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Descargar la revista - Great Place to Work® en Perú
LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN ESPAÑA REVISTA ESPECIAL
Best
Workplaces 2015
España
www.greatplacetowork.es
Transformación Cultural
Liderazgo inspirador
Benchmark
Best People Practices
Alcanzar los resultados es cuestión de competencia,
superarlos es cuestión de confianza
¿Quieres ser un Excelente Lugar para Trabajar?
Transforma tu organización con nosotros
[email protected]placetowork.es
EDITORIAL
GREAT PLACE TO WORK® ESPAÑA
DIRECTOR GENERAL
Nicolás Ramilo
DIRECTORA DE PUBLICACIÓN
Sonia de Mier
DIRECCIÓN DE CONTENIDOS
Leire Carballés y Estefanía Palomo
DIRECTOR DE PUBLICIDAD
Mathieu Buchmann
COLABORACIÓN EDITORIAL
Fernanda Armada, Marco Bomprezzi
Mathieu Buchmann, Beatriz Martín,
Jordi Miró i Meix, Estefanía Palomo,
Ricard Servalós y Carina Szpilka
CORRECCIÓN DE ESTILO
Laura Castro
COLABORACIÓN EQUIPO
Great Place to Work® España
PUBLICADO POR
HUNA COMUNICACIÓN
NICOLÁS RAMILO
DIRECTOR
“U
n líder tiene que ser inspirador, desarrollar a su
equipo, generando un entorno de confianza,
donde la gente se atreva a experimentar”. Estas
palabras fueron pronunciadas por uno de nuestros
Best Workplaces, en un desayuno organizado por Great
Place to Work®. Esta reflexión desvela toda una cultura
empresarial.
Efectivamente, el capital humano, la creatividad y la innovación han dado un paso firme al centro del escenario
configurando el nuevo paradigma. Las personas, aquellas que asumen riesgos e invierten sus energías en
innovar necesitan, hoy más que nunca, líderes que se
sitúen al frente de esa transformación cultural, fomentando el orgullo de pertenencia y transmitiendo a todos los colaboradores que ellos mismos son más poderosos
de lo que creen, y que tienen el talento para impactar en el resultado de negocio.
En este nuevo contexto global, las Mejores Empresas para Trabajar se sitúan en la
vanguardia de esta nueva era económica. En esta era que nosotros llamamos la era
del Gran Lugar de Trabajo, las organizaciones cuentan con estos líderes del futuro,
aquellos que confían en todos sus colaboradores, disfrutan con sus equipos y se
enorgullecen de lo que hacen.
Este año hemos comprobado que cada vez surgen más compañías que reconocen
no solo la importancia de la confianza y el engagement sino también el impacto en
Employer Branding que supone ser reconocido como Best Workplaces.
Y los empleados se sienten también cada vez más orgullosos de decir a otros
dónde trabajan, opinan que sus managers son más competentes. Este porcentaje
está creciendo en aquellas organizaciones que invierten en el desarrollo de sus
managers, principales impulsores del cambio, que junto con los directores están
liderando los procesos de transformación cultural.
Nuestra más sincera y cálida enhorabuena a todos nuestros Best Workplaces.
Nos llena de orgullo seguir contribuyendo, un año más, a la creación de Grandes
Lugares de Trabajo.
Cualquier organización tiene el potencial para convertirse en un Excelente Lugar de
Trabajo, independientemente del sector o tamaño, y obtener el reconocimiento Best
Workplace, tal y como mostramos en estas páginas.
Si tu compañía se está esforzando por prosperar
“Cada vez surgen más compañías que
aumentando los niveles de confianza y compromiso
reconocen no solo la importancia de
de sus colaboradores, estamos convencidos de que
las Mejores Empresas para Trabajar en España serán
la confianza y el engagement sino
fuente de inspiración.
también el impacto en Employer Branding
que supone ser Best Workplaces”
Nicolás Ramilo
Director General de Great Place to Work® España
SUMARIO
4
6
7
8
Cómo medir la percepción
sobre tu middle y
top management:
La Herramienta Doble Escala
Happy people make clients, happy
clients make business
Carina Szpilka
Consejera Independiente de
ABANCA y Vicepresidenta de Unicef
Entrevista a Ricard Serlavós Serra
Profesor de ESADE
Best Workplaces 2015
10
LEGO SERIOUS PLAY®
Una nueva forma de
mejorar el nivel de
confianza
12
17
21
Hablan los líderes de los
Best Workplaces 2015
Transformando
organizaciones
Un camino hacia
la diversidad
¿Conocemos realmente a
la gente que nos rodea?
22
24
29
30
Entrevista a
Jordi Miró i Meix
Director General de
Relaciones Laborales y
Calidad en el Trabajo de la
Generalitat de Catalunya
Best
People
i Practices
Las Mejores PYMES
para Trabajar
Construyengo un Gran
Lugar para Trabajar con
tus colaboradores
Best
Workplaces 2015
España
Cómo medir la percepción
sobre tu middle
y top management:
LA HERRAMIENTA DOBLE ESCALA
“La herramienta doble escala de la encuesta Great Place toWork® nos
ha permitido trabajar de una forma mucho más orientada, poniendo
el foco no solamente en planes de acción por centro de trabajo o departamento, como ya veníamos haciendo hace años, sino también
en la identificación de líneas transversales y ejes de trabajo relevantes
para la Compañía en su conjunto y que actúan como importantes
palancas movilizadoras que contribuyen sin duda a mejorar el clima
de nuestra organización”. Fátima Charro, Jefa de Cultura, Liderazgo
y Comunicación Interna en Calidad Pascual.
centros), la herramienta Doble Escala permite medir tanto la valoración de cada equipo sobre su entorno cercano y su jefe directo como
sobre la organización en global. El vínculo del empleado con su superior directo es clave en la creación de Grandes Lugares para Trabajar,
de ahí la importancia de conocer la percepción que los colaboradores
tienen sobre la confianza entre ellos.
En Great Place to Work® somos los únicos expertos en ayudar a las organizaciones a crear, en 52 países, Excelentes Lugares para Trabajar,
es decir, lugares en los que se logran los objetivos marcados con personas que entregan lo mejor de sí mismas, trabajando unidas en un
entorno de confianza. La confianza es realmente el núcleo de nuestro
modelo y nuestra herramienta Trust Index©, que nos permite medir
el nivel de confianza dentro de cualquier organización, de cualquier
sector y de cualquier tamaño (empresas, hospitales, universidades,
administraciones públicas, etc.).
En la encuesta Trust Index© la confianza se divide en tres dimensiones: la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. También medimos
la percepción de Orgullo del empleado hacia su empresa y el trabajo
que desempeña, además de su relación con sus compañeros, la Camaradería dentro de la empresa.
El modelo de encuesta “Doble Visión” o “Doble Escala” permite
medir la relación de Confianza que existe en la empresa desde dos
perspectivas:
• Desde el punto de vista del Grupo de Trabajo. El empleado valora
en este caso la relación (comunicación bidireccional, competencia,
etc.) con su superior directo y con sus compañeros dentro de su
equipo.
• Desde el punto de vista de la Empresa en Global. El empleado
valora en este caso su relación con el resto de la cadena de mando
hasta el Comité de Dirección y el Director General de la empresa,
excluyendo a su superior directo. En este caso, el empleado valora,
por ejemplo, la Camaradería en general dentro de la empresa, su
relación con personas de otros departamentos o centros.
“Desde la experiencia de EDPR es muy útil la herramienta de medición con doble escala ya que nos ha permitido medir en dos líneas.
Por un lado, la de la empresa, donde se encuentran las políticas y
procesos generales, la línea de cultura empresarial y la comunicación
de la Dirección y de RRHH. Por otro lado, la segunda línea de equipo
de trabajo, donde encontramos los procesos departamentales y la
comunicación del día a día. Esto nos ha permitido crear planes de
acción más a medida atacando realmente dónde están los problemas, y pudiendo medir si hacían falta medidas de comunicación más
enfocadas en la Dirección y en RRHH, o si necesitábamos enfocar las
medidas en los mandos intermedios y equipos”. Mayra Sanz Muñoz,
HR Manager en EDP Renováveis.
A nivel de resultados, y dado que la segmentación de la encuesta
corresponde a la estructura de la empresa (puestos, departamentos,
4
www.greatplacetowork.es
La visión de cada área sobre la cadena de mando y la relación con las
personas fuera del departamento aporta mucha información sobre los
diferentes niveles de la empresa hacia el Comité de Dirección. Gracias a las dos visiones, se conseguirán resultados más concretos para
establecer planes de acción, no solo a nivel transversal sino también
a nivel horizontal en cada área de la organización y a todos los niveles
jerárquicos.
“El hecho de que la encuesta proporcionara los resultados segmentados en dos visiones (empresa-grupo de trabajo) ha sido muy útil de
cara al análisis de los mismos, dado que nos ha permitido distinguir
si los problemas detectados tienen una raíz más interna en el grupo
de trabajo o más externa en la relación entre los grupos de trabajo.
Esto facilita mucho el trabajo a la hora de enfocar las acciones de mejora, puesto que da información sobre si la intervención debe hacerse
en el grupo directamente o si debe enfocarse en la relación entre los
diferentes departamentos. De hecho, es sorprendente ver cómo una
misma pregunta puede provocar respuestas totalmente diferentes
cuando el empleado responde pensando desde los dos puntos vista;
el poder observar un alineamiento entre ambas visiones o por el contrario un desbalance muy notorio es algo que aporta mucha información de cara a afinar y tener más claro dónde están los problemas y
los puntos fuertes.” Andreina Orta, Human Resources en SAS Spain.
La relación de confianza tiene un impacto claro y demostrado en los
resultados de negocio de cada organización. Por ello, es estratégico
trabajar con todos los colectivos, tanto a nivel macro (empresa en su
conjunto) como micro (dentro de las diferentes áreas), lo que hace de
la herramienta Trust Index© Doble Escala la herramienta perfecta para
ello, y sin competencia hoy en día.
Mathieu Buchmann
Project Director
Great Place to Work® España
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Best
Workplaces 2015
España
happy
people make
CLIENTS
clients make
BUSINESS
Ya nadie cuestiona que el mundo ha cambiado y que todos,
sociedad, instituciones, empresa, estamos obligados a repensar
la manera en la que hacemos las cosas.
Los últimos años nos han traído mucha angustia, mucho
desasosiego, por ver cómo las cosas que habíamos construido se
iban desmoronando. Pero también nos ha supuesto un enorme
progreso, no solo tecnológico, si no también intelectual, por
permitirnos darnos cuenta de que somos vulnerables y de que
todo lo que hagamos debería estar sustentado en unos principios
y valores claros.
E
n este “repensar”, en esta especie de hoja en blanco que
tenemos la oportunidad de escribir, las empresas debemos
averiguar cuál es el camino para reconectar con el mercado y con
un consumidor que también ha cambiado. Un consumidor que se
comporta de manera distinta, que se comunica, se informa, se expresa, interactúa de forma diferente a como lo hacía hace tan solo
5 años cuando empezó la explosión de la movilidad y la hiperconectividad. Un consumidor que ya no espera lo mismo, que espera mucho más valor y que ha integrado lo digital en su día a día.
Transformación Digital
Lo digital… Esa parece ser últimamente la obsesión de las empresas. Entender y ser capaces de “subirse al carro” de la transformación digital como elemento clave para llegar a este nuevo
consumidor.
Pero en realidad, ¿en qué consiste esta transformación digital?,
¿cuáles son los componentes claves?
Sin duda la tecnología es uno. Entender cómo funciona, qué oportunidades nos brinda, en qué áreas de la empresa las podemos utilizar para sacar mejor rendimiento. Por supuesto, es un elemento
importante que hay que tener en cuenta. Sin embargo, no creo que
ni de lejos sea el más importante. La transformación no pasa por
entender la tecnología si no por entender a las personas... Y ahí
es donde deberíamos enfocarnos.
A pesar de que muchos vaticinan que las máquinas regirán el mundo dentro de poco, yo soy de las convencidas de que eso nunca
pasará, porque la creatividad, la imaginación, la capacidad de generar emociones solo la tienen las personas. Por lo tanto, la clave para
liderar esta transformación pasa por entender a nuestros equipos,
a nuestros clientes, a nuestros accionistas, a nuestros inversores,
a nuestra sociedad. Y eso que parece fácil y obvio requiere un cambio profundo en la mentalidad y la manera de pensar que las organizaciones han tenido tradicionalmente.
Este cambio de mentalidad pasa por desarrollar y fomentar en los
equipos una nueva actitud, más abierta, más colaborativa, donde
se desarrollen la empatía y la confianza como piezas claves para
poder conectarse internamente con la organización y externamente con el mercado.
6
www.greatplacetowork.es
Hace falta que las empresas piensen de otra manera, más desde
fuera hacia dentro que desde dentro hacia fuera. Hace falta que
las empresas prioricen teniendo en cuenta nuevos parámetros y
que cambie el baremo según el cual miden el éxito.
Y si hoy tuviera que elegir cuáles son los indicadores principales
que una empresa debe analizar de forma casi obsesiva, elegiría
dos: satisfacción de cliente y compromiso de los empleados.
Estoy convencida de que cualquier empresa que tenga estos dos
indicadores bien altos tendrá un beneficio superior a la media de
las empresas de su industria. Porque la mejor manera de que los
clientes “te compren” es que los clientes “te quieran”, y la mejor
manera de que tus clientes te quieran es que tus empleados (y
perdón por usar esa palabra que en realidad poco me gusta) sean
los principales convencidos de lo que una empresa hace.
Cultura de confianza
Pero, ¿cómo conseguirlo?, ¿cómo hacer que el equipo humano
de una organización se comprometa tanto con la empresa como
para ser el principal motor para convencer al mercado?
Cuanto más leo más llego a la conclusión de que la clave está en
el liderazgo, un liderazgo que sea capaz de dar una visión clara e
ilusionante de cuál es el papel diferencial de esa empresa para
los clientes y para la sociedad en general. Una visión que enganche y dé sentido a la contribución de todos y cada uno de los
miembros del equipo con su trabajo diario. Un liderazgo que también consiga crear un auténtico equipo de trabajo donde todos
los participantes tengan claro qué se espera de ellos, cómo se
va a medir su éxito y qué comportamientos se esperan de ellos.
Un liderazgo que sea capaz de crear una cultura de confianza,
donde las personas puedan sentir que cada día aprenden y que
su aportación es valiosa para el resultado final que consigue la
organización. Eso y no tener futbolines o videoconsolas es lo que
genera un buen ambiente de trabajo, donde podemos decir que
tenemos “happy people”. Y sin duda este compromiso es el que
trasladarán día a día a los clientes, con lo cual conseguiremos
“happy clients” que permitirán un “happy business”, una empresa sana y duradera.
Carina Szpilka
@carinaszpilka
Consejera Independiente de ABANCA
y Vicepresidenta de Unicef
Best
Workplaces 2015
España
ENTREViSTA A
RICARD SERLAVÓS SERRA
Profesor del Departamento de Dirección de
Personas y Organización de ESADE
S
egún su experiencia directiva,
¿qué competencias considera
fundamentales en los líderes del
futuro, teniendo en cuenta el actual entorno global en continuo
cambio, la transformación digital,
etc. que vivimos?
dispuestas a asumir el coste personal que supone acceder a altas
responsabilidades.
Hablando de ese coste personal para acceder a cargos de
decisión empresarial, y en relación al papel de la mujer en
la empresa, la dificultad de que las mujeres lleguen a estos
niveles de responsabilidad, en muchos casos, tiene que ver
con la dificultad para conciliar, ¿qué políticas de conciliación
opina que deberían llevarse a cabo?
Necesitarán, en primer lugar, competencias cognitivas, como el pensamiento sistémico y el reconoci- En los ámbitos directivos, pienso que las políticas de conciliación
miento de pautas para entender el deben dirigirse a aspectos como la eliminación de malas práctisignificado (y las implicaciones para sus organizaciones) de los cas, muy habituales en nuestro país, en materia de distribución
cambios y nuevas tendencias que surgen a nivel social, económi- del tiempo (como por ejemplo reuniones convocadas sin necesidad en horas intem­pestivas), al uso efectivo de
co y tecnológico. Serán también nelas tecnologías de la información que permitan
cesarias competencias emocionales
trabajar en equipos virtuales y a la reducción de
y relacionales que les permitan ela“No hay menos
las necesidades de desplazamiento. Asímismo,
borar una visión compartida, creíble
es necesario un cambio de cultura organizativa
e ilusionante, y generar las condiciopersonas con capacidad
que reconozca la capacidad de ser altamente prones organizativas que hagan posible
de
liderazgo.
ductivo, sin tener que superar sistemáticamente
una efectiva puesta en práctica de
los límites razonables de una jornada de trabajo.
la visión. Y, desde luego, fortaleza
El problema radica en
física y psicológica para afrontar con
la falta de planificación
Las nuevas necesidades empresariales en un
coraje y serenidad los desafíos y las
entorno cada vez más global, competitivo y
adversidades. En este empeño, la
de las companías en
en permanente cambio, requieren de nuevas
posesión de unos valores sólidos es
la
preparación
de
sus
estructuras organizativas más flexibles. ¿Cree
un apoyo inestimable.
futuros líderes”
conveniente la necesidad de definir el nuevo
rol del profesional de RRHH?
Para Great Place to Work®, los líderes de las organizaciones son
En líneas generales, diría que los directivos de
los impulsores, dinamizadores, y
embajadores del proceso de transformación cultural; fomen- RRHH están, mucho más que sus colegas de otras áreas funciotamos que exista un concepto de corresponsabilidad entre nales, en un proceso de periódica “reinvención”. En todo caso, las
todos los colaboradores de la empresa para hacer efectivo profundas transformaciones que se están produciendo en ámbieste proceso. En su opinión, ¿qué importancia le daría al ejer- tos como la demografía, la necesaria internacionalización de las
cicio del liderazgo en un proceso de transformación cultural? compañías, la digitalización y robotización de puestos de trabajo,
las exigencias de una mayor transparencia, etc., plantean un gran
El ejercicio del liderazgo en estos procesos consiste en generar desafío para los profesionales de RRHH. Adecuar las políticas y
las condiciones que faciliten el cambio y reduzcan (o neutralicen) prácticas de RRHH a estos cambios constituye su auténtica contrilos obstáculos. Es importante también reforzar la confianza en las bución estratégica.
posibilidades de éxito y predicar con el ejemplo.
Para Great Place to Work® la gestión de personas es una función
En los últimos tiempos, ha salido a relucir habitualmente estratégica que los directivos deben adoptar en sus maneras de
la crisis de liderazgo como fenómeno, ya que existe cierta hacer. En su opinión, ¿cómo ha evolucionado la gestión de persodificultad en atraer y retener a directivos líderes, que sean nas en las empresas? ¿realmente se percibe como una cuestión
capaces de que sus organizaciones logren obtener el mayor estratégica?
rendimiento de los recursos. En este sentido, ¿se trata de una
carencia a nivel estratégico de las compañías o existe real- Creo que hay una conciencia creciente de la importancia que los
mente un déficit de este tipo de perfiles?
directivos de línea, empezando por la Dirección General, asuman
mayor responsabilidad en las tareas de dirección de personas,
No creo que haya menos personas con capacidad de liderazgo aunque los avances son todavía pequeños y pocas veces van
que en el pasado. Más bien pienso que el problema radica en la acompañados de la necesaria capacitación. Por otro lado, si nos
falta de planificación de las compañías en la preparación de sus atenemos a los resultados de estudios recientes sobre el rol de
futuros líderes, ya que la crisis ha conducido a que muchas com- la función de dirección de personas en los comités de dirección,
pañías dejen de invertir en el desarrollo de su personal. Quizás parece que su influencia, salvo algunas notables excepciones, es
también se debe a que en el contexto actual hay menos personas todavía limitada.
www.greatplacetowork.es
7
Best
Workplaces 2015
España
BEST WOR
50 - 100 empleados
1Bain & Company
Número empleados: 84
www.bain.es
Sector: Professional Services /
Consulting-Management
2Trovit
Número empleados: 86
www.trovit.es
Sector: Information
Technology
Diamante Beach Spa &
3AR
Convention Center
iNúmero empleados: 82
www.diamantebeach.com
Sector: Hospitality / Hotel/Resort
Kay Cosmetics
de España
4Mary
iNúmero empleados: 82
PHARMACEUTICALS
ESPAÑA
7ACTELION
Número empleados: 53
www.actelion.es
Sector: Biotechnology &
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
www.marykay.es
Sector: Manufacturing & Production /
Personal and Household goods
8Valassis
5Sanofi Pasteur MSD
Número empleados: 57
Número empleados: 91
www.valassis.es
Sector: Professional Services / Advertising
and Marketing
www.spmsd.es
Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
Pharmaceuticals
AUTOMÓVILES
6MAZDA
ESPAÑA
iNúmero empleados: 55
www.mazda.es
Sector: Manufacturing & Production /
iAutomotive
100 - 250 empleados
1Cigna Healthcare
5SAS Institute
2Mundipharma
6Proclinic
10Alphabet
3W.L. Gore y Asociados
7Solimat
11Artiem Fresh People Hotels
4Smith & Nephew
8R
Número empleados: 141
www.cigna.es
Sector: Financial Services
& Insurance / Health Insurance
Número empleados: 112
www.mundipharma.net
Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
Pharmaceuticals
Número empleados: 107
www.gore.com/es_es/
Sector: Manufacturing
& Production / Chemicals
Número empleados: 178
www.smith-nephew.com
Sector: Health Care /
Medical sales/distribution
9ECOEMBES
Número empleados: 117
Número empleados: 137
www.sas.com/es_es/
Sector: Information
Technology
Número empleados: 183
www.proclinic.es
Sector: Heath Care /
Medical sales/distribution
Número empleados: 176
www.solimat.com
Sector: Human health and
social work activities
www.ecoembes.com
Sector: Industrial Services /
Waste/Refuse/Recycling Management
Número empleados: 181
www.alphabet.com/es-es
Sector: Financial Services
& Insurance
Número empleados: 177
www.artiemhotels.com
Sector: Hospitality / Hotel/Resort
Número empleados: 201
www.mundo-r.com
Sector: Telecommunications
250 - 500 empleados
1EMC Computer Systems
Número empleados: 351
spain.emc.com
Sector: Information Technology /
Storage/Data Management
2
CISCO
Número empleados: 288
iwww.cisco.com
iSector: Information Technology
8
www.greatplacetowork.es
3Volkswagen-Audi España
Número empleados: 343
iwww.volkswagen-audi-espana.es
iSector: Manufacturing & Production / Automotive
Seguros
4Admiral
(Balumba & Qualitas Auto)
Número empleados: 346
www.balumba.es
Sector: Financial Services & Insurance
/ Auto Insurance
5Astellas Pharma
Número empleados: 277
www.astellas.com
Sector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
iiPharmaceuticals
6Medtronic
Número empleados: 316
iwww.medtronic.es
iSector: Manufacturing & Production /
iMedical devices
Best
Workplaces 2015
España
KPLACES 2 0 1 5
E S PA Ñ A
7LG Electronics
9Kantar worldpanel
Número empleados: 260
Número empleados: 265
www.kantarworldpanel.com/es
Sector: Professional Services /
Advertising and Marketing
www.lg.com/es
Sector: Manufacturing & Production /
Electronics
8EDP Renováveis
Número empleados: 333
iwww.edprenovaveis.com
Número empleados: 341
www.informa.es
Sector: Professional Services
AGRICULTURA
ESPAÑA
10Monsanto
Número empleados: 259
www.monsanto.com/global/es
Sector: Biotechnology &
Pharmaceuticals / Biotechnology
Sector: Manufacturing
& Production / Alternative
Energy
11Informa D&B
500 - 1.000 empleados
1Grupo Mars
4Grupo DKV Seguros
7Quintiles
2Microsoft Ibérica
5abbvie
8FedEx Express
3Janssen
6PHILIPS
9REALE SEGUROS
Número empleados: 849
www.mars.com/spain
Sector: Manufacturing & Production /
Food Products
Número empleados: 618
www.microsoft.com/spain/i
Sector: Information Technology
Número empleados: 553
iwww.janssen.es
iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals /
iPharmaceuticals
Número empleados: 741
iwww.dkvseguros.com
iSector: Financial Services
& Insurance / Health Insurance
Número empleados: 520
iwww.abbvie.es
iSector: Biotechnology & Pharmaceuticals
/ Pharmaceuticals
Número empleados: 663
iwww.philips.es
iSector: Manufacturing & Production /
iMedical devices
Número empleados: 623
www.quintiles.com
Sector: Biotechnology &
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
Número empleados: 513
www.fedex.com/es/
Sector: Transportation /
Package Transport
Número empleados: 883
www.reale.es
Sector: Financial Services & Insurance /
General Insurance
Más de 1.000 empleados
1Novartis Farmacéutica
5Kiabi España
2
6
Número empleados: 1.624
www.novartis.es
Sector: Biotechnology &
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
ING
Número empleados: 1.024
www.ingdirect.es
Sector: Financial Services & Insurance
Número empleados: 1.075
www.kiabi.es
Sector: Retail /
Clothing/Textile/Footware
Makro
Número empleados: 3.028
www.makro.es
Sector: Retail / Food/Grocery
3Grupo Adecco
7LEROY MERLIN ESPAÑA
4Lilly
8RANDSTAD
Número empleados: 1.482
www.adecco.es
Sector: Professional Services /
Staffing & Recruitment
Número empleados: 1.181
www.lilly.es
Sector: Biotechnology &
Pharmaceuticals / Pharmaceuticals
Número empleados: 8.584
www.leroymerlin.es
Sector: Retail / Specialty
9Vodafone
Número empleados: 3.177
www.vodafone.es
Sector: Telecommunications
10Liberty Seguros
Número empleados: 1.105
www.libertyseguros.es
Sector: Financial Services & Insurance /
General Insurance
11MAPFRE
Número empleados: 10.759
www.mapfre.com
Sector: Financial Services &
Insurance / General Insurance
Número empleados: 1.367
www.randstad.es
Sector: Professional Services /
Staffing & Recruitment
www.greatplacetowork.es
9
Best
Workplaces 2015
España
UNA NUEVA FORMA DE MEJORAR E L N I V E L D E C O N F I A N Z A
D
esde hace un tiempo venimos incorporando en nuestros talleres
una metodología bastante novedosa: LEGO® SERIOUS PLAY®.
Esta metodología formativa y de consultoría surgió en el seno de la
compañía LEGO®, especializada en materiales de juegos educativos,
cuando sus directivos se plantearon si sus piezas o bricks no podrían
utilizarse en sus reuniones como medio para abordar problemas organizacionales.
Pongámonos en situación. Estamos a mitad de los 90 y LEGO® se
enfrenta a un problema de estrategia organizacional: los niños crecen cada vez más rápido y juegan cada vez menos con sus piezas.
¿Qué hacer? La lógica les decía que debían realizar un proceso de
consultoría para generar una nueva estrategia para la compañía. Sin
embargo, se plantearon experimentar buscando respuestas con sus
propios productos: las piezas LEGO®. Y sus esfuerzos, tras numerosos estudios, ajustes y comprobaciones, dieron lugar a una metodología de trabajo bien configurada y sorprendente por su funcionamiento y resultados.
ceso manos-mente funciona y que pese a su escepticismo inicial se
ha quedado gratamente sorprendido por el resultado de ese fluir.
Un elemento muy interesante también es la construcción de respuestas 3D: ante la pregunta no solo ofrecemos palabras; sino
que presentamos un modelo 3D y lo explicamos, dándole vueltas
y girándolo para ofrecer distintos puntos de vista del mismo. Esto
facilita a quien explica el modelo la posibilidad de conectar con conocimientos que “no sabía que sabía”; es decir, a través del modelo
se canalizan contenidos que de otra manera difícilmente afloran y
lo hacen de una forma espontánea y fluida. Por otro lado, quienes
escuchan lo hacen “viendo” la explicación, lo que les permite una
mayor comprensión y la posibilidad de hacer preguntas aclaratorias
muy concretas centradas en el modelo.
Este aspecto genera un efecto colateral muy beneficioso en algunas situaciones: la conversación se centra en torno al modelo y no a su autor,
con lo que la posible “intensidad emocional” de algunas situaciones delicadas se suaviza facilitando un intercambio de opiniones más constructivo.
La forma de trabajo con LEGO® SERIOUS PLAY® es sencilla y se
estructura en torno a 4 pasos:
Otra de las ventajas que nos ofrece esta metodología es la implicación
al 100% de todos los participantes, ya que todos ellos deben construir y
compartir su modelo; evitando de ese modo
1. Plantear la pregunta lo que suele pasar en muchas reuniones:
on las nueve de la mañana y la sala
2. Construir
unos pocos focalizan buena parte de la reestá preparada, las puertas se abren
unión.
3. Compartir
y un grupo de managers y directivos entra.
4. Reflexionar
Sus caras reflejan distintas emociones: sorY cada persona aporta su opinión, por lo
presa, alegría, incredulidad y un atisbo de
que la propuesta de soluciones sale directaVamos a ver cada uno de estos pasos.
susto. Lo que se han encontrado no es lo
mente de la organización, y no de algún eleDefinido el ámbito en el que se quiere
habitual: están frente a mesas llenas de piemento externo a la misma. Por tanto, dichas
profundizar, se plantea una pregunta a la
zas LEGO®, un mundo de color y formas.
soluciones recogen la especial idiosincrasia
que cada asistente a la reunión deberá dar
La convocatoria era clara: “Jornada para
de la organización y están adaptadas y listas
respuesta, construyendo un modelo con
construir planes de acción e incrementar el
para su puesta en práctica.
las piezas especiales LEGO®. La cuestión
nivel de confianza”. No obstante, cuando se
debe ser suficientemente abierta y retadohabló de construir nadie pensó que sería
ra como para permitir imaginar diferentes
LEGO® SERIOUS PLAY® comparte con
en el sentido literal de la palabra.
respuestas. Construidos los modelos, cada
Great Place To Work® un principio básico fundamental: se busca la implicación
persona explicará al resto de compañeros
de los profesionales en la generación
su modelo, quienes pueden hacerle preguntas sobre el mismo. A partir de haber compartido todos los mode- de contextos mejores. Los Grandes Lugares para Trabajar son
los, se abre un espacio de reflexión en torno a las respuestas obtenidas aquellos en los que se implica a cada profesional a tomar parte y a construir relaciones basadas en la confianza. Con LEGO®
orientado a sacar conclusiones.
SERIOUS PLAY® invitamos a cada profesional a implicarse y buscar soluciones para generar proyectos más sostenibles.
¿Por qué resulta tan innovadora y efectiva esta metodología?
S
En primer lugar, partimos de la realidad fisiológica de que las manos
constituyen la parte del cuerpo que activa un mayor porcentaje del cerebro, entre un 70 y un 80%. Basado en este principio, la metodología
LEGO® SERIOUS PLAY® afirma una máxima: “Piensa con las manos”.
Es decir, una vez lanzada la pregunta que nos desafía; evitamos generar una respuesta meramente lingüística y activamos capacidades
cerebrales más completas, al introducir las manos en las piezas y
empezar a construir. De hecho, aunque no sepamos qué construir, la
metodología nos dice que confiemos en nuestras manos y las dejemos actuar. Ellas empezarán a juntar piezas que cobrarán sentido sin
darnos casi cuenta.
Esta base común nos permite plantear talleres con managers y líderes
enfocados a buscar propuestas determinadas para aquellas áreas en
las que los niveles de confianza deberían ser mayores. A través de
LEGO® SERIOUS PLAY®, los managers y líderes participantes construyen propuestas específicas, compartiendo una jornada marcada por
un ambiente intenso y concentrado, y al mismo tiempo con un alto
nivel de disfrute. Los resultados son sorprendentes porque se llega
a soluciones creativas y consensuadas de forma muy ágil, listas para
ser implementadas. Cumplimos con ello el objetivo marcado: generar
propuestas concretas para mejorar el ambiente organizacional.
Al término de nuestros talleres es frecuente que alguno de los
participantes más reacios al comienzo de la actividad, se acerque
y comparta con nosotros la sorpresa de que, efectivamente, el pro-
Beatriz Martín
Colaboradora de Great Place To Work®
Certificada Lego Serious Play®
10 www.greatplacetowork.es
creandovalor
En Novartis llevamos más de 100 años creando valor y formando parte de la sociedad.
Hemos crecido juntos y adquirido un compromiso compartido: contribuir a mejorar
la calidad de vida de las personas. Crear valor y ver sus resultados es, sin duda, un
camino emocionante para todos. Cuidar y curar es el camino. La innovación, el
compromiso industrial, la gestión responsable y el empleo son nuestros valores.
Y nuestro compromiso con la sociedad.
1501032803
INNOVACIÓN I COMPROMISO INDUSTRIAL I ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL I EMPLEO
Best
Workplaces 2015
España
HABLAN LOS LÍDERES
HABLAN LOS LÍDERES
¿Qué aporta a tu compañía el Proyecto Best Workplaces, desde
el punto de vista de la dirección general, con respecto a los objetivos
de negocio y el Employer Branding?
Lilly
Javier Ellena
Presidente y Director
General de EspañaPortugal-Grecia
Desde que el ranking Best Workplaces apareció en España, hemos estado siempre en el “Top
10” de la lista de las Mejores
Empresas para Trabajar en España. Mantenernos durante todos estos años no es una casualidad,
sino una consecuencia de una política concreta, donde las personas
son nuestra prioridad, y que nuestros empleados nos valoren tan
positivamente nos indica que no lo estamos haciendo del todo mal.
Esto no significa que no debamos seguir buscando nuevas oportunidades de mejora para tratar de estar siempre en los puestos de
cabeza. Dirigir un equipo comprometido, que sepan que cuentan
con ellos, que puedan hablar cuando tengan una opinión que dar,
que les escuchen, que les permitan desarrollarse profesionalmente.
En definitiva, ilusionado con un objetivo común, es una garantía de
calidad y nadie mejor que ellos va a vender nuestra “marca”. Con el
proyecto Best Workplaces, no solo escuchamos a nuestros empleados, sino que nos permite compararnos con los mejores entornos,
refuerza nuestra credibilidad en lo que somos y en lo que hacemos,
y nos pone en el punto de mira de los mejores talentos que buscan
la mejor empresa para trabajar.
MAPFRE,
Antonio Huertas,
Presidente
Contar con un equipo comprometido y
orientado a la innovación es uno de los
grandes valores de MAPFRE. Estamos
convencidos de que el logro de objetivos
reside en las personas que formamos la
compañía. Por esta razón, ser reconocido
como un Best Workplace en España por
segundo año consecutivo es un motivo
de satisfacción; sabemos que nuestra
gente está comprometida y que avanzamos en la línea adecuada para ser cada día más líderes.
El proyecto Best Workplaces nos ha facilitado esta labor. Nos ayuda a poner foco en los aspectos que más valoran nuestros empleados, a definir
una estrategia, un plan de acción, y hacer un seguimiento buscando siempre la mejora continua. Así, MAPFRE ha sido reconocida estos años como
una de las Mejores Empresas para Trabajar en muchos de los países donde
operamos.
Por supuesto, ser un Best Workplace es un reconocimiento a la visión y la
marca MAPFRE, y nos confirma como receptor de talento. Finalmente,
refuerza nuestra reputación ante nuestros clientes y stakeholders en general. Pertenecer a MAPFRE es, en suma, un motivo de orgullo.
Grupo Adecco
Enrique Sánchez
Presidente Adecco España
Afortunadamente, ya somos muchos los que pensamos que la verdadera diferencia entre las
empresas que triunfan y aquellas que no lo hacen, no está tanto en sus atributos (tamaño,
facturación, tecnología, etc.) como en las personas que trabajan en ellas.
Como directivos debemos esforzarnos en favorecer la existencia de entornos donde el trabajo
deje de ser trabajo y se convierta en pasión por dar siempre la mejor versión de uno mismo,
donde las personas que trabajen en estos entornos hagan que sucedan cosas extraordinarias,
donde los retos formen parte de su día a día, y donde cada uno de ellos se sienta orgulloso de
su misión.
Cada día trato de envolver a los managers de Adecco en este espíritu, y recordarles que su
principal responsabilidad está en desarrollar a sus equipos en términos de competencias, pero también de motivación, ilusión y compromiso. Eso
es para mí el verdadero talento.
Sin lugar a dudas, la batalla continúa en hacer nuestras empresas competitivas y potenciar al máximo su resultado, pero también que todo ello sea
sostenible en el tiempo y, esto solo es posible, si las personas que trabajan en ellas se sienten verdaderas protagonistas.
Trabajar la metodología de Great Place to Work® nos ha ayudado muy positivamente a identificar áreas sobre las que focalizarnos, establecer objetivos y diseñar acciones para mejorarlas. Al mismo tiempo, nos ha permitido compartir con otros Best Workplaces las mejores prácticas e iniciativas
en la construcción de Excelentes Lugares para Trabajar. Con toda seguridad, este proceso nos ha abierto una nueva vía al desarrollo de un clima de
confianza y orgullo de pertenencia entre nuestros equipos.
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Best
Workplaces 2015
España
HABLAN LOS LÍDERES
PHILIPS
Juan Sanabria,
Presidente
Para Philips es un orgullo ser un Best Workplaces por quinto año consecutivo. Esta distinción supone un
reconocimiento por parte de quienes forman parte de Philips Ibérica de que este es un lugar en el que están
a gusto, que les permite realizarse profesionalmente a la vez que siguen adelante con los proyectos de su
vida personal. Es un orgullo ver cómo las personas que trabajan en Philips sienten que son bien tratadas,
que tienen igualdad de condiciones y que sus superiores les comprenden y les ayudan para seguir creciendo profesionalmente, a la vez que les ayudan a conciliar su vida laboral y personal.
Además, externamente nos convierte en una empresa más atractiva -si cabe- para atraer el talento, algo
por lo que trabajamos cada día. Queremos en nuestra compañía a los mejores profesionales. Como marca,
ser reconocidos como un Gran Lugar para Trabajar supone una garantía, ya que quienes cuenten con Philips
sabrán que pueden contar también con un equipo humano capaz, comprometido y contento con su trabajo.
Solimat,
Javier López Martín,
Director Gerente
MAZDA AUTOMÓVILES ESPAÑA,
José Mª Terol,
Consejero Delegado
Best Workplaces es un proyecto fundamental para Mazda porque
permite compararnos con los mejores. Somos la única marca de
automoción de nuestra categoría que ha alcanzado un reconocimiento de este tipo, lo que nos convierte en una referencia dentro
del sector en el área de recursos humanos, sobre todo teniendo en
cuenta los años de crisis que estamos atravesando. Esto supone
una ventaja competitiva clara; tanto a la hora de retener a nuestro equipo, que se siente orgulloso de pertenecer a Mazda, como
cuando abrimos un proceso de selección. Gracias al proyecto Best
Workplaces, mucha gente sabe ahora que en Mazda, además de
ser una marca que rompe convencionalismos a la hora de crear
coches tecnológicamente avanzados y eficientes, desarrollamos
una cultura de empresa que favorece el compromiso, la conciliación y el bienestar de nuestro equipo. Sin embargo, no nos conformamos con lo que hemos conseguido. Actualmente, estamos
inmersos en un profundo cambio cultural que tiene como principal
objetivo lograr una experiencia de cliente única, lo que nos está llevando a hacer una revisión profunda de nuestros procedimientos
internos, que pasa por una mejora en las relaciones internas y en
el entorno laboral.
Participar en este proyecto ha sido una ayuda en
nuestra particular visión
de humanizar la organización, hacer que el valor
“persona” sea nuestro
distintivo y nuestra seña
de identidad en nuestro
día a día. Con ello, hemos conseguido aflorar
las mejores cualidades
de todos y cada uno de
nuestros colaboradores,
hacerles copartícipes
de la estrategia y de los
objetivos de la entidad,
pero siempre con la mira
puesta en los valores y
principios que pueden
hacer que Solimat sea un
Best Workplaces.
Entendemos que esta es la única manera de ser competitivos en un
entorno en el que la mayor parte reduce sus objetivos al resultado
económico de cada ejercicio. Sin embargo, en Solimat hemos apostado por la sostenibilidad de la entidad, como no podría ser de otra
forma, poniendo el factor humano en primer plano, porque estamos
convencidos de la necesidad de contar con nuestro equipo, con su
compromiso y con su dedicación.
Todo ello ha sido posible gracias a nuestra política de gestión de personas, a la misión del área de personas en conseguir tener personas
felices, estableciendo las condiciones necesarias que permitan equilibrar la vida laboral y personal, a la implantación de medidas que fomentan la igualdad, a la realidad de un empleo estable, a los planes de
formación y a la mejora de los espacios de trabajo. En definitiva, a la
preocupación y el compromiso por hacer una sociedad mejor y, sobre
todo, por el compromiso con nuestra gente.
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Best
Workplaces 2015
España
Liberty Seguros
Enrique Huerta
CEO
HABLAN LOS LÍDERES
Mary Kay Cosmetics
de España
Gema Aznar
Directora General
Participar en un proyecto de renombre como el proceso Best
Workplaces es para todos nosotros un orgullo.
En primer lugar, me gustaría destacar la excelente oportunidad que
nos brinda para tomar el pulso
a la compañía y saber qué es lo
que piensan nuestros empleados
sobre las políticas, iniciativas y, en
definitiva, la cultura organizacional que promovemos cada día en
Mary Kay España.
Desde 2011, en Liberty Seguros lanzamos un
mensaje claro: no solo nos importa el qué queremos conseguir, el cómo queremos conseguirlo
es igual de importante. Para ello, definimos un
plan estratégico llamado Liberty Best en el que
una de las líneas maestras era redefinir los valores de la compañía, cambiar nuestra cultura y que
las personas que formamos parte de “la Liberty”
sintiéramos que este es un lugar en el que de verdad merece la pena venir a trabajar.
Otro elemento crítico de nuestra estrategia es
que nuestros clientes y mediadores tengan una
experiencia diferente en su relación con nosotros.
Y entendimos y seguimos entendiendo que una
experiencia de clientes y mediadores solo puede
ser realmente diferente si los que trabajamos en
Liberty tenemos una experiencia diferente en el
lugar donde pasamos una parte importante de
nuestras vidas.
Conseguir el reconocimiento como Best Workplaces se convirtió en parte de nuestros objetivos
estratégicos, porque nos servía de rúbrica a que
esa transformación cultural se estaba convirtiendo en realidad. Y hemos puesto en marcha
muchos programas para que esa visión sea una
realidad.
Hoy nos sentimos muy orgullosos de ser Best
Workplaces, y esto nos sirve para reforzar aún
más nuestro compromiso con el desarrollo personal y profesional de las 1100 personas que formamos la familia Liberty. Seguiremos empeñados
en mejorar y en disfrutar del camino, con mucha
actitud positiva.
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Nuestro activo más importante son las personas, por ello, consideramos como uno de los
pilares fundamentales de nuestra cultura el fomentar un clima de confianza en la organización
que lleve a un incremento en la motivación. Nuestra labor es crear un entorno que atienda a
las diferencias individuales y que invite a generar compromiso, como verdadera herramienta
de gestión y retención de talento.
Por otro lado, el proyecto Best Workplaces nos ayuda a realizar una importantísima tarea
de difusión de la imagen de empleador que pocas iniciativas pueden llegar a conseguir. Se
trata de crear una imagen atractiva, a base de ofrecer al candidato o candidata lo que quiere
en cuanto a sus expectativas profesionales, ambiente de trabajo o equilibrio entre su vida
profesional y personal, en vez de tomar como prioridad las necesidades de la empresa.
Cigna Healthcare
Javier Cano
Director General
El modelo de Great Place to Work® nos aporta una metodología y una capacidad de medirnos con las empresas de
nuestro entorno en algo clave en nuestra organización y
modelo de negocio: El compromiso de nuestros empleados.
Encaja perfectamente con nuestra Misión “Ayudar a las
personas que servimos a mejorar su salud, bienestar y
seguridad”. Para nosotros, los clientes están en el centro
de todo lo que hacemos. Nuestro objetivo continuado es
convertir a nuestros clientes en embajadores de Cigna y
la forma sostenida de conseguirlo es a través de empleados comprometidos con lo que hacemos.
Hemos participado en las últimas tres ediciones Best Workplaces y siempre Cigna se ha
situado dentro del prestigioso grupo de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en España.
Estar dentro de esta lista significa que nuestra gestión de personas en la organización está
funcionando.
Además, es innegable que estos resultados redundan en aumentar el orgullo de pertenencia
de nuestros empleados y en atraer y retener el mejor talento.
Sabemos que este es un proceso continuo y evolutivo. Seguimos trabajando al respecto para
que el compromiso de nuestros empleados se siga trasladando a la satisfacción de nuestros
clientes.
Best
Workplaces 2015
España
HABLAN LOS LÍDERES
Novartis Farmacéutica
César Concepción
Director General
La preocupación y cuidado de todos los empleados que invierten su tiempo, sus conocimientos,
su esfuerzo y su talento en Novartis es de suma importancia para nuestra compañía. Necesitamos
personas que sepan adaptarse a las dinámicas del entorno y del sector en el que trabajamos.
Nuestro objetivo es claro: mejorar la vida de los pacientes ofreciendo productos para prevenir y
tratar las enfermedades. Por eso, todos en Novartis compartimos un cometido que estimula el crecimiento y el éxito de la compañía: la mejora del presente y futuro de los pacientes. Sabemos que
todo ello depende de la creatividad, la dedicación y el desarrollo de todos los que conformamos la
organización. Y por ello, nuestra prioridad es crear un entorno laboral y unas condiciones que nos
permitan crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.
El proyecto Best Workplaces es un importante reconocimiento para todos nosotros porque nos
hace sentirnos orgullosos de la organización para la que hemos decidido trabajar y nos permite,
además, ser más atractivos en el mercado laboral para atraer a los mejores, y de esta forma hacer
realidad nuestro compromiso: mejorar la salud de las personas.
Grupo Mars
Equipo Directivo
El Grupo Mars -compuesto por las unidades Cafosa, Mars España, fábrica Mars España, Royal Canin, The Nutro Company y Wrigley- es una compañía de éxito gracias
al esfuerzo y al trabajo de nuestros empleados, a los que llamamos asociados por la
relación de mutualidad que nos une.
Queremos contar con el mejor talento y comprometerlo. A ambas cosas contribuye
el proyecto Best Workplaces que durante varios años, hasta 10 en algunas de nuestras unidades, ha confirmado que estamos entre las Mejores Empresas para Trabajar
en España.
Para nosotros este es, por un lado, un sello interno que nos asegura el desarrollo
de medidas que nos ayuden a conseguir nuestros objetivos a través de la influencia
que tiene el clima laboral, y gracias al liderazgo de nuestro equipo directivo. Y por otro
lado, un sello externo reconocido por nuestros stakeholders (clientes, proveedores,
candidatos, colaboradores,...) que nos diferencia con respecto a otras empresas.
Ser un Best Workplace es algo intrínseco e inherente a nuestra cultura y a nuestros
Cinco Principios de Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad, Eficiencia y Libertad. Y a
nosotros nos hace sentir un gran orgullo como empresa.
AR Diamante Beach Spa & Convention
Center,
Giorgio Ascolese,
Director General
Para todos los que formamos parte del equipo humano de AR Diamante Beach
SPA Hotel & Convention
Center el proyecto Best
Workplaces ha supuesto un
antes y un después en nuestro día a día, en nuestra ilusión por venir a trabajar.
Nos hemos podido medir
con las Mejores Empresas para Trabajar en España y nos hemos esforzado en mejorar todos los aspectos relacionados
con nuestro trabajo: personas al servicio de personas.
El proyecto nos ha entusiasmado y hemos conseguido trasladar ese entusiasmo a todas las personas que forman parte
de nuestro equipo con acciones tangibles, resultados medibles y mejoras sustanciales, en una industria en la que posiblemente sea más complejo conciliar la vida personal con la
profesional que en cualquier otra.
Tras recibir prestigiosos galardones como el Mejor Hotel Vacacional de España por la Confederación de Escritores y Editores de Turismo de España, y el Best for Meetings Europe
& Mediterranean por la prestigiosa Conde Nast, ser un Best
Workplace posiblemente sea el logro que más nos motiva a
seguir por el camino emprendido.
Será un grandísimo placer compartirlo con quienes han hecho posible haber llegado hasta aquí.
Por orden de izquierda a derecha: Aly Meyers (Mars España), Carlos Martín
(Nutro), Enrique de Miguel (fábrica Mars España), Juanjo Durán (Cafosa), Xavi
Pons (Wrigley) y François-Régis Ponçon (Royal Canin)
Un Gran Lugar para Trabajar solo puede ser formado por grandes profesionales y mejores personas.
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Best
Workplaces 2015
España
HABLAN LOS LÍDERES
Alphabet
Rocío Carrascosa
Directora General
Alphabet España
LG
ELECTRONICS
Jaime de Jaraiz
CEO
La principal aportación del proyecto
Best Workplaces es el impulso que
está generando en nuestra estrategia de ser un gran empleador. En
Alphabet nos hemos centrado en el
desarrollo de una cultura interna enfocada a fomentar un clima laboral de
desarrollo continuo, de transparencia, y de reconocimiento al esfuerzo,
con el objetivo de que todos los empleados disfrutemos de nuestro trabajo.
En LG estamos convencidos
de que somos líderes gracias
a nuestra estrategia afianzada
en materia de recursos humanos, en la que fomentar y
cuidar nuestro talento interno
es una prioridad y uno de los
pilares sobre los que afianzamos nuestro crecimiento.
Para Alphabet lo más importante son nuestros clientes y nuestros empleados. El espíritu de equipo, la pasión por el trabajo y la innovación son
algunos de nuestros valores. Somos una compañía con clara vocación
de servicio, que busca la excelencia como compromiso de calidad. Por
ello, trabajamos intensamente en mantener un excelente entorno laboral, que garantice la satisfacción de nuestros empleados y contribuya
al mismo tiempo a la mejora continua en la prestación del servicio a
nuestros clientes.
Alphabet es la compañía multimarca de renting, gestión de flotas y movilidad corporativa del Grupo BMW, donde los empleados son el pilar fundamental. Gracias a este gran equipo de más de 180 profesionales gestionamos una flota de más de 34.000 vehículos en España.
En definitiva, en Alphabet nos sentimos muy orgullosos de impulsar el
talento de nuestros empleados y estamos seguros de que el sello Best
Workplace nos va a permitir seguir atrayendo talento hacia nuestra compañía, lo que nos ayudará a alcanzar nuestra visión de convertirnos en la
compañía líder en servicios de calidad para la movilidad corporativa.
Kiabi España,
César de Vicente,
Director General de
Kiabi España
Nuestro sueño es ofrecer felicidad
al mundo y dentro de esta visión
nuestra ambición es que todos y
cada uno de los colaboradores de
Kiabi, ya que la escribimos conjuntamente, es “ser la empresa preferida
por los colaboradores y la marca de
moda preferida por los clientes”.Tan
importante es para nosotros crear
una relación emocional con nuestros Clientes, que queda plasmada en nuestra Visión. Esta relación se crea
de persona a persona y son nuestras personas, embajadores de la marca,
quienes llegan al corazón de los Clientes.
Inmersos en esta época de continuos y grandes cambios, la próxima generación de personas (tanto colaboradores como Clientes) será una gran
comunidad y su manera de entender la vida y el trabajo se basará en la
relación colaborativa, en continua conexión: anytime-anywhere. Personas
llenas de talento que queremos atraer, y crecer junto a ellas en este marco
de liberación de las organizaciones. Un marco de compromiso mutuo que
se proyecta en el futuro donde compartimos la felicidad: “Hago lo que
quiero con las personas que quiero para las personas que quiero”
16 www.greatplacetowork.es
Llevamos a cabo diferentes iniciativas para crear un clima de confianza
en el que los empleados se sientan escuchados y valorados. Al mismo tiempo, esta certificación nos ayuda a poner en marcha políticas
para conseguir crear un ambiente de trabajo agradable y motivador, y
que nuestros empleados se sientan orgullosos de formar parte de la
compañía.
Pero la gestión de las personas no solo ayuda a mejorar el clima interno, sino que además repercute directamente en el negocio. Cuando
operas en el mercado tecnológico tienes que apostar por la innovación.
Por ello, tenemos muy claro que debemos seguir perfeccionando las
políticas de recursos humanos para seguir siendo competitivos. El proyecto Best Workplaces, no solo nos sirve como un barómetro para
evaluar nuestro rendimiento, sino también como motivación, como
revulsivo para seguir mejorando, algo que está en el ADN de LG.
LEROY MERLIN
ESPAÑA
Ignacio Sánchez
Villares
Director General
Para Leroy Merlin esta certificación supone el reconocimiento a un modelo de empresa en el que la gestión de los
Recursos Humanos es un pilar
fundamental. De este modo,
el proyecto Best Workplaces
corrobora el esfuerzo de Leroy
Merlin en la gestión del capital
humano, basada en la autonomía, la formación y la participación en el progreso y resultados.
Desde Leroy Merlin continuaremos apostando por las personas,
apoyando y fomentando el talento en todos los niveles de la compañía y trabajando de manera continua para mejorar el bienestar en
el entorno de trabajo de nuestros más de 8.000 colaboradores. Para
la compañía es fundamental crear empleo de calidad y un entorno
de trabajo que fomente el desarrollo integral de nuestros colaboradores, garantizando el bienestar y satisfacción de todas las personas
que forman parte de Leroy Merlin.
Best
Workplaces 2015
España
DIVERSIDAD
transformando organizaciones:
UN CAMINO HACIA
LA DIVERSIDAD
¿Realmente necesitamos hablar de techo de cristal o que las empresas implanten
políticas y prácticas que permitan la incorporación real de la mujer en las compañías?
L
a incorporación de la mujer al ámbito laboral es una
realidad indiscutible y, aunque en los últimos años ha
habido un cambio en relación a la mujer directiva y en las
oportunidades de su incorporación a la empresa, continúa
siendo apremiante que las empresas realicen su Transformación Cultural, que cambien su manera de hacer las cosas, implantando medidas que contemplen la diversidad de
competencias y las necesidades de las personas.
S
on múltiples los debates, artículos y estudios realizados sobre diversidad
de género, y es por esto que, desde Great Place to Work® pensamos que
el pilar sobre el que debe impulsarse la igualdad son las políticas y prácticas
de las compañías, medidas reales que las empresas ya están llevando a cabo.
Para ello, diferentes Best Workplaces, pioneros en fomentar en la empresa la
igualdad de género, comparten sus Best People Practices, con las que trabajan día a día en sus organizaciones.
El 50% del talento de la sociedad son las mujeres, dejar
fuera a este colectivo supone dejar fuera el 50% del talento en las compañías, lo que conlleva un error estratégico
de base. Desde la labor de RRHH, es necesario actuar en
el desafío de los techos de cristal, llevando a cabo procedimientos que permitan una gestión del talento real, que
atienda a la diversidad.
La mayoría de las compañías están concienciadas en la idea
de avanzar por la gestión de la diversidad, pero todavía queda mucho por hacer. Debemos preguntarnos hacia dónde
queremos ir y cómo podemos diagnosticarnos, saber si lo
que estamos haciendo en nuestras compañías cubre las
necesidades de nuestros empleadas/os, en su conciliación
laboral-personal. Analizar si las medidas de las que disponemos en nuestra organización nos permiten retener y
desarrollar el talento y adelantarnos a las necesidades del
mercado. Un mercado que cambia a gran velocidad, en el
que actualmente conviven diversidad de género y varias
generaciones.
Desde Great Place to Work® trabajamos en la promoción
de medidas dentro de las compañías, que faciliten un desarrollo equitativo entre mujeres y hombres, sin distinción.
Es importante que existan iniciativas que atiendan a la diversidad, desde la incorporación de la persona candidato/a
en la organización hasta su salida. Hablamos de medidas
que deberían ser utilizadas sin distinción de género, y que
permitan una mayor flexibilidad en la conciliación laboral.
RRHH debe ser el vínculo que asegure la correcta relación
entre las necesidades de los empleados atendiendo a su
diversidad, políticas y prácticas y la estrategia de la organización. Es su labor desempeñar un papel que permita asegurarnos el éxito de todo ello.
Promociones
Una de las barreras más comentadas respecto a la igualdad son las promociones. Es vital que las compañías se pregunten por qué se ralentizan las promociones de las mujeres al comité de dirección y cuáles son los mecanismos
que se deben implantar para fomentar la diversidad, evitando errores en las
cadenas de promoción y, en consecuencia, la fuga de talento.
Procedimientos que aseguren la correcta evaluación del desempeño y medición de la productividad de cada persona, de forma objetiva y transparente,
sin que interfiera su sexo.
Los superiores evitan hacer favoritismos
La incorporación de la mujer en la empresa a puestos de
staff es una realidad, pero ¿qué pasa cuando la mujer tiene
que ascender a cargos de decisión empresarial? Detallamos a continuación las barreras más comentadas por empleadas y empleados, que siguen siendo una realidad en
las organizaciones.
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Best
Workplaces 2015
España
diversidad
Transformación Cultural
Formación
La Transformación Cultural en las Organizaciones debe comenzar desde
el CEO hasta los empleados, desde su zona de acción cada persona
debe cambiar la manera de hacer las cosas, aceptar que la conciliación
laboral-personal es posible y compatible con la consecución de los objetivos estratégicos.
Ofrecer a las personas flexibilidad laboral, atendiendo a sus necesidades
e implantar mecanismos de evaluación del trabajo, orientados a objetivos
y no por horas de trabajo. Desechar las reuniones y jornadas laborales
extensas y cambiar nuestra forma de trabajo, basándonos en la meritocracia, son puntos importantes que hay que cambiar en la cultura de las
empresas.
Trabajar el respeto desde las organizaciones hacia las mujeres, modificar
nuestra manera de ver la conciliación familiar-laboral como un aspecto
exclusivo de las mujeres, trabajar en la educación social de la igualdad
de género.
El desarrollo del talento tiene una vinculación intrínseca en los
planes de formación de las compañías. Es debate de plena actualidad si los hombres tienen unas competencias específicas
distintas a las mujeres. En definitiva, debemos crear procesos
que permitan crear sinergias entre ambas, modelos de liderazgo que contemplen la diversidad.
Las organizaciones deben aunar programas que contengan diversidad de competencias, que atiendan tanto a la diversidad
de género como a la generacional que actualmente conviven
en las compañías.
Es decir, adaptarse a las necesidades del mercado ofreciendo a
los empleados la oportunidad de generar valor.
Me ofrecen formación u otras formas de desarrollo
para crecer profesionalmente
A las personas se les anima a que equilibren
su vida profesional y personal
Estefanía Palomo,
Consultora
Great Place to Work® España
Apuesta por la igualdad y la diversidad
Hace años comenzamos a trabajar en programas de igualdad. En 2005 ya nos certificamos como “Empresa Óptima”,a través del Instituto de la Mujer. Esto implicaba trabajar
con planes de acciones positivas para fomentar la igualdad de oportunidades entre
hombres y mujeres. Desde entonces, no hemos dejado de analizar nuestra situación
e ir implantando cada año nuevas medidas para promover la igualdad y promoción de
la mujer.
Queríamos dar un paso más allá, implantando e integrando en la cultura de DKV el concepto de diversidad, poniendo en valor la riqueza de trabajar con personas diferentes
entre sí y por esto hemos considerado importante que todos nuestros colaboradores
compartan esta política y la hemos difundido a través de acciones de comunicación
interna y formación.
El primer paso fue la adhesión al Charter de Diversidad, una carta de compromisos voluntarios que reafirma nuestra apuesta por la igualdad y la diversidad, y por poner en práctica políticas para favorecer un entorno laboral libre y estimulante.
Pero, sin duda, la cultura de la organización y las acciones que facilitan la conciliación son claves para poder facilitar la diversidad de todo tipo, pero en
especial la presencia y promoción de las mujeres. Encontrar una respuesta a las necesidades de compaginar su vida familiar o privada y laboral es el
punto crítico para poder ir avanzando en la igualdad de género. Certificarnos como Empresa Familiarmente Responsable, implica un modelo de gestión
que garantiza la mejora continua en materia de conciliación-igualdad-diversidad en la empresa.
Para avanzar en esta diversidad es importante adquirir compromisos y trabajar por ellos. El año pasado firmamos un acuerdo con la Asociación de
Mujeres Directivas y el Gobierno de Aragón para alcanzar el 20% de mujeres en el Comité de Dirección.
¡Ya lo hemos conseguido, pero tenemos que persistir porque todavía queda camino por recorrer!
Josep Santacreu Bonjoch, Consejero Delegado, Grupo DKV Seguros
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DIVERSIDAD
Best
Workplaces 2015
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La flexibilidad como parte esencial de la Cultura de Microsoft
Microsoft tiene en marcha diversas iniciativas y programas para facilitar el desarrollo profesional de sus
empleadas, entre los que podemos destacar:
• Asegurar la presencia de ambos géneros en las candidaturas a todos los procesos de selección.
•iSeguimiento de los planes de desarrollo, con auditorías de calidad y revisiones de su ejecución.
•iProgramas de mentoring. Cada uno de los miembros del Comité de Dirección mentoriza, como
mínimo, a dos empleadas.
• Programas de shadowing. Acompañamiento durante uno o varios días a directivos de la empresa.
• [email protected] Comunidad de mujeres de la compañía en torno a la cual se organizan todo
tipo de actividades de networking y desarrollo, abiertas a todos los empleados.
•iJornadas de diversidad. Eventos que se celebran desde hace más de diez años, con el fin de
reforzar una cultura de diversidad e inclusión.
Microsoft destaca de una manera específica su implantación del concepto de flexibilidad laboral en su sentido más amplio: trabajar desde
cualquier sitio y a cualquier hora.
Este modelo está disponible para toda la plantilla y los empleados lo utilizan en mayor o menor grado dependiendo del puesto que ocupan. Elegir dónde y cuándo trabajar tiene que ver con el tipo de actividad que cada empleado tiene en la agenda cada día.
El modelo se sustenta en tres pilares fundamentales:
1. La tecnología. Todos los empleados disponen de un equipo que pueden llevarse a todas partes. Movilidad significa que el equipo se
pueda trasladar fácilmente, pero también que es posible conectarse desde cualquier lugar, que se puede hacer lo mismo que se haría
en la oficina y que la información se gestiona con seguridad. Otras herramientas son la mensajería instantánea, la videoconferencia instalada en el ordenador o la red social corporativa, que permite que todos los trabajadores compartan sus ideas, experiencias y talento.
2. Los espacios colaborativos. Se crea una nueva forma de trabajar donde la oficina se convierte en un lugar de encuentro.
3. Las personas. Para que el modelo funcione es fundamental disponer de una cultura que incentive la fijación de objetivos para que cada
empleado sepa exactamente qué se espera de él o de ella. Se trata de evaluar el desempeño y los resultados reales; no la presencia
en la oficina. Este modelo permite atraer talento de cualquier lugar del mundo o con problemas de movilidad, aumenta el compromiso
y la productividad (siempre se dispone de las mejores condiciones para trabajar dependiendo de la actividad que se esté realizando) y
posibilita que cada uno de los empleados de la empresa dé lo mejor de sí mismo.
Blanca Gómez, Directora de RRHH, Microsoft Ibérica
En ING contamos con el 100% del talento
En ING llevamos años esforzándonos por generar un ambiente de confianza que permita a los
profesionales del banco ser autocríticos, escuchar y aprender a criticar constructivamente, de
forma que en el equipo priman el afán de superación sobre la necesidad de tener razón, y la capacidad de influir sobre la jerarquía. Estos comportamientos provocan una actitud que potencia
la complementariedad. En ING España no necesitamos estar cortados por el mismo patrón para
tener reconocimiento profesional.
Se trata de propiciar una cultura basada en la “meritocracia”, en la que el mérito, el talento y los
comportamientos de liderazgo deben ser los valores que impulsen el desarrollo profesional, no
el género. Por eso, cuando una vacante está disponible, solamente buscamos al mejor candidato.
La mejor prueba de que esto funciona son nuestros resultados. De los más de 1.000 profesionales que trabajamos en ING, el 60% somos mujeres. Además, el 53% de los managers y 4
miembros de los Comités de Dirección del banco son también mujeres.
Asimismo, el banco impulsa diferentes iniciativas para facilitar la vida de todos sus profesionales. En 2014 ING recibió el distintivo de “Igualdad en la Empresa”. El Ministerio de Sanidad,
Servicios Sociales e Igualdad ha reconocido especialmente tres medidas de conciliación que
pusimos en marcha el pasado año, como son el programa Súper Padres (Universidad de padres
y Días sin cole), el programa de salud Cuídate y la Flexibilidad horaria.
Almudena Román, Directora General, ING
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DIVERSIDAD
Plan Corporativo de Diversidad e Igualdad
En Cisco realizamos dos encuestas anuales: una interna de clima
laboral y otra para evaluarnos como Best Workplaces. Ambas nos
sirven a modo de herramientas de diagnóstico para identificar posibles áreas de mejora en lo relativo a nuestras políticas de Diversidad
e Igualdad.
No obstante, nuestro plan corporativo dedicado a la Diversidad e
Igualdad tiene por objetivo atraer, retener y desarrollar a las mujeres con talento en Cisco, trabajando especialmente en los siguientes
ámbitos:
1- Comunicación y sensibilización
• A través de apartados monográficos dentro de nuestro Código
de Conducta, que firmamos todos anualmente.
• Con una política de Prevención contra el Acoso.
• Mediante comunicados mensuales a todos los empleados acerca de la Inclusión y Diversidad.
2- Formación para empleados y managers
• “Programa JUMP” para mujeres con talento, con el fin de ayudarles a desarrollar sus capacidades y posibilidades de asumir
roles de dirección. Se trata de un programa de ocho días de duración, con coaches especializados y seguimiento de mentores.
• Plan de Acción para la Diversidad, llevado a cabo por un grupo de
mujeres voluntarias para impulsar este área.
• Talent Review: Programa anual, cuyo objetivo es identificar y diseñar iniciativas para el desarrollo de mujeres con talento.
• Participación en foros para la diversidad: PWN, TOP 100 Mujeres
Líderes, Plataforma de Expertas, etc.
3- Facilitar la conciliación
• Cisco España ha sido pionera en la apuesta por la flexibilidad laboral
mediante el teletrabajo y la libertad de horarios, facilitando a todos nuestros empleados herramientas de colaboración de última
generación (videoconferencia, telepresencia o reuniones virtuales
mediante Cisco WebEx). Esto nos permite adaptarnos mejor a las
necesidades de nuestra plantilla y ayudarles a desarrollar su carrera
profesional, al tiempo que como compañía conseguimos asegurar
la productividad y la consecución de objetivos.
Aunque esta aproximación está cada vez más extendida en nuestro país, más del 80% de los empleados de Cisco España se benefician actualmente de alguna modalidad de teletrabajo. Se trata
de una iniciativa MUY valorada por nuestra plantilla, lo que a su vez
nos permite ser más productivos. En nuestra opinión, un nivel de
satisfacción alto genera más compromiso y termina por repercutir
en mejores resultados.
Paralelamente, nuestro programa de flexibilidad laboral permite
una mejor conciliación, a través de las siguientes opciones:
• Teletrabajo; trabajo remoto (desde casa, sin perder ninguna funcionalidad).
• Horario flexible: variación del horario de trabajo según las necesidades de cada empleado.
• Utilización de la videoconferencia para evitar desplazamientos.
• Utilización de la telepresencia para mantener reuniones muy similares a las presenciales.
• Política de trabajo flexible: excedencia por un año completo, Part
Time, excedencia durante un mes para padres con hijos menores
de 12 meses.
Además, el 80% de la plantilla de España trabaja en remoto algunos días durante la semana.
En definitiva, Cisco está muy interesada en equilibrar la vida personal y profesional de sus empleados.
Gracias al uso de nuestras soluciones y productos, la flexibilidad y
la movilidad son dos conceptos
que se practican diariamente, al
mismo tiempo que todas estas
iniciativas apoyan el objetivo de
Cisco de conseguir una fuerza
de trabajo más diversificada,
competitiva y equitativa.
Elvira Alcalá-Zamora,
Directora de Recursos
Humanos,
CISCO
Camina, Crece, Consigue: Un Compromiso con la Diversidad de Género
El liderazgo de EMC va intrínsecamente ligado a la inspiración, la innovación y el compromiso con la promoción del mejor talento de forma diversa e inclusiva. Estos son los valores que nos aseguran atraer,
retener y motivar al mejor equipo.
Desde mi incorporación como Director General, mi convicción y compromiso con la diversidad de género
han sido pilares de mi proyecto. Así, y junto a políticas corporativas, hemos promovido importantes iniciativas locales en apoyo al desarrollo del talento femenino. En particular, bajo el lema “Camina, Crece, Consigue” se han creado el Comité de Diversidad e Igualdad y el foro de liderazgo femenino “Women Leadership Forum” quienes desde su creación han habilitado numerosas iniciativas respaldadas por la dirección.
Nuestro compromiso es firme, y como muestra, en 2014, EMC España fue uno de los firmantes del
Charter de Diversidad, con la Secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad. Este charter es un
código de responsabilidad firmado con carácter voluntario, por empresas e instituciones para fomentar
su compromiso con los principios de igualdad e implica extender este mensaje a todo nuestro entorno:
colaboradores, clientes y proveedores.
Fernando de la Prida, Director General, EMC Computer Systems
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¿CONOCEMOS REALMENTE
A LA GENTE QUE
NOS RODEA?
C
uando vemos a una persona por primera vez, es esperable que
nos hagamos una primera impresión de cómo es. Si preguntamos a un compañero sobre esa persona, es posible que nos dé
una opinión que no coincida con la nuestra.
Con frecuencia nuestras opiniones sobre otras personas se basan
en generalidades. Llegamos a suponer, enjuiciar y predecir comportamientos con una información muy limitada. Ello tiene que ver
con las percepciones que las personas tenemos de nuestro entorno. Digamos que recibimos unas señales y cada uno las filtra de
manera particular.
También nos pasará que esa primera impresión cambie un poco a
medida que observamos más a esa persona e interactuamos con
ella. Vamos teniendo más “datos” y eso modifica el resultado final.
Conocer en profundidad a una persona, aunque la tratemos a diario, no es sencillo. Se necesita mucha información, tiempo para
evaluarla y ganas de hacerlo. La mejor manera será observándola y
tratando con ella durante bastante tiempo.
Todos nuestros “yoes” conforman nuestra parte “privada”, lo que
comprendemos de nosotros mismos. Lo llamaremos nuestro comportamiento NATURAL.
Comportarnos como alguien agresivo, y percibir que la gente que
nos ve muestra rechazo, podría hacer que modificáramos nuestra
actitud y fuéramos más calmos. Contar chistes y ver cómo la gente
se ríe, podría incluso llevarnos a pensar que somos más graciosos
de lo que en realidad somos.
Luego ocurre que, al no estar encerrados en un cuarto a solas, nos
vemos influidos (y mucho) por nuestro entorno. Por nuestro día a
día, por las personas que nos rodean, nuestros familiares, nuestros
compañeros de trabajo, nuestros clientes, nuestros jefes; que de
una manera u otra influyen con más o menos peso sobre nosotros.
Ese es nuestro ROL. Nuestra “exteriorización hacia los demás”, o
la forma en la cual percibimos nuestro entorno, que nos afecta de
una manera muy intensa a todas las personas, hasta el punto en el
que puede llegar a hacer que nos comportemos incluso como no
somos, o como no nos “sale” de forma natural.
Podríamos concluir que nuestros comportamientos diarios acaban
siendo una mezcla entre nuestra “vis natural” y aquello con lo que
percibimos que dichas manifestaciones provocan en los demás.
Ese es el resultado final, al que llamaremos nuestro comportamiento EFECTIVO.
Desde la retina de los empleadores
Imaginemos ahora, por seguir tirando un poco del hilo, que nuestra compañía desea contratar a una persona o promocionarla a un
puesto superior, y nos han pedido nuestra opinión. Quieren que la
entrevistemos.
Desde nuestra retina
Ocurre en cualquier caso que, por una parte, no siempre disponemos de ese tiempo al que aludo y, por otra y no menos importante, que cada uno de nosotros tiende a ver/juzgar a los demás
de la misma manera en la cual nos vemos/juzgamos a nosotros
mismos. Por decirlo de otra forma, empleamos la misma vara de
medir. Un ejemplo de esto suele ser el solicitar a los demás las
cosas como nos gustaría que nos las pidieran a nosotros. Una
persona decidida puede perfectamente pedirle a un colaborador que haga algo, y si este le pregunta “¿cómo quieres que lo
haga?” es probable que le conteste “hazlo como tú quieras.” Porque es sencillamente lo que le gustaría que le dijeran a él. Es lo
más fácil, pero no siempre será lo más eficaz, sobre todo si esta
persona no es como nosotros.
Cuanto más sepamos de nosotros mismos, y del porqué de nuestras reacciones intuitivas, más fácil será para nosotros conocer a
los demás e interactuar con ellos de forma positiva y provechosa.
Nuestra forma de ser se compone de muchos “yoes”. El YO trabajador puede que sea alguien muy exigente y atento al detalle,
mientras que el YO padre puede que sea mucho más laxo con la
exigencias. El YO cliente es posible que sea algo agresivo, mientras en mi trabajo paso por ser alguien en general, tranquilo.
¿Qué deberíamos buscar? ¿Qué es lo que vamos a ver, si es una persona a la que no conocemos mucho? ¿Sabremos acertar, seremos capaces de motivarla? ¿Conseguiremos conocer esa parcela oscura que
hace que cada persona se tome más o menos en serio un trabajo?
Cada vez se hace más crítico para las compañías no equivocarse
a la hora de tomar este tipo de decisiones. Un entorno económico
altamente competitivo y cambiante hace que disponer de las personas idóneas en el momento adecuado sea de vital importancia
para la obtención de los resultados esperados.
Podríamos concluir que utilizar este tipo de información a la hora
de gestionar, dirigir y seleccionar a las personas que queremos que
formen parte de nuestra compañía o equipo directo, desde luego
no nos hará infalibles, pero minimizará nuestro margen de error de
forma muy significativa.
En Growth Resources Iberia (https://www.gri.co) nos dedicamos a
ayudar a las empresas a trabajar desde esa óptica: la óptica humana. Con GRI intentamos practicar lo que normalmente predicamos,
“que las personas son nuestro activo más importante”.
Marco Bomprezzi
Managing Partner
Growth Resources Iberia
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Workplaces 2015
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ENTREViSTA A
Jordi Miró i Meix
Director General de Relaciones Laborales y Calidad en el Trabajo de la
Generalitat de Catalunya
L
as empresas que son Excelentes Lugares de Trabajo, según
la metodología de Great Place to
Work®, apuestan por la excelencia
en la calidad de su trabajo y servicios que ofrecen. ¿Cuál es su visión,
de acuerdo a su experiencia?
Las administraciones públicas tenemos la obligación, por mandato ciudadano, de convertir ese intangible que
representa el concepto de calidad en
realidad mensurable, en un marco
donde desarrollar la actividad laboral, que es un bien de toda la sociedad.
Nuestro cometido es regular, concienciar y trabajar porque se cumplan
esos estándares, sin sustituir las iniciativas que parten del tejido social.
Todo método que nos encamine hacia ese objetivo, y es obvio que el de
Great Place to Work® lo es, ha de ser, no solo valorado, sino bienvenido.
Por lo que tiene de aportación original y también de aplicación rigurosa de
unos principios que nos son comunes, si bien, en el caso de la Administración catalana, ponemos también el acento en la igualdad de género, como
‘conditio sine qua non’ de la calidad en el trabajo, en línea con las premisas
de la Organización Internacional del Trabajo y de la Unión Europea.
Entendemos que la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en
el trabajo requiere de políticas activas y globales que hagan posible un
cambio estructural, que permita una distribución igualitaria y justa de los
recursos, del trabajo y del tiempo disponible.
Numerosos expertos en Europa indican que el vínculo más claro
entre calidad de trabajo y rendimiento está relacionado con la formación, las capacidades y la empleabilidad. ¿Qué opinión tiene al
respecto? ¿Es aplicable también a las empresas catalanas?
Catalunya, por cultura, historia y geografía humana y política, está enraizada en la civilización occidental. Por ello, esas premisas son perfectamente
aplicables a las empresas y a toda persona que decide emprender en Catalunya. Lo que es válido para Europa en materia laboral y empresarial, en
general, lo es también para nuestra ciudadanía y nuestro tejido industrial, sin
duda. Como digo, nuestros principios y estrategias están en línea con los
que promueve la Unión Europea.
¿Qué aspectos importantes o claves considera que deben tener las
empresas para incrementar su calidad en el trabajo?
En la aplicación de ese principio de igualdad de oportunidades al que antes
hacía referencia se debe ser particularmente escrupuloso. Citaré algunos
que, con toda seguridad, podremos compartir todas las personas que nos
ocupamos y preocupamos de hacer realidad el objetivo de la calidad en
el trabajo. De los nueve principios con que la Comisión Europea define la
calidad en el trabajo, seis están directa e íntimamente relacionados con
la igualdad de oportunidades de hombres y mujeres. Entre ellos, una organización del tiempo de trabajo que permita a ambos conciliar su profesión con su vida personal y familiar, constituye otro de los ejes de nuestra
actividad.
El tejido empresarial catalán, en su mayoría, está compuesto por
pymes. ¿Qué recomendaciones les indicaría para que mantengan, o
bien incrementen, la calidad en el trabajo?
A lo largo de las últimas décadas, Cataluña ha avanzado sustancialmente en materia de igualdad y organización del tiempo de trabajo. Muchas
empresas del tejido productivo catalán han implantado medidas o planes
de igualdad en sus organizaciones. También un número creciente de empresas se ha puesto a trabajar en la mejora de sus horarios y su estructura
temporal interna, conscientes de que una organización más igualitaria y
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con una distribución temporal que facilite la armonía con la vida privada,
repercute muy favorablemente en el clima laboral y, en consecuencia, en
la productividad.
No obstante, aunque los avances son constatables, queda mucho camino
por recorrer para evitar la doble jornada que pesa de forma casi exclusiva
sobre las mujeres, y para equiparar las condiciones de trabajo de hombres y mujeres respecto a la tipología de contratos, los salarios, la conciliación, etc. Estas formas de desigualdad requieren ser abordadas desde
una perspectiva estructural e integral y, en este sentido, no establecemos
diferencias sustanciales entre grandes y pequeñas o medianas empresas,
al margen de, naturalmente, las diversas idiosincrasias inherentes al volumen y a la propia actividad. El rigor ha de ser el mismo.
Desde la Dirección General de Relaciones Laborales y Calidad en el
Trabajo de la Generalitat, ¿qué ayudas ofrecen a las empresas catalanas para que incorporen en sus procesos y funciones estas cuestiones?
El Área de Calidad en el Trabajo, que forma parte orgánica de la Dirección
General de la que tengo el honor de ser titular, tiene como una de sus funciones promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres
como condición indispensable de la calidad en el trabajo, sustentada, a su
vez, en la organización del tiempo y la conciliación de la vida personal y
laboral. Estos principios, que rigen buena parte de su actividad, incluyen
iniciativas de sensibilización, de fomento y de formación para empresas,
agentes sociales y profesionales, así como un servicio personalizado de
asesoría para la elaboración e implantación de planes y medidas de igualdad en las organizaciones. Creemos que, más allá de la letra de la ley que
los regula, estos elementos deben incorporarse de pleno derecho, como
algo natural e inherente, a la negociación colectiva, implicando y comprometiendo horizontal y verticalmente a toda la organización.
En relación a la igualdad de género en la empresa y la ausencia de
mujeres directivas en los consejos de administración, ¿qué iniciativas
se están desarrollando en el tejido empresarial catalán?
Cada vez son más las empresas interesadas en incorporar talento a sus organizaciones, y el talento lo aportan tanto las mujeres como los hombres;
es más, si queremos afinar en los datos, vemos que las mujeres catalanas
tienen una mayor formación que los hombres y superan a estos en el
número de personas egresadas de la Universidad. Persiste, sin embargo,
una cultura empresarial que sigue infravalorando ese potencial y ofreciendo claras ventajas a sus compañeros masculinos. Se suele decir que esa
situación se da por tradición, por costumbre, pero lo que realmente subyace es un trato discriminatorio que afecta seriamente la carrera profesional
y las condiciones de trabajo de muchas mujeres altamente preparadas.
Como Administración, promovemos la igualdad de oportunidades para dar
cumplimiento a las leyes, pero también porque la equidad es una cuestión
de justicia social y un motor de crecimiento y desarrollo económico. Hacemos un esfuerzo notable por ofrecer formación presencial y virtual –por
cierto, con unas estadísticas de satisfacción remarcables– sobre la importancia y la necesidad de aprovechar la fuerza del talento femenino en las
organizaciones y de poner en valor su capacidad de contribuir al éxito de la
empresa, tanto en términos de competitividad como de gobierno interno.
Dicho de otro modo: tratamos de concienciar de que el desarrollo de las
capacidades de las mujeres y, por ende, de su carrera profesional, no
es ni puede ser independiente del avance y la mejora de la empresa.
Quiero, por último, felicitar a las empresas que trabajan en esta línea y que
a través de la implantación de planes de igualdad y de propuestas organizativas innovadoras contribuyen a avanzar en igualdad, así como celebrar
también las iniciativas sociales y privadas que promueven la igualdad y la
calidad en el trabajo.
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Best
Workplaces 2015
España
BEST PEOPLE PRACTICES
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G
estionar el talento, atender a la diversidad, apostar por el bienestar, generar líderes, favorecer un entorno motivador, aprovechar las ventajas de la tecnología o adaptarse a las nuevas formas
de trabajo, son algunos de los retos a los que se enfrentan los responsables de la gestión de personas.
En esta sección, los Best Workplaces comparten con nosotros sus mejores prácticas. Con ellas nos demuestran que cuando existe respeto
por las personas y pasión por el trabajo, la creatividad se hace presente
y es posible crear o mejorar acciones encaminadas a impactar positivamente en el clima organizativo de las empresas y de todos los que
trabajan en ella, mejorando con todo ello los resultados de negocio.
Estas prácticas, inspiradoras para aquellas organizaciones que se
encuentran en la búsqueda de una metodología para llegar a estar
entre las Mejores, son testimonio de que realmente existe un camino hacia la transformación cultural, y que este no tiene que ser
siempre complejo y lleno de obstáculos.
Ideal Career
En Volkswagen-Audi España trabajamos con el convencimiento de que el desarrollo profesional de nuestros empleados es fundamental para el crecimiento de nuestro negocio. Por este
motivo, desde hace cuatro años hemos implantado la Ideal Career, un modelo de promoción
interna transparente y conocido por todos los trabajadores.
En este modelo, naturalmente, tenemos en cuenta el potencial de las personas y su buen
desempeño. Pero, además, el empleado debe demostrar su interés en desarrollarse profesionalmente, realizando algunas actividades de una serie preestablecida de opciones. De esa
forma, el colaborador “acredita puntos” que lo habilitan para tener un desarrollo profesional
en la empresa.
De tal forma, la compañía prioriza, por ejemplo, a aquellos empleados que hayan trabajado en
diferentes Divisiones/Áreas de Negocio, tengan un MBA, hablen tres idiomas o hayan liderado
proyectos internos. Cada una de estas actividades –entre otras- otorga créditos que avalan al
candidato y, más importante aún, sirve como referencia a los trabajadores para que cada uno pueda diseñar su propio plan de desarrollo en la empresa.
Marta Garcia, HR Business Partner, Volkswagen-Audi España
Orange Award
Una de las prácticas que hemos implementado durante el último año ha sido el Orange Award. La idea
surgió en uno de los focus group que organizamos
después de conocer los resultados del Trust Index©
2014. Aunque conseguimos aparecer en la lista Best
Workplaces 2014, queríamos continuar trabajando
para mejorar en algunas áreas, como la colaboración
entre departamentos. La propuesta la hicieron un
grupo de empleados y la dirección de la empresa la
aprobó para su implementación.
El objetivo que buscábamos con esta práctica era mejorar la colaboración entre distintos departamentos y
reconocer a aquellos trabajadores que ayudan a otros
compañeros que no son de su departamento.
Para ello, todos los empleados pueden enviar Orange Points a cualquier compañero que no forme parte de su mismo departamento y que le haya
ayudado en algo. Anualmente, se hace un recuento de los Orange Points que han conseguido todos los empleados y el empleado que más Orange
Points ha conseguido recibe un premio y el reconocimiento ante todas las personas que forman Smith & Nephew.
Eva Arias, HR Director Iberia, Smith & Nephew
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Bienestar Psicofísico:Trabajo y Mindfulness
Con la crisis, en Artiem Fresh People Hotels, hemos intentado echar mano de la imaginación y ser fieles a
nuestro propósito: “Proporcionar bienestar a las personas mediante el cuidado de su cuerpo y de su mente”.
En 2012, comenzó un programa de Bienestar en el que Irene, monitora de Le Petit Spa del Hotel Artiem
Capri, acude a cada centro para ayudar a todos los empleados a potenciar su bienestar en el trabajo. Dos
veces a la semana y adaptándose a cada departamento, les pauta unos estiramientos y ejercicios determinados, utilizando los elementos de trabajo como base primordial de apoyo. A estos ejercicios se les dedica
media hora, durante la jornada laboral.
En el último año, el objetivo no se queda en lo físico sino que perseguimos el bienestar psíquico y el mindfulness en el trabajo. Irene mantiene una comunicación directa con La Fresh People, que en caso de tener
una necesidad específica, lo comunican y lo solventan en el momento. En algunos casos, se realiza una
primera evaluación del estado psicofísico y un seguimiento personalizado, para planificar los objetivos que
hay que mejorar.
Como resultado, hemos conseguido un descenso en las bajas laborales y hay una notable satisfacción en
los equipos.
Gabriela Aliaga Eberle, Directora de Personas y Bienestar, Artiem Fresh People Hotels
Cumpleaños en familia
Muchas, quizá demasiadas veces, los responsables de Personas en las Organizaciones nos centramos en
un único aspecto: la relación del colaborador o colaboradora con la Compañía, sin darnos cuenta de que ese
colaborador/a es una persona y, por tanto, debe ser tratada desde un punto de vista sistémico, y no únicamente laboral. En muchas ocasiones digo que Proclinic es una organización de doscientos empleados y setecientas
personas porque, lo que le pasa a un hijo, hija, pareja, etc., de un colaborador nuestro, ¿no repercute también
en nuestra Empresa?
Es evidente que debemos atender a nuestro equipo, también fuera del entorno estrictamente laboral y, por
ello, desde hace nueve años, en Proclinic desarrollamos una práctica que entendemos que ayuda a hacer sentir parte de la “gran familia” (que queremos que sea nuestra Empresa) a los hijos de todos nuestros colaboradores. La práctica es muy sencilla: cada cumpleaños de todos los hijos de todos nuestros colaboradores (hasta
los 16 años) reciben un obsequio y una postal de felicitación. Es un obsequio sencillo, cuyo coste es pequeño,
pero que sabemos que su valor es muy grande, sobre todo para nuestros empleados.
Tenemos un buen montón de anécdotas (algunas muy divertidas) acerca de lo orgullosos que se sienten
nuestros “niños” (porque también son nuestros, forman parte de nuestra gran familia) cuando reciben ese
modesto obsequio. Orgullo que se multiplica por mucho en el caso de sus madres/padres, puesto que como
queda bien claro en la tarjeta que acompaña al obsequio, les damos las gracias a esos pequeños por cedernos
tiempo de sus padres, por entender que muchas veces sus padres tengan que estar en asuntos del trabajo, por todo lo que sus padres hacen
por nuestra empresa. Les hacemos llegar el orgullo que sentimos de que su madre/padre forme parte de nuestro equipo, y con ello, les hacemos
sentir a ellos también ese orgullo de pertenencia a nuestra Organización.
Y es que tenemos una deuda de gratitud con esos pequeños que muchas veces nos ceden de forma generosa tiempo de sus padres para que
ellos/ellas se puedan dedicar a asuntos de la Empresa, un reconocimiento de que ellos también nos apoyan cuando las cosas no van como quisiéramos, ellos también ayudan desde la distancia a que todo vaya bien.
Así, el día de su cumpleaños, nuestros pequeños reciben un pequeño homenaje, sincero y cargado de cariño por todo lo que apoyan a nuestra
Organización, que es mucho, desde ese discreto papel, pero tan importante y fundamental para que su madre/padre se sienta bien y cómoda/o
en la gran familia que es Proclinic.
¡Gracias a todos ellos, nuestro sentido homenaje desde aquí!
Salvador Torres, Director de Relaciones Humanas e Institucionales, Proclinic
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BEST PEOPLE PRACTICES
Espíritu ECOEMBES
En ECOEMBES las personas son el eje sobre el que giran todas las actividades de la compañía. Un reflejo de ello fue nuestro reconocimiento
el año pasado como una de las 50 Mejores Empresas para Trabajar en
España y el premio especial por ser la compañía que mejor representa
la equidad de género. Estos premios nos sirvieron de guía para continuar en la senda del talento y la conciliación, bajo el prisma de lo que
llamamos “Espíritu ECOEMBES”. Y, gracias a ello, podemos presumir
de repetir el reconocimiento este año.
En nuestra organización tenemos como objetivo el fomento del cuidado del medio ambiente, gracias al trabajo en colaboración y
al aporte individual de cada uno. Y, por este
motivo, hemos lanzado el año pasado diferentes iniciativas que caminan en esta
dirección. Destaca el lanzamiento de una
Intranet social que da voz a todos los empleados de la compañía, en la que se ha
consolidado un modelo de comunicación
interna de “todos hacia todos”. O la creación de nuevas medidas de conciliación, para aunar más aún la vida profesional y personal de los empleados.
En definitiva, estos y otros proyectos han reivindicado de nuevo el papel primordial que desempeña cada una de las personas que integran ECOEMBES.
Teresa Gallastegui, Directora de RRHH, ECOEMBES
Quintiles Helping Hands
Los empleados son la fuerza motriz de cualquier organización y que estén comprometidos es algo fundamental. En esta relación es básico que exista una reciprocidad más allá del salario. Que el empleado sienta que lo
importante para él es también importante para la compañía. Por esa razón a principios de 2014, nuestro CEO
anunció la creación del “Quintiles Helping Hands Charitable Fund”. Este fondo tiene como objetivo ayudar a
nuestros empleados en las labores caritativas que están realizando bajo el concepto 1 + 1 + 1.
Esta iniciativa consiste en la elección mensual de un proyecto solidario que previamente ha sido propuesto
y elegido por los empleados. Este recibirá una donación inicial de 2.500 $ de Quintiles, luego trabajará con
el equipo de Quintiles para recaudar fondos dentro de la compañía, y finalmente recibirá una aportación de
Quintiles igual a la cantidad de fondos recaudados entre todos los empleados.
Esta acción de Quintiles supone un paso más en nuestra relación con nuestros empleados, haciendo notar
nuestro compromiso con ellos y con los valores que hacen posible el avance de la ciencia y la sociedad.
Pablo Cantera, HR Director Spain & Portugal, Quintiles
Taller para aprender a ser feliz
Los resultados de las investigaciones muestran que los trabajadores felices presentan múltiples ventajas
frente a sus compañeros menos felices, colaboran mejor, se comprometen más con los objetivos, se
relacionan mejor con superiores, compañeros, proveedores y clientes, muestran un desempeño más
alto y son mejores jefes.
¿Se puede aprender a ser feliz? Las universidades y escuelas de negocios más prestigiosas del mundo
tienen programas que persiguen aumentar los niveles de felicidad de sus alumnos (Harvard, Berkeley,
Pensilvania, Instituto de Empresa, UDC A Coruña, etc.).
En R también creemos que se puede ser más feliz, aumentando nuestros niveles de consciencia, responsabilidad y aprendizaje. Ser feliz depende de querer serlo y esforzarse para
conseguirlo. Desde el año 2010, y desde la Dirección de Personas, se lleva a cabo un taller
para aprender a ser feliz, complementado con coaching individual y de equipos. Medimos
los niveles de felicidad, optimismo y gratitud de los participantes en diversos momentos, y
los resultados son muy positivos. En R pensamos que contribuir a incrementar los niveles
de felicidad de las personas es una estrategia que aumenta nuestra sostenibilidad.
Santiago Vázquez Blanco, Director de la Dirección de Personas, R
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BEST PEOPLE PRACTICES
People-Service-Profit
En FedEx estamos comprometidos con proporcionar un ambiente seguro y enriquecedor a nuestros empleados y ofrecerles la oportunidad de desarrollarse y conseguir
éxitos profesionales.
Este año estamos realizando, a nivel europeo, el programa de formación Higher &
Hire. Esta iniciativa va dirigida a todos los managers y su finalidad es reforzar la identificación y elaboración de los Planes Individuales de Desarrollo para los miembros
de sus equipos.
Además, se están impartiendo programas corporativos enfocados a la gestión y liderazgo de equipos de trabajo. Estos programas, denominados iLEAD, tienen como
objetivo preparar a aquellos empleados que deseen optar a un puesto de manager
en el futuro. Constan de 4 fases y tienen la finalidad de inculcarles una visión sobre la
posición de management en FedEx a través del liderazgo, cultura financiera, valores
de un manager, etc.
La filosofía que rige todas las actividades impulsadas desde FedEx Express se basa
en el concepto de People-Service-Profit (PSP), que consiste en cuidar de nuestros
empleados, que a su vez ofrecerán un impecable Servicio al Cliente, quienes nos
recompensarán con la rentabilidad necesaria para garantizar nuestro futuro. Un beneficio que a su vez se invierte en el equipo ofreciéndoles beneficios sociales, formación, retribuciones, etc. De esta manera, conformamos un
ciclo cuyos elementos son fuertemente interdependientes.
Ian Silverton, Senior Operations Manager Spain, FedEx Express
Conquistando nuestro futuro
Campus abbvie
Este proyecto tenía como
objetivo facilitar la transformación de la cultura
organizativa y potenciar
el desarrollo del talento
de los profesionales de
la organización. El proyecto se apoya en una
medición de la cultura
corporativa a través de
una herramienta, que
permitió que todos los
profesionales de la organización aportaran su visión. A partir de la visión
consolidada tanto de la
Cultura Actual como de
la Cultura Deseada, el
equipo de dirección definió una Cultura Meta en
la que se establecen los
elementos fundamentales de la cultura hacia la
que la organización evoluciona. A partir de este punto, directivos
y managers de manera conjunta, y utilizando como referencia
esta información, identificaron iniciativas específicas para facilitar la implantación de la Cultura Meta definida.
El Campus abbvie es un espacio virtual abierto a todos los empleados
para expandir sus conocimientos y habilidades, que integra todas las
actividades formativas presenciales, online y blended. Alineado con
nuestra cultura de compañía recién creada y con el objetivo de mejorar
la vida de las personas a través de soluciones innovadoras de salud,
desarrollamos un Campus formativo trasformador. Con ello, nos aseguramos de la trasferencia de conocimiento experto y que nuestros
equipos tienen los conocimientos necesarios para aportar soluciones
de salud, garantizando agilidad, colaboración e integración.
Cada empleado cuenta con un itinerario formativo personalizado, estando el Campus estructurado en 22 aulas con espacios colaborativos para blogs y foros.
Después del primer año, hemos conseguido que el Campus sea el
centro de referencia formativo de abbvie España, realizando más
de 27.000 horas de formación, creando dos programas certificados
externamente con cursos presenciales y online, tanto obligatorios
como a demanda. Hemos involucrado a más de 30 expertos internos
para gestionar el conocimiento colectivo e interactivo, estando muy
orgullosos de que los números continúen creciendo.
Yolanda García, Directora de Recursos Humanos, abbvie
Con este proyecto se han realizado progresos en distintos ámbitos de la Cultura Meta: a nivel de comunicación, de trabajo en
equipo, de interacción entre áreas, de innovación en las formas
de hacer, de satisfacción de clientes, de gestión del talento…
El proyecto ha supuesto una oportunidad para probar formas
diferentes de trabajar, de organizarse, de liderar en un entorno
en el que, a priori, el impacto de las posibles equivocaciones
era limitado.
Pedro Morella Mezo,
Director de RRHH y Organización,
Sanofi Pasteur MSD
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BEST PEOPLE PRACTICES
Ministry of Fun
Admiral Seguros es la Empresa a la que le gusta que sus empleados/as se diviertan. Tenemos una clara orientación al trabajo en equipo, a trabajar duro para cumplir con nuestros objetivos, a dar el mejor servicio a nuestros
clientes, para lo que utilizamos toda nuestra energía, optimismo, con la firme convicción de conseguirlo. Nos
apasiona lo que hacemos y queremos divertirnos haciéndolo.
MOFA (Ministry of Fun) es una Best Practice que tiene una implicación directa y positiva sobre nuestro clima
laboral. La diversión es muy importante, nos ayuda a mantener el equilibrio entre nuestras responsabilidades y
una buena salud mental.
Dedicamos un presupuesto mensual,
que entregamos cada mes a un departamento, para que se responsabilice de
organizar una actividad de entretenimiento en la que pueda participar toda la
compañía durante la jornada laboral. Que participe la mayor cantidad de
empleados/as posible solo depende de una comunicación estimulante
con poder de convocatoria.
La involucración, la creatividad son claves para su éxito. Su preparación
fortalece y refuerza el espíritu competitivo y el compañerismo.
El MOFA es un elemento de diferencia cultural que genera compromiso
y consigue resultados.
Isabel Arribas,
Dirección de Personas y Comunicación Interna,
Admiral Seguros (Balumba & Qualitas Auto)
¿Cuánto invierte su empresa cada año
en consolidar y mejorar su reputación?
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Best
Workplaces 2015
España
LAS
MEJORES
pymes PARA TRABAJAR
Las pymes son el pilar sobre el que se sostiene la economía española y constituyen la principal fuente de creación y fomento del empleo. Además, su papel sigue siendo clave en la generación de talento, difícil de retener debido a que tradicionalmente los empleados tienden a continuar
su carrera profesional en empresas de mayor dimensión.
Por todo ello, En 2011 Great Place to Work® España apostó por las Pymes y publicó la primera lista Best Workplaces Pymes, pionera en reconocer
en España a este importante sector de empresas.
El objetivo del proyecto es dar a cualquier tipo de organización, que tenga entre 20 y 49 empleados, la posibilidad de medirse y compararse con
las Mejores Empresas en España. La consecuencia es la publicación de los Best Workplaces Pymes a finales de año, que para Great Place to
Work® representa un referente en la gestión integral de personas en nuestro país. Además, en el caso de las empresas que tienen un crecimiento rápido del negocio y de su plantilla, la herramienta Trust Index© supone un indicador interno muy importante, ya que les ayuda a fomentar que
la cultura y los valores sean una realidad del día a día, a pesar de estar centrado en el negocio y en el volumen creciente de las incorporaciones.
Según los resultados de 2014, las 20 Mejores Pymes en España obtuvieron un crecimiento del 15% durante el último año, crearon 130 nuevos
puestos de trabajo, y el 84% establecía horario flexible. Más de mil empleados participaron en nuestro proceso de diagnóstico organizacional, y los
datos obtenidos de nuestro estudio ofrecieron cifras muy optimistas en términos de confianza, credibilidad, orgullo de pertenencia y compañerismo.
BEST WORKPLACES PYMES 2014
1
Cyberclick Group
11
ExoClick SL
2
Appszoom
12
Axon Partners Group
3
Laboratoires Quinton
13
Vygon SAU
4
MUWOM
14
Doctoralia
5
Rastreator.com
15
King-eClient, S.L.
6
INCENTRO EIM SERVICES ESPAÑA S.L.
16
WOOX INNOVATIONS
7
PREMATECNICA
17
Enzyme Advising Group
8
Fiabilis Consulting Group
18
Bonduelle
9
QVISION
19
ticketea
10
CITY SELF STORAGE
20
Titania, ensayos y Proyectos Industriales
Francisco Javier Coll Sánchez,
CEO Laboratoires Quinton
Laboratoires Quinton, 3er Best
Worksplaces Pymes 2014: es el
merecido resultado del trabajo de
un equipo comprometido multidireccionalmente, con alto sentimiento de pertenencia y con unos
valores propios muy interiorizados.
Sitúa, internamente, la confianza,
la credibilidad, el respeto y el orgullo al máximo nivel.
Ser Best Worksplaces Pymes ha permitido a Quinton atraer el talento,
pero sobre todo retenerlo, lo que nos ayuda a formar un equipo altamente competitivo así como humildemente cálido.
Las últimas incorporaciones no han necesitado de procesos de selección, hemos atraído a nuestra organización personas altamente convencidas de nuestro proyecto y alineados en nuestros valores, sin necesidad de buscarlos.
Somos hoy en día marca empleadora, referencia como pyme, y nos encanta remitiros a esta filosofía organizacional con nuestro vídeo ganador
de la 1ª edición del concurso de vídeo “Nos apasiona nuestro lugar de
Trabajo”. Es el vivo ejemplo de cómo somos. En él, desnudamos nuestra
filosofía de proyecto integral.
Ser proyecto integral es un posicionamiento que mejora nuestros balances, así como nuestro saber hacer, día a día.
David Tomas,
CEO de Cyberclick
Para nosotros ser un Best Workplaces
supone el mayor reconocimiento que
podemos obtener.
Uno de los valores que tenemos como
empresa es “Always find a better way”.
Esto incluye tanto mejorar el servicio
a nuestros clientes, como encontrar la
fórmula idónea para crear puestos de
trabajo donde la felicidad se tenga en
cuenta, y puedas mejorar cada día como
persona y como profesional. Haber conseguido que se nos reconozca en este
aspecto nos llena de orgullo.
Además, es una gran satisfacción haber
tenido la oportunidad de recibir tantos
mensajes felicitándonos por querer innovar en la organización de la empresa y la relación entre las personas que la hacen posible.
Ser un Best Workplaces nos ha permitido dar a conocer más nuestros
valores y forma de ser, y esto también es un buen reclamo para personas que están alineadas con nuestra filosofía estén interesadas en formar
parte del equipo.
La distinción de ser una de las Mejores Pymes para Trabajar en España es,
sin duda, una gran motivación para seguir apostando por las personas y
formar parte de este cambio cultural en el entorno laboral.
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Best
Workplaces 2015
España
CONSTRUYENDO
UN GRAN LUGAR
PARA TRABAJAR
CON TUS COLABORADORES
I
maginad que preguntásemos a diferentes
colectivos: “¿quién construye un Gran Lugar para Trabajar?”, ¿La empresa?, ¿El management?, ¿Los colaboradores? Seguramente, no habría un criterio único, no tendríamos
una sola respuesta, y esta dependería mucho
del colectivo al que nos dirigiésemos.
Hace varios años, cuando presentábamos el
diagnóstico de ambiente organizacional a las
empresas nos comentaban: “Y ahora, ¿cuáles son los próximos pasos a seguir?, ¿Cómo
podemos aprovechar la experiencia de Great
Place to Work® para mantenernos o mejorar
el ambiente organizacional de los diferentes
colectivos?”
De la necesidad de nuestros clientes surgieron los proyectos del área de Transformación
Cultural. Empezamos trabajando con los
managers, porque ellos son los impulsores
principales del cambio, continuamos con directores por ser embajadores del proyecto
Great Place to Work® en las empresas, y el
año pasado proseguimos con los colaboradores sin personas a cargo. Son ellos los
que determinan si estamos trabajando o no
en la línea adecuada.
La importancia de compartir una misión, visión, valores y vivirlos es fundamental para
que cualquier iniciativa de cambio y/o transformación sea exitosa. No velar por el cumplimiento y el respeto de este principio supone
la pérdida de la confianza y la pasión en los
equipos de trabajo.
Al comenzar a desarrollar la línea de actuación, focalizada en “Construir un Gran Lugar
de Trabajo con los colaboradores”, nos llamaron la atención varios puntos importantes:
• iEn la mayoría de las empresas siempre hay
distancia considerable entre el Trust Index®
del management y el de los colaboradores,
siendo estos últimos los que poseen un
Trust Index® más bajo.
• Cuando profundizamos en la opinión de
los colaboradores realizando Trust Audit©
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descubrimos la opinión generalizada por
parte de los colaboradores de que solo el
management de las compañías tiene responsabilidades a la hora de generar un
Great Place to Work®.
Se me viene a la mente una frase de Raciel Sosa, conferenciante de Great Place
to Work® México, “algunos colaboradores son como plantitas; están deseando
que los rieguen para florecer”. Estarán de
acuerdo conmigo en que esta percepción
es necesario cambiarla y para ello, el gran
reto es hacer corresponsables a los colaboradores, es decir, entender que generar un
“Generar un Gran
Lugar para Trabajar
es responsabilidad
compartida de empresa,
management y
colaboradores”
Gran Lugar para Trabajar es responsabilidad
compartida de empresa, management y
colaboradores. Aquí está la respuesta a la
pregunta con la que iniciábamos este artículo. Para ser conscientes del concepto
de corresponsabilidad, los colaboradores
deben estar dispuestos a entregar lo mejor
de sí para conseguir que esto ocurra. Dicho
así: no solo los líderes son responsables de
generar confianza en su grupo de trabajo,
los colaboradores también tienen parte de
esta responsabilidad.
Sensibilizar es el primer paso para que los
colaboradores tengan un rol activo en generar un Gran Lugar para Trabajar e impactar
directamente en los resultados de negocio.
Para ello, es necesario abordar la actitud de
los colaboradores a la hora de enfrentarse
a su jornada laboral. Tener una actitud constructiva y resiliente nos ayuda a alcanzar los
objetivos y persistir en los esfuerzos a largo
plazo. Nunca es tarde para hacer un cambio
de actitud y pasar de ser un colaborador reactivo a proactivo.
Una vez que hemos sensibilizado a los colaboradores sobre el concepto de corresponsabilidad, es necesario que se sientan como
verdaderos protagonistas a la hora de generar confianza en su zona de impacto: cómo y
qué puedo aportar en mi día a día, comenzar
a hacernos responsables de lo que hacemos
o dejamos de hacer, de lo que decimos o dejamos de decir, etc.
Tan importante es la actuación de los colaboradores a nivel individual como lo es su interacción con el resto del equipo. Formar parte
de un equipo de trabajo y sentirse dentro de
un mismo barco son características de los
colaboradores de los Grandes Lugares para
Trabajar. Los colaboradores agradecen que
se les tenga en cuenta en las decisiones
que afecten a su ambiente de trabajo. Por
tanto, incorporar la escucha activa y empática al ADN de nuestras relaciones no es una
recomendación, es una necesidad. Este tipo
de escucha nos permite poner en valor con
nuestros colaboradores todo lo que hacemos
en el entorno de empresa.
Por último, tener colaboradores fans es clave para tener clientes fans. Trabajar la “experiencia de empleado” para conseguir que los
colaboradores sean también nuestros embajadores dentro y fuera de la empresa. Esto no
es un hecho aislado, sino que es un modo de
hacer las cosas y de cómo viven la cultura de
la compañía los colaboradores. ¿Quién puede
ser el mejor representante de nuestra compañía ante nuestros clientes? ¿Quién dará lo
mejor de sí para alcanzar los objetivos de negocio de la compañía?
Si quieres profundizar en cómo “Construir
un Gran Lugar para Trabajar con tus colaboradores” no dudes en contactarnos.
Fernanda Armada
Cultural Transformation - Consulting
Great Place to Work® España
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