5
3
S17
5
4
4
5
3
5
3
3
4
3
5
2
4
2
4
2
2
4
3
4
5
4
S18
5
4
4
4
2
4
3
4
2
4
5
1
5
2
5
3
4
1
4
4
5
5
S19
5
3
3
5
1
4
3
5
1
1
5
2
4
2
5
1
3
4
4
3
5
3
S20
5
4
2
5
1
4
5
4
3
4
5
2
1
3
4
4
5
3
2
4
5
4
S21
5
5
3
5
2
4
4
2
3
3
5
2
5
2
5
3
5
4
5
5
5
5
S22
5
5
1
5
2
3
2
3
3
2
4
2
4
1
5
4
4
4
4
4
5
4
S23
5
2
1
5
3
4
1
3
4
4
5
1
5
2
5
5
4
3
3
5
5
5
TOTAL
109
89
66
108
49
92
65
75
75
70
104
42
93
49
102
78
80
86
82
96
104
98
Media
4,7391
3,8696
2,8696
4,6957
2,1304
4,0000
2,8261
3,2609
3,2609
3,0435
4,5217
1,8261
4,0435
2,1304
4,4348
3,3913
3,4783
3,7391
3,5652
4,1739
4,5217
4,2609
Mediana
5
4
3
5
2
4
3
3
3
3
5
2
4
2
4
3
3
4
4
4
5
4
Varianza
0,2016
0,9368
1,8458
0,2213
0,8458
0,7273
1,6047
1,2016
1,2016
1,3162
0,2609
0,9684
1,2253
0,4822
0,5296
1,2490
0,9881
1,7470
1,4387
0,6047
0,6245
0,5652
Desv. Están.
0,4490
0,9680
1,3590
0,4700
0,9200
0,8530
1,2670
1,0960
1,0960
1,1470
0,5110
0,9840
1,1070
0,6940
0,7280
1,1180
0,9940
1,3220
1,1990
0,7780
0,7900
0,7520
Error Están.
0,0940
0,2020
0,2830
0,0980
0,1920
0,1780
0,2640
0,2290
0,2290
0,2390
0,1060
0,2050
0,2310
0,1450
0,1520
0,2330
0,2070
0,2760
0,2500
0,1620
0,1650
0,1570
Mín
4
2
1
4
1
2
1
1
1
1
4
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
3
Max
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
Moda
5
4
4
5
2
4
2
4
4
4
5
2
4
2
5
3
4
4
4
4
5
5
1
3
4
1
3
3
4
4
4
4
1
4
4
3
3
4
3
4
4
3
3
2
Rango

políticas para la confección de una carta magna en empresas

Transcripción

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